Cadena Critica by shianling.ben

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Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción Arq. Derby González Profesor de la Materia “Planeación, Programación y Control de Proyectos” Autores Ing. Shianling Ben Torres 1070009 Ing. Luis Perez Caceres 1072832 Ing. Omar Javier Calcagno 1032289 Arq. Fidel Medina Reyes 1072429 ©2018, Editorial INTEC Av. De Los Próceres, Sector Los Jardines del Norte, Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana www.intec.edu.do 1era. Edición, Santo Domingo, República Dominicana, Año 2018 Derechos Pendientes No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio ya sea electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Impreso en Santo Domingo, República Dominicana ©Grupo #3, 2018

Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC Área de Ingeniería Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción (MAC) Seminario de la Construcción INO-507 | Sección: 01 Profesor: Arq. Derby González Cadena Crítica Ing. Shianling Ben Torres Ing. Luis Perez Caceres Ing. Omar Javier Calcagno Arq. Fidel Medina Reyes

ID: 1070009 ID: 1072832 ID: 1032289 ID: 1072429

Grupo 3

Santo Domingo, República Dominicana Abril del 2018

Facilitador

Arq. Derby González Arquitecto graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD). Máster en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor Universitario en la Carrera de Ingeniería Civil, y en la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC), en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Asesor metodológico de las tesis en el Programa de Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC) del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

autores

Ing. Shianling Ben Torres

Ingeniero egresado de la universidad iberoamericana (UNIBE), en el año 2011. Actualmente estudiante de la Maestría en ciencias de la Administración de la construcción. Actualmente laborando como Ing. Residente y supervisor de obras para Ben Gil & Asociados.

Ing. Luis Eduardo Pérez Cáceres

Ingeniero egresado de la Universidad Iberoamericana (UNIBE), en el año 2014. Actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción. Actualmente Gerente General de la compañía constructora “INVERSIONES DGP”.

Arq. Omar Javier Calcagno

Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 2010. Actualmente estudiante de la maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción. Trabaja como Supervisor de Obras de la Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santo Domingo (CAASD).

Arq. Fidel Medina

Arquitecto egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), en el año 2014. Actualmente estudiante de la maestría administración de la construcción. Trabaja como Analista de costos en el ministerio de obras públicas y comunicaciones, MOPC.

prólogo Este libro presenta un interesante tema: el Método de Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM), un método que viene a revolucionar el mundo de la gestión de proyectos ya que permite administrar los proyectos con mayor rapidez y menos recursos. En tanto, da solución a dos problemas importantes de los proyectos: cumplir con el presupuesto establecido, y el tiempo planificado. Se puede considerar que este método es joven ya que aparece a finales de los años 1990, en contraste con los demás métodos tradicionales de gestión de proyectos, como Gantt, Método del Camino Crítico (CPM), y Método PERT, que se utilizaban desde antes de la década de los sesenta. En este documento se le aplicara el Método de Cadena Crítica (CCPM) a un Proyecto de Ingeniería Civil, en específico, a la Construcción de un Aula Inicial. Un proyecto llamativo, debido a las actividades de carácter especial que conlleva. Se implementarán los pasos propuestos por el Dr. Eliyahu Goldratt, creador del Método de Cadena Crítica (CCPM), para la planificación del Proyecto de Construcción de un Aula Inicial. A la vez, explicando los conceptos básicos de este Método, así como las ventajas de su utilización. La importancia de la utilización del Método de Cadena Crítica (CCPM) radica en que ofrece mayores garantías de éxito debido a que permite entregar los proyectos dentro del plazo acordado, ahorrar recursos, y proporcionando minimización del riesgo.

