revista91

Todeschini

Conquistas com o capital humano

Entrevista:

Moysés Simantob Inovação e sobrevivência

Ano XI nº54 novembro2008

INFORMATIVO DO CENTRO DE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

depoimentos

CONSELHEIROS EFETIVOS E EMPRESAS Presidente Jorge Luiz Silva Logemann SLC Participações S/A

Vice-presidente

Wilson Gomes de Andrade GKN do Brasil Ltda.

Alexandre Randon

Randon S/A - Implementos e Participações

Carmen da Silveira Piccini Dana Indústrias Ltda.

Eloir Ambos da Silva

Aracruz Celulose S/A

Francisco Daniel Rodrigues Ernst John Deere Brasil Ltda.

Francisco Deppermann Fortes Gerdau S/A

José Victor Basso

Renner Herrmann S/A

Luiz Carlos Mandelli

DHB Componentes Automotivos S/A

Mauro Moreira Pires das Eiras

“Foi excelente ter participado deste encontro — digo ‘encontro’ ao invés de ‘treinamento’ porque considero esse momento uma oportunidade de troca de informações tanto por parte dos participantes como por parte dos instrutores, no qual foram criados caminhos de duas vias. Muitos assuntos já haviam sido abordados dentro da minha carreira profissional, mas com outro foco. O conteúdo programático criado pelo CENEX revolucionou todo o ensinamento que obtive durante a minha jornada profissional e atendeu 100% as minhas necessidades e de meus liderados, que serão parte do processo de mudança no qual estou envolvido. O CENEX, dentro da nossa empresa, é visto como uma etapa evolutiva na vida profissional de cada colaborador. Participar do CENEX ‘rotula’, no bom sentido, o profissional. Baseado na imersão de mudança de comportamento e atitudes, o profissional é visto com outros olhos. Participar desses módulos fez crescer meu intelecto, aumentou minha capacidade de entendimento das questões comportamentais nas quais estamos inseridos e, principalmente, criou momentos de reflexão para os atos que costumamos praticar dentro do processo decisório das organizações. Ninguém é uma ilha; precisamos compartilhar desde a idéia até o desenvolvimento e a decisão. Nunca podemos esquecer das pessoas, que são a base para qualquer mudança de sucesso. Sem elas, as ações não têm seguimento e de nada vale o nosso esforço”.

Mario Filho GKN do Brasil

PPG Industrial do Brasil Tintas e Vernizes Ltda.

Osmar Antônio Piola Marcopolo S/A

Paulo Augusto Weber

ThyssenKrupp Elevadores S/A

Paulo Farina

Todeschini S/A

Walter Rudi Christmann

Cambará S/A - Produtos Florestais

CONSELHEIROS SUPLENTES E EMPRESAS Alceu Paz de Albuquerque

ThyssenKrupp Elevadores S/A

Carlos Alberto Pereira

DHB Componentes Automotivos S/A

Eduardo Silva Logemann

“A participação no CENEX me proporcionou o desenvolvimento e aprimoramento de competências técnicas e comportamentais. Além disso, as aulas expositivas, as técnicas transmitidas pelos facilitadores e o exercício das ferramentas de liderança e gestão de pessoas oportunizaram sua aplicação imediata nas minhas atividades diárias. Reciclei conhecimentos e, principalmente, aprendi como utilizar as competências emocionais para atender as necessidades da minha equipe, fortalecendo meu papel de líder. Acima de tudo, a troca de experiências com outros integrantes do grupo foi extremamente rica”.

Mara Regina Barbosa de Lima Banco Moneo S/A Unidade de Negócios do Grupo Marcopolo

SLC Participações S/A

Erino Tonon

Randon S/A - Implementos e Participações

Euclécio Darci Zanetti GKN do Brasil Ltda.

Empresas Mantenedoras Aracruz Celulose S/A Cambará S/A – Produtos Florestais Dana Indústrias Ltda.

DHB Componentes Automotivos S/A GKN do Brasil Ltda.

Gerdau Aços Longos S/A John Deere Brasil Ltda.

Marcopolo S/A Randon S/A – Implementos e Participações Renner Herrmann S/A SLC Participações S/A ThyssenKrupp Elevadores S/A PPG Industrial do Brasil Tintas e Vernizes Ltda.

