Annual_Report_2010 by ECOPSY Consulting

Ставим новые рекорды Годовой отчет 2010

Закрытое акционерное общество (ЗАО) «ЭКОПСИ Консалтинг» 107023, Российская Федерация, Москва, ул. Электрозаводская, 24 Тел./факс: +7 (495) 645-2115 e-mail: info@ecopsy.ru www.ecopsy.ru Директор по связям с общественностью Евгения Скиба e-mail: pr@ecopsy.ru Отчет подготовлен ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2010 г. Редактор: Евгения Скиба Дизайн: Мария Терновская

Cодержание

Основные показатели деятельности за 2010 год Обращение Владимира Столина Обращение Марка Розина Обращение Павла Безручко История «ЭКОПСИ Консалтинг» Кадровый консалтинг. Краткий обзор

5 6 10 13 17 18

Сегменты нашего бизнеса Управленческий и кадровый консалтинг Оценка персонала Консультирование топ-менеджеров Обучение и развитие персонала Социология бизнеса Наша деятельность в Республике Казахстан

21 24 28 31 33 37 40

Стратегия работы с клиентами

Кадровая политика

PR-политика

Финансовая отчетность Аудиторское заключение Бухгалтерский баланс Отчет о прибылях и убытках

61 62 66 68

â îáëàñòè êàäðîâîãî êîíñàëòèíãà â Ðîññèè* 2

* Рейтинги журналов «Эксперт» и «Коммерсантъ Деньги», 2011 г.

Первое место в рейтинге журнала «Эксперт» – это победа на сложной трассе 2010 года. Действительно, в 2010 году компания совершила мощный рывок. Никак иначе нельзя назвать увеличение объема выполненных проектов на 99,5% и рост производительности труда на 66%. Наши стратегические цели – еще более амбициозны. И мы намерены много работать для их достижения. Мы знаем: преодолеть дистанцию и одержать победу будет нелегко. Но у нас за плечами 21 год успеха компании, а это придает силы.

год на рынке рост выручки

проектов для компаний рост численности консультантов рост производительности труда* рост среднего объема работ с одним клиентом за год** * Численность и производительность FTE, включая неконсалтинговые подразделения, сотрудников на срочных договорах, интернов. **По топ-50 клиентов, которые составляют 90% выручки.

По морям, по волнам, нынче здесь, завтра там Владимир Столин, председатель совета директоров, основатель компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Очередное испытание «ЭКОПСИ» — это профессиональное сообщество, объединенное в бизнес. Как компания, мы только что пережили очередное испытание, снова продемонстрировав способность резко падать и не менее резко подниматься. Наше кризисное падение 2009 года — около 1/2 от оборота — уже на следующий, 2010 год сменилось почти 100-процентным ростом. Как говорится: упал, отжался… Последний раз до этого мы проделывали такой трюк 10 лет назад, но тогда нас было в несколько раз меньше.

Конечно, есть соблазн, в соответствии с известной психологической формулой, приписать резкое падение обстоятельствам, а феноменальное возрождение — собственным управленческим и прочим талантам. Но взглянем на вещи беспристрастно. Россия больше других индустриальных стран пострадала от кризиса, и она же быстрее других восстанавливает докризисный объем экономики. Сказывается наша сырьевая ориентация. Взгляните на динамику цен на нефть (График 6). Пик цен — лето 2008 года, цена барреля свыше 140 долларов. Начало

2009 — падение более чем в три раза, цена на уровне 45 долларов. Весна 2010 — цена около 90 долларов, рост цен примерно вдвое от уровня падения. Похоже на динамику оборота «ЭКОПСИ»? Воистину, что хорошо нефтянику, то и консультанту в радость. Объяснить, что стоит за этим сходством, конечно, несложно. И дело не в том, что наши доходы генерируются исключительно нефтяной промышленностью (по 2010 году — это 24,4%). Не буду занимать место объяснениями. Но все же похвалим себя: чтобы тебя так качало на волнах, по крайней мере, надо быть в море. Для этого нужно немножко смелости. А еще нужны умения и соответствующая конструкция, обеспечивающая плавучесть. Про плавучесть в другой раз, но несколько слов о смелости и умениях сказать надо. В российском информационном пространстве как доказанный существует тезис, или, может, точнее сказать «плач» о том, что малому и среднему бизнесу у нас в стране — не жизнь. Правительство душит налогами, бюрократия прессует, банки денег не дают. Послушать наши СМИ, так в биз-

Рейтинг HR-консалтинговых компаний, 2007 г. Источник: Kennedy Consulting Таблица 1

Компания (ранжированы по суммарному обороту в области Talent Management Consulting)

RHR International Lee Hecht Harrison KPMG Intern. Korn/Ferry Intern. Oliver Wyman Delta BearingPoint Pearl Meyer & Partners Heidrick & Struggles Frederick W. Cook & Co., Inc.

