Copesul um Caso Brasileiro de Organização Inovadora

Copesul: um Caso Brasileiro de Organização Inovadora, Social e Ambientalmente Sustentável?

Moysés A.Simantob Wilson Nobre Filho

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Fundação Getúlio Vargas

“Copesul: um Caso Brasileiro de Organização Inovadora, Social e Ambientalmente Sustentável?”

Disciplina: Sustentabilidade e Inovação Professores: José Carlos Barbieri e Rubens Mazon Autores: Moysés A.Simantob e Wilson Nobre Filho SP, 2005

RESUMO Se hoje a inovação é a palavra de ordem para a empresa garantir sua sobrevivência no longo prazo, a grande questão que se coloca é como inovar, preservando o meio ambiente e engajando socialmente a comunidade local. O que fazer para a empresa manter sua estratégia alinhada com os princípios da sustentabilidade e,sobretudo, como operacionalizar esta estratégia em ações que reflitam esse posicionamento para os seus diversos stakeholders (partes interessadas). Este trabalho tem como ponto de partida obter uma compreensão de como uma empresa de um setor maduro e oligopolizado, inserida numa cadeia de valor complexa pode enfrentar tais desafios. Para isso, escolheu-se a Copesul – empresa relevante do setor petroquímico brasileiro e ator importante no cenário nacional da inovação e que tem se mostrado atenta e atuante aos fenômenos empresariais contemporâneos no Brasil e no mundo, para se realizar uma pesquisa exploratória. Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é conhecer, de maneira ainda preliminar, as propostas e iniciativas de uma organização já inovadora e que busca incorporar algumas práticas no campo social e ambiental em seu modelo de gestão estratégico corporativo.

PALAVRAS-CHAVE Sustentabilidade, Inovação, Triple Bottom Line, Responsabilidade Social e Ambiental, Copesul

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1. Introdução A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio empresarial, a inovação tornou-se a palavra de ordem para a empresa conseguir vantagem competitiva, seja através da colocação de produtos no mercado a um preço inferior ao da concorrência, seja pelo lançamento de produtos ou serviços diferenciados.

Se não há dúvidas sobre a importância da empresa inovar para garantir sua sobrevivência, a grande questão que se coloca no atual momento vivenciado pelas organizações é como inovar. O que fazer para a empresa se tornar inovadora, ou até mesmo o que pode ser considerada uma empresa inovadora são itens que estão na agenda de todo empresário.

Contudo, recentemente mais uma questão aumentou a dificuldade de empresários e líderes de empresas para tomarem decisões que estivessem não somente focalizadas no stakeholder principal, o acionista do negócio, mas também em outros atores importantes dessa malha empresarial: os fornecedores, parceiros, empregado e a comunidade local, entre outros.

Como gerar valor ao acionista e atender aos anseios sociais e ambientais tão fundamentais para a perpetuidade do negócio são questões endereçadas ao topo da organização que, muitas vezes, se sente vulnerável em saber como tais dimensões podem ser operacionalizadas com a mesma eficácia que os mecanismos já instalados na empresa que visam a eficácia operacional e a maximização do ganho econômico.

O presente artigo tem como principal objetivo estudar o modelo de gestão da Copesul – Companhia Petroquímica do Sul, instalada no Brasil, discutindo alguns elementos internos e externos à empresa que auxiliam na compreensão de uma organização inovadora e sustentável ambiental e socialmente. Como decorrência desse objetivo, espera-se que o artigo propicie, em um segundo momento, uma reflexão a respeito de como outras empresas podem se preparar para enfrentarem tal desafio.

2. Referencial Teórico Antes de continuarmos, devemos deixar claro o que se entende por inovação e sustentabilidade, considerando uma variedade de interpretações a respeito dos dois termos.

Mesmo levando-se em conta um grande volume de publicações que divergem na definição e tratamento dos temas, eles serão tratados com o cuidado de se separar sustentabilidade de inovação e, inovação de organização inovadora, este último um tema ainda incipiente na literatura e de grande interesse atual.

Para efeito deste estudo, consideraremos como organização inovadora aquela que pratica a inovação sistemática, analisada pela dimensão do ambiente externo, do ambiente organizacional e da sustentablidade propriamente dita. A seguir, a revisão da literatura nos possibilita avaliar cada uma destas dimensões com maior detalhe.

O Fórum de Inovação da FGV-EAESP (Barbieri,2003) define inovação, de forma geral, como sendo o produto da fórmula: Inovação = novas idéias + ação + resultados. Para haver inovação é preciso que todos os termos da fórmula sejam satisfeitos. Essa proposição geral atende indistintamente às inovações tecnológicas ou organizacionais. Novas idéias podem ser aquelas proposições concebidas especificamente para a exploração de uma oportunidade percebida pelo agente de inovação, ou mesmo idéias já existentes em outros campos de conhecimento, que serão transportadas, com ou sem adaptações, para o novo contexto onde a inovação será desenvolvida. Ação é o esforço organizacional, de um grupo de agentes, para desenvolver e implantar a nova idéia, percorrendo um caminho em geral com muitos aspectos

3 desconhecidos e gerenciando escassez de recursos e abundância de riscos, intrinsecamente envolvidos com as mudanças trazidas ao se lidar com idéias novas.

Nesse aspecto, Van de Ven (2000) indica, em sua pesquisa seminal sobre inovação na Universidade de Minnesota, que o processo de inovação se assemelha a um caminho composto por um conjunto de estágios ou etapas bem definidas, o que ele chamou de uma “jornada da inovação”. Por fim, os resultados podem ser quaisquer frutos que se buscava atingir com o desenvolvimento da inovação. Não se trata, pois, somente de resultados financeiros, mas podem abranger todo e qualquer benefício ou retorno esperado em decorrência de se ter sucesso com a empreitada da inovação. Assim, uma ação no campo da cidadania pode trazer como resultado a melhoria do nível de convivência de uma determinada comunidade, que não se traduz facilmente em economia de dinheiro público, mas que é percebida pela comunidade como altamente vantajosa, tendo valido o esforço de implantação da inovação. Contudo, para haver inovação é preciso um fluxo contínuo de idéias e experimentos, o que muitos autores chamaram de inovação contínua ou sistemática.

