Management in vernetzten Versorgungsformen

Management in vernetzten Versorgungsformen

Seminararbeit der Studenten des FH Technikum K채rnten, Masterstudium Gesundheitsmanagement, Jahrgang 2010, Leiter: Dr. Wolfgang Moch

impressum Seminar: Management in vernetzten Versorgungsformen • Herausgeber | Seminar-Leiter: Dr. Wolfgang Moch • Autoren: Studenten des FH Technikum Kärnten, Masterstudium Gesundheitsmanagement, Jahrgang 2010: Kerstin Dörfler, Heidi Gasser, Bernadette Irnberger, Stefan Hinteregger, Viktoria Hocke, Doris Lichtenberger, Miramis Macek, Donatella Maci, Angelika Mandl, Hannes Martinz, Daniel Nedved, Christina Pichler, Sigrid Raditschnig, Manuela Reinbacher, Sarah Santer, Sabina Seidl, Bettina Slappnik, Daniela Winkler, Michaela Wegscheider • Grafische Gestaltung: Sigrid Raditschnig • Coverfoto: Fotolia|MicrosoftOffice.com • Erscheinungsort: Feldkirchen | Kärnten, September 2011 2 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Vorwort |

Dieses Manuskript wurde wiederum in Form eines „Scrambled Book“ von den Studierenden des 2. Fachsemesters des nunmehr 4. Masterstudienganges „Gesundheitsmanagement“ erstellt.

Es versteht sich als eine Arbeitsunterlage und Wissensansammlung in Ergänzung zu den Arbeitsblättern des Seminars: „Management in vernetzten Versorgungsformen“ im Modul 11 - Netzwerksysteme - sowie der weitergehend dort bearbeiteten wissenschaftlichen Textkonvolute.

Daraus ergibt sich, dass zum Beispiel die Zitierhinweise unterschiedlich sind und zwangsläufig nicht einem einheitlichen Standard entsprechen, zumal die jeweilige Arbeit Individualität selbstverständlich durch die persönliche, eigene Sicht der Dinge erlangt.

Jede Arbeit verweist am Ende des Textes auf ein kleines Literaturverzeichnis, welches die Exploration und Beforschung des/der Verfassers/in nochmals in der wissenschaftlichen Eingrenzung gebündelt darstellt.

Die im Seminar ausgeteilten Arbeitsblätter behandeln jeweils ein Unterthema, wie Netzwerkführung und Steuerung, Spielregeln vernetzter Systeme, teamorientierter Führungsstil, MitarbeiterInnenmotivation, Zieldefinition und -vereinbarung, Gesprächsführung, Managementtechniken in Netzwerken und Selbstmanagement und sollen künftig für an blendid learning Interessierte auch digital abrufbar sein.

Dies gilt auch für die zusätzlich ausgeteilten, verfassten, wissenschaftlichen Textkonvolute, die der Zusammenführung der oben beschriebenen einzelnen Unterthemata sowie der gedanklichen Verknüpfung und Weiterung des Erfahrungshorizontes für dieses Themengebiet sowie als Quellengrundlage bei weiteren Recherchen dienen sollen.

Die genaue Beschreibung der Lehrveranstaltung kann auch unter „Aktuelle Vorlesungen“ des Fachbreiches eingesehen werden.

Nach nun erfolgter redaktioneller Überarbeitung sind die Arbeiten dieses Jahrganges als ebook zum dargestellten Seminarthema zugänglich, sowohl als Grundlage für Recherchen, als auch als sich permanent aufbauender Wissenspool zur Bedienung für künftige Jahrgänge.

Eine besondere Weiterung mit internationalem Bezug erfährt dieses Ebook durch einen Themenbeitrag einer italienischen Gaststudentin in englischer und italienischer Sprache zum italienischen Gesundheitswesen.

Dr. Wolfgang Moch

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INHALT NETWORKS AS A FORM OF INNOVATIVE ORGANIZATION Maci Donatella

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Management in Netzwerken Kooperative Führung, Seidl Sabina Schnittstellenmanagement im intraund extramuralen Bereich, Gasser Heidi

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Selbstmanagement Selbstmanagement „Modewort oder unerlässlich?, Hinteregger Stefan Selbstmanagement, Mandl Angelika Selbstmanagement, Slapnik Bettina

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Netzwerkführung und Steuerung Netzwerkführung und -Steuerung, Irnberger Bernadette Netzwerkführung und Steuerung, Lichtenberger Doris

71 72 81

Spielregeln vernetzter Systeme Spielregeln vernetzter Systeme, Pichler Christina Spielregeln vernetzter Systeme, Raditschnig Sigrid

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40 49 63

95 96 101

Inhalt |

Teamorientierter Führungsstil Teamorientierter Führungsstil, Hocke Viktoria Teamorientierter Führungsstil, Reinbacher Manuela Teamorientierter Führungsstil, Santer Sarah

107 108 117 129

Gesprächsführung Gesprächsführung, Nedved Daniel

139 140

Mitarbeitermotivation Teamorientierter Führungsstil, Dörfler Kerstin Mitarbeiter/Innen Motivation in einem Unternehmen, Macek Miramis Mitarbeitermotivation , Wegscheider Michaela

147 148

Zieldefinition und Vereinbarung Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung, Martinz Hannes Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung, Winkler Daniela

179

156 168

180 189

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Networks as a form of innovative organization In the Italian Health Care System Maci Donatella1 TABLE OF CONTENTS 1. INTRODUCTION

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1.1 Networked forms of care: definition and relevance

2. MAIN QUESTION OF THIS PAPER

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2.1 Aim of this paper

3. ANALYSIS OF NETWORKED FORMS OF CARE

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3.1 The governance of networks in the Italian Health System 8

3.2 The network manager: Features and Tools

3.2.1 Practical experiences as networks manager in the Italian

health sector.

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4. DISCUSSION AND OUTLOOK

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5. LITERATURE

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5.1 References

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1. Introduction: 1.1 Relevance of the topic: Networked forms of care.

Networks represent a challenge for public management in the Health Care System. Increasingly seen as a more effective and sustainable way to address and provide solutions to complex public managing problems from the social and economic point of view, the Health-care networks are characterized as strategies of public governance and regulation.

Therefore, the networks represent institutional and managing solutions (born by the interdependence of multiple companies, public or private) particularly effective to deal with complex problems such as the need for health infrastructure adequate to international developments or reforms of Welfare Systems.

The emergence of these new problems next to the awareness that the government is increa­ singly unable to govern directly in a rational and interventionist approach, led to the spread of networks.

Overall, the National Health System - Servizio Sanitario Nazionale - in Italy (health care companies and government) saw a change of scenery similar to what happened in the midseventies for private companies, which leads it to converge towards a network model characterized by the fact that the health care organization and delivery of health services (as a response to the health needs of patients) is always less entrusted to unitary entities from the legal, economic and functional point of view, and increasingly entrusted to a variety of subjects with different degrees of autonomy, but linked together by various relations of interdependence that direct the action toward an unit goal.

Characteristic elements of the network are the collaborative relationships that are established between nodes, consisting of organizations with autonomy and with different goals between them. In the literature, other distinctive features are attributed to the networks1: • Interdependence between public health organizations, private for-profit and not, that are part of the network; • Stable and frequent interactions between members of the network designed to exchange resources and negotiate shared health goals; • Horizontal interactions based on trust and regulated by shared rules; • Lack of a hierarchical command-line of the network.

With specific reference to the government in the Italian Health System, the concept of network management and governance has developed along three main areas: o Sociology (Social network analysis): also called Network Theory is a recent methodology for the analysis of social relationships, consisting of nodes and ties (also called links, or connections). Nodes are the individual actors within the networks, and ties are the rela tionships between the actors.2 o Political science (the Model of policy change): examines the amount of control from the 1 Agranoff R., McGuire M., “Big questions in public network management research”, in Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 11, N. 3, pp. 295-326, 2001.

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‘centre’, either as a single decision-maker or a ‘core-executive’ and attempts to explain stability and change in the policy process, breaking down large complex systems into more manageable, discrete sections.3 Business economics and Public management, according to which, government and nonprofit administration resemble private-sector management because there are some management tools appropriate in public and in private domains, which maximize efficiency and effectiveness.4

2. Main questions of this paper: 2.1 Aim of this paper The aim of the paper is to understand networks operation and development, investigating the functions aimed at the coordination and strategic management of networks of Italian health and social care, and the corresponding tools: • What are the functions of management, coordination and strategic direction of the network? What are the tools used to support these functions and how they differ from traditional functions and management tools?

• What are the skills that define the profile of the network manager?

3. Analysis of networked forms of care: 3.1 The governance of networks in the Italian Health System In the Italian Health Care System, the governance of local health and social care networks is efficiently developed, thanks to many relevant reasons: • the growing importance of the health sector in the Italian economic system that requires coordination and strategic management of the Health System, through the development of networks, (we can just think about the importance of health spending, public and private, which now absorbs more than 8% of GDP); • the relevance of the health sector and the relationships between health care companies and suppliers (drugs and biomedical technology); • the presence of extensive dynamics of public-private partnerships, non-profit and forprofit organizations and inter-institutional cooperation; • the complex development of project financing in Health Care System (Italy is the second European market after the United Kingdom) and the development of managerial formulas such as: health foundations, health corporations mixed, high 2 Berry F.S., Brower R.S., Ok Choi S., Goa W.X., Jang H.S., Kwon M., Word J., “Three traditions of network research: what the public management research agenda can learn from other research communities”, in Public Administration Review, n. 64/5, 2004.

3 Oliver A., Ebers M., “Networking network studies: An analysis of conceptual configurations in the study of inter-organisational relationships”, in Organisation Studies, 19: pp. 549-583, 1998.

4 Cepiku D., Meneguzzo M., “Public sector networks: What can we learn from different approaches?”, in Osborne S.P., Jenei G., Mc Laughlin K., Mike K., Challenges of public management reforms.

Theoretical perspectives and recommendations, IRSPM Budapest University, Hungary, pp. 103-133, 2004.

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lighted by major Institutional observers (National Agency for Regional Health Services • AGE.NA.S. and Italian Federation of Hospital and Healthcare Companies - FIASO).

Relevant Phenomena of public and private partnership and inter-institutional cooperation in the health sector have accelerated the formation of networks.

In the Italian Health Care System, another important trend is also represented by the presence of competitive dynamics in which networks are a valid competitive strategy for the government.

Finally, it should be pointed out that in recent years health represents an important laboratory of innovation at the national level, considering several aspects: the development of internal entrepreneurship in the health administration, the consolidation of social entrepreneurship in the health administration, the introduction of customer satisfaction strategy and customer relationship management, the development of health strategies to improve quality and efficiency of health services provided, the improvement of information and communication technologies (E-health, web museum) and especially the increased management of health professional and medicine specialists.

3.2 The network manager: Features and Tools The strategic management of a network firstly provides traditional management tools and functions (strategic planning, programming and control, accounting, human resources management and organization, etc...).

However, the leadership and management of networks are not simple tasks because the networks are also characterized by: • Missions and interests pursued by each company that cannot be realized in the network because they can be in conflict (between themselves or with the interests of the network) and they put network survival at risk.

• Diversity of cultures within the organizational network that can give rise to conflicts that must be managed.

• Diversity in terms of modes of operation, power distribution, nature of control systems within each organization that may influence the effectiveness of the network.

• Several stakeholders and sponsors (of each company) within the network.

• Different power companies regardless of the network operation rules that can give an equal voting power to members.

At the same time, an effective network management undoubtedly affects the performances and the public value that the network helps to create in the Italian Health Care System

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Elements of context (social capital, diversity and number of actors involved, social and political context, etc.).

3.2.1 Practical experiences as network manager in the Italian health sector.

The Networked forms of care in the Italian Health Care System are characterized by continuity and persistence of management network roles in various Italian public health agencies and hospitals.

An example of a network of health organizations that share the same network manager is represented by ASUR, the Unique Healthcare Company in the Marche Region, as a result of the merger process of 12 local health companies, which began in 2003. Subsequently in this network, INRCA (Scientific Institute of Hospitalization and Care) was inserted, made up of a national network of healthcare facilities, specializing in the elderly care.5 The main challenges posted to the management roles of the ASUR network, are represented by the realization of participatory collaboration between different actors of the regional health system, aimed at the implementation of intervention programs aimed at improving health.

Participatory collaboration between health agencies and hospitals and within the companies between zones and districts is so essential step for the development of health services network.

Another important challenge associated with the network of health services, is based on the integration between different care pathways (diagnostic, therapeutic and rehabilitative).

The network manager has the role to clarify benefits and drawbacks connected to the care networks model, to the different actors within the existing Local Health Companies - ASL (Aziende Sanitarie Locali), stakeholders and in particular the regional and local public administration – PA (Pubblica Amministrazione). In addition to a significant effort in the areas of inter-institutional cooperation and negotiation within the health companies, the network manager follows methods and management systems, in order to respond to contemporary needs of integration and differentiation in the network.

Among the management systems are certainly remembered: strategic control, programming, budgeting and management control, development and enhancement of human resources and organizational design. The management systems are linked to actions in the supply side 5 Cepiku D., Ferrari D., Greco A., “Governance e coordinamento strategico delle reti di aziende sanitarie�, in Mecosan: Management ed economia sanitaria, N. 57, pp. 17-36, 2006.

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of health services (eg. Reorganization of hospital work and analysis of health performance appropriateness) and demand (eg. Health education).

Today INRCA is characterized as a network of 7 health facilities, with different degrees of complexity operating in various Italian Regions.6 The objective for the top management is represented by the consolidation and strengthening of the network. Particular emphasis is then attributed to the design of the new organizational structure (macro and micro level) based on the divisional / departmental model. Finally, in parallel with organizational decisions, fine-tuning actions of systems programming, budgeting, monitoring and evaluation of performance have been promoted.

4. Discussion and outlook In conclusion, after a detailed analysis of specific features and management tools necessary to implement a complex network of health organizations dedicated to the provision of health services, we can say that the principles of effectiveness, efficiency and practicability of networked forms of care within the Italian National Health System, can be implemented through the practical realization of the following management skills: innovation and social entrepreneurship, strengthening and consolidation of Institutional strategy for project management and introduction of social reporting, longer and longer required in relation to the quantity and diversity of stakeholders involved in the Italian Health Care System.

5. Literature: 5.1 References 1. Agranoff R., McGuire M., “Big questions in public network management research”, in Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 11, N. 3, pp. 295-326, 2001.

2. Berry F.S., Brower R.S., Ok Choi S., Goa W.X., Jang H.S., Kwon M., Word J., “Three traditions of network research: what the public management research agenda can learn from other research communities”, in Public Administration Review, n. 64/5, 2004.

3. Cepiku D., Ferrari D., Greco A., “Governance e coordinamento strategico delle reti di aziende sanitarie”, in Mecosan: Management ed economia sanitaria, N. 57, pp. 17-36, 2006.

4. Cepiku D., Meneguzzo M., “Public sector networks: What can we learn from different approaches?”, in Osborne S.P., Jenei G., Mc Laughlin K., Mike K., Challenges of public management reforms. Theoretical perspectives and recommendations, IRSPM Budapest University, Hungary, pp. 103-133, 2004.

5. Oliver A., Ebers M., “Networking network studies: An analysis of conceptual configurations in the study of interorganisational relationships”, in Organisation Studies, 19: pp. 549-583, 1998.

6 The structures of INRCA are located in the Marche Region (Ancona, Fermo, Appin), in Lazio (Rome), Calabria (Cosenza), Sardinia (Cagliari) and Lombardy (Casatenovo) with a total of 562 beds and 1163 employees.

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RETI COME FORMA DI ORGANIZZAZIONE INNOVATIVA nel Sistema Sanitario Italiano – SSN (Sistema Sanitario Nazionale) 1. Introduzione: 1.1 Reti di aziende sanitarie e ospedaliere: definizione e rilevanza.

In Italia, le reti di aziende sanitarie e ospedaliere rappresentano una sfida per la gestione pubblica del Sistema Sanitario Nazionale. Sempre più intese come un modo efficace e sostenibile per fornire soluzioni ai complessi problemi di gestione pubblica dell’assistenza sanitaria, sia dal punto di vista sociale, che dal punto di vista economico, le reti rappresentano strategie efficienti di governance pubblica e regolamentazione. Pertanto, le reti (nate dall’interdipendenza di più aziende, pubbliche o private) rappresentano soluzioni istituzionali, manageriali e di gestione, particolarmente efficaci per affrontare problemi complessi come l’introduzione di infrastrutture sanitarie adeguate agli sviluppi internazionali o di riforme sanitarie dei sistemi di welfare.

L‘emergere di questi nuovi problemi accanto alla consapevolezza che il Governo della Sanità è sempre più incapace di gestire mediante un approccio razionale e interventista, ha portato alla diffusione di reti di aziende sanitarie e ospedaliere strettamente interconnesse, ma al contempo indipendenti dal punto di vista gestionale e degli obiettivi strategici.

Nel complesso, il Sistema Sanitario Nazionale in Italia ha assistito ad un cambiamento di scenario simile a quello verificatosi a metà degli anni settanta per le imprese private, il che porta a convergere verso un modello di rete caratterizzato dal fatto che l‘organizzazione sanitaria e la fornitura di servizi sanitari (come risposta ai bisogni di salute dei pazienti) è sempre meno affidata a entità unitarie sotto il profilo giuridico, economico e funzionale, e sempre più affidata ad una varietà di soggetti con diverse gradi di autonomia, ma collegati tra loro da varie relazioni di interdipendenza che dirigono l‘azione verso un obiettivo unitario: la rete di aziende sanitarie. Elementi caratteristici della rete sono i rapporti di collaborazione che si instaurano tra i nodi, composti da organizzazioni con autonomia e con obiettivi diversi tra loro.

Nella letteratura, altri segni distintivi sono attribuiti alle reti: • Interdipendenza tra le organizzazioni sanitarie pubbliche, private profit e non, che fanno parte della rete; • Interazioni stabili e frequenti tra i membri della rete progettata per scambiare risorse e negoziare obiettivi di salute condivisi; • interazioni orizzontali basate sulla fiducia e disciplinate da regole condivise; • Mancanza di una struttura gerarchica sotto il profilo direzionale della rete.

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Inhalt |

2. Analisi delle reti di aziende sanitarie: 2.1 La governance delle reti nel Sistema Sanitario Italiano Nel Sistema Sanitario Italiano, la governance delle reti di aziende sanitarie locali e di assistenza sociale si è sviluppata in modo efficiente, grazie a numerose ragioni rilevanti: • l‘importanza crescente del settore sanitario nel sistema economico italiano che richiede il coordinamento e la gestione strategica del Sistema Sanitario attraverso lo sviluppo di reti, (si può infatti riflettere per esempio sulla predominanza nel sistema economico italiano della spesa sanitaria, pubblica e privata, che assorbe ormai oltre l‘8% del PIL); • la rilevanza del settore sanitario e le relazioni tra aziende sanitarie e fornitori (farmaci e tecnologie biomediche); • la presenza di rilevanti dinamiche di partenariato pubblico-privato, di organizzazioni nonprofit e for-profit e di cooperazioni inter-istituzionali nel settore sanitario; • lo sviluppo di project financing nel Sistema Sanitario (l‘Italia è infatti il secondo mercato europeo dopo il Regno Unito) e lo sviluppo di formule gestionali, quali fondazioni sanitarie, aziende sanitarie miste, importanti osservatori istituzionali (Agenzia Nazionale per i Servizi Sanitari Regionali - AGE.NA.S. e Federazione Italiana Aziende Sanitarie ed Ospedaliere -FIASO).

Fenomeni rilevanti di partenariato pubblico e privato e la cooperazione inter-istituzionale nel settore della sanità hanno accelerato la formazione di reti di assistenza sanitaria. Nel sistema sanitario, un‘altra importante tendenza è rappresentata anche dalla presenza di dinamiche competitive in cui le reti sono una valida strategia competitiva per il Governo. Infine, va rilevato che negli ultimi anni la sanità è diventata un importante laboratorio di innovazione a livello nazionale, considerando diversi aspetti: lo sviluppo dell‘imprenditorialità interna nella gestione sanitaria, il consolidamento dell‘imprenditorialità sociale nella gestione dell’assistenza sanitaria, l‘introduzione di strategie per fornire soddisfazione al cliente mediante l’erogazione di servizi sanitari efficienti e di qualità, il miglioramento delle tecnologie dell‘informazione e della comunicazione (E-health, web museum) e soprattutto la maggiore gestione di professionisti sanitari e specialisti della medicina.

2.2 Le esperienze pratiche di network management nel Sistema Sanitario Italiano.

Le reti di aziende sanitarie nel Sistema Sanitario Italiano sono caratterizzate da continuità e persistenza dei ruoli di gestione manageriale. Un esempio di rete di organizzazioni sanitarie che condividono lo stesso network manager è rappresentato dalla ASUR (Azienda Sanitaria Unica Regionale della Regione Marche), come risultato del processo di fusione di 12 aziende sanitarie locali, che ha avuto inizio nel 2003. Successivamente, nella rete ASUR è stata inserita la rete di aziende sanitarie INRCA (Istituto Nazionale di Riposo e Cura per Anziani), costituito da una rete nazionale di strutture sanitarie, specializzata nella cura e assistenza degli anziani. Le caratteristiche principali della rete ASUR sono rappresentate dalla realizzazione di collaborazione partecipativa tra i diversi attori del sistema sanitario regionale, finalizzata Management in vernetzten Versorgungsformen | 13

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alla realizzazione di programmi di intervento sanitario, volti a migliorare l’assistenza sanitaria. Inoltre, la collaborazione partecipativa tra le agenzie sanitarie e gli ospedali e nelle aziende sanitarie tra zone e distretti, rappresenta un passo essenziale per lo sviluppo delle reti di servizi sanitari.

Un‘altra importante caratteristica propria della rete di aziende sanitarie, si basa sull‘integrazione tra diversi percorsi assistenziali (diagnostici, terapeutici e riabilitativi).

Inoltre, il network manager ha il compito di chiarire vantaggi e svantaggi connessi al modello di assistenza per i diversi soggetti presenti all‘interno della rete di Aziende Sanitarie Locali - ASL (Aziende Sanitarie Locali) e le parti interessate, in particolare l‘Amministrazione (regionale e locale) Pubblica - PA. Oltre ad uno sforzo significativo nel campo della cooperazione inter-istituzionale e della negoziazione all‘interno delle aziende sanitarie, il network manager segue metodi e sistemi di gestione, al fine di rispondere alle esigenze contemporanee di integrazione e differenziazione nella rete di assistenza. Tra i sistemi di gestione vengono sicuramente ricordati: il controllo strategico, la programmazione, il budgeting e controllo di gestione, lo sviluppo e valorizzazione delle risorse umane e la progettazione organizzativa. I sistemi di gestione sono legati ad azioni dal lato dell‘offerta dei servizi sanitari (es. riorganizzazione del lavoro ospedaliero ed analisi di appropriatezza delle prestazioni sanitarie) e della domanda (es. educazione alla salute).

Oggi l‘INRCA rappresenta un network di 7 strutture sanitarie, con diversi gradi di complessità che operano in diverse Regioni italiane. L‘obiettivo per il top management è rappresentato dal consolidamento e rafforzamento della rete. Particolare enfasi viene poi attribuita alla progettazione della nuova struttura organizzativa (macro e micro livello) sulla base del modello divisionale / dipartimentale. Infine, in parallelo con le decisioni organizzative, vengono messe in atto azioni di programmazione, budgeting, controllo e valutazione della performance.

3. Discussione e prospettive In conclusione, dopo una dettagliata analisi delle caratteristiche specifiche e degli strumenti di gestione necessari per attuare una rete di strutture sanitarie finalizzata all’erogazione di servizi sanitari, possiamo affermare che i principi di efficacia, efficienza e praticabilità all‘interno del Sistema Sanitario Nazionale Italiano, possono essere implementati nelle reti di aziende sanitarie, attraverso la realizzazione pratica delle seguenti capacità di gestione: innovazione e imprenditorialità sociale, rafforzamento e consolidamento di una strategia istituzionale per la gestione del progetto e introduzione di rendicontazione sociale, sempre più richiesta in relazione alla quantità e alla diversità degli attori coinvolti nel Sistema Sanitario Italiano.

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Scientific Work by Maci Donatella |

4. Letteratura: 4.1 Riferimenti bibiografici 1. Agranoff R., McGuire M., “Big questions in public network management research”, in Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 11, N. 3, pp. 295-326, 2001.

2. Berry F.S., Brower R.S., Ok Choi S., Goa W.X., Jang H.S., Kwon M., Word J., “Three traditions of network research: what the public management research agenda can learn from other research communities”, in Public Administration Review, n. 64/5, 2004.

3. Cepiku D., Ferrari D., Greco A., “Governance e coordinamento strategico delle reti di aziende sanitarie”, in Mecosan: Management ed economia sanitaria, N. 57, pp. 17-36, 2006.

4. Cepiku D., Meneguzzo M., “Public sector networks: What can we learn from different approaches?”, in Osborne S.P., Jenei G., Mc Laughlin K., Mike K., Challenges of public management reforms. Theoretical perspectives and recommendations, IRSPM Budapest University, Hungary, pp. 103-133, 2004.

5. Oliver A., Ebers M., “Networking network studies: An analysis of conceptual configurations in the study of interorganisational relationships”, in Organisation Studies, 19: pp. 549-583, 1998.

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Management in Netzwerken

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Kooperative Führung Seidl Sabina

INHALT 1) ZUM FÜHRUNGSBEGRIFF SELBST

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2) DER KLASSIKER – AUTORITÄRES FÜHREN

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3) DER KLASSIKER – SITUATIVES FÜHREN

19

4) DER KLASSIKER – LAISSER-FAIRE-FÜHRUNG

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5) SYSTEMISCHES FÜHREN

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6) KOOPERATIVES FÜHREN

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6.1 DAS NEUE MITARBEITERBILD UND DIE FOLGEN

22

6.2 DAS SELBSTBILD DER KOOPERATIVEN FÜHRUNG

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1 Zum Führungsbegriff selbst Das Thema Führung ist zum einen recht umstritten und führt zum anderen immer wieder dazu dass es diesbezüglich heftige Diskussionen gibt. Grundsätzlich muss gesagt werden, dass es weder einen richtigen, einen exakten oder einen für immer und ewig gültigen Führungsstil gibt. Deshalb ist es wichtig, die einzelnen Inhalte der Führungsdefinitionen zu analysieren, damit einem der Facettenreichtum des Gegenstandes bekannt gemacht wird.

Wichtig ist auch zu erwähnen, dass es keine konkreten Hinweise gibt in welcher Situation der einzelne Terminus verwendet werden soll. (vgl. Neuberg, 2002) Grundsätzlich kann gesagt werden, dass es vier Führungsklassiker, nämlich den autoritären Führungsstil, das kooperative Führen, das situative Führen und den laisser - fairen Führungsstil gibt. Daneben taucht in der Literatur immer wieder der systematische Führungsstil auf. (vgl. Mahlmann, 2011) Zunächst möchte ich zu allen Führungsstilen ein paar wichtige Punkte nennen, während ich anschließend auf den kooperativen Führungsstil genauer eingehe.

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Kooperative Führung, Seidl Sabina |

2 Der Klassiker – Autoritäres Führen Im 19. Jahrhundert, zur Zeit der Industrialisierung entstand das moderne Entrepreneurship und damit einhergehend die wissenschaftliche Betriebsführung, welche auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) zurückgehen. Jene Zeiten der Fließbandarbeit führten zu immensen wirtschaftlichen Entwicklungen. Denn jene Betriebswirtschaft transportierte ein explizites Modell oder eine Abbildung der Menschen die dort arbeiteten. Der Arbeiter wurde rein als Wesen verstanden, das seine Zielvorstellungen und Aufgaben rationalem Kalkül unterwirft und dessen Arbeitsmotivation lediglich ökonomischen Anreizen entsprang. (vgl. Mahlmann, 2011) „Jeder tut, was er tut, weil er sich vorher überlegt und `ausrechnet`, was er davon hat“.

(Mahlmann, 2011) Bei jener Hypothese wird angenommen, dass jedes Individuum bestrebt ist seine gesetzten Ziele mit minimalem Aufwand zu verwirklichen. Wichtig ist jedoch, dass jeder trotz minimalen Input einen maximalen Output erzielen will. Dieses Phänomen beziehungsweise Menschenbild wird von der Wissenschaft „Homo oeconomicus“ genannt. (vgl. Mahlmann, 2011) Dies heißt in der Praxis, dass ein Unternehmen einen ergebnisorientierten Output in den Mittelpunkt der Arbeit stellt. Klar ist jedoch, dass bei jenem Führungsstil die soziale Komponente völlig außer acht gelassen wird. Denn es gibt schließlich nur den Chef, der über alles Bescheid wusste und den Gesamtüberblick kannte. Des Weiteren ist hier zu erwähnen, dass bei jenem Führungsstil die Mitarbeiter ständig kontrolliert werden, da sie so hingestellt werden, als ob sie ohnedies keine rechte Lust hatten zu arbeiten. Demnach delegiert der Chef von oben herab und hat ein waches Auge auf seine Mitarbeiter. (vgl. Mahlmann, 2011)

3 Der Klassiker – Situatives Führen Von 1950 – 1970 beschäftigten sich viele Autoren vor allem mit dem Thema, wie eine Führungskraft in der Praxis unterstützen kann und welche Konzepte hier mit einfließen können, um Führungstätigkeiten zu systematisieren und ergebnisorientiert zu erreichen. Bei diesem Führungsstil ist es wichtig, zu erkennen in welcher Situation sich der Mitarbeiter, also der Geführte befindet und ihn genau in jener Lage abzuholen. Denn je nach unterschiedlicher Situation muss anders geführt werden. Weiters unterscheidet man bei diesem Führungsklassiker vier unterschiedliche Stile, nämlich das Telling, das Selling, das Participating und das Delegating, auf welche ich nun jedoch nicht näher eingehen möchte. (vgl. Mahlmann, 2011)

4 Der Klassiker – Laisser-faire-Führung Jener Stil ist ein recht neuer, der in den 1960er Jahren eingeführt wurde. Der Clou hierbei ist jener, dass eine Führungskraft weder auf die Ergebnisse achtet, die seine Mitarbeiter produzieren, noch wird eine gemeinsame Atmosphäre geschaffen in der man sich wohlfühlen kann. Neben der Tatsache, dass er sich weder für das eine noch für das andere interessiert, ist er schlichtweg faul. Ein laisser-fairer Führungsstil, was übersetzt „machen lassen“ heißt ist nach wie vor eine negativ besetzte Führung, wenn man hier überhaupt von führen sprechen kann. Nach und nach kristallisierten sich jedoch Veränderungen heraus, was heißt, dass Untergebene zu Mitarbeiter der Führungskräfte wurden, welche ihnen zugeordnet sind.

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Dieser Wandel zeigte, dass Führungskräfte plötzlich verstanden, wie wichtig es ist gute Mitarbeiter zu haben, damit man am Ende eines Projekts Erfolg hat. (vgl. Mahlmann, 2011)

5 Systemisches Führen Der systemische Führungsansatz der die Verbindung zur klassischen Unternehmungsführung herstellt geht auf Peter Ulrich und Gilbert J. B. Probst zurück. Der Vorreiter dieses modernen Führungsstils war der Erstgenannte, der sich bereits Ende der 1960er Jahr mit jener Thematik beschäftigte. Probst übernahm hier den Part der Weiterentwicklung der Theorie und der Einführung in die Praxis.

Dieses Führungsansatz setzt voraus, dass man sich folgende Aspekte immer wieder vor Augen führt: Eine Organisation ist ein soziales Gebilde, welches in einer ständigen Wechselwirkung mit der Umwelt steht. Das sind beispielsweise Lieferanten, Kunden oder auch die Politik, die das Unternehmen beeinflussen. Bei jenem Führungsstil ist es oberste Priorität, dass die Führungskraft sowohl die Umwelt als auch das Unternehmen selbst inklusive der Vernetzungen im Blickfeld hat und Folgen oder Wechselwirkungen in kurz- und langfristigen Pläne mit einspeist. Außerdem setzt der systemische Leitungsstil eine Selbstorganisation voraus. Führung bedeutet komplexe Situationen zu verstehen und zu managen. Doch dies ist, vor allem in großen Unternehmen, nicht möglich. Deshalb bräuchte eine Organisation Mitarbeiter, die sich selbst managen können, die fähig sind sich selbst Ziele zu definieren und diese zu verfolgen. Hierfür sind eine interdisziplinäre Kommunikation, und der Austausch in der eigenen Einheit am essentiellsten. Abschließend kann zum systemischen Führungsstil folgendes gesagt werden: Erfüllt eine Organisation die genannten Anforderungen und setzt diese in die Tat um, entsteht eine Kultur, in der Vertrauen herrscht und in welcher gute Erfolge erzielt werden. (vgl. Mahlmann, 2011)

6 Kooperatives Führen Jener Führungsstil entstand durch einen „Unfall“ in den 1930er Jahren, während man versuchte, den Leistungsgrad der Mitarbeiter zu messen. Man untersuchte, ob durch Veränderungen der Lichtverhältnisse eine Leistungssteigerung zu erzielen war. Und siehe da, die Messung zeigte eine Leistungssteigerung an. Kurze Zeit später änderte man wieder die Lichtverhältnisse und anstatt diese heller einzustellen wurden sie dunkler, doch auch nun war eine deutliche Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zu erkennen. So erkannte man, dass es nicht entscheidend war, die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter zu verbessern sondern, dass es wichtig ist, sich um die Mitarbeiter selbst zu kümmern.

Dies war demnach die Geburtsstunde der „Human-Relations-Bewegung“, und somit war eine neue Dimension, und zwar die Mitarbeiterorientierung in der Führung geschaffen. Des Weiteren wurde der Arbeiter nicht mehr als Untergebener sondern als Mitarbeiter gesehen. (vgl. Mahlmann, 2011) Nach und nach wurde das Thema Motivation am Arbeitsplatz immer wichtiger. Diesbezüglich stellte man sich immer wieder zwei wichtigen Schlüsselfragen, nämlich „Warum arbeiten 20 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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wir, was treibt uns dazu an, uns anzustrengen?“ und „Unter welchen Bedingungen engagieren wir uns besonders?“. Zur Beantwortung dieser Fragen zog man zudem die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (1908 – 1970) und die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1923 – 2000) heran. (vgl. Mahlmann, 2011)

Abb. 1: Bedürfnispyramide von Maslow (http://www.google.at/imgres?q=bed%C3%BCrfnispyramide+maslow&um=1&hl=de&safe=active&sa=N&tbm=isch&tbnid= QbyKvpyjC3Zd1M:&imgrefurl=http://www.coaching-corner.com/pyramide.html&docid=Ll2nGfXEjPrxeM&w=500&h=270&ei =w5ctTtDtH8S78gP6l6jsCw&zoom=1&iact=hc&vpx=554&vpy=109&dur=4001&hovh=165&hovw=306&tx=189&ty=111&page=1& tbnh=110&tbnw=20 &start=0&ndsp=25&ved=1t:429,r:2,s:0&biw=1280&bih=929)

Zur Erklärung des Modells ist folgendes zu sagen: Jene Pyramide soll Führungskräften als Denkmodell fungieren, damit erkannt wird, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter am ehesten zu motivieren sind, beziehungsweise sich selbst motivieren können. Maslow geht davon aus, dass eine Person erst die nächst höhere Ebene in der Pyramide erreicht, wenn ihre grundlegenden Bedürfnisse befriedigt sind.

Kennt man die Beweggründe eines Mitarbeiters kann das Umfeld demensprechend geschaffen werden. Damit man jedoch zu Information bezüglich Motivation gelangt, müssen vorab Gespräche zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten geführt werden. (vgl. Mahlmann, 2011) Zur Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg muss folgendes erwähnt werden: Herzberg unterscheidet in seiner Theorie zwischen Hygienefaktor, welcher Auskunft über die Zufriedenheit oder eben Unzufriedenheit gibt und dem Motivationsfaktor, der aus einer zufriedenen Situation beispielsweise resultiert. (vgl. Mahlmann, 2011) Dazu ein Beispiel zur Verdeutlichung der Zwei-Faktoren-Theorie: In einem Unternehmen stellte die Geschäftsleitung den Kaffee von einer Premiummarke auf eine No-Name-Marke um. Innerhalb kürzester Zeit kam es zu wilden Protesten unter den Mitarbeitern. Warum?

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Die Umstellung auf das No-Name-Produkt sahen die Mitarbeiter symbolisch, was heißt, dass sie glaubten, dass sie der Geschäftsleitung nicht einmal einen guten Kaffee wert sind. Die Mitarbeiter fühlten sich nicht wertvoll behandelt, woraufhin sie auch keine Lust hatten sich arg anzustrengen. (vgl. Mahlmann, 2011) Diesbezüglich sind folgende Faktoren zu nennen, die unter Mitarbeitern als motivierend gelten und die zu Hochleistungen in der Organisation führen können. (vgl. Mahlmann, 2011) • Zwischenmenschliche Verbindung • Umgang Miteinander • Rahmenbedingungen am Arbeitsfeld • Inhalte der Arbeit • Verantwortungsbereich, Zuständigkeiten und Befugnisse • Wertschätzung (vgl. Mahlmann, 2011) Welche Faktoren der einzelne Mitarbeiter nun erfüllt haben will, um hervorragend arbeiten zu können, muss durch gemeinsame Gespräch und Beobachtungen herausgefunden werden.

Jene Informationen müssen anschließend weiterverarbeitet werden, damit jeder Angestellte sein individuelles Arbeitsfeld bekommt und gute Leistungen erbringt. (vgl. Mahlmann, 2011)

6.1 Das neue Mitarbeiterbild und die Folgen Warum entstand nun jener neue Führungsstil? Aufgrund von Forschung und Feldstudien die durchgeführt wurden, erkannte man, dass es vielleicht noch einen anderen Zugang zu den Mitarbeitern geben muss, außer den Autoritären. Des Weiteren wurde erkannt, dass man mithilfe jenes neuen Führungsstils zum einen bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen konnte und zum anderen veränderte sich die Gesellschaft, weshalb man den Führungsstil mehr oder weniger angepasst hat. Aufgrund der steigenden Anforderungen sowohl an die Mitarbeiter als auch an die Führungskräfte musste man von dem dominanten, leitenden Stil Abschied nehmen. Heutzutage kann gesagt werden, dass der autoritäre Führungsstil nur noch in sehr seltenen Fällen, beziehungsweise Arbeitssituationen Anwendung findet, da die gestellten Aufgaben komplizierter und komplexer wurden, sodass das nötige Know-how unüberschaubar anwuchs. Zudem veränderten sich die Sichtweisen der Mitarbeiter, jene wollen nun nämlich mehr Mitspracherecht, mehr Selbstverwirklichungsmöglichkeiten und mehr Einblick in die Gegebenheiten, sodass sie Aufgaben als sinnvoll betrachten können und verantwortungsbewusst durchführen können. Aufgrund jener Tatsachen gilt die moderne Führungskraft nicht mehr als der allwissende Experte in allen Belangen.

Wichtig ist jedoch zu erwähnen, dass kooperatives Führen nur dann eine Chance hat, wenn man davon ausgehen kann, dass die Mitarbeiter von sich aus – also intrinsisch – motiviert sind, an der Arbeits- und Aufgabengestaltung teilzunehmen. Des Weiteren muss man davon ausgehen, dass sie es schaffen, eigenverantwortlich und selbständig zu arbeiten. Sind jene Gegebenheiten alle erfüllt, steht einer kooperativen Führung nichts mehr im Wege. (vgl.

Mahlmann, 2011) 22 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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In der Literatur findet man jenen Führungsstil auch oft unter dem Namen partizipative Führung, da jener Führungsstil auf Delegation setzt und die Mitarbeiter in den gesamten Prozess der Arbeitsabwicklung mit einbezieht. Den Mitarbeitern werden Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse übertragen und Handlungsspielräume gewährt. Währenddessen der autoritäre Führungsstil, ein eindimensionaler, von vielen auch als Einbahnstraße bezeichneter Stil ist sieht der kooperative Führungsstil den Mitarbeiter als gleichberechtigten und pflegt eine partnerschaftliche Dialogführung. (vgl. Mahlmann, 2011) Mit kooperativen Führen assoziieren viele Leute Wörter wie: „freundschaftlich“, „kollegial“ oder „kumpelhaft“. Kooperatives Führen heißt nicht nur den Mitarbeiter nach seinen Stärken einzusetzen, sodass er seine Fähigkeiten entfalten kann, sondern es heißt, dass auch Sachund Beziehungsebene mit einbezogen werden müssen. (vgl. Mahlmann, 2011) Damit jener Führungsstil einfacher verstanden werden kann, und damit nachvollzogen werden kann, wie der Chef sicher stellt, dass zielorientiert gearbeitet wird, muss eine zusätzliche Aussage herangezogen werden. Hier treffen sich die dritte Dimension, der Prozess und die methodische Besonderheit des Modells, was auch wie folgt genannt wird: (vgl. Mahlmann, 2011) „Die Führungspersönlichkeit trägt sozusagen zwei Hüte“.

Auf der einen Seite trägt die Führungskraft den Hut: „Einer unter Gleichen“. Das heißt auf der operativen Ebene, der Sachebene also, gibt es keinen Konkurrenzkampf. Hier agieren zwei Experten auf ein und derselben Linie, was auch heißt, dass es keine disziplinarische Macht unter Mitarbeitenden gibt.

Auf der anderen Seiter steht nun die Prozessebene. In jener Rolle hat die Führungskraft die Aufgabe Pflichten nachzukommen und ergebnis- und zielgerichtetes Arbeiten zu forcieren.

Die Führung übernimmt hier die Rolle des Moderators. Was heißt dies nun? Als sogenannter Moderator einer Gruppe stellt sich die Führungskraft insofern über die Mitarbeiter, als sie im Rahmen ihrer Ergebnisverantwortung bereit und fähig ist autoritär führen. Umgangssprachlich sagt man auch sie dirigiert ein Orchester damit es die Musik spielt die es spielen soll. (vgl. Mahlmann, 2011) Anhand eines Beispiels wollen wir die Geschichte mit den beiden Hüten verdeutlichen: Stellen wir uns vor, ein Chef führt seine Mitarbeiter kooperativ und beruft ein Meeting ein, in welchem über eine neue Produktidee gesprochen werden soll. Alle Mitarbeiter sind bereits im Meetingraum versammelt und die Führungskraft hat natürlich beide Hüte bei sich. Nun stellt sie sich die Frage mit welchem Hut er denn beginnen soll. Sie beginnt natürlich mit dem Moderationshut, begrüßt die Runde, stellt den Ablauf der Besprechung vor und meint anschließend: „Ich habe ihnen zwar gerade den Ablauf des Meetings vorgestellt, sollten sie jedoch bessere Vorschläge haben, mögen sie diese einbringen, da ich offen bin, für bessere Ideen. Die Führungskraft setzt sich jedes Mal dann den Moderationshut auf, wenn sie die Diskussion zu strukturieren beginnt, Teilnehmern das Wort erteilt oder Inhalte zusammenfasst. Immer dann wenn von der Führungsperson versucht wird sachliche und inhaltliche Management in vernetzten Versorgungsformen | 23

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Dinge zu besprechen oder problem- oder themenbezogene Beiträge gegeben werden bewegt sie sich auf der Ebene „Einer unter Gleichen“ und hat keinen hervorgehobenen Rechte. (vgl.

Mahlmann, 2011) Wichtig ist sich vor Augen zu führen, dass kooperatives Führen nicht von alleine Funktioniert.

Man muss sich vorab dafür entscheiden, sich dies auch bewusst machen, was man dabei von sich selbst verlangt und die Faktoren kennen die den Erfolg dieses Stils eher wahrscheinlich machen als andere Führungsmethoden. (vgl. Mahlmann, 2011) Die kooperative Führungspersönlichkeit sollte sich folgende Anforderungen an sich selbst bewusst machen: • Die Führungskraft mag Menschen, was so viel heißen soll, als dass sie Mitarbeitern mit Respekt und Wertschätzung gegenübertritt und gerne soziale Kontakte pflegt. Ihr Dogma lautet:“ mit und nicht gegen Mitarbeiter arbeiten“ (vgl. Mahlmann, 2011) • Die Führungspersönlichkeit will die Philosophie des Empowerments, des Weiterkommens und der Verselbstständigung im Leitungsprozess wahr machen. (vgl. Mahlmann, 2011) • Dem Mitarbeiter wird Vertrauen entgegengebracht. Sie vertraut darauf, dass der Mitarbeiter seine ihm zugewiesenen Tätigkeiten verantwortungsvoll erfüllt. Sie traut ihnen ebenfalls zu, dass Mitarbeiter bei Schwierigkeiten die Initiative ergreifen und dies melden. Aufgrund der Tatsache, dass dem Mitarbeiter Ver- und Zutrauen zugesprochen wird, gewährt man ihm Handlungsspielräume, welche essentiell sind für ihn. (vgl. Mahlmann, 2011) • Die Führungsebene legt zudem großen Wert darauf, dass Mitarbeiter nicht nur mitdenken sondern auch mit kommunizieren und ihre Arbeit transparent gestalten. Der Chef zeigt sich für neue Ideen aufgeschlossen und geistig flexibel, was heißt, dass er bereit ist vom Mitarbeiter zu lernen. (vgl. Mahlmann, 2011) • Der Führungskraft bedeuten persönliche Sonderstellungen und Statussymbole wenig.

Sie setzt hingegen auf wertschätzende Kooperationskultur. (vgl. Mahlmann, 2011) • Im Rahmen der Mitarbeiterführung versucht sie ihre Mitarbeiter dahin zu lenken, dass sie es schaffen selbstverantwortliche arbeiten zu lernen. Deshalb sieht sie es als wichtig dem Mitarbeiter grundlegende Funktionen und Sinnhaftigkeiten von Projekten und Aufgaben zu erklären. Wechselseitige Erwartungen und Wünsche müssen vorab ausgetauscht werden und weites sollten Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen gemeinsam festgelegt werden.

• Personalentwicklung sieht die Führungskraft insofern als eigenes Projekt, weil zunächst einmal versucht werden muss eine wechselseitige Verbindlichkeit aufgebaut zu werden.

Hierbei ist es wichtig die individuelle Zumut- und Leistbarkeit richtig abzuschätzen und in den Entwicklungshorizont einzuspeisen. (vgl. Mahlmann, 2011) • Sie ist außerdem bereit zu delegieren und gibt im gleichen Atemzug Macht ab. (vgl. Mahlmann, 2011) 24 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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•

Sie verwendet prinzipiell zwei Hüte: den Operativen und den Moderationshut. Wechselt jedoch beide Rollen so ab, dass es die Mitarbeiter erkennen können. (vgl. Mahlmann, 2011)

Der Führungskraft muss außerdem bewusst sein, dass sie sich noch so sehr anstrengen kann und noch so kooperativ führen kann, wenn die Mitarbeiter nicht jene speziellen Voraussetzungen haben, dass sie den Führungsstil annehmen können, ist das Projekt „kooperatives Führen“ zum Scheitern verurteilt. (vgl. Mahlmann, 2011) Anschließend werden nun Fähigkeiten, Fertigkeiten und Bereitschaften aufgezählt die der Mitarbeiter haben sollte, damit ein Erfolgsfaktor beim kooperativen Führen eintritt: • Sie sind fachlich gut geschult, und möchten möglichst selbstständig und eigenverantwortlich tätig sein. (vgl. Mahlmann, 2011) • Bei ihrer Arbeit möchten sie nicht nur einen Einblick in einen kleinen Teil des Projektes haben, sondern sie möchten das große Ganze dahinter verstehen und erkennen. (vgl.

Mahlmann, 2011) • Für sie und ihr Projekt ist es ihrer Meinung nach wichtig an Planungsetappen und Entscheidungsprozessen teilzunehmen. (vgl. Mahlmann, 2011) • Sie sind selbst engagiert und kümmern sich um ihre fachliche, methodische und soziale Weiterentwicklung. Dazu zählen, Fort-, Weiter- und Ausbildungen, und Schulungen. (vgl.

Mahlmann, 2011) • Sie melden sich bei Problemen und Hürden selbstständig und holen sich Rat ein, das heißt sie sind eigeninitiativ tätig. (vgl. Mahlmann, 2011) • Mit Fehlern gehen sie offen um. Das heißt sie decken sie auf und versuchen aus den gemachten Fehlern etwas zu lernen. Fehler betrachten sie als Chancen, damit beim nächsten Mal etwas besser gemacht werden kann. (vgl. Mahlmann, 2011) • Sie wünschen sich ein Feedback seitens der Führungskraft im Bezug auf Erwartungen, Wünsche und Messlatten. (vgl. Mahlmann, 2011)

6.2 Das Selbstbild der kooperativen Führung Abschließen möchten wir nun das Selbstbild der kooperativen Führungskraft näher betrachten: Die Führungskraft die kooperativ führen möchte, oder dies bereits tut betrachtet ihre Mitarbeiter nicht als Mitarbeiter sondern eher als Partner oder als Coach. Die Herausforderung bei jenem Führungsstil liegt dabei, jeden einzelnen Mitarbeiter individuell zu führen, zu fordern und zu förder, genauso wie er es braucht, damit das Unternehmen durch einen persönlichen Entwicklungsweg weiterwachsen kann. Die Führungskraft führt sich immer wieder vor Augen, dass sie nicht diejenige ist, die das beste fachliche Know-how hat, sondern dass der Mitarbeiter ihr auch überlegen sein kann. Außerdem muss man es als Führung immer wieder schaffen sein Verhalten kritisch zu reflektieren und sich Fehler einzugestehen. Dabei ist es ihr auch wichtig von den Mitarbeitern informelles und formelles Feedback zu erhalten.

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Last but not least: Gelingt es der Führungskraft ein Team kooperativ zu leiten, so können sich alle Beteiligten an der Belohnung dafür erfreuen.

Abschließend werden hier noch einige Belohnungen aufgezählt: • Team-Klima = Wir – Gefühl • gute Kommunikation • Führungskraft wird respektiert • Mitarbeiter können ihre kreativen Potentiale durch Freiräume ausschöpfen • Mitarbeiter fühlt sich eher gecoacht als bevormundet • motivierte Mitarbeiter (vgl. Mahlmann, 2011)

Literaturverzeichnis: Mahlmann, R. (2011). Führungsstile gezielt einsetzen – Mitarbeiterorientiert, situativ und authentisch führen.

Weinheim und Basel: Belth Verlag Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius & Lucius Internet: http://www.google.at/imgres?q=bed%C3%BCrfnispyramide+maslow&um=1&hl=de&safe=active&sa=N&tbm=isch&tb nid=QbyKvpyjC3Zd1M:&imgrefurl=http://www.coaching-corner.com/pyramide.html&docid=Ll2nGfXEjPrxeM&w=500&h =270&ei=w5ctTtDtH8S78gP6l6jsCw&zoom=1&iact=hc&vpx=554&vpy=109&dur=4001&hovh=165&hovw=306&tx=189&ty =111&page=1&tbnh=110&tbnw=203&start=0&ndsp=25&ved=1t:429,r:2,s:0&biw=1280&bih=929, Zugriff am 25.07.2011, 18:24 Uhr 26 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Schnittstellenmanagement im intra- und extramuralen Bereich Gasser Heidi INHALT 1 Einleitung

28

2 Definition des Begriffes „ Schnittstelle“

29

3 Definition des Begriffes „Management“

29

4 Intra- und extramuraler Bereich

30

4.1 Intramuraler (stationärer) Bereich

30

4.2 Extramuraler (ambulanter) Bereich

31

4.2.1 Definition Hauskrankenpflege

31

4.2.2 Definition Alten- bzw. Pflegehilfe

31

4.2.3 Definition Heimhilfe

32

4.2.4 Definition niedergelassene Ärzte/ Ärztinnen

32

5 Problemzonen bei der Entlassung

32

5.1 Krankenhaus

32

5.2 Vereine

32

5.3 Klient/ in

32

5.4 Pflegende Angehörige

32

5.5 Hausarzt/ -innen

33 Management in vernetzten Versorgungsformen | 27

| Management in vernetzten Versorgungsformen

5.6 Facharzt/ innen

33

5.7 Therapeut/ -in

33

6 Lösungsansätze

33

6.1 Entlassungsmanagment

33

6.2 Case und Care Management

34

6.2.1 Aufgaben des Case und Care Managers/- in

35

6.2.2 Ziele des Case und Care Managements

36

6.2.3 Ablauf des Case und Care Managements

36

7 Fazit

38

8 Literatur-, Quellenverzeichnis und Abkürzungsverzeichnis

38

1 Einleitung In einem Krankenhaus gibt es unzählige Arbeitsabläufe, die aufeinander abgestimmt und koordiniert werden müssen. Unterschiedliche Berufsgruppen mit ihren jeweiligen Vorgesetzten müssen gut miteinander zusammenarbeiten um eine erfolgreiche Behandlung der Patienten zu gewährleisten. Das große Angebot unterschiedlichster Leistungen, in Kombination mit oft sehr eingeschränkter Planbarkeit von Tätigkeiten, in Bezug auf Menge und Umfang der Arbeit, machen diese Aufgaben zu einer schwierigen und komplexen Organisation. Der bestehende bürokratisch- hierarchische Aufbau eines Krankenhauses steht diesen Anforderungen oft sehr starr gegenüber und ist den „notwendigen“ Zusammenarbeiten der verschiedenen Berufsgruppen nicht immer förderlich. Im Krankenhaus sind in der Regel mindestens zwei Berufsgruppen (Ärzte und Pflegepersonal) in die Betreuung der Patienten unmittelbar involviert. Miteinbezogen sind dann oft noch andere Berufsgruppen wie zum Beispiel: Sozialarbeiter, Psychologen, Physiotherapeuten, Pflegehelfer, usw. Der Leistungsprozess der Patientenbetreuung ist aber direkt auf eine gute Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Fachbereichen angewiesen. Die Betreuung kranker Menschen hört aber nicht im Krankenhaus auf, sie geht weiter, auch wenn der/ die Patient/- in aus dem Krankenhaus entlassen wird. Die anschließende Pflege und Obsorge übernehmen dann oftmals Dienste aus dem extramuralen Bereich, wie mobile Pflegedienste, Hausärzte, Essensdienste oder auch pflegende Angehörige. Da dieser „Übergang“ nicht immer leicht zu bewerkstelligen ist, aber trotzdem für die Betroffenen ein reibungsloser Ablauf gewährleistet werden soll, ist es besonders wichtig, dass all diese genannten Gruppen gut zusammen arbeiten. Schnitt28 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Schnittstellenmanagement im intra- und extramuralen Bereich, Gasser Heidi |

stellenmanagement fördert eine gute Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Berufsgruppen und bietet vielfältige Möglichkeiten, die Betroffenen optimal mit den notwendigen Informationen, mit dem notwendigen Maß an Pflege und Betreuung zu versorgen. Auch für pflegende Angehörige ist es wichtig, Anlaufstellen bei allfälligen Fragen zu haben. Die vorliegende Arbeit beschreibt zunächst die beteiligten Akteure in Kurzform.

In weiterer Folge wird auf die Probleme, die bei einer Entlassung aus einem Krankenhaus entstehen können, hingewiesen und am Ende wird noch versucht, einige Lösungsansätze zu finden. Die Autorin geht davon aus, dass dieses Thema in den kommenden Jahren immer wichtiger wird, weil sich die Liegedauer im Krankenhaus verkürzt und mehr Patienten/- innen auch zuhause, in ihrer eigenen Welt, betreut werden.

2 Definition des Begriffes „ Schnittstelle“ Schnittstellen sind entstehende Transferpunkte zwischen Funktionsbereichen, Sparten, Projekten oder Unternehmen. Schnittstellenmanagement versucht, die durch die Schnittstellen herbeigeführten Trennungen in der gemeinsamen Zielverfolgung zu überwinden. Zur Erbringung von Leistungen im Bereich „Betreuung zu Hause“ ist die Zusammenarbeit mit verschiedenen Personen, Berufsgruppen und Institutionen unumgänglich. Diese Zusammenarbeit ergibt Schnittstellen zu anderen Kompetenz- bzw. Verantwortungsbereichen (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 99). Unter Zusammenarbeit versteht man die Koordination des intra- und extramuralen Bereiches, welche im nächsten Kapitel erklärt werden.

3 Definition des Begriffes „Management“ Unter Management versteht man die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmen. Menschen, materielle Mittel, Prozesse und Systeme so zu koordinieren, dass im Rahmen geeigneter Strukturen und Abläufe bestimmte, gewollte Ergebnisse erzielt werden (vgl.

Stadelhofer 2001, S.15 f.). Zur Erreichung eines guten Managements gibt es die Management – Steuerungselemente. Die Struktur dieser Steuerungselemente bietet Hilfestellung für Projekte und Managementprozesse. Diese beinhaltet folgende 6 Punkte: 1. Ziele setzen 2. Planung 3. Entscheidung 4. Realisierung und Organisation 5. Kontrollieren bzw. Evaluation und Reflexion 6. Ziele setzen Ziele setzten: Ein klar formuliertes Ziel ist unerlässlich in Bezug auf Führung von Menschen und Projekten.

Ausreichend Daten und Informationen für das Projekt zu sammeln ist eine der wichtigsten Arbeitsschritte.

Bei der Planung ist zu berücksichtigen wer, was, in welchem Zeitraum, wie durchführt. Wenn die Planung eine klare Struktur aufweist, kann dies viel präziser und genauer umgesetzt werden und ist somit ein Garant für Erfolg.

Management in vernetzten Versorgungsformen | 29

| Management in vernetzten Versorgungsformen

Entscheidung Aufgrund von gesammelten Daten und Fakten und der geplanten Aktivitäten erfolgen weitere wichtige Entscheidungen für das Projekt.

Realisierung und Organisation Nun wird das Projekt in die Realität umgesetzt. Hier ist es wichtig die Menschen bereits im Vorhinein zu informieren, damit diese gezielt mitarbeiten können. Es ist wichtig, damit der Plan und die Struktur präziser umgesetzt werden können. Es muss ausreichend dokumentiert sein, damit dies auch anschließend nachvollzogen werden kann.

Kontrolle & Evaluation oder Reflexionsphase Hier wird das Projekt begutachtet und Ergebnisse werden evaluiert. Falls ein Projekt nicht so gelaufen ist, wie man es sich vorgestellt hatte, sollte man nicht das ganze Konzept verwerfen, sondern schauen, woran es gescheitert ist.

Die meisten Gründe warum ein Projekt scheitern kann sind: • Bei der Analyse scheitert es an einer angemessenen und ausreichenden Informationsbasis, welche oft nicht vorhanden ist.

• Häufig wird der Zeitfaktor bei der Planung zu eng gesetzt • Keine ausreichende Dokumentation und Verschriftlichung des Projekts • Es fehlt eine Evaluation gänzlich oder wurde nur knapp durchgeführt (vgl. Stadelhofer 2001, S. 17 f.)

Ziel ist es, bei Beachtung der oben genannten Struktur des Managements die Prozesse in den intra- und extramuralen Organisationen so abzustimmen, dass diese wie ein Zahnrad ineinander greifen. Dadurch erhält man ein stimmiges Ganzes, wodurch der/ die Patient/- in Sicherheit gewinnt und sich gut im eigenen Umfeld aufgehoben fühlt (eigene Gedanken der Autorin).

4 Intra- und extramuraler Bereich 4.1 Intramuraler (stationärer) Bereich Unter intramuralem (stationärem) Bereich versteht man die Pflege bzw. Behandlung kranker Menschen in einem Krankenhaus. Der Eintritt in den stationären Bereich beginnt mit der Aufnahme in ein Krankenhaus und endet, üblicherweise, mit der Entlassung aus dem Krankenhaus. Eine Definition der Entlassung ist nur schwer möglich, da es verschieden Formen der Entlassung gibt, die dieses erschweren, nämlich: • Entlassung auf Probe • Überleitungspflege („Wir begleiten Sie nach Haus“) • Übergangpflege • Verlassen des Krankenhauses gegen Revers Unter Entlassung auf Probe versteht man die Pflege außerhalb des Krankenhauses jedoch 30 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Schnittstellenmanagement im intra- und extramuralen Bereich, Gasser Heidi |

mit Krankenhauspersonal. Bei der Übergangspflege betreut das Krankenhauspersonal den Patienten außerhalb der Krankenhausmauern für eine gewisse Zeit weiter. Diese Entlassungsform ist eine Verbindung zwischen intra- und extramuralem Bereich. Ab dem Zeitpunkt, wo sich der Patient in seinen eigenen vier Wänden aufhält, ist genau genommen von einer extramuralen Betreuung zu sprechen, auch wenn das Personal vom Krankenhaus zur Verfügung gestellt wird (vgl. Schöppl 2002, S. 28 f.).

4.2 Extramuraler (ambulanter) Bereich Unter extramuralem Bereich versteht man die gesundheitliche Pflege und Betreuung kranker Menschen außerhalb des Krankenhauses in ihrer gewohnten Umgebung durch mobile Dienste. Der Bereich ambulante Betreuung umfasst die Behandlungs- und Grundpflege über Hilfestellung bei der Weiterführung des Haushaltes bis hin zu ergänzenden Angeboten wie Wohnungsanpassung und die Aufrechterhaltung sozialer Kontakte (vgl. Schöppl 2002, S. 22).

Zu den Akteuren zählen: • Mobile Dienste • Niedergelassene Ärzte/ -innen • Therapeutische Dienste • Teilstationäre Einrichtungen • Mahlzeitendienste • Sonstige Hilfe zur Haushaltsweiterführung Die am häufigsten in Anspruch genommenen Akteure werden nun kurz beschrieben.

4.2.1 Definition Hauskrankenpflege Vorranginge Zielsetzung der Hauskrankenpflege ist die bedarfsgerechte Betreuung und fachlich qualifizierte Pflege von Kranken, Pflegebedürftigen und Behinderten in deren gewohnter Umgebung. Das Leistungsangebot umfasst die Durchführung der Grund- und Behandlungspflege, die Einschätzung des Grades der Pflegeabhängigkeit des Klienten, die Feststellung und Beurteilung der zur Verfügung stehenden Ressourcen, die Planung der Pflege mit Festlegung von Zielen und Maßnahmen, die Beratung der Klienten/ -innen und der betreuenden Angehörigen in Hinblick auf pflegerischer Probleme, die Aktivierung und Mobilisierung der Klienten/- innen sowie die Betreuung Sterbender und die Unterstützung der Angehörigen (vgl. Schöppl 2002, S. 25).