Todeschini S/A – Indústria e Comércio

Gilberto Zago

John Deere Brasil Ltda.

Gilmar da Luz Rocha

Renner Herrmann S/A

Irina Eberhardt Marcopolo S/A

João Paulo Pompermayer Todeschini S/A

Luiz André Schultz Coelho PPG Industrial do Brasil Tintas e Vernizes Ltda.

Patricia Costa da Silva Dana Indústrias Ltda.

Paulo Ricardo Pereira da Silveira Aracruz Celulose S/A

Paulo Roberto Guimarães

Cambará S/A - Produtos Florestais

Vanda Maria Morem Gerdau S/A

DIRETORES ELEITOS E EMPRESAS Airton Luiz Fleck

SLC Participações S/A

Eloir Rogério Rhode

John Deere Brasil Ltda.

Expediente

Euclécio Darci Zanetti

E L I T E

GKN do Brasil Ltda.

2

Gilberto José Pedroni Marcopolo S/A

Maria Tereza Casagrande

Randon S/A - Implementos e Participações

SUPERINTENDENTE

Paulo Tadeu Löw Bandeira

Informativo do CENEX – Centro de Excelência Empresarial Av. Dr. Nilo Peçanha, 2825 - Conj. 607 CEP 91330-001 • Porto Alegre • RS Fone/Fax: (51) 2111-1060 www.cenex.com.br • cenex@cenex.com.br

Projeto e Execução: Conexão Com. Mkt. - (51) 3392.0055 Jornalista Responsável: Ana Claudia Klein Reg. 8741 Fotografia: Conexão Tiragem: 2.000 exemplares

evento

condensação

O CENEX acaba de enviar às empresas mantenedoras a condensação do livro acima titulado, no qual os autores, Hamid Bouchikhi e John R. Kimberly, procuram mostrar como se deve administrar a identidade da empresa.

Vive-se em uma nova Era da Identidade na qual os empregados, clientes, investidores e acionistas valorizam muito mais o que a empresa realmente é. Mais do que nunca, a identidade empresarial está moldando os resultados a serem atingidos. Os autores deste livro o ajudarão a entender claramente a identidade única de sua organização e alavancá-la para a adaptação e o sucesso de longo prazo.

Baseando-se em histórias reais das mais reconhecidas empresas mundiais, The soul of the corporation mostra como a identidade pode ser um ativo extraordinariamente valioso — e como, se não for administrada adequadamente, ela pode se transformar em uma enorme desvantagem. Descubra como a identidade da empresa está relacionada com a cultura organizacional, o posicionamento da marca e a reputação.

Aprenda como administrar as crenças compartilhadas que dão coerência à sua organização.

O livro mostra como encarar os grandes desafios da identidade que surgem com as fusões, alianças, spin-offs e na criação de novas marcas, e sobretudo como liderar e exercer influência nesta nova Era da Identidade.

A leitura da obra completa mostrará: - Como utilizar novas ferramentas para transformar a identidade em vantagem competitiva.

- Como administrar as tensões contraditórias que formam a identidade da empresa.

- Como os mestres em identidade estão aptos a alavancar os conhecimentos das empresas para atingir resultados excepcionais.

- Como lidar com narcisismo, conflitos, pressões e fragmentações.

- Como proteger o que é precioso para a empresa e como mudar o que precisa ser mudado.

- Como administrar a identidade da empresa através de fusões, aquisições, spin-offs , alianças e mudanças.

Encontro de RHs traz

Moysés Simantob Professor da FGV fala sobre inovação a profissionais de grandes empresas gaúchas Na manhã do último dia 20 de agosto, o Hotel Intercity foi palco do III Encontro de RHs, promovido pelo CENEX — Centro de Excelência Empresarial. Muitos executivos da área de Recursos Humanos estiveram reunidos para ouvir o Sr. Moysés Simantob, especialista em inovação (ver perfil e principais idéias na matéria central).

