Dissertação Moysés Simantob by Simantov Assessoria

CARACTERIZAÇÃO DE PROCESSOS SISTEMÁTICOS E ASSISTEMÁTICOS DE INOVAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

Moysés Simantob

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

MOYSÉS ALBERTO SIMANTOB

CARACTERIZAÇÃO DE PROCESSOS SISTEMÁTICOS E ASSISTEMÁTICOS DE INOVAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

SÃO PAULO 2006

MOYSÉS ALBERTO SIMANTOB

CARACTERIZAÇÃO DE PROCESSOS SISTEMÁTICOS E ASSISTEMÁTICOS DE INOVAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

Dissertação

apresentada

Escola

Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.

Campo

Conhecimento:

Gestão

Cadeia

Suprimentos,

Logística

Operações

Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos

SÃO PAULO 2006

Simantob, Moysés Alberto Caracterização de processos sistemáticos e assistemáticos de inovação em organizações brasileiras/ Moysés Alberto Simantob – 2006 198 f.

Orientador: Marcos Augusto de Vasconcellos Dissertação (Mestrado) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo

1. Inovação. 2. Administração. 3. Logística e operações. I. Vasconcellos, Marcos Augusto de. II. Dissertação (Mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.

CDU

MOYSÉS ALBERTO SIMANTOB

CARACTERIZAÇÃO DE PROCESSOS SISTEMÁTICOS E ASSISTEMÁTICOS DE INOVAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

Dissertação

apresentada

Escola

Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.

Campo

Conhecimento:

Gestão

Cadeia

Suprimentos,

Logística

Operações

Data de aprovação: ___ / ___/ _____

Banca examinadora:

Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos (Orientador) FGV-EAESP

Prof. Dr. Tales Andreassi FGV-EAESP

Prof. Dr. Claude Machline Centro Universitário São Camilo

Aos meus pais, Alberto e Maria

Quanto mais falamos no Universo, menos o compreendemos. O melhor é auscultá-lo em silêncio.

Lao-Tse

AGRADECIMENTOS

Há muitas formas de se começar um trabalho, uma delas é conhecer o sonho de alguns Homens e se ver parte dele. Ao amigo, professor e orientador Marcos Augusto de Vasconcellos que me inspirou a, como ele, descobrir pelo conhecimento e saber a nobre arte do aprender.

Ao Prof. Tales Andreassi, co-orientador em diversas fases deste trabalho, mais que o incentivo e as muitas contribuições, fica o registro de uma amizade sincera.

Ao Prof. Claude Machline pela lição de toda uma vida dedicada ao ensino de gerações de alunos da EAESP que, como eu, aprenderam com ele a incessante busca por aquilo que é novo.

E meus sinceros agradecimentos:

À minha mulher Ana e aos meus filhos Daniel e Juliana por respeitarem a minha ausência em tantos momentos.

Aos Professores Antonio Carlos Kaiser Saliba (in memoriam), Luciano Gaino (in memoriam) e Luis Carlos Queiroz Cabrera por abrirem meu campo de visão, como aluno de suas disciplinas no CEAG.

Aos professores, pesquisadores e executivos das empresas Gestoras do Fórum de Inovação pelo aprendizado constante nestes mais de seis anos de convívio. Em especial, agradeço os amigos Pérsio Mandel e Flávio Esteves pelas inúmeras conversas em busca da compreensão sobre Inovação. Aos professores José Carlos Barbieri, Wilson Nobre, Luiz Carlos Moraes Rego, Antônio Carlos Álvares Teixeira e Silvana Aguiar pelos ensinamentos e compromisso na crença de que nossos estudos estão no caminho certo.

Aos professores, funcionários e colegas da Pós-Graduação em Administração da FGV-EAESP pela oportunidade de convívio em sala de aula, nos seminários de

pesquisa e, sobretudo, pela livre troca de idéias. Particularmente, sou grato ao colega Júlio Facó pelas suas sugestões e seu apoio.

Aos amigos Luciano Carbonari e Valter Pieracciani que me permitiram, em muitos casos, o acesso aos presidentes das mais importantes organizações brasileiras, para os quais também registro meu reconhecimento pelo tempo e dedicação nas entrevistas pessoais.

Pelo eficiente trabalho e zelo, minha gratidão pelo apoio de minha assistente Cíntia de Mello, à Professora Ana Rita Castillo Lopes, Maura Campanili e Estela Schreiner.

A Vera Mourão por me apoiar ao longo de toda a jornada de professor da FGVEAESP.

RESUMO

O presente trabalho objetiva caracterizar e analisar, de maneira exploratória, o processo de inovação sistemático e assistemático, em empresas brasileiras, utilizando fontes variadas de informações, entre elas a visão de seus dirigentes, possibilitando uma melhor compreensão das práticas administrativas exercidas pelas empresas para atingirem os seus propósitos organizacionais.

Resultante deste escopo de trabalho, o estudo procurou retratar o processo de inovação com base em três aspectos: a caracterização da empresa e do mercado em que a mesma atua; a caracterização das práticas de inovação - envolvendo suas estratégias, a proposição de oferta de valor ao mercado, produtos e serviços e o modelo de gestão; e as principais contribuições advindas do processo de inovação para a empresa, considerando os impactos em mercados, produtos, serviços, stakeholders e os resultados finais alcançados.

O estudo foi dividido em duas partes, sendo a primeira uma revisão teórica acerca da evolução do conceito de inovação e a sua origem da teoria econômica, sua adoção como um processo organizado e sistemático pelas empresas, finalizando com as principais narrativas que envolvem atualmente o tema. Na segunda, a natureza do estudo foi empírica, sendo realizada uma pesquisa por meio de estudo de casos múltiplos, nos quais puderam ser analisados os processos de inovação e os aspectos facilitadores e inibidores de sua implementação em três organizações brasileiras.

A elaboração atualizada da revisão bibliográfica, confrontada com o estudo dos casos selecionados, formou o esteio deste trabalho, que permitiu expor algumas recomendações, com a finalidade de aumentar o conhecimento acerca dos processos de inovação, sistemáticos e assistemáticos, em organizações brasileiras.

ABSTRACT

The main objectives of this work are to describe and analyze - by means of an exploratory approach - the systematic and nonsystematic innovation processes in Brazilian companies. By taking into consideration their leadersâ&#x20AC;&#x2122; opinion, and others sources, it was possible to gain a better understanding of the administrative practices used by companies in order to reach their organizational goals.

As a result of this scope of investigation, this study intended to describe the Innovation Process on the basis of three key aspects: the companyâ&#x20AC;&#x2122;s characterization and its targeted market; the exploration and description of innovative practices encompassing the strategies used, market value added, products and services as well as the management model; the main contributions to the company resulting from the Innovation Process itself, taking into account its impact on the market, products, services, stakeholders and on gained final results.

This study was divided into two parts, the first being composed by a theoretical overview regarding the evolution of the innovation concept and its origin in the economic theory, its adoption as an organized and systematic process by companies, concluding with the main current discussion around it. In the second part, the nature of the study was empirical, through a research of multiple case studies, the Innovation Process could be scrutinized in terms of its facilitating and hindering aspects concerning its implementation in three Brazilian organizations.

The basis of this work resulted from the confrontation between the up to date literature review and the thorough study of the selected cases, bringing or up some insight in terms of recommendations with the purpose to increase knowledge and expertise on innovation processes, systematic and nonsystematic, in Brazilian organizations.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

GRÁFICOS Gráfico 1 -

Panorama Competitivo anterior à Empresa A (1980 – 2000) ...................... 111

Gráfico 2 -

Número de Produtos Lançados e Investimentos em Inovação.................... 119

ESQUEMAS Esquema 1 - Estrutura da Inovação de Geração mais Avançada e de Alto Desempenho. 19 Esquema 2 - Processo de Gerenciamento de Idéias. ........................................................ 23 Esquema 3 - Componentes Essenciais da Inovação. ........................................................ 24 Esquema 4 - Rotinas que Suportam o Processo de Inovação. .......................................... 25 Esquema 5 - Modelo de Maturidade do CEHP .................................................................. 39 Esquema 6 - Desenvolvimento de Produto como uma Simulação da Experiência de Consumo ...................................................................................................... 40 Esquema 7 - Modelo MIRP................................................................................................ 50 Esquema 8 - Modelo Linear de Inovação ou Science Push. .............................................. 53 Esquema 9 - Modelo Linear Reverso ou Demand Pull....................................................... 54 Esquema 10 - Modelo de Inovação de Terceira Geração. ................................................... 55 Esquema 11 - Modelo de Primeira e Segunda Geração. ..................................................... 55 Esquema 12 - Modelo de Kline: Principais Conexões.......................................................... 57 Esquema 13 - Modelo Funil de Inovação............................................................................. 59 Esquema 14 - Definição de Processo, segundo Davenport. ................................................ 60 Esquema 15 - A Organização como Sistema....................................................................... 62 Esquema 16 - Mapeamento Parcial de um Processo. ......................................................... 62 Esquema 17 - Mapeamento de um Processo e seus Contextos. ......................................... 63 Esquema 18 - Taxonomia de Escopo de Inovação. ............................................................. 67 Esquema 19 - Modelo de Funil de Inovação da 3M. ............................................................ 72 Esquema 20 - Características da Inovatividade Organizacional........................................... 76 Esquema 21 - Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado, Aprendizagem Organizacional e Performance Empresarial. ......................... 79 Esquema 22 - Processo de Inovação da Empresa B - Tomada de Decisão. ..................... 124 Esquema 23 - Funil de Inovação da Empresa B. ............................................................... 125 Esquema 24 - Inovação do Conceito de Negócio. ............................................................. 130

QUADROS Quadro 1 -

Classificação das Inovações......................................................................... 21

Quadro 2 -

Autores Importantes e suas Definições sobre Inovação................................ 41

Quadro 3 -

Descrição do Modelo MIS............................................................................. 43

Quadro 4 -

Tipologias e Classificações de Inovação. ..................................................... 44

Quadro 5 -

Razões para se Inovar em SeisTtipos de Estratégias de Inovação............... 52

Quadro 6 -

Mapeamento de um Processo. ..................................................................... 64

Quadro 7 -

Mapeamento de um Processo com Dezesseis Elementos............................ 64

Quadro 8 -

Filosofia 3 M de Planejamento Estratégico (top-down) e Tecnologia Evolucionária (bottom-up)............................................................................. 70

Quadro 9 -

Porfólio Sustentável de Valor........................................................................ 85

Quadro 10 -

Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa. .................. 87

Quadro 11 -

Posição dos Dirigentes Entrevistados......................................................... 102

Quadro 12 -

Tipologia de Impacto de Inovações............................................................. 145

TABELAS Tabela 1 -

Panorama Competitivo anterior à entrada da Empresa A (1980 – 2000) Tráfego Doméstico e Internacional(R$) . .................................................... 107

Tabela 2 -

Demonstrativo de Resultado da Indústria nos Custos Operacionais (R$ Mil) ................................................................................................................... 108

Tabela 3 -

Tráfego Doméstico e Internacional no número de passageiros por km/transportados . ...................................................................................... 109

Tabela 4 -

Balanço Patrimonial da Indústria e os Prejuízos Acumulados (R$ Mil). ...... 110

SUMÁRIO 1

APRESENTAÇÃO..........................................................................................13

1.1

ESCOPO DO ESTUDO ..................................................................................13

1.2

PROBLEMA....................................................................................................26

1.3

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DOS CAPÍTULOS ...................................................27

REVISÃO DA LITERATURA .........................................................................29

2.1

APRESENTAÇÃO DA REVISÃO TEÓRICA ..................................................29

2.2

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS.............................................................................................29

2.3

A INOVAÇÃO SISTEMÁTICA E O SEU PROPÓSITO NAS EMPRESAS......44

2.4

O CONTEXTO E O CARÁTER ESTRATÉGICO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO.....................................................................................................47

2.5

CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS (INPUTS, OUTPUTS E OUTCOMES) ............................................................60 2.5.1 Subsistema de Execução ...............................................................................65 2.6

A DISCUSSÃO ATUAL...................................................................................78

METODOLOGIA ............................................................................................86

3.1

ENFOQUE DO ESTUDO................................................................................86

3.2

MÉTODO DE PESQUISA...............................................................................88

3.3

EMPRESAS PARTICIPANTES ......................................................................95

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

INSTRUMENTOS E COLETA DE DADOS.....................................................98 Histórico..........................................................................................................98 O Desenho da Pesquisa.................................................................................99 Descrição do Instrumento de Pesquisa e seu uso como fonte de Informações principal desta Dissertação ........................................................................101

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .....................................................104

4.1

Critérios de Interpretação , Tratamento e Análise dos Dados ......................104

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

EMPRESA “A” ..............................................................................................106 Caracterização da empresa e do mercado...................................................106 Caracterização das práticas de inovação .....................................................111 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa ...........116

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3

EMPRESA “B” ..............................................................................................119 Caracterização da empresa e do mercado...................................................119 Caracterização das práticas de inovação .....................................................121 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa ...........129

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3

Empresa “C” .................................................................................................132 Caracterização da empresa e do mercado...................................................132 Caracterização das práticas de inovação .....................................................134 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa ...........139

CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................142

5.1

LIMITAÇÕES DO ESTUDO..........................................................................142

5.2

CONCLUSÕES ............................................................................................144

5.3

RECOMENDAÇÕES ....................................................................................155

REFERÊNCIAS.......................................................................................................157 ANEXOS .................................................................................................................175

1.1

APRESENTAÇÃO

ESCOPO DO ESTUDO

A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio empresarial, a inovação tornou-se a palavra de ordem para as empresas conseguirem vantagem competitiva, da colocação de produtos no mercado a um preço inferior ao da concorrência ao lançamento de produtos ou serviços diferenciados. Dos anos 90 para os dias atuais, inovação tornou-se um verdadeiro mantra empresarial. Se a literatura vinha abordando o tema desde a primeira metade do século passado, foi notadamente na década de 80 que este tema ganhou enorme importância, em particular, as questões relacionadas a como a empresa pode inovar para garantir sua sobrevivência e o seu crescimento em longo prazo.

Foi com os estudos do Fórum de Inovação da FGV-EAESP - entidade constituída em 2000 e que congrega empresas com interesse voltado ao estudo das práticas de inovações – que nasceu a idéia de se realizar uma pesquisa junto aos presidentes de empresas para se procurar saber qual o significado e a importância que a inovação tinha na formulação de suas estratégias e no alcance de resultados, bem como de que forma eles a estruturavam para fazer da inovação uma prática organizada e sistemática. Para efeito de pesquisa se procurou trabalhar com o conceito genérico de inovação, permitindo aos entrevistados da pesquisa definirem e se referirem a ela livremente.

No que tange ao Fórum de Inovação, conforme afirma Barbieri (2003), “[...] essa proposição genérica de inovação atende indistintamente às inovações tecnológicas ou organizacionais”. Novas idéias podem ser aquelas proposições concebidas especificamente para a exploração de uma oportunidade percebida pelo agente de inovação, ou mesmo idéias já existentes em outros campos de conhecimento, que serão transportadas, com ou sem adaptações, para o novo contexto onde a inovação será desenvolvida. Ação é o esforço organizacional, de um grupo de agentes, para desenvolver e implantar a nova idéia, percorrendo um caminho em

geral com muitos aspectos desconhecidos e gerenciando escassez de recursos e abundância de riscos, intrinsecamente envolvidos com as mudanças trazidas ao se lidar com idéias novas. E, por fim, resultados podem se manifestar na forma econômico-financeira,

socioambiental,

aprendizado

organizacional,

podendo

abranger todo e qualquer benefício ou retorno esperado em decorrência de se ter sucesso com a empreitada da inovação.

A pesquisa acima citada, iniciada em 2002 e finalizada em 2003, culminou no lançamento ao mercado de um guia – "Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas", uma publicação factual. Dela, bem como de jornais internos de empresas, matérias em revistas e diversos dados disponíveis pela Internet, foram pinçados vários exemplos da rotina empresarial, porém o cerne da pesquisa – as entrevistas realizadas com 33 presidentes de empresas – está intacta e inédita, tornando-se assim, uma rica fonte de informações primárias, sendo utilizada para esta dissertação.

Assim, pelo exposto anteriormente, podem ser identificados dois objetivos para este trabalho: caracterizar e analisar, de maneira exploratória, o processo de inovação sistemático e assistemático, em empresas brasileiras, utilizando fontes variadas de informações, entre elas, a visão de seus dirigentes; possibilitar uma melhor compreensão das práticas administrativas de inovação exercidas pelas empresas pesquisadas na busca de atender aos seus propósitos organizacionais.

Para tanto, dentre os vários aspectos a serem estudados no campo da inovação em organizações, será o processo de inovação o elemento em destaque, como forma de se identificar os fatores nele presentes e a forma de sua caracterização nas empresas.

Segundo Van de Ven (2000), em sua pesquisa seminal sobre inovação na Universidade de Minnesota, o processo de inovação é um caminho composto por um conjunto de estágios ou etapas bem definidas, o que ele chamou de uma “jornada

da inovação”, onde os resultados podem ser quaisquer frutos que se buscava atingir com o desenvolvimento da inovação.

A preocupação com a eficácia do processo voltado à inovação tem despertado a atenção de muitos estudiosos, entre os principais encontram-se: Hamel (2002), March (1999), Eisenhardt (1997), Kim e Mauborgne (2005), Janszen (2000), Govindarajan e Trimble (2004), Kanter (1992), Kelley (2001), Peffer (2002), Tushman e Moore (1988), Chesbrough e Teece (1996), Leifer (2002), Damanpour e Evan (1984), Abraham e Knight, (2001) e Van de Ven (1986). E essa preocupação acentuou-se na medida em que inovação era vista como algo espontâneo pelas empresas. A idéia, ao contrário, era elucidar que a inovação é um fenômeno ocasional e incidental. Ou seja, todos esses autores têm procurado disssuadir a idéia de inovação e invenção como sinônimos. Alertam que o que difere a inovação de invenção é o seu significado para as empresas em termos de atingir resultados. Assim, buscam-se retratar experiências no ambiente organizacional, onde a inovação assume o significado de processo formal, que permite desenvolver produtos, processos, serviços e soluções, que sejam aceitos pelo mercado, se possível minimizando os riscos inerentes ao seu desenvolvimento.

Aquele que melhor sistematizou e difundiu a idéia de inovação como disciplina sistemática foi Drucker (1986), que afirmava:

[...] para se extrair o máximo dos benefícios do processo é preciso repeti-lo por várias vezes, criando uma espécie de sistematização no que tange ao desenvolvimento da inovação. Seria preciso criar um fluxo contínuo de idéias e experimentos, o que muitos autores chamaram de inovação contínua ou sistemática". (DRUCKER, 1986, p.45)

Assim sendo, “[...] a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social” (DRUCKER, 1986, p.45) Nota-se aqui a questão do alinhamento dos esforços da inovação, com as estratégias da

organização, exigindo um certo grau de previsibilidade oriundo de um processo bem estruturado e bem utilizado.

E para que isso tudo aconteça com eficácia é preciso exercitar os mecanismos, instrumentos e processos da inovação, tornando-os parte das práticas empresariais, incorporando-a ao tecido da organização numa coordenação de ações contínuas.

Para Slywotzky e Morrison (1998), a única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermédio da inovação constante. Estas idéias recebem contribuições de vários autores como Hamel e Prahalad (1996), Barney (1986), Nonaka (1994), Rumelt (1984), Teece (1997) Prahalad e Bettis (1986), March (1999), Montgomery e Wernerfelt (1988), entre outros, que reforçam os estudos de inovação aliada aos recursos e à competências internas da organização. Mas, mesmo antes da maioria dos autores acima mencionados, Drucker (1986) já enunciava que “[...] inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando riqueza”. Os recursos existentes na empresa, para Drucker (1986), são, principalmente, as pessoas e os processos, daí a razão de muitos autores desenvolverem estudos onde o indivíduo inserido na empresa é peça-chave para muitas questões ligadas à sua tomada de decisão, à sua forma de interpretar os sinais do mercado, a sua maneira de avaliar os movimentos da concorrência e definer diretrizes para tornar seus produtos e serviços diferenciados no mercado.

Pelo exposto, verifica-se que o foco de estudo das inovações está dentro da empresa, mas não se deve desconsiderar inovações impulsionadas por forças externas do macro-ambiente. Wright, Kroll e Parnell (2000), defendem que uma organização é afetada por uma rede complexa de forças ambientais, as quais constituem o macro-ambiente das empresas. Dentre tais forças, destacam-se as mudanças tecnológicas setoriais que afetam a inovação organizacional. Setores em que as mudanças são muito rápidas, como o setor de tecnologias para software, por exemplo, exigem uma intensidade de inovação maior e, portanto, um efeito de mudança interna equivalente.

Por outro lado, setores mais tradicionais, como o de aviação civil, geralmente com muita regulamentação, possuem inovação mais lenta e gradual. Assim como as forças tecnológicas, outras, como no campo econômico, social e ambiental, afetam a empresa como um todo, exercendo influência nas políticas e práticas relacionadas com a inovação organizacional.

Dessa forma, apesar de se reconhecer o impacto de tais forças externas, não serão elas o alvo mais específico das investigações deste trabalho, ficando seu estudo restrito, sobretudo, aos aspectos intra-organizacionais, mais especificamente a existência ou não de processos organizados, sistemáticos e assistemáticos de inovação, em empresas brasileiras, sendo que serão consideradas as inovações estudadas de todos os tipos e de qualquer natureza – de produto, processo, gestão, tecnológica, negócios entre outros.

Pelo exposto, nota-se o caráter estratégico em que a inovação se insere e portanto a importância de se verificar tais questões a partir de variadas fontes de informações, mas sobretudo, com o topo da organização, notadamente os seus presidentes que, pela amplitude dos assuntos que tratam no seu dia-a-dia, poderão garantir uma melhor compreensão dos fenômenos organizacionais que por si, “são complexos e marcados por profundas transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais. Em conseqüência, o ambiente organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – torna-se mais e mais complexo. (CASTELLS, 2000, p. 21)

Toda a complexidade que circunda o campo da inovação é marcada por diferentes linhas de análise, que exploram diferentes aspectos e contextos da organização. Nesse sentido, para Pondy et al. (1983), a teoria tradicional de organizações tem fracassado em tocar o verdadeiro significado da vida organizacional, porque seus modelos de compreensão, por meio de metáforas de organizações como máquinas ou organismos, geram a visão simplista e ilusória de que questões complexas da atividade humana são facilmente respondidas. Uma forma que esse trabalho procurou utilizar para não se desviar de seus objetivos, foi manter o escopo de análise no processo de inovação, tornando as unidades a serem verificadas mais objetivas em termos de coleta de dados e menos dependentes de questões

subjetivas de interpretação dos respondentes da pesquisa, ou mesmo do autor, no momento de interpretar os resultados obtidos.

Uma característica facilitadora do estudo foi considerar empresas que atuam em mercados competitivos, onde a necessidade de possuírem processos de inovação com um razoável grau de estruturação, previsibilidade e avaliação do sucesso ou não de suas ações era maior e melhor gerenciados, que em outros setores. Arthur (1989), Eisenhardt e Brown (1997), Hargadon e Sutton (2000), Eisenhardt e Trabizzi (1995) confirmam, em seus estudos, que mercados com acirrada competição contribuem significativamente para ambientes organizacionais turbulentos, exigindo uma administração eficaz das lideranças por melhores resultados de seus recursos e de seus processos de desenvolvimento de inovações. Tais recursos e processos, quando bem gerenciados, trazem grande aprendizado por meio da adoção de melhores práticas de trabalho e melhor desempenho das pessoas e de produtividade dos recursos empenhados.

A preocupação com a eficácia da administração dos processos de inovação volta as atenções dos estudiosos também ao aspecto da liderança com o foco em inovação. Jonash e Sommerlatte (2001) reforçaram o conceito:

“[...] inovar é um processo de alavancar a criatividade para gerar valor de novas maneiras, através de novos produtos, serviços e negócios, em busca de uma estrutura de geração mais avançada e de alto desempenho.” (JONASH; SOMMERLATTE, 2001).

O Esquema 1 ilustra esse processo.

Plataformas

O Caminho da Estratégia da Inovação Reflexão sobre os Sistemas

Projetos Ideação

Inovação Contínua

Humanos

Desenvolvimento

O Caminho do Processo da Inovação

O Caminho dos Recursos da Inovação

Financeiros

Mudança Contínua

Parceiros

Comer cialização

Intelectuais

Inovação no Âmbito da Empresa

Liderança

O Caminho da Organização da Inovação

Colaboração

Alianças

O Caminho do Aprendizado da Inovação

Inovação Sustentável

Esquema 1 - Estrutura da Inovação de Geração mais Avançada e de Alto Desempenho. Fonte: Jonash, R.S.; Sommerlatte, T., 2001.

Embora tal postura de liderança pela inovação seja de fato uma prioridade para muitas empresas, ela compete com outras necessidades internas, como a de terem que posicionar os recursos da organização para melhorias de seus processos e aumento de eficácia operacional, de forma a não deixar de criar valor aos seus clientes, valor este que gera receita suficiente para suportar novos investimentos em campos ainda menos explorados.

Essa liderança pode se manifestar de várias formas: por meio de atitudes na tomada de decisão para explorar oportunidades, envolvimento de pessoas-chave ou na formação de competências de inovação. A liderança exerce um papel importante ao criar condições para fomentar a cultura de inovação, voltada para o estabelecimento de novas maneiras de se produzir inovações. Os conceitos de liderança e intenção estratégica para inovação estão ligados ao conceito de singularidade organizacional, conforme elucida Porter (1990, p.111), “[...] uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em desempenho superior.”

Por fim, foi o interesse em conhecer mais a fundo as questões que envolvem o estabelecimento, ou não, de processos de inovação, sistemáticos ou assistemáticos, que empresas utilizam para alcançar seus propósitos organizacionais, que motivou a realização e definiu o escopo deste trabalho.

Sabe-se, pela pesquisa em literatura, que vários elementos interferem no funcionamento e na estruturação de um processo de inovação na empresa, podendo-se citar: a estrutura organizacional, o nível de centralização, a definição de papéis e responsabilidades, as normalizações e os regulamentos internos, as diretrizes administrativas, os canais de comunicação, a gestão de pessoas etc. Dessa forma, em função da amplitude de aspectos que compõem o modelo de gestão de uma empresa, em que o processo de inovação se insere, certamente não será possível, e nem é o interesse da pesquisa, se aprofundar em todos eles, sendo abordadas as atividades – internas e externas – que compõem um processo de inovação, sempre que possível, procurando caracterizá-lo de forma estruturada.

A questão permanece centrada em saber como inovações fortuitas ou intencionais, geradas de maneira informal ou formal, podem contribuir aos propósitos das organizações e quais os aspectos facilitadores e inibidores de tal ação.

Alguns tipos de estrutura organizacional são comumente apontados como obstáculos à germinação de inovações. Da mesma forma, Henderson e Clark (1990) apontam que a maioria das organizações de desenvolvimento de produto se estrutura em função dos componentes, o que favorece as inovações nesse nível, mas dificulta a inovação do produto, isso ocorre porque a fragmentação das atividades acaba por impedir a visão do produto como um todo. As ligações entre o conceito básico e seus componentes podem ser melhor visualizados no Quadro 1.

21 Conceito Básico Ligações entre o Conceito Básico e seus Componentes

Reforçado

Abandonado

Inalteradas

Inovação Incremental

Inovação Modular

Alteradas

Inovação de Arquitetura

Inovação Radical

Quadro 1 - Classificação das Inovações. Fonte: Henderson; Clark, 1990.

Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como facilitadoras das inovações. Vejamos alguns exemplos:

A organização (que favorece a inovação) é fluida. As idéias fluem sem esforço - e sem controle – entre as diversas partes da organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre fornecedores e parceiros” (JONASH; SOMMERLATT, 2001, p. 74).

As organizações (inovadoras) são conectadas. [...] Elas se baseiam mais e mais em redes e equipes multi-funcionais. [...] As redes de inovação não substituem a estrutura organizacional existente. [...] Elas se baseiam na camaradagem, e não na autoridade. (JONASH; SOMMERLATT, 2001, p. 78).

Para apoiar a inovação, os ambientes de trabalho precisam se tornar mais fluidos e adaptáveis a situações em mudança. [...] A futura organização será mais orientada em torno de fontes de energia (pessoas e idéias) que aceleram o pulso da organização. (CLUBB, 2001, p. 162).

A organização (inovadora) constrói redes externas com fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisição e reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração da transferência de tecnologia e do ritmo de comercialização. (CLUBB, 2001, p. 110).

Kanter (1983) também estudou intensamente alguns empecilhos e facilitadores da inovação

nas

organizações

inovadoras,

tendo

estabelecido

dez

atitudes

empresariais que inibem a inovação. Uma dessas atitudes é o controle excessivo. Empresas que exercem um controle centralizador muito forte sobre os gastos e ações de seus funcionários acabam por inibir a inovação. Uma ação que pode evitar esse controle excessivo é o que faz por exemplo a 3M, a qual permite que seus funcionários dediquem uma parte de seu tempo a projetos pessoais. Kanter (1998) também menciona a importância da comunicação e colaboração interdepartamental em torno da inovação. Hoje em dia, cada vez mais a inovação é construída com a participação da empresa toda, abrangendo diversos níveis hierárquicos e vários departamentos.

Vale ressaltar a importância da gestão de pessoas como facilitadora da inovação organizacional. Segundo Andreassi (1994), no que diz respeito à inovação tecnológica, mais especificamente aos chamados profissionais técnicos, entendidos como os profissionais de P&D, engenheiros, químicos, físicos, biólogos e demais profissionais atuantes na área técnica de nível superior e que não se orientam para a carreira gerencial, as empresas vêm adotando políticas específicas para tais profissionais, como cita Albuquerque (1990), por exemplo, nas carreiras em Y, curvas de maturidade para estabelecimento de salários etc. No entanto, é necessário o desenvolvimento de políticas de reconhecimento para toda a organização, uma vez que hoje a inovação não está restrita somente às áreas de P&D e sim a todas as áreas organizacionais.

Pelos aspectos até aqui discutidos, percebe-se que há muitas questões ligadas a uma mentalidade inovativa e em outros casos a uma mentalidade mais normativa. Muitos estudos orientam-se pela capacidade de estabelecer um Processo de Gerenciamento de Idéias, como demonstram Deschamps e Nayak (1996) no Esquema 2. Enquanto outros estudos apontam para a necessidade de se identificar e gerenciar Componentes Essenciais da Inovação, como mostra Kuczmarski, 1990, no Esquema 3, ou ainda, Rotinas que Suportam o Processo de Inovação , como apresentado no Esquema 4, na adaptação do autor feita de Tidd et al. (1997 pg. 41). Tanto o enfoque inovativo, quanto o normativo, concordam num ponto: é preciso aprofundar as questões relativas à implentação das inovações, em muitos casos,

deixadas em segundo plano pelas empresas, por ser um trabalho mais moroso, de certa forma mais burocrático, que sofre resistências internas do status quo e menos conhecido em termos da melhor forma de se gerenciar.

Crie uma Visão de Futuro Fertilização Estabeleça Prioridades e Orientação Estratégica

Defina o Escopo da Inovação

Avalie o Ambiente Futuro da Empresa

Gere Idéias Selecione Idéias

Semeadura

Enriqueça Idéias

Avalie Idéias (Checagem Aleatória)

Classifique Idéias

Colete Idéias

Viabilidade Técnica

Incubação

Projete Recursos e Planejamento

Conduza Projetos Exploratórios de P&D

Se Necessário Conduza Projetos Avançados de Marketing Validação de Mercado

Esquema 2 - Processo de Gerenciamento de Idéias. Fonte: Deschamps; Nayak, 1996

Avalie e Planeje Projetos de Produto Planejamento de Produto

Inicie a Fase de Orientação Conceito de Refinamento

Projete o Desenvolvimento de Produtos

24 Planejamento da Inovação 1. Instituição da Visão e Projeto de Inovação

2. Desenvolvimento da Estratégia de Inovação

3. Projeto da Tecnologia e Portfólio de Inovação

Definição do Processo de Desenvolvimento Exploração dos Problemas e Necessidades dos Clientes Descoberta do Problema e Geração de Idéias

4. Projeto de Processo de Desenvolvimento

Desenvolvimento do Conceito Análise do Conceito Desenvolvimento do Protótipo Planta em Escala Industrial Teste de Mercado Comercialização Checagem Pós-Lançamento Organização Holística da Inovação 5. Formação de Times de Inovação

6. Estabelecimento de Sistemas de Recompensa

8. Introdução de Normas e Valores de Inovação

Esquema 3 - Componentes Essenciais da Inovação. Fonte: Kuczmarski, 1990.

7. Medição do Progresso e Retorno

25 FASES Processamento de Sinais

Estratégia

Alocação de Recursos

Implementação

Varredura de sinais do ambiente (tecnológicos, sinais do mercado, entre outros);

Analisar, escolher, planejar;

Obter soluções alinhadas com decisões estratégicas;

Desenvolver visando a maturidade;

Desenvolver (inventar) soluções ‘em casa’;

Planejar evolução de Produto e Processo;

Utilizar P&D existente, ou adquirir P&D externo;

Lançar (ou licenciar) o produto/processo;

Licenciar ou comprar;

Suporte pós venda

Avaliar os sinais em termos de possibilidades;

ATIVIDADES

Filtrar os sinais; Repetir a varredura periodicamente; Processar os sinais (transformar em informação relevante para tomada de decisão)

Conectar as estratégias com as competências centrais; Avaliar custos e benefícios de diferentes opções; Selecionar as opções prioritárias;

Transferir tecnologia

Ajustar e ‘comprometer’ recursos

Aprendizagem e ‘re-Inovação’

Esquema 4 - Rotinas que Suportam o Processo de Inovação. Fonte: Adaptado de Tidd et al., 1997 pg. 41.

Por fim, para Van de Ven et al. (1999, p.3), qualquer que seja o seu escopo, a jornada da inovação é uma aventura no processo desconhecido pelo qual uma novidade aparece. Esse processo se caracteriza por ser inerentemente incerto e dinâmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e imprevisível. Entretanto, essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: não é estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível a condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de empreendimento. Continua o autor ressaltando que, em conseqüência, “nenhum indivíduo ou organização tem o monopólio da inovação; esta é aberta a qualquer um que tenha a coragem e resistência para enfrentar os desafios de introduzir algo novo, que perturba o status quo.” (VAN DE VEN et al., 1999, p. 46).

1.2

PROBLEMA

As seguintes perguntas básicas refletem o problema de pesquisa a ser analisado neste trabalho:

Por que o processo de inovação praticado em bases sistemáticas e assistemáticas contribui para os propósitos das organizações, na visão dos dirigentes das empresas?

Como o processo de inovação praticado em bases sistemáticas e assistemáticas contribui para os propósitos das organizações, na visão dos dirigentes das empresas?

O conjunto das perguntas que se seguem auxiliam a compreensão do problema acima descrito: A inovação é considerada uma vantagem competitiva essencial da empresa? A inovação está listada entre os valores da empresa? A inovação é uma prioridade da empresa em termos de alocação de investimentos? Os dirigentes da empresa desafiam os seus colaboradores a se tornarem mais inovadores? Os processos de gestão empresariais apóiam a inovação? A empresa tem um processo formal específico de inovação? A empresa tem métricas de desempenho para o processo de inovação? O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente a performance do processo de inovação?

A análise destas questões permitirá aprofundar o conhecimento acerca dos processos de inovação existentes ou não nas empresas, na visão de seus principais dirigentes, contribuindo assim para o avanço dos modelos de inovação existentes.

1.3

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DOS CAPÍTULOS

O Capítulo 1 visa apresentar os principais propósitos e razões do estudo, identificando: o escopo do trabalho, seus objetivos, justificativas; o problema a ser pesquisado. Expõe de modo organizado os diversos assuntos que serão tratados posteriormente nos capítulos seguintes e diversos autores que trataram do tema inovação sob os mais diferentes enfoques. A questão central deste item é delimitar o escopo de trabalho e detalhar o problema a ser pesquisado.

O Capítulo 2 refere-se à revisão bibliográfica relacionada ao tema da dissertação, de modo a formar uma estrutura teórica conceitual básica concernente à inovação empresarial, que servirá de base para a análise da pesquisa de campo. Primeiramente serão feitas considerações sobre o próprio entendimento de inovação, bem como das diversas formas de classificá-las. Depois serão abordados diversos modelos de processos de inovação, e seus condicionantes internos, no sentido de destacar as atividades mais presentes nos processos de inovação, bem como, as interações entre elas, dos agentes envolvidos, dentro e fora da empresa, e por fim, os resultados que se pode esperar dele. Dada a atualidade da discussão sobre este particular aspecto do tema – a da gestão da inovação em empresas – reservou-se o último item para se analisar o atual debate. Assim, para facilitar os estudos, este capítulo subdivide-se em seis itens:

No primeiro, busca-se construir a evolução do conceito de inovação, resgatandose os autores seminais que deram os primeiros arcabouços teóricos para a caracterização do tema no contexto das teorias econômicas; No segundo, trata-se do contexto para a construção do processo de inovação nas empresas,

abordando

aspectos

sociais,

tecnológicos,

culturais,

intra-

organizacionais que afetam a sua construção, tanto pela via dos entendimentos e interpretações sobre sua importância, quanto pela via dos impedimentos da sua instalação e manutenção;

No terceiro, o foco é particularizado ao processo de inovação em si, observandose inicialmente as fontes e os recursos (inputs) para o seu desenvolvimento, iniciando uma discussão de alguns autores sobre a gestão da inovação; No quarto, o foco se mantém no processo de inovação, porém, reside na caracterização de inovações decorrentes das transformações de conhecimentos e experiências para gerarem as saídas (outputs) do processo de inovação; Neste item quinto, o processo de inovação específico se completa, uma vez que isto

só

ocorre

quando

novos

conhecimentos

estiverem

definitivamente

incorporados em produtos, serviços, processos produtivos, técnicas de gestão, etc, atendendo os objetivos que deles se esperam. Nesta etapa, serão caracterizados os resultados do processo de inovação (outcomes), bem como, os aspectos da difusão das inovações; Finalmente, o sexto item visa a narrativa atual sobre os processos de gestão da inovação.

O Capítulo 3 procura elaborar um referencial metodológico utilizado no trabalho de pesquisa de campo, procurando identificar na prática como se caracterizam alguns dos conceitos teóricos abordados no Capítulo 2. O Capítulo 4 descreve os resultados obtidos na pesquisa de campo.

Por fim, o Capítulo 5 relaciona as principais conclusões do estudo, apresentando também suas principais limitações e contribuições para pesquisas futuras no campo da Inovação numa perspectiva organizacional.

Ele discute a influência dos modelos de gestão sobre a capacidade das empresas de realizar inovações em bases sistemáticas e analisa casos específicos de inovações, enfatizando os aspectos organizacionais envolvidos.

2.1

REVISÃO DA LITERATURA

APRESENTAÇÃO DA REVISÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como primeiro objetivo analisar a inovação sob o ponto-de-vista histórico, procurando traçar a evolução do conceito, segundo os diferentes enfoques preconizados pelos principais teóricos e estudiosos do tema. Como segundo objetivo, mais específico aos interesses desta pesquisa, procurou-se considerar as fases de contexto, caracterização, desenvolvimento, resultados e difusão do processo de inovação em si.

A importância atual dos estudos sobre inovação e os impactos de como a sua aplicação à realidade das empresas vem contribuindo para os propósitos das organizações, concluirá esta seção.

É preciso salientar que, tanto pela elasticidade do conceito de Inovação, quanto pelas diferentes formas que a literatura oferece de abordar e interpretar o tema, esta dissertação não se propõe a esgotar suas definições, ao contrário, buscará contudo reconhecer os trabalhos que melhor fundamentem o objeto de estudo e que sustentem as conclusões aqui apresentadas, assegurando a profundidade necessária para tanto e considerando assim eventuais temas correlatos.

2.2

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

Um dos aspectos mais instigantes na evolução do conceito de inovação é o fato de como suas transformações ao longo dos anos têm impactado a sociedade, fruto dos avanços da ciência e da tecnologia.

