A QUESTÃO DA SUSTENTABILIDADE NA ESTRATÉGIA DE UMA ORGANIZAÇÃO INOVADORA
Moysés Simantob
1 A QUESTÃO DA SUSTENTABILIDADE NA ESTRATÉGIA DE UMA ORGANIZAÇÃO INOVADORA Autoria : Moysés Simantob SP, JUNHO DE 2005
Resumo Este artigo analisa como dois temas recentes: sustentabilidade e organização inovadora, estão relacionados com a formação de uma estratégia corporativa. Pretende-se, em particular, conhecer de que forma uma empresa, reconhecida internacionalmente pelo seu caráter inovador de adaptar o seu modelo de gestão às contínuas mudanças de mercado, tem feito para assumir como o seu objetivo empresarial maior a sustentabilidade. Para tanto, o foco deste trabalho recai sobre a evolução e a transformação do, assim chamado, “Sistema Copesul de Gestão” e, as práticas administrativas dele decorrentes, no atendimento das demandas sociais. Nesse sentido, foram analisadas inovações da empresa nas perspectivas econômica, social e ambiental e seu esforço em operacionalizá-las. A pesquisa, de caráter exploratório, apoiou-se em revisão de literatura e dados secundários disponíveis em publicações sobre a empresa. 1.
Introdução
A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio empresarial, a inovação tornou-se a palavra de ordem para a empresa conseguir vantagem competitiva, seja através da colocação de produtos no mercado a um preço inferior ao da concorrência, seja pelo lançamento de produtos ou serviços diferenciados. Se não há dúvidas sobre a importância da empresa inovar para garantir sua sobrevivência, a grande questão que se coloca no atual momento vivenciado pelas organizações é como inovar. O que fazer para a empresa se tornar inovadora, ou até mesmo o que pode ser considerada uma empresa inovadora são itens que estão na agenda de todo empresário. Contudo, recentemente mais uma questão aumentou a dificuldade de líderes de empresas para tomarem decisões que estivessem não somente focalizadas no stakeholder principal, o acionista do negócio, mas também em outros atores importantes dessa malha empresarial: os fornecedores, os parceiros, os empregados e a comunidade local, entre outros. Como gerar valor ao acionista e atender aos anseios sociais e ambientais tão fundamentais para a perpetuidade do negócio são questões endereçadas ao topo da organização que, muitas vezes, se sente vulnerável em saber como tais dimensões podem ser operacionalizadas com a mesma eficácia que os mecanismos já instalados na empresa, que visam a eficácia operacional e a maximização do ganho econômico. O presente artigo tem como principal objetivo estudar o modelo de gestão da Copesul – Companhia Petroquímica do Sul, instalada no Brasil, discutindo alguns elementos internos e externos à empresa que auxiliam na compreensão preliminar de uma organização inovadora e sustentável ambiental e socialmente. 2.
Referencial Teórico
Antes de continuarmos, devemos deixar claro o que se entende por inovação e sustentabilidade, considerando uma variedade de interpretações a respeito dos dois termos. Mesmo levando-se em conta um grande volume de publicações que divergem na definição e tratamento dos temas, eles serão tratados com o cuidado de se separar sustentabilidade de inovação e, inovação de organização inovadora.
