«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Cодержание
Обзор деятельности компании
4
Основные показатели 2008 года Автобиография компании Обращение Владимира Столина Обращение Павла Безручко Обращение Марка Розина
10 12 14 16 18
Сегменты нашего бизнеса
20
Управленческий консалтинг HR-консалтинг Оценка персонала Обучение и развитие персонала Социология бизнеса
22 24 26 28 30
Корпоративное управление
32
Структура управления Стратегия работы с клиентами Информационная политика и PR
34 35 38
20 лучших идей «ЭКОПСИ» за 20 лет
40
Финансовая отчетность
44
Аудиторское заключение Бухгалтерский баланс Отчет о прибылях и убытках
48 50 52
3
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Фото: Андрей Сельский, старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»
в 2009 г. компании – 20 лет
4
Годовой отчет 2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Обзор деятельности компании
5
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Рост производительности труда
Увеличение среднего объема работ с одним клиентом за год
Количество сделанных проектов
Количество клиентов в активной работе
Количество консультантов 6
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
2008 год – знаковый в истории экономики. Этот год стал пиком роста российской экономики в целом, рынка кадрового консалтинга, развития «ЭКОПСИ Консалтинг». За покоренной высотой всегда следует другая, которую еще предстоит покорить. А дорога к вершине никогда не бывает легкой. Такова жизнь. Практически в любом восхождении участвуют люди, помогающие покорить вершину. Это – проводники. Они прокладывают маршрут и обеспечивают безопасность. В бизнесе эти люди называются консультантами. Они помогают компаниям покорять вершины.
Наша миссия – способствовать развитию компаний и людей. С 1989 года мы помогаем российскому бизнесу развиваться и покорять новые вершины. Мы работаем над повышением отдачи от деятельности людей, способствуем развитию людей в организациях, совершенствуем структуру организаций, бизнес-процессы, систему управления. За 20 лет мы накопили уникальный опыт и глубокую экспертизу в таких областях, как: þþ Система управления организацией þþ Система управления персоналом þþ Оценка и развитие персонала þþ Социология бизнеса Работая с нашими клиентами, мы покоряем собственные вершины. Показатели 2008 года иллюстрируют наш успех. Настоящий отчет содержит основные результаты деятельности «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2008 году, наши победы и достижения, барьеры и сложности, стратегические цели и задачи.
7
Фото: Марк Розин, Президент «ЭКОПСИ Консалтинг»
1
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
Консалтинговая компания в 2009 г. компании – 20 лет
№
по данным журнала «Эксперт»
в области управления персоналом
9
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Основные показатели 2008 года
График 1.
График 2.
Рейтинг консалтинговых компаний в области управления персоналом, 2008 г.
Динамика доли «ЭКОПСИ» на рынке кадрового консалтинга (среди участников рейтинга «Эксперт РА»), 2005—2008 гг.
Источник: «Эксперт РА»
Источник: «Эксперт РА»
№
Консалтинговая группа
Выручка за 2008 г.
25%
(тыс. руб.)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ЭКОПСИ Консалтинг Евроменеджмент Компьюлинк Групп Группа компаний АйТи IBS НИИ Труда и социального страхования Экштайн и партнеры — аудит «ФинСовет Аудит» Развитие бизнес-систем Энерджи Консалтинг
450199 310918 310500 303265 160187 79633 58416 47495 46872 38982
23,7%
20% 15%
18,6% 15,6%
15,3%
2005
2006
10% 5%
График 3.
35% из Топ-100 российского бизнеса являются нашими клиентами Источник: Рейтинг «500 крупнейших компаний России», журнал «Финанс.», октябрь 2008 г.
Íàøè êëèåíòû (35%)
10
2007
2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
График 4.
Рост объема услуг, оказанных «ЭКОПСИ», и динамика производительности труда, 2004— 2008 гг. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
тыс. руб. 500000
450365
человек 250
388658
400000
200
300000
150 228559
200000 100000
141556
83850
99
118
Количество консультантов Объем оказанных услуг
124
100
73
50
48
2004
2005
2006
2007
2008
1747
1939
2309
3294
3632
Производительность на одного консультанта (тыс. руб.)
График 5.
Структура выручки «ЭКОПСИ» за 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
HRêîíñàëòèíã (31,9%) Ðàçâèòèå ïåðñîíàëà (26,5%) Îöåíêà ïåðñîíàëà (21,4%) Óïðàâëåí÷åñêèé êîíñàëòèíã (14,9%) Ñîöèîëîãèÿ áèçíåñà (5,3%)
11
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
1997
Фото: Павел Безручко, Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»
«ЭКОПСИ» начинает использовать на российском рынке технологию ассессмент-центра. Консультанты «ЭКОПСИ» реализуют первый проект по оптимизации системы управления в компании и впервые в своей практике проводят аудит системы управления персоналом
12
1996 1991 «ЭКОПСИ» становится официальным партнером одной из крупнейших американских консалтинговых компаний — RHR International (на рынке с 1940-ых годов). Партнерство продлилось до 2002 года
1989 По инициативе профессора МГУ Владимира Столина в Москве учреждено совместное советскоамериканское предприятие «ЭКОПСИ»
«ЭКОПСИ» реализовала первый полномасштабный проект по созданию модели компетенций, выполненный для российского представительства крупнейшей международной корпорации
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
2008 2005
Вышел в свет первый номер корпоративного бюллетеня «ЭКОПСИ Консалтинг» — The Human Resources Times. Разработана информационная система XV3, предназначенная для анализа информации и дистанционного управления проектами в области управления эффективностью персонала
«ЭКОПСИ Консалтинг» заняла первое место в десятке компаний-лидеров российского HRконсалтинга в рейтинге, подготовленном рейтинговым агентством «Эксперт РА» и опубликованном в журнале «Эксперт». Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» превысил 16 млн долларов. Президент компании Марк Розин третий раз подряд вошел в Топ-500 лучших высших руководителей России. Проект, выполненный «ЭКОПСИ Консалтинг» для «ТНК-ВР Холдинг», стал победителем конкурса «Корпоративный донор России»
2001
Оборот «ЭКОПСИ» превысил 1 млн долларов
2003 Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» превысил 4 млн долларов. В «ЭКОПСИ» запущена дистанционная система опросов удовлетворенности сотрудников по методу «360 градусов»
13
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Момент истины
Владимир Столин
Конец 2008 и начало 2009 года — момент истины для консалтингового сообщества. По крайней мере, хотелось бы в это верить. Предыдущее десятилетие было максимально благоприятным для консалтинга. Все вокруг росло. Росли компании, их бюджеты и численность, росли новостройки, зарплаты, магазины, линейки товаров, дороговизна. Впитывая в себя соки этого роста, консалтинг преуспевал. Наш оборот 2008 года — рекордный.
Предыдущее десятилетие было максимально благоприятным для консалтинга Как это всегда бывает, кризис ударил по консалтингу больнее всего. Спрос на консалтинг сократился непропорционально больше сокращения экономики. Конечно, «всегда бывает» — не объяснение. Ответ — в сути консалтинга. Консалтинг выполняет две основные функции в отношении своих заказчиков: восполняет недостающую экспертизу и представляет ресурс для работы, которую компаниям неэкономично или неинтересно организовывать своими силами. Постоянный рост и спрос на дополнительный временный ресурс заслонил от многих руководителей консалтинговых предприятий эту двойственность функции. Казалось, достаточно иметь больше консультантов, тренеров, вообще работников, а покупатель, аутсорсер найдется. Всегда наиболее выгодны многотиражные, индустриальные проекты. Следовательно, продавать надо прежде всего крупным, потребляющим всего
14
помногу. Сложилась и довольно парадоксальная экономика консалтинга. Рост цен на консалтинговые услуги позволил «отбивать» прямые затраты на консультанта (тренера) за два консалтинговых дня стандартной услуги, еще два дня — и покрыты все затраты, ну а еще два дня — заработана достойная прибыль. Если достаточно 6 дней в месяц загрузки работника, где уж тут стимулы для время сберегающих технологий, роста фактической производительности. Опережающий рост экспертности, развитие инновационных подходов оказались вторичными, а то и просто ненужными занятиями. Небольшим компаниям действительно дорого и рискованно вкладывать деньги в инновационные технологии, да и зачем, если спрос на одни и те же по сути услуги только растет и по цене, и в объемах. Постепенно экспертиза консалтинговых компаний и HR-подразделений крупных компаний сравнялись — во многом благодаря перетоку кадров из консалтинга в индустрию. Кризис с его спадом производства и сокращением бюджетов отменил или резко уменьшил потребность в аутсорсинге, он же обнажил тот факт, что на рынке консалтинговых услуг мало чего-то такого, чего бы не умели или не знали сами компании-заказчики. Это, так сказать, грустная часть истории. Оптимистическая часть состоит в том, что спрос всетаки не упал до нуля, и то, насколько он сохранился, отражает истинный потенциал консалтинговой компании — экспертность, инновационность, способность реагировать на нужды клиента. Оборот «ЭКОПСИ» в 2009 году пострадал очень значительно. Мы накопили большой потенциал для массовых, тиражных проектов. Этот потенци-
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
ал оказался невостребованным в условиях кризиса или почти невостребованным. И все же спрос на наши услуги есть. Значит, какую-то недостающую нашим клиентам экспертизу мы привносим. Мы сохранили профессиональное ядро, основные сервисы и функции предприятия. В 2009 году мы откатимся к показателям 2005 года, но все же не на десять и даже не на пять лет. Дальнейшее развитие событий может пойти двумя путями. Если кризис продлится недостаточно долго для серьезных изменений в экономике и бизнес-мировоззрении, если рост мирового спроса на сырье и энергоносители вновь наберет обороты, восстановится прежняя российская экономика, а вместе с ней и прежний консалтинг с упором на аутсорсинг тиражных задач. На это уйдет примерно три года. Если же спровоцированные кризисом изменения все же проникли в практику работы и философию наших клиентов, если они уже получили вкус и накопили ресурс самостоятельного выполнения задач, которые ранее поручали провайдерам, консалтинговой индустрии придется потрудиться всерьез. Всю работу, связанную с освоением передовых технологий, подбором консультантов, внутренним обучением, реинжинирингом собственных технологий и бизнес-процессов, придется делать по-новому. Нужно будет по-новому организовывать взаимодействие с научными центрами, и не только отечественными. Надо будет по-другому взглянуть на экономику предприятия и трудовую дисциплину. Это все потребует высокой производительности и серьезных материальных ресурсов, которых сегодня нет у маленьких консалтинговых групп. Придется поубавить свои предпринимательские амбиции, укрупняться,
сливаясь с другими компаниями. На это может уйти и более длительный, чем три года, период времени.
