Ponto Turismo 4

Nº 4 • abril/maio • 2013 • 5 €

Entrevista António Trindade

Turismo: “Um setor que exporta cá dentro” OPINIÃO

TECNOLOGIA

ANÁLISE

LIFESTYLE

Frédérique Frère fala do papel atual dos agentes de viagens

Não basta ter internet no hotel diz Alberto Broggi

O PENT por Vitor Neto e as tendências MI por Linda Pereira

Scooter Sharing chegou a Lisboa pela VeLx

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Segundo Aristóteles:

“O ignorante afirma, o sábio duvida, o sensato reflete”

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á talvez pouco mais de um ano atrás recordo-me de ler (ou ver?) uma reportagem sobre a ignorância dos alunos portugueses. Recordo-me vagamente que, entre outros entrevistados, um aluno de turismo respondia que a capital da Itália era: – Florença?

A reportagem era feita em jeito de graça, na sequência de uma estudante concorrente da “Casa dos Segredos” ter afirmado que África era um país da América do Sul e o nosso País ter ficado em estado de choque com o estouvamento dos seus conhecimentos.

O que provocava o sorriso na dita reportagem eram as respostas mais estapafúrdias sobre: em que ano tinha sido o 25 de Abril?; quem pintou a “Mona Lisa”? ou; quem é Manoel de Oliveira? entre outras. O que provocava tristeza naquela mesma reportagem, eram precisamente as mesmas respostas. Com um adicional - seguramente que muitos dos que responderam mal, haverão de se ter rido da pobre (não sei se de espírito, mas de cultura seguramente) estudante concorrente da Casa dos Segredos.

Foi com um sorriso agridoce que passei em revisão aqueles entrevistados, os quais serão um dia os profissionais deste País. E que rico País nos espera a avaliar pela amostra!

Mais triste será pensar ainda, que a maior parte daquela gente sabe de memória o onze titular do Benfica, Sporting ou Porto, ou ainda onde estão as lojas da marca “x”, “y” e “z” no centro comercial Colombo.

A tragédia abate-se sobre o nosso setor quando um recém-licenciado de uma escola reputadíssima procura a cidade de Liverpool no meio da Alemanha (verídico!). O problema que nasce na cultura de falta de exigência no seio familiar, estende-se à escola e ensino superior, passa pela vontade da própria pessoa e, normalmente termina sob a forma de desemprego. Não é a única razão, está claro, mas é mais uma das muitas razões e possivelmente a mais importante.

Sabendo que a cultura e conhecimento são um problema transversal na nossa sociedade, é-me

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a cultura e conhecimento são um problema transversal na nossa sociedade impossível não os relacionar com o nosso setor.

Este mês tive oportunidade de ver algumas entrevistas de profissionais das agências de viagens de longa experiência profissional, que em breve se tornarão públicas. As respostas levaram-me a viajar à história “Africana” da “Casa dos Segredos”. Claro que há enormes exceções.

Mas existe uma extensa franja de respostas confrangedoras. O setor queixa-se, mas devia começar por fazer uma introspeção em primeiro lugar. Diz o ditado popular que “O saber não ocupa lugar”. Comecemos então por aí!

Finalmente, sobre a nossa revista Ponto. No seu quarto número pretendemos continuar a dar ao nosso leitor matéria para pensar o seu negócio. Desta vez, convidámos António Trindade, CEO da Porto Bay Hotels & Resorts para a nossa entrevista de fundo; Vítor Neto, Empresário e Ex-Secretário de Estado do Turismo para uma análise do PENT, Frédèrique Frére, CEO da Travelstore para uma opinião sobre o setor e dos Agentes de Viagens, Linda Pereira para falar sobre as tendências nos Congressos e Eventos e por fim uma breve entrevista com Angél Dominguez, Diretor Comercial e Marketing de Viagens El Corte Inglés em Portugal. Espero que gostem.

Até daqui a dois meses e… boa leitura!

Miguel Quintas Diretor Geral

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Ficha Técnica

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Propriedade

Amadeus Soluciones Tecnologicas, S.A. Sucursal em Portugal

Sede Rua de São José, 35 - 4º andar 1150-321 Lisboa Portugal Tel.: 21 321 30 99 - Fax: 21 322 58 75 E-mail: pontoturismo@pt.amadeus.com

Diretor Geral Miguel Quintas

Diretora da Ponto Turismo

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Helena Torres

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“Faz sentido para um grupo como o Porto Bay, ter um hotel localizado na área de transvase de clientes como Lisboa”

Na entrevista o CEO da Porto Bay, António Trindade, diz que o Governo deve remeter-se para funções reguladoras da atividade turística e defende condições de concorrência iguais

Bimestral • Ano - 2013 - Edição 4

Coordenação Editorial

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pontoturismo@pt.amadeus.com Tel.: 21 321 30 99

Produção de Conteúdos e Edição Mediapearl - Comunicação e Serviços, Lda. Tel.: 216 024 713 mediapearl@mediapearl.pt

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Publicidade htorres@pt.amadeus.com Tel.: 21 321 30 99

Fotografia Mediapearl

Produção Mediapearl - Comunicação e Serviços, Lda. Rua 1º Cabo José Martins Silvestre, 6 - 3º Dtº 1800-310 Lisboa Tel.: 216 024 713 mediapearl@mediapearl.pt

Impressão e Acabamento RBM- Artes Gráficas

Tiragem 1000 exemplares

16 Entrevista Viagens El Corte

Inglés O diretor Comercial e Marketing Angel Dominguez revela a estratégia da empresa para o futuro que passa pelo crescimento sustentado e aposta na América Latina

19 Soluções

“Amadeus Rail Europe” - Solução dedicada aos caminhos de ferro europeus.

21 Notícias

ABTP - Amadeus Business Travel Portal – A possibilidade de acesso a um portal para viagens de negócio

03 Editorial 06 Opinião

Planear viagens: Robótica ou Ser Humano, quem escolher?

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A revista Ponto Turismo é uma publicação da Amadeus Portugal. A empresa não se identifica necessariamene com o conteúdo dos artigos nem com as opiniões dos seus colaboradores. É proibida a reprodução total ou parcial sem a autorização prévia da empresa editora.

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Caderno Amadeus Tecnologia Não basta dizer Internet...

Novo PENT: Um plano estratégico para o Turismo Tendências no Meeting Incentive: A Onda da Mudança…

N.º 126281

N.º 350109/12

Reportagem Viver em Hostels

26 Análise

Registo na ERC

Depósito Legal

Entrevista António Trindade, CEO Porto Bay

30 Lifestyle

O Scooter Sharing chegou a Lisboa pela mão da VeLx

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Atualidade Estudo Amadeus: Evolução do caminho-de-ferro mostra potencialidade do setor

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6 opinião Agentes de Viagens

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Frédéric Frère (CEO Travelstore)

Planear viagens:

Robótica ou Ser Humano, quem escolher?

A pergunta pode chocar mas a verdade é que ela se coloca todos os dias aos nossos clientes. Até à afirmação incontestável do canal Internet na indústria das viagens, o dito “agente” de viagem tinha a vida relativamente tranquila.

Limitava-se a espelhar junto do seu cliente as informações às quais acedia em bases de dados que lhe eram de acesso exclusivo. Era detentor da “verdade” e o cliente final dependia por completo dele, entregando-se cegamente à sua suposta competência.

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ois, como todos sabemos, estes dias terminaram. Todos os dias, o “agente” (mais adiante comento o que acho desta designação) confrontase com um cliente que sabe tanto ou mais do que ele e que vai por à prova, antes, durante e depois da viagem, a qualidade da informação que lhe é prestada.

A verdade nua e crua é que a robótica é mais competente do que o ser humano no que toca à capacidade de lidar com a “selva” de informação à qual acede o agente diariamente no seu trabalho. A robótica é parametrizada de forma a realizar pesquisas com um grau de eficiência superior ao que consegue uma pessoa.

Isso significa o fim do “agente”? Acho que sim. Acho que é o fim do “agente” que limita o seu papel a unicamente ler ou enviar um copy paste daquilo que encontra na base de dados com a qual trabalha. É o fim do “agente” que não percebe que quando um cliente lhe liga ou o visita quando poderia simplesmente planear e reservar a sua viagem online, é porque espera dele algo que não encontra na “máquina”. Este é o ponto-chave. Se um cliente recorre a um ser humano quando poderia simplesmente e diretamente lidar com robótica, isso significa que esta não lhe traz tudo aquilo que ele precisa.

O “agente” morreu, viva o (novo) “agente”.

O novo “agente” é aquele que parou para pensar. É aquele que percebeu que para se diferenciar da máqui-

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trata-se de demonstrar em cada minuto de interação com o cliente que, não sendo tão competentes como a máquina em alguns aspetos, fazemos um mundo de diferença com ela na, há que acrescentar valor e que isso só é possível por via da segmentação de mercado e por via da especialização em competências específicas. É aquele que deixou de ser um generalista que sabe pouco de tudo e passou a saber muito de pouco.

O novo “agente” é aquele que estudou ao milímetro aquilo que o seu cliente espera dele, consciente de que são vários os motivos para recorrer a ele em vez de se entregar à máquina. São tantos os motivos que podem justificar tal opção: o simples facto – de psicologia

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Agentes de Viagens opinião 7

DREAMSTIME

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A robótica está ao dispor dos agentes de viagens mas como mera ferramenta e estes devem acrescentar muito de si próprios em cima dela para fazer a diferença

básica – transferir o processo de decisão para outro e evitar assim a responsabilidade das suas escolhas....; o apreciar que o “peguem pela mão” e lhe digam para onde ir, o que fazer, como fazer (há muito de criança em cada adulto); o estar perdido na dita selva de informação com grande dificuldade em avaliar a relação preço/qualidade; o poder ativar uma intervenção humana em casos de situações de mudança e dificuldades inesperadas, algo que a máquina mais dificilmente consegue endereçar.

Mas para conseguir verdadeiramente esta mutação, julgo que a palavra chave é HUMANIZAR. Muitos cometem o erro de aproximar as pessoas das máquinas e de industrializar excessivamente os processos operacionais quando deveriam fazer o contrário para alcançar verdadeira diferenciação sobre a máquina.

Deixemos ao cliente lidar com a robótica sempre que ele ache que não precise do ser humano (pode ser o caso em distintas situações e não significa que nos coloquemos fora desse processo de interação digital com o mercado) mas façamos tudo para o surpreender como seres humanos geniais, únicos, emocionais, afetivos, divertidos, compreensivos, disponíveis, cúmplices...

Não se trata só de conhecer a fundo um destino, uma temática específica, a arte de gerir orçamentos de

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viagens ou eventos de negócio. Trata-se também de conquistar o reconhecimento e a fidelidade do cliente através da ATITUDE. Trata-se de não debitar como uma máquina as palavras de relacionamento com o cliente previstas no manual de procedimentos mas trata-se, sim, de demonstrar entusiasmo espontâneo ou pelo menos percebido como tal, trata-se de demonstrar em cada minuto de interação com o cliente que, não sendo tão competentes como a máquina em alguns aspetos, fazemos um mundo de diferença com ela quando lidamos de humano para humano.

A designação de “agente” pode (e deve porque pertence a outros tempos em que estávamos mais próximo do fornecedor do que do cliente) assim ser substituída pela de “consultor” ou de “assessor” mas o que importa verdadeiramente é conseguir valorizar a intervenção humana, é HUMANIZAR com tudo o que isso tem de bom, a nossa relação com o cliente. A robótica está ao nosso dispor mas como mera ferramenta e devemos acrescentar muito de nós próprios em cima dela para fazer a diferença.

