Bilioteca Adminitración de Recursos Humanos 2015 by SILVITA

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS OCTAVOS SEMESTRE, SECCIÓN “B” CATERÁTICA: LIC. M.A. RONALD REMBERTO MARTINEZ REYES.

TRABAJO BILIOTECA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Estudiante: Yosellin Silvia Elena Santos López.

4677-12-19892

Jutiapa, octubre de 2015.

Hay personas capaces de comunicarse

Una organización sólo existe cuando

Están dispuestas a actuar conjuntamente Desean obtener un objetivo común Inicia con la revolución francesa Se caracterizó por ser piramidal y centralizada

Era de la industrialización Clásica 1900-1950

Modelo burocrático Comienza a finales de la 2da. Guerra mundial

LAS ORGANIZACONES

Fases de la Organización

Competencia entre las empresas Modelo burocrático funcional

Era de la industrialización neoclásica 1950-1990

Flexible y lento

Era de la información (o del conocimiento 1990

Administración de recursos humanos Época actual Globalización y Tecnología El trabajo manual fue sustituido por el intelectual

Las organizaciones son unidades sociales Las organizaciones como sistemas sociales

Construidas y reconstruidas para lograr objetivos Organismo vivo y cambiante

Miembros de la organización

Los gerentes y los empleados Proveedores (materias primas, tecnologías, servicios, etc. Clientes y usuarios El Gobierno La sociedad

Niveles Organizacionales

Nivel Institucional Nivel Intermedio Nivel Operacional

Ambiente de tarea estable y estático Dinámica ambiental

Ambiente de tarea cambiante e inestable Ambiente de homogéneo Ambiente de heterogéneo

LAS PERSONAS La presente información tiene como objetivo dar a conocer la importancia de las personas en una organización ya que ellas son las encargadas de dirigir, controlar, operar y poner en marcha. Así mismo se dará a conocer los siguientes temas los cuales son: variabilidad humana, cognición humana, la naturaleza compleja del hombre, la motivación humana, la comunicación, el comportamiento humano en las organizaciones y el capital humano; con ello podremos mostrar la importancia que tienen las personas en el éxito de la organización.

Es importante identificar que las personas en las organizaciones son un punto básico y que dan origen a la administración de los recursos humanos. Por ello podemos resaltar dos aspectos para identificar a una persona dentro de una organización las personas en cuanto tales son dotadas de características propias de personalidad e individualidad y las personas como recursos dotadas de habilidades, conocimientos necesarios para la tarea organizacional.

En la administración de los recursos humanos las personas son tratadas como recursos sumamente importantes dentro de una organización. Se borró lo tradicional en donde a las personas se les trataba como medio simples de producción sin valorar sus esfuerzos, conocimientos, habilidades, entre otros. Ya que a través de las personas las organizaciones adquieres relevancia, prestigio e innovación.

Dentro de la viabilidad humana podemos mencionar que el hombre es un animal social con una incontenible tendencia a la vida en sociedad. El hombre vive en organizaciones y ambientes cada vez más complejos y dinámicos. Para que una organización tenga su mayor potencial de creatividad e innovación es de vital importancia que hayan diferencias entre las personas y que no sea un sistema antiguo en donde se creía que todas las personas en una administración tienen que ser iguales.

La cognición es la manera en que una persona se percibe e interpreta a sí misma y a su medio externo. Podemos mencionar que la cognición es el elemento por el cual una persona se ve, se siente y cuál es su manera de ver al mundo. Para explicar más afondo la cognición o conducta humana se nos muestran dos teorías siendo una de estas la Teoría de campo por Lewin en donde nos dice que las personas se comportan de acuerdo con una situación total (Gestalt), que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente; mientras que en la teoría de Disonancia Cognitiva por Festinger nos dice que se basa en la premisa de que cada persona se esfuerza por obtener un estado de consonancia o coherencia consigo misma.

La disonancia cognitiva es una de las principales fuentes de incongruencia conductual. Por ejemplo, cuando un individuo cree en una cosa y, sin embargo, actúa de manera contraria a esa creencia, se ven motivadas a reducir el conflicto. A ese conflicto o incongruencia se le da el nombre de disonancia. Un elemento cognitivo es una especie de creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Así mismo podemos mencionar que hay tres elementos cognitivos los cuales se relacionan entre sí, siendo estos consonante, disonante o irrelevante.

Por lo tanto, dentro de la compleja naturaleza humana podemos mencionar que de la función de las dos teorías antes mencionadas surgen tres enfoques para el estudio de la conducta de las personas, los cuales son: La persona como un ser transaccional la cual asume una posición proactiva a anticiparse a provocar cambios en el ambiente, La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo en donde nos habla que las personas trazan objetivos o aspiraciones y luchan por alcanzarlos y por ultimo tenemos el ultimo enfoque llamado La persona como un modelo de sistema abierto, esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales: pensar, decidir, etc., y que adquiera informaciones y creencias que le permitan conocer a las personas y a las cosas en su ambiente, así como enfrentarse a ellas.

Así mismo podemos mencionar un factor muy importante que influye en la conducta humana la cual es la motivación donde podemos mencionar que es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado comportamiento. La motivación está relacionada con el sistema de cognición de la persona, además siempre hay un objetivo explícito o implícito que la explica. En relación con la motivación hablaremos de una teoría llamada Jerarquía de las Necesidades de Maslow en donde destaca las necesidades humanas en una pirámide siendo las necesidades de primera orden las llamadas fisiológicas en donde encontramos la alimentación, el vestuario, el descanso y el deseo sexual todas ellas con el fin de garantizar la supervivencia del individuo. Seguidamente tenemos las necesidades de segundo orden siendo esta la necesidad de seguridad que llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección contra una amenaza o privación, huir del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades. Seguidamente tenemos las necesidades sociales que surgen de la vida social del individuo con otras personas, las cuales podemos mencionar asociación, participación, aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor. La necesidad de dar y recibir afecto es un importante impulsor de la conducta humana cuando se utiliza la administración participativa. Así mismo encontramos las necesidades de aprecio que son las necesidades relacionadas con la manera en que la persona se ve y valora, comprende la autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, el estatus, el prestigio, la reputación y el orgullo personal y por ultimo tenemos las necesidades de autorrealización, encontrándose en los más alto de la jerarquía llevan a la persona a tratar de emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la vida como humano llevándolo a alcanzar sus objetivos trazados mediante el esfuerzo para lograr una mejor calidad de vida.

Por otro lado tenemos el tema de la comunicación que es un acto indispensable para el ser humano, podemos decir que comunicación es el proceso que une a las personas para que compartan sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre ellas. En toda comunicación existen por lo menos dos personas: la que envía un mensaje y la que lo recibe. Para que haya una perfecta comunicación se tienen que emplear tres conceptos los cuales son: Dato, Información y Comunicación. Además la comunicación constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos que son: Emisor o fuente, Transmisor o codificador, Canal, Receptor o decodificador y Destino.

Para comprende de mejor manera la administración de recursos humanos nos enfocaremos en la conducta humana en las organizaciones, en donde describiremos que las personas son las portadoras de características de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias particulares, etc. Por esto, conviene destacar algunas de las características generales de las personas como personas, ya que esto mejorará la comprensión de la conducta humana dentro de las organizaciones. La conducta de las personas presenta algunas características las cuales son: el hombre es proactivo, el hombre es social, el hombre tiene diferentes necesidades, el hombre percibe y evalúa, el hombre piensa y escoge y el hombre tiene una limitada capacidad de respuesta.

Y por último tocaremos el tema del capital humano en donde nos dice que las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Este capital puede valer más o menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor a la organización, además hacerla más ágil y competitiva. Para ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro detonadores indispensables las cuales son: autoridad, información, recompensas y competencias.

Todo ellos surge porque en la antig眉edad las personas eran considerados recurso humano sin vida solo reflejaba su trabajo y no la persona en s铆, pero es de vital importancia resaltar que desde la era de la informaci贸n todo lo anterior cambio ya que ahora se considera a una persona como tal, lleno (a) de actitudes y aptitudes y con valores quienes son la piedra angular de la organizaci贸n para que ella salga adelante.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES Administraci贸n de Recursos Humanos.

Las personas se agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr OBJETIVOS COMUNES.

