Ponto Turismo 2

Nº 2 • dezembro/janeiro • 2013 • 5 €

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Programas de passageiro frequente em linha com as redes sociais OPINIÃO

ENTREVISTA

ANÁLISE

Atualidade

Pedro Costa Ferreira fala das lições para o associativismo

Endika Ormaeche faz radiografia da Orizonia

João Luis Moita analisa o destino Portugal

Caminho lento para o Single European Skies

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A importância do cliente

...à porta de saída do metro.

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história de hoje resulta da minha viagem no metro de Lisboa há 15 minutos atrás. Desde que o presidente da Câmara de Lisboa, António Costa, decidiu mudar os acessos ao Marquês de Pombal e Avenida da Liberdade que a vida de quem trabalha nessa zona… tornou-se num calvário. Fila de trânsito para chegar. Fila de trânsito para sair. Dia sim, dia sim! Não era assim, mas agora passou a ser.

Como eu próprio sou um dos afetados, decidi seguir o conselho do presidente da minha cidade e recorrer aos transportes públicos para o trabalho. Hoje decidi ir de metro. É rápido, é barato (mais barato o passe que a gasolina), é relativamente limpo e nem penso em sinais de trânsito nem congestionamentos. São excelentes argumentos para deixar o carro em casa e evitar o pandemónio instalado na Avenida.

Meti-me a caminho hoje de manhã. Para o metro. À saída, a curiosidade do dia: uma fila tremenda! Tremenda! Afinal também é necessário passar o cartão magnético para garantir que a porta se abra e passemos. Mas porquê?

Atrasa a saída das pessoas, estragam-se mecanismos eletrónicos, consomem-se equipamentos, chateiam-se as criaturas (particularmente as que vão de mãos ocupadas com compras e crianças, que têm de voltar a encontrar o cartão), formam-se filas e isto tudo, para quê? Não conheço nenhum outro metro do mundo com este mecanismo. Talvez todas as outras cidades estejam enganadas: Nova Iorque, Moscovo, Paris, Madrid, Londres, São Paulo… Ou talvez os seus clientes/usuários tenham sido ouvidos (ou alguém se tivesse preocupado com eles) antes de se tomarem decisões. É bem possível nem a Metro de Lisboa tenha uma explicação. Também não a desejo encontrar aqui. Apenas registo que, mais uma vez como clientes, somos expostos a uma realidade que não questionamos. Assumimos uma obrigação que afinal não tem razão de ser ou que nos impõem certezas que no fundo, são falácias. Isto passa-se no metro de Lisboa, na economia, na política e a nível mais micro, nas nossas empresas. Na Metro de Lisboa alguém decidiu que deveria ser assim – “ninguém sai

Como clientes, somos expostos a uma realidade que não questionamos daqui facilmente!”. E os clientes acatam. Que remédio!

Em muitas das nossas empresas, infelizmente também é assim: à porta de saída os clientes deixam de ser importantes. Esquecemo-nos que é exatamente esse o momento em que se define se os clientes são, ou não, nossos. Eu, por exemplo, amanhã venho para o trabalho de carro.

Há poucos dias, numa reunião do Fórum Turismo 2.1, um dos grupos de reflexão quase se atreveu a diagnosticar que o setor da distribuição do turismo não conhecia o seu cliente. O atrevimento é grande e a humildade é maior - particularmente quando se vendem perto de 1,5 mil milhões de euros em viagens por ano... Naquele particular o importante foi que, algo que é a base das empresas – a relação com o Cliente (com “C” grande) - foi avaliada. Houve uma preocupação. Há essa preocupação para qualquer empresa que queira vencer em mercado concorrencial. Para a Metro de Lisboa, nem sempre.

Um breve apontamento para a nossa revista Ponto. No seu segundo número procurámos continuar a dar ao nosso leitor matéria para pensar o seu negócio. Desta vez convidámos Pedro Costa Ferreira (Presidente da APAVT), Endika Ormaeche (Diretor Geral da Orizonia), Mafalda Bravo (Diretora Geral da Barceló) e João Luis Moita (Administrador da Ambity) para falar das suas experiências profissionais e como avaliam o mercado na sua perspetiva de negócio. Espero que gostem.

Até daqui a dois meses e… boa leitura!

Miguel Quintas Diretor Geral

Em teoria, qualquer um pode ser um bom líder.

Na prática, só a teoria não chega. E, na AESE, há muito que praticamos o Método do Caso.

Um modelo de ensino diferenciador, criado pela Harvard Business School, que todos os dias põe à prova o talento e a capacidade de tomada de decisões, através de casos empresariais reais, em tudo semelhantes aos do dia-a-dia de uma organização. A capacidade de liderar só se ganha liderando. Por essa razão, a Formação de Executivos também lhe dá as melhores práticas de gestão e direcção de empresas. É o que fazemos desde 1980, na mais antiga Business School de Portugal.

Passe da teoria à prática: mais informações e inscrições em www.aese.pt.

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Ficha Técnica

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Propriedade

Amadeus Soluciones Tecnologicas, S.A. Sucursal em Portugal

Sede Rua de São José, 35 - 4º andar 1150-321 Lisboa Portugal Tel.: 21 321 30 99 - Fax: 21 322 58 75 E-mail: pontoturismo@pt.amadeus.com

Diretor Geral Miguel Quintas

Diretora da Ponto Turismo Helena Torres

“Apesar do plano de restruturação a Orizonia continua o seu processo de abertura de lojas através do modelo de franchising ou associadas”

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A estratégia da Orizonia para enfrentar a atual crise económica passa por um ajuste à realidade da situação de vendas que existe e pela conquista de novos clientes

Bimestral • Ano - 2012 - Edição 2

Coordenação Editorial pontoturismo@pt.amadeus.com Tel.: 21 321 30 99

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Frequent fliers are heavy users of social networks

Produção de Conteúdos e Edição Mediapearl - Comunicação e Serviços, Lda.

Airbus Images of Portugal

Produção Mediapearl - Comunicação e Serviços, Lda. Rua 1º Cabo José Martins Silvestre, 6 - 3º Dtº 1800-310 Lisboa Tel.: 216 024 713 mediapearl@mediapearl.pt

Impressão e Acabamento RBM- Artes Gráficas

Tiragem 1000 exemplares

Registo na ERC N.º 126281

Depósito Legal N.º 350109/12 A revista Ponto Turismo é uma publicação da Amadeus Portugal. A empresa não se identifica necessariamene com o conteúdo dos artigos nem com as opiniões dos seus colaboradores. É proibida a reprodução total ou parcial sem a autorização prévia da empresa editora.

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Tel.: 216 024 713 mediapearl@mediapearl.pt

htorres@pt.amadeus.com Tel.: 21 321 30 99

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Entrevista Barceló Viagens A diretora geral Mafalda Bravo antecipa que a contenção de custos empresariais vai complicar o mercado corporate em 2013

19 Soluções: “Amadeus Ticket

Changer” mais produtividade e menos custos para os agentes

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Soluções: “Amadeus Ancillary Services” , Serviços adicionais das companhias que podem ser ou não combinados com um bilhete de avião

03 Editorial 06 Opinião

As lições da ilha das Flores

08 Entrevista 15 Caderno Amadeus 24 Tecnologia

A importância dos programas de fidelização na Indústria da aviação

26 Análise

edidas mais arrojadas para uma maior M eficácia como destino 4 opções de MKT para o turismo Como melhorar o Serviço ao Cliente

30 L ifestyle

Dormir quentinho num hotel de gelo

32 Atualidade

Pacote SES II+ da CE está a caminho Estudo Mastercard

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Pedro Costa Ferreira (Presidente da direção da APAVT)

Associativismo

As lições da ilha das Flores Em Portugal, a dificuldade em reconhecermos este espaço comum é enorme [...] que se manifesta até, ainda mais do que na falta de atitude associativa, no número de associações

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minha passagem da infância à juventude foi vivida na prodigiosa ilha das Flores/Açores e a verdade é que este período marcou de tal maneira o meu crescimento, que hoje respondo, sempre que me perguntam de onde sou, com um “nasci em Lisboa, mas sou açoriano de coração”.

Lembro-me que quando, com 11 anos, regressei a Lisboa, era um adulto ao pé dos meus novos colegas de escola; registei também, deste lado do mundo, muito menos dificuldades económicas.

O facto de eu me sentir um adulto é fácil de explicar.

Cresci em total liberdade; quando chegava mais tarde a casa era porque tinha ido à pesca com um pescador qualquer que, depois da escola, tinha encontrado no cais. E quando se cresce com mais liberdade ficamos adultos mais cedo. Tomamos resoluções mais cedo, escolhemos mais cedo, erramos mais cedo, percebemos mais cedo que ação e responsabilidade vêm quase sempre juntas; consequência logo a seguir.

Crescemos mais cedo.

O Mundo mudou muito, desde esses dias; Portugal mudou mais; os Açores mudaram muito mais.

A verdade é que poucos, hoje, mesmo nos Açores (e ainda bem), podem imaginar que nesse tempo a maioria dos alunos de escola ia descalça para a escola; a grande maioria trabalhava com gado sempre que saía da escola; alguns vinham de calças de pijama, sempre que na

véspera chovia muito (o único par de calças que tinham, ficava a secar em casa…).

E, porque as dificuldades eram muitas, vivíamos todos muito mais juntos.

Independentemente de todas as diferenças, para além dos espaços pessoais, havia todo um campo de interesse comum, de defesa mútua, de vida em conjunto, que decorria das dificuldades do dia a dia, até das agruras climáticas.

Mas se, nalguns aspetos, Portugal mudou muito desde então, noutros parece que recuámos muitíssimo, parecendo que estamos bem menos preparados que um pequeno grupo de crianças a crescer na distante ilha dos Açores. Estou, naturalmente, a falar da nossa enorme dificuldade em encontrar espaços de interesse comum, quando um mundo altamente concorrencial “pede” o contrário, mesmo quando uma sociedade e um mercado profundamente competitivos exigem exatamente o oposto.

Espaços de interesse comum. Uma boa definição de associativismo.

Vivemos em concorrência, e em concorrência, por definição, uns ganham e outros perdem. Não tenho nada contra, naturalmente; e se tivesse, não ganhava nada com isso…

Porém, se todos se unirem em torno do que… os une, todos ficarão mais fortes, todos ganharão capacidade de intervenção no mercado, todos conseguirão ficar mais próximos do consumidor. Todos ganharão mais dinheiro.

Em Portugal, a dificuldade em reconhecermos este espaço comum é enorme. Tão grande que se manifesta até, ainda mais do que na falta de atitude associativa, no número de associações. Há meses o Ministro da Economia comparava áreas económicas comparáveis, Portugal e Bélgica, explicando que na Bélgica existiam cerca de 70 associações patronais e em Portugal aproximadamente 700…

No turismo, não estamos tão fora desta realidade, infe-

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Associativismo opinião 7

Nas Flores, independentemente de todas as diferenças, para além dos espaços pessoais, havia todo um campo de interesse comum, de defesa mútua, de vida em conjunto, que decorria das dificuldades do dia a dia que são lições de verdadeiro associativismo

lizmente; por outro lado, vivemos momentos de esperança e de afirmação.