Segundo Andreassi (1999), vem desde o século dezoito, um crescente número de estudos que se propunham a entender a dinâmica do processo de mudança tecnológica e seus impactos na sociedade e nas empresas. Mas, foi com Schumpeter, na primeira metade deste século, que a tecnologia passou a ser analisada mais a fundo, sendo este último quem mais destacou a importância com que se desenvolve a aplicação de inovações tecnológicas e sua contribuição da tecnologia para o desenvolvimento econômico.

Schumpeter (1998) teoriza desenvolvimento como “apenas as mudanças da vida econômica que não lhe forem impostas de fora, mas que surjam de dentro, por sua própria iniciativa”. O processo de desenvolvimento, portanto, não se confunde com “o mero crescimento da economia, demonstrado pelo crescimento da população e da riqueza”. Ele “[...] é um fenômeno distinto, [...] uma perturbação do equilíbrio, que altera e desloca para sempre o estado de equilíbrio previamente existente”. E é nesse sentido que, para Schumpeter (1998) , a tecnologia ganha papel de destaque.

Segundo Barbieri (2003) tecnologia, como inovação, é uma palavra que comporta diversos entendimentos e lembra que se tomarmos tecnologia como conhecimento, devemos considerar também que nem todo conhecimento é tecnologia. Para tanto, se faz necessária exploração de algumas definições clássicas do termo, antes de prosseguir com as interações entre tecnologia e desenvolvimento.

Bunge (1995, p. 10-11), que apresenta uma discussão filosófica das ciências sociais, afirma que todas as tecnologias, da engenharia civil à biotecnologia, da administração à jurisprudência, compartem de duas características: espera-se que sejam racionais e utilizem a melhor ciência básica disponível; e que contribuam para modificar a realidade de um modo eficiente, ainda que não necessariamente benéfico.

Sabato e Mackenzie (1981) atrelam tecnologia à estrutura produtiva, vista como um pacote de conhecimentos organizados de natureza diferente (científicos, empíricos etc), provenientes de várias fontes (descobertas científicas, outras tecnologias, patentes,

livros,

manuais

etc),

através

diversos

métodos

(pesquisa,

desenvolvimento, adaptação, reprodução, espionagem, especialistas etc). Enquanto

Kruglianskas (1996), em sua obra sobre a competitividade das PMEs, definiu tecnologia como um conjunto de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e serviços de forma competitiva.

Se por um lado estas definições não deixam dúvidas de que a tecnologia é um meio e não um fim em si mesmo, por outro lado fica clara a importância da interação entre conhecimento técnico e científico, sendo a ciência aplicada o elo entre os dois campos.

Nos Estados Unidos, segundo dados do próprio governo, reconhece-se que a pesquisa básica constitui a principal fonte da inovação tecnológica, responsável por fatia considerável do crescimento daquele país. Contudo, o investimento em pesquisa básica, cujo prazo de maturação é relativamente longo (a defasagem entre pesquisa e comercialização na década passada situava-se numa média de sete anos e vinha caindo) tem, por outro lado, elevada taxa de retorno, estimada em países ricos na ordem de 20 a 30%.

Dessa forma, é de se supor que, se o desenvolvimento de um país se mede pela sua capacidade de gerar de forma autônoma conhecimentos, de transmiti-los às gerações futuras e utilizá-los na forma de bens e serviços, que os estudos acerca do tema cobrissem o tripé: ciência e tecnologia, educação e política econômica industrial. Schumpeter (1998) concentrou sua atenção nos efeitos positivos das inovações de processo e produto no desenvolvimento econômico, bem como no papel da empresa e dos empreendedores. Ainda segundo ele, a função de empreendedor consiste em vencer as resistências que se opõem à inovação, sejam elas de ordem objetiva, internalizadas no cotidiano das atividades da empresa, ou de ordem subjetiva, que dizem respeito à aceitação da inovação pelo mercado.

Schumpeter (1998) também deu uma importante contribuição ao tema quando dividiu o processo de mudança tecnológica em três estágios: invenção, inovação e difusão, enfatizando que Inovação não é sinônimo de Invenção. É bem conhecido o fato que Alexander Fleming descobriu a penicilina por acaso, em 1929, mas menos conhecida foi a descoberta de seu valor terapêutico, só revelado dez anos mais tarde por Chain e Florey, motivados pelo esforço de guerra, como contribuição ao

tratamento dos soldados feridos. Ou seja, a história está marcada de exemplos que mostram ser

muito difícil estabelecer fronteiras rígidas entre pesquisa pura e

pesquisa aplicada.

Conforme Barbieri (2003), a inovação sob o ponto-de-vista econômico, só se concretiza ao se realizar a primeira transação comercial do novo produto ou processo. Por isso se diz que, enquanto a invenção é um fato exclusivamente técnico, a inovação é simultaneamente um fato técnico, econômico e organizacional. Por último, a difusão está relacionada à idéia de como novos produtos e processos se propagam pelos mercados potenciais.

Portanto, fica claro o papel da inovação como meio de renovação de conhecimentos à medida em que eles passam a ser cumulativos e disponíveis a todos os agentes do mercado. Assim, Schumpeter (1988, p. 44) elabora o conceito de Destruição Criativa, colocando que

“as inovações via de regra estão corporificadas em

empresas novas, que geralmente não surgem das antigas, mas que começam a produzir ao seu lado, e passam a competir com elas.”

Ainda em Schumpeter:

Se bem sucedidas, essas inovações proporcionam oportunidades para a colheita de lucros extraordinários por um período temporário. Seguem-se os imitadores, e uma avalanche de bens de consumo é despejada no mercado, o que deprime os preços, as margens de lucro e os investimentos em inovação. Isto, por sua vez, força a reorganização da produção, o aumento da eficiência, a redução de custos, a eliminação das ineficientes empresas não inovadoras, e a substituição dos antigos produtos e processos. [...] Esse processo de mutação industrial, ou “vendaval permanente de Destruição Criativa”, que incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, incessantemente destruindo o antigo, incessantemente criando o novo, é o fato essencial do capitalismo. (SCHUMPETER, 1975, p 83-84)

Em suma, para Schumpeter (1975, p. 54), a Inovação, ou “nova combinação de meios de produção”, é o fenômeno fundamental do desenvolvimento econômico.”

mesma

relação

inter-dependência

entre

inovação

tecnológica

desenvolvimento também é verdadeira quando se examina o contexto das empresas industriais. Franko (1989), baseando-se nos trabalhos de Schumpeter (1934), Denison (1967), Carré, Dubois e Malinvaud (1975) e Harberger (1954), afirma que a inovação tecnológica é o principal determinante do crescimento econômico no mundo industrializado deste século. Assim, continua o autor, se a tecnologia é o principal direcionador do crescimento dos países industrializados, ela também deve direcionar o crescimento das empresas sediadas nesses países. É importante lembrar que entende-se por desenvolvimento: a capacidade de geração autônoma de conhecimento; a capacidade de disseminá-lo e a capacidade de utilizá-lo, em outros termos, seria como dizer que, a longo prazo, um país e suas empresas não podem controlar nem influir naquilo que não têm competência para produzir.

Stoneman (1995) afirma ser errado considerar os três estágios da invenção, inovação e difusão como um processo linear no qual a invenção conduziria à inovação e que esta, por sua vez, levaria à difusão. A cada estágio existe um processo seletivo, sendo que apenas parte das novas idéias propostas chegam ao mercado e, dessas, somente algumas inovações são difundidas com sucesso.

Essas mudanças – as inovações no sistema econômico – são, via de regra, introduzidas pelos produtores, os quais, se necessário, educam os consumidores, que são, por assim dizer, ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um ou outro aspecto daquelas que tinham o hábito de usar.

Tomando por base tais definições, Schumpeter (1934) menciona cinco tipos de inovação: (1) introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem; (2) introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e

pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria; (3) abertura de um novo mercado; (4) conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, independentemente do fato de se essa fonte já existia ou se teve que ser criada; (5) estabelecimento de uma nova organização para o negócio, como a introdução das lojas de departamentos.

Alguns críticos de Schumpeter consideram tal conceituação de inovação muito abrangente, uma vez que está relacionada aos aspectos técnicos, mercadológicos e organizacionais relativos ao tema. Para

Dosi (1988, p. 222), “a inovação

essencialmente está relacionada à descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos de produção e novos arranjos organizacionais”. Decorre dessa definição o estabelecimento de cinco fatos ou propriedades que auxiliam a compreensão do processo inovativo contemporâneo:

A inovação pressupõe uma certa dose de incerteza, uma vez que os resultados do esforço inovador dificilmente podem ser conhecidos de antemão. Tal incerteza não envolve apenas a falta de informação relevante sobre a ocorrência de eventos conhecidos, mas fundamentalmente envolve a existência de problemas técnico-econômicos cuja solução é desconhecida, bem como a impossibilidade de prever conseqüências para ações; Principalmente a partir deste século, as novas oportunidades tecnológicas estão cada vez mais se baseando nos avanços obtidos pelo conhecimento científico (da termodinâmica à biologia, eletricidade, física quântica, mecânica etc.); O aumento da complexidade envolvendo as atividades de inovação tem favorecido a organização formalizada (redes de pesquisa, laboratórios de P&D em empresas em cooperação com universidades, institutos governamentais etc.) em oposição ao “inovador individual”. Como conseqüência, obtém-se uma maior integração entre os diversos agentes envolvidos no processo; Uma significante gama de inovação tem se originado por meio do learning-bydoing e learning-by-using. Pessoas e organizações, principalmente empresas, podem aprender como usar, melhorar ou produzir bens através de atividades

informais tais como reuniões com clientes, solução de problemas práticos, redução de gargalos na produção etc.; A mudança tecnológica não pode ser descrita simplesmente como uma reação às mudanças nas condições de mercado. Ela é mais uma função da experiência tecnológica obtida por empresas, organizações e até mesmo países. Em outras palavras, a inovação tecnológica é uma atividade cumulativa.

Segundo Vasconcellos (2003), dentre os méritos do trabalho de Schumpeter estão: a ênfase consistente na inovação como fonte principal do dinamismo no desenvolvimento capitalista, o senso de perspectiva histórica, o reconhecimento da importância das distinções conceituais entre invenção, inovação e difusão de inovações, bem como o reconhecimento da vital ligação entre inovações organizacionais, gerenciais, sociais e técnicas. Tudo isso o levou a uma teoria unificada de ciências sociais díspares e à teoria geral do desenvolvimento global. (FREEMAN, 1988, p. 5).

Outro fator relevante a ser considerado é qual a dimensão da inovação que está sendo observada, pois quando Schumpeter se refere à inovação está, na verdade, tratando das inovações radicais, ou seja, aquelas inovações que produzem um grande impacto econômico ou mercadológico. O autor deixa em segundo plano as inovações de ordem incremental, isto é, os aprimoramentos técnicos de base contínua, que também são importantes para se entender o processo inovativo. Estudos posteriores, trazidos por autores mais voltados ao contexto social da inovação, como Mokyr (1990), Gould (1988) e Nelson (1990), lembram não ser suficiente para uma organização ser inovadora, sem que o seu entorno também o seja. Isto é, a atenção à inovação se beneficia de apoio institucional dos vários atores que compõe o chamado sistema de inovação, em outras palavras, um sistema de inovação deve-se valer de iniciativas de tecnologia industrial básica, de pesquisa avançada e capital de oportunidade.

Fruto destas discussões, a partir de meados da década de 70, Nelson e Winter em 1982 e Dosi em 1984, com o conceito de paradigma tecnológico, lançam a base da abordagem evolucionária que é a incorporação do fenômeno da mudança tecnológica, explicando como a produção das atividades técnico-científicas é

incorporada ao processo produtivo e quais são os efeitos desta incorporação sobre a própria estrutura industrial e da concorrência.

Pela teoria evolucionária, a mudança técnica e a estrutura de mercado devem ser entendidas como mutuamente interativas, cada qual afetando e sendo afetadas pela outra, e onde a inovação é uma escolha não inteiramente conhecida, que pode ou não dar certo. Neste ambiente de incerteza e diversidade, as empresas lançam mão de suas rotinas ou “trajetórias naturais”. Isso implica identificar modos diversos de produção do conhecimento. Dessa forma, não fazia mais sentido restringir-se ao clássico modelo linear , como será descrito mais adiante, onde se parte da pesquisa pura para se chegar até novos produtos no mercado. Decorrem dele conceitos que ficaram obsoletos como o de que a transferência tecnológica é o epicentro do processo de inovação. Enfatiza-se a necessidade de se criar outros meios de produção de conhecimentos, que incorpore novas rotinas que vão desde à escolha de matéria-prima até a definição do preço final do produto no mercado, que sejam igulamente rigorosos em termos de processos e trajetórias tecnológicas, mas que partem da busca de soluções para questões de interesse da sociedade e de seus segmentos.

Apesar dos diversos enfoques teóricos que podem ser dados à inovação tecnológica, o Manual Oslo (OECD, 1992), baseando-se parcialmente nas definições de Schumpeter (1934), considera inovação tecnológica como a implementação de novos produtos ou processos, bem como de mudanças tecnológicas significativas de produtos ou processos. Esta introdução ou alteração de produtos/processos é realizada por intermédio das chamadas atividades inovativas.

A evolução dos conceitos se deu pela OCDE - Organisation for Economic Cooperation and Development, que começou a desenvolver, no início da década de 60, um sistema padrão para avaliação em P&D, dando origem, em 1963, ao Manual Frascati. A partir da troca de experiências entre os países membros da OCDE, o Manual foi sendo atualizado em diversas edições subseqüentes, abrangendo não somente os padrões para a mensuração da P&D como também para toda uma gama de atividades científicas e tecnológicas. A definição do que pode ou não ser considerado como P&D tem suas origens no Manual Frascati (OECD, 1994).

Em resposta à necessidade de maior foco na questão da inovação propriamente dita, a OCDE lançou em 1992 o Manual Oslo (OECD, 1992), delineado para servir de guia para coleta de dados em inovação tecnológica. O Manual Oslo faz uma diferenciação importante entre inovação tecnológica e atividade inovativa. O manual considera como inovação tecnológica apenas os dois primeiros tipos mencionados por Schumpeter (introdução de um novo bem ou de um novo método de produção), destacando que a palavra “inovação” é uma polissemia, isto é, uma palavra com diferentes interpretações, que admite diferentes significados em diferentes contextos. Assim, a inovação tecnológica “compreende novos produtos e processos, bem como significantes mudanças tecnológicas de produtos e processos” (OECD, 1992, p. 28). Já as atividades inovativas foram classificadas em sete grupos:

Pesquisa e Desenvolvimento: entendida como o trabalho criativo desenvolvido em uma base sistemática, a fim de aumentar o estoque de conhecimento existente; Engenharia Industrial: aquisição ou mudanças nos equipamentos, ferramentas, procedimentos de controle de qualidade, métodos e padrões visando a manufatura do novo produto ou aplicação do novo processo; Início da produção: compreende as modificações (retrabalho) de produto e processo, treinamento de pessoal nas novas técnicas e lote experimental; Marketing de novos produtos: atividades em conexão com o lançamento do novo produto, adaptação do produto a diferentes mercados, comercialização pioneira; Aquisição de tecnologia intangível: aquisição de tecnologia na forma de patentes, licenças, know how e serviços de conteúdo tecnológico em geral; Aquisição de tecnologia tangível: aquisição de máquinas e equipamentos de cunho tecnológico conectado com as inovações de produto e processo introduzidas pela empresa; Design: atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionais necessários à produção do novo produto ou implementação do novo processo. O design artístico também é considerado uma atividade inovativa quando diretamente relacionado ao novo produto ou processo (ou seja, design meramente estético não é considerado atividade inovativa).

No atual quadro econômico no qual as empresas se inserem, marcado por alta competitividade, qualidade dos produtos e concorrência acirrada, cada vez mais o êxito empresarial depende da capacidade de a empresa inovar tecnologicamente, colocando novos produtos no mercado, a um preço menor, com melhor qualidade e maior velocidade do que seus concorrentes. Bolwijn e Kumpe (1994) afirmam que atualmente as empresas precisam atender simultaneamente as demandas por eficiência, qualidade e flexibilidade, tudo isso acompanhado pela aplicação e utilização de novas tecnologias (fibras ópticas, microeletrônica etc.).

Especialmente a partir da década de 90, é crescente a percepção de que a inovação é um fator essencial de competitividade das organizações. Hayes et al. (1988), afirmam que “as três bases primárias de competitividade em produtos são custo, qualidade e capacidade de inovar”.

Contrariamente ao senso comum, as inovações radicais são, cada vez mais, fruto de empresas de pequeno porte. Freqüentemente são empresas nascentes geradas por empreendedores tecnológicos, que estão abrigadas em incubadoras, nas quais ingressam talentos e onde podem contar com forte suporte. Às empresas de grande porte, tem cabido nessa divisão de papéis identificar novos empreeendimentos alinhados com suas macroestratégias, provendo-os de componentes críticos do processo – inovação incremental – que vão além da engenharia do produto e da excelência do produto, desafiando-as a serem igualmente ágeis e flexíveis como as de pequeno porte.

Nesse sentido, o CEHP - Centro de Excelência e Humanização da Produção, da FGV-EAESP, desenvolveu, em 1993, o Modelo de Maturidade ilustrado no Esquema 5. Segundo esse modelo, as organizações evoluem em competitividade, acumulando competências, sucessivamente, em Custo, Qualidade, Tempo, Flexibilidade e Inovação. Na visão do CEHP, a organização que atinge o último degrau da maturidade não é apenas capaz de realizar inovações, pois estas ocorrem em todos os estágios de evolução (qualquer melhoria em custos, qualidade ou flexibilidade não deixa de ser uma inovação). Nesse último patamar, ela se torna uma organização inovadora em todos os aspectos, tanto em termos de objetivos como de atitude e comportamento, chegando, no limite, à capacidade de se

transformar continuamente, em função de suas próprias estratégias ou de circunstâncias do ambiente.

Custo + Qualidade

Custo + Qualidade + Tempo

Custo + Qualidade + Tempo + Flexibilidade

Custo + Qualidade + Tempo + Flexibilidade + Inovação

Custo

Esquema 5 - Modelo de Maturidade do CEHP. Fonte: FGV-EAESP,1993.

Conforme Facó (2006), enquanto os benefícios da redução do custo de desenvolvimento de produtos são evidentes, um menor tempo de desenvolvimento também apresentaria vantagens interessantes como, por exemplo, impacto positivo em termos de custo e qualidade do produto (ZAIRI; YOUSSEF, 1995 e SIM; CURATOLA, 1999) bem como sucesso comercial e lucratividade (SMITH; REINERTSEN, 1997, SCHILLING; HILL, 1998 e DRÖGE et al., 2000). Assim, a eficiência e a eficácia no processo de desenvolvimento de produtos contribuiriam decisivamente para a agilidade, produtividade e alta qualidade da empresa, características mais demandadas em virtude do aumento da concorrência, das rápidas mudanças tecnológicas, da redução do ciclo de vida dos produtos e da maior exigência por parte dos consumidores, conforme Clark e Fujimoto (1991), ilustram no Esquema 6.

Processo de Desenvolvimento de Produtos Conceito do Produto

Planejamento do Produto

Design do Produto

Design do Processo

Clientes Potenciais Antecipação da Satisfação do Cliente

Processo de Produção

Processo de Consumo

Função do Produto

Estrutura do Produto

Processo de Produção

Nível Atual de Satisfação do Cliente Clientes Atuais

Informação Criada Criação da Informação / Transmissão do Processo

Esquema 6 - Desenvolvimento de Produto como uma Simulação da Experiência de Consumo. Fonte: Clark; Fujimoto, 1991 p.23.

Portanto, tendo a organização como o lócus das inovações, são várias as maneiras de defini-las e classificá-las tendo em vista suas aplicações nas empresas. Seguemse alguns exemplos:

41 Martin Bell e Keith Pavitt, 1995 (Universidade de Sussex)

“A Inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional.”

C. K. Prahalad, 1986 (Universidade de Michigan)

“Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.” Conceito “novas idéias + ações que produzem resultados”

Ernest Gundling, 2000,

Objetivo principal Solucionar problemas insolúveis de forma inovadora “Inovação é uma nova idéia implantada com sucesso, que produz resultados econômicos.”

Fritjof Capra, 1975 (Universidade de Berkeley)

“As organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos.”

Joseph Schumpeter, 2000 (Universidade de Harvard)

“A Inovação caracteriza-se pela abertura de um novo mercado.”

Guilherme Ary Plonski, 2005 (Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo – IPT)

“Inovação pode ter vários significados e sua compreensão depende do contexto em que ela for aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associado à tecnologia ou marketing.”

Peter Drucker, 1998 (Universidade de Claremont)

“Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza.”

Price Pritchett (Pritchett Rummler – Brache)

“Inovação é como nós nos mantemos à frente do nosso ambiente. As inovações fora da nossa organização vão acontecer “ quando elas quiserem” – estejamos prontos ou não.”

Ronald Jonash,2001 (Universidade de Princeton) Tom Sommerlatte, 2001 ( Universidade de Paris)

“Inovar é um processo de alavancar a criatividade para gerar valor de novas maneiras através de novos produtos,serviços e negócios ”. “O Valor da Inovação está cada vez mais ligada a redução de tempo de retorno dos investidores e, portanto, no impacto que essa redução gera nas ações das companhias de capital aberto. Nas empresas de uma forma em geral a Inovação funciona como estratégia de apropriação de nichos de mercado, através da criação de patentes e de diferenciação de produtos .”

Tom Kelley, 2001 (IDEO)

“Inovação é o resultado de um esforço de time.”

Michael Porter, 1990 (Universidade de Virginia)

“Uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em desempenho superior (p. 111-112).”

Adrian Slywotzky, 1998 (Universidade de Harvard) David Morrison, 1998 (Universidade de Clarkson)

“A única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermédio da Inovação constante.”

Quadro 2 - Autores importantes e suas definições sobre Inovação , Fonte: Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, Lippi; Simantob, 2003.

42 Chan Kim e Renee Mauborgne, 2001

“Concluem que um fator de sucesso é o conceito de reconhecimento pela empresa do mérito intelectual e emocional de seus colaboradores.”

Freiberg e Freiberg, 1998

“Ao analisarem o caso clássico de Inovação da Southwest Airlines, atribuem ao excelente relacionamento da empresa com seus funcionários o fato de ela ser a única empresa de aviação dos Estados Unidos a registrar lucros todos os anos, desde 1973.”

Gary Hamel,2002

“Inovação é resultado de muitas experimentações e alta tolerância ao risco.” “Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio e da criação de novos conceitos de negócio.” “Inovação é produto de uma visão estratégica.” “Inovação é sistematizável em um processo gerenciável.”

Myers & Marquis, 1969

“Inovação é uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma nova idéia, passa pela solução de um problema e vai até a utilização de um novo item de valor econômico ou social Ou seja, refere-se ao lançamento, no mercado, de novos produtos ou processos ou a introdução de mudanças significativas em produtos ou processos já existentes.”

Betz, 1987; Ribault et al., 1995

“Inovação é uma solução necessária quando a tecnologia da empresa está em fase de estabilização ou obsolescência.” “Inovação pressupõe uma certa dose de incerteza.” “Inovação baseia-se no conhecimento cientifico.”

Dosi, G.; Freeman, C. e Fabiani, 1994. e Dosi, 1988.

“Inovação é favorecida pela organização formalizada.” “Inovação é a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais.” “Inovação e estrutura de mercado são mutuamente interativas.” O Manual Oslo (baseando-se parcialmente nas definições de Schumpeter, 1934, considera inovação tecnológica como a implementação de novos produtos ou processos, bem como de mudanças tecnológicas significativas de produtos ou processos.

Manual Oslo (OECD, 1992)

“Aquisição de tecnologia é uma atividade inovativa” “Inovação é criar novos produtos e/ou tecnologias a partir de uma área de P&D ou Marketing.” “Inovar é usar tecnologias existentes de formas novas”

Frank R. Bacon, 1998

“Inovação é o uso comercialmente bem sucedido de uma invenção.”

Quadro 2 - Autores importantes e suas definições sobre Inovação (Continuação) Fonte: Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, Lippi; Simantob, 2003.

43 FATORES

DESCRIÇÃO

TIPO DE INFLUÊNCIA

FORMA DE AVALIAÇÃO

Positivamente relacionado ao sucesso da Inovação por meio da percepção quanto aos resultados obtidos.

Eficiência Percebida com a Inovação

Grau de percepção das pessoas relacionado ao progresso e à capacidade de resolução dos problemas durante o desenvolvimento da Inovação e a eficiência da Inovação e sua contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais.

Satisfação com o progresso alcançado, eficiência na resolução dos problemas, taxa de eficiência, atendimento aos objetivos organizacionais.

Incerteza sobre a Inovação

Percepção sobre a dificuldade e variabilidade das idéias inovadoras durante o desenvolvimento da Inovação.

Quanto maior a incerteza, menor o índice de eficiência de Inovação.

Passos da Inovação, previsibilidade de resultados, freqüência e repetição de problemas.

Grau percebido de competição para obtenção de recursos críticos.

Níveis moderados de escassez de recursos positivamente relacionados ao sucesso da Inovação.

Carga de trabalho, falta de tempo, competição por recursos financeiros e materiais, competição inter-pessoal.

Padronização de Procedimentos

Sistematização e padrões e regras de comportamento a serem seguidos.

Quanto maior a padronização, maior a eficiência percebida da Inovação.

Número de regras a serem cumpridas, grau de detalhamento das regras.

Grau de Influência nas Decisões

Nível de envolvimento dos membros da equipe na definição dos objetivos, recursos e atividades.

Maior interesse das pessoas na implementação de idéias construídas com sua participação.

Nível de influência na definição dos objetivos, do trabalho a ser feito, do uso de recursos.

Expectativas de Prêmios e Sanções

Percepção sobre o reconhecimento ou punição em decorrência do desempenho grupal ou individual.

Diretamente relacionado à satisfação no trabalho e à motivação.

Reconhecimento do grupal e individual, sanções grupais ou individuais.

Liderança do Time de Inovação

Grau em que os líderes são percebidos pelos membros da equipe como promotores de comportamento inovador, encorajando a iniciativa, delegando responsabilidades e dando feedback.

Quanto maior o grau de liderança, maior a percepção de eficiência da Inovação.

Encorajamento de iniciativas, delegação de responsabilidades, feedback, equilíbrio das tarefas, confiança.

Liberdade para Expressar Dúvidas

Grau de abertura para as pessoas expressarem suas opiniões, estimulando o aprendizado e a detecção antecipada de problemas.

Liberdade de expressão gera clima de aprendizado e favorece a antecipação de problemas.

Encorajamento de críticas, esclarecimentos de dúvidas, liberdade de oposição.

Valorização do aprendizado e dos riscos assumidos.

Indicador de clima organizacional e cultura que favorecem a Inovação.

Interrupções na carreira em decorrência de falhas e erros, valorização do risco, priorização da aprendizagem.

Escassez de Recursos

Aprendizagem Encorajada

Quadro 3 - Descrição do Modelo MIS. Fonte: Van de Ven et al., 2000.

44 Tipologias e Classificações de Inovação A Inovação não é um fenômeno unificado: algumas inovações rompem, destroem e tornam obsoletas competências estabelecidas e outras fortalecem competências. Assim, podemos classificar inovações em fortalecedoras de competências e destruidoras de competências. Fonte: University of North Carolina

Inovações fortalecedoras de competências

Inovações do tipo fortalecedoras de competências podem ser definidas como “mudanças de grande magnitude a partir de conhecimento existente” (Tushman et al., 1986). Tendem a favorecer empresas estabelecidas (Anderson et al., 1990). De fato, as barreiras de entrada na indústria (Porter, 1980) podem ser maiores após a Inovação. Exemplo: Embraer

Inovações destruidoras de competências

Inovações do tipo destruidoras de competências são mudanças que “alteram fundamentalmente o conjunto de competências relevantes (Tushman et al., 1986)”. Podem ameaçar empresas estabelecidas com restrições de recursos, capacidades e ativos e mesmo aquelas que não tenham essas restrições (Christensen et al., 1996; Henderson et al., 1990). Nesse caso, novos entrantes com maior flexibilidade e diferentes combinações de recursos podem se adequar melhor ao ambiente exógeno para derrubar empresas estabelecidas. Exemplos: PC – Computador Pessoal X Máquina de Escrever, Napster X gravadoras.

Inovação de Produtos e Serviços Fonte : Fórum de Inovação

Desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes.

Inovação de Processos

Desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços.

Inovação de Negócios

Desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável.

Inovação em Gestão

Desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.

Fonte: The 3m Way To Innovation: Balancing People and Profit Ernest Gundling New York : Kodanska América, 2000, 247p.

Tipo A é radical ao extremo e dá origem ao nascimento de uma indústria inteiramente nova ao extrapolar as necessidades do consumidor. Tipo B ainda é radical porque muda a base da competição na indústria existente. Tipo C é estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na verdade, uma extensão de linha de um produto existente.

Quadro 4 - Tipologias e Classificações de Inovação. Fontes: University of North Carolina, Fórum de Inovação e 3M.

2.3

A INOVAÇÃO SISTEMÁTICA E O SEU PROPÓSITO NAS EMPRESAS

Dado que uma das perguntas deste trabalho trata dos efeitos do processo de inovação nos propósitos das organizações, é oportuno esclarecer qual a ênfase que se dá para o termo Propósito da Empresa. “Se desejarmos saber o que é um negócio, devemos começar pelo seu propósito. E esse propósito deve estar situado fora do negócio em si. Deve estar na sociedade, uma vez que a empresa é um órgão da sociedade. E o único propósito válido é: criar um cliente”. (DRUCKER, 1962, p. 60)

Prosseguindo, “[...] pelo fato de ser o seu propósito criar um cliente, qualquer empresa tem duas – e somente estas duas – funções básicas: o marketing e a inovação. São estas as funções empresariais” (DRUCKER, 1962, p. 60). Portanto, o propósito de uma empresa como organismo de desenvolvimento econômico está no

seu crescimento, em sua expansão e na mudança constante para atender às demandas de mercado. Um segundo propósito está na outra função do negócio, isto é na inovação, para prover mercadorias e serviços melhores e mais econômicos.

Conforme Drucker (1962, p.64) não é suficiente que o negócio proporcione apenas um produto ou serviço econômico; deve proporcionar produtos ou serviços melhores e mais econômicos. Não é necessário que o negócio se torne maior, mas é necessário que nunca deixe de se tornar melhor”.

Assim, a inovação pode tomar a forma de menor preço; mas também pode ser um produto novo e melhor, uma nova comodidade ou a criação de uma nova necessidade. Pode ser o encontro de novas finalidades para produtos existentes.

A inovação pode ser identificada em vários estágios do negócio de uma empresa. Da adoção de um novo desenho organizacional à adoção de um sistema de controle da produção. Da embalagem do produto à definição de novos canais de distribuição.

Assim, para Drucker (1998), seu propósito está no desempenho – e, numa empresa, isso significa desempenho econômico. A inovação é aplicável à descoberta do potencial do negócio e à criação do futuro. Mas sua primeira aplicação é como estratégia, para tornar o dia de hoje plenamente eficaz e para levar a empresa existente para mais perto do ideal (DRUCKER, 1998, p. 129) “Inovação significa a criação de novos valores e novas satisfações para o cliente” (DRUCKER, 1989, p. 254). “Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho” (HESSELBEIN, 2002, p. XI).

A maior parte dos autores da literatura concordam que inovação e invenção eram vistas como sinônimos e seu acontecimento dependia de um lampejo de uma mente privilegiada. Somente ao redor de 1914, a invenção tornou-se pesquisa, uma atividade sistematizada, com um propósito determinado.

Em sua obra de 1986 Drucker afirma que os empreendedores precisam aprender a praticar a inovação sistemática. “Os empreendedores bem sucedidos não esperam até que recebam ‘o beijo da Musa’ e esta lhes dê a ‘idéia brilhante’; eles põem-se a

trabalhar. E não se contentam em simplesmente melhorar o que já existe, ou em modificá-lo; eles procuram criar valores e satisfações novas e diferentes, convertendo um ‘material’ em um ‘recurso’, ou combinando recursos existentes em uma nova e mais produtiva configuração. O que proporciona a oportunidade para o novo e diferente é a mudança – a inovação sistemática consiste, portanto, na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social (DRUCKER, 1986, p. 39).

Quase na mesma época, Hamel e Prahalad (1996) confirmam o ponto-de-vista de Drucker ao afirmarem que a inovação é, acima de tudo, esforço metódico e continuado de produzir experiências no mercado ou na sociedade.

Com o intuito de buscar uma maneira pela qual uma empresa pode se organizar para trabalhar na inovação, não importando qual seja sua função, vários autores Schoemaker (1992), Teece (1997) , Tuschman e O’Reilly III (1996), Hamel (2002), Jones (2002), Kelley (2001), Sutton (2002), Kao (1997), Prahalad (2001), Deschamp (2000) entre outros, têm buscado fórmulas para a empresa incorporar a inovação como uma competência organizacional. Basicamente, recomendam adotar em sua estrutura práticas sistemáticas, como por exemplo:

o aperfeiçoamento permanente em todas as atividades-chave da empresa, como o movimento denominado pelos japoneses de Kaizen; o treinamento contínuo em novas tecnologias e no auto-conhecimento; a capacidade de aprendizado cada vez mais acelerado, encurtando a distância entre produzir, interagir no mercado e realimentar a produção com insigths dos clientes; o desenvolvimento de novas aplicações e novas experiências a partir de seus próprios sucessos (como fazem os fabricantes de software , que lançam repetidas versões do mesmo programa, com a finalidade de cada vez melhorar mais o protótipo inicial, muitas vezes contando com as sugestões de clientes e usuários);

a aprender que a inovação pode e deve ser organizada como um processo sistemático e que cada um na empresa é responsável por ela, não importa a área ou o nível hierárquico em que esteja na empresa.

Uma vez apresentados os conceitos, que consideramos importantes para se compreender a evolução e as transformações que os estudos sobre inovação sofreram, se abordará com mais especificidade o processo de inovação em empresas propriamente dito.

2.4

O CONTEXTO E O CARÁTER ESTRATÉGICO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO

Não é necessário para este estudo traçar um quadro completo do pensamento acadêmico sobre o processo de inovação em empresas; assim, foram selecionados alguns estudos considerados clássicos, para ilustrar a visão atual sobre o tema. Como visto anteriormente, a partir da década de 70, o tema Inovação passou a ser abordado por um número cada vez mais crescente de pesquisadores, que focalizaram suas pesquisas na compreensão dos processos e das circunstâncias em que ocorrem as inovações; dois desses trabalhos merecem destaque: o MIRP – Minnesota Innovation Research Program, conduzido pelo Strategic Management Research Center, da University of Minnesota; e o estudo de Everett Rogers sobre a Difusão das Inovações.

Para Rogers (1995), a inovação é uma idéia, prática ou objeto, que é percebido como novo por um indivíduo ou um grupo. Importa pouco se essa idéia é ou não objetivamente nova, quando considerado o tempo decorrido desde o seu primeiro uso ou descoberta. A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo ou organização, determina a sua reação a ela.

Se a idéia lhe parece nova, ela é uma inovação. Novidade em uma Inovação não necessariamente se refere a um conhecimento novo; um indivíduo ou organização

pode ter conhecimento sobre uma inovação durante um certo tempo, sem ter ainda tomado uma decisão – de adotá-la ou rejeitá-la.

A Novidade de uma Inovação pode ser expressa em termos de conhecimento, persuasão, ou decisão de adotar. Já a Difusão é definida como o processo pelo qual uma inovação é comunicada, através de certos canais, ao longo do tempo, aos membros de um sistema social” (ROGERS, 1995, p. 10).

Rogers também ressalta a “diferença entre invenção – processo pelo qual uma nova idéia é descoberta ou criada – e inovação – que só ocorre quando a nova idéia é adotada ou rejeitada. São dois processos diferentes, embora ambos lidem com a mesma nova idéia” (ROGERS, 1995, p. 11).

Van de Ven et al (1999, p.9) também consideram que a “Inovação é mais abrangente do que a Invenção e inclui o processo de desenvolver e implantar uma nova idéia”. E acrescentam: “uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma ‘idéia inovadora’, mesmo que pareça a outros uma ‘imitação’ de algo que já existe em outro lugar”.

Os autores chamam a atenção para a distância entre os resultados verificados no final dos estudos do MIRP, e o que era considerado assente, na literatura profissional e acadêmica, na época em que as pesquisas foram iniciadas (1983). “O senso comum (conventional wisdom) tratava uma inovação como um simples projeto, que mantinha uma identidade estável durante o seu desenvolvimento. Era pressuposto que: todos os participantes em uma Inovação partilhavam pontos-devista semelhantes; o papel do inovador era claramente distinto de outros papéis organizacionais; as pessoas designadas para uma equipe de inovação eram dedicadas ao projeto como a sua principal, se não única, responsabilidade; a rede de stakeholders com quem os inovadores interagiam era razoavelmente estável; o ambiente era uma fonte relativamente estável de recursos e restrições, durante o desenvolvimento da inovação; o próprio processo de inovação era composto de etapas definidas; e o resultado desse processo era claramente interpretado – sucesso ou fracasso.

As observações de campo mostraram uma realidade muito diferente: vimos idéias inovadoras proliferarem em muitas outras idéias; não havia apenas invenção, mas também re-invenção; algumas idéias eram descartadas, enquanto outras renasciam; muitas pessoas eram envolvidas, mas a maioria apenas parcialmente; a rede de stakeholders era constantemente modificada. Em vez de uma trajetória única, simples e progressiva, registramos múltiplos caminhos e spin-offs (distribuição, por uma empresa a seus acionistas, de bens específicos, especialmente ações de outra companhia), alguns sendo relacionados e coordenados e outros não. Em vez de uma única avaliação de resultado, no final do projeto, vimos múltiplas avaliações durante o curso. A identidade do projeto de inovação perdia a sua nitidez” (VAN DE VEN et al, 1999, p.9).

É nesse contexto que deve ser destacado o MIRP – Minnesota Innovation Research Program, que envolveu o trabalho de mais de trinta pesquisadores durante cerca de 17 anos. Com o objetivo de entender a gestão das inovações, e como estas se desenvolvem, foram constituídas 14 equipes de pesquisa, para conduzir estudos longitudinais – da idéia à implantação – de uma larga variedade de inovações (em produtos, processos e administrativas). As pesquisas foram feitas em tempo real, nos próprios ambientes em que ocorreram as inovações.

Para que os resultados das pesquisas das 14 equipes pudessem ser comparados, foi adotada uma estrutura comum, composta de cinco conceitos – idéias, resultados, pessoas, transações e contextos – que compõem a definição de processo de inovação. Assim, o Processo de Inovação (Innovation Journey) foi definido como: Novas idéias, que são desenvolvidas e implementadas para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transações (relações) com outros, para mudar contextos institucionais e organizacionais.

O método adotado pelo MIRP, além de superar as dificuldades de se fazerem pesquisas fragmentadas e retrospectivas, teve o mérito de trazer à luz a importância da abordagem de processo para a gestão das inovações. Nas palavras dos próprios investigadores do MIRP:

Embora muitos artigos e livros tenham sido escritos sobre a gestão da inovação, [...] muito poucos têm examinado como e por que as inovações efetivamente emergem, se desenvolvem e terminam. Uma apreciação da seqüência temporal de eventos, no desenvolvimento e implantação de novas idéias, é fundamental para a gestão da inovação. Gestores da inovação e empreendedores precisam saber mais do que apenas as condições iniciais e os investimentos necessários para se atingir um resultado desejado. Eles são centralmente responsáveis por dirigir o Processo de Inovação que acontece dentro da proverbial ‘caixa preta’ entre as entradas e saídas. Para tanto, o Gestor da Inovação precisa de um road map que indique como e por que um processo de inovação se desenrola, e que linhas de conduta têm mais chance de conduzir ao sucesso ou ao fracasso. (VAN DE VEN, 2000, p. 4)

O Modelo MIRP está apresentado no Esquema 7.