prefacio Los gerentes de proyecto tienen como propósito alcanzar un triple objetivo: conseguir el alcance requerido, dentro del plazo establecido y ajustándose al presupuesto designado para el proyecto. Esto provoca que exista una gran presión por ofrecer plazos de entrega cada vez más cortos, y que son muy difíciles de cumplir. La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (Critical Chain Project Management “CCPM”) surge como solución de la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints “TOC”) para el problema de asignación de recursos y gestión de los tiempos de ejecución en el entorno de proyectos. Este novedoso método revolucionó el modo de gestión y programación de proyectos, debido a que supera las limitaciones de los métodos tradicionales, como el Método del Camino Crítico (CPM). La importancia de este método radica en que toma en cuenta el manejo de la incertidumbre que provoca que los proyectos, en su mayoría, no se terminen en el tiempo planificado, con el costo esperado y la calidad establecida. El Método de la Cadena Crítica (CCPM), además de estimar la red de tareas de mayor duración de un proyecto dado, con sus correspondientes recursos, proporciona habilidades de gestión que permiten reducir algunas tendencias comunes de trabajo que perjudican la gestión de proyectos y cuyo orígenes están fuera del control del gerente de proyectos como son: el Síndrome del Estudiante, este provoca que el inicio de cada actividad sea postergado hasta el último momento posible, y la Ley de Parkinson, la cual prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo el tiempo asignado para su ejecución. Por todas estas razones, el estudio de este tema resulta de gran interés, ya que abarca la gestión de proyectos desde una perspectiva novedosa.

índice Introducción 13 cadena crítica

1.1 definición

1.2 ANTECEDENTES

1.3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

1.4 pasos para

su aplicación

1.5 METODOLOGÍA DE CADENA CRITICA

1.6 TÉRMINOS UTILIZADOS EN EL MÉTODO

1.7 Ventajas

1.8 desVentajas

1.9 Metodología Utilizada

Proyecto 31 2.1 Descripción del Proyecto

2.2 Planimetría

2.3 Especificaciones técnicas

2.4 pRESUPUESTO POR PARTIDA

2.5 pRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

2.6 Lista de Actividades

2.7 política de pago y flujo de caja

2.8 Programación Calendarizada

2.9 Distribución de Recursos

matrices 87 3.1 Matrices de Secuencia y Antecedentes

3.1.1 Matriz de secuencias

3.1.2 Matriz de antecedentes

3.1.3 Matriz híbrida

3.2 Matriz de tiempos

3.3 Matriz de Tiempo Goldratt

3.4 Matriz de Información

3.5 Matriz de Secuencia con Limitaciones

3.6 Matriz de Riesgos

redes 99 4.1 Red a Tiempo Estándar con Vencimiento Sucesivo

100

4.2 Red de Barras a Tiempo Estándar con

102

Vencimiento Sucesivo 4.3 Red de Barras a Tiempo Goldratt

104

4.4 Red de Barras a Tiempo Goldratt Aplicado

106

4.5 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Buffers

108

4.6 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Limitaciones

110

4.7 Red de Barras a Tiempo Goldratt con

112

Solución de Limitaciones

4.8 Red de Barras a Tiempo Goldratt con

Iniciación Tardía

4.9 Red de Barras a Tiempo Goldratt con

114 116

Calendarización

4.10 Red Programada Calendarizada

118

Glosario de Términos

120

Recomendaciones 123 INFOGRAFÍA 124 Conclusión 127 Bibliografía 128 Internetgrafía 129 evaluación 132

introducción El presente libro “Cadena Crítica” nos place presentar el Método de Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM) desarrollado por el Dr. Eliyahu Goldratt en el año 1997. Este método da solución a las interrogantes planteadas por la Teoría de las Restricciones o Theory of Constraints (TOC), planteada por el autor Eliyahu Goldratt. Conocer este tema es de suma importancia, debido a que este método supera las limitaciones o inconvenientes que las demás técnicas de gestión de proyectos tradicionales presentan al gerente de proyectos. De manera general, Cadena Crítica se define como un método de gestión de proyectos que se basa en la Teoría de las Restricciones, que permite reducir los plazos de entrega de los proyectos, cumpliendo con los presupuestos y especificaciones requeridas. De manera específica, se aplica el Método de Cadena Crítica (CCPM) a un Proyecto de Construcción de un Aula Inicial, siguiendo los pasos recomendados por el autor Eli Goldratt, y elaborando cada una de las redes que resultan de la aplicación del método. Además, se incluye de forma inicial, información básica sobre este novedoso tema, como es la definición del mismo, sus antecedentes, ventajas que proporciona la utilización de éste, así como los pasos que se deben seguir para su aplicación. El Método de Camina Crítica (CCPM) representa una herramienta esencial en la administración exitosa de proyectos, por esta razón el interés en que los gerentes de proyectos tengan conocimiento del mismo y comprendan los pasos para su correcta aplicación.

