Nº 1 • outubro/novembro • 2012 • 5 €
CH DESIGN & WINE HOTEL A ALTA TECNOLOGIA NO NORTE
OPINIÃO
ENTREVISTA
TECNOLOGIA
ANÁLISE
Jorge Rebelo de Almeida defende o relançar do Algarve
Luiz da Gama Mór fala do impacto da internet
Marketing Digital O que não sabia e agora pode saber
É preciso fazer mais nos cruzeiros em Portugal
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Ponto final e …
muda de linha!
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onto. É sempre estranho começar um texto pelo fim. Com um Ponto. Mas especialmente hoje e mais que nunca, tenho que o fazer. Um Ponto pode representar o fim de uma linha, de uma frase, de um capítulo ou mesmo de um livro. Mas um Ponto, também ele, é a fonte que origina uma nova ação, uma nova ideia ou uma nova realidade. Mais do que um simples recomeço, o Ponto pode ser o princípio de uma mudança ou de algo diferente. A revista que está neste momento nas suas mãos tem a pretensão de ser isso mesmo: um Ponto de vista diferente na abordagem aos assuntos do nosso setor. Pretende ser tão generalista e transversal no tratamento dos assuntos que a todos nos dizem respeito, quanto detalhista na análise das realidades mundiais mais recentes. Há uns meses atrás surgiu-nos a ideia de colocar a rede de conteúdos e distribuição da Amadeus a “conversar” com o setor. O acesso direto a companhias aéreas, agências de viagens, operadores turísticos, hotelaria, cruzeiros, rent-a-car, etc. permite-nos sentar todos “à mesa” desta revista com um aliciante: a fonte de informação e de opiniões inigualáveis formada por estes “players” constitui um ativo que merece ser partilhado entre todos. Na realidade, acreditamos que todos temos interesse em ouvir o que os nossos parceiros de negócio, diretos ou indiretos, têm para dizer. Assim sendo, pusemos mãos à obra e depois de muito trabalho surgiu a Ponto Turismo – a revista de negócios do turismo. Embora totalmente independente nos seus artigos de opinião ou entrevistas, asseguradas por jornalistas autónomos e emancipados, não serei inocente ao ponto de achar que não devêssemos colocar um bloco central de informações sobre truques e dicas do nosso sistema. Para os que são nossos clientes, será seguramente uma ajuda com um refrescamento de conhecimentos. Para os
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A revista quer ser um Ponto de vista diferente na abordagem aos assuntos do nosso setor nossos “ainda-não-clientes”, poderá sempre para servir de consulta. Neste número veremos porque o Administrador da TAP, Luiz da Gama Mór, acredita que tem uma das empresas mais eficientes da Europa; as ideias concretas do CEO dos Hotéis Vila Galé, Jorge Rebelo de Almeida, para relançar o destino Algarve; o que pensa o Diretor Geral da Halcón Viagens, Timóteo Gonçalves, sobre 2013; e ainda a opinião de Eduardo Cabrita, Diretor da MSC Cruzeiros, sobre o que se tem feito de investimento na sua área em Portugal. Tocamos aviação, hotelaria, agências de viagens e cruzeiros. Muitos Pontos de vista ficarão por dizer com certeza, mas mais virão com as novas edições da Ponto Turismo. Por último gostaria de agradecer a toda a equipa que permitiu lançar mais um projeto nesta empresa e põe em prática mais uma ideia que a dimensão da Amadeus em Portugal já o exigia. Obrigado. Até daqui a dois meses e… boa leitura! Miguel Quintas Diretor Geral
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Ficha Técnica
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Propriedade
Amadeus Portugal
Sede Rua de São José, 35 - 4º andar 1150-321 Lisboa Portugal Tel.: 21 321 30 99 - Fax: 21 322 58 75 E-mail: pontoturismo@pt.amadeus.com
Diretor Geral Miguel Quintas
Diretora da Ponto Turismo Helena Torres
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“A TAP Portugal está a apostar em grande na comunicação ao cliente e na qualidade de serviço”
Apesar de continuar com o seu objetivo de cortar custos, a companhia aposta em novos produtos na classe executiva, melhoramentos nas duas classes nos A340 e numa aproximação ao cliente, consciente que o poder atual reside no consumidor.
Bimestral • Ano - 2012 - Edição 1
Coordenação Editorial pontoturismo@pt.amadeus.com Tel.: 21 321 30 99
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Publicidade htorres@pt.amadeus.com Tel.: 21 321 30 99
Fotografia ph.photo Airbus CH Design & Wine Hotel
Produção e Edição Mediapearl - Comunicação e Serviços, Lda. Rua 1º Cabo José Martins Silvestre, 6 - 3º Dtº 1800-310 Lisboa Tel.: 216 024 713 mediapearl@mediapearl.pt
Impressão e Acabamento RBM- Artes Gráficas
Tiragem 1000 exemplares
Registo na ERC N.º 126281
Depósito Legal N.º 350109/12
A revista Ponto Turismo é uma publicação da Amadeus Portugal. A empresa não se identifica necessariamene com o conteúdo dos artigos nem com as opiniões dos seus colaboradores. É proibida a reprodução total ou parcial sem a autorização prévia da empresa editora.
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Entrevista Halcon O diretor para Portugal Timóteo Gonçalves antevê grandes dificuldades para as agências de viagens em 2013
17 Soluções: “Amadeus All Fares”
vantagens nas reservas de voos low-cost
18 Soluções: “Amadeus Car Plus”
Saiba porque é mais fácil reservar um automóvel com esta solução
20 Soluções: “Airline Ticketing
Fees” Há mais companhias a aplicar despesas por utilização de cartão de crédito
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Editorial Opinião “Relançar o Algarve”
Entrevista Caderno Amadeus Tecnologia “Marketing Digital” O turismo à distância de um clique
Análise Cruzeiros em Portugal - Eduardo Cabrita da MSC Cruzeiros faz a radiografia do setor
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CH Design & Wine Hotel em Caminha, um exemplo de aposta na alta tecnologia na hotelaria
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6 opinião Relançar o Algarve
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Jorge Rebelo de Almeida (Presid. Cons. Adm) VILA GALÉ, S.A.
Inverter o ciclo de quebras
Relançar o Algarve É imperioso e urgente inverter esta tendência de queda. Não adianta gastar energias em lamentações, é meter mãos à obra. Temos muitos pontos positivos a nosso favor
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elo 4º ano consecutivo o Algarve tem vindo a registar quebras na ocupação e nas receitas turísticas. Inúmeras empresas debatem-se com graves dificuldades financeiras e de sustentabilidade económica. A imobiliária turística parou. Mais grave do que tudo, o desemprego não pára de crescer e atinge níveis dramáticos. A época baixa cada vez mais longa avizinha-se assustadora, pois as operações charter esqueceram-se do Algarve, o número de voos “low cost” vai diminuir e de voos regulares, nem falar. Vive-se um tempo de grandes preocupações, de imprevisibilidade e paira no ar algum desespero. É imperioso e urgente inverter esta tendência de queda. Não adianta gastar energias em lamentações, é meter mãos à obra. Temos muitos pontos positivos a nosso favor. O Algarve é hoje um destino turístico de grande qualidade em termos de instalações e de serviço com uma oferta hoteleira, de restauração, rent-a-car, animação com muito bom nível e preço acessível. As infraestruturas melhoraram muito, graças ao esforço de investimentos das Câmaras Municipais. O nível de profissionalismo de todos os agentes do setor do turismo melhorou consideravelmente. O turismo é muito importante para a economia do Algarve, mas tem um peso excessivo. É fundamental que se desenvolvam outras atividades económicas. A agri-
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cultura, as pescas, a indústria de conservas, a gastronomia, o artesanato, a doçaria têm de ressurgir. Novos investimentos industriais e de serviços precisam-se, desde que não colidam com o turismo. A área de prestação de serviços de saúde deverá ser uma das grandes apostas do Algarve em ligação com o setor do turismo. O projeto do grande hospital do Algarve é uma prioridade incontestável. É hora de pensar seriamente na reorganização administrativa do Algarve. A racionalização e a economia de custos apontam para a fusão de Câmaras Municipais e para a concentração de algumas atividades económicas, como a da água, a das obras municipais, etc. É urgente uma ação concertada dos bancos para evitar o fecho e abandono de alguns hotéis, com a inevitável degradação e uma má imagem para o destino e afinal prejuízo maior para os próprios bancos. É indispensável que o Governo e agentes do setor do turismo definam um plano para atração de investimento estrangeiro, que permita a venda do enorme volume de casas e apartamentos devolutos. Não basta falar, é essencial pôr em cima da mesa um conjunto de incentivos de natureza fiscal, económica, de concessão de residência, etc. e sobretudo divulgar e vender no exterior esse plano. A redinamização da atividade do Algarve passa inevitavelmente por esta área de negócio. O peixe, as ostras, a amêijoa, a conquilha, o lingueirão devem ser promovidos como imagem de marca da região. Devem também manter-se vivas as tradições folclóricas e culturais do Algarve como fator de diferenciação do destino. Para quando o parque temático dos Descobrimentos com recurso ao audiovisual? Por último, mas não menos importante é a divulgação, promoção e venda do destino Algarve, de forma incisiva e eficaz junto do consumidor final. Esta uma área que carece de uma grande revolução de conceito e de mentalidade.