4.2.2 Definition Alten- bzw. Pflegehilfe Unter Alten- bzw. Pflegehilfe versteht man die umfassende Versorgung hilfs- und pflegebedürftiger älterer Menschen, die nicht allein auf das körperliche, sondern auch auf das psychische und soziale Wohlbefinden der Klienten abzielt. Die Schwerpunkte liegen in der Durchführung der Grundpflege – unter Anleitung und Aufsicht des diplomierten Pflegepersonals, jedoch unter Wahrung der Prinzipien von Teamarbeit und Delegation – und in der sozialen Betreuung. Alten- bzw. Pflegehilfe wird durch unterschiedliche Berufsgruppen erbracht.

Und zwar durch Altenfachbetreuer/ -innen, Altenhelfer/ -innen und Pflegehelfer/ -innen (vgl.

Schöppl 2002, S. 25 f.).

Management in vernetzten Versorgungsformen | 31

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4.2.3 Definition Heimhilfe Die Heimhilfe hat vorrangig das Ziel hilfs- und/oder pflegebedürftigen Personen bei der Haushaltsführung und bei den Aktivitäten des täglichen Lebens zu unterstützen. Der Tätigkeitsbereich der Heimhilfe umfasst somit die hauswirtschaftliche und soziale Unterstützung (vgl. Schöppl 2002, S. 26).

4.2.4 Definition niedergelassene Ärzte/ Ärztinnen „Niedergelassene Ärzte/ Ärztinnen sind ambulant tätige medizinische Grundversorger/ innen (Hausarzt/ -in, Allgemeinmediziner/ -in). Sie können als solche einen Facharzttitel führen.“ (Schöppl 2002, S. 26).

Wird ein Patient/ -in nun aus der Anstaltspflege entlassen, können dabei verschiedene Probleme auftreten, welche im nächsten Kapitel beschrieben werden.

5 Problemzonen bei der Entlassung 5.1 Krankenhaus Der/ die Klient/- in wird oft kurzfristig aus dem Krankenhaus entlassen, wodurch wichtige Vorbereitungsarbeiten nicht stattfinden können. In so einem Fall fehlen wichtige Unterlagen und Befunde, welche die Krankenhausentlassung beschleunigen würden. Arztbriefe werden dann meist erst zeitverzögert dem Hausarzt/ -in zugschickt. Die Einschätzung des Hilfsmittelbedarfs ist fehlerhaft, weil ein Krankenhaus über die Leistungen verschiedener Vereine nicht genau informiert ist. Dadurch kommt es zu einer Unterversorgung der Klienten/ -innen zu Hause sowie zu einer Überforderung der pflegenden Angehörigen zu Hause (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 101).

5.2 Vereine Durch die kurzfristigen Entlassungen aus dem Krankenhaus kommt es zu Problemen im Bereich der Diensteinteilung der oftmals klein strukturierten, und knapp besetzten Vereine.

Dadurch können Wunschzeiten von bereits betreuten Klienten/ innen nicht mehr eingehalten werden. Der formale Weg bei Neuzugängen ist sehr mühsam und unübersichtlich. Die Nachbetreuung oft nicht gewährleistet (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 102).

5.3 Klient/ in Manchmal kommt es dazu, dass der/ die Klient/- in die Hilfsmittel verweigert, bestimmte Leistungen und Therapien ablehnt. Die Vorstellungen des Klienten/- in decken sich nicht immer mit dem Angebot eines Vereins (Fachpflege versus Laienpflege). Häufig kommen noch finanzielle Probleme des/ der Klienten/ in dazu, oder dieser wartet auf einen Pflegeheimplatz wodurch der Pflegeaufwand sehr hoch ist (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 102).

5.4 Pflegende Angehörige Die pflegenden Angehörigen sind 24 Stunden täglich mit der Pflege betraut. Durch diese Rund- um –die –Uhr Betreuung brauchen diese häufig selbst Unterstützung. Es besteht sehr 32 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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leicht die Gefahr, dass diese psychisch wie physisch überfordert werden. Die ständige Anwesenheit birgt ebenso die Gefahr einer Isolation (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 102).

5.5 Hausarzt/ -innen Kurzfristige Hausbesuche von praktischen Ärzten/ -innen sind häufig nicht möglich. Außerdem fehlen dem Hausarzt/- in oft die Befunde des Krankenhauses, wodurch mangelhafte und fehlerhafte Anordnungen des Hausarztes/ -in entstehen. Ein weiteres Problem ist die zeitliche Koordination der Hausbesuche. Genaue zeitliche Angaben sind kaum bis gar nicht möglich (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 102).

5.6 Facharzt/ innen Fachärzte/ -innen machen kaum bis gar keine Hausbesuche. Eine gute Kommunikation zwischen Hausarzt/- in und Facharzt/- in ist nicht immer gegeben. Arztbriefe erhält ein Facharzt/ -in meistens mit einer durchschnittlichen Verzögerung von 14 Tagen. Außerdem warten Klienten/ innen sehr lange auf einen Facharzttermin (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 103).

5.7 Therapeut/ -in Es gibt nur wenige Therapeuten/ -innen, die Hausbesuche anbieten. Diese Hausbesuche sind mit sehr hohen Kosten verbunden und die Wartezeiten bis zum Therapiebeginn sind erfahrungsgemäß länger (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 103).

Schnittstellen haben Einfluss auf Zeit, Kosten und Qualität. In diesen drei Bereichen können Probleme entstehen. Um diese Probleme in den Griff zu bekommen werden folgende Lösungsansätze konkret in Betracht gezogen (vgl. Kozon, Fortner 2000, S. 103).

6 Lösungsansätze 6.1 Entlassungsmanagment Die Koordinierung des ambulanten Umfeldes der Klinik auf Wunsch, vor der Entlassung nach Hause anstehenden Patienten/ -innen, wäre wünschenswert. Dabei stellt sich allerdings die Frage, wer diese Aufgaben übernehmen soll. Case- und Care Manager/ -in werden zwar jetzt verstärkt ausgebildet und eingesetzt, jedoch ist es bei weitem noch nicht so, dass überall eine solche Person verfügbar ist. Die Unterstützung der klinikinternen Prozesse sowohl zu just- in- time Aufnahme als auch zur frühzeitigen Entlassung der Patienten/ -innen gehören ebenso zu einem Entlassungsmanagement. Die Klinik sollte das Angebot prä- und poststationärer personeller Kompetenzen und struktureller Kapazitäten anbieten, um bei Entlassungen dem/ der Patienten/ -in die notwendige Sicherheit zu geben und Probleme, ggf. auch eine Wiederaufnahme, aufgrund von mangelnder Unterstützung nach dem Klinikaufenthalt, zu vermeiden. (vgl. http://www.pflegewiki.de/wiki/Entlassungsmanagement, 27.07.2011).

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| Management in vernetzten Versorgungsformen

Probleme bei Entlassungen sind vielfältig. Hier werden einige Punkte aufgezählt: • Verunsicherung von Patient/- innen und deren Angehörigen bzw. Kontaktpersonen, da sie kaum in die Entlassungsplanung miteinbezogen werden • Komplizierte Regelungen bei der Organisation und Koordination von Hilfsmitteln und Heilbehelfen bzw. weiterversorgender Einrichtungen • Unvollständige Information und Aufklärung der Patient/- innen und Angehörigen über die weitere Betreuung und den erwarteten Heilungsverlauf im Entlassungsgespräch • Verspätete Information der Angehörigen und nachbetreuenden Stellen über die bevorstehende Entlassung • Zu geringe Berücksichtigung psychosozialer Aspekte der Patient/- innen, wodurch die Vorbereitung auf die Entlassung erschwert wird (vgl. Garbrecht et al. 1997, S. 20 f.).

Ziel ist es eine verbesserte Entlassungsplanung und - qualität zu schaffen.

• •

Probleme bei Qualitätsfindung für poststationäre Betreuung: Mangelhafte Übermittlung aller für die Weiterbetreuung der Patient/- innen notwendigen Informationen Kommunikationsprobleme zwischen intra- und extramuralen Partnern/ -innen Ziel ist es eine verbesserte Qualität der poststationären Betreuung zu schaffen (vgl. Garbrecht et al. 1997, S. 20 f.).

Vorgänge bei der Entlassung: • Entlassungsplanung • Entlassung • Pflegerische Maßnahmen • Ärztliche Maßnahmen • Bereitstellen der Dokumente Bei der Entlassungsplanung soll gemeinsam mit dem/der Patienten/in festgelegt werden, welche Maßnahmen zur weiteren Versorgung notwendig sind und wer zu ihrer Sicherstellung behilflich sein kann. Dazu gehört die Information von Betreuungspersonen genauso wie die Organisation von weiterversorgenden Diensten (Hauskrankenpflege, Altenhilfe, Essen auf Rädern, etc.), die notwendige Finanzierung und die Information des/ der Hausarztes/ Hausärztin. Dazu ist es notwendig, den Entlassungstermin zeitgerecht festzulegen und den/ die Patienten/ in darüber zu informieren. Der eigentliche Vorgang der Entlassung besteht aus drei Teilen, die ebenfalls sehr eng miteinander verbunden sind: • Pflegerische Entlassung: Dazu gehört u.a. die Schulung des/ der Patienten/ in und/ oder der Angehörigen in Bezug auf pflegerische Verrichtungen, die Organisation von Heilbehelfen und des Heimtransportes.

• Ärztliche Entlassung: Sie beinhaltet z.B. die Information über neu verordnete Medikamente und deren Nebenwirkungen, die körperliche Belastbarkeit des/der Patienten/in nach dem Krankenhausaufenthalt, Frühwarnzeichen eines Krankheitsrezidivs, einzuhaltende Kontrolltermine sowie einen allenfalls notwendigen Krankenstand. Außerdem 34 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Schnittstellenmanagement im intra- und extramuralen Bereich, Gasser Heidi |

gehört auch die Abklärung einer Weiterbehandlung durch die therapeutischen Berufsgruppen der medizinisch- technischen Dienste (Physiotherapie, Ergotherapie, Logopädie, Diät- und Ernährungswissenschaften) zum ärztlichen Entlassungsgespräch.

Bereitstellen der notwendigen Dokumente: Dazu zählen Arztbrief, Rezepte, Transportscheine, Verordnungsscheine für Heilbehelfe oder Pflegebegleitschreiben, medizinische Ausweise und Informationsblätter sowie mitgebrachte Befunde (vgl. Johnson 2002, S.119 ff.).

6.2 Case und Care Management Case Management ist ein kooperativer Prozess, durch den die Versorgungsmöglichkeiten des Patienten geplant, bewertet, implementiert, koordiniert, überwacht und evaluiert werden. Die Qualität und Kosten- Effektivität der Versorgung soll durch Kommunikationsprozesse und optimale Nutzung der verfügbaren Ressourcen gefördert werden (vgl.http://www.rudolfinerhaus.at/fileadmin/media/5_Pflegebildung/Schule/Absolventinnen/ Netzwerk5_08_s6_7.pdf und http://www.dgcc.de/wasistcm.html, 28.07.2011).

Care Management zielt auf die reibungslose integrierte Organisation von Versorgungsleistungen durch den Aufbau und die Etablierung von Netzwerken, auf die dann im Einzelfall zurückgegriffen werden kann. Abläufe werden verbessert, Beteiligte vernetzt, Kooperationen gefördert und somit die Kontinuität der Versorgung und die Effektivität der Leistungen sichergestellt (vgl. http://www.dgcc.de/wasistcm.html, 28.07.2011 und http://www.patientenstelle.ch/admin/cmsdateien/d1273234941Bulletin. 60.B.S.20.pdf, 28.07.2011).

6.2.1 Aufgaben des Case und Care Managers/- in • Organisation der benötigten Heilbehelfe und Hilfsmittel (z.B. Rollstuhl, Badewannen-Lift, Zimmertoilette, etc.)

• Beratung und Unterstützung bei der Antragstellung (z.B. Rezeptgebührenbefreiung, Pflegegeld, etc.)

• Information und Hilfestellung bei medizinischer Betreuung (z.B. Rehab – Maßnahmen, Mobilisation, etc.)

• Hilfestellung bei der Kontaktaufnahme mit anderen Organisationen (z.B. Bundessozialamt, Magistrat, Bezirkshauptmannschaft, Selbsthilfegruppen, etc.)

• Kontaktaufnahme mit Ihrem Hausarzt • Hilfe bei Fort- und Weiterbildung • Finanzielle Beratung (Beratung bei finanziellen Problemen, Vermittlung zwischen Patient und Auftraggeber) Zur Erreichung der oben beschriebenen Kernfunktionen arbeitet der Case Manager/ -in gleichzeitig auf der Mikroebene, der Mesoebene und der Makroebene. In der Mikroebene steht der Case Manager/ -in auf einer Stufe mit dem/ der Patienten/ -in und dessen Umfeld. Die Mesoebene dient als Zwischenebene uns somit als Vermittlungsebene oder auch Schnittstelle zwischen den Patienten/ -innen und den Dienstleistungsorganisationen. Die Makroebene erfordert die Einbindung von finanziellen und politischen Rahmenbedingungen.

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Aufgrund dieser schwierigen Aufgaben kam es zur Diskussion über die Ausbildung zum Case Manager/ -in und einer Debatte darüber, ob Case Management ein eigenständiges Berufsbild erfordert oder ob eine zusätzliche Qualifikation von Mitarbeitern/- innen des Gesundheitswesens ausreicht. Zurzeit ist man der Meinung, dass letzeres ausreicht (vgl. Ewers 2000, S.79 f).

Als Beispiel für eine Ausbildung zum Case Manager/ -in gibt es in der Steiermark einen Universitätskurs für Case und Care Management mit mittlerem Pflegemanagement (www. verwaltung.steiermark.at, 29.07.2011). Zusammenfassend kann man also sagen, dass der/ die Case- bzw. Care Manager/ -in eine vermittelnde Position zwischen den beteiligten Berufsgruppen und Organisationen einnimmt, um alle Möglichkeiten zum Wohle der Patienten/ -innen auszuschöpfen. Eine partnerschaftliche Beziehung der beteiligten Akteure hilft auch, die ökonomischen Ziele zu erreichen, denn eine ev. unnötige und vermeidbare Wiederaufnahme des/ der Patienten /- in verursacht Kosten. Nicht zu vergessen ist dabei aber auch eine geeignete und sinnvolle Dokumentation des gesamten Prozesses, welche auch in den Aufgabenbereich des/ der Case Manager/ -in fällt, sowie eine ständige Evaluation und Supervision um die Versorgung der anvertrauten Menschen zu verbessern vgl. Ewers 2000, S.79 ff.). Dies gilt bereits als Ziel des Case Managements, welche im Folgenden kurz beschrieben werden.

6.2.2 Ziele des Case und Care Managements Als Ziele des Case und Care Management sind nach Grundböck 2001, S. 7: • Gewährleistung der Kontinuität der Versorgung • Vernetzung von Dienstleistungen, Kooperation in ein integriertes Hilfssystem • Zielgenauigkeit sowie Bedürfnis- und Bedarfsorientierung in der Versorgung • Erreichung effizienter Ergebnisse und Ziele gemeinsam mit den Klienten • Weiterentwicklung und Sicherung der Qualität der Versorgung 6.2.3 Ablauf des Case und Care Managements Der Ablauf ist ähnlich dem Pflegeprozess und wird in einem sechstufigen Regelkreis beschrieben. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass sich der Prozess im Case und Care Management auf Patienten /- innen mit besonderen Unterstützungsbedürfnissen richtet. Er wird also nicht bei jedem / jeder Patienten /- in angewendet.

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Schnittstellenmanagement im intra- und extramuralen Bereich, Gasser Heidi |

1.

Identifikation Inform a tion

6.

Evaluation und Ab sch luss

5.

Mon itor ing und RE - A ssess ment

2.

Assess ment

3. Er ste llung des Versorgung splanes

4.

Imp lementie rung des V ersorgung splanes

(Abb.: eigene Darstellung nach Ewers 2000, S.72 ff.).

1. Information: Einholen von Information und Identifikation mit dem Fall 2. Assessment: Zentraler Schritt im Case und Care Management. Erheben von Versorgunsdefiziten bzw. – bedürfnissen unter Miteinbeziehung aller Beteiligten 3. Erstellung des individuellen Versorgungsplanes: Zieldefinition und Bestimmung von Dienst- und Versorgungsleistungen (Schöpfen aus den Angeboten und Möglichkeiten) unter Berücksichtigung des Umfeldes des/ der Patienten /- in 4. Implementierung des Versorgungsplanes: Umsetzung des Planes, Koordination des Geschehens 5. Monitoring und Re- Assessment: Überwachung der Umsetzung des Planes; Korrigieren von Fehlern, sowie Erkennen von Veränderungen in den Bedürfnissen der Patienten /- innen; ev. Rückschritt auf die vorhergehende Stufe des Regelkreises 6. Evaluation und Abschluss: Beendigung der Beziehung zum /zur Patienten /- in; Abschlussevaluation (zu diesem Schritt kommt es selten, weil die Patienten / -innen meist dauerhaft Unterstützung brauchen (vgl. Ewers 2000, S.72 ff.).

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7 Fazit Schnittstellenmanagement im intra- und extramuralen Bereich kann u.a. durch Case und Care Management wirkungsvoll betrieben werden. Es hat sich besonders bei chronischen Erkrankungen (Diabetes, koronare Herzerkrankungen …) durch Patientenschulungen, Guidelines und Kommunikation mit Ärzten/ -innen bewährt. Dabei wird ein wichtiger Beitrag zur qualitativ hochwertigen Betreuung und Pflege der anvertrauten Patienten / innen geleistet.

8 Literatur-, Quellenverzeichnis und Abkürzungsverzeichnis Literatur: Garbrecht, Wirnitzer, Jahn, Weippert, Widmann, Windolf (1997): Die koordinierte Entlassung von pflege und hilfebdürftigen Patienten. Krankenhaus München Neuperlach, München.

Grundböck, Alice (2001): Case Management: Steuerung von extramuralen Gesundheits- und Sozialleistungen.

Dachverband Wiener Pflege- und Sozialdienste.

Ewers, Michael (2000): Das angloamerikanische Case Management: Konzeptionelle und methodische Grundlagen.

In: Ewers M. Schaeffer D. (Hrsg.): Case Management in Theorie und Praxis. Hans Huber, Bern.

Johnson, Sue (2002): Interdisziplinäre Versorgungspfade, Pathways of Care, 1. Auflage. Verlag Hans Huber, Bern.

Kozon, Vlastimil, Fortner, Norbert (2000): Gegenwart und Perspektiven der Pflege. ÖGVP Verlag, Wien.

Schöppl, Illona (2002): Probleme und Chancen der Schnittstelle intramuraler – extramuraler Bereich mit besonderer Berücksichtigung der Verantwortungsstruktur. Trauner Druck, Linz.

Stadelhofer, Erhard (2001): Klinik Management / Leitung Führung Marketing. Schlütersche GesmbH & Co KG, Hannover.

Quellen: http://www.pflegewiki.de/wiki/Entlassungsmanagement, 27.07.2011 http://www.rudolfinerhaus.at/fileadmin/media/5_Pflegebildung/Schule/Absolventinnen/Netzwerk5_08_s6_7.pdf, 28.07.2011 http://www.dgcc.de/wasistcm.html, 28.07.2011 http://www.patientenstelle.ch/admin/cmsdateien/d1273234941Bulletin.

60.B.S.20.pdf, 28.07.2011 www.verwaltung.steiermark.at, 29.07.2011

Abkürzungen:

bzw. beziehungsweise etc. et cetera f. folgend ff. fortfolgend u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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Selbstmanagement

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Selbstmanagement „Modewort oder unerlässlich?“ Hinteregger Stefan Nimm Dir Zeit, um zu arbeiten, es ist der Preis des Erfolgs.

Nimm Dir Zeit, um nachzudenken, es ist die Quelle der Kraft.

Nimm Dir Zeit, um zu spielen, es ist das Geheimnis der Jugend.

Nimm Dir Zeit, um zu lesen, es ist die Grundlage des Wissens.

Nimm Dir Zeit, um freundlich zu sein, es ist das Tor zum Glücklich sein.

Nimm Dir Zeit, um zu träumen, es ist der Weg zu den Sternen.

Nimm Dir Zeit, um zu lieben, es ist die wahre Lebensfreude.

Nimm Dir Zeit, um froh zu sein, es ist die Musik der Seele.

Nimm Dir Zeit, um zu genießen, es ist die Belohnung deines Tuns.

Nimm Dir Zeit, um zu planen, dann hast Du Zeit für die Übrigen neun Dinge

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(Irisches Gedicht)

Einleitung Der Begriff Selbstmanagement gehört zu den beliebten und modernen Schlagwörtern unserer Zeit. Folglich wurde eine Vielzahl an Literatur in den letzten Jahren zu dieser Thematik verfasst und veröffentlicht. Ferner haben auch viele Beratungsunternehmen und Coaches Seminare und Kurse zu Selbstmanagement als lukrative Einnahmequelle entdeckt. Demgemäß erscheint zu den Thematiken „Selbstmanagement“ und „persönlicher Weiterentwicklung“ auch die Liste an Trainings und Seminaren schier endlos. Diese Aus- und Weiterbildungen zielen aber nicht nur auf Manager oder Führungspersönlichkeiten in Unternehmen ab, vielmehr werden die Lehrinhalte der Kurse bereits auf Privatpersonen ausgerichtet.

Es stellt sich daher die Frage: Ist Selbstmanagement nur ein derzeitiger Trend oder wird Zeitmanagement auch in der Zukunft ein essentieller Bestandteil unseres Lebens sein? Diesen Fragen und warum Zeitmanagement auch schon vor tausenden von Jahren eine wichtige Überlebenseigenschaft war, wird in diesem Bericht den Lesern und Leserinnen näher gebracht.

Selbstmanagement in der Vergangenheit Der Mensch hat in der Frühzeit seines Daseins das Leben in Horden verbracht. Die Zugehörigkeit zum Kollektiv war aber bereits zu dieser Zeit an wesentliche Bedingungen geknüpft.

Jedes Individuum in der Horde musste sein Verhalten nach den geltenden Regeln ausrichten, sowie an den Persönlichkeiten, die diese Normen aufstellten. Ungeachtet dessen, war es innerhalb der Horde erforderlich für sich selbst zu sorgen, selbst den notwendigen Spielraum zu schaffen und die erforderlichen Ressourcen zu ergattern. Ziele des Horden-Lebens war zu „überleben“ sowie die emotionale Geborgenheit in der Gruppe (Doppler, 2003).

Um diese Ziele ging es bereits in der Frühzeit des Menschen, diese Nutzen werden aber auch heute noch von den Menschen verfolgt. Doppler (2003) schreibt in diesem Zusammenhang, dass um den Preis der Anpassung, das eigene körperliche und emotionale Überleben gesichert werden soll.

Die menschlichen Grundmuster sind seit jeher gleich geblieben. Es geht immer noch um folgende Kernfragen (Doppler, 2003): • Wie schaffe ich es zu überleben?

• Wie erkenne ich rechtzeitig - möglichst schnell und vor allem schneller als andere - was zielführend ist, um das Überleben zu sichern?

• Wer hat das Vorrecht, wenn der Lebensraum für alle nicht ausreicht?

• Wer hat die Verfügungsgewalt, wenn Ressourcen begrenzt sind?

• Wer gilt als stark - und in welcher Währung ist Stärke von Bedeutung: körperliche Kraft, Schläue oder Cleverness, Klugheit oder Anerkennung durch andere?

• Wie kann es gelingen, selbst stark zu werden und sich andere vom Leib zu halten oder sie so zu unterwerfen, dass diese es akzeptieren?

• Was muss ich tun, um mich bei anderen so einzugliedern, dass ich an ihrer Stärke teilhabe?

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Zusammenfügend geht es nach Doppler (2003) immer (auch) um den eigenen Nutzen; den Vergleich mit anderen; keine Außenseiterrolle einzunehmen, sondern vielmehr dazu zu gehören. Zuletzt geht es auch darum, sich schnell an die Rudel-Führer anzupassen oder sich selbst die Macht zu nehmen, um andere Subjekte zu beeinflussen.

Grundsätzlich sind daher die menschlichen Verhaltensgrundsätze weitgehend durch drei Merkmale bestimmt (Doppler, 2003): Erstens, der Mensch folgt seinem Urtrieb, wenn er versucht, sich an etwas dranzuhängen, was Erfolgt verspricht - wenn er sich bemüht - es nachzumachen, um Unterschlupf zu finden.

Zweitens, gut ist nur, was (auch) gut für mich ist.

Drittens, jede persönliche Handlung, jede Investition - auch im zwischenmenschlichen Bereich - wird spontan einer internen Rechnungslegung unterzogen, um zu überprüfen, wie weit es sich für den Einzelnen lohnt.

Wie in der Vergangenheit, als der Mensch sein Leben in Horden verbrachte, wird auch in der heutigen Zeit in allen Bereichen unseres Lebens erwartet, dass wir durch eigenverantwortliches Handeln und Tun unsere Welt selbst (mit) gestalten. Denken wir aber nochmals einige Jahrzehnte zurück, in dieser Zeit wurde der Mensch noch viel mehr von außen gesteuert. Gelenkt wurden die Individuen hauptsächlich von großen weltanschaulichen Institutionen. Zum Beispiel gab die dogmatische Glaubenslehre klare Anweisungen zur Steuerung und somit auch die (Lebens-) Koordinaten für die einzelnen Personen vor (Doppler, 2003).

Doppler (2003) vergleicht die Situation in dieser Phase mit einem heutigen Flugzeug-Navigationssystem. Das Sendersystem war in der Vergangenheit mehrfach durch kirchlichen Religionsunterricht, schulische, gesellschaftliche und familiäre Erziehung abgesichert. Im Prinzip war das System genauso lückenlos wie die heutigen Navigationssysteme. In Zeiten des Werteverfalls, durch infrage stellen der Allgemeingültigkeit des vorherrschender Wertesysteme müssen Individuen immer öfters - ohne Lenkung von außen - ihre eigene Position im Leben selbst finden. Dabei ist ein erfolgreiches Selbstmanagement unerlässlich, um in der heutigen Gesellschaft zu „überleben“.

Definition von Selbstmanagement In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Definitionen, was Selbstmanagement bedeutet und was genau unter diese Bezeichnung fällt. Jäger (2007) definiert Selbstmanagement als die gezielte, selbstgesteuerte und eigenverantwortliche Entwicklung des Lebens, in die Richtung, die für einen als die beste empfunden wird, um im Leben erfolgreich zu sein. Die Parameter für „Erfolg“ und „das Beste für einen“ sind persönlich einzigartige Komponenten und entsprechend einer individuellen Festlegung.

Borstnar und Köhrmann (2010) bezeichnen den kleinsten gemeinsamen Nenner des Selbstmanagement als „eine methodische geleitete Herangehensweise zur erfolgreichen Gestaltung und Führung des eigenen Lebens“ (S.15). Was für den Einzelnen Erfolg bedeutet muss laut den Autoren von jedem Individuum selbst beantwortet werden.

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Selbstmanagement „Modewort oder unerlässlich?“, Hinteregger Stefan |

Jäger (2007) ergänzt, dass Selbstmanagement eher strukturiert und analysierend ist. Es bezieht sich auf die zielorientierte Planung und Umsetzung der eigenen Mission (Lebenssinn) und des eigenen Lebensbildes (Vision), indem es auf den eigenen Werten und Überzeugungen basiert, mit dem Bewusstsein der unterschiedlichen Rollen, die Individuen während des Lebens einnehmen.

Rolleneinnahme und Rollenausübung Eine Rolle ist ein Bündel von Verhaltenserwartungen, das an ein Individuum während des Lebens herangetragen wird. Diese Rollen sind im Zusammenhang mit dem Menschen und dem gezielten Verhalten zu betrachten. Je nach Situation, Persönlichkeit und dem eigenen Gestaltungsvermögen nimmt jeder Mensch Einfluss auf seine Rolle/Rollen (Jäger, 2007).

Im Laufe des Lebens hat jede Persönlichkeit vielfältige Rollen zu übernehmen. Zum Teil werden diese aktiv gestaltet (z.B. Elternteil), zum anderen sind sie in einem vorgegebenen Rahmen, Beispiel in einer Organisation, auszufüllen. Ergo sind Rolleneinahmen immer von der Umwelt und vom Kontext abhängig und können untereinander auch immer wieder zu Rollenkonflikten führen (Jäger, 2007).

Einige Identitäten werden von einzelnen Personen bewusst übernommen, manche wiederum, einem von anderen Menschen zugewiesen. Zusätzlich können Rollen aufgrund von Rahmenbedingungen einzelnen Charakteren vorgegeben sein. Der Selbstbestimmungsgrad und die Beeinflussbarkeit der Rollen sind dabei unterschiedlich ausgeprägt. Unter anderem ist es von der bisherigen Sozialisation und den eigenen Erfahrungen abhängig. Hierzu zählen auch, welche Rollenerfahrungen durch Beobachtung anderer Menschen (Eltern, Großeltern, Vorgesetzte, etc.) in der Vergangenheit gemacht wurden (Jäger, 2007).

Gerade im beruflichen Kontext sind die Überschneidungen der einzelnen Rollen oft spürbar.

Abbildung 1 zeigt ein eine mögliche Rollensituation in einem Unternehmen.

Die in der Vergangenheit beobachteten Merkmale eine Rolle bzw. einer Situation sind für das eigene Selbstmanagement von Bedeutung. Für die Speicherung und Abrufung der Erfahrungen ist das menschliche Hirn verantwortlich. Beim Menschen ist bekanntermaßen die Grundlage für den selbstorganisierenden Prozess des Gehirns die persönliche Erfahrung. Das Gehirn sorgt dabei, dass die Geschehnisse, die dem Individuum widerfahren, bewertet werden, ob diese Ereignisse dem Wohlbefinden zuträglich oder abträglich waren. Dieses gespeicherte Wissen kann dann - je nach Situation - entweder ad hoc oder zur Handlungsplanung wieder Abbildung 1: Rollenabhängigkeit im beruflichen Kontext; eingesetzt werden (Storch & Krause, 2003).

Quelle: Jäger (2007; S. 49) Management in vernetzten Versorgungsformen | 43

| Management in vernetzten Versorgungsformen

„Jedes Lebewesen, auch ein einfaches, benötigt in seinem Nervensystem dafür eine Instanz, welche dasjenige, was der Organismus tut, nach seinen Konsequenzen für den Organismus bewertet. Das Resultat dieser Bewertung wird dann im Gedächtnis festgehalten und für das weitere Verhalten benutzt.“ (Roth, 1996, S. 198) Zum Glück muss nicht jedes menschliche Gehirn alle Erfahrungen selbst von neuem machen. Unser Gehirn hat gewissermaßen die Fähigkeit, wichtige Erfahrungen unserer Vorfahren zu speichern. Auf diesen „Ahnenschatz“ kann man aufbauen und mit den eigenen Erfahrungen ergänzen (Storch & Krause, 2003). Nach Koukou und Lehmann (1998) kann daher das „Supersystem“ Gehirn sich selbst und sein Verhalten auf Basis der eigenen Biografie organisieren.

Das Wissen, welches sich ein Individuum in Bewegung mit seiner Umwelt erwirbt, wird im Gehirn mittels chemischer, elektrischer oder struktureller Veränderungen kodiert und dann dynamisch, adaptiv und individuell-spezifisch zur Kreierung des Verhaltens benutzt (Koukou & Lehmann, 1998) und somit auch für das eigene Selbstmanagement eingesetzt.

Der Mensch wird von unendlichen Grundsatzdiskussionen geleitet, Freiheit oder Vorherbestimmung, Erziehung oder die Macht der Gene, Selbstverantwortung oder Fremdbestimmung. Doppler (2003) geht von der Annahme aus, dass der Mensch in seinem Fühlen, Denken und Handeln zwar vielen direkten und indirekten, spürbaren und verdeckten Einflüssen ausgesetzt ist, er aber durchaus in der Lage ist, diese mit zu beeinflussen. Hierbei sei aber zu beachten, dass diese Möglichkeit der (Mit-) Steuerung nur dann genutzt werden kann, wenn man sich selbst auch kennt. Umso größer sind dann die Möglichkeiten, schwierigen Einflüssen gegebenenfalls auszuweichen oder sie zu vermindern.

Gerade in der heutigen instabilen Zeit ist es relevant, Arbeiten selbst auszuführen. Was gerade beim Selbstmanagement von Bedeutung ist, ob man Professionen selbst ausübt oder einer anderen Person überträgt. Wenn man Tätigkeiten selbst in Angriff nehmen möchte, müssen aber Aufgaben erfüllt werden (Doppler, 2003): Erstens, sich die Klarheit darüber verschaffen und festzulegen, was man aktuell und im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen am Markt und bei den Mitbewerbern zu bieten hat.

Zweitens muss man sich heute mehr selbstvermarken und -verkaufen als je zuvor. Denn eine Person bzw. ein Produkt mag noch so gut sein, wenn es kaum einer kennt, kann es unmöglich auch ein Renner am Markt werden. Es sei hier angebracht zu sagen, dass jeder Mensch irgendetwas Einzigartiges besitzt, um es der Gesellschaft anbieten zu können. Für das eigene Selbstwertgefühl ist es aber wichtig, sich entsprechend zu positionieren. Dazu müssen folgende Aspekte genauer untersucht werden (Doppler, 2003):

• • •

Was ist die derzeitige Ausgangslage Welche grundsätzlichen Möglichkeiten zur Selbstdarstellung werden genutzt, und was geschieht, wenn man aktiv nichts Weiteres unternimmt?

Was sind die Zielvorstellungen der Leistung und was könnte man in der Zukunft noch tun bzw. was sollte man unterlassen um dieses Ziel zu erreichen?

Wer in Folge über seine individuelle Vermarktung nachdenkt, muss sich über zusätzliche

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Fragestellungen trotzdem noch Klarheit verschaffen (Doppler, 2003): An wen und durch wen möchte man seine Botschaft transportieren (Adressaten, Wegnetze, Knotenpunkte, Haupt- und Nebenwege) • Wie frei sind diese Wege bzw. wie versperrt können diese durch gewachsene Voreingenommenheit oder erkennbares Desinteresse sein Durch die heutige wirtschaftliche Lage ist im beruflichen aber auch im privaten Kontext eine adäquate Selbstvermarktung eine notwendige Eigenschaft. Wie die unterschiedlichen Lebensbereiche zusammen hängen können, ist mittels des Karriere-Viereck Modells gut erkennbar.

•

Karriere-Viereck Modell Im Modell des Karriere-Vierecks werden die Lebensbereiche Beruf, Freizeit, Familie und alternatives Engagement als konkurrierende Karrierefelder differenziert. Verbunden mit der Aufforderung, sich selbst mit der eigenen Schwerpunktsetzung darin zu verorten (Hansen, 2001).

Abbildung 2: Das Karriere Viereck; Quelle: Borstnar & Köhrmann (2010; S. 18)

Nach Borstnar & Köhrmann (2010) ergeben sich je nach Schwerpunktsetzung „für das eigene Leben positive und gleichzeitig auch nachhaltige Konsequenzen, denn jede bewusste oder unbewusste Wahl und Schwerpunktsetzung hat automatisch Folgen für die anderen Bereiche“ (S. 18). Neben der persönlichen Positionierung lässt sich anhand dieses Modells eine Vorteil-/ Nachteiltabelle für den Hauptschwerpunkt konstruieren, welche verdeutlichen kann, für was sich der Einzelne entschieden hat.

Ungeachtet dessen ist für jeden Menschen Zeit Mangelware und steht deshalb auch beim Thema Selbstmanagement an vorderster Front. Als Hilfestellung für ein Zeitmanagement dient dabei das „Zeit-Balance-Modell“.

Zeit-Balance-Modell Dieses Modell identifiziert vier Hauptbereiche, zwischen denen die zur Verfügung stehende Zeit - in ausbalancierter Weise - aufgeteilt werden soll (Seiwert, 2001). Diese Hauptbereiche werden im Modell als „Lebensbereiche“ angeführt, können aber auch als „Bedürfnisbereich“ bezeichnet werden. Schließlich handelt es sich nicht immer um genau einen Lebensbereich. Überdies orientieren sie sich stark an den klassischen Bedürfnisbereichen der Motivationspsychologie (Borstnar & Köhrmann, 2010).

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Abbildung 3; Hauptkomponenten der Zeit Balance Modell; Quelle: Borstnar & Köhrmann (2010; S. 20)

Der Bedürfnisbereich Körper beinhaltet in diesem Modell Gesundheit, Ernährung, Erholung, Entspannung, Fitness und Lebenserwartungen. Zur Leistung bzw. Arbeit zählen ein zufriedener Beruf, Geld, Erfolg, Karriere, Wohlstand und Vermögen. Kontakt fasst die Begriffe Freunde, Familie, Zuwendung und Anerkennung zusammen. Unter Sinn wird die Religion, Liebe, Selbstverwirklichung, Erfüllung, Philosophie sowie Zukunftsfragen verstanden. Die vier Bedürfnisbereiche (Körper, Leistung/Arbeit, Kontakt und Sinn) hängen gegenseitig voneinander ab bzw. beeinflussen sich alternierend. Die Bezugsgröße der vier Bereiche ist die zeitliche Balance zwischen den Bereichen, welche individuell und immer neu hergestellt werden kann (Borstnar & Köhrmann, 2010).

Jedes dieser Modelle ist eine Abstraktion von unserer komplexen Erfahrungswelt. Modelle helfen uns in diesem Kontext, Sachverhalte zu verstehen und Begriffe zueinander in Beziehung zu setzen. Dabei können Zusammenhänge sichtbar gemacht werden, die sonst leicht zu übersehen sind. Wie diese zwei Modelle befasst sich eine Vielzahl weiterer (Selbstmanagement-) Modelle, nicht nur rein mit privaten und beruflichen Zusammenhängen, sondern sehen diese Modelle auch den Sinn des Zeitmanagement in Lebensbereiche, Lebensthemen und Lebensbedürfnisse (Borstnar & Köhrmann, 2010).

Sechs Dimensionen des Selbstmanagement Borstnar & Köhrmann, (2010) unterscheiden in ihrem Modell des Selbstmanagement folgende sechs Dimensionen, welche auf die eigenen Ressourcen aufbauen: Vision, Organisation, Kontexte, Werte, Konzepte und Chancen.

Unter einer Vision verstehen die Autoren, dass jedes Projekt, jede Unternehmung, jeder Plan eine gedankliche Vorstellung davon braucht, was erreicht werden soll. Auch die Formulierung von Zielen ist bereits ein Teil der Vision und gibt konkrete Faktoren zur Zielerreichung vor. Die eigene Vision ist daher eng mit der Frage der Selbstmotivation verbunden.

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Abbildung 4: Sechs Dimensionen des Selbstmangement; Quelle: Borstnar & Köhrman (2010; S. 23)

Organisation: Ohne Organisation sind viele Planungen und Ziele bereits im Vorfeld zum Scheitern verurteilt. Die Organisation ist bei Arbeitsabläufen und beim Zeitmanagement - mit Unterstützung von Ordnungssystemen - ein essentieller Faktor des Selbstmanagement. Bereits bei der Organisation einer Tätigkeit darf aber die eigene Erholung nicht zu kurz kommen und muss berücksichtigt werden.

Kontexte: Individuen stehen in unterschiedlichen sozialen Systemen, die einen mal mehr, mal weniger Freiheiten und Möglichkeiten liefern. Gerade diese Kontexte sind aber durch Rollen und Erwartungen geprägt. Kontexte können durch Kontakte, Beziehungen und Netzwerke viele Möglichkeiten des Selbstmanagement bieten.

Werte: Werte können beim Selbstmanagement viele Dimensionen und Funktionen einnehmen. Werden Werte sichtbar, stecken in ihnen meistens große Kräfte und Energien für neue bzw. weitere Aufgaben/Ziele.

Konzepte: Einstellungen und Haltungen zum eigenen Handeln sind oftmals divergent. Persönliche Konzepte können aus Erfahrungen wachsen und sind nützlich, die eigenen Aufgaben zu erfüllen oder die eigenen Ziele zu verwirklichen.

Chance: Das Leben steht nicht still, sondern ist eine Kette von kleinen und größeren, geplanten oder ungeplanten Veränderungen. Gerade aus diesen Veränderungen können sich konkrete Chancen ergeben, welche jeder Einzelne ergreifen und nutzen kann. Wichtig dabei ist es, die Veränderung zu verstehen und zu akzeptieren, um Neues in das eigene Leben zu bringen und somit diese zu bereichern. Dann ist es auch möglich, diese Veränderungen aktiv mitzugestalten.

In jeder dieser Dimensionen kann das Selbstmanagement beginnen und in jeder kann man erfolgreich sein. Alle sechs dynamischen Richtungen interagieren untereinander und können für ein erfolgreiches Selbstmanagement genutzt werden. Die Dimensionen fußen ihrerseits auf unterschiedlichen Ressourcen, von denen einige mehr oder weniger gut ausbaufähig sind. Für jegliche Veränderung im Rahmen des Selbstmanagement braucht der Mensch nicht nur diese Eigenschaften, sondern auch ein Fundament, welches innerhalb der Management in vernetzten Versorgungsformen | 47

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einzelnen Dimensionen zur Verfügung steht. Diese Basis baut auf den eigenen persönlichen Ressourcen auf. Das Wissen um diese eigenen Mittel, ist für ein erfolgreiches Selbstmanagement Voraussetzung (Borstnar & Köhrmann, 2010).

Jeder Mensch hat eine Vielzahl an Einsatzmittel und Energien. Folglich sollten diese Fähigkeiten auch effektiv in unterschiedlichen Lebensbereichen eingesetzt werden. Diese Ressourcen können materiell oder immateriell, bewusst oder wenige bewusst vorhanden sein.

Daher ist ein erster Schritt, nach den persönlichen Ressourcen Ausschau zu halten, um später möglichst viele Einsatzmittel und Energiequellen adäquat zur Verfügung zu haben.

Ressourcen sind die Grundlage und das Fundament jeglicher Arbeit an sich selbst und auch Basis eines erfolgreichen Selbstmanagement (Borstnar & Köhrmann, 2010).

Wurde der Mensch in der Vergangenheit größtenteils von außen gesteuert, so kommt dem Selbstmanagement in heutigen „unabhängigen“ Zeiten eine wesentliche Rolle zu. Ungeachtet dessen schließt die Arbeit mit einem zweitausend Jahre alten Zitat des römische Philosoph Lucius Annaeus Seneca (4 v. Chr. bis 65 n. Chr.): „Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern es ist viel Zeit, die wir nicht nutzen.“

Literaturverzeichnis Borstnar, N. & Köhrmann, G. (2010). Selbstmanagement mit System: Das Leben proaktiv gestalten.

Kiel: Verlag Ludwig.

Doppler, K. (2003). Der Change Manager. Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH. Hansen, K. (2001). Zeit- und Selbstmanagement. Berlin: Cornelsen.

Jäger, R. (2007). Selbstmanagement und persönliche Arbeitstechniken. Gießen: Dr. Götz Schmidt.

Koukou, M. & Lehmann, D. (1998). Die Pathogenese der Neurose und der Wirkungsweg der psychoanalytischen Behandlung aus Sicht des „Zustandwechsel-Modells“ der Hirnfunktionen. In M. Koukkou, M. Leuzinger-Bohleber & W. Mertens, Erinnerung von Wirklichkeiten. Psychoanalyse und Neurowissenschaft im Dialog: Erinnerung von Wirklichkeiten. Stuttgart: Verlag Internationaler Psychoanalyse.

Roth, G. (1996). Das Gehirn und seine Wirklichkeit. Kognitive Neurobiologie und ihre philosophischen Konsequenzen.

Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Seiwert, L. (2001). Wenn du es eilig hast, gehe langsam. Das neue Zeitmanagement in einer beschleunigten Welt.

Sieben Schritte zur Zeitsouveränität und Effektivität. Frankfurt: Campus.

Storch, M. & Krause, F. (2003). Selbstmanagement-ressourcenorientiert (2. Auflage). Bern: Verlag Hans Huber.

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Selbstmanagement Mandl Angelika

Einleitung Heutzutage versucht nahezu jeder seine Zeit einzuteilen und sich selbst zu managen. Egal ob im beruflichen oder im privaten Bereich, es kommt es auf das Organisationstalent des Einzelnen an, sich die Zeit so einzuteilen, dass etwas für einen selbst übrigbleibt. Oft haben wir trotzdem das Gefühl, den Anforderungen des täglichen Lebens nicht ganz gerecht zu werden. Deshalb nennt Lothar Seiwert sein Leben nicht als er-fülltes, sondern als gefülltes Leben. Deshalb möchte ich mit dieser Arbeit sowohl mögliche Ansätze, als auch Lösungsmöglichkeiten aufzeigen.

Begriffsdefinition Selbstmanagement beschreibt die Kompetenz, welche die persönliche und berufliche Entwicklung unabhängig von den äußeren Einflüssen gestaltet. Zum Selbstmanagement gehören Teilkompetenzen wie: Motivation, Ziele setzen, Planen, zu organisieren, aber auch die Lernfähigkeit, die Erfolgskontrolle und das Feedback.1 Selbstmanagement verlangt, dass Entscheidungen getroffen werden können. Das eigene Verhalten ist zu verbessern und zu optimieren. Eine wichtige Rolle beim Selbstmanagement ist das richtige Setzen von Prioritäten und die Konzentration auf das Wesentliche.2

Selbstmanagement –ressourcenorientiert Das Zürcher Ressourcen Modell Das sogenannte Zürcher Ressourcen Modell wurde entwickelt um selbstbestimmt handeln zu können und als Orientierungshilfe zu dienen. Das Modell ist nicht nur für Fachkräfte, sondern für jeden einzelnen Menschen einsetzbar. Es fundiert auf den allgemeinpsychologischen Grundprinzipien.

Kennzeichen dieses Modells sind Integrationsabsichten, Ressourcenorientierung und Transfereffizienz. In Bezug auf die Integrationsabsicht ist es wichtig, Ansätze aus psychologischer Theorie und Praxis einfließen zu lassen. Ansätze wie: Verhaltenstheorien, analytische Psychologie, analytische Theorie von C.G. Jung, Gesprächstherapien nach Rogers, Psychodrama, die systemische Therapieform, Hypnotherapie und die lösungsorientierte Kurzzeittherapie, das Konstanzer Trainingsmodell und Bereiche aus Coaching und 1 2

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstmanagement#Bedeutung_des_Selbstmanagements [12.08.2011] Vgl. http://www.rhetorik.ch/Selbstmanagement/Selbstmanagement.html [14.08.2011] Management in vernetzten Versorgungsformen | 49

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Supervision spielten haben beim Aufbau dieses Modells eine wesentliche Rolle gespielt.3 Bei der Ressourcenorientierung geht es um die Aktivierung der Ressourcen. Aus Sicht der Psychologie hat jeder Mensch die Ressourcen, die er zum Lösen seiner Probleme benötigt bereits in sich. Dies zeigt, dass jeder Mensch nur mehr eine therapeutische Begleitung benötigt, um seine Ressourcen einsetzen zu können. Grawe (1998) nennt in seiner Forschung Ressourcenaktivierung als einen wesentlichen Teil der Psychotherapie. Trotz der vielen Ansätze, welche es im psychologischen Bereich gibt, kommen nur problemorientierte Ansätze, jedoch kaum ressourcenorientierten Ansätze zur Anwendung. In der Praxis wird das Wort Ressource in Kombination mit Intuition und im Kontext mit den Ausdrücken von Selbstverwirklichung verwendet. Es gibt jedoch inzwischen bereits Modelle, welche von Hurrelmann (1991), Flury-Kleuber (1998), von Hornung und Gutscher (1994), sowie Gutscher die das Zusammenspielen der Ressourcen des Individuums mit den Ressourcen der Umwelt aufzeigen. Dieses Modell verwendet den neurowissenschaftlichen Ansatz, welche die neuronalen Erregungsmuster als Absichten der Klienten bei der Entwicklung unterstützen.4 Der letzte Ansatz bei diesem Modell ist die Transfereffizienz. Darunter versteht man den Transfer, welcher im Rahmen der Weiterbildung erlernt und anschließend umgesetzt wird.

Dabei werden im Zürcher Modell folgende fünf verschiedene Punkte angewendet.

Bei der Motivation (1) geht es darum, das erlernte Wissen umzusetzen. Häufig kommt es vor, dass die Durchführung des Transfers in die Praxis zwar interessant klingt, jedoch keinen Spaß macht und somit nicht umgesetzt wird. Deshalb wird gerade bei diesem Modell darauf geachtet, dass es bei der Umsetzung vom Lern- und Entwicklungsprozess zu einem Gefühl der Belohnung und der Lust kommt und es nicht als Plage angesehen wird.5 Es sollen aber auch die dafür notwendigen Ressourcen (2) zur Verfügung stehen. Entweder sie sind bei den Personen bereits vorhanden, oder sie werden so beim Training gelernt, dass sie später ohne Probleme angewendet werden können. Diese sind für die Handlungsbereitschaft von großer Bedeutung. Die Ressourcen in der Außenwelt, auch noch „social support“(3) genannt, dürfen dabei nicht vernachlässigt werden. Damit ist das soziale Netzwerk gemeint, welches für einen Einsatz der Ressourcen benötigt wird. Häufig werden die Ressourcen der einzelnen Personen abgeschmettert. Dies geschieht, wenn nach langer Zeit routinemäßige Abläufe verändert werden sollten. Veränderung bringt Angst und am Anfang mögliche Verletzungen einzelner Personen mit sich.6 Dabei wird gerade beim Training darauf geachtet, dass die Teilnehmer bereits währende des Kurses Schritte einleiten, welche für die Umsetzung von Wichtigkeit sind und diese auch unterstützen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Umsetzung ist, dass die Teilnehmer expertenunabhängig (4) sind. Die Teilnehmer müssen das Gefühl haben, dass sie das Training auch ohne Couch bzw. ohne Begleitung umsetzen können. Wenn dieser Gedanke bei den Personen nicht verankert ist, ist Selbstmanagement nicht möglich. Nach der Einhaltung dieser einzelnen 3 4 5 6

Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 13ff.

Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 16ff.

Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 20f.

Vgl. Storch M/ Krause F. (2003), S 20f.

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Grundaspekte kann es noch immer passieren, dass es an der Umsetzung scheitert. Dies kann durch das Zurückfallen in alte Gedankenmuster passieren. Deshalb stützt sich dieses Modell auch auf die handlungssteuernde Funktion von unbewusst verlaufenden Automatismen.

Dabei wird die Transfereffizienz mit der Integrationsabsicht verbunden. Diese Aspekte sollen bei der Umsetzung eine große Unterstützung sein.7 Das ZRM-Training hat seinen Ablauf nach dem Rubikon-Prozess ausgerichtet. Dabei handelt es sich um ein motivationspsychologisches Prozessmodell, welches auf die zielrealisierende Handlung eingeht und bereits in den Jahren 1989 von Heckehausen und 1990 von Gollwitzer entwickelt wurde Es wurde 1998 von Grawe für dieses ZRM-Training vorgeschlagen. Dabei wird ein Wunsch von seinem Auftauchen bis zum Ziel nach Reifungsstadien aufgespalten.

Dabei werden Wünsche, welche durchlaufen werden müssen, vom Bewusstsein bis hin zur Mobilisierung, Aktivierung bis der Wunsch in die Realität umgesetzt werden kann und somit das Ziel erreicht wird.8

Rubikon Empfohlene Arbeitsrichtung Abb. 1: Der Rubikon-Prozess modifiziert nach Storch M/ Krause F. (2003), S 59

Beim Bedürfnis handelt es sich um vorhandene Wünsche und Befürchtungen, die zu diesem Zeitpunkt erst entstehen. Dabei sollte auch nach unbewussten Bedürfnissen gesucht werden, um diese auch in den Entwicklungsprozess einfließen lassen zu können. Ziel ist es, den Wunsch bzw. das Bedürfnis so zu empfinden, dass es zu einem Handlungsbedarf mit Akzeptanz und Vernunft später in die Realität umgesetzt werden kann. Trotzdem kann es bei der Umsetzung bereits in diesem Stadium zum Scheitern kommen.

Dies kann dann passieren, wenn ein Mensch zwar ein unbewusstes Bedürfnis hat, jedoch dies von bewussten Motiven verhindert wird und nicht umgesetzt wird. Häufig steht ein unbewussstes Bedürfnis im Gegensatz zu einem bewussten Motiv. Ein typisches Bespiel dafür ist, wenn ein Motivkonflikt passiert und das unbewusste Bedürfnis bei der Umsetzung 7 8

Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 21f.

Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 57 Management in vernetzten Versorgungsformen | 51

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des bewussten Motives dabei verhindert wird. In der Situation der Menschen passiert dies, wenn der Klient meint, dass er öfters Nein sagen möchte. Eine weitere Entdeckung bei den Bedürfnissen ist es, wenn Menschen über ein schlechtes Gefühl klagen oder über Unwohlsein. Diese Menschen sind nicht fähig, Ziele durch ihr Handeln allein umzusetzen, da die Bedürfnisse noch nicht bewusst vorhanden sind und deshalb auch die Handlung noch nicht geplant werden kann. Bei der Umsetzung ist es wichtig auch diese Schwächen zu kennen und Bedürfnisse erst einmal auszuforschen.9 Als nächster Schritt in diesem Prozess wird das Motiv genannt. Beim Motiv handelt es sich um die bewusste Verfügbarkeit. Wenn das Ziel der Handlung klar ist, kann diese auch umgesetzt werden. Natürlich kann es durch das Bewusstwerden von Bedürfnissen auch zu Problemen und der Prozess somit zum Stillstand kommen. Bis dieser Konflikt ausgeräumt wird kann der Prozess nicht fortgesetzt werden. In diesem Stadium können sowohl das Internet, als auch Literatur und Freunde hilfreich sein, um einen Anstoß zu bekommen und Pro und Contra abzuwägen und den Prozess zu reflektieren. Am Ende dieser Phase sollte es zu einer Lösung kommen. Wenn es keine Lösungen gibt und Freunde, sowie das Internet nicht weiterhelfen können, ist es notwendig sich auch psychologische Hilfe zu suchen.

Dabei kann das Rubikationsmodell ebenfalls für den Veränderungsprozess eine Hilfe sein.

Beim Übergang von den einzelnen Phasen muss zuvor eine Entscheidung getroffen werden, welche ein gutes Gefühl mit sich bringen sollte, um danach den Schritt der Umsetzung zu verwirklichen. Bei der Intention handelt es sich um das nächste Reifungsstadium. Dabei steht fest, dass der Mensch eine Veränderung erzielen möchte. Dieses Vorhaben wird noch durch ein positives Gefühl verstärkt. Jetzt geht es nicht mehr um die Auswahl, sondern um die Umsetzung dieser Gedanken. Wenn ein Ziel attraktiv erscheint und der Wille stark ist, ist die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung dieses Vorhabens ebenfalls recht hoch.10 Bei der präaktionalen Vorbereitung ist das zielgerichtete Handeln gemeint um diese Gedanken in die Realität umzusetzen. Dieser Prozess wird im neurowissenschaftlichen Bereich erklärt und wird mit der Handlungssteuerung erklärt. Dabei werden die handlungsbewussten Steuerungen über implizierte Prozesse geregelt und den expliziten Prozessen gegenübergestellt. Bei den expliziten Prozessen handelt es sich um das Bewusstmachen und um das Verbalisieren dieser Gedanken.11 In diesem Stadien ist es wichtig, sich Automatismen anzutrainieren. Dies passiert durch häufiges Üben, Trainieren und durch ständige Wiederholungen und ist somit unbewustes Lernen. Dieses Stadium ist vor der Handlung selbst und kann noch als Priming bezeichnet werden. Dies wird lt. den Sozialpsychologen als Stadium für die Aktivierung von Emotionen, Einstellungen, Ziele und Absichten vom Unbewussten bezeichnet. Wichtig dabei ist es, dass vor der Handlung gute Primingprozesse installiert werden, um die Umsetzung in das Handeln für die Menschen zu erleichtern.12 9 10 11 12

Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 61f.

Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 65f.

Vgl. Roth (1996) in Storch M./ Krause F. (2003), S 67 Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 67ff.

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Bei der letzten Phase „die Handlung“ soll die geplante Zielintention in eine Ausführungsintention umgesetzt werden. Die vorherigen Phasen dienen sozusagen als Vorbereitung für dieses zielrealsierende Handeln. Trotzdem kann in unvorhersehbaren und überraschenden Situationen die Umsetzung scheitern. Leider kann dies nicht abgeschätzt und im Vorfeld geplant werden. Wichtig ist, dass genau da den Teilnehmern beigebracht wird, das Handeln und sein Verhalten beizubehalten. Es besteht jedoch ein Unterschied zwischen den zwei Aktionen. Reaktives Verhalten ist reizgesteuert und vor allem an vorangegangenen Erfahrungen orientiert. Handlungen beinhalten Verhaltensteile, wie Routine und Reflexe, die für die Umsetzung der Handlung wichtig sind und umgesetzt werden.13

Trainingsphasen des Züricher Ressourcen Modells Das Training unterteilt sich in fünf unterschiedliche Phasen. Bei der Phase 1 soll jeder Teilnehmer sein aktuelles Thema klären, welches er bearbeiten möchte. In der zweiten Phase geht es zur Zielformulierung. Dabei schaut man wie man vom gewünschten Thema zum Ziel kommt. Bei der nächsten Phase wird vom Ziel zum Ressourcenpool gegangen und alle möglichen Perspektiven mit seinen Ressourcen zu beforschen. In der vierten Phase geht es um das Arbeiten mit seinen Ressourcen an dem Ziel. Dabei wird eine Strategie für die Zukunft geplant und das Verhalten danach erprobt. In der letzten Phase wird nochmals reflektiert und danach beginnt man mit der Verknüpfung bzw. Integration von neuen Perspektiven mit dem sozialen Netzwerk. Dazu gibt es unterschiedliche Aufgaben und Methoden, wie es den Teilnehmern nähergebracht und gelehrt werden kann. Dazu gibt es bestimmte Trainingsrahmen, sowie notwendige Ausstattung und Räumlichkeiten. In Bezug auf die Trainer sollte dieser nicht im Mittelpunkt stehen, sondern nur für theoretische Erklärungen vorhanden sein.14 Phasen für die Umsetzung des Zürcher Ressourcen Modells

Abb.2: Phasen des Trainingsaufbaues modifiziert nach Pokora F. (2006), S 2 13 14

.

Vgl. Storch M./ Krause F. (2003), S 71ff Vgl. Pokora F. (2006), S 2

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Durch gezieltes Lernen und Trainieren kann eine Verbesserung bzw. eine Umsetzung von Selbstmanagement stattfinden. Dieses Modell zeigt auf, wie die Schritte von der Idee bis hin zur Handlung ablaufen können.

Eine weitere Hilfestellung hat Stephan Covey in einem Buch geschrieben, wo er über die „sieben Wege zur Effektivität“ schreibt. Dieses stellt ein Konzept dar, welches das berufliche und private Leben besser meistern lässt. Dabei ist es wichtig verschiedene Aspekte zu betrachten. Dabei gibt es drei wichtige Eigenschaften, die zur Gewohnheit miteinander verschmelzen.

(1) Wissen: dabei stellt sich die Frage, was tun und warum (2) Fertigkeiten: Wie tun?

(3) Wünschen: Tun wollen15

Coveys Grundlage beruht auf den unveränderlichen Prinzipien der Naturgesetze menschlichen Zusammenlebens. Er vergleicht Charakterethik und Persönlichkeitsethik.

Mit Persönlichkeitsethik meint Covey, dass diese nach außen hin gut wirken und mit der Charakterethik ist von innen heraus gut zu sein. Persönlichkeitsstrategien sind lt. Covey für das Einstellen eines Erfolges von kurzfristiger Natur und Charakterprinzipien bringen langfristigen Erfolg und auch Zufriedenheit mit sich.16 Eine weitere entscheidende Frage ist, wie wir die Welt wahrnehmen, dies sieht Covey als Paradigma. Jeder Mensch hat durch die Erziehung und Erfahrung andere Bausteine in sich und die Wirklichkeit wird durch Interpretation dargestellt. Covey hat Prinzipien, welche für ein menschliches Zusammenleben von großer Bedeutung sind.17 Zum ersten Prinzip zählt die Fairness. Diese ist mit Gerechtigkeit und Gleichheit gleichzusetzen und dennoch ist der Begriff unterschiedlich zu bewerten. Ein weiteres Prinzip ist die Ehrlichkeit und Integrität. Dabei spielt das Vertrauen eine erhebliche Rolle, sowie das Zusammenspielen. Ein weiteres Prinzip ist die Menschenwürdigkeit. Dafür gibt es eine universelle Erklärung. Dienen gilt lt. Covey ebenfalls als Prinzip. Dabei soll aus der Idee ein Teil eines großen Ganzen werden. Potential gilt ebenfalls als ein Prinzip und ist ausbaufähig. Es kann noch wachsen mit den Prinzipien Geduld, Ermunterung und Fürsorge.

Prinzipien sind die Grundlage eines Menschen und je nach der Zusammensetzung können unterschiedliche Charaktere herauskommen.18

Die sieben Wege zur Effektivität Bei den sieben Wegen zur Effektivität gibt es drei unterschiedliche Bereiche. Das ReifeKontinuum unterteilt die Effektivität in drei Bereiche. In Abhängigkeit (Dependenz) zu Unabhängigkeit (Independenz) und danach zur wechselseitiger Abhängigkeit (Interdependenz). Dies heißt, dass ein Säugling die vollkommene Abhängigkeit hat und von 15 16 17 18

Vgl. Covey R. S. (1992), S 46f.

Vgl. http://www.andreas-kalt.de/lesen/seven-habits (2009), [12.08.2011] Vgl. http://www.andreas-kalt.de/lesen/seven-habits (2009), [12.08.2011] Vgl. http://www.andreas-kalt.de/lesen/seven-habits (2009), [12.08.2011]

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den anderen Menschen ernährt und versorgt werden muss. Danach kommt das Stadium wo sich der Mensch in die körperliche, geistige, emotionale und finanzielle Unabhängigkeit begibt. Nach und nach merkt der Mensch selbst, dass wir nicht unabhängig sind und mit der Natur in einer wechselseitigen Abhängigkeit stehen, deshalb interdependent.