Estou convencido que há grandes oportunidades para todas as empresas e profissionais que souberem afirmar este tipo de diferenciação e que mesmo no universo do turismo digital, quem ganhar é quem fará diferença pelo componente humano. n

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8 entrevista Ant贸nio Trindade

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Ant贸nio Trindade CEO PORTO BAY HOTELS & RESORTS

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António Trindade entrevista 9

Queremos ir para o mercado

Exatamente nas mesmas condições que a concorrência se coloca Numa entrevista em que defende igualdade de condições com a concorrência para poder competir pelos mercados, António Trindade, CEO do grupo Porto Bay Hotels & Resorts levanta um pouco o véu sobre como vai ser o Porto Bay em Lisboa.

Ponto Turismo – No ano passado tiveram um lucro operacional bruto de 15 milhões de euros. Quer comentar?

António Trindade – Sim tivemos um GOP de 15 milhões, mas o que é importante é que crescemos cerca de 3,5% em termos gerais. Tendo em consideração a desvalorização do Real este ano em relação ao Euro, o aumento em Reais da nossa produção no Brasil, foi manifestamente superior.

O que é importante de realçar é que estes valores são de resultados líquidos e baseados em receitas líquidas. Isto quer dizer que nós crescemos 3,5% apesar do valor do IVA liquidado em termos de grupo em Portugal ter passado dos 4,1 milhões de euros para 6,5 milhões de euros. Isto quer dizer que houve cerca de 2,4 milhões de euros que tiveram que ser absorvidos pelo Grupo dado que, não só a mudança das taxas do IVA e os aumentos do IVA na Madeira, pressupuseram que o mercado não absorve, quer numa lógica de preço já contratado, quer numa lógica, que ainda é mais importante, do comprador não reagir positivamente a aumentos de preço neste momento.

Julgo que seria de destacar o seguinte: o turismo é um setor exportador, que “exporta cá dentro”. Ou seja trazemos gente a consumir e assumindo uma situação em que vivemos no momento presente, em que há fortes decréscimos de consumo, é particularmente importante e de realçar, que haja setores da atividade económica que trazem consumidores e quando esses turistas não só consomem produtos nacionais, como os consomem multiplicando por “n” vezes, havendo aqui um multiplicador importante no que diz respeito aos valores acrescentados que entretanto vão gerando, isso determina que eu aumentei as minhas receitas em 3,5%, mas contribui com 6,5 milhões de euros para a economia nacional. Isto tem um particular interesse principalmente quando se compara com os outros setores exportadores que não liquidam IVA. Portanto o turismo tem que ser necessariamente encarado, quer em termos de setores públicos, quer em termos de todas as nossas parcerias, nomeadamente as que surgem a montante. Eu diria que o maior importador de vinhos do País, em termos de resultados absolutos, é o turista que nos visita. Portanto, comecemos a pensar, desde as entidades de apoio às exportações, desde as entidades que têm uma responsabilidade sobre os próprios planeamentos estratégicos incluam o turismo percebam, e eu aqui, mostrando os meus resultados, mostrando os resultados da mais-valia, que ajudo a contribuir para as minhas regiões e o meu país.

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P. Turismo – Os aumentos do IVA são erros estratégicos?

A.T. – Nós temos de viver com aquilo que se nos coloca em termos de mercado. Agora exige nestes casos, uma absorção a nível de custos de algo que deveria ser uma tributação o mais transparente possível, quer numa lógica de consumidor, quer de pagador, quer de Estado. Há que assumir. Esta função reguladora do Estado, e agora que temos um Secretário de Estado de Turismo que se assume liberal é muito importante que andemos até ao fim nos corolários que assumimos. Eu defendo que o Estado deve-se remeter, sobretudo para funções reguladoras de atividade e não cumprir com a tendência fortemente regulamentadora. Quando se fala numa regulação de mercado fala-se de balizas que apoiem a competitividade do tecido produtivo nacional e aqui o turismo tem que ser entendido como tal. Há uns tempos a esta parte tenho vindo a mostrar, nas minhas intervenções, um slide dos meus amigos virtuais, o casal Simon, que demonstra o que é que se deixa em Portugal quando é um vinho exportado ou quando é um vinho consumido cá. Este exemplo, e que eu quis juntar na evolução do meu resultado em sede de IVA, é porque demonstra efetivamente qual o nosso contributo para a economia nacional. Convenhamos que quando falo nestes números não estou a falar só em sede de IVA, este é o mais gritante e corre transversalmente, mas nós felizmente somos um grupo que paga IRC, paga IRS, assume as responsabilidades da Segurança Social. O turismo, sobretudo a hotelaria, temos essa particularidade que é ser um grande empregador e como tal tem que ser entendido nestas vertentes o que dinamiza a montante, o que emprega e o que contribui em sede da diferente tributação para a economia nacional. Julgo que temos vindo a cumprir a nossa missão. É muito importante quando se fala em fatores de competitividade nacional para nos colocarmos em rela-

o Estado deve-se remeter para funções reguladoras de atividade e não cumprir com a tendência fortemente regulamentadora 4/9/2013 4:29:41 PM

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Julgo que já seria extraordinariamente importante se o Algarve se pudesse apresentar com um destino de Verão alargado, isto quer dizer que tem o seu movimento a partir de Março até ao fim de Novembro

ção à nossa concorrência com fatores de competitividade acrescidos, que entendamos que há uma série de fatores, uns mais extrínsecos ao próprio tecido produtivo e outros diretamente ligados ao tecido produtivo, cuja resolução têm que ser necessariamente partilhada entre os setor publico e o privado.

P. Turismo – Quantas pessoas emprega neste momento o Grupo Porto Bay? A.T. – Nós temos cerca de 650 pessoas na Madeira, chegamos a 150 no Algarve e temos à volta de 250 no Brasil.

Na Madeira o número é constante. No Algarve, os 150 são durante oito meses por ano e no Brasil também é constante. O facto de na Madeira não haver propriamente sazonalidade determina-nos esta constância de emprego. No Algarve infelizmente ainda não conseguimos ultrapassar a sazonalidade que existe e convenhamos, não é fácil de resolver, assim como não é fácil resolver os problemas dos destinos de Sol e Praia que assentam as suas mais-valias nestes dois fatores. O Algarve tem a sua sazonalidade definida e é muito difícil ultrapassá-la. Julgo que há esforços grandes nesta parceria do Turismo de Portugal com as diferentes regiões e com os diferentes parceiros, em termos

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de tentarmos alargar o Verão. Julgo que já seria extraordinariamente importante se o Algarve se pudesse apresentar com um destino de Verão alargado, isto quer dizer que tem o seu movimento a partir de março até ao fim de novembro e isto seria importante. Isto é particularmente importante porque se trabalharmos bem os principais mercados geradores de turismo para os nossos produtos, podemos ter estas estações alargadas. O Porto Bay Madeira fechou o ano com 88%/ano e fechou o Verão com 95%, as seis unidades, para isto é fundamental ter uma grande preponderância nos grandes mercados que vêm transversalmente durante o ano, e falo dos ingleses, dos alemães, dos escandinavos, do Benelux, dos franceses. Estes são, necessariamente os mercados com menos influências sazonais. Por isso temos depois uma participação menor de clientes portugueses e espanhóis, e ainda menor na Madeira do que no Algarve, mas só assim é que conseguimos ter estas taxas elevadas de ocupação todo o ano. Aqui é o mercado ibérico que está extraordinariamente concentrado em férias dois meses ao ano.

P. Turismo – Por isso é que não conseguem ter essas taxas de ocupação no Algarve?

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Tenho sempre defendido que as grandes evoluções se fazem quando a oferta estimula a procura, e não propriamente quando a oferta reage a ambientes de procura

à piscina. Inclusivamente parece-nos que a localização do hotel, muito ligada a zona de bancos, de empresas, e entendo, que é de uma clientela de B’s e A’s, poderão responder à facilidade de ter um ambiente de restaurante e de bar, e a possibilidade de utilizar um SPA e uma piscina a 100 metros do seu escritório.

A.T. – No Algarve fazemos 92,4% de ocupação de maio a outubro porque o mercado inglês, alemão, Benelux e escandinavo vem. A representatividade do mercado português na Madeira é de 1% e no Algarve é de 6%. Se por um lado, não tenho tantos clientes portugueses como gostaria, a realidade é que as camas que são reservadas para estes mercados correm mais transversalmente permitindo ter essa ocupação mais elevada.

P. Turismo – Mas além do restaurante, também em outros serviços?

A.T. – Vamos ter facilidades que permitam a quem trabalha, ter ali um acesso em ambiente de clube. Isto acontece muito pela Europa mas que não tenho visto tanto esta utilização em termos de hotelaria de resort. Essa é uma das apostas na abordagem de restauração e bar. É um conceito muito americano.

Nós temos trabalhado muito nessa relação com a comunidade local, sobretudo na Madeira. Nós temos um restau-

P. Turismo – E em Lisboa, como é vai ser o novo hotel?

A.T. – Em Lisboa contamos abrir em abril de 2014 e é um projeto difícil para nós dado que esteve seis anos à espera de começar e evidentemente tornou o custo do próprio projeto manifestamente caro. Temos essa situação assumida, vamos abrir um hotel que julgamos ter uma boa localização, o facto de ter havido um crescimento muito maior no mercado dos 4-estrelas obrigou-nos a fazer um redesenho do próprio hotel e fazer um lifting para um 5-estrelas que na realidade vem cobrir as pontas da nossa oferta. Nós temos um 5-estrelas em São Paulo, um 5-estrelas na Madeira. Temos uma realidade de 4-estrelas+ que casa com o nosso leque de unidades. Será um hotel com características urbanas com alguns toques que nós trazemos dos nossos resorts. Em termos de clientela, queremos começar o hotel pela utilização deste forte ambiente de fidelização que temos já dentro dos hotéis. Não posso deixar de referir que no nosso clube prestige, que é dos clientes repetentes, temos mais de 180 mil cartões atribuídos. Isto, num universo em que é atribuído um cartão por casal atinge cerca de 360 mil clientes de cartões normais azuis, e mais 30 mil cartões Gold que abrangem os clientes que já estiveram mais de seis vezes nos nossos hotéis. Este ambiente de fidelização permite-nos também trazer a mensagem de um novo produto, que embora colocado numa área urbana como Lisboa, tem esta atratividade do lazer de cidade. E é isto que pretendemos, fazer uma primeira aposta na nossa base de clientes e depois colocarmo-nos no mercado na lógica do hub nacional. Se temos hotéis e rede de vendas no Brasil, se temos rede de vendas também na Madeira e no Algarve, faz sentido para um grupo como o Porto Bay, ter um hotel localizado na área de transvase de clientes.

P. Turismo – E como vão ser esses toques de resort?

A.T. – O conceito será mais no sentido dos serviços que prestamos. Teremos zonas de estar e terraços, piscina interior com vidros que se abrem totalmente numa zona ajardinada, na zona térrea, que permite interligar com o ambiente de comidas e bebidas. É fácil estar num bar, passar para um restaurante, para uma zona de terraço e dirigir-se

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António Trindade entrevista 11

P. Turismo – E esses serviços vão estar abertos a clientes não hóspedes?

A.T. – Vai estar necessariamente. Neste momento estamos a trabalhar precisamente na definição do modelo de restaurante que temos que ter, que embora situado num hotel de 5-estrelas, será um restaurante muito aberto a esta população que vive e que trabalha nas zonas confinantes.