Organizacionales

La organizaci贸n quiere lograr: Utilidad, productividad, calidad, reducci贸n de costos, participaci贸n en el mercado,

satisfacci贸n del cliente, etc.

objetivos

Individuales

Las personas quieren lograr: Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Crecimiento profesional.

La organizaciĂłn depende de las personas, que es un recurso indispensable e intangible.

Tanto la vida como los objetivos de ambos estĂĄn intrĂnsecamente unidos y entrelazados.

Eficiencia y eficacia seg煤n BARNARD

Ser eficaz Lograr los objetivos organizacionales mediante su participaci贸n.

Ser eficiente Satisfacer sus necesidades individuales mediante su participaci贸n.

Eficiencia y eficacia seg煤n BARNARD

Eficiencia

Logro de los objetivos individuales: Mejoramiento personal, prestigio, carrera, mejor salario, seguridad personal, etc.

Eficacia

Logro de los objetivos organizacionales: Mayor productividad, reducci贸n de costos, utilidad, crecimiento de la organizaci贸n, etc.

Participaci贸n

La integraci贸n psicol贸gica entre empleado y organizaci贸n es b谩sicamente un proceso de reciprocidad.

Contrato: constituye un medio para la creaci贸n e intercambio de valores entre las personas.

Contrato Formal o Escrito: es un acuerdo en relaci贸n con el puesto a ser ocupado, el contenido de trabajo, el horario, el salario, etc.

Contrato Psicol贸gico: es un elemento importante en cualquier relaci贸n de trabajo que influye en el comportamiento de ambas partes.

Cada uno evalúa lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio.

Lo que las personas esperan de la organización

Lo que la organización espera de las personas • Enfocarse en la misión organizacional.

• Un excelente lugar de trabajo • Libertad y autonomía • Calidad de vida en el trabajo • Apoyo: liderazgo renovado. • Reconocimiento y recompensas: salario beneficios e incentivos.

• Enfocarse en el cliente interno y externo. • Ética y responsabilidad social. • Talento, habilidades y competencia. • Aprendizaje constante y crecimiento profesional.

Las expectativas reciprocas, cuando son satisfechas, conducen a un mejoramiento increíble de la relación entre personas y organizaciones y viceversa.

Los individuos están dispuestos a cooperar siempre que sus actividades en la organización contribuyen directamente a sus propios objetivos personales. De ahí surgen los conceptos Incentivos y Contribuciones.

Incentivos (estímulos) Son los pagos realizados por la organización a sus participantes.

Contribuciones Son pagos que cada uno de los participantes hace a la organización a la que pertenece.

La cultura organizacional Es el conjunto de h谩bitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organizaci贸n.

Cada organizaci贸n tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organizaci贸n, el primer paso es conocer esta cultura.

Normas Valores predominantes

Clima organizacional

Caracter铆sticas de la cultura organizacional

Regularidad en los comportamiento s observados.

Reglas

Filosof铆a

La cultura organizacional refleja la manera en que cada organizaci贸n aprendi贸 a manejar su ambiente.

El clima organizacional esta íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, animo, interés y colaboración entre los participantes.

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.

INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES

PLANEACIÓN DE PERSONAL

INVESTIGACIÓN EXTERNA DEL MERCADO

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. Se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organización. Es una identificación de las necesidades de la organización respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo.

Es el proceso de decisión respecto a los RH necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo.

Es una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posteriormente abordarlo. Implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. Es una función de Staff sus medidas dependen de una decisión de línea.

El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación que consta de tres fases

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:

2. Qué puede ofrecer el mercado de RH. 3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.

Es una investigación interna no es esporádica u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización.

Se trata de anticipar cual es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realización de la actividad organizacional futura.

2. Investigación externa del mercado. 3. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar.

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio.

La planeación de personal se elabora mediante criterios de racionalidad estrictamente técnica y con un enfoque cuantitativo.

2. Modelo basado en segmentos de puestos. Existen varios modelos de planeación de personal los cuales son:

3. Modelo de grafica de reemplazo. 4. Modelo basado en el flujo de personal. 5. Modelo de planeación integrada.

Dentro de la investigación externa sobresalen dos aspectos importantes: Se focaliza a través de una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo.

1. La segmentación del mercado de RH. 2. Identificación de las fuentes de reclutamiento. Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante. 1. Reclutamiento Interno.

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos humanos que tienen que ser diagnosticados y localizados por la empresa.

1. Investigación interna de las necesidades.

1. Qué necesita la organización en términos de personas.

El mercado de RH está constituido por un conjunto de candidatos, que pueden estar ocupados o empleados. Estos mismos candidatos pueden ser reales y potenciales.

A esto se le deben los dos medios de reclutamiento

2. Reclutamiento externo.

3. Reclutamiento mixto.

1. Trasferencia de personal 2. Promoción de personal Se da cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados. Funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla Es aquel que emplea tanto fuentes internas como externas de RH.

El reclutamiento interno puede implicar:

Algunas Técnicas de reclutamiento son:

Se puede elaborar 3 procesos alternativos:

Es más económico, es más rápido, presenta un índice mayor de validez y de seguridad, es una fuente poderosa de motivación para los empleados, entre otras.

Ventajas del reclutamiento interno:

3. Transferencia con promoción de personal 4. Programas de desarrollo de personal 5. Planes de carrera para el personal.

De reclutamientos anteriores, recomendación de candidatos, reclutamiento on line, anuncios en periódicos o revistas, entre otras. 1. Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno. 2. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo. 3. Reclutamiento externo e interno concomitantemente,

Desventajas del reclutamiento interno:

Puede generar conflicto de intereses, cuando se administra incorrectamente, cuando se realiza continuamente, entre otras.

Ventajas del reclutamiento externo:

Leva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización, renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, entre otros.

Desventajas del reclutamiento externo:

Es más tardado que el reclutamiento interno, es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos, entre otros.

EL Instituto Nacional para el cuidado y buen trato del adulto Mayor

Para realizar un trabajo integral con los adultos mayores y su unidad familiar, destinado a procurar la reintegraci贸n en su entorno familiar, social y laboral; as铆 como la coordinaci贸n con otros recursos espec铆ficos de apoyo.

Administracion de Recursos Humanos.

VIII Semestre Trabajo Social

Cuadro comparativo con respecto a las obras “En busca de la felicidad” y “El jarrón azul”. En relación con los procesos de reclutamiento y selección dentro del ámbito de integración de personal.

EN BUSCA DE LA FELICIDAD

EL JARRÓN AZUL

En esta obra si hubo la necesidad de mano de obra.

En esta obra se realizó un reclutamiento espontaneo

En esta obra se realizaron técnicas de reclutamiento.

En esta obra se realizó entrevista inicial

En esta obra se realizó una selección inicial

En esta obra se realizó entrevista final

En esta obra se realizó el llenado del formulario de solicitud de empleo

En esta obra se realizó selección final por el departamento solicitante

En esta obra se realizó recepción de candidatos.

Aceptación del solicitante

En esta obra se realizó entrevista inicial En esta obra si hubo aplicación de exámenes En esta obra se realizó entrevista final Aceptación del solicitante

Yosellin Silvia Elena Santos López 4677-12-19892

INSTITUTO NACIONAL PARA EL CUIDADO Y BUENTRATO DEL ADULTO MAYOR

ENTREVISTA DE TRABAJO PARA UNA TRABAJADORA SOCIAL DATOS PERSONALES Nombres y Apellidos: _________________________________________________ Edad: _________________ Estado Civil: _________________ Tel: ____________ Dirección: ________________________Correo electrónico: __________________ Indicaciones: a continuación se le realizara una serie de preguntas, las cuales deberá de responder según usted considere.

1. ¿Cuéntame acerca de usted?

2. ¿Cómo se describiría?

3. ¿Cuáles son sus tres grandes virtudes y defectos?

4. ¿Háblame de su formación académica?

5. ¿Por qué dejó su último trabajo?

6. ¿Qué experiencia tiene usted en los tres métodos de intervención del trabajo social?

7. ¿Qué sabe de esta institución?

8. ¿Por qué quiere trabajar para esta institución?

9. ¿Cuál es su filosofía hacia el trabajo social?

10. ¿Alguna vez se le ha pedido que deje de lado su punto de vista sobre algún tema?

11. ¿Por qué lo debemos contratar?

12. ¿Por qué cree que le haría bien este trabajo?

13. ¿Cuál es su mayor fortaleza en el campo de trabajo social?

14. ¿Qué es más importante para usted: el dinero o el trabajo?