2 Para efeito deste estudo, consideraremos como organização inovadora aquela que pratica a inovação sistemática, analisada pela dimensão do ambiente externo, do ambiente organizacional e da sustentablidade propriamente dita. Dimensão de Inovação e o Ambiente Externo Uma organização é afetada por uma rede complexa de forças ambientais, as quais constituem o macroambiente das empresas. Estamos supondo que se essas forças afetam a empresa como um todo, seguramente exercerão influência nas políticas e práticas relacionadas com a inovação organizacional. Wright, Kroll e Parnell (2000) estabelecem quatro forças macroambientais: político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais. Um exemplo de força político-legal que afeta a inovação nas empresas são as constantes restrições legais à poluição ambiental, que acabam favorecendo o desenvolvimento e lançamento de produtos ambientalmente amigáveis. Outro exemplo são os mercados fechados e regulados pelos governos, onde a concorrência é inibida, o que acaba desestimulando a busca por inovação. Uma força de ordem econômica que impacta a inovação é a instabilidade da economia. Países com economias muito instáveis, com altas taxas inflacionárias, acabam afugentando os investimentos necessários para se colocar a inovação em prática. As mudanças tecnológicas setoriais é outra força que afeta a inovação organizacional. Setores em que as mudanças são muito rápidas, como o setor eletro-eletrônico, por exemplo, exigem uma intensidade de inovação maior. Por outro lado, setores mais tradicionais, como o de móveis, geralmente dominado por empresas familiares, possuem inovação mais lenta e gradual. Por fim, Wright, Kroll e Parnell (2000) apontam também as forças sociais, ou seja, tradições, valores, tendências e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas. Para exemplificar, podemos citar o caso da empresa The Body Shop, que teve seu imenso crescimento atrelado à preocupação cada vez maior das pessoas com a poluição ambiental, teste de cosméticos em animais, exploração de comunidades indígenas, sendo influenciada de forma significativa pela visão de stakeholders. O interesse da sociedade pelas organizações acabou gerando o conceito de Stakeholders, que, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003, p .31) são: os indivíduos e grupos capazes de afetar e serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. Para Galloway (1994) e Tenner & DeToro (1996), os Stakeholders podem ser classificados em Stakeholders internos – proprietários, acionistas, mantenedores, Conselho de Administração e empregados – e externos – clientes, fornecedores, instituições financeiras, sindicatos, governos (no duplo papel de reguladores e fiscalizadores), grupos de interesse, as comunidades e a sociedade em geral. Para Castells (2000, p. 21) “vivemos em uma época marcada por profundas transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais”. Em conseqüência, o ambiente organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – torna-se mais e mais complexo. De fato, cada vez mais a responsabilidade das empresas extrapolam seus limites internos. Em seu livro “Sociedade Pós-Capitalista”, Druker afirma: “O desempenho econômico é a primeira responsabilidade de uma empresa. Mas não é a única. (...) A sociedade de organizações, a sociedade do conhecimento, exige uma organização baseada na responsabilidade. As organizações precisam assumir a responsabilidade pelo limite do seu poder, isto é, pelo ponto em que o exercício das suas funções deixa de ser legítimo. As organizações precisam assumir “responsabilidade social” (Drucker, 1993, p. 67 e 70).
3 Dimensão de Inovação Organizacional O sucesso das organizações em desenvolver e implementar inovações é cada vez mais fortemente afetado pela habilidade em estabelecer modelos vitoriosos de colaboração com outras organizações, formando as redes produtivas, alianças estratégicas, parcerias, etc. com fornecedores e clientes, órgãos públicos de fomento, concorrentes, universidades e centros de pesquisa. E, para tanto, a organização necessita de um conjunto de habilidades existentes na organização para a identificação, estabelecimento e gestão das relações de complementaridade com parceiros externos de sua cadeia de suprimentos, definida por Lambert, Cooper e Pagh (1998), do ponto de origem até o ponto de consumo, visando fornecer serviços com valor agregado aos clientes e outros stakeholders. Do ponto de vista do diagnóstico das organizações inovadoras, a predisposição para cooperação pode ser utilizada como um dos indicadores importantes da competência da organização para a inovação. Uma interessante pesquisa desenvolvida por Dyer et al.