Abhängigkeit bedeutet: Du sorgst für mich Unabhängigkeit steht für: Ich kann es Interdependenz -für wechselseitige Abhängigkeit heißt: Wir schaffen es19

Die einzelnen Schritte der sieben Wege Diese Schritte werden wiederum in zwei unterschiedliche Kategorien geteilt. 1. Privater Erfolg und 2. in Öffentlicher Erfolg. In den Privaten Erfolg fallen „Pro-aktiv sein“, „Schon am Anfang das Ende im Sinn haben“ und „Das Wichtigste zuerst“. Zum 2.Öffentlichem Erfolg gehören die Bereiche Gewinn/ Gewinn denken, Erst verstehen, dann verstanden werden und Synergie erzeugen. Über den ganzen Bereich fällt noch der letzte Schritt der sieben Wege und wird „die Säge schärfen“ genannt.

1. Pro-aktiv sein Das heißt, dass der Mensch selbst für sein Verhalten die Entscheidung tragen kann und wird auch noch Prinzipien der persönlichen Vision genannt. Menschen besitzen die Initiative und Fähigkeit das Leben bzw. die Situationen zu gestalten. Der Mensch bekommt einen Reiz und hat den Freiraum der Reaktion. Diese Entscheidung wird beeinflusst von Selbstbewusstsein, Vorstellungskraft, Gewissen und dem Unabhängigem Willen.20 Natürlich gibt es Situationen, wo wir keinen Einfluss auf die Entscheidung selbst haben, aber auch dabei gibt es die Entscheidung, wie wir Dinge aufnehmen und wie unsere Reaktion ist.21 2. Schon am Anfang das Ende im Sinn haben Das heißt mit dem Ziel vor den Augen beginnen und wird noch „Prinzipien der persönlichen Führungsstärke“ genannt. Dabei gibt es zwei unterschiedliche Phasen in der Umsetzung. Bei der ersten Phase handelt es sich um die gedankliche Phase, welche im Kopf entsteht und bei der zweiten Phase, der Umsetzung handelt es sich um das Materielle. Die erste Phase kann auch mit der Führung verglichen werden und in der zweiten Phase handelt es sich schließlich um das Managen.22

19 20 21 22

Vgl. Covey R. S. (1992), S 48ff.

Vgl. Covey R. S. (1992), S 68f.

Vgl. Covey R. S. (1992), S 76 Vgl. Covey R. S. (1992), S 88ff.

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3. Das Wichtigste zuerstDiese

Phase wird auch Prinzipien des persönlichen Managements genannt. Was ist für den Menschen das Wichtigste? Bei diesem Schritt des Weges geht es um effektives Managen. Dabei soll für jeden Einzelnen die Priorität der Planung und Handlung gesetzt werden. Da fällt auch der Teil des Zeitmanagements hinein. Es gibt unterschiedliche Arten der Zeit und Prioritätseinteilung. Anhand der nächsten Tabelle kann man sehen, wie so eine Zeiteinteilung aussehen könnte. Häufig kommt es aufgrund von Vernachlässigungen zur Tätigkeit. Dieser Bereich bekommt häufig erst Aufmerksamkeit, wenn der „Hut brennt“. Andere Menschen beachten diese Dinge bereits im Vorhinein und lassen es erst gar nicht so weit kommen, dass eine Krise aufkommt. Damit ist genau das gemeint,dass jeder für sich selbst das Wichtigste heraussuchen und die Prioritäten für sein Leben selbst formulieren muss.23

Die Zeitmanagement-Matrix

NICHT WICHTIG

WICHTIG

DRINGEND I Tätigkeiten: Krisen Dringliche Probleme Projekte mit anstehendem Abgabetermin III. Tätigkeiten: Wichtige Unterbrechungen, Anrufe, Post, Berichte, Konferenzen; dringliche Angelegenheiten, Beliebige Tätigkeiten

NICHT DRINGEND II Tätigkeiten: Vorbeugung, PF-Tätigkeiten, Beziehungsarbeit Neue Möglichkeiten erkennen Planung, Erholung IV Tätigkeiten: Triviales, Geschäftigkeiten; manche Post, Anrufe, Zeitverschwender; angenehmen Tätigkeit

Abb.3: vgl. Covey R. S. (1992), S 135

4. Gewinn | Gewinn denken Dieser Punkt wird noch Prinzipien des sozialen Führungsverhaltens genannt und Paradigmen der menschlichen Interaktion genannt. Gewinn ist eine menschliche Interaktion und kann durch unterschiedliche Kombinationen unterschiedlich dargestellt werden. Die Kombinationen lauten: Gewinn/ Gewinn; Gewinn/ Verlust; Verlust/ Verlust, Gewinn und Gewinn/Gewinn und Keine Geschäfte. Wie ist das gemeint? Gewinn ist eine Einstellung, welche im Kopf und Herz fundiert werden. Bei der Gewinn/Gewinn Version fühlen sich alle Parteien zufrieden und wohl und fühlen sich auch zu der Gruppe hin verpflichtet, wo zuvor die Vereinbarung getroffen wurde. Beispiele dafür können Sportvereine sein. Leider fundiert diese Prinzip aber auch auf Macht und Positionen. Bei der Gewinn/Gewinn-Situation macht 23

Vgl. Covey R. S. (1992), S 135 ff.

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den Anschein, dass es für alle genug davon gibt. Bei der Gewinn/Verlust Rolle sieht die Situation so aus, dass ich gewinne und der Andere verliert. Beim Verlust/Gewinn ist es so, dass der Andere gewinnt und ich der Benachteiligte bin bzw. der Verlierer. Bei der Verlust/ Verlust Situation befinden sich beide Parteien in einem negativen Zusammentreffen und beide versuchen dem Anderen etwas heimzuzahlen. Diese Menschen sind stark abhängig, haben eine innere Unzufriedenheit und wollen für alle nur das Schlechte. Gewinn alleine bedeutet nur an das Beste zu denken. Diese Menschen wollen nicht, dass andere Menschen verlieren. Sie sind positiv eingestellt und wollen für alle nur das Beste. Keine Geschäfte bedeutet, dass es keine Lösung für beide Parteien gibt und somit die Geschäfte unterlassen werden. Diese Kombinationen spielen bei dem sozialen Führungsverhalten eine erhebliche Rolle. Jeder Mensch bringt in der Beziehung zu anderen folgende Eigenschaften mit: Selbstbewusstsein, Vorstellungsvermögen, Gewissen und unabhängiger Wille.24 Dies heißt, dass es um wechselseitiges Lernen, den wechselseitigen Einfluss und den Vorteil geht, wenn wir mit anderen Menschen in eine Beziehung treten.25

5. Erst verstehen, dann verstanden werden Dieser Part wird noch Prinzipien der empathischen Kommunikation genannt. Bei diesem Schritt des Weges kommt es stark auf den kommunikativen Teil an. Kommunikation beinhaltet Reden, Schreiben und auch Zuhören. Gezielte und ordentliche Kommunikation trägt zur Effektivität einen erheblichen Teil bei. Meist wollen wir Menschen verstanden werden und dies funktioniert nur, wenn jemand empathisch zuhört. Dabei wird der Mensch emotional und auch intellektuell verstanden. Dies beinhaltet dass die gesprochenen Worte nicht nur gehört, sondern auch verstanden werden. Auch als Reaktion des Zuhörers gibt es unterschiedliche Antwortmöglichkeiten. Er kann auf das Gesagte folgendermaßen antworten: werten, sondieren, beraten oder interpretieren. Dieser Weg hat einen Einfluss auf die Beziehung zu anderen, da dies auch Meinungsverschiedenheiten und Verhalten in den unterschiedlichsten Situationen auslösen kann.26

6. Synergien erzeugen Dieser Teil des Weges wird Prinzipien der kreativen Kooperation genannt. Dabei spielt die synergetische Kommunikation eine wichtige Rolle. Das heißt, die Kommunikation sollte mit Herz, Geist und Ausdrucksformen neue Möglichkeiten bekommen sich entwickeln zu können.

Dabei darf die Kommunikation nicht außer Acht gelassen werden, aber man glaubt, dass es durch die Entwicklung zu besseren Ergebnissen kommen könnte. Durch die Synergien werden das Wachstum und das Lernen gefördert, da diese mit mehr Freude, Aufregung und Sicherheit gestaltet werden kann. Bei der Umsetzung sucht man neue Alternativen.

Dabei ist es wichtig Menschen mit Synergien zu schätzen und Unterschiede zu anderen Menschen zu genießen und würdigen. Es sollte eine Analyse dabei durchgeführt werden, wo in der Situation die treibenden Kräfte und wo die hemmenden Kräfte sind. Wenn man 24 25 26

Vgl. Covey R. S. (1992), S 187ff.

Vgl. Covey R. S. (1992), S 187ff.

Vgl. Covey R. S. (1992), S 218ff.

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gute Ergebnisse erzielen möchte, ist es wichtig die hemmenden Kräfte abzubauen und die treibenden Kräfte zu forcieren. 27

7. Die Säge schärfen Beim letzten Schritt des Weges geht es um ausgewogenes Selbst - Erneuerung. Dieses Kapitel ist lt. Covey das Wichtigste. Dabei geht es um das eigene Sein. Es gibt vier unterschiedliche Dimensionen.28

Abb. 4: Vgl. Covey R. S. (1992), S 255

Dabei sollen wir bei der physischen Dimension für uns selbst sorgen. Wir müssen effektiv auf die Ernährung achten, für ausreichend Ruhe und Erholung sorgen, den Stress vermeiden bzw. für ausreichend Sport sorgen. Dieser Bereich dient zum Auftanken von Energie und bei Vernachlässigung kann dies zu Stress und Krisen führen. Deshalb ist es wichtig, sich täglich dafür Zeit zu nehmen. Bei der spirituellen Dimension geht es um die Führung des eigenen Lebens. Dies ist hat auch eine sehr starke Verbindung zu Schritt 2. Dabei geht es um die Werte, um das Klären der Einstellung. Dabei sollten Quellen der Inspiration, wie Mediation oder Gebet gefunden werden und eine Hilfestellung bieten.29 Bei der mentalen Dimension handelt es sich um die Entwicklung und um das Lernen. Dabei sollten wir uns durch das Lesen von Literatur weiterbilden, aber auch das Schreiben ist eine Möglichkeit sich fortzubilden. Diese 3 Dimensionen ergänzen sich mit den Schritten 27 28 29

Vgl. Covey R. S. (1992), S 241ff.

Vgl. Covey R. S. (1992), S 255ff.

Vgl. Covey R. S. (1992), S 255ff.

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eins, zwei und drei. Bei der letzen Dimension geht es um die soziale und emotionale Dimension und gehört zu den effektiven Schritten vier, fünf und sechs. Es spielt das soziale Führungsverhalten, sowie die empathische Kommunikation und die kreative Kooperation eine erhebliche Rolle. Dabei wird das emotionale Leben beeinflusst und dadurch auch die Beziehung zu anderen. Für diese Dimension benötigt man nicht eigene Zeit, sowie bei den vorherigen Dimensionen. Diese Dimension sollte im Alltag bereits verwendet bzw. eingebaut werden.30 Bei der Selbsterneuerung sollten alle Dimensionen berücksichtigt werden, erst dann kann der Weg effektiv und optimal gegangen werden. Wenn eine Dimension vernachlässigt wird, so hat dies negative Auswirkungen auf unser Leben.

Jeder Mensch ist für sich selbst verantwortlich und kann sein Leben selbst meistern. Deshalb ist es auch wichtig sich selbst zu managen und sein Leben so zu gestalten, dass es für einen Selbst passend ist.

Ein weiterer wichtiger Teil von Selbstmanagement ist das Zeitmanagement. Es ist wichtig ein gutes Zeitmanagement zu haben um den Anforderungen so gerecht zu werden, dass auch noch etwas Zeit für einen selbst bleibt.

Definition von Zeitmanagement: „Zeitmanagement ist die konsequente und zielorientierte Anwendung bewährter Arbeitstechniken in der täglichen Praxis, um sich selbst und die eigenen Lebensbereiche so zu führen und zu organisieren (= „zu managen“), dass die zur Verfügung stehende Zeit sinnvoll und optimal genutzt wird.“31 Zeitmanagement kann mit einem Regelkreis erklärt werden. Dabei gibt es 6 verschiedene Bereiche. Diese haben folgende Aufgaben bzw. Anforderungen zu erfüllen.

1. Zielsetzung Bei der Zielsetzung geht es darum Ziele zu finden, seine Ist – Situation zu analysieren und Strategien, sowie Erfolgsmethoden zu Recht zu legen. Dabei ist es wichtig das Ziel zu formulieren. 32 Dabei kann die SMART – Regel recht hilfreich sein SMART steht für spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminisiert.

Spezifisch heißt, dass jedes Ziel möglichst konkret formuliert werden soll. Das Ziel sollte genau formuliert und aufgeschrieben werden.

Messbar bedeutet eine genaue Festlegung, wann und wie und keine ungefähren Angaben.

Damit ist auch später sichtbar, ob das Ziel überhaupt erreicht wurde.

Aktionsorientiert soll die Motivation des Zieles erhöhen. Damit ist gemeint, dass das Ziel positiv formuliert werden sollte. Nicht sagen was man nicht machen sollte, sondern sagen, wie man es machen sollte. Bsp.: Nicht weniger zu essen, sondern sich gesünder zu ernähren.33 30 31 32 33

Vgl. Covey R. S. (1992), S 257ff.

Seiwert 2003, S 14 Vgl. Seiwert J.L. (2003), S 42 Vgl. Seiwert L. (2006), S 67 Management in vernetzten Versorgungsformen | 59

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Realistisch soll dazu beitragen, dass das Ziel auch wirklich und realistisch in die Tat umgesetzt werden kann. Es soll machbar sein und zu keiner Über- bzw. Unterforderungen kommen.

Terminisiert heißt einen konkreten Termin ausmachen und nicht die Umsetzung hinauszögern.

Eine Zeitgrenze ist für die Zielerreichung von großem Vorteil und zugleich eine Überprüfung, ob die Ziele auch erreicht wurden.34 2. Planung Bei der Planung ist es wichtig sich Meilensteine zu setzen. Dazu können Tages-, Wochenoder Jahrespläne erstellt werden. Dies kann auch in Form eines Tagebuches umgesetzt werden. Wichtig dabei ist es auch Zeitressourcen bzw. Freiräume einzubauen. Eine optimale Planung ist die beste Vorbereitung auf die Verwirklichung der Ziele. Dies kann auch bei der Durchführung selbst die Zeit etwas verkürzen.35 3. Entscheidung Bei der Entscheidung gibt es unterschiedliche Methoden. Dabei gibt es das Prioritätensetzen, Pareto-Zeitprinzip, ABC-Analyse, Eisenhower-Prinzip und die Delegation.36 Bei dem Prioritätensetzen werden die zu erledigenden Aufgaben untereinander aufgeschrieben und nach Prioritäten gereiht. Diese sollen dann auch in dieser Form konsequent und systematisch abgearbeitet werden.37 4. Realisieren und Organisieren Dabei sollten Tagesgestaltungen aufgezeichnet werden, sowie Leistungskurven, der Biorhythmus, ein Tagesrahmenplan und die Selbstentfaltung. Dies bedeutet, dass man sich in dieser Phase wirklich auf das Wesentliche konzentriert. Dabei sollte zuvor die Tagesstruktur sowie der Biorhythmus vor Augen gehalten werden, damit die Arbeit bei den Leistungshochs besser umgesetzt wird und der Arbeitsstil an den persönlichen Rhythmus angepasst werden kann.38 Abbildung 5 ist ein Beispiel für eine Leistungskurve, wo die Leistung von 04:00 Uhr bis 03:00 aufgezeichnet wurde. Hier ist zu erkennen, dass die höchste Leistung bei dieser Person zwischen 09:00 und 11:00 Uhr ist. Dort kann am besten gearbeitet werden und es macht auch Sinn sich dort schwierigere Aufgaben sich vor zu nehmen.

34 35 36 37 38

Vgl. Seiwert L. (2006), S 67 Vgl. Seiwert J. L. (2003), S 43 Vgl. Seiwert J.L. (2003), S 42 Vgl. Seiwert J.L. (2003), S 129 Vgl. Seiwert J.L. (2003), S 42

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Abb. 5.:Leistungskurve online unter: http://www.google.at/imgres?imgurl=http://www.todo-liste.de/assets/images/Leistungskurve.JPG&imgrefurl=http://www.todo-liste.de/html/leistungskurve.php&h=222&w=388&sz=25&tbnid=-KR4uI9RsQK_ TM:&tbnh=62&tbnw=108&prev=/search%3Fq%3Dleistungskurve%26tbm%3Disch%26tbo%3Du&zoom=1&q=leistungskurve&docid =dzaQcPjU73jx6M&hl=de&sa=X&ei=LRZOTt-JIqn04QTDxMi-Bw&ved=0CC0Q9QEwAw&dur=166; [15-08.2011]

5. Kontrolle Bei der Kontrolle ist es wichtig einen Soll-Ist-Vergleich herzustellen. Dies sollte nicht nur am Ende geschehen, sondern auch Zwischenergebnisse müssen kontrolliert werden. Eine Selbstkontrolle erfährt man bei einer Tagesrückschau. Dabei spielt die Planung eine wichtige Rolle. Es kann das Vorhaben mit den tatsächlich umgesetzten Arbeitsaufgaben verglichen werden.39 6. Information und Kommunikation Beim letzten Element des Kreises geht es um die Kommunikation und Information. Wichtig dabei ist das diese Dinge rationell geschehen und dadurch konstruktiv gestaltet werden können.

Dadurch erreicht man eine höhere Lesegeschwindigkeit, bessere Konferenzgespräche.

Außerdem vermeidet man Störungen, Unterbrechungen und spart auch Papier dabei.40 Wie man aus dieser Arbeit entnehmen kann gibt es Instrumente, Modelle und Konzepte die eine Hilfestellung in Bezug auf das Selbstmanagement darstellen. Aus dem ersten Zürcher Ressourcen Modell wird ersichtlich, wie man sich durch die eigenen Ressourcen verbessern kann. Die Anwendung der Ressourcen kann als Hilfestellung, sowie als Orientierungshilfe dienen. Beim Konzept für den effektiven Weg erkennt man an den einzelnen Schritten, dass es Sinn macht über sich selbst nach zu denken und den Weg nach den gewonnenen Erkenntnissen und Ergebnissen zu gestalten. Das Zeitmanagement bzw. der Regelkreis davon zeigt, wie wichtig es ist eine Planung durchzuführen und Prioritäten zu setzen. Dann hat man auch die Freiheit sein Leben zum Teil bzw. ganz selbst zu gestalten bzw. zu managen.

39 40

Vgl. Seiwert J.L. (2003), S 42 Vgl. Seiwert J.L. (2003), S 42 Management in vernetzten Versorgungsformen | 61

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Literaturverzeichnis Storch M./ Krause F.(2003). Selbstmanagement – ressourcenorientiert. Grundlagen und Trainingsmanual für die Arbeit mit dem Züricher Ressourcen Modell. 2. Korrigierte Auflage. Hans Huber Verlag: Bern Göttingen Toronto Seattle Seiwert L. (2006). Noch mehr Zeit für das Wesentliche. Zeitmanagement neu entdecken.

Heinrich Hugendubel Verlag: Kreuzlingen/München.

Seiwert J. L. (2003). Mehr Zeit für das Wesentliche. Besseres Zeitmanagement mit der Seiwert – Methode. 9. Auflage.

Redline Wirtschaft: Frankfurt am Main Stephen R. Covey (1992). Die Sieben Wege zur Effektivität. Ein Konzept zur Meisterung Ihres beruflichen und privaten Lebens. 11. vollständig überarbeitete Auflage. Campus Verlag GmbH: Frankfurt/Main Internetquellen: Pokora F. (2006) Das Zürcher Ressourcenmodell online unter: www.netz-nrw.de/content/info/dokumente/.../ zuercher_ressourcenmodell.pdf; [25. 06. 2011]. http://www.andreas-kalt.de/lesen/seven-habits (2009), [12.08.2011] http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstmanagement#Bedeutung_des_Selbstmanagements [12.08.2011] http://www.rhetorik.ch/Selbstmanagement/Selbstmanagement.html [14.08.2011]

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Selbstmanagement Slapnik Bettina Einleitung Selbstmanagement bedeutet, Eigenverantwortung im Umgang mit den jeweiligen Ressourcen wie Zeit, persönliche Stärken, Arbeitsumgebung oder die physische und psychische Konstitution zu übernehmen. „Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern es ist viel Zeit, die wir nicht nutzen.“ (Bischof, Bischof 2004, 1).

D.h., dass wir mit der uns zur Verfügung stehenden Zeit oft sehr verschwenderisch umgehen.

Meist geschieht dies, da wir unsere Wege nicht optimieren oder viel Zeit für unnötige Dinge wie etwa dem Gejammer von Bekannten vergeuden (vgl. Bischof, Bischof 2004, 1).

Hast du heute schon gelebt? „ein 85- jähriger Mann, der wusste, dass er bald sterben würde, sagte: Wenn ich noch einmal zu leben hätte, dann würde ich mehr Fehler machen; ich würde versuchen, nicht so schrecklich perfekt sein zu wollen; dann würde ich mich mehr entspannen und vieles nicht mehr so ernst nehmen; dann wäre ich ausgelassener und verrückter; ich würde mir nicht mehr so viele Sorgen um mein Ansehen machen; dann würde ich mehr reisen, mehr Berge besteigen, mehr Flüsse durchschwimmen und mehr Sonnenuntergänge beobachten; dann würde ich mehr Eiscreme essen, dann hätte ich mehr wirkliche Schwierigkeiten als nur eingebildete; dann würde ich früher im Frühjahr und später im Herbst barfuß gehen, dann würde ich mehr Blumen riechen, mehr Kinder umarmen und mehr Menschen sagen, dass ich sie liebe. Wenn ich noch einmal zu leben hätte, aber das habe ich nicht…(Jäger 2007, 13)“

Vom Zeitmanagement zum Selbstmanagement Zeitmanagement ist eigentlich ein in sich widersprüchlicher Begriff, denn Zeit kann man nicht managen, sich selbst aber schon. Um dies zu schaffen, bedarf es jedoch folgeneder drei Dinge: Verstand, Gefühl und Intuition. In vielerlei Hinsicht haben wir jedoch den Zugang zu diesen überaus wichtigen Dingen verloren. Aber heutzutage sollten alle zur Verfügung stehenden Ressourcen genutzt werden, um den Anforderungen des täglichen Lebens gerecht zu werden. Nachfolgend ein paar Anregungen die dabei hilfreich sein können: • Seine Intuition nutzen • Emotionen und Gefühle leben • Die eigenen Werthaltungen, Einstellungen und Überzeugungen stets berücksichtigen, denn sie beeinflussen unser Verhalten maßgeblich • Immer an der persönlichen Zielerreichung arbeiten Das Sprichwort: „wenn du es eilig hast, gehe langsam“ steht für einen sehr bewussten Umgang mit Zeit. Daraus lässt sich das bewusste Wahrnehmen und die Besinnung auf Management in vernetzten Versorgungsformen | 63

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das Wesentliche ableiten, so zu sagen der Weg aus der „Tempofalle“. D.h. das Phasen der Schnelligkeit und der Anspannung immer Phasen der Entspannung und Ruhe zum Ausgleich brauchen. Bleibt dieser Ausgleich jedoch aus, kommen oft vielfältige negative Folgen zum Ausdruck, nicht zuletzt auch gesundheitliche. Somit stehen wir vor der Herausforderung den Menschen und seine Umwelt wieder als Ganzes zu betrachten.

Unter Selbstmanagement wird die gezielte, selbstgesteuerte und eigenverantwortliche Entwicklung des gesamten Lebens verstanden. Die vorgegebene Richtung ist jene, die für sich selbst als die beste empfunden wird um auf seinem Weg erfolgreich zu sein.

Selbstmanagement ist hierbei sehr strukturiert und analysierend, denn es bezieht sich immer auf die Planung und Umsetzung der persönlichen Mission, also dem eigenen Sinn des Lebens. Dieser Prozess geschieht immer unter Einbeziehung der persönlichen Werte, Überzeugungen und Rollen. In erster Linie jedoch geht es darum, sich bewusster zu erleben und das eigene Leben selbstverantwortlich zu steuern. Denn nur wer sein Leben selbstverantwortlich und zielorientiert lebt, wird nicht zum sogenannten „Spielball“ für andere. Voraussetzung für solches Handeln ist natürlich, dass Klarheit über gegebene Wünsche, Visionen und Ziele vorliegt.

Voraussetzungen für erfolgreiches Selbstmanagement Um sein Leben erfolgreich zu gestalten, benötigen wir immer eine forschende und experimentelle Grundhaltung uns selbst gegenüber. Folgende Punkte sollten uns helfen, zu dieser Grundhaltung zu gelangen.

• „Ich bin bereit, mit meinem Leben zu experimentieren.

• In jedem Misserfolg steckt der Samen für den Erfolg.

• Wenn ich anderen gebe, was sie wollen und brauchen, werden sie auch mir geben, was ich will und brauche.

• Nur wenn ich meine eigenen Bedürfnisse und Interessen achte, kann ich auch die Interessen und Bedürfnisse der anderen achten.

• Die Bedeutung meiner Kommunikation erkenne ich an der Reaktion meines Gesprächspartners (Jäger 2007, 16).“

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Selbstmanagement, Slapnik Bettina |

Abb. 1: Umsetzung des Selbstmanagements: Jäger 2007, 27

Die Schritte in der dargestellten Grafik lassen sich wie folgt beschreiben: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Zu Beginn wird der Sinn des Lebens bzw. die Mission definiert.

Anschließend wird das Lebensbild bzw. die Vision des eigenen Lebens kreiert.

Danach werden die jeweiligen persönlichen, wichtigsten Werte und Überzeugungen formuliert. Hierbei sollten die damit verbundenen Einschränkungen mit eingeschlossen werden.

In diesem Schritt werden die alltäglichen Rollen definiert.

Im fünften Schritt werden nun die Ziele festgelegt, diese orientieren sich an den zuvor definierten Rollen und sie werden in unterschiedliche Zeithorizonte eingeteilt.

Der sechste Schritt beinhaltet die Planung der gesteckten Ziele. Dieser kann einen Jahresplan aber auch einen Tagesplan beinhalten.

Der letzte Punkt dient der Selbstreflexion oder des „Feedbacks“ und kann so auch zu Veränderungen anregen (vgl. Jäger 2007, 13 ff.).

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Modelle des Selbstmanagements Das Karriere Viereck In diesem Modell werden Beruf, Freizeit, Familie und alternatives Engagement als sogenannte konkurrierende Karrierefelder beschrieben. Je nach dem wo die jeweilige Person ihren Schwerpunkt setzt, ergeben sich sowohl positive als auch nachhaltige Konsequenzen. Das bedeutet, legt eine Person ihren Schwerpunkt auf bspw. den Beruf, ergeben sich automatisch Folgen für die drei anderen Bereiche. Anhand dieses Modells kann man also seinen eigenen Schwerpunkt festlegen und danach eine Vor- bzw. Nachteil Tabelle anlegen.

Das Portfolio Modell Hierbei werden die Lebensbereiche, Tätigkeiten und auch bestimmte Themen des eigenen Lebens in eine Matrix übertragen. Diese Matrix unterscheidet zwischen aufgewendeter Energie zur Erreichung und dem gegebenen Erfolg.

Dieses Modell kommt aus der Betriebswirtschaft und bildet die Auswirkungen von wirtschaftlichen Tätigkeiten und deren Investitionen ab. Folgende vier Felder werden dargestellt: 1. Stars: dieser Bereich zeichnet sich durch einen hohen Energieaufwand, aber auch einen hohen Erfolg und Ertrag aus, 2. Cows: hierbei gibt es viel Erfolg und wenig Einsatz, 3. Dogs: dieses Feld hat sowohl wenig Ertrag als auch wenig Einsatz, 4. Fragezeichen: in diese Position fallen alle Bereiche mit viel Einsatz und wenig Erfolg und Ertrag. Überträgt man dieses Modell nun in das Leben eines Managers, stellt die Star Position den Beruf dar, denn sie ist gekennzeichnet durch den Aufwand von viel Energie und dadurch auch durch viel Erfolg. Wenig Energie in der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, für die eigene Gesundheit und für die Ausübung der eigenen Hobbys wird hingegen in der Dog Position aufgebracht.

Das Zeit Balance Modell Das Zeit Balance Modell ist unterteilt in vier Hauptbereiche und es gilt die zur Verfügung stehende Zeit in diese Bereiche zu gleichen Teilen aufzuteilen. Diese Hauptbereiche werden aufgeteilt in: • Körper: dazu zählen die Gesundheit, die Ernährung, Erholung, Entspannung, Fitness und die jeweilige Lebenserwartung.

• Leistung und Arbeit: zum Bereich Leistung und Arbeit gehört die Karriere, Beruf, Erfolg, Geld und Vermögen.

• Kontakt: hierzu zählen Freundeskreis, Familie, Zuwendung und Anerkennung.

• Sinn: darunter fallen die Bereiche Religion, Liebe, Selbstverwirklichung, Erfüllung und Zukunftsfragen.

Auch diese bedingen und beeinflussen sich gegenseitig. Die Bezugsgröße dieser vier Bereiche 66 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Selbstmanagement, Slapnik Bettina |

ist immer die zeitliche Ausgeglichenheit unter ihnen, diese kann jedoch immer wieder neu hergestellt werden.

Die nun genannten Modelle beziehen also unterschiedliche Faktoren ein und setzten diese in Beziehung miteinander. Im ersten Modell, im Modell der Lebensbereiche wurden die Schwerpunkte dieser in Beziehung zu den Konsequenzen gesetzt. Im zweiten Modell, dem Portfolio wurden Tätigkeiten und Themen dem jeweiligen Ertrag bzw. Einsatz zugeordnet.

Das dritte und letzte Modell, das Zeit Balance Modell versucht die Bedürfnisbereiche des Menschen mit den zur Verfügung stehenden zeitlichen Ressourcen in Einklang zu bringen.

Alle diese Modelle haben jedoch die Gemeinsamkeit das Thema Selbstmanagement nicht nur auf Berufliches oder Privates zu reduzieren sondern alle Lebensbereiche und Bedürfnisse eines Menschen mit ein zu beziehen und dadurch in Einklang zu bringen (vgl. Borstnar, Köhrmann 2004, 17 ff.).

Abb. 2: Die Eisenhower Matrix: Neuburger, Tiefenbacher 2010, 110

Die Eisenhower- Matrix Die sogenannte Eisenhower Matrix bietet eine gute Möglichkeit seine Aufgaben in Dringlichkeit und Wichtigkeit einzuteilen.

Denn oft werden alle nicht dringenden Aufgaben erledigt, ohne überhaupt zu unterscheiden ob es sich um wichtige oder nicht wichtige Aufgaben handelt. Ziel sollte es also sein, alle Aufgaben nach dem unten stehenden Prinzip zu differenzieren und anschließend die Zeiten für deren Erledigung festzulegen.

Fünf Tipps 1. Zeitreserven einplanen: es sollten nur ca. 60% der eigenen Zeit verplant werden, denn nur dann können jeweilige Störungen und unvorhersehbare Ereignisse auch behandelt werden.

2. Konzentration auf das Wesentliche: jeden Tag oder jede Woche Zeit für die wichtigsten Aufgaben frei lassen. Denn auch kleine Zeitreserven können dazu beitragen mit einem wichtigen Projekt voran zu kommen.

3. Aufgaben bündeln: beispielsweise können Aufgaben wie Bearbeitung von Mails, Durchführung von Telefonaten gebündelt werden. Die Erledigung dieser Tätigkeiten sollte in die leistungsschwächeren Zeiten fallen.

4. Delegieren: um mehr Zeit für die Bearbeitung wichtiger und dringender Dinge zu haben, sollten Arbeiten welche auch von Dritten bearbeitet werden können auch wirklich an diese delegiert werden (vgl. Neuburger, Tiefenbacher 2010, 110 ff.).

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Die ALPEN Methode Die Alpen Methode eignet sich hervorragend für die Tagesplanung. Denn der Tag wird beschrieben als die kleinste und am besten überschaubare Einheit zur Zeitplanung. D.h. wer seinen Tagesablauf nicht unter Kontrolle hat, wird auch auf längere Sicht oder für längere Perioden wie Wochen oder Monate nicht planen können. Und darüber hinaus kann in diesem Fall jeder Tag neu begonnen werden wenn er nicht nach Plan gelaufen sein sollte.

Abb. 3: Die ALPEN Methode: Züger 2007, 47

• • •

•

•

A- wie: Aktivitäten und Aufgaben notieren. In diesem Punkt werden alle Aktivitäten und Aufgaben welche heute erledigt werden sollten aufgelistet. Auch unerledigte Aktivitäten vom Vortag finden sich hier wieder.

L- wie: Länge abschätzen. Aufgrund dessen, dass die Länge der benötigten Zeit für einzelne Aufgaben oft unterschätzt wird, sollte diese aufgrund von Erfahrungswerten genau geplant werden.

P- wie: Pufferzeiten einplanen. Aufgrund von unvorhersehbaren Ereignissen kann es sehr oft zu einer Veränderung im Zeitplan kommen. Deshalb sollte auch hier das schon im Vorfeld beschriebene Prinzip der 60- 40 Regel beachtet werden. (60% geplant, 40% Unvorhersehbares) E- wie: Entscheidungen über Prioritäten treffen. D.h. das innerhalb der zu erledigenden Dinge klare Prioritäten gesetzt werden müssen. Dabei sollte darüber hinaus auch noch darauf geachtet werden, dass die Aufgaben so gesetzt sind, dass sie auch wirklich an einem Tag erledigt werden können.

N- wie: Nachkontrolle, unerledigtes auf den nächsten Tag übertragen. Im Falle das trotz der eingeplanten Pufferzeiten nicht alle geplanten Aktivitäten erledigt werden konnten. In diesem Fall sollte ein Resümee darüber gezogen werden warum diese Tätigkeiten liegen geblieben sind und welche Konsequenzen sich bei der Planung des nächsten Tages aufgrund dessen ergeben.

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Selbstmanagement, Slapnik Bettina |

Typische Zeitfallen Eine der wohl häufigsten und bekanntesten Aussagen in unserem Leben lautet: „Ich habe keine Zeit“. Doch meistens liegt das Problem eher an der Person welche diese Aussage tätigt, als an der tatsächlich mangelnden Zeit. Nachfolgend eine Auflistung der häufigsten Zeitfallen: • Zeitpläne vollpacken: der bereits erwähnte Punkt der Pufferzeiten fällt in diesen Punkt.

Denn diese 60- 40 Regel gilt als Faustregel bei der Tagesplanung.

• Sich ablenken lassen: Beispielsweise durch einen unangemeldeten Besuch oder durch einen Anruf. Doch wer sich ablenken lässt, scheitert möglicherweise an der Erledigung seiner geplanten Tätigkeiten. Deshalb sollten solche unerwarteten Störungen vehement abgewehrt werden.

• Pendenzen aufschieben: Die sogenannte „Aufschieberitis“ ist der am wohl weitesten verbreitete Zeit Dieb. Aus diesem Grund sollten unangenehme und zeitaufwendige Tätigkeiten nicht verschoben werden, sondern so rasch als möglich erledigt werden.

• Nicht „nein“ sagen: Solche Menschen werden von der Umwelt gnadenlos ausgenutzt.

Hinter diesem Punkt steht meist eine persönliche Einstellung. Meistens ist es Angst vor Ablehnung oder einfach nur um sich bei anderen durch diesen Sondereinsatz beliebt zu machen.

• Mangelnde Organisation: durch eine nicht vorhandene Organisation von Gegenständen oder Unterlagen wird sehr häufig viel Zeit bei der Suche dieser verschwendet. Deshalb heißt die Devise: Ordnung am Arbeitsplatz.

• Zu viele Routineaufgaben: Meist beanspruchen diese Tätigkeiten viel Zeit und könnten aber eigentlich auch an andere delegiert werden.

• Operative Hektik: der Zeitmangel in den wir bei der Erledigung gewisser Tätigkeiten geraten ist meist durch unrealistische Planung selbstverursacht.

• Unrealistische Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit: die Einschätzung unserer eigenen Fähigkeiten in Bezug auf Veränderungen weichen oft von dem Ist Zustand ab.

Aus diesem Grund sollte nicht versucht werden gegen Grundeinstellungen unserer Persönlichkeit anzukämpfen (vgl. Züger 2007, 47 ff.)

Literatur: Bischof, K/ Bischof, A. (2004): Aktives Selbstmanagement. Methoden- Checklisten- Tools. 2. Auflagen. Expert: Renningen.

Borstnar, N/ Köhrmann, G. (2004): Selbstmanagement mit System. Das Leben proaktiv gestalten. Ludwig: Kiel.

Jäger, R. (2007): Selbstmanagement und persönliche Arbeitstechniken. Dr. Gözt Schmidt: Gießen.

Neuburger, R/ Tiefenbacher, A. (2010): Selbstmanagement. Compact Verlag: München.

Züger, R. (2007): Selbstmanagement - Leadership- Basiskompetenz: theoretische Grundlagen und Methoden mit Beispielen, Praxisaufgaben, Repetitionsfragen und Antworten. 2. Auflage. Compendio Bildungsmedien AG: Zürich.

Abbildungen: • Abb. 1: Umsetzung des Selbstmanagements: Jäger 2007, 27.

• Abb. 2: Die Eisenhower Matrix: Neuburger, Tiefenbacher 2010, 110.

• Abb. 3: Die ALPEN Methode: Züger 2007, 47.

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Netzwerkf端hrung und Steuerung

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Netzwerkführung und -Steuerung Irnberger Bernadette Einleitung Ausgangspunkt für die gezielte Netzwerkführung und –Steuerung ist das Verständnis über Netzwerke und ihre Funktionsweisen selbst. Formelle Netzwerke wie sie in Form von Hierarchieebenen in Unternehmungen bestehen und in Form von Organigrammen bildlich dargestellt werden können, sind nicht unweigerlich gleich informeller Netzwerke in Organisationen. Folgende Arbeit soll Aufschluss über die Unterschiede und Zusammenhänge solcher formellen und informellen Strukturen und Netzwerke geben, um folglich auf die Möglichkeiten der Führung und Steuerung dieser Mechanismen als Managementaufgabe einzugehen.

Formelle Netzwerke Wie bereits einleitend erwähnt handelt es sich hierbei um Organisationsstrukturen die z.B. in Form von Organigrammen bildlich dargestellt werden können (siehe Abbildung 1).

Gesc häftsfü hr ung Abt eilung

A

Mitarbe ite rIn

Abt eilung B

Abt eilung C

Mitarbe ite rIn

Mitarbe ite rIn

Abbildung 1: Beispiel Organigramm, eigene Darstellung.

Unter Organisation wird heutzutage die „Koordination menschlichen Handelns zur Verfolgung von bestimmten Zwecken“ (Beetz 2003, 15) verstanden. Wird menschliches Handeln nach sachbezogenen Kriterien koordiniert, wird das entsprechende Entscheidungsverhalten als Organisation bezeichnet. Die dieser untergeordneten, sich spezialisierenden sozialen Einheiten sind wiederum als eigene Organisationen zu bezeichnen (vgl.ebd. 15ff.).

In der Organisations- und Managementlehre versteht man darunter ein Gebilde aus überund untergeordneten Positionen die miteinander in Verbindung stehen. Die einzelnen Instanzen sind mit Entscheidungs- und Weisungskompetenzen ausgestattet und verkörpern jeweils bestimmte Kompetenzbereiche. Sie sind Grundlage für die auf Hierarchie basierende Koordination unternehmerischer Tätigkeiten. Solche Strukturen sollen der Reduktion von Komplexität dienen und Unsicherheiten entgegenwirken (vgl. Duschek et. al. 2005, 128f.).

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Netzwerkführung und -Steuerung, Irnberger Bernadette |

Eine technische Sichtweise ...

Sehr hierarchische Systeme, in denen Aufbau- und Entscheidungskompetenzen klar vorgegebenen sind werden auch als Maschinenmodell bezeichnet. Es gibt eine oberste Instanz, den/die LetztentscheiderIn, der/die die Ziele und Richtung vorgibt und im Bedarfsfall sehr schnell korrigierend eingreift (vgl. Exner et. al. 2009, 42).

Eine personenbezogene Sichtweise ...

Hierbei wird das Unternehmen als eine Personengruppe verstanden, welche ein gemeinsames Ziel verfolgt. Die hierarchischen Strukturen sorgen für die Koordination in der Umsetzung der Ziele. Die Führungskraft wirkt steuernd auf die Gruppe ein und trägt aufgrund seiner/ihrer Kompetenzen und Erfahrungswerte die Verantwortung für die Zielerreichung (vgl.

Exner et. al. 2009, 42).

Eine machtzentrierte Sichtweise ...

Im Gegensatz zu obig beschriebenen Sichtweisen welche den Bezug zwischen Macht und Organisation eher verharmlosen, erkennt man hierbei die Unmöglichkeit der Neutralität in der Führung von Unternehmen. Der Weg der Entscheidungsfindung steht in engem Zusammenhang mit den Machtverhältnissen unter den Beteiligten (vgl. Exner et. al. 2009, 42f.).

Die Sichtweise auf ein Unternehmen als lebendiger Organismus ...

Die Betrachtungsweise auf das Unternehmen als „Biotop“ inkludiert die Berücksichtigung der Mitglieder und Umwelten die mit dem Unternehmen in engem Zusammenhang stehen.

Es geht um die Fragen: • Wo liegen die Grenzen?

• Wer oder was sind Teil des großen Ganzen?

• Wer oder was steuert das System?

• Gibt es eine Selbststeuerung und wie wirken dabei Eingriffe von außen auf die Unternehmung?

• Wie erhält das System ein Gleichgewicht das eine gesunde Weiterentwicklung ermöglicht?

Die unterschiedlichen Sichtweisen beinhalten unterschiedliche Theorien über Zweck und Funktionsweisen von Organisationen (vgl. Exner et. al. 2009, 43). Über ein Organigramm sind zwar die offiziellen, formalen Vorgesetzen und Entscheidungsträger definiert und Prozesse sowie Kommunikationsschnittstellen beschrieben, dennoch gibt es keine Auskunft darüber wer tatsächlich in Form von Wissens- und Informationsaustausch zusammenarbeitet (vgl. Ricken et al. 2010, 19f.).

Informelle Netzwerke Menschen sind soziale Wesen, die wiederum andere Menschen brauchen um die Aufgaben des täglichen Lebens zu bewerkstelligen. Jeder Mensch ist in Netzwerke eingebettet. Dazu zählen beispielsweise die Familie, Freunde und Bekannte. Die Einbettung in solche NetzManagement in vernetzten Versorgungsformen | 73

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werke dient dabei nicht ausschließlich primärer Aktivitäten wie das Großziehen von Kindern sondern auch der Verfolgung ökonomischer Interessen. Tatsächlich sind Unternehmensverbände nicht ausschließlich durch formale, autoritäre Beziehungen verbunden. Informelle, zwischenmenschliche Beziehungen erstrecken sich über die Abteilungs-und die hierarchische Grenzen hinaus (vgl. Kilduff et. al. 2008, 1).

Unsichtbare, informelle Netzwerke – auch soziale Netzwerke genannt - leisten einen sehr großen Teil der Arbeit in Unternehmungen (vgl. Ricken et al. 2010, 19).

Soziale Netzwerke „Soziale Netzwerke lassen sich als eine Mehrzahl von Akteuren (Knoten) und ihren Verbindungen (Kanten) untereinander definieren (Friemel et al. 2009, 15).

Darunter wird die „Gesamtheit der tatsächlich stattfindenden Beziehungen bzw. Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern“ verstanden (Ricken et al. 2010, 50), die sich nicht durch höhere Instanzen vorgeben lassen. Hierbei kann es sich sowohl um Beziehungen zwischen Einzelpersonen, Teams oder auch Abteilungen handeln. Die wahren Strukturen bleiben für das Management oftmals im Verborgenen, da sie selbst durch die Reflexion der eigenen Beziehungen und Interaktionen nur in einem Teilbereich der Gesamtheit erfassbar sind. Die genauen Abläufe lassen sich ausschließlich durch eine gezielte Netzwerkanalyse ergründen (vgl. ebd. 50f.).

Typen sozialer Netzwerke Informale, soziale Netzwerke lassen sich in folgende drei Typen unterscheiden: Kommunikationsnetzwerke bezeichnen Netzwerke denen der Wissens- und Informationsaustausch zugrunde liegt. Dabei können sehr wohl formal vorgegebene Kommunikationswege bestehen und eingehalten sein, beispielsweise im Berichtswesen. Ebenso besteht jedoch die Möglichkeit dass diese durch informale Kontakte ergänzt werden oder noch weiter der informale Austausch den formal vorgegebenen Strukturen widerspricht.

Evaluations- und Gefühlsnetzwerke beschreiben Freundschafts- und Vertrauensbeziehungen. Dabei geht es allerdings nicht ausschließlich um positive sondern auch um negative Stimmungen wie Antipathien unter KollegInnen.

Transaktionsnetzwerke zeigen sich im Ressourcentransfer und stehen in engem Zusammenhang mit beispielsweise dem Arbeitsfluss (vgl. Ricken et al. 2010, 50f.).

Beziehungen Soziale Beziehungen sind Grundlage der Netzwerkanalyse. Das Verständnis darüber kann je nach sozialem Kontext höchst unterschiedlich sein. Dazu zählen Kontakte unter Freunden ebenso wie Brieffreundschaften ohne persönlichen Kontakt oder jene, die sowohl beruflich als auch private Kontakte pflegen und sich nicht dazwischen entscheiden können. Gründe für den Aufbau sozialer Beziehungen sind nicht immer freiwilliger Natur etwa aus persönlicher Zuneigung, sie können auch auf einer beruflich erforderlichen und somit unfreiwilligen Zusammenarbeit begründet sein. Die Dauer persönlicher Beziehungen reicht vom einmaligen Kontakt bis hin zur jahrelangen Verbundenheit.

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In der Netzwerkforschung strebt man die Ordnung des weitläufigen Themengebietes sozialer Beziehungen anhand zweier Dimensionen: die Expressivität und die Instrumentalität.

Mit dem expressivem Gehalt einer Beziehung meint man die mit persönlichen Beziehungen unweigerlich einhergehende Bestätigung und die Darstellung der Beziehungen selbst.

Der instrumentelle Aspekt von Beziehungen greift wiederum die Verwendbarkeit von Kontakten zur Zielerreichung auf und steht in der jüngeren Literatur in engem Zusammenhang mit dem Begriff des Sozialkapitals (vgl. Holzer 2006, 8f.).

Persönliche Beziehungen Soziale Beziehungen sind „ein aufeinander gegenseitig eingestelltes und dadurch orientiertes Sichverhalten mehrerer“ (Weber 1980 zit. n. Holzer 2006, 9). Unter dem Begriff sozialer Beziehungen werden somit sowohl persönliche als auch unpersönliche Beziehungen verstanden (vgl Holzer 2006, 9).

In der Analyse von Netzwerken, in der persönliche Beziehungen eine zentraler Relevanz sind, beginnt das Interesse allerdings erst bei Entstehen von einigermaßen stabilen und erwartbaren Beziehungsmustern. Alltagsbeziehungen wie beispielsweise die zwischen Arzt/Ärztin und Patient/Patientin bleiben dabei außen vor. Von Bedeutung sind persönliche Beziehungen die Beständigkeit aufweisen. Des Weiteren ist von Wichtigkeit, dass „die wechselseitigen Erwartungshaltungen der Beteiligten nur in geringem Maße unabhängig von der konkreten Beziehung definiert werden können“ (ebd. 10). Beispielsweise kann Fr. Sommer an das Krankenhauspersonal eine gewisse Erwartungshaltung (nicht konkret) haben, muss die AkteurInnen dabei aber nicht persönlich kennen. Die Erwartungshaltung ist nicht an einer Person orientiert sondern viel mehr wie Fr. Sommer in ihren Erwartungen die Erwartungen anderer antizipiert – konsultiert Fr. Sommer eine/einen WahlarztWahlärztin in der Privatordination wird sie mit einer ausführlicheren Beratung rechnen als wenn sie die Leistungen einer Akutambulanz in Anspruch nimmt. Anders verhält es sich unter besten Freunden. „Ein aufeinander gegenseitig eingestelltes Handeln im Rahmen wiederholter Kontakte hängt ab von der geteilten Interaktionsgeschichte und ist allein deshalb schon nicht mehr an den stereotypischen Rollenerwartungen orientiert“ (ebd. 10).

Allen persönlichen Beziehungen ist gemein, dass die Beteiligten Besonderheiten des/der jeweils Anderen mit berücksichtigen. Dies erfolgt je nach Art der Beziehung – Liebesbeziehung, Freundschaft, Bekanntschaft – in unterschiedlichem Ausmaß (vgl. Holzer 2006, 8ff.).

Die Analyse persönlicher Beziehungen erfordert eine Unterscheidung zwischen Komplementarität und Reziprozität und hat Selektion zur Folge. Persönliche Beziehungen können nicht mit Jedem/Jeder unterhalten werden. Sowohl die Kapazität persönlichen Vertrauens als auch die Notwendigkeit diese aufzubauen sind begrenzt. Diese Selektivität drückt sich in den persönlichen Netzwerken aus. Vordergründig geht es um den Erhalt einer Beziehung.

Reziprozität und Vertrauensvorschüsse in persönlichen Beziehungen können zur Grundlage für sowohl expressive als auch instrumentelle Beziehungen zur Erreichung von Zielen avancieren (vgl. Holzer 2006, 13f.).

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Sozialkapital Bourdieu 1983 (zit. n. Holzer2006, 15) definiert Sozialkapital als die „Gesamtheit der aktuellen und potenziellen Ressourcen, die mit dem Besitz eines dauerhaften Netzes von mehr oder weniger institutionalisierten Beziehungen gegenseitigen Kennens und Anerkennens verbunden sind.“ Es steht immer in Zusammenhang mit zumindest zwei Personen.

Ausgehend von einer bestehenden Beziehung kann diese auch in einen zukünftigen Nutzen münden. Kontakte können für zukünftige Zwecke dienlich sein und so zu Sozialkapital werden. Sie ebnen den Weg oder erleichtern den Zugang zu neuen Handlungschancen. Auch hier kommt es auf den Reziprozitätsgrad an. Abhängig davon wie viele Gegenleistungen eine Person von anderen noch zu erwarten hat kann seine Durchsetzungskraft beurteilt werden.

Jedoch spielt auch hier das Vertrauen und die richtige Einschätzung des/der Anderen eine wichtige Rolle. Man kann nicht davon ausgehen dass Vorleistungen als diese angesehen und gewürdigt werden (vgl. Holzer 2006, 14f.).

Das mögliche Nutzenausmaß von Sozialkapital steht in engem Zusammenhang mit der Stärke von Beziehungen. Sie kann anhand vierer Merkmale beschrieben werden: 1. Dauer 2. Frequenz 3. emotionale Intensität (Intimität) 4. Austausch von Leistungen Jedoch sind anhand derer Merkmale gemessene und als stark befundene Beziehungen nicht ohne Weiteres einhergehend mit einem größeren Nutzen. Eine im Jahr 1973 durchgeführte Studie zur Jobsuche in Boston ergab, dass sich vorwiegend schwache Beziehungen positiv auf die Arbeitsplatzsuche auswirkten (siehe dazu Granovetter, Mark (1973 und 1974).

In den schwachen Beziehungen (weak ties) liegen der Studie zufolge die häufig wertvolleren Informationen, die oftmals von großer Wichtigkeit sind. Die Verbindungen zwischen Gruppen in denen starke Beziehungen vorherrschen zu schwachen Beziehungen außerhalb des engen Umfeldes werden Brücken genannt. Nur weal ties können diese Brücken begründen und sind für den Informationsfluss zwischen Netzwerken (z.B. zweier Abteilungen) von großem Wert (vgl. Holzer 2006, 15ff.).

Negative Begleiterscheinungen von Netzwerken Ein Übermaß an Netzwerken und Sozialkapital kann sich in Form von Korruption (Vetternwirtschaft, Patronage und Seilschaften) auch ins Negative entwickeln. Reziprozität und Vertrauen ist sehr oft mit Geheimhaltung verbunden. Bei Korruption kommt es zumeist zur Vermischung privater und öffentlicher Interessen (politische Entscheidungen die auf wirtschaftliche Interessen zurückzuführen sind). Solche Mechanismen lassen sich in nallen gesellschaftlichen Ebenen wiederfinden. Ein Konkurrenzverhältnis lässt sich in zumindest einer Hinsicht zwischen formalen und informellen, zur Korruption neigenden Institutionen: sie sind Netzwerke der Verlässlichkeit und des Vertrauens. Eine Begleiterscheinung von auf Vertrauen basierenden Netzwerken ist allerdings das Misstrauen gegenüber allen Außen76 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Netzwerkführung und -Steuerung, Irnberger Bernadette |

stehenden. Persönliche Beziehungen können somit Grundlage instrumenteller Strategien werden, die im Grenzfall offizielle Regeln übergehen (vgl. Holzer 2006, 22ff.).

Unternehmenskultur als wichtiger Einflussfaktor Die Kultur eines Unternehmens beschreibt Werte, Normen, Artefakte und Basisannahmen der selbigen. Im Speziellen wirken sich die Werte und Normen auf die Handlungen von MitarbeiterInnen aus. Sie stehen in direktem Zusammenhang mit ihren Tätigkeiten für das Unternehmen. Beispielsweise ist die Vorgehensweise in Entscheidungsfindungsprozessen (Dauer, Mitsprache), der Umgang mit konfliktreichen Situationen (offen oder im Verborgenen ausgetragen und wie) und die Art der Kommunikation (Fehlermanagement, Umgang mit Gerüchten) von großer Relevanz. Zur aufschlussreichen Aufdeckung der Unternehmenskultur ist wiederum eine genaue Analyse erforderlich, denn andernfalls bleibt für den Einzelnen der Großteil dieser im Unklaren (vgl. Ricken et al. 2010, 52f.).

Rollenmuster In der Erkenntniss über die Wichtigkeit verschiedener Rollen spielt die Verbundenheit Einzelner mit Anderen eine wichtige Rolle. In der Analyse werden Kriterien wie die Position im Netzwerk, die Anzahl der Kontakte, die Nähe zu Anderen und wie häufig eine Person „auf dem kürzesten Weg“ (Holzer 2006, 39) zwischen KollegInnen liegt herangezogen (vgl. ebd.

38f.). Überzentrale Rollen Unter überzentralen MitarbeiterInnen werden jene verstanden die eine sehr hohe Zahl an direkten Beziehungen zu KollegInnen unterhalten.

Der unbekannte Held – The Unsung Hero Die Zentralität dieser Personen ergibt sich aus der für Andere unsichtbaren Arbeit die sie erbringen. Sie leisten persönliche Unterstützung, vermögen es direkte Antworten zu geben und nehmen an Problemlösungsprozessen teil. Die Möglichkeit der Hilfe beim Aufbau von Kontakten stärkt ihre Position zusätzlich.

Für Führungskräfte sind diese MitarbeiterInnen von zentraler Bedeutung. Deren freiwillige Arbeit bedarf der Anerkennung, Unterstützung und Honorierung. Sie sind als besonders wertvoll für Unternehmen anzusehen da diese Persönlichkeiten kooperatives Verhalten verkörpern und somit der ganzen Unternehmung dienen. Organisationen sind zumeist auf solche Angestellte angewiesen, ein Ausscheiden würde die interne Konnektivität und den Informationsfluss stark negativ beeinflussen. Zur Sicherstellung beziehungsweise der Stärkung der Flexibilität und Unabhängigkeit des Netzwerkes ist hier ein gezielter Beziehungsaufbau im nahen Umfeld des Unsung Hero empfehlenswert. Kommunikationsplattformen und die gezielte Besetzung von Projekten sind hierbei mögliche Hebel (vgl. Cross et al. 2002, 13).

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| Management in vernetzten Versorgungsformen

Flaschenhals – Bottleneck Eine weitere, für Führungskräfte nicht zu vernachlässigende Position, ist die des Flaschenhalses. In Abbildung 2 entspricht diese der Person Cole.

Die zentrale Rolle ermöglicht es ihnen durch gezieltes Informationsmanagement ihren Wissensvorsprung und daraus resultierend ihre Macht in Netzwerken zu halten. Dies kann so weit gehen, dass sie das ganze Unternehmen einschränkt.

Um diesen schädigenden Mechanismen entgegenzuwirken kann ein konstruktives Coaching hilfreich sein. Aber auch Maßnahmen wie Job-Redesign oder PersonalAbbildung 2: Beispiel für eine informale Struktur; http://www.

Rotation sind adäquate Mittel um Mitartrainmor-knowmore.eu/0C656A5B.de.aspx (16.08.2011) beiterInnen dabei zu helfen Beziehungen um diese Person herum aufzubauen.

Hat man in informellen Netzwerken eine Person als Bottleneck identifiziert, empfiehlt es sich jedoch auch dessen Arbeitsumfang zu hinterfragen. Nicht immer steckt die Absicht der Manipulation im Hintergrund. Häufig ist ihnen ihre Rolle beziehungsweise die negativen Folgen daraus nicht bewusst. Eine Umverteilung der Arbeitspakete kann die Person entlasten, aus der Expertise des/der Mitarbeiters/Mitarbeiterin kann wieder mehr Nutzen gezogen werden. Auch kann der Informationsfluss durch ein ausgeweitetes Dokumentenwesen gesteigert werden, sodass die direkte Konsultation zur Informationsgewinnung nicht mehr in dem Ausmaß nötig ist.

Auch Führungskräfte bekleiden oftmals diese Rolle. Unklarheit über das Informationswesen und die Entscheidungsprozesse bezüglich der Ansprechpartner sowie der Führungsstil sind häufig Gründe dafür. Daher besteht die Aufgabe zur Lösung in einer genauen Definition der Zuständigkeiten (vgl. Cross et al. 2002, 14).

A

B

C

Abbildung 3: Beispiel Information Broker; vgl. Cross et al. 2002; 78 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Information Broker Die zumeist große Zahl an indirekten Verbindungen zu MitarbeiterInnen macht die Rolle des Information Brokers aus.

Die Personen B und C müssen sich nicht kennen, unterhalten aber eine Beziehung zu Peron A. Umso mehr kurze Wege ein/eine MitarbeiteIn zu Anderen innerhalb einer Unternehmung kennt umso wichtiger ist seine Rolle im internen Informationsfluss.

Sie verfügen über die Möglichkeiten Informationen

Netzwerkführung und -Steuerung, Irnberger Bernadette |

schnell weiterzugeben und sind von Bedeutung bei Initiation von Veränderungen und der Verbesserung der Konnektivität (vgl. Cross et al. 2002, 15).

Boundary-Spanner Hierbei handelt es sich um eine untergeordnete Form des Information-Brokers. Boundary Spanners sind verbindendes Glied zwischen zwei formal (gemäß der Organisationsstruktur) unterschiedlichen Gruppen. Deren Einsatz stellt eine höchst effektive und effiziente Art der Integration von Netzwerken dar. Beispielsweise unterhalten MitarbeiterInnen zu Abteilungen, in denen sie früher tätig waren, weiterhin Beziehungen, zu denen sie bei Bedarf Kontakte herstellen können. Sie nehmen eine Vermittlerrolle ein. Wie sich deren Bemühungen allerdings auswirken steht in Abhängigkeit zu Geschwindigkeit und Komplexität des Umfeldes.

Je höher diese Komponenten, desto eher besteht die Gefahr dass sie dem Informationsfluss hinderlich sind. Ist dies der Fall empfiehlt es sich das Augenmerk auf technische und organisationale Defizite, die sich negativ auf die Konnektivität zwischen Gruppen auswirken, zu legen (vgl. Cross et al. 2002, 17). Überperiphere Rollen MitarbeiterInnen die innerhalb eines Netzwerkes nur sehr wenige oder keine Beziehungen unterhalten sind ein Hinweis auf ungenutzte Ressourcen, was nicht gleichbedeutend mit Wertlosigkeit für das Unternehmen ist. Oftmals können solche Rollen mit der falschen Positionierung im Unternehmen begründet werden. Ihre Expertise kann in anderen Abteilungen höchst nützlich sein. Nicht außer Acht gelassen werden darf allerdings, dass sich manche Personen freiwillig isolieren andere wieder unfreiwillig in diesen Isolationszustand geraten.

Neuen MitarbeiterInnen, die ihren Platz im Netzwerk noch nicht gefunden haben jedoch willig sind sich zu integrieren, können unter Einsatz von verschiedenen Methoden unterstützt werden: • Einbezug in neue Projekte • Aufbau von Mentoring-Beziehungen • Einsatz von formalen Personal-Rotationen • Arbeitsplatz in der Nähe der KollegInnen Solche Maßnahmen führen zu einer systematischen Einführung in das Unternehmen und fördern somit die Motivation und helfen dabei den Verbleib neuer MitarbeiterInnen im Unternehmen zu sichern.

Handelt es sich um MitarbeiterInnen deren Entscheidung es selbst war sich zu isolieren, so sind auch diese nicht von minderer Bedeutung für die Unternehmung. Zumeist handelt es sich um fachliche ExpertInnen die auf eine jahrelange Karriere in der Organisation zurückblicken können und daher auch organisationales Wissen in sich tragen. Sie nehmen Herausforderungen gerne in Angriff und verfolgen häufig das Motiv der Weiterentwicklung der eigenen Expertise auf einem bestimmten Gebiet. Der Status ist ihnen wichtig und es gilt ihnen dafür einen zeitlichen Rahmen zur Verfügung zu stellen um ein Ausscheiden zu verhindern (vgl. Cross et al. 2002, 18f.).