O formato do Encontro tem agradado os executivos, que podem, em um grupo menor, participar mais ativamente de relevantes discussões, promovendo uma troca significativa entre empresas de diferentes áreas mas com desafios comuns no segmento de RH. O gerente de Recursos Humanos do CIEE, Carlos Luiz da Silveira, destaca a relevância do tema deste último Encontro — Gestão da Inovação —, “especialmente o estudo de caso da IDEO, que nos conduz a uma melhor compreensão do que é realmente a inovação; como é uma empresa que transpira inovação; a sua singularidade em vários aspectos, flagrante no ambiente físico, mas que é ainda mais profunda na sua cultura, como, por exemplo, na ênfase pela ‘prototipação’”.

Além do CIEE, marcaram presença empresas como a GKN do Brasil, a Aracruz Celulose, a Dana e a DHB Componentes Automotivos. Também enviaram seus representantes a Andreas Stihl, a PPG, a Dimed — Distribuidora de Medicamentos e a Todeschini S/A.

Pequeno grupo facilita a participação

E L I T E

The soul of the corporation

3

entrevista

Inovação: fator de sobrevivência

E L I T E

Inovar é preciso, já é consenso. Mas, mais do que isso, é fundamental ter consciência de que a sustentabilidade empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente. Como fazer isso? Qual o ambiente mais adequado à inovação? Para ajudar nesse processo de aprendizagem, Moysés Simantob, professor da disciplina de Inovação nas Organizações, da Fundação Getúlio Vargas/SP, ministra o módulo “Gestão da Inovação” no PDLI — Programa de Desenvolvimento de Líderes Inovadores, do CENEX. Especialista em Inovação Estratégica, Simantob é, atualmente, uma das maiores autoridades nacionais nessa área.

Após atuar no grupo Telecom Italia Mobile — TIM, fundou a ValueNet — Incubadora de Empresas para Internet. Entre suas obras estão o Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, lançado em 2003, e a série de livros Organizações Inovadoras, em co-autoria com José Carlos Barbieri.

Na entrevista que segue, Simantob explica o atual conceito de inovação e analisa a situação das empresas gaúchas.

4

ELITE: O que se espera ao final do módulo “Gestão da Inovação”, do PDLI? Moysés Simantob: A inovação precisa ser vista nos diferentes contextos sob diferentes aspectos. Um dos propósitos do módulo é desmistificá-la, ou seja, desvincular a idéia de inovação da área da tecnologia e, assim, ampliar o conceito para inovação em gestão, em processo e no modelo de negócio. Pretendo dar a minha contribuição para que os participantes percebam que a inovação é uma disciplina que deve ser incorporada pelas pessoas, pois se trata de uma competência individual, gerencial e organizacional de gestão. Se assim for compreendida, vai suscitar a necessidade de ser desenvolvida e sistematizada. Portanto, o que se espera de um breve módulo de conversação com um público maduro como o do CENEX é que possamos compreender os cenários de competição e de antecipação do futuro. Instituir um processo único de criação de valor sustentável requer a interpretação de sinais externos, vindos do mercado, e a reconfiguração contínua dos processos internos da empresa para torná-la apta à dinâmica da competição.

ELITE: Como fazer essa sistematização?

Simantob: Deve haver um esforço para que as equipes façam da inovação um processo abrangente, contínuo e formal, no qual as fases de mobilização, ideação, desenvolvimento, comercialização e lançamento de produtos, serviços ou soluções retroalimentem este mesmo processo pela receptividade positiva ou negativa do mercado. Portanto, é uma maneira nova de perceber os fenômenos que nos cercam que não ocorre naturalmente, ou seja, é preciso romper os silos nos quais as equipes trabalham funcionalmente dentro de hierarquias de controle e comando. A rotina diária, composta por uma burocracia de agendas de reuniões, eventos, leituras de e-mails e procedimentos internos que não fazem da inovação a sua prioridade, destrói cotidianamente o valor e empobrece as práticas de autodesenvolvimento e de novas pesquisas para o negócio. Precisamos reformar o nosso pensamento desde a maneira como organizamos nosso trabalho, o conhecimento e nossa agenda até a forma como reunimos as pessoas em torno de um desafio comum. Minha visão de inovação é associar o conhecimento formal aos saberes práticos. A melhor prova de que se conhece o significado da inovação é saber usá-la na circunstância adequada.