A AMÉRICA DO SUL DESPERTA-ME E QUERO CONTINUAR NESTA DESCOBERTA DE NOVOS MUNDOS P. Turismo – Como gosta de passar as suas férias?

A.T. – Essa pergunta já me tem sido feita algumas vezes. Há dois fatores: sendo um homem do turismo, não há dúvida que aprendo muito em férias. E este aprender é ver, é comungar, é partilhar. E aqui tenho alguma tendência para olhar para regiões que têm alguma coisa a ver com as áreas onde estou implantado. Depois sou ilhéu e todo o ilhéu tem uma tendência para repetir férias em outras ilhas. É evidente que o encontro de alternativas está-me agora muito facilitado desde que temos os projetos brasileiros. E isso sempre entendemos, numa lógica de grupo, que o crescimento das instituições devem-se fazer não numa base colonial, de ir tendo mais, mas sabendo despertar as novas centralidades.

O Porto Bay quando vai para o Brasil entendeu desde o início que se tinha de entender como Porto Bay Brasil a par da Porto Bay Portugal, porque as culturas são diferentes e têm reflexo nas minhas próprias férias porque vou para o Brasil pensar para onde e o que é que um brasileiro iria nas férias…

Eu gosto muito da América do Sul, desperta-me e tenho feitos alguns percursos, sobretudo brasileiros e argentinos, mas queria continuar nesta descoberta de novos mundos.

P. Turismo – Sempre em hotéis?

A.T. – Sim, não tenho tempo suficiente para poder ir descobrindo e explorando, isso para minha pena, mas espero poder, daqui a mais uns aninhos, fazer essa área de exploração.

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António Trindade defende que as grandes evoluções se fazem quando a oferta estimula a procura, e não quando a oferta reage a ambientes de procura

O Porto Bay em Lisboa será um hotel com características urbanas com alguns toques que nós trazemos dos nossos resorts rante italiano no Funchal que é um relógio de ponto. É o nosso contato com a população. Nós temos um cartão, um club gourmet no grupo com 800 membros no Funchal que representam cerca de 20% das utilizações no restaurante. É esta possibilidade de poder comunicar com o mercado local através de um determinado tipo de facilidade que gera a facilidade dessa utilização. Julgo que é também um bom pressuposto para nós porque entendemos que ao fazer um hotel, não pode ser um mero estabelecimento de alojamento e pequeno-almoço. Tem que também dar o seu contributo para a comunidade de Lisboa, ou da Av. da Liberdade e das ruas próximas, até porque já há uma dinâmica muito interessante. Tenho sempre defendido que as grandes evoluções se fazem quando a oferta estimula a procura, e não propriamente quando a oferta reage a ambientes de procura. É uma missão dos empresários, neste caso dos de turismo ou hoteleiros, fazer um bom benchmarking, saber

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exatamente o que é que evolui na sociedade à escala global e depois tentar trazer experiências novas que possam estimular e criar novos hábitos na procura.

P.T. Além do Porto Bay Liberdade, há mais alguma novidade?

A.T. – Não. Nós no ano passado fizemos investimentos de mais de 4 milhões de euros em remodelações, em requalificações dos nossos hotéis. Fechámos o hotel Cliff Bay durante 15 dias em dezembro, tivemos 300 pessoas a trabalhar no hotel, mas modificamos todo o conceito dos top floors, interviemos nas casas de banho de 95 quartos, criámos um novo SPA, novos acessos ao mar e requalificámos áreas técnicas. Aliás tem sido muito o paradigma do Porto Bay estar numa ação de permanente requalificação e é por isso que depois temos os resultados que temos em termos de ocupação, de RevPAR, mas também em termos de reconhecimento internacional que nos tem sido feito sobretudo dos nossos grandes parceiros cujos clientes nos têm mimado, fruto das classificações que nos vão atribuindo. Destaco alguns importantes: o Cliff Bay e o Residence foram hotéis premiados à escala mundial na oferta da TripAdvisor. Depois há prémios mais seletivos como integrarmos os 100 melhores do mundo da Holiday Check, os 100 melhores da TUI, os 100 melhores da Thomas Cook, e estamos a falar sempre à escala de contratações na ordem dos 4.000 ou 4.500 hotéis que correspondem ao universo de hotéis destes operadores.

Há um prémio em particular que me dá muita satisfação.

Há cinco anos consecutivos que o Cliff Bay é o Overall Winner da brochura a la carte do maior operador single brand da europa que é a TUI UK. E a concorrência nesta escala é muito

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é muito importante também perceber que a TAP é uma companhia de bandeira e que Portugal precisa do transporte aéreo para abastecer as suas regiões competitiva. E há outro factor muito importante, atingimos uma taxa de ocupação de 88% ao ano na Madeira com cerca de 38% clientes repetentes e é muito difícil conseguirmos estes números se não houver um trabalho permanente de atualização. Nós de 13 em 13 dias auscultamos os nossos clientes e temos uma informação precisa. No ano passado recolhemos cerca de 16 mil questionários, só na Madeira, que correspondem a 32 mil clientes, que nos classificaram em cerca de 10 itens dentro do hotel e fornecem-nos informações importantes, quer no nosso comportamento, quer em perguntas de marketing.

P. Turismo – Há muitas pessoas que vêem os mercados emergentes como “minas”. Concorda?

A.T. – Temos de ter a consciência em primeiro lugar de saber, nós somos ou não um destino europeu? Somos. Se somos, quem são os nossos principais mercados na Europa para a Europa. Não é pelo facto de aparecer um mercado A ou mercado B, mais ou menos emergente, que vai alterar a própria composição dos grandes fornecedores de clientes.

Temos que ter a consciência que quem viaja mais na Europa são os alemães, os ingleses, os escandinavos, os Benelux e os franceses. Consoante os destinos portugueses, tem havido mais ou menos alterações, tem havido mercados particularmente importantes, e julgo que há dois grandes, uma da área intercontinental e outro mais europeu, que tem mostrado crescimento, de potencial agregador e de maior valor, que são o mercado brasileiro e o russo. O Brasil para Lisboa e o mercado russo para Lisboa e para as outras zonas turísticas. Sabemos que têm capacidade de crescimento muito grande, mas no caso do mercado brasileiro ter uma companhia como a TAP, que tem aqui uma função de utilizar Lisboa como o seu hub na distribuição, é particularmente importante. E aqui há desafios à TAP que têm que ser deixados porque além deste trabalho que está a fazer nesta ligação intercontinental, é muito importante também perceber que é uma companhia de bandeira e que Portugal precisa do transporte aéreo para abastecer as suas regiões e como tal julgo que há algum trabalho complementar a fazer no que diz respeito à integração da TAP na estratégia de oferta turística nacional.

Estamos a falar aqui de situações diferentes consoante a região. A Madeira e o Algarve têm uma dependência enorme de todo o tipo de transporte aéreo, do charter, aos low-costs, aos point-to-point, infelizmente o Algarve conta muito pouco com a TAP no abastecimento da sua oferta. A TAP não assume uma estratégia point-to-point em relação ao Algarve e acho que isso é algo que deveria ser discutido um pouco a montante. Eu não responsabilizo tanto a TAP, penso que é o poder político que tem que definir as regras

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“Temos que ter a consciência que quem viaja mais na Europa são os alemães, os ingleses, os escandinavos, os Benelux e os franceses”

de jogo nas afirmações da competitividade. É aí que uma secretaria de turismo, um ministério da economia, uma secretaria de transportes, teria uma palavra a dizer antes mesmo da própria TAP. Julgo que devem ser colocadas condições às transportadoras nacionais para as suas preocupações em relação as estas regiões.

Assim como eu contribuo como contribuo em sede de todas as tributações, de contributo no emprego, nas impostos, na minha colocação de investimento, tenho que de exigir a um setor público o tipo de parcerias que ele nos quer dar para ultrapassar aquilo que estamos sempre a referir que é ganhar competitividade nacional. As competitivades não se ganham com mais ou menos decretos. Ganham-se criando instrumentos. Aqui volto a referenciar um secretário de estado de turismo dizendo o que é fundamental que um setor público crie condições para que o setor privado seja, pelo menos, tão competitivo como os nossos concorrentes. É fundamental uma ação de benchmarking para sabermos se estamos nas mesmas condições base da nossa concorrência. Depois, a partir daí, são os empresários que vão fazer a diferença. É esta a grande diferença: o criar ambientes de sustentação ao desenvolvimento. Não queremos situações de favores, nem queremos funções fortemente regulamentadoras. O que queremos é poder ir para o mercado exatamente nas mesmas condições em que a concorrência se coloca. n

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14 reportagem Trabalhar de graça em troca de um teto

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Viver e trabalhar

gratuitamente num Hostel

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iver temporariamente e de graça num hostel em troca de trabalho voluntário temporário já é uma realidade. Este novo conceito é tão abrangente que pode representar três objetivos diferentes. Pode ser considerado uma forma de Turismo alternativo e barato, uma outra maneira de entrar na esfera profissional e adquirir alguma experiência no ramo da ho(s)telaria ou uma forma de vida em que o mote principal é viajar pelo mundo fora conhecendo vários países e novas culturas.

Não é um conceito novo na Europa mas é recente em Portugal, mais precisamente em Lisboa. Morar gratuitamente num hostel em troca de trabalho também gratuito é hoje uma experiência para alguns jovens aventureiros. Normalmente com idades compreendidas entre os 25 e os 30 anos, com formação superior e fluentes em várias línguas estrangeiras, estes jovens têm um objetivo primeiro – viajar por grandes temporadas, ao mais baixo custo possível, e usufruir da riquíssima experiência que é o contato com outros povos e culturas diversas.

Rui Valente e Jorge Ramos, responsáveis pelo Downtown Design Hostel contam: “Já tivemos um colaborador durante a época alta do verão que esteve também alojado. No nosso caso, tratava-se de um estudante de 26 anos que frequentava o Mestrado em Jornalismo e precisava de alojamento temporário em Lisboa”. À conversa com Tânia Jerónimo Teixeira, partner no This Is Lisbon Hostel, ficámos a saber que “nesta altura o nosso hostel tem uma pessoa que se encontra alojada nestas condições!”. Daniela, que já tinha trabalhado no This Is Lisbon Hostel durante cerca de dois anos, e nessa altura era assalariada, está há dois meses a morar gratuitamente no hostel. A jovem que se prepara para iniciar uma grande viagem pela Europa Oriental e Ásia,

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precisava de alojamento enquanto finaliza os preparativos desta nova aventura. Para o This Is Lisbon Hostel não houve dúvidas: “ter uma amiga residente que possa acompanhar os nossos hóspedes, mostrar-lhes Lisboa (…) é uma mais-valia inestimável, e os nossos hóspedes agradecem!”

Questionada sobre como é que um voluntário não assalariado subsiste, vive e paga as suas contas, Daniela responde: “Eu consegui poupar algum dinheiro com o objetivo de viajar, e a verdade é que não tenho grandes despesas. Mas é bom ter alguns tostões. Ao morar no hostel despesas como passe de transporte deixam de existir. Também reduzi imenso os custos com a alimentação, quer pela partilha de refeições com os hóspedes, quer por ficar com os excedentes de comida quando eles se iam embora”.

O dia a dia destes voluntários é muitas vezes dividido entre a Faculdade, aqueles que estudam, e a dedicação às suas tarefas no hostel, pelo que sobra pouco tempo para outras coisas. A grande vantagem, assegura Daniela, é que “viajar sem sair de uma sala-de-estar é muito confortável (…) o ponto de encontro de tantas culturas, de muitas conversas sobre tantos temas”.