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Resümee Netzwerke existieren immer und überall. Jeder Mensch ist in irgendeiner Form in sie eingebunden. Für das Management in Unternehmungen gilt es neben den formalen Strukturen, wie sie in Organigrammen vorgegeben sind, auch die informellen Strukturen zu berücksichtigen um „das Schiff am Dampfen halten zu können“. Vor allem in größeren Institutionen scheint eine gezielte Netzwerkanalyse, in der Schlüsselpositionen und wichtige Personen identifiziert werden können, sinnvoll. In jedem Fall bedarf es der besonderen Aufmerksamkeit für alle MitarbeiterInnen, denn ihre Expertise stellt das Kapital der Unternehmung dar.

Literatur Beetz, M. (2003): Organisation und Gesellschaft. Verlag Dr. Kovac: Hamburg.

Cross, R. / Prusak, L. / Parker, A. (2002). Where Work Happens: The Care and Feeding of Informal Networks in Organizations. IBM Verlag: Cambridge.

Duschek, S. / Rometsch, M. (2005): Netzwerktypologien – Nutzen und Grenzen am Beispiel Kompetenzentwicklung. In: Hinterhuber, H. H. (Hrsg) / Stahl, H. K. (Hrsg) (2005): Vernetzte Unternehmen. Wirkungsvolles Agieren in Zeiten des Wandels. Erich Schmidt Verlag: Berlin. S. 121-138.

Exner, A. / Exner, H. / Hochreiter, G. (2009): Selbststeuerung von Unternehmen. Ein Handbuch für Manager und Führungskräfte. Campus Verlag: Frankfurt/Main.

Friemel, T. N. / Krecht A. (2009): Praktikable vs. Tatsächliche Grenzen von sozialen Netzwerken. Eine Diskussion zur Validität von Schulklassen als komplette Netzwerke. In: Häußling, R. (Hrsg.) / Stegbauer, C. (Hrsg.) (2009): Grenzen von Netzwerken. VS Verlag: Wiesbaden. S 15-32.

Holzer, B. (2006): Netzwerke. Transcript Verlag: Bielefeld.

Kilduff, M. / Krackhardt, D. (2008): Interpersonal Networks in Organizations. Cognition, Personality, Dynamics, and Culture. Cambridge University Press: Cambridge.

Klemm, M. (2010): Das Handeln der Systeme. Soziologie jenseits des Schismas von Handlungs- und Systemtheorie.

Transcript Verlag: Bielefeld.

Ricken, B. / Seidl, D. (2010): Unsichtbare Netzwerke. Wie sich die soziale Netzwerkanalyse für Unternehmen nutzen lässt. Gabler Verlag: Wiesbaden.

Weiterführende Literatur Granovetter, M. S. (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78(6); 1360-1380.

Online unter: http://www.stanford.edu/dept/soc/people/mgranovetter/documents/ granstrengthweakties.pdf; [15.08.2011].

Granovetter, Mark (1974): Getting a Job. A Study of Contacts and Careers. The University of Chicago Press: Chicago.

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Netzwerkführung und Steuerung Lichtenberger Doris „Die grundlegende Metapher des Netzwerks ist das Netz – wie zum Beispiel ein Fischernetz oder ein Spinnennetz, das aus Schnüren oder Spinnfäden besteht, die zu Knoten geknüpft und miteinander verbunden ihre Wirkung entfalten.“

Payer (2008), S. 5.

1. Einleitung und Problemstellung Die Komplexität der Umwelt steigt. Flexibel, effizient und kostengünstig produzieren, aber dennoch hohe Qualität zu liefern, sind nur einige wenige Ansprüche die deshalb tagtäglich an heute agierende Unternehmen gestellt werden. Der Wettbewerbsdruck verlangt sowohl Effizienz als auch Effektivität, und das im high speed Tempo. Fest steht, dass die Anforderungen an ManagerInnen des 21. Jahrhunderts neuartig und anders sind als bisher. Dazu zählen beispielsweise Chancen auf dem globalen Markt wahrnehmen und ergreifen, Erlösmaximierung, die Stärken des eigenen Unternehmens erkennen und ausbauen sowie das Auslagern unbedeutender Nebenaktivitäten um Kosten zu senken. Diese Anforderungen pochen auf neue Strukturen und führen nicht selten dazu, dass sich Unternehmen bewusst oder unbewusst in so genannten „Netzwerken“ organisieren.1 Diese neuen Strukturen betreffen in den meisten Fällen nicht nur ein einziges Unternehmen, sondern geht es immer mehr auch darum, die Fähigkeit aufzubauen, mit anderen Unternehmen erfolgreich zusammenzuarbeiten und zu kooperieren. Das bedeutet, dass sich Unternehmen gegenseitig nicht mehr allein als Konkurrenten wahrnehmen dürfen, sondern dass vermehrt auch auf eventuelle Gleichheiten geachtet und reagiert werden muss. Auch das Führen und Steuern einer Unternehmung rückt in diesem Zusammenhang in ein neues Licht. Plötzlich betreffen getroffene Entscheidungen nicht nur das eigene Unternehmen, sondern führen eventuell zu weitreichenden, ungeahnten Folgen in der gesamten Unternehmensumwelt. Anders ausgedrückt, die Grenzen der Unternehmen verschwimmen mehr und mehr.2 1 2

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 6.

Vgl. Wunderer (2009), S. 35.; Vgl. [2] Sydow (2006), S. 396.

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Wie aber lässt sich so etwas Großes, so ein unüberschaubarer Komplex an auf unterschiedlichste Weise involvierten Personen, Prozessen, Unternehmen - ein Netzwerk - noch lenken?

Ist dies überhaupt noch möglich und worauf muss dabei geachtet werden?

Dieser Beitrag soll dazu dienen, zu verstehen warum (Unternehmens-)Netzwerke heutzutage an Bedeutung gewinnen und welche speziellen Anforderungen an die in einem Netzwerk agierenden Personen geknüpft sind. Weiters soll geklärt werden, welche Bedingungen notwendig sind um erfolgreich als Unternehmensnetzwerk agieren zu können. Der Hauptteil der vorliegenden Arbeit dient vor allem dazu zu erörtern, wie Einfluss auf diverse Unternehmenskooperationen bzw. -netzwerke genommen werden kann und was es dabei seitens der ManagerInnen zu beachten gilt.

2. Definition Netzwerk Sydow (2006) definiert Netzwerk folgendermaßen: „Sofern damit überhaupt eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten in den Blick genommen wird, beschreibt dieser Begriff die Kooperation in und/oder zwischen relativ autonomen, gleichwohl in ein Netz von Beziehungen eingebundenen Organisationen bzw. Unternehmungen (oder Organisationseinheiten)“.3 Weiters betont er, dass die Besonderheit bzw. die Komplexität von Netzwerkorganisationen darin begründet liegt, dass sie eine enorme Anzahl an Kooperationspartnern verzeichnen sowie die Intensität der Austauschbeziehungen sehr hoch zu sein scheint.4 Payer definiert Netzwerk aus einer sozialen Perspektive und meint, dass Netzwerke soziale Infrastrukturen darstellen. Laut ihm sind Netzwerke im Unterschied zu Kooperationen komplexer da nicht klar unterschieden werden kann, wer dazu gehört und wer nicht.5 Er meint weiters: „[...] in Netzwerken geht es primär nicht um die Erreichung eines gemeinsamen Zieles, sondern vielmehr um die Möglichkeit, andere AkteurInnen zu erreichen.“6 Als Akteure bezeichnet Payer sowohl Individuen wie auch Organisationen, welche durch Kooperationen miteinander in Verbindung stehen können, aber auch Konkurrenten darstellen. Daraus leitet der Autor auch die geringe Verbindlichkeit unter Netzwerkverbündeten ab und betont, dass der Steuerbarkeit von Netzwerken dadurch enge Grenzen gesetzt seien. Netzwerke sind laut Payer Spielwiesen oder offene Sammelbecken in denen die Absichten der Vernetzung oft nicht auf den ersten Blick erkennbar sind bzw. wo sie auch eine gewisse Vieldeutigkeit aufweisen.7 Um zu verdeutlichen welche Eigenschaften ein Netzwerk auszeichnen, werden an dieser Stelle einige grundlegende Merkmale dargestellt. Diese Informationen sind dahingehend von Bedeutung, da es beim Führen und Steuern von Netzwerken insbesondere auch darum geht den netzwerkspezifischen Eigenschaften Beachtung zu schenken.

3 4 5 6 7

[1] Sydow (2006), S. 2.

Vgl. [1] Sydow (2006), S. 2f.

Vgl. Payer (2008), S. 11.

Payer (2008), S. 11.

Vgl. Payer (2008), S. 12.

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Netzwerkführung und Steuerung, Lichtenberger Doris |

Merkmale eines Netzwerks: • Soziale Infrastruktur • Hohe Offenheit • Fließender Übergang zwischen Innen und Außen • Kopplung von Kontakten (Erreichbarkeit) • Hohes Maß an Unverbindlichkeit • Mehrere potentielle Kooperationen in unter-schiedlichen Konstellationen • Unüberschaubare Anzahl von AkteurInnen • Längerfristig bis dauerhaft An dieser Stelle ist noch festzuhalten, dass Netzwerke und Kooperationen häufig Synonym verwendet werden, keinesfalls aber als etwas Gleiches anzusehen sind. Kooperationen bezeichnen ein gemeinsames zielorientiertes Handeln von mindestens zwei AkteurInnen und das geschieht um eine bessere Zielerreichung zu gewährleisten. Kooperationen stützen sich vor allem auf Synergieeffekte und streben danach, dass die Leistungsfähigkeit des Einzelnen durch die Kooperation mit dem anderen zu einem generellen Leistungszuwachs führt. Netzwerke sind im Gegensatz dazu vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie ein bedeutend höheres Maß an Unsicherheit für die Beteiligten mitbringen.8 Bringt man den Netzwerkbegriff in Zusammenhang mit dem Organisationsbegriff (im institutionellen Sinn) wird klar, dass die so genannte Netzwerkorganisation tatsächlich eine Besonderheit darstellen muss. Begonnen bei der Zielorientierung vertritt eine Organisation die Ziele der eigenen Organisation, ein Netzwerk hingegen die Ziele jedes einzelnen Netzwerkteilnehmers. Auch bei der Arbeitsteilung werden markante Unterschiede offenbar. Die Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass es verbindliche Regeln gibt und es so zu einer festen Koppelung von Aktivitäten kommt. Im Netzwerk aber, sind unverbindliche Vereinbarungen vorherrschend und lose Koppelungen bzgl. Aktivitäten an der Tagesordnung. Ein weiterer zentraler Unterschied der das Netzwerk von Organisationen unterscheidet ist die offene, also nicht bestehende Grenze zwischen Innen- und Außenwelt. Für eine Organisation ist diese Offenheit undenkbar.9 Abgesehen von diesen erwähnten Unterschieden braucht auch das Netzwerk eine gewisse Form der Organisation, im Sinne einer Koordination und Abstimmung diverser Abläufe und Prozesse. Da im Netzwerk die Flexibilität und Freiwilligkeit sowie auch Offenheit eine bedeutende Rolle spielen wird klar, dass der Vernetzungsprozess zwischen den AkteurInnen zugleich der Prozess des Organisierens der Vernetzung ist.10 Diese Tatsache lässt darauf schließen, dass bzgl. des Steuerns und Lenkens eines Netzwerkes, jener Vernetzungsprozess zwischen den AkteurInnen, einen möglichen Ansatzpunkt darstellen könnte.

8 9 10

Vgl. Payer (2008), S. 6f.

Vgl. Payer (2008), S. 18ff.

Vgl. Payer (2008), S.20.

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3. Gründe für eine Netzwerkbildung Grundsätzlich bieten sich durch die „globale Wirtschaft“ attraktive Möglichkeiten Netzwerke zu bilden, denn internationale Grenzen stellen für viele Unternehmen kein Hindernis mehr dar.11 Die Gründe für eine vermehrte Bildung verschiedenster Netzwerke, sind vielfältig.

Zum einen ist ein steigender globaler Wettbewerbsdruck vorhanden, dem sich die Unternehmen gewollt oder ungewollt zu unterwerfen haben. Aber auch seitens der Konsumenten steigen die Ansprüche. Kurze Lieferzeiten, mehr Flexibilität im Angebot, hohe Qualität zu wettbewerbsfähigen Preisen sind jene Anforderungen, die die Kunden erfüllt haben wollen.

Aber auch die Beziehungen zwischen Konsumenten und Händlern haben in diesem Zusammenhang an Bedeutung gewonnen. In Zeiten der großen Handelsketten sind es die Händler, die über den heiß ersehnten Zugang zum Endverbraucher verfügen. Durch Unternehmenskooperationen lassen sich diesbezüglich viele Vorteile erzielen, welche ansonsten vor allem für kleinere Unternehmen oft nicht denkbar wären.12 Ein weiterer Faktor der die Netzwerkbildung begünstigt ist, dass die so genannte Prozessorganisation in vielen Unternehmen bereits Einzug gehalten hat. Mit der vermehrten Orientierung der Unternehmen bezüglich der Gestaltung optimaler Geschäftsprozesse, geht oftmals das Erweichen der eigenen Unternehmensgrenzen einher. In der Folge kommt es also durch die Einführung von Prozessorganisation auch häufig zur Netzwerkorganisation.13 Ungeachtet der bereits genannten Faktoren, welche sich positiv auf eine Netzwerkbildung auswirken, wäre eine erfolgreiche Netzwerkorganisation ohne die hoch entwickelten Kommunikationsmedien mit Sicherheit unmöglich. Die Fähigkeit rasch, akkurat und über große Distanzen hinweg kommunizieren zu können erleichtert die Zusammenarbeit in Netzwerken enorm und unterstützt die Beteiligten im Ausführen ihrer Netzwerktätigkeiten.14 So gilt auch das Unternehmensumfeld bzgl. neuester Medien als netzwerkbegünstigend anzusehen.

Schenkt man den Ansichten Sydows (2006) Beachtung werden hinsichtlich der Gründung von Unternehmensnetzwerken zwei Kernpunkte erkennbar. Zum Einen entstehen Netzwerkorganisationen aufgrund einer Ausgliederung gewisser betrieblicher Funktionen und zum anderen aufgrund einer gewissen Intensivierung der Zusammenarbeit.15

4. Arten von Netzwerken Die Unterscheidung verschiedener Netzwerkarten ist dahingehend von Bedeutung, dass je nach Netzwerkzugehörigkeit einer Unternehmung die Führung und Steuerung des Unternehmensnetzwerkes unterschiedlich zu gestalten ist. In dieser Arbeit lehne ich mich an die drei von Snow, Miles und Coleman (1992) definierten Netzwerktypen an. Die Autoren unterscheiden in Ihrer Arbeit „Managing 21st Century Network Organizations“ zwischen dem Internal Network, dem Stable Network und dem Dynamic Network.

Dabei bezeichnet der Ausdruck Internal Network jene Netzwerke, die sich trotz wenigem Outsourcing Marktvorteile verschaffen. Diese Unternehmen versuchen vor allem durch ge11 12 13 14 15

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 8.

Vgl. Möller & Halinen (1999), S. 415f.

Vgl. [2] Sydow (2006), S. 392.

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 10f.

Vgl. [2] Sydow (2006), S. 389.

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zielte Innovationen ihre Marktperformance zu verbessern. 16 Das Stable Network zeichnet sich dadurch aus, dass es gewisse Tätigkeiten outsourced und damit an Flexibilität gewinnt. Hier wird auch oftmals von einer Art „Kernfirma“ gesprochen, um die sich einige Stakeholder scharen, welche entweder den nötigen Input liefern, oder den Output der Firma auf den Absatzmarkt bringen. Das Prinzip des Stable Networks zeichnet sich dadurch aus, dass es das Vermögen und die Risiken auf unabhängige Firmen verteilt.

So kommt es auch zu einer gewissen Art von Abhängigkeit bzgl. der Bereitstellung und des Absatzes zwischen den betroffenen Unternehmen denn die involvierten Firmen müssen eng zusammenarbeiten, ob es nun um Terminvereinbarungen geht oder die Abstimmung von Qualitätsanforderungen.17 Das Dynamic Network wird nach Snow, Miles und Coleman (1992) als jenes bezeichnet, welches es Firmen erlaubt extensives Outsourcing zu betreiben. Der Kernfirma kommt dabei die Rolle des Vermittlers, im Sinne des Vereinens des Vermögens verschiedenster Firmen, zu.

Das führt dazu, dass die Kernfirma lediglich ihren Hauptaufgaben nachgeht, beispielsweise der Fertigung bei einem Produktionsunternehmen. Durch die Beteiligung vieler verschiedener Unternehmen ist es im dynamischen Netzwerk möglich sowohl Spezialisierung als auch Flexibilität zu bieten. Allerdings ist auch das Risiko größer, dass es zu Qualitätseinbußen kommt. 18 Um einen besseren Überblick über die soeben beschriebenen drei Typen von Netzwerkorganisationen zu bekommen, werden sie nun noch einmal grafisch dargestellt.

Lieferan t

Lieferan t

Kernfirma Pr oduze nten

D esi gner

Vermi ttler Vermarkter

Lieferan t

Lieferan t

a) Internal Networks

Lieferan t

b) Stable Networks Pr oduze nten

D esi gner

Vermi ttler Lieferan t

Vermarkter

c) Dynamic Networks Abbildung 1 Mögliche Netzwerkstruktur eines Unternehmens Quelle: Snow, Miles & Coleman (1992), S.12.; eigene Darstellung

16 17 18

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 11ff.

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 13f.

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 14.

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Den VermittlerInnen (ManagerInnen), oder „Broker“ wie sie Snow, Miles & Coleman (1992) bezeichnen, kommt in Netzwerkorganisationen eine bedeutende Rolle zu. Auf den bisher fundamentalen Aufgaben zu planen, zu organisieren und interne Ressourcen zu kontrollieren, liegt nun nicht mehr der Hauptfokus. Die ManagerIn der Netzwerkgeneration arbeiten eher mit hierarchisch gleichgestellten Personen, als innerhalb des eigenen Hierarchiegefälles. So wird es zur zentralen Aufgabe, Ressourcen die der Kontrolle außenstehender Parteien unterliegen zu kreieren und zu bündeln. Die Autoren identifizieren in Anbetracht dieser Anforderungen drei spezifische „Broker“-Rollen, welche zum Erfolg des Netzwerkunternehmens beitragen. Die besagten Rollen (architect, lead operator und caretaker) werden im Abschnitt zur Führung von Netzwerken noch näher erläutert.19 In Anlehnung an die bestehende Netzwerkdefinition und die definierten verschiedenen Netzwerkarten wird klar, dass Netzwerk nicht gleich Netzwerk ist bzw. dass unter Netzwerkorganisation verschiedenste Arten von Netzwerken verstanden werden können. Diesbezüglich muss an dieser Stelle noch einmal festgehalten werden, dass sich der Fokus bzgl. Führen und Steuern von Netzwerken nun auf die soeben definierten Stable Networks und Dynamic Networks beschränkt. Der Grund der Auswahl liegt darin begründet, wie auch Picot, Reichwald und Wigand (1998) betonen, dass die Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten schwinden sowie es immer schwieriger wird, Unternehmen als geschlossene, integrierte Gebilde anzusehen.20

5. Netzwerkfähigkeit Um weiter darauf hinzuarbeiten, wie ein Unternehmensnetzwerk gesteuert werden kann, ist es zunächst noch von Bedeutung den Begriff der Netzwerkfähigkeit einer Unternehmung einzuführen. Denn die Netzwerkfähigkeit stellt sich als Eigenschaft unterschiedlichster Gestaltungsobjekte von Organisationen dar. Die Gestaltungsobjekte verfügen auf Basis ihrer Netzwerkfähigkeit über einen Einfluss auf das Unternehmen. Jene von Fleisch (2001) identifizierten Objekte sind die Leistung, die Prozesse, das Informationssystem, die Mitarbeiter, die Organisationsstruktur und die Unternehmenskultur. Besonders dem/der netzwerkfähigen MitarbeiterIn kommt eine Schlüsselrolle bzgl. der Netzwerkfähigkeit zu. Nicht selten kommt es mit der Auflösung persönlicher Netzwerke auch zu einem Abbruch betriebswirtschaftlicher Netzwerke. Betreffend der Organisationsstruktur ist anzumerken, dass jene Unternehmen, die sich schnell und kostengünstig an neue Marktanforderungen anpassen können, als netzwerkfähig bezeichnet werden. Betrachtet man die Unternehmenskultur eines als netzwerkfähig angesehenen Unternehmens zeichnet sich eine relative Offenheit gegenüber Veränderungen ab bzw. setzen sie Vertrauen als Koordinationsmechanismus ein.21

6. Führen und Steuern von Netzwerken Die Grundlegenden Begrifflichkeiten geklärt, soll nun das Kernthema dieser Arbeit, das Führen und Steuern (interorganisationaler) Netzwerke näher betrachtet werden. Die Komplexität 19 20 21

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 14f.

Vgl. Picot, Reichwald & Wigand (1998), S. 61.

Vgl. Fleisch (2001), S. 208ff.

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eines Netzwerkes dargestellt und die verschiedensten Arten von Netzwerken aufgezeigt wird ersichtlich, dass die Aufgabe ein Netzwerk zu führen oder zu steuern eine Anforderung darstellt welche sich nicht gerade durch Einfachheit auszeichnet. Vor allem, in Anbetracht der häufig erwähnten Offenheit eines Netzwerkes sowie dem hohen Maß an Unverbindlichkeit, welche in einem Netzwerk vorherrschen, ist es vorstellbar, dass ein Führen und Lenken anders als in traditionellen Organisationsformen stattfinden muss. Picot, Reichwald und Wigand (1998) formulieren die neuen Anforderungen an das Management treffend: „Organisations- und Führungsstrukturen sind nicht mehr auf eher einheitliche kulturelle Gegebenheiten und vergleichsweise gleichartige Verhaltensmuster abzustimmen, sondern erfordern die Berücksichtigung individueller, von Unternehmen zu Unternehmen oder von Region zu Region unterschiedlicher Eigenheiten. Die engen Verzahnungen von Unternehmen, etwa innerhalb von Kooperationen, erfordern entsprechende Angleichungen bzw. Übersetzungsmechanismen von Verhaltensformen und kulturellen Eigenheiten.“22 Sydow (2006) meint außerdem, dass jene Komplexität die sich aus dem Zusammenspiel verschiedenster Netzwerkpartner ergibt, seitens der Führungsebene auszubalancieren sei, sodass sich für das im Netzwerk befindende Unternehmen eine gewisse Stabilität einstellen kann.23 In Anbetracht der bereits erhaltenen Informationen scheint dieser Gedanke jener zu sein, welcher hinsichtlich des Führens und Lenkens generell zu beachten ist. Allerdings gibt dieser noch keine konkreten Handlungsanleitungen, wie nun die ManagerInnen der neuen Netzwerk-Ära agieren können und worauf sie im speziellen achten sollen.

Auf die Netzwerkfähigkeit Bezug nehmend wird im Zusammenhang mit dem Führen und Steuern von Netzwerken klar, dass sowohl der Faktor Mensch sowie Vertrauen innerhalb des Unternehmens wie auch interorganisational, eine zentrale Rolle zu spielen scheinen. Möchte man typische Eigenschaften eines Netzwerkes wie beispielsweise Offenheit, Flexibilität und Unverbindlichkeit, nicht durch Strukturierungsmaßnahmen verlieren wird es umso wichtiger für den/die ManagerIn auf die so genannten „Soft Facts“ Wert zu legen und nach diesen zu steuern und zu lenken. Daraus lässt sich ableiten, dass in durch lose Strukturen gekennzeichnete Netzwerkorganisationen, Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, motivatorische Fähigkeiten, die Fähigkeit zur Gestaltung von Veränderungsprozessen, die Fähigkeiten die Mitarbeiter zu „empowern“, die Fähigkeit, Visionen zu entwickeln, Weiterbildung und Training der Mitarbeiter zu fördern sowie die Durchführung von Beratung und Coaching der Mitarbeiter, an enormer Bedeutung gewinnen.24 Zu dieser Annahme kommen auch Miles und Snow (1995) in ihrem Artikel „The new Network firm: A Spherical Structure Built on a Human Investment Philosophy“. Dabei sprechen die Autoren von einer Unternehmenspolitik, welche ManagerInnen veranlasst, in die Langzeitausbildung und Kompetenz ihrer Mitarbeiter zu investieren. Außerdem sollen die verantwortlichen MangerInnen als PartnerInnen der Angestellten und der sich selbst verwaltenden 22 23 24

Picot, Reichwald & Wigand (1998), S. 61.

Vgl. [2] Sydow (2006), S. 417.

Vgl. Picot, Reichwald & Wigand (1998), S. 460f.

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Arbeitsgruppen fungieren. Im Speziellen bedeutet das, dass sie für diese Möglichkeiten aufzeigen, wo sie ihre neuen Fähigkeiten praktizieren und ihr Wissen anwenden können.25 Miles und Snow (1995) betonen, dass Netzwerkorganisationen im allgemeinen eine flexible, kugelförmige Struktur haben sollen, welche die Fähigkeit besitzt sich an die Gegebenheiten des Umfeldes anzupassen. Dabei stellen Teams mit Selbstmanagementkompetenz und andere Ressourcen, welche um die allgemeine im Unternehmen vorherrschende Wissensbasis angeordnet werden, einen wichtigen Aspekt dar. Mit Hilfe solcher Teams wird es dem Unternehmen ermöglicht rasch zu agieren intern sowie extern. Es wird außerdem festgehalten, dass die erfolgreichen Netzwerke, an denen viele Unternehmen teilnehmen die Eigenschaft besitzen komplementäre Ressourcen der einzelnen Firmen zu verknüpfen. Bedeutend scheint in diesem Zusammenhang die Eigenschaft der ManagerInnen, ihre Unternehmen dazu zu befähigen, gleichzeitig die Zusammenarbeit zu fördern wie auch die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Angeführt wird außerdem, dass eine individuelle Netzwerkfirma nach innen flexibel und effektiv sein muss, um das auch nach außen sein zu können. Das heißt, dass die Fähigkeit an interne Ressourcen zu gelangen sowie diese erfolgreich zu managen auch die Qualität der externen Beziehungen und Services bestimmt.26 Um es mit Spilkers (2009) Worten treffend zu beschreiben: „Mitarbeiter müssen zu einem effektiven Selbstmanagement befähigt werden, um ,intrapersonell’ eine Verbindung zwischen Organisation und Individuum herzustellen.“27 Führt man diesen Gedanken weiter, kommt man zu dem Schluss von Miles und Snow (1995) der wie bereits beschrieben davon ausgeht, dass die interne Beziehungsfähigkeit die externe bestimmt.

Spilker (2009) greift das Thema Vertrauen in Bezug auf Arbeit in neuen flexiblen Unternehmensstrukturen auf. In seinem Beitrag hält er fest, dass es in Zukunft unumgänglich ist einen vertrauensvollen Umgang zwischen Mitarbeitern und Führungskräften aufzubauen und diesen auch in der Unternehmenskultur zu verankern. Das heißt, dass generell von einem positiven Menschenbild ausgegangen werden muss um auch als ManagerIn bereit sein zu können eine gewisse unternehmerische Verantwortung an die MitarbeiterInnen abzugeben. Dies setzt voraus, dass sowohl Kontrollverluste sowie Einschränkungen im Bereich der Macht- und Prestigebefugnisse seitens der Führungskräfte hingenommen und akzeptiert werden müssen. In diesem Zusammenhang wird auch klar, dass jene die nun Verantwortung übernehmen sollen, die MitarbeiterInnen, auch dazu fähig sein müssen dies im Sinne des Unternehmens umzusetzen und das auch zu wollen. Auch bei der Generierung von Flexibilität ist es von Bedeutung Stabilität im Sinne kollegialer Beziehungen anzustreben. Vertrauen entsteht durch stabile Rahmenbedingungen und genügend Zeit soziale Bindungen aufzubauen und zu pflegen. Hier ist es von Bedeutung die Prämissen der Unternehmensmitglieder, hinsichtlich Stabilität und Variabilität abzustimmen, um so zu einem für alle Beteiligten zielführenden Veränderungsprozess zu gelangen.

25 26 27

Vgl. Miles & Snow (1995), S. 11.

Vgl. Miles & Snow (1995), S. 6.

Spilker (2009), S. 19.

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Klar ist, dass zukünftig sowohl das Vertrauen, wie auch die bereits erwähnte positive Haltung gegenüber MitarbeiterInnen, zu entscheidenden Erfolgsfaktoren werden.28 Ein weiterer wichtiger Punkt den es Seitens der ManagerInnen zu beachten gilt, ist es Orientierung und Identität im diffusen Unternehmensumfeld zu stiften. Dabei rücken zentrale Elemente wie beispielsweise der Aufbau einer kommunizierbaren Basisstruktur, ein interkulturelles Verständnis, generell offene Informationsprozesse welche Lernen und Verbesserungen im Unternehmen fördern sowie Regelwerke für Notfälle, in den Blickpunkt des Interesses. Auch steigt die Bedeutung informeller Strukturen, welche von Seiten des Managements vermehrt zugelassen werden müssen. Der Grund hierfür liegt in der Möglichkeit intelligente Prozesse zu schaffen, welche sich sowohl kultur- als auch wertebasiert darstellen. Wichtig scheint es in diesem Zusammenhang, dass alle beteiligten Stakholder eines Unternehmens, bzw. das Unternehmensnetzwerk, die positiven Seiten der Flexibilität verinnerlicht haben. Voraussetzung dafür ist eine offen gelebte Fehlerkultur sowie MitarbeiterInnen die eigenverantwortlich handeln und sich selbst um ihre Weiterbildung kümmern. Dem Unternehmen kommt in einer derartig flexiblen Umwelt die Aufgabe zu dafür zu sorgen, dass dennoch eine gewisse Grundkontinuität vorherrscht. Die betrifft vor allem die Bereiche der Unternehmenspolitik sowie hinsichtlich der agierenden Personen. Damit soll gewährleistet werden, dass sich die MitarbeiterInnen sicher und stabil fühlen und somit der notwendige Vertrauensaufbau gefördert wird.29 Um einen Überblick über die besagten grundlegenden Managementtätigkeiten in Bezug auf Netzwerkführung und Steuerung zu geben, werden diese zum besseren Verständnis anschließend in Abbildung 2 grafisch dargestellt.

2.

Mit arbeiter & Selbs tmana g em entkom pe t enz

2.

1.

Unternehmen

2.

Unternehmen Unternehmen Unternehmen

Abbildung 2 Überblick grundlegender Managementtätigkeiten im (unternehmens-)Netzwerk; Quelle: Spilker (2009), Miles & Snow (1995), Picot, Reichwald & Wigand (1998), Sydow (2006); eigene Darstellung 28 29

Managementtätigkeiten • Zusammenarbeit fördern und Wettbewerbs fähigkeit steigern • Flexibilität & Effektivität: zuerst nach innen (1.) und dann nach außen (2.) sichern • Beachten von: Interne Beziehungsfähigkeit bestimmt externe Beziehungsfähigkeit • Selbstmanagementfähigkeit fördern und Vertrauen schaffen • Orientierung, Identität und Grundkontinuität gewährleisten

Vgl. Spilker (2009), S. 18f.

Vgl. Spilker (2009), S. 18f.

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6.1. Rollen der ManagerInnen Um auf das Management der bereits beschriebenen Netzwerkstrukturen von Snow, Miles und Coleman (1992) Bezug zu nehmen, werden nun die von ihnen definierten drei „Broker“Rollen beschrieben. Die Autoren halten hier fest, dass diese Rollen entscheidend sind um den Erfolg einer Netzwerkorganisation zu gewährleisten. Gesprochen wird von der Rolle des „architect“, des „lead operator“ und des „caretaker“. Diese Rollen werden hier erläutert.

Daraufhin wird versucht Gemeinsamkeiten und auch Unterschiede der bislang gewonnenen Erkenntnisse aufzuarbeiten.30 „Architect“: Die ManagerInnen welche in diesem Sinne handeln erleichtern das Aufkommen spezifischer betrieblicher Netzwerke. Dieses Verhalten ist nichts Neues und existiert bereits seit Jahrhunderten. Die so genannten „Architekten“ weisen selten eine exakte oder gar klare Vision bezüglich spezifischer betrieblicher Netzwerke auf. Das heißt, dass sie meist lediglich ein wages Konzept des Produktes und der dafür benötigten Wertschöpfungskette im Kopf haben. Das eigentliche Geschäftskonzept wird erst dann klarer erkennbar, wenn der/ die „BrokerIn“ (VermittlerIn) Firmen sucht, welche die geeigneten gewünschten Expertisen aufweisen. Im Falle der „stable-“ und der „dynamic networks“ gewinnt die Rolle des „Architekten“ an Kompliziertheit, da die Ressourcen die organisiert werden müssen nicht vollständig innerhalb des eigenen Unternehmens zur Verfügung stehen. In Zeiten des raschen Wechsels an Partnern und Beziehungen ist es notwendig, dass sich bestimmte MangerInnen der „Architektenrolle“ widmen.31 „Lead operator“: Wenn das Unternehmensnetz um einen gewissen Geschäftsbetrieb angeordnet und geclustered ist, tritt das Design in den Hintergrund und Entscheidungen bezüglich des Ablaufes gewinnen an Bedeutung. Das heißt, sobald die „Architekten“ die Arbeit an der Basis abgeschlossen haben, kommen die „Lead Operator“ ins Spiel. Klarerweise sind diese Rollen oft nicht scharf voneinander abzugrenzen, denn oft werden sie auch von einer einzigen Person verkörpert. Den „Lead operator(en)“ kommt nun die Aufgabe zu, die spezifischen Firmen zu einem Arbeitsnetzwerk zu verknüpfen. „BrokerInnen“ welche sich in einer führenden Firma innerhalb des Netzwerkes befinden, vertrauen auf ihre Verhandlungsmacht und ihre Fähigkeiten Verträge abzuschließen, um verschiedene Unternehmen in mehr oder weniger dauerhafte Allianzen einzubinden.32 „Caretaker“: Netzwerke bedürfen kontinuierlicher Erweiterung, wenn sie gleichmäßig und effektiv funktionieren sollen. Die Aufgabe der „Caretaker“ besteht darin sich aktiv auf diese Vergrößerung des Netzwerkes zu fokussieren. Diese Rolle ist im Vergleich zum „Architect“ und zum „Lead operator“ nicht weniger bedeutsam. Die „Caretaker“ müssen die große Anzahl der Beziehungen überwachen, abgestimmt auf die spezifischen Arbeitsnetzwerke. Allerdings dürfen auch die übergeordneten größeren Netze, aus denen die Arbeitsnetzwerke hervorgehen, nicht außer Acht gelassen werden. Konkret geht es darum, Netzwerk spezifische 30 31 32

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 15.

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 15f.

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 16.

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Informationen unter einzelnen Unternehmen auszutauschen. Jene ManagerInnen welche mit der Ausübung dieser Rolle betraut sind helfen dabei das Netzwerk zu planen und unterstützen es dabei zu lernen. Sie sind auch jene, welche darauf achten, dass keine im Netzwerk involvierten Unternehmen ihre Situation auf Kosten der anderen ausnutzen. 33 In Anbetracht der definierten ManagerInnen-Rollen wird klar, dass diese Einteilung durchaus sinnvoll erscheint. Auch im Zusammenhang mit den vorhin aufgezeigten Eigenschaften, welche zur Steuerung eines Netzwerkes seitens der ManagerInnen vorhanden sein sollen, scheint diese Kategorisierung schlüssig. Wie Snow, Miles und Coleman (1992) betonen, sind diese Rollen allerdings oft nicht klar voneinander abzugrenzen. Dies lässt darauf schließen, dass die aus der Literatur herausgefilterten, spezifischen Eigenschaften, welche für das Funktionieren eines Netzwerkes von Bedeutung zu sein scheinen, nicht einer Rolle zuzuordnen sind. Die allumfassende Offenheit und die Fähigkeit zu vertrauen sowie die Stärken der einzelnen am Netzwerk beteiligten Unternehmen herauszufinden und zu verknüpfen sind zentrale Elemente, welche sich in allen drei Managementrollen durchgehend wiederfinden lassen. Was außerdem klar wird ist, dass der Managementprozess in diesem Sinn nicht von einer einzigen Person vollzogen werden kann, sondern, dass es sich um eine Zusammenarbeit zwischen einzelnen ManagerInnen handeln wird und muss. Payer (2008) betont in diesem Zusammenhang, dass in Netzwerken in denen die Steuerung und Koordination von mehreren HauptakteurInnen abhängt, von so genannten strategischen Netzwerken gesprochen werden kann. Diese zeichnen sich durch eine existierende fokale Einheit, beispielsweise ein Managementteam aus. Das Ziel dieses Teams ist es eine strategische Richtung vorzugeben und neue Netzwerkpotenziale zu erschließen, zu koordinieren und die Aufgaben innerhalb des Netzwerkes sinnvoll zu vergeben. Aber auch die Beziehungen im Netzwerk untereinander aufrecht zu erhalten stellt eine Aufgabe der fokalen Einheit dar.34 Der Ansatz des strategischen Managements umgelegt auf die soeben definierten Managementrollen, bzw. „Broker“-Rollen, lässt sich somit sehr gut in Einklang bringen.

Spezielle Fähigkeiten die zum Management von Netzwerken notwendig erscheinen und unter Berücksichtigung der bereits erworbenen Informationen als hilfreich und zielführend angenommen werden können, sind demnach auch auf die Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, kurz Dynaxity, abgestimmt. Folgende spezielle Netzwerkfähigkeiten von Führungskräften können somit aufgezeigt werden:35

33 34 35

Vgl. Snow, Miles & Coleman (1992), S. 16f.

Vgl. Payer (2008), S. 16.

Vgl. Fleßa (2009), S. 40.

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Akzeptanz von ständigem Wandel Denken in Netzen und Prozessen Multikulturelle Sensibilität Kreativität Flexibilität Schnelligkeit Kommunikationsfähigkeit Stresstoleranz Leben mit Ungewissheiten

Reflexionsfähigkeit Abstraktionsfähigkeit Konfliktfähigkeit Verständnis von Gruppenprozessen Matrixdenken, Abstand von Hierarchiedenken Lern- und Lehrkompetenz Bereitschaft, Wissen abzugeben Sensibilität für Rahmenbedingungen Generalisation

Abbildung 3 Netzwerkfähigkeiten von Führungskräften Quelle: Rieckmann (2000), zitiert nach Fleßa (2009), S. 41.; eigene Darstellung

7. Schlussfolgerung Auf Basis der erworbenen Informationen zeichnet sich ab, dass bei der Führung und Steuerung von Netzwerken die so genannten „Soft Skills“ der Schlüssel zum Erfolg zu sein scheinen. Mitarbeiterorientierung oder wie Wunderer (2009) es ausdrückt, die „Führung auf (mit-)unternehmerische Kompetenz“ auszurichten sind diesbezüglich grundlegende Managementregeln die es auch in Netzwerken einzuhalten gilt.36 Wunderer (2009) spricht davon, dass genau jene (mit-)unternehmerische Kompetenz in Zukunft immer mehr gefordert werden wird. Auch „Coopetition“, die Abstimmung von Konkurrenz und der Kooperation einzelner Netzwerkpartner, ist ein zentraler Punkt, welchen es vor hierarchischer und bürokratischer Governance zu behandeln gilt. Diese „Coopetition“ impliziert und fördert mitunternehmerische Verhaltensweisen durch die Beteiligung der MitarbeiterInnen hinsichtlich Mitwissen, Mitdenken, Mitfühlen, Mitentscheiden, Mitverantwortung und auch Mitbeteiligung. Dass die Motivation der „Geführten“ hinsichtlich der genannten Beteiligung gegeben zu sein scheint, gibt Wunderer (2009) im Artikel „Merkmale guter Führung“ preis. Demnach sehnen sich die MitarbeiterInnen oftmals danach, dass ihre bereits vorhandenen Potenziale erkannt und gefördert werden. Kenntnisse über übergeordnete Visionen zu erhalten wäre für sie von Bedeutung. Vertrauen entgegengebracht zu bekommen, coaching sowie die Fähigkeit ein vernetztes Denken zu entwickeln sind weitere Punkte, welche seitens der MitarbeiterInnen gewünscht wären.37 Diese Ergebnisse lassen mich zu dem Schluss kommen, dass es vor allem darum geht, dass sich die MangerInnen zukünftig lernen müssen und sollen, sich vermehrt 36 37

Vgl. Miles & Snow (1995), S. 11., Vgl. Wunderer (2009), S. 35.

Vgl. Wunderer (2009), S. 35f.

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Netzwerkführung und Steuerung, Lichtenberger Doris |

mit neuen Rollen zu identifizieren. Unabhängig davon ob sie sich als „architect“, „lead operator“ oder „caretaker“ wahrnehmen, die Zeit der starren Hierarchien scheint abgelaufen zu sein. Die Eigenschaften und Fähigkeiten, welche ManagerInnen angesichts der sich ständig wandelnden und komplexen Umwelt mitbringen müssen sind zukünftig in erweitertem Maße anzustreben. Das allumfassende Ziel muss es sein, das große Ganze wahrzunehmen und zu Gunsten der Netzwerkorganisation Einschnitte in die bisherigen Machtbefugnisse hin- und anzunehmen. Die Förderung der Selbstmanagementkompetenz der MitarbeiterInnen, eingebettet in ein Solides Unternehmensfundament, welches sich auf Vertrauen und ein positives Menschenbild stützt, lässt auf ein erfolgreiches, funktionierendes Unternehmensnetzwerk hoffen, intern sowie extern.

8. Literaturverzeichnis Fleisch, E. (2001). Das Netzwerkunternehmen. Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der „Networked economy“. Berlin Heidelberg: Springer.

Fleßa, S. (2009). Dynaxity: Dynamik und Komplexität. Charakter und Fachkompetenz als Schlüsselqualifikationen für Krankenhausmanager. Gesundheitsmanagement, 11, S. 38 – 42.

Miles, R. E. & Snow C. C. (1995). The New Network Firm: A Spherical Structure Built on a Human Investment Philosophy. Organizational Dynamics, 23 (4), S. 5 – 18.

Möller, K. K. & Halinen, A. (1999). Business Relationships and Networks: Managerial Challenge of Network Era. Industrial Marketing Management, 28, S. 413 – 427.

Payer, H. (2008). Netzwerk, Kooperation, Organisation – Gemeinsamkeiten und Unterschiede. In Bauer-Wolf, S., Payer, H. & Scheer, G. (Hrsg.), Erfolgreich durch Netzwerkkompetenz. Handbuch für Regionalentwicklung.

S. 5 – 22. Wien: Springer.

Picot, A., Reichwald, R. & Wigand, R. T. (1998). Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter. 3., überarbeitete Auflage.

Wiesbaden: Gabler.

Spilker, M. (2009). Arbeiten in neuen Strukturen. Personalmagazin, 10, S. 18 – 20.

Snow, C. C., Miles, R. E. & Coleman Jr., H. J. (1992). Managing 21st Century Network Organizations.

Organiszational Dynamics, 20 (3), S. 4 – 20.

[1] Sydow, J. (2006). Editorial. In J. Sydow (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der „Managementforschung“. 4., aktualisierte und erweiterte Auflage. (S. 1 – 6). Wiesbaden: Gabler.

[2] Sydow, J. (2006). Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung. In J. Sydow (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der „Managementforschung“. 4., aktualisierte und erweiterte Auflage. (S. 387 – 472). Wiesbaden: Gabler.

Wunderer, R. (2009). Merkmale guter Führung. Personalwirtschaft, 6, S. 34 – 36.

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Netzwerkf端hrung und Steuerung, Lichtenberger Doris |

Spielregeln vernetzter Systeme

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Spielregeln vernetzter Systeme Pichler Christina „Veränderungen begünstigen nur den, der darauf vorbereitet ist.“

Louis Pasteur, französischer Naturwissenschafter (1822-1895)

Im letzten Jahr war ich als Projektmanagement-Mitarbeiterin in einem gesundheitstouristischen Projekt tätig, um es bis zur Einreichung als EU-Interreg-Projekt zu begleiten. Der wissenschaftliche Nachweis der Wirksamkeit war durch universitäre Forschung erbracht, die Wirte der Region klagten seit Jahren über sinkende Nächtigungszahlen, die Tourismusverwaltung des Nationalparks forderte schon lange ein konsistentes, einheitlich nach außen zu kommunizierendes Konzept und die Gemeinden suchten nach Möglichkeiten, qualifizierte Arbeitsplätze in der Region zu schaffen, um der zunehmenden Abwanderung entgegenzuwirken. Die Ausgangslage zur Umsetzung eines innovativen gesundheitstouristischen Konzepts in der Region schien also ideal. Wissenschaftlich fundierter Gesundheitstourismus ist ein zukunftsfähiger, stark wachsender Markt. So erwarteten wir bei der Präsentation der Ergebnisse vor der Wirtevereinigung, der Tourismusverwaltung des Nationalparks und vor Bürgermeister der betreffenden Gemeinden allgemeine Zustimmung, Begeisterung und Engagement zur schnellstmöglichen Entwicklung buchbarer Angebote. Was uns aber entgegenschlug war Unverständnis und Ablehnung. Unsere Kommunikation konnte nicht an die Kommunikation der anwesenden Gruppen andocken – es gab keine Berührungspunkte. Die wissenschaftlich geprägte Argumentation schien nur uns konsistent und nachvollziehbar. Die Systematik der Auswahl von neuen Möglichkeiten schloss aufgrund der bisherigen Erfahrungen der einzelnen Gruppen offenbar wissenschaftliche Erklärungen und Argumentation aus.

Wir hatten nicht verstanden, nach welchen Regeln die einzelnen Gruppen Ideen auswählten und weiterentwickelten. Erst langwierige Sitzungen mit den einzelnen Gruppen konnten diese Regeln einigermaßen erschließen. Dies bewirkte auf beiden Seiten neue Erfahrungen und damit sowohl eine Veränderung der Gruppen als auch eine Veränderung des (vermeintlich) steuernden Projektmanagementteams.

Für uns, wie auch für andere Managementteams stellte sich also die Frage, wie die unterschiedlichen Gruppen so gesteuert werden konnten, damit sich aus ihrer Vernetzung kreative und realisierbare Ideen ergeben um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Um dies zu verstehen, muss zunächst geklärt werden, was ein System überhaupt ist und wie es funktioniert. Dazu lohnt es sich, die Begriffe der Komplexität und Kontingenz näher zu betrachten.

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Spielregeln vernetzter Systeme, Pichler Christina |

Komplexität stellt einen zentralen Begriff der neueren Systemtheorie dar und bezeichnet (Umwelt-)Bedingungen, in denen Verhältnisse nicht mehr einfach und überschaubar, sondern vielschichtig und verwickelt sind (vgl. Willke 2006, S. 19). So sehen sich Systeme einer komplexen Umwelt gegenüber, die es vor bestimmte Probleme stellt, auf die es zu reagieren gilt. Eine grundlegende Einsicht der Systemtheorie ist es also, dass soziale Systeme sinnvoll und umfassend nur unter Einbeziehung ihrer jeweiligen Umwelt bzw. Umwelten analysiert werden können. Als Definition für Komplexität schlägt Willke die Bezeichnung der Komplexität als den Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgeelastizität eines Entscheidungsfeldes vor, wobei der Begriff des Entscheidungsfeldes darauf hinweist, dass es keine Komplexität an sich gibt, sondern nur hinsichtlich eines bestimmten Problems, das für ein bestimmtes System in einer bestimmten Situation Entscheidungen erfordert (vgl. Willke 2006, S. 23).

Kontingenz bezeichnet in der scholastischen Philosophie die Möglichkeit, dass etwas ist oder auch nicht ist. Deutlich wird dies anhand eines Beispiels von Talcott Parsons, der Kontingenz anhand des Vergleiches von Tier und Mensch verdeutlicht. Das Tier ist grundsätzlich instinktgesteuert. Ein bestimmter Reiz der Umwelt führt zu einem gewissen, festgelegten Verhalten beim Tier. Der Reaktionsspielraum des Tieres ist nicht offen und im Einzelfall entscheidbar, sondern weitgehend festgelegt – er ist also nicht kontingent. Bei sozialen Beziehungen zwischen Menschen stellt sich die Lage jedoch anders dar. Menschen haben im Prinzip die Möglichkeit, unvorhergesehen, überraschend, variabel und offen zu handeln. Sie haben damit die Möglichkeit der Kontingenz. Dabei gilt es darauf hinzuweisen, dass nicht nur individuelle Interaktion Kontingenzspielräume hat, sondern auch soziale Systeme Kontingenzspielräume besitzen. So stehen in einem sozialen System verschiedene wählbare Handlungsalternativen zur Verfügung (vgl. Willke 2006, S. 28 f.). Kontingenz könnte man demnach als Möglichkeit bezeichnen, auf bestimmte (Umwelt-)Bedingungen unterschiedlich zu reagieren – je nach Kontingenzspielraum des jeweiligen Systems.

An dieser Stelle wird deutlich, dass Komplexität und Kontingenz in einem engen Verhältnis zueinander stehen. Komplexität bezieht sich auf eine System-Umwelt-Relation, auf einen spezifischen Entscheidungsbereich, in dem das betreffende System auf die Anforderungen der Umwelt reagieren muss. Wie es darauf reagiert, bestimmt der Kontingenzspielraum, also die im System selbst verfügbaren Handlungsalternativen (vgl. Willke 2006, S. 30 f.). Aus der (Umwelt-)Komplexität ergeben sich für das jeweilige System demnach bestimmte Möglichkeiten. Ob und in welcher Weise darauf reagiert wird, entscheidet das System jedoch selbst aufgrund der durch Erfahrung entwickelten Denkstrukturen, bzw. mentalen Modelle.

Luhmann drückt es folgendermaßen aus: „Unter Komplexität wollen wir verstehen, dass es stets mehr Möglichkeiten gibt, als aktualisiert werden können. Unter Kontingenz wollen wir verstehen, dass die angezeigten Möglichkeiten weiteren Erlebens auch anders ausfallen als erwartet wurde [...]“ (Luhmann 1972, zitiert nach Willke 2006, S. 31). Damit drückt Luhmann aus, dass der Kontingenzspielraum eines Systems für ein anderes, beobachtendes System immer eine gewisse Unsicherheit beinhaltet.

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Während also die Kontingenz des eigenen Systems als Handlungsspielraum aufgefasst wird, stellt sich diese Kontingenz für ein anderes (beobachtendes) System als Problem von Ungewissheit und mangelnder Erwartungssicherheit dar (vgl. Willke 2006, S. 31). Zudem ist für das beobachtende System von außen nicht ersichtlich, nach welchen Regeln überhaupt Möglichkeiten vom System aufgenommen werden.

Soziale Systeme bestimmen demnach selbst, was für sie überhaupt als relevant erachtet wird und ob und wie mit diesen Relevanzen umgegangen wird. Sie besitzen also gewisse Denkstrukturen und eine eigene innere Logik.

Im Unterschied zu trivialen Systemen unterliegen sie nicht einfachen Input-Output-Schemata sondern zeichnen sich durch eine eigene Identität aus, die aus spezifischen kognitiven, semantischen und sozialen Strukturen gebildet wird. Umweltanstöße durchlaufen das System nicht einfach, sondern werden im System nach eigenen Regeln und Strukturen aufbereitet.

Das Verhalten eines komplexen sozialen Systems wird demnach vom System selbst gesteuert. Das System besitzt eine autonome Steuerungslogik, entwickelt eine eigene Identität und schließ sich damit operativ gegenüber seiner Umwelt ab (vgl. Willke 2005, S. 29 ff.; 68).

An dieser Stelle drängt sich die Frage auf, ob ein solches System, das sich operativ gegenüber seiner Umwelt verschließt, überhaupt gesteuert werden kann. Hier ist jedoch Vorsicht geboten, denn autonome Steuerungslogik und operative Geschlossenheit bedeuten nicht, dass das System autark ist und keinerlei Bezug zu seiner Umwelt aufweist. Beziehungen zur Umwelt werden durchaus hergestellt. Allerdings sind diese Beziehungen hoch selektiv, auf bestimmte Punkte des Systems ausgerichtet und vor allem nicht von außen gesteuert, sondern von der systemeigenen Logik selbst definiert (vgl. Willke 2005, S. 31).

Eine wichtige Rolle in diesem Zusammenhang spielt Kommunikation. Bei der Untersuchung der Spielregeln von Systemen ist es wichtig, nicht die einzelnen handelnden Personen zu betrachten, sondern die Strukturen und damit die Kommunikationsabläufe innerhalb der Systeme (vgl. Willke 2005, S. 35 f.). Luhmann bezeichnet Kommunikation als Basis jeglichen Systems, durch welche die Identität des Systems erst gebildet wird und sich über Kommunikation ständig selbst reproduziert. Über diese speziellen Kommunikationsstrukturen bzw. diesen selbstreferenziellen Kommunikationszusammenhang grenzt sich ein soziales System gegenüber der Umwelt ab. Kommunikation stellt jedoch gleichzeitig den Bezug zur Außenwelt her, da sich das System durch die Umwelt bzw. andere Systeme „irritieren“ und damit zu Kommunikation anregen lässt. Die Einwirkungen der Umwelt sind jedoch erst dann relevant, wenn sie vom System in Information transformiert und in den Kommunikationsprozess aufgenommen werden Interessant ist hierbei, dass Luhmann in einer Informationsmitteilung noch keine vollständige Kommunikation sieht. Für ihn kommt Kommunikation erst dann zustande, wenn man die Selektivität einer Mitteilung versteht. Kommunikation wird demnach nur durch das Verstehen der Informationsmitteilung vollständig (vgl. Fischer 2009, S. 29 f.).

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Spielregeln vernetzter Systeme, Pichler Christina |

Zusammenfassend kann bisher folgendes festgehalten werden: Soziale Systeme besitzen eigene Denk-, Kommunikations- und Handlungsstrukturen, die sie von anderen Systemen und der Umwelt abgrenzen und sich damit autonom machen. Sie sind jedoch gegenüber ihrer Umwelt (und anderen Systemen) keinesfalls vollständig geschlossen, sondern öffnen sich selektiv. Informationen von außen können von einem System nur dann auf die systemeigenen Strukturen einwirken, wenn diese auch verstanden werden.

Es wird klar, dass das klassische Ursache-Wirkungs-Denken für das Verständnis von komplexen sozialen Systemen zu kurz greift, da diese eine Eigendynamik aufweisen, die sich auch bei sehr differenzierter Betrachtung nicht vollständig auf einzelne kausale Prozesse zurückführen lässt.

Nach welchen Spielregeln komplexe soziale Systeme also funktionieren, ist nicht einfach nachvollziehbar. So hat Jay Forrester über zwanzig Jahre versucht, komplexe Systeme zu modellieren, um Hinweise auf die kombinierten Wirkungen des Zusammenspiels von vernetzten Systemen zu erhalten. Willke (2005, S. 69 ff.) hat diese Hinweise sowie die anderer Autoren wie Foerster, Flam, Tsebelis, Brennan und Buchanan zusammengetragen und beschreibt anhand dieser Erkenntnisse die wesentlichen Merkmale von komplexen sozialen Systemen folgendermaßen: • Wie bereits weiter oben dargestellt, sind Ursache und Wirkung in komplexen Systemen nicht eng mit einander verknüpft, sondern komplexe Systeme sind nicht-linear vernetzt.

• Es scheint einem Beobachter außerdem, als würden komplexe Systeme nur sehr träge reagieren. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass eine Veränderungen der meisten Systemparameter das System kaum bis gar nicht beeinflusst. Allerdings reagieren Systeme auf die Veränderung einiger weniger Parameter sehr stark. Welche Parameter dies sind, kann nur über eine genaue Untersuchung der Systemdynamik herausgefunden werden.

Allerdings stellt sich eine solche Analyse als äußerst schwierig heraus, da wir aufgrund unserer biologischen Ausstattung und bisherigen Erfahrungen gewohnt sind, in UrsacheWirkungs-Zusammenhängen zu denken. Dies erweist sich zwar in vielerlei Hinsicht als angemessen oder gar überlebensnotwendig, es eignet sich jedoch nicht, um die Dynamik komplexer Systeme zu verstehen.

• Ein weiteres Charakteristikum komplexer sozialer Systemen ist die zunehmende operative Geschlossenheit bei einer Steigerung der Autonomie des Systems. Damit ist gemeint, dass das durch die Ausbildung einer gewissen Eigenkomplexität immer stärker mit seinen eigenen Prozessen beschäftigt ist und auf sich selbst immer stärker reagiert, wodurch sie sich nur mehr selektiv mit der Umwelt auseinandersetzen.

• Je komplexer soziale Systeme werden, desto stärker verschachtelte Regelsysteme bilden sie ihrerseits aus. Auch wenn einzelne Regeln erkannt wurden und es gelingt, diese zu verändern, können Veränderungen nicht langfristig greifen, wenn z. B. die Meta-Regel nicht verändert wurde. Als Beispiel kann hierfür die Veränderungen von Kommunikations- oder Kooperationsformen von Teams in Unternehmen herangezogen werden. Veränderungen dieser Strukturen können eine Zeit lang erfolgreich sein, allerdings greifen später wieder die Meta-Regeln wie beispielsweise Belohnungsmuster der Organisation Management in vernetzten Versorgungsformen | 99

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durch und die alten Kommunikations- und Kooperationsstrukturen setzen sich wieder durch. Wenn es also nicht gelingt, die Meta-Regeln zu identifizieren, können Veränderungen bestenfalls nur kurzfristig erreicht werden.

Was lässt sich aus diesen Charakteristika nun ableiten?

Komplexe soziale Systeme lassen sich nicht einfach in eine gewünschte Richtung steuern.

Jeder externe Eingriff muss ein Ereignis im Pool der für das System relevanten Möglichkeiten darstellen. Es muss sich also sozusagen als relevante, verstehbare Information in die Kommunikationsabläufe eines Systems einschleusen. Nur dann besteht überhaupt die Chance, dass ein System darauf reagiert (vgl. Willke 2005, S. 88).

Allerdings ist damit immer noch nicht gewährleistet, dass diejenigen Parameter der Umweltoder Systemstrukturen angesprochen werden, auf deren Veränderung das System auch reagiert.

Da es sich um selbstreferenzielle Systeme handelt ist echte Veränderung – also Veränderung, ohne die Identität des Systems zu zerstören – nur durch die Eigenleistung des Systems möglich. Natürlich braucht es dazu auch einen externen Anstoß, allerdings darf dies kein herkömmlicher Steuerungsansatz sein, sondern ein Anstoß zur Selbststeuerung des Systems, bspw. durch eine Zielvorgabe. Steuerungsversuche vernetzter Systeme laufen also immer auf Selbststeuerung und damit auf Selbständerung der Systeme hinaus (vgl. Willke 2005, S. 89). Nur so kann die Identität des Systems und damit die Besonderheit der Emergenz, also des Auftretens von Systemeigenschaften, die aus den Eigenschaften der einzelnen Systemelemente nicht erklärbar sind, aufrechterhalten werden (Willke 2005, S. 52 f.).

Eine Frage bleibt hier offen: Wenn wir uns bei der Untersuchung von komplexen sozialen Systemen vom klassischen Ursache-WIrkungs-Denken verabschieden müssen, können wir diese Systeme dann jemals wirklich verstehen? Wahrscheinlich sind solche Systeme niemals zur Gänze analysierbar. Durch die Untersuchung und Bewusstmachung der Spielregeln vernetzter Systeme lassen sich jedoch leichter Anknüpfungspunkte für Steuerungsansätze zur Selbststeuerung komplexer sozialer Systeme finden.

Literatur: Fischer, Jens Henning (2009): Steuerung in Organisationen, 1. Auflage, VS Verlag für Sozialwissenschaften: Wiesbaden.

Willke, Helmut (2006): Systemtheorie I: Grundlagen, 7., überarbeitete Auflage, Lucius & Lucius: Stuttgart.

Willke, Helmut (2005): Systemtheorie II: Interventionstheorie, 4., bearbeitete Auflage, Lucius & Lucius: Stuttgart.

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Spielregeln vernetzter Systeme Raditschnig Sigrid Einleitung Unternehmen, die im österreichischen Gesundheitswesen tätig sind, sehen sich immer häufiger mit einer wachsenden Zahl von – zum Teil neuen – Stakeholdern konfrontiert. Selbst „Single Player, wie etwa gewerbetreibende Personenbetreuer – also Einzelpersonen die pflegebedürftige Menschen zu Hause betreuen – müssen lernen sich als Teil eines immer komplexer werdenden Systems zu sehen. So weisen Österreichische Gesundheits- und Pflege-Experten speziell auf Handlungsbedarf für die Verbesserung der Organisation der Betreuung bzw. Pflege hin1, wobei nach deren Meinung der größte Bedarf bei der Schaffung von Netzwerken für kooperative Maßnahmen und steuernde Angebote liegen wird2. In weiterer Folge wird es dadurch zu veränderten Anforderungen für Angehörige von Berufen des Gehobenen Pflegedienstes kommen. Speziell das Organisieren von zu setzenden Maßnahmen und die verstärkte Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen werden hier als zukünftige Tätigkeiten erwartet3.

So sehen sich alle Beteiligten meistens mit mehreren Ansprechpartnern konfrontiert und müssen lernen, die für sie relevanten Information zu filtern, bzw. auch die den Organisationen zu Grunde liegenden Strukturen zu erkennen. Dadurch steigt die Anforderung an alle Beteiligten – im speziellen für Führungspersonen – die Struktur der sie betreffenden Systeme zu erkennen, um dadurch die für sie relevanten zu erkennen und zu nutzen. Dabei kommt es zuerst darauf an, das betreffende System zu beobachten und seine soziale Struktur zu erkennen4. Nur durch das Anwenden einer systemischen Sichtweise können Verhalten und auch Potenziale der Umwelt bestmöglich erkannt und genutzt werden.5

Beobachtung von Systemen Die Betrachtung eines Systems kann verschiedene Ansätze haben, Ernst von Glasersfeld, der als Begründer des radikalen Konstruktivismus gilt, vertrat die Ansicht, dass es keine Wissens-Sicherheit gibt, da es nicht möglich ist, Vorstellungen mit äußerer Realität zu vergleichen, sondern immer nur wieder mit Vorstellung über die Realität6.

Dem Radikalen Konstruktivismus folgend existieren Phänomene nicht selbstständig, 1 vgl. Krajic, Karl; Nowak, Peter (2005): S.35 2 vgl. Hasseler, Martina; Görres, Stefan (2005) S. 133 3 vgl. Hasseler, Martina; Görres, Stefan (2005) S. 140 4 vgl. Wilke, Helmut (2005): S. 18.