ELITE: Como se caracteriza um ambiente favorável para a inovação?

Simantob: Criamos uma expressão no Fórum de Inovação (centro de pesquisas que funciona dentro da FGV/ SP), o “meio inovador interno”. Significa a condição favorável para o florescimento de um ambiente onde idéias possam brotar naturalmente, onde as pessoas possam exercitar e fazer experimentações de novas práticas, processos e procedimentos dentro ou fora da sua área; um ambiente que tenha a capacidade de criar conexões com parceiros que estendam o alcance da organização para além da visão dos competidores, que amplie e energize as pessoas para além da tarefa, provocando-as a pensarem como donos. É como se elas tivessem a chance de passar um dia na cadeira do CEO. Este “meio inovador interno” é onde se pode pensar a natureza da empresa, os propósitos dos serviços e, sobretudo, onde se pode fazer a seguinte pergunta: “para que inovar?”. É necessário saber como inovar, respeitando o meio ambiente, as questões sociais, os direitos humanos e a legitimidade do trabalho, sempre apoiados na construção da ética organizacional. É o espaço no qual as pessoas se sentem livres para dar o que têm

ELITE: Quais bons exemplos temos de empresas que estão resolvendo bem essa questão da inovação nos novos cenários?

Simantob: São muitas. Algumas são ótimas multinacionais brasileiras: a WEG é um bom exemplo, assim como a Marcopolo, a Fras-le, a Copesul (agora Brasken), a Stihl, a Randon e a Todeschini. São empresas onde existe uma consciência e uma maturidade muito grande dos seus líderes e dos acionistas majoritários. Tenho muito respeito e admiração pelas empresas gaúchas que construíram uma cultura de melhoria contínua, de eficiência operacional de seus processos, de higienização e racionalização de suas práticas, limpando os custos da cadeia produtiva. Temos aqui verdadeiros laboratórios de modelos organizacionais e exemplos de boas empresas-escola.

ELITE: Como será a agenda da inovação daqui pra frente?

Simantob: A agenda da inovação vai suscitar outro conjunto de atributos: imaginação, colaboração, diversidade, capacidade de trabalhar em redes, gestão de stakeholders, uma visão de mundo mais ampliada, com a capacidade de produzir questões que perguntem menos os “comos” e “porquês” e mais os “para quês”, e uma produção que não afete de forma tão devastadora o meio ambiente e o ecossistema social em que a empresa atua. É a coexistência de duas agendas: aquela iniciada na década de 1980, com forte movimento da qualidade total, e a nova agenda, a da ética e da imaginação. Estamos diante de novos fenômenos sociais que estão gerando muita inquietação. Quais perguntas precisam ser formuladas? Perguntas para as quais certamente ainda não há respostas. Assim, o que se busca é aprender com todas as pessoas da organização a nova realidade organizacional, que inclui favorecer o pensamento sistêmico em detrimento do pensamento segmentado, a hierarquia intelectual em detrimento da hierarquia formal, a capacidade da empresa em elaborar produtos e serviços partilhando riscos com seus fornecedores e clientes em detrimento da tomada própria de riscos. É uma emergência de novos atributos, de novas disciplinas, de um novo conhecimento, de um novo saber.

E L I T E

de melhor: sua imaginação para inovar conceitos, modelos, idéias e aplicações que diferenciem a organização.

ELITE: O que é preciso para que isso ocorra?

Simantob: É fundamental que a liderança propicie um novo modo de produzir conhecimento em um ambiente de tensão criativa sem prisões mentais, com diversidades de pontos de vista e com a escuta atenciosa das sugestões que vêm de todas as áreas: pode vir tanto do chão de fábrica como do presidente, da pessoa que serve o cafezinho como da aérea de pesquisa e desenvolvimento. É a democratização do ato de pensar, de conceber estratégias e da excelência de executar.

O “meio inovador interno” permite que as pessoas vivenciem o ciclo completo: pensem, executem, avaliem e aprendam.

Se fizerem isso, ajudarão a construir a premissa para a qual os administradores já estão convergindo: as organizações do futuro são aquelas que fazem seus colaboradores aprenderem mais rapidamente do que os seus competidores. Pode parecer fácil, mas não é o que vejo por aí.