Lembrando Drucker (1986, p.45), “a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social”.

Para efeito deste estudo, consideraremos como organização inovadora aquela que pratica a inovação sistemática. Em outras palavras, a organização inovadora é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações, inovações essas de qualquer natureza – de produto, processo, gestão ou de negócios.

Dimensão de Inovação e o Ambiente Externo Uma organização é afetada por uma rede complexa de forças ambientais, as quais constituem o macroambiente das empresas. Estamos supondo que se essas forças afetam a empresa como um todo, seguramente exercerão influência nas políticas e práticas relacionadas com a inovação organizacional. Wright, Kroll e Parnell (2000) estabelecem quatro forças macroambientais: político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais. Um exemplo de força político-legal que afeta a inovação nas empresas são as constantes restrições legais à poluição ambiental, que acabam favorecendo o desenvolvimento e lançamento de produtos ambientalmente amigáveis. Outro exemplo são os mercados fechados e regulados pelos governos, onde a concorrência é inibida, o que acaba desestimulando a busca por inovação.

Uma força de ordem econômica que impacta a inovação é a instabilidade da economia.

Países com economias muito instáveis, com altas taxas inflacionárias, acabam afugentando os investimentos necessários para se colocar a inovação em prática. Existem, contudo, algumas exceções: a liderança do Brasil na área de automação bancária foi fruto justamente da alta inflação vivenciada pelo país na década de 80, quando a compensação dos cheques tinha que ser feita o mais rápido possível para se evitar perdas financeiras.

As mudanças tecnológicas setoriais é outra força que afeta a inovação organizacional.

Setores em que as mudanças são muito rápidas, como o setor eletro-eletrônico, por exemplo, exigem uma intensidade de inovação maior. Por outro lado, setores mais tradicionais, como o de móveis, geralmente dominado por empresas familiares, possuem inovação mais lenta e gradual.

Por fim, Wright, Kroll e Parnell (2000) apontam também as forças sociais, ou seja, tradições, valores, tendências e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas.

Para exemplificar, podemos citar o caso da empresa The Body Shop, que teve seu imenso crescimento atrelado à preocupação cada vez maior das pessoas com a poluição ambiental, teste de cosméticos em animais, exploração de comunidades indígenas, etc.

O interesse da sociedade pelas organizações acabou gerando o conceito de Stakeholders: os públicos interessados em uma organização, aqueles que são afetados por sua atuação, ou podem influenciar o seu desempenho. Podem ser classificados em Stakeholders internos – proprietários, acionistas, mantenedores, Conselho de Administração e empregados – e

4 externos – clientes, fornecedores, instituições financeiras, sindicatos, governos (no duplo papel de reguladores e fiscalizadores), grupos de interesse, as comunidades e a sociedade em geral.

Para Castells (2000, p. 21) “vivemos em uma época marcada por profundas transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais”. Em conseqüência, o ambiente organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – torna-se mais e mais complexo. De fato, cada vez mais a responsabilidade das empresas extrapolam seus limites internos. Em seu livro “Sociedade Pós-Capitalista”, Druker afirma: “O desempenho econômico é a primeira responsabilidade de uma empresa. Mas não é a única. (...) A sociedade de organizações, a sociedade do conhecimento, exige uma organização baseada na responsabilidade. As organizações precisam assumir a responsabilidade pelo limite do seu poder, isto é, pelo ponto em que o exercício das suas funções deixa de ser legítimo. As organizações precisam assumir “responsabilidade social” (Drucker, 1993, p. 67 e 70).

Dimensão de Inovação Organizacional Para Pondy et al. (1983), a teoria tradicional de organizações tem fracassado em tocar o verdadeiro significado da vida organizacional, porque seus modelos de compreensão, por meio de metáforas de organizações como máquinas ou organismos, geram a visão simplista e ilusória de que questões complexas da atividade humana são facilmente respondidas.

Berger e Luckman (2002) afirmam que a ordem social é produzida por negociações interpessoais que, de forma implícita, constroem um entendimento comum, o qual é compartilhado e, seus autores (atores sociais) pressupõem que este entendimento ‘existe’ como realidade objetiva. Estes atores sociais se engajam em uma espécie de consenso dos significados estabelecidos, como padrões, e os utilizam naturalmente na sua vida cotidiana para explicar, tomar decisões, fazer ou deixar de fazer algo.

O sucesso das organizações em desenvolver e implementar inovações é cada vez mais fortemente afetado pela habilidade em estabelecer modelos vitoriosos de colaboração com outras organizações, formando as redes produtivas, alianças estratégicas, parcerias, etc. com fornecedores e clientes, órgãos públicos de fomento, concorrentes, universidades e centros de pesquisa.

Neste texto, a organização necessita de um conjunto de habilidades existentes na organização para a identificação, estabelecimento e gestão das relações de complementaridade com parceiros externos.

As operações em redes compreendem as alianças estratégicas (busca de recursos e competências complementares em outras organizações), as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização ou que demandariam investimento e prazo muito altos para seu desenvolvimento, não compatíveis com a duração da janela de oportunidade que deverá ser atendida com a inovação.

As operações em redes têm como objetivos obter: (1) Capacidade de adaptação às rápidas transformações culturais, tecnológicas e institucionais; (2) Agilidade para transformar os meios tão rapidamente quanto mudam os objetivos; (3) Multiplicar a capacidade de inovação.

Do ponto de vista do diagnóstico das organizações inovadoras, a predisposição para cooperação pode ser utilizada como um dos indicadores importantes da competência da organização para a inovação. Uma interessante pesquisa desenvolvida por Dyer et al.(2001) apontam que as 500 maiores empresas americanas de negócios globais possuem uma média de 60 alianças estratégicas cada, metade das quais com sucesso. A grande maioria das empresas que obtiveram sucesso possui uma função organizacional específica para tratar as alianças estratégicas.