9. Investidores/ Alta Administração

10. Relacionamento com os outros

11. Desenvolvimento de Infraestrutura

7. Recuos (setbacks)

14. Finalização

B 4. Proliferação

15. Atributos: •Sucesso •Fracasso

8. Modificação de Critérios 13. Adoção

3. Planos

1. Gestão

2. Choque 5. Participação e Rotatividade

6. Transição das Pessoas

12. Ligando Velho e Novo

Esquema 7 - Modelo MIRP Fonte: Van de Ven et al, 1999.

Essa jornada (da inovação) é quase sempre altamente imprevisível e incontrolável. Como resultado, uma teoria de processo, embora necessária, pode nunca conseguir prescrever, com precisão, o que os administradores devem fazer, e como uma inovação irá se produzir. Não obstante, ela pode produzir algumas ‘leis de inovação’, úteis para descrever e explicar uma variedade de processos,

seqüências e condições de performance fundamentais para a gestão da inovação. Evidências empíricas de tal Teoria de Processo podem se constituir em uma importante contribuição para reforçar a capacidade de inovar, de administradores e empreendedores. (VAN DE VEN, 2000, p. 4)

Tomando-se por base as inovações tecnológicas, cuja produção acadêmica é mais farta no que tange aos processos de inovação tecnólogica, verificamos que esse processo vai desde a percepção de um problema ou oportunidade, técnica ou mercadológica, até a aceitação comercial do produto, serviço ou processo que incorpore as soluções tecnológicas encontradas.

Freeman e Soete (1997) assim explicaram as razões para se inovar em seis tipos de estratégias de inovação, conforme o Quadro 5.

52 Estratégia

O que é?

Manter o status quo

TRADICIONAL

Não inovar ou limitar-se à adoção de inovações de processo desenvolvidas por outros

1.Produção de produtos comuns 2.Baixos custos de produção 3.P&D&E exógeno 4.Vantagem do trabalho manual

1.Agricultura 2.Construção Civil 3.Alimentação 4.Artesanato 5.Decoração

Introdução de novos produtos e processos no mercado

Ser líder do mercado

1.P&D&E interno 2.Cooperação externa 3.RH altamente qualificados 4.Bom sistema de informação 5.Visão de longo-prazo 6.Portfólio de produtos

1.Bell: semicondutores 2.Du Pont: nylon 3.RCA: TV

Pequenas melhorias de produtos e processos existentes

Não ficar para trás

1.P&D&E interno 2.Cooperação externa 3.RH altamente qualificados 4.Bom sistema de informação 5.Visão de longo-prazo 6.Portfólio de produtos

Sistema de vídeo: PAL versus VHS

Adotar tecnologias desenvolvidas por outros

Não ficar obsoleto

1.Fortes na produção e no design 2.Fortes na aquisição de informação técnica 3.Serviços técnicos 4.Formação técnica

1.Equipamento elétrico 2.Indústria química

Subordinação a outras empresas (clientes ou empresa-mãe)

Satisfazer as exigências dos clientes ou da empresa-mãe

1.Subcontratadas ou filiais 2.Encomendas de clientes ou da empresa-mãe 3.Clientes como fonte de Inovação

Fornecedores de componentes

Identificação de oportunidades em mercados em mudança

Melhorar a sua posição através do aproveitamento das oportunidades

1.Marketing 2.Flexibilidade 3.Informação externa

OFENSIVA

DEFENSIVA

IMITATIVA

DEPENDENTE

OPORTUNISTA

Objetivo

Empresas

Exemplo

Quadro 5 - Razões para se inovar em seis tipos de estratégias de inovação. Fonte: adaptada pelo autor de Freeman e Soete, 1997.

Diferentemente do que foi mostrado nas inovações tecnológicas, as inovações organizacionais devem ser aceitas pelas partes interessadas (stakeholders) afetadas pela novidade.

Neste estudo não se fará distinção entre um ou outro tipo de inovação – apesar de se reconhecerem as peculiaridades de cada um – portanto, cabe rever alguns dos mais importantes modelos de inovação já publicados.

O Esquema 8 apresenta um modelo de inovação tecnológica conhecido como “modelo linear”, no qual a inovação é concebida como o resultado de um processo de geração de conhecimento, que vai desde a pesquisa básica até a aplicação prática desse conhecimento. Ou seja, a inovação é induzida pela oferta de conhecimentos, daí por que esse modelo também é conhecido como “modelo ofertista”, ou pela expressão inglesa science push. As três primeiras atividades do

Esquema 8 são as três modalidades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), conforme consta do Manual Frascatti (OECD, 1994), elaborado pela OCDE com objetivo de uniformizar as terminologias e os conceitos referentes a essas modalidades de atividades científicas e tecnológicas de modo a tornar as estatísticas sobre elas comparáveis.

Pesquisa Básica

Pesquisa Aplicada

Desenvolvimento Experimental

Engenharia do Produto e do Processo

Produção e Lançamento Comercial

Esquema 8 - Modelo Linear de Inovação ou Science Push. Fonte: Manual Frascatti, OCDE, 1994.

Segundo o Manual Frascatti (1993), P&D é todo trabalho criativo empreendido em bases sistemáticas, com objetivo de aumentar o estoque de conhecimentos, incluindo os conhecimentos sobre o ser humano, sobre a cultura e sobre a sociedade, bem como o uso desses conhecimentos para projetar novas aplicações.

Por pesquisa básica, de acordo com o Manual, é o trabalho experimental ou teórico empreendido primordialmente com o objetivo de adquirir novos conhecimentos sobre os fundamentos subjacentes dos fenômenos e fatos observáveis, sem qualquer aplicação ou uso em vista. Por pesquisa aplicada, também pelo mesmo Manual, entende-se o trabalho de investigação

original

empreendido

para

adquirir

novos

conhecimentos

direcionados primordialmente para fins ou objetivos práticos específicos. Por desenvolvimento experimental, entende-se o trabalho sistemático, projetado sobre conhecimentos existentes obtidos de pesquisas e experiências práticas, para produzir novos materiais, produtos e dispositivos, para elaborar novos processos, sistemas e serviços, ou aperfeiçoar significativamente os já existentes.

As Pesquisas Básica e Aplicada são modalidades voltadas para a produção de conhecimentos científicos, enquanto o Desenvolvimento Experimental, para a produção de conhecimentos tecnológicos.

O Esquema 9 mostra um modelo de inovação, completamente diferente do primeiro, denominado “modelo linear reverso”, no qual a inovação é induzida pelas necessidades de mercado ou problemas operacionais observados nas unidades produtivas, por isso é conhecido como Demand Pull ou Market Pull.

Necessidades Operacionais e de Mercados

Geração de Idéias

Desenvolvimento da Idéia

Engenharia do Produto e do Processo

Produção e Lançamento Comercial

Esquema 9 - Modelo Linear Reverso ou Demand Pull. Fonte: Manual Frascatti, OCDE 1994.

O primeiro modelo tem entre os membros da comunidade científica os seus mais ardorosos defensores, enquanto os empresários e administradores defendem o segundo.

Cada modelo encontra sustentação dependendo das variáveis envolvidas e da finalidade para a qual cada um for escolhido. Bunge (1995, p 91) manifesta que todo projeto técnico moderno utiliza conhecimentos científicos, e antes de se poder aplicá-los é preciso que eles tenham sido produzidos.

Em defesa do segundo modelo, pode-se dizer que a necessidade do mercado é o ponto de partida e de início de todo processo de inovação.

O Esquema 10 apresenta um modelo de processo de inovação, que procura incorporar essas duas concepções opostas, denominado “Modelo de Terceira Geração”.

Nova Necessidade

Geração de Idéias

Nova Tecnologia

NECESSIDADES DA SOCIEDADE E DO MERCADO

P&D & Design

Protótipo

Manufatura

Marketing & Vendas

Mercado

ESTADO DA ARTE DA TECNOLOGIA E DA PRODUÇÃO

Esquema 10 - Modelo de Inovação de Terceira Geração. Fonte: Rothwell (1.992; pg 222)

Technology Push

Ciência Básica

Projeto e Engenharia

Manufatura

Marketing

Vendas

Market Pull

Necessidade de Mercado

Desenvolvimento

Manufatura

Vendas

Esquema 11 - Modelo de Primeira e Segunda Geração. Fonte: Rothwell, 1992.

Para entender melhor a evolução dos modelos de inovação, se revisitará os Modelos de Primeira e Segunda Geração, como ilustrado no Esquema 11. Embora tenha sido nominado por Rothwell (1992, p 221) sua origem é bem mais anterior, podendo ser encontrado em outros autores. O Modelo de Terceira Geração tem o mérito de mostrar que inovação é um processo que articula as necessidades da sociedade e de mercado com os avanços dos conhecimentos científicos e tecnológicos. A haste inferior do Quadro indica que as inovações se beneficiam da acumulação de conhecimentos proporcionada pelas pesquisas, enquanto a haste superior mostra que a inovação procura atender às necessidades da sociedade. Como se vê, o modelo de Rothwell combina o modelo de oferta de conhecimentos com o de

demanda da sociedade: o primeiro empurra o conhecimento (push), e o segundo puxa as atividades necessárias para realizar uma inovação tecnológica específica (pull).

O modelo combinado mostra ainda que as inovações realizadas pelas empresas também contribuem para atualizar o estado da arte. Vale lembrar que os modelos lineares concebem o fluxo de conhecimento apenas num único sentido, do sistema de ciência e tecnologia para a empresa, o que de modo algum é correto. Com efeito, as empresas criam conhecimentos nas suas atividades rotineiras e de inovação, no entanto muitos desses conhecimentos não migram para as disciplinas científicas e tecnológicas, seja por não ser do interesse dessas disciplinas – por se tratarem de conhecimentos muito específicos – seja porque muitos desses conhecimentos são protegidos pelo sigilo empresarial.

É importante ressaltar que o modelo combinado contém uma impropriedade, qual seja, a de conceber a inovação como resultado de um processo linear interno à empresa, processo que vai da concepção da idéia até o mercado. Isso só faz sentido se a dimensão tempo não for considerada, e nem as interações que ocorrem dentro da empresa. Além disso, o uso da expressão P&D não se aplica em muitos casos, principalmente quando se trata de inovações relativas ou do tipo firm-only como definido no Manual de Oslo (OECD, 1997).

Kline (1978) desenvolveu um modelo semelhante, porém enfatizando as interações entre as diferentes fases do processo, como mostra o Esquema 12. Na base está o que o autor denomina de cadeia de inovação, formada pela vinculação entre necessidades de mercado; invenção ou projeto analítico; projeto detalhado e teste; reprojeto e produção e distribuição e mercado. As linhas interrompidas entre os elementos dessa cadeia mostram que as etapas não possuem limites rígidos. As setas cheias dentro da cadeia central mostram o caminho típico do modelo linear; e as setas interrompidas mostram os feedbacks essenciais do processo de inovação. Há três tipos de feedbacks segundo Kline: (DAVENPORT,1994; p.6): os que se dão entre os elementos da cadeia, representados pelas setas circulares; (DAVENPORT, 1994; p.8); os aperfeiçoamentos no produto, que requerem trabalhos em um ou mais estágios ao longo da cadeia, como indicam as setas interrompidas finas; e

(GALLOWAY,1994; p. 15-17) a avaliação da capacidade do produto de alcançar os objetivos mercadológicos, indicada pela seta interrompida grossa.

PESQUISA P 3 CON HECIMENTOS 4

Oportunidades de mercado

C 2

Invenção e/ou projeto analítico

Projeto detalhado e teste

Reprojeto e produção

Distribuição e venda

Esquema 12 - Modelo de Kline: Principais Conexões. Fonte: Kline, 1978. , p. 36

As setas numeradas de 1 a 4 mostram as típicas interações entre invenção, conhecimento e pesquisa: a seta 1 indica a ligação entre a invenção e o conhecimento do setor. Se o conhecimento existente é capaz de prover dados (teorias e conceitos), a informação retorna ao processo de invenção, conforme indica a seta 2. Se isso não for possível em nenhuma fonte de conhecimento existente, torna-se necessária a realização de pesquisas, indicada pela seta 3. O retorno da pesquisa pode demorar anos, por isso é indicado pela seta interrompida 4. Esse esquema se repete para as fases de projeto detalhado e reprojeto, formando vários caminhos de interações que envolvem todos os elementos.

O modelo de Kline (1978) mostra que as relações entre as pesquisas científicas e tecnológicas e os processos de inovação se dão em todos os sentidos e com todos os elementos da cadeia. A seta em duplo sentido mostra que também pode haver conexão direta entre a pesquisa e a invenção.

Esse modelo, embora mais fiel à realidade das inovações, ainda deixa a desejar, pois as atividades são apresentadas independentemente dos agentes. Além disso, o modelo nada nos informa sobre a organização interna da empresa inovadora. Como se verá adiante, as inovações de algum vulto, e até mesmo as relativas, requerem uma diversidade de agentes participando de diferentes etapas do processo de inovação.

Todos os modelos apresentados acima se caracterizam por considerar as inovações como resultado de um esforço coletivo geral e, por isso, podem ser considerados como macro modelos explicativos.

Conforme Barbieri et al.(2003: p. 40), diversos modelos prescritivos foram criados com vistas a orientar as atividades dos agentes inovadores, em particular as empresas. Um exemplo de modelo prescritivo é o funil desenvolvido por Clark e Wheelwright (ver Esquema 13).

O modelo do funil baseia-se num ponto-de-vista prático: é preciso gerar idéias e quanto mais, melhor; depois é preciso selecionar as idéias mais apropriadas aos objetivos da empresa e relacionar as limitações a que ela está sujeita em termos de recursos, prazos, mercados etc; por fim, as idéias selecionadas devem ser desenvolvidas até o ponto de serem implementadas com êxito. Mas como advertem os autores, apesar da aparente simplicidade do modelo, a realidade é muitas vezes diferente, por exemplo, em vez de um único funil, pode haver diversos funis, como os autores verificaram em casos reais analisados por eles. (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993, p. 293)

59 Revisão por Pares para Refinamento

Revisão de Aprovação pela Alta Gerência

Lançamento

1a Etapa Geração de idéias, conceitos e tecnologia

2a Etapa Detalhamento dos limites dos projetos e tecnologia necessária

3a Etapa Desenvolvimento rápido e focado de projetos de vários tipos

Esquema 13 - Modelo Funil de Inovação. Fonte: Baseado em Clark e Wheelwright (1993, p. 306-307).

O modelo do funil é apenas um entre muitos modelos prescritivos, e não há um bom texto sobre Administração da Produção ou Marketing que, ao tratar de novos produtos, não apresente algum modelo desse tipo. Todos eles são úteis para ampliar o entendimento do processo de gestão das inovações; mas a utilização desses modelos pode requerer diversas adaptações e mudanças, a fim de adequálos às características da empresa, como por exemplo, características de natureza organizacional, que devem ser consideradas elementos constituintes dos modelos de inovação, já que podem afetar positiva ou negativamente a condução do processo

Como resultado desta análise, espera-se ampliar o entendimento das razões que levam as empresas a buscarem a inovação como caminho para os seus propósitos de crescimento e perpetuação no mercado. É nosso objetivo caracterizar e compreender o contexto em que os processos de inovação são implantados e, dessa forma, gerar subsídios que possam servir de alicerce aos modelos teóricos existentes.

2.5

CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS (INPUTS, OUTPUTS E OUTCOMES)

Neste tópico da revisão teórica, serão detalhadas as FONTES E RECURSOS (INPUTS) PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO, bem como a CARACTERIZAÇÃO DE INOVAÇÕES DECORRENTES (OUTPUTS) DO PROCESSO DE INOVAÇÃO e os RESULTADOS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO (OUTCOMES) E DIFUSÃO DE INOVAÇÕES.

Para tratar do “Processo de Inovação em Organizações”, faz-se necessário investigar o conceito de processo nas organizações. Uma das definições mais consideradas é a de Davenport (1994; p.6.) a saber: “Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado, para um determinado cliente ou mercado”. Essa definição está ilustrada no Esquema 14.

Ativ. 1

Produto

Ativ. 2

Ativ. 3

Esquema 14 - Definição de Processo, segundo Davenport. Fonte: Vasconcellos, 2003.

A definição de Davenport tem o mérito de adotar o ponto-de-vista do cliente: “Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes” (Davenport, 1994; p.8). Apresenta, entretanto, uma forte limitação: pressupõe que toda inteligência está fora do processo, ou seja, os participantes do processo não tomam decisões, apenas executam ordens.

Como o nosso foco são os processos inteligentes, nós precisamos de uma definição mais completa. Duas abordagens particularmente úteis, por se preocuparem com o mapeamento (ou seja, com a identificação dos elementos constituintes) do processo, são as de Galloway (1994; p. 15-17) e de Tenner e DeToro (1996; p. 59).

Galloway (1994, p. 15-17) identifica os seguintes itens constituintes de um Processo: Output (Saídas); Customer(s) (Clientes); Requirements (Requisitos); Process Participants (Participantes do Processo); Process Owner (Proprietário do Processo); Stakeholders (Acionistas, os próprios Participantes, a Sociedade etc.); Process Boundaries (Fronteiras do Processo); Inputs and their Suppliers (Entradas e seus Fornecedores).

Para Tenner e DeToro (1996; p. 59),. os Processos compreendem: Customers; Outputs; Transform (Transformação); Inputs; Participants; Suppliers; Requirements; Feedback; Boundaries; Process Owner.Ambos consideram o “Proprietário do Processo” (Process Owner)

parte integrante do processo, sendo que Tenner e

DeToro incluem na definição os feedbacks, essenciais em qualquer processo administrativo. Essa noção de processo está mais adequada à visão sistêmica das Organizações, em que podem ser destacados os Subsistemas de Decisão e de Execução, conforme ilustrado no Esquema 15.

Consolidando os dois conjuntos de itens, temos o modelo de processo indicado no Esquema 16, sobre o qual cabe destacar as seguintes considerações: o “Proprietário do Processo” é a própria Liderança da Organização; as pessoas que atuam no processo são consideradas “Participantes”, capazes de julgar e tomar decisões, e não como meros “inputs”; o processo deve atender às demandas de todos os públicos interessados, o que inclui os Clientes e os demais Stakeholders (os Acionistas, os próprios Participantes, a Sociedade etc.); apesar de mais abrangente que a definição de Davenport, o modelo do Esquema 16 ainda está incompleto, pois deixa de considerar o ambiente em que são tomadas as decisões e em que são executadas as atividades operacionais.

Stakeholders

Subsistema de Decisão

Clientes

Forne-cedores

Atividades

Atividades Subsistema de Execução

Meio Ambiente

Esquema 15 - A Organização como Sistema. Fonte: Vasconcellos, 2003.

Liderança

Feedback

10 11

(Proprietário do Processo) Clientes 1 Transformação

Fornecedores

5 8

Demandas

Outputs

4 Inputs

3 (Valor)

Participantes 2 Stakeholders 9 Limites

Esquema 16 - Mapeamento Parcial de um Processo. Fonte: Vasconcellos, 2003

Contexto Externo da Organização / Rede

7 12

Contexto da Rede

2 3b

Contexto das Pessoas / Cultura 5

1 3a

6 I 8

2 13

Contexto da Organização

III 9 16

Contexto Externo do Processo

Esquema 17 - Mapeamento de um Processo e seus Contextos. Fonte: Vasconcellos, 2003.

No Esquema 17, está descrito o ambiente em que se operam os processos organizacionais. Para maior facilidade de análise, está dividido em cinco níveis, ou “contextos”:

O “Contexto das Pessoas”, que inclui o Clima e a Cultura Organizacionais; O “Contexto da Organização”, que inclui as relações da empresa com os Stakeholders (partes interessadas), o seu posicionamento competitivo na respectiva indústria, as ameaças e oportunidades etc.; O “Contexto da Rede”, que inclui as alianças estratégicas e toda sorte de parcerias com outras Organizações. (A consideração desse contexto implica na aceitação do pressuposto de que os processos não se limitam mais às fronteiras organizacionais, mas devem, sim, incluir todas as atividades necessárias à consecução dos objetivos, estejam onde estiverem); O “Contexto Externo do Processo”, que se refere ao estado-da-arte e às características específicas, tecnológicas ou não, do processo em questão (a título de exemplo, é nesse contexto que se deve identificar quem, na Cadeia Produtiva, detém o poder de ditar os rumos dos avanços tecnológicos);

O “Contexto Externo da Organização e da Rede”, que corresponde ao ambiente sóciopolítico e econômico no qual a Organização ou a Rede estão inseridas. (O Contexto Externo pode ser global, nacional ou regional, dependendo do âmbito de atuação e das influências a que estão sujeitas a Organização e a Rede). O mapeamento de um processo, portanto, deve incluir a análise de todos os 16 elementos indicados nos Esquemas 16 e 17 os quais estão sintetizados no Quadro 7.

Quadro1: #

Mapeamento de um Processo Componentes

Descrição Sucinta

Quadro 6 - Mapeamento de um Processo. Fonte: Vasconcellos (2003), C3PIO.

Subsistema de Execução 1

Clientes

O “público-alvo” do processo.

Stakeholders

Demais públicos interessados

Demandas

“Valor” para clientes e stakeholders. Atender às demandas é a razão de ser do processo.

Outputs

Produtos ou serviços gerados pelo processo, para satisfazer as demandas.

Transformação

Atividades e procedimentos estruturados, para adicionar valor aos Inputs, e transformá-los nos Outputs desejados.

Participantes

As pessoas que executam as atividades de transformação.

Inputs

Recursos necessários para “alimentar” o processo.

Fornecedores

Indivíduos ou organizações que fornecem Inputs.

Limites do Precesso

Definem o campo sob decisão e controle do Process Owner.

Subsistema de Decisão 10

Liderança

O “proprietário do processo” é a pessoa com autoridade e responsabilidade pelo processo e seus resultados. É a própria liderança, quando se trata de processos estratégicos.

Feedback

É a declaração de satisfação – ou não – dos clientes e stakeholders, em relação aos resultados do processo.

Contextos 12

Contexto das Pessoas

O clima e a cultura organizacional.

Contexto da Organização

As relações com os stakeholders, o posiscionamento competitivo e a análise SWOT.

Contexto da Rede

As alianças estratégicas.

Contexto Externo - Processo

As características do processo.

Contexto Externo - Rede

O ambiente sócio político e econômico ou a rede onde se insere.

Quadro 7 - Mapeamento de um Processo com Dezesseis Elementos. Fonte: Vasconcellos (2003), C3PIO.

Uma Organização Inovadora não é aquela em que ocorrem inovações de forma assistemática. Lembrando Drucker (1986; p. 45), “A inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social”.

Para efeito deste estudo, consideraremos como Organização Inovadora aquela que pratica a Inovação Sistemática. Em outras palavras, a Organização Inovadora é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações, inovações essas de qualquer natureza – de produto, de processo, de gestão ou de negócios. É esse Processo de Inovação em Organizações, que será analisado – componente a componente – nas próximas linhas.

2.5.1 Subsistema de Execução

Clientes

O cliente do Processo de Inovação é a própria organização, seja esta uma empresa, uma unidade governamental ou uma organização do Terceiro Setor. O Processo de Inovação existe, portanto, para atender às necessidades de uma organização; para ajudá-la no cumprimento da sua finalidade.

Aceitando que Davenport (1994; p..6) o propósito da Organização (generalizando a assertiva de De Geus (1998; p. 24) em relação à “empresa viva”) é realizar seu potencial, crescer, sobreviver e prosperar ao longo prazo; e que Davenport (1994; p..8) a inovação é o melhor caminho (the golden route) para construir uma organização próspera e saudável (Janszen, 2000; p. 7); podemos concluir que a Inovação é essencial para o sucesso de qualquer organização.

O que corrobora a afirmação de Drucker: “O recurso econômico básico – os ‘meios de produção’ dos economistas – não é mais o capital, nem os recursos naturais (a terra), nem a mão-de-obra. Ele é e será o conhecimento. As atividades centrais de criação de riqueza não serão nem a alocação de capital nem a mão-de-obra. (...)

Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao trabalho”. (Drucker, 1993; p. 24)

Stakholders

Stakeholders são os públicos que são afetados pela atuação de uma organização, ou podem influenciar o seu desempenho.

Podem ser classificados em Stakeholders INTERNOS – proprietários, acionistas, mantenedores, Conselho de Administração e empregados – e EXTERNOS – clientes, fornecedores, instituições financeiras, sindicatos, Governos (no duplo papel de reguladores e fiscalizadores), grupos de interesse, as comunidades e a sociedade em geral.

Demandas

Considerar o conjunto das demandas em um único bloco é consistente com a nossa definição de Processo de Inovação em Organizações: um fluxo contínuo e permanente de inovações, de diferentes tipos, para atender diferentes demandas. Assim, consideramos “Demanda” do Processo de Inovação tudo o que representa Valor, tanto para o cliente (a própria Organização”) como para os Stakeholders. Por exemplo, o Processo de Inovação deve contribuir para o aprimoramento do atendimento às seguintes necessidades:

da Organização: desenvolvimento sustentado; dos Mantenedores; Retorno sobre o Investimento [Empresas] Mudanças de Comportamento [ONGs] Contribuição social dos Empregados: por meio da humanização, conceito que corresponde à soma de Motivação e Qualidade de Vida no Trabalho (VASCONCELLOS, 1998); dos Clientes : qualidade de produtos e serviços;

dos Fornecedores, Distribuidores e Parceiros: comportamento ético e relações de longo prazo “Colaboração com fornecedores e clientes dá melhores resultados do que a queda-de-braço” (DYER 2000, p. 27). das Comunidades, da Sociedade e do Planeta – responsabilidade Social, accountability, transparência, preservação do meio ambiente, desenvolvimento sustentado.

Outputs

Podemos classificar os resultados do Processo de Inovação de duas maneiras: quanto ao ESCOPO e quanto à INTENSIDADE.

Em relação ao escopo, o Fórum de Inovação adota a seguinte taxonomia:

Produto

Processo

Tecnologia Gestão

Modelo de Negócio

Esquema 18 - Taxonomia de Escopo de Inovação. Fonte: Fórum de Inovação, 2003

As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo de ação:

A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos

Note-se que a Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e está implícita em cada um dos Campos de Ação indicados nos quadrantes.

Diversas outras classificações são possíveis. Gaynor, por exemplo, classifica as inovações em relação ao tipo de atividade: materiais, componentes, produtos, processos e serviços. (GAYNOR, 2002; p.29).

Podemos também classificar as inovações em relação às expectativas e ao relacionamento com cada um dos stakeholders. Quanto à intensidade, existem diversas propostas de classificação. Uma das mais conhecidas é a da 3M, para as inovações em produtos (GUNDLING 1999; p.24) Tipo A - radical ao extremo; dá origem ao nascimento de uma indústria inteiramente nova ao extrapolar as necessidades do consumidor; Tipo B - ainda é radical porque muda a base da competição na indústria existente; Tipo C - estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na verdade, uma extensão de linha de um produto existente.

Christensen ( 2001), classifica as inovações em relação à tecnologia: Tecnologia de Sustentação – dá suporte à melhoria do desempenho de produtos; Tecnologia de Ruptura – traz ao mercado uma proposição de valor muito diferente daquela disponível até então (o dilema é que estas inovações podem resultar em pior desempenho de produtos e, ocasionalmente, levar empresas líderes ao fracasso).

Gaynor (2002) propõe uma classificação que pretende englobar as duas anteriores: Incremental Innovations – aperfeiçoamentos introduzidos nos atuais produtos, processos, serviços e sistemas; New-to-market/society Innovations – novos produtos, processos, serviços e sistemas (incluem as inovações radicais e de ruptura); Breakthrough Innovations – introdução de algo novo; algo que nunca tinha sido feito antes e tão diferente que não pode ser comparado a nenhuma prática ou percepção existente. Essas inovações são raras. O autor cita alguns exemplos: rádio, televisão, avião, plásticos, xerografia, microprocessadores, lasers, internet.

Transformação

Como vimos na Seção 2, referente a um processo genérico, a Transformação compreende as atividades e procedimentos estruturados para adicionar Valor aos Inputs (entradas) e transformá-los nos Outputs (saídas) desejados.

No caso particular da Transformação para gerar Inovações, é importante analisar os seguintes aspectos: Gênese das Inovações; Fases da Inovação; Organização Interna e Redes de Inovação; O fator Tempo e a interdependência entre as Inovações. Gênese das Inovações

As abordagens e teorias sobre as origens das Inovações são extensas e variadas, como já foi relatado anteriormente. Apresentamos, agora, de forma resumida, as considerações de alguns autores sobre o tema.

“Qualquer que seja o seu escopo, a jornada [da Inovação] é uma aventura no processo desconhecido pelo qual uma novidade aparece. Esse processo se caracteriza por ser inerentemente incerto e dinâmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e imprevisível. (...) Entretanto, essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: pode ser o resultado de um sistema dinâmico não linear. (...) A dinâmica não linear nos diz que a Jornada da Inovação: não é nem estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível a condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de empreendimento”. (VAN DE VEN, et al: 1999, p.3)

Em conseqüência, “nenhum indivíduo ou organização tem o monopólio da inovação; esta é aberta a qualquer um que tenha a coragem e resistência para enfrentar os desafios de introduzir algo novo, que perturba o status quo”. Gaynor 2002; p.46 Barbieri et al (2003) sintetizam a evolução dos Modelos de Inovação como segue:

Science Push: modelo linear, no qual a inovação resulta de um processo de geração de conhecimentos, que vai desde a pesquisa básica até a aplicação prática; Demand Pull ou Need Pull: modelo linear reverso, no qual a inovação é induzida por necessidades de mercado ou problemas operacionais;

Modelo combinado de Rothwell: denominado “Modelo de Terceira Geração”, articula as necessidades de mercado e da sociedade com os avanços dos conhecimentos científicos e tecnológicos;

Modelo de Kline: semelhante ao anterior, porém enfatizando as interações entre as diferentes fases do processoGundling, (1999: p. 84) descreve a filosofia de inovação da 3M como um modelo administrativo que “cultiva e mescla” duas abordagens aparentemente opostas: Planejamento Estratégico (top-down) e Tecnologia Evolucionária (bottom-up), o que resulta nos seguintes paradoxos:

Planejamento Estratégico

Abordagem Evolucionária

Administra tecnologia

“Vamos ver onde vai dar”

Necessidades dos consumidores

“Nossas habilidades”

Prioriza desenvolvimento

Encoraja iniciativa individual

Quadro 8 - Filosofia 3 M de Planejamento Estratégico (top-down) e Tecnologia Evolucionária (bottom-up). Fonte : Adaptação de Gundling (2000), pg. 24.

A abordagem dominante, segundo o autor, é a evolucionária, à qual ele se refere como a de “soluções em busca de problemas”.

Rogers (1995: p. 372) apresenta três tipos de decisão de inovação (innovationdecisions): Optional innovation-decisions: decisões – de adotar ou rejeitar inovações – que são tomadas por um indivíduo, independentemente das decisões de outros membros do sistema; Collective innovation-decisions: decisões que são tomadas por consenso entre os membros do sistema; Authority innovation-decisions: decisões que são tomadas por relativamente poucos indivíduos, que possuem poder, status ou expertise técnica.

Para Drucker, (1986; p. 46), a Inovação Sistemática significa o monitoramento das “Sete Fontes” para uma oportunidade inovadora. As quatro primeiras estão dentro da organização (ou de um setor): inesperado: o sucesso, o fracasso ou o evento externo inesperados;

A incongruência: entre a realidade “como ela é” e “como deveria ser”; A inovação baseada na necessidade do processo; Mudanças na estrutura do setor ou do mercado, que apanham todos desprevenidos. As outras três implicam em mudanças fora da organização ou do setor: Mudanças demográficas (mudanças populacionais); Mudanças em percepção, disposição e significado; Conhecimento novo, tanto científico como não-científico. Drucker analisa em separado a Idéia Brilhante, (1986; p. 181): “Inovações baseadas em idéias brilhantes provavelmente são mais numerosas do que todas as demais categorias somadas. (...) No entanto, idéias brilhantes são as mais arriscadas e as menos bem sucedidas fontes de oportunidades inovadoras.”

Fases da Inovação

Inovação, para o Fórum de Inovação, é a conjugação da produção de idéias com as ações para implementá-las e alcançar os resultados esperados.

A própria definição do Fórum já traz em si a noção de fases, começando pela geração de idéias (pesquisa), passando pela implementação (desenvolvimento) e alcançando resultados esperados (de acordo com as demandas da Organização e dos stakeholders).

Essa seqüência de fases foi adotada no “Modelo do Funil”, desenvolvido por Clark e Wheelwright, (1993; p. 293), conforme o Esquema 19 descrito anteriormente. Gundling utiliza o modelo do funil para descrever as fases das Inovações na 3M.

Esquema 19 - Modelo de Funil de Inovação da 3M. Fonte: Gundling, 2000.

Ele denomina as três grandes fases da inovação da 3M de “Inovação ao Acaso” (Innovation by Doodling), “Inovação por Projeto” (Innovation by Design) e “Inovação Estratégica” (Innovation by Direction). (Gundling, 1999 p.24.)

Os pesquisadores do MIRP – Minnesota Innovation Research Program, (Van de Vem et al, 1999; p.21) concluíram que as inovações se desdobram em 12 passos, agrupados em três períodos: Início, Desenvolvimento e Implantação ou Término. Rogers (1995:133), já descrito, apresenta dois modelos descritivos, de interesse para este estudo, sendo um genérico – o “Processo de Desenvolvimento da Inovação” (Innovation-Development Process) – e outro específico para as Organizações – o “Processo de Inovação em uma Organização” (Innovation Process in Organizations).

Innovation-Development Process (32) - considera seis fases para o desenvolvimento das Inovações: 1. Reconhecimento de um Problema ou Necessidade; 2. Pesquisa Básica e Aplicada;

3. Desenvolvimento; 4. Comercialização; 5. Difusão e Adoção; 6. Conseqüências (mudanças decorrentes, em um indivíduo ou sistema social).

Innovation Process in Organizations Rogers (1995:392) – divide o processo em cinco etapas, as duas primeiras constituindo o período de iniciação, e as seguintes, o período de implantação: 1. Agenda-setting: Identificação de um importante problema organizacional, e a percepção da necessidade de uma inovação para resolvê-lo; 2. Matching: Ajuste entre o problema e a inovação, passando pela análise de viabilidade, planejamento e projeto; 3. Redefining / Restructuring: a inovação (importada) é “re-inventada” para se acomodar às necessidades da Organização, enquanto a estrutura organizacional é modificada para se ajustar à inovação; 4. Clarifying: o uso da inovação é difundido na Organização, e o significado da nova idéia gradualmente se torna mais claro para os envolvidos; 5. Routinizing: a inovação é “absorvida” – é incorporada às atividades regulares da Organização, e perde sua identidade separada.

Organização Interna e Redes de Inovação

Como visto anteriormente, para Gaynor, (2002: p.147) alguns tipos de estrutura organizacional são comumente apontados como obstáculos à germinação de inovações. Gaynor afirma que os organogramas calcados nas etapas do processo produtivo são projetados para estabelecer uma cadeia de comando, não para facilitar as inovações.

Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como facilitadoras das inovações. Vejamos alguns exemplos.

Jonash, R.S. e Sommerlatt (2001: p. 74 e 78), alertam que “A organização [que favorece a inovação] é fluida. As idéias fluem sem esforço - e sem controle – entre as diversas partes da organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre

fornecedores e parceiros (...). As organizações [inovadoras] são conectadas. (...) Elas se baseiam mais e mais em redes e equipes multi-funcionais. (...) As redes de inovação não substituem a estrutura organizacional existente. (...) Elas se baseiam na camaradagem, e não na autoridade. (...) e complementam.”

Clubb, (2001: p. 162) salienta que para apoiar a inovação, os ambientes de trabalho precisam se tornar mais fluidos e adaptáveis a situações em mudança. Para ele, as organiações do futuro serão mais orientadas em torno de fontes de energia (pessoas e idéias) que aceleram o pulso da organização.

Segundo Daft e Marcic (2003, p. 245), a mais recente estrutura que está sendo adotada pelas empresas é a estrutura em rede, uma idéia de coordenação horizontal e colaboração além dos limites da organização. A estrutura em rede significa que a empresa subcontrata muitas de suas funções importantes de outras empresas e coordena suas atividades numa estrutura menor. Lacombe e Heilborn (2003 p. 525) acrescentam:

Outra tendência é a diminuição dos ‘feudos’ nas organizações. Deve haver um livre fluxo de movimentos e comunicações entre as várias unidades da organização. A ênfase passa a ser nos processos e no atendimento ao cliente em vez de responsabilidades específicas de cada órgão. Isso não quer dizer que não haverá organização ou responsabilidades definidas para unidade, (...) mas haverá mais flexibilidade e permeabilidade entre os vários órgãos que constituem a organização Castells (2000, p. 191) define a empresa em rede: como “aquela forma específica de empresa cujo sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de objetivos”.

As redes também têm um efeito sobre a tecnologia. As novas tecnologias de rede são diferentes; elas permitem, simultaneamente, a centralização da execução e a coordenação do processo decisório, porque essas redes com novas informações e sistemas de comunicação são capazes de interagir entre si, em tempo real e gerir operações em qualquer nível de complexidade sob a ótica de redes (Shapiro; Varian, 1999).

Jonash, R.S.; e Sommerlatt, T (2001) definem assim a importância das redes para as organizações: “A organização [inovadora] constrói redes externas com fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisição e reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração da transferência de tecnologia e do ritmo de comercialização”.

Um dos estudos mais completos sobre a relação entre as estruturas organizacionais e a capacidade inovadora (innovativeness) é de Rogers (1995), que focaliza as seguintes variáveis independentes:

Centralização [-] – grau em que o poder e controle está concentrado nas mãos de poucos indivíduos; Complexidade [+] – grau em que os membros da organização possuem, relativamente, alto nível de conhecimento e expertise; Formalização [-] – grau em que a organização enfatiza a observância de regras e procedimentos na avaliação de desempenho de seus membros; Interconectividade [+] – grau em que as unidades em um sistema social são conectadas por redes interpessoais; “Folga” Organizacional [+] – grau em que recursos não comprometidos são disponíveis à uma organização;

Rogers salienta que, conforme o Esquema 20 que se segue, “os resultados de muitas centenas de estudos sobre innovativeness mostram baixa correlação das variáveis independentes com a capacidade inovadora das organizações. Uma razão para esses resultados é que cada uma das variáveis pode se relacionar com a inovação em uma direção, durante as fases iniciais do processo de inovação, e na direção oposta durante as fases de implantação. Baixa centralização, alta complexidade, baixa formalização facilitam a iniciação no processo de inovação, mas essas características estruturais podem tornar difícil para uma organização implantar uma inovação”.

76 Características Individuais do Líder •Atitude para a Mudança

Características Internas da Estrutura Organizacional •Centralização •Complexidade •Formalização •Interconectividade •Flexibilidade Organizacional •Tamanho

Inovatividade Organizacional

Características Externas da Organização •Abertura do Mercado

Esquema 20 - Características da Inovatividade Organizacional. Fonte: Rogers, 1995.

O Fator Tempo e a Interdependência entre Inovações (Barbieri, J.C.; et alii; Inovação em Organizações: Casos Brasileiros; no prelo; p.14).

Um aspecto que não deve passar despercebido quando se estuda os processos isolados, é o da interdependência entre inovações, a respeito da qual cabem aqui algumas considerações.

Primeiro, em relação às inovações tecnológicas, [...] muitos estudos mostram que, em campos tais como armamentos, medicina ou agricultura, um avanço tecnológico significativo requer não apenas uma, mas um cluster de inovações. Um exemplo foi o marcapasso, que dependeu da invenção prévia dos transistores, das baterias

compactas

vários

outros

desenvolvimentos.