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1.1 definición

El Método de Cadena Crítica es un método de gestión de proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. Goldratt descubrió que los proyectos se alargan hasta su plazo máximo provocando así sufrir retrasos originados por otras eventualidades cuya raíz esta fuera del Proyect Manager. A diferencia de otras técnicas empleadas en la administración de proyectos, como Gantt o Pert / CPM, que llevan utilizándose desde antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de la cadena crítica, es relativamente joven. En la ejecución de varios proyectos simultáneamente siempre existirán limitaciones en la disponibilidad sincronizada de los recursos, por lo que la Cadena Crítica es siempre más efectiva que la tradicional ruta crítica. Goldratt descubrió que es bastante habitual el hecho de que los proyectos se alarguen hasta su plazo máximo. Ello provoca que sea más plausible el sufrir retrasos ocasionados por otras circunstancias cuyo origen está fuera del control del project manager. Por tal razón la aplicación del Método de Cadena Crítica nos define un plazo mínimo para que el proyecto se terminase y nos implanta impedimentos que nos ayuden a no perder esa alineación de secuencias con las actividades de menor duración (OBS, 2016).

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1.2 ANTECEDENTES

Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, “Critical chain”, donde se expone en qué consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su conocimiento en la materia le permitió desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados en la mitad de tiempo. Cadena Crítica de Gestión de Proyectos se basa en métodos y algoritmos derivados de la Teoría de las Restricciones. La idea de CCPM se introdujo en 1997 en Goldratt ‘s libro de Eliyahu M., Cadena Crítica. Aplicación de CCPM ha sido acreditado con la consecución de proyectos de 10% a 50% más rápido y / o más baratos que los métodos tradicionales (es decir, CPM, PERT, Gantt, etc.), desarrollado desde 1910 hasta 1950 (Baez, 2013). La teoría de las limitaciones (Theory of Constraints-TOC), cuyo autor es Elihahu M. Goldratt, tiene su origen a comienzos de los años 80. La idea básica de la misma es que todo sistema cuenta con al menos una limitación o “cuello de botella” (CB), y que en base a la aplicación de una serie de reglas, centrándose en los CB-s, es posible optimizar el resultado del sistema.

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1.3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS CCPM La planificación y gestión de proyectos con CCPM (Critical Chain) se basa en tres principios:

2 1 Identificar el camino crítico del proyecto y las tareas que lo componen.

Dar prioridad a las tareas dentro del camino crítico, ya que estas determinarán la finalización del proyecto.

3 Subordinar el resto de tareas a las tareas en el camino crítico.

Estos principios definen las principales diferencias entre CCPM (Critical Chain) y la forma tradicional de planificar proyectos (CPM-PERT). Cuando planificamos con CCPM (Critical Chain) existen dos diferencias respecto a la planificación tradicional (CPM-PERT): La duración de las tareas se considera de forma indeterminista (variable dentro de unos límites), lo cual difiere de la visión tradicional que define una duración determinada. Por tanto en Cadena Crítica no diremos que una tarea dura X días, sino que esta puede durar de X0 a X1 días. Por otro lado, Cadena Crítica no permite la multitarea y realiza la planificación considerando siempre una dedicación completa del recurso a lo largo de toda la tarea. En la práctica, el hecho de no cambiar de una tarea a otra implica un plazo de ejecución menor al incrementar la eficiencia. 18

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1.4 pasos para su aplicación La teoría de restricciones se basa en 4 pasos para aplicarse, los cuales son los siguientes: 1

La implantación es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema). Por lo que se busca reducir en un 50% el tiempo de las actividades. 2

Se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y a los recursos que tenga el proyecto. 3

Insertar un amortiguador del proyecto al proyecto final del proyecto completo reducido en un 50%. 4

Proteger la cadena critica de la falta de disponibilidad de los recursos. Estos amortiguadores deben garantizar la llegada de los recursos de la ruta critica.

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1.5 METODOLOGÍA DE CADENA CRITICA PLANIFICACIÓN Un plan de proyecto se ha creado en gran parte la misma manera que con la ruta crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de terminación de cada tarea de partida lo más tarde posible. Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duración agresiva. La secuencia más larga de las tareas de nivelado de recursos que conducen de principio a fin del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminará a finales, de modo que la variación en el transcurso del proyecto debe ser cero. Reconociendo que las tareas son más propensas a tomar más en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, o por otras razones, “buffers” se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados financieros. El “extra” la duración de cada tarea en la cadena crítica-la diferencia entre el “seguro” la duración y el 50% de la duraciónse reunieron en un búfer en el final del proyecto. De la misma manera, los tampones se recogen al final de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crítica. Es la fecha al final del búfer de proyecto que se comunica a stakedholders externos como la fecha de entrega. Por último, se establece una línea de base, que permite el control financiero del proyecto.