5 Organizações inovadoras destacam-se também pelas características de liderança e intenção estratégica que servem de alicerce para o seu modelo de gestão.

Podemos entender liderança com o foco em inovação como uma prioridade de posicionar os recursos da organização para qualquer inovação, de forma a criar um novo valor aos clientes, valor este que gera riqueza contínua.

Esta liderança pode se manifestar de várias formas: por meio de atitudes na tomada de decisão para explorar oportunidades, envolvimento de pessoas-chave ou na formação de competências de inovação. A liderança exerce um papel importante ao criar condições para fomentar a cultura de inovação, voltada para o estabelecimento de novas regras de pensar e agir.

O conceito de liderança e intenção estratégica está ligado ao conceito de singuralidade organizacional. De acordo com Porter (1990, p.111), uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em desempenho superior.

O impacto da liderança e intenção estratégica na organização pode ser sentido na consolidação da motivação e do reconhecimento coletivo, o que de certa forma pode implicar na retenção de talentos. Kim e Mauborgne (2001, p. 85), em seus estudos a respeito das empresas inovadoras de valor, concluem que um fator de sucesso é o conceito de reconhecimento pela empresa do mérito intelectual e emocional de seus colaboradores.

Assim, o modelo de gestão de uma organização pode ser entendido como o arcabouço de funcionamento de uma empresa, sendo composto por sua estrutura organizacional, nível de centralização, papéis e responsabilidades, normas e regulamentos, diretrizes administrativas, canais estruturados de comunicação, gestão de pessoas etc. Em função da amplitude de itens que compõem o modelo de gestão de uma empresa, certamente não será possível aprofundarmos todos eles.

As atividades – internas e externas – que compõem um processo de inovação são, de alguma forma, estruturadas. A questão é saber que características de arranjos organizacionais favorecem ou impedem o surgimento de inovações.

Alguns tipos de estrutura organizacional são comumente apontados como obstáculos à germinação de inovações. Gaynor (2002, p. 147) afirma que os organogramas calcados nas etapas do processo produtivo são projetados para estabelecer uma cadeia de comando, não para facilitar as inovações. Da mesma forma, Henderson & Clark (1990) apontam que a maioria das organizações de desenvolvimento de produto se estrutura em função dos componentes, o que favorece as inovações nesse nível, mas dificulta a inovação do produto pois, a rigor, ninguém consegue ver o quadro completo.

Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como facilitadoras das inovações. Vejamos alguns exemplos: A organização [que favorece a inovação] é fluida. As idéias fluem sem esforço - e sem controle – entre as diversas partes da organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre fornecedores e parceiros” (Jonash e Sommerlatt, 1999, p. 74).

As organizações [inovadoras] são conectadas. (...) Elas se baseiam mais e mais em redes e equipes multi-funcionais. (...) As redes de inovação não substituem a estrutura organizacional existente. (...) Elas se baseiam na camaradagem, e não na autoridade.

(Jonash e Sommerlatt, 1999, p. 78).

Para apoiar a inovação, os ambientes de trabalho precisam se tornar mais fluidos e adaptáveis a situações em mudança. (...) A futura organização será mais orientada em torno de fontes de energia (pessoas e idéias) que aceleram o pulso da organização.

(Clubb, 2001, p. 162).

A organização [inovadora] constrói redes externas com fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisição e reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração da transferência de tecnologia e do ritmo de comercialização (Clubb, 2001, p. 110).

6 Kanter (1983) também estudou intensamente alguns empecilhos e facilitadores da inovação nas organizações inovadoras, tendo estabelecido dez atitudes empresariais que inibem a inovação. Uma dessas atitudes é o controle excessivo. Empresas que exercem um controle centralizar muito forte sobre os gastos e ações de seus funcionários acabam por inibir a inovação. Uma ação que pode evitar esse controle excessivo é o que faz por exemplo a 3M, a qual permite que seus funcionários dedicam uma parte de seu tempo em projetos pessoais.

Kanter (1983) também menciona a importância da comunicação e colaboração interdepartamental em torno da inovação. Hoje em dia, cada vez mais a inovação é construída com a participação da empresa toda, abrangendo diversos níveis hierárquicos e vários departamentos. Empresas com departamentos tipo “feudos”, onde a informação não trafega agilmente, funcionários desconfiam dos outros e a hierarquia é levada ao pé da letra, dificilmente conseguirão ser altamente inovadoras.

Vale ressaltar a importância da gestão de pessoas como facilitadora da inovação organizacional. No que diz respeito à inovação tecnológica, mais especificamente aos chamados profissionais técnicos, entendidos como os profissionais de P&D, engenheiros, químicos, físicos, biólogos e demais profissionais atuantes na área técnica de nível superior e que não se orientam para a carreira gerencial (Albuquerque, 1990), as empresas vêm adotando políticas específicas para tais profissionais, como por exemplo as carreiras em Y, curvas de maturidade para estabelecimento de salários, etc. No entanto, é necessário o desenvolvimento de políticas de reconhecimento para toda a organização, uma vez que hoje a inovação não está restrita somente às áreas de P&D e sim a todas as áreas organizacionais.

Por fim, para Van de Ven et al. (1999, p.3), qualquer que seja o seu escopo, a jornada da inovação é uma aventura no processo desconhecido pelo qual uma novidade aparece. Esse processo se caracteriza por ser inerentemente incerto e dinâmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e imprevisível. Entretanto, essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: não é estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível a condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de empreendimento.

Continua o autor ressaltando que, em conseqüência, “nenhum indivíduo ou organização tem o monopólio da inovação; esta é aberta a qualquer um que tenha a coragem e resistência para enfrentar os desafios de introduzir algo novo, que perturba o status quo” (Van de Ven et alii, 1999, p. 46).

Não é de se admirar, portanto, que sejam tão variadas as abordagens e teorias sobre as origens das inovações e os elementos presentes em organizações inovadoras.

Dimensão de Sustentabiliade1 O foco deste estudo e dessa revisão teórica concentra-se na capacidade de organizações em operacionalizar esse conceito, portanto, não se ocupa de divergências semânticas, conceituais e interpretativas a respeito do tema.

