Revista Amanhã http://amanha.terra.com.br/edicoes/186/entrevista.asp Edição: 186 03/03
Um dos maiores especialistas brasileiros em inovação, Moysés Simantob sustenta que as indústrias do país ainda adotam a “cultura da cópia”. E sugere: “As escolas e universidades precisam ensinar os alunos a inovar” Andreas Müller Regra número um da inovação: ela precisa sempre trazer resultados econômicos. É o que ensina o especialista Moysés Simantob, sócio da consultoria Pieracciani/Pritchett Brasil. Simantob é co-fundador e atual coordenador executivo do Fórum de Inovação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV-EAESP), referência para as empresas dispostas a reinventar produtos e serviços – como Copesul, Monsanto, Brasilata e Embrapa, que ajudaram a criar a entidade. Não é de se admirar, portanto, que Simantob veja a inovação pelo prisma dos resultados. Nesta entrevista, ele argumenta que as escolas e universidades precisam ensinar as pessoas a inovar, e que esse processo deve ser perene – para que não dependa de “gênios solitários”. Você defende que a inovação deve ser um processo formal dentro das organizações. Como as empresas podem fazer isso? Primeiro, é preciso trabalhar o modelo mental das pessoas. Muitas ainda têm dificuldade para pensar diferente dentro das organizações, ou seja, não conseguem “sair da caixa”. Elas não foram educadas para pensar assim. E isso é necessário para que a inovação se torne uma característica das organizações. Todo o mundo reclama que o mercado é cada vez mais competitivo, que a globalização muda constantemente a forma de as empresas competirem, que o mercado é mutante etc. Mas poucos executivos sabem como preparar suas compa-nhias para esse ambiente de incertezas. Bom, uma das maneiras é essa: fazer com que as pessoas tenham a capacidade de pensar e repensar, cotidianamente, seus processos de negócio, suas atividades e a própria razão de ser da organização. Em outras palavras, incorporar a inovação como uma competência, algo que permeie a gestão da empresa, seus processos, fórmulas.sua visão estratégica, metas, mercados etc. Mas é preciso formalizar a inovação? Ela não ocorre ao natural? Muita gente fala de inovação pensando em um ambiente caótico, em idéias fortuitas. “Ah, isso é uma coisa que acontece ao acaso”, dizem. Sem dúvida, há a possibilidade de ser ocasional. Mas, se a empresa induzir, provocar isso, ela acabará criando um fluxo permanente de idéias. Ora, as empresas inovadoras são exatamente aquelas que conseguem construir um grande estoque de idéias, mesmo que sejam idéias brutas. Sempre chega o momento em que parte dessas idéias brutas começa a ser testada. Depois, parte das idéias testadas acaba, naturalmente, tornando-se protótipo ou iniciativa. Por
fim, um número pequeno desses protótipos e iniciativas se transforma em produtos, serviços ou novas estratégias que agregam valor à organização. Eis aí a inovação. Por que você alia o conceito de inovação à agregação de valor? Não há como se falar disso sem tocar na questão do resultado econômico. Essa é a principal diferença entre inovação e invenção. Se uma empresa lança um produto ou serviço que não existia no mercado, mas não consegue resultados econômicos, isso não é inovação. Vejo a inovação como um processo estratégico que dá condições para as organizações criarem produtos, serviços e soluções que tragam resultado econômico, algum tipo de riqueza. E isso não se restringe a novos produtos e tecnologias. Se uma empresa cria um processo que reduz seus custos de produção em 10%, isso é inovação. Qual o primeiro passo para as empresas dispostas a inovar? Primeiro, é necessário preparar o ambiente corporativo, que precisa incentivar a ousadia e ser propício para a troca de informações entre as pessoas. É um ambiente onde a liberdade de expressão prevalece. Onde a hierarquia formal é menos importante que a hierarquia intelectual ou a hierarquia imaginativa. Não existe o “dono” da idéia ou a “paternidade” das idéias. O que existe é uma equipe que sabe explorar sua própria diversidade de talentos. A diversidade, aliás, é um item importante. Até o estagiário deve participar das reuniões estratégicas mais importantes. Pois esse estagiário vai trazer um ponto de vista que ninguém no grupo original tinha. Assim, a empresa certamente começará a prestar atenção em coisas que, anteriormente, passavam despercebidas. Tratar