5 vgl. Wilke, Helmut (2005): S. 63 6 vgl. Dominicus, Rolf-Dieter (2010): S. 8 ff.

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sondern werden von Denken, Sprache oder sozialer Praxis der Menschen konstruiert. Da Konstruktivisten diese Faktoren als veränderlich betrachten, gelten auch keine universellen Phänomene.

Gerhard Roth entwickelte eine Drei-Welten-Theorie, nach der das Gehirn im Laufe seiner Entwicklung zwischen drei unterschiedlichen Wahrnehmungen – einer vom Körper unabhängigen Außenwelt, dem eigenen Körper und den mentalen Operationen, unterscheidet. Da diese Wirklichkeitsbereiche vom Gehirn konstruiert werden, muß man nach Roth die „Realität“ – über die man im Einzelnen nichts aussagen kann – von diesem Phänomen trennen. Jeder bewußten Handlungsabsicht laufen nach Roth neuronale Bereitschaftspotentiale voraus7.

Die Konstruktion als solches wiederum erfolgt in der Regel nicht bewußt und zielgerichtet, da Roth das Ich nicht als Subjekt der Wirklichkeit, sondern als ein Konstrukt in ihr sieht8.

So gerät der Beobachter in die Rolle des Beobachters des Beobachters und dies in unendlicher Folge, wobei Roth davon ausgeht, dass die Wahrnehmung, also die Konstruktion dieser, nicht bewusst gesteuert werden kann. Was sich auch in der Theorie der Autopoiese widerspiegelt, die davon ausgeht, dass soziale Systeme ausschließlich aus Kommunikation bestehen, die ihrerseits nur Informationen aus der Umwelt aufnehmen, die ihrem Selbsterhalt dienen.

Wilke schwächt den radikalen Konstruktivismus ab, da er von einer existierenden Außenwelt ausgeht, mit der ein Kontakt über das Erkennen von Differenzen möglich ist. So kann das System über die Beobachtungen der Außenwelt Schlussfolgerungen für das eigene System ziehen, doch auch diese können – wie im Konstruktivismus – quasi in einer Endlos-Schleife von Beobachtung und daraus folgender Operation und wieder Beobachtung von statten gehen. Unterbrochen werden diese von Test Phasen – sozusagen eine Trial and Error Schleife – in der die Beobachtungen auf ihre Brauchbarkeit überprüft werden9. So reagiert jedes System über den Mechanismus der Selbstreferenz auf seine Entwicklung und wird dadurch zum nichttrivialen, also von außen nicht durchschaubaren, System.

Unternehmen – die nach Wilke als soziale Systeme agieren – müssen eine Unmenge an Ereignissen aus ihrer Umwelt beobachten und die relevanten Differenzen für sich aufnehmen und entwickeln dadurch ein unternehmensspezifisches Gedächtnis, auf das es bei künftigen Entscheidungen zurück greift. Dabei liegt es am Unternehmen in welchem Grad der Ausschließlichkeit es dies tut. Ist dieser sehr hoch, schließt sich das Unternehmen mehr und mehr von seiner Umwelt ab. Andererseits kann das Unternehmen aber durch die ständige Beobachtung der Außenwelt auch seine Grenzen erkennen und diese bewusst erweitern.10

7 vgl. Ruffing, Reiner (2005): S. 276 8 vgl. Dominicus, Rolf-Dieter (2010): S. 11 9 vgl. Wilke, Helmut (2005): S. 16 10 vgl. Wilke, Helmut (2005): S. 16 ff.

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Spielregeln vernetzter Systeme, Raditschnig Sigrid |

Daher ist es nach Wilke wichtig, zu einem Beobachtungs-Experten zu werden, da nur diese die relevanten Unterscheidungen treffen können und jede Intervention seiner Meinung nach das Bewirken eines Unterschiedes darstellt. Beobachtungs-Experten benötigen daher zwei wesentliche Kompetenzen, erstens die zur Erkennung eines relevanten Unterschiedes und zweitens die, die Bedeutung dieses richtig einschätzen zu können.11 Daraus folgt ein wesentlicher Bestandteil einer systemisches Betrachtungsweise jeder Beobachter eines Systems ist auch immer auch ein Teil davon und betrachtet nie das System als Ganzes, sondern immer nur eine vereinfachte Form davon. Daher müssen sich Führungskräfte ihrer Rolle sowohl als Beobachter wie auch als verändernder Bestandteil des Systems bewusst sein. In ihrer Rolle als Beobachter zerteilen sie das System und entscheiden so schon vorweg, welche Teile für sie relevant sind, je nachdem welchen Standpunkt sie einnehmen. So gibt es auch keine absoluten Wahrheiten, nur Polarisierungen, also eher richtig oder eher falsch.12 So ist die Grundlage jeder Informationsverarbeitung, also auch jeder Form der Kommunikation und des damit verbundenen Verstehens, das Produzieren von Differenzen, wohingegen Handeln immer nur ein Oberflächenphänomen ist. Wobei ein System das Differenzen als Auslöser von Informationen produziert nie gleichgesetzt werden kann mit Individuen, es schließt immer auch die nicht offensichtlichen Informationswege mit ein und ist daher nicht steuerbar.13

Steuerung von Systemen Trotzdem setzten Führungskräfte Interventionen um ein Unternehmen zu steuern. Sie sollten sich aber laut Wilke bewusst sein, dass der Wirkungsgrad der Intervention ein mögliches Intervall von 100% Erfolg bis 100% Misserfolg annehmen kann.14 So ist zum Beispiel das Einsetzen von Macht zur Steuerung per se kein Erfolg versprechendes Werkzeug, da jedes soziale System autonom entscheidet, ob es die Machtausübung akzeptiert und danach eine entsprechende Handlung setzt oder nicht.

Wobei hier zwischen instruktiver und destruktiver Macht unterschieden werden kann.

Instruktive Macht ist der Versuch, gewünschte Handlungsweisen zu erzielen indem der Absender der Macht dem Adressaten eine Auswahl von Handlungsmöglichkeiten bietet.

Wohingegen die destruktive Macht die Handlungsmöglichkeiten stark einschränkt.15

11 vgl. Wilke, Helmut (2005): S. 12 ff.

12 vgl. Ellebracht, Heiner et al. (2009): S. 15 13 vgl. Wilke, Helmut (2005): S. 20 14 vgl. Wilke, Helmut (2005): S. 9 15 vgl. Brinkmann, Volker (2006): S. Management in vernetzten Versorgungsformen | 103

WIRKUNG

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MEDIUM materiell (Reproduktionsgüter) immateriell (kognitiv)

Wissen, Information Destruktive Macht: Adressat: passiv (Unterlassen), Reduktion von Alternativen keine Einwillung erforderlich Instruktive Macht: Adressat: aktiv (tun, denken), Einwirkung auf Handlungen / Einwilligung erforderlich Einstellungen

Abbildung 1: Modifiziert nach: Mögliche Machtausübung in Anlehung an Kraus 2003, aus Brinkmann, Volker (2006), Seite 50

Danach ist eine geplante Intervention dann am ehesten Erfolg versprechend, wenn der Absender der Intervention in der Lage ist, sich bestmöglich in das zu verändernde System hinein zu versetzen und seine eigenen Absichten außen vor lässt. Durch das transportieren der Eigenlogik des Systems entstehen die Handlungsweisen aus diesem heraus und bewirken die beabsichtigten Veränderungen. Instruktive Steuerungsmechanismen setzen an der Sinnhaftigkeit der Veränderung für das System an und schaffen Bedingungen die es dem System ermöglichen Selektionen durchzuführen, die seinen Interessen nutzen.

Steuerung kann mittels materieller oder immaterieller Medien erfolgen und eine instruktive oder destruktive Wirkung beabsichtigen, je nachdem ob die beabsichtigte Veränderung eine aktive oder passive Handlungsweise vorsieht (siehe Abb. 1). Die Wahl des Mediums wiederum orientiert sich an den Ressourcen des Systems, bzw. dessen Interessen. 16 Womit sich für die Autorin der Kreis zu den Eingangsüberlegungen schließt. Ein wesentlicher Aspekt für den Erfolg jedes Unternehmens im österreichischen Gesundheitswesen, bzw. dem Gesundheitswesen gesamt, ist die Fähigkeit der Beteiligten, sich selbst und die Umwelt in der ständigen Veränderung zu beobachten und die richtigen Schlüsse für die Handlungsweisen daraus zu ziehen.

16 vgl. Brinkmann, Volker (2006): S. 51 ff.

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Spielregeln vernetzter Systeme, Raditschnig Sigrid |

Literaturverzeichnis Brinkmann, Volker; (2006): Case Management; Organisationsentwicklung und Change Management in Gesundheitsund Sozialunternehmen, Gabler / GWV Fachwerke Verlag, Wiesbaden 2010 Dominicus, Rolf-Dieter; (2010): Radikaler Kostruktivismus versus Realismus. Apologie des Subjektivismus.

Hamburg, Diplomica Verlag Hasseler, Martina; Görres, Stefan (2005): Was Pflegebedürftige wirklich brauchen.

Hannover, Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co KG Ellebracht, Heiner; Lenz, Gerhard; Osterhold, Gisela (2009): Systemische Organisations- und Unternehmensberatung, Gabler / GWV Fachwerke Verlag, Wiesbaden 2009 Krajic, Karl; Nowak, Peter (2005): Pflegenotstand in der mobilen Pflege. Endbericht.

Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie, Wien Download unter: http://scholar.google.at/scholar?hl=de&client=firefox-a&channel=s&rls=org.mozilla:en-US:official&hs=K8e&q=author :%22Krajic%22+intitle:%22Pflegenotstand+in+der+mobilen+Pflege%22+&um=1&ie=UTF-8&oi=scholarr (28.07.2011) Ruffing, Reiner; (2005): Einführung in die Philosophie der Gegenwart. Paderborn, Wilhelm Fink Verlag Wilke, Helmut: (2005): Systemtheorie II; Interventionstheorie, Lucius & Lucius VerlagsgesmbH, Stuttgart Management in vernetzten Versorgungsformen | 105

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Teamorientierter F端hrungsstil

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Teamorientierter Führungsstil Hocke Viktoria Der folgende Artikel soll sich mit dem teamorientierten Führungsstil auseinander setzen.

Dieser wird in seinen Grundzügen erläutert und deren Nutzen ausführlich beschrieben. Zur Erleichterung des Verständnisses werden zu Beginn die, für diesen Artikel grundlegenden, Definitionen der Begriffe Führung und Team gegeben.

Im Anschluss werden die Grundsätze des teamorientierten Führungsstils und Aufgaben der Führung dargestellt um anhand dieser Auseinandersetzung die Chancen und Risiken abzubilden, die sich aus der Arbeit in Gruppen ergeben.

Inhalt: 1. Definition

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a. Führung

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b.Team

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2. Teamorientierter Führungsstil

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a. Grundsätze

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b. Die Aufgaben der Führung

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c. Chancen

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d. Risiken

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3. Fazit

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1. Definition a. Führung Im herkömmlichen Sinn, wird Führung als Ausübung von Autorität und Macht definiert. Ziel ist es Individuen, Gruppen oder ganze Organisationen zu koordinieren, Prozesse zu regulieren und diese zu steuern sowie das Team zu repräsentieren und Verantwortung für die einzelnen Handlungen zu übernehmen. Aufgaben werden an Untergebene delegiert und deren korrekte Ausübung überwacht.1 1 Unter: http://www.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=Y0IGZZ 108 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Teamorientierter Führungsstil, Hocke Viktoria |

In der heutigen Zeit ist diese Definition weitestgehen überholt. Der Sinn des Führens wird in heutigen Organisationsstrukturen als Verantwortung für ein Team betrachtet. Die Aufgaben einer Führungsperson, werden somit um das Motivieren und Stärken der einzelnen Mitglieder erweitert. Mitarbeiter sollen weitestgehen aktiv und selbstbestimmt an die Erledigung ihrer Aufgaben gehen, sie sind an der Willensbildung und Entscheidungsfindung beteiligt und übernehmen Teilverantwortung für ihre Arbeit. In diesem Sinn gibt eine Führungskraft die Richtung vor und übt planende, koordinierende und prüfende Tätigkeiten im Team aus.

Er beeinflusst, das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter um die Zielerreichung sicherzustellen. Die Führung muss also neben der Teamleitung, auch für die Erhaltung des Teams sorgen.2,3 b. Team Pragmatisch ausgedrückt ist ein Team, ein Zusammenschluss von mindestens zwei Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels bzw. der Lösung einer Aufgabe. Hierfür setzen die einzelnen Mitglieder ihre Fähigkeiten ein. Im Sinne des Zusammenhalts entsteht zwischen den Mitgliedern ein Gemeinschaftsgefühl, das sich über die Aufgaben- und Zielorientierung und ein gemeinschaftliches Kommunikationssystem festigt. Durch den Wandel in der Wertigkeit der Arbeit und den Arbeitsbedingungen, hat sich auch die Sicht auf Teams verändert. Sie sind schon lange keine bloßen Ausführer von Aufträgen, sondern übernehmen immer mehr Entscheidungsgewalten und führen ihre Aufgaben selbstbestimmt aus. In Zuge dieser neuen Aufgaben übernehmen Teams auch die Verantwortung für die ihnen delegierten Aufgaben und deren Überprüfung und Richtigkeit. Funktionierende Teams bilden sich über einen gewissen Zeitraum, dabei durchlaufen sie verschieden Phasen, in denen sich die einzelnen Mitglieder kennenlernen und abtasten, ihre Fertigkeiten beweisen und so ihren Platz im Team finden und so zum Wir-Gefühl beitragen, dass das Team über einen längeren Zeitraum leistungsfähig macht.4 Nach Born und Eiselin (1996, 17) haben Teams folgende Merkmale: Sie haben…

• … ein hohes Maß an innerem Zusammenhalt und Engagement für angestrebten Ziele, […]

• … ein gemeinsamen Ansatz für die zu erledigenden Aufgaben und kontrollieren gemeinsam den Arbeitsablaufs.

• … keine Trennung zwischen „denjenigen, die denken und entscheiden und denen die arbeiten und ausführen, dank […] Mechanismen der kollektiven Selbstregulation.“5 • … ein hohes Niveau an Gleichberechtigung.

Und sie erschließen „Synergieeffekte, das heißt das Team schafft etwas, das über die Summe der Beiträge einzelner Mitglieder hinausgeht.“ 5 2 3 4 5

Unter: http://de.wikipedia.org/wiki/Führung Unter: http://de.wikipedia.org/wiki/Teamführung Unter http://de.wikipedia.org/wiki/Team Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.17 Management in vernetzten Versorgungsformen | 109

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Daraus erschließt sich die prägnante Definition, mit der man ein Team als eine leistungsorientierte Gruppe bezeichnen kann, die sich zusammenschließt um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.6

2. Teamorientierter Führungsstil a. Grundlagen Setzt man die zuvor definierten Begriffe in Verbindung, kommen wir zum Kern dieser Arbeit, dem teamorientierten Führungsstiel.

Dabei beeinflusst eine Führungskraft im Rahmen ihrer Kompetenzen und Fertigkeiten die Mitglieder eines Teams. So werden vor allem das Verhalten und die Einstellung gegenüber den gesetzten Zielen gesteuert und zur Zielerreichung optimiert und versucht die Mitarbeiter durch direkte und indirekte Einflussnahme zu lenken und das Team zusammenzuhalten.7 Zu den direkten Steuermöglichkeiten zählen, die von der Führung eingenommene Vorbildfunktion, die Vereinbarung und das Setzen von Zielen, die Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung, beispielsweise durch Fort- und Weiterbildung, sowie die (Erfolgs-) Kontrolle. Indirekt dann die Führung durch Anreizsysteme die Mitarbeiter motivieren und lenken. Daneben zählen auch die kulturellen und sozialen Normen und Werte zu den indirekten Beeinflussungsmaßnahmen.8 Welche Maßnahmen von der Führungskraft zu wählen sind um das Team richtig zu steuern und in ihrer Arbeit zu unterstützen, hängt von verschieden Variablen ab. Hier sind zu nennen8: • Größe des Teams, • Aufgaben, • Zusammensetzung der Persönlichkeiten, • vertretende Normen und Werte (kulturelle Unterschiede), • der Aufbau des Teams (Hierarchische Struktur?), sowie • die Qualifikationen und die Motivation der einzelnen Mitarbeiter.

Da sich Teams aus mehreren Menschen mit unterschiedlichen Charakteren zusammensetzt, weißen die Möglichkeiten der Führung wesentliche Unterschiede zur Individualführung auf, was erheblich komplexere Aufgaben nach sich zieht. Somit ist für die Teamführung auch ein höheres Maß an Führungskompetenz und Führungsinstrumenten notwendig.8 Hinzu kommt das Führen nicht mehr nur ein Leiten von Untergebenen ist, der autoritäre, bestimmende Ton ist nicht mehr gern gesehen und demotiviert mehr, als das er Menschen dazu bewegt, Leistungen zu erbringen. Eine Führungskraft muss heute eine Menge Empathie besitzen, um für jeden einzelnen Mitarbeiter den passenden Führungsstil zu finden. Besonders in Teams kommen unterschiedlichste Charaktere zusammen, die zwar zusammen an einem Strang ziehen sollen, die aber unterschiedlichste Motivationen brauchen um gesteckte Ziele 6 7 8

Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.16 Unter http://de.wikipedia.org/wiki/Führung Unter: http://de.wikipedia.org/wiki/Teamführung

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Teamorientierter Führungsstil, Hocke Viktoria |

zu erreichen. Eine Führungskraft, die die Prozesse der Gruppe nicht wahrnehmen kann und denkt das das Führen von Teams nur Zeit und Nerven kostet und einen höheren finanziellen Aufwand bedeutet, wird schnell in alte Verhaltensmuster stürzen und seinem Team die Grundlage nehmen, selbstbestimmt und effektiv zu arbeiten.9 b. Die Aufgaben der Führung Wie bereits ausgearbeitet, ist die wichtigste Aufgabe, die Führungskräfte bei der Teamleitung übernehmen, die Motivation.10 Wichtige Fragen die sich Teamleiter stellen sollten sind: • Welche Motive steuern meine Mitarbeiter und welche Reize können eingesetzt werden um diese anzuregen?10 • Wie kann ich dazu beitragen das meine Mitarbeiter sich für ihre Aufgaben motivieren können? 10 Und • Welche Rahmenbedingungen unterstützen die Teams bei der Erfüllung ihrer Aufgaben? 10 So gesehen ist die Aufgabe der Führung, die Mitarbeiter zu einem zielorientieren und selbstbestimmten handeln anzuregen und bei auftretenden Konflikten und Hindernissen zu helfen und diese zu beseitigen. Dabei ist auch darauf zu achten, dass sich das Team aus Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften zusammensetzt. Daher ist eine weitere Aufgabe der Führung, die richtigen Personen in die passenden Positionen zu heben und mit geeigneten Aufgaben zu betrauen. Werden hier mangelnde Motivation und fehlende Ergebnissen sichtbar, sollte sich überlegt werde ob die Stelle richtig besetzt ist oder ob eine Umstrukturierung des Teams helfen könnte. Oder ob einzelne Personen vielleicht nicht ins Team passen und aus diesem ausgeschlossen werden sollten. 10 Zur Motivation von Teammitgliedern ist es wichtig Ziele klar zu benennen und sie zu kommunizieren, denn nur wenn alle über diese Bescheid wissen können sie auch bei der Erreichung mitwirken. Hierfür sollten Regeln aufgestellt werden, die die Gruppenwerte klar definieren und eine gemeinsame Handlungsgrundlage bilden. Als weiterer Punkt ist es ebenfalls sinnvoll Lob und Tadel an gegebener Stelle sinnvoll einzusetzen. Mitarbeiter sollten für erreichte Ziele und gute Arbeit belohnt werden, andererseits aber auch auf fehlende Leistung hingewiesen werden. Hierfür bieten sich Feedbackgespräche an. 10 Den einzelnen Mitgliedern des Teams sollte dabei immer deutlich gemacht werden, dass sie ein großes Maß an Selbstbestimmung besitzen und sie das Vertrauen der Vorgesetzen, sowie der einzelnen Teammitglieder besitzen. Da Vertrauen die Grundlage eines gut funktionierenden Teams bildet.11 Die Teamführung sollte sich zudem bewusst sein, dass die einzelnen Mitglieder nicht für sie, sondern mit ihr arbeiten und Ziele nur zusammen erreicht werden können. Die Führung sollte sich als Person zurücknehmen können und als gleichwertiges Mitglied der Gruppe agieren, dabei sollte bewiesen werden, dass man sich 9 10 11

Unter: http://www.computerwelt.at/detailArticle.asp?a=123371&n=6 Unter: http://www.blueprints.de/artikel/fuehrung/ Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.204 Management in vernetzten Versorgungsformen | 111

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nicht vor harter Arbeit scheut und seine Zeit und Ressourcen gerne zum Wohle des Teams und seiner Ziele einsetzt.12 c. Chancen Die folgenden Ausführungen beziehen sie auf die Chancen die Teamarbeit bieten kann, unter der Voraussetzung, dass sie für die anstehende Arbeit geeignet ist und das Team auch als dieses zusammen und die sich ergebenden Potenziale nutzt.13 Welche Gefahren, bei der Arbeit mit Teams, vorkommen wird unter dem Punkt Risiken näher erläutert.

Ob die Arbeit im Unternehmen durch ein Team erledigt werden soll wird grundsätzlich von der Führung vorgegeben. Diese entscheidet sich aus verschiedensten Gründen für die Teamarbeit. Sicher ist jedoch, dass für sie die Vorteile die Nachteile überbieten. Als wichtigster Punkt werden grundsätzlich die Wettbewerbsvorteile genannt, die sich aus unterschiedlichen Aspekten der Teamarbeit ergeben.14 Einer dieser Aspekte ist die Befriedigung sozialer Bedürfnisse der Arbeitgeber. Der Mensch ist ein auf Gesellschaft angewiesenes Wesen, das in einer Gruppe mehr Potenziale entfalten kann und sich durch die Interaktion mit andern Menschen definieren kann. Zudem bietet das Team den einzelnen Individuen soziale Unterstützung, was zu einem Gefühl der Akzeptanz führt und gibt jedem Einzelnen neue Impulse.15 Das Team kann sich entwickeln und arbeitet mehr und mehr zusammen und steigert so die betrieblichen Leistungen, in dem es die Potenziale jedes Teammitglieds nutzt und die Motivation der Mitarbeiter steigert. Diese Motivation kann von außen und innen heraus wachsen, neben Geld und Prestige befriedigt der Mensch auch seine eigenen Bedürfnisse, gutes zu leisten und erfolgreich zu sein.16 Mit der Übertragung von vielfältigen Aufgaben, die ganzheitlich durch das Teams bearbeitet werden müssen steigert die Führung ebenfalls die Motivation des Teams, da diese eigenverantwortlich handeln und das in sie gesetzte Vertrauen nicht missbrauchen wollen.

Die Teamarbeit gibt jedem die Chance sich selber zu entwickeln und von den Fähigkeiten der anderen zu lernen.15 Diese Synergieeffekte führen dann auch zu einer Verbesserung der Entscheidungsqualität, die hilft Probleme schneller und effektiver zu bearbeiten.

Das Team besteht wie bereits beschrieben aus verschiedenen Persönlichkeiten, die alle zu einer breiteren Wissens- und Erfahrungsbasis beitragen und somit ein hohes Maß an Einfallsreichtum vorweisen kann, was zu mehr Lösungsvorschlägen führt.17 Zudem wird in einem gut zusammenhaltendem Teams, das kreativ zusammen arbeitet und seine Vorschläge diskutiert eine Objektivierung des Problems vollzogen, dass es einfach macht, das Problem in seiner Gänze zu betrachten um sich dann auf das Wesentliche konzentrieren zu können.17 Nach Lencioni (2008) weisen gut geführte Teams ein hohes Maß an Diskussionsfreude auf, was auch hilft Entscheidungen qualitativ hochwertiger zutreffen. Durch die Partizipation wird 12 13 14 15 16 17

Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.34ff Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.35 Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.31f Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.35 Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.34 Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.33

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die Akzeptanz an den Entscheidungen erhöht und die Zeit zur Umsetzung verringert.17 Alle ziehen am gleichen Strang, denn sie erfüllen folgende Kriterien, die nach Lencioni (2008) grundlegend und selbstverständlich für jedes Teammitglied sind: • Sie vertrauen einander.

• Sie tragen Meinungsverschiedenheiten aus und halten nichts zurück.

• Sie stehen geschlossen hinter Entscheidungen.

• Sie nehmen sich gegenseitig in die Pflicht, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

• Sie konzentrieren sich ganz drauf, die vereinbarten Ziele zu realisieren.

Zusätzlich ist zu sagen, dass Teammitglieder ihren eigenen Erfolg und das eigenen Ego hinter die Bedürfnisse des Teams stellen müssen um sich als Ganzes betrachten zu können, da nur zusammen, als eine Einheit die gewünschten Ziele erreichen werden können.18 Ein weiterer Vorteil der sich ergibt, wenn die Führung seine Aufgaben durch Teams bearbeiten lässt, ist die Verringerung des administrativen Aufwands und somit die Möglichkeit Einsparungen in diversen Kontrollorganen zu treffen. Durch die Kontrolle der Teammitglieder und dem eigenen Bedürfnis nur das Beste für das Team erreichen zu wollen, werden Normen und Werte internalisiert, die zu Selbstabstimmung der eigenen Vorstellung und dem erstrebten Ziel führen und das Verantwortungsgefühl für gefällte Entscheidungen weiter erhöht und somit wiederrum dazu beiträgt, dass Entscheidungen auf einer besseren Basis stehen als wenn diese wohlmöglich von oben gefällt worden wären.19 Nach Born und Eiselin (1996) schaffen Teams Beständigkeit und Ordnung.20 Diese Stabilität sorgt wiederrum dafür, dass sich die Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen und Fluktuation verringert werden kann. Zudem wird dadurch ein guter Ruf des Unternehmens und der Produkte nach außen transportiert, was die Einstellung neuer fähiger Mitarbeiter antreibt und Leute dazu bewegt die Produkte zu kaufen, da sie die unter fairen und modernen Bedingungen kreiert worden sind.21 All die eben genannten Punkte scheinen auf den ersten Blick nur den Mitarbeiter zu nutzen und eine für sie angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die Vorteile die sich aber für das Unternehmen daraus bilden, wenn sie Teams eigenständig und selbstbestimmt handeln lassen sind weitreichen. Aber auf den Punkt gebracht kann man sagen, dass durch das Ausschöpfen von Teampotenzialen Kosteneinsparungen erreicht werden, die dem Unternehmen für andere Investitionen zur Verfügung stehen, da die Aufgaben durch das Team effektiver und effizienter gelöst werden können.21 d. Risiken Nach Lencioni (2008) gibt es fünf große Problembereiche, die dazu führen das Teams als solches nicht funktionieren und ihre Potenziale nicht nutzen können. Lencioni bezeichnet diese Bereiche als die fünf Krankheiten. Im Folgenden möchte ich mich auf seine 18 19 20 21

Vgl. Lencioni, P. (2008):Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.198f Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.33 Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.34 Vgl. Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag. S.32f Management in vernetzten Versorgungsformen | 113

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Ausführungen stützen und die fünf Bereiche vorstellen und deren negative Auswirkung und die damit verbunden Risiken der Teamarbeit aufzeigen.

Bereich 1: Fehlendes Vertrauen Vertrauen bildet nach Lencioni (2008) die Grundlage für ein gut funktionierendes Team, ist dieses nicht vorhanden ist die gemeinsame Arbeit als Gruppe undenkbar. Dabei bedeutet Vertrauen nicht, dass man sich bewusst ist welche Leistungen seine Teamkollegen erbringen und blind darauf vertraut, dass sie ihre Arbeiten wie immer verlässlich erbringen. Vertrauen bedeutet hier die Überwindung diverser Ängste, die der Teamarbeit im Weg stehen. Dazu gehören die Angst vor persönlichen Angriffen und die Befürchtung, dass Schwachstellen offengelegt und ausgenutzt werden.22 Ein gut funktionierendes Team ist sich bewusst das alle Mitglieder als Wohl der gesamten Gruppe im Auge haben und es kein Problem darstellt, sich verwundbar zu zeigen und beispielsweise um Hilfe zu bitte und eigene Fehler einzugestehen. Die aufgebauten Schutzwälle um sich und seine Fehler zu schützen muss in einem Team abgebaut werden, denn ein Team das aus Personen besteht die ihre Energie darauf verschwenden sich einander nicht zu vertrauen, riskieren das Scheitern des Teams. Ohne Vertrauen wird viel Zeit darauf verwendet, sich gegenseitig zu kontrollieren und über die Schulter zu schauen, um möglichst erst die Fehler der anderen zu erkennen, bevor eigene enthüllt werden. Zudem werden Meinungen den anderen vorenthalten und Entscheidungen werden träge und ohne wirklichen Rückhalt in der Gruppe gefällt. Besprechungen werden zur Farce und es wird dem Ende der Sitzung entgegen gesehnt und nicht, wie es sein sollte, einer guten Entscheidung und einem guten Prozess zur Findung dieser. In fällen fehlendem Vertrauen in Teams sinkt die Arbeitsmoral stetig ab und die einzelnen Mitglieder des Teams werden entweder auf eigene Entscheidung und der der Teamführung ersetzt. Es entsteht keine Kontinuität und das gesamte Projekt, mit dem das Team betraut ist steht, ist zum Scheitern verurteilt.23 Nach Lencioni (2008, S. 206f) sind Teammitglieder die sich vertrauen, offen und…

• …geben Fehler und Schwächen zu • …bitten um Hilfe.

• …interessieren sich für Fragen und Vorschläge zu ihrem Zuständigkeitsbereich.

• …deuten das Verhalten der Teammitglieder im Zweifelsfall positiv und hinterfragen es.

• …bieten Hilfe und Feedback an.

• …nutzen Erfahrung und Wissen der anderen Mitglieder.

• …verschwenden keine Zeit für Machtspiele.

• …freuen sich über Teamarbeit und gemeinsamen Entscheidungen.

Bereich 2: Angst vor Konflikten Meist entsteht aus dem Fehlen von Vertrauen die Angst vor Konflikten. Niemand ist sich über die Absichten der Teammitglieder sicher und scheut offene Auseinandersetzungen, da möglicherweise unangenehme Tatsachen besprochen werden können, die dem eigenen Ego 22 23

Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.204 Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.204f

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Teamorientierter Führungsstil, Hocke Viktoria |

und dem Karrierewunsch entgegenstehen. Meist sind Diskussionen in Teams nicht erwünscht, es sollen schnelle Entscheidungen getroffen werden und keine hitzigen und zeitaufwendigen Debatten geführt werden. Nach Lencioni (2008) ist dies jedoch eine Fehleinschätzung, denn nur dort, wo man über Probleme spricht können auch Lösungen gefunden werden.24 Ein Team das Debatten als gutes Instrument versteht und sich deren richtiger Verwendung bewusst ist,…

• …führt leidenschaftliche und interessante Meetings.25 • …hört sich alle Vorschläge an, um das Beste daraus zu machen.25 • …löst Probleme schnell.26 • …kennt keine Machtspiele.26 • …drückt sich nicht vor Meetings und schwierigen Themen.26 Bereich 3: Unverbindlichkeit Funktionieren die vorher beschriebenen Bereiche ist ein Team eigentlich gegen Unverbindlichkeit gewappnet. Durch das gegenseitige Vertrauen und die Offenheit in geführten Gesprächen, bei der jeder zu Wort gekommen ist und seine Meinungen und Bedenken äußern konnte, kann sich jeder darauf verlassen, dass gefällte Entscheidungen zusammen beschlossen wurden und jeder hinter der Entscheidung steht und hilft sie umzusetzen und zu verwirklichen.27 Werden keine verbindlichen Entscheidungen getroffen, kann dies weitreichende Auswirkungen haben. Oft zögern Teams Entscheidungen zu fällen und wollen warten, bis alle Informationen zusammengetragen sind. Dies könnte aber zu einem Wettbewerbsnachteil gegenüber schneller agierenden Firmen bedeuten, die keine Scheu davor haben zu diskutieren und auf Basis des Wissens der Teammitglieder zu entscheiden.28 Nach Lencioni (2008, S.219) schafft Verbindlichkeit…

• …Klarheit über Richtlinien und Prioritäten.

• …ein gemeinsames Ziel.

• …Engagement.

Bereich 4: Ablehnen von Verantwortung Lencioni (2008, S.222) verbindet mit diese Bereich die Bereitschaft Kollegen auf falsche Verhaltensweisen und Fehlleistungen aufmerksam zu machen und sie auf ihre Aufgaben hinzuweisen, sollte sie diese vernachlässigen.

In einem Team erfüllt jeder eine Aufgabe und wird dafür vom Team geschätzt und respektiert, allein schon dieses Wissen kann helfen, einzelne Mitglieder in ihrer Leistung zu bestärken und ihnen ihre Verantwortung deutlich zu machen. Denn niemand enttäuscht gerne Personen, die ihn schätzen und die wiederrum von ihm geschätzt werden.29 Lensioni (2008, S. 224) beschreibt die Vorzüge so: 24 25 26 27 28 29

Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.211f Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.213 Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.214 Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.216f Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.218 Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.222f Management in vernetzten Versorgungsformen | 115

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Ein Team mit Verantwortung…

• …bringt leistungsschwächere Kollegen, mit sanften Druck zu mehr Leistung.

• …hinterfragt Handlungen der Mitglieder und erkennt Gefahrenpotenziale so schneller.

• …respektiert sich untereinander und glaubt an die Leistungen jeden einzelnen.

Bereich 5: Desinteresse an Ergebnissen Sicher ist das jedes Teammitglied Interessen und Ziele verfolgt, klagestellt werden muss nur das die Ziele des Teams immer Priorität gegenüber eigenen haben sollten. Die Arbeit in einem Team sollte nicht als Sprungbrett für die eigene Kariere verstanden werden, ebenso wenig macht es Sinn seine Kräfte darin zu investieren seinen Status als Teammitglied auszubauen.

Um dieser Krankheit entgegenzuwirken müssen einfache und messbare Ziele vom Team gesetzt werden, die dem Team helfen sich auf eine gemeinsame Aufgabe zu konzentrieren und alle Anstrengung darin zu investieren und das Bestmögliche zu erreichen. 30 Die sich daraus ergebenen Vorteile sieht Lencioni (2008, S.228), dass ein Team mit Ergebnissinteresse…

• …zielorientiere Mitarbeiter hält.

• …egoistische Neigungen und Ziele auf ein Minimum reduziert.

• …persönliche Interessen und Ziele, zum wohl des Teams, zurückstellt.

• …sich nicht vom Weg abbringen lässt, gesteckte Ziele zu erreichen.

3. Fazit Die Arbeit mit Teams ist sicher nicht immer die beste Lösung und bedeutet ein hohes Maß an Vertrauen und Disziplin. Dabei sollte man sich darüber bewusst sein, dass man nicht mit Maschinen zusammenarbeitet, und dass genau das menschliche die Teamarbeit zu dem Erfolg führt, den man sich wünscht. Daher soll hier klargestellt werden, dass es kein Regelwerk und keine Anleitung gibt perfekte Teamarbeit zu leisten und diese zu führen.

Viel mehr verläuft Teamarbeit durch das Anwenden einfacher sozialer Regeln über einen gewissen Zeitraum. Trotz harter Arbeit ist Teamarbeit, sofern angebracht, eine gute Lösung um Ziele zu erreichen und dem Unternehmen einen guten Dienst zu erweisen.31

Quellen Literatur: Born, M. & Eiselin, S. (1996): Teams. Chancen und Gefahren. Hans Huber Verlag Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag.

Internet: http://www.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=Y0IGZZ [29.06.2010] http://www.blueprints.de/artikel/fuehrung/ [29.06.2010] http://www.computerwelt.at/detailArticle.asp?a=123371&n=6 [29.06.2010] http://de.wikipedia.org/wiki/Führung [29.06.2010] http://de.wikipedia.org/wiki/Team [29.06.2010] http://de.wikipedia.org/wiki/Teamführung [29.06.2010]

30 31

Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.226ff Vgl. Lencioni, P. (2008): Mein Traum-Team. Campus Verlag. S.230

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Teamorientierter Führungsstil Reinbacher Manuela Inhalt: 1. Einleitung 2. Was ist Führung?

2.1.Gründe für Führung 2.2. Partizipativer Führungsstil 3. Allgemeines zum Thema TEAM 3.1. Unterscheidung von Gruppe und TEAM 3.2. Warum ein Team bilden?

3.3. Prozesse innerhalb eines Teams 3.4. Rollenverteilung in Teams 3.5. Be- und Entlohnung von Teams 4. Was wird unter teamorientiertem Führungsstil verstanden?

4.1. Vor-und Nachteile des Teamorientierten Führungsstils 5. Conclusio/Zusammenfassung 6. Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ein Modell der Führung; Quelle: Sprenger (2006) Abbildung 2: Phasen-Modell der Gruppenentwicklung; Quelle: Mayrhofer, Schneidhofer, & Steyrer (2009) Abbildung 3: Teamorientierte Rollenverteilung; Quelle: Wunderer (2007) Abbildung 4: Grid-Modell; Quelle: Gabler Verlag (2011)

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1. Einleitung In der heutigen, schnelllebigen Zeit werden immer häufiger flexible Teams eingesetzt, um schnell auf die passierenden Situationen so rasch als möglich reagieren zu können. Wir wissen, dass Gruppenarbeiten zu höchsten Leistungen führen, allerdings wissen wir nicht, wie wir diese Leistungen sicherstellen können. Viele leistungsfähige Unternehmen setzen intensiv Arbeitsgruppen ein, aber den Grund für deren Einsatz haben wir noch lange nicht verstanden.

In wissenschaftlicher Literatur sind vielfältige Empfehlungen und Aussagen zum Thema Führung und Führungsstil zu finden. Legt eine empirische Studie einen charismatisch orientierten Führungsstil nahe, wird von der nächsten vorgeschlagen, dass sich die Führungskraft eher als Coach eines Teams betrachten soll. Bei machen Firmen sollen die Mitarbeiter durch Leitbilder, Unternehmenskultur, Anreizsysteme und Normen zu einer guten Arbeitsleistung motivieren, so sind es in anderen Firmen flache Hierarchien, Eigenverantwortung und Mitbestimmungsrecht. Bei diesen Beispielen wird deutlich, dass die Mitarbeiterführung so verschieden ist, wie die Mitarbeiter einer Firma. (Sprenger, 2006, S. 4) Wer häufig die Stellenausschreibungen in Tageszeitungen studiert, dem ist sicherlich schon aufgefallen, dass sehr viele Organisationen die Teamfähigkeit von Mitarbeitern als eine wichtige Komponente auffassen. Dies zeigt eindeutig, wie aktuell das Thema Teamarbeit ist.

2. Was ist Führung? „Führung kann definierte werden als die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf den Menschen“ (vgl. Nerdinger, 2003, S. 143). Laut Nerdinger sollen sowohl Unternehmesnziele von der Führung verfolgt werden, aber auch die Verantwortung für die unterstellten Mitarbeiter übernommen werden. Diese vorgegebenen Ziele können in wissenschaftliche und humane eingeteilt werden. Die Messung der Mitarbeiter Ziele kann nach der Arbeitszufriedenheit messen. Nicht nur die Mitarbeiter werden von der Führung beeinflusst, denn die Mitarbeiter versuchen auch ihre Führungsperson entsprechend ihrer eignen Ziele zu lenken, was auch als „Führung von unten“ bezeichnet wird (Sprenger, 2006, S. 5). Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den Gesamtprozess der Führung.

Abbildung 1: Ein Modell der Führung; Quelle: Sprenger (2006) 118 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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2.1 Gründe für Führung Die ideologischen Ansätze warum Menschen Führung brauchen sind unterschiedlich. Es heißt, dass Menschen geführt werden müssen und auch wollen, denn die meisten geführten Menschen sind unmündig und brauchen jemanden, an dem sie sich orientieren können. Auch der beschränkte Einblick auf bestimmte Thematiken und die daraus resultierende Unfähigkeit zur Kooperation mit anderen Personen und Gruppen ist ein Grund, weshalb es Führung gibt. Die seit jeher herrschende Hierarchie ist eine, wie ein Gesetz wirkende Konstante im menschlichen Leben. Ein anderer Denkanstoß ist, dass die Forschung und Entwicklung eines Betriebes von Menschen abhängt, die zu den Besten ihres Faches gehören. Denen sollte die Führung anvertraut werden, denn Führung ist funktional. Die Effizienz der Arbeitserbringung steht hier im Vordergrund und dient zur Steuerung von Prozessen und Arbeitsbeziehungen (Steyrer, 2009, S. 26f).

2.2. Partizipativer Führungsstil Beim partizipativen Führungsstil lässt der Vorgesetzte die Vorschläge von seinen Mitarbeitern selbst entwickeln. Sind die Vorschläge eingebracht, werden die Lösungen gemeinsam diskutiert. Beim diskutieren hat der Vorgesetzte noch die Möglichkeit minimalst einzugreifen, denn seine Meinung besitzt deutliches Gewicht. Die Interessen und das Wissen des Mitarbeiters werden jedoch akzeptiert und der Mitarbeiter darf diese auch einbringen.

Deshalb setzt der partizipative Führungsstil die Bereitschaft des Teammitglieds voraus Verantwortung übernehmen zu wollen und auch, dass die Führungskraft bereit ist sich bei Entscheidungsfindungen zurückzuhalten. Mitarbeiter müssen jedoch entsprechend der gesetzten Ziele arbeiten, die Kosten im Blick haben und auch durch die erbrachte Leistung zum Unternehmenserfolg beitragen.

Dieser Führungsstil integriert den Mitarbeiter stark ins Unternehmensgeschehen. Es besteht kein steiles hierarchisches Gefälle. Er eignet sich für Unternehmen mit qualifizierten Mitarbeitern, die eventuell auch auf bestimmte Themen spezialisiert sind. Weiters wird dieser Stil auch eingesetzt, wenn die Führungskraft selbst keine oder unzureichende Kenntnisse im Entscheidungsbereich hat, welche zum Beispiel im technischen oder medizinischen Bereich liegen, aber die Verantwortung für die Entscheidung übernehmen muss (Walter, 2005, S. 279).

3. Allgemeines zum Thema TEAM 3.1 Unterscheidung von Gruppe und TEAM T.E.A.M - „Together everyone achieves more“ (vgl.Mayrhofer, Schneidhofer, & Steyrer, 2009, S. 191).

Die Ausdrücke Gruppe und Team werden oftmals synonym verwendet. Wird diese Thema genauer beleutet wird das Team oftmals als höherentwickelte Gruppe verstanden, die in bestimmten Bereichen höhere Ausprägungen hat. Das Zusammengehörigkeitsgefühl (Kohäsion) ist in Teams größer und auch stärker ausgeprägt. Das Team orientiert sich gemeinsam an den gestellten Aufgaben, obwohl die Ziele stärker geteilt sind. Die Management in vernetzten Versorgungsformen | 119

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Verantwortung liegt nicht nur bei einer Person – nämlich dem Vorgesetzen, sondern ist gleichmäßiger auf die Gruppe verteilt. Der Austausch in den Team ist hoch und die miteinander verbachte Zeit ist im gesamten gesehen mehr, als Gruppen miteinander verbringen würden (Mayrhofer, Schneidhofer, & Steyrer, 2009, S. 191f).

Teams werden nach folgenden Kriterien definiert: Als erstes ist die Gruppengröße zu nennen. Von Gruppen wird gesprochen, wenn es sich um zwei bis 20 Personen handelt.

Die Kommunikation muss immer noch von Angesicht zu Angesicht möglich sein und das Zugehörigkeitgefühl auch dann noch bestehen, wenn die Gruppe nicht gemeinsam in einem Raum bzw. ständig zusammen ist. Weiters ist auch die Verfolgung eines gemeinsamen Ziels von Bedeutung, da Teams funktional sind und grundsätzlich einen bestimmten Zweck verfolgen. Das Wir-Gefühl ist als Abgrenzung gegenüber andern Personen, die nicht zu der Gruppe gehören, gedacht. Die Mitglieder werden von andern „Umwelteinflüssen“ abgeschottet und dies hat Auswirkungen auf das Arbeitsergebnis. Letzendlich ist noch die Rollen und deren Verteilung zu nennen. Jedes Teammitglied übernimmt eine Rolle und die damit verbunden sozialen Erwartungen. Diese Verhaltenserwartungen verändern sich jedoch im Laufe der Zeit immer wieder und auch die Zuschreibungen (Mayrhofer, Schneidhofer, & Steyrer, 2009, S. 191).

3.2 Warum ein Team bilden?

Teamorientiert Führung, die im Laufe der Zeit entstanden ist, könnte die Antwort auf drei spezifische organisatorische Problemkonstellationen sein: Steigende Komplexität der Aufgaben Aufgrund der ständig wachsenden Komplexität der Aufgaben, ist es für Unternehmen, die Einzelentscheidungen treffen, schwer diese zu bewältigen. Der stetige Aufwärtstrend von Informationsverarbeitungskapazitäten und auch die Steuerung und Verantwortung wird zu viel.

Eine weitere Herausforderung ist die zunehmende Menge und Vernetzung der menschlichen Strukturen. Technische, organisatorische und soziale Strukturen und die dadurch hervorgerufenen Veränderungen begünstigen die Implementierung von Teams in Unternehmen.

Bedarf an Innovationen Zufällige Einzelerfindungen genügen nicht mehr, um auf dem Markt bestehen zu können.

Es werden regelmäßig Innovationen benötigt, um das Unternehmen für seine Kunden interessant zu gestalten.

Probleme bei der Rechtfertigung hierarchisch-direktiver Strukturen Aufgrund des Wertewandels der Gesellschaft und auch die Tendenz zum Mitbestimmungsrecht für die Masse wird auch bei den hierarchisch-direktiven Strukturen der Organisationen gerüttelt. Um mit dem Wandel der Zeit gehen zu können, wird es immer schwieriger sich den partizipativen Formen von Organisation zu entziehen.

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Teamorientierter Führungsstil, Reinbacher Manuela |

Teams sind gute Konfliktlöser und können auch Blockgruppen aufweichen. Weiters wird auch der Informations- und Innovationsfluss gefördert, wenn Teammitgliedern aus diversen sozialen Gruppen aufeinandertreffen.

(Sulzbacher, 2003, S. 69f) Oft überschneiden sich die Gründe – egal ob personeller oder betrieblicher Ursachen – warum in einer Organisation der Führungsstil verändert wird. Allerdings ist dies nicht der ausschlaggebende Grund, denn beide dieser vorher genannten Aspekte sollen eine Verbesserung oder noch besser eine Lösung für das tägliche „Durcheinander“ im Geschäft bringen.

3.3 Prozesse innerhalb eines Teams Menschen, die in einem Team arbeiten beeinflussen durch ihr Verhalten das Verhalten der anderen Mitglieder. Die Prozesse, die in diesem Fall ablaufen, werden als gruppendynamische Prozesse bezeichnet, die bei jeder neuen Aufgabe wieder nach dem unten gezeigten Muster ablaufen. Das nachfolgend gezeigte Modell geht auf Bruce W. Tuckman zurück. Es ist empirisch wenig fundiert, allerdings sehr gut bekannt (Mayrhofer, Schneidhofer, & Steyrer, 2009, S. 201).

Dieses Phasen-Modell zeigt die Teambildung.

Nach einer Forming-Phase, die zur Abtestung der Gruppenmitglieder dient und auch zu emotionalen Reaktion auf die Aufgabenanforderung folgt die Storming-Phase.

In dieser kommt es zum Konflikt in der Gruppe und zur emotionalen Ablehnung sowohl der Mitglieder als auch der Aufgabe. In Phase drei, der Norming-Phase Abbildung 2: Phasen-Modell der Gruppenentwicklung; werden die Mitglieder offener.

Quelle: Mayrhofer, Schneidhofer, & Steyrer (2009) Es wird das sogenannte WirGefühl entwickelt. Wahrnehmungen werden offen Austausch werden und auch vertrauliche und persönliche. Die Rollen werden neu verteilt und neue Standards werden eingeführt. Die Performing-Phase ist die Phase in der konstruktives Arbeiten und Tun möglich ist. Die Struktur in der die verteilten Rollen wurden, werden zur treibenden Kraft, die zur raschen Erledigung der Aufgabe dienen soll. Die Gruppenrollen sind flexibel. Leistungsunterstützende Strukturen wurden geschaffen. Die letzte Phase – die Adjouring-Phase wird als Trennungsphase bezeichnet. Diese wird zur Selbstevaluation genutzt. Trennungsängste sind vorhanden und Management in vernetzten Versorgungsformen | 121

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die Beendigung der Aufgabe steht an. Die Gruppenmitglieder wenden sich emotional dem Gruppenleiter zu (Mayrhofer, Schneidhofer, & Steyrer, 2009, S. 201f).

Dieses Modell wird in der Literatur auch als „Teamuhr“ bezeichnet, denn an jedem Ende steht ein neuer Anfang (Mayrhofer, Schneidhofer, & Steyrer, 2009, S. 202) Der beschriebene Prozess muss nach jedem größeren Konflikt weitgehend erneut durchlaufen werden. Keine der Phasen kann umgangen werden. Auch wenn zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Phase ausgelassen wird, wird sie zum späteren Zeitpunkt nachgeholt. Die Behebung von Problemen wird bei eingespielten Teams leichter bewältigt, aber auch hier können sie nicht ganz vermieden werden. Der Austausch von Gruppenmitgliedern sollte ab und zu erfolgen, damit neue Ideen und Einfälle die Gruppe motivieren weiterzumachen.

Weiters ist anzumerken, dass die Entwicklung eines Teams nicht erzwungen werden kann. Die benötigten Ressourcen für diesen Prozess sind Geduld, Zeit und Bemühen jedes einzelnen Teammitglieds. Umso besser sich die Mitglieder mit dem Team identifizieren können, umso erfolgreicher ist die Zusammenarbeit der Gruppe (Ziegler, 2002, S. 15).

3.4 Rollenverteilung in Teams Unterschiedliche Rollen sollen in einem Team vertreten sein. Es braucht operative Umsetzer und auch kreative Köpfe. Welche Rolle jemand annimmt, hängt von den persönlichen Entwicklungsprozessen der Person ab, die bis zu ihrer Kindheit zurückverfolgbar sind. Somit wird jemand eine bestimmte Rolle öfter besetzen, als eine andere (Ziegler, 2002, S. 16). Die optimale Entwicklung des Teams erfolgt, wenn sich aus ergänzenden Qualifikationen in Rollenkombinationen vereinen (Wunderer, 2007, S. 59). In Unternehmen werden verschiedene Strukturen von Gruppen eingesetzt, die sich nur durch verschiedene Beziehungen unterscheiden. Es gibt nicht nur die funktionalen Rollen sondern auch die Teamrollen.

In einem Team müssen Mitglieder sein, die den Fokus auf das zu erreichende Ziel legen, aber auch solche, die sich um das soziale Gefüge der Gruppe kümmern. Nämlich um die Stimmung und die Zusammenarbeit. Teammitglieder tragen sowohl mit ihrer funktionalen, als auch mit ihrer Teamrolle zur Zielerreichung bei. Zur optimalen Leistungserbringung müssen die beiden Rollen im Gleichgewicht sein. Weiters ist hinzuzufügen, dass in Teams, in welchen mehrere verschiede Teamrollen vertreten sind, ausgeglichener und die auf die Ziele adaptiert sind (Nerdinger, 2003, S. 164f).

Ein Beispiel, wie eine Rollenverteilung aussehen kann, wird in der nächsten Abbildung veranschaulicht.

Dieses Führungskonzept kann auf die gesamte Organisation übertragen werden. Die Hierarchie wird auf Zeit aufgelöst. Zwischen den verschiedenen Gruppen in einem Unternehmen gibt es keine Rangordnung. Da der Vorgesetzte einer Gruppe zum Mitglied wird, entsteht dadurch, dass alle im gleichen Team sind ein Informationsgleichgewicht, zwischen den Teammitgliedern (Klee, o. D., S. 15f).

Die Hierarchieebenen wurden auf Zeit abgeschafft und die Zielvereinbarungen wurden 122 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Teamorientierter Führungsstil, Reinbacher Manuela |

untereinander getroffen.

Wird dieses Konzept auf das gesamte Unternehmen umsetzt, kann von einer Team-Organisation sprechen, die mittels eines TeamFührungsstils geleitet wird (Klee, o. D., S. 16).

3.5 Be- und Entlohnung von Teams „Two men jointly lift heavy cargo into trucks. Solely by observing the total weight load per day, it is impossible to determine each person’s marginal Abbildung 3: Teamorientierte Rollenverteilung; Quelle: Wunderer (2007) productivity!” (vgl.

Elšnik & Nachbagauer, 2009, S. 543). Mit diesem Satz wird die Problematik eines Untenehmens mit der Teamproduktion dargestellt. Grundsätzlich bestehende Informationsprobleme werden hier noch durch das Vorhandensein mehrerer Mitarbeiter und die nicht voneinender abzugrenzende Arbeit gesteigert.

Durch das nicht-abgrenzen-können, wird das Trittbrettfahen unter folgenden Bedingungen suggeriert: • Die Produktion eines Gutes von einem Team. Die Ausführung wird dem gesamten Team zugerechnet, weil eine Abgrenzung organisatorisch oder technisch nicht möglich wäre oder auch zu teuer.

• Entlohnung des Teams entsprechend der gesamten Leistung.

• Aufgaben der Mitglieder sind austauschbar.

Wird die Teamproduktion genauer beleuchtet, stellt man fest, dass ein rational denkender Mitarbeiter das Ziel hätte, in der Gruppe weiterzuarbeiten, allerdings nicht die gesamte mögliche Arbeitsleistung erbringt. Dies würde am Anfang nicht entdeckt werden, allerdings würde sich die gesamte Gruppenoutput im Laufe der Zeit verringern. Würde aber versucht werden, dass sich die Teammitglieder gegenseitig überwachen und Minderleistung dokumentieren und melden, würde eine Veränderung vom teamorientierten zum autoritären Führungsstil erfolgen. Es gibt auch Ansätze die erbrachte Leistung einer, wenn diese über dem Durchschnitt liegt, zu honorieren. Allerdings würde dies wiederrum höhere Verwaltungskosten einerseits mit sich bringen und andererseits auch dem Verständnis von Teamarbeit wiedersprechen. Gruppenzeitlohn oder Gruppenakkord bringen auch nicht die gewünschte Wirkung, dass das Trittbrettfahren unterbunden wird. Eine andere Möglichkeit ist auf die Sanktionskraft einer Gruppe zu setzen und ihr Interesse an der gemeinsamen Management in vernetzten Versorgungsformen | 123

| Management in vernetzten Versorgungsformen

Leistung. Ist eine Situation, die Handlungen von Teammitgliedern erfordert, die mit negativen externen Effekten behaftet ist, ruft meist das Bedürfnis von wirksamen Normen hervor.

Kleine Gruppen sind besser geeignet für sogenannte Vertrauensbeziehungen und diese Teams weisen auch ein strengeres Statusgefüge auf. In diesen Teams sind Sanktionen gut anzuwenden, die sich auf einer verbalen Ebene befinden. Dies ist gleichzusetzen mit einem schlechten Ruf in der Gruppe, der auch den Ausschluss aus einer potentiell erstrebenswerten Gruppe zur Folge haben kann. Allerdings muss sich nicht die Leistungssteigerung des Vorgesetzten als wirksame Norm durchsetzen. Wenn die Beziehungen zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter lange genug bestehen, kann auch auf die kurzfristigen Anreize verzichtet werden und nach längerer Zeit ein Senioritätsentlohung erfolgen. Weiters sollten die internen Aufstiegshierarchien sowie ein intakter interner Arbeitsmarkt vorhanden sein. Die Wirksamkeit dieser Anreize ist allerdings wieder an eine Reihe von Bedingungen geknüpft.

Die Entlohnung des „älteren“ Arbeitnehmers darf keinem Automatismus folgen, sondern muss nach gerechten Normen erfolgen. Unkooperative Mitarbeiter dürfen sich einer Bestrafung bei Fehlverhalten nicht entziehen können („hit-and-run Taktik“). Der Vorgesetzte hat die Möglichkeit die Austrittsbarrieren zu erhöhen, wie zum Beispiel durch einen höheren Anteil von vorenthaltenem Lohn, der Verweigerung einer einvernehmlichen Kündigung, die Ausstellung eine schlechten Arbeitszeugnisses oder den Aufbau sozial wirksamer Nebenfolgen (Elšnik & Nachbagauer, 2009, S. 543f).

Die Forschung von Wirksamkeit von Entlohnungs- und Anreizsystemen für Teams ist hoch im Kurs. Allerdings kann das Ergebnis als ernüchternd bezeichnet werden. Die größte Anzahl der Arbeiten sagen, dass die Wirksamkeit von Anreizen begrenzt ist. Auch der Hinweis zu alternativen Instrumenten der Leistungssteuerung zeigt ein Problem auf. Überwunden soll das Problem des Trittbrettfahrens in der Teamarbeit mit der Bildung von Normen, die meist mit sozialer Anerkennung in Teams verbunden werden (Elšnik & Nachbagauer, 2009, S. 545f).

4. Was wird unter teamorientiertem Führungsstil verstanden?

Dieser Führungsstil gilt als partizipativ-anzustrebender Führungsstil, welcher als ideal gewertet wird. Das Hauptaugenmerk liegt auf einer hohen Orientierung an den vorgegebenen Aufgaben, aber auch an der Maximierung der Arbeitsleistung (Bontrup, 2001, S. 169). In vielen Unternehmen werden nicht mehr die einzelnen Mitarbeiter zur Aufgabenerledigung herangezogen, sondern das gesamte Arbeitspaket wird auf ein Team aufgeteilt. Die Teamführung stellt aber besondere Ansprüche an die Führungsperson, da sie in signifikantem Zusammenhang mit dem Teamwork stehen, um das vorgegeben Ziel zu erreichen. Bei der Teamzusammenstellung wird meist darauf geachtete, dass im Team alle funktionalen Rollen, wie zum Beispiel die eines Controllers, oder auch andere, vertreten sind. Das Expertenwissen der Gruppenmitglieder ist von Bedeutung für die Zielerreichung (Nerdinger, 2003, S. 164).

Wird das Grid-Modell zur Veranschaulichung herangezogen, so zeigt sich das Bild, dass der Team Stil hoch in der Produktion und hoch in der Person steht. So sagt dieses Modell aus, dass der Vorgesetzte den Mitarbeitern und der Produktion Beachtung schenkt und dadurch 124 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Teamorientierter Führungsstil, Reinbacher Manuela |

auch die Motivation hoch ist. Bei diesem Stil regt der Vorgesetze das Teamwork und Einsatz unter den Angestellten an. Bei diesem Stil soll sich der engagierte Mitarbeiter auch als ein Teil der Unternehmerfamilie fühlen. Die Mitarbeiter sollen das Verständnis für den Unternehmenszweck aufbringen und auch in die Festlegung der Produktionsanforderungen miteinbezogen werden.

Deshalb muss die Abbildung 4: Grid-Modell; Quelle: Gabler Verlag (2011) Teamumgebung auf Vertrauen und Respekt basieren, was zu einer hohen Zufriedenheit und Motivation führt und in einer hohen Produktivität resultiert.

Nicht zu vernachlässigen ist aber auch ein hohes Maß an Mitarbeiterzufriedenheit. Bei diesem Führungsstil kann der Vorgesetzte gute Arbeitsleistung und ein gutes Arbeitsklima erwarten, allerdings verlangt dieser Stil die Deckungsgleichheit der Mitarbeiterziele und der Unternehmensziele. Der Vorgesetzte soll sein Augenmerk sowohl auf die Unternehmensziele als auch auf die Mitarbeiter legen. Sind Ungereimtheiten unter den Mitarbeitern zu finden werden diese Probleme in der Gemeinschaft gelöst. Alle Mitarbeiter dürfen sich einbringen und ihre Einstellungen, Ideen und Meinungen äußern, die der Vorgesetzte akzeptiert und gegebenfalls auch einbindet. Die Folge aus dieser Handlung ist hohe Motivation, Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität (Kalbfleisch, 2008, S. 6). Allerdings ist Teamführung ein Prozess, der gruppendynamisch ist. Der Führer dieses Teams soll weder Chef noch Befehlsgebers sein, sondern auf der gleichen Ebene wie die Teammitglieder, obwohl er die Leitungsbefugnis hat und mit der Mitarbeiterführung beauftragt wurde. Die Fähigkeiten des Teamführers sollten von einer ausgeprägten, kommunikativen Kompetenz über Koordinationsfähigkeiten bis hin zur Ansprechstelle für andere Organisationen reichen.

Er soll die Kreativität fördern, die Ansätze bei Problemen, Prozessen und Methoden liefern, soll Zielvorgaben und Aufgaben laufend abstimmen, logistische Probleme lösen und sich um das optimale Umfeld für seine Mitarbeiter kümmern (Oppermann-Weber, 2001, S. 304f). Teamorientiert führen heißt, dass Teamsitzungen, die zur Bewältigung der Aufgaben durchgeführt werden, mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereich und Disziplinen des Unternehmens stattfinden sollen. Diese Sitzung sollte moderiert um die unterschiedlichen Meinungen und Interessen vereinen zu können um zu einem gemeinsamen Ergebnis zu kommen (Jochmann & Gechter, 2007, S. 97).

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Erfolgbringende Führung eines Teams hat zwei bedeutende Funktionen. Eine ist die Aufgaben- und Zielerreichung und die zweite ist die Teamerhaltungs- und Kohäsionsfunktion (Macharzina & Wolf, 2010, S. 597).