15. ¿Qué le motiva a hacer mejor su trabajo?

16. Describa su estilo de gestión:

17. ¿Ha ayudado alguna vez a resolver una controversia entre otras personas?

18. ¿Cuánto tiempo tiene laborando como Trabajadora Social?

19. ¿Qué funciones ha realizado como trabajadora social?

20. La programación es un esquema donde se establecen recursos ¿De qué manera obtiene los recursos para sus actividades programadas?

F. Solicitante

F. Gerente de Recursos Humanos

CONTRATO DE TRABAJO

Empleador: SUMINISTROS PLUS S.A. Apellidos y nombres del trabajador: _____________________________________ Dirección: ______________________________________________________ DPI: ___________________Lugar y fecha de nacimiento: _____________ Cargo a desempeñar: _______________Salario básico: _________________ Fecha de inicio de labores: ______________. Entre el empleador y el trabajador, se celebra el presente contrato individual de trabajo, regido además por las siguientes cláusulas: PRIMERA – OBLIGACIONES: El empleador contrata los servicios personales del trabajador y éste se obliga: a) A poner al servicio del empleador toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva en el desempeño de las funciones propias del oficio de Ventas de Productos Tecnológico y en las labores anexas y complementarias del mismo, de conformidad con las órdenes e instrucciones que le imparta el empleador o sus representantes, y b) A no prestar directa ni indirectamente servicios laborales a otros empleadores, ni a trabajar por cuenta propia en el mismo oficio, durante la vigencia de este contrato. SEGUNDA. -SALARIO. El empleador pagará al trabajador por la prestación de sus servicios el salario indicado, según los términos descritos. Dentro de este pago se encuentra incluida la remuneración de los descansos dominicales y festivos de que tratan en el Código del Trabajo. El pago del salario se hará de la siguiente manera se Pagara Q 1,000.00 el 15 de cada Mes el resto del Salario se pagara a Fin Cada mes. TERCERO. -PERIODO DE PRUEBA: Los primeros dos meses del presente contrato se consideran como período de prueba y, por consiguiente, cualquiera de las partes podrá terminar el contrato unilateralmente, en cualquier momento durante dicho período CUARTO: HORARIO DE TRABAJO Se deja expresa constancia que la jornada de trabajo a la que estará sujeto EL TRABAJADOR será de 9:00 AM- 8:00 PM. Dado que la ley Estipula que solo se deben laborar 8 horas diarias el Trabajador gozara de 2 horas extras Diarias.

........................................................ EL TRABAJADOR

.................................................. LA EMPRESA

INSTITUTO NACIONAL PARA EL CUIDADO Y BUEN TRATO DEL ADULTO MAYOR

MANUAL DE INDUCCIÓN 1. BIENVENIDA Bienvenida al grupo del Instituto nacional para el cuidado y buen trato del adulto mayor. La vida o quizá el destino te ha traído hacia nosotros, eres muy afortunada, pues en él encontrarás un gran ambiente y un buen equipo de trabajo, claro que eso depende en gran medida de ti y de tu disposición de cooperar en el Instituto. Durante las próximas semanas aprenderás las técnicas de nuestra institución, podrás apreciar que el instituto con todos los programas y las oportunidades de ascenso te ayudarán a triunfar. Recuerda: “La meta es tuya, tu empeño, energía, las ganas y tu dedicación hablarán por ti”. Bienvenida y muchos éxitos…

2. ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN El Instituto Nacional para el Cuidado y Buen Trato del Adulto Mayor, fue fundado el 12 de enero de 1993, cuando un grupo de jóvenes motivados por hacer valer los derechos de las personas de la tercera edad, ya que observaban las malas condiciones en que viven muchos abuelitos. Así mismo que ellos se empoderen de sus derechos y que las instituciones gubernamentales y no gubernamentales apoyen en diferentes proyectos en pro del bienestar de las personas de la tercera edad sin discriminación y con pertinencia cultural. Hoy en día en instituto tiene sedes en los 22 departamentos del Pais.

3. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y FILOSOFÍA Visión Es que las personas involucradas dentro o fuera de la institución, tomen conciencia sobre la vulnerabilidad que sufren las personas de la tercera edad, e inicien a fomentar el amor al prójimo, que se pongan en práctica tanto los principios como los valores, que son cimientos que se van creando dentro del seno familiar, de tal manera que la sociedad en general se humanice ante tal situación.

Misión Sensibilizar a la sociedad, debido a que es un tema poco mencionado por los mismos, por tal razón no nos damos cuenta de la realidad que sufren muchos de las personas de la tercera edad, ya sea dentro de sus domicilios, como en los hogares de ancianos, o donde ellos se encuentren alojados.

Valores Los valores practicados dentro de la institución son:      

El amor al prójimo Respeto Bondad Honestidad Sinceridad Dignidad

Filosofía    

Usuarios: es la razón de nuestros esfuerzos. Excelencia personal: ampliar nuestros conocimientos, habilidades y capacidades. Calidad: hacer bien las cosas. Servicio: organizarnos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

     

Eficiencia: capacidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles. Responsabilidad: cumplir con nuestras obligaciones. Compromiso: acuerdo contraído con nuestro trabajo y nuestros usuarios. Equipo: grupo de personas, organizadas para la realización de una tarea o el logro de un objetivo. Respeto: colaborar para la aplicación de los principios éticos y morales. Integridad: ser congruente entre el pensar, decir y hacer.

4. ORGANIGRAMA

Director

Gerente Recursos Humanos

Gerente financiero

Secretarias

Operativos

Trabajadoras Sociales

Colaboradores voluntarios

Asesor Jurídico

Medico

Auxiliares de enfermería

5. DERECHOS Y OBLIGACIONES Derechos 1. Todos los empleados tienen derecho a participar en los cursos, incentivos y demás actividades, con el fin de desarrollar sus habilidades y capacidades. Para tener derecho a incentivos, todos los empleados deberán cumplir con sus obligaciones.

2. El empleado tiene derecho a recibir un salario de acuerdo a su jornada laboral. 3. Así mismo, los empleados tienen derecho a disfrutar de las prestaciones establecidas en el código de trabajo del Trabajo.

Obligaciones 1. Desempeñar con agrado, seriedad y respeto tu trabajo. 2. Recuerda que mantener un buen trato con tus compañeros es fundamental, así como apoyar en todo momento a las acciones y actividades que se realizan. Con tu participación directa y constante aseguras tu fuente de trabajo, tu desarrollo personal, laboral y económico. 3. Conocer, respetar y llevar a cabo las normas y políticas internas de la empresa. 4. Asistir a la inducción, así como a todos los cursos impartidos por la empresa. Recuerda que esto ayudará a desarrollar tus habilidades y capacidades.

PAGO DE NÓMINA

Tiempo y forma de pago 1. Se te pagara el último día hábil de cada mes. 2. Tu pago lo recibirás a través de una tarjeta de débito para que acudas al banco y puedas realizar el retiro. 3. Se pagaran viáticos y horas extras.

PRESTACIONES

La empresa además de tu salario te ofrece aguinaldo de 20 días por año, vacaciones y prima vacacional establecidos por ley.

SEGURIDAD SOCIAL 1. 2. 3. 4. 5.

Seguro Social. Servicio Médico. Prestaciones en caso de fallecimiento. Estado de Gravidez (embarazo). Enfermedades contagiosas, o alergias.

Llamada también cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidas por las normas, los valores, las actitudes y las experiencias que comparten todos los miembros de la organización.

Toda cultura se presenta en tres niveles diferentes los cuales son:

LA SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

Es una forma de interpretar la realidad de la organización y constituye un modelo para manejar sus asuntos.

Los artefactos

Los valores compartidos

Los supuestos básicos

Es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los integra a su cultura, contexto, y su sistema, para que se puedan comportar de manera acorde con las expectativas de la organización

Algunas medidas de orientación que la organización debe ofrecer a sus trabajadores son:

La organización propicia la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades.



Imprimir rumbos y direcciones.



Definir comportamientos y acciones



Establecer las metas



Establecer los resultados que deben alcanzar.

Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organización.

Es el hilo conductor entre el presente y el pasado y constituye a la permanencia y la cohesión de la organización.

Constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible. Son las cosas o eventos que nos indican de forma visual o auditiva la cultura de la organización. Constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que explican porque hacen lo que hacen. Constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. El contrato es un acuerdo o una expectativa que las personas tienen consigo mismas o con otros.