(2001) aponta que as 500 maiores empresas americanas de negócios globais possuem uma média de 60 alianças estratégicas cada, metade das quais com sucesso. A grande maioria das empresas que obtiveram sucesso possui uma função organizacional específica para tratar as alianças estratégicas. Mas, as organizações inovadoras destacam-se também pelas características de liderança e intenção estratégica que servem de alicerce para o seu modelo de gestão. Pode-se entender liderança com o foco em inovação como uma prioridade de posicionar os recursos da organização para qualquer inovação, de forma a criar um novo valor aos clientes, valor este que gera riqueza contínua, conforme resultado de pesquisas feitas por Collins e Porras (1994). Esta liderança pode se manifestar de várias formas: por meio de atitudes na tomada de decisão para explorar oportunidades, envolvimento de pessoas-chave ou na formação de competências de inovação. A liderança exerce um papel importante ao criar condições para fomentar a cultura de inovação, voltada para o estabelecimento de novas regras de pensar e agir. O conceito de liderança e intenção estratégica está ligado ao conceito de singuralidade organizacional. De acordo com Porter (1990, p.111), uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em desempenho superior. O impacto da liderança e intenção estratégica na organização pode ser sentido na consolidação da motivação e do reconhecimento coletivo, o que de certa forma pode implicar na retenção de talentos. Kim e Mauborgne (2001, p. 85), em seus estudos a respeito das empresas inovadoras de valor, concluem que um fator de sucesso é o conceito de reconhecimento pela empresa do mérito intelectual e emocional de seus colaboradores. Fato percebido na construção coletiva do modelo de gestão da Copesul. O modelo de gestão de uma organização pode ser entendido como o arcabouço de funcionamento de uma empresa, sendo composto por sua estrutura organizacional, nível de centralização, papéis e responsabilidades, normas e regulamentos, diretrizes administrativas, canais estruturados de comunicação, gestão de pessoas etc. Sendo, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998), a responsabilidade por todo o processo do executivo principal. Na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores. Assim, as atividades – internas e externas – que compõem um processo de inovação são, de alguma forma, estruturadas.Alguns tipos de estrutura organizacional são comumente apontados como obstáculos à germinação de inovações. Gaynor (2002, p. 147) afirma que os organogramas calcados nas etapas do processo produtivo são projetados para estabelecer uma cadeia de comando, não para facilitar as inovações. Da mesma forma, Henderson & Clark (1990) apontam que a maioria das organizações de desenvolvimento de produto se estrutura
4 em função dos componentes, o que favorece as inovações nesse nível, mas dificulta a inovação do produto, pois, a rigor, ninguém consegue ver o quadro completo. Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como facilitadoras das inovações. Vejamos alguns exemplos: “A organização [que favorece a inovação] é fluida. As idéias fluem sem esforço - e sem controle – entre as diversas partes da organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre fornecedores e parceiros” (Jonash e Sommerlatt, 1999, p. 74). “A organização [inovadora] constrói redes externas com fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisição e reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração da transferência de tecnologia e do ritmo de comercialização” (Clubb, 2001, p. 110). Não é de se admirar, portanto, que sejam tão variadas as abordagens e teorias sobre os elementos presentes em organizações inovadoras e os reflexos da cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva sustentável (Barney,1986). Dimensão de Sustentabilidade A expressão desenvolvimento sustentável começa a ser usada no início da década de 1.980, mas decola a partir de meados dessa década com os trabalhos da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecida como Comissão Brundtland. Em 1.987 essa Comissão divulgou um relatório, que ficou conhecido como Nosso Futuro Comum, na qual aparece a definição mais famosa de desenvolvimento sustentável, a saber: desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades (CMMAD; 1.988, pg. 46). Ganha mais importância ainda na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1.992 