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O turismo é muito importante para a economia do Algarve, mas tem um peso excessivo. É fundamental que se desenvolvam outras atividades económicas. Novos investimentos industriais e de serviços precisam-se, desde que não colidam com o turismo
A área de prestação de serviços de saúde, deverá ser uma das grandes apostas do Algarve em ligação com o setor do turismo. Precisamos de uma agência de promoção e venda do Algarve (APVA) unificada, de natureza privada, com participação pública no capital e no financiamento. Em alternativa a ações individuais, locais ou setoriais desgarradas e sem impacto, é fundamental congregar esforços e os escassos recursos financeiros e criar uma estrutura de pessoal enxuta, moderna, ágil, desburocratizada, jovem mas temperada com experiência de terreno. Com uma gestão assegurada por profissionais de reconhecida competência na área do Marketing e Vendas à margem de quaisquer influências político/partidárias. Com efetiva participação e comparticipação financei-
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ra de todos os agentes do setor (públicos e privados) - “Quem quer festa sua-lhe a testa”. Com capacidade para ouvir e aproveitar das experiências anteriores de todos mas com poder e rapidez de decisão. Dotada de capacidade de contenção para reduzir custos supérfluos e de escassa utilidade como postos de turismo, entre outros. Com capacidade para aproveitar as estruturas portuguesas no exterior (Turismo de Portugal, AICEP, Embaixadas, Casas de Portugal e outros) e mobilizá-las para ações concretas. Temos de concentrar todos os esforços em ações no exterior que possam captar novos turistas e fidelizar os existentes. Apoiar e subsidiar ações de formação de pessoal nos hotéis evitando mais desemprego e desocupação das pessoas. É preferível contribuir para o salário dos formandos do que gerar desemprego.
Em jeito de conclusão: Não esquecer que a solução para a gestão do Aeroporto de Faro é crucial para o desenvolvimento da região, e por isso, deve ser acautelado na próxima privatização da ANA. Vamos acreditar no Algarve e em Portugal. n
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Luiz da Gama M贸r ADMINISTRADOR TAP-PORTUGAL
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Aviação Comercial
A internet é o grande canal de comunicação que deu o poder ao cliente Num mercado revolucionado pela comunicação na internet que colocou o poder nas mãos do cliente, o administrador da TAP defende que nunca houve tanta evolução no produto. Ponto Turismo - Como é que tem sido o ano para a TAP? Luiz da Gama Mór – O ano tem corrido bem. Temos conseguido compensar as receitas em diferentes mercados de outros que caem, mas mesmo naqueles em que cai, como por exemplo Portugal, não cai muito. Em Portugal o tráfego corporate tem crescido, mas tem caído bastante o de lazer. Continuamos a crescer no Brasil, embora não ao ritmo do ano passado, em África e no Norte da Europa. Na Alemanha estamos a crescer acima dos 20% e em França e Inglaterra também crescemos bem. Temos alguma dificuldade em Itália, Espanha e Portugal porque são os países que sofrem mais com a crise. Genericamente estamos com um resultado em linha com o ano passado. Em relação a 2011 a TAP, SA está ligeiramente abaixo em função do impacto das greves, mas estamos a recuperar. Pretendemos chegar com um resultado equilibrado até ao final do outono. A TAP SGPS está um pouco melhor do que no ano passado. Os custos, com exceção dos de combustível, estão bastante abaixo, fruto das ações que fizemos o ano passado e que estamos a continuar este ano. Conseguimos concluir uma série de projetos importantes na área tecnológica, o próprio projeto com a Amadeus na parte de gestão de inventário e de aeroporto já está em produção, o novo software de gestão de carga também está a libertar muita mão de obra. O nosso limite de redução de custos tem sido a qualidade de serviço, onde, pelo contrário, temos uma série de projetos para melhorar. P. Turismo – Quais são esses projetos para melhorar a qualidade de serviço? LGM – São muitos. Desde o atendimento, que foi um trabalho muito forte nos últimos meses e que tem a ver com a campanha “De Braços Abertos”. Houve uma série de modificações internas de gestão de recursos humanos. Estamos a dar mais valor à atitude em detrimento dos aspectos mais técnicos do comportamento, da formação e do perfil dos candidatos. Também estamos a lançar um novo produto de classe executiva em que serão apresentadas novas ementas, nova palamenta e estamos a segmentar um pouco mais o “long haul médio”, do “long haul longo” introduzindo pequenas alterações como ter um edredão em vez do cobertor, nas rotas mais longas. Fizemo-lo por necessidade de tempo de voo, por exigência de concorrência e de perfil de passageiro - é um cliente
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mais corporate, de mais executiva, que nos destinos mais de lazer. Também estamos a concluir até março, a modificação nos A340. Estamos a introduzir os vídeos touchscreen com vídeo-on-demand em toda a classe económica, a trocar os assentos - aumentamos a distância entre os lugares pelo que o conforto é maior. Está a ficar uma económica realmente fantástica. Na classe executiva estamos a trocar os vídeos e a revitalizar os assentos. Já temos o primeiro avião, o segundo está pronto em outubro, o terceiro em janeiro e o quarto em março. P. Turismo – E novas rotas? LGM – Agora estamos a começar o processo para avaliar e decidir sobre novas rotas. Primeiro temos de avaliar o que é que temos de disponibilidade de avião e todos os anos, quando existem negociações com os aeroportos, conseguimos melhorar os slots e isso permite aumentar a produtividade do avião. Mas a nossa estratégia mantém-se: ligar Portugal ao resto da Europa. Existem muitas oportunidades de crescimento dentro da Europa e muitas oportunidades de crescimento na América e em África. É aí que vamos ficar. O nosso foco é Atlântico Sul. P. Turismo – Há pouco falou das greves. Qual tem sido o impacto e como é que a TAP vê essa situação? LGM – É sempre muito prejudicial. Nós temos sempre dois tipos de prejuízos importantes. O primeiro é que os passageiros somem. Naquele período nós perdemos muito. O segundo é a dificuldade de medir a perda de confiança dos passageiros na empresa. Perdemos a fidelidade, há passageiros que se vão embora e que nunca
Fora as low-cost, a TAP é provavelmente a companhia aérea tradicional mais eficiente da Europa
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O nosso limite na redução de custos é a qualidade de serviço onde, pelo contrário, a TAP está a investir, designadamente ao introduzir alterações na económica e executiva da frota dos A340
mais regressam. Lamentamos mas temos de viver com isso, mas faz parte do negócio. P. Turismo - Como é que a TAP lida com a concorrência das low-costs, principalmente em rotas como por exemplo em Espanha. LGM – A nossa empresa, até por causa das características do país, sempre foi muito forte no lazer, porque o mercado corporate é pequeno em Portugal. É muito diferente de Espanha. A Iberia tem um mercado corporate muito forte, tal como a Alemanha, França ou Inglaterra, são países com uma economia muito maior, e eles voltam-se para o mercado corporate que por sua vez introduz algumas características às companhias. No nosso caso, como fomos sempre uma empresa historicamente vocacionada para o lazer, o nosso custo por assento/quilómetro é muito mais baixo do que o custo médio da AEA. E tem provavelmente um dos, senão o custo mais baixo das empresas europeias. Quando o fenómeno low-cost começou nós começámos a acompanhar desde o início. A diferença entre os custos das low-cost e os custos das grandes empresas europeias era maior do que a diferença entre os custos das low-
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cost e os da TAP, tanto que a TAP não se transforma com a entrada das low-cost. Não começámos a vender serviços como a alimentação a bordo que muitas tiveram que fazer. A concorrência das low-cost atingiu-nos de forma indireta, isto é, o que as empresas tradicionais tiveram que fazer para competir com as low-cost acabou por nos atingir e então todo o mercado se modificou. Mas nós continuámos no nosso processo de melhoria de produtividade, fundamentalmente esse foi o maior salto que demos, menos pessoas fazendo mais, muito mais eficiente. Eu acho que devemos ser a empresa mais eficiente da Europa, fora as low-costs. A segunda questão é que a empresa se transforma quando se segmenta. Tínhamos um único produto, atacávamos o mercado de uma mesma forma. Usávamos o princing e as restrições tarifárias como única ferramenta de diferenciação. Transformámo-nos quando lançámos as cinco maneiras de viajar, lançámos o TAP discount e a partir daí, uma comunicação voltada para o preço com uma presença muito forte no mundo da internet. A low-cost não é um risco para a TAP. É um concorrente que tem um modelo de negócio, que é importante que
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exista, Portugal precisa de todos os modelos até porque é um destino turístico importante. A nossa forma de concorrência tem sido através da melhoria de serviço. Diferenciação via serviço. Mostrar que nós nos preocupamos com os clientes, todo o nosso projeto De Braços Abertos, na Web 2.0 e Facebook é isso. Nós damos importância ao cliente e achamos que tem valor, e vamos continuar, sem descuidar a questão do preço. Mas as low-cost nem foram o nosso problema… P. Turismo – Qual foi então? LGM - A nossa preocupação é com duas questões que ainda não estão completamente resolvidas em Portugal. Uma é a capacidade de crescer no aeroporto de Lisboa. Nós precisamos de crescer no aeroporto de Lisboa e tem havido restrições ao nosso crescimento. A nossa capacidade de competir pressupõe aumento de produtividade, aumento de eficiência e este pressupõe crescimento. O nosso negócio é muito dependente das economias de escala e nós temos de ter espaço para crescer no aeroporto de Lisboa, e a gestão da ANA, em alguns momentos, não nos deu essa possibilidade, reservando espaço para o próprio crescimento das low-cost. Então o nosso problema não é competir com as low-cost, o nosso primeiro problema é espaço para crescer. O segundo problema é que podemos competir com as low-cost, mas temos de ter condições de concorrência iguais. Nós fomos acusados há muitos anos de ser uma empresa que recebia subsídios do Estado e hoje inverteu-se. O Estado e a comunidade de turismo subsidiam as low-cost e nisso nós estamos contra. A Madeira e o Porto subsidiam as low-costs e Lisboa, a ANA, tem dado condições às low-cost que nunca deu à TAP e nós achamos que está errado, é mau para o país. Portugal tem de achar uma forma de conviver com os três modelos, que é empresa tradicional, low-cost e operadores. P. Turismo – Mudar para outro aeroporto é a solução? LGM – Pode ser. É uma questão de saber onde é o outro aeroporto e depende também das condições em que isso vai ocorrer. Nós estamos a viver uma circunstância económica muito particular. O ideal seria que construíssemos um novo aeroporto que num primeiro momento pudesse ser feito em etapas e numa primeira colocar lá as low-costs. Mas não é simples porque as low-cost não vão e ninguém as pode obrigar a ir. A própria easyJet diz que não sai da Portela porque o modelo dela é de concorrer em aeroportos principais. De qualquer forma este aeroporto ainda tem alguma capacidade de crescimento, mas no médio e longo prazo precisamos de mais espaço para crescer. P. Turismo - Então na sua opinião a decisão da ANA de colocar a easyJet no Terminal 2 foi errada? LGM – Não. Nós fomos para lá na época em que foi construído. Em determinado momento a ANA quis transformar o Terminal 2 num terminal mais barato e isso foi errado, não há lugar nenhum no mundo em que se subsidie low-cost no aeroporto central. A ANA acabou por ultrapassar e não diferenciou via preço os dois terminais e assim sendo nós aceitámos e saímos, até porque temos ganhos de produtividade e de qualidade de atendimento aos passageiros tendo toda a operação no Terminal 1.