Daniela, que sente ter adquirido “capacidades de comunicação e de sensibilidade cultural” que de outra maneira não teria conseguido, prepara-se agora para iniciar uma grande viagem, durante a qual, se tiver oportunidade, vai querer repetir esta experiência que recomenda vivamente. n Ana Vilar Bravo

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Angel Dominguez entrevista 15

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O compromisso da Viagens El Corte Inglés é o crescimento sustentado

ANGEL DOMINGUEZ DIRETOR COMERCIAL E MARKETING DE VIAGENS EL CORTE INGLÉS

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“Amadeus Rail Europe” - Solução dedicada aos caminhos de ferro europeus. Pode aceder à plataforma Rail Europe via Amadeus Selling Platform

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21 Notícias

ABTP - Amadeus Business Travel Portal – A possibilidade de acesso a um portal para viagens de negócio, com um investimento mínimo

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Angel Dominguez DIRETOR COMERCIAL E MARKETING DE VIAGENS EL CORTE INGLÉS

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Angel Dominguez entrevista 17

Satisfeitos com os resultados de 2012

Viagens El Corte Inglés atenta a novidades e canais de venda A situação actual obrigou a rede a realizar ajustes, mas mostra-se otimista com o futuro que passa pela aposta na América Latina Ponto Turismo - Qual é a dimensão da Viagens El Corte Inglés em Portugal?

A.D. - Viagens El Corte Inglés conta atualmente com uma rede de 22 pontos de venda, distribuída por todo o território nacional e ilha da Madeira, disponível para atender todo o tipo de clientes, lazer, empresas, grupos, congressos e incentivos, setor público.

Quanto ao nosso posicionamento no mercado, atualmente encontramo-nos entre os oito primeiros grupos de agências do país, sendo que a nossa principal preocupação centra-se na prestação de bom atendimento, conquistando diariamente a confiança de nossos clientes.

P. Turismo - Como está a situação da Viajes El Corte Inglés em Portugal na presente conjuntura?

A.D. - A situação atual obrigou-nos a realizar alguns ajustes para evitar sermos “arrastados” pela mesma, enfrentando a conjuntura económica com otimismo, muito trabalho e sacrifício de uma equipa excecional e muito implicada com a empresa. Isto permite-nos dizer que estamos satisfeitos com os resultados obtidos em 2012, continuando a trabalhar para manter a tendência de crescimento , que temos verificado estes últimos meses.

Viagens El Corte Inglés é uma empresa aparentemente tranquila, mas muito ativa e agressiva muito fiel às suas políticas e critérios, seguidas por toda a equipa. Mantemos um compromisso de crescimento e expansão sustentada, através do equilíbrio na relação despesa-receita.

P. Turismo - Como é que a Viajes El Corte Inglés tem feito a gestão e adaptação às novas exigências dos consumidores e às novas realidades do mercado?

A.D. - O cliente atual encontra-se informado, possui ferramentas à sua disposição que lhe permitem obter uma resposta rápida às suas necessidades. Nesse sentido, Viagens El Corte Inglés aposta na formação contínua aos seus colaboradores, na otimização de procedimentos de trabalho, novas ferramentas, que visam aumentar a produtividade, redução de custos e oferecer maiores vantagens aos nossos clientes, procurando satisfazer as suas expetativas de forma eficaz e eficiente. Somos uma empresa que se adapta às mudanças de forma natural, procurando minimizar a resistência, através de um investimento na formação como a melhor aposta.

P. Turismo - Qual é o cliente-tipo da agência e o que é que vos distingue no mercado?

A.D. - Sendo certo que associam-nos a um determinado tipo de cliente, a realidade é que dispomos de uma ampla gama produtos adequados a qualquer público, procurando

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ir ao encontro das expetativas, de forma rápida e eficiente, prestando um serviço de qualidade e atenção, sendo o nosso objetivo que os clientes reconheçam-nos como uma empresa de confiança, qualidade e segurança, e por isso nos recomendem aos seus círculos de influência, situação que frequentemente experimentamos e que nos orgulha, pois representa a confirmação do cumprimento de um trabalho bem realizado.

P. Turismo - Crê que, à semelhança do que aconteceu com o encerramento da Marsans, o Viajes El Corte Inglés vai beneficiar do encerramento da Vibo?

A.D. - Lamento que estas circunstâncias sucedam, pois não beneficia um setor como o nosso, associando-nos a uma imagem de instabilidade e insegurança que afeta a todos.

Isso sem falar do mais importante que são todos os profissionais e famílias que num momento tão difícil para todos, têm dificultada a sua recolocação no mercado.

Respondendo à sua pergunta, a semelhança que existe entre ambas as situações foi o desaparecimento das marcas, na medida em que no caso Marsans resultou de um acordo global com uma empresa que até àquele momento era representada por Marsans e passou a ser por Viagens El Corte Inglés. No caso da Vibo trata-se de um negócio maioritariamente de lazer, em qualquer caso abraçaremos todas as oportunidades e trabalharemos para as concretizar.

Entendendo que estes clientes irão repartir-se por aquelas agências que ofereçam maior confiança dentro do setor, sendo nossa intenção estar dentro desse grupo.

P. Turismo - Até agora a empresa tem mantido uma estratégia de distribuição exclusiva dos produtos do seu operador Tourmundial para o segmento das viagens de lazer e especialização em grandes contas no segmento das viagens empresariais, vão manter essa estratégia?

“mantemos a comercialização do nosso produto próprio em exclusividade para a rede de agências do grupo VECI” 4/9/2013 4:46:15 PM

18 entrevista Angel Dominguez

A.D. - Viagens El Corte Inglés neste ponto mantém as políticas da nossa casa-mãe, pelo que mantemos a comercialização do nosso produto próprio em exclusividade para a rede de agências do grupo VECI, mas em tempos de mudança todos os cenários são possíveis. É importante destacar que termos um produto próprio é algo que nos orgulha, mas de igual forma destacamos as excelentes parcerias que temos que complementam a nossa oferta e com quem existem umas relações comerciais ótimas, e que asseguram os níveis de qualidade, confiança e segurança que pretendemos oferecer aos nossos clientes.

Quanto ao coletivo de grandes contas será uma estratégia a manter e insistir.

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P. Turismo - Em Espanha apresentaram, recentemente, a primeira agência temática, no caso com a Disney, estão a pensar em introduzir o conceito em Portugal?

A.D. - De momento, este conceito não foi trazido para Portugal, não sendo uma hipótese excluída.

se de uma ferramenta indispensável no nosso trabalho.

Convivemos com as inovações tecnológicas desde o início da nossa atividade, contamos com um departamento próprio de desenvolvimento tecnológico cujo objetivo é estudar e incorporar novas aplicações de forma a poder oferecer um melhor e mais rentável serviço ao nosso cliente.

Este departamento desenvolve uma importante atividade na ajuda aos nossos clientes corporate, sendo Viajes El Corte Inglés na Península Ibérica uma referência importante neste segmento, fomos pioneiros na utilização de ferramentas, tais como o Corporate Atlas, Tryp Care, Quality Control, etc. Todas estas aplicações estão adaptadas às necessidades dos nossos clientes que em muitas ocasiões representam o nosso passaporte para acedermos a novas oportunidades de negócio, como também na fidelização dos já existentes, sendo a Amadeus uma aliada importante neste nosso sucesso.

A destacar também um importante projeto que prende-se com a melhoria da nossa página web que esperamos estar concluída antes do final do ano, assim como outros, que têm como objetivo melhorar o nosso sistema de reserva próprio, gestão, etc..

A Viajes El Corte Inglés é uma empresa atenta a todas as novidades e canais de venda que aparecem, estudando estas opções até à sua incorporação se assim o considerarmos. Apostamos muito na formação dos nossos agentes de forma a poder retirar o máximo partido para gerir e utilizar corretamente as ferramentas que dispomos.

P. Turismo - As tendências do mercado têm obrigado a uma maior inovação tecnológica? Como é no vosso caso?

A.D. - Viajes El Corte Inglés está consciente da importância que o investimento tecnológico tem no nosso setor, onde, mais que uma obrigação, se converteu numa necessidade.

A Internet revolucionou o mundo da tecnologia, o que fez aumentar a flexibilidade, produtividade e os conhecimentos tanto dos nossos agentes como dos clientes, tratando-

P. Turismo - Como é que vê a Amadeus enquanto parceiro tecnológico?

A.D. - A Amadeus e Viagens El Corte Inglés desde o início que sempre tiveram um forte laço, que se mantém. Amadeus e o nosso departamento tecnológico trabalham no desenvolvimento contínuo de novas ferramentas e melhorias às já existentes, no sentido de nos permitir poupar e gerir melhor o nosso trabalho como agentes. n

P. Turismo - Em que situação está a expansão internacional? Sei que estão a pensar abrir no Equador…

A.D. - A aposta na América Latina é um objetivo muito marcado pela nossa Direção-Geral, sendo um mercado em expansão e com excelente potencial de negócio. Atualmente temos presença em: México, Chile, Argentina, Cuba, República Dominicana, Perú, Colômbia, Uruguai, Paraguai, Panamá e recentemente Equador.

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“Amadeus Rail Europe” A Rail Europe é uma distribuidora global para soluções de comboios que pertence à SNCF (caminhos de ferro franceses) e à qual poderá aceder através de um bypass, na command page do Amadeus Selling Platform.

Para aceder à plataforma Resarail deverá colocar R/JB: Para trabalhar com a plataforma Rail Europe em Amadeus poderá utilizar dois formatos: R/ - Formato Amadeus R// - Formato Resarail

A Rail Europe é responsável pelo apoio funcional do produto.

Com esta plataforma operam os seguintes comboios:

Código SN CF DB RE FS SB NS OE DS SJ PK TH ES

Nome do Operador SNCF CFF/SBB DEUTSCHE BAHN RENFE FS TRENITALIA SNCB NEDERLANDSE SPOORWEGEN OBB DSB SJ POLISH RAILWAYS THALYS EUROSTAR

A Amadeus oferece apoio relacionado com a integração em Amadeus. Para aceder à plataforma Rail Europe via Amadeus Selling Platform deverá preencher os seguintes requisitos: u Contrato e garantia bancária com a Rail Europe u Contrato com a Amadeus

Acesso ao Sistema SNCF via Bypass

Integração no PNR Amadeus

Acesso à reservas em CheckMyTrip

Acesso a um modo guiado

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Envio de informação para BackOffice

Acesso à marcação de lugares

Possibilidade de emitir bilhetes TOD; PDF; ATB

Possibilidade de utilizar comandos Amadeus ou Resarail

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Para aceder ao bypass deverá estar na página de comandos Amadeus e fazer a entrada R/JB

Pedir uma disponibilidade com a entrada R/AN

E colocar os elementos obrigatórios para fechar a reserva: R/NM R/AP R/FP

Fazer a venda com a entrada R/SS

E fechar a reserva R/ER

Colocar o R/RF

E tarifar a reserva R/FXP

Colocar um contato do passageiro

A ordem de emissão será de acordo com o tipo de bilhete a emitir: Bilhete PDF - R/TTP/TD//TKD Bilhete TOD - R/TTP/TD/TKE Bilhete ATB - R/TTP/TD//

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Acesso a um portal para viagens de negócio

ABTP - AMADEUS BUSINESS TRAVEL PORTAL Imagine uma forma de poder ajudar as suas empresas a controlar os custos de viagem e a terem um serviço que melhora a produtividade de ambos?

Com o Amadeus Business Travel Portal (ABTP) poderá ter acesso a um portal para viagens de negócio, com um investimento mínimo e que garante a presença da sua agência dentro de uma empresa. O ABTP é personalizável e permite que a agência se diferencie dentro de uma empresa.