El contrato psicológico es un entendimiento tácito, entre el individuo u la organización, de los derechos y obligaciones consagrados por el uso que ambas partes respetaran y observaran

Nivel visible

Nivel invisible

La cultura es como un iceberg porque solo una fracción pequeña del mismo aparece sobre el agua y representa su porción visible.

Se encuentran las pautas y los estilos de comportamiento de los trabajadores fácil de cambiar Están los valores compartidos y los supuestos desarrollados a lo largo de la historia de la organización, es más difícil de cambiar.

Culturas conservadoras y culturas adaptables

LOS COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La orientación significa guiar o indicarle el rumbo a alguien.

Aprendizaje de la cultura organizacional

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El objeto es colocar a las personas y dejar en claro sus funciones, objetivos y saber usar los recursos de forma correcta y productiva.

Características de las culturas exitosas

ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS

Dar orientación a las personas es el primer paso para su adecuada colocación en las distintas actividades de la organización.

Historias Los colaboradores aprenden la cultura organizacional por distintos caminos como:

Rituales y Ceremonias

Símbolos materiales

Lenguaje

Culturas conservadoras

Culturas Adaptables

Se caracterizan porque mantienen las ideas, los valores, las costumbres, y tradiciones que permanecen arraigados y que no cambian a lo largo del tiempo.

Se caracterizan por la creatividad, la innovación y el cambio.

Son cuentos del fundador, eventos especiales, errores anteriores que explican la legitimidad de las prácticas actuales. Son consecuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de la organización. La arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el tamaño y el arreglo físico de los escritorios. Los símbolos materiales constituyen aspectos de la comunicación no verbal. Al aprender el lenguaje el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla.

LOS MÉTODOS PARA LA SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

La socialización pretende crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo

Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión están:

Contenido del puesto

El supervisor como tutor.

Equipo de trabajo.

Programa de integración.

EL FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES

Empowerment significa das poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más activas y proactivas dentro de la organización.

El faculta miento es la toma de decisiones, las personas se convierten en asociadas de la organización.

Permite obtener información y ver con sus propios ojos como funciona la organización y cómo se comportan las personas que conviven en ellas. Los nuevos colaboradores que reciben tareas atractivas mejores preparados para desempeñar las tareas posteriores con más éxito. Para los nuevos empleados, el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la compañía. La integración del nuevo miembro se debe atribuir a un equipo de trabajo capaz de provocar en él un efecto positivo y duradero, crucial para la satisfacción de necesidades.

El supervisor debe cumplir cuatro funciones básicas junto al nuevo colaborador

También llamado programa de inducción y representa el principal método para adoctrinar a los nuevos participantes en las prácticas de la organización.

Con ello las personas asumen las responsabilidades siguientes

Responsabilidad por la excelente ejecución de la tarea.

Responsabilidad por la mejora continúa del trabajo.

Orientación hacia las metas que se deben alcanzar.

Enfoque en el cliente.

Actividad en grupo y en equipo.

Enfoque en la misión organizacional y en la visión del negocio.

Acción que se traduce en agregar valor.

Transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a realizar. Proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de ejecutar la tarea.

Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar.

Brandar al nuevo colaborador la realimentación adecuada acerca de su desempeño.

EL PROGRAMA DE ORIENTACION

ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS

El Proceso de Selección.

Reducir la ansiedad de las personas

Reducir la rotación

Ahorrar tiempo

Acariciar expectativas realistas.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

leados

Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.

Evaluación del desempeño

Es toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.

Para aplicar la evaluación de desempeño se realiza a través de procedimientos como:

Evaluación de méritos Evaluación de los empleados Informes de avance Evaluación de la eficiencia en las funciones.

La evaluación del desempeño servirá para definir y desarrollar una política de recursos humanos con las necesidades de la organización.

Los primeros pasos a implantar la evaluación del desempeño deben Ser:



Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.



Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.



Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.



Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.



Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional.



Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.

AL GERENTE: asume la responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su evaluación RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida a:

AL PROPIO INDIVIDUO: cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto.

Formulación de objetivos mediante consenso.

AL INDIVIDUO Y A SU GERENTE: las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración del desempeño. En este caso, resurge la administración por objetivos (APO), AL EQUIPO DE TRABAJO: asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.

Con la APO, la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos:

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: proceso centralizador, éste exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.

Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente. Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar objetivos. Desempeño. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados. Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN: consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. EVALUACIÓN DE 360°: Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización. Idoneidad del individuo para el puesto OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La Evaluación del desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios, siendo alguno de estos:

Incentivo salarial por buen desempeño. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Capacitación Promociones

BENEFICIOS PARA EL GERENTE: Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son:

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO: Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN: Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la contribución de cada empleado.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:

Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la administración. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización, con la consideración de los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es un medio para obtener información y datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas.

En este método existen tres alternativas:

MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE ESCALAS GRÁFICAS: El método más empleado y divulgado; asimismo, el más simple. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Los principales métodos de evaluación del desempeño son:

MÉTODO DE ELECCIÓN FORZOSA: consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE INVESTIGACIÓN DE CAMPO: se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de éstos. MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE INCIDENTES CRÍTICOS: Se trata de una técnica que permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño de sus subordinados.

Las frases están compuestas de dos formas: El especialista aplica una entrevista, de acuerdo con el siguiente orden:

Escala de gráficas continúas. Escala de gráficas semicontinuas. Escala de gráficas discontinuas. Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. Evaluación inicial. Análisis complementario. Planeación. Seguimiento

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE PARES: compara a los empleados de dos en dos, dando por resultado una clasificación final en torno al indicador de evaluación del desempeño: productividad. MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS: Este método sólo difiere del método de la elección forzosa en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (señal “+” o “S”) y aquellas que muestran el desempeño contrario (signo “–” o “N”).

Gozar de atribuciones. Acuerdos del desempeño para ganar-ganar:

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

LA ENTREVISTA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las organizaciones buscan la excelencia por medio de inversiones en educación, capacitación y desarrollo de las personas, hoy consideradas talentos humanos que deben ser estimulados y desarrollados, y no sólo recursos humanos inercialmente disponibles.

Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño.

Nuevo papel del líder. La TI ofrece técnicas para el desarrollo personal, las cuales permiten a los individuos asumir cada vez más la administración de sus propias carreras y de su propio desarrollo personal.

La entrevista de evaluación del desempeño sirve para esta comunicación.

Covey habla de siete claves para conseguir que las misiones y objetivos de los líderes y los seguidores sean los mismos:

Algunos de los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño podemos mencionar:

Retroalimentación de 360º: Autoevaluación y evaluación del equipo Remuneración basada en el valor agregado: Iniciativa

La entrevista brinda al evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que el superior espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, así como también de comprender las razones de esos estándares de desempeño. Dar al evaluado una idea clara de cómo desempeña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los estándares de desempeño esperados. Dar al evaluado una idea clara de cómo desempeña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los estándares de desempeño esperados. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una asesoría planeada y orientada.

El evaluador debe considerar dos cosas importantes:

Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por más elementales que sean sus funciones dentro de la organización, debe ser considerado una persona individual y diferente de las demás. El desempeño debe ser evaluado en función del trabajo del evaluado, así como de la orientación y las oportunidades que recibió del evaluador.

INSTITUTO NACIONAL PARA EL CUIDADO Y BUENTRATO DEL ADULTO MAYOR. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL Nombre de la persona evaluada: ________________________________________ Puesto: _______________________________ Fecha: ______________________ Nombre del evaluador: _______________________________________________ Indicaciones: Anote la cantidad que usted considere correcta en la casilla de cada aspecto a calificar. Optimo

Bueno

Regular

Malo

Pésimo

(10)

ÁREA DEL DESEMPEÑO

ORIENTACIÓN DE RESULTADOS Termina su trabajo oportunamente Cumple con las tareas que se le encomienda Realiza un volumen adecuado de trabajo Asistencia y puntualidad CALIDAD Se esmera en el servicio Hace uso racional de los recursos No Requiere de supervisión frecuente Se muestra profesional en el trabajo Se muestra respetuoso y amable en el trato RELACIONES INTERPERSONALES Se muestra cortés con los usuarios y con sus compañeros Brinda una adecuada orientación a los usuarios Evita los conflictos dentro del equipo Muestra cooperación con sus compañeros de trabajo. INICIATIVA Muestra nuevas ideas para mejorar los procesos Se muestra accesible al cambio Se anticipa a las dificultades Tiene gran capacidad para resolver problemas TRABAJO EN EQUIPO Muestra aptitud para integrarse al equipo Se identifica fácilmente con los objetivos del equipo Tiene liderazgo ORGANIZACIÓN Planifica sus actividades Hace uso de indicadores Se preocupa por alcanzar las metas Puntaje Total DEFINICIONES: Óptimo: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo. Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio. Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas del trabajo, pero sin poner en evidencia ninguna aptitud especial. Malo: Comportamiento ineficiente Pésimo: Rendimiento absolutamente negativo, propiamente de resultados nulos.