Por um lado, temos igualmente associações a mais, e aqui nem sequer é necessário ferir suscetibilidades enumerando-as, tão claro é o espaço de atropelamento mútuo.

Por outro, ao nível das agências de viagens, com todas as dificuldades de ação que são conhecidas (e que têm que ser compreendidas, não é fácil, neste contexto tão recessivo afastarmo-nos das nossas agências para trabalharmos focados em causas comuns), temos vivido, ao longo de sessenta anos de existência do modelo associativo protagonizado pela APAVT, momentos de inegável significado.

Alguns destes momentos são bem recentes e devem ser destacados.

Desde logo e em primeiro lugar, o emergir da figura do provedor do cliente.

Ao contrário do que ainda hoje às vezes se lê, a adesão ao provedor não transforma, obviamente, agências de segunda classe em agências de primeira. Porém, e aqui reside o poder extraordinário do associativismo, dá uma óbvia e objetiva vantagem competitiva a quem adere, fruto de uma garantia acrescida de resolução independente e célere de eventuais conflitos de consumo.

Mais recentemente e em segundo lugar, o processo que deu origem à taxa XP. Que grande história de pensamento “fora da box”, como tantos consultores que se limitam a fazer carreira dentro da box gostam de referir, pensamento que levado à ação viria a condicionar e a influenciar de forma decisiva uma série de parâmetros importantes do mercado, numa ação de tão largo espetro que causou alterações,

inclusive, na importância relativa das companhias de aviação em Portugal.

A taxa XP é provavelmente o maior exemplo recente da importância da ação do associativismo nos mercados concorrenciais. Foi esta iniciativa da APAVT, baseada exatamente em preocupações de interesse comum, que permitiu um esquema de pricing absolutamente inovador que deu resposta a todo um mercado, que nem por isso deixou de competir entre ele.

Finalmente e em terceiro lugar, a publicação da nova lei do setor das agências de viagens constitui outro bom exemplo do trabalho de todo um setor em defesa de um espaço comum de atuação mais justo, independentemente das lutas competitivas.

A verdade é que, para além de todos os benefícios posteriores que se possam vir a introduzir (sem precipitações, de acordo com a análise ponderada que vier a ser efetuada do modo como o mercado se relacionar nos próximos anos com este novo enquadramento legal), fica para a história que, por iniciativa dos representantes associativos, se chegou a um estágio legal bem mais favorável que o anterior.

Que favoreceu todos, principalmente os menos fortes.

E assim, por ação da vida associativa, foi possível proteger todos os agentes económicos de óbvias dificuldades legais que pendiam sobre todo o mercado.

Provedor, XP, nova Lei do setor – três excelentes exemplos de união de esforços em torno de um interesse comum, capaz de proteger todos de um constrangimento que a todos afetava, independentemente do espaço próprio de atuação de cada um.

Mas eu já tinha percebido esta lógica, há muito tempo, na ilha das Flores, onde recebi as primeiras e mais importantes lições sobre associativismo. n

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Endika Ormaeche DIRETOR-GERAL ORIZONIA

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Alteração da estrutura acionista

Grupo vai regressar a Cuba em Março em voo da Orbest Regresso da Orbest a Cuba, novo avião matriculado em Portugal a partir do Verão e continuação do processo de reestruturação da rede marcam o próximo ano da Orizonia Ponto Turismo – Como é que está a ser 2012 para a Orizonia?

Endika Ormaeche – Tem sido um ano complicado e difícil. É uma incógnita saber o que vai acontecer depois de todo o plano de ajustamentos que começou em Portugal há um ano. Nós ajustámos todas as operações, sobretudo a das Caraíbas. Operámos menos voos e menos frequências do que há um ano. No resto acabámos por manter mais ou menos tudo o que é programação de ilhas, Cabo Verde, Tunísia… No geral estamos contentes. Foi um ano que nos custou vender, vendeu-se muito em última hora.

A venda antecipada caiu bastante porque as pessoas esperaram até ao fim para se decidirem, mas ao reduzirmos a capacidade que tínhamos no mercado para venda, acabámos por melhorar a ocupação dos voos e estamos satisfeitos. No caso do operador, a companhia aérea, que em Portugal voa exclusivamente para nós, também saiu beneficiada. Mantivemos os cinco voos semanais que estavam previstos para as Caraíbas, voámos duas vezes por semana para Punta Cana e para o México e uma para a Jamaica e mantivemos a operação bem. No caso da rede de agências Vibo foi também um ano difícil, mas no que diz respeito à faturação, acabámos por manter os objectivos que tínhamos previsto. O que não conseguimos manter foram as receitas porque tivemos de fazer muitas campanhas e muitos descontos. Foi um ano um pouco atípico.

Mas de forma geral como grupo, estamos relativamente satisfeitos com o ano em Portugal.

P. Turismo - Qual vai ser a estratégia da Orizonia para enfrentar o panorama que afeta tanto Portugal como Espanha?

E.O. – Temos já quase toda a programação de Verão mais ou menos fechada e comunicada aos clientes. A ideia é manter a operação aérea que tivemos este ano. Em termos de operador, vamos manter os voos. Vamos ter uma novidade que é tirar um voo a Punta Cana e meter um para Cuba. Vamos voltar a Cuba a partir de março, depois de termos estado uns anos sem voar para lá.

Estamos com muita expetativa e otimismo. Foi um ano complicado mas esperamos que 2013 não seja mais difícil ou pior do que 2012.

P. Turismo – Como foi superada a questão do capital norte-americano que há no grupo que vos impedia de operar em Cuba?

E.O. – Estamos neste momento num processo de mudança de estrutura acionista em que sai a Carlyle, ou fica com um capital pequeno e entram outros acionistas com os quais não haverá problemas em operar para Cuba.

P. Turismo – A Orizonia vai conseguir escapar sem ter de encerrar alguma agência?

E.O. – A Orizonia não é uma empresa autista. Não é diferente das outras. Estamos a trabalhar num plano e já passámos uma primeira fase com a rede de agências de viagens Vibo onde estamos a fechar e fundir algumas lojas. O que estamos a tentar fazer é fundir agências dois em um, manter os clientes e desta forma reduzimos gastos de rendas e de algum pessoal no processo.

No resto, estamos a tentar ajustar-nos à realidade da situação de vendas que existe.

P. Turismo – Isto sucede a nível ibérico…

E.O. – Sim a nível ibérico. O que se faz em Espanha também se faz em Portugal porque ao fim ao cabo, a Orizonia em Portugal funciona como uma filial da casa-mãe em Espanha e as decisões que se tomam são mais ou menos comuns até porque a evolução dos mercados em Espanha e Portugal é muito semelhante. A crise está a atingir os dois países. Um recebeu intervenção, o outro ainda não … em teoria… mas os planos de ajustamentos são os mesmos. O consumo está em queda tanto em Espanha como em Portugal e isso está a obrigar-nos a ter menos operações aéreas, menos rotas, menos destinos.

P. Turismo – Esta crise mudou o turismo tal como o conhecemos? Como vê o turista de 2013?

E.O. – O que está a mudar um pouco são os hábitos de compra. Antes havia uma percentagem muito im-

uma máquina não transmite uma vivência da mesma forma que uma pessoa que as conta com paixão

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Alterações de comportamento dos clientes devido a uma crise que afeta o consumo levou a Orizonia a uma interrupção da operação para as Caraíbas durante dois meses do Inverno

portante da população que sabia exatamente quando queria ir de férias e qual o destino, e havia muito mais vendas antecipadas do que existe agora. Antes 20% a 25% das vendas eram geradas pelas reservas antecipadas. Os clientes iam a uma agência de viagens em março, abril ou maio e reservavam as suas férias. O que estamos a observar é que as compras atrasam-se para cada vez mais tarde. Por um lado, as vendas dos clientes que sabiam exatamente onde queriam ir e quando, baixaram bastante e por outro, os clientes que decidem à última hora estão a aumentar muitíssimo.

Também o preço é um fator chave de decisão. Antes as pessoas decidiam mais o destino por gosto ou por apetência e hoje decidem mais pelo orçamento familiar disponível para as férias. Nós este ano vimos que os destinos de médio curso, como Saidia, Tunísia, etc, foram os que se venderam com muita antecipação e muito bem.

Aqueles destinos onde o valor da viagem era mais elevado, como as Caraíbas, os clientes esperaram mais tempo, para ver se saíam ofertas de última hora.

P. Turismo – Pode dizer-se então que há uma alteração de comportamentos…

E.O. – Sim há uma alteração, mas é também pela insegurança que temos em geral sobre o que vai acontecer amanhã. Não vemos um fim à crise. Não se diz acaba hoje e amanhã estamos em recuperação. Não sabemos até onde vai e isto gera, queiramos ou não, uma grande inquietação no consumidor que vive numa grande expetativa.

P. Turismo – De regresso ao Inverno. Quais são os produtos que estão com mais saída?

E.O. – Durante o Inverno e até início de janeiro teremos uma operação triangular das Caraíbas que faz Punta Cana e México. Pela primeira vez voamos com um avião grande da Orbest, com 388 lugares. Depois em janeiro e fevereiro passamos a ter a operação via Madrid, deixamos de voar diretamente de Lisboa.

Em março começamos outra vez com um voo para o México, um voo para Punta Cana e um para Cuba como já referi. No médio curso, vamos voar durante todo o Inverno para a Tunísia com a Tunisair, temos programação organizada com saídas de Lisboa. Mantemos também toda a programação de Cabo Verde, com o voo para a Boavista.

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há muitas agências de viagens, demasiadas para os clientes que existem e que estamos num processo de ajuste que eu acho que ainda não terminou. A crise irá levar ao encerramento de mais

Como novidade deste ano temos as ilhas Canárias, que pensamos como um destino refúgio que está perto, a duas horas e meia de voo, que tem uma temperatura boa. Há alguns anos que não tínhamos um folheto físico da programação de Inverno para as Canárias e Baleares, embora o tivéssemos virtual, e este ano voltámos a apostar e a verdade é que estamos a ter procura no destino.

P. Turismo – Caso a procura seja muito forte, há possibilidade de voltar a ter a operação direta de Lisboa em janeiro e fevereiro?

E.O. – Não, a decisão está tomada e temos bloqueios de lugares para poder levar os clientes a Madrid. Paramos dois meses e arrancamos em março.

Janeiro e fevereiro são meses difíceis. Historicamente apostávamos e mantínhamos os voos. Em fevereiro, dependendo de quando calhava o Carnaval, ajudava à venda de grupos e de algumas férias, mas são meses difíceis onde sofremos bastante e este ano decidimos não voar pela situação actual.

P. Turismo – Além de Cuba, quais serão as novidades para o próximo ano?

E.O. – Como sabe temos uma companhia aérea que é a Orbest a voar em Portugal. Até agora temos tido um A330-300 que voa para as Caraíbas e estamos a pensar seriamente em trazer um avião mais pequeno da frota, um A320, matriculado em Portugal, para poder voar para os destinos de médio curso no Verão, que ficará no Porto. A ideia é voar para as ilhas espanholas Baleares e Canárias com este avião.