Com o ABTP a empresa poderá controlar as despesas oferecendo serviços extra e garantindo que as condições de viagem estão dentro da sua política.

Esta solução Amadeus permite que o seu utilizador planeie, reserve e compre viagens dentro dos módulos AIR; CAR; HOTEL .

Um portal de negócios que vai ao encontro das necessidades das agências que trabalham com pequenas e médias empresas e que garante:  Política de viagens - Política única pré configurada para todas as companhias e todas as classes de reserva. Aplicação de Lowest Fare até 20% das tarifas GDS dentro da política, todas as outras consideradas fora da política.  Presença Online 24/7 - Aumenta a confiança do cliente pois garante que possa fazer uma reserva a qualquer hora e em qualquer lugar.

QuickStart

 Fortalecimento da sua marca - Marca fortalecida com a existência de um portal de negócios.

Permite planear rapidamente uma viagem como viajante ou organizador de viagens. Também poderá visualizar uma lista das suas viagens ou do seu status (quando pendente de aprovação).

 Configuração fácil - o ABTP permite gerir facilmente todas as funcionalidades disponíveis, com poucos custos de manutenção e uma administração automatizada, e registo próprio.  Controlo das despesas de viagem - Aplicação da política de viagens e a sua aprovação

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22 notícias Caderno Amadeus

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Amadeus, um parceiro fiável. Quando decide trabalhar com um portal de negócios e escolhe o portal de negócios da Amadeus, garantimos que está a trabalhar com um parceiro a longo termo.

Como trabalhar com o Amadeus Business Portal A página HOME do Amadeus Business Travel Portal proporciona uma perspetiva da ferramenta e das suas funcionalidades de fácil interpretação.

No módulo REVIEW poderá visualizar as viagens reservadas quer como viajante, aprovador ou organizador.

Uma aplicação bastante fácil de utilizar que permite verificar viagens planificadas, passadas, recebidas e programadas.

Poderá também visualizar aqui informação sobre o seu login e aceder aos Service Tools para visualizar mapas, condições meteorológicas em determinada cidade, etc.

Muito simples, completo e de fácil utilização este é o ponto de entrada para começar a trabalhar com o seu ABTP.

O organizador de viagens poderá utilizar o separador ARRANGER para organizar uma viagem em nome de outro utilizador.

No separador BOOK poderá pesquisar e comparar resultados e encontrar a solução mais apropriada para a sua viagem.

Dispõe ainda de um módulo de Administrador simples e fácil de gerir.

Poderá efetuar pesquisas por horário ou por tarifa

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Não basta dizer

Internet...

As vendas de tecnologia móvel com Internet assumiram aspetos de revolução social: ninguém pode prescindir dela. Para o hotel, isso traduz-se tanto num problema sério, pois tem de garantir a cada hóspede uma ligação eficaz à Internet, como numa oportunidade maravilhosa: pode optimizar a venda de serviços do hotel e da área em que está localizado.

Implica investimento caro, mas origina receitas de valor acrescentado.

Daí a necessidade de parceiros tecnológicos sérios, competentes e confiáveis.

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m 2011, venderam-se no mundo 210 milhões portáteis, 63 milhões de tablets e 112 milhões computadores de secretária. Em 2016 vender-seão mais de 190 milhões tablets. Há nos hotéis uma crescente procura de serviços de ligação à Internet com qualidade, mas em muitos casos as linhas estão sobrecarregadas. O risco de rutura — conectividade declarada, mas não garantida — é grande. Incapaz de se conectar, o cliente irrita-se, reclama, escreve opiniões negativas sobre o hotel e não volta.

Por onde começar?

Deve começar-se precisamente pela largura de banda à entrada, que deve ser projetada para optimizar o uso e a funcionalidade do hardware presente num local específico e permitir conectividade adequada para um público-alvo específico. O que interessa é a fiabilidade do prestador, que deve ser capaz de oferecer a banda de entrada mais adequada também em relação ao seu custo. É preciso um aconselhamento muito profissional, a fim de racionalizar e de maximizar a eficiência, variando, por exemplo, a distribuição da banda de acordo com as funções internas do hotel: aumento do tráfego para o centro de congressos durante o meio do dia, aumento do tráfego para os quartos à noite. A flexibilização do uso da largura de banda é um dos segredos para criar a satisfação dos clientes. É preciso uma rede bem delineada, com pontos de acesso distribuídos de uma forma muito racional para que áreas inteiras do hotel não fiquem sem cobertura ou que existam zonas mortas dentro dos quartos. A regulação do tráfego é cada vez mais complexa e variada, com streaming de vídeo, download e upload de imagens, vídeos. Este tráfego absorve muita largura de banda. Pode ser disciplinado, por exemplo, se o hotel oferecer acesso livre ao correio eletrónico e cobrar por um acesso mais

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Tecnologia em Hotelaria tecnologia 25

O hóspede quer uma ligação fácil, eficaz e contínua e está disposto a pagá-la, desde que seja rápida e eficiente complexo e profissional à Internet. O hóspede quer uma ligação fácil, eficaz e contínua e está disposto a pagá-la, desde que seja rápida e eficiente. É um parâmetro fundamental para uma estada realmente gratificante.

Como intervém a Quadriga neste processo? Com QConnect, um sistema modular de ligação à Internet Wi-Fi que nasce da experiência adquirida com os sistemas Genesis e Sensiq, instalados em mais de 190 mil quartos na Europa, Médio Oriente e Estados Unidos. São 190 mil quartos com um serviço de Internet profissional, fiável e flexível.

QConnect não está vinculado a um hardware específico, o que é um valor acrescentado para o hotel, e é um sistema flexível desenvolvido pela mesma parceria tecnológica com quem criámos plataformas integradas para distribuir programas de entretenimento pela TV e Internet.

Apesar do seu crescimento exponencial, a Internet é, apesar de tudo, relativamente jovem. Por um lado, o hotel sabe que o acesso à Internet é um serviço essencial para o hóspede; por outro, falta-lhe conhecimento, quer sobre a qualidade da ligação, quer sobre os problemas que implica. Há um mercado altamente fragmentado, típico da start-up de um segmento de alto crescimento, mas também pouco conhecedor. Os problemas estão muito relacionados com o profissionalismo dos operadores. O risco de interrupção no acesso à Internet é um luxo que nenhum hotel se pode permitir.

Sempre a inovar A Quadriga ganhou um prémio de prestígio na última Equip’Hotel de Paris com o produto mais inovador do ponto de vista tecnológico. Mais ninguém o tem. Chama-se Personal Media Network (PMN) e é uma tecnologia que revoluciona a estada do hóspede no quarto

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de hotel. A PMN unifica e sincroniza com o televisor do quarto todos os aparelhos eletrónicos do hóspede, desde telefones celulares e câmaras digitais até smartphones, tablets e portáteis. A PMN usa o acesso à Internet Wi-Fi no quarto para unificar todo os aparelhos pessoais do hóspede, ligando-os ao TV do quarto.

A PMN transmite um endereço na internet e um QRCode, podendo o hóspede instalar a aplicação remotamente no laptop ou tablet logo que faz a reserva e assim interagir com o hotel como se já estivesse hospedado, programando a sua estada (reservando serviços oferecidos pelo spa ou restaurante, por exemplo) e a visita pela área (museus, lojas, locais noturnos).

O hóspede baixa o concierge real ou virtual do hotel para os dispositivos pessoais (smartphone, tablet ou laptop).

Como plataforma, a PMN é muito amigável. O hóspede pode ligar literalmente entre si os seus aparelhos com a TV do quarto e fazer a troca bidirecional de conteúdos (pode ver as suas fotos na TV do quarto ou assistir a um canal de TV no seu tablet).

Para o hotel significa otimizar serviços, criar uma série de impulsos de compra e dar vida a uma interessante atividade de co-marketing com as ofertas comerciais da área. Com a PMN, o hóspede acede ao conteúdo e ofertas de TV interativa on demand, gerindo-os de forma totalmente autónoma através dos seus próprios aparelhos e, ao mesmo tempo, acede às redes sociais como o Facebook em qualquer lugar do hotel.

A PMN aumenta a capacidade do hóspede de interagir com conteúdos — vídeos, filmes, música, fotos, redes sociais — tudo com total liberdade. Pode baixar programas FTG (TV free-to-guest) e revê-los nos seus próprios aparelhos, mesmo em modo diferido. E as mesmas operações também são possíveis com os programas pagos dentro da área WiFi do hotel. A plataforma PMN integra serviços interativos oferecidos pelo hotel com os programas instalados em aparelhos do hóspede. Melhora o uso da TV on demand, que é um fenómeno em crescimento, e também permite o armazenamento de conteúdo baixado via podcast. Finalmente, permite criar mais valor acrescentado, comunicando e promovendo as áreas funcionais do hotel: dos serviços de alimentação e bebidas à portaria, dos eventos relacionados às conferências à apresentação de parceiros de negócio (rent-acar, restaurantes, etc.). E os hóspedes podem usar este sistema a partir de qualquer lugar do hotel, informar-se e encomendar os serviços e ofertas e receber respostas na sua própria língua. n Alberto Broggi Director Regional da Quadriga Alberto.Broggi@quadriga.com

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26 análise PENT III

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Novo PENT

Um plano estratégico para o Turismo

A importância que o Turismo já tem na nossa economia (o maior exportador), a complexidade desta atividade - constelação de setores, diversidade e diferentes graus de desenvolvimento regional, crescente concorrência - exigem que Portugal tenha um verdadeiro «plano estratégico de turismo». Fala-se nisso há muitos anos mas sem resultados.

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m finais de 2005 o governo (Eng. José Sócrates) anunciou esse plano, que acabaria por ser apresentado em 2006, o famoso PENT (Plano Estratégico Nacional do Turismo). Desde então já houve mais duas versões: a do mesmo governo em fevereiro de 2011, a que podemos chamar Pent II, e a do atual governo recentemente aprovada, o Pent III. Já tive ocasião de afirmar e fi-lo ainda recentemente no meu livro (Portugal. Turismo. Relatório Urgente) que, independentemente da concordância ou não com o seu conteúdo, o Pent I é sem dúvida o documento oficial sobre Turismo mais importante dos últimos anos. Afirmo ainda que tem o mérito de fornecer um quadro global do Turismo, integrando a vertente regional, a importância económica do turismo e apresenta uma proposta estratégica articulada por produtos, regiões e mercados, de forma sistemática e coerente. O que é um mérito, que deve ser reconhecido, da equipa que o elaborou.

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Qual é o problema deste documento de 2006. O problema consiste em primeiro lugar nos pressupostos de que parte para fundamentar a estratégia que propõe para 2015, referindo por exemplo a quebra do turismo português antes de 2006 – que contrariamente ao que afirma não foi desde 2000… mas desde 2002 - mas «esquece» descaradamente a evolução do turismo recetor português na década 1990-2000(02), que foi de crescimento elevado, «ignora» o que se passou nos países concorrentes na Europa e não refere as políticas de turismo dos vários governos entre 2002 e 2006 (Durão Barroso e Santana Lopes).