рублей, возможно, будет достигнут уже в этом, 2011 году. Много это или мало? По масштабам компаний нашего сегмента — HRконсалтинга в России и СНГ — скорее, много. Мы не знаем компаний или соответствующих подразделений в американских многопрофильных компаниях на этом рынке, которые были бы очевидно крупнее нашей. Но в масштабах мирового рынка для ощущения собственного величия у нас меньше оснований. И все же полезно сравнить себя с компаниями второго эшелона нашего региона (ЕМЕА) по объемам услуг в нашей сфере. (Иные выборочные практики в области Talent Management Consulting по Kennedy Consulting.) Рейтинг составлен по данным Kennedy Consulting по обороту 2007 года — затем начался кризис, который еще не преодолен, так что сегодняшние данные вряд ли сильно отличаются в бо льшую сторону. Со своими 16 миллионами оборота в ЕМЕА в 2008-м и потенциально в 2011-м «ЭКОПСИ» вполне могла бы разместиться в этом рейтинге. К тому же два последних номера из списка 15 крупнейших — DDI и Buck Consultants —

Оборот в странах ЕМЕА в 2007 г., млн долл.

12 30 31,23 15,84 17 5,25 — 9,9 —

Число офисов в ЕМЕА

Bel., Fr., Germ., UK, Italy Неизвестно Неизвестно Неизвестно UK, Fr. Germ. 26 офисов в Европе и Северной Африке — 29 офисов в ЕМЕА —

имеют в ЕМЕА оборот в 11,7 и 5,94 миллиона долларов соответственно. Выводов два. Первый: хотим быть в теме — должны говорить и в прямом, и в переносном смысле на языке «профессиональной тусовки», а язык этот — английский. Вывод второй: хотим избежать преждевременного старения, коммодизации услуг и мыслей, хотим сохранить культурное и профессиональное своеобразие — должны внимательней, честнее и глубже изучать успешный опыт российских компаний и собственный, более чем двадцатилетний профессиональный опыт.

В будущее с умеренным оптимизмом Хорошо делать предсказания на год вперед, когда из этого года больше шести месяцев уже прошло. Так что на 2011 год мы смотрим с оптимизмом — мы достигнем или, по крайней мере, приблизимся к докризисным рекордам, переедем в новый большой красивый офис, привлечем талантливых людей и выполним труднейшие проекты.

Увы, рост числа европейских стран-полубанкротов, уровень безработицы в США и Европе, пугающие прогнозы о будущем доллара и евро не позволяют расширить диапазон уверенного планирования больше чем на год. Мы хорошо выучили урок: падающие костяшки домино на столе под названием «мировая экономика» обязательно добегут до нас. И тем не менее, мы должны планировать и планируем новые инициативы, шаги, которые дадут отдачу через несколько лет, изменения, которые не происходят в одночасье. Это как в жизни: мы знаем, что мы смертны и, как сказал писатель, хуже того, внезапно смертны, что не останавливает нас от постоянных вложений в будущее, в том числе и отдаленное. В конце концов, мы ведь не одни, с нами крепкие ребята из «РЖД» и «Сбербанка», «Росатома» и ТНК-ВР, «Уралкалия» и «Роснефти» и многие другие наши друзья и партнеры, за успехи которых мы болеем и, прямо скажем, которым подыгрывали и будем подыгрывать.

Трансформация организаций Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»

За двадцать лет компания «ЭКОПСИ» накопила серьезный портфель качественных HRрешений. Сегодня мы предлагаем нашим клиентам широкую линейку продуктов: здесь и оценочные инструменты, и отлаженные технологии, и программы в области развития сотрудников, и разнообразные HR-системы. Однако наибольшую гордость за компанию я испытываю тогда, когда рассказываю о программах трансформации организаций. Я намеренно использую слово «программа», потому что трансформация — это длительный процесс, который включает в себя более чем один консалтинговый проект. Приведу два примера. В 2010 году мы помогали объединять два производственных холдинга. Хотя оба холдинга занимались одним и тем же бизнесом, с точки зрения внутреннего устройства они были принципиально разными. Один холдинг на протяжении десятилетий направлял усилия на развитие

производственных технологий и с советских времен сохранил классическую производственную культуру с характерным консерватизмом. Оргструктура холдинга оставалась децентрализованной: обслуживающие функции, включая ремонты, находились непосредственно в цехах. Другой холдинг, напротив, сделал ставку на внедрение западных управленческих технологий и построил культуру, в существенной степени ориентированную на потребности рынка и бизнес-результат; поддерживающие функции были централизованы, процессы управления отстроены, учет налажен. Нельзя сказать, что система управления в одном холдинге была лучше, чем в другом, — обе имели как достоинства, так и существенные недостатки. Акционерам требовалась реальная интеграция компаний на всех уровнях: единая организационная структура, отбор лучших людей, однородная корпоративная культура, перестроенные