Segundo Barbieri (2004), a expressão desenvolvimento sustentável começa a ser usada no início da década de 1980, mas decola a partir de meados dessa década com os trabalhos da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecida como Comissão Brundtland. Em 1987 essa Comissão divulgou um relatório, que ficou conhecido como Nosso Futuro Comum, na qual aparece a definição mais famosa de desenvolvimento sustentável, a saber:

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Esta seção foi transcrita de textos e ensaios do Prof. José Carlos Barbieri e de seu livro Gestão Ambiental Empresarial:conceitos, modelos e instrumentos, São Paulo, Ed. Saraiva, 2004. A opção dos autores de transcrever os textos citados se deve pela falta de consenso na literatura divulgada sobre o tema e por se tratar de conceitos ainda em construção.

7 desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades (CMMAD; 1988, pg. 46).

Ganha mais importância ainda na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992 e nos ciclos de conferências que lhe seguiram. Na opinião de Daly (1991) o desenvolvimento sustentável é desenvolvimento sem crescimento no qual a escala da atividade humana deve se limitar à capacidade de suporte do Planeta.

Um meio encontrado para operacionalizar o conceito de desenvolvimento sustentável tem sido o de desagregar cada um desses termos em dimensões quantificáveis que possam ser tratadas em diversos níveis, do global ao local, passando pelos níveis de abrangência regional, nacional e infranacional e envolvendo todos os que possam contribuir para avançar na busca de padrões de desenvolvimento sustentável.

A Agenda 21, um documento aprovado na Conferência do Rio de Janeiro em 1992, dá o exemplo de como tratar as questões de modo desagregado, tais como assentamentos humanos, provimento de água doce, combate à desertificação, proteção da atmosfera, gerenciamento de resíduos perigosos, conservação da biodiversidade etc. A Agenda dedica capítulos especiais para grupos de parceiros que desempenham papel importante na busca desse novo modo de desenvolvimento, como as empresas (Capítulo 30) e a comunidade científica e tecnológica (Capítulo 31), entre outros. Pensar globalmente e agir localmente, uma espécie de lema difundido a partir da Conferência do Rio de Janeiro, não deve ser entendido apenas na sua dimensão espacial, mas também na dimensão da especificidade de cada segmento da sociedade. Por exemplo, na Conferência Mundial sobre a Ciência, organizada pela UNESCO em 1999 em Budapeste, foi elaborada a Declaração Mundial sobre a Ciência para o Século XXI: um novo compromisso, mais conhecida como Declaração de Budapeste, cujo preâmbulo inicia com as seguintes palavras: todos vivemos no mesmo Planeta e formamos parte da biosfera. Reconhecemos agora que nos encontramos numa situação de crescente interdependência e que nosso futuro é indissociável da preservação dos sistemas de sustentação da vida no planeta e de sobrevivência de todas as formas de vida. Os países e os cientistas de todo o mundo devem ter consciência da necessidade urgente de utilizar responsavelmente o saber de todos os campos da ciência para satisfazer as necessidades e aspirações do ser humano sem empregá-los de forma incorreta.

A estratégia de desagregar a sustentabilidade em dimensões gerenciáveis, a exemplo da Agenda 21, pode ser um meio para auxiliar as empresas a operacionalizar suas práticas e novidades em termos de produtos e processos que podem ser planejadas para eliminar a emissão de gases, tratamento de resíduos, descarte de embalagens, preservação de rios, etc.

Para operacionalizar o conceito de sustentabilidade, Sachs (1993) a desagrega em cinco dimensões: sustentabilidade social, econômica, ecológica, espacial e cultural. A primeira refere-se à construção de uma sociedade com mais equidade, que seja capaz de reduzir as desigualdades sociais e regionais acima comentadas. No sentido tradicional, sustentabilidade econômica refere-se aos fluxos de recursos necessários para sustentar ou manter a organização, no caso, de uma empresa, os retornos positivos e os financiamentos de terceiros, no caso de uma organização não lucrativa, as receitas de venda bens e serviços, doações, subvenções etc. Para os objetivos de desenvolvimento sustentável é necessário incluir uma preocupação com o uso eficiente dos recursos. A sustentabilidade ecológica refere-se às ações para aumentar a capacidade de suporte do Planeta para fins socialmente válidos, tais como limitação do consumo de combustíveis fósseis e outros recursos esgotáveis e redução da poluição. A sustentabilidade espacial, à busca de uma configuração rural-urbana equilibrada e uma melhor solução para os assentamentos humanos; a sustentabilidade cultural relaciona-se ao respeito que deve ser dado às diferentes culturas e às suas contribuições para a construção

8 de modelos de desenvolvimento apropriados às especificidades de cada ecossistema, cada cultura e cada local (p. 26-27). A sustentabilidade cultural enfatiza a pluralidade de soluções e isso se contrapõe à visão unidirecional do conceito de progresso técnico que se baseia apenas no avanço do conhecimento científico. Pluralismo exige não só respeito entre culturas e suas práticas, mas interação e aprendizado conjunto. A estas cinco dimensões de sustentabilidade de que fala Sachs, deve-se acrescentar uma sexta, a sustentabilidade política e institucional, entendida como fortalecimento das instituições democráticas e a promoção da cidadania. Para as organizações públicas, essa dimensão refere-se também a construção de relações de cooperação entre as diferentes esferas de ação, evitando superposições de funções e conflitos desnecessários, bem como entre os diferentes segmentos da sociedade.

3. Metodologia A origem deste trabalho está atrelada ao Fórum de Inovação da FGV-EAESP, no sentido da replicação do estudo de caso da Copesul, anteriormente realizado por Barbieri (2003). Para a presente pesquisa foi utilizada a metodologia “Fórum” de estudo das organizações inovadoras, que consiste de três “frentes”: (1) o estudo da linha de tempo (para que se possa entender a situação atual, a partir da perspectiva histórica da organização); (2) o estudo de casos de inovação propriamente dito e, finalmente, (3) o estudo dos elementos, externos e internos de uma organização, que contribuem para que ela seja mais ou menos inovadora. À esta terceira “frente”, foi feito um recorte para efeito de pesquisa, aonde se possibilitou estudar o Modelo de Gestão da Copesul e como ele evoluiu e foi transformado para refletir as dimensões de inovação e sustentabilidade praticadas pela empresa.