Если спровоцированные кризисом изменения все же проникли в практику работы и философию наших клиентов, если они уже получили вкус и накопили ресурс самостоятельного выполнения задач, консалтинговой индустрии придется потрудиться всерьез Какой сценарий осуществится — покажет время. Но чем просто ждать хороших времен, лучше начать готовиться ко второму сценарию – усиливать свою профессиональную экспертизу, творческий потенциал, наращивать свою эффективность. И главное — верить в успех. Потому что консалтинг — вечен.
15
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Наши успехи Павел Безручко Генеральный Директор
Хорошо известен тот факт, что экономика развивается циклически. За подъемами следуют спады, за спадами — подъемы. 2008 год стал вехой, отметившей завершение периода роста и начало экономического спада в мировой экономике и в экономике России. Год 2008 задал уровень, возвращение к которому (в количественном смысле) обозначено во всех сценариях развития экономики как одна из важнейших целей. Но как говорил философ, «войти дважды в одну и ту же реку невозможно». И действительно, пессимисты утверждают, что докризисных инвестиционных возможностей и динамики роста еще долго не будет, а оптимисты говорят, что этот кризис меняет многие устоявшиеся правила игры и в целом делает экономику более реальной, менее виртуальной. Кто из них прав — покажет время. Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2008 году показала отличные результаты: как финансовые, так и содержательные. За прошедший год компания совершила значительный рывок в области управленческого консалтинга, помогая клиентам по таким вопросам, как организационная структура, нормирование численности, ключевые показатели верхнего уровня, формирование бизнесстратегии. На самом деле «ЭКОПСИ» и раньше выполняла проекты в области управленческого консалтинга, но именно в 2008 году это направление значительно выросло и в объемах работ, и в области технологий, и в области навыков наших консультантов.
16
2008 год стал важной вехой и для такого направления деятельности «ЭКОПСИ Консалтинг», как Развитие персонала и внедрение изменений. Мы смело можем сказать, что отшлифовали формат модульных программ подготовки руководителей начального и среднего звена. Одним из важных
для нас проектов в этой области стала масштабная программа подготовки руководителей начального звена холдинга «Евраз Груп». Цель программы заключалась в качественном улучшении менеджерского уровня целой категории производственного управленческого персонала: мастеров, начальников участков. Программа помогла не только сформировать необходимые навыки, но и «сдвинуть мышление» от устаревшей парадигмы «управления посредством поручений» в сторону более современных технологий. Не менее популярным запросом в 2008 году были программы по развитию топ-команд. Мы разработали принципиально новые продукты в области оценки командной эффективности и улучшения командных бизнес-показателей. Одним их знаковых проектов 2008 года стал проект по созданию корпоративного университета в компании «Российские Железные Дороги». Этот проект — очень глубокий по содержанию: в его основе лежала серьезная диагностика, а результат утверждался на Правлении компании и лично Президентом компании — В.И. Якуниным. Всплеск интереса в отношении профессиональных и технических компетенций перерос в 2008 году в тренд рынка. «ЭКОПСИ» усовершенствовала свою технологию разработки профессиональных компетенций и профилирования должностей. Результат позволяет нам идти максимально эффективным и минимально затратным путем. Для сравнения: у крупного и известного западного провайдера создание профессиональных компетенций и профилей для группы позиций требует около года. Мы же научились обходить сложности и делать такие проекты в разумные сроки и с разумными трудозатратами — аналогичный проект займет у нас 4 месяца. О качестве нашей работы
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
лучше спрашивать у клиентов. Я, в свою очередь, вижу, что наши клиенты активно оценивают эти компетенции, развивают их. Так, например, в компании ТНК-ВР с участием «ЭКОПСИ» создано уже более 20 моделей профессиональных компетенций, охватывающих все основные сферы деятельности и функции компании. Эти компетенции активно используются. В 2008 году мы помогли многим нашим клиентам сформировать кадровую стратегию. Кадровые стратегии 2008 года отличаются от наших предыдущих проектов большим прагматизмом и измеримостью. Это было связано как с надвигающимся экономическим спадом, так и с накоплением опыта — нами и нашими клиентами. HR-стратегия сегодняшнего дня обеспечивает прямую связь HR с основными направлениями бизнесстратегии. В прошедшем году «встали на поток» проекты в области формирования систем управления эффективностью и систем мотивации. Используя накопленный опыт, мы научились делать подобные проекты в весьма сжатые сроки, сохраняя высокий уровень качества. В 2008 году «ЭКОПСИ» выполнила ряд крупных проектов в области управления талантами и формирования кадрового резерва. Мы приняли участие в создании президентской программы по формированию кадрового резерва страны — некоторые наши концепции этого института были приняты. Мы расширили наш опыт работы с различными категориями резервистов. Если в 2006—2007 годах мы больше работали с резервом на топ-позиции, то сейчас все более активно работаем с молодежью. У производственных компаний есть большой интерес к тому, чтобы из мо-
лодого поколения формировать долгосрочный резерв. И похоже, что этот интерес сохраняется, несмотря на экономический спад. В области методов оценки персонала 2008 год стал годом инноваций. Кейс-тестинг, АЦ-лайт, Оценочная деловая игра «Лидеры роста» — вот неполный список новых форматов и технологий. Особенно большой интерес клиентов вызывали технологии, позволяющие одновременно оценивать до 100 участников в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Интерес к методу обратной связи «360 градусов» и дистанционным опросам персонала дал нам возможность разработать и ввести в эксплуатацию Систему онлайн анкетирования. Теперь мы можем оказывать эти услуги более быстро и менее затратно, так как доля ручного труда значительно снизилась. Оглядываясь на пройденный компанией путь, я вижу, что была проделана большая работа. Мне хочется поблагодарить моих коллег за их вклад в результаты компании, а наших клиентов — за оказанное доверие. 2008 год был насыщен интересной работой, заказов было больше, чем мы могли выполнить. Мы надеемся, что не просто сможем повторить этот результат, а возьмем новую высоту, став не только лидерами рынка по обороту, но и усилив нашу содержательную экспертизу, нашу полезность для клиентов. Хочется пожелать экономике скорейшего выздоровления, консалтингу — сохранить себя, а «ЭКОПСИ Консалтинг» — развиваться и побеждать.
17
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Рынок HR-услуг Марк Розин Президент
2008 год стал годом расцвета рынка консалтинговых услуг в области управления персоналом. С одной стороны, это радостный факт, но с другой стороны, сегодняшняя ситуация такова, что к достижению показателей, аналогичных прошлому году, рынок будет идти долго.
Война за таланты в 2008 году достигла своего пика – кадровый рынок был крайне перегрет Успех кадрового консалтинга в России основывается на нескольких факторах. Во-первых, на 2008 год пришелся максимальный подъем российской экономики. Благоприятная макроэкономическая ситуация способствовала развитию отрасли консалтинговых услуг, которая росла быстрее, чем российская экономика в целом. Во-вторых, война за таланты в 2008 году достигла своего пика — кадровый рынок был крайне перегрет. Компаниям было сложно привлекать и удерживать персонал в таких условиях — требовались специальные усилия в виде работающих систем, а также помощь в их разработке и внедрении. В-третьих, компании уже осуществили инвестиции в модернизацию других базовых факторов, влияющих на эффективность: производственные технологии, систему управления, систему финансовой отчетности, построение правильной организационной структуры, оптимизацию бизнеспроцессов. Многие компании осознали, что следующим шагом на пути к повышению эффективности являются системы управления персоналом.
18
В целом рынок кадрового консалтинга в 2008 году демонстрировал устойчивый рост. Так, большинство консалтинговых групп из списка Топ-10 в области управления персоналом (рейтинг журнала «Эксперт») значительно увеличили свою выручку (График 6). По экспертным оценкам «ЭКОПСИ Консалтинг», в 2008 году рост рынка кадрового консалтинга был сравним с ростом рынка управленческого консалтинга в целом или даже опережал его.
Тренды в области кадрового консалтинга В 2008 году у нас было много работы в области моделирования компетенций. Причем, если многие компании в недавнем прошлом занимались преимущественно корпоративными, лидерскими, менеджерскими компетенциями, то в 2008 году фокус сдвинулся в сторону профессиональнотехнических компетенций. Прежде всего это связано с дефицитом компетентных специалистов технических специальностей и очень медленным циклом подготовки таких специалистов. Поэтому компании оказались заинтересованными в том, чтобы доучивать и даже давать заказы учебным заведениям для подготовки специалистов. Заметный рост по сравнению с предыдущими годами продемонстрировали так называемые «мягкие», неденежные факторы привлечения сотрудников. На рынке выросло количество проектов в области создания привлекательного бренда работодателя, а также корпоративной культуры, способствующей удержанию персонала. Наряду с традиционными проектами в области материальной мотивации наблюдался всплеск
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
тыс. руб.
График 6.
Объем выручки компаний, входящих в список Топ-10 консалтинговых групп в области управления персоналом Источник: Расчеты «ЭКОПСИ Консалтинг» по данным «Эксперт РА» В расчетах не использовались данные группы компаний «АйТи» в связи с изменением в компании методики внутреннего учета.