системы управления. Помимо этого, у акционеров было еще два условия. Во-первых, ни один из объединяемых холдингов не должен был выступить в качестве образца, «подмяв» другой под себя, — нужен был третий вариант, который объединил бы в себе преимущества обеих компаний. Во-вторых, сама интеграция должна была произойти в крайне сжатые сроки. «ЭКОПСИ» выпала честь помогать слиянию этих компаний, начиная с ведения стратегических сессий, где принимались решения о новой организационной структуре и определялись параметры новой культуры, и заканчивая подбором руководителей, чьи компетенции соответствуют новой культуре, объединением систем мотивации и выстраиванием каналов внутренней коммуникации. В кратчайшие сроки мы совместно с другой известной консалтинговой компанией и интеграционным офисом смогли провести уникальный проект по

преобразованию двух компаний в одну. Сегодня эта новая компания по многим параметрам превосходит обе прежних. Другой пример также относится к 2010 году. Руководство крупной производственной компании, построенной по функциональному принципу, приняло решение реорганизовать компанию, выделив продуктовые бизнесединицы. Нас пригласили помочь проведению этой реструктуризации. При этом для нас было очевидно, что проект отнюдь не является чисто «оргструктурным»: компания нуждалась далеко не только в структурных изменениях — требовалось изменить менталитет сотрудников, выбрать «правильных» людей для новой оргструктуры, выстроить новую систему мотивации, по-новому наладить все системы взаимодействия. Реформа была завершена осенью 2010 года — и уже к весне 2011 года, по мнению генерального директора, компания только за счет интеграции зара-

ботала дополнительные десятки миллионов долларов! Я убежден в том, что сегодня на рынке есть не так много консалтинговых компаний, способных осуществлять подобные проекты — трансформацию организаций «под ключ». Мы шли к этой возможности постепенно, год за годом накапливая опыт и знания. В течение нескольких лет мы работали в тесном сотрудничестве с западными стратегическими консультантами и по опыту знаем, что они хорошо умеют проектировать систему управления на бумаге, но зачастую из-за недостаточного понимания организационной психологии и человеческого фактора не знают, как помочь компании внедрить эту систему. Это особенно хорошо заметно тогда, когда речь идет о поддержке изменений и выстраивании коммуникаций в российских компаниях с долгой историей. Западные консалтинговые компании хорошо осознают эту проблему и в последние

годы стремительно развивают направление работы с так называемыми «мягкими» (soft) факторами — человеческой стороной бизнеса. Мы же прошли обратный путь: для нас человеческий аспект бизнеса являлся отправной точкой нашего развития. Относительно недавно мы добавили в свой арсенал недостающий элемент — освоили методы структурного (hard) консалтинга, которые являются необходимым инструментом для успешного проведения серьезных организационных преобразований. Сегодня мы готовы сопровождать проекты трансформации организации от начала до конца, помогая топ-менеджерам выстраивать стратегию интеграции, создавать штаб интеграции, проектировать структурные изменения с учетом человеческого фактора, выстраивать коммуникацию с персоналом. Конечно, проекты по трансформации организации длительны и крайне сложны, а потому коли-

чество подобных проектов можно пересчитать по пальцам. Каждый из них бросает вызов всем нашим компетенциям, творческим способностям, всему тому, что умеет делать наша компания, — и практика показывает, что мы готовы принимать такие вызовы. И хотя сегодня подобные проекты не являются для нас основным источником дохода и не столь уж значительны в обороте компании, лично мне они кажутся наиболее интересными из всего того, что мы умеем делать.

Достижения и перспективы

Павел Безручко, генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»

В 2010 году компания совершила рывок: никак иначе нельзя назвать прирост объема работы в финансовом выражении на 99,5% и прирост производительности труда на 66% по сравнению с показателями 2009 года. По данным рейтингов журналов «Эксперт» и «Коммерсантъ Деньги» в 2010 году «ЭКОПСИ Консалтинг» заняла первое место по объему оказанных услуг на российском рынке HRконсалтинга. Отчасти этот успех можно объяснить факторами внешней среды — преодолением экономического кризиса и, как следствие, восстановлением спроса на консалтинговые услуги. Другая группа — внутренние факторы успеха, относящиеся к самой компании «ЭКОПСИ»:

1. Мы укрепили отношения с существующими клиентами и привлекли новых клиентов. Прирост клиентской базы в 2010 году относительно 2009 года со-