O Pent I de facto ao dar este passo falso acabou por se enganar a si próprio: definiu objetivos para 2015 completamente absurdos, desde logo «um crescimento acima da média europeia» sem qualquer base objetiva: atingir 20 milhões de turistas estrangeiros (estamos hoje à volta de 12…); atingir 38 milhões de dormidas de estrangeiros (estamos em 27…) e 15 mil milhões de receitas externas

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O Pent III elimina e bem os «Pólos», que eram essencialmente «pólos imobiliários» (estamos em 8,6…). Sem esquecer que o Governo Durão Barroso em 2004 também já tinha apontado para 20 milhões de turistas estrangeiros em 2015, no seu não menos famoso Top Ten. Como se sabe as coisas correram mal, os resultados de 2008/2011 foram negativos para o turismo português, que caiu para um quadro de estagnação e mesmo de quebra nalgumas das regiões mais importantes, como o Algarve e a Madeira. Só o turismo interno cresceu.

Mas o Pent I foi também um instrumento mistificador: definiu 10 produtos estratégicos, podiam ser 5 ou 15, mas nem isso foi transformado em políticas consequentes. Os famosos «Projetos de Implementação» ficaram no papel. Mas um setor teve tratamento especial: no turismo residencial… onde se criaram 7 Pólos e mais tarde 44 Pin’s turísticos, dos quais dezasseis no Algarve e dezasseis no Alentejo. Aqui houve ações consequentes.

Portanto o Pent I foi uma oportunidade perdida. Foi globalmente um bom documento técnico, mas com pressupostos políticos errados desfasados da realidade, que deu sinais enganadores aos investidores, e um plano de ação teórico, globalmente correto mas destinado a ficar no papel, dando de facto cobertura política, ideológica e institucional a setores atraídos para grandes investimentos e projetos imobiliários que geraram o excesso de oferta que hoje conhecemos, e problemas a muitos empresários, bancos e autarquias, iludidos numa dinâmica de risco.

O Pent II – que veio a público em fevereiro de 2011 - não é mais que um recuo político do Governo perante o fracasso dos resultados – quebras nos principais índices do Turismo - face aos objetivos apresentados e uma tentativa de corrigir o tiro voluntarista de 2006. Entretanto o governo é substituído em junho/julho e o documento, nem chegará a ser publicado oficialmente.

A proposta de Pent II mantinha os pressupostos de fundo errados já referidos para o Pent I, tentava justificar o fracasso das metas que apontou, com a «crise», o que não tem consistência mesmo sendo certo que a crise agravou e, sobretudo baixava e muito, os objetivos para 2015: as dormidas de estrangeiros já não são 38 milhões do Pent I, mas entre 26 e 29; e as receitas já não são 15 mil milhões mas mais modestamente entre 10 e 12. Mantinha claro os Pólos e toda a visão e espírito do Pent I. Estas alterações provam no fundo o absurdo das propostas desse plano.

Que se pode dizer desta proposta aprovada pelo governo Passos Coelho a que podemos chamar de Pent III? É uma versão ainda mais adocicada do Pent I e do Pent II, com alguns cortes de aspetos mais negativos, mas mantem na base os mesmos pressupostos e segue a mesma metodologia dos anteriores. Portanto mantem equívocos de fundo e apresenta riscos. Em termos de objetivos quantitativos (dormidas, receitas) acompanha as corre-

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Pent III análise 27

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ções em baixa do Pent II, que são mais realistas.

Mas há alguns aspetos negativos que importa referir. O primeiro aspeto é que para o Pent III o Turismo em Portugal e na Europa também «começa» em 2006! Alguns exemplos: a) Para analisar a última década, não seria importante referir que na década de 1990-2000(01) o turismo recetor português cresceu (+50%) e enfrentou bem a concorrência? E tentar perceber o que se passou entre 2002 e 2005? b) Não é importante saber-se que nos últimos anos da década de 2000-2010 Portugal teve piores resultados que no seu início, em 2000 e 2001? E que o Algarve, a maior região turística do país, tem hoje menos 2,5-3 milhões de dormidas de estrangeiros que em 2000-2001? c) Quando o Pent III compara, num dos mapas, a evolução de concorrentes estrangeiros diz-se e bem que a Espanha perdeu 2 milhões de turistas entre 2006 e 2011… só que entre 2000 e 2011 teve um aumento de 10 milhões e a Turquia em vez do aumento de 12 milhões desde 2006, aumentou 20 milhões considerando desde 2000!

O mesmo se pode dizer para os crescimentos da Grécia, da Croácia, etc! Não se perceberia melhor porque razão Portugal perdeu posições em 2002, 03, 04,05?

Não se pode ignorar, e muito menos escamotear a realidade. E a realidade é que os nossos concorrentes cresceram todos e alguns muito na década 2000-2010 (11,12) e Portugal estagnou e até caiu e tem ainda um excesso de imobiliária turística por vender sobretudo no Algarve.

Não foram só «uns» anos, nem foi só a «crise», e esta é uma realidade que não se pode iludir. Sem esquecer que, entre outras coisas, Portugal gastou 500 milhões de euros em promoção nesse período.

O Pent III elimina e bem os «Pólos», que eram essencialmente «pólos imobiliários» que não se justificam. Faz um enquadramento realista e mais equilibrado da problemática da imobiliária turística que existe e que precisa de encontrar soluções. Do Pent III não resulta com clareza uma visão de prioridades, mas elas têm que ser afirmadas, caso contrário geram ilusões, facilitam oportunismos e frustam expectativas. E sobretudo há muito esquematismo na tipologia dos produtos e na definição de mercados alvo, como se existissem turistas ou países «monoproduto»… é um esquematismo perigoso criado muitas vezes pelo «marketing» não inocente dos que se acham detentores dos produtos (empresas ou destinos …). É preciso ter cuidado na abordagem do «sol e mar» onde muitas vezes não há inocência e há muito esquematismo e desconhecimento.

Tudo isto exige uma reflexão e discussão que foi impossível durante os últimos dez anos, mas que é urgente.

Outras dúvidas emergem do texto, mas neste momento o que importa afirmar é que este Pent III tem aspetos menos gravosos que os Pent I e II, sendo globalmente um documento positivo. Mas o seu valor real só será verificado na prática se constituir uma base de trabalho construtiva e se tiver seguimento de execução.

Mas os anteriores também o faziam e só foram aplicados naquilo que interessava. Está nas mãos do governo criar as condições para uma solução positiva. Não faltarão interlocutores. n Vítor Neto Empresário e Gestor

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O rápido desenvolvimento, a sua resiliência e o lucro associado ao setor de congressos e eventos de negócios, tem estimulado os destinos para se posicionarem e tentarem atrair um número crescente de visitantes

Tendências no Meeting Incentive

A Onda da Mudança…

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013 será um ano de crescimento sustentado no setor de turismo de negócios que se tem vindo a desenvolver a uma velocidade ímpar na última década, e que atualmente representa uma parte altamente significante de todas as receitas mundiais de turismo. Este rápido desenvolvimento, a sua resiliência e o lucro associado ao setor de congressos e eventos de negócios, tem estimulado os destinos para se posicionarem e tentarem atrair um número crescente de visitantes com este perfil. O resultado tem sido a proliferação de uma concorrência feroz e muito competitiva onde vale tudo menos regras. Hoje em dia, devido aos condicionamentos do contexto económico é crucial estar à frente do Mercado através do conhecimento das tendências e das inovações que estão a contribuir para o ambiente competitivo onde todos querem estar mas poucos sabem estar com sucesso. É imperativo compreender as motivações de consumo e o processo de decisão destes clientes especialmente no que concerne aos clientes mais significativos – as empresas e as associações – sendo a última a minha área de especialidade e a minha praia. Os objetivos de cada um, como podem ser influenciados, como compram, onde se informam, são cada vez mais aspetos importantes e requerem um conhecimento que é, em muito, diferenciado do turismo de lazer. O segmento dos congressos e eventos de negócios é um dos setores que mais cresce e atualmente representa 30% de todas as viagens de negócios, envolvendo 48% de todas as razões de viagens de empresas. Com um número tão significativo destes eventos a ocorrerem no mundo inteiro, a competição para a captação de participantes está a aumentar, e torna-se urgente que os organizadores e fornecedores de serviços tenham uma clara visão dos fatores que estão a influenciar as decisões e escolhas, não só da escolha do destino, mas também do venue e fornecedores.

Para analisar as tendências com maior impacto no setor seria necessário um espaço muito maior do que este, e por isso optei por focar 5 áreas que certamente vão al-

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terar significativamente as metodologias de trabalho, o perfil e gestão dos eventos de negócios, como também a forma de comunicarmos com os nossos clientes, e como promovemos e desenvolvemos os projetos, se pretendermos ser considerados verdadeiros players neste setor.

Acredito profundamente que uma das mudanças mais impactantes no setor de turismo e eventos de negócios será o advento das gerações X e Y. Com a aceleração demográfica e a saída do Mercado da geração de 60, uma grande mudança de mentalidades entra no Mercado e com ela uma transformação radical no modo como as organizações encaram os congressos e reuniões. As gerações mais jovens querem mais informação sobre a função destes eventos, são mais pragmáticos e focam-se nos resultados.

As novas gerações também são mais protetoras das suas vidas privadas e não vão apoiar eventos ao fim de semana, ou eventos que invadam o seu tempo pessoal ou que os distanciam de suas famílias durante longos períodos de tempo. Nasceram na era das tecnologias móveis e das reuniões no mundo virtual, estando por isso a obrigar os organizadores destes eventos a coadunarem-se às suas necessidades, como por exemplo a exigência de WiFi sem custos, uma vez que é percebido como uma necessidade básica e não um luxo. Com o crescimento do social media, as gerações mais novas vão olhar para o calendário e conteúdo das reuniões também de modo diferente requerendo multitasking, intervalos frequentes e apresentações mais dinâmicas e muito mais interativas, o que altera tudo na construção, planeamento e gestão do evento.

Seja no setor empresarial ou no associativo, o que está na base de todas as tendências é a mudança de atitude dos consumidores e clientes finais. Com mais acesso a informação, mais capacidade de comparação e uma panóplia de ferramentas informáticas. Não há, hoje em dia, nenhum aspeto do processo que não esteja sobre escrutínio. Como tal, quer seja na hotelaria, nas linhas aéreas, nos venues ou empresas de serviços, o tema dominante atual prende-se com transparência e ética. No setor vai

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É imperativo compreender as motivações de consumo e o processo de decisão destes clientes especialmente – as empresas e as associações ser necessário um enfoque muito maior de transparência e ética a todos os níveis, como por exemplo na contratualização e orçamentação. A era das comissões, uma palavra que confesso nunca me deixou muito confortável e que teve sempre um manto de desconfiança, está prestes a terminar. Um assunto sensível que deve permear todo o processo de candidatura, orçamentação, propriedade intelectual da criatividade, aspetos de sustentabilidade, contratos, incluindo o impacto e legado desses mesmos eventos no contexto económico global.

A nível da hotelaria e dos centros de congressos os impactos já estão a sentir-se. Um cliente hoje exige muito mais diferenciação pela qualidade de serviço do que outra coisa. Desde a velocidade e gratuidade da internet, à comida mais saudável e flexibilidade nas atitudes. Menos enfoque nos espaços comuns e mais comodidade nos quartos. A flexibilidade é muitas vezes mal entendida. As marcações via internet já estão a revolucionar a gestão de grandes blocos de quartos para congressos. Hoje em dia o cliente escolhe e reserva diretamente, o que altera toda a metodologia de gestão por terceiros e acaba com os blocos pré-contratados.

Os centros de congressos estão também a investir na diferenciação. Até hoje, um centro de congressos na China não diferenciava muito de um centro de congressos em Lisboa. Hoje não é assim. Chegou a era da localização.

Desde a construção à decoração, os locais de reuniões estão a diferenciar-se pelos elementos que os identificam como parte do seu contexto, melhor inseridos no seu tempo e local específico, refletindo a sua “nacionalidade”.