Depois, para o resto da programação geral vamos manter Saidia, Tunísia, as operações para Canárias e Baleares, Caraíbas e Cabo Verde, no Verão também voamos do Porto e de Lisboa.

A ideia é manter a mesma programação que tivemos em 2012 com a diferença de Cuba em de vez de um voo de Punta Cana.

P. Turismo - Como é o comportamento do turista português em comparação com o espanhol?

“Lisboa é uma cidade muito cómoda para trabalhar” P. Turismo - Como vê Portugal? Gosta de viver aqui?

E.O. – É um país que sempre gostei. Tive a sorte de há 14 anos viver em Portugal, vim para um projeto que o grupo Marsans e Sonae montaram e fui diretor-geral da Star Turismo.

Vivi aqui durante quatro anos e deixou-me boas recordações. Casei e vim viver aqui com a minha mulher e o meu filho mais velho, que tem agora 14 anos viveu aqui um ano. E agora, regressámos e a verdade é que estamos muito contentes.

Gostamos muito do país, das pessoas, do clima, de tudo em geral.

P. Turismo – O que é que gosta mais de Portugal.

E.O. – Gosto muito da qualidade de vida… tirando a crise atual, que está a complicar a vida a muita gente. Mas acho que Lisboa é uma cidade cómoda para trabalhar porque não há grandes distâncias para ir de um lado para outro. No fim-de-semana há facilidade de ir à praia, temos o mar aqui mesmo.

Há muita facilidade para fazer desporto, e eu gosto muito de andar de bicicleta.

P. Turismo – O que é que acha dos portugueses?

E.O. – Vejo também que os portugueses estão muito mais abertos e já não os vejo tão diferentes dos espanhóis. São países diferentes e culturas diferentes mas no dia-a-dia são parecidos. Mas ainda tenho dificuldades com os horários das refeições… ter de comer ao meio-dia ou à uma da tarde mata-me….

P. Turismo – Como vê o seu futuro?

E.O. – Pois não sei. Não sei quantos anos vou estar por cá. Não tenho uma data de regresso a Espanha.

Depende de como vai evoluir a empresa, das necessidades que esta tenha de mim em Portugal ou noutro país.

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A estratégia da Orizonia para a rede de agências de viagens Vibo é aproximar o vendedor do cliente proporcionando uma mais-valia de assessoria personalizada que as reservas através da internet não dão

E.O. – São muito semelhantes. Penso que o turista português procura mais a praia. Os destinos onde a praia é um valor importante são aqueles que funcionam melhor. Acho que tem a ver com a temperatura da água.

As praias em Portugal são fantásticas, o litoral é uma maravilha, o que acontece é que a temperatura da água não ajuda muito e o cliente procura essas praias boas, mas com uma temperatura mais quente. Em Portugal as Baleares são um destino-estrela.

Em termos de comportamento, a evolução que tiveram os dois mercados foi semelhante. Em Portugal antes também se reservava com bastante antecipação e de há dois anos para cá as compras atrasam-se para a última hora. Em Espanha infelizmente está a acontecer o mesmo. As compras são cada vez mais tarde.

P. Turismo – Falemos um pouco da nova Vibo. Como tem sido a aceitação do novo conceito pelo mercado?

E.O. – Estamos muito contentes porque o que queríamos na verdade era aproximar os clientes ao vendedor.

Antes de tomar esta decisão de alteração de marca fizemos estudos, falámos com consultoras, vimos qual era o processo que os clientes gostavam menos dentro de uma viagem e concluímos que era precisamente o momento em que tinha de ir a uma agência de viagens para comprar a viagem. Ou seja tinham uma boa recordação da pré-viagem, quando estava a pensar e a sonhar onde queria ir; da viagem e do pós-viagem, mas da parte de ir comprar a viagem não, o que nos surpreendeu e pensámos que estávamos a fazer alguma coisa mal.

Se nós nos dedicamos a vender viagens e é essa precisa-

mente a pior recordação, algo tinha que mudar.

O que estamos a tentar é aproximar o cliente ao vendedor. Estamos num processo de remodelação de lojas, já mudámos algumas em que o cliente já não está sentado à frente do vendedor, mas sim numa posição lateral.

Queremos de alguma forma, tentar passar de vendedores a assessores, ou seja: a mais-valia de uma agência presencial sobre uma online é a parte da assessoria onde o cliente pode ter mais informação, que também pode encontrar na internet, mas sem a vivência e a experiência do vendedor que esteve nesse destino e que lhe pode explicar como é a praia, onde estão os quiosques de praia, as lojas, que foi a uma estância de esqui e lhe explica como é a neve... uma máquina não transmite uma vivência da mesma forma que uma pessoa que as conta com paixão.

Este é o caminho que estamos a procurar fazer, de resto estamos a a investir muito a formar as pessoas, levandoas em fam-trips, um pouco também para mudar internamente para esta filosofia. Temos de vender viagens mas realmente temos de assessorar os clientes para que estes comprem nas lojas e não na internet.

Se não formos capazes de dar um valor acrescentado, o único que vai prevalecer é o preço e teremos preços que não podemos manter perante uma ferramenta que é online, por causa dos custos que temos com as estruturas, nas melhores cidades em locais muito caros, com o pessoal.

P. Turismo – Como está o processo de remodelação da rede Vibo?

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houve um boom da internet mas penso que o cliente a pouco e pouco está a perceber que nem sempre é bom negócio comprar através da internet

E.O. – Devido à crise travámos um pouco todo o processo. Já há algumas totalmente remodeladas, outras que estão parcialmente remodeladas e o objetivo é ter toda a rede remodelada dentro de dois a três anos. Atualmente estamos com mil pontos de venda entre rede própria, associadas, franchising na Península Ibérica dos quais mais de metade são lojas próprias.

O processo de fusões e ajuste deverá afetar entre 50 e 60 agências, mas a ideia é também continuar a crescer. Alguns ajustes acontecem por ter duas lojas próprias em populações pequenas que dificilmente se justificam. Em anos de bonança e por oportunidades de negócio, fomos comprando e deu-se o caso de termos duas lojas próprias em povoações pequenas, ou com distâncias de 50 metros uma da outra. Enquanto as vendas eram fluidas fomos aguentando mas agora chegou o momento de racionalizar.

Continuamos com a ideia de abrir mais lojas, continuamos com o processo de franchising e associadas onde temos muita procura e há gente interessada em abrir negócios em época de crise, de resto assinámos recentemente dois novos contratos de franchise em Portugal.

Mas não pomos de parte a hipótese de abrir lojas próprias se surgir um bom negócio.

P. Turismo - Orizonia (e Telefonica) venderam a Rumbo, juntamente com a Viajar.com ao grupo suíço Bravofly mas vai continuar a ser o fornecedor da agência online?

E.O. – Sim dentro da venda há um acordo onde Rumbo continuará a ser uma parte importante nas vendas do grupo Orizonia. Ou seja continuarão a comprar aos operadores da casa.

P. Turismo - Qual é a importância do canal online para Orizonia?

E.O. – É muito importante. Nós tínhamos a empresa a 50% com a Telefónica, mas esta queria desinvestir e no momento atual de reestruturação interna apanhou-nos um pouco de surpresa e não pudemos ficar com os 100% por isso tivemos de vender a empresa. Nós acreditamos e queremos continuar a apostar no online que achamos que é mais uma parte da distribuição. O presencial e o online vão conviver cada vez mais.

Neste momento temos a Vibo.com com vendas online que também é importante. Ou seja, além da distribuição na rua, a rede também tem presença online e as re-

“Estamos conscientes de que a um dado momento teremos que abrir à venda direta mas sempre salvaguardando as agências de viagem “, diz Endika Ormaeche

servas online têm crescido de ano para ano. Em Portugal também estamos a lançar o Vibo.pt que estamos a ajustar para funcionar a 100%.

P. Turismo - Como vê as reservas diretas?

E.O. – Na Europa já é uma realidade e é um debate velho dentro da Orizonia e que esteve em discussão muitas vezes. Nós acreditamos que a médio prazo terá que ser mais um canal de distribuição, mas atualmente não temos previsto, enquanto Orizonia – Operação Turística, ter vendas diretas.

P. Turismo – Há muitas discussões sobre qual será mais rentável…

E.O. – Acho que ao fim ao cabo são dois canais de distribuição e que um não pode viver sem o outro, ou seja um grupo não pode viver sem os dois tipos de venda. É rentável a presencial pelo que falámos antes, de assessoria, de serviços, de proximidade ao cliente. Os custos, a margem é mais alta do que nos online onde não há serviços, onde a venda é mais neutra.

Estamos conscientes de que a um dado momento teremos que abrir à venda direta mas sempre salvaguardando as agências de viagem. O produto Orizonia já é distribuído através do online. De qualquer forma tentamos ressalvar que os preços através da distribuição online sejam os mesmos da distribuição tradicional. Os nossos preços de venda estão tutelados pela Orizonia. Se ve-

14 entrevista Endika Ormaeche

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vamos ter de conquistar todas as pessoas que agora são jovens de 19 ou 20 anos, que nunca pisaram uma agência de viagens na vida

Mais do que uma alteração de modelo é uma alteração de posicionamento porque muitas vezes chegamos à conclusão que esta gente jovem entra numa agência de viagens quando tem de comprar a sua lua-de-mel, aos 28, 30 anos e fá-lo por uma questão de segurança, porque compra uma viagem a um profissional, que dá uma boa orientação... Se calhar em viagens anteriores, não dava a importância que lhe tinha que dar e ia um pouco à aventura. O que temos que fazer é diminuir a idade com que os jovens vão à agência pela primeira vez. Que veja que compensa a pouca diferença que possa existir em relação à internet, que é o nosso grande concorrente. Aliás, atualmente conseguem encontrarse ofertas melhores em agências de viagens do que na internet. Houve um boom da internet mas penso que o cliente a pouco e pouco está a perceber que nem sempre é bom negócio comprar através da internet.

O diretor-geral da Orizonia Portugal defende que é preciso conquistar os clientes mais jovens, habituados a fazerem as suas reservas online

mos que alguém não cumpre as condições de vendas retiramos-lhe essas condições. Não permitimos que se venda abaixo das condições que pomos.

P. Turismo - Como vê as agências de viagens da atualidade e do futuro?

E.O. – Penso que o modelo terá que ir evoluindo. Acho que há muitas agências de viagens, demasiadas para os clientes que existem. Estamos num processo de ajuste que eu acho que ainda não terminou. A crise irá levar ao encerramento de mais.

E acho que a evolução deverá ir no sentido de dar mais serviço ao cliente. Temos que dar essa mais-valia ao cliente para que este continue a confiar em nós.

Vamos ter de conquistar todas as pessoas que agora são jovens de 19 ou 20 anos, que nunca pisaram uma agência de viagens na vida. Vamos ter de os conquistar para não corrermos o risco de ter um corte de gerações muito importante.