ставил 22% (количество новых клиентов). Текучесть клиентской базы за тот же период (доля клиентов, с которыми у «ЭКОПСИ» была работа в 2009 году, но не в 2010 году) составила 6%. Со всеми клиентами, входящими в топ-25 по объемам 2009 года, работа продолжалась и в 2010 году. Доля клиентов, с которыми объем работы в 2010 году вырос относительно 2009 года, составила 74%. По 16% клиентов объем работы был сравнительно неизменным. По 11% клиентов объем уменьшился. В работе с клиентами «ЭКОПСИ» продолжает придерживаться стратегии «One Stop Shop». Иначе говоря, за взаимодействие с клиентом со стороны «ЭКОПСИ» целостно отвечают эккаунтменеджеры, консультанты старших грейдов, а не продавцы. Исполнением работы руководят проектные менеджеры — эксперты, по профилю соответствующие тематике конкретного

проекта. Такой подход позволяет обеспечить преемственность результатов различных проектов наряду с высоким качеством исполнения. В 2010 году начала свою работу школа эккаунт-менеджмента. Помимо многочисленных внутренних тренингов, посвященных навыкам консультирования клиентов, эккаунт-менеджеры проходят индивидуальные супервизии. Это помогает создавать нужную концентрацию экспертизы для помощи конкретному клиенту и находить творческие решения сложных задач. В 2011 году планируется внедрение системы обязательной обратной связи от клиентов о качестве выполненных проектов. Ежегодные опросы удовлетворенности наших клиентов мы проводили и прежде, новшество заключается в том, что теперь обратная связь будет собираться после каждого проекта (начиная со средних по объему проектов) и упор будет сделан не на письменную анкету, а на устное обсуждение результатов с клиентом.

2. Мы сохранили профессио- ленческих решений) составили нальную команду и привлекли 21% от объемов работ по оценке новых талантливых коллег. персонала 2010 года. Численность компании прирастает в основном за счет младших грейдов. Это обычная ситуация не только для «ЭКОПСИ», но и для компаний «большой четверки», отражение их и нашей основной стратегии: выращивание талантов внутри. Не отказываясь от этой стратегии (как основной), в начале 2011 года мы начали проект по привлечению и интеграции профессионалов на старшие грейды состава консультантов.

Факторное нормирование численности дало 16% от объемов работы в области управленческого консалтинга. Каждая четвертая программа обучения создается «ЭКОПСИ» по методологии «Китайский тренинг». Вместо общих «книжных» теорий основой обучения становится распространение моделей успешного поведения в конкретной организации.

3. Технологические инновации 2009 и начала 2010 года принесли результат.

Успешно реализована новая методология создания СУЭ (систем управления эффективностью) — «внедрение в процессе разработки». Суть методологии — сбалансированное вовлечение бизнес-руководителей в процесс создания архитектуры СУЭ. Подобный подход позволяет существенно повысить «внедряемость» результатов проекта.

Оценочные стратегические сессии (формат оценки, совмещающий ассесмент-центр с сессией по выработке реальных управ-

«Типология управленческих культур 4F» активно применяется «ЭКОПСИ» в проектах организационного развития.

Результаты 2010 года позволили всему коллективу «ЭКОПСИ» провести традиционный корпоративный выезд в государство Израиль.

Создана система автоматического профилирования должностей, интегрирующая бизнес-задачи, корпоративные и профессиональные компетенции. Система автоматически настраивает требования к компетенциям сотрудника (профиль должности) с учетом изменяющихся бизнес-задач. Для запуска процессов совершенствования производительности труда и устранения потерь в 2010 году были реализованы проекты по методологии «Команды оптимизации». В отличие от традиционного «бережливого» (lean) подхода команды оптимизации позволяют находить резервы повышения производительности быстро и без фундаментальной перестройки бизнес-процессов организации. В 2010 году стартовал масштабный проект по созданию WebАссесмент — системы дистанционной оценки компетенций, позволяющей избежать затрат на логистику участников и экспертов, существенно снизить стоимость оценочных процедур для клиента без потери качества

оценки. Проект успешно завершен в начале июня 2011 года, его результаты активно внедряются в работу с клиентами. В «ЭКОПСИ» создан институт внутренних технологов, ответственных за управление базами знаний и реализацию инвестиционных проектов технологического совершенствования.

Перспективы На конференции ASTD*, состоявшейся в США в мае 2011 года, главной мировой тенденцией рынка кадрового консалтинга был назван «Интегрированный HR»**. Большинство организаций (особенно крупных) не испытывают недостатка в разнообразных HR-инструментах. Почти у всех есть компетенции, КПЭ, инструменты подбора и регламенты управления эффективностью, программы обучения и т. п. Однако лишь у немногих лучших компаний все эти инструменты интегрированы, работают как целостная система, направленная на решение двух основных задач бизнеса: обеспече-

ние организации талантливыми людьми и создание условий для роста производительности труда. В «ЭКОПСИ Консалтинг» мы придерживаемся аналогичного подхода. Мы верим, что сбалансированное вовлечение бизнесруководителей в вопросы управления персоналом и внутренняя интеграция кадровых и управленческих систем являются ключевыми факторами успеха в работе с людьми. Основные проблемы HR возникают на стыках кадровых процессов, и для их решения требуется широкая мультидисциплинарная экспертиза и бизнесфокус, а не узкая специализация в отдельных HR-инструментах.