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A nossa capacidade de competir pressupõe aumento de produtividade e de eficiência e este pressupõe crescimento Na realidade os apoios que a ANA dá à easyJet são mais no sentido da utilização da Portway e uma série de fatores que contém o contrato, como a própria preparação do Terminal 2, algumas concessões como por exemplo embarcar ou desembarcar a pé que foi algo que nós pedimos sempre e nunca concordou e no entanto concordou com a easyJet. É a atitude e um conjunto de subsídios escondidos na ação que nós não concordamos, não é o facto de existir o Terminal 2 e a easyJet estar lá. A easyJet é uma empresa importante para Portugal, está a fazer um bom trabalho. Não temos problemas de concorrer com quem for, pelo contrário, precisamos desse estímulo para continuar a desenvolver e a fazer cada vez melhor. P. Turismo - Qual é a posição da TAP na questão da venda de serviços que antes estavam integrados na tarifa? LGM - A TAP acompanha essa tendência mas não com a mesma radicalidade que uma empresa low-cost. Em alguns aspetos isso introduziu mais transparência e também acaba por ser um serviço porque fica mais claro
“É UM PRIVILÉGIO VIVER EM LISBOA E NÃO QUERO SAIR DAQUI” P. Turismo -Já sabe em que país é que irá viver um dia? LGM - É muito pouco provável que saia de Portugal. Eu não quero sair de Portugal, a minha mulher não quer sair de Portugal. Gosto do Brasil, por um milhão de motivos, adoro Lisboa, a qualidade de vida aqui é muito grande, em comparação com os problemas que temos no Brasil e também por causa da família. Aqui estou perto dos filhos. Não posso dizer que desta água não vou beber, mas eu não quero sair de Lisboa, todo o meu planeamento é como se fosse ficar aqui o resto da minha vida. P. Turismo - O que é que mais aprecia nos portugueses? LGM - Eu gosto de quase tudo daqui de Portugal. Eu gosto muito de Lisboa, da vida, do clima, adapteime tremendamente. Não sou capaz de ficar muito tempo longe da comida portuguesa, gosto do vinho português, sei que há muitos vinhos bons no mundo inteiro mas gosto do português. Gosto muito das pessoas, admiro muito a cultura a visão de mundo dos portugueses aberto aos outros. Tenho dificuldade em dizer o que gosto mais porque acho um privilégio morar aqui.
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no produto que é o poder do consumidor que surge com a internet, com a relação direta. Hoje a internet é um instrumento cada vez mais utilizado pela população geral, até porque é cada vez mais fácil, mais seguro e mais flexível. A internet é o grande canal de comunicação. Não quer dizer que toda a comunicação se processe ali, mas o cliente gosta dessa capacidade de escolha, de experimentar, de ver opiniões, o cliente estuda, está muito bem informado de tudo. Gosta da interação e por isso nós construímos um contact center que envolve a venda pela internet, o call center, o Facebook e outros social media. Estamos a preparar para começar a responder diretamente no TripAdvisor. Queremos estar disponíveis. E o facto de um cliente comprar via agência de viagens não o impede de dialogar conosco e pedir esclarecimentos. É uma tecnologia que mudou completamente o mundo da aviação. Esse é o futuro imediato, cada vez mais integração dos diferentes media, cada vez mais interativo, o que é uma imensa exigência. Hoje é tudo real-time e online. Isso é uma vantagem fantástica, nunca tivemos tanta informação como a que temos hoje, nunca soubemos tão claramente o que o passageiro quer e o que está a acontecer e onde está o problema. Agora temos uma capacidade de intervenção muito maior, nunca o produto evoluiu tanto quanto agora.
No seguimento da estratégia de estar cada vez mais perto do cliente a TAP está a preparar-se para começar a responder diretamente no TripAdvisor. A ideia é estar disponível
para os passageiros. A utilização da internet facilita essa escolha à la carte do passageiro. Para termos uma TAP discount tivemos de tirar atributos de produto como é o caso de cancelamentos de voos, alteração de itinerário, que são muito mais penalizados numa tarifa TAP discount. Cada empresa escolhe o seu modelo e é saudável que isso exista. Acho que há uma lógica de que se existe valor, pode-se pagar por isso, até como garantia, como é o caso da escolha do lugar. Nós temos alguns limites, não chegamos, por exemplo, à cobrança pelos assentos de emergência até porque não permitimos que se faça reserva antecipada para esses lugares. Temos também alguns limites como mínimos que têm que estar incluídos no bilhete, para que uma pessoa possa viajar sem dificuldade. A ideia é dar, por um lado, a possibilidade de escolha e por outro a possibilidade de poder construir a TAP discount para poder ter preço competitivo. P. Turismo - Como é que avalia a evolução dos canais de distribuição? LGM – Eu diria que essa é a principal mudança que houve na comercialização. Houve uma mudança profunda
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P. Turismo - Uma vez que não podemos falar na privatização, que papel é que vê a fazer no futuro da TAP? LGM – Não olho para tão longe. É muito difícil saber. Estou preocupado em fazer o meu trabalho bem feito e ser feliz naquilo que faço e isso é suficiente para mim. Portugal, e a TAP em concreto por ser uma empresa pública, têm um conceito de segurança de emprego que eu não tenho na minha formação. Existe a perceção de que o emprego numa empresa pública é garantido. Não temos nada garantido, a garantia somos nós próprios e a nossa profissão. P. Turismo -Que recomendações deixa ao turismo nacional? LGM - Acho que temos que nos preocupar com as exportações. Temos de achar formas de vender lá fora, e não é só pela crise e característica, mas pela vantagem competitiva. Os portugueses são um dos povos melhor preparados para conviver com o mundo. É um povo aberto a conhecer o outro, é um povo poliglota, um povo culto e não se dá conta disso. Acho que se deve investir melhor na marca Portugal e não é através de campanhas do Turismo de Portugal, apesar disso poder ajudar. É um pouco mais do que isso. Nós temos que ter mais ambição no sentido de nos afirmarmos no mundo. Portugal não se dá o valor que tem. É preciso ultrapassar uma visão antiga da diáspora portuguesa. A força de Portugal e dos portugueses no mundo tem de ser aproveitada para ter uma influência e para vender no mundo. Acho que ainda somos muito fechados e nós temos que falar para o mundo e ao fazer isso nós é que vamos contar ao mundo como nós somos, para os outros não contarem como nós somos. É preciso mudar o tipo de discurso, internacionalizar mais as empresas portuguesas para trazer mais turistas e saber em que é que lhes podemos ser úteis. Portugal é melhor do que nos veem.n
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Caderno
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“Na Halcon apostamos na proximidade e personalização do serviço”
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17 Soluções
O Amadeus All Fares é a solução ideal para os agentes poderem pesquisar as melhores tarifas disponíveis, em companhias aéreas regulares, low-cost e web sites
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DT Indica que um EMD foi emitido pois a companhia utiliza o EMD no ATO/CTO e no mercado
O EMD - Electronic Miscellaneous Document que permite emitir todos os serviços aplicados por uma companhia aérea já chegou e os agentes em Portugal já podem utilizá-lo via sistema Amadeus
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Timóteo Gonçalves HALCON VIAGENS
Dinamismo na procura de soluções que possam ajudar a contrariar as previsões pouco risonhas para 2013 é uma das estratégias em que a rede irá apostar
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É preciso ser mais dinâmico
O próximo ano adivinha-se difícil para o Turismo Nacional Ponto Turismo - Como é que a Halcon antevê 2013? Timóteo Gonçalves - Com as medidas anunciadas para o Orçamento de Estado de 2013, continuamos a perseguir o objetivo de reduzir o consumo interno, pelo que só podemos antecipar um 2013 muito difícil. Mesmo prevendo que um elevado número de agências de viagens irão encerrar ao longo do inverno, não acreditamos que esta redução compense o decréscimo de vendas que iremos seguramente experimentar.