(BARBIERI, 2003)

Ainda segundo Barbieri (2003):

[...] muitos avanços são resultado da combinação de inovações técnicas (novas tecnologias, processos, produtos e serviços) e

administrativas (novas políticas, arranjos organizacionais etc.). Não são raros os casos de inovações tecnológicas que não teriam ocorrido se não tivesse acontecido, previa ou simultaneamente, alguma inovação administrativa. (BARBIERI, 2003)

Muitas análises retrospectivas mostram que um longo período, muitas vezes acima de 20 anos, ocorre entre uma invenção em pesquisa básica e a sua aplicação em uma inovação (em medicina, agricultura etc.).

Complementarmente, outros estudos verificaram que: a) a adoção de uma inovação administrativa tende a estimular a ocorrência de inovações tecnológicas; b) a defasagem de tempo, entre duas inovações tecnológicas interdependentes, é inversamente relacionada com o desempenho organizacional. “Entender a estreita conexão entre as inovações administrativas e tecnológicas é, portanto, fator chave para o entendimento da gestão das inovações”. (BARBIERI, 2003)

Damanpour e Evans também identificaram uma relação temporal entre a adoção de inovações tecnológicas e administrativas, pois perceberam que inovações administrativas estimulavam a geração de outras inovações.

Eisenhardt; Brown (1997) demonstraram que aspectos da organização e gestão têm forte influência em como as pessoas trabalham, como expressam suas idéias, como podem criar o novo e conseqüentemente, em como desenvolvem tecnologia. Essa conclusão pode ajudar a estabelecer a interdependência entre a inovação e a organização onde esta foi gerada.

Angle (1989, p.135) associa o caráter orgânico (flexível, autônomo, veloz, descentralizado) da organização à sua capacidade de interagir com as demandas ambientais, onde a resposta frente à inovação, tida com uma incerteza, é melhor nas organizações “orgânicas” do que nas “mecânicas”.

Tushman e Moore (1988) desenvolvem uma série de propostas com ênfases na gestão das inovações. Para os autores, a dificuldade em inovar não se limita a questões tecnológicas, mas se estende aos aspectos de mercado e ao fato de que

as organizações, como hospedeiras das inovações, possuem idiossincrasias e até mesmo, patologias.

As inovações imprimem impactos diferentes no ciclo de vida do produto, demandam formas diferenciadas de gestão e devem estar corretamente vinculadas à estratégia organizacional. Além disso, inovações demandam relacionamento funcional bem gerenciado e sincrônico para assegurar que haja uma correta gestão desde a geração de idéias até a comercialização, principalmente quando se trata de inovações radicais que proporcionam mudanças de rumo e rupturas. As rupturas acabam por afetar a história organizacional, pois influenciam nos aspectos estruturais e de liderança (Tushman; Moore. 1988).

Os trabalhos acima citados fundamentam o objetivo desta pesquisa de procurar compreender as inovações a partir da caracterização de seus processos internos.

2.6

A DISCUSSÃO ATUAL

O centro do debate científico, portanto, se relaciona com questões como estas: como

inovação

manifesta?

possível

torná-la

uma

competência

organizacional? E mais, pode a inovação ser organizada num processo formal e sistemático? A jornada para a inovação realmente se trata de um salto no desconhecido?

Ou o conhecimento de mercado existente dentro e fora das

organizações são subsídios mais que suficientes para as empresas desenharem novos produtos e serviços? Afinal, como atender os diferentes interesses dos stakeholders nos processos de inovação empresarial?

Dois aspectos, entre outros, chamam a atenção no atual centro de debates acerca dos processos de inovações sistemáticos e assistemáticos em empresas :

o conceito de co-criação de valor, trazendo uma maior interface dos clientes dentro do design do processo de inovação. Três referências são os trabalhos Customers as Innovators por Thomke e Hippel, (2002), Co-opting Customer

Competence de Prahalad e Ramaswamy, (2000) e o Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado, Aprendizagem Organizacional e Performance Empresarial de Perin, (2001), conforme ilustrado no Esquema 21.

Geração da Inteligência de Mercado

Disseminação da Inteligência de Mercado

Ação de Resposta

Performance Empresarial

Interpretação Compartilhada Orientação para Aprendizagem Memória Organizacional

Esquema 21 - Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado, Aprendizagem Organizacional e Performance Empresarial. Fonte: Perin, 2001.

a visão dos novos stakeholders nos processos de inovação em empresas, vinculados às questões dos desempenhos sociais e ambientais, somados à performance econômica.

Um tema já abordado por Thompson (1967) ,

Leonard Barton (1992) , Teece,

Pisano, Shuen (1997) e que, mais recentemente, está presente nos trabalhos de Hart (1997), em Hart e Milstein (1999), Christensen, Craig, Hart (2001), Prahalad, Hart (2002), Hart, Christenses (2002), é a clássica discussão a respeito do equilíbrio entre a necessidade de sustentar e destruir a base tecnológica que está por trás do modelo de negócio das empresas. Gira em torno desta questão o fato de que ao inovar torna-se necessária a busca de solução aos problemas que podem ser criados por conta da incorporação de novas tecnologias aos processos produtivos, o que confere à contribuição final do processo de inovação um caráter ainda mais desconhecido em relação à sustentabilidade - seja ela do ponto-de-vista da sustentabilidade do próprio negócio ou em relação aos impactos sociais e ambientais., que dele resultam.

Prova disso são os recentes problemas enfrentados pela Monsanto , ao dirigir sua estratégia à biotecnologia. Somam-se também as questões relativas à chamada ‘base da pirâmide’.

Para se tratar destes dois aspectos que ampliam as fronteiras das organizações, será necessário retomar a própria definição de stakeholders e introduzir alguns conceitos de desenvolvimento sustentável e sistemas de inovação, sem com isso, perder de vista o foco nos propósitos específicos de resultados para as empresas, que é o lócus de estudo das inovações do presente trabalho. Isto porque, mesmo a inovação sendo reconhecida como um fator essencial para a competitividade, e incluída na agenda estratégica de muitas organizações, seu foco se mantém mais do que nunca nos resultados que se pode alcançar com ela. E isso ocorre, entre outros fatores, pelo aumento da competição que tornou mais difícil a diferenciação com base em custos ou qualidade, fazendo com que a introdução de novos produtos se constitua em um pré-requisito para o sucesso e uma fonte de ganhos competitivos ainda não muito explorada. (SMITH & REINERTSEN, 1997, GUPTA & SOUDER, 1998, SCHILLING & HILL, 1998).

Considerando-se a definição de stakeholders internos e externos, vistos na caracterização do processo de inovação, anteriormente, nota-se que as profundas transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais impactam o ambiente organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – tornam-se ainda mais complexas. O dilema moral ao qual os administradores estão cada dia mais sujeitos é ressaltado por Stoner e Freeman: “Antigamente, bastava determinar a responsabilidade das organizações em relação a específicos stakeholders internos ou externos. Os administradores da Exxon, por exemplo [referência ao petroleiro Exxon Valdez], cumpriam os regulamentos do governo (um stakeholder externo). Entretanto, reduziram o equipamento e o pessoal necessários para atender a um vazamento de petróleo, para satisfazer clientes (stakeholders externos) que desejavam preços ‘baixos’, e acionistas (stakeholders internos) que esperavam um determinado retorno em seu investimento. À medida em que o ambiente organizacional se torna mais complexo, torna-se mais e mais difícil identificar stakeholders e escolher entre as obrigações conflitantes de uma organização. No caso de um grande vazamento de petróleo ou de um incidente nuclear, por exemplo,

uma organização pode se ver diante de milhões de stakeholders que são diretamente afetados por decisões da sua administração”.

Ou seja, o conceito de stakeholders foi se ampliando com o passar do tempo, cada vez mais incorporando a sociedade como parte influenciadora nos resultados e rumos de qualquer organização. Agora, as organizações devem se responsabilizar não apenas pelos acionistas, mas também, pela comunidade ampliada dos stakeholders, cujas exigências, expectativas e pressões são muitas vezes conflitantes, exigindo um diálogo cada vez maior entre as partes interessadas.

Em seu livro “Sociedade Pós-Capitalista”, Drucker afirma que O desempenho econômico é a primeira responsabilidade de uma empresa. Mas não é a única. [...] A sociedade de organizações, a sociedade do conhecimento, exige uma organização baseada na responsabilidade.

organizações

precisam

assumir

responsabilidade pelo limite do seu poder, isto é, pelo ponto em que o exercício das suas funções deixa de ser legítimo. As organizações precisam assumir ‘responsabilidade social’. [...] Contudo, elas devem fazer isso de forma responsável, dentro dos limites da sua competência, e sem colocar em risco sua capacidade de desempenho”.

Em resumo, não basta incorporar a responsabilidade social nos valores e direcionamento institucional das empresas, mas prever e planejar cada atividade produtiva , trazendo a voz de clientes, parceiros , fornecedores e da sociedade organizada , por meio de um processo sistemático de diálogo e comunicação.

Assim, a necessidade de se conciliar as estratégias globais de sustentabilidade das corporações com a autonomia dos stakeholders envolvidos nas operações torna-se crítico, sobretudo no envolvimento de membros das comunidades em operações locais e regionais, a exemplo do que já tem feito a Unilever , com sua subsidiária Hindustan, na Índia, que considerou em seu processo de produção todo o ciclo de desenvolvimento de produtos e serviços até os impactos que o descarte não cuidadoso poderia causar à comunidade local.

Portanto, unir os termos inovação e sustentabilidade na perspectiva organizacional é um desafio, segundo Barbieri (2006) apesar das inúmeras publicações sobre ambos, não há consenso a respeito de nenhum deles. As inovações, por exemplo, ocupam a atenção dos estudiosos de diferentes áreas desde a primeira metade do século passado, embora só mais recentemente, como se viu em sua evolução histórica, tenham se tornado uma espécie de mantra para organizações de diversos portes, setores e culturas.

O lema inovar ou morrer é levado a sério no meio empresarial e até por muitas organizações sem fins lucrativos. Por conseqüência, uma torrente de novidades caracteriza o atual sistema econômico. Mas a questão é em que bases econômicotecnológicas e socioambientais elas devem ser geradas?

Van de Ven et al. (1999, p. 6)

afirma que novas idéias desenvolvidas e

implementadas para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transações (relações) com outros, podem mudar contextos institucionais e organizacionais. Portanto, nesse sentido, produtos, processos administrativos, operacionais ou de negócios, novos ou aperfeiçoados, são vistos como resultados intermediários para uma organização.

O resultado final, no caso de empresas, se traduz em redução de custo, lucratividade, ampliação da fatia de mercado e outros objetivos empresariais. Redução de custo, melhor qualidade dos serviços, melhor aplicação dos recursos arrecadados dos contribuintes e ampliação do espaço da cidadania, são exemplos de resultados para organizações sem fins lucrativos e governamentais.

Para o adjetivo sustentável como qualificador de um processo de inovação o significado que pretende-se dar ao termo sustentável relaciona-se com as iniciativas para enfrentar os desafios ambientais e sociais que desde o início dos anos 1960 vem sendo percebidos como uma crise de dimensão planetária. Ao enfrentar estes desafios, as empresas buscam novas formas de manter-se vivas ao longo do tempo.

Sustentável e sustentabilidade, conceitos polêmicos per se, tornam-se muito mais complexos quando relacionados à inovação. Um impulso importante para a percepção dos problemas ambientais deveu-se ao movimento empreendido pela escritora norte-americana Rachel Carlson contra o DDT, um pesticida considerado por muito tempo uma inovação de grande utilidade para a humanidade pela sua eficiência no combate às pragas da agricultura e aos insetos propagadores de doenças epidêmicas. Outro exemplo de inovação com efeitos considerados inicialmente benéficos, mas que com o tempo provou-se danosa ao homem e à vida selvagem, é o CFC, ou clorofluorcarbono. Constatou-se, anos depois de sua invenção, que o CFC contribui para a destruição do ozônio da estratosfera que protege a Terra das radições ultravioletas do sol.

Dessa forma, muitas inovações são consideradas desnecessárias e representam desperdícios de recursos naturais e humanos. De fato, há incontáveis inovações que contribuem para o atual estado de degradação ambiental e social, mas para cada uma

delas podem-se citar milhares de inovações que tornam a vida melhor,

aumentam a longevidade com saúde, elevam a segurança alimentar e ampliam a capacidade de suporte do planeta.

Uma organização que se utiliza de um processo de inovação sustentável é a que contribui

para

alcançar

desenvolvimento

socialmente

includente,

tecnologicamente prudente e economicamente eficiente - como disse Maurice Strong, que esteve à frente da organização da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Muitas organizações estão procurando encontrar um modo de contribuir para esse propósito.

A preocupação com o desenvolvimento sustentável está estreitamente relacionada com as inovações estudadas por uma das empresas analisadas nesta pesquisa e é notável perceber o potencial de impacto que seus esforços nesta direção têm gerado sobre a construção de uma imagem de marca respeitada pelo mercado, inclusive com impacto no valor de suas ações. Se as inovações determinam o que será produzido, com que meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço coletivo, não se pode mais dizer que se trata de apenas inovar por inovar.

Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação em bases sistemáticas, tanto dos recursos naturais, quanto dos seres humanos (BARBIERI, 2006). Ou dito de outra forma, para atender às demandas crescentes, as empresas têm replicado as estratégias, os produtos e os processos que tiveram sucesso no mercado desenvolvido – dado o tamanho e a velocidade de crescimento do mercado emergente, a mesma performance levará à destruição ambiental e social (HART, 2005). Por exemplo, se a China vier a consumir petróleo na mesma proporção que os EUA, vai ser preciso mais de 80 milhões de barris por dia, sendo que hoje a produção mundial diária é de 74 milhões.

Em organizações com processos de inovação sustentáveis, as novidades em termos de produtos e processos devem ser planejadas visando minimizar impactos ambientais negativos. Ações empresariais inovadoras que vão ao encontro desse objetivo seriam, por exemplo, a aceleração na adoção de tecnologias de ponta limpas, renováveis e não tóxicas para manufatura, reduzindo a quantidade de material e energia por unidade produzida e aumentando a vida útil do produto. Este tipo de ação inovadora é mais fácil de ocorrer em mercados desenvolvidos (HART 2005).

Nesse sentido, é preciso lembrar que tais tecnologias serão essenciais na medida em que o desenvolvimento econômico ocorra, no ritmo necessário para tirar as pessoas da pobreza, devendo ainda contribuir para reduzir as desigualdades sociais e regionais que, de certo modo, refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos naturais. (FREEMAN; SOETE, 1997).

Ao adotar estes princípios, as inovações de organizações assim engajadas teriam, entre os resultados esperados, os desempenhos sociais e ambientais desejados, contribuindo para a perenidade não só de empresas e organizações sem fins lucrativos, mas do planeta e da espécie humana. Assim, todas as inovações de uma organização passariam a ter, entre os resultados esperados, uma concepção de Portfólio Sustentável de Valor (HART, 2005) em termos de desempenhos sociais e ambientais, futuros e presentes, internos e externos, conforme demonstra o Quadro 9.

Presente

Futuro

85 Tecnologia Limpa

Visão Sustentável

A sustentabilidade de nossos produtos é limitada pela nossa base de competências?

Nossa visão corporativa nos direciona para a solução dos problemas sociais e ambientais?

A potencial para aprimoramentos através de novas tecnologias disruptivas?

Nossa visão focaliza o atendimento de necessidade da base da pirâmide econômica?

Prevenção Poluição

“Product Stewarship”

Onde se localizam os mais significativos desperdícios e emissões de nossas operações?

Quais são as implicações para o desenvolvimento de produtos se assumirmos a responsabilidade pelo ciclo total de vida dos produtos?

Podemos baixar custos e riscos através da eliminação de desperdícios na fonte ou reutilizando como “inputs”?

Interior

Podemos reforçar legitimidade e reputação através do engajamento de mais stakeholders?

Exterior

Quadro 9 - Porfólio Sustentável de Valor. Fonte : Adaptação do livro The Capitalism at the Cross Road, Stuart Hart, 2006.

Assim sendo, as inovações constituem uma peça chave para que as organizações ampliem sua contribuição para o desenvolvimento sustentável, pois o que está em jogo é um novo modo de produção da subsistência humana que seja compatível com a capacidade de suporte do Planeta e que seja eqüitativo, pois as disparidades de renda entre regiões, povos e classes é o outro lado de uma apropriação desigual dos recursos da Terra, que a princípio deveriam servir para todos. (NORGAART, 1994, SACHS, 2005 e LASZLO, 2001).

Para serem parceiras desse esforço, as organizações devem tornar seus processos de negócios inovadores e sustentáveis, entendendo que a palavra sustentável está relacionada com uma concepção socioambiental de desenvolvimento e não apenas com o sucesso na obtenção de condições de competitividade, que é um dos sentidos básicos dado ao termo.

Portanto, pode-se dizer que uma organização que possui uma gestão inovadora sustentável não é a que introduz novidades de qualquer tipo, mas sim a que introduz novidades que atendam as múltiplas dimensões da sustentabilidade em bases sistemáticas e colhem resultados esperados para ela, para a sociedade e para o meio ambiente (BARBIERI, 2006).

3.1

METODOLOGIA

ENFOQUE DO ESTUDO

O enfoque que determinado estudo assume irá depender do objetivo específico para o qual a pesquisa está dirigida, podendo esta ter um enfoque exploratório, descritivo ou causal.

Para Selltiz et al (1975) e Gil (2002) , estudos exploratórios possuem como principal objetivo familiarizar-se como o fenômeno ou conseguir nova compreensão deste, sendo sua característica básica a relativa não existência de hipóteses. Já os estudos descritivos, por apresentarem precisamente as características de uma situação, têm como característica fundamental o estabelecimento de relações entre variáveis e a exigência de hipóteses como uma condição muitas vezes necessária. Por fim, estudos causais ou explicativos procuram investigar possíveis relações de causa e efeito, sendo a existência de hipóteses prévias condições essenciais para o sucesso da pesquisa, bem como a identificação de fatores que contribuem para a ocorrência dos fenômenos.

Tomando-se por base a investigação bibliográfica e sua comparação com os estudos de casos, apresentados mais adiante, espera-se que desta análise comparativa se obtenha uma nova compreensão do objeto da pesquisa, buscando revelar alguns aspectos que, à primeira vista, pudessem não ser notados. Dessa forma, pode-se classificar o presente estudo em exploratório, considerando-se que o mesmo visa aumentar o conhecimento acerca do fenômeno, esclarecer e aplicar conceitos, e informar sobre possibilidades práticas de realização de pesquisas em situações de vida real (SEELTIZ et al, 1975, p. 60).

Contudo, como bem aponta Sbragia (1977, p. 58), “vale ressaltar, seguindo a orientação de um grande número de pesquisadores, que qualquer pesquisa, embora tenha um enfoque mais acentuado, pode ser considerada como tendo elementos de outros tipos de estudos”. Partindo-se desse pressuposto, pode-se considerar este

estudo como predominantemente exploratório, embora o mesmo agregue alguns elementos dos estudos descritivos (descrição de uma série de exemplos, eventos e situações dentro de uma área específica de interesse), mas não apresentando sua característica principal , ou seja, “ a clara formulação do que ou quem deve ser medido, bem como de técnicas para medidas válidas e precisas” (SELLTIZ et al., 1975, p. 77).

Tendo definido o enfoque conceitual da pesquisa (GIL, 2002), recomenda-se que a comparação da análise teórica com os fatos empíricos deva ser precedida de uma estratégia de pesquisa, que Yin (1989) caracteriza, conforme o Quadro 10.

Estratégia

Forma da questão de pesquisa

Exige controle sobre eventos contemporâneos?

Focaliza acontecimentos contemporâneos?

Como, por que

Sim

Levantamento

Quem, o que, onde , quantos, quanto

não

Sim

Análise de Arquivos

Quem, o que, onde , quantos, quanto

não

Sim/Não

Pesquisa Histórica

Como, por que

não

Não

Estudo de Caso

Como, por que

não

Sim

Experimento

Quadro 10 - Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa. Fonte: Yin, 1989.

Portanto, nota-se que o foco desta pesquisa é um fenômeno contemporâneo, presente e com alta prioridade no universo do profissional de administração. Mesmo tendo o foco em resposta do tipo ´como´ e ´porquê´, reconhece-se de antemão que ainda pouco se sabe sobre inovação em organizações que operam no Brasil, razão pela qual a utilização do método que objetiva descrever as experiências do chamado ´mundo real´, de modo a se poder saber como a inovação pode ser planejada, programada e executada , visando a atingir resultados, se mostra o caminho a ser percorrido neste trabalho.

3.2

MÉTODO DE PESQUISA

Uma vez definido o enfoque a ser dado à pesquisa , a próxima etapa é definir qual o método de pesquisa mais adequado ao trabalho: estudo de caso, levantamento, experimentos, história ou análise de informações de arquivos.

Segundo Selltiz et al. (1975, p. 69-70), “ os cientistas que trabalham em áreas relativamente não-formuladas, onde existe pouca experiência que sirva de guia, acham que o estudo de exemplos selecionados é um método muito produtivo para estimular a compreensão e sugerir hipóteses para pesquisa”.

Nesse mesmo sentido Castro (1977) afirma que diante de problemas desconhecidos pode-se observar o todo de forma incompleta ou procurar conhecer bem uma pequena parte desse todo, mesmo que não se saiba o quanto ela é representativa do universo. É a esta última relação que se chama “estudo de caso”.

O Método do Estudo de Caso "[…] não é uma técnica específica. É um meio de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado" (GOODE; HATT, 1969, p. 422). De outra forma, Tull (1976, p 323) afirma que "um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação particular" e Bonoma (1985, p. 203) coloca que o "estudo de caso é uma descrição de uma situação gerencial".

Yin (1989, p. 23) afirma que: "o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas. (YIN 1989, p. 23)

Yin (1989) relaciona quatro diferentes aplicações para o estudo de caso: explicar as ligações causais das intervenções na vida real, que são muito complexas para estratégias de levantamento ou experimento;

descrever o contexto da vida real no qual uma intervenção tenha ocorrido; realizar uma descrição a partir de um caso ilustrativo, mesmo que seja um relato jornalístico; explorar aquelas situações nas quais a intervenção, sendo avaliada, não apresenta um conjunto de resultados claros.

Para Yin (1989), o estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social quando a origem das questões a serem respondidas são do tipo “como” e “por que”, quando o investigador tem pouco controle sobre os eventos e quando o enfoque é num fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real.

Os estudos de caso são utilizados pelos motivos que seguem: Estudos de caso são aplicáveis a estudos organizacionais e gerenciais (Yin, 1989). A pesquisa em questão busca a identificação de práticas gerenciais dentro de organizações. Estudos de caso responde a perguntas de pesquisa “como” e “por que” (Yin, 1989).

As perguntas propostas nos objetivos deste trabalho podem ser respondidas pela utilização de casos múltiplos, a saber: Por que a inovação contribui para os propósitos da organização? Como a inovação contribui para os propósitos da organização?

Estudos de caso não exigem controle sobre os eventos comportamentais (YIN, 1989).

Evidentemente numa pesquisa cujo objeto é uma empresa, o pesquisador tem mínimas chances de controle sobre as práticas organizacionais. Sem chances de controle sobre as práticas organizacionais e, para responder a uma questão “por que” ou “como”, o pesquisador teria como opções somente o estudo de casos ou a pesquisa histórica. No entanto, a pesquisa histórica não permitiria o foco sobre acontecimentos contemporâneos. A escolha recai, portanto, sobre o estudo de caso, tal como proposto.

Segundo Tull e Hawkins (1976) , o método do estudo de caso deve servir para ampliar a compreensão e estimular novos experimentos , não devendo ser utilizado com outros propósitos uma vez que os fatores como o pequeno tamanho da amostra, a seleção não randômica, a falta de similaridade em alguns aspectos da situação problema, e a natureza subjetiva do processo de medida se combinam para limitar a acuracidade de poucos casos. Segundo George (1959 apud BARDIN 1977), “[…] na abordagem qualitativa é a presença ou a ausência de uma dada característica de conteúdo ou de um conjunto de características num determinado fragmento de mensagem que é tomado em consideração”.

Pelo exposto , aliado à definição dos objetivos deste trabalho descrita no capítulo 1, pode-se concluir que o método do estudo de caso é o mais indicado para a pesquisa em questão, característico de situações “quando um fenômeno é amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos é insuficiente, para permitir a proposições questões causais e quando um fenômeno não pode ser estudado dissociado do contexto em que ele ocorre” . (BONOMA, 1985 p. 207).

Conforme relata Campomar (1991) uma vez justificada a utilização do estudo de caso, cabe ao pesquisador decidir-se pela adoção de um único caso ou de múltiplos casos, bem como definir se o estudo será de natureza global (“holistic”) ou de natureza embutida ou específica (“embedded”).

Para Yin (1989, p. 47), a adoção de um único estudo de caso se justifica nas seguintes situações: quando procura-se verificar se as proposições teóricas estão corretas, em contraponto a eventuais proposições alternativas; se o caso for de natureza única ou rara (como no campo da história de uma guerra mundial, por exemplo); Se o caso possuir um caráter revelador, onde o investigador tem a oportunidade de analisar um fenômeno ainda não investigado cientificamente.

A lógica em se adotar casos múltiplos, aponta o mesmo autor, está no seu caráter de “réplica”, ou seja, as proposições teóricas (ou as eventuais proposições

alternativas) são verificadas não apenas em um único caso mas em vários. Se estes vários casos apresentarem resultados contraditórios em relação às proposições teóricas iniciais, estas deverão ser revistas e testadas novamente em um outro conjunto de casos.

O fato de esta pesquisa ser aplicada a um número significativo de organizações, que estão em busca de “como” e “por que” a inovação possa contribuir aos seus propósitos, pode acalentar futuras pesquisas nesse próprio ou num conjunto mais ampliado de casos.

Contudo,

não se pode encarar a adoção de múltiplos casos como se fossem

múltiplos respondentes de uma pesquisa tipo ‘survey’, mas sim como múltiplos experimentos que visam comprovar ou construir um determinado ponto-de-vista. “Os casos, como nos experimentos, não representam uma amostra. O objetivo do investigador é expandir, generalizar teorias e não enumerar freqüências” (YIN, 1989).

Neste trabalho serão adotados múltiplos casos, cujo processo de escolha será discutido posteriormente no item 3 deste capítulo. A principal vantagem em se considerar vários casos é que “ os resultados são freqüentemente considerados mais expressivos e o estudo como um todo é encarado de forma mais significativa” (Yin, 1989).

Nem por isso, lembram Goode e Hatt (1969, p. 427) a amplitude do estudo de caso deva permitir ser utilizado com outra finalidade que não aquela de apresentar os resultados esperados, ou seja, “ o resultado é uma grande tentação de extrapolar sem garantia... sentindo-se seguro, o pesquisador pode vir a responder um número muito maior de questões do que poderia fazer somente com os dados registrados”. Ainda segundo Yin (1989), generalizações seriam possíveis apenas com base na teoria, mas não com base nas populações ou nos universos.

Por fim, falta examinar ainda a questão de natureza global ou específica do estudo. O que irá definir a natureza do caso é a unidade de análise adotada, ou seja, o foco (ou focos) principal de análise do investigador (o dirigente da empresa, o ambiente

para a implantação do processo de inovação, a adoção de práticas sistemáticas de inovação).

Utilizando-se apenas uma unidade de análise, a natureza do caso é denominada global ou holística. Caso se adote sub-unidades de análise, o caso passa a ter natureza embutida ou específica, também conhecida como “embedded”.

Ambas as abordagens possuem vantagens e desvantagens. Se retomarmos Yin (1989), casos de natureza global devem ser considerados quando não se puder identificar sub-unidades de análise lógicas ou quando a teoria que apóia o estudo de caso possuir caráter global. Contudo, neste caso, pode-se incorrer no risco da perda de fatores importantes passíveis de observação, que passariam despercebidos pelo caráter mais ampliado da análise. Por outro lado, a natureza mais específica, além de exigir maior detalhamento de análise, podendo tornar-se mais complexa pelo aprofundamento de subanálises, prendem o investigador em detalhes que, ao final, podem lhe custar a não compreensão do conjunto do caso, ou seja, a perda da visão de conjunto.

No presente estudo, optou-se pela adoção da natureza global, cuja unidade de análise é o processo organizado e sistemático de inovação em empresas que operam no Brasil, na visão de seus dirigentes. A utilização de várias sub-unidades de análise não seria o mais indicado no estudo, pois, além de incontáveis variáveis passíveis de análise e da falta de um instrumento de pesquisa elaborado especificamente para este fim, distancia-se dos objetivos do trabalho, cuja ênfase está na compreensão da importância da inovação para o negócio e na existência ou não de processos sistemáticos para tal finalidade.

Pelas opções conceituais feitas para o presente trabalho, fica evidente identificar tratar-se de um estudo exploratório o qual utiliza a metodologia do estudo de múltiplos casos, os quais possuem uma natureza global, pois a teoria que apóia o estudo de caso possui também o mesmo caráter.

Considerando que o projeto de pesquisa tem uma influência direta sobre os resultados a serem obtidos e na validade das conclusões tiradas no trabalho, se faz necessário considerar alguns critérios para a avaliação da qualidade do mesmo. Segundo Sykes (1990) o termo validade é usado em uma grande variedade de sentidos nos debates sobre a pesquisa quantitativa. A sua mais importante distinção está em seu uso referindo-se ao tipo e precisão da informação obtida das amostras individuais, sejam elas indivíduos ou grupos. A avaliação da validade deve ser feita à luz do propósito do trabalho de investigação.

Seguem alguns aspectos que devem ser considerados no uso da fonte de informações selecionada para este estudo:

Aspecto temporal: o tempo transcorrido da realização da pesquisa de campo até a sua utilização é de aproximadamente dois anos e meio, tempo considerado ainda válido, se levado em conta que todos os dirigentes entrevistados, com exceção de um deles que desocupou o posto de CEO e passou a ocupar a presidência do conselho da empresa,

ainda se mantém em seus cargos de

dirigentes;

Aspecto de conteúdo: de caráter inédito, sendo mantido intacto pelo entrevistador. Ter experiência como pesquisador e astúcia para descobrir o que pode significar uma contribuição valiosa;

Aspecto de contemporaneidade: por se tratar de um tema contemporâneo e de intensa investigação teórica e empírica, sobretudo desde a última década, até os dias atuais, suscita grande interesse no ambiente das empresas, especialmente, para aquelas que operam em situações de acirrada concorrência, sendo o caso das empresas participantes selecionadas para esta pesquisa;

Aspecto científico: por permitir construir um objeto de pesquisa que consiste em formular uma questão, articulando os objetos teóricos, empíricos e metodológicos (ALLARD-POESI; MARÉCHAL, 2003, p.38).

Aspecto dos testemunhos: demonstrado pelo difícil acesso aos primeiros executivos das empresas e, dado o alto posto que ocupam, pelo tempo médio de duração de cada entrevista, superior a noventa minutos. Soma-se também o fato de se ter obtido êxito nas manifestações destes profissionais, fazendo-os relatar fatos e experiências, livre de restrições e com ampla liberdade, frente ao tópico da inovação em que residem muitas incertezas e sobre o qual os próprios entrevistados atestam possuir ainda muito pouco domínio;

3.3

EMPRESAS PARTICIPANTES

Considerando-se o escopo deste trabalho e da metodologia de pesquisa adotada, selecionou-se, do total de 33 entrevistas, 3 (três) entrevistas com presidentes de empresas, que possuem processos de inovação sistemáticos e assistemáticos, cujo uso apresentasse alguma contribuição aos propósitos da empresa.

Ao se pesquisar os processos de inovação vale lembrar que as inovações estudadas são de qualquer natureza (produtos, processos, gestão, etc) e de quaisquer tipo (radicais, incrementais, etc). Assim sendo, a partir destas organizações foram escolhidas as três empresas participantes do estudo de caso, levando-se em conta as seguintes condições:

A empresa deveria ter estruturado um processo de inovação organizado ou outra maneira formalizada de buscar inovações sistemáticas. Esta orientação considerou o caso das

empresas multinacionais que, por ventura, tenham seus processos

estruturados fora do Brasil, mas que o reproduzam no País, parcial ou integralmente;

A rica diversidade de perfis das empresas participantes, que permite aumentar o valor do estudo, quanto às suas origens, seu porte, seu setor de atuação e suas práticas administrativas. Trata-se de três empresas de origem brasileira, pertencentes aos seguintes setores: (1) Cosméticos, Higiene e de Perfumaria ; (2) Aviação Civil; e (3) Metalurgia e Embalagens Metálicas;

O reconhecimento pelo mercado de organizações com práticas inovadoras (atestado pelas freqüentes menções em reportagens sobre empresas inovadoras em revistas de negócios; pelo interesse de escolas de negócios em estudar seus casos; pelo interesse demonstrado em sala de aula com alunos de graduação e pós-graduação em pesquisar sobre as suas práticas);

Acesso a uma grande quantidade de informações disponíveis, tanto pela qualidade obtida da entrevista, quanto pela liberdade de investigação oferecida pelo entrevistado, tornando a ato da entrevista uma experiência rica em descobertas;

Empresas líderes em seus setores de atuação com práticas modernas de gestão e que contribuem permanentemente com soluções inovadoras para o mercado.

Das três empresas selecionadas, complementou-se e atualizou-se a fonte de informações com outras técnicas de levantamentos de dados, tais como : conversas informais com pessoas ligadas ou não à empresa; análise documental em revistas, jornais, estudos de casos já realizados sobre a empresa, website da empresa e infomações em pesquisa avançada na base de dados em mecanismos de busca pela internet, além de consultas às anotações pessoais feitas pelo pesquisador no transcorrer de cada uma das entrevistas.

Especificamente em relação à inovação, a pesquisa abordou as seguintes questões: Qual é a importância da inovação para o seu negócio? Como você definiria inovação ? Qual a importância dos profissionais e das equipes na geração de inovação? Como profissionais e equipes são reconhecidos? Como e onde a inovação se manifesta em sua empresa? Como/Porque o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação? Que práticas de inovação sua empresa adota para manter-se competitiva no mercado? De que forma sua empresa gerencia a inovação? Há algum processo? Quais as condições ambientais favoráveis e desfavoráveis à inovação? Quais as métricas para se medir inovações? Levando-se em conta tais condições, chegou-se às seguintes organizações participantes para serem objeto do presente estudo:

EMPRESA A

A empresa “A” é uma companhia aérea nacional que atua no segmento de low cost/low fare (baixo custo/baixa tarifa) com atuação no Brasil e na América do Sul. Iniciou suas operações no Brasil há menos de seis anos e já possui mais de 30% de participação no mercado (market share) brasileiro. Com pouco mais de 1.900 funcionários, a empresa provê transporte de passageiros (pessoas sensíveis a preço, em geral micro-empresários, profissionais liberais e de nível gerencial de empresas de médio porte) e cargas, com uma filosofia de trabalho direcionada por soluções inovadoras. O processo de inovação foi essencial para definir seu modelo de negócio e questionar regras e ortodoxias do setor, proporcionando à empresa atingir seus propósitos de expansão nacional e em mais quatro países da América Latina.

EMPRESA B

A empresa “B” está há quase quatro décadas numa posição de liderança no mercado nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, com receita bruta consolidada de mais de 3 bilhões de reais . Tem mais de 4000 colaboradores e cerca de mais de 500 mil revendedores autônomos que compram e revendem cerca de 600 produtos pela venda direta a consumidores finais. Sua internacionalização se deu há pouco mais de uma década, com presenças na Argentina, no Chile e Peru e mais recentemente no México e França. Tem na inovação o aperfeiçoamento constante dos seus produtos e serviços, seu modelo de desenvolvimento sustentável de negócios, sendo uma das empresas brasileiras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento. Foi pioneira no lançamento de produtos que incorporam ativos da biodiversidade brasileira obtidos, segundo a empresa, de forma sustentável e a primeira empresa, em seu setor, a adotar em seus relatórios anuais os indicadores de empresa responsável nos quesitos econômico e sócioambiental.

A EMPRESA C

A empresa “C” é uma indústria metalúrgica brasileira, com 900 funcionários, cujo negócio é a produção de embalagens de aço. Seu foco são as latas de aço de construção mais complexa, destinadas a produtos de consumo progressivo e que necessitam ser abertas e fechadas diversas vezes. Foi uma das primeiras empresas brasileiras a adotar as técnicas de produtividade japonesas, tendo implantado o sistema kanban de controle de produção em 1985, entre outros processos, o qual lhe garantiu desenvolver uma gama significativa de inovações no processo produtivo. Destaca-se por ser uma das poucas empresas nacionais, de médio porte, a ter conseguido construir um consistente programa de sugestões de colaboradores internos, o qual permitiu depositar mais de 40 pedidos de patentes, sendo uma delas aceita em três continentes. Para seus dirigentes a obtenção de patentes é considerada de vital importância para garantir a proteção da inovação no longo prazo e conseqüentemente possibilitar a remuneração dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Sua estratégia competitiva é, portanto, a de se manter na

vanguarda

desenvolvimento

novas

soluções

embalagens,

predominantemente de aço.

3.4

INSTRUMENTOS E COLETA DE DADOS

3.4.1 Histórico

Conforme já explicitado no capítulo 1, a partir de uma pesquisa já existente, realizada pelo autor deste trabalho, entre abril de 2002 e maio de 2003, junto a 33 presidentes de empresas nacionais e estrangeiras, todas sediadas no Brasil, definiuse o escopo do estudo e a forma de abordagem da inovação, bem como, os aspectos relacionados à sua gestão.

Em função da natureza qualitativa e exploratória do estudo, conforme já descrito nos capítulos anteriores, optou-se por métodos de coleta que permitissem certa

flexibilidade no decorrer do processo. Assim sendo, utilizou-se uma fonte de informações elaborada pelo método da entrevista pessoal para coletar os dados necessários à realização da pesquisa.

As entrevistas, que constituem a fonte de informações utilizada neste estudo, foram realizadas da experiência do autor junto ao Fórum de Inovação e de seu interesse em conhecer, com maior profundidade, o ponto-de-vista de dirigentes de empresas instaladas no Brasil, sobre inovação. A preparação desta etapa foi constituída de técnicas de observação direta intensiva, na forma de entrevistas semi-estruturadas.

É imperativo destacar que a pesquisa, realizada àquela época, não fora desenhada com finalidade acadêmica, apesar de ter se utilizado de protocolos e instrumentos de coleta de dados, como mais adiante será demonstrado. Assim, o propósito da pesquisa naquele momento era elaborar uma obra de caráter jornalístico, atendendo aos interesses tanto da editora que se interessou pela publicação, adquirindo mais tarde os direitos de publicação, quanto do autor. Pelo fato de as entrevistas terem produzido um material superior às expectativas dos editores, tanto em quantidade de informações, quanto em profundidade dos assuntos tratados, preferiu-se preserválas para futuros usos.

Pelas razões acima expostas e tendo a concordância do orientador deste trabalho, bem como pareceres positivos de especialistas em metodologia qualitativa, este estudo optou em utilizá-la para a finalidade desta dissertação, por considerá-la uma fonte de informações rica e inédita. Foi desta base de dados que este estudo partiu.

3.4.2 O Desenho da Pesquisa

A preparação da pesquisa consistiu na definição das questões, a partir do problema a ser investigado, levando-se em conta a amplitude do tema e uma certa liberdade dada aos entrevistados para que pudéssem surgir questões, durante a entrevista, que viéssem a demonstrar no momento das conclusões finais do trabalho um maior ou menor respaldo frente à teoria selecionada.

100

A seleção dos casos não se utilizou de qualquer indício que deixasse presumir uma verdade antecipada ou a possibilidade de um fato a ser comprovado. A verossimilhança entre eles se encontra em características de empresas que tivessem rica fonte de investigação no campo de estudo da Inovação, ampliando assim os horizontes de pesquisas sobre ela.

Acrescente-se que as empresas para a realização da pesquisa foram, algumas, préselecionadas por sua reputação no campo de estudo, e outras, indicadas pelos primeiros presidentes entrevistados, que ao final das entrevistas eram convidados a sugerir outras empresas, que em sua opinião, representassem uma fonte importante de pesquisa para o mesmo propósito.