проектов, нацеленных на разработку долгосрочной мотивации менеджеров. В качестве инструмента долгосрочного премирования менеджеров во многих случаях стали опционы. Рост количества проектов по разработке опционов был связан с быстрым ростом аппетитов менеджеров и высокой текучкой среди топ-менеджеров компаний, поэтому потребовался инструмент многолетней мотивации менеджеров на основе стоимости компании. С другой стороны, так как многие компании в 2008 году стали публичными, то завязка долгосрочного премирования на стоимость компании стала актуальной для российских компаний. Сама публичность подталкивает компании к системе опционов. Рынок подбора персонала в 2008 году процветал. Хэдхантинг стал основной деятельностью игроков рынка, так как в силу войны за таланты он стал адекватным способом поиска людей на большое число позиций. В области оценки персонала принципиально новых тенденций в 2008 году не наблюдалось. С той же интенсивностью, что и раньше, шла оценка и отбор кандидатов в кадровый резерв. Кроме того, повышенным спросом пользовалась оценка профессиональных знаний и умений сотрудников. Главным трендом в области обучения и развития персонала стал более требовательный подход заказчика к нестандартным по содержанию и сложным по формату видам обучения. Сотрудники компаний, склонных обучать и развивать свой персонал, уже прошли многочисленные традиционные курсы типа тайм-менеджента, навыков презентации, ведения переговоров, лидерства и т.п. В 2008 году перед провайдерами обуче-
ния стояла задача учить людей новому или же учить старому, но в новых формах и форматах.
Главным трендом в области обучения и развития персонала стал более требовательный подход заказчика к нестандартным по содержанию и сложным по формату видам обучения Влияние кризиса на рынок кадрового консалтинга После начала кризиса, осенью 2008 года, часть проектов в области управления персоналом по инерции была продолжена, однако еще большая часть была заморожена. Консалтинговые компании стали оперативно перестраивать свой сервисный ряд прежде всего в поддержку сокращений. Так, в конце 2008 года на рынке были востребованы юридические компании и их работа по юридическим аспектам сокращений, а также компании, которые могли предложить услуги в области нормирования численности. Сам рынок кадрового консалтинга оказался в большем кризисе, чем вся российская экономика, и по факту подошел к 2009 году с задачей полного реструктурирования и поиска новой ниши.
19
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Фото: Павел Безручко, Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»
в 2009 г. компании – 20 лет
20
Годовой отчет 2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Сегменты нашего бизнеса
21
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Управленческий консалтинг Григорий Финкельштейн Партнер Руководитель направления «Организационное проектирование»
Основные услуги в ленческого консалтинга
области
управ- Среди значимых проектов в этой области —
Управленческий консалтинг — одно из самых быстрорастущих направлений деятельности «ЭКОПСИ». За последний год доля управленческого консалтинга в общем объеме работ «ЭКОПСИ» увеличилась с 9% до 15%. Этому способствовала благоприятная экономическая ситуация в первой половине 2008 года, а также потребность российского бизнеса в перестройке своих управленческих технологий, использовании лучших практик, внедрении эффективных методов управления организациями.
СУЭ нужны для стимули рования сотрудников на достижение нужных компании результатов В терминологии «ЭКОПСИ» управленческий консалтинг состоит из нескольких блоков, самый большой из которых находится на стыке управленческого и HR-консалтинга — системы управления эффективностью (СУЭ). «Такие системы нужны для стимулирования сотрудников на дос тижение нужных компании результатов. Система состоит из ключевых показателей эффективности (КПЭ), процедуры постановки целей и оценки достижений, премирования за достижение пос тавленных целей», — говорит Григорий Финкельштейн, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель направления «Организационное проектирование».
22
РД «КазМунайГаз», где мы разработали и внедрили комплексную систему управления эффективностью персонала. В настоящее время система запущена и планируется ее каскадирование на дочерние и зависимые общества Компании. В компании «Мясницкий ряд» выстроена комплексная система премирования продавцов и менеджеров на основе регулярной оценки и службы тайного покупателя. Другая услуга в сфере управленческого консалтинга связана с организационным проектированием и распределением полномочий и ответственности. В 2008 году мы выполнили ряд крупных проектов в этой области. Особенно мы гордимся работой в компании «Волжская ТГК», где мы внедрили унифицированную организационную структуру филиалов, создали унифицированное штатное расписание, в связи с этим количество названий должностей было сокращено с 2200 до 300 наименований. В проектах реинжиниринга бизнес-процессов «наша основная задача — помочь клиенту перестроить бизнес-процессы таким образом, чтобы они работали максимально эффективным способом, — считает Григорий Финкельштейн. — Мы влияем на три ключевых параметра: скорость процесса, уровень качества, трудоемкость» На 2008 год пришелся большой контракт на реинжиниринг бизнес-процессов — мы вышли победителями тендера, в котором участвовали многие наши конкуренты, включая компании «большой четверки».
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Óïðàâëåíèå ýôôåêòèâíîñòüþ ïåðñîíàëà (45%)
Îðãàíèçàöèîííîå ïðîåêòèðîâàíèå (30%)
Ðåèíæèíèðèíã áèçíåñïðîöåññîâ (11%) Íîðìèðîâàíèå ÷èñëåííîñòè (9%)
График 7.
Структура услуг в области управленческого консалтинга. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Ðàçðàáîòêà áèçíåññòðàòåãèé (5%)
Занимаясь нормированием численности, мы решаем две базовые задачи наших клиентов: 1) определение нормативов трудозатрат и оптимизация численности в соответствии с этими нормативами; 2) формирование понятной модели численности, которая будет работать при изменении объема деятельности компании. Среди наиболее интересных проектов по нормированию численности — «Волжская ТГК», ТНК-BP. В прошлом году мы активно развивали и продолжаем развивать сервис по разработке бизнесстратегий. Мы помогаем компаниям выделить приоритеты развития и исходя из этих приоритетов формируем систему управления, которая в наибольшей степени позволит достичь поставленных целей. В 2008 году мы выполнили проект для «Атомэнергопрома» в рамках реализации комплексной программы развития Атомного энергопромышленного комплекса РФ — в трех научно-исследовательских институтах разработана стратегия, выделены приоритеты по развиваемым продуктам.
а также элемент управления по целям — цели, которые дают возможность централизованного контроля и развивают менеджмент компании.
В прошлом году мы активно развивали и продолжаем развивать сервис по разработке бизнесстратегий Тема нормирования численности звучала в запросах от клиентов и в начале года, но осенью спрос стал более явным. Так произошло, потому что нормирование численности потребовалось компаниям для оптимизации численности и экономии затрат.
Тенденции в области управленческого консалтинга Высокий спрос на услуги по разработке и внедрению систем управления эффективностью отмечен нами в первой половине 2008 года. После начала кризиса тенденция изменила свое направление — от серьезных, сложных во внедрении систем к более простой и «гибкой» идеологии управления по целям. В результате на сегодняшний день мы можем говорить о новой системе управления эффективностью, включающей в себя лишь несколько самых приоритетных КПЭ,
23
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
HR-Консалтинг Иван Воробьев Руководитель практики «Управление эффективностью и мотивацией персонала»
Основные услуги в области HR-консалтинга «ЭКОПСИ Консалтинг» работает в следующих областях HR-консалтинга: системы мотивации, управление талантами, системы обучения / корпоративный университет, кадровая стратегия и социальная политика.
Мы являемся провайдером услуг для крупных компаний, тем не менее, среди наших клиентов есть и компании среднего бизнеса Разработка и внедрение систем мотивации пользовались довольно высоким спросом в течение 2008 года. На пике внимания были практически все существующие элементы системы мотивации: грейды, базовые оклады, системы премирования, долгосрочное поощрение сотрудников, социальный пакет, нематериальная мотивация. «ЭКОПСИ» выполнила ряд крупных проектов в этой области, в том числе для компаний: «Уралкалий», «Запсибкомбанк», Евразийский банк развития, «Роснефть». «С одной стороны, компании серьезно занялись оптимизацией своей системы мотивации в связи с тем, что многие из них стали публичными и стремились соответствовать международным стандартам, использовать лучшие мировые практики, — говорит Иван Воробьев, руководитель практики «Управление эффективностью и мотивацией персонала». — С другой стороны, рынок труда был перегрет, и для привлечения и удержания лучших людей компании были вынуждены уделять много внимания системам мотивации.
24
Причем не только с точки зрения выплат, но и с точки зрения прозрачности, понятности и справедливости, а также ориентирования сотрудников на необходимый компании результат». Система мотивации является одним из элементов более сложной системы управления эффективностью (СУЭ), подробнее о которой мы рассказываем в теме «Управленческий консалтинг». Другой сервис в области HR-консалтинга — управление талантами — внедрение системы, которая помогает выявлять, растить и удерживать талантливых людей в организации. Мы помогли отлаживать систему работы с талантливыми людьми в таких компаниях, как НК «Роснефть», ТНК-ВР, «Газпром нефть», МРСК. В компании «Уралкалий» мы создали кадровый резерв «новой волны» — первый набор в резерв прошел 5 лет назад. «Умея реализовывать масштабные проекты, «ЭКОПСИ» является провайдером услуг для крупных компаний, тем не менее, среди наших клиентов есть и компании среднего бизнеса», — комментирует Иван Воробьев. Системный подход к обучению и развитию людей породил высокий спрос на построение систем обучения персонала (корпоративных университетов, систем внутреннего обучения, систем наставничества и т.п.). «В данном случае мы решаем задачи такого уровня, как проведение аудита системы обучения, формирование концепции, создание бизнес-плана системы и его внедрение, — рассказывает Иван Воробьев. В 2008 году мы сделали несколько проектов по построению системы обучения / корпоративного университета для таких компаний, как РЖД, Челябинский трубопрокатный завод (ЧТПЗ)».
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Ñèñòåìà ìîòèâàöèè (34%)
Óïðàâëåíèå òàëàíòàìè (30%)
Ñèñòåìà îáó÷åíèÿ/ êîðïîðàòèâíûé óíèâåðñèòåò (16%) Êàäðîâàÿ ñòðàòåãèÿ (â ò.÷. ðàçðàáîòêà êîìïåòåíöèé) (14%) Ñîöèàëüíàÿ ïîëèòèêà (6%)
Быстро растущими, интересными рынку в прошедшем году можно назвать услуги, связанные с разработкой кадровой стратегии компаний. Сюда входят: собственно разработка кадровой стратегии, структура HR-блока, аудит HRполитики и аудит HR-практик. В отдельный блок выделены сервисы по разработке менеджерских и профессиональнотехнических компетенций. В 2008 году наблюдался всплеск работ по разработке профессиональнотехнических компетенций — нашими клиентами в этой области стали ТНК-ВР и НК «Роснефть». В 2008 году были высоко востребованными сервисы по формированию социальной политики компаний. «К бизнесу пришло понимание, что деньги, субсидируемые государством на обеспечение социальных льгот и гарантий работникам, можно использовать более эффективно, с большей отдачей для людей и для самой компании»,— комментирует Иван Воробьев. Среди важных проектов — разработка стандартов вахтовых поселков на отдаленных территориях для компании НК «Роснефть».