ELITE: O que mais é preciso para a construção de um “meio inovador interno”?

Simantob: Primeiro, é necessário desburocratizar. A inovação deve romper padrões, criar diálogos entre todas as áreas, pedir desculpa antes de pedir permissão; ela precisa de um ambiente que questione convenções e assuma os riscos de criar novas regras e novas redes de informação. Emerge como uma filosofia de trabalho que se apóia na multidisciplinaridade, na heterogeneidade de percepções, na qualidade e na relevância de conteúdos a partir de uma ouvidoria construída externamente, de modelos de organizações ad hoc, com estruturas planas e de co-responsabilidade para a sustentação de uma agenda que concilie interesses difusos. Nessa filosofia, nunca se dá um fato como consumado; há um estado de impermanência nas coisas, pois sempre que alguém apresentar uma determinada prática organizacional e disser “as coisas sempre foram feitas desta forma”, haverá um campo fértil para a inovação se instalar. Da mesma forma, dizer que alguma coisa é impossível é uma forma de provocação, uma desacomodação que instiga à inovação. Aliás, costuma-se dizer que a necessidade é a mãe da criatividade; pois eu digo que a mãe da inovação são os impedimentos.

ELITE: Como o senhor avalia as empresas gaúchas no aspecto da inovação?

Simantob: Temos diferentes perfis de empresas, desde as internacionalizadas até pequenas empresas criativas e “clusterizadas”. A gestão para a inovação se aplica a todas.

Entretanto, o desafio das grandes organizações é a integração interna com ganhos de escala em dimensão global. Elas se tornaram complexas, grandiosas e difíceis de serem geridas.

Enquanto isso, há outras empresas menores que buscam acelerar sua atuação em redes sociais informais, obtendo bastante êxito. Parece-me que há um traço comum entre todas elas: o domínio dos princípios da qualidade total e do management, reforçado por grandes universidades locais e impulsionado por movimentos fortes como o PGQP, o MBC e outros. O desafio está em acrescentar às boas práticas já existentes os novos domínios das próximas práticas, como a compreensão da Web 2.0, do Second Life, a atuação em constelações de negócios, em comunidades de prática, etc.

5

formandos PDE Comportamental 71 AGRALE S/A

Claudenir José Pretto Lindomar da Silva Chinelatto AHB COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES LTDA.

Marcelo Hugo Bundchen

ARACRUZ CELULOSE S/A

Ubirajara da Costa Souza FAZENDA PAMPLONA

Evandro Carlos Dal Bem FAZENDA PLANESTE

Marcelo Peglow

FITESA INDUSTRIAL LTDA.

Maria Fernanda Goulart Gutheil GERDAU AÇOMINAS S/A

Katia Franciele dos Santos GERDAU AÇOS ESPECIAIS S/A

Renato Rosa Taveira Mano

GERDAU AÇOS LONGOS S/A

Everton Lacerda e Silva

CENEX - CENTRO DE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

Jarbas Luiz Macedo Haag

DHB COMPONENTES AUTOMOTIVOS S/A

Luciano André Merigo

DOUX FRANGOSUL S/A - AGRO AVÍCOLA INDUSTRIAL

Ronaldo Pereira Baptista FRAS-LE S/A

Luis Antônio Oselame GKN DO BRASIL LTDA.

José Natalio Cotliarenko INVENSYS APPLIANCE CONTROLS LTDA.

Arquimedes Crippa

JOHN DEERE BRASIL LTDA.

Eliane Medeiros Hamilton Dias Patz José Luís Duarte Coelho

MASTER SISTEMAS AUTOMOTIVOS LTDA.

GKN DO BRASIL LTDA.

Laércio Pompermayer

GKN DRIVELINE URUGUAY S/A

Joselem Pozzoli Lanza

IMOBRAS INDÚSTRIA DE MOTORES ELÉTRICOS LTDA.

Tatiane Mariano Xavier MARCOPOLO S/A

José Bitencourtt de Almeida Sidnei Vargas da Silva MECÂNICA INDUSTRIAL COLAR LTDA.