Заключение Мы не обманываем себя и сознаем, что рост 2010 года был во многом обусловлен сравнительно низкой точкой отсчета — кризисом 2008—2009 гг. Дальнейшее развитие будет сложнее… и потому — еще интереснее!

*ASTD (American Society for Training and Development) — Американская ассоциация специалистов по обучению и развитию персонала. Это крупнейшая в мире ассоциация, объединяющая специалистов в области профессионального обучения персонала, а также специалистов по организационному развитию. ** Integrated Talent Management. Под «Talent Management» авторы концепции понимают всю совокупность HR-процессов, направленную на обеспечение организации талантливыми сотрудниками и повышение производительности труда. Поэтому русскоязычный аналог «интегрированный HR» точнее передает смысл данного термина.

2003 2001 1997 1996 1991 1989 16

2010 2009 2008 2005

Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» удвоился по сравнению с прошлым годом. Компания удерживает первое место в рейтинге журналов «Эксперт» и «Коммерсантъ Деньги» среди компаний, работающих в области управления персоналом. Создан инструмент оценки компетенций менеджеров на основе webтехнологий — «WebАссесмент».

Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко вошел в топ-500 лучших высших руководителей России. Консультанты «ЭКОПСИ» создали «Типологию управленческих культур 4F». Компания вывела на рынок новые сервисы: Факторное нормирование численности, Оценочная стратегическая сессия, а также методологии: «Китайский тренинг» и «Команды оптимизации».

«ЭКОПСИ Консалтинг» заняла первое место в рейтинге журнала «Эксперт» среди консалтинговых компаний, работающих в области управления персоналом. Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» превысил 16 млн долларов.

Вышел в свет первый номер корпоративного бюллетеня «ЭКОПСИ Консалтинг» — The Human Resources Times. Разработана информационная система XV3, предназначенная для анализа информации и дистанционного управления проектами в области управления эффективностью персонала.

Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» превысил 4 млн долларов. В «ЭКОПСИ» запущена дистанционная система опросов удовлетворенности сотрудников по методу «360 градусов».

Оборот «ЭКОПСИ» превысил 1 млн долларов.

«ЭКОПСИ» начинает использовать на российском рынке технологию ассесмент-центра. Консультанты «ЭКОПСИ» реализуют первый проект по оптимизации системы управления в компании и впервые в своей практике проводят аудит системы управления персоналом.

«ЭКОПСИ» становится официальным партнером одной из старейших американских консалтинговых компаний, основанной психологами, — RHR International (на рынке с 1940-х годов). Партнерство продлилось до 2002 года.

«ЭКОПСИ» реализовала первый полномасштабный проект по созданию модели компетенций, выполненный для российского представительства крупнейшей международной корпорации.

По инициативе профессора МГУ Владимира Столина в Москве учреждено совместное советско-американское предприятие «ЭКОПСИ».

Кадровый консалтинг. Краткий обзор

Рынок кадрового консалтинга успешно восстановился после кризиса и ориентирован на дальнейший рост. Однако для устойчивого роста необходимы новые содержательные идеи, способные решить задачи бизнеса.

Рост кадрового консалтинга Согласно рейтингу журнала «Эксперт», объем рынка консалтинга в области управления персоналом в 2010 году вырос на 30%, и это максимальный показатель роста среди всех видов консалтинга. Сегодня объем российского рынка HR-консалтинга оценивается в 1,6 млрд руб. Это чуть больше, чем он оценивался в 2006 году (1,5 млрд руб.) А значит, есть потенциал для дальнейшего восстановления. Для сравнения, по данным Kennedy Consulting, мировой рынок HR-консалтинга в 2010 году оценивался приблизительно в 23 млрд долл.

В течение последнего десятилетия консалтинг в области управления персоналом рос скачкообразно. Если падение 2009 года и рост 2010 обусловлены экономической ситуацией, то скачкообразная динамика в период с 2004 по 2009 год, скорее, отражение незрелости рынка (График 7). Отчасти падения и взлеты связаны с зависимостью выручки консалтинговых компаний (особенно IT-компаний, занимающихся оптимизацией HR-процессов с последующей автоматизацией) от крупных проектов.