serão muito poucos os consumidores que se tenham sentido defraudados pelo nosso delivery. Na Halcon colocamos em primeiro lugar a superação das expetativas dos nossos clientes. P. Turismo - Que percentagem de clientes utilizam o canal online? TG - Somos uma agência que aposta na proximidade e na personalização do seu serviço. Por esta razão o canal online, embora não descurado, ainda não alcançou o grau de utilização que o futuro lhe reserva seguramente.
P. Turismo - Quais as estratégias adotadas nesta época de crise? TG - Teremos que ser ainda mais dinâmicos na procura de soluções que apresentem uma relação qualidadepreço capaz de motivar consumidores pouco predispostos a compras por impulso.
P. Turismo - Qual a evolução expetável para este canal? TG - Prevemos um crescimento gradual da sua importância na nossa faturação total e que acompanhará as novas tendências do consumo.
P. Turismo - Quais são os fatores diferenciadores da Halcon? TG - Sem dúvida uma enorme transparência. Em 13 anos neste País poderemos ter cometido alguns erros mas
P. Turismo - Têm previsto algum projeto em tecnologia móvel? TG - A Halcon Portugal não tem autonomia nesta área mas acreditamos que a nossa casa-mãe a partir do de-
A Halcon prevê um crescimento gradual da importância do canal online na sua faturação total e que acompanhará as novas tendências
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A Halcon considera que a Amadeus se assume como líder tecnológico nas mais diversas ferramentas que cria e disponibiliza na sua parceria de negócio e que consequentemente aporta uma competência cada vez mais indispensável ao negócio
senvolvimento já da sua plataforma digital está muito atenta ao fenómeno, muito em particular no desenvolvimento da comunicação para as plataformas mobile e que brevemente teremos soluções à medida das expetativas dos nossos clientes. P. Turismo - Qual a importância da tecnologia na Halcon? TG - Sem a tecnologia digital não teria sido possível reduzir substancialmente as nossas estruturas e assegurando evidentes ganhos de eficácia. Este processo é irreversível e será cada vez mais uma ferramenta de negócio em desenvolvimento em termos de produto e conteúdos informativos. Contudo temos de considerar que as TIC serão sempre uma ferramenta auxiliar do nosso negócio na medida em que consideramos a personificação dos nossos serviços ao cliente como insubstituível no que consideramos ser a nossa mais valia na resposta às expetativas do cliente. P. Turismo - Qual a avaliação que faz da Amadeus enquanto parceiro tecnológico? TG - Conhecedor, competente, solidário e com uma inesgotável vontade de inovar. Consideramos que a Amadeus se assume neste capítulo como líder tecnológico nas mais diversas ferramentas que cria e nos disponi-
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Teremos que ser ainda mais dinâmicos na procura de soluções que apresentem uma relação qualidade-preço capaz de motivar consumidores biliza na nossa parceria de negócio e que consequentemente nos aporta uma competência cada vez mais indispensável ao nosso negócio. P. Turismo - Quais os objetivos da Halcon para os próximos anos? Por um lado, vencermos o “novo-velho” paradigma da atividade que voltará a ter no “SERVIÇO” a sua principal razão de existir e, por outro , mantermos uma destacada presença no mercado português assumindo a nossa matriz espanhola , quanto ao capital , mais o nosso fervor. n
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“Amadeus All Fares”
Vantagens em reservar voos “Low-Cost” com a Amadeus Reservar uma companhia Low-Cost com o Amadeus All Fares é muito fácil. Não precisa de sair do seu ambiente de trabalho e todos os dados da reserva ficam guardados no Sistema.
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Companhia Low-Cost Para aceder ao conteúdo Low Cost deverá marcar a opção “NO GDS”
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partir do Amadeus All Fares é possível pesquisar pelas melhores tarifas disponíveis, regulares, low-cost e Web Sites. Para fazer a reserva para as companhias Low Cost o Sistema Amadeus conecta diretamente com a página Web da Companhia aérea que envia as respostas para o ambiente Amadeus, o que permite que a agência de viagens tenha acesso a aproximadamente 36 companhias low-cost sem sair do Sistema Amadeus. Depois de realizada a reserva, todas as instruções para o check-in e outros detalhes da tarifa são enviados para o e-mail introduzido no momento da reserva. Qualquer alteração a esta reserva inicial deverá ser feita na página Web da companhia aérea.
A solução de pesquisa mais completa A última geração do motor de pesquisa Amadeus traz numerosas vantagens possibilitando reservar todo o
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Visualizar todo o conteúdo Na resposta clicar em “SEARCH OTHER RESULTS” para visualizar num só ecrã todas as companhias Low-Cost.
tipo de tarifas (publicadas, negociadas, corporativa e low-cost) ou voltar a tarifar antes da emissão de maneira a encontrar a tarifa mais baixa. Também é possível realizar uma pesquisa até seis trajetos, para companhias regulares (limite de dois para low-cost).
Principais vantagens Ao reservar uma companhia Low Cost via sistema Amadeus um PNR é criado no Sistema com segmentos GK incluindo o código de reserva original da companhia aérea. • Os dados da reserva ficam armazenados no Sistema da agência • É possível gerar dados A.I.R para o sistema de BackOffice da agência • É possível aceder às reservas criadas com os comandos existentes e com LPO • É possível a impressão de itinerários (IEP e IBP) • É possível visualizar a reserva em Checkmytrip.com
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“Amadeus Cars Plus”
Porquê reservar carros é mais fácil com Amadeus Cars Plus? Razão para a utilização de Cars Plus
A Amadeus realizou um estudo junto dos utilizadores da plataforma gráfica para reserva de carros. Estas são as conclusões…
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uma solução fácil de utilizar, cómoda e intuitiva. Estas são algumas das características mais apontadas pelos clientes Amadeus. Este inquérito foi feito a profissionais pertencentes a grandes cadeias bem como a agências mais pequenas e independentes, que tivessem cinco anos de utilização Amadeus e que reservam normalmente carros para os seus clientes. Na maioria dos casos as agências de viagem têm como principal atividade a venda do segmento aéreo e a reserva dos carros surge como um complemento à venda de um voo com hotel. São agências que têm crédito com o rent-a-car, têm tarifas negociadas e por vezes aplicam tarifas corporativas das grandes empresas com quem trabalham.
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Que motivos levariam uma agência de viagens a vender carros no Sistema Amadeus? Segundo este inquérito, entre outras vantagens porque integra com o PNR Amadeus e permite o envio de informação para o BackOffice. Uma vez que a agência tenha começado a utilizar a plataforma da reserva de carros Amadeus os motivos multiplicam-se. Emitir um voucher automaticamente é outra das razões apontadas pelos agentes de viagem. A evolução da plataforma gráfica para a venda de carros via Sistema Amadeus trouxe numerosas vantagens aos seus utilizadores tornando a plataforma mais cómoda, e intuitiva. Hoje não é necessário ter conhecimentos prévios para a venda de um carro em Sistema, nem muita experiência na reserva de carros, já que a aparência desta plataforma atual é muito semelhante ao que encontra na Internet. Entre outros aspetos é muito destacado o ecrã de comparação aí existente. Muito útil sobretudo se tiver que enviar uma proposta ao seu cliente. A possibilidade de guardar as reservas e as pesquisas também é outro valor apontado, bem como a aplicação dos códigos das companhias rent-a-car. São igualmente positivos a galeria de imagens e os mapas.