Nelso Piamolini

NOBRECEL S/A - CELULOSE E PAPEL

Milva Casagrande Monteiro

RASIP AGRO PASTORIL S/A

Laércio Gilmar Paloschi

THYSSENKRUPP ELEVADORES S/A

Ilvomar Lopes Otesbelgue

TODESCHINI S/A - INDÚSTRIA E COMÉRCIO

Jussára Civardi

YARA BRASIL FERTILIZANTES S/A

Alexandra Balzaretti

E L I T E

BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A

Clovis Dutra Acosta Ermaní Luiz Haas Humberto Freire Bezerra Paulo Kucyk Peter Burger

Ana Paula Fetter Pacheco Andrea Brasco Pampanelli

6

PDLI 02

Sérgio Luiz Onzi

MÓVEIS CARRARO S/A

Dorvalino Lovera

MÓVEIS POMZAN S/A

RANDON S/A IMPLEMENTOS E PARTICIPAÇÕES

Jaime José Vergani

RENATO RENCK & MAGRISSO ADVOGADOS ASSOCIADOS S/A

Renato Romeu Renck Junior RENNER SAYERLACK S/A

Luiz André Ortiz

TODESCHINI S/A - INDÚSTRIA E COMÉRCIO

Rogério Francio Virgínia Jaqueline Farina

cronograma PROGRA MA Ç Ã O

2009

PDLI 03 e 04 Módulo I Coaching

PDLI 03

PDLI 04

30 e 31/03

06 e 07/07

Módulo II Liderando a Transformação Organizacional

27 e 28/04

13 e 14/08

Módulo III Gestão da Inovação

25 e 26/05

03 e 04/09

Módulo IV Liderança Educadora

22 e 23/06

05 e 06/10

PDEC 73, 74, 75 e PDEC-E 08 PDEC 73

PDEC-E 08

PDEC 74

PDEC 75

O Programa é desenvolvido em 6 módulos, totalizando 200 horas-aula distribuídas em 20 dias de atividades.

Módulo I Relações Interpessoais

09 a 13/03

13 a 17/04

18 a 22/05

27 a 31/07

Módulo II Construção de Equipes

06 a 08/04

11 a 13/05

01 a 03/07

24 a 26/08

Módulo III Desbloqueio da Criatividade

06 a 08/05

17 a 19/06

05 a 07/08

23 a 25/09

Módulo IV Administração do Poder e da Liderança nas Organizações

15 a 17/06

15 a 17/07

31/08 a 02/09

19 a 21/10

Módulo V Estratégia de Negociação

13 a 15/07

10 a 12/08

05 a 07/10

18 a 20/11

Módulo VI Processo de Mudança Organizacional

10 a 12/08

09 a 11/09

04 a 06/11

14 a 16/12

Hotel Bavária Fone: (54) 3286.1362 • Rua da Bavária, 543 • Gramado/RS • www.hotelbavaria.com • bavaria@hotelbavaria.com Weiand Hotel Fone: (51) 3714.8500 • Rua Sete de Setembro, 745 • Lajeado/RS • www.weiandhotel.com.br • reservas@weiandhotel.com.br Intercity Hotel Premium - Caxias do Sul Fone: (54) 3026.1000 • Av. Therezinha P. Sanvitto, 333 • Caxias do Sul/RS • www.intercityhotel.com.br • caxias@intercityhoteis.com.br

E L I T E

Onde são realizados os módulos dos Programas do CENEX:

7

empresa

Todeschini: superando desafios, valorizando pessoas Quem conhece a história da Todeschini sabe dos desafios enfrentados pela empresa em seus sessenta e nove anos de existência. Muitas pessoas ajudaram na manutenção dos seus valores e na perpetuação do seu sucesso desde 1939, quando ela surgiu, em Bento Gonçalves. Produzindo acordeões, a Todeschini chegou a ser líder nacional do mercado de instrumentos musicais mas, aos poucos, o interesse pelo instrumento foi diminuindo. Era preciso inovar para sobreviver. Utilizando a experiência com madeira, passou a produzir cozinhas componíveis.