Portanto, com base numa rede de relacionamentos pessoais, que contou com o auxílio de headhunters, consultores e empresários de vários setores, e dos próprios presidentes entrevistados, foi possível

realizar os contatos iniciais e os

agendamentos necessários junto aos presidentes de outras empresas. Somente ao final do trabalho foi possível constatar a relevância do material obtido, dado o difícil acesso a tais gestores. Não menos relevante é observar que o tempo de duração de cada entrevista realizada não tenha sido inferior a noventa minutos.

Assim, as fases de desenho da pesquisa de campo podem ser resumidas em : (1) idealização do projeto; (2) planejamento e seleção das primeiras empresas selecionadas;(3) busca de indicações e agendamentos com as respectivas secretárias dos presidentes-alvo, informando-as dos propósitos da pesquisa; (4)elaboração e testes de questionário semi-estruturado com um presidente; ajustes do instrumento de pesquisa e do método de abordagem das perguntas ( de temas gerais aos específicos) ; o registro e a permissão antecipada via gravação em fitas magnéticas; e finalmente a sua transcrição em papel e meio eletrônico para posterior arquivo.

101

3.4.3 Descrição do Instrumento de Pesquisa e seu uso como fonte de Informações principal desta Dissertação

Cada entrevista realizada obedeceu a um roteiro previamente elaborado, que contou com o auxílio de vários professores doutores do Fórum de Inovação (Prof. Dr. Marcos Vasconcellos, Prof. Dr. Ricardo Corrêa e Prof. Dr. Tales Andreassi.), dando origem a um questionário (Anexo B: Questionário 1)

semi-estruturado, sendo

submetido a teste de consistência (Anexo C: Questionário 2) e enriquecido pelos argumentos de um dos presidentes de empresa, com o qual o autor deste trabalho mantinha relacionamento mais estreito. Esta entrevista serviu apenas e tão somente para o autor testar as impressões do entrevistado, não sendo selecionada para a análise de caso em si. Fruto deste teste, foram realizados ajustes na ordem das questões, suprimindo alguns blocos de perguntas e feitas sugestões, pelo entrevistado quanto à maneira de abordar as perguntas, com o intuito de tornar o instrumento mais flexível e aberto aos destinos que cada entrevista viesse a ter.

Vale destacar que, uma vez o autor de posse das pesquisas com os presidentes das empresas-alvo para o início dos estudos de casos, considerou a possibilidade de se retornar às empresas pesquisadas para atualizações com os mesmos presidentes, uma vez que todos ainda ocupavam a mesma posição. Contudo, a proposta de pesquisa não consiste em verificar avanços ou mesmo a evolução daqueles pontosde-vista, mas apenas registrar um fenômeno à epoca e na circunstância em que este foi possível de ser observado. Mesmo lembrando que um projeto de pesquisa não é algo fechado em completo em si, mas é algo dinâmico e vivo (YIN , 1989), o autor fez esta escolha.

Para o caso de a pesquisa não ter investigado as pessoas que atuam especificamente junto aos processos de inovação nas empresas, nas situações em que isso fosse possível de se identificar, levou-se em conta que a opinião relevante às perguntas de pesquisa estavam dirigidas especificamente aos seus dirigentes e que o cerne da questão seria a existência de vínculo entre o processo de inovação e os propósitos da organização e não a forma e função em si do processo, não obstante este tópico ter sido também alvo de análise.

102 ORGANIZAÇÃO

POSIÇÃO DOS DIRIGENTES ENTREVITADOS

EMPRESA A

PRESIDENTE

EMPRESA B

PRESIDENTE

EMPRESA C

PRESIDENTE

Quadro 11 - Posição dos dirigentes entrevitados. Fonte : Elaborado pelo Autor.

Das 33 entrevistas realizadas com presidentes, totalizando cerca de 1 hora e 6 minutos de registro, foram ouvidas todas elas e selecionadas três entrevistas com presidentes, listadas no Quadro 11 acima, ocorridas num período um pouco maior do que um ano, conforme citado no início deste capítulo.

Se faz necessário destacar que para efeito do método de entrevistas, optou-se em não submeter previamente o questionário com as perguntas da entrevista aos presidentes, mesmo nos casos em que eram solicitadas. As secretárias, contudo, recebiam um e-mail/carta com informações quanto aos objetivos do estudo, à utilização dos conteúdos das entrevistas, ao tempo de duração da entrevista e a eventuais documentos internos que pudessem ter alguma relação com o tema pesquisado e cuja divulgação fosse possível.

Para efeito da dissertação, foi realizada uma reedição dos textos transcritos com dupla finalidade: extrair do texto informações consideradas estratégicas, a pedido dos entrevistados, mesmo as empresas não sendo mencionadas neste estudo, e tornar algumas passagens dos textos mais claras, uma vez que ainda estavam em seu formato original de transcrição da entrevista gravada.

A coleta utilizou outras fontes de obtenção de dados, como técnica de recolhimento de documentação, consultas aos websites e observações do autor quanto às notícias veiculadas na mídia sobre a empresa. Muitas destas, serviram para enriquecer as entrevistas com dados sobre as empresas e sua caracterização. Não raro se observava situações extremas de conteúdos, tanto em escassez de informação interna sobre o tema, quanto em excesso de informações existentes, aumentando por vezes a complexidade e a ambigüidade do material colhido.

103

Com base nas etapas de pesquisa de um estudo de caso, que incluem Descrição, Classificação, Desenvolvimento e Testes de limite, (Bonoma, 1985) fica explícito que a pesquisa se dará na comparação entre os conceitos apresentados na Revisão Teórica e na Descrição dos Casos. Assim a Descrição dos Casos buscará responder às perguntas esboçadas no Capítulo 1, e servir como observação de práticas das organizações, tanto pelas similaridades encontradas frente à teoria, quanto pelos contrastes que dela se verificam.

Dessa maneira entende-se que a pesquisa é composta de três elementos, sendo eles a Revisão Teórica, a Descrição dos Casos e Comparação entre eles, cumprindo a finalidade do estudo aqui proposto. Em suma, a pesquisa baseada num estudo de casos múltiplos, apoiados em pesquisa bibliográfica, se utiliza de uma análise de dados qualitativa, dedutiva para a bibliografia e indutiva para a coleta de dados de campo. Quanto aos seus fins, é exploratória e descritiva, baseada na percepção do autor sobre a fonte de informações utilizada. Quanto aos seus meios, configura-se como pesquisa de campo.

Conhecidos os apectos gerais do método, selecionado o tipo de pesquisa e apresentadas suas críticas e aplicações, podem ser apresentados e explicados os componentes específicos ao estudo de caso desta pesquisa, por meio dos quais se estabelece a lógica entre os dados coletados e as conclusões. (YIN, 1989).

Resumidamente, pode-se dizer que para o desenvolvimento deste estudo de caso foram usados os componentes identificados por Yin (1989) : pergunta de pesquisa; proposições; unidade de análise; lógica entre proposições, dados e critérios de interpretação de resultados, sendo este último o próximo tópico a ser abordado no Capítulo 4.

104

4.1

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Critérios de Interpretação , Tratamento e Análise dos Dados

Ao se elaborar um projeto de pesquisa que contenha as etapas anteriormente citadas (Capítulo 3) , forma-se um roteiro objetivo e habilitado para orientar o pesquisador durante todo o processo de realização do estudo, que fornece a direção para a definição dos dados a serem coletados e a definição das estratégias da análise, possibilitando trazer contribuições ou generalizações para uma teoria maior (YIN, 1989).

Em uma primeira etapa foram reunidos os dados coletados, com as transcrições das entrevistas e com as anotações do pesquisador tomadas durante e na seqüência das entrevistas, considerado algumas definições sobre rigor e descobertas para as análises dos conteúdos.

Conforme Bardin (1977, p. 29) , de uma maneira geral, pode-se dizer que a sutileza dos métodos de análise de conteúdo corresponde aos objetivos seguintes:

a ultrapassagem da incerteza: o que se julga ver na mensagem estará lá efetivamente contido, podendo esta ‘ visão ´ muito pessoal ser partilhada por outros? Em outras palavras, será a leitura válida e generalizável?; o enriquecimento da leitura: uma leitura atenta poderá aumentar a descoberta de conteúdos e de estruturas que confirmam (ou infirmam) o que se procura, e esclarecer elementos de significações suscetíveis de conduzir a uma descrição de mecanismos, de que, a priori , não detínhamos a compreensão.

Segundo Pool (1959, p. 7-32) ,George (1959), Bardin (1977) na análise quantitativa o que serve de informação é a freqüência com que surgem certas características do conteúdo. Na análise qualitativa é a presença ou a ausência de uma dada característica de conteúdo ou de um conjunto de características num determinado fragmento da mensagem que é tomada em consideração.

105

Metodologicamente, ainda segundo Bardin, confrontam-se ou completam-se duas orientações: a verificação prudente ou a interpretação brilhante. Assim, pode-se dizer que a análise de conteúdo deveria ser aplicável a todas as formas de comunicação, com duas funções, que na prática podem ou não dissorciar-se:

uma função heurística: a análise de conteúdo enriquece a tentativa exploratória, aumenta a propensão à descoberta. É a análise de conteúdo ‘ para ver o que dá’; uma função de ‘ administração da prova’: hipóteses sob a forma de questões ou de informações provisórias servindo de diretrizes no sentido de uma confirmação ou de uma infirmação. É a análise de conteúdo ‘ para servir de prova’ .

Na prática, as duas funções da análise de conteúdo podem coexistir de maneira complementar.

Neste capítulo serão apresentados cada um dos casos pesquisados para em seguida analisá-los e compará-los.

Primeiro serão apresentadas as organizações, seus históricos e suas características como empresa quanto a importância dada à inovação para o negócio. Em seguida, se apresentarão suas práticas de inovação, acerca especificamente dos processos sistemáticos e assistemáticos, de inovação. Mais especificamente este tópico será apresentado da seguinte forma:

Caracterização da empresa e do mercado (Histórico, antecedentes, perfil atual em termos de faturamento, número de funcionários, mercado etc); Caracterização das práticas de inovação (as escolhas estratégicas, a proposição de oferta de valor ao mercado – produtos e serviços -, o modelo de gestão e suas práticas de inovação); Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa (impactos em mercados, produtos, serviços, gestão e resultados alcançados).

Vale salientar que algumas das informações descritas a seguir não são diretamente pertinentes às perguntas de pesquisa. Todavia, fazem parte da estratégia das

106

empresas e, se fossem suprimidas, poderia haver prejuízo para a completa compreensão dos objetivos estudados em cada organização, bem como sua possível influência nas conclusões.

4.2

EMPRESA “A”

4.2.1 Caracterização da empresa e do mercado

A empresa “A” é uma companhia aérea nacional que atua no segmento de low cost/low fare (baixo custo/baixa tarifa) com atuação no Brasil e na América do Sul. Iniciou suas operações no País há menos de seis anos e já possui mais de 30% de participação no mercado (market share) brasileiro. Com pouco mais de 1.900 funcionários, a empresa provê transporte de passageiros (pessoas sensíveis a preço, em geral micro-empresários, profissionais liberais e de nível gerencial de empresas de médio porte) e cargas, com uma filosofia de trabalho direcionada por soluções inovadoras.

O processo de inovação foi essencial para definir seu modelo de negócio e questionar regras e ortodoxias do setor, proporcionando à empresa atingir seus propósitos de expansão nacional e em mais quatro países da América Latina, de maneira fortemente inspirada em companhias estrangeiras que detinham frota unificada, serviço de bordo simples, vôos diretos, terceirização de atividades secundárias e operação intensa em tecnologia.

Os principais competidores do mercado brasileiro são empresas de Transporte Aéreo Regular – possuem rotas regulamentadas com horários e destinos fixos e necessitam que seus pedidos de cancelamento ou alteração sejam deferidos – Transporte Aéreo Não-Regular – conhecidas como “charterias”, não possuem rotas e horários regulamentados e contam com liberdade para mudar horários de vôos ou cancelá-los.

107

mercado

influenciado

por

regulamentações

que

vem

sofrendo

transformações ao longo das últimas duas décadas, sobretudo com a tentativa de diminuição do controle pelo Departamento de Aviação Civil (DAC) e de expectativas otimistas quanto ao crescimento econômico do País, que limita a demanda do setor. O risco Brasil é outro fator importante, uma vez que está atrelado aos problemas cambiais (a Tabela 1 aponta os efeitos da desvalorização ) , que representam 70% dos custos das companhias, fixados em dólar e sujeitos à volatilidade dos preços do petróleo.

O panorama competitivo anterior à criação da Empresa “A”, de 1980 a 2000, conforme apresentado na Tabela 1, é de um mercado concentrado, no qual o transporte corporativo corresponde a 75% do mercado doméstico nacional, apresentando baixa elasticidade de preço em relação à demanda de mercado. Um dos efeitos dessa concentração se traduz em altas tarifas para consumidores finais.

Tabela 1 - Panorama Competitivo anterior à entrada da Empresa A (1980 – 2000) Tráfego Doméstico e Internacional(R$) . DISCRIMINAÇÃO

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Receita

5.046.950.225

5.958.727.314

6.970.504.734

7.356.196.748

8.589.701.215

9.962.619.744

Despesa

4.676.538.283

5.894.081.163

6.625.860.085

7.335.250.315

8.922.721.501

9.757.186.008

370.411.942

64.646.151

344.644.649

20.946.433

-333.020.286

205.433.735

Resultado Lucratividade (%)

7,34

1,08

4,94

0,28

-3,88

2,06

Assento km Oferecido (000)

62.549.166

69.180.035

73.385.493

80.670.255

76.958.158

74.889.574

Passageiro km Transp.Pago (000)

38.408.070

41.422.683

45.720.333

50.027.954

44.678.066

48.096.886

Aproveitamento Pago (%)

Break-even (%)

Guerra de Preços

Fonte: DAC.

A busca por melhor qualidade de serviço por parte dos dois tradicionais atuantes do mercado tem acarretado custos operacionais elevados (conforme demonstra Tabela 1) para as companhias, com resultados questionáveis pelos usuários de serviços que atestam certa similaridade do binômio tarifa-serviço.

108

Tabela 2 - Demonstrativo de Resultado da Indústria nos Custos Operacionais (R$ Mil).

DISCRIMINAÇÃO

1996

1997

1998

1999

2000

Receita Operacional Bruta

6.126.642

6.991.827

7.597.736

9.466.061

9.787.462

Receitas de Vôo

6.070.768

6.939.219

7.498.945

9.313.748

9.324.282

55.874

52.608

98.792

152.313

463.180

-391

-235.094

-374.109

-370.380

6.126.642

6.991.436

7.362.642

9.091.952

9.417.082

Custos Operacionais

-4.012.510

-4.512.247

-5.154.258

-6.342.271

-6.306.179

Custos dos Serv.Prestados

-3.998.879

-4.506.502

-5.131.036

-6.289.859

-6.016.823

-13.631

-5.744

-23.222

-52.412

-289.356

2.114.132

2.479.190

2.208.384

2.749.681

3.110.903

-1.307.257

-1.442.667

-1.520.627

-1.860.945

-2.156.298

Desp.Gerais e Administrativas

-582.493

-680.551

-722.126

-925.146

-463.230

Resultado Financeiro Líquido

-499.005

-587.369

-514.011

-698.843

-1.195.930

28.037

6.464

-211.113

-480.209

-67.358

12.288

1.605

-13.788

-24.387

-18.638

-234.298

-223.328

-773.281

-1.239.849

-790.551

256.649

468.351

435.385

139.509

209.892

283.199

517.461

201.087

172.830

-95.038

-956.650

-273.090

Outras Receitas Operacionais Deduções da Receita Bruta Receita Operacional Líquida

Outros Custos Operacionais Lucro Bruto Despesas Comerciais

Outros Resultados Operacionais Resultado de Participações Resultado Operacional Item Extraordinário Resultados Não Operacionais

Diferenciação

Variação Cambial e Monetária Lucro/Prejuízo antes do I.R.

Fonte DAC.

A década de 1980 foi marcada, no mercado doméstico, pelo domínio de três grandes empresas aéreas, sendo que, no mercado de vôos internacionais, uma delas detinha parte significativa de market share (44%). A influência do governo era presente e se fazia valer pela proteção às empresas via DAC, que tabelava os preços das tarifas aéreas.

Já a década dos anos noventa é marcada pelo surgimento de uma nova companhia em 1990, e, sete anos mais tarde, pela desregulamentação do mercado de aviação, que põe fim às tabelas de preço. Nesta mesma década, duas companhias aéreas operaram rotas internacionais, enquanto companhias estrangeiras operaram rotas para o Brasil, provocando um aumento da concorrência nos vôos internacionais. As companhias nacionais buscam posicionamento na priorização do mercado interno e

109

na diferenciação pelos serviços, gerando um aumento dos custos operacionais, sobretudo com a criação de programas de milhagens.

Apesar das tentativas de se diferenciarem com estratégias de geração de valor ao cliente, a guerra de preços prevalece como o principal campo de batalha. A conseqüência, para todas as companhias nacionais, é o prejuízo em suas operações, acentuado pela forte desvalorização cambial de 1999, que reduz a demanda e aumenta custos fixos e dívidas contraídas pelas empresas para se manter operando. A oferta de assentos chega a ser reduzida em até 33%, conforme demonstrado na Tabela 3.

Tabela 3 - Tráfego

Doméstico

Internacional

nº

passageiros

por

km/transportados . ANOS

ASS - km UTILIZ. PAGOS

VARIAÇÃO %

Índice

1994

34.554.139

100

1995

38.388.924

11,1

111,1

1996

40.258.975

4,9

116,5

1997

43.523.037

8,1

126

1998

49.525.050

13,8

143,3

1999

37.802.221

(23,70)

109,4

2000

40.417.175

6,9

116,9

Fonte DAC.

Desvalorização Cambial

O panorama competitivo com a entrada da Empresa “A”, em 2001, é favorecido pelo crescimento do PIB brasileiro, dado que, para cada aumento de um ponto percentual no PIB, há um aumento próximo a dois pontos percentuais na demanda do mercado aéreo. Além do PIB, há um avanço na política de desconcentração do mercado, já que poucos competidores tradicionais, que possuíam juntos 65% do mercado doméstico em 2001, passam a travar uma acirrada competição por menores preços, aumentando assim os prejuízos acumulados na década anterior, tornando-se ainda

110

mais fragilizados, conforme descreve a Tabela 4. Em 2005, o mercado brasileiro de aviação cresceu cinco vezes mais que o PIB. Até o ano passado, o setor de aviação mantinha uma relação de crescimento de 1,8 vezes em relação ao PIB e a razão disso foi o aumento do número de clientes, principalmente de passageiros que nunca haviam voado e que foram atraídos por promoções nos momentos de baixa freqüência, como fins de semana e feriados. Dados da consultoria Bain &Co., apontam que a Empresa “A “ fechou o ano de 2005 com 30% de participação de mercado, beneficiada pelos problemas enfrentados por uma das principais competidoras do mercado.

Tabela 4 - Balanço Patrimonial da Indústria e os prejuízos acumulados (R$ Mil).

DISCRIMINAÇÃO

1996

1997

1998

1999

2000

ATIVO Ativo Circulante

1.966.034

2.413.146

3.090.413

2.745.954

171.277

206.662

171.776

272.712

222.390

1.365.272

1.738.594

2.109.917

1.511.876

1.995.179

Estoques

245.292

253.237

302.238

495.484

524.139

Diferidos

184.194

214.653

506.482

465.882

296.599

Ativo Realizável a L.Prazo

570.341

916.389

1.092.059

1.630.052

2.351.404

3.595.476

3.600.457

3.262.904

5.140.976

4.388.229

286.852

321.732

323.589

225.660

231.360

3.264.673

3.236.542

2.846.845

4.231.674

3.777.383

Disponível Créditos

Ativo Permanente Investimentos Imobilizado Diferido

3.038.307

43.951

42.183

92.470

683.642

379.486

TOTAL DO ATIVO

6.131.851

6.929.991

7.445.377

9.516.982

9.777.940

Passivo Circulante

2.139.428

2.763.722

3.511.326

3.304.047

3.674.903

Passivo Exigível a L.Prazo

3.565.692

3.668.065

3.395.986

5.380.034

5.740.399

Patrimônio Líquido

426.730

498.205

538.066

832.901

362.638

Capital Social

845.920

922.123

967.642

1.088.130

1.224.542

Reservas de Capital

8.255

16.271

13.335

13.906

5.794

Reservas de Lucros

85.057

22.977

97.939

51.674

38.298

221.913

216.063

267.712

825.515

501.294

PASSIVO

Reservas de Reav.Invest. Lucros ou Prejuizos Acum. TOTAL DO PASSIVO

Fonte DAC

-734.415

-679.229

-808.561

-1.146.324

-1.407.290

6.131.851

6.929.991

7.445.378

9.516.982

9.777.940

Fragilidade Econômica

111

15 10 5 0

1995

1996

1997

1998

1999

2000

-5

LUCRATIVIDADE (%)

Gráfico 1 - Panorama Competitivo anterior à Empresa A (1980 – 2000) Fonte: DAC.

4.2.2 Caracterização das práticas de inovação

Com o propósito de melhor compreender o processo de inovação utilizado para a criação da Empresa “A” é importante conhecer não somente as circunstâncias que levaram à sua criação, como também as condições de sua estruturação organizacional.

A Empresa “A” - uma empresa inicialmente de capital fechado - era um sonho da família, ligada ao setor de transporte rodoviário de passageiros, partindo do pressuposto que, em um país continental, com baixa renda per capita e pouca gente voando, havia espaço para uma empresa aérea que trouxesse o conceito low cost, low fare. Passaram, então, a observar e tentar entender o setor, inicialmente com a intenção de criar uma empresa regional, o que não foi adiante, porque as rotas que a regulamentação permitia não tinham densidade para aviões grandes e os pequenos não permitiam a implantação de uma empresa de baixo custo e baixo preço.

A situação tornou-se mais favorável em 2000, porém para uma empresa de porte maior do que uma empresa regional e com um investimento pequeno para o porte empresarial

Grupo.

condições,

percebidas

época,

eram

desregulamentação, mão-de-obra qualificada disponível no mercado, possibilidade de adquirir aviões em forma de leasing e uma evolução bastante acentuada na área de telecomunicações, ponto fundamental para reduzir os custos iniciais da empresa.

112

A prova disso é que a empresa foi lançada vendendo por cartão de crédito, via telefone e Internet (99% das vendas iniciais eram virtuais). Foram buscadas diferentes soluções em relação ao mercado tradicional, tanto na parte de comercialização, como no relacionamento com o cliente e no serviço de bordo, criando uma identidade de empresa objetiva, sem supérfluos, com impacto direto no preço.

A equipe inicial, com pessoas do mercado e somente um membro da família, era formada por apenas 12 pessoas, encarregadas de todo o projeto, de iniciar sua operação e depois dar seqüência ao dia-a-dia da empresa. Essa equipe definiu manuais de operação diferentes dos que já existiam, repensando todo o processo de manutenção de uma companhia aérea, registrou e homologou o novo processo no DAC para começar a operar em sete meses. Entre as mudanças, propôs um regime especial na Receita Federal para poder emitir o bilhete via Internet, onde eram auditados apenas os arquivos, já que a passagem propriamente dita só era entregue no momento do embarque.

O objetivo era ter uma empresa diferente em tudo o que fosse possível: no processo, nos procedimentos e no conceito, tudo visando ter um custo menor em um setor – a aviação – movido pela confiança, ou seja, um custo menor, mas com qualidade no atendimento, baseado em três pontos: confiabilidade, segurança e pontualidade. A proposta ao passageiro era: “você vai pagar tanto, para viajar do ponto A ao ponto B, e nós vamos garantir confiabilidade, segurança e pontualidade”. Com isso, pretendeu-se eliminar indecisões no processo decisório de quem compra a passagem. Isso tudo em uma época em que, no Brasil, o conceito de preço baixo estava muito associado a empresas de aviões velhos, não confiáveis, ou a operações charter (não-regulares).

Outra preocupação foi encontrar o avião adequado e, para tanto, foi procurada uma empresa fabricante de aeronaves, adquiridas em sistema de leasing e em tempo recorde. A idéia era conseguir 737-700 (modelo com o qual operam atualmente), mas tiveram que aceitar 737-300, que era o disponível no mercado. A empresa começou a operar em 15 de janeiro de 2001, mas em outubro do ano anterior, ainda não tinha os aviões, que ainda precisavam ser importados, pintados e configurados.

113

Foi um tempo reduzido também para testar o sistema de reservas e sua confiabilidade, assim como treinar mais de 500 pessoas num sistema feito para funcionar nos Estados Unidos, mas nunca aplicado no Brasil, com o diferencial que lá o pagamento é apenas à vista e, aqui, a empresa vende em até quatro vezes no cartão. A inovação, no caso, foi a venda direta do sistema de reservas, que não autoriza o passageiro a alterar a sua passagem, utilizado pelas demais companhias, e optar por um sistema de vendas, por considerar o sistema de reservas um problema gerencial (precisa de um sistema de reservas, um de vendas e um de embarque, operações independentes, que levam ao overbooking).

No novo sistema implantado pela Empresa “A”, o overbooking foi eliminado. A alteração desse processo gerava uma mudança de comportamento do passageiro que uma vez feita a reserva ficaria obrigado a pagar por ela, sendo este procedimento uma inovação no setor. Essa foi a maneira encontrada para garantir um custo menor, eliminando processos burocráticos na comercialização, com controle eletrônico, utilizando menos papel e o menor número de intermediários possível. A grande dúvida da equipe era saber como o passageiro reagiria ao fato de comprar alguma coisa e não receber um comprovante de compra de uma empresa aérea que ainda não tinha começado a voar. As vendas foram abertas no dia 7 de janeiro de 2001, para voar no dia 15, e apenas nesta semana foram vendidas 10 mil passagens. Nota-se aqui a necessidade de se possuir um processo flexível e adaptável, fruto de contínuas experimentações que se fazem no mercado. O estudo da literatura reserva alguns trabalhos que demonstram a importância de empresas adquirirem o hábito de orientar seus processos pela percepção positiva do mercado, reforçando assim a competência da empresa em aprender com o mercado e numa velocidade cada vez maior.

A poucos dias do primeiro vôo, foi apresentado o primeiro avião da companhia, em Brasília, mas no dia 13 de janeiro não contavam com telefone no aeroporto. Mesmo com os últimos entraves sendo resolvidos, a empresa ainda tinha o desafio de mostrar para as autoridades, principalmente fiscais, que conseguiria ser uma empresa com recolhimento de impostos, mesmo sem o bilhete, além de convencer que o direito do consumidor estava assegurado. A preocupação do processo de

114

inovação era a de assegurar a todos os stakeholders da empresa que os diferentes anseios das partes interessadas não só foram contemplados no planejamento do processo de inovação da empresa , como também seriam atendidos. Se for lembrada a definição na literatura do Innovation Journey , pode-se afirmar que não se tratam apenas de novas idéias, que são desenvolvidas e implementadas para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transações (relações) com outros, mas sobretudo há um empenho para mudar contextos institucionais e organizacionais.

Outro desafio foi encarar a possibilidade de retirar o serviço de bordo, quando toda a concorrência investia em uma cozinha diferenciada, talheres, uísque. Havia o risco de a concorrência baixar o preço, oferecendo os mesmos serviços ou serviços melhores e vender a imagem de que a nova empresa cobra barato, mas oferece coisa ruim. Por isso, era importante ter certeza de que o custo seria realmente mais baixo por assento-quilômetro e, para isso, a definição do avião correto foi importantíssima.

A montagem da equipe também foi um processo importante e contou com um momento bem adequado do ponto-de-vista dos tripulantes. Houve uma paralisação de toda a área internacional de uma empresa, no ano 2000, disponibilizando pilotos e comissários. No entanto, a empresa optou, principalmente no caso dos comissários, por não herdar culturas de outras empresas e definiu que pelo menos metade da equipe deveria ser formada de comissários novos, ou seja, que nunca voaram em outra companhia. Além disso, determinou que, entre os outros 50%, não poderia haver mais de 10% de cada companhia, para não ter uma cultura dominante.

Outra mudança implementada foi administrativa. Nas companhias tradicionais, há normalmente três diretorias: uma comercial, uma de atendimento e uma de operações, que é a área de aeroportos. Na Empresa “A”, foram agrupadas todas as áreas que se relacionam com o cliente em um guarda-chuva único – juntando aeroporto e grupo de vôo, inclusive com um único uniforme para pessoal de terra e pessoal de bordo.

115

Em termos organizacionais, a empresa possui apenas três níveis hierárquicos: nível diretivo (presidência e três vice-presidências), nível gerencial e nível operacional, sem intermediários no processo e com alto grau de autonomia para as pessoas resolverem os problemas onde eles acontecem, principalmente quem têm contato com passageiros. O modelo de gestão é voltado para resultados. Foi desenvolvido um plano de participação nos resultados, com indicadores bem definidos, pelos quais são pagos até quatro salários no final do ano (75% pela performance da companhia e 25% pela performance da área de trabalho). Na prática, a empresa paga salários na média do mercado e tem uma melhor remuneração, atrelada à performance.

A filosofia é manter os funcionários motivados tanto por conta da autonomia como pelos incentivos, estimulando o que, dentro da empresa, é chamado de “efeito bidê”: brotar de baixo para cima idéias e propostas que vão gerar redução de custo e aumento de produtividade. Além disso, a empresa trabalha a auto-estima dos funcionários, muitos dos quais tinham acabado de passar por experiências traumáticas em outras companhias, com a motivação de estarem participando de um processo inovador. As sugestões são discutidas em reuniões estruturadas e se transformam em metas, com prazos para serem implantadas.

As reações à implantação da nova empresa no mercado, inicialmente, foram de ceticismo. Entre os líderes de agências de viagens duvidava-se que no Brasil o passageiro aceitasse um bilhete virtual ou uma barrinha de cereal durante o vôo.

A Empresa “A” começou a operar com seis aviões, sete cidades, 51 vôos diários. No primeiro mês, foram programados 1.501 vôos, todos realizados. Apesar da desconfiança inicial, principalmente pela falta de papel, o preço foi atrativo e a regularidade deixou o passageiro satisfeito. Entre a concorrência, a descrença no sucesso do novo sistema implantado deu lugar, a partir de setembro de 2001, a uma verdadeira guerra tarifária, que persistiu durante todo o primeiro semestre de 2002.

116

4.2.3 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa

Para enfrentar a guerra tarifária, a Empresa “A” passou a operar com custo por assento-quilômetro menor, graças ao processo de redução de custo e melhoria contínua com relação à pontualidade, à operação e tudo o que afeta a vida do passageiro, mas com alguns aperfeiçoamentos também no serviço de bordo, como a introdução de revista de bordo e de suco no cardápio.

Em relação à produtividade, a empresa conseguiu transportar mais de 1.000 passageiros por dia, por avião, a partir de uma combinação de menos tempo de solo com avião voando mais horas por dia e com mais assentos. Além de deixar o passageiro satisfeito – ficar apenas 10 minutos em uma escala enquanto o usual é cerca de 40 minutos - essa performance representou uma produtividade quase 100% maior do que a média do setor no País, que é de aproximadamente 500 passageiros por dia, por avião.

Esse processo deixou a empresa muito competitiva, enquanto a concorrência acabou cometendo um erro estratégico, por baixar o preço, com um serviço totalmente diferenciado, que justificava os preços cobrados anteriormente. Com isso, a Empresa “A” passou de 6% do mercado para 14 a 15% no final de 2002. Segundo sua direção, o objetivo da empresa não é aumentar o market share, mas ser rentável e estável, crescendo aos poucos, e chegar a uma participação de cerca de 20%. Com 1.970 funcionários, a companhia tinha 19 aviões até 2002.

Além da produtividade, as melhores performances da empresa estão na operação nos aeroportos e no call center, por considerar que uma informação errada neste setor ao passageiro trará problemas no aeroporto. O call center tem os operadores terceirizados, mas a gerência é da própria empresa, o que também não é usual. Isso caracteriza a definição de Processo de Davenport que menciona o mérito de empresas em adotar o ponto-de-vista do cliente: “Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes.”

117

Em relação à operação nos aeroportos, um exemplo do estilo de gestão é o caso do extravio de bagagens. O índice era de um para cada 400 passageiros, o que está dentro do padrão médio da indústria, que é entre 400 e 500. Mas a direção colocou uma meta desafiadora, que era baixar este número para 1 extravio em 1.000. Com o envolvimento da equipe, atualmente o índice da empresa é de 1.600 passageiros embarcados por bagagem extraviada, ou seja, muito superior à meta.

A direção chega a esses desafios e metas a partir de dois relatórios mensais; um relatório empresarial, mostrando o que todos estão fazendo para aumentar a produtividade e reduzir custos, e um relatório operacional, com pesquisa de satisfação, quantidade de atendimentos do SAC, problemas de bagagem, onde identifica todos os eventuais problemas e o que está sendo feito. As soluções, no entanto, são compartilhadas, com todos os funcionários responsáveis pelo controle, pelo gerenciamento e pelas melhorias.

Em termos de resultados, em dois anos de operação, a empresa conseguiu ter um resultado pequeno, mas positivo. Mas, ao mesmo tempo, passou por um processo de investimento, no qual dobrou a frota e saiu de sete bases para 20. Sem faturamento em 2000, teve faturamento de R$ 150 milhões no primeiro ano, com prejuízo de R$ 5 milhões, fechando 2002, com faturamento entre R$ 650 e R$ 670 milhões, com pequeno lucro.

Em termos de perspectivas, a empresa conta com o crescimento do mercado econômico para também crescer. Com mais dinheiro e mais emprego, haverá mais gente voando: quem já voa, pode voar mais e, quem nunca voou, passa a voar. Segundo dados da Empresa “A”, de cada 11 de seus passageiros, um, ou seja, 9%, está viajando de avião pela primeira vez na vida. No Brasil, da população total de 189 milhões, apenas entre 5 e 6 milhões de pessoas voam de avião. Mas há um mercado potencial de 25 milhões de pessoas, que estão nas classes C+ e B-, que potencialmente poderiam entrar no sistema, com preços um pouco mais baixos, facilidade de compra, crédito parcelado.

Outra aposta da empresa está nos vôos de negócios, principalmente de pequenas empresas ou autônomos, além de grandes corporações, nos níveis gerenciais e de

118

treinamento, nos quais o custo é muito importante. Mesmo não tendo programa de milhagem, a empresa acredita que a fidelização possa se dar de outras maneiras, como facilidade de compra, segurança de uma aeronave nova, um bom tratamento ou o preço. Pelos cálculos da empresa, a cada três a quatro passagens compradas da companhia, a diferença em relação à concorrência faz com que se economize dinheiro suficiente para comprar outra passagem da empresa. Além disso, acredita, com isso, estar dando benefício a quem comprou a passagem, que nem sempre é a pessoa que voa.

Para a Empresa A , o Processo de Inovação existe, portanto, para atender as necessidades da respectiva organização, para ajudá-la no cumprimento da sua finalidade, que segundo Geus (1998) é realizar seu potencial, crescer, sobreviver e prosperar no longo prazo. A Empresa A acredita que a inovação do conceito de negócio, conforme características defendidas por Hamel (2002), é o melhor caminho para construir uma organização próspera e saudável (ver Gráfico 1).

119

4.3

EMPRESA “B”

4.3.1 Caracterização da empresa e do mercado

A empresa “B” foi criada há quase quatro décadas e há anos ocupa uma posição de liderança no mercado nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, com receita bruta consolidada de mais de 3 bilhões de reais. Possui mais de 4.000 colaboradores e mais de 500 mil revendedoras autônomas, que compram e revendem cerca de 600 produtos pela venda direta a consumidores finais. Sua internacionalização se deu há pouco mais de uma década, com presenças na Argentina, no Chile e no Peru e, mais recentemente, no México e na França.

Tem na inovação e no aperfeiçoamento constante dos seus produtos e serviços um modelo de desenvolvimento sustentável de negócios, sendo uma das empresas brasileiras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento, conforme o Gráfico 2. Investimentos em Inovação (R$ milhões)

Número de Produtos Lançados

213 182

67,1 47,4

165 35,5

117 91

2001

2002

27,2

2003

2004

2005

2001

28,8

2002

2003

2004

2005

Gráfico 2 - Número de Produtos Lançados e Investimentos em Inovação. Fonte: Relatório Anual da Empresa B de 2005

A empresa foi pioneira na utilização intensiva de ativos da biodiversidade brasileira e a primeira indústria, em seu setor, a adotar em seus relatórios anuais os indicadores de empresa responsável nos quesitos econômico e socioambiental.

120

A história e o crescimento da Empresa “B” podem ser verificados na linha de tempo abaixo:

1969 – Fundação da empresa (uma loja e um laboratório); 1974 – Opção pela venda direta: surgem as consultoras autônomas; 1979 a 1981 – Novas empresas agregam-se ao grupo; 1980 – Década em que há expansão da linha de produtos e da presença da marca no País. Num período considerado a “década perdida”, a empresa cresce 35 vezes; 1989 – Fusão e reorganização internas, com outras empresas do grupo; 1990 a 1992 – Formalização do compromisso social, com apresentação das Crenças e Valores; 1994 – Crescimento e expansão: Argentina, Bolívia, Chile e Peru; 1999 – Aquisição de empresa do mercado, fabricante de fitoterápicos; 2000 – Construção da nova sede e lançamento da linha de produtos que viria a ser uma de suas maiores inovações e início de programa de recuperação de rentabilidade e reposicionamento da empresa de fitoterápicos; 2001 – Inauguração da nova sede coincide com faturamento recorde de US$ 1 bilhão; 2002 – A empresa está preparada para novos saltos, em volume de produção, vendas e em tecnologia com foco em inovação.

Em seu início, o mercado de cosméticos podia ser dividido entre cosmético de luxo e cosmético de massa, onde havia um único competidor centrado na estratégia de venda porta-a-porta, concentrado particularmente no segmento de classe médiabaixa. A Empresa “B”, contudo, foca seus esforços em um nicho não explorado (cosmético de luxo) e estrutura seu canal de vendas nessa direção. Havia pouca concorrência de gigantes internacionais no segmento, devido à política de substituição de importações vigente nas décadas anteriores e esse fato foi muito bem explorado pela Empresa “B”.

Contudo, com a hiperinflação de 1989 e a crise que se instaurou em vários mercados, a empresa teve seu crescimento estancado, o que a levou à sua primeira

121

crise interna. A empresa teve que realizar cortes de funcionários, reduzir as tentativas de internacionalização, que já não iam bem, e assegurar investimentos em desenvolvimento tecnológico, que fizessem frente ao seu principal rival multinacional instalado no País, que, ao contrário, aumentava seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), além da chegada de novos competidores estrangeiros.

O mercado, por sua vez, sinalizava com demanda por produtos inovadores, que eram refutados internamente pela estrutura corporativa da empresa, que exigia redução de despesas, tornando as decisões difíceis e pondo em cheque a complexa estrutura acionária, composta por sócios que divergiam em interesses de expansão e retorno do capital já investido.

4.3.2 Caracterização das práticas de inovação

Segundo analistas desse mercado e os próprios fundadores da empresa, a primeira inovação da Empresa “B” foi organizacional, ou seja, foi preciso encontrar, mediante o diálogo e o consenso, práticas que permitissem a consolidação das posições dos diferentes acionistas, o que aconteceu com a união de todas as partes interessadas em torno de um único sistema de gestão em 1989 que, a partir de então, seria comandada por um dos seus fundadores.

Alinhados em torno do mesmo propósito - de assegurar o crescimento da empresa e liderados pelos seus fundadores, que assumem o controle acionário de uma nova organização, é realizada a consolidação de todos os ativos sob uma única pessoa jurídica, onde as operações passam a ser centralizadas numa nova fábrica, com o compromisso de lucros reinvestidos por dois anos. Tais medidas fazem a empresa renascer e iniciar uma profunda transformação em sua estrutura organizacional, redefinindo desde os sistemas operacionais e de informação até a revitalização da linha de produtos. Em 1990 e 1992 a empresa apresenta suas crenças e seus valores a toda a sociedade.