Факторы роста Дефицит кадров. Критическое несоответствие между растущей потребностью экономики в кадрах и отрицательной динамикой численности трудовых ресурсов, вызванной «демографической ямой» 1990-х годов, создает серьезный дефицит кадров во всех отраслях экономики. Это вызов, с которым российский биз-

нес будет сталкиваться как минимум ближайшее десятилетие. Поэтому тема бренда компании как работодателя весьма актуальна: привлечение и удержание лучших кандидатов и сотрудников, измерение удовлетворенности и вовлеченности персонала и последующая работа над улучшением этих показателей. Нехватка опытных менеджеров. Частным компаниям и государственным организациям категорически не хватает опытных менеджеров. Поэтому, как только позволила экономическая ситуация, затраты на оценку и развитие конкретных категорий менеджеров стали расти, появились запросы на разработку долгосрочных модульных программ развития под категорию, которые используются в комплексе с инструментами оценки компетенций и оценки результативности. Регресс в сфере профобразования. Регресс в сфере профобразования и необходимость

Сегменты нашего бизнеса

Направления деятельности

Сегодня «ЭКОПСИ Консалтинг» развивает бизнес в пяти направлениях. Более 150 наших консультантов используют свои знания и опыт, предлагают творческие решения для повышения эффективности клиентов через развитие людей, рост производительности труда и совершенствование организационных структур и управленческих систем.

Управленческий и кадровый консалтинг

Оценка персонала

Консультирование топ-менеджеров Развитие персонала

Социология бизнеса

Описание сервисов

Динамика объема проектов, 2009—2010 гг.

· Проектирование оргструктуры. · Оптимизация бизнес-процессов и нормирование численности. · Разработка и внедрение системы управления эффективностью. · Формирование кадровой стратегии, политики и процессов. · Построение системы обучения персонала. · Разработка системы кадрового резерва. · Разработка управленческих и корпоративных компетенций. · Разработка профкомпетенций и профстандартов.

+48%

· Аудит системы и настройка инструментов оценки. · Разработка инструментов и передача технологии оценки персонала. · Оценка корпоративных, управленческих и профессионально-технических компетенций

+176%

методами: · ассесмент-центр и ассесмент-центр «Light», · сбалансированная карта лидерского потенциала, · оценочная стратегическая сессия, · WebАссесмент, · оценочная конференция, · кейс-тестинг, · тест профессиональных знаний, · барьерометрия.

· Executive assessment топ-менеджеров и топ-команд. · Коучинг топ-менеджеров. · Smart Management Assessment.

+139%

· Модульные программы развития персонала. · Развивающие мероприятия «под задачу». · Разработка и передача инструментов развития. · Фасилитация сессий для топ-команд. · Внедрение изменений.

+107%

· Исследования мнений и вовлеченности персонала. · Исследования межфункционального взаимодействия. · Обратная связь по методу «360 градусов». · Социомэппинг команды. · Дистанционная оценка персонала и анализ результатов оценки.

+215%

Управленческий и кадровый консалтинг Григорий Финкельштейн, партнер, лидер направления «Управление организационной эффективностью»

Какие тенденции в области управленческого и кадрового консалтинга вы наблюдаете? Начнем с тенденций в области hard-консалтинга (системного, «жесткого» консалтинга). В 2010 году рынок показал, что управление эффективностью деятельности все еще является одним из важнейших инструментов управления компанией. Однако однотипные, лишенные индивидуальности ключевые показатели эффективности (КПЭ) и система мотивации на их основе не работают — они дали существенный сбой и перед кризисом, и во время него. Поэтому в 2010 году наша компания столкнулась с очень высоким спросом на разработку и внедрение систем управления эффективностью (СУЭ).

Есть у посткризисного рынка и другие тренды; в частности, мы видим беспрецедентное повышение внимания к факторному нормированию. Компании больше не хотят бездумно расширять штат, следуя за ростом рынка, — они желают понимать, сколько в точности людей им нужно для

решения текущих задач и достижения стратегических целей. Тренд, связанный с развитием профессиональных компетенций, говорит о том, что в ряде профессиональных областей компании уже столкнулись с серьезным дефицитом кадров. Самая острая нехватка специалистов ощущается в наукоемких и технологичных отраслях. Между тем бизнес понимает, что долгосрочное управление кадровым потенциалом без понимания того, люди какой квалификации нужны компании сегодня и понадобятся завтра, практически невозможно. В области «мягких» факторов управления персоналом мы наблюдем огромное повышение спроса к темам, связанным с вовлеченностью персонала и построением бренда работодателя. Потенциальное ожидание прихода молодого поколения, воспитанного в эпоху интернета и обладающего иными ценностями и образом мышления, заставляет компании пересматривать свои подходы и искать другую стратегию выстраивания отно-

Вероника Луцкина, партнер, лидер практики «HR-консалтинг»

шений между работодателем и работником. Компании хотят быть привлекательными для сотрудников, чтобы работа не была тягостными буднями, а помогала делать человека счастливым или хотя бы не мешала ему быть таковым. Ожидая «демографическую яму», бизнес уже не борется за отдельные таланты — бизнес борется за молодой персонал. Мир становится все более открытым и глобальным, изменяются способы коммуникации. Мы видим появление содержательного интереса к социальным сетям, которые сейчас активно используются как каналы коммуникации для рекрутмента и дистанционного развития и в качестве интерактивной площадки для построения образа работодателя.