Mesmo com um incêndio que destruiu suas instalações, a Todeschini não desistiu. Construiu não só uma nova fábrica, mas uma nova história, transformando-se, nos anos 80, na maior fabricante de cozinhas componíveis do Brasil, sendo reerguida pelas mãos incansáveis dos seus administradores e colaboradores. Em 2004, a Todeschini inaugurou sua fábrica de 54 mil m², um marco para o setor na América Latina e considerada uma das maiores e mais modernas fábricas de móveis do mundo, automatizada, com tecnologia de última geração e processos diferenciados. Hoje são 350 lojas no Brasil, com showrooms permanentemente renovados e colaboradores altamente capacitados: seus produtos são reconhecidos pelo design e praticidade. Em 2007, a Todeschini expandiu seus negócios e adquiriu a Carraro, fábrica de móveis distribuídos em mais de 10.000 pontos de venda.

E L I T E

Tecnologia presente na fábrica

8

Respeito e orgulho por tudo o que foi construído são sentimentos compartilhados pelos colaboradores e pela diretoria da Todeschini. Essa postura se reflete na gestão de pessoas, entendida como estratégia competitiva. O Sistema Todeschini de Excelência — SISTE, modelo de gestão participativa, destaca o ser humano como diferencial competitivo e desenvolve ações, programas e benefícios voltados ao seu bem-estar, lazer, qualidade de vida, educação e segurança. “As práticas de gestão de pessoas partem do princípio da valorização e reconhecimento do seu quadro funcional, relacionamento de parceria e transparência com colaboradores, incentivo ao desenvolvimento profissional e pessoal e busca constante da melhoria das relações na organização”, explica a diretora administrativa, Virgínia Farina.

“Estar entre As Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil

é uma conquista que nos dá um orgulho muito grande. O fato de fazermos parte deste grupo e de sermos constantemente avaliados nos mantém atentos às práticas de mercado na gestão de pessoas e nos garantem o suporte para a renovação e inovação dos processos gerenciais, mudanças e desenvolvimento organizacional”, revela Virgínia. “Acreditamos que pessoas felizes fazem a diferença e, com a gestão voltada para a valorização do ser humano e o sucesso compartilhado, buscamos alcançar os resultados que apresentamos hoje, pois nossa trajetória foi construída através de muito trabalho, acreditando e investindo nas pessoas, mantendo um clima organizacional saudável”.

Todeschini e CENEX Para os gestores da Todeschini, o papel de uma grande organização não é apenas gerar trabalho e renda, mas motivar e desenvolver pessoas através de oportunidades, desafios e, principalmente, pelo exemplo das lideranças na gestão do dia-a-dia. Colocar isso em prática e garantir a integridade, respeito, credibilidade e ética nas relações é um compromisso de todos.

A qualificação de seus profissionais é uma preocupação constante e um diferencial da Todeschini. Faz parte da sua estratégia competitiva a cultura de aprendizagem contínua e um ambiente fértil para a criatividade e a inovação. A empresa busca, através da sua política e de práticas como processo de seleção interna, descrição de cargos, avaliação de desempenho, méritos/promoções e incentivo aos estudos, atrair e reter talentos. O aperfeiçoamento constante dos colaboradores ocorre através de treinamentos que contemplam as áreas comportamentais, técnicas, gerenciais, visitas técnicas e de benchmarking.

A gestão participativa, marca da Todeschini, fortalece o elo empresa-colaborador e possibilita a criação de oportunidades para que todos participem do desenvolvimento da empresa — formalmente estruturada em grupos de trabalho chamados de Grupos Operacionais — e dêem sugestões que tenham influência na tomada de decisões.

A Todeschini iniciou sua participação no CENEX em 1993, através do Sr. José Eugênio Farina, presidente do Conselho, e do Sr. Paulo Farina, vice-presidente da empresa. Atualmente, todo o grupo de executivos e gestores da empresa já participou de algum Programa. “O CENEX prepara os executivos para melhor aplicarem as ferramentas de gestão de pessoas. Para mim, foi muito proveitoso, pois passei a entender mais as pessoas, como elas agem, como devem ser estimuladas, como lhes dar feedback, como ser um líder de sucesso, como observar as palavras não expressadas verbalmente mas manifestadas pelo comportamento”, afirma Adriano Ferronato, supervisor comercial.