Es la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. La remuneración económica puede ser directa o indirecta.

La remuneración económica directa: es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. La remuneración económica indirecta: se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo.

EL SALARIO

REMUNERACION MONETARIA

El salario puede ser directo o indirecto SALARIO DIRECTO: Es el que se percibe como contraprestaci贸n por el servicio brindado en el puesto ocupado.

SALARIO INDIRECTO: Se desprende de las cl谩usulas del contrato colectivo de trabajo, este incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras.

Es el esfuerzo a cambio de ese elemento simb贸lico (dinero) e intercambiable.

Representa un costo y una inversi贸n. Costo porque el salario se refiere al costo del producto e inversi贸n porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo).

Es el conjunto de factores internos (organizacionales) y los factores externos (ambientales), que condicionan los salarios y determinan su valor.

Los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:

Métodos de Jerarquización

Métodos de escalas por grados predeterminados Métodos de comparación de factores

Métodos de Jerarquización

También llamado método de comparación simple, consiste en colocar los puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada en algún criterio de comparación. Hay dos maneras de aplicar este método…

Método de Jerarquización con límites.

M茅todo de Jerarquizaci贸n con base en puestos de referencia.

También llamado Método de Jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en conjuntos que poseen ciertas características comunes. El método empieza por definir con precisión los grados de puestos, los cuales son conjuntos de puestos que tienen características en común y que se pueden colocar en una jerarquía o escala previamente establecida.

Métodos de comparación de factores Es una técnica analítica, que puede sufrir contaminación por variación de errores y sesgos en el ordenamiento, así como por la subjetividad.

Método de valuación por puntos

También llamado Método de valuación de factores y puntos. La técnica es analítica y cuantitativa, es decir se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos). El método de valuación por puntos se fundamenta en el análisis de puestos y exige las siguientes etapas...

Crear la escala de puntos

Es un intercambio de información respecto a los salarios y otros temas afines.

Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta: Cuales son los puestos que serán investigados. Cuáles son las empresas que serán encuestadas. Cada cuánto se lleva a cabo la encuesta salarial.

La encuesta salarial se puede realizar por medio de: Cuestionarios Visitas de empresas Reuniones con especialistas en salarios. Telefonemas y correos electrónicos entre especialistas en salarios. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.

Es reunir la informaciรณn necesaria para la investigaciรณn, se puede reunir con el empleo de los siguientes medios: 1. Cuestionario que deben responder las empresas participantes 2. Visitas y consiguiente intercambio personal de informaciรณn por medio de entrevistas o reuniones. 3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. 4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia. 5. Telefonemas, cuando las investigaciones son breves o la relaciรณn entre los profesionales de las empresas es mรกs profunda.

Una vez que la empresa cuenta con los datos del mercado, los tabulará y les dará un tratamiento estadístico que les permitirá comparaciones con sus salarios efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.

Es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización. El contenido de una política salarial debe incluir: 1. Estructura de puestos y salarios 2. Salarios de admisión 3. Previsión de reajustes salariales (colectivos e individuales)

El objetivo de la remuneraci贸n es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto para las organizaciones como para las personas. Patton indica que la pol铆tica de remuneraci贸n debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada 2. Equitativa 3. Equilibrada 4. Eficaz 5. Segura 6. Incentivadora 7. Aceptada por los empleados

Generan Obligaciones sociales que se calculan sobre sus valores en forma de una verdadera cascada. Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas por ley.

Nuevos planteamientos de la remuneración

En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y con la profunda influencia de la tecnología de la información, los programas de remuneraciones no podrán quedar al margen. Muchas organizaciones optan por sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño y abandona los métodos tradicionales de una remuneración fija.

Remuneración variable

Es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del trabajador.

No ejerce presión en el costo de las empresas, porque es autofinanciada con el aumento de la productividad y con la reducción de costos.

Una de las grandes ventajas es la flexibilidad, la condición fundamental para la remuneración variable es que la empresa cuente con una estructura de puestos y salarios que pueda servir de base del sistema.

Remuneraci贸n por Habilidades

Busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categor铆as.

Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.

Las competencias constituyen los atributos b谩sicos de las personas que agregan valor a la organizaci贸n.

Grupo # 1.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

â&#x20AC;˘ La Historia de las prestaciones sociales es reciente y se relaciona con la gradual concienciaciĂłn de la responsabilidad social de la empresa.

FACTORES DE CRECIMIENTO DE LAS PRESTACIONES SOCIALES  Actitudes y Expectativas de las Personas en cuanto a las prestaciones.  Demanda de los sindicatos.  Legislación Laboral impuesta por el Gobierno.  Competencia entre Organizaciones por retener grandes talentos.  Controles Salariales (Competencia de los precios o productos).  Impuestos y Contribuciones gravados a la empresa.

LAS PRESTACIONES EN TRES CAMPOS DE LA VIDA DE LA PERSONA 1 EN EL EJERCICIO DEL PUESTO

2 FUERA DEL PUESTO

3 FUERA DE LA EMPRESA

CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES PRESTACIONES SOCIALES  Respecto a su Exigencia • Vales de Despensa • Fondos de Ahorro

 Respecto a Su Naturaleza • Vacaciones • Aguinaldo

 Respecto de sus Objetivos • Planes Recreativos (momentos de Descansos) • Planes complementarios (Comedor en el Trabajo)

PRESTACIONES FLEXIBLES  Son las qué se adecuan a la conveniencia de cada Trabajador. Motivos para flexibilizar las prestaciones: A. Mejorar su calidad B. Reducir costos C. Establecer mejores relaciones entre empresa-trabajador • D. Alinear las prestaciones con las estrategias de RH • E. Apoyar los cambios culturales • F. Maximizar su valor • • • •

PRESTACIONES

Prestaciones Est谩ndares

Prestaciones Modulares

Efectivo Libre

Prestaciones Elecci贸n Libre

CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES COSTO Y BENEFICIO DEL PROGRAMA

CAPACIDAD DE PAGO DE LA ORGANIZACIÓN

NECESIDADES REALES DE LOS EMPLEADOS

PODER SINDICAL

RELACIONES PÚBLICAS

OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES • 1. Mejorar la calidad de vida de los empleados • 2. Disminuir la rotación de personal y ausentismo

• 3. Mejorar el clima organizacional • 4. Facilitar la atracción y retención de los RH

• 5. Aumentar la productividad en general

PRINCIPIOS Rendimiento de la Inversión

Responsabilidad Mutua

• Establece que una organización ofrezca prestaciones voluntarias solo si obtiene resultados positivos en términos de productividad y estado de ánimo de los empleados.

• Cuando el costo de un beneficio se comparte entre la organización y el empleado en alguna proporción.

REQUISITOS PARA PLANES DE PRESTACIONES CONDICIONES

REQUISITOS 1.

Debe ofrecer ventajas de largo plazo tanto a la organizaci贸n como empleados.

2. Debe aplicarse sobre bases econ贸mico-financieros 3. Debe planearse y costearse en cuanto a tiempo, dineroSobre todo la administraci贸n de los recursos.

VENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • Elevar la Moral de los Empleados • Reduce la Rotación y el Aunsentismo. • Eleva la lealtad del Empleado Para con la empresa. • Aumenta el Bienestar del Empleado. • Facilita el Reclutamiento y el Retención del Empleado. • Aumenta la Productividad. • Demuestra los propósitos de la empresa. • Reduce las molestias y Quejas. • Relaciones públicas de la empresa a la Comunidad.