Bei der Aufgaben- und Zielerreichungsfunktion ist als wichtigster Punkt die klare Konzipierung des Teamauftrages zu sehen. Informationseinholung und Organisation und Evaluation zu projektrelevanten Themen ist bedeutend. Ebenso die Identifizierung der Handlungsanforderungen und weiters der Bedarf und auch eventuelle Alternativen sind zu finden. Vorgehensweisen innerhalb des Teams sind zu besprechen und die Ressourcenplanung ist durchzuführen. Die Struktur der Teamarbeit und die damit einhergehende Teamarbeitsstruktur muss aufgestellt werden .Dabei wird jedem Mitglied seine Aufgabe zugewiesen und diese genau spezifiziert. Um diese Aufgaben erledigen zu können, werden alle Ressourcen, die dafür benötigt werden, gesichert. Auch die Anreizsysteme werden aufgebaut. Die Einbindung der Mitarbeiter in die Teamziele ist wichtig. Diese Ziele müssen koordiniert und allgemein unterstützt werden. Aufkeimende Konflikte sollen so rasch als möglich gelöst werden (Macharzina & Wolf, 2010, S. 597).

Die Teamerhaltungs- und Kohäsionsfunktion zielt auf den langfristigen Zusammenhalt des Teams ab. Führungskräfte unterstützen hierbei die Mitglieder durch Ermutigungen bei der Teamarbeit. Die Prozesse, welche in der zusammenarbeitenden Gruppe ablaufen, werden beobachtet und kommentiert (Macharzina & Wolf, 2010, S. 597).

4.1 Vor-und Nachteile des Teamorientierten Führungsstils Als riskant kann beim partizipativen Führungsstil die hohe Führungskompetenz angesehen werden. Eine hohe Mitarbeiterleistung kann einen Leistungsmangel zur Folge haben.

Werden Teammitglieder zu stark in die Ideen- oder Lösungsfindung von diversen Aufgaben eingebunden, können Routinetätigkeiten und dringende Aufgaben in den Hintergrund gedrängt werden. Andererseits kann zu wenig Partizipation zu Verantwortungsmangel bei Mitarbeitern hervorrufen (Walter, 2005, S. 280).

Von der negativen Seite aus betrachtet, kann beim teamorientierten Führungsstil die Angst der Selbstsucht der Mitarbeiter bestehen. Problematisch wird dies, wenn der Mitarbeiter versucht seine eigenen Ziele möglichst schnell und effektiv zu realisieren, die aber nicht mit denen des Unternehmens einhergehen. Deshalb wird versucht, dass der Mitarbeiter und das Unternehmen ein gemeinsames Ziel verfolgen. Für den Mitarbeiter soll dies bedeuten, dass er positiv motiviert wird. Dies erfolgt in Form von persönlicher Erfüllung und die Möglichkeit zur Mitwirkung an dem Projekt. Die persönliche Nähe zwischen Mitarbeiter und Team wird angestrebt. Allerdings besteht beim teamorientierten Führen die Gefahr, dass das individuelle Verhaltensmuster einer Person untergraben wird und dies zu einem erzwungenen Wir-Gefühl führt. Dieses Gefühl kann bei diesen Personen zu Aggressionen gegenüber des Teams führen (Bontrup, 2001, S. 169f).

Der partizipative Führungsstil ist auf die Selbstkontrolle der Mitarbeiter angewiesen.

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Teamorientierter Führungsstil, Reinbacher Manuela |

Mitarbeiter haben dadurch, dass sie bei der Entscheidungsfindung miteinbezogen werden, das Gefühl, dass Vorgesetzter und Mitarbeiter voneinander abhängig sind. Teammitglieder haben das Gefühl, dass sie nicht so leicht austauschbar sind und auch nicht nur weisungsgebundener Funktionsträger sind. Bei diesem Führungsstil stehen die kollegiale Kooperation und die Teammitglieder im Vordergrund, was tendenziell zu qualifizierteren Leistungen führt (Walter, 2005, S. 280).

Positiv Aspekte, bezogen auf die Arbeit, kann die Zielabstimmung mit sich bringen. Aus dieser Zielabstimmung hervor geht ein hohes Verständnis des Mitarbeiters und auch des Vorgesetzten für die notwendigen Arbeitsschritte, die in Zukunft von dem gesamten Team erledigt werden müssen. Mitarbeiter sind motivierter Lösungen zu finden, um weiterarbeiten zu können, wenn sie diese selbst erarbeiten dürfen. Aufgrund dessen steigt die Produktivität und die Kreativität des Mitarbeiters nimmt sowohl für ihn selbst, als auch für das Unternehmen einen hohen Stellenwert ein. Die Eigenverantwortung, die der Mitarbeiter im Betrieb übernimmt ist förderlich für das zu bearbeitende Projekt. Diese gegenseitige Abhängigkeit von Mitarbeiter und Vorgesetzen einerseits als auch von Mitarbeiter und Unternehmen andererseits und die zuvor positiv hervorgehobenen Aspekte schaffen ein Klima des Respekts und des Vertrauens.

(Bontrup, 2001, S. 169f).

5. Conclusio/Zusammenfassung Der Führungsstil eines Vorgesetzten, der seine Gruppe in bestimmten Situationen führen muss, hängt von den Führungseigenschaften einerseits und auch von den Anforderungen der Firma an die Gruppe andererseits ab. Es gibt keinen richtigen, falschen, guten oder schlechten Stil. Eine Grafikfirma stellt andere Anforderungen an eine Gruppe, als zum Beispiel die Armee an eine Kompanie. Der Führungsstil muss immer der zu führenden Gruppe, bezogen auf den Entwicklungs- und Bildungsstand, und dem Aufgabengebiet angepasst werden.

Teamorientiertes Führen setzt großen persönlichen Einsatz von Mitarbeitern, als auch von der Führungskraft voraus. Dies wird vor allem durch die persönliche Nähe innerhalb des Teams gezeigt. Wichtig ist auch die Transparenz bei folgeschweren Entscheidungen, denn die Auswirkungen müssen von der gesamten Gruppe getragen werden. Bewältigung von eventuell entstanden Konflikten und die daraus resultierenden Problemlösungen werden vom Team selbst erarbeitet und auch an der Umsetzung wird gearbeitet. Hinzuzufügen ist auch, dass nicht alle alten Führungsstile veraltet sind. Ein Zusammenspiel einzelner Aspekte aus den verschiedensten ergibt eine brauchbare Mischung. Der passende Stil muss gefunden und auch angewendet werden, der der Gruppe, der Aufgabe und dem Vorgesetzten als der Beste erscheint, denn es gibt keine Patentlösung.

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| Management in vernetzten Versorgungsformen

6. Literaturverzeichnis Bontrup, H.-J. (2001). Ausbildung - Berufsausbildung im dualen System; Managementwissen für Studium und Praxis.

München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH. Elšnik, W., & Nachbagauer, A. (2009). Materielle Anreize. In H. Kasper, & W. Mayrhofer, Personalmanagement Führung - Organisaton (p. 670). Wien: Linder Verlags Ges.m.b. H. Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. (2011). Wirtschaftslexikon Gabler. Retrieved Juni 18, 2011, from http://wirtschaftslexikon.gabler.de Jochmann, D. W., & Gechter, S. (2007). Strategisches Kompetenzmanagement. Berlin: Springer Verlag.

Kalbfleisch, K. (2008). Dimensionen des Führungsverhaltens - Der Managerial Grad nach Blake & Mouton.

Norderstedt: GRIN Verlag.

Klee, R. (o. D.). Führungsstile und Führungsprinzipen unter Berücksichtigung der Organisationsformen. Norderstedt: GRIN Verlag.

Macharzina, K., & Wolf, J. (2010). Unternehmensführung; Das internationale Managementwissen; Konzepte Methoden - Praxis; 7. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Mayrhofer, W., Schneidhofer, T., & Steyrer, J. (2009). T.E.A.M.- “Together EveryoneAchieves More” oder “Toll, ein anderer machts!” Teams in Organisationen. In H. Kasper, & W. (. Mayrhofer, Personalmanagement - Führung Organisation (p. 670). Wien: Linde Verlag Wien Ges.m.b.H. Nerdinger, F. W. (2003). Grundlagen des Verhaltens in Organisationen. Stuttgart: W. Kohlhammer Druckerei GMBH + Co. KG. Oppermann-Weber, U. (2001). Handbücher Unternehmenspraxis: Handbuch Fürhungspraxis. Berlin: Cornelsen Verlag.

Sprenger, V. (2006). Führungsverhalten und Führungsstil - eine kritische Analyse möglicher Auswirkungen auf die Mitarbeitenden. Norderstedt: GRIN Verlag.

Steyrer, J. (2009). Theorie der Führung. In H. Kaspar, & W. Mayrhofer, Personalmanagement - Führung - Organisation (p. 670). Wien: Linde Verlag Wien Ges.m.b.H. Sulzbacher, M. (2003). Virtuelle Teams - Eine Möglichkeit, komplexe Aufgaben über Raum, Zeit und Organisationsgrenzen hinweg effektiv zu meistern? Marburg: Tectum Verlag.

Wunderer, R. (2007). Fördere individuell und zielgruppen - sowie teamorientiert. In M. Raich, H. Pechlaner, & H. H. Hinterhuber, Entrepreneurial Leadership - Profilierung in Theorie und Praxis (p. 322). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Ziegler, M. (2002). Teamorientierte Arbeitsorganisation. Norderstedt: GRIN Verlag.

128 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Teamorientierter Führungsstil Santer Sarah Inhalt: 1 Einleitung

130

2 Führungsstile

130

2.1 Der charismatische Führungsstil

131

2.2 Teamorientierte Führungsstil

131

2.3 Partizipative Führungsstil

131

2.4 Humanorientierte Führungsstil

131

2.5 Autonome Führungsstil

132

2.6 Defensive Führungsstil

132

3 Ein Team bilden

132

3.1 Typen von Teams

133

3.1.1 Stabile Teams

133

3.1.2 Projektteams

133

3.1.3 Cabin Crew

133

3.1.4 Evolutionäre Team

133

3.2 Charakteristika für ein effektives Team

133

3.3 Die Rolle der Führungskraft in einem Team

134

3.4 Vorteile von Teamarbeit

136

3.5 Nachteile von Teamarbeit

136

4 Zusammenfassung

137

5 Literaturverzeichnis

138

6 Abbildungsverzeichnis

138 Management in vernetzten Versorgungsformen | 129

| Management in vernetzten Versorgungsformen

1 Einleitung Die heutige Gesellschaft und die darin bestehenden Unternehmungen sind geprägt von Vielfältigkeit und Dynamik. Kontinuierlich wird an neuen Techniken gefeilt, diese ausgetestet und, wenn als akzeptabel und brauchbar eingestuft, eingeführt. Um sich in dieser verstärkt komplexen und schnelllebigen Welt zurecht zu finden, ist es für jedes Unternehmen wichtig deren eigenen Führungsstil zu etablieren, sich an diesem zu orientieren, ihn als Handlungsrichtlinie zu sehen und gegebenenfalls Optimierungen zu treffen um den Wandel der Zeit gerecht zu werden.

Dahingehend sollte die folgende Arbeit näher auf die unterschiedlichen Führungsstile eingehen, auf die sich eine Unternehmung in ihrem täglichen Handeln stützen kann. Vor allem dem teamorientierten Führungsstil wird hierbei besondere Beachtung geschenkt; alleinig auf der Grundlage, dass sich in den letzten Jahren verstärkt viele Muster zu dieser Erscheinungsform des Führens hin etabliert haben; immer im Sinne dessen gemeinsam an einem Ziel und an einer Unternehmensphilosophie festzuhalten und dieser zu folgen.

Weiters wird versucht aufzuzeigen, was einen teamorientierten Führungsstil ausmacht, wie dieser gelebt und eingeführt werden kann, welche Vorteile dieser mit sich bringt, was alles zu beachten ist und mit welchen eventuellen Misserfolgen man zu rechnen haben muss.

Anzumerken ist hierbei vorweg, dass in der vorliegenden Arbeit die Wörter Team und Gruppe im selben Sinngebrauch verwendet werden, da sie auch in der Literatur häufig gleichgesetzt werden.

2 Führungsstile Grundsätzlich werden in der vorliegenden Arbeit folgenden Führungsstile unterschieden: • Charismatische Führung • Teamorientierte Führung • Partizipative Führung • Humanorientierte Führung • Autonome Führung • Defensive Führung (Festinger, Dowling, Weber & Engle, 2011, S. 106) 2.1 Der charismatische Führungsstil „Charisma“ kommt ursprünglich aus dem Griechischen und ist mit den Worten „Gnadengabe“ oder „Gnadengeschenk“ gleichzusetzen. Daraus ergibt sich, dass Charisma eine Gabe darstellt, die jemanden geschenkt wurde. Charismatische Führung bezeichnet somit einen begnadeten Führungsstil. (vgl. Lieber, 2007) Diese besondere Art der Führung geht einher mit der Inspiration und Motivation von Mitarbeitern. Hierbei wird grundsätzlich darauf Wert gelegt, einem Mitarbeiter im Bezug auf seine durchzuführende Arbeit zu inspirieren und zu motivieren, um somit eine hohe 130 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Teamorientierter Führungsstil, Santer Sarah |

Arbeitsleistung in der Unternehmung zu erhalten. (vgl. Festinger, Dowling, Weber, & Engle, 2011) 2.2 Teamorientierte Führungsstil Der teamorientierte, der auch als kooperativer Führungsstil bezeichnet werden kann, zielt darauf ab, dass die Gruppe im Vordergrund steht und einheitlich an einem Ziel arbeitet und dieses gemeinsam verfolgt wird. (vgl. Festinger, Dowling, Weber & Engle, 2011) Hierbei nehmen sowohl Vorgesetzte/r als auch Mitarbeiter eine nahezu gleichberechtigte Stellung ein. Im Vordergrund steht die Zufriedenheit aller, im Unternehmen tätiger, Mitarbeiter und die gemeinsame Verfolgung einer Strategie und Vision. Durch den temaorientierten Führungsstilansatz wird den Mitarbeitern ein hohes Maß an Verantwortung anvertraut und somit Selbstständigkeit ermöglicht. Partnerschaftliches Handeln und Denken im Bezug auf betriebswirtschaftliche Unternehmensziele bilden die Grundlage. (vgl. Oppermann-Weber, 2001) Diese Führungsart wird in den nächsten Kapiteln noch ein wenig weiter ausformuliert.

2.3 Partizipative Führungsstil Dieser auf Selbstkontrolle der Mitarbeiter aufbauende Führungsstil zielt darauf ab, dass die in einem Unternehmen tätigen Mitarbeiter selbst eventuelle Vorschläge auf diverse Probleme entwickeln. Somit wird der Mitarbeiter in die Unternehmung mehr integriert und kann seine eigenen Interessen und sein Wissen im Bezug auf die Wahl einer geeigneten Option in den Entscheidungsprozess miteinfließen lassen. Den Mitarbeitern wird somit eine besondere Rolle entgegengebracht, da sie selbst bereit sein müssen Verantwortung zu übernehmen und ziel- und oft auch kostenbewusst im Namen eines Unternehmens zu handeln. (vgl.

Walter, 2005) Bei dieser Art zu führen binden die leitenden Führungskräfte die im Unternehmen tätigen Mitarbeiter stark in den Entscheidungsprozess mit ein. (vgl. Festinger, Dowling, Weber & Engle, 2011) Somit entsteht bei den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie gebraucht werden und das man gegenseitig auf eine bestimmte Art und Weise angewiesen aufeinander ist. (vgl.

Walter, 2005) 2.4 Humanorientierte Führungsstil Dieser Führungsstil achtet besonders darauf, dass man im Umgang mit den Menschen bedacht und unterstützend agiert. (vgl. Festinger, Dowling, Weber & Engle, 2011) 2.5 Autonome Führungsstil Bei diesem Stil kommt die Individualität und Unabhängigkeit des Vorgesetzten zum Tragen. (vgl. Festinger, Dowling, Weber & Engle, 2011) Er ist vorwiegend durch Autonomie, Einzigartigkeit und individualistischem Vorgehen gekennzeichnet. (vgl. Stock-Homburg & Wolff, 2011)

Management in vernetzten Versorgungsformen | 131

| Management in vernetzten Versorgungsformen

2.6 Defensive Führungsstil Der defensive Führungsstil, der auch unter dem Namen „self-protective leadership“ bekannt ist, zeichnet sich dadurch aus, dass der Vorgesetze stets so handelt, dass das Gesicht jedes einzelnen Mitarbeiters dabei gewahrt wird. Die jeweilige Führungsfunktion sollte selbstzentriert, status- und konfliktorientiert handelt. (vgl. Festinger, Dowling, Weber & Engle, 2011)

3 Ein Team bilden „Ein Team ist eine Gruppe von Personen, die gemeinsam eine Aufgabe erledigen sollen.

Meist besteht innerhalb des Teams keine formelle Hierarchie. Grundidee der Arbeit im Team ist das Zusammenwirken ergänzender Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teammitglieder, um ein Ergebnis zu erreichen, das für jedes einzelne Teammitglied allein nicht leistbar gewesen wäre.“ (http://www.projektmagazin.de/glossarterm/team, Zugriff am 19.07.2011) Laut Quick, 1992, S. 3 ist es für ein Team außerdem erforderlich, dass „the members support one another, collaborate freely, and communicate poenly and clearly with one another.“ Lange Zeit war die Teambildung in Unternehmungen kein großes Thema und wurde somit eher nebensächlich behandelt. Doch in den letzten Jahren nahm der Trend zum teamorientierten Handeln immer mehr zu und es kristallisierten sich sehr viele Vorteile die dieses Schema der Organisationsstuktur beinhaltet in Unternehmen heraus. Zu Beginn wurden Gruppen vorwiegend zu einzelnen Projekten oder Themengebieten gebildet oder zur Motivationssteigerung von Mitarbeitern. Heute ist diese Form der Führung jedoch eine der beliebtesten und am häufigsten vorkommenden in unterschiedlichen Organisationen.

Die Tendenz zur Einführung solch eines Führungsstiles fand immer größeren Anklang und erfreute sich hoher Zufriedenheit.

Durch die Einführung von Teambildungen in Unternehmungen wurde ein wesentlicher Schritt zum vernetzten Denken und Handeln geschaffen, welches unermesslich wichtig für Entscheidungsfindungen, die Festigung von Visionen und Zielen, für die Strategieentwicklung und für die Bewältigung von organisatorischen Konfilkten ist. (vgl. Heintel, 2008) Um von einem Team sprechen zu können ist es immer wichtig, dass sich die jeweilig betroffene Gruppe als ein Team ansieht und als solches gerne zusammenarbeiten möchte.

Des Weiteren ist es notwendig, dass auch die zu erfüllende Arbeit für ein Team geeignet und durchführbar ist. Hierbei muss vor allem die jeweilige Organisationsstruktur, sprich die Führungskräfte, diverse Richtlinien und Routinen zur Verfügung stellen, an die sich die Gruppenmitglieder orientieren und halten können. Außerdem sollte es jederzeit für das Team möglich sein sich im Bedarfsfall an Experten und / oder Führungskräfte wenden und gegebenenfalls Rückmeldungen und Coachings einholen zu können. (vgl. Dick & West, 2005)

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Teamorientierter Führungsstil, Santer Sarah |

3.1 Typen von Teams Laut Kriz & Nöbauer, 2006 gibt es unterschiedliche Arten von Teams. Sie orientieren sich hierbei an Clutterbuck, 1999 der unterschiedliche Typologien von Teams aufzeigt:

Stabile Aufgaben

Konstante Mitgliedschaft Wechselnde Aufgaben Stabile Teams Projektteams Cabin Crew Evolutionäre Teams Wechselnde Mitgliedschaft Abbildung 1: Typen von Teams (Kriz & Nöbauer, 2006, S. 26)

3.1.1 Stabile Teams Unter stabilen Teams werden Arbeitsgruppen verstanden, die permanent miteinander zusammenarbeiten, wobei den jeweiligen Gruppenmitgliedern unterschiedliche Autonomiegrade zugeteilt sind. Das heißt diese Gruppe arbeitet sowohl hinsichtlich ihrer Aufgaben als auch ihrer Mitglieder auf einer konstanten Basis zusammen. (Kriz & Nöbauer, 2006) 3.1.2 Projektteams Grundsätzlich gibt es hierzu zwei unterschiedliche Bedeutungen. Clutterbuck versteht unter Projektteams eine konstant miteinander zusammenarbeitende Gruppe an immer jeweils neuartigen Aufgaben. Andere Autoren assoziieren mit Projektteams jedoch eher Problemlösungsteams, die von sich wechselnden Mitgliedern je nach Art des Projektes gekennzeichnet sind. (Kriz & Nöbauer, 2006) 3.1.3 Cabin Crew Cabin Crew bezeichnet Teams, die gleiche Aufgaben erfüllen, aber in unterschiedlichen Gruppenzusammensetzungen. Hierbei kann beispielsweise an Flugzeugbesatzungen gedacht werden, was auch den Namen Cabin Crew ursprünglich entstehen ließ. (Kriz & Nöbauer, 2006) 3.1.4 Evolutionäre Team Das evolutionäre Team wird mit langfristigen Projektteams gleich gesetzt. Hierbei handelt es sich um größere Aufgaben, die jeweils in Etappen von neuen Teammitgliedern bewältigt werden.

Man könnte dies mit einem Staffelprinzip assoziieren, bei dem je nach Projektfortschritt sich die Teammitglieder und die Aufgabeninhalte erneuern. (Kriz & Nöbauer, 2006) 3.2 Charakteristika für ein effektives Team Wie bereits erwähnt, zeichnet sich ein Team dadurch aus, dass alle Beteiligten gemeinsam an einem Strang ziehen und somit ein einheitliches Ziel verfolgen und an diesem kooperativ arbeiten. Ein effektives Team zeichnet sich jedoch auch noch durch weitere wichtige Punkte aus, die es schlussendlich zu einer einheitlichen Gruppe werden lässt. Folgende Merkmale zählen hierzu: Die Informationen die innerhalb des Teams zu- und abfließen müssen Management in vernetzten Versorgungsformen | 133

| Management in vernetzten Versorgungsformen

vollständig, offen und ehrlich alle jeglichen Distanzen passieren können. Außerdem ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen vertrauensvoll miteinander umgehen, sich gegenseitig wertschätzen und sich Respekt gegenüber bringen. Es ist unumgänglich, dass sie gemeinschaftlich handeln und sich gegebenenfalls unterstützend zur Seite stehen.

Abgesehen davon ist es erforderlich, dass eventuelle Konflikte nicht auf der persönlichen Basis ausgetragen, sondern stets als natürliche, aber hilfreiche Anstöße die Unternehmung betreffend angesehen werden, die dazu da sind eventuelle Bereiche der Unternehmung betreffend aufzuzeigen, an denen man noch arbeiten muss. Die Arbeitsatmosphäre sollte offen, nicht konkurrenzdenkend und partizipativ sein. Des Weiteren sollten die Entscheidungen im Konsens getroffen werden und im Sinne eines effizienten Ressourceneinsatzes. Für die Mitarbeiter sollte die Möglichkeit bestehen ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen und gehandelt sollte stets auf einer ergebnisorientierten Basis werden. Im Bezug auf das Thema Führung an sich, sollte nach individuellen Kompetenzen die jeweilig durchzuführenden Arbeiten verteilt und die jeweiligen Ist-Stände immer im Team vorgestellt und miteinander durchgesprochen werden.

Darüber hinaus ist es wichtig vor allem das Thema der Motivation nicht zu kurz kommen zu lassen. Motivation und Engagement sollten in der Gruppe und individuell durchgeführt werden, denn nur durch einzeln motivierte Arbeitskräfte kann man gemeinsam Chancen auf einen angestrebten Erfolg erlangen. Was hierbei nicht außer Acht gelassen werden darf ist es auch den Mitarbeitern einen entsprechenden Dank auszusprechen bzw. ihnen für ihre getätigten Leistungen entgegen zu bringen. (vgl. Quick, 1992) 3.3 Die Rolle der Führungskraft in einem Team Der Führungskraft in einer Unternehmung mit Teams kommt eine besondere Rolle zu. Denn diese nimmt sozusagen eine Schlüsselstellung ein, die eine Teamarbeit erst erfolgreich machen kann. Die Teamleitung trägt die Verantwortung dafür, dass Ziele gesetzt und eventuelle Konflikte gelöst werden und im Bedarfsfall auch immer die Möglichkeit von Rückmeldungen im Bezug auf die Teamarbeit besteht. (vgl. van Dick & West, 2005) Bei der Verfolgung eines teamorientierten Führungsstils in einer Unternehmung ist es wichtig, dass der Vorgesetzte ein gewisses Verständnis seinen Mitarbeitern gegenüber bringt. Das heißt er sieht sich nicht mehr als eine einzelne, den anderen überlegene Person an, sondern versucht auf einer kooperativen Basis mit seinen Mitarbeitern an denen von ihnen gemeinsam gesetzten Zielen und den gegebenen Rahmenbedingungen zu arbeiten und diese zu erreichen. Die Führungskraft nimmt somit eine Rolle einer ausgleichenden und vermittelnden Person ein, die immer als Ansprechpartner zur Verfügung stehen soll. (vgl.

Oppermann-Weber, 2001) Laut West, 2004b, Krüger, 2002 (in: van Dick & West, 2005) kann die Teamleitung unterschiedliche Rollen und Aufgaben einnehmen. Folgend werden diese näher vorgestellt: Die Führungskraft kann beispielsweise als Koordinator agieren. Hierbei liegen die Aufgaben darin, dass Ziele genau vereinbart und geklärt werden, es muss die Organisation der Prozesse und der Arbeitsteilung durchgeführt und dabei auf die vorgegebene Zeit geachtet werden.

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Schlussendlich ist es außerdem noch wichtig, sich gegebenenfalls mit anderen Instanzen abzustimmen.

Weiters könnte die Teamleitung die Rolle als Moderator innehaben. Das heißt sie muss darauf achten, dass die Teammitglieder einander mit Respekt begegnen und sich ausreden lassen.

Sie sollte Probleme in der Kommunikationsart der Mitarbeiter untereinander erkennen und lösen und den jeweiligen Stand der Gruppenarbeit festhalten.

Eine weitere Möglichkeit ist die Berater-Rolle der Führungskraft. Sprich sie klärt in Fachund Methodenfragen auf und versucht Beziehungsprobleme die zwischen den einzelnen Teammitgliedern auftreten können zu schlichten.

Die Teamleitung kann auch als Konfliktmanager auftreten in dem sie vorrangig für die Lösung von Rollendiskrepanzen zuständig ist.

Auch die Rolle als Darsteller, sprich die Übernahme der Ergebnispräsentationen und Erfolgsgeschichten eines Teams nach außen hin, oder als Repräsentant, das heißt die Vertretung des Teams gegenüber anderen Teams und der Organisation, sind weitere Möglichkeiten. Sowie die Alternative eines Verhandlungsführers, der Absprachen und Beratungen über diverse Ressourcen mit der Unternehmung führt, beispielsweise im Bezug auf die Vergabe und Verfügung von finanziellen Mitteln, über die Zeitspanne und Ausstattung, etc. (vgl. van Dick & West, 2005) Das jedoch ein Team bzw. eine Gruppe überhaupt erfolgreich arbeitet, hängt neben deren eigenen Persönlichkeit auch sehr stark von den Eigenschaften der jeweiligen Führungskraft ab. Denn nur wenn eine Gruppe gut geführt wird kann das gemeinsam gesetzte Ziel auch wirklich erfüllt werden.

Oppermann-Weber, 2001 vergleicht eine Führungskraft mit einem Treppengeländer, das den Mitarbeiter „bei seinem Weg durchs Arbeitsleben Stufe für Stufe führt (auch durch manche Nebelschwaden und Unsicherheiten).Die Führungskraft hat das Ziel vor Augen und lässt den Mitarbeiter über Motivation, Feedback, aber auch klare Anweisungen und Richtungsvorgaben und Kurskorrekturen seinen Weg gehen und bietet dem Mitarbeiter trotz Delegation und Selbstständigkeit jederzeit die Möglichkeit auf ihn zurückzukommen. Das menschliche Verständnis ist von Respekt, gegenseitiger Achtung und Offenheit geprägt.“ (OppermannWeber, 2001, S. 58 f.)

Dargestellt wird das Treppengelände wie folgt:

Abbildung 2: Führungstreppe (Oppermann-Weber, 2001, S. 59) Management in vernetzten Versorgungsformen | 135

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3.4 Vorteile von Teamarbeit Vorteile die sich aus einer Teamarbeit ergeben sind auch immer gleich Vorteile für alle beteiligten Personen. Denn vor allem komplexe Aufgabeninhalte die in einer Unternehmung anstehen würden sehr oft einen Einzelnen überfordern und an seine Grenzen bringen und können sehr oft in einem Team einfach besser und effektiver gelöst werden, da sich mehrere Personen mit ihren Wissen und Ideen einbringen. Durch die Zusammenarbeit im Team wird die Kommunikation zwischen allen Beteiligten verstärkt. Auch die Mitverantwortlichkeit an einem Projekt jedes einzelnen Teammitglieds fördert die Kreativität und die Zugehörigkeit.

Entscheidungen werden gemeinsam diskutiert und eingeführt und finden somit besseren Anklang in der Gruppe, weil die Mitarbeiter Einfluss darauf nehmen können.

Ein sehr großer und wichtiger Vorteil von Teamarbeit ist der, dass die Mitglieder in ihrer eigenen Individualität nicht beeinflusst werden, sondern genau diese versucht wird zu fördern und gezielt einzusetzen. Die Beteiligten motivieren und inspirieren sich somit gegenseitig.

(Gellert & Nowak, 2002) Außerdem ist erwähnenswert, dass das Zusammengehörigkeitsgefühl durch Teamarbeit gestärkt wird und die einzelnen Personen somit näher zusammenfinden. Dadurch kann der interne Zusammenhalt der Organisation verstärkt werden, was wichtig für das Überleben einer Unternehmung ist. (vgl. Buchinger, 2008) Durch Teamarbeit wurde ein neuer Aspekt was Führung in einer Organisation anbelangt geschaffen. Ein neuer moderner Führungsstil kristallisierte sich heraus, der soziale Züge in den Vordergrund stellt und der Personen mit unterschiedlichem Know-hows zusammenarbeiten und voneinander profitieren lässt. Des Weiteren wird der eigene Erfahrungsgehalt durch Teamarbeit bereichert und die Mitglieder erhalten einen neuen Zugang der Identifikation und Zugehörigkeit zur Unternehmung an sich. (vgl. Buchinger, 2008) 3.5 Nachteile von Teamarbeit Neben diversen Vorteilen die eine Teamarbeit mit sich bringt gibt es jedoch auch einige negative Aspekte die damit einher gehen könnten.

Bei den Vorteilen wurde erwähnt, dass durch die Teamarbeit das Zusammengehörigkeitsgefühl der Gruppe gefördert werden kann bzw. wird; genau in diesem Bereich sind jedoch auch Reibungspunkte möglich. Hierbei liegt der Fokus auf der Kommunikation die sich innerhalb der Gruppe abspielt. Sprich, wie gehen die Teammitglieder miteinander um, wie sprechen sie, wie agieren sie miteinander.

Bei einer Gruppenformation werden immer menschliche Beziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern hergestellt, die ausschlaggebend für die weitere Zusammenarbeit sind und den Grundbaustein legen. Hierbei ist es jedoch wichtig zwischen Inhalts- und Beziehungsaspekt zu unterscheiden. Der Inhalt bezieht sich auf den Themenkomplex und die Arbeit die die Gruppe im Team zu verrichten hat; der Beziehungsaspekt liegt auf dem Umgang untereinander und miteinander, wobei hier vor allem auch die Gefühlsebene mit eine tragende Rolle spielt. Es ist anzumerken, dass die Beziehungsebene einen sehr wichtigen Part einnimmt - denn das Verhältnis der Gruppenmitglieder untereinander ist entscheidend 136 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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für das Klima das in einer Arbeitgruppe herrscht und bestimmt den Erfolg oder Misserfolg einer gestellten Aufgabe.

Dahingehend ist echte Teamarbeit auch nicht dort zu finden, wo Konkurrenzdenken, Machtstreben, Unselbstständigkeit und Misstrauen vorherrscht. (vgl. Martin, 1989) Weitere Schwierigkeiten die in einer Teamarbeit auftreten könnten sind beispielsweise die notwendige Anpassung, der Zeitaufwand, hohe Anforderungen im Bezug auf die sozialen Kompetenzen der Mitglieder und die Verantwortungsdiffusion. (vgl. Martin, 1989) Anpassung spricht vorwiegend das Arbeitstempo, -gewohnheiten und –techniken an. Denn jeder Mitarbeiter hat andere Vorstellungen über den Arbeitsablauf und dahingehend könnten in einem Team, wo unterschiedliche Charaktere mit verschiedenen Fertigkeiten aufeinander treffen, gegebenenfalls Schwierigkeiten auftreten.

Unter dem Zeitaufwand ist zu verstehen, dass es verhältnismäßig lange dauern kann, bis sich ein Team aufeinander eingespielt hat. Außerdem fällt darunter, dass auch diverse Entscheidungsvorgänge innerhalb einer Gruppe möglicherweise länger dauern können, weil alle Teammitglieder beteiligt gewesen sein sollten. (vgl. Martin, 1989) Weiters ist bei einer Teamarbeit zu berücksichtigen, dass sich die Mitglieder flexible und eigenständig zeigen und folglich auch so arbeiten. Außerdem sollten sie verständnisvoll den anderen gegenüber sein und eine realistische Haltung den anderen Teamkollegen gegenüber bringen, was deren Kompetenzen betrifft. Eigene Stärken und Schwächen sollten realistisch dargestellt werden und jedes Teammitglied sollte im Stande sein Selbstkritik auszuüben – anderenfalls würde lediglich der Erfolg einer Arbeitstätigkeit darunter leiden. (vgl. Martin, 1989) Eine weitere Schwierigkeit die sich bei der Teamarbeit ergeben könnte ist die Verantwortungsdiffusion. Darunter ist zu verstehen, dass die beteiligten Personen innerhalb der Gruppe nicht genau wissen was deren Tätigkeitsfeld ist, für was sie zuständig sind und welche Verantwortung sie über haben. (vgl. Martin, 1989)

4 Zusammenfassung Zusammenfassend ist anzumerken, dass es grundsätzlich eine Vielzahl von unterschiedlichen Führungsstilen in einer Unternehmung geben kann. Es ist jedoch wichtig stets im Auge zu behalten, dass jeder Mitarbeiter seine ganz eigene Persönlichkeit mit in die Unternehmung bringt und dahingehend stets unterschiedliche Fertigkeiten und Know-hows zum Tragen kommen, die unterschiedlich berücksichtigt werden müssen.

Ein Unternehmen ist meist von einer Kompination aus mehreren Führungsstilen gekennzeichnet, die sich einfach untereinander vermischen und somit die Individualität der Unternehmung erst ausmachen und sie zu der macht, die sie schlussendlich in der Öffentlichkeit darstellt. Es ist wichtig, dass man für sich selbst herausfindet, welcher Führungsstil in einer Unternehmung einsetzbar ist und mit welchem man den meisten Erfolg und die größte Leistung abwirft, um schlussendlich am Markt exisitieren zu können und um die für sich selbst passendste Stellung einzunehmen.

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„Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.“ (Lee Lacocca, amerik. Topmanager, 1979-92 Vorstandsvors. Chrysler Corp.)

5 Literaturverzeichnis Buchinger, K. (2008). Teamarbeit und der Nutzen der Gruppendynamik für heutige Organisationen. In P. Heintel, Betrifft: TEAM. Dynamische Prozesse in Gruppen. 2. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, GWV Fachverlag GmbH. Festinger, M., Dowling, P. J., Weber, W. & Engle, A. D. (2011). Internationales Personalmanagement, 3. Auflage.

Wiesbaden: Gabler Verlag, Springer Fachmedien.

Gellert, M. & Nowak, C. (2002). Teamarbeit. Teamentwicklung. Teamberatung. Ein Praxishandbuch für die Arbeit in und mit Teams. Meezen: Verlag Christa Limmer.

Heintel, P. (2008). Betrifft: TEAM. Dynamische Prozesse in Gruppen. 2. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, GWV Fachverlage GmbH. Kriz, W. C. & Nöbauer, B. (2006). Teamkompetenz. Konzepte, Trainingsmethoden, Praxis. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG. Lieber, B. (2007). Personalführung. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH. Martin, E. (1989). Didaktik der sozialpädagogischen Arbeit. Probleme, Möglichkeiten und Qualität sozial-pädagogischen Handelns. Weinheim und München: Juventa Verlag.

Oppermann-Weber, U. (2001). Handbuch Führungspraxis. Organisation der Bereiche der Mitarbeiterführung.

Zielvereinbarungen, Motivation und Delegation. Berlin: Cornelsen Verlag.

Quick, T. L. (1992). Successful Team building. New York: American Management Association.

Stock-Homburg, R. & Wolff, B. (2011). Handbuch Strategisches Personalmanagement. Wiesbaden: Gabler Verlag, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Van Dick, R. & West, M. A. (2005). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Götting: Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG. Walter, H. (2005). Handbuch Führung. Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte. Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH.

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Typen von Teams (Kriz & Nöbauer, 2006, S. 26) Abbildung 2: Führungstreppe (Oppermann-Weber, 2001, S. 59) 138 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Gespr채chsf체hrung

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Gesprächsführung Nedved Daniel Den Psychologen sagt man nach, sie würden das, was jeder weiSS, in einer Sprache sagen, die niemand versteht.“ (Friedemann Schulz von Thunn)

Für jedes Individuum gilt es als Selbstverständlich, dieses Tool anzuwenden bzw. davon Gebrauch zu machen. Dialoge, Monologe, Konflikte, Diskussionen, Argumentationen usw. fallen in den Bereich der Gesprächsführung. Jeder von uns, der eine Sprache erlernt hat, weiß etwas darunter zu verstehen. Das Gespräch: Zwei Menschen oder mehr, die sich täglich über den Weg laufen erzählen über Ereignisse, berichten über Neuigkeiten oder streiten über Ungereimtheiten. Dies begleitet uns nicht nur in der Freizeit, vielmehr hat diese Thematik vor allem im Berufsleben bzw. im Managementbereich eine große Bedeutung. Doch wie sieht der psychologische Aspekt eines Gespräches überhaupt aus? Was kann das Gespräch aufbauen, und was zur Nichte machen? In diesem Kontext sind Persönlichkeiten wie Watzlawick, Rogers oder Schulz von Thunn nicht weg zu denken. In den folgenden Seiten werden wir uns explizit mit letzterem, der soeben benannten Persönlichkeiten auseinandersetzen. Jeder, der sich zumindest schon einmal mit der Thematik der Gesprächsführung auseinander gesetzt hat, assoziiert diese sicherlich mit Friedemann Schulz von Thunn.

Schulz von Thunn wurde am 6. August des Jahres 1944 in Soltau geboren. Von 1954- 1965 besuchte er nach Absolvierung der Grundschulzeit in Esingen, das Gymnasium an der althumanistischen „Gelehrtenschule des Johanneums“ in Hamburg. Nachdem er nach vermehrtem Sitzenbleiben schließlich das Abitur im Jahr 1965 ablegte, den Wehrdienst abschloss, begann Schulz von Thunn im Jahr 1967 das Studium der Psychologie (mit Pädagogik und Philosophie) in Hamburg. Im Jahr 1971 schloss er dieses als Dipl.- Psych. ab, promovierte im Jahr 1973 zum Dr. phil, sowie habilitierte zwei Jahre später. Definitiv zu seinen Bestsellern gehört das Band „Miteinander reden“, dessen ersten Teil Schulz von Thunn 1981 veröffentliche. Es wurde auch ein Arbeitskreis gegründet, welcher heute, nach seiner Pensionierung als Professor an der Universität Hamburg im Jahr 2009, noch immer aktiv ist. (2011) Das Ziel Schulz von Thunns war es, die verschiedenen Ansätze der Psychologie von Rogers, Adler Cohn, Perls und Watzlawick unter einen Hut zu bringen. Diese sollten schließlich für die praktischen Kommunikationsprobleme in einer Zusammenschau dienlich werden.

Es ergaben sich vier Problemgruppen, die den Vorgang der zwischenmenschlichen 140 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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Kommunikation gleichsam von vier Seiten, dem sog. Kommunikationsquadrat her beleuchtet: (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) (11Au1)

Um dieses Quadrat praxisnäher zu beleuchten, wird zudem noch auf folgende Abbildung eingegangen: (11Au2)

1. Sachinhalt (worüber ich informiere) Die Nachricht, die vom Sender (Mann) an den Empfänger (Frau) übermittelt wird, enthält zunächst eine Sachinformation. Hier ist „die Sache“ die Grüne Ampel. (Immer, wenn es um „die Sache“ geht, sollte diese im Vordergrund stehen.) (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) 2. Selbstoffenbarung (was ich von mir selbst kundgebe) Hier geht es um die Information über die Person des Senders. Aufgrund der Abbildung Management in vernetzten Versorgungsformen | 141

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können wir erkennen, dass dieser deutschsprachig und farbtüchtig ist. Vielleicht hat er es auch eilig. In jeder Nachricht steht demnach ein Stück Selbstoffenbarung des Senders.

(Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) 3. Beziehung (was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen) Was hält der Sender vom Empfänger? Dies ist vor allem aus der gewählten Abbildung derart zu verstehen, dass der Sender (Mann) dem Empfänger (seiner Frau) nicht recht zutraut, dass sie ohne seine Hilfe den Wagen optimal fahren kann. Die Frau fühlt sich möglicherweise bevormundet und Antwortet zickig mit: „Fährst du oder fahre ich?“. Jedoch richtet sich ihre Ablehnung nicht gegen den auch von ihr zugestimmten Sachinhalt (die Ampel ist grün). Die Ablehnung richtet sich gegenüber der Beziehungsbotschaft. Genau genommen differenziert man auf der Beziehungsseite der Nachricht zwischen zwei Arten. Es soll hier hervorgehoben werden, was dem Sender vom Empfänger hält und wie er ihn sieht. Aber auch die Sichtweise des Senders, der Beziehung gegenüber dem Empfänger, soll hier beleuchtet werden. Die Beziehungsseite, enthält im Gegensatz zur Selbstoffenbarungsseite und dessen Ich- Botschaften einerseits Du- Botschaften und anderseits Wir- Botschaften.

Aus der Praxis und der Schulzeit wissen wir, dass wir uns ständig dumm vorkommen, wenn jemand gewisse Sachinformationen „idiotensicher“ darstellt. Hier ist dann zu sehen, wie vor allem bei sachorientierten Darstellungen die Beziehungsseite der Nachricht das Geschehen mitbestimmen kann. (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) 4. Appell (Wozu will ich Dich veranlassen) Man sagt etwas in der Regel nicht einfach „nur so“, da alle Nachrichten des Senders eine Funktion für sein Gegenüber, dem Empfänger haben sollten. Laut dem Beispiel würde der Appel folgendermaßen lauten: „Gib ein bisschen Gas, dann schaffen wir es noch bei grün!“ (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) Der Grund eines Appells sei demnach, den Empfänger zu etwas zu bewegen, unterlassen zu denken oder zu fühlen. Der Versuch des Appels kann versteckt oder offensichtlich stattfinden, wobei bei versteckter Absicht klar von einer Manipulation ausgegangen wird. Hier wäre die Botschaft auf der Sachseite eher einseitig und tendenziös, auf der Beziehungsseite würde sie vom Ziel bestimmt sein, den anderen lediglich „bei Laune zu halten“. In Bezug auf die Selbstoffenbarung ist diese hier mit dem Ziel ausgerichtet, beim Empfänger eine bestimmte Wirkung wie Gefühle der Bewunderung oder Hilfsbereitschaft zu erzielen. Interessant sei zudem, dass sich mit dem gleichen Appell unterschiedliche Beziehungsbotschaften verbinden lassen. Vor allem in unserem Beispiel würde die Frau den Appell nicht unvernünftig finden, jedoch würde sie sich bevormundet fühlen. (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011)

Inkongruente Nachrichten Wollen wir uns nun noch weiter mit dem theoretischen Schnick- Schnack der Gesprächsführung beschäftigen und auf die Grundlegenden Thematiken wie z. B der inkongruenten Nachricht eingehen. Es hilft nichts, eine Selbstoffenbarung, einen Sachverhalt, Appell oder Beziehungsaspekt klar aufzulegen, wenn dieser nicht „ehrlich“ gemeint ist. Bei 142 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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einer inkongruenten Nachricht passen nämlich sprachliche und nichtsprachliche Signale nicht zueinander. Diese sind sogar im Widerspruch zueinander. Der Sender kommuniziert hier die Sache in noch einer Stufe komplizierter, nämlich auf der Mitteilungsebene, sowie auf der Metaebene. Diese beiden Ebenen „qualifizieren“ ineinander, was zu bedeuten hat, dass sie sich wechselseitige Interpretationshilfen darüber geben, wie die Botschaft der anderen Ebene gemeint ist.

Nach Harley werden Nachrichten nach vier Möglichkeiten unterschieden: (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) 1. Qualifikation durch den Kontext: Ehemann: „ Ich bewundere deine Kochkünste!“ Sagt er dies im Kontext einer angebratenen Kohlroulade, dann wird der Kontext das Gesagte in inkongruenter Weise qualifizieren. (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) 2. Qualifikation durch die Art der Formulierung: Wesentlich ist hier, wie jemand etwas sagt.

War jemand soeben durch eine Grippe erkrankt und es wird nach seinem Wohlbefinden gefragt, wird die mit der Aussage: “ Ich bin todkrank“, formulierte Antwort als inkongruent qualifiziert. (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) 3. Qualifizierung durch Körperbewegung (Mimik und Gestik): Davon wird gesprochen, wenn eine positive Beziehungsaussage durch ablehnende bzw. negative Körperbewegung begleitet wird. (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011) 4. Qualifizierung durch den Tonfall: Wenn man etwas positives sagt, der Tonfall, sei er kühl oder gehässig die Botschaft jedoch in Frage stellt. (Thunn, Miteinander reden: 1, 2011)

Kommunikation im Managementbereich Genug mit der grundlegenden Thematik. Widmen wir uns nun der Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Da diese jedoch ebenfalls sehr komplex ist, werden aus folgenden 5 Modellen und Lehrsätzen, nur einer auf Basis eines praktischen Beispiels näher beschrieben.

Folgende Modelle und Lehrsätze haben sich aus kommunikationspsychologischer Hinsicht als am aussichtsreichsten erwiesen: 1. Das vierfache Gehalt einer Äußerung (das Kommunikationsquadrat) 2. Die Zirkularität zwischenmenschlicher Interaktion (Teufelskreis) 3. Die innere Pluralität (das Innere Team) 4. Die Dialektik von Werten und Tugenden (Das Werte- und Entwicklungsquadrat) 5. Die situative Logik zwischenmenschlicher Beziehungen (ein Situationsmodell) (Schulz von Thunn, 2010)

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Praktisches Beispiel: Ein Oberarzt, Herr Dr. Neuchef, leitet im Rahmen eines großen Krankenhauses eine ambulante Klinik für ehemals stationäre Patienten, die einer psychiatrischen oder psychotherapeutischen Nachsorge bedürfen. Zu seinem achtköpfigen Team gehören Ärzte/ Innen, Psychologen/ innen, Sozialpädagogen/ Innen und Krankenschwestern. Dr. Neuchef hatte die Teamleitung zu einem Zeitpunkt übernommen, als die Bedingungen für alle Beteiligten härter wurden: Personalverknappung bei gleichzeitig höherem Patientenaufkommen, verschärfte Nachweispflicht gegenüber den Kostenstellen, Leistungserfassung und Qualitätssicherungsmaßnahmen usw. Die Anforderungen gegenüber dem Team sind deutlich gestiegen, und es wurde dem neuen Klinikchef deutlich gemacht, dass wirklich Führung angesagt sei, und er kein „Weichei“ sein dürfe.

Auf einer der wöchentlichen Teambesprechungen meldet sich eine Sozialpädagogin, Frau Spuckweg, mit folgendem Antrag: Sie sei zu einer wichtigen Weiterbildung am Wochenende eingeladen und möchte dafür gern am darauffolgenden Montag zu Hause bleiben. Dr. Neuchef schüttelt energisch den Kopf: „Ein Freizeitausgleich für Wochenendweiterbildungen ist meines Wissens nicht vorgesehen, so schön, äh, und wünschenswert das natürlich wäre. Wenn das jeder so machen würde, könnten wir unsere Aufgaben in der Ambulanz nicht mehr erfüllen.“ Einen Moment lang ist es in der Runde ganz still. Dann Frau Spuckweg (aufgebracht):“ Also, das finde ich jetzt ein bisschen…Ich meine, wer arbeitet von morgens bis abends mit den Patienten? Ich mache die Arbeit doch nicht zu meinem Privatvergnügen!“ Herr Neuchef: „Frau Spuckweg, wir können hier nicht mit irgendwelchen Emotionen an die Sache herangehen! Es gibt klare, übergeordnete Interessen, und ich erwarte von Ihnen, dass Sie diese auch im Auge behalten. Wenn ich am Wochenende auf einen Kongress fahre, mache ich montags auch nicht blau!“ Frau Spuckweg:“ Also, jetzt bleibt mir die Spucke weg! Dann werde ich also ab jetzt keine Weiterbildungen mehr besuchen, und ich werde mich an den Personalrat wenden- ich meine, das muss ich mir nicht bieten lassen!“ (Schulz von Thunn, 2010) Was ist hier passier? Gar nichts, oder? Eine „normale“ Konversation zwischen Chef und Untertan?!? Pauschal betrachtet schon, aus kommunikationspsychologischer Sicht nicht. Wie bereits in der Einleitung erwähnt, werden wir uns nun mit einem der 5 Modelle, nämlich dem der inneren Pluralität (das innere Team) widmen. Wie ist es hier dem Chef ergangen. Es gab ein Gegeneinander mit Frau Spuckweg. Dieses gibt es jedoch nicht nur in einer Interaktion, sondern auch innerhalb des Menschen. Auch in Dr. Neuchefs „Brust“ leben mehrere „Seelen“.

Wenn man nämlich in sich hineinhorcht, findet man Lautgebungen dieser Seelen vor: Es sind dies die inneren Stimmen, welche sich zu einem bestimmten Ereignis bzw. Thema melden.

Sie sind sich selten miteinander einig und setzen alles daran, auf die Kommunikation und das Handeln Einfluss zu nehmen. Man spricht von einer wünschenswerten „inneren Pluralität“, auch wenn man von einem, im wahrsten Sinne, „zerstrittenen Haufen“ handelt. Sollte sich aus diesem Haufen ein „inneres Team“ bilden, können innere Synergieeffekte dazu führen, dass man die Welt mit vereinten Kräften begegnet. Das Verhalten wird ebenfalls angemessener ausfallen, als man nur einer Stimme ihre Weisheit beigetragen und allein das Sagen gehabt 144 | Management in vernetzten Versorgungsformen

Gesprächsführung, Nedved Daniel |

hätte. Dr. Neuchef hat ebenso wie alle Führungskräfte im Grunde zwei Teams zu leiten- das Team um ihn herum, und jenes in ihm drin. (Schulz von Thunn, 2010) Für Friedemann Schulz von Thunn haben sich schließlich die sechs Lehren vom inneren Team heraus gestellt: 1. Die Lehre von der inneren Pluralität des Menschen: Viele vertreten uns in Sitz und Stimme, arbeiten genau so wie „echte“ Teams auch miteinander, gegeneinander, und durcheinander. Doch wer hält dies zusammen?

2. Die innere Führung: Das Oberhaupt, dessen Hauptaugenmerk darauf fällt, Synergien hervorzuheben und aus der „inneren Quasselbude“ ein wirkliches Team zu machen.

Probleme treten vor allem bei „inneren Teamkonflikten auf“. Dafür ist folgender Punkt zuständig: 3. Die Lehre vom „inneren Konfliktmanagement“: Innere Teamkonflikte sind zu erkennen und zu lösen.

4. Die Lehre vom Aufbau der Persönlichkeiten: Im inneren Team spielen nicht alle mit. Hier sollen deshalb „innere Außenseiter“ in die „innere Teamentwicklung“ integriert werden.

5. Die Lehre von der Variation innerer Aufstellung: In Abhängigkeit der Situation, des Kontexts, dem Gegenüber usw. wird vom sogenannten Trainer die Mannschaft immer wieder variiert. Die „innere Mannschaft“ wird spontan und wie von selbst transformiert.

6. Die Lehre vom Gehalt der Situation: Der Kreis schließt sich, da das Konzept der „Stimmigkeit“ in Verbindung mit einer Situationslehre entfaltet wird. Es mündet schließlich in eine Beratungskunst mit „doppelter Blickrichtung“. Diese wird auch als Methode der alltäglichen Selbstberatung verstanden. (Thunn, Miteinader reden 3, 2011) Ein sehr komplexes Kapitel, welches jedoch noch spezifischer beleuchtet werden könnte.

Bemerkenswert ist die psychologische Sichtweise der Kommunikation, welcher im Alltag in diesem Sinne sicherlich keine Bedeutung geschenkt wird. Die Kommunikation, so wissen wir auch als Laie, ist das wichtigste Tool des Miteinander, in welchem Kontext auch immer.

Vor allem sollte es für Führungskräfte zur primären Bedeutung werden. Viele Top- Manager brillieren durch eine musterhafte Ausbildung auf Hochschul- Niveau, Facharbeiter haben ebenfalls durch Weiterbildungen spezifischer Art das gewisse Können, haben jedoch oft das selbe Problem: Es fehlt nicht die Gabe, der „optimalen“ Kommunikation.

Wussten Sie? Eine Checkbox zur Gesprächsführung und Kommunikationspsychologie: Warum hat sich das Kommunikationsquadrat in den letzten 25 Jahren so durchgesetzt?

Erstmals kommen in diesem Modell Menschen mit „vier Schnäbel“ und „vier Ohren“ vordas simultane Zusammenspiel dieser erhellt und erklärt die tägliche Kommunikation.

(Thunn, Miteinader reden, 2007) Was heißt: „Für seine kommunikative Entwicklung eine Orientierung gewinnen“?

Man sollte vermehrt das Selbstkunde- Ohr und den Selbstkunde- Schnabel aktivieren, Management in vernetzten Versorgungsformen | 145

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um wirklich auszudrücken, wie es mir ums Herz wirklich ist, anstatt immer den anderen zu kommentieren (Beziehungs- Schnabel) und Ratschläge zu geben (Appell- Schnabel).

(Thunn, Miteinader reden, 2007) Spricht man nun von den vier Seiten einer Nachricht, oder denen einer Äußerung oder Botschaft?

Am richtigen Weg ist man mit der Definition der „Äußerung“. „Nachricht“ ist eher technisch und sachlich, der Begriff „Äußerung“ kann eher menschliche und alle vier Aspekte umfassen. (Thunn, Miteinader reden, 2007) Wie sieht es bezüglich des „inneren Teams“ mit dem „inneren Schweinehund“ aus?

Wenn man sich vornimmt, drei mal in der Woche laufen zu gehen, ist im „inneren Team“ ein Gesundheitsbeauftragter, der diszipliniert und effizient Sport betreiben möchte, aber dann gibt es da noch jemanden- den „inneren Schweinehund“. Dieser tritt als Widersacher seiner Kollegen auf. (Thunn, Miteinader reden, 2007) Kommt man bei der Zusammenstellung des „inneren Teams“ bzw. bei der Art von Rollenvorbereitung und Rollentraining nicht sehr mit persönlichen Lebensthemen in Berührung?

Auf jeden Fall. Vor allem bei Berufen, bei denen professionelle Herausforderungen, menschliche Herausforderungen sind. (Thunn, Miteinader reden, 2007)

Literatur- und Abbildungsverzeichnis (kein Datum). Abgerufen am 16. August 2011 von http://www.google.at/imgres?q=%22Schulz+von+Thun%22&um =1&hl=de&client=firefox-a&hs=jCj&sa=N&rls=org.mozilla:de:official&biw=1440&bih=810&tbm=isch&tbnid=i1_ czDkNZkcJ2M:&imgrefurl=http://www.4augen-modell.com/printable/4augen-modell/kommunikationsquadrat/in (kein Datum). Abgerufen am 16. August 2011 von http://www.google.at/imgres?q=%22Schulz+von+Thun%22&um= 1&hl=de&client=firefox-a&sa=N&rls=org.mozilla:de:official&biw=1440&bih=810&tbm=isch&tbnid=AN-QwNVS4_nsM:&imgrefurl=http://www.ztg.tu-berlin.de/download/legewie/5_vl.htm&docid=64ShsfHFVaDvUM&w=1627&h= (16. August 2011). Von http://www.schulz-von-thun.de/files/friedo_lebenslauf_lang.pdf abgerufen Schulz von Thunn, e. a. (2010). Miteinander reden. In e. a. Schulz von Thunn, Kommunikationspsychologie für Führungskräfte (S. 31-51). Reinbeck bei Hamburg: Rowolth Taschenbuch Verlag.

Thunn, S. v. (2007). Miteinader reden. In S. v. Thunn, Miteinander reden: Fragen und Antworten (S. 11-132). Renbeck bei Hamburg: Rowolth Taschenbuch Verlag.

Thunn, S. v. (2011). Miteinader reden 3. In S. v. Thunn, Das „innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation (S. 21-23). Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag.

(2011). Miteinander reden: 1. In S. v. Thunn, Allgemeine Psychologie der Kommunikation (S. 14-40). Tübingen: Druck und Bindung CPI- Clausen & Bosse, Leck.

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Mitarbeitermotivation

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Teamorientierter Führungsstil Dörfler Kerstin Inhalt: 1 Einführung 2 Grundmodell der Motivation 3 Motivationstheorien 3.1 Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei-Faktoren-Theorie) 3.1.1Bedeutung in der Arbeitswelt 3.1.2Bewertung 3.2 Theorie der Bedürfnishierarchie 3.2.1 Darstellung 3.2.2 Bedeutung für die Arbeitswelt 3.2.3 Bewertung 4 Wichtige Motivationsfaktoren in der Praxis 4.1 Motivation durch Gerechtigkeit 4.2 Motivation durch Information 4.3 Motivation durch Erfolge 4.4 Motivation durch eine positive Erwartungshaltung Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Grundmodell „Kernkreislauf“ der Motivation Abbildung 2: Erweiterung des Grundmodells der Motivation - Arbeitsumwelt Abbildung 3: Erweiterung des Grundmodells der Motivation - Persönlichkeit Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow 148 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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1. Einführung Motivation ist ein weitläufiger Begriff. Generell sollen Überlegungen, welche die Motivation betreffen, ein Feedback auf das „Warum“ des Verhaltens des Einzelnen liefern. Dabei stehen bestehende oder neu entwickelte Verhaltensweisen und die Intensivierung einer bestimmten Verhaltensweise im Vordergrund. Für ein Unternehmen ist es relevant, wie stark z.B. Mitarbeiter für Fort- und Weiterbildungsangebote motiviert sind. D.h. was die Gründe dafür sind, an solchen „Veranstaltungen“ teil zu nehmen. Im Grunde ist jeder Mensch „motiviert“, was zum Großteil auf die jeweilige Tagesverfassung und/oder auf allgemeine Erfahrungsund Lebenseinstellungen zu bestimmten Themen zurückzuführen ist. Allgemein kann der Versuch, Menschen zu etwas Bestimmtem zu motivieren, am Ende auch zu Zwang, Manipulation oder anderen negativen Aspekten ausarten. Was bedeutet nun Motivation in der Arbeitswelt? Mehrere Aspekte sind für diese Überlegung ausschlaggebend: • Die Mitarbeiter mit ihren persönlichen Verhaltensweisen und Charakteren sind mit einer hohen Wichtigkeit für Organisationen geprägt. Die Menschen haben somit Einfluss auf das Geschehen in einer Organisation und somit sind für eine Organisation die Entscheidungen von Menschen, wie das Eintreten in eine Organisation und die ihm übertragenen Aufgaben zumindest für einen bestimmten Zeitraum gewissenhaft zu erledigen, überlebensnotwendig.

• Die sich ständig verändernden Umweltbedingungen, zunehmende Konkurrenzgefühle und der damit verbundene Druck in Organisationen erfordert eine ständig steigende Effizienz und Effektivität. Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen die Mitarbeiter dazu motiviert werden, sich für das Unternehmen mit ihren Qualifikationen einzusetzen.

• Auch die ständig wachsenden Techonologieentwicklungen, wie z.B. Computerisierung führen zu ganzheitlich ausgerichteten Arbeitsplätzen. Dies bedeutet heute mehr Selbstverantwortung und Eigensteuerung für die Mitarbeiter, als noch vor einigen Jahren. Dabei spielen Fragen aus dem Bereich der „Motivation“ wie die Übernahme von zusätzlicher Verantwortung eine große Rolle.

• Ein weiterer wichtiger Faktor in „heutigen“ Organisationen ist das lebenslange Lernen, was in erster Linie auf die Mitarbeiter einer Organisation zutrifft. Das heißt die Anforderungen an Fort- und Weiterbildung werden immer wichtiger und bedarf für die Mitarbeiter eine gewisse Anreizgestaltung. 1

2. Grundmodell der Motivation Überlegungen zur Motivation hängen vom persönlichen menschlichen Verhalten ab. In der Arbeitswelt kommen noch die Komponenten der Erbringung der Arbeitsleistung zu bestimmten Zeiten in einem bestimmten Ergebnis hinzu. Viele Untersuchungen zeigen, dass Motivation im Zusammenhang mit Arbeitsleistung vor allem einen Kreislauf mit fünf zentralen Variablen von Bedeutung ist. Dabei beeinflussen Anreize und Belohnungen die jeweiligen Einstellungen gegenüber z.B. der Leistungserbringung. Diese wirken auf die persönlichen Ziele, welche wiederum die Anstrengung bei der Leistungserbringung widerspiegelt. All dies führt letztlich zur arbeitsbezogenen Leistung.

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Abbildung 1: Grundmodell “Kernkreislauf” der Motivation

3. Motivationstheorien In der Literatur finden sich einige unterschiedliche Motivationstheorien. Ihr gemeinsames Ziel jedoch ist, eine Antwort auf das „Warum“ des menschlichen Verhaltens zu erfahren.

Dabei werden je nach Theorie unterschiedliche Variablen aus dem Kernkreismodell der Motivation herausgenommen, um die genauen Beziehungen unter den Variablen besser zu verstehen.

3.1. Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei-Faktoren-Theorie) Diese Theorie wurde von Frederick H. Herzberg entwickelt und behandelt sowohl die Arbeitszufriedenheit, als auch die Arbeitsmotivation. Nach der Theorie von Herzberg stehen Menschen in einer Dualität. Sie streben einerseits nach Wachstum und Selbstverwirklichung, wollen aber Schmerzen und Unlust vermeiden. So fügt die Motivator-Hygiene-Theorie die Arbeitsumwelt an das Grundmodell „Kernkreislauf“ der Motivation hinzu.