Основные тенденции консалтинга
в
области
HR-
График 8.
Структура услуг в области HRконсалтинга. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
людей — инструменты в области управления талантами. В 2008 году существенно увеличилось внимание к построению систем внутреннего обучения. Для некоторых наших клиентов это было связано с началом экономического спада в 4-м квартале и желанием оптимизировать затраты на обучение и развитие. Другие наши клиенты начали подобные проекты задолго до кризиса, стремясь улучшить и ускорить развитие ключевых категорий персонала.
Тренд заключался в том, что организации стали стремиться к более прагматичной HRстратегии, тесно связанной с существующей бизнес-стратегией В течение 2008 года мы много работали в области систем мотивации: строили грейды, создавали системы расчета заработных плат и премий. Большая часть клиентских запросов была связана с долгосрочной мотивацией топ-менеджеров.
В 2008 году многие предприятия заботились о внедрении комплексных систем мотивации, «перепаковывали» свои HR-политики и HRинструменты из разрозненной деятельности в единые взаимосвязанные системы.
Наша деятельность в области кадровых стратегий в 2008 году была довольно активной. Тренд заключался в том, что организации стали стремиться к более прагматично й HR-стратегии, тесно связанной с существующей бизнес-стратегией.
В условиях перегретого рынка труда компании активно внедряли лучшие инструменты по привлечению, развитию и удержанию талантливых
К концу года, несмотря на ухудшающуюся экономическую ситуацию, большинство компаний приняли решение довести свои HR-консалтинговые проекты до логического завершения.
25
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Оценка персонала Вероника Луцкина Партнер Руководитель направления «Управление кадровым потенциалом»
Основные услуги персонала
в
области
оценки
Оценка топ-менеджеров. «ЭКОПСИ Консалтинг» традиционно много занимается проведением Executive assessment для первых лиц и высших менеджеров. На «верхних этажах» организации большое значение имеют не только профессиональные и лидерские компетенции, но и психология руководителя, уровень его личностной зрелости, наличие деструкторов, мешающих успеху. Понимание жизненного сценария руководителя является одним из наиболее надежных методов предсказания успешности на топ-уровне. По результатам индивидуального ассессмента руководитель более глубоко и точно видит основные зоны своего развития, начинает активно и целенаправленно использовать в работе свои сильные стороны. В 2008 году круг топ-менеджеров и первых лиц российского бизнеса, прошедших индивидуальную оценку, был существенно расширен. Оценка топ-команды. В 2008 году мы запустили новый сервис — создание социометрической карты команды. Карта позволяет отразить существующие формальные и неформальные взаимоотношения в топ-команде, определить их продуктивность или дисфункциональность. На основе карты даются рекомендации первому лицу по оптимизации своего стиля управления командой, выстраивается программа развития команды для повышения эффективности совместной деятельности и улучшения атмосферы в команде, — комментирует Вероника Луцкина, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель направления «Управление кадровым потенциалом».
26
Формирование кадрового резерва. 2008 год был апогеем войны за таланты, и проекты по формированию кадрового резерва занимали существенную часть нашей деятельности по оценке персонала. Мы продолжили работать с крупными производственными компаниями, для которых задача кадрового резерва была актуальной на протяжении последних нескольких лет. Были осуществлены масштабные проекты по формированию эшелонированного резерва на разные управленческие уровни для НК «Роснефть», ТНК‑ВР, «ЕВРОЦЕМЕНТ групп», «Газпром нефть», «Уралкалий», МРСК, ДТЭК, ОАК, «Метинвест Холдинг». Одновременно шла работа по построению точечного резерва на конкретные позиции для компаний банковского, фармацевтического, розничного сектора и средних производственных компаний. Одним из локомотивных методов оценки «ЭКОПСИ» уже более 12 лет является ассессментцентр. Метод отлично зарекомендовал себя в бизнесе. «В настоящее время мы имеем широкую линейку оценочных инструментов, которые объединены общим принципом — моделирование ситуаций, близких к реальной деятельности людей: ассессмент-центр (АЦ), АЦ-лайт, кейстестинг. Все перечисленные в этой линейке инст рументы различаются между собой глубиной оценки, количеством оцениваемых компетенций, сложностью и длительностью процедуры и соответственно, стоимостью», — рассказывает Вероника Луцкина. Таким образом, возможно даже в рамках экономичных бюджетов провести каче ственную оценку деловых компетенций, используя менее дорогостоящие методы для среднего и начального уровня персонала. Применение раз ных методов единой линейки в одной компании
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Ôîðìèðîâàíèå êàäðîâîãî ðåçåðâà è îöåíêà äëÿ ïðèíÿòèÿ êàäðîâûõ ðåøåíèé (40%) Îöåíêà ñ öåëüþ ðàçâèòèÿ äåëîâûõ è óïðàâëåí÷åñêèõ êîìïåòåíöèé (18%) Îöåíêà ïðîôåññèîíàëüíûõ êîìïåòåíöèé (14%) Èíäèâèäóàëüíàÿ îöåíêà òîïìåíåäæåðîâ è ïåðâûõ ëèö (13%)
Ïåðåäà÷à òåõíîëîãèè îöåíêè (12%)
График 9.
Структура услуг в области оценки персонала. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Îöåíêà òîïêîìàíä (3%)
позволяет охватить разные уровни организации и сделать оценки сопоставимыми. Решая более узкую задачу — задачу селекции, т.е. отсева из первичного пула кандидатов наименее перспективных, мы в прошлом году продолжили развивать инструменты барьерометрии. Значимым барьером для дальнейшего развития всегда является низкий потенциал. Традиционные инструменты экспресс-оценки потенциала (тесты формального, эмоционального интеллекта, опросник мотивации к развитию) были дополнены батареей кейсов для оценки системного мышления. Как хороший инструмент селекции зарекомендовали себя деловые оценочные игры. Одним из ярких проектов в этой области является применение деловой игры «Лидеры роста» в НК «Роснефть» для выбора наиболее потенциальных молодых специалистов, которые становятся кандидатами в кадровый резерв. Обратная связь 360 градусов. В 2008 году мы реализовали целый ряд проектов по развитию руководителей на основе обратной связи 360 градусов. Опросы проводились дистанционно, с использованием системы онлайн анкетирования «ЭКОПСИ». Для обсуждения результатов руководители встречались с консультантами на сессиях обратной связи. В тех случаях, когда обсуждение обратной связи проводили внутренние специалисты наших клиентов — сотрудники кадровых служб или вышестоящие руководители, они проходили специальное предварительное обучение. Оценка профессиональных компетенций. Внимание к профессиональным знаниям, их оценке и развитию в 2008 году было чрезвычайно высоким. Мы реализовали проекты по разработке и оценке специализированных профессиональ-
ных компетенций HR, финансистов, экономистов, внутренних аудиторов и т.д. Основным методом оценки были профессиональные тесты и кейсы. Актуальность темы развития профессиональной экспертизы и подготовки молодых кадров, особенно по производственным специальностям, стимулировало внимание к повышению качества профессионального образования.
Тенденции в области оценки персонала Начало кризиса во второй половине 2008 года стимулировало рост спроса на упрощенные и экономичные методы оценки. Мы вывели на рынок метод кейс-тестинга — сокращенный инструмент линейки ассессмент-центра, в котором экономия ресурсов достигается за счет упрощения процедуры и сокращения числа оцениваемых параметров. Вслед за общемировым трендом в России продолжается развитие сегмента дистанционной оценки. И хотя в связи с кризисом инвестиции в такие проекты во многих компаниях в конце года были заморожены, это только затишье. В прошлом году мы не только использовали систему онлайн анкетирования для тестирования и проведения опросов, но и получили интересный опыт, проводя ассессменты и интервью с отдаленными регионами через каналы видеосвязи. 2008 год подтвердил стремление ряда компаний создать свои собственные центры оценки и развить внутреннюю экспертизу в этой области. В прошлом году мы провели ряд проектов по передаче технологии оценки, создавая инструменты под компетенции и бизнес компании, обучая и супервизируя внутренних экспертов.
27
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Обучение и развитие персонала Александр Улесов Руководитель направления «Развитие персонала и внедрение изменений»
Основные услуги в области развития людей
Услуги в области обучения и развития людей — исторически первое направление деятельности «ЭКОПСИ Консалтинг». В течение 20 лет мы занимаемся разработкой и проведением программ обучения и развития. Объем услуг в области обучения и развития, по итогам 2008 года, составил 26,5 % от общего объема работ компании. Самый крупный сервис «ЭКОПСИ» в области развития людей — создание целевых программ развития ключевых категорий персонала. В рамках таких проектов мы формируем концепцию программы и структурируем содержание, разрабатываем и проводим программу обучения и оцениваем ее эффективность. «Мы смело можем сказать, что в 2008 году нам удалось «поставить на поток» формат модульных программ развития руководителей начального и среднего звена. Одним из важных для нас проектов в этой области стала масштабная программа подготовки руководителей начального звена холдинга «Евраз Груп», — комментирует Александр Улесов. — Благодаря этому и другим проектам в таких компаниях, как ТНК-ВР, «Газпром нефть» и НОВАТЭК, «ЭКОПСИ Консалтинг» заработала право называться провайдером крупнейших компаний в части развития потенциала руководителей».