Porque alguns agentes preferem o modo gráfico e outros agentes o modo críptico? De acordo com o concluído neste estudo, aspetos como a utilização habitual, a segurança ao fazer a reserva e a rapidez de raciocínio faz com que alguns utilizadores prefiram o modo críptico ao modo gráfico. No entanto a maioria dos agentes reconhece que o conteúdo multimédia disponível e as novas funcionalidades existentes no modo gráfico, tornam esta plataforma muito mais atual, por isso muitos utilizadores do modo críptico utilizam a plataforma gráfica para informação complementar. n
Uma plataforma cómoda, fácil e intuitiva até para aqueles que não estão habituados a vender carros via Sistema
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Os aspetos mais valorizados da plataforma Amadeus Car Plus
COMPARAR OFERTAS Com o Amadeus Cars Plus os agentes de viagem podem comparar no mesmo ecrã as várias alternativas e enviá-las ao cliente.
GUARDAR PESQUISA O Sistema guarda as últimas pesquisas que o agente de viagens realizou, o que ajuda a recuperar as últimas transações de forma mais rápida e segura.
GALERIA DE IMAGENS O Amadeus Cars Plus oferece uma excelente galeria de imagens onde pode ver e comparar as diferentes opções de carros a oferecer ao cliente.
MAPAS INTERATIVOS O modo gráfico inclui mapas das cidades muito completos, onde poderá visualizar onde se encontram os diferentes escritórios rent-a-car para a entrega e recolha de veículos e melhor informar o seu cliente.
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“Airline Ticketing Fees”
Mais companhias aéreas a aplicar despesas por utilização do cartão de crédito Depois do GRUPO LUFTHANSA a JET AIRWAYS e AEGEAN são as novas companhias a aplicar despesas por pagamentos com cartão de crédito. Lembramos aqui como visualizá-lo em Amadeus.
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ada vez mais as companhias aéreas aplicam despesas sempre que um bilhete é pago com cartão de crédito. A Jet Airways (9W) e a Aegean (A3) são as novas companhias a aplicar despesas aos passageiros. Para aplicar estas despesas no GDS, criaram-se os chamados “Airline Ticketing Fees” ou OB Fees (Optional Payment Charge ou Credit Card Fee) que se aplicam ao passageiro ao cotizar a reserva.
Estas novas despesas não são reembolsáveis e não fazem parte da tarifa aérea e por isso não aparecem no bilhete. Ao tarifar uma reserva estas despesas podem ser visualizadas no campo “Airline Fees” e aparecem já somados ao total (Grand Total) juntamente com a tarifa e taxas. As despesas a aplicar por utilização de cartão de crédito, aplicadas pela companhia aérea Aegean e Jet Airways juntam-se a outras companhias como as do grupo Lufthansa. n
O “Airline fee” em Amadeus Como aplicamos estas despesas? • Se o PNR já tiver como forma de pagamento um cartão de crédito – Ao tarifar o PNR o FEE será aplicado automaticamente. No campo da tarifa aparece uma nova linha chamada “AIRLINE FEE” em que é mencionado o valor a debitar. • Se o PNR não contém uma forma de pagamento – Quando tarifa o PNR o Sistema irá assumir que os bilhetes são pagos em CASH e aparece somente uma mensagem a dizer “FORM OF PAYMENT FEE MAY APPLY”
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EMD - Electronic Miscellaneous Document --- TST TSM RLR --RP/LISP22900/LISP22900 AA/SU 29SEP12/1623Z 2BX8JX 1.SILVA/MARIA MRS 2 YM1089 Y 15OCT 5 BCNTGD HK1 2 1650 0735+1 *1A/E* 3 SVC YM HK1 RSVT BCNTGD 4 AP LIS +351 219 876 543 5 TK OK29SEP/LISP22900//ETYM 6 FA PAX 409-2100030500/ETYM/EUR0.00/29SEP12/LISP22900/19420483/S2 7 FA PAX 409-8203300014/DTYM/EUR0.00/29SEP12/LISP22900/19420483/S3 8 FHE PAX 409-2100030498 9 FB PAX 0600000524 TTP/TTM/M1/RT OK ETICKET/EMD ADVISE PSGR TO BRING FOID/PICT ID A/S2 10 FB PAX 0600000524 TTP/TTM/M1/RT OK ETICKET/EMD ADVISE PSGR TO BRING FOID/PICT ID A/S3 11 FO 409-2100030498LIS29SEP12/19420483/409-21000304982E1 12 FP PAX O/CASH/S2 13 FV PAX YM/S2 Número de EM
DT Indica que um EMD foi emitido pois a companhia utiliza o EMD no ATO/CTO e no mercado
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esde 12 de setembro que os agentes em Portugal podem utilizar via Sistema Amadeus o EMD (Electronic Miscellaneous Document). Como é do conhecimento geral, a IATA e ARC determinam que até final de 2013 todas as companhias aéreas e agências de viagem estejam a funcionar com o EMD. Quando se tornou obrigatório o uso do bilhete eletrónico (100% ET) a 01 de junho de 2008, as companhias aéreas e GDS não estavam ainda preparadas para o MCO eletrónico e por isso houve a necessidade de encontrar uma solução que substituísse o A-MCO (MCO automático). Na época para fazer frente a esta lacuna as seguintes soluções foram criadas: • Para as companhias aéreas a IATA criou, via BSPLink, a solução V-MPD (Virtual Multiple Purpose Document). • Para as agências de viagem, a Amadeus criou via sistema a solução V-MCO (MCO virtual).
Em Portugal o EMD é lançado com a companhia aérea YM (Montenegro Airlines - 409) que determinou que a utilização do mesmo deveria ser mundial. Não se dispensa a consulta das políticas da companhia YM para criação/emissão de um EMD.
Ao criar o V-MCO a Amadeus possibilitou que as agências de viagem emitissem um MCO via GDS para as companhias que o aceitassem. Hoje a Amadeus já tem desenvolvido o EMD com algumas companhias aéreas que já o aplicam no seu ATO/ CTO. Pretende-se que à medida que as companhias aéreas estendam a aplicação do EMD também aos agentes de viagem, o V-MPD e V-MCO deixem de ser aplicados, de maneira a concretizar gradualmente o objetivo da IATA e ARC – 100% EMD em 2013.
Tal como o bilhete eletrónico, o EMD poderá conter até 16 cupões com o status (O) Open, U (Used), R (Refunded) ou V (Void), podendo por isso ser emitido, reemitido, anulado ou reembolsado sempre que a companhia o permita (um cancelamento será possível sempre no dia da emissão antes do fecho BSP).
O que é o EMD? O EMD é uma solução única que permite emitir todos os serviços aplicados por uma companhia aérea e que está totalmente integrada no Sistema e PNR Amadeus. Aparece no relatório de vendas e permite o envio para o BackOffice. É uma solução segura e em tempo real, que coloca o cliente na vanguarda da tecnologia eletrónica O EMD surge associado a uma máscara TSM-P e poderá ser de dois tipos: • EMD-S (Standalone) • EMD-A (Associated)
Para mais informações por favor consultar a Amadeus Portugal. n
Nota: - Manual para EMD disponível no e-support - Páginas HE EMD disponíveis no Sistema - Página GGAIRxx (xx=Companhia aérea) para políticas da companhia.
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22 notícias Caderno Amadeus
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Formação Amadeus
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Amadeus é a empresa número um no mundo de tecnologia de viagens. Estamos orgulhosos do que conseguimos alcançar ao longo destes 25 anos e acreditamos que os nossos clientes são os principais beneficiários do nosso incomparável investimento em TI. Além da nossa convicção de que a tecnologia é um facilitador de negócios, estamos comprometidos em alimentar parcerias genuínas com os nossos clientes. A Amadeus Portugal é um dos 73 escritórios locais da Amadeus em todo o mundo que servem as necessidades dos profissionais de viagem em 195 países.
O Departamento de Formação em Portugal dispõe de uma equipa de formadores experientes, especialistas em ajudar os nossos clientes a alcançar o pleno potencial do sistema Amadeus. Entre eles, os nossos formadores acumulam mais de 90 anos de experiência a trabalhar na indústria do turismo e cerca de 30 anos de experiência a utilizar o sistema Amadeus. Procuramos a excelência em tudo o que fazemos, por isso realizamos inquéritos de satisfação aos nossos clientes e avaliações de qualidade à nossa equipa de formação. n
Salas de Formação A fim de alcançar o máximo número de clientes possível, oferecemos formação em quatro locais por todo o país. Somos capazes de oferecer uma gama variada de cursos em cada local reduzindo assim os custos de viagem e tempo fora do escritório. Sala de formação Amadeus Lisboa - Sala totalmente equipada com capacidade para 12 formandos - Estacionamento particular - A curta distância a pé de serviços locais - Boas ligações a transportes públicos - Vasta seleção de hotéis Sala de formação Amadeus Porto - Sala totalmente equipada com capacidade para 12 formandos - A curta distância a pé de serviços locais - Boas ligações a transportes públicos - Vasta seleção de hotéis
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Sala de formação Amadeus Funchal - Sala totalmente equipada com capacidade para 12 formandos - A curta distância a pé de serviços locais - Boas ligações a transportes públicos - Vasta seleção de hotéis Sala de formação Amadeus Ponta Delgada - Sala totalmente equipada com capacidade para 8 formandos - A curta distância a pé de serviços locais - Boas ligações a transportes públicos - Vasta seleção de hotéis
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Calendário Formação Amadeus 2012
Tipos de Formação Amadeus e-Learning Estes tutoriais autodidáticos oferecem aos nossos clientes a flexibilidade de aprender ao ritmo e num lugar que seja conveniente para eles.