Abbildung 2: Erweiterung des Grundmodells der Motivation - Arbeitsumwelt3

Die Arbeitsumwelt stellt Anreize und Belohnungen bereit und ist somit ein grundlegender Bezugspunkt für individuelle Arbeitsmotivation. Welche Faktoren können also die Arbeitszufriedenheit beeinflussen? Arbeitszufriedenheit ist keine eindimensionale Größe, sondern verbindet miteinander zwei unabhängige Dimensionen (Unzufriedenheit – NichtUnzufriedenheit und Zufriedenheit – Nicht-Zufriedenheit). Darauf wirken unterschiedliche 150 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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Faktoren. Nämlich einerseits die „Hygienefaktoren“, welche „Unzufriedenheit – NichtUnzufriedenheit“ beeinflussen und andererseits die „Motivatoren“, welche die „Zufriedenheit – Nicht-Zufriedenheit“ beeinflussen.4 Motivatoren • Leistungserfolg • Anerkennung • Aufstieg • Arbeit • Verantwortung • Entfaltungsmöglichkeiten

Hygienefaktoren • Gehalt • Beziehungen zu Untergebenen,

Vorgesetzten und Kollegen • Status • „Technische“ Aspekte der Führung • Firmenpolitik und –leitung • Arbeitsbedingungen • Persönliche Arbeitsplatzsicherheit

Tabelle 1: Motivatoren & Hygienefaktoren

Zufrieden stellende Faktoren, die von Befragten am häufigsten genannt wurden, hängen mit der Arbeit selbst zusammen. Sie bewirken, dass sich Menschen zufrieden fühlen, weil ihnen das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung in ihrem Job entgegenkommt. Solche Faktoren wirken auf den Menschen im Job aktivierend. Fehlen Motivatoren, bewirkt dies NichtZufriedenheit.

3.1.1 Bedeutung in der Arbeitswelt In der Zwei-Faktoren-Theorie wird der Sachverhalt in den Mittelpunkt gestellt. Die unterschiedlichen Aktivitäten zielen darauf ab, Motivatoren bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen mit ein zubringen. Bei diversen Anwendungen der Zwei-Faktoren-Theorie zeigten sich mitunter erhebliche Verbesserungen in der Zufriedenheit der Betroffenen und deutliche Ersparnisse für den Betrieb, da sich Abwesenheitszeiten reduziert haben und geringere Fehlerquoten nachgewiesen wurden. 5 3.1.2 Bewertung In der betrieblichen Praxis ist dieses Modell weit verbreitet. Dafür gibt es mehrere Gründe wie z.B. die damit verbundenen ethischen, moralischen und religiösen Aspekte vom eigenen Handeln und Umgestalten von Arbeitsplätzen. Aus wissenschaftlicher Sicht gibt es aber auch Kritikpunkte, die sich zum Einen auf die inhaltlichen Aussagen und zum Anderen auf die verwendete Methodik beziehen.6 3.2 Theorie der Bedürfnishierarchie Die Ansätze der Bedürfnishierarchie von Abraham H. Maslow gehen davon aus, dass die Bedürfnisse der Menschen mit biologischen, kulturellen und situativen Faktoren in Verbindung stehen. Wird ein Bedürfnis wie z. B. das Grundbedürfnis „Schlaf“ nicht befriedigt, steuert der Mensch mit zielgerichtetem Verhalten dagegen um den Gleichgewichtszustand Management in vernetzten Versorgungsformen | 151

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wiederherzustellen. In Organisationen wird vor allem das Verhalten von Menschen im Bezug auf Selbstverwirklichung und Entfaltung untersucht. Das heißt, dass das Grundmodell der Motivation um den Faktor der „Persönlichkeit“ erweitert wird.

Abbildung 3: Erweiterung des Grundmodells der Motivation - Persönlichkeit

Nach diesem Modell sind Einstellungen, Ziele und Bewertungen von Sachverhalten im Arbeitsleben von der jeweiligen Persönlichkeit abhängig. 7 3.2.1.Darstellung Maslow’s Bedürfnispyramide beinhaltet mehrere menschliche Bedürfnisse und liegen allen Menschen zu Grunde. Sie beeinflussen das menschliche Verhalten – oft unbewusst – und sind in Pyramidenform nach Priorität angeordnet. Erst nachdem das unterste Bedürfnis erreicht wurde, kann man in die nächste Stufe aufsteigen usw. 8

Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow

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Maslow unterscheidet hier vier Kategorien von Defizitbedürfnissen: Physiologische Bedürfnisse o Darunter sind die allgemeinen Grundbedürfnisse wie z.B. Essen, Schlafen, Trinken,

Atmen etc. des Menschen zu verstehen. o Sicherheitsbedürfnisse o Das Streben nach Sicherheit, wie z.B. die Angst um den Arbeitsplatz stehen hier im

Vordergrund. Der Mensch möchte vorsorgen und angstfrei sein. Aber auch wilde

Tiere und Krankheiten sind hier wirkende Faktoren.

Soziale Bedürfnisse o Darunter fällt das gegenseitige Geben und Nehmen untereinander, also das

Bedürfnis nach sozialen Kontakten, Liebe und Zugehörigkeit.

Ich-Bedürfnisse o Hier unterscheidet man die von innen her entstehende Komponente, wie z.B. das

Streben nach Selbstvertrauen oder Unabhängigkeit, sowie die eher außerhalb

liegende Komponente, welche z.B. durch Anerkennung, Achtung oder Prestige

verdeutlicht werden.

Maslow setzte der Pyramide allerdings noch eine fünfte Stufe – Wachstumsbedürfnisse – auf, die jedoch grundsätzlich nicht befriedigbar sind und grenzenlos scheinen. Das vorrangige Bedürfnis stellt die Selbstverwirklichung dar. 9 3. 2. 2. Bedeutung für die Arbeitswelt Für die Arbeitswelt können einige Schlussfolgerungen gemacht werden, nämlich dass hier nicht individuelle Unterschiede, sondern Gruppen von Menschen betrachtet werden. Man kann durch die Handlungen der Menschen diese in die Hierarchiestufen einteilen und daraus entsprechende Handlungsweisen entwickeln, was vor allem für den Managementbereich von Vorteil ist. Es kann beobachtet werden, dass durch den hierarchischen Aufstieg im Beruf auch die hierarchisch höheren Bedürfnisse steigen. Diese Gruppen müssen dann auch im Hinblick auf die Anreizgestaltung unterschiedlich behandelt werden.

3. 2. 3. Bewertung Die Bedürfnispyramide nach Maslow findet in der Managementtheorie hohe Beachtung.

Dabei unterstützen mehrere Faktoren die Verbreitung des Konzepts: • Da die Anzahl der verwendeten Variablen gering und die Beziehung zwischen den Stufen einfach ist, ist dieser Ansatz relativ einfach zu verstehen und darzustellen. Vor allem aber knüpfen die Kategorien am Alltagsverständnis der Menschen an.

• Das Konzept ermöglicht es, grundlegende Handlungsempfehlungen zu eruieren, weil man die Beobachtung gruppenweise durchführen kann. Das heißt, wenn eine Stufe in einer Organisation unter den Mitarbeitern noch nicht befriedigt ist, weiß man, wo man die Maßnahmen ansetzen muss, um die Bedürfnisse aus dieser Stufe zu befriedigen.

• Den Interpretationen steht genügend Spielraum zur Verfügung, da die Kategorien und Management in vernetzten Versorgungsformen | 153

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Beziehungen relativ allgemein angeordnet sind. So können Maßnahmen im Sinne des sozial erwünschten Konzepts durchgeführt werden.

Aber auch dieses Konzept beinhaltet einige Kritikpunkte. Zum Einen ist es nur schwer möglich, Aussagen exakt zu formulieren und die Ergebnisse zu messen. Daher fallen die Ergebnisse oft eher dürftig aus und somit findet die Theorie nur teilweise Unterstützung.

Generell gibt es kauf Versuche über die theoretische oder empirische Weiterentwicklung dieses Modells, da kaum wissenschaftliches Interesse an diesem Ansatz vorhanden ist. 10

4. Wichtige Motivationsfaktoren in der Praxis 4.1. Motivation durch Gerechtigkeit Oft kann es schnell passieren, dass sich Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen, weil Sie z.B. schlechter bezahlt werden, als ihre gleichgestellten Kollegen. Nicht immer erkennen diese Mitarbeiter die Unterschiede wie z.B. Alter, Familienstand usw. Zugleich sinkt bei vielen von ihnen aus diesem Grund die Motivation. Daher ist es für die einzelnen Unternehmen wichtig, dass eine transparente Gehaltsstruktur entwickelt wird, welche eventuellen Ungerechtigkeitsgefühlen entgegenwirkt. Dieses Bedürfnis entspricht dem der Anerkennung und Wertschätzung.

4.2. Motivation durch Information Sind Mitarbeiter informiert, sind sie motiviert. Die Motivation der Mitarbeiter wird nicht voll ausgeschöpft, wenn diese nicht über Zielsetzung, Strategien, Fortschritte, und Pläne des Unternehmens in Kenntnis gesetzt werden. Erfahren Mitarbeiter nur aus der Zeitung, wie es um das Unternehmen steht, in dem sie arbeiten, macht sich Frustration in ihnen bereit und sie sind erst recht nicht motiviert. Weiß der Mensch, was in seinem Umfeld passiert, erlangt er ein Gefühl der Sicherheit.

5.3. Motivation durch Erfolge Jeder Mensch braucht Erfolge um sich selbst Wertschätzung entgegen bringen zu können.

Die Mischung der Aufgaben macht es aus, in denen sich die Mitarbeiter weder unter- noch überfordert fühlen. So können sie selber Erfolge erleben und sind auf Dauer in ihrem Job motivierter. Misserfolge demotivieren und zeigen bei den Mitarbeitern Hilflosigkeit. Weitere „positive Nebenwirkungen“ von Erfolgen bei Mitarbeitern sind eine hohe Kreativitäts- und Intelligenzentwicklung. Natürlich ist hierbei die Aufgabenzuteilung zu den einzelnen Mitarbeitern eine große Herausforderung. Dabei kann ein Gespräch helfen. Dabei wird gemeinsam festgestellt, welche Aufgaben für den Mitarbeiter interessant und herausfordernd, aber dennoch machbar sind.

5.4. Motivation durch eine positive Erwartungshaltung Es gibt den so genannten Rosenthal-Effekt vom amerikanischen Psychologen Robert Rosenthal. Dabei analysiert er, welchen Einfluss Versuchsleiter auf das Verhalten von 154 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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Versuchspersonen haben. Mit diesem Experiment konnte er nachweisen, dass die Erwartungshaltung der Versuchsleiter einen Einfluss auf das Verhalten der Versuchspersonen hat. Dabei ist es bei Menschen wesentlich wirksamer als im Tierreich.

Durch eine positive Erwartungshaltung, die man seinen Mitarbeitern entgegenbringt, werden die Mitarbeiter zu guten Leistungen motiviert. Die Erwartungen die der Unternehmer hat, werden von den Mitarbeitern meist unbewusst erfüllt. Auch umgekehrt lässt sich dieser Effekt bewirken. Denkt der Unternehmer, dass er nur von schlechten Mitarbeitern umgeben ist, und lässt er sie dass durch seine Erwartungshaltung auch spüren, wird sich auch sein Betrieb mit der Zeit ins negative Licht rücken.1

„...die Welt ist das, was du von ihr denkst...“ „...positive Einstellungen ziehen positive Erfahrungen nach sich...“

(Endnotes) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

vgl. Mayrhofer, 2002, S. 256-258 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 259 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 260 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 261 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 263 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 264 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 266 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 266 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 266 u. 267 vgl. Mayrhofer, 2002, S. 268 u. 269

1 vgl. http://www.personalentwicklungsberatung.de/Informationen/Motivation/Mitarbeitermotivation_im_Allta/ mitarbeitermotivation_im_allta.html; Zugriff am 20.7.2011; Management in vernetzten Versorgungsformen | 155

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Inhalt: 1. Der Begriff „Mitarbeitermotivation“ 157 1. Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt 157 3. Motivationstheorien 158 3.1 Inhaltstheorien 159 3.1.1 Theorie der BedĂźrfnishierarchie von Maslow 159 3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie (Motivator-Hygiene-Theorie) von Herzberg 160 3.2 Prozesstheorien 162 3.2.1 Equity-Theorie (Gerechtigkeitstheorie) von Adams 162 3.2.2 Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom 162 4. Wichtige Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation 164 5. Personalhonorierung 165 5.1 Ziel der Personalhonorierung 165 5.2 Strategie der Personalhonorierung 165 6. Fazit 167 7. Abbildung 167 8. Tabellen 167 9. Literaturverzeichnis 167

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1. Der Begriff „Mitarbeitermotivation“ Der Begriff „Motivation“ wird als Vorgang oder Prozess bezeichnet. Kenzeichnend für einen Prozess sind die Dynamik und die Beeinflussung von innen und außen. Weiters kommt der Begriff Motivation vom lateinischen Wort „movere“, was übersetzt bedeutet „in Bewegung versetzten“ (vgl. Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 17). In der unten angeführten Abbildung 2-1 wird der Motivationsprozess dargestellt.

Abbildung 2 1: Prozess der Motivation (Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 19)

Um eine Motivation auslösen zu können, braucht man einen Anreiz oder ein Motiv, durch den Anreiz oder das Motiv entsteht ein Bedürfnis. Dieses Bedürfnis versucht man durch die entsprechende Handlung zu befriedigen, um somit das gewünschte Ziel zu erreichen. Dieses innere Gefühl der Bedürfnisbefriedigung, die eine Handlung hervorruft, wird als Motivation bezeichnet. Durch die Motivation und die dazugehörende Handlung wird das entsprechende Ziel erreicht. Die Motivation eines jeden Menschen ist von der der Situation beziehungsweise vom Ziel abhängig und zählt nicht zu den Grundeigenschaften eines Menschen (vgl. Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 17, 19). Der Unternehmenserfolg ist abhängig von den Mitarbeitern in einem Unternehmen und deren Motivation. Um den Unternehmenserfolg zu steigern muss das Management die Mitarbeiter motivieren und versuchen eine Demotivation zu vermeiden. Um als Unternehmen Erfolg zu haben braucht man motivierte, zuverlässige und sorgfältige Mitarbeiter. Fehlen die Motivationsanreize für Mitarbeiter so hat dies negative Auswirkungen auf die Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima und Fehlzeiten.

Es kann zu einer inneren Kündigung des Mitarbeiters führen (vgl. Onpulson.de GbR, 2009).

2. Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt In der Literatur sowie auch in der Praxis nimmt die Mitarbeitermotivation eine große Stellung ein. Gründe dafür sind die folgenden Punkte: 1. „Menschen und menschliches Verhalten sind ein wesentlicher Bestandteil von Organisationen. Ohne ihre Berücksichtigung bleibt das Verständnis von Organisationen nur bruchstückhaft. Sowohl Forscher als auch Praktiker müssen sich daher die Frage nach den Einflussfaktoren für menschliches Verhalten in Organisationen stellen.“ (Kasper & Mayrhofer, 2002, S. 258) Management in vernetzten Versorgungsformen | 157

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2. Durch die veränderten Umweltbedingungen und der immer stärker werdenden Konkurrenz muss die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens erhöht werden.

3. Durch den technologischen Fortschritt müssen die Mitarbeiter einer Unternehmung mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung betreiben.

4. Lebenslanges Lernen, hierbei müssen die erlernten Qualifikationen der Mitarbeitern auf den technologischen Fortschritt angepasst werden. Dies kann zum Beispiel mittels Personalentwicklungsprogrammen erfolgen, jedoch brauchen die Mitarbeiter einen speziellen Anreiz um dieses Programm freiwillig zu absolvieren (vgl. Kasper & Mayrhofer, 2002, S. 258).

3. Motivationstheorien 1940 beschäftigten sich schon viele Experten von unterschiedlichen Fachrichtungen, wie zum Beispiel der Psychologie, Arbeitswissenschaft und Soziologie, mit dem Begriff Motivation und deren Entstehung. Ihre Ergebnisse findet man teilweise in den einzelnen Motivationstheorien wieder (vgl. Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 22). In der unten angeführten Tabelle 4-1 werden die einzelnen Motivationstheorien aufgelistet.

Motivationstheorie Vertreter (Beispiel) Inhaltstheorien

Bedürfnistheorien

Maslow: Theorie der Bedürfnishierarchie Alderfer: ERG-Theorie der Motivation

Anreiztheorien

McClelland: Theorie der gelernten Bedürfnisse Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie Hackman und Oldham: Job- Description Survey Vroom: Valenz-Instrumentalitäten-Erwartungstheorie (VIE-Theorie) Evans/House: Weg-Ziel-Theorie Heckhausen/Rheinberg: aussagenlogisches Handlungsmodell

Prozesstheorien (Instrumentalitätentheorien oder Erwartungs-MalWert-Theorien)

Volitionstheoretische Fundierung

Heckhausen: Modell der Handlungsphasen Kuhl: Prozesse der Handlungskontrolle Locke/Latham: Zieltheorie Csikszentmihalyi: Flow

Attributions- und gerechtigkeitstheoretische Fundierung

Weiner: Attributionstheorie Adams: Equity-Theorie

Fragestellung / Annahmen

Was ist die Grundlage des Antriebs von Menschen?

Annahmen: • Motive • Reize • Bedürfnisse

Wie erklärt sich die Ausprägung einer spezifischen Motivation für eine ausgewählte Handlungsmöglichkeit unter Einbeziehung der dabei ablaufenden kognitiven Prozesse?

Annahmen: • Handlungs-Ergebnis-Erwartung • Handlungs-Ergebnis-Folgen- Erwartung • Instrumentalität Was sicher bzw. verhindert die konkrete Ausführung einer motivierten Handlung?

Annahmen: • Handlungsablauf • Kontext • Schwierigkeit der Aufgabe • Zielklarheit • Feedback zur Zielerreichung Welche Faktoren beeinflussen den Bewertungsprozess nach Abschluss einer Handlung?

Annahmen: Zufriedenheit mit Handlungsergebnis hat Auswirkung auf zukünftige Motivation beeinflussende Faktoren: • Ergebnisbewertende Emotionen • Ursachenzuschreibung (Attribution) • Gerechtigkeitseinschätzung

Tabelle 4 1: Motivationstheorien (Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 22, 23) 158 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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Die Job Description Survey von Hackman und Oldham wird in dieser Tabelle 4-1 zu den Inhaltstheorien geschrieben. In der Literatur gehören sie zu den Inhaltstheorien wie auch zu den Prozesstheorien, da sie auf die Bedürfnishierarchie als auch auf die Erwartungs-ValenzTheorie aufbaut.

3.1 Inhaltstheorien Aufgrund der Vielzahl an Motivationstheorien in der Literatur werden in diesem Kapitel nur die wichtigsten Inhaltstheorien erläutert. Zu den wichtigsten Inhaltstheorien zählen die Theorie der Bedürfnishierarchie und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

3.1.1 Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow Der Psychologe Abraham H. Maslow (1908-1970) entwickelte die bekannteste Motivationstheorie, nämlich die Theorie der Bedürfnishierarchie. Ursprünglich war sie nicht als Arbeitsmotivation gedacht, sondern entwickelte sich durch seine langjährigen Erfahrungen mit dem Umgang von Patienten. Durch die Anschaulichkeit und Eingängigkeit übertrug Maslow diese allgemeine Motivationstheorie auf die Arbeitsmotivation. Heutzutage ist die Theorie der Bedürfnishierarchie die bekannteste Motivationstheorie in der Literatur. Nach Maslow wird jeder Mensch durch das Streben nach Bedürfnissen und deren Befriedigung motiviert.

Diese Bedürfnisse werden in fünf aufbauende Kategorien eingeteilt (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 14, 15). In der unten angeführten Abbildung 4-1 werden die fünf Bedürfniskategorien nach Maslow dargestellt.

Abbildung 4 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (Holtbrügge, 2007, S. 15)

Psychologische Bedürfnisse Die psychologischen Bedürfnisse bilden die Basis dieser Bedürfnishierarchie, sind diese vorhanden, so sichern sie den Menschen das Überleben (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 15). „Dazu zählen die Bedürfnisse nach Essen und Trinken, Schlaf, körperlicher Unversehrtheit, Sexualität, u.a. Übertragen auf die Arbeitswelt bedeutet dies, eine Arbeit zu verrichten, die die Möglichkeit bietet, ein Einkommen zu erzielen, mit dem die elementaren Lebensbedürfnisse gedeckt werden können.“ (Holtbrügge, 2007, S. 15) Sicherheitsbedürfnisse In der Bedürfnispyramide kommen nach den psychologischen Bedürfnissen die Management in vernetzten Versorgungsformen | 159

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Sicherheitsbedürfnisse. Als Sicherheitsbedürfnisse werden Bedürfnisse nach Schutz, Vorsorge und Angstfreiheit verstanden (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 15).

Soziale Bedürfnisse In der dritten Ebene befinden sich die sozialen Bedürfnisse. Zu den sozialen Bedürfnissen zählen Zuwendung, Liebe, Intimität, Gemeinschaft und der Wunsch nach zwischen menschlichen Kontakten. „Diese äußern sich z.B. in der formellen und informellen Kommunikation und Interaktion mit anderen Mitarbeitern und dem Bedürfnisnach einem akzeptierten Platz innerhalb von Arbeitsgruppen.“ (Holtbrügge, 2007, S. 15) Wertschätzungsbedürfnisse Die vorletzte Ebene sind die Wertschätzungsbedürfnisse. Unter Wertschätzungsbedürfnisse versteht man das Bedürfnis nach Anerkennung von dritten und sich selbst. Die Anerkennung von dritten kann zum Beispiel durch Führungskräfte, Gruppenmitglieder oder durch Kollegen erfolgen. Weiters kann diese Anerkennung durch Titel, Höhe der Entlohnung, Dienstwagen, Büroausstattung oder mit der Tätigkeit verbundenen Kompetenzen erfolgen (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 15, 16).

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Die oberste Ebene dieser Bedürfnispyramide ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

Maslow unterscheidet bei den Ebenen zwischen Wachstumsbedürfnis und Defizitbedürfnisse.

Die ersten vier Ebenen werden zu den Defizitbedürfnissen gezählt. Werden diese vier Ebenen durch einen entsprechenden Anreiz nicht befriedigt, so empfindet die betroffene Person beziehungsweise der betroffene Mitarbeiter einen Mangel an Bedürfnissen, also ein Defizit. Als Wachstumsbedürfnis wird die Spitze der Bedürfnispyramide bezeichnet. Wird das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung nicht befriedigt, so führt dies bei der betroffenen Person beziehungsweise Mitarbeiter zu keinen direkten Mangel der Bedürfnisse. Weiters kann nach Maslow das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung nie vollständig befriedigt werden (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 16). Zuerst ist die unterste Ebene (psychologische Bedürfnisse) der Bedürfnispyramide verhaltensrelevant, erst wenn dieses als befriedigt empfunden wird, wird das nächsthöhere Bedürfnis der zweiten Ebene angestrebt (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 16). „Für das Personalmanagement ergibt sich daraus die Implikation, zunächst zu ermitteln, welches konkrete Bedürfnis bei einem Mitarbeiter aktiv ist, und anschließend Anreize zu setzen, die dieses Bedürfnis befriedigen. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Anreize, die sich nicht auf aktuell als relevant empfundene Bedürfnisse beziehen, keine Verhaltenswirkung besitzen. So besitzt etwa die Verbesserung der sozialen Beziehung für einen Mitarbeiter, der seine Sicherheitsbedürfnisse noch nicht als weitgehend befriedigt ansieht, nur eine geringe Wertigkeit.“ (Holtbrügge, 2007, S. 16) 3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie (Motivator-Hygiene-Theorie) von Herzberg Die zwei Faktoren Theorie basiert auf die Pittsburgh-Studie, bei der circa 200 Mitarbeiter mittels einem Interview über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen befragt 160 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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wurden. Das Interview wurde mit der „Methode der kritischen Ereignisse“ erhoben. Diese Studie wurde von Herzberg und einigen Kollegen von ihm durchgeführt.

Die Interviewantworten wurden auf die Häufigkeit von bestimmten Arbeitsfaktoren bei der Bekanntgabe von positiven und negativen Arbeitsvorkommnissen analysiert beziehungsweise untersucht.

Das Ergebnis von Herzberg war, dass nicht die gleichen Ursachen beziehungsweise Faktoren im Zusammenhang mit guten oder Abbildung 4 2: Einflussfaktoren auf die Arbeitseinstellungen nach schlechten Arbeitsvorkommnissen Herberg (Holtbrügge, 2007, S. 17) genannt wurden (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 17). In der unten angeführten Abbildung 4-2 werden die Ergebnisse beziehungsweise die Einflussfaktoren auf die Arbeitseinstellungen nach Herzberg gezeigt.

Für Herzberg sind die Arbeitszufriedenheit und –unzufriedenheit zwei unabhängige Dimensionen. Parallel dazu gibt es zwei verschiedene Arten von Anreizen, nämlich die Hygienefaktoren und die Motivatoren. Motivatoren sind Faktoren, die zu einer Arbeitszufriedenheit führen. Unter Hygienefaktoren versteht man jene Faktoren, die versuchen eine Arbeitsunzufriedenheit zu vermeiden (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 18). In der unten angeführten Tabelle 4-2 werden die wichtigsten Motivatoren und Hygienefaktoren die genannt worden sind gezeigt.

Motivatoren Leitungserfolg Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Entfaltungsmöglichkeiten Aufstieg

Hygienefaktoren Gehalt Beziehungen zu Untergebenen, Vorgesetzten und Kollegen Status „Technische“ Aspekte der Führung Firmenpolitik und -leitung Arbeitsbedingungen Persönliche Arbeitsplatzsicherheit

Tabelle 4 2: Motivatoren und Hygienefaktoren (Kasper & Mayrhofer, 2002, S. 262)Bedeutung für die Arbeitswelt

Im Mittelpunkt der Zwei-Faktoren-Theorie steht der Sachverhalt der Neustrukturierung von Arbeitsplätzen durch Hervorhebung der Motivatoren. Folgende Grundsätze spielen bei Management in vernetzten Versorgungsformen | 161

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der Veränderung von Arbeitsorganisationen beziehungsweise Arbeitsplätzen eine wichtige Position: • Direkte Rückmeldung beziehungsweise Feedback der durchgeführten Leistung ohne jeglichen persönlichen Angriff, üblicherweise erfolgt die Rückmeldung nicht direkt durch den Vorgesetzten • „Verbindung jedes Arbeitsplatzes mit einem „Kunden/Klienten“ innerhalb oder außerhalb der Organisation, für den die Arbeit ausgeführt wird; für Verkäufer können das die Kunden, für die Arbeitsvorbereitung die Maschinenbediener, für die Lagerbuchhaltung die Produktionsplaner etc. sein.“ (Kasper & Mayrhofer, 2002, S. 263) • Lernprozesse bereitstellen und fördern • Durch Minibudgets tragen die einzelnen Mitarbeitern mehr Verantwortung bezüglich der Kosten • Selbstständige Zeit- und Arbeitsplanung der einzelnen Mitarbeitern • Mitarbeiter sind für ihre Arbeitsergebnisse selbst verantwortlich • „Direkte Kommunikation zwischen den verschiedenen für eine Aufgabe zuständigen Menschen unabhängig von der Hierarchieebene oder der funktionalen Stellung (z.B. direkter Kontakt eines Vorarbeiters in der Produktion mit einem Abteilungsleiter des Einkaufes)“ (Kasper & Mayrhofer, 2002, S. 263) 3.2 Prozesstheorien Bei den Prozesstheorien werden die Equity-Theorie von Adams und die Erwartungs-ValenzTheorie von Vroom beschrieben.

3.2.1 Equity-Theorie (Gerechtigkeitstheorie) von Adams „Ihr Grundgedanke ist einfach: Personen trachten in sozialen Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren Einsatz; ist das nicht der Fall, entsteht ein Ungleichgewicht, das von den Betroffenen mittels unterschiedlicher Handlungen reduziert wird und damit verhaltensauslösend wirkt.“ (Kasper & Mayrhofer, 2002, S. 270) Nach Adams ergibt sich das Gerechtigkeitsgefühl, indem man das eigene Anreiz-BeitragsVerhältnis mit einer anderen Person vergleicht. Diese Vergleichsperson kann ein Mitarbeiter der gleichen Unternehmung oder ein Bekannter sein. Wenn das eigene Anreiz-BeitragsVerhältnis mit der Vergleichsperson übereinstimmt, so empfindet die zu vergleichende Person eine Art der Gerechtigkeit. Sollte dieses Verhältnis jedoch nicht übereinstimmen, so entsteht bei der zu vergleichenden Person eine Art der Ungerechtigkeit beziehungsweise eine Benachteiligung gegenüber anderen Mitarbeitern der gleichen Unternehmung (vgl.

Holtbrügge, 2007, S. 19).

Um diese kognitive Dissonanz auszugleichen, gibt es die folgenden zwei Strategien: 1. Verhaltenswirksame Strategien Verhaltenswirksame Strategien beziehen sich direkt auf die Mitarbeiterleistung und können abhängig vom Ergebnis erhöht oder reduziert werden (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 19).

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2. Kognitive Strategien Bei den kognitiven Strategien kann es zu einem wechseln der Vergleichsperson oder des Anreiz-Beitrags-Verhältnisses kommen, dies kann bewusst oder unbewusst geschehen (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 19).

•

•

Nach Adams gibt es zwei Erkenntnisse der Gerechtigkeitstheorie: Das Gefühl der Gerechtigkeit ist immer relativ und abhängig von der zu vergleichenden Person beziehungsweise Mitarbeiters. Die Mitarbeitermotivation ist nicht nur abhängig von den Anreizen die eine Unternehmung zur Verfügung stellt, sondern auch von dem Vergleich des eigenen Anreiz-Beitrags-Verhältnisses mit dem von anderen Mitarbeitern derselben Unternehmung (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 19).

Das Gefühl der Gerechtigkeit ist immer subjektiv, dass heißt es kann bei jeder Person anders ausgeprägt sein (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 19).

Resümee für das Personalmanagement beziehungsweise Personalentlohnung Die Personalentlohnung sollte durch die Relativität von Bewertungen von der Führungskraft transparent und nach Regeln ausgeführt werden. Aufgrund der Subjektivität von Bewertungen sollte die Führungskraft auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen und dementsprechend handeln, wie zum Beispiel das Einführen von einem Cafeteria-System oder laufende Befragungen der Mitarbeiterbedürfnisse (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 20).

3.2.2 Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom Diese Theorie geht davon aus, dass für eine Person beziehungsweise Mitarbeiter mehrere Anreize und Handlungsalternativen für die Erreichung eines Ziels attraktiv sein können (Weg- Ziel- Satz). Der Weg, das heißt die Leistung, wird vom Menschen nur dann angestrebt, wenn dieser auch zum erwünschten Ziel führt. Die Erwartungs-Valenz-Theorie baut auf das Bernoulli-Prinzip auf, dass heißt der erwartete Nutzen ist gleich die Summe der Wahrscheinlichkeit mal dem Nutzen (vgl. Kasper & Mayrhofer, 2002, S. 275).

Erwartete Nutzen = Wahrscheinlichkeit X Nutzen Vroom arbeitet in seinem Basismodell mit fünf Größen, wobei Varianz 1 und Varianz 2 zu einer Größe zusammengefasst werden kann. In der unten angeführten Abbildung 4-3 wird der Zusammenhang zwischen Valenz, Erwartungen und Instrumentalität dargestellt. „Die Valenz (Wertigkeit) ist die subjektiv empfundene Bedeutung persönlicher Bedürfnisse für ein Individuum. Im Unterschied zu den Inhalttheorien der Motivation geht Vroom davon aus, dass diese nicht konstant und personenunabhängig ist, sondern von Person zu Person und im Zeitablauf schwankt.“ (Holtbrügge, 2007, S. 20) Die Valenz ist von verschiedenen Bedürfnissen abhängig, wie zum Beispiel von der Karrierephase oder vom Arbeitsmarkt. Bei der Instrumentalität werden die für wichtig erachteten Bedürfnisse durch die Unternehmung befriedigt (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 20).

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Abbildung 4 3: Basismodell der Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom (Holtbrügge, 2007, S. 20)

Bei den Erwartungen unterschiedet man zwischen „Handlungs-Ergebnis-Erwartung“ und „Ergebnis-Folge-Erwartungen“.

• „Die Handlungs-Ergebnis-Erwartung ist die subjektive Wahrscheinlichkeit, dass mit einer bestimmten Handlung (Anstrengung) ein bestimmtes Ergebnis (Aufgabenziel) erreicht wird. Ihre Höhe hängt u.a. von der Qualifikation des Mitarbeiters zur Ausübung seiner Tätigkeit sowie der präzisen Formulierung von Leistungszielen und deren Realisierbarkeit ab.“ (Holtbrügge, 2007, S. 20) • „Als Ergebnis-Folge-Erwartungen wird die subjektive Wahrscheinlichkeit bezeichnet, dass die mit dem Erreichen des Aufgabenziels verknüpfte (versprochene) Belohnung von der Unternehmung auch tatsächlich gewährt wird.“ (Holtbrügge, 2007, S. 20)

4. Wichtige Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation Die Motivation der Mitarbeiter kann durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst werden.

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen extrinsischen und intrinsischen Einflussfaktoren.

Unter „extrinsischen Faktoren“ versteht man die äußeren Einflussfaktoren auf die Motivation eines Mitarbeiters, also die Anreize die zu einer Handlung führen. Unter dem Begriff „intrinsische Faktoren“ versteht man jedoch die individuellen Einflussfaktoren die innerhalb eines jeden Mitarbeiters auftreten, also die Motive die eine Handlung auslösen. (vgl. Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 30). Folgende Fragen bilden die Grundlage für die Entscheidung eine Leistung zu absolvieren oder nicht: „Welches Ziel erwarte ich?

Entspricht dieses Ziel meinen Wünschen? Habe ich Spaß an meiner Tätigkeit? Werden meine Bedürfnisse befriedigt?“ (Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 30) In der unten angeführten Tabelle 5-1 werden Beispiele für extrinsischen und intrinsischen Einflussfaktoren aufgelistet.

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Mitarbeiter/Innen Motivation in einem Unternehmen, Macek Miramis |

Intrinsische Einflussfaktoren Ursprung Beispiele

(Motive) Person • Erfolgserwartungen (Machbarkeit und Versagensängste) • Frühere Erfahrungen • Selbstvertrauen • Zielvorstellungen, Wünsche, Träume • Einschätzung der Schwierigkeit der Aufgabe • Qualifikationen • Spaß an der Tätigkeit • Tätigkeit ist in sich selbst belohnend

Extrinsische Einflussfaktoren

(Anreize) Umwelt • Verfügbarkeit notwendiger Materialien • Verfügbarkeit von Zeit • Geeignete Umgebung (Raum) • Entscheidungsfreiheit • Anspruch der Arbeitsaufgabe (Über-oder Unterforderung?)

• Führungsverhalten und Anerkennung (Unterstützung und Feedback durch Führungspersonen?)

• Teamarbeit • materielle/immaterielle Anreize (Prämie, Beförderung?)

Tabelle 5 1: Intrinsische und Extrinsische Einflussfaktoren auf die Motivation (Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 30)

5. Personalhonorierung Die Personalhonorierung hat eine wichtige Motivationsfunktion für Mitarbeiter in einem Unternehmen. Sie kann zum Beispiel auch in Form von Personalentlohnung geschehen.

Die Personalentlohnung ist eine Bezahlung eines Unternehmens für die erbrachte Leistung eines Mitarbeiters und ist abhängig von der Leistung des Mitarbeiters. Ziel der Personalentlohnung ist die Lohngerechtigkeit und basiert auf den „Magischen Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit“ (vgl. Hilb, 2005, S. 98).

5.1 Ziel der Personalhonorierung Durch das „Magische Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit“ lassen sich die wichtigsten Ziele der Personalhonorierung in der unten angeführten Abbildung 6-1 darstellen. „Das Ziel besteht darin, dass jeder Mitarbeitende das Gefühl hat, intern (d.h. anforderungs-, kompetenz-, leistungsAbbildung 6 1: Das Magische Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit und sozial-), extern sowie team(Hilb, 2005, S. 98) und unternehmenserfolgsgerecht honoriert zu werden.“ (Hilb, 2005, S. 98) Dieses Dreick wird deswegen als „magisch“ bezeichnet, da es zwischen den einzelnen Komponenten zu Konfikte kommen kann und somit eine Optimierung angestrebt werden sollte. Durch dieses Dreieck soll die Leistung des Mitarbeiters zum Nutzen der Eigentümer, anderer Mitarbeiter, Kunden und der Umwelt entsprechend gefördert und belohnt werden (vgl. Hilb, 2005, S. 98, 99).

6.2 Strategie der Personalhonorierung Um das oben beschriebene Ziel des „Magischen Dreiecks der Verteilungsgerechtigkeit“ zu erfüllen, müssen folgende Phasen durchgeführt werden: Management in vernetzten Versorgungsformen | 165

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Phase 1: In dieser Phase sollte eine Mitarbeiterhonorierung nach entsprechenden Richtlinien erfolgen.

Diese Richtlinien sind folgende Punkte: • Die Honorierung der Mitarbeiter sollte ohne Angabe von sozialen Daten, wie zum Beispiel Geschlecht, Religion oder Nationalität, erfolgen.

• Die Vergütungsmarktposition darf den Vergütungsmarktdurchschnitt nicht übersteigen.

• Die Entlohnung und Sozialleistungen sind als steueroptimales Netto-Gesamtpaket zu betrachten, wenn die Erfordernisse es zu lassen, ist dem direkten Anteil ein Vorzug zu geben (vgl. Hilb, 2005, S. 99).

Phase 2: In dieser Phase sollte eine visionäre und vernetzte Darstellung der Unternehmensorganisation erfolgen. Dies könnte zum Beispiel durch ein kreisförmiges Organigramm mit allen Stelleninhabern inklusive deren Passfotos gemacht werden (vgl. Hilb, 2005, S. 101).

Phase 3: „Partizipative Entwicklung und Einführung eines einfachen ganzheitlichen Funktions- und Kompetenzbewertungskonzepts zur Sicherung der Anforderungs- und Kompetenzgerechtheit der Honorierung.“ (Hilb, 2005, S. 101) Phase 4: In dieser Phase soll eine 360° Beurteilung der Mitarbeiter eingeführt werden. Dies soll zur Sicherung der Lohngerechtigkeit beitragen (vgl. Hilb, 2005, S. 101).

Phase 5: „Partizipative Entwicklung, periodische Erfolgsevaluation und Anpassung eines Sozialleistungsprogramms im Dienste der verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens.“ (Hilb, 2005, S. 101) Phase 6: Hierbei sollen periodische Honorierungsumfragen von der Unternehmensorganisation durchgeführt werden, um die Verteilungsgerechtigkeit zu gewährleisten (Hilb, 2005, S. 101).

Phase 7: „Partizipative Entwicklung bzw. Anpassung der Vergütungsstruktur mit den Linienverantwortlichen der verschiedenen Organisationseinheiten.“ (Hilb, 2005, S. 101) Phase 8: In dieser Phase sollten Konzepte bezüglich der Arbeitshonorierung erfolgen. Diese Konzepte können zum Beispiel als Anerkennung für außergewöhnliche Mitarbeiterleistungen, kurzfristige oder langfristige Leistungserfolge konzipiert werden (vgl. Hilb, 2005, S. 101, 102).

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Mitarbeiter/Innen Motivation in einem Unternehmen, Macek Miramis |

Phase 9: In Phase neun sollte eine Planung der Jahresbudgetierung Mitarbeiterhonorierung durchgeführt werden (vgl. Hilb, 2005, S. 102).

bezüglich

der

Phase 10: In dieser Phase wird von der Geschäftsleitung Informationen über die Honorierungspolitik an die Mitarbeiter ausgegeben. Die Mitarbeiter können jederzeit ihren Vergütungsgrad sowie die Vergütungsbandbreite bei dem jeweiligen Vorgesetzten erfragen (vgl. Hilb, 2005, S. 102).

Phase 11: „Periodische Vergütungsaudits und Erfolgsevaluation der Honorierungspolitik.“ (Hilb, 2005, S. 102) Phase 12: In Phase 12 wird ein Aktionsplan für die Weiterentwicklung an der Leistungsgerechtigkeit geplant und erstellt (vgl. Hilb, 2005, S. 102).

6. Abbildung Abbildung 2 1: Prozess der Motivation (Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 19) Abbildung 4 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (Holtbrügge, 2007, S. 15) Abbildung 4 2: Einflussfaktoren auf die Arbeitseinstellungen nach Herberg (Holtbrügge, 2007, S. 17) Abbildung 4 3: Basismodell der Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom (Holtbrügge, 2007, S. 20) Abbildung 6 1: Das Magische Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit (Hilb, 2005, S. 98)

7. Tabellen Tabelle 4 1: Motivationstheorien (Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 22, 23) Tabelle 4 2: Motivatoren und Hygienefaktoren (Kasper & Mayrhofer, 2002, S. 262) Tabelle 5 1: Intrinsische und Extrinsische Einflussfaktoren auf die Motivation (Loffing, Hofmann, & Splietker, 2006, S. 30)

8. Literaturverzeichnis Hilb, M. (2005). Integriertes Personal-Management-Ziele-Strategien-Instrumente (13. Auflage Ausg.). München/Unterschleißheim, Deutschland: Wolters Kluwer Deutschland GmbH. Holtbrügge, D. (2007). Personalmanagement (3.Auflage Ausg.). Heidelberg, Deutschland: Springer Verlag Berlin Heidelberg.

Kasper, H., & Mayrhofer, W. (2002). Personalmanagement-Führung-Organisation (3. Auflage Ausg.).

(H. Kasper, & W. Mayrhofer, Hrsg.) Wien, Österreich: Linde Verlag Wien GmbH. Loffing, C., Hofmann, C., & Splietker, M. (2006). Mitarbeitermotivation leicht gemacht- Tipps für die Motivationsarbeit (1. Auflage Ausg.). (C. Loffing, Hrsg.) Stuttgart, Deutschland: W. KohlhammerGmbH. Stuttgart.

Onpulson.de GbR. (7. August 2009). onpulson. (A. Schulze, & E. Frank, Herausgeber) Abgerufen am 2011 von Mitarbeitermotivation: http://www.onpulson.de/themen/112/mitarbeitermotivation/ Schlegel, H. (2004). Mitarbeitermotivation im Betrieb-Möglichkeiten und Grenzen (1. Auflage Ausg.).

Norderstedt, Deutschland: GRIN Verlag.

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Mitarbeitermotivation Wegscheider Michaela

Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt Die Menschen und das menschliche Verhalten sind ein wesentlicher Bestandteil von Organisationen. Zum Überleben von Organisationen ist es daher ausschlaggebend, dass Menschen sich entscheiden in die Organisationen einzutreten, und diese Mitgliedschaft zumindest für eine bestimmte Zeitdauer aufrecht bleibt, dass die übertragenden Aufgaben in einer vorhersagbaren Weise vom Mitarbeiter ausgeführt wird und der Mitarbeiter auch kreativ, spontan und innovativ handelt. Deshalb ist es für die Organisationen wichtig motivationale Aspekte in die Unternehmenskultur zu implantieren.1 Gibt es eine Übereinstimmung von der Arbeitssituation des Mitarbeiters und seinen Erwartungen, resultiert daraus eine erhöhte Arbeitsmotivation, die sich in einem höheren Engagement auf Grund der progressiven Arbeitszufriedenheit oder zumindest in einem konstanten Engagement auf Grund der stabilisierenden Arbeitszufriedenheit ausdrückt.2

Grundmodell der Motivation und Arbeitsleistung Im Mittelpunkt von motivationalen Überlegungen steht die Frage, was menschliches Verhalten auslöst, ausrichtet/kanalisiert und aufrechterhält. In der Arbeitswelt wird das Verhalten vom Mitarbeiter stärker von Faktoren außerhalb der Person, durch sogenannte Umweltfaktoren, beeinflusst. Das Verhalten des Mitarbeiters ist auf das Erbringen von Arbeitsleistung ausgerichtet, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in bestimmten Qualitäten und über bestimmte Zeiträume erbracht wird. Zwischen Motivation und Arbeitsleistung besteht ein klarer Zusammenhang, bei dem die folgenden fünf Variablen von Bedeutung sind und sich gegenseitig beeinflussen: 2 1. Anreize und Belohnungen formen und beeinflussen die Arbeitseinstellung.

2. Einstellungen bzw. affektive Kognitionen, die der Mitarbeiter der Arbeit entgegenbringt, diese können negativ oder positiv sein.

3. Ziele werden auf Grund der Einstellung durch Mitarbeiter definiert.

4. Der Anstrengungsgrad ist wiederum abhängig von der Zieldefinition des Mitarbeiters.

5. Und die zielbezogene Anstrengung führt schlussendlich zur Qualität der arbeitsbezogenen Leistung.

1 2

vlg. Mayrhofer 2002, S. 258. vlg. Mayrhofer 2002, S. 259.

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Abb.1: Grundmodell: Kernkreislauf der Motivation 2

Der Abb. 1 ist zu entnehmen, dass jede genannte Kernvariable im Kernkreislauf auf weitere motivationalen Faktoren wirkt und das führt zum Ergebnis, dass Faktoren, wie z.B. Arbeitsinhalte, Persönlichkeit und Erwartungen, für das Motivationsgeschehen eine große Rolle spielen. Auf der Grundlage des dargestellten Kernkreislaufes werden folgend einzelne theoretische Ansätze vorgestellt, die sich auf die einzelnen verschiedenen Variablen oder auf das gesamte Grundmodell beziehen.

Motivator-Hygiene-Theorie Frederick H. Herzberg hat die Motivator-Hygiene-Theorie bzw. die Zwei-Faktoren-Theorie zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit und als einen Ansatz der Arbeitsmotivation entwickelt.

Die Grundannahme dieser Theorie lautet, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit unabhängig voneinander sind und unterschiedliche Einflussfaktoren für hohe Arbeitszufriedenheit und Unzufriedenheit verantwortlich sind. Laut Herzberg ist es daher möglich, dass Mitarbeiter gleichzeitig zufrieden und unzufrieden mit ihrer Arbeit sind. Das Ausmaß an Arbeitszufriedenheit wird von sogenannten Motivatoren (Inhaltsfaktoren) und das Ausmaß an Unzufriedenheit durch Hygienefaktoren (Kontextbedingungen) bestimmt. Die Motivatoren und die Hygienefaktoren sind der Abb. 2 aufgelistet: 3

Motivatoren 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Leistung Anerkennung der Leistung Art der Arbeit Verantwortung Aufstiegsmöglichkeiten Möglichkeit zum persönlichen Wachstum

Hygienefaktoren 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Führungsstil Unternehmenspolitik Arbeitsbedingungen Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten Status Sicherheit am Arbeitsplatz Gehalt

Abb. 2: Motivatoren und Hygienefaktoren 3

Daraus ergibt sich, dass eine Änderung der Hygienefaktoren, wie z.B. äußere Arbeitsbedingungen, Status und Gehaltshöhe, die Unzufriedenheit des Mitarbeiters reduzieren oder even2 vlg. Mayrhofer 2002, S. 259.

3 vlg. Ogilvie 2004, S. 29ff.

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tuell sogar beseitigen kann. Ist das Ziel jedoch die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters zu erhalten oder zu erhöhen, sind die Motivatoren zu ändern. Motivatoren haben in erster Linie direkt mit der Arbeit und weniger mit dem Umfeld der Arbeit zu tun. Die Gestaltungmöglichkeiten der Motivatoren zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit sind Folgende:4 • Vermittlung von Leistungs- und Erfolgserlebnisse: Mit einem adäquaten Personaleinsatz, so dass sich der Mitarbeiter weder über- noch unterfordert fühlt, sowie mit der Vereinbarung adäquater Aufgabeziele und rascher Rückmeldung darüber, ob die Ziele auch erreicht wurden, kann der Motivator Leistung und Erfolg verstärkt werden.

• Anerkennung: Damit die Motivation des Mitarbeiters gesteigert wird und ein realistisches Selbstbild aufgebaut wird, ist für die erbrachte Leistung und das erwünschte Verhalten eine wertende Stellungnahme durch den Vorgesetzen erforderlich.

• Arbeitsinhalt: Die Anforderungen sollten den Fähigkeiten und den Fertigkeiten des Mitarbeiters entsprechen. Zusätzlich soll der Mitarbeiter beim Arbeitsinhalt Abwechslung und Lernchancen erleben, selbst seine Aufgaben planen und kontrollieren können sowie die Möglichkeit zur Teamarbeit haben.

• Verantwortung: Wenn der Mitarbeiter das Recht erhält, innerhalb eines umgrenzten Aufgabengebietes selbst zu entscheiden, zu planen und zu kontrollieren, sollte er auch selbst für den Erfolg oder auch den Misserfolg nach außen verantwortlich sein.

• Aufstiegsperspektiven: Aufstieg bedeutet für engagierte Mitarbeiter größeren Freiraum, höhere Verantwortung, stärkeren Einfluss und höheres Ansehen. Qualifizierte Mitarbeiter sollten daher im Sinne einer mittelfristigen Karriereplanung wissen, welche Aufstiegsmöglichkeiten sie im Unternehmen haben.

• Entwicklungschancen: Grundsätzlich hat jeder Mitarbeiter den Wunsch, eigene Möglichkeiten zu realisieren und Neues zu erfahren, um seine Fähigkeiten und seine Fertigkeiten zu verbessern. Daher ist es notwendig, dass der Mitarbeiter immer wieder vor neue Aufgaben gestellt wird, an denen er lernen und sich weiterqualifizieren kann.

Theorie der Bedürfnishierarchie Abraham H. Maslow (1908 – 1970) ist ein Vertreter der humanistischen Psychologie und hat eine humanistische Theorie der Arbeitsmotivation entwickelt. Diese Theorie erweitert das vorgestellte Grundmodell der Motivation um den Faktor der Persönlichkeit. Das Konzept von Maslow besteht aus zwei Grundgedanken. Ersten hat jeder Mitarbeiter mehrere menschliche Basisbedürfnisse, die biologisch bedingt und für alle Mitarbeiter individuell sind. Das Verhalten vom Mitarbeiter wird durch diese Bedürfnisse oft unbewusst beeinflusst, d.h. dass die Mitarbeiter oft die Bestimmungsgründe des eignen Verhalten nicht wahrnehmen und erkennen. Zweitens erfolgt der Aufbau der Bedürfnisse, wie in Abb. 3 ersichtlich ist, in einem hierarchischen Stufenaufbau. Erst wenn die Bedürfnisse einer Hierarchiestufe befriedigt wurden, werden die Bedürfnisse der nächsthöheren Ebene relevant.5 Bei den Basisbedürfnissen unterscheidet Maslow zwischen Defizit- und Wachstumsbedürfnisse. Erst wenn alle Defizitbedürfnisse befriedigt wurden, werden die Wachstumsbedürfnis4 vgl. Rosensthiel & Comelli 2003, S. 43ff.

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Mitarbeitermotivation, Wegscheider Michaela |

se handlungsbestimmend. Die Nichterfüllung von Defizitbedürfnissen ruft Krankheit hervor, d.h. wenn die Defizitbedürfnisse befriedigt werden, wird Krankheit vermieden oder geheilt.

Maslow unterscheidet folgende vier Kategorien von Defizitbedürfnissen: 5 1. Physiologischen Bedürfnisse: Dazu zählen grundlegende körperliche Bedürfnisse wie Hunger, Schlafen, Durst und Atmung.

2. Sicherheitsbedürfnisse: Beim Bedürfnis nach Sicherheit stehen der Schutz vor Gefahr und das Streben nach Sicherheit, nach Vorsorge und nach Angstfreiheit im Mittelpunkt. Diese Bedürfnisse beziehen sich auf sehr konkrete Bedrohungen wie z.B. Krankheit und auch auf mehr mittelbar wirkende Faktoren wie z.B. Gefährdung des Arbeitsplatzes.

3. Soziale Bedürfnisse: Unter dem Begriff soziale Bedürfnisse fallen das gegenseitige Geben und Nehmen in menschlichen Beziehungen, der Wunsch nach Kontakt, Liebe und Zugehörigkeit.

4. Ich-Bedürfnisse: Die Ich-Bedürfnisse setzen sich aus zwei Komponenten zusammen. Die erste Komponente kommt vom Inneren des Menschen und umfasst das Streben nach Selbstvertrauen, eigener Stärke, Freiheit und Unabhängigkeit. Die zweite Komponente bezieht sich auf individuelle externe Bedürfnisse wie z.B. Anerkennung, Status und Achtung.

Die Wachstumsbedürfnisse sind grundsätzlich nicht befriedigbar, da sie sich auf Entfaltung beziehen und die ist grenzenlos. Selbstverwirklichung wird definiert als „fortscheitende Verwirklichung der Möglichkeiten, Fähigkeiten und Talente, als Erfüllung einer Mission oder einer Berufung, eines Geschicks, eines Schicksals, eine Auftrages, als bessere Kenntnis und Aufnahme der eignen inneren Natur, als eine ständige Tendenz zu Einheit, Integration oder Synergie innerhalb der Persönlichkeit“. 6

Abb. 3: Die Bedürfnishierarchie 7 5 vlg. Mayrhofer 2002, S. 266ff.

6 vgl. Maslow 1973, S. 41.

7 vlg. Ogilvie 2004, S. 31.

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Laut diesem Konzept werden mit einem hierarchischen Aufstieg des Mitarbeiters im Unternehmen auch die hierarchisch höher stehenden Bedürfnisse des Mitarbeiters angesprochen. Für die Mitarbeiter von unterschiedlichen Hierarchieebenen sollten daher individuelle Rahmenbedingungen gestaltet werden, damit die Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigt werden und so die Mitarbeitermotivation aufrecht bleibt bzw. verbessert wird. Es kann davon ausgegangen werden, dass z.B. eine höhere Bezahlung auf den verschiedenen Hierarchieebenen unterschiedlich wirkt und dass die Gewährung von Statussymbolen wie ein größeres Büro, ein größerer Schreibtisch, ein anderes Arbeitsgewand nur dann eine motivationale Wirkung zeigen, wenn die physiologischen Bedürfnisse, die Sicherheitsbedürfnisse und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt sind.8 Die Bedürfnishierarchie von Maslow oder das Motivator-Hygiene-Konzept von Herzberg sind Motivationstheorien, die versuchen über die inhaltliche Festlegung von Bedürfnissen, Motiven und Einflussfaktoren das Zustandekommen von Motivation und in weiterer Folge das Verhalten zu erklären. Deshalb werden die beiden Theorien auch den Inhaltstheorien zugeordnet.

Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien verzichten Prozesstheorien auf eine inhaltliche Festlegung bestimmter Variablen und beschäftigen sich vorwiegend damit, wie Motivation entsteht und wie die relevanten Variablen damit verbunden sind. Die Equity-Theorie gehört zu den Prozesstheorien.

Equity-Theorie Der Grundgedanke diese Equity-Theorie von J. Stacy Adams ist, dass alle Personen in sozialen Beziehungen faire Gegenleistungen für ihren Einsatz erwarten. Erfolgt keine entsprechende Gegenleistung, entsteht ein Ungleichgewicht, worauf der Mitarbeiter in weiterer Folge mit untesrchiedlichen Handlungen reagiert und daher verhaltensauslösend wirkt. Der anfangs erwähnte Kernkreislauf wird um die Variable Gerechtigkeit erweitert.

Die Equity-Theorie9 stützt sich auf vier Prozesse: Inputs, Outputs, Output-Inputverhältnis und Bezugsgröße (z.B. eine Vergleichsperson).

Inputs leisten Personen in allen sozialen Beziehungen, wie z.B. Freundschaft, Arbeitsverhältnis, Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung. Im Rahmen des Unternehmens werden von Mitarbeiter unterschiedliche Inputs wie aufgewendete Zeit, Bildung, Intelligenz, Erfahrung und Alter eingebracht. Um als Input gewertet zu werden, müssen sie natürlich vom Einzelnen als solche erkannt und für die Beziehung als relevant bewertet werden. Auf der anderen Seite stehen die Outputs. Damit sind Gegenleistungen gemeint, die Personen in der Beziehung auf Grund der Inputs erhalten, wie z.B. Sympathie, Entlohnung, Statussymbole, Arbeitsbedingungen oder Sonderzahlungen. Um als Output berücksichtigt zu werden, müssen auch diese vom Individuum als solches bewertet und anerkannt werden. Jeder einzelne Mitarbei8 vlg. Mayrhofer 2002, S. 268ff.

9 vlg. Mayrhofer 2002, S. 270ff.

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ter setzt die Outputs und Inputs in Relation zueinander und vergleicht sie mit einer Bezugsgröße, d.h. die Bewertung von Input und Output erfolgt nicht nach objektiven Kriterien oder dem Bezugsystems einer Gruppe sondern nach dem Mitarbeiter individuell. Das ergebende Verhältnis wird anschließend vom Mitarbeiter auf Grund eines herangezogen Maßstabs neuerlich bewertet. Dieser Maßstab kann eine konkrete Vergleichsperson (z.B. ein Kollege), eine Vergleichsgruppe, eigene Standards sowie soziale Normen sein. Ergibt der Vergleich des eigenen definierten Output-Input-Verhältnisses mit dem gewählten Maßstab eine faire Beziehung, ergibt sich daraus eine Gleichheit und keine motivationale Wirkung. Stellt der Mitarbeiter jedoch ein Ungleichgewicht fest, entsteht eine innere Spannung beim Mitarbeiter und dies ruft eine Verhaltensänderung hervor.9 Direkt auf die Arbeitswelt übertragen bedeutet die Anwendung der Equity-Theorie, dass durch gezielte Gestaltung der Arbeitsbedingungen Leistungsverbesserungen zu erzielen wären. Durch die bewusste Gestaltung des Input- und Outputs-Verhältnisses wird eine Veränderung in der Qualität und Quantität der Arbeitsleistung hervorgerufen. 9 Die Herstellung von Gerechtigkeit ist ein zentrales Thema für die betriebliche Anreiz-gestaltung. Im Mittelpunkt der Equity-Theorie stehen die Bedeutung von subjektiv empfundener Gerechtigkeit und der individuelle Unterschied bei der Berechnung eines ausgeglichenen Verhältnisses zwischen Inputs und Outputs. Im Rahmen einer Organisation sollte daher für unterschiedliche Mitarbeitergruppen überprüft werden, inwieweit die betrieblichen angeboten Outputs von den Mitarbeitern tatsächlich als solche wahrgenommen werden, da die eingesetzten Output einen hohen Einfluss auf die Personalarbeit haben.9

JOB-Descipition-Survey Laut Hackman und Oldman steht beim arbeitspsychologischen Ansatz des Job-DesciptionSurvey der Arbeitskontext bei der Erwerbstätigkeit im Mittelpunkt. Dabei werden fünf wesentliche Faktoren bei den Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmalen unterschieden:10 1. Aufgabenvielseitigkeit: Wenn der Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten einsetzt und je häufiger sich die Anforderungen an einem Mitarbeiter ändern, desto reizvoller ist Ausführung der Arbeitsaufgabe für ihn.

2. Aufgabenvielfalt: Die Motivation des Mitarbeiters wird mit der Komplexität der Aufgabe gesteigert, denn er ist bei der Entstehung eines Gesamtproduktes beteiligt und erhält direkt über das Endprodukt Feedback über seine Arbeitsleistung.

3. Aufgabenbedeutsamkeit: Aufgaben, die direkt dem Erreichen von Unternehmenszielen dienen, steigern die Motivation des Mitarbeiters durch den direkten Zusammenhang und den Stellenwert der Aufgabe.

4. Autonomie bei der Aufgabenerfüllung: Ist der Mitarbeiter alleinig für die Aufgabenerfüllung verantwortlich, entsteht ein großer Handlungsspielraum für ihn und er kann die Ausführung selbst gestalten, das wiederum erhöht seine Motivation.

5. Rückkopplung: Ein Feedback über den Erfolg durch die Aufgabe selbst oder durch die 10 vlg. Mayrhofer 2002, S. 270ff. vgl. Loffing 2006, S. 26ff.

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Führungskraft erhöht das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und bestärkt ihm in seinem Verhalten. Konstruktive Kritik bei Misserfolgen durch die Führungskraft motiviert den Mitarbeiter weiter an der Zielerreichung zu arbeiten.

Motivation als Aufgabe der Führung Die Qualität einer Führung und damit auch die Qualität des Zusammenarbeitens sowie der Kommunikation innerhalb einer Organisationskultur, zeigen sich in der Praxis an folgenden Merkmalen:11 • Umgang mit Initiative und Ideen • Umgang mit Fehlern • Umgang mit Widerspruch und anderen Meinungen • Umgang mit Ressourcen • Besprechungs- und Informationsverhalten Im Rahmen einer Organisation ist kein Führer in der Lage seine Mitarbeiter auf Dauer zu motivieren. Aufgabe der Führung ist es organisatorische Rahmenbedingungen und kulturelle Spielregeln zu schaffen in denen Mitarbeiter Motivation und Engagement, Arbeitsfreude und Begeisterung für die Organisation zu entwickeln. 11 Eine wichtige Rahmenbedingung, damit die Mitarbeiter Motivation und Engagement entwickeln, ist das Vertrauensverhältnis zum Vorgesetzten. Um das Vertrauen von seinen Mitarbeitern als Vorgesetzter zu erlangen, sind laut Malik einige Regeln einzuhalten:12 • Fehler der Mitarbeiter sind auch Fehler der Chefs, jedenfalls nach außen und nach oben.

Die Rückendeckung für den Mitarbeiter nach außen und nach oben ist für das Vertrauensverhältnis sehr wichtig und ein Zeichen von Loyalität gegenüber den Mitarbeitern.

Jedoch nach innen muss der Mitarbeiter auf den Fehler aufmerksam gemacht werden und muss anschließend eine Fehlerkorrektur durch den Mitarbeiter erfolgen.

• Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs, und zwar ohne Ausnahme. Ein Vorgesetzter muss die Courage haben, seine Fehler vor den Mitarbeitern zu zugeben. Er darf auf keinen Fall seine eigenen Fehler den Mitarbeitern unterschieben, denn das hätte einen Vertrauensverlust zur Folge.

• Erfolge der Mitarbeiter gehören den Mitarbeitern. Der Vorgesetzte darf sich nicht mit fremden Federn schmücken.

• Erfolge des Chefs, falls er allein solche haben sollte, kann er für sich beanspruchen.

Jedoch sagen gute Leader auch in diesen Fall, „wir haben es erreicht“.

Eine weitere Rahmenbedingung, um die Arbeitszufriedenheit und die Engagement des Mitarbeiters zu steigern, ist die Wertschätzung und Anerkennung des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte sollte den Mitarbeiter nicht als Produktionsfaktor sondern als Partner betrachten. Häufig bekommen Vorgesetzte von ihren Mitarbeiter den Satz „Das bekomme ich aber nicht bezahlt“ zu hören. Dieser Satz ist in den meisten Fällen jedoch nicht als Forderung nach mehr Be11 vgl. Eiff 2000, S. 101.

12 vgl. Malik 2006, S. 144ff.

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zahlung anzusehen, sondern als Forderung nach mehr Anerkennung. Die Mitarbeiter wollen die Bewertung ihrer Arbeitsleistung in der Wertschätzung des Vorgesetzten widergespiegelt sehen. Daher ist es wichtig, den Mitarbeiter regelmäßig zu loben. Jede Möglichkeit zur Gesprächsführung sollte genutzt werden, um dem Mitarbeiter positives Feedback über seine Leistung und sein Verhalten zu geben. Die Feedbackvermittlung sollte nicht nur einmal im Jahr im Rahmen des Mitarbeitergespräches stattfinden.13 Eine Zielsetzung und eine Zielvereinbarung durch die Führungskraft in Absprache mit dem Mitarbeiter stärkt zusätzlich die Motivation folgender Maßen.

Zielsetzung und Zielvereinbarung Ziele sind Sollvorgaben, die von Mitarbeiter durch entsprechendes Verhalten erreicht werden sollten. Durch die Zielvereinbarung erfährt der Mitarbeiter, warum es geht und was erreicht werden soll. Ausgehend von der Ist-Situation wird der Mitarbeiter durch die Definition einer Soll-Vorgabe zum Handeln motiviert. Im Verlauf der Erreichung der Soll-Vorgabe erweitert der Mitarbeiter seine Fertigkeiten und seine Fähigkeiten und erlangt Erfolgserlebnisse. Beim gemeinsamen Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten sind bei der Vereinbarung der Zielvorgaben einige Regeln zu beachten:14 • Zielformulierung soll präzise und eindeutig formuliert werden: Formulierungen wie z.B. „Tun Sie bitte ihr Bestes“ oder „Strengen Sie sich doch mehr an“ sind nicht präzise genug.

• Zielerreichung soll messbar sein und für den Mitarbeiter sowie für den Vorgesetzten ersichtlich sein.

• Zielvorgaben sollen relevant sein. Es sollen nur solche Ziele vom Vorgesetzten ausgewählt werden, bei denen eine Nichterreichung auch Auswirkungen für das Unternehmen hätte.

• Ziele sollen einander nicht widersprechen. Die Ziele sollen in einander greifen und sich ergänzen.

• Ziele sind repräsentativ für die Gesamtaufgabe, d.h. die Teilziele für den Mitarbeiter sollen zu definiert werden, dass bei der Zielerreichung des Mitarbeiters die Gesamtaufgabe gelöst ist.

• Ziele sollen schwierig, aber erreichbar sein. Der Schwergrad der Zielvereinbarung soll den Mitarbeiter bei der Ausführung fordern und auch eine realistische Möglichkeit der Zielerreichung enthalten.

• Ziele sollen glaubhaft und akzeptabel sein.

• Ziele sollen nicht zu detailliert formuliert sein. Wird die Zielvorgabe durch den Vorgesetzten zu detailiert vorgegeben, wird der Mitarbeiter in seinen Handlungsspielraum sehr eingeengt und das reduziert gleichzeitig die Motivation und die Freude für die Arbeit.

• Ziele sollen mit Feedback verbunden sein. Bei vielen Aufgaben ist die Qualität der Zielerreichung für den Mitarbeiter nicht direkt erkennbar und es ist daher sehr wichtig, dass der Vorgesetzte eine rasche und präzise Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung gibt, damit der Mitarbeiter ein Erfolgserlebnis hat oder dass der Mitarbeiter bei Misserfolg notwendige Verhaltensänderung durchführen kann.

13 vgl. Niermeyer & Postall 2010, S. 65ff, 14 vgl. Rosensthiel & Comelli 2003, S. 43ff.

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Innere Kündigung Es gibt bestimmte Verhaltenssignale, die auf eine innere Kündigung des Mitarbeiters hinweisen. Diese sollten vom Vorgesetzten sofort als Alarmzeichen wahrgenommen werden, denn eine innere Kündigung bedeutet, dass der Mitarbeiter nur mehr Dienst nach Vorschrift macht, seine Arbeitsleistung nur wegen des Geldes erbringt und seine Arbeitsmotivation deutlich gesunken ist. In Abb. 4 sind einige Verhaltenssignale angeführt, die auf eine innere Kündigung des Mitarbeiters schließen lassen.

Verhaltenssignale, die auf innere Kündigung

des Mitarbeiters schließen lassen:

• Der Mitarbeiter hat früher gerne diskutiert, ist heute zum Ja-Sager geworden.

• Der Mitarbeiter zeigt kein Interesse (mehr) an intensiver Auseinandersetzung.

• Der Mitarbeiter hält sich mit Kritik zurück, ist stets in der Mehrheit zu finden, • • • • • • • • •

er geht „konform“.

Der Mitarbeiter schöpft Kompetenzen und Spielräume nicht aus, lässt gerne andere entscheiden.

Entscheidungen des Vorgesetzten werden überhaupt nicht oder zustimmend kommentiert.

Der Mitarbeiter nimmt Eingriffe in seinen Arbeitsbereich gelassen bzw. ohne Gegenwehr hin.

Deutlich reduzierte „Tourenzahl“ und Zurückhaltung im Auftreten.

Zunehmendes Fehlen wegen „Krankheit“ und Familie.

Der Mitarbeiter ist sehr angenehm im Umgang, ausgesprochen pflegeleicht.

Der Mitarbeiter zeigt keine Karriere-Interessen mehr.

Versiegender Humor.

Mitarbeiter setzt sich verbal ab: Statt „wir“ und „uns“ redet er von „Die da drinnen..“ oder „Die da oben…“ Abb. 4: Typische Anzeichen für innere Kündigung15

Der Vorgesetzte hat die Möglichkeit mit seinem Verhalten Rahmenbedingungen für die Steigerung der Motivation des Mitarbeiters zu schaffen und gleichzeitig können jedoch Verhaltensfehler vom Vorgesetzten auch Auslöser für eine innere Kündigung des Mitarbeiters sein. In Abb. 5 sind abschließend einige mögliche Verhaltensfehler durch den Vorgesetzten angeführt, die zu einer inneren Kündigung des Mitarbeiters führen könnten und daher vom Vorgesetzten vermieden werden sollten.

15 vgl. Rosensthiel & Comelli 2003, S. 130.

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Verhaltensfehler des Vorgesetzten, die „innere Kündigung“ auslösen können: • • • • • • • • • • • • • • • •

Der Vorgesetzte greift ständig in das Aufgabengebiet des Mitarbeiters ein.

Der Vorgesetzte übergeht den Mitarbeiter und nimmt unmittelbar auf dessen Mitarbeiter Einfluss.

Der Vorgesetzte lässt den Mitarbeiter Zweifel an seiner Kompetenz fühlen.

Fehlende Delegation aus mangelnden Vertrauen.

Entscheidungen und Anweisungen des Vorgesetzten erfolgen im autoritären Stil und werden nicht oder nicht überzeugend begründet.

Fehlende und unzureichende Informationen.

Der Mitarbeiter wird nicht um Rat-/Vorschläge bzw. seine Meinung gefragt.

Ideen/Anregungen und Vorschläge des Mitarbeiters werden ohne Begründung abgewiesen.

Für Erfolge ist nur der Chef zu ständig: Leistungen der Mitarbeiter werden als eigene Leistung verkauft. „Über-Kontrolle“, Misstrauen als Grundphilosophie.

Unqualifizierte Kritik und „Vergessen“ von Anerkennung.

Viel zu schnelle Schuldzuweisungen. Der Vorgesetzte schiebt eigene Fehlentscheidungen auf seine Mitarbeiter und lässt diese sie ausbügeln.

Der Vorgesetzte nimmt den Mitarbeiter nicht gegen Angriffe von außen in Schutz, statt dessen kneift er.

Ungerechte Bevorzugung einzelner Mitarbeiter (z.B. bei Lob, Kritik, Förderung etc.)

Launenhaftigkeit, Willkür und Schikane.

Bewusstes Auflaufen lassen durch unfaire Aufgabenstellungen.

Mangelndes Verständnis gegenüber persönlichen Problemen und Schwierigkeiten der Mitarbeiter.

Abb. 5: Verhaltensfehler durch Vorgesetzten16

Literaturverzeichnis Comelli, G., & Von Rosenstiel, L. (2003). Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen (3. Ausg.). München: Franz Vahlen GmbH. Loffing, C. (2006). Mitarbeitermotivation leicht gemacht: Tipps für die Motivationsarbeit . Stuttgart: Kohlhammer.

Malik, F. (2006). Führen, Leisten, Leben: wirksames Management für eine neue Zeit . Frankfurt: Campus.

Maslow, A. H. (1973). Psychologie des Seins. Ein Entwurf. München: Kindler.

Mayrhofer, W. (2002). Motivation und Arbeitsverhalten. In H. Kasper, & W. Mayrhofer (Hrsg.), Personal Führung Organisation (3. Ausg., S. 255-288). Wien: Linde.

Niermeyer, R., & Postall, N. (2010). Mitarbeiterführung: Praxiserprobte Tipps für Führungskräfte. Wiesbaden: Gabler.

Ogilvie, T. (2004). Motivation. In Deutscher-Manager-Verband (Hrsg.), Handbuch Soft Skills (Bd. II, S. 7 - 74).

Zürich: ETH. Von Eiff, W. (2000). Führung und Motivation in Krankenhäusern. Perspektiven und Empfehlungen für Personalmanagement und Organisation. Stuttgart: Kohlhammer.

16 vgl. Rosensthiel & Comelli 2003, S. 131.

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Zieldefinition und Vereinbarung

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Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung Martinz Hannes Einleitung „Führung ist ein allgemeines, richtungsweisendes, steuerndes und motivierendes Einwirken auf Personen oder Organisationselemente, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen und die Organisation zu optimieren. Führung setzt Kräfte, Mittel und Information zielgerichtet nach Zeit und Raum ein“ (Bundesministerium für Landesverteidigung [BMLV], 2005, S. 65). Führung ist keine Exklusivtätigkeit von Eliten - in der EU nehmen rund 20% der Arbeitnehmer Führungsaufgaben wahr (Steyrer & Meyer, 2010 ), nach der letzten amerikanischen Volkszählung stufen sich rund ein Drittel der erfassten Personen als „Manager und Fachleute“ (Müller-Stingl & Graf, 2007) ein.

Eine der Hauptaufgaben der Führung ist es, die Erfüllung gemeinsamer Aufgaben bzw. Zielvorstellungen sicherzustellen (Steyrer & Meyer, 2010 ). Müller-Stingl und Graf (2007) betonen, dass die Unternehmensführung in erster Linie der Grund dafür ist, „dass wir zum ersten Mal in der Geschichte eine große Zahl von gut ausgebildeten Menschen in produktiver Arbeit einsetzen können“ (S. 658). So war nach Ansicht der Autoren bisher keine Gesellschaft in der Lage, mehr als eine Handvoll solcher Leute zu erhalten. Es wusste bis vor relativ kurzer Zeit niemand, wie es zu bewerkstelligen ist, dass Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Kenntnissen mit Blick auf ein gemeinsames Ziel zusammenarbeiten können, auch wenn die Anfänge von Management und Führung schon weiter zurückreichen.

So gab es nach Wunderer (2006) seit der arbeitsteiligen Erfüllung von Aufgaben auch Führung und wurden schon im alten Ägypten Führungsgrundsätze, Vorschläge zu Führungsstilen, -prozessen und organisationen gefunden. Als eines der ersten Großprojekte wird der Pyramidenbau angeführt. „Militär, Kirche und Staatsführung lieferten früh Fallstudien und Begriffe (etwa Hierarchie, Charisma, Subsidiarität, Autokratie, Sanktion, Souveränität, Kader)“ (Wunderer, 2006, S. 22). Die Führungsforschung etablierte sich jedoch erst zu Beginn des 20.

Jahrhunderts, als Wissenschaftler zu erkennen begannen, dass es so etwas wie Management gibt (Müller-Stingl & Graf, 2007). Dies wird von den Autoren jedoch nicht mit einem Mangel an Vorausblick, sondern eher mit dem Mangel an Präzedenzfällen begründet. Als sich im Jahr 1870 die ersten Großunternehmen herauszubilden begannen, war die einzig große Organisation die Armee. Deshalb war es auch naheliegend, dass die Gründer von trans­kontinentalen Eisenbahnlinien, Stahlwerken, moderner Banken und Kaufhäuser sich an dem Vorbild der militärischen Befehlsstruktur orientierten. „Das Modell von Befehl und Kontrolle, in dem wenige an der Spitze Anordnungen gaben, die von den vielen am unteren Ende der Hierarchie befolgt wurden, beherrschte die Wirtschaft fast ein Jahrhundert lang“ (Mül180 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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ler-Stingl & Graf, 2007, S. 659). Als Exkurs ist an dieser Stelle anzumerken, dass es auch im militärischen Bereich unterschiedliche Führungsstile gibt, vor allem der Unterschied zwischen „Auftragstaktik“ und „Befehlstaktik“ sei hier angeführt. Erstere, auch „Führen mit Auftrag“ genannt wurde in der deutschen Armee etwa seit der Zeit des älteren Moltke eingesetzt: „vom jüngsten Soldaten aufwärts muss überall das selbstständige Einsetzen der ganzen seelischen, geistigen und körperlichen Kraft gefordert werden. Nur so wird die volle Leistungsfähigkeit der Truppe in übereinstimmendem Handeln zur Geltung gebracht“ (Gärtner, 2011). Die direkte Ableitung aus diesem Grundsatz ist die Verwendung der „Auftragstaktik“ in der Befehlsgebung. Dabei werden „die Kommandanten aufgefordert, ihren Untergebenen nur das zu befehlen, was sie zu tun haben, aber nicht, wie das zu geschehen hat“ (Gärtner, 2011). Es handelt sich hierbei um ein Führungsprinzip, „welches welches dem nachgeordneten Kommandanten unter Bereitstellung erforderlicher Kräfte und Mittel ein Ziel vorgibt, ihm jedoch in Art und Weise der Durchführung seines Auftrages Handlungsspielraum gewährt und das Handeln im Sinne der übergeordneten Führung beinhaltet“ (BMLV, 2005, S. 28). Im Gegensatz dazu gibt die „Befehlstaktik“ nicht nur die Zielsetzung sondern auch die Durchführung eines Auftrags vor (BMLV, 2005). Dies beinhaltet auch, dass Untergebene stets Verbindung mit ihren Vorgesetzen haben müssen, um etwa auf Lageänderungen reagieren zu können. Wie im weiteren Verlauf des Beitrags zu erkennen sein wird, ist der Führungsstil „Management by Objectives“ dem militärischen Führungsbegriff der „Auftragstaktik“ ziemlich ähnlich.

Das Vorbild des Militärs war lange Zeit sehr prägend für das Führungsverständnis in Unternehmen, allerdings, so schränken Müller-Stingl und Graf (2007) ein, war dieses Modell nicht statisch, wie man aufgrund seiner Langlebigkeit vermuten könnte, sondern begann sich fast augenblicklich zu wandeln, als die verschiedensten Spezialkenntnisse in die Unternehmen flossen. Nach Wunderer (2006) wird im US-amerikanischen zwischen Management und Leadership unterschieden, im vorliegenden Betrag findet jedoch die Definition für Management nach dem Duden (2005) Verwendung, wodurch Führung und Management als synonym zu verstehen sind. Der Begriff Management wird dort als „Leitung, Führung eines Unternehmens, die Planung, Grundsatzentscheidungen o. Ä. umfasst“ und als „Betriebsführung“ verstanden. Als zweite Bedeutung wird die „Gesamtheit der Führungskräfte in einem Großunternehmen o. Ä.“ definiert. Müller-Stingl und Graf (2007) beschreiben das Management als „das Organ, das die Organisation befähigt, in der Außenwelt Ergebnisse zu erzielen“ (S. 670).

Management by Objectives „Management by Objectives ist – bei vorgegebenen Oberzielen und Ressourcen der Organisation – ein System der Führung und Steuerung durch Zielvereinbarungen“ (Kappler, 2007, Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke [1800 - 1891], auch “Moltke der Ältere” genannt, hatte als Chef des Generalstabes einen wesentlichen Anteil an den preußisch-deutschen Siegen im Deutsch-Dänischen Krieg, im Preußisch-Österreichischen Krieg und Deutsch-Französischen Krieg (Gärtner, 2011).

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S. 1). Nach Müller-Stingl und Graf (2007) wird darunter „die systematische Entwicklung von gemeinsamen Ziele- Werte- Definitionen verstanden“ (S. 672). Management by Objectives (MbO) soll helfen, die vertikale und horizontale Koordination in Unternehmen und anderen Organisationen zu verbessern und die Komplexität solcher Systeme durch die Formulierung von Zielen für die einzelnen Organisationselemente und die in ihnen tätigen Personen zu reduzieren. Mittels der vereinbarten und objektivierten Ziele erhalten die betroffenen Personen einen Auftrag, welchen sie innerhalb bestimmter Grenzen autonom ausführen können (Kappler, 2007). Im Zuge der Zielfestlegung werden- abgeleitet vom langfristigen, strategischen Unternehmensziel- gemeinsam von Führenden und Betroffenen Abteilungs-, Gruppen- und einzelne Mitarbeiterziele definiert. Im Rahmen der Zielvereinbarungen werden diese dann mit einem zeitlichen Horizont hinterlegt, d.h. es wird ein zeitlicher Rahmen für die Zielerreichung festgelegt (Müller-Stingl & Graf, 2007). Nach Wunderer (2006) sind Ziele, die nicht strategisch ausgerichtet sind oder keine Ergebnisevaluation enthalten, für die Führungspraxis nutzlos. Führung ist somit auf zwei Dimensionen ausgeprägt: einerseits die direkte interaktive Führung und andererseits die indirekte strukturelle Führung. Dabei wird der Fokus der direkten interaktiven Führung durch die fördernde Gestaltung des Arbeitskontextes um die strukturelle Führung erweitert, wobei die direkte interaktive Führung die strukturelle unterstützt. Wenn also ein Unternehmen keine Strategie oder messbare Ergebnisse definiert, an der sich alle die Mitarbeiter aller Ebenen orientieren können, kann auch der MbO- Ansatz nicht funktionieren. „Wechselseitigkeit („Führen und geführt werden“, „Geben und Nehmen“) sowie gemeinsame Arbeitserfüllung in arbeitsteiligen Organisationen und Subsidiarität sind zentrale Sozialprinzipien“ (Wunderer, 2006, S. 22).

Abbildung 1 Dimensionen der Führung nach Wunderer (2006)

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Der MbO- Ansatz ist ein dynamisches Planungskonzept über mehrere Hierarchiestufen, mit dem die Unternehmensziele in konkrete Ziele für die einzelnen Führungskräfte umgesetzt werden. Dadurch wird erreicht, dass alle Führungskräfte in die Planung miteinbezogen werden und dementsprechend die Bemühungen der Mitarbeiter vermehrt auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Als Instrument der Mitarbeiterführung dient es durch die Festlegung von Zielen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern auch der Mitarbeiterentwicklung (Baldegger, 2007).

Nach Baldegger (2007) bestehen MbO- Programme meist aus einem vierstufigen Zyklus, der sich in die Phasen der Zielbildung, Entwicklung von Aktionsplänen, periodische Erfolgskontrolle und Beurteilung der Leistung gliedert (Abbildung 2). Das MbO- System beginnt dabei üblicherweise an der Spitze der Organisation, wobei die Unternehmensleitung die grundlegenden Unternehmensziele formuliert, welche dann in weiterer Folge die Grundlage für die Zielableitung aller Führungsstufen darstellt.

Abbildung 2 Phasen des MbO (eigene Bearbeitung nach Baldegger, 2007, S. 239)

Der Management by Objectives- Ansatz geht auf Peter Drucker zurück und ist nach einigen Modifizierungen bis heute erfolgreich im Einsatz. Drucker beschrieb sie erstmals im Jahre 1954 in seinem Buch „Practice of Management“. Dabei ging es ihm darum, ein proaktives Managementkonzept vorzustellen, bei dem jeder Manager, egal auf welcher Managementebene, anhand von Zielen (objectives), über Zielvorstellungen verfügt, die die eigene Arbeit lenken (Kappler, 2007). Die Ziele sollen dabei zwischen den hierarchischen Ebenen und auch horizontal so abgestimmt sein, „dass mit der Erreichung der eigenen Ziele auch die Unterstützung der Ziele anderer Personen, Bereiche und Abteilungen sowie der Unternehmung sichergestellt ist“ (Kappler, 2007, S. 1). Somit sollte ein koordiniertes System geschaffen Management in vernetzten Versorgungsformen | 183

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werden, in dem die Ziele der übergeordneten und untergeordneten Einheiten bekannt sind.

Als Steuerungs- und Messinstrument unterstützt es darüber hinaus die Durchführung der eigenen Aufgaben und eröffnet die im jeweiligen Einzelfall notwendigen Spielräume für spezifische Handlungen. Nach Kappler (2007) betonte Drucker die Koordinationsfunktion von MbO, während ein weiterer bedeutender Vertreter des Ansatzes, McGregor, mehr die Leistungsbemessung in den Mittelpunkt stellte. Im Sinne von Zielvereinbarungen, welche auf Basis der Selbsteinschätzung der Mitarbeiter/ innen beruhen, sollen dabei zwischen Vorgesetzten und Untergebenen Abmachungen über die in den nächsten sechs Monaten zu erbringenden Leistungen getroffen und am Ende der Periode überprüft werden. Nach der gemeinsamen Beurteilung der erbrachten Leistungen werden daraufhin neue Ziele für die nächste Halbjahresperiode festgelegt (Kappler, 2007).

Auch bei der heutigen Anwendung des Ansatzes gilt nach Kappler (2007), dass Ziele für eine Planungsperiode (im Regelfall ein Jahr) zwischen direktem Vorgesetzten und den Mitarbeitern aufgrund beiderseitiger Vorschläge und in ihrer Abstimmung verbindlich vereinbart werden. Im Laufe des Realisierungsprozesses erfolgt daraufhin eine mehrmalige Überprüfung des jeweiligen Standes im Sinne eines Monitorings. Dabei ist nach Kappler (2007) die noch bestehende Lücke zu dem für das Ende der Planungsperiode angestrebten Ziel (Abweichungsanalyse Stufe 1: Herausforderungsanalyse) die eigentliche Herausforderung, die die zentrale, „eingebaute“ Dynamik des Systems bildet. „Zugleich wird der erreichte Stand (IST) mit dem zum Überprüfungszeitpunkt gedachten SOLL verglichen (Abweichungsanalyse Stufe 2), um festzustellen, ob sich Entwicklungseinflüsse ergeben haben, die zum Zeitpunkt der Planung des Verlaufs der Zielerreichung noch nicht vorhanden oder noch nicht bekannt waren oder irrtümlich unterstellt wurden. Beide Schritte können zu Steuerungskonsequenzen oder zur Veränderung der geplanten und anzustrebenden Ziele führen“ (Kappler, 2007, S. 2).

Gegenüber einem Anweisungssystem bieten die Zielvereinbarungen des MbO als Führungsund Leistungsbemessungstechnik verschiedene Vorteile. Durch die Formulierung und Vereinbarung konkreter Ziele kommt es zunächst zu einer Reduzierung der Missverständnisse zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Gleichzeitig können widersprüchliche Anforderungen zwischen Leistungszielen einzelner Personen und/oder den Leistungszielen der Organisation bearbeitet werden. In dem dabei entstehenden Plan für die betreffende Leistungsperiode können die notwendigen Mittel zur Zielerreichung, die notwendigen koordinierenden Maßnahmen innerhalb der Gesamtorganisation und die Akzeptanz seitens der Beteiligten und Betroffenen geklärt werden (Kappler, 2007). „Aktionspläne“ (Baldegger, 2007), zeigen den Weg auf, der zum angestrebten Ziel führt und werden für die jeweils betreffende Ebene erstellt: „Ein Unternehmensziel kann vorsehen, einen neuen Geschäftsbereich aufzubauen.

Die entsprechende Abteilung muss einen Plan entwerfen, der genau bestimmt, wie das Ziel zu realisieren ist“ (S. 242). Dementsprechend sind auch von den Mitarbeitern bezogen auf ihre spezifischen Ziele Aktionspläne zu entwerfen, um die Zielerreichung sicherzustellen: „Eine angestrebte Wachstumsrate von 6% kann zum Beispiel einen Marketingleiter veranlassen, Sonderaktionen für das zahlungskräftige Kundensegment durchzuführen, das Werbe184 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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budget um 10% zu erhöhen, die A-Produkte den Vertretern in der internen Ausbildung besser zu „verkaufen“ und einen zusätzlichen Vertreter einzustellen“ (Baldegger, 2007, S. 242).

Mit der Führungstechnik des MbO gewinnen die Untergebenen mehr Einsicht in die an sie gerichteten Leistungsanforderungen sowie in ihre Vernetzung in der Organisation. Durch die Anwendung des Ansatzes ändert sich auch das Führungsverhalten in Unternehmen: „Von der Betonung einer Analyse aufgetretener Schwächen führen die Zielvereinbarungen des MBO zur Bestimmung von Stärken und Potenzialen“ (Kappler, 2007, S. 2). Dies wandelt auch die Rolle des Vorgesetzten bei der Anwendung dieser Führungstechnik von der eines Beurteilers zu der eines Beraters, Moderators und Unterstützers. Im Vordergrund steht nicht die Betonung der vorangegangenen Leistungen und des Verhaltens in der Vergangenheit, sondern die zukünftigen Handlungen und Verhaltensweisen. Nach Jetter (Jetter, 2000, zitiert nach Kappler,2007, S.3) können Zielvereinbarungen für folgende Funktionen als Instrumente eingesetzt werden: Führung, Kommunikation und Dialog, Prozessgestaltung, Motivation, Leistungssteigerung, Mitbestimmung, kontinuierliche Verbesserung, Personalbeurteilung, Qualifizierungsbedarfsanalyse und Entgeltfindung (einschließlich Prämien und Bonuszahlungen).

Insgesamt ist nach Kappler (2007) zu erwarten, dass MbO „einen bedeutsamen Beitrag für individuelles und organisationales Lernen leistet, also gerade auch im Controlling eine wesentliche instrumentelle Hilfe darstellt“ (2007, S. 3).

Bei der Anwendung von MbO ist es nicht die Aufgabe des Managers, den Mitarbeitern genau vorzugeben, welche einzelnen Schritte sie zur Abwicklung und Lösung ihrer Aufgaben vorzunehmen haben, sondern es geht darum diejenigen Ziele festzulegen, welche innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erfüllen sind (Moch, 2011). Als wesentliche Voraussetzungen dieser Technik nennt Moch (2011): • Vereinbarung mit den Mitarbeitern über die zu erreichenden Teilziele • Weitgehende Delegation und Dezentralisation der notwendigen Entscheidungen und Aufgaben • Regelmäßige Rückkopplung über den Grad der Zielerreichung • Grad der Zielerreichung und Belohnung sind voneinander abhängig Zur Zieldefinition gibt die SMART-Regel eine hilfreiche Orientierung. Ziele sind demnach (Müller-Stingl & Graf, 2007, S. 673) • Spezifisch: für den einzelnen Mitarbeiter • Messbar: der Erfolg bzw. die Erreichung des Ziels muss sichtbar sein, mit einer Messzahl hinterlegt • Akzeptiert: hier muss eine klare Übereinkunft zwischen Führungskraft und Mitarbeiter getroffen werden • Realistisch: in dem Ausmaß auch wirklich von der Person erreichbar, nicht überfordernd und nicht unterfordernd • Terminiert: klare und realistische Zeithorizonte mit einem klar definierten Erreichungszeitraum Management in vernetzten Versorgungsformen | 185

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Als weiteres Hilfsmittel zur Spezifizierung von Mitarbeiterzielen wird von Müller-Stingl und Graf (2007, S. 673ff) die „Regel der 6 Ws“ angeführt: • Wer Diejenigen, die mit der Erfüllung des Zieles beauftragt sind, sind persönlich anzusprechen.

• Was Die Tätigkeit bzw. das Tätigkeitsbündel ist genau zu präzisieren, damit Irrtümer, Missverständnisse und Verwechslungen im Vorhinein ausgeschaltet werden, um von allgemeinen Beschreibungen, wie: „Wir müssen dies machen“, bei denen sich niemand angesprochen fühlt, hin zu einer klar gerichteten Aktion zu kommen.

• Wie Die Führungskraft darf sich nicht darauf verlassen, dass die Mitrarbeiter ohnehin Bescheid wissen müssten. Daher ist eine klare sprachliche Formulierung und Überprüfung des Verständnisses der Mitarbeiter im Sinne einer zielgruppenspezifischen Kommunikation wichtig.

Es ist genau die Sprache zu verwenden, welche die Mitarbeiter auch verstehen. Wenn hier die klare Definition fehlt, so wird diese Lücke mit Interpretation gefüllt, was zwar im Sinne des Unternehmens erfolgen kann, aber nicht zwangsläufig muss.

• Wo Natürlich wird davon ausgegangen, dass bei vollzeitbeschäftigten Mitarbeitern das Wo im Sinne der Örtlichkeit geklärt ist. An dieser Stelle ist jedoch zu präzisieren, wenn sich dies ändern sollte, da ansonsten Störungen im Arbeitsablauf entstehen könnten.

• Wann Hierbei wird festgelegt, welchen Prioritätsgrad die Aufgabe/ Tätigkeit einnimmt, um die Zeit und die Arbeitskraft optimal nutzen zu können und somit die gesetzten Ziele besser zu erreichen. Prioritäten können dazu nach Wichtigkeit und Dringlichkeit klassifiziert werden: o Wichtigkeit – Bei der Einstufung der Wichtigkeit, findet einerseits die

Wertorientierung (Welcher Aufgabe wird der größte Wert z.B. in finanzieller Hinsicht

beigemessen?) und andererseits die Zielorientierung (Welche Tätigkeit liefert den

größten Beitrag zur langfristigen Zielerreichung?) Berücksichtigung. o Dringlichkeit diese hängt vom Faktor Zeit und der daraus resultierenden Term nierung ab.

Abbildung 3 Das Eisenhower- Prinzip (Eigene Bearbeitung nach Müller-Stingl & Graf, 2007, S. 674) 186 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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Nach Müller-Stingl und Graf (2007) gilt grundsätzlich: Wichtigkeit kommt vor Dringlichkeit, zumal nicht alles was eilig erscheint, auch wirklich so dringlich ist. Manches kann warten oder delegiert werden. Als einfache Systematik führen die Autoren das Eisenhower- Prinzip (Abbildung 3) an, welches die unternehmerischen Aufgaben nach Priorität und Art der Erledigung einordenbar zusammenfasst.

Nach dem Eisenhower- Prinzip erfolgt die Einstufung wie folgt (Müller-Stingl & Graf, 2007, S. 674): Aufgaben, welche als wichtig und dringlich beurteilt werden und somit als sehr bedeutend für die strategische Ausrichtung des Unternehmens sind, müssen von Führungskräften selbst erledigt werden. Sie sind daher zu priorisieren. Aufgaben, welche zwar wichtig, aber nicht dringend, also vom Faktor Zeit her untergeordnet sind, sollen zwar auch von der Führungskraft erledigt werden, aber zu einem späteren Zeitpunkt. Dazu wird ein Termin gesetzt.

Aufgaben, welche dringend, aber nicht so wichtig sind (d.h. die Wertigkeit der Aufgaben ist nicht so hoch, dafür spielt der Faktor Zeit eine große Rolle), können von der Führungskraft an verantwortungsvolle Mitarbeiter übertragen, also delegiert werden. Aufgaben ohne Wichtigkeit und Dringlichkeit (von den Autoren als Störfaktoren bezeichnet), sind auszusortieren (Papierkorb), damit die verfügbare Zeit auch wirksam geplant werden kann.

• Warum Anweisungen alleine werden nicht immer zum Ziel bzw. zur Zielerreichung führen. Das volle Kreativitäts- und Innovationspotential der Mitarbeiter lässt sich eher ausschöpfen, wenn sie den Sinn und Nutzen der Tätigkeit sehen können. Dadurch werden sie auch leichter Motivation und Engagement entwickeln können.

Grundsätzlich sind nach Baldegger (2007) Erfolg und Nutzen des MbO weitgehend von der Art und Weise abhängig, wie das System eingeführt und in weiterer Folge gehandhabt wird. Nach Kappler (2007) erhöht die Anwendung des MbO Ansatzes die Leistung, wobei das Ausmaß der Leistungssteigerung vom individuell passenden Schwierigkeitsgrad der übertragenen Aufgabe, angemessenen Zeitvorgaben und der Klarheit der Ziele in Bezug auf die spezifische Aufgabe abhängt. „In Abhängigkeit von den Erfolgen in der Vergangenheit steigen die Leistungen permanent an, wenn die Zielvorgaben akzeptiert oder gemeinsam entwickelt werden“ (Kappler, 2007, S. 3). Dazu werden drei Variablen diskutiert, welche die Leistungssteigerung bewirken können. Zunächst stellt ein wirksames Mittel auf dem Weg zur Ergebnisverbesserung das Feedback dar. Es ist unter bestimmten Voraussetzungen der bloßen Mitteilung von Ergebnissen am Ende der Handlungsperiode überlegen.

Generell, so merkt Kappler (2007) an, ist Feedback näher an den Aktionen, jedoch bei Fehlverhalten nicht sehr erwünscht. Das Feedback eines Vorgesetzten signalisiert sein Interesse am Projekt des Mitarbeiters, muss jedoch, um die Bildung von Ressentiments, Missstimmung und Feindlichkeit zu vermeiden, in seiner Form angemessen sein. Zweitens kommt es durch die im Ansatz verankerte Partizipation zu Leistungseffekten, wobei nach Kappler (2007) diese ein uneinheitliches Bild aufweisen: „Manchmal stehen Partizipation und Produktivität Management in vernetzten Versorgungsformen | 187

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in einer positiven Beziehung, manchmal nicht. Es gibt allerdings keine Anzeichen dafür, dass Partizipation die Leistung vermindert“ (S. 3). Positiv wirkt sie sich vor allem dann aus, wenn Mitarbeiter sowohl die Zielsetzung als auch die Mittel zur Zielerreichung mitbestimmen können. Hilfreich scheint sie auch zu sein, um als Führungskraft die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen, vor allem weil es durch Partizipation auch zu Diskussion kommt, was zum besseren gegenseitigen Verständnis führen kann. Nach Ansicht Baldeggers (2007) erhöht sich durch Partizipation die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Mitarbeiter mit den Zielen identifizieren. Sollten Ziele bloß vorgegeben werden, lehnen viele Mitarbeiter MbO ab und zeigen wenig Motivation, das Vereinbarte zu erreichen. „Die Zielvereinbarung kann entscheidend sein für die Identifikation und das gemeinsame Tragen von Verantwortung für die Ergebnisse“ (Baldegger, 2007, S. 241).

Dennoch ist es nach Ansicht Baldeggers eine unzulässige Verallgemeinerung, in allen Fällen Ziele partizipativ zu formulieren: „Es hängt von der Situation ab, ob eine Zielvorgabe, Zielvereinbarung oder autonome Zielsetzung angemessen ist; beispielsweise kommt es auf den Entwicklungsgrad des Mitarbeiters an, die Hierarchiestufe, den Aufgabentypus oder den Faktor Zeit (S. 241). Letztendlich erscheint nach Kappler (2007) dennoch der Zielbildungsprozess an sich leistungssteigernd zu sein, wobei Partizipation, also Zielvereinbarung, noch einen zusätzlichen verbessernden und unterstützenden Einfluss auf die Leistung hat.

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Kappler, E. (2007). Management by Objectives. In Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre/HWO Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag.

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Müller-Stingl, A., & Graf, G. (2007). Managmenttheorie: Grundlagen und aktuelle Entwicklungen. In R. Neumann, & G. Graf (Hrsg.), Management-Konzepte im Praxistest (S. 657-689). Wien: Linde Verlag.

Steyrer, J., & Meyer, M. (2010 ). Welcher Führungsstil führt zum Erfolg? Zeitschrift Führung + Organisation , 79 (03), S. 148–155.

Wunderer, R. (2006). Maximen erfolgreicher Führung. Personalmagazin (10), S. 22-24.

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Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung Winkler Daniela Rückblick Die Entwicklung von Management by Objectives durch Peter F. Drucker Mitte des 20. Jahr­ hunderts revolutionierte die bis dato in Betrieben vorherrschenden Führungsstile. Das im besten Fall patriarchalisch, häufig jedoch im Kasernenton, auf jeden Fall autoritär geführ­ te Unternehmen konnte den sich ändernden Anforderungen der wachsenden Märkte nicht mehr folgen, Konzernbildungen, Globalisierung verschärften die Situation noch.

Drucker untersuchte die Entwicklungen der Gesellschaft im 20. Jahrhundert und beschrieb sie 1942 in seinem Buch „The Future of Industrial Man“. Er stellte fest, dass sich in den Industriestaaten eine „Gesellschaft der Organisationen“ gebildet hatte. Sein Interesse galt hier vor allem dem politischen Aspekt, denn er sah, dass sich die Entscheidungsträger dieser Organisationen in einer Machtposition befanden, die in keinster Weise geregelt oder begründet war. Des Weiteren beobachtete und kommentierte er das Auftreten von Großunternehmen, Entwicklungen wie Privatisierung und Dezentralisierung, Bedeutung des Marketings, den wirtschaftlichen Aufschwung Japans, den Siegeszug der Pensionsfonds, die Wichtigkeit des Zeitmanagements, Empowerment der Mitarbeiter (1 S. 17) und die Entstehung der Wissensgesellschaft mit der Notwendigkeit lebenslangen Lernens. Drucker legte damit den Grundstein für die wissenschaftliche Disziplin Management und wurde von der New York Times gar als „Mann, der das Management erfand“ betitelt (2).

Management by Objectives setzte im Gegensatz zum bis dahin Üblichen auf den mündigen Mitarbeiter, der so erstmals den Freiraum erhielt, eigene Ideen einzubringen und sie im Unternehmen für das Unternehmen umzusetzen. Dieses Konzept hält sich in der Zwischenzeit bereits seit über einem halben Jahrhundert und hat, in angepasster Form, nichts von seiner Aktualität und Gültigkeit verloren.

MbO Konzept Prof. Drucker erkannte, dass Unternehmen nur erfolgreich geführt werden können, wenn sie nicht ausschließlich auf Gewinnmaximierung orientiert sind. Entscheidungen des Unternehmens haben den Zweck, einen zufriedenstellenden Gewinn zu erwirtschaften, der die ökonomischen Risiken abdeckt, und so Verluste zu vermeiden. Drucker entwickelte ein Verfahren, dass darauf abzielt, strategische Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen.

Dieses Zielesetzen ist Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft, muss also als Managementaufgabe gesehen werden. (3) Management in vernetzten Versorgungsformen | 189

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In diesem Sinn ist MbO als Führungsinstrument (4) zu sehen und basiert darauf, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter gemeinsam Ziele innerhalb der Unternehmenszielsetzung vereinbaren, welche sie selbständig verfolgen und bearbeiten. Die Ziele werden dabei nicht von Managern vorgegeben, sodass jeder Mitarbeiter die Verantwortung für sein angestrebtes Ziel selbst übernimmt, die Aktivitäten zur Erreichung desselben selbst plant und in der Hand hat.

Die Zielerreichung wird wieder gemeinsam mit der zuständigen Führungskraft erhoben und analysiert, mit dem Mitarbeiter besprochen, um Fehler korrigieren und Anpassungen vornehmen zu können. Daraufhin beginnt Prozess aufs Neue. Im Idealfall geht die Zielsetzung und Erreichung vom Mitarbeiter aus, der so sein gesamtes Potential an Wissen, Erfahrung, Motivation, Kreativität und innovativem Denken ausschöpfen kann und von seinem Vorgesetzten nur ergänzend unterstützt und kontrolliert wird. Die Delegation von Handlungsverantwortung ist Voraussetzung für die Einsetzbarkeit des Management by Objectives. Dagegen bleibt die Führungsverantwortung beim Vorgesetzten. Er wird entlastet, die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen verbessert sich (6), Motivation und Selbständigkeit werden gefördert, damit auch die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung gegeben und die subjektive Zufriedenheit der Person erhöht.

Der Prozess des Management by Objectives hat daher folgende Grundstruktur:

Quelle: Olfert, Klaus: Lexikon Personalwirtschaft . 1. Aufl. Friedrich Kiehl Verlag GmbH 2008

Die Ziele können als dabei als Zielkaskade oder als Pyramide gesehen werden: an oberster Stelle stehen Vision und Mission des Unternehmens, sie geben die grundsätzliche Richtung vor. Dann folgen die Ziele der Organisationseinheiten, darauf Ziele einzelner Teams, und endlich individuelle Ziele der Mitarbeiter. Diese hierarchische Struktur ermöglicht bei konsequenter Anwendung positive Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Zielvereinbarungen, dabei muss auf vertikale und horizontale Kompatibilität (5) geachtet werden. Vertikal kompatibel sind Vereinbarungen, wenn die Ziele von Zielen aus einer höheren Ebene abgeleitet werden, horizontal sollen sich Ziele auf gleicher hierarchischer Ebene möglichst ergänzen.

Diese Kaskade birgt gleichzeitig vielKonfliktmaterial und ist einer der Hauptkritikpunkte, auf die ich später noch eingehen werde.

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Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung, Winkler Daniela |

Was sind Ziele?

Der Begriff Ziel bezeichnet einen in der Zukunft liegenden, gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen veränderten, erstrebenswerten und angestrebten Zustand (Zielvorgabe).

Ein Ziel ist somit ein definierter und angestrebter Endpunkt eines Prozesses, meist einer mensch­lichen Handlung. ‘Ziel’ benennt häufig den Erfolg eines Projekts bzw. einer mehr oder weniger aufwendigen Arbeit. Beispiele: das Ziel einer Reise, Qualitätsziele, Unternehmensziele oder das Erreichen einer Zeitvorgabe oder Marke bei einem sportlichen Wettkampf. (7) Zur Leistungserbringung sind zwei Komponenten erforderlich: auf der einen Seite sind dies Ziele, auf der anderen die Zufriedenheit der Mitarbeiter. (8) Ziele deshalb, weil sie Transparenz schaffen, informieren, Planung und Entscheidungsfindung ermöglichen, Umsetzung des Geplanten vorantreiben, Kontrolle und gegebenenfalls Korrekturen einräumen und durch ihre Erreichung Freude, Bestätigung auslösen. Die Mitarbeiterzufriedenheit schließt sich direkt an die Ziele an, da sie das Bedürfnis nach Orientierung befriedigen, Einflussnahme gewähren, die Aufmerksamkeit konzentrieren, durch das Erreichen Erfolgserlebnisse schaffen und damit das Selbstwertgefühl steigern können. Damit steigt auch die Energie und das Engagement für neue Projekte, neue Ziele. Mit diesem Ablauf werden die menschlichen Grundbedürfnisse Sicherheit, Orientierung und Leistung befriedigt.

Ziele, so formuliert Drucker pragmatisch, sind in all jenen Bereichen zu setzen, deren Aktionsradius und Ergebnisse direkten Einfluss auf die Existenz und Prosperität des Unternehmens haben (3 S. 238 ff). Diese Ziele werden von den Organisationseinheiten und den Mitarbeitern festgelegt und sollen „smart“ sein.

• S – spezifisch (zur jeweiligen Abteilung): Ziele klar und präzise formulieren • M – messbar : definieren von Leistungsstandards • A – aktivitätsorientiert: positive Beschreibung des geplanten Verhaltens • R – realistisch (umsetzbar): Ziel soll zwar herausfordernd, aber dennoch machbar sein • T – terminiert (klares Zeitlimit): jede Zielvereinbarung endet zu vorgegebenem Zeitpunkt (8) Die Kunst des Managers liegt nun darin, die Ziele des Unternehmens mit den Individualzielen der Mitarbeiter möglichst unter einen Hut zu bringen.

Arten von Zielen: In Unternehmen gibt es neben der Zielpyramide auch verschiedene Arten von Zielen, die sich nach Kategorien und Dimensionen unterteilen lassen in: Erhaltungsziele (8) Diese Ziele beschreiben gute Leistungen durch Mitarbeiter, die an und für sich nicht veränManagement in vernetzten Versorgungsformen | 191

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dert zu werden brauchen. Es muss jedoch festgestellt werden, worauf dieser Erfolg in der Vergangenheit beruht und was getan werden kann oder muss, um diesen auch zukünftig zu gewährleisten. Die Führungsperson muss sich die Frage stellen, was der Mitarbeiter lernen muss, um diese Leistung auch weiterhin erbringen zu können, der Fokus liegt auf der Weiterbildung. Erhaltungsziele bilden daher die Basis eines Unternehmens.

Veränderungsziele (8) Werden vereinbarte Ergebnisse nicht oder fehlerhaft erbracht, kommt es im Unternehmen in Folge dessen zu Terminüberschreitungen, so sind Änderungen notwendig. Die Führungskraft muss die Frage stellen, was konkret verändert werden muss, damit der betroffene Mitarbei­ ter seine vereinbarten Ziele auch erbringen kann. Mit ihm wird der Arbeitsprozess analysiert, um Fehler aufzudecken und Korrekturen zu ermöglichen, neue Zielvereinbarungen werden im Mitarbeitergespräch getroffen, um die Erfolgschancen zu erhöhen.

Innovationsziele (8) Das sind grundlegende Neuerungen und Entwicklungen, die in allen Arbeitsbereichen von Zeit zu Zeit notwendig sind, um auf dem neusten Stand zu bleiben. Sie laufen meist neben dem Hauptgeschäft. Hier nun muss der Manager entscheiden, welcher Mitarbeiter in welchem Arbeitsgebiet Neues ausprobieren kann/soll/darf. Grundsatz ist „weniger ist mehr“.

Quelle: eigene Darstellung nach Buchacher, W.; Wimmer, J. Das Führungsseminar: Werkzeuge für den Führungsalltag in Wort und Bild (8)

Ergebnisziele (8) Ergebnisziele sind Ziele, die ein konkretes Ergebnis definieren, wie beispielsweise das Abschließen eines Projekts, das Gewinnen einer Meisterschaft. Das Ergebnis wird auch von äußeren Einflüssen maßgeblich mitgestaltet, das können in unserem Beispiel Mitbewerber, Zulieferer, Schiedsrichter, Konkurrenten, das Wetter, etc. sein.

Aktivitätsziele (8) Das sind Ziele, die durch von mir gesetzte Handlungen beeinflusst und gesteuert werden. Ich muss Aktivitäten setzen, um das von mir geplante Ziel erreichen zu können, die Einhaltung 192 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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der Zielvereinbarung liegt also in meiner Kompetenz und Verantwortung. Als Beispiel soll das regelmäßige Training dienen, welches zum Gewinn einer Meisterschaft erforderlich ist.

Unternehmensziele sind häufig Ergebnisziele. Um diese zu erreichen, vereinbaren Führ­ ungskräfte mit ihren Mitarbeitern Aktivitätsziele, welche anschaulich und nachvollziehbar machen, wie das zu erwartende Ergebnisziel umgesetzt werden kann und wird. Die Führ­ ungskraft legt den Fokus jedoch bewusst auf das Ergebnisziel, um dem Mitarbeiter die Gestaltung seiner Aktivitäten möglichst frei zu stellen. Empowerment des Angestellten ist das Schlagwort.

Quantitative/ qualitative Ziele (6) Werden gern als „gute“ Ziele dargestellt, da sie sich hier ein nachvollziehbares und messbares Ergebnis definieren läßt, an dem die Zielerreichung konkret gemessen werden kann.

Daher scheinen sie über Zweifel und Diskussionen erhaben zu sein, dies trifft aber häufig nicht zu.

Im Gegensatz dazu werden qualitative Ziele, deren Erreichbarkeit nicht in gleichem Maße objektiv und eindeutig nachvollziehbar ist, als Ziele zweiter Klasse gesehen. Dies kann aber durch korrekt durchgeführtes Formulieren von Zielvereinbarungen behoben werden, sodass qualitative Ziele quantitativen in Genauigkeit, Messbarkeit und Nachvollziehbarkeit in Nichts nachstehen. strategische/ operative Ziele Diese Begriffe kategorisieren in erster Linie den Zeithorizont, das heißt, strategische Ziele stehen für langfristige Planungen, kurzfristige und mittelfristige Entscheidungen werden mithilfe von operativen Zielen getroffen und gesteuert.

Hilfreiches zur Zielfindung Drucker entwickelte die folgenden Fragen ursprünglich für den NPO-Sektor, sie sind jedoch für jede beliebige Organisation, die sich weiterentwickeln will, hilfreich. Anhand dieser Fragen lassen sich Ziele formulieren, die zugeschnitten sind auf die jeweiligen Bedürfnisse der Unternehmen, der Organisationseinheiten, der Mitarbeiter. (1) 1. Was ist unsere Mission?

2. Wer ist unser Kunde?

3. Worauf legt der Kunde wert?

4. Was sind unsere Ergebnisse?

5. Was ist unser Plan?

Das bedeutet also, dass das Unternehmen aus Sicht des Kunden, des Marktes betrachtet und gelenkt werden muss. Nur so kann der Kundenwunsch erfüllt werden und damit das Unternehmen Erfolg einfahren. Häufig wird aber auf den Kunden vergessen, oder die einzelnen Einheiten arbeiten nicht nach dem Unternehmensziel. Hier kann recht einfach gegengesManagement in vernetzten Versorgungsformen | 193

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teuert werden, wenn die oben gestellten Fragen tatsächlich zur Anwendung kommen und die Zielhierarchie eingehalten wird.

Unternehmen können in folgende acht Felder unterteilt werden: Marktposition, materielle und finanzielle Ressourcen, Innovationen, Rentabilität, Ausbildung und Aufgaben der Manager, Leistungen und Einstellungen der Mitarbeiter, öffentliche Verantwortung. Ziele sind für alle Felder zu setzen.

Besonderes Augenmerk ist auf die Ausbildung der Führungskräfte zu legen, wobei dies am besten dadurch geschieht, dass Personen mit begrenzten, überschaubaren Aufgaben betraut werden, die bereits aktiv an Zielvereinbarungsmodi teilgenommen haben. Nicht sinnvoll hingegen ist das Heranbilden von Stellvertretern. (3) Diese lernen nicht aus eigener Erfahrung, sie erhalten nicht die Möglichkeit, oder nur in Ausnahmefällen, ihr Wissen und Können erproben und erweitern zu können. Diese Vorgehensweise entspricht somit auch nicht dem Konzept von MbO, Stellvertreter werden nicht empowered.

Ziele entfalten eine Sogwirkung, denn sie bringen Struktur und Transparenz in den Arbeitsalltag. Arbeitsabläufe, Arbeitszusammenhänge werden ersichtlich und durchschaubar, die Zusammenarbeit von Organisationseinheiten und Mitarbeitern wird transparent und die Leistungsbereitschaft und Motivation des Einzelnen kann gezeigt werden. Auch die Leistungs­kontrolle ist anhand der vereinbarten Parameter gut möglich und kommunizierbar.

Zielvereinbarung Bei der Priorisierung von Unternehmens- oder Projektzielen orientieren sich Manager regelmäßig an den globalen Zielen des Gesamtunternehmens. Dabei wird zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen sowie zwischen operativen und strategischen Zielen unterschieden.

Zielvereinbarungen kommunizieren die Leistungserwartung an Mitarbeiter, sie dienen der Motivation und sind gleichzeitig Kontrollinstrument der Leistungserbringung.

Die Zielformulierung dient dazu, die nachfolgende Planung zu lenken. Für den Einsatz der benötigten Ressourcen werden zur Kontrolle Zwischenziele vereinbart, um das Vorhaben unter Berücksichtigung der Entwicklung bis zum nächsten Zwischenziel weiter zu führen. Das Formulieren von Zielen hilft dabei, die gesetzten Rahmenbedingungen einzuhalten; Meilensteine führen zu einer abschnittsweisen Bearbeitung eines Projekts mit Korrekturmöglichkeiten.

MbO erfordert, dass jeder Mitarbeiter sich der Unternehmensziele, der Mission und Vision der Organisation bewusst sein muss, um seine persönlichen Ziele danach ausrichten zu können.

Daher müssen diese Ziele klar und präzise kommuniziert werden. Erst wenn dies der Fall ist, kann mit den Zielvereinbarungen auf den niedrigeren Ebenen begonnen werden. Für die Einführung von MbO in eine Unternehmenskultur, um etwa neuen Wind in nicht mehr am letzten Stand befindliche Betriebe zu bringen und sie wieder wettbewerbsfähig zu machen, muss 194 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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die Entscheidung dafür vom Topmanagement ausgehen. (6) Zielvereinbarungen sind ja ein strukturelles Führungstool, das helfen soll, das Unternehme auf allen Ebenen und Bereichen auf die Unternehmensziele auszurichten und ein koordiniertes Vorgehen zur Erreichung der Befriedigung des Kunden und somit zur Festigung der Marktposition zu gewährleisten.

Die Geschäftsführung ist der also maßgebliche Impulsgeber für die Zielvereinbarungen.

Genauso wie die Ziele von ihr ausgehen, so muss auch das Wissen über Sinn und Zweck der Methode MbO gezielt im Unternehmen verbreitet werden, die Qualität der Führungskräfte in Bezug auf die Mitarbeitergespräche geschult, gefestigt und evaluiert werden. Genau wie Vision und Mission des Unternehmens jedem Mitarbeiter bekannt sein sollen, so soll sich auch jeder Mitarbeiter als mündigen Partner der Führungskraft im Zielvereinbarungsgespräch sehen können. Hierfür ist auch für ihn für ausreichende Schulung zu sorgen, um ihn für den Zielvereinbarungsprozess zu qualifizieren. Die Bereitschaft, Verantwortung an die Belegschaft abzugeben, nicht mehr jeden Arbeitsschritt vorzugeben und zu kontrollieren, sondern den Mitarbeitern eigenständiges Arbeiten zu ermöglichen, erfordert die Implementierung einer neuen Unternehmenskultur, die das Empowerment der Mitarbeiter hoch hält. Eine Kultur, in der Freiräume für individuelles Handeln geschaffen und die hierfür notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Die Führungskräfte müssen in diesem Sinn fähig sein, die Balance zwischen Management und Mitarbeiter-Empowerment zu halten. Das funktioniert, wenn das Grundprinzip der Dezentralisierung beachtet wird: den Mitarbeitern zwar mitteilen, was getan werden soll, ihnen den Weg dorthin aber freistellen. So hat jeder einzelne die Möglichkeit, sich persönlich weiter zu entwickeln und sein Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zu befriedigen.

Kritik Woran scheitert dieses Konzept dann häufig? Schrader (4) beschreibt in seinem Artikel „Drowning by Targets. Über den Sinn und Unsinn von Zielen“, dass das Festhalten an durch ein Anreizsystem von Prämien einzementierten Zielen das Handeln im Sinne des Großen und Ganzen behindert. Die sich ändernden Umweltbedingungen werden durch die festgeschriebenen Ziele nicht wahrgenommen, daher wird auch nicht darauf reagiert. Auch sind die Ziele innerhalb der Unternehmen nicht kompatibel, sie stehen sich und dem Unterneh­ menserfolg sogar im Weg, da Chancen nicht erkannt werden, auf Veränderungen nicht entsprechend oder auch nur rasch genug reagiert werden kann.

Auch werden in vielen Unternehmen die Ziele nicht von den Mitarbeitern gesetzt, sondern von Führungskräften anhand der bereits vorgestellten Zielkaskade herunter gebrochen werden und somit nicht von den Mitarbeitern mitgetragen werden. Dabei wird häufig das übergeordnete Unternehmensziel außer Acht gelassen, sodass Abteilungen Zielvereinbarungen treffen, die in Widerspruch zu einander stehen (6). Solche Vorgänge lassen das Management inkompetent erscheinen, frustrieren Mitarbeiter und Führungskräfte und wirken äußerst demotivierend.

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Die Hauptkritikpunkte sind folgende: • Einzelziele stehen vor dem Unternehmensziel: Individualziele werden durch individuelle Leistungsanreize verknüpft, dadurch kommt es zu Konkurrenzdenken innerhalb der Organisation; zu risikofreudigem Verhalten, wenn es der eigenen Zielerreichung dienlich ist, risikoaversem Handeln, wenn dem nicht der Fall ist; gestörte Kooperation • Hinziehen der Zielvereinbarungskaskaden über Monate: wenn die letzten Vereinbarungen ausgehandelt wurden, waren die darüber stehenden Ziele schon nicht mehr relevant Ziele werden vorgegeben, nicht vereinbart • Ziele sagen nichts über die Qualität der Leistung: Leistung kann nicht ausschließlich an • Zielvereinbarungen gemessen werden, da hier auch Faktoren mitspielen, auf die der Mitarbeiter keinen Einfluss hat. Werden diese jedoch nicht entsprechend berücksichtigt, so verzerrt dies die erbrachte Leistung, was sehr frustrierend sein kann und als ungerecht empfunden wird Ziele, die mit Prämien verknüpft sind, tragen Scheuklappenpotential mit sich: Informationen, die die Erreichung des Ziels in Frage stellen, werden ausgeklammert • Qualitätseinbußen durch einseitige Konzentration auf Messgrößen •…

Die heute praktizierte Form von MbO hat mit dem von Drucker entwickelten Konzept nur wenig gemein. Allein der Begriff „Ziele“ ist noch übrig, aus dem Führungsinstrument ist ein Planungs- und Controllingtool geworden, was nicht die ursprüngliche Idee widerspiegelt.

Auch die abnehmende Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen, der immer schnellere Wandel sowohl der Konsumentenwünsche und –bedürfnisse, als auch der Organisationsprozesse, Orientierung hin zu Wissensarbeit, und ähnliches mehr haben die Ansprüche an Ziele verändert. Schrader zeigt auf, dass neue Wege beschritten werden müssen, wenn diesen Entwicklungen Rechnung getragen werden soll, was zum Erfolg eines Unternehmens aus heutiger Sicht einfach notwendig ist. Die Neuorientierung hat sich auf die Gegenwart zu beziehen, auf diese kann rasch reagiert werden. Ziele, die weit in der Zukunft liegen, werden nicht so leicht überarbeitet und angepasst.

Dennoch verlieren seiner Ansicht nach Ziele nicht ihre Gültigkeit, wenn es „LIVING Goals“ sind: hierbei ist die Erreichung des gesetzten Ziels irrelevant, wichtig ist, was aus der Evaluierung der Ziele gelernt wird.

Lernorientiert: Ziele dienen der Überprüfung von Wirksamkeit des eingeschlagenen Weges, um Neues auszuprobieren -> nicht der Kontrolle Instrumentell: Ziele sind Instrument der Kommunikation, nicht Selbstzweck Veränderbar: so wird Flexibilität gegenüber der sich ändernden Umwelt gewährleistet Integriert: Ziele orientieren sich am Ganzen -> Unternehmensziel wird von zu vielen Einzelzielen torpediert Gemeinsam erarbeitet: der Kommunikationsprozess während der Zielfindung und –vereinbarung ist der Benefit für die Organisation 196 | Management in vernetzten Versorgungsformen

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Damit Ziele wirken, müssen Zielsetzung und die Diskussion darum ernst genommen werden, und ebenso das Feedback, das sich daran knüpft. Weniger wichtig daran ist, ob genau der genannte Wert erreicht wurde. Interessanter ist, aus welchem Grund er nicht oder sehr wohl erreicht wurde. (4) Die eben durchgestandene Wirtschaftskrise kann zeigen, wie Unternehmen heutzutage MbO einsetzen und anpassen. Die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sind jedenfalls gegeben, da selbst Drucker sagt: „It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency... Management by Objectives works if you know the objectives, 90% of the time you don’t.”

Quellen: 1. Drucker, Peter F. Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim : WILEY-VCH , 2009.

ISBN 987-3-527-50451-0.

2. Brem, Richard. Peter Drucker. [Online] [Zitat vom: 30. 11 2010.] http://www.peterdrucker.at.

3. Bonazzi, Giuseppe. Geschichte des organisatorischen Denkens. Wiesbaden : Verlag für Sozialwissenschaften, 2008.

ISBN 987-3-531-14534-1.

4. Schrader, Oliver. Personalmanagement. Personalmanagement.info. [Online] [Zitat vom: 10.. August 2011.] http://www.personalmanagement.info/de/infopool/fachartikel/drowning-by-targets.php.

5. Eyer, Eckhard und Haussmann, Thomas. Zielvereinbarung und variable Vergütung. Wiesbaden : Gabler, 2009.

978-3-8349-1634-1.

6. Olfert, Klaus. Lexikon Personalwirtschaft. Herne : Kiehl, 2008. 978-3470592619.

7. Wikipedia die freie Enzyklopädie. Wikipedia.de. [Online] 2011. [Zitat vom: 11.. August 2011.] http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel.

8. Wikipedia. [Online] [Zitat vom: 5. 12 2010.] http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_Objectives.

9. Peter F. Drucker, Peter Paschek (Hrsg.). Kardinaltugenden effektiver Führung. Heidelberg: Redline Wirtschaft, 2007. ISBN 987-3-636-01509-9.

10. Buchacher, Walter und Wimmer, Josef. Das Führungsseminar- Werkzeuge für den Führungsalltag in Wort und Bild. Wien: Linde Verlag, 2008. 978-3-7093-0147-0.

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