VENTAJAS PARA LOS EMPLEADOS • • • •

Solución de Problemas Aumentar la Satisfacción en el Trabajo. Contribuir en el desarrollo personal Mejorar las relaciones sociales entre los empleados. • Reducir sentimiento de Inseguridad • Compensaciones Extras • Mejorar las relaciones con la Empresa

DESVENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • 1. Acusación de paternalismo • 2. Perdida de vitalidad cuando se forma hábito • 3. Negligencia en cuanto a otras funciones de personal • 4. Costos excesivamente altos • 5. Provoca a los trabajadores menos productivos • 6. Nuevas fuentes de quejas y reclamos • 7. Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.

CONCLUSIĂ&#x201C;N DE LAS PRESTACIONES â&#x20AC;˘ En resumen, los planes de prestaciones sociales generalmente se dirigen a ciertos objetivos relacionados a las expectativas que la empresa tiene, a corto y largo plazo,

respecto de sus resultados.

GRACIAS POR SU ATENCIÓN GRUPO NO. 2

Calidad de vida en el trabajo

Implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral, de sus condiciones f铆sicas higiene y seguridad o de sus condiciones psicol贸gicas y sociales. En un ambiente laboral agradable y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de las personas dentro de la organizaci贸n y, fuera de ellas.

Higiene laboral

La salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. Son dos actividades Ăntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones

personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.

Condiciones ambientales del trabajo Circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organización. Ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un puesto.

1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y otros.

2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de descanso, etc.

Puntos importantes de las condiciones ambientales del trabajo Iluminación Ruido Condiciones atmosféricas

Seguridad laboral Medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, ya sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.

El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por medio de un trabajo de equipo.

Calidad de vida en el trabajo Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se

necesita algo más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral, para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su contribución. La administración de la calidad total en una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano.

Medios para aumentar la satisfacción en el trabajo 1. Hacer que los puestos sean más divertidos 2. Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades para la promoción 3. Adecuar a las personas a los puestos de acuerdo con sus intereses y habilidades 4. Diseñar puestos para que sean desafiantes y satisfactorios.

El subsistema para la retenci贸n de los recursos humanos exige que haya relaciones constantes entre la organizaci贸n, los colaboradores y las entidades representativas.

Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organizaciĂłn. Son las relaciones internas de la organizaciĂłn con sus colaboradores.

la ARH actúa como función de staff, o sea como asesoría interna, y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas de recursos humanos cotidianamente.

 Comunicaciones: la organización debe comunicar su filosofía de recursos humanos a los empleados.  operación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados a efecto de que éstos cooperen.  Protección: el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al bienestar de los trabajadores y proporcionarles protección contra posibles persecuciones  Asistencia:

la organización debe responder a las necesidades específicas de cada trabajador, al brindarle ayuda.

 Disciplina y conflicto: la organización debe definir reglas claras para imponer la disciplina y lidiar con los conflictos.

Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organizaci贸n, con movimientos que implican admisiones de los subsistemas de integraci贸n como: transferencias, ascensos, separaciones por jubilaci贸n y despidos.

 Transferencias: ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización, permite emplear los puestos como canales para el ascenso.  Ascensos: se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización.  Separaciones por jubilación: se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización.  Despidos: también es un movimiento organización y puede ser de dos tipos:

salida

a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia b) Despido por iniciativa de la organización

 Política de despidos selectivos: es el procedimiento que utiliza la organización para definir los criterios responsables de la elección de las personas que serán despedidas en casos de recorte de personal.

 colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento que usa la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos, a conseguirles un nuevo empleo.

 Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia. En general, estos planes ofrecen incentivos como: una indemnización más elevada.

En el pasado, el termino significaba que las personas se conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización, porque éstas eran las adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización.

Se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, así como su conducta ordenada y responsable.

Era necesario contar con un control externo intenso y rígido para vigilar el comportamiento de las personas.

Actualmente, el término se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización.

Medidas disciplinarias de la ARH para sancionar a empleados que violan las normas de organización Comportamiento indebido

Medida disciplinaria

El trabajador comete una falta grave

Recibe una advertencia verbal del superior para que no se repita una falta semejante

El trabajador comete otra falta grave semejan

Recibe una advertencia escrita del superior, con el señalamiento de que si se repite esa falta grave habrá una sanción más severa.

El trabajador vuelve comete una falta grave

Es suspendido del trabajo durante una semana, sin remuneración y recibe otra advertencia escrita

El trabajador vuelve comete una falta grave

Es despedido de la empresa, sumariamente, por causa justificada.

Advertencia Verbal

Advertencia escrita

Suspensión

Despido

El conflicto y la cooperaci贸n son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, atitudes o interesses antag贸nicos o encontrados que pueden chocar. cooperaci贸n residen en las semejanzas, reales o supuestas, de intereses de los individuos y las organizaciones.

Condiciones que predisponen al conflicto Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organizaci贸n y que suelen generar conflictos, son tres:

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes: 1. Percepci贸n de incompatibilidad de objetivos. 2. Percepci贸n de una posible interferencia.

Luego viene la resoluci贸n que representa el fin del episodio del conflicto.

RESULTADOS DEL CONFLICTO El conflicto puede tener resultados constructivos y destructivos para las partes involucradas, sean personas, grupos u organizaciones.

Resultado con potencial constructivo Estimula los intereses y la curiosidad. Aumenta la cohesión del grupo. Aumenta la motivación por la tarea. Despierta la atención por los problemas. Pone a prueba y disminuye las diferencias de poder.

Resultado con potencial destructivo Provoca frustración, hostilidad y ansiedad. Crea presión para el conformismo de las personas. Provoca dispersión de energía. Produce opciones de bloqueo y negativa a cooperar. Genera distorsiones en las percepciones.

Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber: Resoluci贸n ganar-perder: al utilizar varios m茅todos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro.

Resoluci贸n perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de compromiso.

Resoluci贸n ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean.

Cómo preparar a las personas para enfrentar conflictos De ahí la importancia de la capacitación de los gerentes y supervisores para administrar conflictos, así como la adquisición de habilidades para la negociación.

Reivindicaciones

los

conflictos laborales Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o económicos.

Tipos de reivindicaciones:  Condiciones legales de trabajo  Condiciones económicas del trabajo  Condiciones físicas del trabajo  Condiciones sociales del trabajo  Condiciones de representatividad en el trabajo

CONTRATO COLECTIVO El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones individuales de trabajo. La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años. El contenido del contrato colectivo prescribe con detalle las condiciones de trabajo que regirán los contratos individuales en las organizaciones involucradas, a saber:  Horarios de trabajo.  Horarios de descanso.  Días feriados.  El salario.  índice de reajuste salarial.  índice de productividad.  Condiciones de trabajo de la mujer y el menor.

Negociación colectiva El contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la confederación de sindicatos.

El proceso de negociación requiere de: las habilidades para la toma de decisiones, la comunicación, la motivación, la administración de conflictos y la reunión. De este modo, la capacitación para saber negociar es un camino para consolidar las habilidades básicas de un administrador.

Política paternalista: se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores. Política autocrática: se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización.

Política de reciprocidad: se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Política participativa: se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por un lado, en tanto que a la organización, sus dirigentes y sus supervisores por el otro.

El sindicato :es una agrupación o asociación que busca defender los intereses comunes de sus miembros. Existen sindicatos de empleados o de trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores. Sus orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución Industrial en Inglaterra.

La nueva cara del sindicalismo El sindicalismo evolucionó, dejó de ser una reacción ante las precarias condiciones laborales, para convertirse en una representación sólida y legítima de los derechos y las expectativas de las clases trabajadoras.

A efecto de conquistar las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de empleados puede utilizar varios medios de acción para presionar a las organizaciones, por ejemplo:  La huelga  Los grupos de activistas en favor de un movimiento  Otras formas ilícitas de presión sindical.

es el derecho que tiene toda persona a abstenerse de trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general. Condiciones para una Huelga 1. La violación de alguna ley. 2. La violación de alguna cláusula del contrato de trabajo. 3. Violación de alguna regla de la organización. 4. Cambio en las condiciones de trabajo. 5. Violación de las normas de higiene o de seguridad en el trabajo.

son grupos de huelguistas que tratan de allegarse a sus colegas e impedir que los empleados que desean trabajar entren, incluso cohaccionan a aquellos que no se han adherido a la huelga. ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en la entrada de la empresa. ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en puntos estratĂŠgicos

Huelga simbólica: es una paralización colectiva de corta duración y sin que se abandone el centro de trabajo. Huelga de advertencia: es la paralización que pretende afirmar la importancia de la reivindicación, la disposición de la jerarquía de trabajadores a declararse en huelga. Paro por esmero: también llamado operación estándar, pues el trabajo es desempeñado estrictamente de acuerdo con los reglamentos internos.