Formação Tradicional em Sala de Aula Fornecer o mais alto nível de conhecimento funcional, a formação em sala de aula oferece aos clientes a capacidade de interagir cara a cara com os nossos formadores especializados.
Formação Personalizada Entendemos que os nossos clientes, de tempos a tempos, têm necessidades específicas de formação. A Amadeus é capaz de oferecer programas de formação personalizados ministrados em qualquer uma das nossas salas de formação ou nas instalações dos clientes.
Portfólio de Formação Básico Amadeus Reservas ................................................ 14 horas Amadeus Tarifas .................................................... 7 horas Amadeus Emissões............................................... 7 horas Intermédio Amadeus Reemissões .......................................... Amadeus Reembolsos ......................................... Amadeus Hotel ..................................................... Amadeus Car .......................................................... Amadeus Profiles ..................................................
14 horas 4 horas 4 horas 4 horas 4 horas
Avançado Amadeus Smart Keys ......................................... 4 horas Amadeus Quality Control ................................. 4 horas Amadeus e-Travel Management .................... 21horas
Para se inscreverem na formação os interessados deverão enviar um mail para o training@pt.amadeus. com com os seguintes dados: Agência: Office ID: Nome: Curso que quer frequentar:
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Porto Novembro 12 a 13 ............................................ 14 ...................................................... 15 ...................................................... 16 ...................................................... 19 a 20 ............................................ 21 (Manhã) ................................... 21 (Tarde) ....................................... 22 a 23 ............................................
Reservas Tarifas Emissões Profiles Reemissões Reembolsos Smart Keys Avançado & Refresh
Lisboa Outubro 16 a 17 ............................................ 23 a 24 ............................................ 26 ...................................................... 29 ......................................................
Reemissões Reservas Tarifas Emissões
Novembro 26 a 27 ............................................ 28 ...................................................... 29 ...................................................... 30 ......................................................
Reservas Tarifas Emissões Profiles
Dezembro 03 a 04 ............................................ 05 (Manhã) ................................... 05 (Tarde) ....................................... 06 a 07 ............................................
Reemissões Reembolsos Smart Keys Avançado & Refresh
2012 – ATÉ AGOSTO Grau Satisfação ................................. Nº cursos Classroom ....................... Nº cursos Onsite ............................... Nº cursos Customized ....................
96,5% 54 22 21
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24 notícias Caderno Amadeus
Amadeus e Turespaña fazem acordo para criarem um Observatório de Turismo
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Amadeus e o Instituto de Turismo de Espanha (Turespaña), principal responsável pela promoção internacional de Espanha, fizeram um acordo tecnológico que irá permitir à entidade estatal o acesso à plataforma FowardKeys, com a finalidade da criação de um Observatório de Turismo. A ForwardKeys é uma ferramenta de business inteligence lançada em novembro de 2010 em parceria com a empresa independente de estudos de mercado e consultoria Foward Data e a Amadeus. A plataforma agrega informação sobre reservas aéreas facultada pela Amadeus e outros sistemas de distribuição global e permite aos quadros turísticos a análise e antecipação de tendências em relação à escolha de destinos pelos passageiros, bem como previsão de futuras taxas turísticas de ocupação e duração da estada. A iniciativa permite ao turismo realizar análises qualitativas e quantitativas dos fluxos dos viajantes para assegurar a promoção eficaz de Espanha como destino turístico, diz o Secretário-geral do Instituto de Turismo de Espanha, Ignacio Valle Muñoz . n
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Amadeus é um dos líderes no Dow Jones Sustainability Index
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Amadeus passou a integrar o Dow Jones Sustainability Index (DJSI) como líder na rubrica de Serviços de Suporte, tanto no sub-índice mundial como no europeu. Das 57 empresas do setor convidadas a participar no índice, apenas 12 foram selecionados e a Amadeus é a líder absoluta do setor, com 82 pontos. A empresa destacou-se com as maiores pontuações nas categorias: Dimensão económica e social do negócio, Cumprimento dos códigos de conduta, Política ambiental/Sistema de gestão, Indicadores de práticas de trabalho e direitos humanos, e Atração e retenção de talento. "O reconhecimento do nosso estatuto por uma organização de grande credibilidade como o Dow Jones Sustainability Index é uma prezada recompensa pelo nosso compromisso. Esperamos atrair novos investidores no longo prazo que partilhem da nossa filosofia empresarial de consciência social e de sustentabilidade", comentou Ana de Pro, CFO da Amadeus. "Estamos muito satisfeitos por termos sido nomeados como líder mundial no setor de Serviços de Suporte. Em termos empresariais esta nomeação justifica e reforça a nossa estratégia existente: uma abordagem de negócio socialmente consciente, com recompensas a longo prazo para investidores, clientes, fornecedores e colaboradores". Os Índices de Sustentabilidade da Dow Jones foram estabelecidos em conjunto pela Dow Jones Index, STOXX e Sustainable Asset Management (SAM), em 1999. O DJSI foi o primeiro a analisar o desempenho da responsabilidade social das empresas, sendo também um dos instrumentos de avaliação mais credíveis para a análise da sustentabilidade a nível mundial. As empresas classificadas no DJSI são escolhidas de entre as 2.500 maiores a nível mundial com base na capitalização de mercado de free-float, com apenas 340 a serem qualificadas como elementos a nível global. n
Adiram a sistemas de código aberto, diz a Amadeus
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ompanhias aéreas, agências de viagens e outros fornecedores deverão optar por software de Código Aberto (OSS) para acompanharem o ritmo das mudanças tecnológicas, diz o relatório “Open for Business” patrocinado pela Amadeus IT Group. O relatório indica que as empresas do turismo devem ponderar mudar de sistemas “fechados” para um sistema de Código Aberto - que os liberta da dependência do Software de proprietário - para beneficiarem de uma maior inovação, serem mais rápidas a responder à mudança e reduzirem custos, tornando-se mais competitivos. O estudo explora o papel dos OSS em ambientes exigentes de processamento em tempo real. O relatório analisa ainda o progresso que se tem verificado no desenvolvimento desta tecnologia e considera as vantagens e desvantagens de qualquer evolução futura em consequência da abertura progressiva da ar-
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quitetura a processadores de transações críticas. Os sistemas abertos existem há 20 anos e a Amadeus assume-se como um dos pioneiros na transição do seu negócio para uma arquitetura de sistemas abertos e na mitigação dos riscos dessa mesma transição. Ao nível do sistema operacional a Amadeus está a realizar a transição de sistemas de proprietários para Linux para executar o Altéa Suite. Utiliza nas inovações a nível do online, incluindo o Amadeus e-Retail, o Amadeus Dynamic Website Manager e o Amadeus Extreme Search, que foram criados com o uso extensivo de componentes de código aberto de tal modo que não seria possível utilizando componentes patenteadas e o Amadeus ARIA Templates - a estrutura sobre a qual as soluções para a web do Amadeus IT Group se baseiam – foi recentemente lançada como plataforma de código aberto, permitindo a sua utilização por programadores terceiros. n
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Marketing Digital
O Turismo à distância de um clique
Google sobre o Marketing Digital: “Existem atualmente cerca de 800 Milhões utilizadores mundiais no Facebook e estima-se que em 2017 mais de 50% do mercado de publicidade será digital”. Os seus clientes já lá estão. O que espera para digitalizar o seu negócio?”
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Internet mudou o mundo. Mas afinal o que é? E para que serve? É uma Rede. É uma Tecnologia – com 30 anos de idade e em evolução. É uma mudança de paradigma na comunicação. É uma forma de distribuir e consumir conteúdo. É um meio de controlo e ligação ao indivíduo. É um espaço transacional, esteja ou não associado dinheiro à transação. É uma rede mundial e que segundo o Internet World Stats (2011) 44,8% dos seus utilizadores estão no continente asiático, quase metade deste valor na Europa (22,1%) e outra metade no continente americano (22,4%). Não é estranho, se pensarmos que grande parte da população se concentra na China e na Índia. E mesmo que o acesso à informação nem sempre seja democrático, os pontos de acesso e o número de utilizadores da rede são reais. No ano de 2009 houve um crescimento anómalo no número de websites. Em apenas um ano passou de quase 30 para 236 milhões de websites. A Netcraft atribui parte deste crescimento ao QZone, um blog chinês que se popularizou rapidamente.