Os esforços de pesquisa foram na direção de compreender as iniciativas preliminares sob a perspectiva do desenvolvimento sustentável, por meio do esquema conhecido por triple bottom line, uma expressão atribuída a SustentaAbility, uma empresa de consultoria britânica, mas que se tornou de fato popular no ambiente empresarial a partir de 1997 com o livro Canibal Whit Forks: the Triple Botton Line of 21th Century Business, de John Elkington, um dos fundadores dessa empresa. Por esse esquema, a empresa deveria buscar obter resultados econômicos, sociais e ambientais. Os resultados econômicos, um dos bottom lines, devem incluir, tanto os retornos sobre os investimentos em ativos tradicionais, quanto os resultantes do capital humano na forma de conhecimentos. Os dois outros bottom lines representam os resultados ambientais e sociais: o primeiro deve levar em conta o balanço entre o capital natural e os custos ambientais internalizados decorrentes das atividades da corporação; o segundo, os resultados dos investimentos para atender as demandas sociais e que resultem na ampliação do capital social e, portanto, da confiança que a sociedade depositará na corporação.

Segundo Barbieri (2004), embora essas três dimensões não sejam completamente redutíveis às seis comentadas na revisão teórica, elas podem servir de critérios para a definição do que se espera, minimamente, de uma empresa, enquanto parceira do desenvolvimento sustentável, como coloca a Agenda 21. Assim, para efeito de análise a pesquisa se baseou nos levantamentos feitos para o estudo de caso de inovação da Copesul, procurando-se observar como a Copesul adotou as seis dimensões apresentadas acima ou os três bottom lines para balizar as atividades inovadoras.

4. As Inovações Incorporadas pela Copesul e a sua Visão sobre Sustentabilidade Empresarial Inicialmente será apresentado o percurso histórico da empresa, que deu origem a seu modelo de gestão. Nesse percurso histórico serão apresentadas algumas inovações bem sucedidas da Copesul, cuja percepção, desenvolvimento e implementação se devem às condições internas e externas geradas pelas diretrizes e ações decorrentes do novo modelo de

9 gestão. Nesse mesmo ambiente propício a inovação tem se desenvolvido o conjunto de ações que visam a garantir a sustentabilidade da empresa, e que permitem a evolução contínua do chamado Sistema Copesul de Gestão.

A Copesul, uma empresa do setor petroquímico, resultou da iniciativa do governo federal em investir no setor petroquímico na Região Sul do país. Primeiro, em 1975, criou-se o Pólo Petroquímico do Sul. Na seqüência, em 1976, foi fundada a Copesul. A empresa permaneceu estatal até 1992, quando foi então privatizada. O fim dos subsídios e das regulamentações setoriais foi praticamente simultâneo com a privatização, que inseriu a Copesul na realidade competitiva do mercado e gerou um choque interno que conduziu a empresa a uma série de processos inovadores em busca da eficiência e, acima de tudo, da sobrevivência.

Na época de realização das pesquisas de inovação que subsidiam este artigo, os principais acionistas da empresa eram OPP Petroquímica / Polietileno (Grupo Odebrecht) com 29% de participação, Ipiranga Petroquímica / Empetro com 29% de participação e Petroquisa (Petrobras) com 15% de participação, sendo as 27% restantes distribuídas entre outros acionistas.

As inovações que resultaram no atual modelo de gestão da Copesul foram inicialmente incentivadas pela privatização da empresa e a seguir viabilizadas por uma conjuntura de eventos subseqüentes. Na prática, é difícil determinar o limite temporal onde termina uma mudança e se inicia uma próxima. O processo de inovação não é estruturado de forma perfeitamente concatenada e coerente. As emergências e os conflitos no ambiente acabam fazendo com que uma ação se some à outra, em parte na forma de antecipação, em parte na forma de reação. Sendo assim, os períodos relativos aos eventos que conduziram à inovação não devem ser entendidos de modo rígido. Mesmo considerando as inevitáveis imprecisões de qualquer periodização, será apresentada a seguir uma seqüência dos principais eventos associados à inovação em pauta, tendo como marco inicial a privatização da Copesul em 1992.

Percurso Histórico Leilão de privatização da Copesul – 1992: a empresa passa para o controle acionário da OPP, da Ipiranga e da Petroquisa. A privatização foi o evento mais importante em termos de impacto sobre o ambiente da empresa, estimulando a consciência de que seria necessário rever totalmente seu modelo de gestão.

Iniciativa de mudança da gestão da empresa – 1993: A empresa investe em sua primeira inovação organizacional importante: profunda reestruturação por meio do redesenho de processos fundamentais ao negócio. Esse processo foi conduzido durante 13 meses por cerca de 60 colaboradores de diversas áreas, com o suporte da direção e orientados por uma consultoria internacional. Nos primeiros sete meses foram detalhados quatro dos sete processos: produção de produtos, gerenciamento de ativos, gerenciamento do negócio e desenvolvimento de Recursos Humanos. Os outros três processos são: comercialização de produtos, planejamento do negócio e atendimento à regulamentação, que foram implantados até dezembro de 1994. Mais tarde foi identificado o oitavo processo, comunicação. Ao final dessa fase, constatou-se que os processos eram parte importante para a Copesul tornar-se uma empresa de classe mundial. Porém, a consolidação da identidade empresarial da Copesul deveria ser buscada.

Implementação do Sistema Copesul de Gestão – 1994: Partindo de uma ampla visão de cenários, análises de mercado, da competitividade e dos principais elementos que influem na qualidade da gestão, com perspectivas de longo prazo, o Time de Gerenciamento de Negócios (TGN) definiu a visão, missão e valores da empresa, assim como os objetivos e estratégias para os próximos 5 anos, com revisão anual. A nova visão “tornar-se uma empresa com padrões de desempenho de classe mundial na produção de petroquímicos básicos e commodities diferenciadas” seria alavancada gradualmente pelo novo modelo de gestão.