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PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN VIGILANCIA 21

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EJECUCIÓN Cuando el proyecto esta listo para ponerse en marcha, la red del proyecto es fijo y el tamaño del búfer es “cerrado” (es decir, su duración prevista no podrá ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y financiera rendimiento. Sin holgura en la duración de las tareas individuales, los recursos se alientan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar la mala múltiples tareas, y esto se hace por el suministro de información prioridad a todos los recursos. Debido a duración de las tareas se han previsto en la duración probabilidad del 50%, existe una presión sobre los recursos para completar las tareas críticas de la cadena lo más rápido posible, el síndrome de la superación de los estudiantes y la Ley de Parkinson. Es evidente que el comienzo de una determinada tareaestá condicionado por la finalización de la(s) que le precede(n), lo que puede dar lugar a dos situaciones diferentes que respectivamente se definen como linealidad (Existencia de una única predecesora) e integración (Más de una predecesora). La segunda tiene una mayor probabilidad de retrasarse, pues bastará con que una sola de las predecesoras se retrase. La probabilidad de que una actividad se retrase será pues tanto mayor cuantas más predecesoras haya, siendo lo esperable en un proyecto que éste encierre múltiples situaciones de ambos tipos. Esto último hace que se concluya que existe una dependencia adicional entre tareas, la debida a la dependencia de disponibilidad de recursos, lo que puede suponer una dependencia entre tareas que a nivel de contenidos no tienen relación alguna

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VIGILANCIA La supervisión es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de Cadena Crítica. Debido a las tareas individuales pueden variar en la duración de la estimación del 50%, no tiene sentido tratar de forzar todas las tareas para completar “a tiempo”; las estimaciones nunca serán un perfecto. En su lugar, monitoreamos los topes que se crearon durante la etapa de planificación. Un gráfico de fiebre o gráfico similar puede ser fácilmente creado y publicados para mostrar el consumo de búfer en función de la terminación del proyecto. Si la tasa de consumo de búfer es baja, el proyecto está en el blanco. Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampón poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes de recuperación se deben desarrollar para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crítico (más o menos: la tasa en todo el tampón puede esperar que se consuma antes de que finalice el proyecto, lo que resulta en la terminación de retraso).

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1.6 TÉRMINOS UTILIZADOS EN EL MÉTODO Inventario:

Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretendiera vender en un futuro.

Síndrome de fin de mes:

Nos controlamos a comienzo de mes (en los costos) pero al final de mes nos olvidamos.

Síndrome del estudiante:

Se refiere al tiempo que consigues de protección y una vez lo obtiene lo desperdicias porque tienes suficiente tiempo para hacer la tarea.

Restricciones físicas:

Cuando la limitación pueda ser relacionada con un factor tangible del proceso de producción.

Restricción de Mercado:

Si existe el impedimento por la demanda de sus productos o servicios, esta puede satisfacerla dependiendo de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio y rapidez de respuesta).

Restricción de capacidad:

Es el resultado de tener algún equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Restricción de Políticas:

se produce cuando la empresa ejecuta prácticas y procedimientos que son contrarios a su productividad. 24

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Restricción Logística:

Restricción o impedimento en el sistema de planeación y control de producción.

Restricción de Materiales:

La carencia de material en el plazo del tiempo es resultado de mala programación, asignación o calidad.

Cuello de botella:

es algún tipo de recurso cuya cabida sea menor o igual a la demanda que genere este.

Evento Dependiente:

Estos están condicionados a otros.

Fluctuaciones Estadísticas:

son diferentes duraciones en la realización rutinaria de cierta actividad.

Gasto de Operación:

se refiere a todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario.

Método sistémico:

Afirma que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual en cada uno de los recursos, de lo contrario, solo unos pocos podrán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.