28
Большинство задач, которые мы решали в области развития управленческих команд в 2008 году, были связаны с повышением их эффективности: от диагностики до увеличения бизнеспоказателей команды. В условиях, когда командам необходимо в сжатые сроки принимать качественные, жизнеспособные решения, наша экспертиза в части фасилитации и модерации
групповой работы стала еще более востребованной. Проведение стратегических сессий, совещаний, внутренних конференций по обмену опытом, анализу проблем и разработке инновационных решений стало существенной частью работы консультантов нашего направления и в 2009 г. За последний год нам удалось расширить технологический инструментарий по организации групповой работы в самых разных форматах и под разные задачи. «ЭКОПСИ» активно работает в части дизайна и проведения развивающих мероприятий «под задачу». В 2008 г. наметилась, а в 2009 г. усиливается тенденция снижения интереса к развивающим мероприятиям «широкого спектра действия». Интересны стали решения, помогающие сотруднику получить знания и потренировать навыки, необходимые для более эффективного решения конкретной бизнесзадачи. За основу в таких проектах мы берем HPI* — подход, позволяющий четко выделить конкретные навыки и сфокусироваться на них, обеспечивая качественный скачок в результативности сотрудника. Все чаще и чаще становятся интересны нетренинговые форматы обучения и развития. В качестве альтернативы традиционному тренингу уже давно появился целый спектр групповых форматов: проблемные семинары, мастерклассы, сессии, симуляции, развивающие игры, центры развития, профессиональные конференции и многое другое. «Мы постоянно работаем над совершенствованием используемых форматов и созданием новых. И 2008 год не был исключением», — говорит Александр Улесов. — В прошедшем году мы разработали модульную программу, построенную на подходе смешанного обучения (очное + электронное обучение), провели ряд обучающих конференций, в том числе кон* HPI – Human Performance Improvement
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Ñîçäàíèå è ïðîâåäåíèå ïðîãðàìì ðàçâèòèÿ êëþ÷åâûõ êàòåãîðèé ïåðñîíàëà (43%) Ðàçâèâàþùèå ìåðîïðèÿòèÿ «ïîä çàäà÷ó» (34%)
Âíåäðåíèå èçìåíåíèé (15%)
График 10.
Структура услуг в области обучения и развития персонала. 2008 г. Ðàçâèòèå êîìàíä (8%)
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
ференции по обмену опытом и решению профессиональных задач силами участников, а также создали каталог методов развития топменеджеров». В течение года мы не только совершенствовали наши традиционные темы — управленческие и коммуникативные тренинги, но и совершили серьезный прорыв в разработке технологий развития мыслительных компетенций: системное мышление, стоимостное мышление, анализ информации и принятие решений. В конце года много проектов было посвящено задачам, вызванным сложными экономическими условиями: управление людьми в условиях кризиса, тренинги для высвобождаемых работников, тренинги для HR-менеджеров о том, как грамотно проводить расчет и оптимизацию численности.
Основные тенденции в области развития персонала
Внедрение изменений — отдельный блок сервисов, связанный с управлением компанией и управлением персоналом. «Мы придерживаемся маркетингового подхода к внедрению изменений в компании, — рассказывает Александр Улесов. — Внедряя изменение, мы хотим, чтобы сотрудники вели себя иначе, чем раньше: понимали, зачем им необходимо делать то, что от них хочет компания в рамках изменений, разделяли новые идеи и умели делать необходимое». В течение 2008 года «ЭКОПСИ» выполнила проекты:
Еще одна яркая тенденция, переходящая из 2008 в 2009 г., — фокус на максимально практичных программах обучения, ориентированных на повышение эффективности сотрудников в решении конкретных бизнес-задач. В большинстве случаев, помимо собственно разработки и проведения таких программ, компании стремятся оценить результаты и прогресс сотрудников после проведенного обучения.
þþ Внедрение систем управления эффективностью; þþ Внедрение идеологии «Обучающейся организации»; þþ Внедрение культуры безопасности на производстве; þþ Внедрение культуры клиентоориентированности в сервисных и торговых компаниях.
Многие компании активно переносят фокус внимания на использование в разработке и проведении программ обучения опыта и знаний собственных сотрудников. Особенно эта тенденция проявляется в части профессионально-технического обучения. В качестве внутренних экспертов выступают сотрудники, обладающие максимальным опытом и экспертизой в определенной компетенции. Эксперты выступают не только наставниками для новичков, но и ведущими тренингов и семинаров по своей теме. Часто экспертам необходима помощь в методически грамотном построении программы обучения, создании хороших кейсов и упражнений.
Значительно выросло количество запросов на фасилитацию групповой работы. Это связано с желанием топ-менеджеров получить оптимальные взвешенные решения, полноценно использовав потенциал всех участников обсуждения в минимальное время. В части внедрения изменений в 2008—2009 гг. лидируют два типа запросов: внедрение культуры клиентоориентированности и управления безопасностью на производстве.
29
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Социология бизнеса Андрей Онучин Руководитель практики «Количественные и качественные исследования»
Основные услуги в области социологии бизнеса Наука социология в контексте применения к задачам бизнеса занимается изучением мнений персонала. Для исследования мнения персонала мы проводим интервью, опросы и фокус-группы. Эти инструменты социологии адаптированы для использования в деловой среде. Полученные данные позволяют сформировать целостную картину отношения сотрудников к различным аспектам деятельности компании. При анализе выявляются приоритетные направления для проведения улучшений, а отчет отражает результаты и содержит рекомендации. Как правило, отчет об исследовании обсуждается на специальной сессии с руководством компании для выработки пошаговой программы решения проблем.
Для исследования мнения персонала мы проводим интервью, опросы и фокус-группы. Эти инструменты социологии адаптированы для использования в деловой среде Один из важнейших аспектов исследований связан с оценкой удовлетворенности сотрудников. «Задача подобных исследований — определить лояльность персонала, выделить проблемные
30
зоны и области, максимально влияющие на мотивацию и отношение к работодателю и своей работе, — говорит Андрей Онучин, руководитель практики «Количественные и качественные исследования». — В итоге исследований мы определяем пути влияния на сотрудников, т.е. выделяем те точки, воздействие на которые даст максимальный эффект». В области исследования удовлетворенности персонала в 2008 году мы работали с такими компаниями, как «Мосэнерго», «Информзащита», Bacardi Rus. Интерес к дистанционным опросам персонала дал нам возможность разработать и ввести в эксплуатацию Систему онлайн анкетирования. «Теперь мы можем оказывать эти услуги быстрее и дешевле, так как все процессы максимально автоматизированы», — комментирует Андрей Онучин. Значительное количество исследований проводилось в рамках первого этапа проектов по оценке эффективности и оптимизации HR-стратегии. Изучение мнений сотрудников о системе управления персоналом и сопоставление мнений руководителей разного уровня позволяют выявить, что в HR-стратегии имеет ресурс для оптимизации. Мы выполнили проекты для Минэкономразвития России, «Русские машины», «Метинвест холдинг». Социометрические исследования для выявления ключевых сотрудников были достаточно новой практикой в нашей работе. Главным ресурсом этого подхода является возможность оценить включенность того или иного сотрудника в рабочий процесс, признанность его экспертности, влияние его авторитета на других сотрудников.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Îöåíêà îáùåé óäîâëåòâîðåííîñòè è ëîÿëüíîñòè ñîòðóäíèêîâ (44%) Èçó÷åíèå ìíåíèé ñîòðóäíèêîâ î ñèñòåìå óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì (19%) Ñîöèîìåòðè÷åñêèå èññëåäîâàíèÿ äëÿ âûÿâëåíèÿ êëþ÷åâûõ ñîòðóäíèêîâ (15%) Îöåíêà óäîâëåòâîðåííîñòè ïåðñîíàëà ñèñòåìîé îáó÷åíèÿ (11%) Èññëåäîâàíèå ýôôåêòèâíîñòè ìåæôóíêöèîíàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ (7%) Èçó÷åíèå ìíåíèé ïåðñîíàëà î ñòðóêòóðå ìîòèâàöèè (4%)
Совместно с консультантами направления Развития персонала и внедрения изменений мы провели ряд проектов, в основе которых лежали исследования удовлетворенности сотрудников сис темами обучения персонала и наставничества в компании. Наши клиенты в этой области: «Роснефть», ТНК-ВР, МТС, РЖД. В некоторых случаях исследования полностью фокусировались на изучении мнений персонала о существующей структуре мотивации. В 2008 году мы внедрили в свою работу исследования по оценке эффективности межфункционального взаимодействия. Особенное место в этой области занимали исследования эффективности взаимодействия вспомогательных служб с подразделениями основного бизнеса. «Когда деятельность подразделения направлена на конкретных сотрудников и эти люди являются пользователями предлагаемых услуг (внутренними клиентами), хороший способ оценить, насколько качественно работает конкретное подразделение и где находятся ресурсы для улучшения работы — исследовать отношения и мнения пользователей», — говорит Андрей Онучин.
График 11.
Структура услуг в области социологии бизнеса. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
В 2008 году многие HR-службы стали оценивать свою эффективность с помощью исследования удовлетворенности персонала. Оценить, какой эффект дают проводимые изменения, насколько кадровые и организационные проекты или системы воспринимаются персоналом лучше или хуже предыдущих, компании могут в ходе изучения мнений сотрудников. В 2009— 2010 годах эта тенденция станет особенно важной.
В 2008 году многие HRслужбы стали оценивать свою эффективность с помощью исследования удовлетворенности персонала
Тенденции на рынке услуг в области ис следований бизнеса Внимание к лояльности персонала было особенно высоким в начале 2008 года, а с наступлением кризиса работодатели стали обращать особое внимание на социальную напряженность в коллективе, исследовать пути ее снижения.
31
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Фото: Андрей Сельский, старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»
в 2009 г. компании – 20 лет
32
Годовой отчет 2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Корпоративное управление
33
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Корпоративное управление
Структура управления «ЭКОПСИ Консалтинг» не претерпела существенных изменений в 2008 году. Для эффективного управления бизнесом, решения как стратегических задач, так и вопросов, связанных с оперативным управлением, в системе менеджмента компании существуют несколько органов управления и контроля.
Общее собрание акционеров
34
Совет директоров
Управляет стратегией развития компании и ее реализацией. Председателем Совета директоров является основатель компании, главный акционер компании Владимир Викторович Столин.