10 O Sistema Copesul de Gestão passou a ser avaliado e aprimorado a cada ciclo de planejamento estratégico, abrindo espaço para outros projetos. Data dessa época a aproximação com os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que passou a ser um espelho para a empresa balisar-se sobre as melhorias que se faziam necessárias. O PNQ foi adotado como um instrumento de aferição das práticas da Copesul, que concorreu ao PNQ nos anos de 1995, 1996 e 1997, obtendo nesse último ano o reconhecimento de Excelência tão desejado.

Reestruturação da Filosofia de RH – 1994: A implementação do processo de desenvolvimento de Recursos Humanos levou a uma nova forma de atuação na gestão das pessoas. O nível de satisfação subiu de 62% para 91% no período 95-99, tendo sido a empresa incluída pela revista Exame, por quatro anos consecutivos, de 1998 a 2001, entre as 100 melhores empresas do Brasil para se trabalhar, conforme metodologia desenvolvida pelo Great Place To Work. Esse fato é tanto mais importante, porquanto se sabe que as empresas do setor químico geram ambientes de trabalho insalubres e sujeitos a riscos.

Margin Share – 1994: Por meio desse mecanismo, foi definida uma regra de ajuste de preços dos insumos fornecidos pela Copesul (eteno e propeno) a seus clientes, baseada nas variações de preço a jusante e a montante dessa cadeia produtiva de dois elos. De um lado, o preço da nafta que chega à Copesul e, de outro, o preço de mercado das matérias-primas plásticas, conseguido pelas empresas de segunda geração. Esta modalidade buscou desenvolver um compromisso entre a Copesul e as empresas de Segunda Geração participantes destes processos de modo a compartilhar os ganhos e perdas decorrentes das sazonais variações de preços dos insumos e das resinas.

Gestão de Tecnologias de Processos de Produção – 1995: Apoiada no domínio interno dos processos petroquímicos utilizados para a obtenção de seus produtos, a Copesul adotou um modelo próprio de gestão da tecnologia de processos, diferenciando-se das demais empresas que adotam pacotes tecnológicos (turnkeys) de um fornecedor externo. Também, ao final de 1996, ocorre a certificação do Sistema da Qualidade, segundo padrões ISO 9002, concedida pelo Bureau Veritas Quality International (BVQI).

Gestão de SHE – 1995: A integração das atividades de saúde, segurança e meio ambiente, denominada SHE (em inglês Safety, Health and Environment) ocorre devido a relevância desses aspectos numa indústria de processo petroquímico, como a Copesul. Estas atividades passam a ser conduzidas por uma nova unidade de negócio na estrutura organizacional (SESMA - Saúde, Segurança e Meio Ambiente). Dá-se início, logo a seguir, ao encaminhamento dos conceitos de sustentabilidade empresarial que passariam a ser discutidos nos ciclos de planejamento de negócio nos anos seguintes.

Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) – 1997: Nesse ano a empresa conquista o PNQ, tendo sido a primeira do setor petroquímico nacional a obter tal prêmio, que representa o reconhecimento de excelência em gestão empresarial.

ISO 14.000 – 1998: O Sistema de Gestão Ambiental da Copesul, redesenhado desde 1994, foi certificado em conformidade com a ISO 14.001. Novamente, a empresa foi a primeira planta petroquímica da América Latina, no seu porte, e uma das primeiras do mundo a conquistar a certificação por essa norma ambiental.

Solução Sulfocáustica – 1998: Com pequena alteração, a solução sulfocáustica, um resíduo poluente que demandava alto custo para ser descartado, pôde se tornar um dos insumos necessários para a preparação de celulose. Para tanto, foi necessário o investimento em uma pequena planta de tratamento desse resíduo, que o modifica para adequá-lo ao consumo em uma indústria vizinha.

Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos (SPIE) – 1999: Em maio desse ano a empresa certifica, pelo Instituto Brasileiro do Petróleo (IBP), o seu Serviço de Inspeção de Equipamentos, atendendo sistematicamente a todas as exigências da NR –13, norma regulamentadora que define diretrizes para avaliar e manter a integridade dos ativos

11 submetidos a pressão que se constituem em elementos críticos numa indústria de processo.

Mais uma vez a empresa foi uma das pioneiras nessa iniciativa.

Programa de Qualidade de Vida no Trabalho – 2000: Uma iniciativa recente da Copesul concerne à busca da qualidade de vida no trabalho, acreditando no impacto positivo que esta pode representar na eficiência diária da empresa, bem como na satisfação pessoal dos colaboradores.

Certificação do sistema de saúde e segurança ocupacional – 2001: A Copesul passou a priorizar, a partir do ciclo de planejamento estratégico de 99/2000, a busca da certificação do sistema de gestão em saúde e segurança, com base nas normas OHSAS 18001 (Occupational Health & Safety Assessments Series), norma internacional de referência no tema. Tal objetivo seria alcançado em janeiro de 2003.

Desenvolvimento Sustentável e o Sistema Copesul de Gestão O novo modelo de gestão, implantado a partir da privatização da empresa, teve papel fundamental para o estabelecimento de um meio inovador interno. No entanto, pode-se perceber que antes mesmo da implantação desse novo modelo já havia indícios de existência de algumas características típicas das organizações inovadoras, como liderança percebida, capacidade de assumir riscos e aprendizagem encorajada. Como será mostrado adiante, a mudança do modelo de gestão estatal para um novo modelo totalmente diferente, numa empresa petroquímica desse porte, sugere que já havia um meio propício a inovação.

As duas grandes inovações em gestão da Copesul foram a aplicação bem sucedida da reengenharia e a criação do sistema Copesul de Gestão. Essas inovações, classificadas quanto a intensidade como radicais, foram responsáveis não só pelo excelente desempenho empresarial a que se propunham, mas também pelo desenvolvimento de diversos fatores organizacionais que propiciaram o surgimento de outras inovações, avaliadas pelo Fórum nesse estudo de caso.