Buffer (Amortiguador):

Es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duración determinada, que se añade en un punto concreto del cronograma del proyecto al objeto de tener en cuenta posibles desviaciones de las actividades. 25

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1.7 Ventajas La aplicación del Método de Cadena Crítica (CCPM) para la Gestión de Proyectos presenta las siguientes ventajas: • Representa una oportunidad para reducir los tiempos de ejecución de los proyectos (Ernest, 2016). • Permite focalizar los esfuerzos de control y seguimiento del proyecto en aquellas tareas de mayor importancia, facilitando su gestión (Garriga, s.f.). • Facilita el cálculo de márgenes durante la fase de planificación y permite situarlos de forma eficaz (Garriga, s.f.). • Permite reducir los plazos de entrega de los proyectos sin reducir el margen de confianza de las planificaciones (Garriga, s.f.). • En organizaciones que trabajen con múltiples proyectos simultáneamente, este método permite optimizar el resultado de la organización, no únicamente el de los proyectos de forma individual (Garriga, s.f.). • Optimización de los recursos al ejecutar el proyecto (González, 2014). En ocasiones puede representar un ahorro de los recursos del proyecto. • Proporciona mayor confiabilidad en la entrega de proyectos (González, 2014). • Permite una toma de decisiones más sencilla que conduce a una toma de acciones mucho más eficaz (OBS Business School, s.f.). • Concentra la atención en pocas actividades prioritarias, las críticas, por lo que es más sencillo ganar en foco hacia los amortiguadores (buffers) y las prioridades de proyecto (OBS Business School, s.f.). • Permite un alineamiento de todos los participantes del proyecto con los objetivos estratégicos. En vez de cada equipo o cada individuo luchen por sus metas específicas (OBS Business School, s.f.).

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1.8 desVentajas El Método de la Cadena Crítica (CCPM) posee muchas ventajas cuando se aplica correctamente a los proyectos, estas fueron explicadas en la parte anterior. Sin embargo, este método también cuenta con una desventaja que impide que su aplicación sea tan famosa como los demás métodos tradicionales de gestión de proyectos, esta se cita a continuación: Este método requiere un cambio de visión organizacional y de comportamiento en todos los miembros del equipo, para que las instituciones no le quieran quitar la mitad del tiempo a toda actividad y las personas no sientan que solo le dan la mitad del tiempo para ejecutar una tarea (González, 2014). Dicho de otra manera, el inconveniente que encuentra la aplicación del Método de Cadena crítica (CCPM) en la gestión de proyectos, es el esfuerzo y el tiempo que requiere la cultura de empresa para incorporar los patrones que este método exige. El cambio de mentalidad ha de tener en cuenta aspectos como el dejar de lado la multitarea o el relegar la responsabilidad sobre la duración de una actividad y priorizar el papel de los amortiguadores (OBS Business School, s.f.).

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1.9 Metodología Utilizada La elaboración de este libro titulado “Cadena Crítica” como Proyecto Final de la asignatura Seminario de la Construcción parte del Programa de la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC) siguió los lineamientos dados por el Profesor Arq. Derby González, junto con las explicaciones dadas por el autor Dr. Eliyahu Goldratt en sus obras: “La Meta” y “Cadena Crítica”. Se escogió un proyecto que contara con una cantidad reducida de actividades, y que tuviera cierta originalidad, de ahí surge nuestro interés en utilizar para este libro como proyecto base, la “Construcción de un Aula Inicial”. Este proyecto nos proporciona actividades particulares que resultaron interesantes a la hora de elaborar este documento. Antes de aplicar el Método de la Cadena Crítica (CCPM) al proyecto asignado, se realizaron las lecturas e investigaciones de lugar, utilizando la bibliografía antes mencionada, y fuentes de páginas de internet, incluyendo artículos, y escritos académicos de diversas universidades internacionales. Luego de tener los conocimientos teóricos se inició la aplicación del Método de la Cadena Crítica (CCPM) al Proyecto de Construcción de un Aula Inicial cuyos resultados se mostrarán en los capítulos siguientes de este libro. 28