Правление
Решает операционные задачи управления компанией. В Правление входят Президент, Генеральный директор, руководители консалтинговых направлений и практик, директора финансовой службы, администрации и PR.
Генеральный директор
Управляет операционной деятельностью компании.
Президент
Курирует вопросы долгосрочного развития компании.
Руководители консалтинговых направлений и практик
Отвечают за объем и развитие конкретного направления бизнеса.
Культура управления «ЭКОПСИ Консалтинг» опирается на принцип, согласно которому значительный объем полномочий и ответственности лежит на каждом сотруднике компании. Иными словами, сотрудник несет ответственность за конечный результат, а не за выполнение инструкций. Мы верим, что в консалтинговом бизнесе целостная ответственность является более эффективным походом менеджмента, нежели управление методом конкретных поручений. Мы не являемся в этом смысле уникальными — такая культура свойственна большинству успешных консалтинговых компаний.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Стратегия работы с клиентами
Последние несколько лет компания развивалась в русле стратегии «одного окна» (one-stop-shop), суть которой заключается в том, что клиент, обращаясь к нам, получает комплексное обслуживание в отношении практически любых потребностей, связанных с управлением персоналом кроме рекрутинга и юридического сопровождения. Если же речь заходит именно о двух последних потребностях, мы привлекаем субподрядчиков, которые качественно решают и эти вопросы.
График 12.
Структура клиентов 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Ïîñòîÿííûå êëèåíòû (69%)
Íîâûå êëèåíòû (31%) Взаимодействием с клиентом руководит наш эккаунт-менеджер, он является универсалом и способен выступать партнером в обсуждении самых разных потребностей клиента в области управления персоналом. В этом мы отличаемся от многих консалтинговых компаний, которые имеют специализированный sales force. Мы считаем, что стратегия взаимодействия с клиентами через менеджеров по продажам не очень эффективна, когда мы говорим о таком бизнесе как консалтинг. Наши наиболее опытные консультанты — это и есть наши лучшие эккаунт-менеджеры. Такая стратегия, с нашей точки зрения, эффективна, потому что не требует времени на переключение и передачу информации от менеджера по продажам консультанту, с клиентом постоянно поддерживается контакт и, самое главное, есть конкретный высоко профессиональный человек, который всегда располагает полной информацией о клиенте, в курсе его событий.
Опрос удовлетворенности клиентов
График 13.
Наши клиенты готовы нас рекомендовать как надежного партнера в области управления персоналом и повышения эффективности бизнеса. Источник: Опрос удовлетворенности клиентов «ЭКОПСИ Консалтинг», 2008 г.
Äà, è óæå ðåêîìåíäîâàë Äà, ãîòîâ ðåêîìåíäîâàòü â áóäóùåì Íåò Äðóãîå
10% В 2008 году мы впервые провели опрос удовлетворенности клиентов — это было очень полезно для нас. Мы формализовали разрозненные комментарии, превратили их в статистику, которая
20%
30%
40%
50%
60%
Более 95% клиентов либо уже рекомендовали нас другим клиентам, либо готовы сделать это в будущем.
35
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
График 14.
Структура клиентов по отраслям (на основе объема выполненных проектов) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Íåôòåãàçîâàÿ (43,98%) Ýíåðãåòèêà (9,96%) Ìåòàëëóðãèÿ (8,80%) Áàíêè è ôèíàíñîâûå êîìïàíèè (7,77%) Õèìè÷åñêàÿ (4,76%) Ïèùåâàÿ (3,43%) Ôàðìàöåâòèêà (3,40%) Ïðîèçâîäñòâî ñòðîèòåëüíûõ ìàòåðèàëîâ (3,19%) IT (2,70%) Òîðãîâëÿ è ðîçíè÷íûå ñåòè (2,48%) Òåëåêîì (2,39%) Òðàíñïîðò (1,87%) Àâòîìîáèëåñòðîåíèå (1,41%) Ñòðîèòåëüñòâî è äåâåëîïìåíò (1,15%) Ðåêëàìà è ìåäèà (0,85%) Ó÷ðåæäåíèÿ ãîñóäàðñòâåííîé âëàñòè (0,71%) Àâèàñòðîåíèå (0,45%) Êîíñàëòèíãîâûå è þðèäè÷åñêèå óñëóãè (0,36%) Äåðåâîîáðàáàòûâàþùàÿ (0,15%) Çîëîòîäîáûâàþùàÿ (0,14%) Ìàøèíîñòðîåíèå (0,06%)
0
10
20
стала базой для анализа. Основные выводы опроса заключаются в том, что 1) Оценки качества нашей работы достаточно высокие. И эти результаты нас даже немного удивили — мы считали наших клиентов более критичными. Исследование показало, что мы демонстрируем высокий уровень с точки зрения качества работы. 2) Мы действительно клиентоориентированная компания — мы умеем слушать, и клиенту нравится общаться с нами. 3) Мы — гибкие. И не встречаем запрос клиента словами «купите у нас то-то» или «этого нельзя сделать». Мы умеем думать и придумывать для клиента. 4) Наши слабые стороны являются обратной сто роной сильных сторон. Мы слишком гибкие.
30
40
50
У клиентов есть пожелания к нам — работать в более экспертной, директивной манере. Больше предлагать и меньше спрашивать. 5) Некоторые клиенты ругают нас за несоблюдение сроков — побочный эффект перфекционизма. Будем работать над этим. 6) Клиенты хотят чаще видеть на проектах первых лиц компании, ведущих консультантов. Для «ЭКОПСИ» это означает, что мы должны более четко выстраивать структуры проектных команд и более рационально использовать время старшего консультативного состава. В целом проведенный опрос удовлетворенности помог сфокусировать наше внимание на успехах и зонах развития. Мы планируем проводить опрос ежегодно — в конце года.
График 15.
Структура клиентов по отраслям (на основе количества клиентов в отрасли) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» Áàíêè è ôèíàíñîâûå êîìïàíèè (16) Ïèùåâàÿ (15) Ýíåðãåòèêà (12) Ôàðìàöåâòèêà (11) Íåôòåãàçîâàÿ (10) Ñòðîèòåëüñòâî è äåâåëîïìåíò (9) IT (9) Òîðãîâëÿ è ðîçíè÷íûå ñåòè (8) Ïðîèçâîäñòâî ñòðîèòåëüíûõ ìàòåðèàëîâ (5) Õèìè÷åñêàÿ (4) Òåëåêîì (4) Òðàíñïîðò (4) Ðåêëàìà è ìåäèà (4) Êîíñàëòèíãîâûå è þðèäè÷åñêèå óñëóãè (4) Ìåòàëëóðãèÿ (3) Ó÷ðåæäåíèÿ ãîñóäàðñòâåííîé âëàñòè (3) Àâòîìîáèëåñòðîåíèå (3) Äåðåâîîáðàáàòûâàþùàÿ (2) Àâèàñòðîåíèå (1) Ìàøèíîñòðîåíèå (1) Çîëîòîäîáûâàþùàÿ (1)
5
36
10
15
20
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Список клиентов Амвэй (ООО) (Amway) БерингПойнт (ООО) (Bearing Point) ДАНОН ИНДУСТРИЯ (ООО) (Danone Russia) (FESCO Транспортная группа) Galaxy Group Хербс Трейдинг ГмбХ (Московское представительство фирмы) HomeCredit and Finance Bank IBS Группа компаний ИМС Индастриз (ООО) (IMS) Маркет Групп (ООО) (Market Group) АРС Комьюникейшнс Групп (ООО) (Microsoft) Нестле Россия (ООО) (Nestle Food) Новартис Фарма (ООО) (Novartis Pharma) ПепсиКо Холдингс (ООО) (Pepsi Bottling Group) Пфайзер Интернэшнл ЭлЭлСи (Представительство компании)
Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» (ЗАО) (X5 Retail Group)
Запорожтрансформатор (ОАО)
Полюс Золото (ОАО)
Автофрамос (ОАО)
Институт региональной политики
Профайн РУС (ЗАО)
Городской супермаркет (ООО) (Азбука Вкуса)
ИНФОРМЗАЩИТА (ЗАО НИП)
РЕСО-Гарантия (ОСАО)
АК Барс Банк (ОАО)
Инфосистемы Джет (ЗАО)
РОЛЬФ Холдинг (ЗАО)
Холдинговая компания «Ак Барс» (ОАО)
«КазМунайГаз» Разведка Добыча (АО)
НК «Роснефть» (ОАО)
Акрихин (ОАО)
Камкабель (ОАО)
Альфа-Банк (Украина) (ЗАО)
Каргилл Энтерпрайзис, Инк (Представительство)
Альфа Цемент (ОАО)
КИТ Финанс Инвестиционный банк (ОАО)
Управляющая Компания «Аптечная сеть 36,6» (ЗАО) Управляющая компания «ВЕРСИВО» (ООО) Астеллас Фарма (ЗАО) АТОЛ технологии (ООО) Атомэнергопром (ОАО) Бакарди Рус (ООО)
СВЕЗА-Лес (ООО)
Мастер Эд (ООО) МДК-групп (ОАО)
Минэкономразвития России
Ред Булл (ООО) (Red Bull) РУСКАН Дистрибьюшн (ЗАО) (Royal Canin)
Востокгазпром (ОАО)
Руукки Рус (ООО) (Ruukki)
Сведбанк (ОАО)
«Виктория» Детский фонд
Волжская ТГК (ОАО) Высоковольтный союз (ЗАО)
Кондитерское объединение «Сладко» (ОАО)
Т-Платформы (ОАО) ТНК-ВР Менеджмент (ОАО)
Шнейдер Электрик (ЗАО) (Schneider Electric)
НПП Геокосмос-ГИС (ООО)
Неофлекс (ЗАО)
Сименс (ООО) (SIEMENS AG)
Группа ЧТПЗ (ЗАО)
Нижфарм (ОАО)
УК «Дом-Мастер» (ООО)
Новартис Консьюмер Хелс (ООО)
Галена Фарма (ООО) (TEVA PHARMACEUTICAL INDUSTRIES LTD)
НГК «СЛАВНЕФТЬ» (ОАО)
Мобильные ТелеСистемы (ОАО) (МТС)
Газпром Нефть (ОАО)
Донецкая Топливноэнергетическая компания (ООО)
Новая площадь Девеломпент (ООО)
Евразийский Банк Развития
Новосибирский завод химконцентратов (ОАО)
ЕвразХолдинг (ООО)
ОАК (Объединенная авиастроительная корпорация)
МХК ЕвроХим (ОАО)
Силовые машины (ОАО)
МР Групп (ЗАО)
Газпром (ОАО)
Московское Представительство фирмы «ТЕЛЕ2 Россия Интернешнл Селлулар Б.В.»