um mesmo tema sob óticas distintas é importante para que as companhias não repitam velhas fórmulas. Essa diversidade de modelos mentais não causaria conflitos? Sem dúvida nenhuma, causaria. Aliás, espera-se que cause. As empresas inovadoras querem mais é que a casa pegue fogo. É essa avisão do Robert Sutton (autor de Idéas Malucas Que Funcionam, tema de reportagem de AMANHÃ em setembro de 2002) . Os conflitos podem acontecer, são parte do jogo. O importante é que haja uma multidisciplinaridade na equipe. Algumas empresas norte-americanas dão tanto valor a isso que contratam não só pessoas com experiências diferentes, mas também com formações e conhecimentos distintos. Por exemplo, sociólogos, antropólogos, designers, arquitetos... Profissionais que, aparentemente, não têm muito a contribuir nas empresas, mas que podem ser decisivos para que elas entendam melhor o seu consumidor. Vale a pena ter uma área específica para a inovação? Isso é assunto de toda a corporação. Não faz sentido criar uma área específica e atribuir a poucas pessoas essa responsabilidade. Pode-se até criar essa área. Mas nesse caso, o responsável teria a função de gerar conhecimento, sistematizá-lo e, acima de tudo, difundi-lo dentro da organização. As empresas precisam instituir a inovação como um tema tão importante quanto finanças ou recursos humanos. Todos devem participar. Além disso, é preciso que elas não fiquem só no debate, como geralmente ocorre. Hoje em dia, a inovação é uma unanimidade, ninguém questiona a sua importância. Mas o verdadeiro desafio é saber como inovar. As empresas em geral ainda acham que isso é algo que acontece apenas por acaso, de maneira informal. Muitas inovações e descobertas ocorreram por acaso... Mas é lenda achar que as empresas vão inovar sempre a partir dos lampejos de um gênio solitário. Para que a inovação seja constante, é preciso observá-la como um trabalho de equipe. E encará-la como um componente de empreendedorismo. Hoje, as pessoas inovadoras são aquelas capazes de encontrar negócios em potencial. Ou seja, são pessoas que olham para fora da empresa, detectando oportunidades, dizendo: “Há um nicho de mercado para nós explorarmos naquele país, naquele setor, ramo etc”. E que então reestruturam a organização para que ela consiga explorar esse nicho. O inovador é um homem de negócios com capacidade de partilhar seu conhecimento. Ele é um agente de inovação. É o cara que passeia pelos corredores na empresa, sempre com alguma coisa na mão para dar aos colegas, como um artigo, um paper, algo que leve a empresa à reflexão. Ele é um provocador. As empresas devem premiar esses funcionários inovadores? Sim, a inovação precisa ser premiada. Isso não significa que o prêmio tem de ser em dinheiro. Normalmente, as pessoas estão mais interessadas em reconhecimento moral do que reconhecimento financeiro. Claro que o reconhecimento financeiro existe, e em alguns casos é bastante importante. Mas as empresas podem premiar a inovação simplesmente permitindo um maior envolvimento das equipes junto ao board da empresa. Ou permitindo que o grupo responsável por uma iniciativa de sucesso apresente sua experiência em uma convenção, onde possa ser reconhecido e premiado por isso. É uma maneira de dar um feedback positivo para as equipes que ousam. E se a iniciativa der errado? “A diversidade de idéias e Então a iniciativa deve ser igualmente premiada. Claro que isso é difícil de se fazer, modelos mentais pode causar principalmente no Brasil, onde as culturas organizacionais são muito primitivas. As conflitos entre as pessoas. empresas ainda sentem uma frustração muito grande quando investem tempo e dinheiro Aliás, espera-se que cause. As no desenvolvimento de um serviço ou produto que fracassa. O ideal é que essas empresas inovadoras querem empresas encarem o fracasso como o primeiro passo de uma jornada. Os erros devem mais é que a casa pegue fogo. fazer parte de um aprendizado dentro das organizações que querem inovar. E a Faz parte do jogo” premiação desempenha aí um aspecto importante. É preciso dar reconhecimento para as atividades que fizeram a empresa aprender, mesmo que as atividades não tenham gerado resultados concretos. Ao premiar o fracasso, as empresas estimulam a capacitação de seus funcionários. De quebra, fazem a inovação ser vista como um processo contínuo, e não como o lampejo de um gênio solitário.