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Mas voltando a recentrar-nos no velho continente europeu, percebemos que a nossa população apesar de menor, também teve um crescimento súbito no número de utilizadores da rede. Segundo a Nielsen online, em Dezembro de 2011, a população europeia no final de 2011 era de 816 426 346 dos quais 500 723 686 são utilizadores de Internet. O crescimento entre 2000 e 2011 foi de 376,4 %. O mundo está a mudar, fruto da Internet que nunca mais deixará nada como dantes. Ao seu dispor, os profissionais de marketing têm hoje uma panóplia de ferramentas para promover os seus produtos/serviços no universo online, com recurso ao marketing digital. Isto não é o futuro, é o presente. Os objetivos do marketing digital são semelhantes aos primórdios vaticinados por Kotler, em que o Marketing pretendia ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes, através da venda de produtos/serviços de forma rentável. Ou melhor dizendo, obtendo lucro. Os princípios que guiam o marketing digital são semelhantes sendo que os recursos para comunicar o nosso produto não são tangíveis. O Marketing Digital assenta em duas características, a Interatividade e o Hypertargeting. A primeira pressupõe a existência de um consumidor que interage com o produto/serviço, dando a sua opinião e criticando a sua performance, envolvendo-se no processo de produção. É o chamado Prossumer. Um exemplo paradigmático que ilustra bem esta interatividade é o filme produzido pela marca Tipp-Ex. Veja ou reveja esta magnífica e simples ideia. Num motor de pesquisa, procure “a hunter shoots a bear tippexperience” e divirta-se. A marca foi tão bem sucedida que arriscou a 2ª experiência “Hunter and bear’s 2012 birthay party” e quem a vê não fica desiludido. No espaço em branco, insira anos e mergulhe na experiência. A questão do Hypertargeting é mais complexa, pois é menos espontânea do que a primeira e diz respeito em lato senso aos anúncios disponíveis nas redes sociais e que nos permitem fazer targeting a micro-segmentos, isto é, públicos-alvo com características muito concretas e uma dimensão reduzida.
O Hypertargeting para as empresas turísticas, com poucos recursos financeiros poderá ser uma boa ferramenta digital
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Marketing Digital tecnologia 27
O Marketing Digital assenta em duas características, a Interatividade e o Hypertargeting.
De acordo com um artigo de Harry Gold (editor online) o hypertageting sistematiza informação a partir de três fontes existentes nas redes sociais: a) Registo - os dados básicos que os utilizadores fornecem quando se registam para ter acesso a um web site (por exemplo, idade, sexo, localização) b) Perfil - trata-se do conteúdo detalhado, preenchido pelos utilizadores ativos (por exemplo, as suas preferências: filmes, atividades, marcas) c) História comportamental - são os dados recolhidos a partir das atividades online do utilizador em web sites visitados, as compras feitas, os grupos a que aderiram entre outros. Para as empresas turísticas, com poucos recursos financeiros, esta poderá ser uma boa ferramenta digital. Usando como exemplo uma rede social, amplamente conhecida, o Facebook, e o caso de um pequeno hotel independente em Lisboa. O hotel pretende divulgar um novo serviço de SPA aos seus potenciais clientes. Utiliza o Hypertargeting. Como? Chega ao Facebook e diz que quer colocar um pequeno anúncio mas visível apenas para os utilizadores com o seguinte perfil: Públicofeminino com idade compreendida entre os 18 e os 60 anos e localizados na região da grande Lisboa. Apenas estes utilizadores terão acesso a esta informação no seu perfil, com a hipótese de clicar para saber mais informação. O Facebook agradece pois tem uma mega base de dados pronta a ser utilizada e rentabilizada. Do lado do anunciante o hypertargeting permite focar os seus objectivos, não desperdiçando recursos de tempo e dinheiro, comunicando com outras pessoas que à partida não terão interesse no nosso produto/serviço. Se ainda subsistirem algumas dúvidas sobre a eficácia do Marketing Digital, veja os números que a Google partilhou num dos seus seminários, este ano, sobre Marketing Digital: “Existem atualmente cerca de 800 Milhões de utilizadores mundiais no Facebook e estima-se que em 2017 mais de 50% do mercado de publicidade será digital”. Os seus clientes já lá estão. O que espera para digitalizar o seu negócio? n Sofia Almeida Docente no ISLA Campus Lisboa - Grupo Laureate salmeida@lx.isla.pt Diretora de Marketing da ARTEH® - Hotels and Resorts www.arteh-hotels.com
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Ainda há muito trabalho para fazer
O Setor dos Cruzeiros em Portugal
Segundo o relatório da ECC de 2011, Portugal foi o sexto destino europeu mais visitado por passageiros de cruzeiros. O País foi visitado por mais de um milhão de passageiros europeus.
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Cruzeiros em Portugal análise 29
É necessário trabalhar para ter condições marítimas para aumentar o tráfego de cruzeiros.
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iariamente somos inundados por palavras negativas nos jornais e televisões nacionais. Todos os dias ouvimos dizer que os tempos estão difíceis e assistimos a uma sociedade que enfrenta demasiadas dificuldades… No entanto, acredito que é principalmente nestas alturas que devemos olhar para o que de mais positivo existe no nosso país, levantar a cabeça e explorar, analisar e investir no que parece continuar a dar provas de crescimento. De acordo com dados do Conselho de Cruzeiros Europeu (ECC), a indústria de cruzeiros europeia continua a crescer apesar do arrefecimento económico global. A contribuição total da indústria alcançou um novo recorde de 36,7 mil milhões em 2011, acima dos 35,2 mil milhões em 2010. A Europa é também um dos principais destinos para os cruzeiros de passageiros. Cerca de 5,6 milhões de passageiros embarcaram num cruzeiro a partir de um porto europeu no ano passado, um aumento de 7,1% em relação a 2010. A indústria gerou 315 mil postos de trabalho, acima dos 308 mil registados no ano anterior. São números de facto impressionantes e que nos levam a pensar que o número de pessoas que escolhem os cruzeiros para passar as suas férias continua e vai continuar a aumentar. Por isso mesmo, Portugal, que é o 12.º país europeu com mais impacto direto da indústria dos cruzeiros, 195 milhões de euros em 2011, deve continuar a apostar no setor e em receber cada vez mais e melhor os cruzeiristas. Estes são excelentes prescritores do nosso país…as nossas cidades que recebem diariamente cruzeiristas de todo o mundo, devem ter a capacidade de surpreender, seduzir e desafiar a voltar novamente, para conhecer profundamente cada rua, cada cidade, a gastronomia, a história e a cultura deste país. Segundo o relatório da ECC de 2011, Portugal foi o sexto destino europeu mais visitado por passageiros de cruzeiros. O nosso país foi visitado por 3,8% do total de passageiros europeus de cruzeiros, tendo o número de passageiros europeus que passaram pelos portos portugueses somado 1,069 milhões. Para conseguirmos que estes números continuem a surpreender, é necessário tornar os portos portugueses num verdadeiro destino. É necessário trabalhar para ter condições marítimas para aumentar o tráfego, melhorar as infra-estruturas e criar parcerias estratégicas que permitam ao nosso país crescer e receber cada vez mais e maiores navios em todos os seus portos de escala. É necessário também aproveitar o potencial do continente e das ilhas da Madeira e dos Açores.
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Mais uma vez, os portugueses têm de se virar para o mar e têm de ter a capacidade de trabalhar bem este recurso. O momento não é de descobertas, mas sim, de deixar descobrir Portugal, criar uma dinâmica empresarial que permita receber bem os turistas que chegam a bordo dos navios, proporcionando-lhes experiências singulares, que deixem latente o desejo de voltar. Os números e factos apresentados nas linhas anteriores são realmente motivo de contentamento para todos os intervenientes no setor dos cruzeiros, mas não podem ser motivo para descurar os níveis de serviço. Pelo contrário, é necessário continuar a investir no futuro do setor. O presente e o futuro são promissores, mas devemos elevar ainda mais a nossa fasquia de exigência e combater os pontos fracos. Julgo ser importante realçar o forte e meritório investimento realizado nos portos portugueses nos últimos anos. Todas as infraestruturas portuárias nacionais devem possuir uma qualidade inatacável e todos os esforços futuros devem ser feitos de modo a estabelecer os portos nacionais como grandes “homeports” (portos base). Este é um investimento com retorno. Tornando estes portos em principais pontos de embarque e desembarque, em verdadeiros destinos, vamos produzir um impacto significativo na indústria de turismo em Portugal. Depois de descobrirem todas as atrações que Portugal tem para oferecer a partir de navios de cruzeiro, os visitantes vão voltar, como geralmente sempre fazem. Assim, afirmo que os tempos difíceis não podem ser sinónimo de estagnação. Temos, sem dúvida, de aproveitar a onda positiva que tem vindo a envolver os cruzeiros a nível europeu e fazer apostas cruciais no nosso país para promover a economia do mar, que desde tão cedo foi explorada pelos nossos antepassados. n Eduardo Cabrita Diretor Geral da MSC Cruzeiros em Portugal
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FOTOS: CH DESIGN & WINE HOTEL
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Experiência high-tech em Caminha Adeus aos quartos com vista mar ou vista terra. A abertura do CH Design & Wine Hotel, localizado em Caminha, no Minho, trouxe à hotelaria uma novidade high-tech que proporciona uma experiência única na hotelaria portuguesa, mas sem esquecer o design tradicional.