No segundo semestre de 94, ao ser praticado o primeiro ciclo do processo de planejamento do negócio, ocasião em que foram analisados diversos aspectos relativos ao negócio e aos elementos de suporte ao negócio, verificou-se que a implementação dos processos redesenhados deveria ser conduzida segundo projetos e que havia necessidade de se criar um modelo sistêmico de gestão. Este modelo, construído inicialmente com base no redesenho, deveria ser capaz de promover o desenvolvimento da empresa e de garantir a assimilação de novas práticas de gestão, com foco nas melhores práticas conhecidas. Assim, foi definido que a identidade empresarial da Copesul seria denominada de Sistema Copesul de Gestão e que o foco para o seu desenvolvimento ocorreria segundo as deliberações estratégicas definidas a cada ciclo de planejamento, pelo Time de Gerenciamento do Negócio, formado pelos diretores, executivos e assessores, e facilitados pela Assessoria de Planejamento, a quem cabe coordenar as atividades do processo de Planejamento do Negócio (Shonk,1993).

Para atender à visão de futuro estabelecida neste ciclo, em que a Copesul seria uma “empresa petroquímica líder na sua região de atuação, com diversificação e integração de negócios, constituindo-se em centro de excelência, atendendo de forma equilibrada as expectativas de seus clientes, acionistas, colaboradores e comunidade”, foram definidos planos de ação que suportassem esta intenção estratégica, destacando-se os seguintes: Crescimento no Negócio, servindo como início os trabalhos para o Projeto de Ampliação da Capacidade Instalada (PAC), deliberado como projeto a partir de 1995, durante o ciclo de planejamento estratégico daquele ano.

Busca da Excelência, definida como meta a conquista de referenciais de excelência até 97, segundo os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. O Sistema Copesul de Gestão passaria a ter suas práticas avaliadas segundo as diretrizes do documento Critérios de Excelência, emitido anualmente pela FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da

12 Qualidade. Adicionalmente, as avaliações recebidas e as correspondentes oportunidades de melhoria seriam inputs a serem considerados a cada ciclo de planejamento, visando a melhoria sistêmica do modelo de gestão adotado e de suas práticas.

Conclusão dos projetos decorrentes do redesenho dos processos que se constituíam em viabilizadores ao sucesso do redesenho, destacando-se o novo plano de desenvolvimento profissional e remuneração (GEP) a melhoria na comunicação interna, através dos veículos de comunicação “Transparência” e “Primeira Geração”, os sistemas de Tecnologia da Informação e o Programa de Educação Continuada (trabalho em times, feedback, maturômetro, breakthrough, limites, etc.).

As transformações do Sistema Copesul de Gestão Como acompanhar a evolução do Sistema Copesul à condição de classe mundial e como aferir os resultados desse objetivo? A resposta veio através de benchmarking quando da participação no 48th Congresso Anual da ASQ American Society for Quality, em maio de 94.

O Prêmio Malcom Baldrige (Americano) passa a ser visto pela empresa como o grande integrador das práticas de gestão com foco na excelência. Assim o Comitê Diretivo decidiu utilizar os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade como aferidor do grau de desenvolvimento do Sistema Copesul de Gestão. O Prêmio Nacional da Qualidade é similar ao Malcom Baldrige e tem com ele forte aderência. Sistematicamente, desde 1995, a Copesul passa então a participar do Prêmio Nacional da Qualidade e, a cada ciclo anual de Planejamento estratégico, implementa melhorias significativas na busca da excelência.

Inúmeros projetos têm sido desenvolvidos a partir de então, segundo o Sistema Copesul de Gestão, destacando-se: - Projeto de aumento da capacidade de produção, PAC, iniciado em maio de 1995 e concluído em junho de 1999, desenvolvido segundo estado da arte em tecnologia do processo de produção, incluindo os aspectos de meio ambiente, segurança industrial e saúde ocupacional. Sua realização classifica a Copesul entre as 14 maiores Centrais Petroquímicas num único “site” no mundo e lhe concede vantagem competitiva nos fatores escala e tecnologia.

- Implementação do Sistema de Gestão da Evolução Profissional (GEP), iniciativa pioneira em termos de plano de carreira. Além de estabelecer regras inovadoras de remuneração, o sistema incentiva o desenvolvimento pessoal, o crescimento profissional e a valorização do colaborador. O cálculo dos salários considera o número de habilidades que o colaborador possui para operar os processos sob sua responsabilidade, com base nas necessidades do Time. Os colaboradores são certificados por um Comitê após comprovarem na prática sua performance. A gestão do time passa a ser com base no nível de polivalência desejada contra a existente, planejando-se objetivamente a diminuição das carências pelo crescimento ou acréscimo das habilidades faltantes. O GEP conta com cerca de 1200 habilidades e contempla quase todas as atividades desenvolvidas na empresa, incluindo as operacionais e de apoio técnico, administrativo e financeiro.

- Implementação de importantes mecanismos e ferramentas que subsidiam as ações da alta direção, nos aspectos de comunicação, como a newsletter “Transparência”, que é o principal meio de comunicação formal entre a administração e os colaboradores. Com circulação mínima de uma edição semanal, tem linguagem ágil e objetiva, atendendo prontamente às demandas cotidianas de informação, apoiando o processo de mudança e abordando os principais aspectos do Sistema Copesul de Gestão. A publicação informa também sobre questões de interesse comum dos colaboradores, reduzindo a circulação de informações distorcidas, do tipo “rádio-peão”. Além da circulação em forma de papel encontra-se no sistema Intranet, acessível a todos. Da mesma forma, o jornal “Primeira Geração”, emitido trimestralmente em formato gráfico e editorial diferenciado, reforça estes

13 conceitos, abordando ainda assuntos de gestão, desempenho, reconhecimento a colaboradores, aspectos relativos aos clientes e ao negócio.

- Desenvolvimento e implementação dos Sistemas da Qualidade e da Gestão, evoluindo gradualmente mediante a certificação dos sistemas de gestão específicos a cada um dos propósitos, alem das práticas não necessariamente passíveis de certificação.