Tortuguismo: también llamado huelga blanca, porque el trabajo es desarrollado lentamente o en condiciones técnicas que no son adecuadas. Paros Relámpago: son una interrupción colectiva, rápida intempestiva, en uno o varios sectores de la misma organización.

Cierre temporal (lockout) o huelga patronal: se trata de un paro patronal, es decir, del cierre temporal de la empresa determinado por sus dirigentes o por el sindicato patronal, como medio de presi贸n en las negociaciones sindicales con sus empleados. La lista negra: es un medio il铆cito de coacci贸n, porque los empresarios inscriben a los candidatos indeseables desde el punto de vista patronal, as铆 impiden que obtengan empleo y que se ganen la vida.

La democracia industrial es un modelo que surgió en Europa para evitar que la economía se impulsara exclusivamente por instrucciones de los directivos de las organizaciones y para permitir la inclusión de la voluntad de todas las partes interesadas, especialmente la de los trabajadores.

Con la democracia industrial surgieron los modelos de representación de los trabajadores en la administración de las empresas.  La representación directa o antisindical.  La representación sindical.

Representación directa o antisindical: es aquella que implica esquemas internos, como consejos de fábrica y comités de empresa.

Consejos de fábrica o comités de empresa

Cogestión o gestión compartida

Autogestión o autoadministración

Representación sindical en la empresa: implican la participación de sindicatos que están fuera de los muros de la organización. Además de significar la participación de un tercero (la empresa, los empleados y el sindicato) esta participación procede del exterior y suele ser conflictiva.

Capitulo No. 14

• Todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales y vigentes aceptados. Tipos de Educación

Modo Difuso Educación Institucionalizada • Ejercida de modo organizado y sistemático

• Ejercida de modo desorganizado y asistemático.

• Prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo

Formación Profesional

Desarrollo Profesional • Perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.

• Es la educación para la adaptación de la persona a un puesto o función.

Capacitación

Proceso educativo de corto plazo, aplicada de forma sistemática y organizada Transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo.

Actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente.

Desarrollo de habilidades y competencias

Es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y logros propuestos.

• Información que se imparte entre los educandos en forma de conjuntos de conocimientos.

• Habilidades, destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

Transmisión de Información

Desarrollo de Habilidades

Desarrollo de Conceptos

Desarrollo o Modificación de Actitudes

Contenido de la Capacitación

• Elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración

• Modificación de actitudes negativas. • Aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y supervisión en cuanto a los sentimiento y reacciones de las personas.

Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio, aumentarles la motivación y volverlas más receptivas.

Insumos Educandos y recursos de la organizaci贸n

Proceso Programas de Capacitaci贸n Proceso de aprendizaje individual

Retroalimentaci贸n Evaluaci贸n de los Resultados

Producto Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia organizacional

Diagnostico Preliminar Detección de las Necesidades de Capacitación

Decisión en cuanto a la Estrategia

Programa de Capacitación

Implementación o Acción

Realización de la Capacitación

Evaluación de los Resultados de Capacitación

Niveles

• Este análisis ayuda a responder a la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender. Determina la importancia que se le dará a la capacitación.

Adecuación y Flexibilidad: La capacitación está hecha a la medida, de acuerdo con las necesidades de las organizaciones. Conforme la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, la capacitación tendrá que atender las nuevas necesidades

An谩lisis de la fuerza de Trabajo Habilidades, conocimientos, actitudes

Nivel de Conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado

Nivel de preparaci贸n requerido por el trabajo

Actitud de cada empleado

• El análisis se efectúa a nivel de puestos y se sustenta en requisitos que éste exige a su ocupante

Identificación de las tareas que constituyen el puesto

Estándares de desempeño de la tarea o del puesto

Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño

Análisis de Operaciones

Habilidades, conocimientos y actitudes básicas para el desempeño de cada tarea

Respecto a una tarea o conjunto de tareas

Permite preparar la capacitación de cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo

Evaluación del Desempeño

Observación

Cuestionarios

Identificar empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio

Donde hay evidencia de un trabajo ineficiente

Investigación por medio de cuestionarios y listas de control que contengan evidencias de necesidades de capacitación

Entrevistas con Supervisores y Gerentes

Reuniones Interdepartamentales

Examen de Empleados

Contacto directo con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de capacitación

Discusiones entre los responsables de los distintos departamentos

Entrevista de Salida Conocer la opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida

Resultados de los exámenes de selección

Análisis de Puestos y Especificación de Puestos Proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante

Solicitud de Supervisores y Gerentes Suelen solicitar capacitación para sus empleados

Reorganización del Trabajo Siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificación total o parcial

Informes Periódicos De la empresa o producción que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación

Sirven para señalar hechos que provocaran futuros requerimientos de capacitación o problemas que se desprenden de necesidades existentes

Indicadores a Priori son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles

Cambio de métodos y procesos de trabajo

Indicadores a Posteriori Son problemas provocados por necesidades de capacitación que no han sido atendidos

Producción y Personal

Medir los resultados del programa de capacitaci贸n

Implementar el programa de capacitaci贸n

Evaluar Panear

Hacer

Diagnosticar las necesidades de capacitaci贸n

Programar la capacitaci贸n

Analizar Evaluar

Planear

CÓMO se debe enseñar CUÁNDO se debe enseñar

En DÓNDE se debe enseñar

QUÉ enseñar QUIÉN debe enseñar

QUIÉN debe aprender

• Atender una necesidad específica para cada ocasión. • Definición clara del objetivo de la capacitación. • Determinación del contenido de la capacitación. • Selección de los métodos de capacitación y la tecnología • disponible. • Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

Utilización • Orientadas al contenido • Orientadas al Proceso • Mixtas de Capacitación

Tiempo • Aplicadas antes de ingresar al trabajo (Programa de Inducción o Integración a la Empresa • Capacitación después del Ingreso al Trabajo (En el lugar del trabajo y fuera del lugar de trabajo)

Lugar de Aplicación • Capacitación en el lugar de trabajo • Capacitación fuera del lugar de trabajo

Correo Electr贸nico Comunicaciones Electr贸nicas Teleconferencia

Recursos Audiovisuales

Tecnolog铆a Multimedia

La implementación o realización de la capacitación presupone el binomio formado por el instructor y el aprendiz.

La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes: 1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización. 2. La calidad del material de capacitación presentado. 3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa. 4. La calidad y preparación de los instructores. 5. La calidad de los aprendices.

Evaluación a nivel organizacional

La capacitación debe proporcionar resultados como: • Aumento en la eficacia organizacional. • Mejora de la imagen de la empresa. • Mejora del clima organizacional. • Aumento de la eficiencia, entre otros.

Evaluación a nivel de los recursos humanos La capacitación debe proporcionar resultados como: • Reducción de la rotación de personal. • Reducción de ausentismo. • Aumento de las habilidades de las personas. • Amento del conocimiento de las personas. • Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.

Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

La capacitación debe proporcionar resultados como: • Mejora de la calidad de los productos y servicios. • Reducción del flujo de la producción. • Mejora la atención al cliente. • Reducción del índice de accidentes, entre otros.

Educación a Distancia Se explica por dos razones fundamentales: la utilización de internet y las redes internas (intranet), así como la evolución de la tecnología informática.

Educación Corporativa

Tiene la ventaja de que es holística, sistémica, proactiva y sinérgica. • Aprender a aprender • Comunicación y colaboración • Raciocinio creativo y solución de problemas. • Conocimiento tecnológico • Conocimiento global de los negocios • Liderazgo • Autoadministración de la carrera

Tendencias de las procesos para el desarrollo del Personal • El conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada, de valores, información contextual y discernimiento que tiene una persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. • La administración del conocimiento se refiere a crear, identificar, integrar, recuperar, compartir y utilizar el conocimiento dentro de la empresa. Desafíos:  Crear una infraestructura administrativa del conocimiento.  Construir una cultura del conocimiento  Administrar resultados

Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización • Participación activa de los gerentes y sus equipos Intensa vinculación con la actividad de la empresa • Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y el destino • Los nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática Búsqueda incesante de la excelencia

Gracias por su Atenci贸n

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que surgen, mientras que otros son planeados por adelantado. El termino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y es planeado con anticipación.  Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual.  Cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica.

SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El concepto de Desarrollo organizacional se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio que tenga la organización.

Concepto de Organizaci贸n

Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista de la organizaci贸n. Para Lawrence y Lorsch, organizaci贸n es la coordinaci贸n de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Concepto de cultura organizacional

• El Único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su «cultura» es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas.

• Una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de Cultura interacción y relaciones representativas organizacional todos de determinada organización. significa

Concepto de cambio Organizacional El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. Los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc. sean empresas industriales, de servicios, organizaciones públicas, hospitales, bancos, universidades, etc. El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.

Las fuerzas exógenas: Provienen del ambiente como las nuevas tecnologías, los cambios de valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social).

Las fuerzas endógenas: crean necesidades de cambio estructural y conductual provienen del interior de la propia organización, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses diferentes.

En las Organizaciones existen cuatro clases de cambios. Cambios estructurales

Cambios en la tecnologĂa

Cambios en los productos o servicios

Cambios culturales

Interacción entre la organización y el ambiente: La organización y el ambiente tienen una interacción intima y constante. Una de las cualidades mas importantes de una organización es su sensibilidad y adaptabilidad, es decir su capacidad para recibir y adaptarse a la variabilidad de los estímulos externos. Una organización sensible y flexible es versátil y capaz de redistribuir rápidamente sus recursos de manera que maximiza su adecuación y mejora su rendimiento para poder alcanzar sus objetivos.

Toda organización es un sistema social. El DO se basa en una filosofía que se refiere al hombre; el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y estas pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es restrictivo y hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansión de su potencial. Los científicos particularmente Maslow y Herzberg subrayan que si la organización fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, estos podrían crecer, expandirse y encontrar su satisfacción y realización personal al promover los objetivos de la organización.

1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto

5. Aprendizaje por experiencia

2. Orientación sistémica

6. Procesos de grupo

3. Agente de cambio

7. Retroalimentación

4. Solución de problemas

8 Orientación Situacional

9. Desarrollo de equipos En el fondo, DO constituye una aplicación de las técnicas de las ciencias conductuales con el propósito de mejorar la salud y la eficacia organizacional, por medio de la habilidad para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad para resolver problemas.

Proceso de DO Tiene cuatro etapas

Recolección y análisis de datos

Consiste en la determinación de los datos necesarios y de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización.

Diagnostico organizacional

Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y objetivos.

Acción de intervención

En esta fase acción, se selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la organización.

Evaluación

Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado.

Laboratorio de sensibilidad Sus objetivos son desarrollar el conocimiento de uno mismo y del efecto que el individuo tiene en otras personas, así como perfeccionar la comunicación con la eliminación de barreras. El entrenamiento de sensibilidad es un enfoque dirigido hacia el desarrollo de la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su conducta con relación a los otros. Por lo general, se aplica de la cima hacia la base, comenzando en la cúpula de la organización y en descenso hasta los niveles mas bajos.

Uno de los grandes problemas de su aplicación es cuando el individuo regresa a la situación normal de trabajo, porque la autenticidad de la comunicación puede crearle problemas con los demás individuos que no han pasado por el mismo tipo de entrenamiento.

Reunión de confrontación Su finalidad es mejorar la salud de la organización, con el aumento de las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o áreas. Se trata de una reunión de un día, que involucra a distintos grupos que discuten los problemas, analizan sus causas mas profundas y planean acciones correctivas o profilácticas. La reunión de confrontación se utilizan en después de grandes cambios organizacionales, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas tecnologías, etc.

La retroalimentación de datos requieres que la información fluya dentro de la organización por medio de:

1. Una intensa distribución interna de la información.

2. La publicación y difusión de resultados de investigaciones internas.

3. La realización de discusiones periódicas entre elementos de distintas áreas de la organización.

4. La realización de juntas sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etc.

La rejilla es un grรกfico con dos entradas, es decir, estรก compuesta. Por dos ejes: horizontal y vertical.

El eje vertical

• Representa la preocupación por las personas y también es una serie continua de nueve puntos donde nueve es un grado elevado y uno es un grado bajo de preocupación por las personas.

EJE HORIZONTAL

• Representa la preocupación por la producción y es una serie continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima preocupación por la producción, mientras que el grado uno representa una baja preocupación por ella.

EL PROGRAMA DE DO TIPO REJILLA SE DESARROLLA EN 6 FASES: 1. Seminarios de laboratorio. Los equipos evalúan cada una de las áreas de la empresa utilizando la rejilla para constatar si su desempeño es excelente, regular o inaceptable. Es un trabajo de crítica y de evaluación.

• Cada miembro utiliza la rejilla para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación (acción de equipo y de los esfuerzos individuales), con el objeto de identificar dificultades y confirmar los caminos para mejorarla. 2. Desarrollo de equipos

• Son reuniones para desarrollar la interrelación entre los grupos, o sea, para mejorar la coordinación entre grupos; se trata del llamado desarrollo intergrupal. 3. Reuniones de confrontación intergrupal.

• La alta dirección de la organización, por medio del equipo de ejecutivos, establece lo que considera la excelencia de la empresa, es decir, el punto a dónde pretende llegar con el cambio organizacional 4. Establecimiento de los objetivos organizacionales

5. Implementación por medio de equipos 6. Evaluación de los

La fase 5 corresponde a la implementación del modelo ideal de la organización, por medio del desarrollo planeado. Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo de planeación en cada centro de utilidad identificado.

resultados.

. Es decir, evaluación de los cambios ocurridos a efecto de estabilizar los objetivos de la organización y de establecer otros nuevos para el futuro.

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

Es aquella que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y que se transforma continuamente.

MaestrĂa personal: se entiende como el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.

5. Pensamiento

sistĂŠmico:

representa una herramienta mental para lidiar con los procesos de cambio. Pensar globalmente o de manera holĂstica; es decir, ver la totalidad.

4. Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. Las aptitudes sociales y la habilidad para las relaciones interpersonales son importantes.

2. Modelos

mentales:

se entienden como datos internos que sirven de base para acciones y decisiones en el entorno laboral

3. VisiĂłn

compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes del equipo de trabajo.

FUNCION

ORGANIZACIONES TRADICIONALES

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

Determinaciรณ n de la direcciรณn general

Determinaciรณn de la direcciรณn general

La visiรณn es compartida y surge de muchos lugares, pero la direcciรณn es responsable de asegurar que esa visiรณn exista y que deba ser alcanzada.

Formulaciรณn e implantaciรณn de ideas

La direcciรณn decide lo que se debe hacer y el resto de la empresa trabaja con esas ideas.

La formulaciรณn y la implantaciรณn de las ideas ocurren en todos los niveles de la organizaciรณn.

Naturaleza del pensamiento organizacion al

Cada persona es responsable de las actividades de su puesto y su enfoque debe concentrarse a desarrollar sus competencias individuales.

Las personas conocen sus actividades y saben cรณmo se interrelacionan con las demรกs dentro de la organizaciรณn.

Resoluciรณn de conflictos

Los conflictos se resuelven por medio del uso del poder y de la influencia jerรกrquica

Los conflictos son resueltos por medio del aprendizaje en colaboraciรณn y la integraciรณn de los puntos de vista de las personas de la organizaciรณn.

Liderazgo y motivaciรณn

El papel del lรญder consiste en definir la visiรณn de la organizaciรณn, proporcionar premios y sanciones adecuados y mantener el control de las actividades de las personas.

El papel del lรญder consiste en construir una visiรณn compartida, delegar a las personas, inspirar el compromiso y fomentar decisiones eficaces en la empresa.

CAPACITACION TRADICIONAL FRENTE ALA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE AMBIENTE TRADICIONAL DE CAPACITACION • Aprendizaje impulsado por el instructor • Planes diseñados y prescritos • Enseñanza basada en la clase • Programas como base del curso • Presencia como determinante de la habilidad • Ofrecido de una sola manera a todos . • Basado en el análisis genérico de las necesidades capacitación.

AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE • • • •

Aprendizaje auto dirigido Planes autónomos Métodos diversos de enseñanza Competencias como base del curso • Demostración de competencia como determinante de la habilidad • Establecimiento de metas entre la habilidad actual y la habilidad deseada • Basado en la evaluación individual de la competencia

GRACIAS MILDRED ESQUIVEL DALILA ORDOÑEZ