O que a Vibo está a pensar é ver como é que se conquista esta gente jovem para que elas venham às agências de viagens em vez de comprarem na internet.

P. Turismo – Como lhe parece a comunicação tão instantânea que existe, em que os factos são transmitidos a uma grande velocidade?

E.O. – A globalização que existe é boa e é má porque tudo nos afeta. Qualquer acontecimento tem um impacto, um terramoto, um atentado… As pessoas não querem complicações, querem ir de férias para desfrutar e então houve destinos, como o caso da Tunísia, que em Portugal era um destino-estrela, que desapareceu por causa da revolução. Passámos de transportar 15 mil passageiros ao ano a não ir ninguém.

P. Turismo – E as redes sociais? Qual é a relação da Orizonia com este tipo de comunicação?

E.O. – Dentro do que é a empresa já estamos nas redes sociais. Em Portugal a Vibo já está no Facebook e no Twitter, fazemos concursos, mantemos uma comunicação fluida e de facto entram-nos muitas reservas através do Facebook. Temos um departamento na central que atende todo o Facebook. Há muitos pedidos de reservas que nos chegam através dali. Em Portugal estamos quase a lançar também toda a parte de operadores no Facebook. Convivemos com as redes sociais e achamos que têm cada vez mais importância. Gera-se uma grande dinâmica e a grande comunicação obriga a ter ainda uma maior preocupação em fazer tudo bem. Tudo se sabe. n

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Mafalda Bravo entrevista 15

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Novas soluções tecnológicas em projeto na gestão de viagens

Mafalda Bravo Diretora-geral Barceló Viagens

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Ticket Changer vem acabar com os cálculos manuais, reduzindo os custos, aumentando as receitas e produtividade.

Conheça os 4 passos na sua utilização

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Ancillary Services - Os serviços adicionais da Amadeus garantem ao agente de viagens diversos benefícios sem sairem da sua plataforma de trabalho habitual

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Mafalda Bravo diretora-geral Barcel贸 Viagens

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Mafalda Bravo entrevista 17

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É preciso adaptar-se ao presente

Contenção de custos empresariais vão complicar mercado corporate Novos tempos exigem novas fórmulas e para fazer frente a 2013 a Barceló Viagens quer elevar ainda mais os seus padrões de serviço Ponto Turismo - Face à atual conjuntura como é que perspetiva o próximo ano em termos do setor do turismo para a Barceló Viagens?

Mafalda Bravo - A nível do mercado nacional (incoming) penso que o próximo ano não será de grande preocupação, em virtude do nosso país ser atualmente um dos destinos mais aliciantes do mercado internacional, quer pela qualidade/preço que se pode encontrar, quer a nível de segurança.

Para o mercado de corporate travel, acho que o próximo ano já será mais complicado, tendo em conta a redução de custos empresariais, e a situação financeira mais contida que se prevê.

Na minha perspetiva, o setor das viagens de lazer será o mais preocupante. O aumento de impostos previsto para o próximo ano faz com que o orçamento familiar exclua a possibilidade de viajar para o Estrangeiro. Por outro lado, também há famílias que nao abdicam das suas férias anuais fora do seu meio ambiente e haja uma crescente procura no "vá para fora cá dentro" P. Turismo - Quais são as estratégias que a empresa vai adotar para fazer frente à crise?

M.B. - Novos tempos, novas fórmulas. Temos que nos adaptar às situações!

A estratégia da Barceló Viagens é manter os seus clientes elevando os seus padrões de serviço, tecnológicos e, acima de tudo, de qualidade. Queremos atingir uma prestação de serviços de excelência e eficácia. Acreditamos que os nossos clientes valorizam a qualidade e, como tal, é isso que tencionamos reforçar para fazer a diferença e ultrapassar a crise.

A nível de reestruturação laboral, estamos a trabalhar diariamente para uma maior rentabilidade per capita e maior redução de custos.

Estamos cada vez mais a recorrer ao desenvolvimento das tecnologias disponíveis no ramo para a redução dos nossos custos e consequentemente beneficiar os nossos clientes.

P. Turismo - Como é que correram as vendas deste ano até agora e quais são as tendências de procura que mais se evidenciam?

M.B. - Como emissores, registámos uma diminuição no segmento de lazer, devido à recessão económica e compra diretas na internet.

No entanto, no segmento corporate, que é o segmento mais significativo da nossa faturação (cerca de 90%), observámos um aumento na tarifa média.

Notamos que os clientes corporate estão a apostar cada vez mais nos mercados externos, e no desenvolvimento de projetos intercontinentais.

Em termos globais, o volume de faturação da Barceló Viagens de 2012 é, até à data, idêntico ao de 2011.

P. Turismo - Acha que a crise que Espanha está a atravessar vai refletir-se no turismo espanhol para Portugal?

Como é que se supera esse problema?

M.B. - Sinceramente, eu acho que está a acontecer justamente o contrário! A crise em Espanha está a resultar numa maior procura no mercado nacional, em detrimento de outros Países da Europa. Somos países vizinhos, de fácil acesso, com preços abaixo da média europeia. Não só a nível individual, como também a nível de incentivos e de congressos, somos um país aliciante para o mercado espanhol. Mas, como em todas as áreas, há que fomentar e publicitar ainda mais no mercado espanhol tudo o que temos para oferecer.

P. Turismo - Como é o cliente atual da Escalatur/Barceló?

M.B. - Atualmente e desde o nosso início, que o cliente da Escalatur/Barceló é sobretudo o cliente corporate.

No entanto, tendo em conta a situação atual geral, começam a surgir necessidades de algumas adaptações.

Vamos evoluindo...

P. Turismo - Quais são os argumentos de venda da Escalatur/Barceló, o que faz esta empresa ser diferente das outras?

M.B. - A Escalatur/Barceló é, de facto, diferente da maioria das empresas do seu segmento. É uma empresa que, tendo presença no mercado desde 1985, segmentada

A nível de reestruturação laboral, estamos a trabalhar diariamente para uma maior rentabilidade per capita e maior redução de custos

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Os “produtos estrela” na Barceló Viagens são as ferramentas tecnológicas de gestão que colocam à disposição das empresas. São sistemas que oferecem soluções tecnológicas avançadas e competitivas para a gestão de viagens desses clientes

no setor Business Travel, partilha há 11 anos da dimensão do grupo internacional Barceló, que está entre os primeiros a nível mundial e Top Ten das agências em Portugal.

O Grupo Barceló tem uma grande distribuição geográfica e com mais de 186 Hotéis Barceló.

Para o seu poder de compra ser cada vez maior, criou alianças estratégicas únicas no mercado internacional.

Além do apoio que temos do Grupo a nível internacional, a nível interno temos pilares de exigência que fazem, nos nossos dias, a maior das diferenças. O nosso pilar principal é, obviamente, a nossa equipa de trabalho; é uma equipa de extrema qualidade em constante formação, que compreende e se identifica com a cultura da empresa, que percebe e transmite ao cliente a importância de um serviço personalizado, baseado na qualidade e na exigência da comunicação positiva com o cliente, adaptável às necessidades de cada um.

P. Turismo - Dentro da oferta da Escalatur/Barceló quais têm sido os "produtos estrela".

M.B. - Cerca de 90% dos nossos clientes é corporate, pelo que os “produtos estrela”, são as ferramentas tecnológicas de gestão que colocamos à disposição das empresas.

São sistemas que oferecem soluções tecnológicas avançadas e competitivas para a gestão de viagens desses clientes.

Não sendo um "produto estrela", mas um "posicionamento estrela", temos uma forte política de proatividade face ao cliente e apostamos fortemente nas soluções à medida. Esta política de proatividade é uma atitude muito apreciada pelas pessoas e empresas que nos consultam.

P. Turismo - Em termos de tecnologia, qual tem sido o posicionamento da Escalatur/Barceló? Qual é a importância que assume na empresa.

M.B. - A Escalatur/Barceló detém, na sua estrutura base organizacional, um departamento próprio de sistemas, para o desenvolvimento e adaptação de tecnologias especializadas para o setor de viagens. Aliás, vamos no seguimento da resposta anterior... É deste desenvolvimento tecnológico que surgem os nossos "produtos estrela", que ajudam a "sustentar" os nossos clientes corporate.

P. Turismo - Vão fazer alguma aposta neste âmbito, vendas por internet, aplicações para telemóvel...

M.B. - Está no projeto para o ano de 2013, a dedicação a e o desenvolvimento de novas soluções tecnológicas avançadas na gestão de viagens. Isso implica todas as vertentes que mencionou: maior desenvolvimento da n/pagina web para as vendas por internet, aplicações dedicadas não só para telemóvel como também para tablets, etc.

P. Turismo - Quais são os objetivos da Escalatur/Barceló para o futuro.

M.B. - Queremos projetar a diferença no mercado IMAGEM / MARCA. Queremos realçar e destacar os nossos diferenciais competitivos, de excelência, rigor e qualidade.

P. Turismo - Que considerações é que faz sobre a Amadeus enquanto parceiro tecnológico?

M.B. - A Amadeus é um parceiro abrangente e dedicado, capaz de identificar e propor alternativas tecnológicas importantes para a dinâmica das agências.

A Amadeus tem sistemas próprios e plataformas tecnológicas de grande fiabilidade, que são colocados à nossa disposição, e que nos ajudam no nosso dia-a-dia.n

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“Amadeus Ticket Changer”

Menos custos e mais receitas com a ferramenta ATC O Amadeus Ticket Changer (ATC) é uma solução que permite automatizar os cálculos necessários para reemitir um bilhete, armazenando de forma correta os resultados.

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cabaram-se os cálculos manuais. Com o ATC não necessita de ter conhecimentos tarifários e evita os erros resultantes de um cálculo errado.

Acabaram-se os ADM’s….

Baseado na Cat.31 – “Voluntary Changes”, codificada para esse efeito por todas as companhias que fazem parte do ATC, e na data original da emissão do bilhete, esta solução é capaz de com uma única entrada calcular a nova tarifa e taxas aplicando os possíveis diferenciais, penalizações e valores residuais se existirem. Uma nova máscara para emissão e respetivo documentos necessários são armazenados no PNR.

O Amadeus Ticket Changer permite reemissões múltiplas detetando corretamente como deverá ser aplicada a penalização, de acordo com o determinado

Para utilizar o ATC 4 simples passos:

Para utilizar o ATC 4 novos comandos:

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Alterar itinerário Aplicar o comando ATC Aplicar forma de pagamento Aplicar comando de emissão

O Amadeus Ticket Changer permite reemissões múltiplas detetando corretamente como deverá ser aplicada a penalização, de acordo com o que é determinado por cada uma das companhias aéreas que nele participam:

FXF – Preço informativo do novo itinerário FXQ – Confirmação do preço para novo itinerário FXE – Melhor preço informativo do novo itinerário FXO – Confirmação do melhor preço para o novo itinerário

1. Se a penalização deverá ser por taxa 2. Se a penalização deverá ser em Q 3. Se a penalização deverá estar no total da tarifa 4. Se a penalização deverá ser via VMCO ou EMD 5. Se a penalização deverá ser via BSPLink

Vantagens para os utilizadores da solução ATC: - Redução de custos - Aumento de produtividade - Aumento de receitas - Satisfação do cliente

Para visualizar as companhias disponíveis para a aplicação da solução Amadeus Ticket Changer utilizar a seguinte entrada em Amadeus: FQNATC/CXR

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Exemplo de uma reemissão com penalização

Documentos emitidos com ATC em Portugal: De acordo com o “deadline” estabelecido pela IATA e ARC, até final de 2013, o EMD deverá substituir o A-MCO, o V-MCO e o V-MPD. Existem já companhias a aplicar o EMD em vários mercados, inclusive em Portugal.