No âmbito gerencial, inicia-se a profissionalização da gerência, com diretores vindos de empresas de grande porte e multinacionais e são dados os primeiros passos para se associar a cultura da empresa aos preceitos da responsabilidade social. Nasce,

122

sob a égide de um modelo de gestão mais participativo, a presidência tríplice, composta por três dos principais acionistas. O papel de liderança desses três presidentes colaborou na disseminação da cultura de inovação ao longo da organização, cada um com seu papel bem definido: promover o clima estratégico na organização e a importância da parte conceitual dos produtos e da marca; promover a

empresa

junto ao

público formador de

opinião,

ONGs

instituições

governamentais; e garantir que a estratégia se torne vantagem competitiva dentro da empresa e em toda a sua cadeia interna de valor.

Mas todo esse processo de evolução e revolução organizacional só poderia ser caracterizado de fato como inovativo se os resultados advindos de tais mudanças ocorressem. Nos quatro anos seguintes, após o Plano Real, o crescimento da empresa atingiu 500%.

Além de mudanças em seus processos internos, a empresa experimentou algumas iniciativas que se mostraram bem sucedidas, como a produção de cosméticos desenvolvidos segundo princípios terapêuticos e adaptados para a pele e clima brasileiros; parcerias envolvendo conhecimentos técnicos e de mercado; canal de vendas integrado à estrutura corporativa, sendo ao mesmo tempo controlado e provido de recursos por ela; criação da unidade pró-estética, em associação com especialista externa para melhor assessorar o canal direto da empresa; agilização da distribuição nacional com parceiros terceirizados e a fundação de uma unidade para produção de cosméticos de cores e perfumes; além da substituição de distribuidores ineficientes por outros de melhor qualificação.

Essas ações, entre outras, permitiram o rápido crescimento em vendas, que passou de US$ 5 milhões em 1979 para US$ 170 milhões em 1989 , com o respectivo aumento no número de consultores autônomos, que saiu de pouco mais de 1.000 para cerca de 33.000 pessoas.

A busca de inovação se deu pelo desenvolvimento de produtos conectados com o mercado e não atrelados unicamente à tecnologia, ou seja, a tecnologia foi colocada a serviço das necessidades de mercado. O foco estava no conceito do produto que

123

entrega valor ao mercado e não mais apenas em pesquisa e desenvolvimento tradicionalmente focado em atributos apenas tecnológicos.

A idéia de se trabalhar primeiro o conceito da marca na definição de novos produtos permitiu à empresa se infiltrar e se apossar de uma parte considerável de mercados até então cativos, como o de produtos para bebê, neste caso, com domínio absoluto (90% de participação de mercado) de empresas consagradas, como a norteamericana Johnson & Johnson.

A idéia de inovação, nesse exemplo, se baseava no simples conceito de que o bebê e a mãe eram públicos indissociáveis e que, assim, a estratégia de marketing deveria centrar as suas ações na interação entre eles. O processo de inovação não estava preocupado apenas com o segmento de mercado e com os produtos que deveriam ser criados para atendê-lo, mas também em posicionar a empresa numa categoria de fornecedora de bens de alta qualidade, certamente superior àquela que poderia ser comprada nos supermercados. Mais uma vez, os resultados não tardaram a vir - a participação de mercado em 2003 já era de 24% .

O processo de inovação foi delineado, conforme o Esquema 22, com reuniões mensais entre os três presidentes, o diretor de marketing e o diretor de P&D. Testes de mercado são facilitados pela relação intensa consultora de venda-consumidor final e a estratégia de P&D é reformulada, passando a basear-se na compra de patentes e não em desenvolvimento, garantindo redução dos gastos para 3,5% do resultado líquido, contra 3,5% das vendas entre os concorrentes.

124 Discussões Contínuas de Diretoria N Problema ou Oportunidade? S Grupo para Conceituação da Solução

•Conhecimento do Mercado •Intuição •Cultura e Visão Natura

Consenso?

Busca de Recursos ExtraEmpresa Implementação Busca de Recursos Intra Empresa

Esquema 22 - Processo de Inovação da Empresa B - Tomada de Decisão. Fonte: Adaptação pelo autor mediante consulta à fontes internas da empresa.

Isso leva a empresa a alcançar a média de um novo produto lançado a cada três dias. Os conceitos da marca e do produto definem, inclusive, a formulação de novos produtos, por vezes influenciando e por outras redirecionando a pesquisa por patentes, que passam a ser realizadas somente após a definição do mercado-alvo e do conceito do produto, numa alusão clara ao que foi denominado por Rothwell (1992, p.221-239) de Modelo de Processo de Inovação de Terceira Geração, mais tarde aperfeiçoado por Kline, enfatizando as interações entre as diferentes fases do processo.

A inovação tem sido a alavanca da Empresa B para a conquista de mercado que, em 1998, cria a vice-presidência de inovação, que passa a cuidar de todo o processo, desde o surgimento da idéia até lançamento dos produtos, e acompanhar, junto à área comercial, os primeiros seis meses de vida útil do produto. Dividida em segmentos (tratamento, perfumes, maquilagem e infantil/banho), esse setor é

125

formado por gerentes técnicos e gerentes de marketing e a inovação resulta de uma complexa interação entre o conhecimento de possibilidades tecnológicas e de mercado.

Dessa forma a inovação resulta de uma complexa interação entre o conhecimento de possibilidades tecnológicas e de mercado, que pode ser melhor compreendido com base no clássico modelo do Funil de Inovação de Wheelwright e Clark(1993:293), adotado pela empresa caracterizando o processo de inovação da empresa,nas suas diferentes fases de estruturação, conforme demonstrado no Esquema 23.

Pré-briefing

Briefing

Plano Executivo I

Plano Executivo II

1o ao 6o mês

Pesquisas “Competitive Intelligence”

Desenv.de Idéias Explorat.

Desenv.de Idéias Factíveis

Criar idéias e Buscar oportunidades de uso e desenvolvimento de novas tecno logias para novos produtos

Converter a tecnologia em protótipos; de finir conceito técnico e demonstrar interesse pelo consumidor e comercial

PAT

Protótipos / Conceito téc.

Hábitos do Consumidor

Operacionalização da Idéia

Implementacão da Idéia

Lançamento

Ciência Tendências

Objetivos de Cada Fase

Resultado

Desenvolver os componentes do “mix” do produto; quantificar interesse pelo consumidor e a robutez comercial do produto

Design Conceito

Adquirir moldes e equipamentos; definir “mix” final do produto; Produzir

“Mix” final

Responsabilidade Grupo TCA

Segmento Negócio

Esquema 23 - Funil de Inovação da Empresa B. Fonte: Nascimento, 2002.

Etapas do Funil Pré-briefing Briefing Plano executivo I Plano executivo II Lançamento

Time de Projeto

Atividades de lançamento e acompanhamento até 6 meses

Avaliação

126

Avaliação do 1º ao 6° mês Fóruns de Aprovação: Comitê de Produtos - Presidentes, Vice-presidentes, Diretores e Gerentes das Unidades de Negócios: aprova cada Gate dos projetos, do Briefing ao Plano Executivo II; Gerência da Unidade de Negócios - aprovação da idéia (Gate: pré-briefing) e principais atividades de cada projeto, liberação para lançamento do produto; Marketing de Produtos - Gate de liberação para lançamento do produto em conjunto com Gerência de Unidade de Negócios; Time de Projeto - condução e operacionalização do projeto; composto por membros fixos, multi-funcionais e responsáveis pela execução de um projeto específico e convidados que são envolvidos nos momentos- chave; Líder do Time - lidera e coordena as atividades do time a partir de acompanhamento contínuo da operacionalização do projeto; representa o time junto ao Comitê de Produtos, responde pelo projeto até o 6º mês após seu lançamento, avaliando mensalmente sua performance e propondo melhorias ou rotas de correção. Após o 6º mês o produto/linha torna-se item regular; Membros do Time - responsáveis pela implementação das partes do projeto dentro de cada área envolvida, construindo o produto/linha que irá para o mercado; Membros

fixos

Inovação,

Marketing,

Pesquisa

Desenvolvimento,

Desenvolvimento de Embalagens, O & L: P.C.L e Suprimentos; Convidados - membros de todas as outras áreas da empresa que possam ter alguma interface ou contribuição durante o projeto, a partir da aprovação do briefing.

Outros aspectos considerados pelo Processo: Tecnologia - incorporação das inovações e dos resultados de pesquisas científicas no desenvolvimento do produto; Necessidades do consumidor – incorporação nos resultados de pesquisas de mercado com metodologias diversas, exprimindo as necessidades, anseios e expectativas do público-alvo definido;

127

Aspectos legais – assegurar o alinhamento com a legislação pertinente aos produtos a serem desenvolvidos, garantindo segurança na comercialização e adequação da política de segurança de produtos; Aspectos de mercado - garantia de alinhamento do público -alvo ao conceito do produto, embalagem, utilização e principalmente compatibilidade com a estratégia da empresa; Processo de fabricação - estudo de viabilidade técnica de processo, garantindo segurança, conforto e ergonomia aos colaboradores e produtividade à fábrica e envolvimento das áreas pertinentes desde o início do desenvolvimento dos produtos, sugerindo integração e resultados positivos na implantação em fábrica.

Portanto, como pode ser verificado nos processos acima descritos, os conceitos da marca e do produto definem a formulação de novos produtos, por vezes influenciando e por outras redirecionando a pesquisa. O exemplo de interferência do conceito da marca (“verdade em cosméticos”) sobre a formulação de novas linhas de produtos permitiu à empresa, por exemplo, divulgar que seus produtos possuem compostos vitamínicos, ao contrário de seus concorrentes, que têm um produto para cada vitamina. Segundo uma declaração do diretor de P&D na mídia, “se três vitaminas são boas para a pele, como nós iríamos responder a um consumidor que nos perguntasse por que as separamos?”

Ainda seguindo o conceito de verdade e transparência, a empresa adota uma linha de comunicação totalmente inovadora, em um mercado acostumado a vender estereótipos de beleza e a prometer a juventude eterna. A mensagem de comunicação passa a ser: “Temos bons produtos para cuidar da pele, mas não fazem mais do que sua fórmula pode fazer, não vai dar para voltar no tempo. Há beleza em todas as idades, em todos os tipos físicos, raças e classes sociais. O importante é estar bem consigo mesmo.”

Outro desafio da empresa foi quando, no início dos anos 2000, o fenômeno da Internet voltou à agenda das empresas, como um poderoso recurso a ser explorado para a venda direta de produtos a consumidores finais. O declínio de operações de comércio eletrônico (e-commerce), após a ‘explosão da bolha’ em 2000, que inflou os investimentos de empresários que apostaram nessa direção sem retorno

128

equivalente, havia sido gradativamente superado e parecia ter encontrado lugar novamente nas estratégias de empresas, porém numa versão mais amena, mas não menos promissora em termos tecnológicos e de relacionamento com o mercado, provocando reflexões sobre o seu impacto no longo prazo no sistema de vendas diretas das empresas. A discussão chega às consultoras de vendas que se sentem inseguras, imaginando que poderão ser substituídas pelo recurso do site corporativo, ferramenta que passa a ser explorada por concorrentes da Empresa “B”. Cria-se um impasse, onde a empresa precisa decidir entre arriscar na nova tecnologia ou reforçar seus investimentos no seu sistema de vendas diretas.

A resposta ao impasse foi criar um site na Internet cujo foco estivesse em enriquecer o relacionamento com as consultoras. Criou-se um sistema personalizado de vendas, baseado no e-business, no lugar do e-commerce. Ou seja, um portal dividido

comunidades

clientes,

consultores,

médicos,

imprensa

colaboradores, cuja mecânica funcionaria da seguinte forma: a área de vendas indicaria a consultora mais próxima do cliente e, caso o negócio fosse fechado, faria o pagamento de comissão para a consultora da região da venda realizada pelo site da empresa. Dessa forma, a utilização do site cumpriria uma dupla função: criar um maior contato com as consultoras e abrir um novo caminho de vendas diretas. O passo seguinte foi adequar a gestão de estoque, com o uso de novas técnicas para garantir entregas rápidas.

Em busca de solucionar os problemas que podem ser criados pela incorporação de novas tecnologias aos processos produtivos e a outros meios de produção, a Empresa “B” inicia uma revolução em seus processos de negócios, baseados numa visão empresarial que considera os interesses de diferentes stakeholders em seu processo de inovação, vinculando definitivamente suas ações às questões dos desempenhos sociais e ambientais, somados à performance econômica.

Nesse momento, a empresa faz uma opção ambiciosa: resolve que seria a empresa do setor mais importante no conhecimento e no uso sustentável da biodiversidade brasileira. Como parte de sua estratégia, faz a aquisição da empresa Flora Medicinal, com um acervo de mais de 280 plantas e 300 produtos. Mais uma vez, a credibilidade da empresa permitiu que entrasse, com sucesso, em uma área onde

129

outras tentaram e acabaram acusadas de pirataria. A idéia era que, se houvesse erros – um risco concreto, devido à complexidade e novidade da empreitada - a credibilidade da empresa faria com que o consumidor entendesse que não houve má fé.

Nesse processo, a empresa precisou aprender a lidar com variáveis como a regulamentação, que envolve vários órgãos governamentais, a relação com as comunidades (e a repartição e/ou remuneração pelos benefícios conseguidos), além da vigilância de organizações não-governamentais.

Na identificação de novos mercados, com produtos diferenciados para uso diário, a empresa cria um projeto alicerçado em conceitos como: Utilização de ativos brasileiros; Sustentabilidade ambiental e social; Base nas tradições populares; Busca

comunidades

que

pudessem

fornecer

matérias-primas

abastecimento sustentável ambientalmente e socialmente; Busca por produtos naturais em comunidades, com produção quase artesanal. Exemplo: cupuaçu no Acre; erva mate no Rio Grande do Sul e buriti no Piauí;

4.3.3 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa

Os resultados da aposta em produtos sustentáveis, com ingredientes ativos brasileiros, surgem pelo crescimento de 19,45% no faturamento bruto e 187,4% no lucro líquido e com a diminuição de 40,4% do endividamento líquido. Desse resultado, a linha de produtos denominada pela empresa de mais inovadora contribuiu com praticamente 10%, com um crescimento de 50% em relação ao ano anterior. Ao mesmo tempo, o número de consultoras saltou de 286 mil em 2001 para 307 mil em 2002.

130 Benefícios para o Cliente

Configuração

Fronteiras da Empresa

INTERFACE COM O CLIENTE

ESTRATÉGIA ESSENCIAL

RECURSOS ESTRATÉGICOS

REDE DE VALOR

Efetivação & Suporte Informação & Insight Dinâmica do Relacionamento Estrutura de Preços

Missão de Negócio Escopo Produto/Mercado Base de Diferenciação

Competências Essenciais Ativos Estratégicos Processos Essenciais

Fornecedores Parceiros Coalizões

Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro

Esquema 24 - Inovação do Conceito de Negócio. Fonte: Hamel, G., 2002

Segundo os dirigentes da empresa uma das razões do seu sucesso está na efetiva contribuição de seu processo de inovação. Tradicionalmente as estruturas de gestão separam as atividades ligadas ao conhecimento científico e tecnológico das atividades ligadas ao conhecimento de mercado e a dinâmica de comportamento das pessoas e suas tendências. Na Empresa “B”, nota-se, conforme o Esquema 24 acima, que essas atividades estão integradas com os benefícios para o cliente e configuradas de acordo com a sua rede de valor na área de inovação, que potencializa e acelera os processos criativos de desenvolvimento de produtos e conceitos, e garante soluções que sejam expressões cada vez mais inovadoras e legítimas das suas crenças e visão do mundo.

Não por acaso, a empresa possui o maior centro de pesquisa e desenvolvimento cosmético do Brasil, sendo a empresa brasileira que mais investe em comprovação científica, cerca de 4% da renda líquida são aplicados nessa área, mantendo o ritmo de lançamento de um produto a cada três dias. A venda direta exige um intenso ritmo de lançamentos.

Outro ponto que merece destaque é sua capacidade de estabelecer um intercâmbio sistemático com universidades brasileiras e com outros centros de excelência em todo o mundo, visando manter seus pesquisadores em contato com os principais avanços nas áreas farmacêutica, química e bioquímica. Estar permanentemente em sintonia com as principais fontes de tecnologia em cosmética garante aos seus produtos um padrão de qualidade internacional.

131

Pelo exposto acima e do que pôde ser observado a empresa possui um processo de inovação que pode ser considerado organizado e sistemático,no que diz respeito, sobretudo, ao lançamento de novos produtos, onde alguns benefícios puderam ser apurados de conversas informais com alguns executivos da empresa, dentre os quais destacam-se :

O alinhamento dos projetos de desenvolvimento de novos produtos com as estratégias dos segmentos de produtos; O aumento da eficiência na conclusão dos projetos; A redução do tempo necessário para a realização dos projetos; A introdução do aproveitamento de idéias oriundas das áreas técnicas e de desenvolvimento de produtos, para inovações orientadas pela tecnologia; A disciplina nas atividades dos projetos em cada uma das fases do processo que evita investimentos e gastos desnecessários; O aumento da visibilidade do processo decisório. Assim sendo, a Empresa B possui práticas inovadoras, na medida em que adota um processo sistemático que permite criar um fluxo de idéias, muitas delas se tornando novas linhas de produto. A opção por um “outside in focus”, que permite que a voz do cliente seja ouvida por áreas-chave da empresa, assegura que ela continue competitiva no mercado, criando soluções inovadoras. Sem dúvida, fica claro o papel da liderança, fortemente orientada para o mercado consumidor e para a criação de vantagem competitiva, isto é, uma estratégia de liderança não apenas de participação de mercado, mas além disso como formadora e influenciadora de novos padrões de comportamento, junto ao seu principal público, o feminino.

Deve-se ressaltar que o processo formal de inovação, como foi aqui descrito, ainda encontra-se limitado a um número restrito de áreas dentro da empresa. Se expandido, este processo poderá vir a incorporar outros colaboradores interessados em se beneficiar desta prática.

132

4.4

Empresa “C”

4.4.1 Caracterização da empresa e do mercado

A Empresa “C” é uma metalúrgica criada em São Paulo, em 1955, que começou produzindo tampinhas de aço (folhas-de-flandres) para embalagens de cosméticos. Três anos depois, a empresa tornou-se uma sociedade anônima e passou a fabricar latas para biscoitos e eletrodos. Em 1965, adquiriu uma nova empresa que permitiu a inclusão do seu departamento litográfico e o início da produção de latas para tintas e produtos químicos. Neste mesmo ano, mudou sua razão social, para o nome que traz até hoje.

Aproveitando o crescimento econômico da década de 70, a Empresa “C” comprou uma outra metalúrgica, tradicional fabricante de latas em São Paulo. No início dos anos 80, adquiriu também instalações de uma empresa gaúcha, ampliando sua linha de produtos, com a introdução de baldes cônicos e cilíndricos. Em 1992, implantou a sua terceira unidade fabril, desta vez em Rio Verde (Goiás). Em 1999, incorporou linhas de aerossóis, que instalou em sua unidade de Estrela, no Rio Grande do Sul.

Com capital totalmente nacional, a Empresa “C” é a terceira maior indústria do setor de latas de aço no País e possui 900 empregados. Entre 1982 e 1992, a empresa mais do que dobrou o seu consumo de folhas de aço (ou folhas-de-flandres), chegando a 45 mil toneladas em 1992, quando o faturamento bruto atingiu R$ 170 milhões. Esta performance excepcional, em um setor que vem perdendo espaço para outros tipos de embalagens (como plástico e Tetra Pak) e por isso encontra-se do mesmo tamanho há 25 anos, deve-se, sobretudo, à filosofia de empresa voltada para a inovação, não só nos produtos, mas também nos processos e na gestão.

Essa postura é reconhecida não apenas pelos resultados da empresa, mas também pelo grande número de prêmios recebidos por suas inovações. Em 1995, a revista Exame indicou os fechamentos de latas exclusivos da empresa como uma das 10 melhores inovações brasileiras.

133

A Empresa “C” foi pioneira no Brasil também ao adotar as técnicas industriais japonesas, em 1985, e ainda a primeira a introduzir o sistema “kanban” no fornecimento de latas litografadas, em 1992. Originado no sistema produtivo da Toyota, o sistema “kanban” tem duas características principais: a produção “just in time” (insumos necessários, na quantidade requerida e no momento certo), mantendo estoques administrados num nível mínimo, e a plena utilização dos recursos

humanos,

gerando

amplitude

nas

habilidades

motivação

dos

trabalhadores. A estratégia competitiva da Empresa “C” consiste em produzir com alta qualidade e pontualidade na entrega, atuando em sincronia com as necessidades dos clientes.

As latas de aço surgiram no início do século XIX, como uma resposta às necessidades militares, sobretudo da França de Napoleão Bonaparte, que buscava uma maneira confiável de preservar alimentos para os soldados, que muitas vezes morriam de fome nos campos de batalha. Os primeiros alimentos acondicionados em latas de aço são de 1812 e, rapidamente, passaram a ser utilizados também pela marinha e pelo exército ingleses. A produção de latas deu um grande salto durante a guerra civil norte-americana, passando de 5 milhões de latas anuais, no início do conflito, para 30 milhões ao seu final, cinco anos depois.

A revolução industrial permitiu a mecanização da fabricação das latas (até então artesanal) e das chapas de aço de baixo teor de carbono. Com isso, a matéria-prima para a produção da lata passou a ser a chapa de aço recoberta por uma fina camada de estanho (folha-de-flandres). No final do século XIX, a lata de três peças (fundo, corpo e tampa) já era produzida de forma muito semelhante à atual e, mesmo com inovações em relação ao desempenho, como a utilização de vernizes internos, pouca coisa mudou na aparência do produto desde então.

As empresas fabricantes de latas formam um setor dependente de fornecedores e, no Brasil, a única produtora de folhas metálicas (flandres ou cromadas) é a Cia Siderúrgica Nacional, que possui preços competitivos no mercado internacional e exporta 30% de sua produção, que corresponde ao excedente do mercado interno.

134

Apesar de ser uma indústria consolidada, a produção de latas de aço não tem aumentado devido à substituição das embalagens de lata por outros materiais, como o alumínio para bebidas, o PET para o óleo comestível e o Tetra Pak para o extrato de tomate. Com isso, enquanto alguns mercados cresceram – como o de tintas -, outros sumiram. Em 2001, a participação das embalagens de aço (latas, aerossóis, baldes e tambores) no setor de embalagens foi de 10,5% do mercado nacional.

É uma indústria madura, que já estaria na fase descendente do ciclo de vida, mas vive uma recente valorização por razões ambientais, já que a lata de aço, além de totalmente reciclável é naturalmente degradável quando abandonada na natureza. No Brasil, é valorizada ainda pelo fato de sua matéria-prima ser totalmente nacional e produzida por meio de um recurso abundante, não havendo necessidade de importação, o que garante certa estabilidade de preço.

Existem cerca de 50 empresas produtoras de latas no País, algumas pequenas e regionais e algumas integradas com outras indústrias, como a Nestlé, que produz latas para seus próprios produtos. As dez maiores empresas, no entanto, detêm 75% do mercado (15% ocupado pela empresa líder).

Sob forte pressão por preços menores, o que gera margens pequenas, o setor não se caracteriza por investimentos em inovação de produtos. As inovações tecnológicas normalmente são introduzidas por fabricantes de máquinas, visando melhorias e modificações nos métodos de produção. É nesse quadro que a Empresa “C” apostou em um caminho totalmente diferente, de busca de soluções tecnológicas como instrumento de apoio à sua estratégia de diferenciação de produtos, por meio de inovações constantes que adicionem valor aos seus produtos.

4.4.2 Caracterização das práticas de inovação

Há 25 anos na empresa, o atual dirigente da Empresa “C” acredita que a inovação depende de um ambiente de trabalho favorável e de uma liderança que estimule a colaboração e a criatividade voltadas para a inovação em todos os setores da

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empresa. Para conseguir isso, a empresa subverteu grande parte das práticas comuns do setor, adotando a estabilidade no emprego, por exemplo, um dos motivos para a empresa ser incluída na lista do instituto internacional Great Place to Work, em parceria com a revista Exame, como um dos 100 melhores lugares para se trabalhar no Brasil, nos anos 2000 e 2001.

Um grande marco da diferenciação de atuação da empresa foi dado em 1985, quando se iniciou a adoção das técnicas gerenciais japonesas, entre elas o “kanban” e o “just-in-time”. Como a utilização dessas técnicas desencadeava problemas nas comunicações e relacionamentos internos, em 1987, foi contratado um consultor para a área de recursos humanos e reorganização administrativa. Esse trabalho levou à reformulação dos objetivos da empresa, escritos de forma participativa com diretores,

gerentes

supervisores,

levando

conta

principalmente

relacionamento com seus stakeholders.

Outra característica peculiar da empresa é que o acionista majoritário, embora não mantenha ninguém da família da empresa, cuja administração é totalmente profissionalizada, comparece a todos os eventos de premiação e festas dos funcionários, conversando e se relacionando pessoalmente com todos eles. Como visto na literatura e constatado pela pesquisa efetuada o desempenho diferenciado da Empresa C em termos de inovação decorre do seu modelo de gestão, que valoriza os seus funcionários.

Além disso, ao invés de depender exclusivamente de uma unidade de pesquisa e desenvolvimento, ela incentiva que todos os funcionários apresentem idéias para melhorar o desempenho da empresa, em todas as áreas. Esse processo é operacionalizado por meio do projeto “Simplificação”, pelo qual é escolhida uma nova idéia por mês em cada uma das três unidades da empresa. Essas idéias são filmadas a cada seis meses e as fitas são arquivadas e quem apresentou a idéia é premiado. Com isso, a empresa já chegou a 9.300 idéias por ano, o que representa mais de 10 idéias por funcionário/ano.

Por este processo, a pessoa escreve a idéia e a coloca em uma caixinha de sugestão, a idéia é analisada e, se for considerada interessante, é testada e

136

colocada em prática imediatamente. Se for alguma coisa simples, que custe até R$ 1.000,00, o encarregado do setor pode implantar sem ter que perguntar a ninguém. Mesmo as idéias que não são implantadas são documentadas e guardadas.

Outro princípio do processo é que o chefe não pode dar idéia, porque não é obrigação dele, mas do funcionário. Mas os chefes com maior número de idéias por funcionário também são premiados. Isso estimula que os chefes passem as idéias para seus funcionários, tornando o processo de transferência e compartilhamento de conhecimentos um processo contínuo dentro da empresa. Como não há demissões sem justa causa, quem sonega informação ou se apropria de uma idéia vai acabar conhecido e terá problemas no ambiente de trabalho.

A premiação, na verdade, é mais simbólica e não monetária. É um presente - um eletrodoméstico, uma bicicleta, uma caixa de ferramentas...-, entregue aos vencedores durante uma das três festas anuais da empresa. A analogia, feita pelo dirigente, é que a empresa joga futebol e não tênis, que é um esporte individual e o ponto pertence ao jogador. No futebol, o gol não pertence ao centro-avante, pois se ele fosse remunerado por gol, ninguém iria querer ser o goleiro ou passar a bola para ele fazer o gol. No entanto, quando o atacante faz o gol, ele deve ser celebrado e todos os jogadores vão abraçá-lo. E esse é o sentido do presente.

A premiação, na Empresa “C”, como no futebol, vai para toda a equipe, mediante distribuição de 15% dos lucros para todos os funcionários, uma vez ao ano.

A realização das festas - uma por semestre em cada unidade (quando os funcionários passam um sábado inteiro em confraternização) e a festa de Natal - tem também o objetivo de propiciar o envolvimento e a troca de idéias. Esses eventos eram inicialmente por setor, mas percebeu-se que o número de idéias era muito maior em Goiás, onde por haver menos funcionários, fazia-se uma festa unificada. Com todo o grupo nas festas, o número de idéias se equiparou em todas as unidades.

Além disso, o dirigente costuma reunir os funcionários nas fábricas a cada três meses para mostrar o desempenho da empresa, por meio dos balancetes. Tanto a

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produtividade quanto a distribuição de lucros é a mesma em todas as unidades. Com quatro níveis hierárquicos - diretor, gerente, coordenador e operário -, a empresa mantém um clima de igualdade nas relações, com uniformes padronizados e apenas um restaurante para todos os funcionários. Sem uma área de Recursos Humanos – mantém apenas uma Administração de Pessoal -, a empresa considera que seus sete gerentes são também gerentes de Recursos Humanos.

Outra área em que é dada muita atenção é a difusão de conhecimento. A empresa mantém classes de segundo grau em suas unidades e financia bolsas de estudo de até 75% do valor em universidades e, em alguns casos, chega a financiar até 90%, em alguns cursos de pós-graduação. Além disso, promove intensos treinamentos internos, através de agentes multiplicadores.

A mesma atenção dada aos funcionários é destinada aos demais stakeholders, conforme os objetivos gerais da empresa: para os acionistas, a busca de lucratividade de modo sustentável; para os clientes, o contingenciamento nas crises; para os fornecedores, uma relação de parceria. Essa postura cooperativa também tem sido fundamental nos processos de inovação, que deixam de ser centrados nas questões internas da empresa e passam a ser mais colaborativos trazendo os anseios de outros públicos externos e não menos importantes.

A grande preocupação, junto aos fornecedores, é manter uma relação de cooperação de longo prazo. Isso vale tanto para a Companhia Siderúrgica Nacional – CSN, quanto para os pequenos, como os caminhoneiros (alguns são exfuncionários que compraram caminhão) ou os fornecedores de fotolito, também exfuncionários que saíram no processo de reengenharia e montaram negócios próprios. Foi a partir de uma parceria com um fornecedor de máquinas de Jundiaí que a empresa conseguiu chegar ao Fechamento Plus, a maior inovação da empresa no mercado.

O Fechamento Plus é uma concepção de tampa para lata de aço para tintas totalmente diferente da que existia desde o início do século passado. O fechamento tradicional dessas latas era baseado em atrito por múltipla pressão e teve origem numa invenção de John Hodgson, patenteada nos Estados Unidos em 1905. Desde

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então, muitas tentativas foram feitas em diversos países para modificar o processo de fechamento, mas sem sucesso.

O novo fechamento, inventado pela Empresa “C”, constitui-se em uma ruptura com o padrão mundial e introduz uma solução completamente nova, que é o fechamento por travamento mecânico e que, possivelmente, deverá ser o novo padrão daqui para frente, por conta de seus benefícios: é cerca de três vezes mais resistente que o fechamento por atrito, é mais fácil de abrir e fechar e apresenta uma economia de material que pode chegar a 25% no conjunto anel-tampa, dependendo do diâmetro da lata. Segundo estimativas, a adoção do novo sistema, apenas no mercado americano, significaria uma economia anual superior a 10 milhões de dólares.

Essa grande inovação foi possível graças a um processo contínuo de inovação de produto, que começou no início dos anos 90, quando a empresa passou a receber de seus dois maiores clientes de tintas (Suvinil e Coral) solicitações para produzir uma embalagem que dificultasse a falsificação de tintas, que estava se tornando um problema para o setor. Indivíduos e empresas estavam abrindo as latas de tinta, misturando com água e utilizando embalagens usadas para obter duas ou mais latas, que eram vendidas como novas.

Para resolver o problema, o então Gerente de Qualidade da Empresa “C” teve a idéia de mudar o perfil do anel da lata de tinta de 18 litros, introduzindo um relevo que era marcado no ato de abertura da tampa e coibia a violação ao deixá-la visível. A nova lata foi batizada de First Open e, no ano seguinte (1994), ganhou o prêmio Embanews na categoria tecnologia.

Com o sucesso da Empresa “C”, a concorrência produziu também uma nova lata que resolvia também o problema da existência de cantos vivos de aço nas bordas do anel, que além de provocar ferimentos na mão do pintor, podiam, com o tempo, oxidar e sujar a tinta. O lançamento mexeu com a equipe técnica da Empresa “C”, que, em apenas 24 horas, conseguiu também uma solução para o problema: o enrolamento para fora da extremidade interna do anel da lata, formando um cordão e eliminando o canto vivo, ao mesmo tempo em que imaginava um “canal” na borda externa da tampa, permitindo o encaixe da tampa com o anel. Esse esquema tinha

139

ainda a vantagem de evidenciar, ainda mais, a primeira abertura da lata. Batizada de First Open Plus, a nova lata foi lançada em apenas 90 dias.

Em 1995, houve um novo desafio, também a pedido de um cliente, para a produção de uma lata redonda para tintas mais baratas. O sistema tradicional de abertura só era aplicável a latas quadradas, por conta da múltipla pressão, mas se fosse conseguida uma vedação eficiente que evitasse esse tipo de fechamento a economia de matéria-prima seria considerável. Foi formado, então, um grupo de trabalho na empresa para estudar o assunto com os melhores técnicos, que seriam o embrião de uma futura equipe de desenvolvimento de produtos. Três meses depois o cliente recebeu as primeiras latas redondas de 900 ml com o novo fechamento por trava mecânica, batizado de Fechamento Plus.

O processo contou com apoio da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), que financiou a aquisição de materiais e a realização de testes de mercado. A solução encantou seu principal cliente, uma tradicional multinacional de Tintas , que passou a ajudar no desenvolvimento do projeto, garantindo a compra de toda a produção durante dois anos. Foi neste momento que um equipamento especial foi projetado pela empresa fornecedora de Jundiaí, com uma nova tecnologia de processo.

Para que não ocorresse com o novo sistema o mesmo que aconteceu com o First Open (a concorrência copiar e lançar algo semelhante logo em seguida), a empresa resolveu entrar com pedido de patente, tanto no Brasil como no exterior. Embora não tenha sido um processo fácil, a empresa conseguiu em 1999 a aceitação do pedido de patente tanto no Brasil como nos Estados Unidos.

4.4.3 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa

Até 2002, a Empresa “C” contava com 31 patentes aprovadas. A produção de latas redondas para tintas com Fechamento Plus de 0,9 e 3,6 litros começou em 1996 e, até março de 2002, foram produzidas mais de 200 milhões de unidades, com economia de 4.000 toneladas de aço, equivalentes a mais de 2 milhões de dólares.

140

Com isso, a empresa conseguiu ter a melhor lucratividade do mercado, pois entrou com o produto (melhor e com menor custo de produção) com o mesmo preço dos concorrentes. Estes foram obrigados a baixar seus preços, o que não aconteceu com a empresa “C”, que hoje vende de 5 a 10% mais caro que os concorrentes.

Além disso, a empresa pretendia iniciar uma nova era na qual sua receita incluísse também royalties referentes ao licenciamento desta e de outras invenções e modelos desenvolvidos por ela.

O primeiro contrato de licenciamento foi assinado em março de 2000, com uma empresa de Recife, e inclui, além da licença para uso, o fornecimento dos próprios componentes (tampas e anéis plus). Em abril de 2003, a empresa assinou seu primeiro contrato de licenciamento internacional, com o maior fabricante mexicano de latas de aço. O desafio agora é se consolidar no mercado norte-americano, onde assinou um acordo com uma empresa local de licenciamento mediante cobrança de royalties para a venda de componentes produzidos no Brasil, mas ainda assim tem esbarrado em problemas relacionados a preços e à exclusividade.

A partir do Fechamento Plus, a empresa desenvolveu vários outros produtos, como o Fechamento Biplus, uma dupla tampa plus, desenvolvida para atender o mercado das tintas que são coloridas nas próprias lojas, de acordo com o pedido do cliente. A equipe da empresa “C” inventou uma segunda tampa, feita com material plástico que, ao quebrar um lacre, permite uma abertura pequena, mas suficiente para permitir o fluxo de pigmentos da máquina misturadora para a lata com a base branca. Outro exemplo é o Fechamento Ploc Off, uma adaptação da tampa plástica do Fechamento Biplus, para embalagens de produtos alimentícios em pó, proporcionando uma vedação mais simples que, ao mesmo tempo, conserva melhor os alimentos, após a primeira abertura.

Os produtos acima relatados deixam claro que o fato da Empresa C ter optado por um novo modelo de organização, muito diferente dos seus concorrentes, permite supor que tem conseguido criar um ambiente interno, seguro e estimulante, para as equipes assumirem riscos calculados e, sobretudo, adquirir uma cultura de absorver

141

eventuais fracassos oriundos de inovações como investimento em treinamentos e aprendizado organizacional.

O que se observa foi a criação e sustentação de um meio interno inovador a partir da implementação de modelos de gestão com características como: gestão participativa, flexibilidade, enfrentamento aberto de conflitos e outras que tornam o ambiente interno um bom lugar para se trabalhar. Em recente entrevista a uma publicação de negócios brasileira seu principal dirigente ressaltou como traço de sua liderança dar liberdade para as pessoas falarem o que pensam. Em sua visão, a cultura de estabilidade no emprego é fundamental nesse processo - “quando se garante que ninguém será demitido ou criticado, as pessoas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios”.

A transparência na comunicação aparece como outro forte fator facilitador do processo de inovação na empresa, o qual permite contribuições do processo não de forma fortuita, mas de maneira continuada, que é o que se espera para uma empresa que possui uma visão de longo prazo. Esta visão se encontra em consonância com dois autores já citados anteriormente, são eles Slywotzky e Morrison (1998, p.38), que apregoam que a única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermédio da inovação constante e Gundling (2000,pg 13) afirma que a longo prazo a inovação é o que é mais consistente como criação de valor para as empresas.

142

5.1

CONSIDERAÇÕES FINAIS

LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Antes de passar às conclusões do trabalho apresentado, faz-se necessário considerar as limitações do presente estudo, nos seus diferentes aspectos.

No aspecto metodológico, em virtude da escolha do método de estudo de caso , qualquer atitude no sentido de generalização dos resultados deve ser vista com prudência. Como já foi mencionado no capítulo 3, os múltiplos casos não devem ser encarados como se fossem múltiplos respondentes de uma pesquisa do tipo “survey”, mas sim como experimentos que buscam compreender um determinado fenômeno.

Conseqüentemente, seria equivocado também traçar uma comparação entre as três empresas pesquisadas. Cada uma delas possui diversidades , características e cultura próprias, impossibilitando comparações genéricas. O fato de se pesquisar empresas de diversos setores e com diferentes portes tem como propósito apenas enriquecer a análise da pesquisa, possibilitando o estudo de empresas que apresentem uma maior diversidade entre si.

Há ainda a particularidade de serem todas de origem brasileira, ficando o estudo limitado a conhecer outras práticas criadas e desenvolvidas em empresas estrangeiras, que muitas vezes são adaptados à realidade brasileira da região onde a empresa opera, o que em si, também pode representar um campo de análise fértil.

Outro aspecto a ser considerado tem relação com o escopo do trabalho que se concentrou, sobretudo, nos dirigentes da empresa. Embora tenha sido feita uma ampla pesquisa documental e coletados dados informais de outras pessoas da empresa, que ocupam posições hierárquicas diretamente ligadas aos presidentes (vice-presidentes e diretores) a fonte principal de informações foi notadamente o vértice das organizações, que de certa forma limita a abrangência e o poder de

143

generalização do trabalho. Há ainda o aspecto de que nem sempre a descrição feita pelo entrevistado sobre o processo de inovação da empresa reflete adequadamente a realidade.

Outra questão restritiva a ser levada em conta neste estudo é quanto a se considerar o processo de inovação por completo como uma unidade de análise e não suas partes constituintes. Van de Ven, 2000 pg.5, como exemplo, aponta que se de um lado há ganhos em se observar a dinâmica de transformações durante toda a jornada de inovação, por outro, tal segmentação na análise do processo pode limitar severamente o entendimento do conjunto. Soma-se a isso que seria muito difícil estudar cada uma das fases do processo de inovação nas empresas pesquisadas, pelo fato de os processos encontrarem-se ainda pouco ou mal estruturados.