Longe vão os centros e hotéis copy-paste e hoje estão a apostar na decoração, na gastronomia, nos materiais, nos nomes, nos ícones, etc que refletem o meio onde se inserem…. Será pela diferenciação que se irão posicionar para que a experiencia seja igualmente diferenciada.

2013 continuará a trazer pedidos de última hora enquanto o nosso setor se adapta à instabilidade que caracteriza o nosso tempo. A social media também afeta a nossa capacidade de planeamento, desde a gestão, experiência do cliente, o marketing até à implementação. Este será o ano da revolução tecnológica a nível global. No setor empresarial as decisões continuarão a ser de última hora mas os orçamentos irão aumentar. Com um Mercado em recessão desde 2008, as empresas já se aperceberam que têm de voltar a se posicionar e a relacionar com seus clientes para poderem vender e crescer. Com tantas ferramentas de reservas online, de pesquisa, e com a vasta gama de apps, a qualidade de serviço, a recomendação e a relação continuarão a ser mais decisivos para grandes blocos de reservas de grupos. A relação entre fornecedor / organizador vai continuar a imperar mas por pouco tempo.

A gestão estratégica de eventos e o advento do travel ma-

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Tendências no Meeting Incentive análise 29

nager vão dominar nas empresas a partir de 2013 porque está provado que traz poupanças para as empresas nos seus orçamentos de viagens de negócios. A subida dos custos de hotéis vai contrastar com o crescimento e crescente confiança nas linhas aéreas low cost, que estão a adicionar mais possibilidades aos seus clientes, tal como a marcação prévia de lugares, com o intuito de atrair precisamente os clientes de negócios.

A sustentabilidade será outra vez o grande tema deste ano. As mudanças climáticas são cada vez mais evidentes e existe pressão social para que as empresas se tornem mais responsáveis e para que reduzam a sua pegada. Este desafio é cada vez mais decisivo na escolha e na decisão final por parte do cliente empresarial. Já não chega a opção de lavar as toalhas todos os dias. Isto vai impactar todos os aspetos da gestão dos hotéis e da gestão dos eventos, desde o catering, consumo de energia, gestão de resíduos, reuniões híbridas e a constante análise sobre se a viagem é mesmo necessária.

Mas deixei as tecnologias para o fim intencionalmente.

O desenvolvimento tecnológico é talvez o fator que mais mudanças vai trazer ao turismo de negócios, seja na promoção e divulgação, seja na aquisição de produtos, ou na disseminação de opiniões que liberal e facilmente são emitidas por consumidores e utilizadores. São inevitáveis, claro. Tornam-se cada vez mais económicas e mais fáceis de utilizar. Facilitam o processo do início ao fim. Existem softwares para tudo o que se possa imaginar, permitem adaptação às necessidades e democratizam todos os processos. O aumento de utilização de networking entre pares com um acesso quase ilimitado a pessoas em tempo real no mundo inteiro altera o recurso às tradicionais bases de dados. Todos os eventos têm, de imediato, uma maior extensão de vida com a interação pré, durante e pós evento. O valor e a extensão de vida do evento já muito ultrapassaram a questão das datas. Isto traz melhores resultados e maior legado e influência das marcas e dos eventos. Estas são áreas que vão acelerar e aumentar. Vão permitir maior e mais direcionada disseminação de conteúdos e uma democratização do conhecimento através do webcasting e dos eventos híbridos.

As marcas empresariais e as associações vão também redirecionarem-se para outros destinos, impactando negativamente na Europa. Com o crescimento do Brasil, Índia e China, as associações tendencialmente têm vindo a procurar estes destinos com vista a aumentar o número de membros. Agora com os olhos postos na atração desses membros, começam a oferecer mais formação e mais oportunidades de networking e negócios, o que resultará num expressivo crescimento de novas reuniões, viagens e congressos que terão também menos participantes e menor duração mas que acontecerão fora da Europa.

Seja como for o mundo dos eventos de negócios vai crescer continuadamente com a globalização, mas quem não estiver preparado para esta profunda onda de mudança, que chegou através de um total repensar da nossa economia, da nossa cidadania, do advento das novas gerações no Mercado de trabalho e das constantes e rápidas mudanças tecnológicas, mais vale fechar a porta e mudar de negócio porque este requer muita rapidez e corrida….mas quem corre por gosto…. n Linda Pereira Diretora Executiva CPL Events

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O Scooter Sharing chegou a Lisboa

pela mão da VeLx Inicialmente, a VeLx pretende disponibilizar 14 pontos de recolha, ou docking stations, em Lisboa, sobretudo no eixo Campo Grande-Baixa e outros adicionais

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VeLx apresenta-se como o novo rosto da mobilidade urbana em Lisboa. O conceito inovador tem por base um sistema público de partilha de scooters elétricas – o Scooter Sharing. Uma modalidade de transporte que permitirá aos utilizadores uma maior flexibilidade e agilidade na maneira como se movem na cidade, recorrendo ao uso de veículos elétricos, não poluentes e energeticamente sustentáveis.

Este é basicamente um sistema de transporte simples, eficaz e muito apelativo, que pretende mudar o paradigma da mobilidade urbana nas cidades modernas que se querem, cada vez mais, ecológicas e pró-ambientalistas.

O Scooter Sharing chega a Lisboa, pela mão da VeLx, como uma alternativa credível ao sistema de transportes públicos comuns e de transporte automóvel privado, numa tentativa de tornar as deslocações na cidade mais cómodas e personalizadas.

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A ideia inicial surgiu da vontade e do empreendedorismo de três amigos e colegas de Faculdade. Luís Reis, Tiago Matos e Tiago Serrenho conheceram-se na Universidade do Algarve, e estudavam Engenharia do Ambiente quando começaram a esboçar o projeto VeLx. Da constatação da necessidade de um transporte público personalizado e adaptado às deslocações de cada indivíduo, dentro da cidade, foi um passo até à implementação do conceito empresarial que está assente num meio de transporte que utiliza a tecnologia do presente, numa modalidade económica, viável e acessível. Em entrevista à Ponto Turismo, Luís Reis, cofundador da VeLx diz: “A utilização das nossas viaturas próprias, como por exemplo o carro, nunca foi uma solução que nos preenchesse a necessidade de sermos ágeis no trânsito e a um preço baixo, sem parqueamento e consumos de combustível elevados. No fundo, queríamos um modo disruptivo de nos transportarmos, adaptado às características de uma cidade como Lisboa, rápido, porta a porta e divertido”. Online e nas redes sociais, a VeLx apresenta-se como um conceito de “mobility on demand” sob o mote “VeLx. Improve the way you move.

Electric scooter Sharing! Be green. Save time. Have fun!”

Neste momento, e com o propósito de comprovar a eficácia do conceito no “terreno”, a VeLx está à procura de investidores e patrocinadores para poder lançar um protótipo com cerca de uma dúzia de scooters elétricas. A scooter modelo, por exemplo, é fruto de uma parceria com a Ecocritério, no que diz respeito ao veículo elétrico

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Numa primeira fase, a VeLx vai implantar-se em Lisboa, mas a intenção é levar o conceito a outras cidades

propriamente dito, e a Compta, no que se refere ao sistema integrado de geolocalização que cada scooter terá incorporado. “Após este passo, pretendemos afinar o modelo de negócio e a proposta de valor, para estarmos prontos para escalar e crescer, não só na cidade de Lisboa mas também em outras, nas quais já detetámos que será importante instalarmo-nos”, refere Luís Reis.

Numa primeira fase, a VeLx vai implantar-se em Lisboa, mas a intenção da equipa é levar o conceito a outras cidades como Porto, Coimbra, Braga e Faro. Numa fase ainda mais avançada, a VeLx pretende apostar na expansão além-fronteiras e instalar-se em algumas cidades do sul da Europa.

Este sistema público de partilha de motociclos elétricos terá, obviamente, os seus custos. À disposição dos utilizadores estarão inicialmente quatro tarifários: o Sharing que custará cerca de 2€ por cada viagem de aproximadamente 15 minutos; o Renting que andará à volta de 8€ à hora e 15€ meio dia; o Trabalho-Casa-Trabalho, com utilização entre as 18h de um dia e as 9h do dia seguinte, estará disponível por cerca de 8 €.

Inicialmente, a VeLx pretende disponibilizar 14 pontos de recolha, ou docking stations, em Lisboa. Está previsto que estes pontos de recolha sejam distribuídos maioritaria-

mente pelo eixo Campo Grande – Baixa, com alguns pontos adicionais em zonas estratégicas da cidade como as Amoreiras, Belém e o Parque das Nações. Posteriormente, o objetivo é aumentar o número de “ilhas” e alargar o raio de ação até outras zonas de interesse na cidade de Lisboa.

O serviço vai ainda começar a ser testado junto de incubadoras de empresas e startups, núcleos empresariais, e locais de cowork, como por exemplo a Lx Factory.

Em fase embrionária está ainda a hipótese de colocação de pontos de recolha da VeLx junto das Universidades.

Embora o público universitário seja um alvo apetecível há a questão burocrática de os menores de 25 anos terem que ter “uma licença de condução para conduzir motociclos, e isso tem os seus custos”, diz Luís Reis. Mas, esta imparável equipa pondera já uma parceria com uma Escola de Condução que aceite ajudar a “agilizar este processo e ter preços mais em conta”, avança o cofundador da VeLx. O público-alvo deste conceito “são as pessoas que se movimentam na cidade de Lisboa, com idades compreendidas entre os 25 e os 40 anos”, referiu à Ponto Turismo Luís Reis.

Para utilizar o serviço de Scooter Sharing, os utilizadores têm apenas que apresentar a sua carta de motociclos ou carta de veículos ligeiros ou motociclo válida se têm menos ou mais de 25 anos, respetivamente. Os aderentes terão ainda que frequentar um workshop inicial onde poderão aprender a utilizar a scooter elétrica e ter algumas noções sobre os comportamentos cívicos a adotar nas suas deslocações pelo trânsito da cidade.

A ideia tem sido bem acolhida pelo público. A VeLx tem já inscritos no seu sítio online, em http://velx.kickoffpages.com/, algumas centenas de cidadãos/utilizadores interessados em poder contar com os seus serviços. Recentemente, deu até a alguns dos seus futuros clientes e utilizadores a oportunidade de experimentar a scooter modelo e o feedback obtido é bastante positivo e encorajador para a equipa de fundadores. n Informações úteis Alguns Pontos de Recolha: Campo Grande – Entrecampos – Saldanha - Marquês de Pombal - Cais do Sodré - Terreiro do Paço - Alcântara Lx Factory – Belém – Amoreiras - Parque das Nações - Sete Rios Tarifários: Sharing - 2€ cada viagem de aproximadamente 15 minutos Renting 1 hora - 8€ Renting meio dia - 15€ Trabalho-Casa-Trabalho (das 18h às 9h) - 8 €

A VeLx apresenta-se como um conceito de “mobility on demand” sob o mote “VeLx. Improve the way you move. Electric scooter Sharing! Be green. Save time. Have fun!”

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Ana Vilar Bravo

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32 atualidade Estudo Amadeus sobre o caminho-de-ferro

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Estudo Amadeus

Evolução do Caminho-de-ferro mostra potencialidade do setor

De acordo com o mais recente estudo da Amadeus, The Rail Journey to 2020, o número de passageiros do transporte ferroviário de longo curso vai aumentar em cerca de 21%, numa média anual estimada de 2,2%, para mais de 1,36 mil milhões em 2020, mais 238 milhões se comparado com valores de 2011.