Каковы бизнес-достижения «ЭКОПСИ» в области управленческого и кадрового консалтинга в 2010 году? Бизнес «ЭКОПСИ» в области hard- и soft-консалтинга в 2010 году вырос на 48%. Это хороший показатель. Но мы планируем

превзойти его в 2011 году за счет развития технологий и разработки новых решений.

Расскажите о технологических достижениях и наиболее интересных комплексных проектах. Потребности рынка способствуют появлению новых направлений деятельности «ЭКОПСИ». Так, в 2010 году мы вышли на рынок повышения производительности труда. Более того, мы создали свой подход к повышению производительности труда в российских компаниях — формирование команд оптимизации. Суть подхода заключается в создании команды из сотрудников компании для работы над оптимизацией и повышением производительности. Мы понимаем, что проводить оптимизацию исключительно силами консультантов неэффективно. Люди сопротивляются изменениям, в особенности тем, которые связаны с внедрением сложных, непонятных производственных систем и подходов. В результате изменения не внедряются, а консультанты в такой

Структура услуг в области управленческого и кадрового консалтинга (на основе объема реализованных проектов), 2010 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 8 Ïîñòðîåíèå ñèñòåìû îáó÷åíèÿ ïåðñîíàëà (4%) Ðàçðàáîòêà ñèñòåìû êàäðîâîãî ðåçåðâà (4%) Ðàçðàáîòêà óïðàâëåí÷åñêèõ è êîðïîðàòèâíûõ êîìïåòåíöèé (5%)

Ðàçðàáîòêà è âíåäðåíèå ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ ýôôåêòèâíîñòüþ (42%)

Ïðîåêòèðîâàíèå îðãñòðóêòóðû (5%) Ôîðìèðîâàíèå êàäðîâîé ñòðàòåãèè, ïîëèòèêè è ïðîöåññîâ (6%) Îïòèìèçàöèÿ áèçíåñïðîöåññîâ è íîðìèðîâàíèå ÷èñëåííîñòè (17%)

ситуации отвечают только за разработку, а не за внедрение системы. Метод «Команды оптимизации» связан с улучшениями «малыми шагами», использует внутренние ресурсы компании, не требует коренной ломки ее культуры.

са, но и для крупных российских компаний. В числе прочего мы начали реализацию проекта по преобразованию функциональной организационной структуры в дивизиональную для дочерней компании одного из крупнейших химических холдингов России.

Первым большим проектом, который мы осуществили в этой области, стал проект по оптимизации производства в компании «ТНК-Нижневартовск». Команду оптимизации формировал лично генеральный директор. Критериями отбора стали такие характеристики, как заинтересованность в проекте, профессионализм, лидерство, стремление к изменениям. В 2010 году мы начали вести переговоры в области повышения производительности и с другими компаниями, что переросло в реальные проекты следующего года.

За прошедший год мы выполнили много проектов по факторному нормированию: доля факторного нормирования в структуре направления в 2010 году составила примерно 16%.

В прошедшем году мы впервые в нашей истории занялись организационным проектированием не только для среднего бизне-

Ðàçðàáîòêà ïðîôêîìïåòåíöèé è ïðîôñòàíäàðòîâ (18%)

Еще одним важным достижением прошедшего года стала валидизация опросника по «Типологии управленческих культур 4F». Почти все методологии диагностики управленческой культуры, имеющиеся на российском рынке, опираются на экспертные суждения людей. Мы подготовили и валидизировали опросник, который позволяет положить в основу суждения об управленческой культуре организации данные опроса, а не экспертные мнения консультантов. Уже в 2010 году

мы применили «Типологию 4F» в работе с российскими организациями. В одной из крупнейших машиностроительных компаний мы использовали 4F для проектирования системы управления эффективностью — с помощью этой типологии мы смогли показать, какие управленческие методы необходимы и полезны компании, а какие ей противопоказаны. Однако наиболее популярное применение опросника 4F — разработка модели корпоративных компетенций. Так, с его помощью мы разработали модель компетенций для крупной IT-компании. На основе «Типологии 4F» менеджмент компании принимал решение о том, какие именно компетенции будут наиболее эффективны для организации. С этой целью к каждому полюсу каждой из шкал модели 4F были привязаны свои компетенции. Менеджеры оценивали, в какой области шкалы организация находится сейчас и в какую сторону она хочет меняться; выбор направления определил модель компетенций.