Por isso numa reemissão ATC podemos encontrar as seguintes situações: Comportamento ATC

Mercado português com EMD

Companhia não usa EMD

Emissão V-MCO

Companhia usa EMD (ATO/CTO)

Emissão V-MCO

Companhia usa EMD

Emissão EMD

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“Amadeus Ancillary Services”

Novos modelos de negócio para compensar perdas nas viagens Tratam-se de serviços adicionais das companhias que podem ser ou não combinados com um bilhete de avião

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evido a perdas sofridas nos últimos anos, a Indústria das viagens tem procurado novos modelos de negócio, tais como os Ancillary Services. De maneira a garantir que os seus clientes possam explorar novas oportunidades em todos os canais das suas plataformas de trabalho.

Sendo o parceiro tecnológico para as agências de viagens, a Amadeus é a primeira a adaptar-se a esta solução… …Garantindo que o passageiro obtenha o melhor serviço possível e que continue a acreditar no valor das agências de viagens, enquanto fornecedoras do melhor serviço.

Os serviços adicionais da Amadeus garantem ao agente de viagens: - Prestar um melhor serviço ao cliente - O acesso aos mesmos serviços que a companhia aérea disponibiliza nas suas páginas - Aplicá-los sem ser necessária qualquer formação adicional - Possibilidade de receitas adicionais … Tudo isto sem sair da sua plataforma de trabalho habitual.

O que são os AAS? São serviços adicionais que podem ser ou não combinados com um bilhete de avião.

A companhia decide quais os serviços que são pagos e qual o valor a aplicar a esses serviços: • O mesmo serviço poderá ser pago para uns destinos e não outros • O mesmo serviço poderá ser pago em económica e não pago em executiva • Um serviço pago poderá depender ou não da existência de um cartão passageiro frequente.

Devido a perdas sofridas nos últimos anos, a Indústria das viagens tem procurado novos modelos de negócio, tais como os Ancillary Services Os serviços que estão dependentes da emissão de um bilhete entram no PNR com o elemento SSR:

Em modo críptico identificado pela “/”

Em modo gráfico com a mensagem “MAY BE CHARGEABLE” Todos os serviços não associados a um bilhete entram no PNR como SVC, como por exemplo o acesso ao lounge da companhia.

4 SVC AY HK1 DEPO-GROUP 10PAX HELOULHEL/P1

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Como aceder ao catálogo AAS? A Amadeus fornece um catálogo dinâmico onde os serviços são agrupados por categorias, em modo críptico poderá ser visualizado com a transação FXK e em modo gráfico ao clicar em “CUSTOMIZE TRIP”:

Informação de todos os serviços e valores que poderá adicionar ao PNR clicando em “ADD”

Como Tarifar Um AAS?

Como emitir um AAS?

Modo Críptico

Poderá emitir com o comando TTM ou TTP/TTM caso queira emitir serviço e bilhete ao mesmo tempo.

Modo Gráfico

Em modo gráfico na Smart Tab “Ticket & Documents” do Amadeus Selling Platform, selecionar os documentos a emitir.

Como fica a minha reserva após a emissão de um AAS?

Em Portugal neste momento temos 2 companhias com Ancillary Services (AY e AB) e ambas emitem os serviços via EMD.

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Social Loyalty

A importância dos programas de Fidelização na Indústria da aviação .3%

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Frequent fliers are heavy users of social networks

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Here’s where you can find them online

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17.9%

Infografia: Fonte: Simpliflying

Hoje falamos mais em programas de CRM do que em esquemas de fidelização puros transacionais, pois importa conhecer cada vez melhor os clientes que voam e até os que não voando tanto, valorizam a milha como moeda de fidelização transversal a inúmeras atividades

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o inicio dos anos 80, as companhias pretendiam reforçar a marca e o relacionamento com os seus clientes mais frequentes, através da criação de uma nova moeda, a milha. Hoje a milha é, segundo muitos peritos, a seguir ao Dólar, a moeda mais utilizada no mundo. A realidade dos programas evoluiu de tal forma que, a par dos objetivos primários, há uma forte contribuição para a rentabilidade das companhias de aviação em várias vertentes, tornando-se muitas vezes profit centres onde a maior parte das milhas acumuladas pelos clientes tem origem fora do avião, havendo até exemplos de spin-offs muito bem-sucedidos, cuja valorização e capacidade de atrair capital são impressionantes.

Hoje falamos mais em programas de CRM do que em esquemas de fidelização puros transacionais, pois importa conhecer cada vez melhor os clientes que voam e até os

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Indústria de Aviação tecnologia 25

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o verdadeiro desafio hoje é encontrar o equilíbrio entre a retenção, fidelização e satisfação dos clientes, na era da híper-segmentação que não voando tanto, valorizam a milha como moeda de fidelização transversal a inúmeras atividades. Passamos assim do transacional para o relacional, retirando o “Frequent” à expressão “Frequent Flyer”, aumentando assim a sua abrangência tanto em termos do target em si, mas principalmente da sua importância na discussão interna de estratégia numa companhia aérea.

Assim, temos que o verdadeiro desafio hoje é o encontrar o equilíbrio entre a retenção, fidelização e satisfação dos clientes, na era da híper-segmentação. Cada vez mais a capacidade de adaptar e dirigir a oferta, e de gerar receitas adicionais ao core business das companhias aéreas são elementos que constituem frequentemente a diferença entre o lucro e o prejuízo de uma empresa.

Os FFP hoje têm como principais drivers de negócio a gestão dos canais de relacionamento, sejam Call Centres, Web, Mobile ou cada vez mais através das redes sociais, o estabelecimento de parcerias com vista à criação de uma rede extensa de possibilidades de acumulação e utilização de milhas, Customer Intelligence (CI) com lógicas de segmentação, clustering e datamining muito fortes, permitindo entender o seu cliente e oportunidades de negócio alavancando a comunicação e as campanhas, bem como a gestão financeira do passivo e respetivo modelo de utilização das milhas para garantir a competitividade e a sua sustentabilidade.

Focando na visão do cliente, os key drivers de sucesso de um FFP passam por: - Disponibilidade de lugares para emissão de bilhetes prémio, pois essa é, em última análise, o objetivo mais básico da participação num FFP - Serviço personalizado em todos os “touch points” e automatizado via web/mobile/Social das funções de um FFP, incluindo utilização de milhas  Frequent

fliers seek multiple benefits by following airlines on social networks

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To get the latest info about deals & competitions

22.2%

To stay updated with latest news from the airline

To get realtime flight updates and announcements

14.2% To contact the airline

37%

To affirm loyalty to the airline

Os passageiros frequentes tentam obter o máximo de benefícios ao seguirem as companhias nas redes sociais

- Reconhecimento por parte das Companhias Aviação de estatutos premium ao longo da execução dos vários atributos de serviço - Assistência claramente diferenciada em casos de irregularidade, atrasos, etc - Integração numa extensa rede de parceiros, com a máxima fluidez de processos Do ponto de vista das Companhias de Aviação salientamos os seguintes objetivos: - Aumentar a frequência de compra/Voo da sua base de clientes - Integração numa rede de parceiros com a máxima fluidez de processos e simplicidade de gestão diária - Aumentar os níveis de serviço e benefícios baseando-se no valor do cliente - Mecanismos de influência do comportamento do cliente aumentando a rentabilidade do FFP - Criação de parcerias de valor acrescentado (Área financeira, Hotelaria, Rent-a-Car, etc) - Máxima liquidez da milha enquanto moeda por forma a permitir otimização de valores de passivo financeiro de milhas.

A visão de futuro está baseada na forma como os FFP conseguem gerir e aumentar níveis de engagement com o seu cliente, sendo que a ferramenta mais visível para esse objetivo está na utilização e compreensão das redes sociais. Este novo paradigma da interação com o cliente tem ganho crescente importância e será uma pedra basilar no futuro dos programas de fidelização, aquilo a que se chama Social Loyalty.

Hoje os clientes mais frequentes das Companhias aéreas estão nas redes sociais de forma extremamente activa, segundo um estudo da Simpliflying, 88,3% dos quais no Facebook, 63% no Linkedin, 38% no Twitter entre outros. Mas o mais importante é a forma como interagem nas redes, sendo que 27% atuam como criadores, 38% como críticos o que os coloca acima da média de relacionamento e uso das redes sociais. Daí que a presença nas redes se torna essencial e se cruza nos objectivos de fidelização e retenção, pois a qualidade da informação sobre o comportamento do consumidor obtida é de extrema mais-valia, e será um dos pontos de diferenciação entre empresas, caso consigam a sua eficaz utilização.

Para os clientes mais frequentes, o preço é importante, mas não é o elemento mais importante na escolha de uma companhia para viajar, mas sim o serviço, onde se engloba o reconhecimento e tratamento diferenciado, bem como as milhas ganhas e a experiencia geral a bordo.

Existe um enorme potencial em tornar clientes em embaixadores das marcas, e as potenciais formas como as companhias aéreas podem usar as tecnologias sociais são ilimitadas, e poderão a breve prazo ser onde a maior parte das empresas irá investir. 72% dos clientes indiciam que estariam na disposição de participar num programa de Fidelização integrado com a sua rede social.

Num mundo onde a conectividade e mobilidade são cada vez mais fortes, e sobretudo onde as conversas são tidas entre clientes, este fenómeno veio alterar o paradigma de relacionamento. E vai alterar a forma como continuamos a merecer a fidelidade dos nossos clientes no futuro. n Luís Monteiro Diretor de Marketing TAP Portugal

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Estimulação do setor

Medidas mais arrojadas para uma maior eficácia como destino

O turista hoje procura saber mais e consegue ter todos os elementos que necessita à distância de um “clique”. Um novo consumidor que partilha as suas experiências de viagens através das redes sociais junto dos seus amigos e familiares

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Turismo é, num contexto global, um dos setores que nas últimas décadas mais cresceu, quer em Portugal quer a nível mundial. Os números são claros: o turismo representa uma grossa fatia do PIB e gera centenas de milhões de empregos. A economia global colapsou, o Mundo está em mutação, assistimos a uma instabilidade política, económica e social, mas… A Organização Mundial de Turismo prevê que os 950 milhões de turistas da atualidade quase dupliquem até 2020.