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hotel de 4-estrelas, que recentemente aderiu à rede de hotéis independentes Design Hotels, introduziu no mercado a possibilidade de adormecer com um cenário e acordar com
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outro diferente. Ou, melhor ainda, adormecer a olhar para Portugal, mais precisamente a ver a foz do rio Minho e acordar com vista para Espanha, para o monte de Santa Tecla na Galiza. Depende apenas dos horários dos
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Adormecer com uma vista e acordar com outra já é uma realidade no 4-estrelas CH Design & Wine Hotel em Caminha, um hotel que os espanhóis já descobriram
clientes que fiquem alojados num dos cinco quartos de um bloco high-tech de 180 toneladas, assente sobre um pilar que está 2,5 metros do solo e que gira até 40º. Quem olha para a fachada clássica do Solar das Torres, o edifício do século XVIII reabilitado que constitui a entrada para o hotel, não adivinha a modernidade interior e muito menos a alta tecnologia da obra ultra-moderna de Pedro Guimarães que está localizada no jardim cuja ligação com o resto da unidade é feita por um passadiço. O CH Design & Wine Hotel, do grupo português HCH Investimentos Turísticos, oferece 23 quartos e suites temáticas, restaurante, a galeria de exposições Whitebox e uma enoteca que também serve de espaço de convívio uma vez que a unidade tem uma forte ligação ao vinho, não estivesse ele inserido numa das regiões vinícolas por excelência.
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Os quartos são cada um deles dedicado a uma arte, seja ela mais tradicional ou contemporânea. Assim encontramos quartos dedicado à música, à pintura, à escultura, à street-art, pelo que o cliente é surpreendido com a modernidade, diversidade e criatividade da decoração interior. Todos os quartos estão equipados com um ipad, um mini-bar, cofre, internet wireless e um sistema de aromaterapia e cromoterapia. No restaurante os clientes terão direito a verdadeiros petiscos tradicionais do Alto-Minho, havendo ainda jantares vínicos. Na enoteca, apesar de poderem ser feitas degustações de vinhos de todo o país, os grandes reis são os vinhos verdes regionais das castas Alvarinho e Loureiro e os vinhos maduros do Douro, que podem também ser adquiridos. n
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Ter ou não ter “middleman”?
Qual o mais rentável
FOTOS: AIRBUS
A questão está no ar com profissionais dos diversos quadrantes a defenderem que as companhias aéreas e outros fornecedores estão a ganhar menos dinheiro nos canais diretos, devendo aproveitar as maisvalias das agências
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stão as companhias aéreas a atingir um patamar máximo de retorno através dos canais diretos? Aparentemente sim, diz um estudo da consultora McKinsey & Co que defende que o ROI (Return On Investment) de uma companhia aérea é maior quando as reservas são efetuadas através de uma Travel Management Company (TMC) do que quando são feitas diretamente no site. Durante o fórum “The Live Beat”, nos Estados Unidos, o consultor da McKinsey Robert Carey defendeu que os fornecedores têm mais a ganhar se continuarem a manter o canal de distribuição dos agentes de viagens ou das empresas gestoras de viagens. Durante a sua apresentação lembrou o argumento do “valor” na intermediação, recorrendo a um estudo sobre passageiros feito por uma companhia aérea que conclui
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Os Travel players estão inadvertidamente a reduzir o seu ROI no canal de distribuição direto
Os investimentos necessários, como por exemplo em tecnologia, prevenção de fraudes, aplicações ou mesmo iniciativas que teriam de ter para conseguir descontos através de agentes em call centers, encarecem a operação e diminuem o retorno, diz o consultor que acrescentou ainda que no fim, os consumidores não conseguem ter aquilo que mais querem que é ter todas as opções de viagens à sua disposição. Um problema que a persistir, irá fazer com que estes procurem outras soluções. Neste compasso de espera enquanto os fornecedores e os distribuidores estudam as suas próximas ações, os gigantes tecnológicos estão atentos e a delinearem as suas movimentações como se viu com o negócio entre a Google e a empresa que desenvolve software para a industria das viagens e aviação ITA ou mesmo a Apple, que já tem inúmeras patentes na área das viagens, lembra Carey.
As tarifas médias das reservas de viagens corporate através das TMC são mais altas defendem alguns consultores
que a receita média por reserva feita através de empresas de gestão de viagens é de 500 dólares com um custo de 25,5 dólares, enquanto que a receita média por reserva feita diretamente através do seu site é de 400 dólares com 21,5 dólares de custo, pelo que o consultor concluiu que os travel players estão inadvertidamente a reduzir o seu ROI. Esta questão porém não é nova uma vez que tanto as empresas GDS como as TMC já há muito tempo que chamaram à atenção para o abrandamento do crescimento nos canais diretos. No que diz respeito às viagens corporate, o mesmo consultor concluiu ainda que para uma companhia aérea quando se delineava uma estratégia para conseguir uma quota maior neste segmento, o retorno do investimento através dos canais diretos ia diminuindo.
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FULL-YEAR 2011 U.S. TRAVEL AGENCY ACTIVITY Year-Over-Year Changes Total Sales
+6.1%
Total Transactions
-2.1%
Domestic U.S.
-2.8%
International
0.2%
Mega Transactions
+2.8%
Online Transactions
-8.2%
Other Transactions
+1.8%
Fonte ARC
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U.S. Travel Agency Activity
Total Air Transactions, Year-Over-Year Changes 10%
Megas
Online
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May 2011 June
July
Aug
Sept
Oct
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Jan 2012
Feb
March
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Travel Agency Segments: Megas include American Express, BCD Travel, Carlson Wagonlit Travel, Expedia’s Egencia, Hogg Robinson Group and Omega World Travel. Online includes various online travel agencies, including the corporate-travel-focused units of Orbitz (Orbitz for Business) and Travelocity (Travelocity Business). Other includes all other travel agencies whose data is processed by ARC. Source: Airlines Reporting Corp.
De acordo com um estudo de junho elaborado pela Business Travel News, o crescimento das viagens corporate em 2011 e na primeira parte deste ano foi maior do que o das restantes atividades das agências de acordo com os dados acumulados das transações aéreas nas seis maiores TMC nos Estados Unidos. Entre as TMC que autorizaram a publicação individual dos seus dados de transações áreas ARC (Airlines Reporting Corporation) para o estudo, as dez maiores tiveram em média um crescimento das transações ARC em 9%. O top 10 registou um crescimento anual de 16% nas vendas ARC em 2011, ultrapassando os 6,1% verificado em todas as agências ARC (Quadro 1). Quando o aumento das vendas ultrapassa as transações, o valor por unidade no canal de distribuição aumenta. O mesmo estudo da BTN refere o fundador da Solutionz Group Chicke Fitzgerald que ao analisar os mesmos dados da ARC destacou que em 2011 a tarifa média aérea nos voos domésticos nos Estados Unidos aumentou em 7% nas transações processadas pelas agências corporativas globais e que a ARC inclui na categoria Mega (Quadro 2). Entre estes TMC, a tarifa média internacional aumentou 5%. “Ao medir a sua eficácia como canal de distribuição as agências mega produzem, de forma consistente, preços de bilhetes mais altos e consequentemente um yield mais alto para as companhias aéreas”. Na mesma apresentação The Beat Live nos Estados Unidos o consultor da McKinsey Robert Carey referiu ainda que as companhias aéreas reconhecem as estatísticas de que o seu yield é maior se os passageiros reservarem através das TMC, mas continuam a querer procurar melhorar a equação e de replicar essa relação direta com o agente. O consultor diz que a abordagem não passa tanto pelo diminuir o custo dos segmentos, mas sim pelo processo de fazer um upsell com os clientes alvo, caso não tenha uma relação com eles.
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A resposta do fundador da Solutionz Group não se fez esperar questionando a motivação de fazer upsell das transportadoras para evitar o canal agências. Fitzgerald diz que as companhias aéreas arrecadaram 1,7 mil milhões de dólares em taxas de bagagem durante a primeira metade do ano, “o maior valor já recolhido no período de seis meses”, reconhecendo que é, “claramente, uma importante fonte de receitas”, mas o executivo presume que esta seja uma soma que inclui tanto as reservas diretas como as de agências tradicionais e online. Os dados da ARC (entidade norte-americana semelhante ao BSP europeu) indicam que até agosto, 7,3% ou 4,4 mil milhões de dólares das receitas dos bilhetes processados pelo canal das agências norte-americanas diziam respeito a taxas, incluindo as de alteração e cancelamentos, pelo que o consultor defende que as “agências contribuem para o fluxo de receitas auxiliares”. O consultor conclui na sua resposta que quanto mais a companhia aérea depender das reservas internacionais, mais “inequivocamente será do seu interesse vender através do canal das agências”. O facto foi sustentado na sua conclusão pelos dados da ARC, que indicam que em agosto, 47% das receitas eram de tarifas internacionais, o valor mais alto desde 1992, ano em que aquela entidade passou a separar as receitas das tarifas domésticas das internacionais. Apesar destas conclusões, o fundador da Solutionz Group aconselha a que as companhias aéreas e outros fornecedores “façam as suas contas, sem perder de vista que que para encontrarem o valor correcto sobre o que é mais rentável, devem contar na equação com mais do que apenas o lado dos custos”. n
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