e nos ciclos de conferências que lhe seguiram. Na opinião de Daly (1.991) o desenvolvimento sustentável é desenvolvimento sem crescimento no qual a escala da atividade humana deve se limitar à capacidade de suporte do Planeta. Mas, como operacionalizar um conceito tão amplo? Segundo Barbieri (2004), um meio encontrado para operacionalizar o conceito de desenvolvimento sustentável tem sido o de desagregar cada um desses termos em dimensões quantificáveis que possam ser tratadas em diversos níveis, do global ao local, passando pelos níveis de abrangência regional, nacional e infranacional e envolvendo todos os que possam contribuir para avançar na busca de padrões de desenvolvimento sustentável. A Agenda 21, um documento aprovado na Conferência do Rio de Janeiro em 1992, dá o exemplo de como tratar as questões de modo desagregado, tais como assentamentos humanos, provimento de água doce, combate à desertificação, proteção da atmosfera, gerenciamento de resíduos perigosos, conservação da biodiversidade etc. A Agenda dedica capítulos especiais para grupos de parceiros que desempenham papel importante na busca desse novo modo de desenvolvimento, como as empresas (Capítulo 30) e a comunidade científica e tecnológica (Capítulo 31), entre outros. Pensar globalmente e agir localmente, uma espécie de lema difundido a partir da Conferência do Rio de Janeiro, não deve ser entendido apenas na sua dimensão espacial, mas também na dimensão da especificidade de cada segmento da sociedade. Por exemplo, na Conferência Mundial sobre a Ciência, organizada pela UNESCO em 1.999 em Budapeste, foi elaborada a Declaração Mundial sobre a Ciência para o Século XXI: um novo compromisso, mais conhecida como Declaração de Budapeste, cujo preâmbulo inicia com as seguintes palavras:
5 todos vivemos no mesmo Planeta e formamos parte da biosfera. Reconhecemos agora que nos encontramos numa situação de crescente interdependência e que nosso futuro é indissociável da preservação dos sistemas de sustentação da vida no planeta e de sobrevivência de todas as formas de vida. Os países e os cientistas de todo o mundo devem ter consciência da necessidade urgente de utilizar responsavelmente o saber de todos os campos da ciência para satisfazer as necessidades e aspirações do ser humano sem empregá-los de forma incorreta. A estratégia de desagregar a sustentabilidade em dimensões gerenciáveis, a exemplo da Agenda 21, pode ser um meio para auxiliar as empresas a operacionalizar suas práticas e novidades em termos de produtos e processos que podem ser planejadas para eliminar a emissão de gases, tratamento de resíduos, descarte de embalagens, preservação de rios, etc. Para operacionalizar o conceito de sustentabilidade, Sachs (1.993) a desagrega nas seguintes dimensões: sustentabilidade social, econômica, ecológica, espacial e cultural. A primeira refere-se à construção de uma sociedade com mais equidade, que seja capaz de reduzir as desigualdades sociais e regionais acima comentadas. No sentido tradicional, sustentabilidade econômica refere-se aos fluxos de recursos necessários para sustentar ou manter a organização, no caso, de uma empresa, os retornos positivos e os financiamentos de terceiros, no caso de uma organização não lucrativa, as receitas de venda bens e serviços, doações, subvenções etc. Para os objetivos de desenvolvimento sustentável é necessário incluir uma preocupação com o uso eficiente dos recursos. A sustentabilidade ecológica refere-se às ações para aumentar a capacidade de suporte do Planeta para fins socialmente válidos, tais como limitação do consumo de combustíveis fósseis e outros recursos esgotáveis e redução da poluição. A sustentabilidade espacial, à busca de uma configuração rural-urbana equilibrada e uma melhor solução para os assentamentos humanos; a sustentabilidade cultural relaciona-se ao respeito que deve ser dado às diferentes culturas e às suas contribuições para a construção de modelos de desenvolvimento apropriados às especificidades de cada ecossistema, cada cultura e cada local (p. 26-27). A sustentabilidade cultural enfatiza a pluralidade de soluções e isso se contrapõe à visão unidirecional do conceito de progresso técnico que se baseia apenas no avanço do conhecimento científico. Pluralismo exige não só respeito entre culturas e suas práticas, mas interação e aprendizado conjunto. A estas cinco dimensões de sustentabilidade de que fala Sachs, deve-se acrescentar a sustentabilidade política e institucional, entendida como fortalecimento das instituições democráticas e a promoção da cidadania. 3.