Apesar destas evidências alguns governantes tardam em perceber esta realidade. Os desafios aumentam perante um quadro de incerteza e volatilidade, uma concorrência cada mais feroz e um consumidor mais exigente e sofisticado. Mais do que nunca, é-nos exigido que sejamos inovadores, que conheçamos profundamente o mercado, o perfil do consumidor e a nossa concorrência.

A nossa afirmação como destino turístico de excelência passa por um pleno conhecimento dos nossos ativos.

Portugal tem um enorme património cultural, natural e ambiental, uma costa extensa, uma posição geográfica privilegiada, um clima ameno e uma gastronomia rica e inigualável. Se é um facto que apenas conseguimos vender aquilo que temos, não deixa de ser verdade que todos estes recursos – ainda explorados aquém das suas possibilidades - aliados a serviços altamente qualificados de hotelaria, excelentes infraestruturas viárias, de transportes, animação e

restauração, conferem-nos uma oferta ímpar capaz de criar experiencias turísticas únicas e inesquecíveis.

A comercialização e distribuição do produto turístico está, mais do que nunca, centrada nas plataformas tecnológicas, que permitem um acesso mais fácil ao mercado, por parte de todas as tipologias de empresas, seja qual for a sua localização ou País de origem.

Este novo quadro obriga-nos a ir mais além. Temos de ser mais arrojados e recorrer a ferramentas de promoção mais sofisticadas. O objetivo é simples: comercializar um produto turístico variado atual, atrativo e com um preço competitivo.

O perfil do turista atual resulta da proliferação da informação e da facilidade do acesso à mesma. Falamos de um turista que procura saber mais e que consegue ter todos os elementos que necessita à distância de um “clique”.

Um novo consumidor que partilha as suas experiências de viagens através das redes sociais junto dos seus amigos e familiares.

Analisando vários estudos efetuados ao perfil deste novo turista, é fácil perceber falamos de um consumidor que prefere tendencialmente os canais de distribuição directa. É um novo cliente, mais informado que quer ter acesso a todos os elementos no decorrer do processo de compra e que recorre a meios informáticos para comparar destinos, produtos e preços em “real time”.

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Promoção análise 27

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Dinamizar o setor baixando as taxas por um lado e aumentanto o investimento em marketing, promoção e divulgação, por outro Esta mudança implica uma adaptação da estratégia dos operadores tradicionais, que têm de se reinventar e disponibilizar on-line o seu produto, que se torna mais flexível obrigando a um outro tipo de contratação com os suppliers da nossa actividade.

Num passado recente o destino Portugal era comercializado essencialmente pelos Tour Operadores tradicionais, com grandes redes comerciais, com redes de distribuição e até aviões próprios, fortemente apoiados pelas instituições de turismo nacionais. Hoje em dia o turista recorre às plataformas tecnológicas, não só os já tradicionais sites de viagens, mas também as redes sociais, Call Centres, telemóveis e outros equipamentos. Este processo foi iniciado pelas companhias aéreas, mas propagou-se rapidamente a todos os componentes do produto turístico, gerando uma verdadeira transformação do nosso modelo de negócio.

Enfrentamos hoje um maior rigor competitivo, sendo obrigatório estabelecer parcerias de negócio, numa lógica que passe não só pelo destino Portugal, mas também pelas regiões de turismo, bem como pelos produtos e serviços oferecidos pelas empresas do sector.

Infelizmente, Portugal tem ainda um longo caminho a percorrer no que diz respeito à comunicação com os mercados internacionais. Continua a faltar uma comunicação de produto turístico com visibilidade e que seja inovadora, criativa, e, acima de tudo, eficaz. O excesso de dependência de decisões sejam elas de cariz diplomático ou económico geram uma total confusão. Faltam verbas, mas falta também consenso e entendimento nas delegações externas.

E, no caso dos Delegados de Turismo (quando e onde existem), pura e simplesmente não há meios ou motivação para a prossecução do seu trabalho. É notória a ausência de promoção externa!

Uma análise cuidadosa do nosso setor leva-nos a crer que é difícil encontrarmos uma saída viável, uma realidade que espelha a vivida pelo nosso País. Paralisados por uma divida externa galopante, uma justiça inoperante e tardia, uma lei do trabalho que penaliza a competência, uma estrutura de estado pesadíssima, uma população endividada, estamos sem indústria, sem pescas, sem agricultura, sem petróleo, ouro, gás natural… E sem uma “imagem de marca” nos mercados internacionais.

Mas… temos 11 ou 12 milhões de Turistas! E será que temos Turismo? Podemos dizer que sim, embora nos últimos anos, tenhamos assistido a uma estabilização dos fluxos turísticos. Não houve subida do número de turistas que nos visitam, e não conseguimos acompanhar o crescimento nos destinos turísticos nossos concorrentes. No entanto, a oferta turística, no caso, por exemplo das infraestruturas, quase duplicou nas últimas décadas.

Salvo raras exceções, o Turismo não tem feito parte da agenda diária dos nossos governantes, resumindo-se a uma das muitas e talvez últimas preocupações de um Mi-

nistro da Economia, uma Sub Comissão Parlamentar de Turismo e a uma Secretária de Estado, que não depende diretamente do Primeiro-Ministro e muito menos tem assento no Conselho de Ministros, como chegou a acontecer num passado recente. É óbvio que a nossa Secretaria de Estado, tal como qualquer órgão de tutela de um país com uma vocação turística tão forte como a nossa, vê o setor como um dos motores para o crescimento e desenvolvimento e para a criação de riqueza. Embora o Governo pareça procurar todas as formas possíveis e imaginárias para promover e desenvolver o turismo, analisando a fundo esta questão, será que estão contempladas na agenda política nacional, verdadeiras ações que estimulem este setor?

Apesar do esforço aparente por parte deste Executivo em contornar as adversidades e fomentar o desenvolvimento do Turismo em Portugal, lamentavelmente o já anunciado novo PENT é fruto de uma revisão onde os agentes públicos e privados do setor não foram auscultados. Pelo conhecimento que tenho, parte do mesmo encontra-se já à partida desfasada da realidade, embora pareça mais adequado nas questões do produto turístico e mercados emissores. Esperemos que o documento apresentado não seja definitivo e que permita os necessários ajustes e alterações.

Lamentável continua a ser a questão do IVA, que deveria ser debatida e analisada de forma construtiva, no sentido de ser criada uma taxa equilibrada e normalizada para todo o sector. Necessariamente, terá que baixar substancialmente, para tornar a comercialização do nosso destino mais competitiva e atrativa.

Relembro as afirmações do ex-mayor de Nova Iorque Rudolph Giuliani, no passado, quando se deslocou ao nosso País: “às vezes é duro baixar taxas e eu fui muito criticado por essa razão”, explicando que esta foi a chave do sucesso do seu plano de recuperação para a cidade de NY. O antigo governante afirmou ainda, que “por estranho que pareça, o facto de estarem com grandes dificuldades económicas, pode ser uma boa razão para atrair mais pessoas a Portugal”. E completou: “se têm agora atenção mediática sobre a vossa situação económica, usem essa atenção para atingir esses objectivos”. Em suma sugeriu: baixem as taxas por um lado e aumentem o investimento em marketing, promoção e divulgação, por outro.

Certamente que, se esta matéria fosse analisada com seriedade e, se nos debatêssemos pela descida do IVA e efetivamente o conseguíssemos, estaria demonstrada a vontade e a coragem politica relativamente ao setor do Turismo. Seria uma vitória em todas as frentes: na criação de emprego, na melhoria das condições económicas do setor e no fortalecimento de Portugal como um destino mais competitivo e apetecível. Em última instância conseguiríamos uma forma inequívoca de atrair muito mais turistas!

As DMC, os responsáveis pela Hotelaria e a própria TAP vão continuar a apostar numa oferta dinâmica, exclusiva, com um produto agregado e de grande valor acrescentado, que é fundamental para a nossa Economia. São as nossas ações de promoção que levam o nome de Portugal e o seu prestígio a todos os cantos do Mundo. Somos nós que, independentemente de todas as adversidades e desafios, continuamos e continuaremos a dar tudo por tudo, para captar mais Turistas. n João Luis Moita Administrador Ambity

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Como agir face à adversidade!

4 opções de MKT para o turismo Capital da Marca, Cooperação Competitiva & novas estratégias de Preço-Produtos, “Sugestão” e Comunicação Eficiente ..

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atual período recessivo foi inesperado, pela dimensão e intensidade, pois está a revelarse bem mais acentuado que o estimado.

Paralelamente, é consensual, na comunidade económica, que estes ciclos serão cada vez mais frequentes e intensos, mas de menor duração. Neste contexto, o gestor será cada vez mais obrigado a saber “como viver e sobreviver” nestes períodos, para conseguir tomar opções corretas independentemente da fase do ciclo.

Soluções pragmáticas e dirigidas para o atual “mind set” do consumidor, suportadas nos ativos que a empresa tem, no que sabe fazer melhor, e quantificadas na relação custo-resultados, são as principais regras a observar!

Mas o que merece a nossa reflexão é tentar compreender porque é que face a esta mesma realidade, alguns gestores identificam oportunidades, e atuam com sucesso, e outros “só” veem vulnerabilidades, que os imobilizam. Ilustrando como exemplo, na nossa realidade económica, algumas das nossas empresas de hoje, como a Sonae, Amorim,Pestana que deram o salto para o crescimento exponencial no rescaldo da presença do FMI nos anos 80.

Reflitamos numa perspetiva de dinamização da promoção turística: como agir face à adversidade!

A opção mais frequente é a redução de preço, acompanhada do corte “cego” das rubricas de marketing. O que é paradoxal, pois esta variável é a que assegura as vendas e ajuda a concretizar negócio… É a via do imobilismo e que redunda numa espiral descendente.

Ora, se a procura diminui, a marca tem de estar mais preparada e ser mais apelativa, para continuar competitiva e desejada. Caso contrário, será preterida pelas que sabem reagir. Então porquê esta – recorrente – opção paradoxal?

Avançamos aqui com duas explicações, que a nossa prática revelou frequentes. O decisor reconhece que as decisões de marketing históricas não foram as mais eficientes e o mérito do esforço de marketing cai em descrédito. Ou, tendo tido sucesso no passado, encontra agora dificuldade em manter os mesmos orçamentos e pára, numa lógica “ se há menos dinheiro, corta-se”.

Vamos ceder, por agora, à tentação de discutir “o reconhecimento” do mérito, e centrar-nos na adequação face a cenários de orçamentos restritivos, estruturandoa a diferentes níveis, mas sinérgicos: Capital da Marca, Cooperação Competitiva & novas estratégias de PreçoProdutos, “Sugestão” e Comunicação Eficiente.

Parece-nos razoável que, num período de menor procura haja a preocupação de capitalizar nos ativos atuais e centrais da marca. Quanto maior o imediatismo entre a proposta de valor comunicada e a gratificação efetiva que o consumidor obtém, maior a probabilidade de su-

cesso do marketeer. Promoções em que “a nossa marca de sempre” nos oferece mais pelo mesmo preço, são disso um bom exemplo. As marcas com maior equity, sentem hoje o resultado do seu esforço, e nas mais variadas indústrias, como a alimentar ou automóvel…

Paralelamente, a sua articulação com o esforço de marketing com empresas complementares na fileira ou até mesmo com concorrentes pode ser uma opção de marketing com elevado retorno para ambas. Falamos de Cooperação Competitiva! As low-cost e a sua crescente capacidade de vender tráfego aos operadores de turismo, ilustram bem a premissa.