Da mesma forma, Rogers (1995, pg 154-156) lembra que “muitas pesquisas sobre inovação têm se constituído em estudos retrospectivos, dedicados a reconstruir a seqüência das principais decisões e eventos dos respectivos processos. As fontes de

dados

são

usualmente

entrevistas

pessoais

com

participantes-chave,

publicações, arquivos, patentes e outros tipos de registro. A dependência de fontes indiretas pode impor fortes limitações aos estudos retrospectivos: (a) as informações disponíveis podem não ser suficientes para a reconstituição completa do processo de inovação; (b) devido à natureza das fontes de dados, esses estudos tendem a dar a impressão que as fases do processo de inovação são relativamente racionais e planejadas; aspectos acidentais e serendipitia são pouco prováveis de serem plenamente capturados e registrados, mesmo nos relatórios mais cuidadosos. (De acordo com o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, serendipity significa aptidão, faculdade ou dom de atrair o conhecimento de coisas felizes ou úteis ou de descobri-las por acaso. O Dicionário Houaiss recomenda a forma aportuguesada serendipidade)

Não obstante, a busca de conhecimento sobre o processo de inovação em organizações de países desenvolvidos ter aumentado significativamente, fato que pode ser atestado pelo aumento de publicações internacionais que registram experiências de empresas nesse campo de conhecimento. No Brasil, contudo, parece existir uma razoável controvérsia de abordagens e métodos que dificultam

144

um melhor entendimento dos procedimentos organizacionais no contexto das empresas nacionais, o que resulta em termos de pesquisa empírica numa maior dificuldade de coletar dados específicos sobre o tema.

5.2

CONCLUSÕES

O presente capítulo vai abordar as principias conclusões do estudo, procurando inicialmente responder às questões relacionadas no capítulo 1, questões estas que auxiliam a compreensão do problema de pesquisa apresentado neste trabalho, para então analisar a contribuição dos processos de inovação nas empresas enquanto mecanismo útil aos propósitos empresariais delas esperados.

Com relação aos usos que as empresas fazem das práticas relacionadas à inovação, o estudo mostrou que, de maneira geral, qualquer que seja o escopo dado à inovação (produto, processo, gestão, conceito de negócio, tecnologia etc) a jornada da inovação possui duas características principais: a trajetória da inovação e os seus impactos, isto é, a sua contribuição com a finalidade de atingir resultados mensuráveis para a empresa, sejam estes de que natureza forem : organizacional, tecnológicos, de negócio entre outros, podendo ainda variar de porte e intensidade; de pequenas melhorias às de ruptura. , conforme mostra a tabela de taxonomia vista anteriormente. Contudo, o impacto de inovações em relação ao mercado de atuação das empresas aparece como dominante, neste estudo.

Assim, como um dos principais resultados da pesquisa empírica pode-se considerar que as empresas brasileiras pesquisadas pelo estudo apresentaram um conceito ainda amplo sobre os seus processos de inovação. Tomando-se como base a classificação acima de Hamel e Prahalad, conforme descrita na revisão da literatura, as empresas poderiam ter suas inovações classificadas, da seguinte forma:

Empresa A - inovação radical sistêmica Empresa B - inovação incremental sistêmica Empresa C - inovação radical de componente

145

Em todos estes casos foi apontado o binômio oportunidades de mercado diferenciação de produto e serviço -, com a finalidade de crescimento e perpetuação no cenário competitivo das suas indústrias, como as razões dominantes que impulsionaram seus principais executivos à tomada de decisão de investirem na geração de novas idéias, que fossem implementadas com êxito, visando resultados, nos três casos, de curto e médio prazos.

A opção pelas inovações de retorno mais imediato ou de prazo intermediário se dá mais pela influência da dinâmica e volatilidade do mercado brasileiro, sobretudo em decorrência de medidas governamentais que geram grande impacto nas operações industriais e na gestão financeira das empresas pesquisadas, seja pela oscilação do câmbio ou pela dependência de matéria-prima nas mãos de um único fornecedor, que pela falta de vontade destas mesmas empresas em investirem de forma mais consistente em processos de inovação, visando os mercados futuros e mesmo a competição nos mercados internacionais e no doméstico.

Dessa forma, tipologias que ressaltam impactos da inovação na vida organizacional, como o interessante estudo de GAGLIARDI, 1986, que estabelece a relação entre o porte ou envergadura da inovação e seu impacto na vida organizacional, onde o autor distingue três categorias de mudança ou inovação (aparente, incremental e revolucionária) que estão relacionadas com diferentes níveis de impacto na vida organizacional, como pode ser visto no Quadro 12, têm pouco ou quase nenhuma sistematização nas empresas pesquisadas por este estudo. Isto é , os efeitos decorrentes de inovações pontuais bem sucedidas não foram internalizados pelas empresas, para se caracterizar numa prática sistemática e organizada.

Tipo

Mantém Estabilidade?

Gera Mudança?

Descrição da Mudança

Aparente

Sim

Não

Superficial

Incremental

Sim

Profunda

Revolucionária

Não

Sim

Ruptura/Renovação

Quadro 12 - Tipologia de Impacto de Inovações. Fonte: Baseado em Gagliardi (1986)

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Observou-se também que, nos processos onde o uso da inovação estivesse diretamente vinculado à solução de problemas específicos (como por exemplo, redução de extravio de bagagens de passageiros ou aumento do espaço útil de armazenagem de embalagens para estoque) sua eficácia era significativamente limitada e reduzida a meras seções de geração livre de idéias, cujas técnicas, tanto do processo de inovação quanto da atividade completa de brainstorming em si, representavam algo de menor importância, ocasional, que não merecesse registro dos conhecimentos gerados. Tal fato pode ser comprovado pelos estudos relatados por Schrage (1989 e 2001) e Kelley (2001), onde as falhas apontadas pelo mau uso de técnicas aplicadas ao processo de inovação provocam resultados ineficazes .

Uma possível explicação dessa ocorrência está na redução, pelas empresas, do processo de inovação a uma de suas partes constituintes (no caso, a fase de geração de idéias seria a fase inicial do processo) ou mesmo de um certo desvirtuamento que o processo sofre ao ser utilizado para a solução de problemas imediatos e de caráter responsivo. Dessa forma, o processo em si decorre de estruturações momentâneas, quase que suficientes para atender necessidades específicas, como por exemplo, pequenas melhorias num determinado relançamento de produtos. Nessas empresas, a inovação tem uma característica muito mais incremental do que radical, sendo que os departamentos de Marketing, Engenharia Industrial e Design são peças fundamentais no processo inovativo. Tais conclusões corroboram com estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), que afirmam que a inovação não é uma peça de um só ato para as empresas japonesas, ou seja, uma inovação leva a outra, proporcionando aperfeiçoamentos e melhorias contínuas.

Além disso, foi comum notar nos estudos das empresas brasileiras pesquisadas que a gestão do processo de inovação é confundida pelos seus gestores com outras ferramentas de gestão de projetos e similares, o que em si caracteriza a baixa compreensão que se tem dele.

Uma conseqüência dessas discrepâncias pode estar relacionada às constantes mudanças da agenda de prioridades e diretrizes das empresas e fruto das freqüentes disputas internas de poder, onde cada qual procura fazer valer as suas necessidades, em detrimento do uso adequado do processo pela empresa como

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importante recurso preditivo e prospectivo na identificação de oportunidades de negócios. Portanto, pode-se supor que uma vez o processo tendo sua potencialidade reduzida, assume, por vezes, as características de um ´programa de sugestões´, com efeito limitado a pequenas melhorias incrementais e de impacto equivalente em termos de sua contribuição aos resultados econômicos finais do negócio (bottom line). Isso per se não significa algo sem valor, mas caracteriza apenas e tão somente o aspecto pouco contributivo e limitador em termos do alcance de propósitos maiores e mais duradouros, como a diferenciação contínua e o crescimento sustentável das organizações, dois importantes pressupostos da inovação sistemática.

O fator mais inibidor na busca de inovações de maior expressão para o negócio das três empresas parece estar mais relacionado com limitações de investimentos e os riscos inerentes, que na falta de competência de seus líderes em conseguirem enxergar as configurações que as indústrias do futuro podem vir a ter.

Nos casos de empresas em que os processos são ‘ mais organizados’ na adoção de técnicas utilizadas para gerir a trajetória da inovação, observou-se que as empresas preferem utilizar várias técnicas e métodos combinados (seis sigma, programa de sugestões pelos colaboradores internos, melhoria contínua de processos, entre outros). Contudo, o uso descontínuo dos métodos citados acima parece dificultar o processo de aprendizado pelas empresas, uma vez que, as mesmas apresentam poucos registros formais de acumulação de conhecimento retido pelos gestores. Se retomarmos autores citados ao longo deste trabalho como: Hamel (2002), Jonash e Sommerlatte (2001), Deschamps e Nayak (1996); Tidd et al. (1997); Van de Ven et al. (1999); Manual Frascatti (OCDE, 1994), Rothwell (1992), Kline (1978), Clark e Wheelwright (1993) desde os modelos mais clássicos (Kline, Van den Ven, Frascati) aos modelos mais recentes (Hamel, Jonash, & Sommerlatte, e o conceito de meio inovador interno desenvolvido pelo Fórum de Inovação) se notará que os métodos sugeridos por eles não são aplicados com o devido rigor pelas empresas, mesmo reconhecendo o fato de parte delas manifestar o interesse na adoção e no uso sistemático.

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Respostas às questões de Pesquisa

Conforme descrito nos objetivos do trabalho, expostos logo em seu início e posteriormente apresentados na metodologia, a questão central proposta é:

Por que o processo de inovação praticado em bases sistemáticas e assistemáticas contribui para os propósitos das organizações, na visão dos dirigentes das empresas?

Com os seguintes desdobramentos: Qual a influência do ambiente interno da empresa no processo de inovação? Os modelos teóricos apresentados neste estudo encontram aplicação na pesquisa empírica? O processo de inovação da empresa pode ser observado de forma isolada do seu modelo de gestão? Qual o papel dos stakeholders no processo de inovação? Uma vez finalizado este trabalho, foi possível responder a tais questões.

Contudo, ficou evidente que nas empresas pesquisadas seus dirigentes destacaram a existência ou a constituição de um ambiente fértil (ambiente favorável, meio organizacional interno potencialmente inovador) para se obter o maior proveito das técnicas aplicadas aos processos. Levando-se em consideração tal ponto-de-vista, acredita-se que o bom uso das técnicas relacionadas aos processos de inovação decorre deste ambiente propício, e não o contrário.

É de se supor que haja inter-relação de processos de inovação em empresas com outros mecanismos de gestão ligados ao comportamento organizacional, tais como: fator de mobilização, políticas de comprometimento e reconhecimento de pessoas, transparência na comunicação interna, estabelecimento de relações de confiança etc, que, se não observados, podem vir a comprometer uma análise mais cuidadosa das razões e dos usos de se implantar processos mais estruturados e sistemáticos de inovação em empresas. Tanto nas entrevistas realizadas, quanto na literatura (Eisenhardt; Brown, 1997; Angle, 1989; Tushman e Moore,1988; Weick, 2001) tais

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mecanismos aparecem com vital importância em todas as fases de gestão do processo de inovação, contudo, os dirigentes de empresas e a análise documental apontam que a fase em que (os mecanismos) assumem maior importância é a da preparação da implantação do processo, dado que esta etapa requer, acima de tudo, a crença de que um time dedicado, com foco e competente na busca de novos conhecimentos, pode criar o espírito empreendedor que fará das descobertas o seu instrumento de determinação.

No tocante à participação dos agentes do processo de inovação, ficou explícito no estudo que eles percebem o processo como algo errático, dinâmico e arriscado, cujo fim é incerto, quanto ao grau de previsibilidade de se atingir os resultados esperados. Em parte, esta crença se baseia no fato de que, na visão dos dirigentes entrevistados, se trata de uma sistemática de ‘ aprender fazendo’, onde os eventuais desencontros, erros ou fracassos gerados pelo processo, em termos de inovações que não se realizaram (resultados que não foram externamente visíveis), são incorporados ao conhecimento acumulado pela empresa e contabilizado em seus ativos de capital imaterial como aprendizado corporativo. É importante notar que nem todas as atividades inovativas resultam em inovação. A pesquisa básica, por definição, não resulta diretamente em um projeto de inovação. Há também o caso das atividades inovativas desenvolvidas para um determinado projeto que acaba sendo abortado antes de se tornar efetivamente uma inovação, isto é, alcançar a fase de introdução no mercado.

A literatura tem avançado substancialmente em ressaltar a necessidade de se trazer os stakeholders, sobretudo, os prováveis clientes de inovações futuras, para dentro do processo de desenvolvimento da inovação, procurando incorporar a “Orientação para Mercado,a Aprendizagem Organizacional e a Performance Empresarial” de Perin, 2001. Também na literatura este aspecto pode ser observado com os estudos de: Co-opting Customer Competence de Prahalad e Ramaswamy, (2000) e Customers as Innovators de Thomke e Hippel, (2002) entre outros conceitos, que se apóiam na mesma intenção), caracterizando assim a necessidade de os processos tornarem-se mais ‘abertos’ e sofisticados quanto à integração e interação de novos agentes, internos (várias áreas e de diferentes níveis da empresa) e, sobretudo, externos (clientes, fornecedores e parceiros etc)

que partilham de objetivos e

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interesses comuns ao da empresa. Conforme Clark e Fujimoto (1991), os novos produtos embutem novo conhecimento ou novas informações, características centrais para a inovação, que pode envolver equipes de uma mesma empresa ou de empresas diferentes, que unem esforços e trocam conhecimentos em várias fases do desenvolvimento de produtos .

A imprevisibilidade do processo encontra um registro de cunho provocativo na literatura, que é caracterizado como algo inerentemente incerto e dinâmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e imprevisível. Entretanto, como salienta Van de Ven et al (1999, p. 46), essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: não é estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível a condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de empreendimento.

empresas

operantes

neste

País,

procedência

local,

apresentam

características peculiares quanto ao processo e ao sucesso de inovações. A análise comparativa entre os casos estudados para este trabalho mostra que, apesar das grandes diferenças entre os três casos, foi observado um significativo conjunto de aspectos concordantes, especialmente no que se refere ao papel da liderança como facilitadora, ou seja induzindo e apoiando na construção do processo de inovação, tanto quanto tem sido o seu empenho no estímulo à formação de equipes internas qualificadas e engajadas com os propósitos estratégicos da organização e capazes de viabilizar iniciativas, utilizando os processos em toda a sua plenitude.

Nas palavras de um dos dirigentes entrevistados “ não é verdade que as empresas são bem sucedidas ou são excelentes por causa do líder; nas empresas inovadoras o líder não é tão importante, embora tenha exercido um importante papel num certo tempo...Eles vêm, aparecem...muitas vezes começam a coisa do zero, como fizeram Shapiro na Monsanto, Rolim na TAM, mas mesmo na General Electric, Jack Welch foi um “G-man” desde o início. Ele foi criado para a cultura da GE. Ele não veio de fora e mudou coisa nenhuma. Ele nasceu lá e deu continuidade... na empresa inovadora a liderança é importante, especialmente no início, mas depois ela se autoreproduz.”

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Para o exercício da atividade inovadora nas empresas, outros fatores relevantes do ambiente organizacional interno às empresas foram identificados, fatores esses que influenciam positiva ou negativamente o desenvolvimento e o sucesso de inovações. Alguns estão relacionados tanto à estrutura organizacional quanto às pessoas, enquanto outros aos aspectos concorrências de mercado e à oportunidade de atender aos clientes com novos produtos e serviços, em suma, com uma proposta de valor diferenciada.

Pode-se inferir que, das três empresas pesquisadas, a necessidade de se encontrar nichos de negócios pouco explorados, ou mesmo inexplorados, que pudessem entregar maiores margens de ganho aos stakeholders, em especial aos acionistas da empresa, serviram de alavanca para a inserção da inovação na agenda dos dirigentes.

Nesse contexto, investigou-se, por ampla análise documental e pelas entrevistas realizadas, atributos de performance nos diferentes estágios do processo de inovação (inputs, outputs e outcomes) , que em certos casos foram facilitadores e em outros inibidores de ações.

Como exemplo de principais fatores inibidores, está a característica da indústria onde cada empresa se insere , na medida em que os recursos orçados e gastos com a inovação, são disputados com juros, os quais o mercado de capitais remunera o dinheiro sem risco, desistimulando o investimento na atividade produtiva, mais ainda, na atividade empreendedora. Essa incerteza do ambiente econômico é ainda mais acentuada pelo ambiente legal, onde as regulamentações governamentais pressionam e influenciam a tomada de decisões das empresas. Além deste fator, de origem externa à empresa, há outro de natureza interna, mencionado pelos dirigentes, que tem sido a inevitável sobrecarga de trabalho necessária para a inovação, onde a atenção da administração é desviada por contingências do dia-adia do negócio, que não pode esperar pelas inovações potenciais, ou seja, que ainda não contribuem para a lucratividade da empresa, forçando seus gestores a muitas vezes seguir imitando as estratégias de seus adversários e aderir a programas que na essência restringem-se a seguir as suas ações, alimentando um círculo vicioso composto de - mesma análise, mesma estratégia, mesmos produtos

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e serviços, mesmos clientes, competição por preço, comoditização e mesmas margens (no caso, baixa).

Quanto aos principais fatores facilitadores do processo, pode-se inferir que, além da importância das pessoas como agentes de o processo, como já tratado anteriormente, notou-se a relevância do processo de inovação ser percebido como criticamente necessário para que seja mantido um ritmo constante de inovações, o que nem sempre se traduz em tarefa fácil, uma vez que as inovações, sejam de que natureza forem, incremental ou radical, de processo ou tecnológica, se dão mediante processos complexos, pois envolvem diferentes atividades realizadas por diferentes pessoas dentro e fora da empresa, formando redes de relações inter-pessoais e, segundo Barbieri (2003), o sucesso das inovações depende de como essas relações se desenvolvem.

Finalmente, pode-se destacar que do confronto da pesquisa realizada com a revisão na extensa literatura existente, percebe-se uma estreita relação do tripé – qualificação, valorização e desempenho dos colaboradores das empresas, com o propósito da inovação sistemática, criando dessa forma um ambiente intencional para fomentar inovações.Kim e Mauborgne,(1997) em seus estudos a respeito das empresas inovadoras de valor, concluem que um fator de sucesso é o reconhecimento pela empresa do mérito intelectual e emocional de seus colaboradores.

Ao se analisar o caso da Empresa A, não parece ser uma tarefa difícil estabelecer uma relação entre a gestão de pessoas e os resultados alcançados a partir de suas inovações. Poucos (três) níveis hierárquicos, tomada de decisão alinhada e integrada entre o corpo diretivo, gerencial e operacional, e maior autonomia de decisão na ponta do serviço ao consumidor final , parecem compor a estratégia que permite florescer as inovações da empresa. As pessoas, assim, são estimuladas a implementar as suas idéias sem muita burocracia - operações extremamente simples, com pouco trânsito de papel, o mínimo possível – sendo também encorajadas a resolver o problema onde ele acontece, ou seja, nos pontos de contato dos clientes com a empresa.

153

Com uma frota de 42 aviões e uma meta de chegar a 86 aviões até 2010, o reconhecimento de que algumas pessoas da empresa precisam ter autonomia, com base num modelo de gestão voltado para resultados, não parece uma atitude sem propósito. Sobretudo, se a crença é que com o moral alto, a energia voltada ao trabalho também é alta e que esse aspecto emocional serve de alavanca para que a empresa continue a crescer.

Não é por acaso, que na opinião dos três presidentes entrevistados, as pessoas estão em primeiro lugar, nas práticas de gestão para a inovação. E isso se justifica com argumentos como a baixa rotatividade de pessoal na empresa, sendo que dois deles vão além, e chegam a pregar uma certa estabilidade no quadro. Soma-se a isso o respeito pelos direitos dos colaboradores e uma dose razoável de diversidade cultural. Resgatando o exemplo da Empresa A, percebe-se que esta incorporou pessoal de três empresas diferentes e com características diferentes. Vale lembrar o relato do presidente sobre sua preocupação “ em não criar barreira entre estas pessoas ou discernir uma da outra, porque um veio de tal empresa, e porque outro veio de outra... “

Nesse estudo também parece prevalecer a concepção de que “colaboradores que não estiverem satisfeitos, dificilmente terão condições de dar o melhor de si para satisfazerem os clientes” . Como ressalta Barbieri (2003), não se trata de negar a máxima que tem acompanhado o movimento da qualidade, de que o cliente deve vir em primeiro lugar, mas reconhecer que isso só é possível se o ambiente interno de trabalho é estimulante.

Finalmente, se retomarmos às perguntas que refletem o problema de pesquisa deste trabalho, nota-se que as razões pelas quais as empresas se utilizam da inovação para atingir os seus propósitos estão fundamentadas não apenas no desejo da maximização do lucro per se, mas também, na perpetuação do negócio em patamares mais elevados de desempenho organizacional e de diferenciação contínua do seu conceito de negócio.

Em síntese, alguns pontos que afloraram deste trabalho nos levaram à identificação e reconhecimento de fatores similares entre os casos estudados em termos de

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“como” e “porque” a inovação sistemática tem contribuído com as estratégias de cada uma de suas operações, mesmo se observadas as particularidades da empresa e do setor onde elas atuam.

Para ilustrar esta similaridade, seguem algumas características encontradas nos três casos estudados que guardam as mesmas qualidades de um processo sistemático de inovações (decorrentes de aperfeiçoamentos ou como algo totalmente novo) que reconhece um certo padrão de práticas, procedimentos e cuidados a serem observados, sem contudo assegurar a eficácia de sua replicabilidade dentro dela mesma ou por qualquer outra empresa.

Empresa A – Introdução sistemática de novas regras de mercado, que permite o acesso à população de menor renda ao transporte aéreo.

Empresa B- Difusão intensiva da crença de que a vida é um encadeamento de relações

onde a busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o

desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade.

Empresa C- Geração obstinada de idéias para o negócio, fruto da criação de um meio inovador interno que promove o clima adequado para a participação e o reconhecimento de todos os colaboradores.

As considerações acima se aplicam às empresas analisadas, não sendo possível se fazer generalizações. Contudo, pode-se considerar a importância da implantação de processos de inovação para se formalizar algumas crenças e dotar a empresa de competências que ainda não estejam bem desenvolvidas. O mais importante é que no delineamento do processo sejam considerados as peculiaridades, a cultura, o ambiente interno e externo no qual a organização está inserida. É por essa razão que a ênfase nas técnicas não implica na eficácia do processo. Pode-se dizer que é necessário voltar a atenção para a avaliação das circunstâncias em que o processo será implantado. Esta parece ser uma condição necessária, mas certamente não suficiente, para a obtenção de melhores resultados.

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Se considerarmos os modelos formais de inovação (Kline, funil etc) apenas a empresa B os utiliza, não obstante, percebe-se que nos casos onde a inovação tornou-se uma competência das pessoas da empresa, isto é, incorporou-se ao tecido da organização e foi internalizado como uma prática na rotina e na gestão, seus efeitos foram tão significativos quanto aos da Empresa B, que seguiu com rigor técnicas de inovação sistemática. É importante destacar que o fato de o principal responsável pela gestão do processo de inovação da Empresa B ter origem em P&D contribuiu sobremaneira para a adoção de técnicas originariamente criadas para a geração de inovação tecnológica, fato este que pôde ser atestado pela revisão teórica deste trabalho.

Para finalizar, as questões evidenciadas pelos três estudos relatados, respaldadas em diversos autores - muitos deles citados neste trabalho - colocam em dúvida as inovações fortuitas e extemporâneas e incitam a repensar a sustentabilidade empresarial sob a ótica da capacidade de inovar estrategicamente, onde inovações de produto e processo são conseqüências dessa capacidade, e que desenvolvê-la exige um esforço orientado e sistemático pelas organizações, que pode e deve ser reforçado com a colaboração de parceiros de negócios e de clientes como as principais fontes de inovações.

5.3

RECOMENDAÇÕES

Consideradas as limitações do trabalho e as principais conclusões a que esse estudo chegou, pode-se esperar que haja algumas implicações de estudos futuros, dentre as quais destacam-se:

Realização de pesquisas com amostras mais representativas, com o propósito de se ampliar os resultados alcançados e a margem de generalização; Levantamento minucioso de empresas que, de antemão, possuam processos de inovação bem estruturados e sistemáticos de onde se possa extrair mais informações sobre seus usos e impactos;

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Avaliação mais ampla dos impactos das inovações, não apenas em termos de resultados no mercado, mas as transformações que promove no ambiente interno da empresa, em particular no comportamento dos colaboradores e na revisão de alguns valores corporativos; Com um maior volume de pesquisas nesse campo, se poderá explorar novas possibilidades de estratégias de pesquisa, como as análises quantitativas, que ajudariam a identificar a freqüência de certas características de um determinado fenômeno; Embora as empresas tenham inserido o foco no cliente como parte indissociável de suas estratégias de negócios, pouco se conhece sobre como sua influência (e de outros stakeholders) ocorre nos processos de inovação.

O estudo da literatura reserva alguns trabalhos que demonstram a importância de empresas adquirirem o hábito de orientar seus processos pela percepção positiva do mercado, reforçando assim a competência da empresa em aprender com o mercado.

Destacam-se as empresas que desenvolvem essa competência mais rapidamente que as outras competidoras.

Portanto, nota-se que o foco deste trabalho trata de um fenômeno contemporâneo, complexo e com alta prioridade no universo do profissional de administração.

Mesmo a pesquisa qualitativa do tipo “como” e “porquê”, tenha sido útil para trazer à tona respostas sobre como a inovação pode ser planejada, programada e executada, visando a atingir resultados às empresas, o caminho para futuras investigações, de estudos empíricos, exige que outras indagações metodológicas sejam feitas diante do mesmo objeto de pesquisa.

Contudo, se faz necessário definir uma linha de fronteira, como diria Roland Barthes, para que futuros estudos em inovação não se distanciem para outros tópicos da administração em empresas, uma tentação sempre presente em campos de conhecimentos que apresentam como característica espectro tão amplo, passível de tantas facetas de análise.

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ANEXOS

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ANEXO A - Entrevista com presidente da Empresa D – Teste do Questionário Entrevistador: Então a questão que você está colocando é por que fechar no profissional inovador? Presidente: Eu colocaria uma pergunta mais ampla. Começando com qual é a importância da Inovação para o seu negócio? E nesse contexto, qual é a importância do profissional? Porque você tem um contra ponto disso, é importante, mas eu não acredito, não é uma pessoa inovadora é uma equipe é o conjunto, a soma da equipe. Então, por exemplo, aqui na empresa eu tenho dificuldade em colocar vários dessas, não é dificuldades é um restritivo, a gente não acredita num gênio, entendeu? O valor é o time, a colaboração. A gente acredita que inovação é um trabalho social, claro que você tem os momentos de criação. Você pega um gênio da vida, um Einstein. Fez tudo por equipe, não existe isso. É que a cultura tende a valorizar excessivamente o indivíduo pelo ocidental. Mas se você quer trabalhar na base, o que é, eu preciso de organização, de coleguismo, de incentivo à inovação, o trabalho de equipe, a colaboração, a troca de idéias, é a troca de idéias que inova. Aí quando você coloca muito nessa pessoa aí ela entre nesse contexto, então um profissional inovador que trabalhe em time que colabore, compartilhe conhecimento tem um centro nível de insatisfação constante, pergunte, tenha um espírito lúdico, seja como uma criança, mas trabalhe e contribua com a equipe. Saiu um estudo recente nessas coisas de inovação, uma empresa que acabou com uma das discussões aqui da empresa, não tem comissão para vendedores aqui, porque a gente considera que eles trabalhem em equipe, quanto melhor for feito o trabalho em equipe mais sucesso a gente tem, isso é comprovado. E uma empresa que acabou com essa história de comissão de vendas percebeu que a colaboração aumentou muito entre as pessoas. Entendeu? E a gente vê isso muito presente, por exemplo, nas multinacionais com as quais a gente trabalha, tem as contas da área e cada pessoa tem uma conta, então fica uma batalha, então o cara de uma conta não coopera com o outro, porque está preocupado com a conta dele. Então isso eu acho é uma percepção dominante hoje, inovação é um trabalho em equipe. Claro que numa equipe você tem papéis, tem perfis, tem indivíduos, não é? Entrevistador: Então tem pessoas que se destacam? Presidente: É isso. Eu diria, ele não tem um gênio, ele tem uma equipe e o segredo é a composição dessa equipe, que a equipe tem uma personalidade de que nenhum deles tem isoladamente e não é a somatória, a simples somatória disso não! Da equipe você tem um comportamento e uma inteligência muito maior do que cada um isoladamente ou mesmo as simples soma deles; é a interação. Uma coisa que eu coloquei de complexidade, que hoje a gente percebe mais e mais que as idéias emergem de uma certa forma e se não houver aquela dinâmica no trabalho de equipe, aquilo morre, aí se reorganiza, às vezes as pessoas têm laços sociais, identificações que prevalecem sobre a técnica de trabalho, isso normalmente acontece e a dinâmica do desenvolvimento não se enquadra bem na dinâmica organizacional da empresa no comportamento. As pessoas que se falam num departamento para o outro, as idéias surgem assim, o cara que sai de sua sala e vai até o outro lá, vai discutir, olha o fulano lá da engenharia que eu acho que tem uma

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idéia que pode ajudar, liga, vem participar e você catalisando isso. O papel da empresa é catalisar, incentivar. É isso que a gente se pergunta, quais são os fatores que eu preciso ter para criar esse ambiente. Hoje a gente não tem gênios. O Einstein que dependia da esposa dele. É tudo trabalho de equipe, ele não era bom em matemática, mas tinha aquela intuição fabulosa, você precisa compor isso para dar aquela... Mais e mais é assim. Entrevistador: Deixe-me encaixar uma questão que é a seguinte, te ouvindo eu fico com uma sensação muito clara de percepção da empresa. Presidente: Pessoal também. Entrevistador: Seja pessoal ou corporativa. Presidente: É experiência de vida. É a experiência de vida, pessoal e corporativa. Entrevistador: O foco das entrevistas deveria ser no profissional ou na equipe? Presidente: Esse é um ponto, deixe-me explicar. É que quando você coloca o que o profissional tem você tirou a dimensão equipe, eu deixaria mais aberta, aí pode ser que o entrevistado dirija para o foco dele e a percepção dele, o conhecimento dele, a experiência dele, a experiência dele, seja focado quase isoladamente, o indivíduo tem uma equipe e esse é um caso dele. Mas aí você tem essas situações flutuando, você tem um resultado numa uma amostra mais rica que você começou focando demais, eu deixaria muito solta essa entrevista, agora a entrevista como ela vai ser dirigida ou mais solta? Porque... Entrevistador: Quanto mais solta ela é, mais rica não é? Presidente: Bem, se você fizer da entrevista uma experiência criativa, então você pega o melhor da teoria que você conhece e joga em cima do cara e ir jogando aquele jogo com ele para ele se abrir e criar. Entrevistador: Porque senão fica protocolar. Presidente: Sabe qual é o problema que eu estou para discutir com o pessoal, às vezes não vêem inovação, não sabem ver, isso é muito comum numa empresa. Entrevistador: O que quer dizer não saber ver? Presidente: Não sabe ver. Se você está com um colega, aquela visão crítica: excelente profissional esse é muito analítico, mas é uma visão pessimista crítica, não inovou, aquilo foi só aquilo, isso tem em todo ambiente, não é? E você tem que pôr isso numa equipe e o pior que quando bem conduzido numa equipe esse cara cria, mas isoladamente é um terror, destrói qualquer idéia analiticamente, nós temos vários colegas assim, então muitas vezes você vai falar que acha que a empresa inovou. Onde? Isso aqui, no sentido de reciclar idéias, mas o que é inovação? Quem não sabe ver, ou não quer ver, ou a perspectiva é outra, pergunta lá para algumas empresas, vão dizer não, não é inovação, aí entram as paixões pessoais,

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outras percepções, o fulano lá copiou não sei o quem precisou alguém ver, esse sinais não são... Entrevistador: Você está dizendo que a gente tem uma tendência que quase menosprezar... a gente não sistematiza? Presidente: Essa visão muitas vezes não é visível, perceptível. Entrevistador: Ela pode ser visível do campo do público externo? Você vê aquela ação como uma inovação. Presidente: Porque tem duas coisas aqui. Tem a comunicação do fato, o fato e tem a percepção. Porque você vive numa sociedade de percepções hoje, todo o mercado você manipula isso e a gente está indo aqui no básico, tirando esse manto de percepção e o que realmente a inovação é o que eu entendi de toda aquela discussão para ver o caso como se diz, algumas coisas não eram realmente inovação, alguns viram como, outros não viram e depois em coincidência. Mas aqui nós inovamos. Mas muitos que estão dizendo que aqui nós inovamos, aquela decisão de consenso, muitos colocaram a princípio que aqui não tinha inovação nenhuma. É interessante esse processo, mas depois como grupo, aí tudo bem! Entrevistador: Terceiro componente do trabalho. Presidente: Como é que você vai capturar a experiência das pessoas, você tem que instigá-los. Entrevistador: Eu queria voltar. Estou totalmente de acordo, mas queria voltar agora ao ponto da equipe. Presidente: Mas eu não estou eliminando a pergunta do indivíduo, deixe-me colocar assim, eu instigaria qual é a sua percepção. E o trabalho de equipe ou de indivíduo, aí você vai ter tudo isso acumulado. Esse é um tipo de pergunta que você compila. Entrevistador: Eu quero saber o seguinte. o cara está passando aqui e ele é louco para trabalhar na empresa e a única coisa que ele consegue saber é o que está no website e informações de mercado e ele é um cara que quer estudar inovação, que acha que a inovação é importante. O que elas valorizariam? Por exemplo, por isso a gente vai entrevistar e ouvir informalmente diretores de RH, planejamento e tecnologia, será que o que eu estou ouvindo do presidente eu ouviria também se eu abrisse o gravador para um diretor de RH aqui, não sei nem se há essa posição aqui. Presidente: Você tem que admitir que a probabilidade é maior se você deixar as coisas abertas e instigar. O que você acha mais determinado a inovação, o indivíduo ou a equipe, por exemplo, aí você chegou no ponto. O cara, antes deu espaço, deixou ele jogar, jogar e convergiu, puft, aí ele vai ter que, essas respostas são compilares, até quantitativamente se você quiser, você resolve tantos por cento deram como dominante o indivíduo e tantos por centro a equipe. Interessantíssimo isso, eu acho.

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Entrevistador: Continua para mim em aberta a questão.. Presidente: É o seguinte, uma pessoa normal não é um gênio. Aí então eu não posso criar. Entrevistador: Espera aí. Presidente: Não vou inovar. Entrevistador: Vamos endereçar agora para o assunto do ponto de vista curricular, não existe, você sabe disso? Você pode ir a qualquer faculdade de administração ou de economia, ciências sociais, não existe com destaque inovação na grade, não existe. Ela entra sempre como um apêndice de alguma disciplina e de repente alguém passa assim. Eu vi inovação e economia. Nas escolas não existe um curso específico de inovação em administração , então eu quero saber como esse cara se prepara para trabalhar numa empresa que ele considera inovadora, porque evidentemente nós vamos entrevistar vinte, trinta empresas inovadoras. Presidente: Não estou anulando o valor do indivíduo, da genialidade individual, eu estou contrapondo isso aí e às vezes é muito mais equipe do que indivíduo, trabalhar em times, agora o segredo é montar o time, está lá nas entrelinhas, está lá no livro da Ideo. Entrevistador: Aí é que está: poucas pessoas conhecem a empresa número um no mundo em inovação. Presidente: Não, eu estou dizendo, eu estou dizendo um exemplo para você abrir a questão entendeu? Não focá-la demais senão você não vai ter a riqueza para analisar. Variedades. Entrevistador: Então está bom. Qual seria uma grande empresasa inovadora? Presidente: Entenda, eu não estou dizendo que você vai encontrar uma dessas, ou que você, essa empresa é um caso apenas em que confirma que a equipe também é determinante na criação e na inovação, ainda mais no tipo de inovação que estamos discutindo. Estamos discutindo inovação em negócios, aquela tem condições de contorno, ela vai criar valor para o negócio que são resultados, soluções para o cliente, vem até um retorno financeiro para aquilo não é inovação latu senso não. Então é você colocar nessa perspectiva para as pessoas. Eu diria que é muito interessante nesse trabalho você jogar a pergunta e ver como se reage, alguns tem uma veia mais romântica, tendo que jogar inovação. Entrevistador: Eu tenho uma proposta então, já que a gente fez um aquecimento, vamos passar um questionário? Presidente: Vamos. Entrevistador: Só que nós vamos fazer, uma sugestão, nós vamos começar de baixo para cima, nós vamos começar mercado, empresa e aí a gente particulariza.

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Então vamos lá. Que prática de Inovação a empresa adota para manter-se competitiva no mercado global? Presidente: A gente não tem uma abordagem estruturada, é isso que a gente está estudando, como estruturar melhor a inovação. A gente tem surtos, você percebe? Surtos numa competição para ganhar um negócio, numa solução, uma proposta de um novo negócio, você tem aqueles surtos. E o que a gente foi aprendendo ao longo do tempo foi combinar os times, as pessoas, a escolher do time. Às vezes a idéia vem de uma pessoa só aí você é claramente impossível realizar com ele só, até que ele só tem a idéia e não consegue implementar. Ver se é sustentável, que dizer, às vezes uma bela idéia, mas faltaram alguns elementos. Olha a inovação é ligada a resultados. Você tem belíssimas idéias, extremamente inovadoras, mas que não gera resultados, ou por uma falha de implementação ou porque são apenas belíssimas idéias que nunca gerariam resultados de negócios mesmo, mas que você só aprende fazendo. Não tem jeito. Entrevistador: Quem atua na composição dessas equipes? Presidente: As lideranças, a empresa é muito achatada, como a gente diz. As pessoas se manifestam e há um momento assim que essa opção compõe a equipe, tem que, tal, tal, fulano. Mas tal fulano está fazendo aquilo. Vamos lá negociar, puxa mais pra cá, faz isso, tem que tirar isso senão a área vai morrer, a área pode estar com um projeto imenso, vários contatos, a carteira entupida, não está nem conseguindo respirar e tem um grupo querendo desenvolver um negócio novo, tem que ver isso direito. Tem valor, às vezes não tem, após certo tempo morre, você tem que manter esse ambiente de experimentação. Experimentar, tolerar erros aqui, isso é muito difícil, a comunidade mesmo, como você vê, estão errando muito, gastando muito dinheiro e começa a discussão, será que é melhor limitar um pouco isso? Entrevistador: A empresa tem essa tolerância? Presidente: Na inovação, nos novos negócios, no que você já faz não. Não está dando resultados então fecha. Numa empresa como a gente vê, para praticar a inovação, você percebendo, se manifestando a novidade da idéia, eu preciso destacar para aquilo e no início é só essencialmente recursos humanos e você compor essa equipe e fazer aquilo andar, começar e outro é parar também. Entrevistador: Saber a hora que tem que parar. Presidente: E parar. E parar é súbito também, porque há muita controvérsia. Isso aqui apaixona. Vamos parar, vamos parar, já se discutiu. É uma mistura de um processo analítico, muito analítico na formação das pessoas também entram muita percepção e experiência e intuição e isso não é assim tão quantizado, eu tento ficar trazendo quantificação para tudo, mas não é assim. Entrevistador: Como é que a empresa inova para criar produtos ou ofertas de serviços que atendam novas demandas de mercado? Presidente: Eu diria que isso aí é uma mistura de acaso e necessidade. É como a natureza é a sobrevivência falando mais alto, é uma mistura de acaso e

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necessidade, o fato de se estar experimentando idéias é vital, se você não tem nada de experimentação, como fica? Você pensa para amanhã, eu não tenho nada. Nenhuma nova oferta de serviço. A gente avalia assim, não é? Não precisa quantificar isso, mas o que está sendo, o que unidade de negócios está criando de novo, está indagando, está tentando mudar, se nada está acontecendo é um sinal muito sério. Isso se dá na natureza da empresa, nosso matéria-prima é conhecimento e a gente vende conhecimento aplicado à solução do cliente, é isso que a gente faz, então se não souber combinar essas coisas e quando eu não consigo propor nada novo, como é que eu ganho a empresa dos funcionários? Existe um outro elemento aqui. A empresa dos funcionários onde nós trabalhamos com tecnologia, projetos e serviços e para você ter uma boa margem você tem que trabalhar com idéias novas, novas no contexto, para aquele mercado, então tem que trabalhar no início do ciclo de vida das tecnologias, quando aquilo chega no patamar e aí todos os grandes estão praticando vira commodity nós nos saímos, foi assim com a térmica é assim com térmica , a gente prevê que isso vai acabar. Mas já estamos discutindo outro, o que vai substituir isso? Então precisa ser líquida, não é capital intensivo, trabalha com conhecimento e para retorno nesse contexto aqui eu preciso trabalhar sempre no início do ciclo de vida dos negócios. Negócios emergentes e tecnologias emergentes, onde você sabe, classicamente a gente tem mais retorno, tem isso também, mais possibilidade de sucesso. É assim que a gente trabalha. Há muita discussão na empresa porque é que eu não tenho um processo contínuo à receita decorrente? E aí eu entro na discussão do custo, produto x produto. Um correndo atrás do outro, muda um pouquinho, outro muda um pouquinho, muda de cor, um fica amarela, o outro fica amarelo pálido, não é? Você fica assim como o concorrente. E aí as margens você não consegue, começa a ficar capital intensivo, a natureza do negócio também ajuda, onde você vai ter que inovar, você pega uma indústria de processos a inovação se dá nos processos muitas vezes mais do que, é muito dirigida. Entrevistador: A empresa nos parece, a gente já discutiu isso, está muito atenta ao mercado, como é que ela faz a captura, como é que é a captura dessas percepções? Como é a antena da empresa? Presidente: A gente tem uma visão. Agora, essa percepção interna, a autocrítica que a gente não está atento ao mercado, que a gente vive aqui para se satisfazer intelectualmente. O tempo todo se auto-flagelando, lá vamos de novo com a solução em busca de um problema. Ninguém parou para ir lá perguntar ao cliente o que ele queria, você não vai ao mercado e fica discutindo, são visões distintas, são desafios, essa é a luta constante profissional. Chegar num cliente e dizer lá a gente sabe o que você precisa, o que você acha? Então nós estamos sendo o oposto. Entrevistador: E aí essa antena, essa parabólica que vocês tem aqui fica capturando? Presidente: O que se faz é provocar muito a indagação não é? Entrevistador: Me dê um exemplo no novo negócio onde vocês fizeram isso? A firma de consultoria e investimento foi assim, não?