СИБУР — Русские шины (ОАО)
Спекта Интерпак (ООО)
Бразерс и Компания (ООО) (Sbarro)
Сони Электроникс (ЗАО) (Sony)
Группа компаний «Связной» (ЗАО)
Мосэнерго (Открытое акционерное общество энергетики и электрификации)
Первый Одинцовский мясокомбинат (ООО) (Мясницкий ряд)
Солвей Фарма (Solvay Pharma)
САН ИнБев (ОАО)
М.видео Менеджмент (ООО)
МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ (ООО)
ВолгаТелеком (ОАО)
Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук» (АО)
ЛОКО-Банк КБ (ЗАО)
Бюджетные финансовые технологии (ООО)
RDI Group
Русские машины (ОАО)
Сахалин Энерджи Инвестмент Компани ЛТД
Буарон (ООО)
АК ВОЛГА-ДНЕПР (ООО)
РЖД (ОАО)
Кофейная контата
Международный Коммерческий Банк (ОАО)
Волга Карго Групп (ООО)
ПРОДО Менеджмент (ООО)
ЕВРОЦЕМЕНТ груп (ЗАО)
АБ «ОРГРЭСБАНК» (ОАО)
Западно-Сибирский коммерческий банк (ОАО)
Оренбургская ТГК (ОАО)
Средневолжская Сетевая Компания (ЗАО)
Торговый квартал (ЗАО) ТрансКредитБанк (ОАО) Национальный банк «ТРАСТ» (ОАО) Тюменский автомобильный холдинг Уралкалий (ОАО) БФ «Развитие Украины» ФСК ЕЭС (ОАО) Хуавэй Техкомпания (ООО) Централ Партнершип (ЗАО) Центргаз (ОАО) Ямаха Мотор Си-Ай-Эс (ООО)
37
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Информационная политика и PR
Журнал HRTimes
Профессиональное признание
С 2007 года «ЭКОПСИ Консалтинг» издает полноценный журнал, посвященный вопросам управления персоналом — The HUMAN RESOURCES TIMES (HRTimes). На страницах журнала мы рассказываем о трендах рынка, интересных решениях, выполненных проектах, впечатлениях от посещений международных профессиональных конференций.
Партнеры и ведущие консультанты компании получают подтверждение своей высокой квалификации и признание в профессиональном сообществе.
Журнал зарегистрирован в Федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Тираж журнала составляет 5000 экземпляров. В 2008 году свет увидели 3 номера HRTimes, каждый из которых имеет свою тематику: культура инициативы и ответственности, бренд компании как работодателя, управление талантами. В журнале своими идеями, мнениями, знаниями и опытом делились не только эксперты «ЭКОПСИ», но и клиенты и партнеры компании — эксперты отрасли. В 2008 году HRTimes выходил на двух языках: русском и английском. Мы придаем журналу HRTimes большое значение и постоянно работаем над тем, чтобы он становился интереснее и полезнее для своих читателей, число которых постоянно растет.
Сотрудничество со СМИ
38
В 2008 году эксперты «ЭКОПСИ» 107 раз попадали на страницы деловых, профессиональных и отраслевых изданий. Наши статьи и комментарии публикуют такие деловые издания как «Ведомос ти», «Коммерсантъ», Forbes, Harvard Business Review, «Эксперт», «Компания», «Секрет фирмы» и др.
Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко хорошо известен как автор многочисленных публикаций на тему управления персоналом, формирования бренда компании как работод ателя, построения корпоративных университетов и систем управления эффектив ностью. Он является активным членом таких организаций, как Association of European Business in Russia (АЕВ) и American Society for Training and Development (ASTD). В 2008 году Президент компании Марк Розин третий год подряд вошел в рейтинг Топ-1000 самых успешных менеджеров страны (по версии Ассоциации менеджеров России и ИД «Коммерсантъ»). Глубокая экспертиза Марка Розина как управляющего партнера позволила ему также войти в состав Совета директоров «Холдинга МРСК». Огромный опыт и авторитет основателя «ЭКОПСИ» Владимира Столина высоко востребован в сфере корпоративного управления. С мая 2007 года Владимир Столин занимает пост руководителя комитета по корпоративному управлению и кадрам в МХК «ЕвроХим». Также в течение последних четырех лет Владимир Столин является членом Совета Директоров «Аптечная сеть 36,6».
Выступления на конференциях В течение 2008 г. эксперты «ЭКОПСИ» 38 раз выс тупили в качестве докладчиков на профес сиональных мероприятиях в Москве, СанктПетербурге, Киеве, Астане, Праге.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Участие в выставках
Бизнес-класс и открытые семинары
В 2008 году «ЭКОПСИ» приняла участие в 2-х профильных выставках в Москве: Trainings EXPO и Персонал Москва. А также мы участвовали в 2-х выставках за рубежом — в Казахстане и Украине.
Два года назад «ЭКОПСИ» запустила проект — бизнес-класс. Бизнес-класс — это формат общения и обучения бизнес-лидеров, где нет докладчиков и пассивных слушателей. На бизнес-классе есть экспертная информация, предназначенная для экспертов, и есть опыт профессионалов, переданный профессионалам. Формат бизнес-класса совмещает в себе элементы мастерской, семинара и круглого стола.
Членство в ассоциациях «ЭКОПСИ» является корпоративным членом нескольких ведущих бизнес-ассоциаций: Association of European Business in Russia (AEB), American Chamber of Commerce in Russia и Ассоциация менеджеров России (АМР). Консультанты «ЭКОПСИ» принимают участие в международных профессиональных мероприятиях — форумах и конференциях ASTD (American Society for Training and Development), SHRM (Society for Human Resources Management) и др. Активное участие в жизни делового сообщества позволяет нам видеть и понимать тенденции развития отрасли, обмениваться опытом с коллегами, производить больше полезных идей и решений для наших клиентов.
Корпоративный сайт Наш корпоративный сайт — www.ecopsy.ru — не просто визитная карточка компании в интернет. Это профессиональный ресурс, контент которого мы постоянно пополняем. На сайте можно не только узнать о новых разработках «ЭКОПСИ», прочитать новости компании и анонсы ближайших мероприятий, но и, самое главное, получить массу полезной информации в области управления компанией и управления персоналом. Максимальное количество посетителей сайта в день, согласно статистике Google Analytics, составляет 623 уникальных пользователя.
В 2008 году мы провели три бизнес-класса, каждый из которых собрал более 40 участников. Темами бизнес-классов стали: þþ Корпоративный университет. В поисках добавленной стоимости þþ Бренд компании как работодателя. Stop buying. Start selling! þþ Оптимизация численности персонала: Отсекаем все лишнее Мы понимаем обмен опытом и лучшими практиками как часть нашей ответственности перед профессиональным сообществом. Поэтому в связи с экономическим спадом в 2009 году мы временно приостановили проведение бизнесклассов, участие в которых было платным, и перешли к бесплатному формату мероприятий — открытым семинарам. Мы приглашаем всех желающих из компаний реального бизнеса для обсуждения задач и обмена опытом. Темы и расписание семинаров вы можете найти на нашем сайте: www.ecopsy.ru
39
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Фото: Андрей Сельский, старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»
в 2009 г. компании – 20 лет
40
Годовой отчет 2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
20 лучших идей «ЭКОПСИ» за 20 лет
41
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
20 лучших идей Мы проанализировали наши идеи, реализованные в проектах для клиентов, и выбрали лучшие из них. Их получилось 20 – столько же лет существует «ЭКОПСИ Консалтинг».
20летия
Оппортунизм может быть не менее успешным, чем стратегическое развитие Принято считать, что успешным может быть только развитие организации, опирающееся на заранее сформулированную бизнесстратегию. Практика показывает, что не менее успешными могут быть организации, которые максимально используют любые возможности и идут на разнообразные эксперименты, выходящие за рамки стратегии.
Принцип развития корпоративной культуры: внедрение одной новой ценности при усилении двух существующих Большинство попыток изменить корпоративную культуру компании разбиваются о склонность топ-менеджеров мыслить утопически: «поворачиваем реки вспять». При этом реальная корпоративная культура компании игнорируется. Между тем, организация не является пластилином, из которого можно вылепить что угодно. Организация — живой организм, который может меняться лишь эволюционно. Единственный способ изменить организацию — в качестве рычага для изменений воспользоваться теми ценностями, которые есть в организации уже сегодня. А для этого нужно использовать принцип: внедряем одну новую ценность, усиливая две существующие.
Рекорд делаем нормой При выставлении нормативов и планов на будущее можно идти путем целевого прироста от среднего результата прошлого периода. Более эффективной является ориентация на рекордные результаты внутри собственной компании. Такой метод целеполагания требует «экстремального мышления», а также технологии изучения и распространения лучших практик.
42
Развитие организации колеблется между полюсами централизации и децентрализации Для установления контроля и стандартизации процессов компании централизуют основные функции. В дальнейшем компании вынуждены решать задачу повышения ответственности за финальный результат и гибкости управления, что требует децентрализации. Тем самым развитие организации идет по спирали, где каждый виток занимает годы или даже десятилетия.
Переход от культуры «силы» к культурам «порядка» и «успеха» для Российского бизнеса Наши исследования показывают, что корпоративная культура значительной части Российских компаний соответствует культуре «силы». Ее характерными чертами являются авторитаризм первого лица, подспудная конкуренция сотрудников, огораживание функциональных территорий, пренебрежение правилами. При этом наиболее эффективной для бизнеса является корпоративная культура «успеха»— высокая ориентация на результат, честная соревновательность, стремление к рекордам, инициатива, минимум разумных правил. Мы научились помогать компаниям в процессе перехода от культуры «силы» через культуру «порядка» к культуре «успеха».