Soluções de bundling de produtos (oferta promocional cruzada que envolve uma combinação de produtos em pacote) que sejam vantajosas para todos, seja porque representam menor perceção de risco no consumidor, ou demonstram tanto “oportunidade” como “good value for money”, são as que revelam maior retorno, numa época de incerteza. Esta é outra perspetiva que aumenta a proposta de valor e a procura global, sem que o esforço de investimento seja apenas de um. Critico para ter uma proposta competitiva mas lucrativa é dominar práticas e conceitos de gestão como custo variável e marginal, procura e comportamento do consumidor.

Saber gerir o contato direto com o mercado efetivo, formar os colaboradores para a sugestão e aconselhamento de ofertas complementares e premia-los, são opções que nem sempre são consideradas. E, na realidade, são as que deveriam ser estudadas logo no primeiro momento…

Last but not least, ouvir e ter abertura para analisar novos meios e novas soluções sem as ortodoxias do “sempre fiz assim” ou “não temos orçamento” é porventura a principal preconização que poderemos fazer. E a realidade é que também no mundo do marketing existem cada vez mais soluções de sucesso, com retorno comercial claro e objetivo, e em que o efeito multiplicador é maior, passando à margem da prática clássica.

A forma criativa, invulgar e acima de tudo securizante (para o consumidor) onde e como se comunica, é crítica.

A promoção do destino Açores colocando as suas “famosas vaquinhas” a pastar na Pr. de Espanha em Lisboa, são disso um bom exemplo: uma ação inusitada que gerou uma notoriedade ainda hoje amplamente recordada! n Paulo Moura de Mesquita Consultor. MBA U. Nova, pós-graduado em ‘Gestão’ e ‘Marketing e Negócios Internacionais’, licenciado em Psicologia. Managing Partner da Brand Builders que se dedica a Consultoria Estratégica de Marketing e Negócios. Adviser da administração de empresas, nacionais e internacionais, organismos do estado, em sectores como turismo, vinícola, bens de consumo ou farma.

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Serviço ao Cliente análise 29

Fidelização

Como melhorar o Serviço ao Cliente Apesar da importância do serviço ao cliente ser reconhecida pelas empresas como fator dos clientes, nem sempre este é satisfatório

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orque é que, tantas vezes, o serviço ao cliente não é bom? As empresas sabem da sua importância para a fidelização dos bons clientes, em especial em alturas de crise: porque é que não satisfazem sempre os seus clientes?

A resposta parece estar nas Operações: de facto, apesar de ser habitual que a Alta Direção apresente a qualidade de serviço como um dos objetivos estratégicos e que o marketing concretize a estratégia para que o serviço ao cliente seja um vetor de vantagem competitiva em relação à concorrência, a realidade mostra que o planeado não se concretiza.

Torna-se necessário, assim, perceber porque é que as Operações não entregam o serviço de qualidade ao cliente. A investigação sobre este assunto aponta três erros comuns a muitas empresas: - a adoção de uma cultura em que o “cliente está primeiro” é feita à custa dos colaboradores; - os colaboradores têm guiões rígidos para as interações com os clientes; - e as pessoas – tanto os dirigentes como os colaboradores – olham para o “Serviço ao cliente” como um centro de custos, que não contribui para o resultado da empresa.

Estas três falhas levam a que a relação com o cliente seja uma realidade que só diz respeito a um conjunto restrito de pessoas, nomeadamente àqueles que contatam diretamente com ele na linha da frente e no tratamento de reclamações. Nas empresas que prestam um excelente serviço, estes erros não acontecem, porque o serviço ao cliente é uma preocupação de todos dentro da empresa.

O que é que estas empresas fazem de diferente?

Em primeiro lugar, a informação circula dos clientes para a empresa, dentro da empresa e da empresa para os clientes. As companhias utilizam a informação que lhes chega dos clientes (que acontece normalmente nos momentos em que há um contato pessoal) para perceber as expetativas e a real experiência do consumo. Os colaboradores têm a capacidade de discernir - e a vontade de comunicar para dentro da empresa - quais os aspetos do serviço que estão bem, quais os que não, e como é que estes podem ser melhorados; e toda a empresa dispõe de ferramentas que permitem utilizar esta informação como fonte para melhorias e inovações (sendo que a inovação induzida pelo cliente é muito barata e eficaz).

Erros nas Operações estão por trás de um Serviço ao Cliente que não satisfaz os clientes de uma empresa, pondo em causa a sua fidelização

As empresas que prestam um serviço de qualidade têm a procupação de transmitir os valores da empresa a todos os colaboradores. Fazem-no contando histórias que ilustram o modo como os valores se aplicam no dia a dia, em ações de formação, em reuniões ou em materiais de comunicação interna. Criam ocasiões para que os colaboradores estejam juntos em ambientes informais, para que a cultura da empresa seja vivida e que a partilhem de uma forma natural.

E, por fim, o mais importante: os dirigentes reconhecem o valor das pessoas que trabalham na empresa e dãolhes realmente poder. Desta forma, sendo responsáveis pelas suas ações e conhecendo bem a cultura da empresa, os colaboradores não necessitam de guiões rígidos: são capazes de agir com autenticidade e conseguem tratar o cliente como “único”, que é aquilo que precisa para ter uma boa experiência do serviço que está a comprar.

Informação fluída, cultura forte e empowerment dos que lidam diretamente com os clientes são assim três aspetos-chave para prestar um excelente serviço ao cliente. n Engº Jorge Ribeirinho Machado AESE – Escola de Direção e Negócios

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Noites radicais para clientes destemidos

Dormir quentinho num hotel de gelo

A ideia não é passar uma semana de férias a dormir num quarto com temperatura negativa. A ideia é viver uma experiência única durante uma ou duas noites, aproveitando as atividades possíveis numa paisagem gelada, como o esqui, andar de trenó ou de moto de neve.

FOTOS Hotel of Ice Balea Lac

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que move uma pessoa a querer dormir numa cama de gelo, num ambiente de gelo? “Uma experiência única” diz à Ponto Turismo a directora de marketing Adelina Grigoroiu do Hotel of Ice Balea Lac na Roménia.

Creia-se ou não, o que há mais de 20 anos foi uma novidade, quando surgiu o IceHotel em Jukkasjärvi na Suécia, é agora bastante comum e os hotéis de gelo começam a multiplicar-se principalmente na Escandinávia, Noruega, Suécia, Finlândia, mas também noutras regiões da Europa, como a Roménia. A evolução foi tal que o IceHotel é agora uma marca registada com bares de gelo por diversas capitais europeias.

Uma estada num hotel de gelo é uma verdadeira experiência radical, “a oportunidade de uma vida” para

clientes aventureiros que prescindem do conforto de um ambiente quente de uma lareira por um quarto com temperaturas que vão do 0 ao -6ºC. No entanto, por muito incrível que possa parecer, os testemunhos dizem que é “surpreendentemente aconchegante” porque as camas de gelo são “isoladas” com pele de rena e colchões antes de chegar aos sacos-cama.

Há porém, algumas “regras” que é preciso observar para tornar a noite mais agradável. Embora os sacoscama que existem nos quartos consigam manter os clientes quentes, é conveniente levar para a “dormida aventureira” roupa interior térmica e uma camisola. Uma dica preciosa é não deixar a roupa que se vai vestir no dia seguinte fora da cama, deve ser colocada no fundo interior do saco-cama ou entre o colchão e o

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saco-cama, para que de manhã não tenha que vestir roupa literalmente gelada.

Em termos de conforto é conveniente também que uma vez dentro da cama só volte a sair dela de manhã.

Sair do saco cama a meio da noite por necessidade é extremamente desagradável, dizem alguns comentários de quem já passou pela experiência. Por outro lado, se mantiver o casaco quente entalado no colchão e o saco-cama, o problema fica resolvido. O calçado deve ser confortável e rápido de calçar.

Todos os anos, quando a temperatura começa a descer começam a ser construídos os hotéis para que possam abrir em Dezembro ou Janeiro. A construção do hotel é feita com blocos de gelo, neve e uma mistura de gelo e neve à qual chamam “snice” e que faz o papel do cimento nas construções convencionais.

FOTOS ICEHOTEL

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chega, tudo se derrete e volta para o rio Torne. O IceHotel só existe entre dezembro e abril, e foi listado como uma das Sete Maravilhas de Suécia.

Além dos bares de gelo, hoje em dia já bastante comuns havendo inclusive um em Viseu e até em navios de cruzeiro, os hotéis de gelo oferecem o seu próprio restaurante de gelo, em que as mesas são de gelo e os bancos também, mas cobertos com peles de rena.

O Hotel of Ice Balea Lac é um dos que oferece um restaurante de gelo e que serve um menu especial. A entrada e sobremesa são frias e servidas em pratos de gelo. A sopa e prato principal são quentes e servidos em louça convencional, explica Adelina Grigoroiu.

O hotel está localizado a 2.000 metros de altitude, nas montanhas Fagaras, encoberto pelas nuvens sendo o acesso feito apenas por teleférico. Todos os Invernos,

A experiência de uma estada num hotel de gelo é, sem dúvida, diferente e a imaginação é o limite. Para quem quiser um casamento fora do comum pode optar por casar numa igreja de gelo, a refeição também pode ser em mesas e cadeiras de gelo

Os hotéis de gelo podem ter vários estilos, mais simples ou sofisticados, maiores ou menores, podendo o alojamento ser num edifício com diversos quartos ou em igloos individuais. A moda chegou ao ponto de em vez de um hotel de gelo constrói-se uma aldeia de gelo (Snow Village) na Finlândia.

O IceHotel em Jukkasjärvi é considerado o maior do mundo, com 6.000 metros quadrados. Quando concluído, o hotel dispõe de um bar, igreja, salão principal, área de receção, além de quartos e suites para mais de cem clientes. Cada suite é única e a arquitetura do hotel é mudada todos os anos e em cada ano, são selecionados cerca de 50 artistas para criarem a igreja, o Absolut Icebar – a marca de vodka que patrocina o bar-, receção, salão principal e suites. Quando a primavera

depois do lago Balea congelar, os locais cortam e arrastam blocos de gelo para construir as estruturas do hotel e uma igreja de gelo que acaba por ser uma opção muito popular para celebrar casamentos.

Este ano o hotel Balea Lac, considerado um dos mais simples, irá abrir durante quatro meses, entre 25 de Dezembro e 30 de Abril com 12 quartos duplos e uma estrutura com quatro igloos com três quartos duplos.

Na Finlândia a Snow Village, localizada em Lainio na Lapónia, a 200 quilómetros a norte do Círculo Polar Ártico, vai abrir a 10 de Dezembro e as últimas reservas estão a ser aceites para 7 de Abril.