Metodologia
A origem deste trabalho está atrelada ao Fórum de Inovação da FGV-EAESP, no sentido da replicação do estudo de caso da Copesul, anteriormente realizado por Barbieri (2003). Para a presente pesquisa foi utilizada a metodologia “Fórum” de estudo das organizações inovadoras, que consiste de três “frentes”: (1) o estudo da linha de tempo (para que se possa entender a situação atual, a partir da perspectiva histórica da organização); (2) o estudo de casos de inovação propriamente dito e, finalmente, (3) o estudo dos elementos, externos e internos de uma organização, que contribuem para que ela seja mais ou menos inovadora. À esta terceira “frente” , foi feito um recorte para efeito de pesquisa, aonde se possibilitou estudar o Modelo de Gestão da Copesul e como ele foi transformado para refletir as dimensões de inovação e sustentabilidade praticadas pela empresa. Os esforços de pesquisa foram na direção de compreender as iniciativas preliminares sob a perspectiva do desenvolvimento sustentável, por meio do esquema conhecido por triple bottom line, uma expressão atribuída a SustentaAbility, uma empresa de consultoria britânica, mas que se tornou de fato popular no ambiente empresarial a partir de 1.997 com o livro Canibal Whit Forks: the Triple Botton Line of 21th Century Business, de John Elkington, um dos fundadores dessa empresa. Por esse esquema, a empresa deveria buscar obter resultados
6 econômicos, sociais e ambientais. Os resultados econômicos, um dos bottom line, devem incluir, tanto os retornos sobre os investimentos em ativos tradicionais, quanto os resultantes do capital humano na forma de conhecimentos. Os dois outros bottom lines representam os resultados ambientais e sociais: o primeiro deve levar em conta o balanço entre o capital natural e os custos ambientais internalizados decorrentes das atividades da corporação; o segundo, os resultados dos investimentos para atender as demandas sociais e que resultem na ampliação do capital social e, portanto, da confiança que a sociedade depositará na corporação. Segundo Barbieri (2004), embora essas três dimensões não sejam completamente redutíveis às seis comentadas na revisão teórica, elas podem servir de critérios para a definição do que se espera, minimamente, de uma empresa, enquanto parceira do desenvolvimento sustentável, como coloca a Agenda 21. Assim, para efeito de análise a pesquisa se baseou nos relatórios de gestão da empresa de 1995 a 2004, procurando-se observar como a Copesul adotou as seis dimensões apresentadas acima ou os três bottom lines para balizar as atividades inovadoras, constituindo-se numa espécie de filtro para selecionar idéias, inventos, modelos e planos a serem implementados. Supõe-se que uma organização inovadora, conforme definido acima, teria mais condições de superar esse e outros tipos de limitações. 4. As Inovações Incorporadas pela Copesul e a sua Visão sobre Sustentabilidade Empresarial Inicialmente será apresentado o percurso histórico da empresa, que deu origem a seu modelo de gestão. Nesse percurso histórico serão apresentadas algumas inovações bem sucedidas da Copesul, cuja percepção, desenvolvimento e implementação se devem às condições internas e externas geradas pelas diretrizes e ações decorrentes do novo modelo de gestão. Nesse mesmo ambiente propício a inovação tem se desenvolvido o conjunto de ações que visam a garantir a sustentabilidade da empresa. A Copesul, uma empresa do setor petroquímico, resultou da iniciativa do governo federal em investir no setor petroquímico na Região Sul do país. Primeiro, em 1975, criou-se o Pólo Petroquímico do Sul. Na seqüência, em 1976, foi fundada a Copesul. A empresa permaneceu estatal até 1992, quando foi então privatizada. O fim dos subsídios e das regulamentações setoriais foi praticamente simultâneo com a privatização, que inseriu a Copesul na realidade competitiva do mercado e gerou um choque interno que conduziu a empresa a uma série de processos inovadores em busca da eficiência e, acima de tudo, da sobrevivência. Na época de realização das pesquisas de inovação que subsidiam este artigo, os principais acionistas da empresa eram OPP Petroquímica / Polietileno (Grupo Odebrecht) com 29% de participação, Ipiranga Petroquímica / Empetro com 29% de participação e Petroquisa (Petrobras) com 15% de participação, sendo as 27% restantes distribuídas entre outros acionistas. Percurso Histórico Leilão de privatização da Copesul – 1992: a empresa passa para o controle acionário da OPP, da Ipiranga e da Petroquisa. A privatização foi o evento mais importante em termos de impacto sobre o ambiente da empresa, estimulando a consciência de que seria necessário rever totalmente seu modelo de gestão. Iniciativa de mudança da gestão da empresa – 1993: A empresa investe em sua primeira inovação organizacional importante: profunda reestruturação por meio do redesenho de processos fundamentais ao negócio. Implementação do Sistema Copesul de Gestão – 1994: Partindo de uma ampla visão de cenários, análises de mercado, da competitividade e dos principais elementos que influem na qualidade da gestão, com perspectivas de longo prazo, o Time de Gerenciamento de Negócios (TGN) definiu a visão, missão e valores da empresa, assim como os objetivos e