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Заменить функциональных специалистов кадровой службы дженералистами, целостно отвечающими за категорию персонала Принятый в современном HRфункциональный подход размывает ответственность за финальный результат кадровой работы (если персонал не результативен — мы плохо набрали, некачественно обучили или слабо мотивируем?) Будущее кадровой службы за дженералистами, целостно отвечающими за конкретную группу персонала численностью 100—300 человек.
Нормирование численности через статистический анализ ключевых факторов трудозатрат (КФТ) Традиционные методы нормирования численности являются либо слишком грубыми (бенчмаркинг), либо слишком долгими (операционное нормирование). Выделение КФТ и сбор статистики по ним позволяет сравнить подразделения между собой и отделить «поджарых» от «толстых» за разумные сроки с оптимальной точностью. Кроме того, определив КФТ, мы можем также и бенчмаркинг проводить с существенно большей точностью.
Формула эффективности человеческого ресурса: количество Х качество Х мотивация стоимость Любые ресурсы организации могут быть оценены по трем параметрам: количество, качество и стоимость. В случае с таким «живым» ресурсом, как персонал, добавляется еще один параметр — мотивация. Качеством применительно к персоналу является квалификация. Количество следует понимать как соответствие численности потребностям бизнеса.
Разрабатывать КПЭ через процедуру защиты функций Аксиомой разработки КПЭ является движение сверху вниз, от целей организации к целям сотрудников. Однако при таком подходе теряется вовлеченность сотрудников и КПЭ зачастую перестают отражать специфику их деятельности. Отдать формирование целей «на откуп» сотрудникам — тоже не выход. Мы создали сбалансированную методику, предполагающую два встречных процесса: движение снизу вверх и сверху вниз. Топ-менеджеры задают стратегические ориентиры, после чего функциональные команды предлагают свои КПЭ и защищают их перед топ-менеджерами.
Внедрить в бизнесе систему званий, принятую в армии, церкви и науке Все системы грейдирования предполагают ранжирование должностей, а не сотрудников. Как же отличать и мотивировать сотрудников, достигающих выдающихся бизнес-результатов или имеющих уникальную квалификацию? Можно воспользоваться технологией, успешно работающей в древнейших организациях, таких как церковь и армия: присвоить грейд человеку, а не должности и тем самым внедрить систему званий.
43
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Бэндовая модель корпоративных и менеджерских компетенций Формируя корпоративные и менеджерские компетенции, многие компании либо распространяют небольшое количество универсальных компетенций на все категории персонала (от уборщицы до президента), либо создают множество разрозненных моделей, адресованных разным уровням иерархии. Мы создали подход, позволяющий обеспечить преемственность корпоративных и менеджерских компетенций на разных уровнях иерархии и уместить все это на одной странице.
Процессно-объектный подход к разработке профессиональных компетенций Ключевой трудностью при формировании профессионально-технических компетенций является выбор способа их описания. Например, для ИТ службы можно описывать компетенции, соответствующие этапам работы с внутренними клиентами (анализ запросов, поиск решений, устранение проблем) или, в альтернативном случае, описывать знания и навыки, необходимые для работы с конкретными объектами (видами оборудования и программного обеспечения). В каждом из этих вариантов что-то оказывается упущено, а их совмещение делает модель слишком громоздкой. Мы создали способ описания профессиональнотехнических компетенций, решающий эту проблему.
Оценивать людей, вовлекая их в решение реальных бизнес-ситуаций Личностные опросники предполагают следующую закономерность: то, как человек отвечает на специальные вопросы теста, отражает его личностные черты, которые в свою очередь служат основой для прогноза его эффективности в работе. Прогностическая сила таких опросников не превышает 50%. Традиционные Ассессмент-центры предполагают, что успешное участие в упражнениях, моделирующих реальность, предсказывает эффективность в работе. Прогностическая сила данного метода достигает уже 75%. До недавнего времени Ассессмент-центр был самым валидным методом оценки людей в бизнесе. Мы создали технологию, которая позволяет оценивать сотрудников в ходе выполнения специально сконструированных реальных рабочих заданий. Прогностическая сила данного метода достигает 90%.
Оценивать топ-менеджеров, анализируя их жизненный путь и выявляя устойчивые сценарии Эффективность сотрудника напрямую зависит от его деловых качеств — компетенций. На высших позициях помимо компетенций критическое значение для успеха приобретают чисто психологические качества (личностная зрелость, осторожность, азарт, моральность и т.п.). Ассессмент-центр не дает возможности оценить эти качества. А личностные опросники недостаточно надежны. Наш метод глубинного интервью по жизненным событиям позволяет выявить устойчивые сценарии поведения топ-менеджера в важнейших рабочих ситуациях и предсказать его успешность
Анализ человеческого ресурса с помощью матрицы: квалификация / потенциал
44
Традиционный анализ компетенций сотрудников не учитывает такой важнейший параметр, как потенциал их развития. Мы выяснили, что потенциал к развитию сотрудника определяется тремя факторами: способностью к обучению, мотивацией достижений и отсутствием деструкторов. Мы научились надежно измерять эти факторы. Это позволяет в том числе выстроить продуманные стратегии по отношению к двум «проблемным» категориям сотрудников: очень компетентным, но не потенциальным; и высокопотенциальным, но недостаточно квалифицированным.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Управлять талантами, совмещая систему с формированием «установки на таланты» С момента выхода делового бестселлера «Война за таланты» прошло более 10 лет. Многие организации в России попытались изменить сознание менеджеров и внедрить этот подход, но потерпели неудачу, поскольку не создали регулярных систем и процессов, поддерживающих работу с талантами. Другие компании увлеклись процедурами и даже (в некоторых случаях) сумели их автоматизировать. Однако они забыли о необходимости изменения менталитета менеджеров. Преуспели те немногие организации, кто сумел совместить оба подхода.
Управлять знаниями через социометрический выбор экспертов по темам Занимаясь построением системы внутреннего обучения, многие компании совершают роковую ошибку: назначают экспертов в конкретной области знаний, не интересуясь тем, у кого в действительности сотрудники получают совет и наставничество. В результате назначенные эксперты остаются невостребованными. Гораздо лучшие результаты дает использование социометрического подхода: опрос сотрудников и номинация экспертов по результатам этого опроса. Тем самым мы «асфальтируем уже протоптанные дорожки» к знанию.
Учить осознанию иерархии ценностей для решения конфликта бизнеса и этики Одной из сложнейших и наиболее ответственных частей работы топ-менеджера является принятие решений в ситуации конфликта интересов (производственная установка загрязняет воздух: защищать экологию или выполнять план?). Подобные дилеммы зачастую не имеют однозначного ответа. Предлагаемый нами подход предполагает осознание подспудных ценностей, лежащих в основании каждой из альтернатив, формирование собственной иерархии ценностей и принятие решения на этой основе.
Управлять талантами через построение встречных процессов: планирование замещений и планирование карьеры Можно подобрать преемников под все ключевые позиции и при этом упустить талантливых сотрудников, которые не могут быть продвинуты в ближайшее время. Можно спланировать карьеру для всех талантов, но при этом часть позиций останется без резерва. Надежная система работы с талантами обеспечивается совмещением двух встречных процессов: планирование замещений, которое отталкивается от позиции и планирование карьеры, которое отталкиваясь от человека с его талантами.
«Китайская» модель тренинга: 7 плюсминус два шага к успеху Одной из главных проблем большинства тренингов является то, что участники не получают реальных навыков на выходе. И зачастую это происходит потому, что изучаются слишком «широкие» теории, которые нельзя прямо приложить к практической ситуации в конкретном бизнесе. Мы научились описывать сценарии поведения, содержащие необходимый и достаточный минимум шагов, ведущих к успеху, в конкретной деловой ситуации. При использовании этого подхода в тренинге устойчивый навык будет сформирован не более чем за 3 часа.
45
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Фото: Павел Безручко, Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»
в 2009 г. компании – 20 лет
46
Годовой отчет 2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Финансовая отчетность
47
«ЭКОПСИ Консалтинг» в 2009 г. компании – 20 лет
48
Годовой отчет 2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
49
«ЭКОПСИ Консалтинг» в 2009 г. компании – 20 лет
50
Годовой отчет 2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
51
«ЭКОПСИ Консалтинг» в 2009 г. компании – 20 лет
52
Годовой отчет 2008
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
53
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2008
в 2009 г. компании – 20 лет
Графики
График 1. Рейтинг консалтинговых компаний в области управления персоналом, 2008 г. Источник: «Эксперт РА»
График 2. Динамика доли «ЭКОПСИ» на рынке кадрового консалтинга (среди участников рейтинга «Эксперт РА»), 2005 — 2008 гг. Источник: «Эксперт РА» График 3. 35% из Топ-100 российского бизнеса являются нашими клиентами. Источник: Рейтинг «500 крупнейших компаний России», журнал «Финанс.», октябрь 2008 г.
График 4. Рост объема услуг, оказанных «ЭКОПСИ», и динамика производительности труда, 2004—2008 гг. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
График 5. Структура выручки «ЭКОПСИ» за 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 6. Объем выручки компаний, входящих в список Топ-10 консалтинговых групп в области управления персоналом. Источник: Расчеты «ЭКОПСИ Консалтинг» по данным «Эксперт РА» График 7. Структура услуг в области управленческого консалтинга. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 8. Структура услуг в области HR-консалтинга. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 9. Структура услуг в области оценки персонала. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 10. Структура услуг в области обучения и развития персонала. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
График 11. Структура услуг в области социологии бизнеса. 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 12. Структура клиентов 2008 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 13. Наши клиенты готовы нас рекомендовать как надежного партнера в области управления персоналом и повышения эффективности бизнеса. Источник: Опрос удовлетворенности клиентов «ЭКОПСИ Консалтинг», 2008 г. График 14. Структура клиентов по отраслям (на основе объема выполненных проектов) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
График 15. Структура клиентов по отраслям (на основе количества клиентов в отрасли) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
54