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Proyecto

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2.1 Descripción del Proyecto El objetivo de este libro es aplicar el Método de la Cadena Crítica (CCPM) a un proyecto de construcción. Para esto se escogió la Construcción de un Aula Inicial en la ciudad Barahona, República Dominicana. El Grupo #3 es propietario de este Proyecto, aportando los diseños del mismo, y la planificación para ejecutar este proyecto en el tiempo deseado. Se utilizó el Método de la Cadena Crítica (CCPM) desarrollado por el Dr. Eliyahu Goldratt como sistema de gestión del tiempo de este proyecto. Para la realización de este libro, se realizó el estudio, diseño y ejecución del Proyecto de Construcción de un Aula Inicial, teniendo en cuenta cada detalle que conforma este tipo de edificación. El Aula Inicial se encuentra ubicado en un solar de 200 m2, teniendo un área de construcción de 122.40 m2. Los materiales principales que se contemplaron para la construcción de este proyecto son: bloques, cemento, acero y madera. Estos materiales, así como las actividades dónde serán utilizados serán detallados más adelante en el capítulo de “Especificaciones Técnicas”.

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2.2 Planimetría

Planta Arquitectónica Escala 1:150

Elevación Frontal Escala 1:150

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A continuaci贸n, se muestran los planos y secciones del Proyecto Construcci贸n de un Aula Inicial.

Elevaci贸n Lateral Derecha Escala 1:150

Elevaci贸n Lateral Izquierda Escala 1:150

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Sección Longitudinal A-A’ Escala 1:150

Sección Transversal C-C’ Escala 1:150

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Planta de Techo Escala 1:150

Elevaciรณn Posterior Escala 1:150

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2.3 Especificaciones técnicas Acontinuación, se adjuntan las Especificaciones Técnicas de cada una de las actividades del Proyecto Construcción de un Aula Inicial.

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2.4 pRESUPUESTO POR PARTIDA

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2.5 pRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

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2.6 Lista de Actividades Una lista de actividades se define como la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total (Montaño, 1990). A continuación, se adjunta la lista de actividades correspondiente al Proyecto de Construcción de un Aula Inicial.

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2.7 polĂtica de pago y flujo de caja

P R OY E C TO

Basado en el contrato del Proyecto, con respecto a la modalidad de pago, referimos que este tendrรก el pago de un inicial como avance de proyecto de un 20% del monto total, y pagos mensuales acorde a la programaciรณn previamente establecida durante la duraciรณn del proyecto.

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2.8 Programación Calendarizada Como se observa, los movimientos de dinero están en función de los días de ejecución programados de la red. Ahora sigue aplicar estos costos a la red programada calendarizada. Al momento de trazar esta red se necesita un punto de partida, ya sea definir la fecha de iniciación del proyecto o indicar la fecha de terminación. En este proyecto se fija la fecha de inicio al primero de agosto de 2017 (01 agosto de 2017). Al tener la fecha de inicio, en la parte superior de la red se anota la escala con las fechas calendario que corresponden a cada unidad de tiempo, y se mantiene la escala de la programación en la información de los nodos.

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2.9 Distribución de Recursos Recursos Físicos y Humanos

Se necesita hacer un pormenor de los recursos para conocer su disponibilidad en las fechas programadas. Al mismo tiempo debe indicarse, en caso de optimización, qué recursos adicionales son necesarios, para llegado el momento pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempo.

Cuadro de Distribución de Recursos

El cuadro de distribución de recursos es la esquematización de los recursos humanos y las necesidades de recursos físicos y económicos del proyecto con el fin de conocer la disponibilidad de estos en las fechas programadas.

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matrices

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Luego de tener la lista de actividades se procede a elaborar las matrices del Proyecto de Construcción de un Aula Inicial, Estas servirán de herramientas para graficar las redes del mismo.

3.1 Matrices de Secuencia y Antecedentes 3.1.1 Matriz de secuencias La matriz de secuencias es aquella que presenta cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. De manera general, existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades de un proyecto (Montaño, 1990):

a) Por antecedentes. b) Por secuencias. Cabe destacar que esta matriz es la que se utiliza para dibujar la red del proyecto. Además, se debe tener en cuenta que la información debe tomarse de cada una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas (Montaño, 1990). Con esta matriz se analiza la correspondencia entre las actividades, indicando el orden de precedencia de cada una e indicando las que se pueden ejecutar de manera simultánea. 88

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3.1.2 Matriz de antecedentes La matriz de antecedentes es aquella que indica cuĂĄles actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las demĂĄs actividades que aparecen en la lista. Se debe tener en cuenta que todas y cada una de las actividades deben tener al menos un antecedente (MontaĂąo, 1990).