7 estratégias para os próximos 5 anos, com revisão anual. A nova visão “tornar-se uma empresa com padrões de desempenho de classe mundial na produção de petroquímicos básicos e commodities diferenciadas” seria alavancada gradualmente pelo novo modelo de gestão. O Sistema Copesul de Gestão passou a ser avaliado e aprimorado a cada ciclo de planejamento estratégico, abrindo espaço para outros projetos. Data dessa época a aproximação com os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que passou a ser um espelho para a empresa balisar-se sobre as melhorias que se faziam necessárias. Reestruturação da Filosofia de RH – 1994: A implementação do processo de desenvolvimento de Recursos Humanos levou a uma nova forma de atuação na gestão das pessoas. O nível de satisfação subiu de 62% para 91% no período 95-99, tendo sido a empresa incluída pela revista Exame, por quatro anos consecutivos, de 1998 a 2001, entre as 100 melhores empresas do Brasil para se trabalhar, conforme metodologia desenvolvida pelo Great Place To Work. Esse fato é tanto mais importante, porquanto se sabe que as empresas do setor químico geram ambientes de trabalho insalubres e sujeitos a riscos. Margin Share – 1994: Por meio desse mecanismo, foi definida uma regra de ajuste de preços dos insumos fornecidos pela Copesul (eteno e propeno) a seus clientes, baseada nas variações de preço a jusante e a montante dessa cadeia produtiva de dois elos. Esta modalidade buscou desenvolver um compromisso entre a Copesul e as empresas de Segunda Geração participantes destes processos de modo a compartilhar os ganhos e perdas decorrentes das sazonais variações de preços dos insumos e das resinas. Gestão de Tecnologias de Processos de Produção – 1995: Apoiada no domínio interno dos processos petroquímicos utilizados para a obtenção de seus produtos, a Copesul adotou um modelo próprio de gestão da tecnologia de processos, diferenciando-se das demais empresas que adotam pacotes tecnológicos (turnkeys) de um fornecedor externo. Também, ao final de 1996, ocorre a certificação do Sistema da Qualidade, segundo padrões ISO 9002, concedida pelo Bureau Veritas Quality International (BVQI). Gestão de SHE – 1995: A integração das atividades de saúde, segurança e meio ambiente, denominada SHE (em inglês Safety, Health and Environment) ocorre devido a relevância desses aspectos numa indústria de processo petroquímico, como a Copesul. Estas atividades passam a ser conduzidas por uma nova unidade de negócio na estrutura organizacional (SESMA - Saúde, Segurança e Meio Ambiente). Dá-se início, logo a seguir, ao encaminhamento dos conceitos de sustentabilidade empresarial que passariam a ser discutidos nos ciclos de planejamento de negócio nos anos seguintes. Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) – 1997: Nesse ano a empresa conquista o PNQ, tendo sido a primeira do setor petroquímico nacional a obter tal prêmio, que representa o reconhecimento de excelência em gestão empresarial. ISO 14.000 – 1998: O Sistema de Gestão Ambiental da Copesul, redesenhado desde 1994, foi certificado em conformidade com a ISO 14.001. Novamente, a empresa foi a primeira planta petroquímica da América Latina, no seu porte, e uma das primeiras do mundo a conquistar a certificação por essa norma ambiental. Solução Sulfocáustica – 1998: Com pequena alteração, a solução sulfocáustica, um resíduo poluente que demandava alto custo para ser descartado, pôde se tornar um dos insumos necessários para a preparação de celulose. Para tanto, foi necessário o investimento em uma pequena planta de tratamento desse resíduo, que o modifica para adequá-lo ao consumo em uma indústria vizinha. Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos (SPIE) – 1999: Em maio desse ano a empresa certifica, pelo Instituto Brasileiro do Petróleo (IBP), o seu Serviço de Inspeção de Equipamentos, atendendo sistematicamente a todas as exigências da NR –13, norma regulamentadora que define diretrizes para avaliar e manter a integridade dos ativos submetidos a pressão que se constituem em elementos críticos numa indústria de processo. Mais uma vez a empresa foi uma das pioneiras nessa iniciativa.