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estudo, que mostra a evolução da indústria ferroviária de transporte de passageiros, centra-se no período de 2011 a 2020, durante o qual se prevê uma combinação de fatores que vão afetar o setor ferroviário de longo curso, alguns relacionados com mudanças estruturais, outros derivados de oportunidades criadas por investimentos de infraestruturas e tecnologia.

Em 28 páginas o estudo analisa 20 países europeus que em conjunto representam 95% do total dos passageiros europeus por quilómetro, designadamente Áustria, Bélgica, República Checa, Finlândia, França, Alemanha, Hungria, Itália, Holanda, Noruega, Polónia, República de Irlanda, Rússia, Eslováquia, Espanha, Suécia, Suíça, Turquia, Reino Unido e Ucrânia, antecipando que o crescimento do volume de passageiros no período de 2011 a 2020 será impulsionado por quatro mercados-chave: o Reino Unido, França, Suíça e Alemanha que irão representar cerca de 60% do volume de passageiros ferroviários.

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De acordo com os dados apresentados no estudo, a quota de volume de passageiros em alta velocidade irá aumentar de 28,6% de todo o tráfego em 2011, (ou 320 milhões passageiros de um total de 1,120 mil milhões de passageiros de longa distância), para mais de um terço – 33,9% de todo o tráfego de longa distância em 2020 (461 milhões de passageiros de um total de 1,36 mil milhões). Por outro lado, as viagens de longa distância que não são de alta velocidade vão continuar a crescer, de 800 milhões de passageiros em 2011, para 897 milhões de passageiros em 2020, a sua representatividade vai decrescer de 71,4%, para 66,1% em 2020.

Atualmente o cenário apresentado pelo relatório mostra uma indústria ferroviária muito fragmentada, estruturada em torno de operadores nacionais, com a maioria do volume de passageiros a realizarem viagens domésticas. Na verdade, as viagens internacionais representam apenas 6% do volume de passageiros de longa distância, sendo esta definida como viagens com mais de 100 quilómetros.

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Estudo estima aumento em 21% para 1,36 mil milhões de passageiros para o transporte ferroviário de longo curso em 2020 Nos próximos sete anos, diz o relatório, um número de fatores irá emergir que prometem alterar o panorama, criando oportunidades de crescimento aos operadores ferroviários, tanto a nível de passageiros transfronteiriços como de receitas.

Estes factos irão também significar que os operadores ferroviários de passageiros irão enfrentar um novo ambiente de negócio, com a liberalização, a entrada de novos operadores e novas oportunidades de integração multimodal proporcionando um panorama em 2020 muito diferente do atual.

Seis fatores de mudança que vão transformar a indústria dos comboios

A separação estrutural, juntamente com o esforço da UE em estimular a concorrência no mercado ferroviário doméstico e transfronteiriço vai construir o caminho para a entrada de novos operadores. Essas empresas serão um desafio aos operadores que durante muito tempo foram monopolistas nos seus mercados domésticos. No entanto, poucas empresas têm demonstrado a intenção de investir em operações de transporte ferroviário de passageiros. Na análise o relatório diz que o impacto potencial de novos operadores no mercado ferroviário parece limitado até 2015, além de que também o material para circular e o nível de investimento necessário limita os movimentos do mercado.

O estudo diz ainda que estima-se que a concorrência seja impulsionada por operadores ferroviários que expandem a suas operações para o exterior.

A conclusão de novas linhas de alta velocidade é o terceiro fator-chave identificado no estudo. A Europa é líder em viagens de comboio de alta velocidade e a longo prazo a União Europeia ambiciona que a rede de alta velocidade existente triplique até 2030 (Roadmap to a Single European Transport Area – Towards a competitive and resource efficient transport system, March 2011) Na verdade houve uma expansão notável nas rotas de alta velocidade nos últimos anos, particularmente em Itália e Espanha. A austeridade ditada a Portugal, colocou-o “fora do comboio”. Até 2020 deverão ser estabe-

O relatório oferece uma visão global do atual mercado europeu e delineia seis tendências chave que irão moldar a evolução do Short-1 vs. long-2 distance market by country in 2011 passageiro da indústria ferroviária e as suas relações com outros fornecedores até 2020, nomeadamente Passenger-km volume by country (in billions) Passenger volume by country (in millions) a liberalização, novos operadores no Total scope 9,039 1,120 10,159 243 366 609 mercado, término das novas linhas Germany 127 2,407 36 85 de alta velocidade, novas platafor- United Kingdom 169 1,460 26 56 mas de conexão (hubs), Cooperação France 189 1,133 63 88 Russia 115 992 112 140 das indústrias aérea-ferroviária e Italy 59 20 47 860 of total passenger ferroviária-ferroviária, custos das ferSpain volume are short37 12 22 567 distance trips rovias.

Switzerland 84 13 19 466 Com base nas tendências acima refeUkraine 95 32 51 430 Netherlands 45 7 18 372 ridas o relatório construiu cenário de Poland 30 8 18 265 referência, para medir o potencial de Austria 34 6 11 244 negócio em termos de passageiros Belgium 36 236 4 11 para a indústria ferroviária em 2020, Sweden 20 6 11 188 4 7 completo com observações sobre Czech Republic 23 168 Short-distance Hungary 22 4 8 146 como os operadores ferroviários de Long-distance Turkey 26 86 4 6 1 Short-distance or SD: under 100km distance passageiros podem tirar proveito das Finland 13 68 3 4 (does not include urban trains such as metro) tendências transformando o cenário Norway 10 59 2 3 2 Long-distance or LD: over 100km distance (includes High-speed) Slovakia 6 1 48 2 da indústria, e posicionando-se de Ireland 11 38 1 2 forma a aproveitar as oportunidades que atualmente estão para além dos Volume de passageiros e passageiros por quilómetros em 2011 nos 20 países seus limites analisados no estudo Uma das tendências é a liberalização que prevê a entrada de mais operadores no mercado ferlecidos mais 5.000 quilómetros de linhas de alta velociroviário da Europa, oferecendo mais opções aos passadade, com a Espanha, França e Alemanha a liderarem o geiros. No entanto as tendências mais recentes indicam investimento nas redes. Durante este período é previsto que isto fragmenta os serviços em algumas rotas de lonque a Rússia termine a primeira linha de alta velocidade ga distância porque os operadores olham outros players nacional entre Moscovo e São Petersburgo. na rota como concorrente.

O estudo da Amadeus reconhece o valor do comboio de A União Europeia tem vindo a deliberar uma liberalizaalta velocidade ao ganhar passageiros e ao ser um conção progressiva do mercado ferroviário, de acordo com a corrente ao transporte aéreo no mercado doméstico e sua visão de um mercado europeu único ferroviário que entre cidades transfronteiriças. Na Europa, muitas das prevê a abertura de novos operadores e serviços a nível grandes cidades estão a menos de 700 quilómetros de de passageiros domésticos até 2019. distância o que corresponde a uma viagem com uma

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European high-speed network 2013-2020 FI 60 +543

NO 64

5000 km

will be added to Europe’s high-speed network until 2020

RU 660

SE 1,360

NL 120

PL 293

Total 2020 16,2671 km

congestionamento prevê exceder a capacidade 7,133 1,285 nestes aeroportos, para a tota+4,205 DE 1,790 lidade ou parte do dia. Hoje em dia 650 AT 40 apenas 14 aeroportos estão ligados a servi+312 20 countries 1,896 scope ços ferroviários de alta velocidade de longa 72 FR 2,546 35 1,708 distância.

CH 107 A maior multimodalidade vai providenciar a 2,056 oportunidade dos operadores de caminhos ES 3,764 de ferro aumentarem o volume de passagei1,349 ros.

IT 923 436 TR 1,785 Isto leva à quinta tendência que é a cooperação das indústrias aérea-ferroviária e ferroNative high-speed lines Regular lines upgraded for high-speed High-speed lines viária-ferroviária. A expansão dos hubs mul(operational speed: 250 to 320 km/h) (operational speed: 200 to 250 km/h) operational in 2020 Existing upgraded lines in 2013 Existing native high-speed network in 2013 timodais é, segundo a análise, um elemento High-speed lines Upgraded lines operational before 2020 Future high-speed lines opening before 2020 operational in 2013 essencial para uma maior cooperação aéreaOther regular train lines High-speed projects opening in the early 2020s Upgraded high-speed line length Expected future high-speed developments (>2025) XX ferroviária. Hoje em dia, onde existem hubs XX Native high-speed line length multimodais, os operadores ferroviários e as 1 Corrected total as Russian project aims to replace an existing upgraded high-speed line companhias aéreas estão a desenvolver rela2 Mattstetten–Rothrist line (2004) between Bern and Olten is not included in H-S track length as a new line allowing a 200kmh speed is not considered as H-S by UIC ções de cooperação. No caso de passageiros 3 Source: Infrastructure operators, press releases transfronteiriços, o tráfego é operado através de joint-ventures dedicados normalmente a serviços de alta velocidade.

Finalmente no período abrangido The Rail Journey to 2020, o principal impacto sobre os custos ferroviários será externo e relacionam-se com as condições económicas. No caso de uma queda económica geral, a base de custos para os operadores de comboios tenderá a crescer. Caso contrário, o modelo assume que os custos se mantém.

A longo prazo e para além do âmbito do relatório apresentado pela Amadeus, as mudanças estruturais impulsionadas por liberalização são suscetíveis de alterar a base de custos uma vez que os operadores ferroviários procurarão ser mais eficientes e alavancar sua dimensão.

Na verdade o potencial de negócio para o transporte ferroviário até 2020, de acordo com este cenário, depende da liberalização efetiva até 2016, tanto do transduração menor de três horas em comboio de alta veloporte ferroviário doméstico como internacional, com as cidade. A expansão da rede de alta velocidade, em linha empresas de transporte ferroviário a mexerem-se para com as projeções atuais, irá permitir dinamizar esta vanaproveitarem as oportunidades que apresenta. Apesar tagem competitiva e estimular de forma significativa o do cenário não antecipar um crescimento significativo volume de passageiros transfronteiriços. da cooperação entre as companhias ferroviárias diferenNovas plataformas de conexão é outra das tendências tes, ou entre as companhias ferroviárias e companhias que irão influenciar o setor. aéreas, pressupõe que os custos das empresas ferroviáA UE quer estabelecer uma rede transeuropeia de transrios não vão aumentar de forma acentuada. porte eficiente através de seu programa TEN-T (Rede The Rail Journey to 2020 baseia-se em dados fidedignos Trans-Europeia de Transportes) cujo foco é a redução e boas práticas de uma equipa de investigação da Amado congestionamento e melhorar as ligações em toda deus. Mais de 100 fontes de empresas no setor ferrovia rede da Europa central, com o objetivo fundamental ário, órgãos reguladores e públicos foram consultados de aumentar a multimodalidade. Sob este programa a pela Amadeus, que construiu modelos de projeção com UE pretende apoiar a introdução de hub multimodais base em correlações entre a percentagem de tráfego ferem 37 aeroportos até 2030, uma vez que acredita que roviário de longo curso em comparação com o tráfego a multimodalidade é a chave para desbloquear a rede total, as densidades populacionais nacionais, as densicongestionada de transporte na Europa. dades ao nível ferroviário, a estrutura da indústria ferroHoje, refere o estudo, a procura supera a capacidade em viária entre países e a distribuição geográfica. n muitos dos aeroportos europeus centrais. Até 2020, o GB 113 +1578

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o potencial de negócio para o transporte ferroviário até 2020, [...] depende da liberalização efetiva até 2016, tanto do transporte ferroviário doméstico como internacional

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