Como fica o planejamento em uma companhia que está sempre inovando? Durante muito tempo, as metas e o planejamento estratégico foram sistemáticos nas organizações. As pessoas definiam as diretrizes de longo prazo da empresa e aí, durante o ano, elas simplesmente iam executando aquelas diretrizes. Hoje, no ambiente volátil em que nos encontramos, isso pode criar uma espécie de barreira para a inovação se não for feito com flexibilidade. Se uma empresa de software não detecta a movimentação da concorrência durante o período em que está desenvolvendo um produto, ela corre o risco de lan-çá-lo já defasado e acabar seguidora, e não pioneira no mercado. É preciso sair da letargia. Há um lema central em inovação: primeiro, lança-se o produto; depois, refina-se. É necessário ter ação, ousadia, protótipos. O importante é fazer. Ou, pelo menos, começar. As empresas brasileiras são inovadoras? O Brasil sempre teve uma cultura muito forte de copiar. As organizações brasileiras ainda importam muita tecnologia. De quebra, importam também o conhecimento necessário para que a tecnologia funcione. Isso acabou criando uma dependência muito grande, que atrofiou os laboratórios de pesquisas do país. Acredito que, hoje, essa visão está mudando. Basta olhar o que foi feito no Brasil, nesses últimos oito anos, com a introdução dos fundos setoriais pelo governo federal. Ainda é pouco, mas é suficiente para se concluir que, com incentivos, pode-se dar condições para que as empresas brasileiras fiquem menos dependentes do conhecimento estrangeiro. Você se diz a favor de mais sinergia entre empresas e universidades. Como isso ajudaria a eliminar a “cultura da cópia”? As empresas precisam aprender a lidar com a universidade. Os Estados Unidos têm, hoje, cerca de um milhão de pesquisadores. Desses, cerca de 80% trabalham na indústria. Já no Brasil existem aproximadamente 100 mil pesquisadores, dos quais 80% estão nas universidades. Aí está o equívoco: o Brasil sempre centrou sua política de ciência e tecnologia nas universidades, e não nas empresas. Isso é um erro. Quem tem a lógica, a vocação comercial para a inovação é a empresa, não a universidade. O papel da universidade é formar os pesquisadores. Mesmo assim, a produção de pesquisas tem crescido no Brasil... Sim, mas nem todas se traduzem em resultado econômico. Aqui vale o exemplo da Coréia do Sul. Os pesquisadores de lá geralmente saem do país em busca de cursos de extensão e especialização. Também aproveitam a viagem para fazer um estágio nas indústrias estrangeiras. Quando voltam para a Coréia, dificilmente vão para as universidades. Em vez disso, eles usam a experiência que acumularam no exterior e vão trabalhar na indústria coreana. Ou seja, seu conhecimento é utilizado para gerar resultado econômico. No Brasil, os pesquisadores buscam bolsas no CNPq, na Fapesp e em outras entidades públicas, e também fazem cursos de extensão no exterior. Mas, quando voltam, vão dar aula nas universidades. A diferença a gente vê a longo prazo. Na década de 1980, o Brasil possuía cerca de 100 patentes, quase o mesmo que a Coréia do Sul, a diferença era pequena. Hoje, 20 anos depois, o Brasil tem cerca de 200 patentes, e a Coréia soma mais de 3,5 mil. Ou seja, enquanto os nossos pesquisadores publicam papers acadêmicos, os coreanos depositam patentes no mercado e geram riqueza com isso. É preciso aliar inovação e resultado econômico. Enquanto nossos pesquisadores publicam papers acadêmicos, os coreanos depositam patentes no mercado e geram riquezas com isso” Como virar esse jogo? O grande desafio das organizações, hoje, é conectar a área de Pesquisa e Desenvolvimento com seus demais departamentos. Há alguns anos, o gerente de P&D era basicamente um pesquisador, um técnico. Muitos tinham dificuldades para se relacionar com o resto da empresa. Era até comum classificar o pessoal do P&D como aquele que ficava na “torre de marfim”. Eram os “alienados”, os “escondidos” e, em certos casos, os “envaidecidos” por suas pesquisas e descobertas. Acho que as universidades deveriam se movimentar mais para formar pesquisadores aptos à vida organizacional. As empresas precisam dos docentes, mas não daqueles que preservam a visão antiga e isola-cionista do P&D. E sim daqueles que têm uma visão expandida da área, que estejam dispostos a trabalhar com “PD&I”, ou seja, “Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação”. As universidades estão muito longe de conseguir isso? Tenho conversado com pessoas capazes de iniciar uma mudança nesse sentido: reitores, especialistas em ensino, professores. Sinto uma consciência muito grande crescendo nessa direção. Os próprios métodos de ensino estão mudando. As aulas estão se tornando mais dinâmicas, interativas. Se ensaia mais o exercício da empresa dentro da sala de aula. E esse é o verdadeiro papel da sala de aula: o de laboratório para os alunos. Na escola, os estudantes podem testar e errar com mais liberdade que nas empresas. O próximo passo é a escola se tornar, também, um laboratório de inovação, onde as pessoas possam testar idéias e entender erros como um processo de aprendizado. Só assim, elas chegarão às empresas com um modelo mental não tão resistente à inovação. Mas os MBAs e cursos de especialização já não realizam essa tarefa? Hoje em dia, há dezenas de programas gerenciais que ensinam executivos a “desaprender” para depois “aprender”. Em geral, as pessoas que participam desses programas são as mais experientes, cujo pensamento está mais condicionado. Aí você vê executivos pulando corda, indo para a floresta, utilizando diversos artifícios com o propósito de desaprender, descondicionar-se. É algo importante, é claro. Mas que poderia ter sido feito quando eles eram ainda crianças. Afinal de contas, por que as pessoas precisam desaprender aos 40 anos, se poderiam ter aprendido corretamente desde os 7?
Veículo: Revista Data: Março/2003
Amanhã