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3.1.3 Matriz híbrida La Matriz Híbrida consiste en una matriz que combina la Matriz de Secuencias con la Matriz de Antecedentes, permitiendo una lectura sencilla y fácil de las relaciones que se dan entre las actividades de un proyecto. Esta matriz es explicada por el Profesor de la materia Seminario de la Construcción del Programa de Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC), el Arq. Derby Gozález.

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3.2 Matriz de tiempos La Matriz de Tiempo se encuentra compuesta por las siguientes cantidades estimadas por los responsables de los diferentes procesos que se dan en un proyecto (Montaño, 1990):

Tiempo Medio (M):

es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del encargado de la actividad.

Tiempo Óptimo (o):

es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran.

Tiempo Pésimo (p):

es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no prevista, entre otros. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto (Montaño, 1990). Para el caso específico de este proyecto “Construcción de un Aula Inicial” se utilizó la medida de días para realizar los cálculos necesarios para elaborar su Matriz de Tiempos correspondiente.

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3.3 Matriz de Tiempo Goldratt

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3.4 Matriz de Información La Matriz de Información es aquella que reúne tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos en una sola matriz, esta servirá para construir la red medida (Montaño, 1990).

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3.5 Matriz de Secuencia con Limitaciones

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3.6 Matriz de Riesgos

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Se conoce como Red a la representación gráfica por medio de barras de las actividades de un proyecto, mostrando sus eventos, secuencias, interrelaciones y la cadena crítica del mismo.

4.1 Red a Tiempo Estándar con Vencimiento Sucesivo La Red a Tiempo Estándar consiste en la representación gráfica de la Matriz de Información donde se presentan las relaciones de dependencia de las actividades que componen el Proyecto, y el tiempo estándar de duración de cada tarea, estas tienen una desviación estándar (68%) de probabilidad de suceder en el tiempo programado.

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4.2 Red de Barras a Tiempo Estรกndar con Vencimiento Sucesivo 102

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4.3 Red de Barras a Tiempo Goldratt La Red de Barras a Tiempo Goldratt consiste en la representación gráfica por medio de barras de los tiempos Goldratt de las actividades del Proyecto. El tiempo Goldratt representa un 96% de probabilidad de ejecución de las actividades en el tiempo programado, en contraste con el 68% de probabilidad que ofrecía la Red de Barras a Tiempo Estándar.

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4.4 Red de Barras a Tiempo Goldratt Aplicado 106

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4.5 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Buffers A continuaciรณn, se muestra la Red de Barras a Tiempo Goldratt con Buffers tanto del Proyecto como los de Alimentaciรณn aplicados al Proyecto.

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4.6 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Limitaciones La Red de Barras a Tiempo Goldratt con Limitaciones surge de plantear las actividades que poseen conflictos de recursos, las cuales tenían alguna relación de simultaneidad. Esta red resulta de remover la simultaneidad de las actividades escogidas, y se procede a colocar una detrás de la otra, afectando el tiempo de duración total del Proyecto.

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4.7 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Soluciรณn de Limitaciones La Red de Barras a Tiempo Goldratt con Soluciones a Limitaciones es aquella red que resulta de solucionar las limitaciones, donde las actividades que fueron afectadas por estas son reposicionadas en la red. Se puede observar que una antecede a la otra, el tiempo de duraciรณn del proceso aumenta, y de manera general, todas las actividades del Proyecto cambian sus tiempos de inicio y de terminaciรณn.

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4.8 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Iniciación Tardía En la Red de Barras a Tiempo Goldratt con Iniciación Tardía las actividades del Proyecto son llevadas hasta el tiempo más tarde en que pueden iniciarse.

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4.9 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Calendarización La Red de Barras a Tiempo Goldratt con Calendarización y Alarma de Recursos es resultado de crear un calendario de los días en los que serán ejecutadas cada una de las actividades del Proyecto (los días se colocan en la escala superior), y se procede a asignar alertas a las actividades para avisar a los encargados la necesidad de algún recurso, para así tomar las medidas necesarias.

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4.10 Red Programada Calendarizada 11 8

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Glosario de Términos Actividad:

Serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.

Buffer:

Es el tiempo de protección que resguarda una actividad de las interrupciones del día a día. En el Método de Cadena Crítica (CCPM) se colocan al final de las cadenas de actividades según sea su tipo, alimentación o de proyecto.