8 Programa de Qualidade de Vida no Trabalho – 2000: Uma iniciativa recente da Copesul concerne à busca da qualidade de vida no trabalho, acreditando no impacto positivo que esta pode representar na eficiência diária da empresa, bem como na satisfação pessoal dos colaboradores. Certificação do sistema de saúde e segurança ocupacional – 2001: A Copesul passou a priorizar, a partir do ciclo de planejamento estratégico de 99/2000, a busca da certificação do sistema de gestão em saúde e segurança, com base nas normas OHSAS 18001 (Occupational Health & Safety Assessments Series), norma internacional de referência no tema. Tal objetivo seria alcançado em janeiro de 2003. Desenvolvimento Sustentável e o Sistema Copesul de Gestão Este sistema, construído inicialmente com base no redesenho de processos, deveria ser capaz de promover o desenvolvimento da empresa e de garantir a assimilação de novas práticas de gestão, com foco nas melhores práticas conhecidas. Assim, foi definido que a identidade empresarial da Copesul seria denominada de Sistema Copesul de Gestão e que o foco para o seu desenvolvimento ocorreria segundo as deliberações estratégicas definidas a cada ciclo de planejamento, pelo Time de Gerenciamento do Negócio, formado pelos diretores, executivos e assessores, e facilitados pela Assessoria de Planejamento, a quem cabe coordenar as atividades do processo de Planejamento do Negócio. Para atender à visão de futuro estabelecida neste ciclo, em que a Copesul seria uma “empresa petroquímica líder na sua região de atuação, com diversificação e integração de negócios, constituindo-se em centro de excelência, atendendo de forma equilibrada as expectativas de seus clientes, acionistas, colaboradores e comunidade”, foram definidos planos de ação que suportassem esta intenção estratégica. Como resultante, foi criada uma nova perspectiva nos tradicionais mapas estratégicos da metodologia do Balanced Scorecard. Na perspectiva superior do mapa estratégico da Copesul colocou-se a sustentabilidade empresarial, que se traduz pelo compromisso de alcançar resultados econômicos /financeiros, sociais e ambientais de forma equilibrada, conceito conhecido como Triple Bottom Line . Quatro elementos-chave foram necessários para operacionalizar a sustentabildiade: (1) continuidade operacional em nível de excelência, (2) busca permanente de lucratividade, (3) atuação responsável nos aspectos com a comunidade interna e externa (ambientais /saúde /segurança) que garantem integridade, transparência e credibilidade e (4) busca de novas oportunidades de crescimento. Estes elementos são trabalhados no dia-a-dia da organização, em cada atividade, em cada relação e com cada parte interessada, buscando alinhar os esforços na cadeia produtiva em que a Copesul se insere. Num segmento como o da Copesul, onde os produtos são commodities, e as margens reduzidas, a inovação, em seu sentido amplo, se apresenta como o grande viabilizador de diferenciação da empresa na busca de elevar sua rentabilidade, uma vez que estimula a busca de adição de valor, quer pela implementação de atividades novas, quer pelo aumento de performance em linhas tradicionais.
9 5.
Conclusões e considerações
Este trabalho teve como objetivo discutir a inserção de práticas de sustentabilidade por uma empresa destacada em inovação organizacional, analisando alguns elementos ou dimensões, tanto no âmbito externo quanto no âmbito interno da organização. Nesse sentido, foram analisadas suas inovações da perspectiva econômica, social e ambiental. Contudo, entre as inovações da Copesul a mais significativa refere-se às práticas de gestão, decorrentes da concepção e implementação bem sucedida da reengenharia organizacional e que resultou no Sistema Copesul de Gestão. Este estudo pôde constatar que o comportamento organizacional da empresa de incorporar mudanças sociais para a arena empresarial, tem possibilitado à ela inovar na gestão estratégica, assumindo como objetivo empresarial maior a sustentabilidade. Contudo, os avanços na incorporação de instrumentos que validem suas ações no campo da sustentabilidade são frágeis e ainda passíveis de verificação mais minuciosa. Os desafios de operacionalização dessa estratégia não são poucos e nem puderem ser explorados com a profundidade que mereceria. A validação empírica dos alguns elementos aqui apresentados poderão gerar proposições para pesquisas futuras, sobretudo, pelo uso de métodos quantitativos que poderão elucidar tais questões com a robustez necessária.
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