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Presidente: Foi. Todos os novos negócios surgem desse jogo de idéias? E no início era pouco estruturada não tínhamos uma equipe mais focada nisso como a gente tem a essa firma, tínhamos várias e há três anos para cá começamos a estruturar melhor, fazer esse experimento, não sei, pode ser que a gente mude logo, está mudando já. Mas a própria, onde ficava essa firma, como é que gente iria tratar, tudo isso mudou. Há uma percepção, o que eu coloquei lá, você tenta trazer à organização como um nível de tensão criativa, o linear do caos como a gente falava, isso é um fato mesmo, você comprova isso, se você está muito bem, muito estável as pessoas se acomodam, tem que ter um pouco de equilíbrio. Entrevistador: Que mata? Presidente: Não é aquele caos assim, uma organização que mantém as pessoas num certo grau de felicidade, de interesse em trabalhar em conjunto, então você tem aquela tensão, você tem que trabalhar com isso. E aí que surgem esses surtos é caso de necessidade. Entrevistador: Por que você acha que a pessoa, o profissional, lida com esse conflito. Agir como criança, perguntar, viver de experimentação, o ambiente da empresa é feito de indagações, que os novos negócios surgem de processos informais, e no entanto toda a educação curricular é o inverso, ela é formalizada, limitante, restritiva, castrativa. Presidente: Ah, mas vamos colocar em perspectiva da empresa. Entrevistador: Como se mede o sucesso do indíviduo num empresa que inova? Presidente: Tem um negócio, são duas tendências conflitantes, o sucesso da empresa, uma é saber executar com alto desempenho, alta qualidade aquilo que você está colocando no mercado sua oferta, e outra é saber destruí-la e inventá-la de novo, esses pontos são conflitantes. Tem que se dá bem numa, quer dizer, não são duas metades, não é um ou outro, são dois combinados mas, tem pessoas que se dão bem só de um lado , naquilo bem organizado, que trabalha só sob contrato. Talvez resultados de treinamentos de experiência tem outras que estas não se dão bem as incertezas, o que eu vou fazer amanhã? Como que é, mais são as metas, o que a direção definir, tem outros que não estão nem aí, o que eu vou fazer hoje, você acordou sem saber, está lá preocupado com a produção da semana, ele vai recriando, vai fazendo, vai agitando. Eu estou colocando os extremos. Entrevistador: A empresa trabalha com inovações desruptivas, ou seja, inovações que destroem as próprias competências dela? Presidente: Sim. Agora como é que a gente faz o conflito não virar uma batalha campal? Nós lançamos um negócio que é discutível da engenharia. Um ambiente colaborativo, engenharia tradicional vai morrer do jeito que está fazendo. Agora tira daqui esse negócio, faz esse pessoal começar a tocá-lo. A engenharia de infra-estrutura no mundo foi muito inovadora até a década de 60, com o high-tech, depois houve um, e isso foi diminuindo, isso é o segmento de infraestrutura que você fala de grandes obras, viárias, hidrelétricas e está aí a crise de engenharia do Brasil.

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Então você vê há um renascer desse investimento de infra-estrutura, a renovação, muitos morreram. Entrevistador: O que você diria para um engenheiro recém formado que viesse trabalhar na empresa? Presidente: Identifique-se. Esse é um jogo, onde é que quer jogar, não aqui é assim. Entrevistador: Mas vocês não abrem posições no mercado? Presidente: Sim a gente contrata, mas como é que você quer jogar? Entrevistador: É como é que vocês definem essas posições? Presidente: Mas se a gente está abrindo uma posição de ponta, assim procura-se as pessoas assim. A gente chegou a ter até um perfil psicológico mínimo, aí tem liderança, capacidade de trabalhar em equipe, isso é medido muito forte, esse é o bottom line. Entrevistador: Então qual é o processo? Presidente: Se uma pessoa não trabalha em equipe aqui dentro é um estigma. Entrevistador: Como é o processo vocês fazem dinâmicas, aplicam algum teste? Presidente: A idéia também é você manter a diversidade é você ter várias linhas de negócios cada vez mais independentes, por isso é que a gente fez empresas, isso é pouco aceito, não? Esse conceito de que a rede é mais robusta do que uma de estrutura monolítica não é? A gente pratica isso, agora mais explicitamente, mais bem estruturado, então a gente quer trazer inovação para esta rede de indivíduos, uma rede social que se forma pela interação das pessoas e dentro de você. Tem várias redes aqui e você tem uma rede de empresas que se complementam que trabalham em conjunto, muito bem interligadas, antigamente eram divisões, então vamos montar pessoa jurídica para cada uma e nos últimos dez anos fomos experimentando e agora e tem uma diretoria executiva em cada uma. Agora cada um aqui tem liberdade para criar, isso, um processo de avaliação. Quando eu entrei aqui eu percebi que era o acaso de vinte anos de um processo de avaliação interna, todo mundo brigava, não tinha defensores, deve ter havido batalhas campais aqui. Era assim, agora vocês fazem do jeito que vocês quiserem, então houve aquele vácuo, do “jeito que a gente quiser”? E no início aquele medo de fazer do jeito que quiser. Entrevistador: E não faz nada? Presidente: Aí cada um, cada um foi experimentando de um jeito, experimentando de outro jeito, aí contava para os outros, daqui a pouco surge 360 graus e a outra área não, não 360 graus e a gente pega o bolo e divide e tem a participação nos lucros, pega o bolo e divide, então é em função de uma análise de desempenho e isso foi.... E no início eu não entendia e fui aprendendo e vendo a importância daquilo. E aquilo vai, vai.

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Dentro de uma empresa um grupo faz de um jeito, outro grupo faz de outro jeito, você suportando, tentando tirar as experiências mal sucedidas, mostrar como corrigir, medir a satisfação do pessoal “como vocês estão achando?” Não é nada perfeito, você pergunta para um “foi uma porcaria da última vez, precisamos melhorar isso e aquilo” vai melhorando, vai mudando, então não existe um padrão para empresa, é um negócio vital, não existe. E as áreas ficam criando, inventando, aí quando a gente vê desvio do jeito, os grupos se reúnem, às vezes em grupos menores que quinze, vinte pessoas e divide igualmente, quando é possível, são todos iguais. Ah!Ah! Você percebe, tem um maior, menor. Não vamos citar nomes, mas vocês estão estranhos, aí o cara faz de novo, aí você tem que agir um pouco. Olha, de outra vez você faz diferente, entendeu? Experimenta, muda isso, se avalie, aí chama o líder, você vai ter que fazer uma avaliação, uma combinação. Você entra com a sua se não fica... Entrevistador: Como foi a sua contratação ? O escopo era de iovação? Presidente: Eu estava negociando com outros também. Entrevistador: Você mandou uma carta para o presidente? Presidente: Não. Na realidade eu não me lembro. Eu acho que eu mandei uma carta para uma empresa do grupo que tinha outro nome na época, e falei com uma pessoa lá, o que eu deveria fazer, assim eu conversava com poucos e ele dizia, eu conversei com o vice-presidente da maior empresa de aços especiais da América Latina, sei lá, naquele network, essas coisas que a gente conhece, uma hora os caras te chamam, mandam uma carta, tenho que fazer isso, estou procurando fazer isso. Aí alguns atraem outros não atraem, e você fala putz, que negócio horrível, eu nunca virei trabalhar aqui, nem que eles queiram, espero que me esqueçam e se o cara chamar, você tem que dizer um não, isso não é politicamente muito legal, nesse network do mercado. E tinham alguns outros elementos, eu queria criar uma empresa hi-tech, mas não tinha capital eu e uns colegas, aí foi. “E me falaram: o que você está procurando tem lá nessa Empresa D? Ela era cliente, a Empresa D era cliente da gente, a gente fazia antenas de satélite, ah, eu vou lá conversar com eles”. Aí foi uma boa, pegou fogo na conversa, aí eu trouxe umas teses para mostrar para os caras que eu tinha orientado, aí foi uma confusão de os caras vamos contratá-lo aí não decidiam, aí eu, vocês vão contratar ou não vão? ....emprego eu vou para outro lugar, não estou aqui com frescura, me valorizando, eu vim aqui para ganhar menos. Eu queria vir para São Paulo também. Ah! Você tem que saber o que você quer se você não sabe fica muito ruim. Entrevistador: Esse é um dado relevante, que há algum tempo atrás alguém escreveu um artigo que dizia assim: “Você não tem que procurar emprego, você tem que saber o que você sabe fazer bem, o dia que você descobrir o que você faz bem, você vai procurar.” Presidente: E projeto mesmo, qual é o teu projeto que deseja desenvolver.

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Entrevistador: E nós precisamos passar para ele artigo do Tom Peters. É brilhante, chama Grandes Projetos, anota aí, que terminando a entrevista, está aqui no meu computador, já copio num disquete para você, é um artigo fantástico do Tom Peters, merece um workshop que ele dá uma nova visão de como vai ser o trabalho no futuro, você vai trabalhar por projetos, grandes projetos! Isso muda o perfil de gente para inovação ? Presidente: Aí depende da sua especialidade, uma coisa que sempre coloquei é que você precisa saber o que você quer, então como é que você decide? Entrevistador: O rio te leva, a correnteza. Presidente: Vai na boiada. Qual é o papel que você quer ter, isso é fundamental e aí você descobre como traz as pessoas, qual é o papel que você quer, escolha, aqui é fácil, você quer ter outro papel, propõe. Isso não “Ah! Como vai ser a minha capacitação?” Não sei, você propõe. Aí depois de muito disso fizemos um programa de monitoração para facilitar as coisas, você tem mentor, que vai lá e discute como ele, cutuca você, é uma saída para fazer as pessoas saírem da casca, da caixa é essa a educação que a gente tem é inibidora você tem que se enquadrar, obedecer, hierarquia. Aí você chega para um cara recém-formado que acabou de vir de um processo de quantos anos, dez, quinze anos, todo mundo já sabia o que ele ia fazer, eu faço isso com você “como que eu vou fazer eu não consigo”, que besteira que eu estou fazendo, você decide o que você quer estudar. Claro que a gente não vai pagar qualquer coisa, tem que ser do nosso interesse, qual é o seu planejamento estratégico aí dá um ziriguidum, vai embora. Entrevistador: Dá um tilt. Presidente: Alguns dão. Isso não está fazendo bem para o fulano, fica de olho no menino aí, tem um cara bom! Você tem que ir lá e tirar essas pessoas que às vezes a organização mata, esse é outro tremendo cuidado. Entrevistador: Sufoca. Presidente: Sufoca, mata isso está muito ligado aí quando você fala em inovação o indivíduo, você tem que estar aí olhando, puxa tira aquele cara dali expõe ele, testa, dá espaço para ele se desenvolver, criar, inovar. O que eu estou colocando é inovação é em todas as dimensões, porque, puxa a pessoa para desenvolver, vou parar de fazer isso, vou defender uma idéia, vender essa idéia aqui dentro e ir em frente, isso é inovar, imagina tudo o que você tem que vencer psicologicamente. Entrevistador: A coragem, a persistência. Presidente: Vamos inventar a lei da relatividade, vamos trazer esse monte de coisinhas que dá o resultado. É um processo, muitas vezes intangível, imperceptível, você precisa saber ver, puxa como a gente está indo ali naquela direção, olha o que está acontecendo, às vezes é difícil de ver, se perde no meio daquela confusão toda. Está acontecendo alguma coisa aqui e você pára para ver. Eu gosto muito de um matemático que dizia “não, nunca inventei em nada disso, teoria de grupo eu simplesmente vi, cheguei e já estava lá” isso já existe, num espaço ele já existe,

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numa dimensão, eu simplesmente consegui é uma forma de, inventei não, e são melhores. Isso acontece, você ficar olhando, olhando, você vê muita coisa que está inovando ser morta pelos... pela sociedade, pela comunidade. Entrevistador: Então cada vez mais.... Presidente: Então por isso que eu estou falando solta, faz os caras falarem, agora vai, eu diria é uma sugestão, instiga, é muito do processo criativo, deixa isso borbulhar, aí você faz uma pergunta, Bum! Essa aí é que vai bem! Vai ter uma coleção de pergunta aqui que qualquer hora, você precisa terminar a entrevista fazendo todas as perguntas. Eu diria que a seqüência teria que ser solta, não é, e fazer com que as pessoas, como eu estou fazendo agora, então é o teste que você queria. Entrevistador: Se bem que eu só vou me sentir satisfeito depois da terceira entrevista, porque eu acho que você é uma pessoa que está fora da curva, do padrão... Presidente: Tem muita gente interessante é só fazer ela se abrir. Entrevistador: É, mas essa parte de teste nós estamos pegando pessoas que a gente tem algum tipo de relacionamento, por causa, que é justamente para a gente ter essa sensibilidade que você está mostrando. Presidente: Talvez você tenha que fazer mais de uma com uma pessoa, para você ter a riqueza, a pessoa se tranca, fecha. Eu acho que um trabalho que tem uma exposição precisa mostrar quanto está interessado nisso.... Entrevistador: E isso foi uma das questões que nós estávamos colocando quando a gente começou a fazer esse questionário e dele ficar muito didático, ficar aquelas respostas “não a minha empresa não tem um procedimento para isso”. Presidente: Aí você tira a criatividade, não tem uma empresa viva sem inovação. Agora é difícil vê-la, pode variar de intensidade, isso é um monte de gente e aquelas que não tinham inovado morreram e o pior: muitas nascem com idéias muito inovadoras e morrem porque não conseguiram se adaptar, transformar, morrem. São extremamente inovadoras, mas com aquela implantação, não é, mas era extremamente inovadoras. Agora precisa ter uma ruptura para você poder ver, havia muita indagação, tem uma outra hoje, hoje não, não sei se vocês viram no jornal de ontem, um artigo sobre uma grande empresa de tecnologia e serviços com a mesma indagação. A financeira do grupo que é responsável por 45% do total do lucro total do grupo, e o grupo tem um faturamento que é um absurdo, 240 bi me parece, um negócio desses. O pessoal está questionando como é que você, e tem venda declinado, e como é que tem lucro crescente, alto endividamento, vocês estão fazendo química aí dentro é muito pouco transparente nos negócios e é criativa. Imagino assim por um monte de negócios desses, deve estar cheio de coisas interessantes de criatividade a ..... que é sustentável e outro negócio que a gente está discutindo, a inovação sustentável. A gente está discutindo um negócio, pensa bem em ecossistema é isso que a gente está vendo. Você tem inovações que não levam ao sucesso, espécies que são inovadoras mas que morrem, que não se

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adaptam, então tem um outro elemento que a gente quer num negócio é adaptabilidade, não é só inovar. Porque você tem suas rupturas, tem isso às vezes aqui dentro de uma comunidade. Inova, inova, é o geniozinho, mas só cria problemas, todo mundo quer que o cara trabalhe, ele é uma fonte de inspiração, mas é dificílimo de se lidar. A gente está procurando o mais complicado ainda que é inovar, é sustentar é uma inovação sustentável, adaptativa, evolutiva, é complicado, senão você não daí da teoria e dali a trinta, quarenta anos descobrem que ela era limitada, já era limitada para...e quem tem outra melhor. É bem diferente é outro aspecto da coisa. Então gênios são bons para essas teorias de matemática, maravilhoso! O John Nash agora mas é, e aquilo está num sistema assim, competitivo e destrutivo mas, é o tipo de inovação que de uma certa forma a sociedade está procurando mas são pessoas extremamente difíceis de trabalhar. Mas a natureza da inovação que ele produz é isso que no fundo parece que é o que a sociedade quer, o grupo quer. Depois de um certo tempo aquilo vai se extinguir, não vai ser mais tão determinante. Entrevistador: Você acha que existe isso, o profissional inovador? Que isso é uma competência que o cara pode desenvolver nele ou isso não existe é uma coisa de momento? Presidente: Tem duas, colocando nos extremos, você tem as pessoas que não se dão bem com essa incerteza, tem outras que precisam se dar bem com incertezas, com erro e tem, na empresa você precisa ter os dois e tem aqueles que querem tudo, você tem que ter os dois vivendo harmonicamente, porque esses dois têm conflitos o tempo todo. Você vai lançar um negócio novo e precisa de gente nova, paga caro, acima de todos os salários da empresa, se eu não fizer isso, você não traz ninguém. E a tensão que fica aqui dentro e seria você vai lá, vai trabalhar e vai pagar com que você está ganhando, porque você está um mercado ruim e durante muito tempo o mercado não pagava nada para gente maravilhosa! Pega os moleques do e-business ganhando duas vezes. É o mercado que eu posso fazer. Se eu quiser trazer os moleques de e-business para cair aqui dentro da empresa que eu vou te pagar bem, senão ninguém vem, vou ter que inventar o tal de stock option, e não é uma intenção sustentável está dando o maior rebú em todo mundo, não foi só aqui que deu dor de cabeça não tem que ter .... parece que não foi aquela. Então isso, as pessoas em conjunto, essa é a dimensão que eu queria colocar, não de vida isoladamente. O que muda é o processo interativo que eu percebo assim, numa universidade, num centro de pesquisas dada à competição, precisa de pesquisa onde a cooperação é muito acentuada, as individualidades se diminuem, elas são menos acirradas e os resultados são melhores, muito melhores. Não quer dizer que você tenha centro de excelência como Princeton, o John Nesk, aquela competição. E o que você acha? Qualquer grande universidade, a área de doutoramento, os caras estão fazendo doutorado, você acha que se compartilha idéia? Ah! Claro que não, um cara senta em cima, ele e o orientador, todo mundo fica mocado ali, não conta para ninguém em primeira medida não conta para ninguém. Mas como? E está lá pegando as idéias e combinando é um trabalho em equipe indireto, a equipe participa e não sabe que está participando, não é? Mas é um trabalho de interação, mas por quê? Ela dói inibida por pressões, a colaboração diminui. Mas hoje a gente não consegue criar nada se não houver uma colaboração de pessoas, a oportunidade de conhecimento, a dificuldade de você trabalhar de diferentes de perspectivas. Eu vejo como talvez uma decorrência, isso não quer

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dizer que seja assim mas, uma decorrência de um processo de acumulação muito grande de conhecimento crescente pela história, pela evolução, a humanidade, é impossível, tornou-se impossível você criar sem equipe, ou você conhece esse plano, um pedaço, uma faceta minúscula da coisa. Claro que precisa, então às vezes quando aparece um cabeça consegue fazer uma síntese, mas... Então reconhecendo essas coisas é que a gente lida assim, agora você vê que tem na equipe muitas vezes pessoas fora de série não é? Brilhantes nas idéias, às vezes são muito difíceis de trabalhar em equipe aí não consegue produzir nada, criar nada, ele foi brilhante naquele sistema acadêmico, clássico que põe na caixinha....publica mas na hora que você começa a trabalhar com condições de contorno, resultado, prazo, esse negócio.... Entrevistador: O que você chama de condições de contorno? Presidente: Como essa no negócio, você pega o John Nash e põe um prazo, ele pirou, pirou por causa disso, ele tinha um prazo lembra? É que a gente assiste ao filme a auto biografia dele também, ele pirou por causa disso, aquela competição, ele não agüentou o estresse e o cara cobrando a tese dele, não sei se vocês assistiram ao filme? Entrevistador: Eu ainda não. Presidente: E ele não terminava, ele não tinha idéias, é porque...ele estava num sistema quadradinho ele tinha que ter uma idéia, ele tinha que desenvolver uma tese, você poderia não ir ás aulas mas isso você tinha que fazer. E ele não se enquadrava naquilo, aí começou a se estressar e o grupo começou a rejeitá-lo, aí pirou de vez, esquizofrenia dele tem um fator de stress também, não é? Começa a ser rejeitado aí estressa mais aquele negócio. Bem a gente, eu acredito nisso, pode estar errado então uma coisa é a diversidade genética que, como a gente brinca, tem que ter diversidade para ter criatividade, criação e inovação, então idéias diferentes, conflitos de idéias, isso é essencial, diferentes perspectivas e.... quando tudo está muito bom, muito certo ou então tem alguma coisa onde a gente se perdeu. Para você chegar a resultados você tem que saber, é isso que a gente procura, qual é a dinâmica, como é que eu tenho esses surtos de criatividade que não é irreal necessariamente inovar e como é que eu faço isso convergir para um projeto, para um resultado, para um negócio, com prazo e budget, que é a vida, quem não consegue fazer isso morre, no ramo de negócio, porque é um sistema capitalista, não vou discuti-lo agora. É isso que a gente tem implantado e feroz, destruindo muitas vezes a sociedade mas, é isso aí, vamos entender o que a gente criou, então estou discutindo inovação nesse contexto, é claro, com a preocupação com o modelo da empresa, como é que eu torno isso humano?! Humano nesse aspecto: vamos matar as pessoas aqui, mas os negócios não morrem. Se você perde consistentemente você morre como a equipe, com o negócio, não é? Até eu brinco, não é uma teoria muito aceita não, mas eu brinco muito assim, os negócios hoje, o sistema capitalista, são a sublimação da guerra, mas não dá, chegou um poder tal não dá mais para ficar jogando bomba atômica um no outro. Então vamos nos divertir, num negócio menos sério, fica criando negócio, um briga com o outro, mas aí você começa a perder uma proposta depois da outra, você morre e o cara te mata. Fica jogando o lance, vou baixar porque se ele ganhar ele vai mais prejudicado do que eu que perdi. Não é assim a lógica? É assim a

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lógica, você ouve isso de presidentes. Você morre ou não morre, em trinta segundos a empresa está morrendo e ninguém sabe, ninguém percebe, parou de criar. Entrevistador: Aliás, tudo o que você fala tem muito sentido, quer dizer, faz muito sentido. Agora o que é nosso desafio aqui é encontrar. Encontrar empresas e profissionais que tenham essa visão seja de inovação, sei lá do que eles chamam, porque às vezes a empresa nem está pensando que isso é inovação, quer dizer, ele leva muito mais para o lado da criatividade, quer dizer, ela vê muito mais coisas de inovação no sentido de ser mais criativo, mais espontâneas, uma pessoa mais criativa que a outra, ela acaba fazendo algumas coisas... sem se dar conta de que isso tudo é um processo.... Presidente: Deve existir um acerta métrica, uma certa gradação de inovação é claro. Agora eu diria que qualquer inovação é importante. Entrevistador: Sem dúvida. Presidente: E se você não acredita em grandes saltos você tem aquelas inovações que são grandes rupturas, mas você tem o contínuo. O que é mais importante? Não sei. Eu acho que as duas são importantes. Então tem aquilo que a gente estava discutindo, existe uma métrica da inovação. Existe uma métrica, existe uma comparação relativa. Um é mais inovador do que o outro, ou isso é uma falha da nossa cabeça aqui, tem que ter uma ordem. Eu acho que quando se começa discutir inovação a gente chega na essência que é o nosso cérebro Pior: o que é a mente, a consciência e o pior que tudo isso é uma banho salino, como a gente chama no processo de eletrolítica. Aí dá um nó de vez e vai embora, vai pondo o pé no chão. No fundo, o que a gente vê olhando inovação e negócio, não estou falando de ciência, isso é um processo criado pela sociedade, um sistema capitalista, uma invenção da gente, da humanidade. Isso são umas regrinhas básicas, lucro, essas coisas, e você tem inovação nesse contexto, nesse ambiente, mudando, mudando, mudando o tempo todo. Então é o que eu digo: é perceptível? Às vezes não é, a inovação. Agora, uma coisa que emerge disso, aqueles que não inovam morrem. Entrevistador: É verdade! Presidente: Que não se renovam. Não quer dizer que aqueles que inovam sobrevivem. É diferente, é muito diferente, muitos que inovam também morrem. É diferente, é o que o pessoal transcreve. Não, cuidado! Aí o que estamos tendo? Inovação qualquer um, agora o que a gente está colocando, está preocupado no negócio dado a quem está nesse sistema capitalista, a inovação é que nos mantém vivos. Entrevistador: A inovação é como uma sustentação. Presidente: A inovação que nos faça crescer. A gente tem uma visão se a empresa cresce muito, mil, mil, sei lá, em torno de mil, é um bom tamanho, se cresce muito, você perde, as pessoas não conseguem nem conhecer os outros e se a gente acredita nessa interação, isso se desfaz. Então tem, dentro de algumas culturas um capitalismo americano, você tem que crescer, crescer, crescer, alguns morrem por causa disso e isso também traz um fator de desumanidade para o processo, crescer,

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crescer, crescer e com o tempo você começa a conjugar o outro verbo, sem perceber, matar, matar o concorrente, matar o concorrente. Entrevistador: Ou engolir. Presidente: Mas significa que você matou os outros, que você não deixou nada para eles. Entrevistador: É esse o lado... Presidente: Pegue todos os high-tech hoje. É a natureza do mercado onde estão trabalhando também, aquilo só se sustenta se ele for dominante. Não é produzir mais uma cópia do produto, não custa nada mandar um sistema operacional para você até dar um download, não tem logística, ficou legal, pelo menos você pode eliminar um monte de coisas da universidade, aquela coisa chata. Entrevistador: Matéria chata! Presidente: Então é isso? Eu não sei como é que vocês querem tratar, em que contexto. Mas eu defendo muito essa posição, em resumo: deixa o cara soltar a franga, cutuca. Talvez você leve mais de uma entrevista e vai pondo as perguntas, você tem a listinha. Entrevistador: Mais de uma entrevista com a mesma pessoa e eventualmente mais de uma entrevista com outras pessoas também? Presidente: É a minha percepção sabe Moysés, porque é um processo, como é que você leva a pessoa a jogar as idéias assim. Entrevistador: Agora eu entro no mérito. Não fique bravo também. Presidente: Mas aí você tem que ter o jeito de fazer isso acontecer rapidamente. Entrevistador: Então vamos imaginar aqui, por exemplo, a sua empresa e outras empresas que nós vamos entrevistar e que também são grandes. Tem empresa de tudo que é setor, tamanho, cultura, nós fizemos um questionário, uma lista de empresas bem pouco ortodoxa. A questão é, por exemplo, aqui, eu faria uma entrevista com você, e mais um profissional? Presidente: Bem dentro do que lhe falei, você tem que falar com mais de um. Entrevistador: Eu falaria com pessoas ligadas à direção, falaria agora, especificamente, por exemplo, com o RH? Presidente: Olha, não sei. No trabalho você quer falar com os executivos-chave é isso? Entrevistador: Com dirigentes de destaque que sejam reconhecidos como inovadores pela empresa, não necessariamente uma pessoa de inovação.

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Presidente: Aí depende o que você quer fazer com o trabalho. Que tipo de pesquisa você quer fazer, você quer estudar o processo de inovação, aí é mais o trabalho introspectivo que faz um case de cada empresa. Entrevistador: Sim, mais nessa linha. Presidente: Porque isso tem uma dimensão interessante. Entrevistador: Não quero fechar tanto, mas quero uma dimensão de sistemáticas? Presidente: Então você não tem condições gerais, vai focar no processo... Entrevistador: Nos processos sistemáticos e assistemáticos de inovação. Presidente: Porque do jeito que você definir, eu acho que vai ser muito bom, porque vai ter um sex appeal o estudo, os caras estão atrás de ver o que os líderes estão pensando, não é? Eu focaria nisso e se você escolher um, é o processo que você definiu, o que podem é criticar, é que você deveria ter escolhido dois, mas você quis fazer assim, acabou. Vocês têm que saber o que quer, não tem jeito e ....os compromissos de relacionamento. Entrevistador: Então nós viemos .....com uma definição aqui que é a seguinte, aqui e nas outras: olhar um executivo de destaque do ponto de vista mais diretivo, um cara que tem uma visão do tempo, que dá realmente o ritmo, que dá o estilo, e com outros executivos, a influência deles, por exemplo, eu falei que independente da tua posição aqui nessa estrutura informal, eu tenho certeza que você é um elemento de mudança, é um agente de mudanças é um ativista, você funciona como mentoring coaching pela sua própria formação, pela sua natureza, pelo seu estilo, é o seu estilo de ser. E isso me interessa capturar, para que as pessoas que estivessem lendo esse trabalho pudessem saber que existem pessoas assim, que questionam modelos ortodoxos. O outro elemento que eu gostaria de capturar é aí um elemento mais formal. Independente das idéias inovadoras, daí tem outro questionário, independente das idéias inovadoras tem um processo formal. O cara entra, questiona as regras, depois como vai fazer para inovar... Presidente: Mas o que você quer do trabalho, você quer, porque aí vai cair na ... Entrevistador: Eu quero saber porque e como inova e quero saber qual é a porta de entrada e como abrindo essa porta de entrada... Presidente: Então você queria saber em líderes de empresas, então ou foca em poucas ou você prescisava ter uma amostra grande, você tem um tempo limitado, vai fazer vinte ou trinta entrevistas, então o número de empresas é mais importante, ou seja, do que o número de executivos, porque você poderia entrevistar trinta executivos de uma empresa, não, o importante é que seja o número menor de executivos, então defina. Aí você vai ter uma amostragem que você dizer “olha nós gostaríamos de entrevistar: o objetivo é esse, explica eu quero isso, você prefere...” Aí você tem que respeitar a organização.

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Entrevistador: Claro. Presidente: O que você considera por organização, a gente entrevista você ou você acha que para discutir esse assunto tem que ser uma pessoa mais representativa, que melhor sintetiza a visão da empresa. Você está combinando pessoas com empresas, porque você vai ter as duas coisas na mesa, você vai ter a empresa, a comunidade onde ele vive, que você está pegando os dirigentes, então eles vivem aquilo intensamente e tem a pessoa aqui, você não separa os dois então ele vai lhe dar uma mistura dos dois. Ee você se enxerga dentro da mesma empresa, pega outra pessoa, provavelmente você vai ter uma coincidência muito grande, bastante significativa na cultura e diferença nas personalidades. Isso vai estar nos seu estudo, aí você vê o que vai fazer. E eu estou me prendendo á proposta inicial, achei bastante interessante, pega um de cada uma, você tem uma amostra grande de empresas e culturas. Porque a inovação é uma mistura dele com a equipe, dentro daquela idéia que eu defendo. Então você está tendo isso e você aborda isso no livro, na introdução, no trabalho. Que eu estou fazendo, partindo dessas hipóteses, tomando isso e o objetivo do trabalho é ter uma amostra grande, diversidade, não é? Aí eu acho que você teria riqueza. Entrevistador: Um aspecto que para mim também chama muito a atenção, são as empresas mais admiradas para se trabalhar. Presidente: Aí você pergunta, em uma dessas empresas que aparecem é que onde você gostaria de trabalhar? Não necessariamente. Admiradas por quê? É difícil. Você faz a pergunta e a pessoa lhe responde, quem entrou na resposta dele? Você está num processo científico, analítico, tem que separar os fatores. Estou brincando aqui. Entrevistador: A gente está só focalizando indústria, basicamente a nossa lista são indústrias, não é isso? A nossa lista de empresas a serem entrevistadas são indústrias. O que me está ocorrendo agora é o seguinte: será que não seria interessante abrir, de repente, abrir para ouvir um reitor? Presidente: É interessante, é intrigante. É uma medida intrigante do ponto de vista da inovação. Naquele mundo que eu fico discutindo com você para que a gente não caia nessa armadilha, nessa dicotomia, tem a academia e tem as empresas de outro lado. Entrevistador: Não divide? Presidente: Mas a perspectiva aqui é diferente claro é outra, é uma organização com outro objetivo, não acha? Então inovação aqui é tratado da de outra forma, não tem.... Entrevistador: De que forma? Você está fazendo careta para mim, mas ele é o que forma. Ele é o forma. Presidente: É joga você nesse mundo!

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Entrevistador: E joga você nesse mundo, você está entendendo? Eu estou pegando só um produto e quem é que forma? Presidente: Aqui não tem um budget. Entrevistador: Você é o que você é hoje põe essas cabeças aqui que diferem o currículo das escolas. Então será que não é interessante ouvi-los? Será que eles não gostariam de ter o depoimentos ao lado da organização? Presidente: Quando eu terminei a engenharia e eu não queria ir trabalhar em empresas, eu e um outro colega. A gente queria fazer pesquisa, queria fazer doutoramento, empresa horrível não se cria nada na empresa. O produto vem dessa formação, me enquadraram, teriam os meus.... Entrei num ócio violento. Aqueles valores, para sobreviver ali eu tive que adotar aqueles valores. Aí você sai daqui e diz “mas tem vida inteligente, né? Mas é muito mais difícil aplicar aqui dentro e vira para os colegas e diz que aquilo não vai funcionar, isso aqui é uma gaiola de ouro. querem me matar! A gente fica inventando problemas e a gente resolve, os problemas estão lá fora, difícil é pegar essas teorias e aplicar, tal ponto, vai muito....Mas muito mais difícil eu disse “ou vou largar isso e vou para algo mais interessante”que era a antítese do que eu acreditava. Entrevistador: E quantos dos seus amigos se mantiveram nesse outro lado aqui? Presidente: É. Mas isso aqui é irreal, ta uma gaiola de ouro, está separado é muito mais difícil aplicar essas coisas, dar um sentido prático. E a sociedade está pegando, do que a gente fica aqui criando essas teses todas. E era completamente diferente do que eu estava fazendo, levei dez anos para descobrir isso.

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ANEXO B – Questionário 1 Título: Profissionais inovadores – PI

1- Questionário para aplicação ao CEO (Pessoa / Empresa / Mercado)

PESSOAS 1. Qual a importância do PI tem para sua empresa? 2. Como a sua empresa identifica um PI? 3. A sua empresa utiliza algum processo de treinamento voltado a Inovação? 4. Qual a política de sua empresa para o reconhecimento do PI? 5. Como sua empresa retém os profissionais mais inovadores? 6. Como sua empresa estimula o profissional a ser inovador? 7. A premiação do PI esta atrelada a performance da equipe ou ao profissional? 8. Sua empresa acredita no gênio solitário? Como você valoriza o talento individual? 9. Que competências a sua empresa reconhece no PI?

EMPRESA (Estratégia, Visão / Liderança, Gestão / Processo, Estrutura, Tecnologia / Cultura, Pessoas) 1. Como a Inovação ajuda sua empresa a construir a visão de futuro? 2. Que recursos sua empresa utiliza para desenvolver uma competência de Inovação? 3. Como / Por que o modelo de gestão de sua empresa facilita a Inovação? 4. De que forma sua empresa gerencia a inovação? Há algum processo? 5. Como a sua empresa (unidades ou subsidiária brasileira) contribui para o desenvolvimento de produtos? Cite exemplos. 6. Como sua empresa supera barreiras internas de comunicação?

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MERCADO (Competitividade Interna e Externa) 1. Que práticas de Inovação a sua empresa adota para manter-se competitiva no mercado global? 2. Como sua empresa inova para criar produtos ou ofertas de serviços que atendam as novas demandas de mercado? 3. Como sua empresa se diferencia para atuar no mercado global?

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ANEXO C – Questionário 2

2- Questionário para aplicação ao CEO (Inovação no Brasil e no Mundo / A gestão de Inovação nas Empresas / Profissionais e Equipes / O ambiente Criativo / Inovação e Tecnologia )

INOVAÇÃO NO BRASIL E NO MUNDO 1. O que é inovação? 2. Por que inovar? 3. O que é preciso para inovar? 4. A inovação é uma saída para a sobrevivência das empresas? 5. Qual o impacto da inovação na produtividade? 6. Qual a diferença entre inovar no primeiro mundo e em países em desenvolvimento? 7. Qual o perfil das nações inovadoras?

A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS 1. A inovação pode recriar a estratégia das empresas? 2. Qual o perfil das empresas inovadoras? 3. Como sensibilizar os executivos para implantar um sistema de gestão da inovação? 4. De quem é a responsabilidade de inovar? 5. Existe um modelo de sucesso de inovação a ser seguido? 6. É possível provocar a inovação ou ela acontece por acaso? 7. Qual o melhor momento para inovar? 8. Como uma empresa em crise pode investir em inovação? 9. Imitar ou inovar? 10. É possível inovar continuamente? / Cultura de inovação 11. Como escolher as melhores idéias para se investir? 12. Quanto custa a inovação? 13. Qual o processo criativo mais usado para inovar? 14. Como filtrar as melhores idéias? / Gerenciamento de fluxo de idéias 15. O que inibe a inovação? 16. Como gerenciar um orçamento para inovação?

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17. Importar ou criar inovação? 18. Como avaliar os resultados das inovações? 19. Alguém que está de fora consegue inovar em uma empresa?

PROFISSIONAIS E EQUIPES 1. Qual o perfil do profissional inovador? 2. Existem gênios solitários ou a inovação é um trabalho de equipe? 3. As empresas também precisam de profissionais inovadores? 4. Como equilibrar perfis ousados e conservadores em um mesmo time? 5. Já existe um profissional que cuida exclusivamente de inovação nas empresas? 6. Quais as responsabilidades de quem gerencia a inovação? 7. Como criar equipes de inovação? 8. Até que ponto a equipe de inovação tem permissão para errar? 9. As empresas de recrutamento já buscam profissionais inovadores? 10. Onde e como elas buscam esses profissionais? 11. O profissional inovador tem remuneração diferenciada no mercado?

O AMBIENTE CRIATIVO 1. Como é o ambiente que favorece a inovação? 2. Como criá-lo? 3. É possível ser inovador em uma empresa rígida? 4. Qual o investimento necessário para criar um ambiente inovador? 5. É possível que um departamento tradicional conviva com um inovador? 6. Quais são as barreiras que bloqueiam um ambiente inovador? 7. Existe um espaço físico apropriado?

INOVAÇÃO E TECNOLOGIA 1. A inovação é um diferencial competitivo? 2. Como a inovação pode dar um salto em produtos e tecnologias?

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INOVAÇÃO E GOVERNO

PASSO A PASSO

TESTE

GLOSSÁRIO