Um indicador do sucesso alcançado pelo sistema de gestão da Copesul é o reconhecimento demonstrado pelos stackholders da empresa, por meio de certificações e premiações por seus resultados nos campos Sustentabilidade Empresarial na Copesul econômico, ambiental e social, como atesta a lista a seguir: Durante o ano de 2003, as principais ações - Desde 1992, a Copesul recebeu empreendidas voltadas à estratégia da sustentabilidade certificação nas normas ISO 9.001 versão do negócio foram relacionadas às práticas da 2000, ISO 14.001, OHSAS 18.001 e, em responsabilidade social corporativa. Dentre estas ações merece destaque especial a revisão das políticas 1997, o Prêmio Nacional da Qualidade. de segurança, saúde e meio ambiente e a da qualidade, Obteve ainda o prêmio “Testemunho à constituindo um nova política empresarial única e Excelência Empresarial Donald Marquardt”, mais abrangente, deixando explícito para todas as no México, concedido pelo Instituto partes interessadas o compromisso da Empresa com Latinoamericano de la Calidad (INLAC), por os princípios da sustentabilidade. Foi dada continuidade à capacitação da Empresa neste tema, ser a única empresa na América Latina a obter com representantes da liderança participando do as certificações ISO 9.002, ISO 14.001 e o primeiro curso desenvolvido no Brasil Prêmio Nacional da Qualidade de seu país. especificamente voltado para a sustentabilidade e - O Relatório Anual 2003 foi agraciado apoiado pelo CEBDS - Conselho Empresarial com o 3º Prêmio Balanço Social, concedido Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável. A Copesul vem estimulando o debate em torno do tema pelas entidades Aberje, Apimec, Ethos, Fides da Responsabilidade Social junto à sociedade, e Ibase, na condição de melhor Relatório de organizando, pelo terceiro ano consecutivo, o Fórum Sustentabilidade do Rio Grande do Sul; de Responsabilidade Social, reunindo lideranças - A Copesul ficou entre as 10 empresas nacionais para debater o assunto. Outra ação que apresentaram os melhores resultados para importante foi a associação da Empresa junto ao Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade seus acionistas, no ranking promovido pela Social, tendo participado da pesquisa de indicadores Agência Estado/Economática; Ethos de Sustentabilidade, os quais passaram, a partir - O trabalho desenvolvido pela Unidade deste ano, a ser incorporados à gestão estratégica, de Aromáticos no controle de processo de como indicadores de aferição da evolução da polimerização da planta de butadieno foi sustentabilidade na Empresa. distinguido com os troféus Proof Not Promises e Return On Environment, concedidos pela GE BETZ. O mesmo trabalho ficou em segundo lugar no Prêmio Finep de Inovação Tecnológica 2004 – Região Sul; - A ABRH, seção do Rio Grande do Sul, concedeu à Copesul o Prêmio Top Ser Humano, pelo case “10 anos do Programa Copesul de Desenvolvimento de Talentos”; - A Copesul recebeu menção honrosa no Prêmio Ambiental Von Martius – categoria natureza, concedido pela Câmara de Comércio Brasil-Alemanha, com o case “Parque Copesul de Proteção Ambiental – Ninho de Vida e Educação Ambiental”; - A Empresa recebeu o Prêmio Responsabilidade Social 2004, concedido pela Assembléia Legislativa do Rio Grande do Sul; Assim, segundo Guaragna (2000), foi criada uma nova perspectiva nos tradicionais mapas estratégicos inerentes a metodologia do Balanced Scorecard. Na perspectiva superior do mapa estratégico da Copesul encontra-se a sustentabilidade empresarial, que se traduz pelo compromisso de alcançar resultados econômicos /financeiros, sociais e ambientais2 de forma equilibrada, conceito conhecido como Triple Bottom Line.

14 Quatro elementos-chave são necessários a sustentabildiade: continuidade operacional em nível de excelência, busca permanente de lucratividade, atuação responsável nos aspectos com a comunidade interna e externa (ambientais /saúde /segurança) que garantem integridade, transparência e credibilidade e busca de novas oportunidades de crescimento. Estes elementos são trabalhados no dia-a-dia da organização, em cada atividade, em cada relação e com cada parte interessada, buscando alinhar os esforços na cadeia produtiva em que a Copesul se insere.

Num segmento como o da Copesul, onde os produtos tendem a ser tratados como commodities, e as margens a ser reduzidas, a inovação, em seu sentido amplo, se apresenta como o grande viabilizador de diferenciação da empresa na busca de elevar sua rentabilidade, uma vez que

estimula a busca de adição de valor, quer pela implementação de atividades novas, quer pela Visão do triple bottom line na Copesul. Fonte: sítio da empresa em 14/06/2005.

melhora das tidas como tradicionais.

5. Conclusões e Considerações Este trabalho teve como objetivo discutir a inserção de práticas de sustentabilidade por uma empresa destacada em inovação organizacional, analisando alguns elementos ou dimensões, tanto no âmbito externo quanto no âmbito interno da organização, que auxiliam na compreensão de uma organização inovadora. Nesse sentido, foram analisadas suas inovações da perspectiva econômica, social e ambiental. Contudo, entre as inovações da Copesul a mais significativa refere-se às práticas de gestão, decorrentes da concepção e implementação bem sucedida da reengenharia organizacional e que resultou no Sistema Copesul de Gestão. Mais recentemente, este estudo pode constatar que o seu comportamento organizacional de incorporar mudanças sociais para a arena empresarial, tem possibilitado a empresa inovar na gestão estratégica, assumindo como objetivo empresarial maior a sustentabilidade. Contudo, os avanços na incorporação de instrumentos que validem suas ações no campo da sustentabilidade são frágeis e ainda passíveis de verificação mais minuciosa Os desafios de operacionalização dessa estratégia não são poucos e nem puderem ser explorados com a profundidade que mereceria. A validação empírica dos alguns elementos aqui apresentados

15 poderão gerar proposições para pesquisas futuras, sobretudo, pelo uso de métodos quantitativos que poderão elucidar tais questões com a robustez necessária.

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