Cadena Crítica:

Es la cadena más larga de tareas dependientes en un proyecto. Esta tiene en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.

Cadena:

Es un camino o ruta de actividades dependientes en un proyecto.

Costo:

Es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio.

Cuello de Botella:

Fase de un proceso productivo que es más lenta que otras, provocando el atraso del proceso de producción global.

Estimaciones:

Es el proceso de encontrar una aproximación sobre una medida, puede ser tiempo, dinero o cualquier otro recurso de un proyecto. 120

Gestión de Proyectos:

Es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible.

Planificación:

Consiste en el proceso de establecer metas y escoger la mejor manera de alcanzarlas, y una vez se tenga todo claro pueda emprenderse la acción.

Presupuesto:

Es el cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que implicará un determinado proyecto.

Programación:

Se refiere a idear y ordenar las acciones que se realizarán en el marco de un proyecto.

Proyecto:

Conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo.

Recursos:

Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia.

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Red:

Representación gráfica por medio de barras de las actividades de un proyecto, mostrando sus eventos, secuencias, interrelaciones y la cadena crítica del mismo.

Restricción:

Es todo aquello que impide el logro de la meta de un sistema o empresa.

Sistema:

Es un módulo ordenado de elementos que se encuentran interrelacionados y que interactúan entre sí.

Tarea:

Aquella obra o trabajo que generalmente demanda de parte de quien la lleva a cabo cierto esfuerzo y que se realice durante un tiempo limitado.

Teoría:

Se entiende como un sistema lógico que se establece a partir de observaciones, axiomas y postulados, y persigue el propósito de afirmar en qué condiciones se llevarán a cabo ciertos supuestos. 122

Recomendaciones Luego de ver el interesante tema del Método de Cadena Crítica (CCPM) y conocer cómo se aplica a un proyecto de construcción, se pudieron observar las numerosas ventajas que proporciona a los gerentes de proyecto, así como a la ejecución global del mismo. Durante la elaboración de este libro, dicho método fue aplicado al Proyecto “Construcción de un Aula Inicial”. Al estudiar este tema, vemos preciso la recomendación de que se dé a conocer más, ya que plantea importantes herramientas que permiten el desempeño exitoso de proyectos. Vimos en la parte de Desventajas del Método de Cadena Crítica que el principal inconveniente de este novedoso método es el cambio en la cultura organizacional de las empresas debido a las prácticas tradicionales de gestión de proyectos que llevan mucho tiempo en uso. Por esta razón, se debe impulsar que los gerentes de proyectos, y encargados de procesos, empiecen a investigar sobre este tema, asistir a cursos o diplomados, de modo que este método pueda ser implementado en las empresas. La implementación del mismo representará un ahorro tanto en tiempo como en dinero.

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INFOGRAFÍA

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El Método de Camino Crítico (CCPM) es un novedoso método que proporciona una forma diferente de planificación de proyectos. Este fue visto en el presente libro, desde sus antecedentes hasta una aplicación práctica del mismo a un Proyecto de Construcción de un Aula Inicial. Este método no permite la utilización de la tendencia de “multitareas” o “multitasking” garantizando que se tendrá una dedicación completa a la tarea que se esté realizando, además responde a los problemas causados por el Síndrome del Estudiante, la Ley de Parkinson y el efecto de la Ley de Murphy durante la ejecución de proyectos. Esto permite que se logren reducir los tiempos y la utilización de recursos en cada una de las actividades de un proyecto.

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Conclusión Después de estudiar la aplicación del Método de Cadena Crítica (CCPM), hemos encontrado que es de suma importancia que los gerentes de proyectos tengan conocimiento del mismo ya que este representa una herramienta valiosa a la hora de cumplir con los objetivos de un proyecto determinado, siendo estos: cumplir con el plazo acordado, mantenerse dentro del presupuesto establecido y mantener la calidad que fue especificada. Finalmente, fue muy interesante aplicar el Método de Cadena Crítica (CCPM) a un proyecto de nuestra área profesional (“Construcción de un Aula Inicial”) ya que permitió la comprensión de los conocimientos teóricos adquiridos tras la lectura de los libros del autor Eliyahu M. Goldratt, así como la aplicación de cada uno de los pasos propuestos por él.

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