A aldeia, que ocupa 20 mil metros quadrados, é constituída pelo SnowHotel que oferece cerca de 30 quartos; restaurante; bar e discoteca igloo. n

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32 atualidade Single European Skies

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AEA quer mais empenho na implementação do Single European Skies

Pacote SES II+ da CE está a caminho

FONTE: Danish Transport Authority

O deadline imposto pela CE está aí, mas a redução de 27 sistemas de navegação aérea nacionais para nove blocos que faz parte do processo de SES ainda está longe de ser uma realidade. Até agora só dois FAB’s estão constituídos e a CE promete agir sobre os incumpridores

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AEA – Association of European Airlines quer ver mais empenho por parte dos EstadosMembros na concretização do Single European Skies e espera que o comissário europeu dos Transportes Siim Kallas cumpra o que anunciou durante conferência que reuniu em Limassol no Chipre os mais altos representantes da aviação europeia, ou seja forçar os países a cumprirem a lei europeia, disse o secretário geral da associação Athar Husain Khan em entrevista escrita à Ponto Turismo.

A propósito do que tem vindo a ser feito pelos EstadosMembros para atingirem as metas da Comissão Europeia, Athar Husain Khan, disse que “de momento não considera haver grandes melhorias nas ações dos Estados-Membros para atingirem os resultados esperados” e que a AEA “aplaudiu o anúncio do comissário de que

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O SES quer triplicar a capacidade europeia e cortar para metade os custos unitários da gestão de tráfego aéreo

foto AIRBUS

irá usar os seus poderes de fiscalização existentes ao máximo, se necessário até a intrusão”.

Por exemplo, a falta de cumprimento da lei europeia até 4 de dezembro, data limite imposta pela Comissão, irá forçar esta a iniciar processos contra os Estados-Membros que poderão começar pela exigência formal e escalar até ações de tribunal e multas.

A caminhada para o Céu Único Europeu já tem mais de uma dezena de anos e sobre o que tem vindo a atrasar o processo, se a falta de vontade política, lobbies nos operadores de tráfego aéreo, o secretário-geral da associação responde que “o Single European Sky é uma iniciativa muito complexa da Comissão Europeia em que as partes interessadas têm necessidades diferentes e trabalham com diversos modelos de negócio. Os fornecedores de serviços de navegação aérea são, na sua maioria, empresas estatais que operam num ambiente de monopólio. Eles não estão basicamente motivados, por exemplo, para melhorarem a sua performance em termos de custo-eficiência uma vez que os seus custos foram financiados através dos chamados encargos de rotas pagos pelas companhias aéreas. Este sistema foi alterado a fim de incentivar os prestadores de serviços para um melhor desempenho, o que significa que a partir de 2012 têm de criar os seus planos de negócios a 3-5 anos e que eles têm de cumprir com as metas determinadas pela Comissão Europeia”.

A propósito de Portugal e sobre se a implementação do Céu Único irá afetar o valor de mercado da ANA que está em processo de privatização, o secretário-geral executivo diz que “nesta fase é prematuro dizer que irá afetar ou não” e que “depende sobretudo como é que o processo SES irá ser implementado”. O executivo diz ainda que até agora só assistiram à privatização da British Air Navigation Service Provider que “está entre os prestadores de serviços com melhor desempenho”.

Na mesma entrevista enviada à Ponto Turismo, Athar Husain Khan sublinhou as vantagens do Céu Único Eu-

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ropeu e considerou que é uma situação em que “não há perdedores”.

“O Céu Único Europeu é a única grande medida que poderá resultar em eficiência em termos de segurança, custos e consumo de combustível; melhoria em termos de impacto sócio-económico e ambiental, e por último, mas não menos importante, o SES traz valor acrescentado aos clientes. Os Estados-Membros poderão ter de desistir dos seus serviços monopolistas e cooperar com as outras partes, mas isso não significa que sejam perdedores uma vez que irá resultar numa melhoria significativa dos seus negócios”.

O processo do Céu Único Europeu passa pela diminuição dos 27 espaços aéreos nacionais para nove blocos regionais (FAB - Functional Airspace Blocks) até 4 de dezembro de 2012, com o objetivo de haver um único sistema de controlo aéreo, mas os Estados-Membros têm demorado a ultrapassar os obstáculos dos monopólios nacionais do tráfego aéreo porque enquanto a indústria da aviação está largamente unida no desejo de haver um sistema moderno e único, os governos receiam a perda do controlo sobre o seu espaço aéreo e os sindicatos já mostraram preocupação com cortes de emprego.

Depois de dois pacotes de regulamentos SES e SES II, um terceiro está a caminho, o SES II+, mas para as companhias aéreas a falta de progresso é frustrante e economicamente prejudicial. Até agora apenas dois FAB estão prontos, o bloco que reuniu o serviço de navegação aérea sueco e o dinamarquês e o FAB do Reino Unido e Irlanda.

O transporte aéreo é a chave que permite o crescimento contribuindo para a prosperidade na Europa, diz ainda um comunicado da AEA, onde acrescenta que a Comissão Europeia iniciou o estabelecimento do Céu Único para preservar a sustentabilidade e para ir ao encontro das necessidades futuras de capacidade e de eficiência de voos, com o objetivo de reformar o espaço aéreo fragmentado.

Segundo a Comissão Europeia a Europa gasta o dobro dos Estados Unidos em controlo de tráfego aéreo apesar do volume de voos ser menor, facto atribuído a um sistema altamente fragmentado operado por 27 operadores nacionais, privados e estatais.

A Comissão Europeia diz ainda que os custos de tráfego aéreo oscilam entre 6% a12% do valor dos bilhetes de avião.

O SES quer triplicar a capacidade europeia e cortar para metade os custos unitários da gestão de tráfego aéreo mas os Estados-Membros e as empresas de navegação aérea não têm conseguido grandes melhorias. De acordo com a Comissão Europeia os custos do tráfego aéreo já deviam ter sido reduzidos em 25% até agora, mas estão ainda acima dos 175 euros por voo, diz a CAPA - Centre for Aviation.

A entidade diz ainda que a Comissão estima que “a implantação plena e rápida” da tecnologia SESAR (Sky Air Traffic Management Research) irá levar à criação de 328 mil empregos na Europa e cortar as emissões de CO2 em 50 milhões de toneladas. Dada a turbulência económica em que a Europa está, este é um argumento poderoso.

Por outro lado os passageiros e as companhias aéreas beneficiam das reduções de custos e como o congestionamento seria menor, os tempos de voo seriam reduzidos em 10% e os cancelamentos e atrasos baixariam para metade. n

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34 atualidade Estudo Mastercard

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Estudo Mastercard para Portugal

Menos cartões de crédito mas mais uso A análise deste ano conclui que os pagamentos online e a utilização em viagens são duas das motivações principais para ter um cartão de crédito

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á menos cartões de crédito em Portugal, maior concentração, mas há um maior uso deste meio de pagamento, indica o estudo sobre o “Comportamento Financeiro dos Particulares em Portugal” apresentado pela MasterCard, que refere ainda que os pagamentos em viagens e online são duas das razões principais para ter um cartão de crédito.

O estudo BASEF Banca da Marktest analisado pela MasterCard em Portugal indica que em 2012 a penetração de cartões de crédito manteve a tendência de queda dos últimos anos, embora de forma menos acentuada. Em 2012 cai -0,4%, para 30,2% face a 2011, sobretudo nos segmentos etários a partir dos 45 anos, sendo o sul a zona onde essa queda se acentua.

No entanto, se há menos possuidores de cartões de crédito, os que os têm utilizam-no mais. Dos detentores de cartões de crédito, 69,1% diz que o usa. A recuperação de +9,5% face a 2011 mostram uma inversão da tendência de queda que se verificava neste indicador desde 2009, mas a percentagem de utilização fica ainda aquém dos 74,7% atingidos em 2008.

Os homens são quem mais utilizam os cartões de crédito, assim como os grupos etários entre os 45 e 64, da classe alta e média-alta e da Grande Lisboa e do Grande Porto.

A faixa etária dos 45-54 anos, que em 2011 tinha registado a maior queda na utilização destes cartões, de -9,7%, para 57,5%, teve uma recuperação em 16%, para 73,5%, sendo o grupo etário com mais utilizadores de cartões de crédito.

Por outro lado, se o uso de cartões de crédito aumenta, o mesmo não acontece com a frequência de utilização. Em 2012 os consumidores portugueses dizem que recorrem menos vezes ao cartão de crédito. Assim 53,5% utiliza o cartão de crédito com alguma regularidade e 42% dos portadores afirma utilizá-lo menos do que uma vez por mês.

A confirmar a tendência para uma menos frequência de uso, dos 53,5% dos que usam o cartão com alguma regularidade, 19% diz que utiliza o cartão pelo menos uma vez por semana.

Outra das tendências que o estudo analisado pela MasterCard indica é a acentuação da tendência desde 2008 para ter apenas um cartão de crédito. Dos possuidores de cartões de crédito, 75,8% afirma ter só um. A concentração é generalizada a praticamente todos os segmentos.

Como novidade deste estudo, a MasterCard analisou ainda os hábitos de uso dos cartões de crédito e dentro deste

parâmetro quis saber os principais motivos para ter um cartão.

O estudo, que incluiu uma amostra de 3.978 indivíduos com mais de 15 anos residentes em Portugal Continental, concluiu que 17,5% dos possuidores de cartões têm-no por sugestão do banco, 12,1% porque é obrigatório para aceder a créditos, 7,2% para poderem utilizar em viagens e 6,9% para pagamentos online.

Para 26,1% do segmento mais jovem, 15 aos 24 anos, a principal razão para ter um cartão de crédito é a possibilidade de fazer pagamentos online o que indica que a apetência das camadas mais jovens pelo e-Commerce.

Por sua vez para 20,2% do grupo etário dos 35-44 anos o motivo principal prende-se com a obrigatoriedade de ter um cartão de crédito para aceder a créditos.

A utilização em viagens é o motivo apontado por 8,8% dos adultos entre os 35-44 anos, 11,4% dos inquiridos entre os 55 e 64 anos.

Durante a apresentação do estudo, Paulo Raposo, country manager para Portugal da MasterCard Europe disse que os dados revelam uma tendência sustentada para reduzir o uso do dinheiro vivo em favor dos pagamentos eletrónicos, já que 89,1% dos inquiridos possui um cartão de débito e 97,4% destes utilizam-no regularmente.

Sobre as últimas tendências, Paulo Raposo indicou a redução do uso do cash, o crescimento do e-Commerce, pagamentos móveis e carteira digital e o arranque efetivo em Portugal, no primeiro trimestre de 2013, dos pagamentos com a tecnologia “contactless”, ou seja sem contato em que basta aproximar o cartão a um terminal equipado com esta tecnologia para fazer o pagamento sem ter de introduzir PIN. Em Portugal a Caixa Geral de Depósitos, BCP e Santander Totta já estão “a emitir cartões com esta nova tecnologia”, que no caso da MasterCard chama-se PayPass. n

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