Принципиально новым элементом нашей деятельности в 2010 году стал подход, связанный с категорийным HR-менеджментом. Перед ведущими российскими компаниями сегодня стоит задача по проектированию целостных HR-систем, сфокусированных на конкретных категориях персонала. Например, для менеджеров начального звена разрабатываются и внедряются отдельные, ориентированные на особенности конкретной категории инструменты подбора, развития, удержания и мотивации. Так же обстоит дело с менеджерами среднего и высшего звена, кадровым резервом, молодежью. Смещается фокус внимания: от желания отстроить целостную, непротиворечивую систему управления персоналом к стремлению получить максимальную отдачу от наиболее значимых для конкретной компании категорий работников. Под эту идею перестраивается и структура службы персонала: от менеджеров, отвечающих за функцию, к менед-

жерам, отвечающим целостно за ключевую категорию.

Как изменились численность и квалификация консультантов, занимающихся консалтинговыми проектами? Численность наших консультантов за 2010 год увеличилась на 44%. Это дает нам возможность реализовывать большие и сложные консалтинговые проекты. Многие из наших консультантов — сильные проджект- и эккаунтменеджеры, помогающие клиентам находить решения для своих задач. Мы шли в консалтинг через успешную работу с «мягкими» факторами — помогали компаниям создавать кадровую стратегию, трансформировать корпоративную культуру, внедрять изменения. Сегодня мы накопили достаточный опыт в области «жесткого» консалтинга.

Наш ключевой приоритет — наем сотрудников высокой квалификации. В связи с большими объемами работы для крупных розничных компаний и производственных холдингов нам нужны специалисты, которые могут руководить сложными консалтинговыми проектами. С одной стороны, мы развиваем сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом, с другой — концентрируем значительные усилия на внешнем найме. И, безусловно, мы хотим быть полезными для наших клиентов. В 2010 году в «ЭКОПСИ» введена процедура формализованного мониторинга обратной связи от клиента эккаунт-менеджеру. Для консалтинговых проектов, где сиюминутный результат может сильно отличаться от результата через несколько месяцев, это очень ценно.

На чем вы планируете сосредоточиться в 2011 году?

Оценка персонала Сергей Умнов, директор по консалтингу, лидер направления «Управление кадровым потенциалом»

Какие тенденции в области оценки персонала вы наблюдали в 2010 году?

Остановлюсь на нескольких тенденциях, которые я бы отнес к основным: 1. Крупные компании активно формируют свои внутренние центры оценки. Продолжает расти число запросов на разработку инструментов оценки для различных категорий и групп персонала и обучение внутренних экспертовоценщиков. В 2010 году мы подготовили для наших клиентов более 20 внутренних квалифицированных самостоятельных оценочных команд. 2. Большинство компаний все больше отдают предпочтение оценочным инструментам, максимально адаптированным к специфике компании. Как мы видим, «коробочные решения» требуют глубокой переработки под особенности клиента. Работа для наших клиентов по модернизации внутренних ассесмент-центров в 2010 году была направлена,

в том числе, в сторону создания более простых в использовании инструментов. 3. Мода на «совмещенные» форматы оценки. В 2010 году мы наблюдали большое число запросов на проведение развивающих тренингов, конференций с интегрированной оценкой по компетенциям. Другим примером востребованного совмещенного формата является оценка в модели «управляемая реальность». Данный подход объединяет в себе два метода: «Оценочная конференция» и «Оценочная стратегическая сессия». 4. Комплексный взгляд на оценку потенциала руководителей. Сегодня компании стремятся оценивать потенциал своих менеджеров комплексно, на основе интегральных показателей. Ключевыми векторами оценки являются: уровень развития управленческих компетенций, профессиональные знания / управленческий опыт, результативность, а дополнительными замерами — степень выраженности

Структура сервисов в области оценки персонала (на основе объема реализованных проектов), 2010 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 9 Îöåíêà êîðïîðàòèâíûõ è óïðàâëåí÷åñêèõ êîìïåòåíöèé (37%) Ðàçðàáîòêà èíñòðóìåíòîâ è ïåðåäà÷à òåõíîëîãèè îöåíêè ïåðñîíàëà (15%)

Èíäèâèäóàëüíàÿ îöåíêà è êîó÷èíã òîïìåíåäæåðîâ (16%) Îöåíêà ïðîôåññèîíàëüíî òåõíè÷åñêèõ êîìïåòåíöèé (32%)

деструкторов и соответствие корпоративным стандартам, нормам и ценностям.

Каковы бизнес-достижения «ЭКОПСИ» в области оценки персонала за 2010 год? 2010 год был рекордным по многим бизнес-показателям и в то же время содержательно наполненным и интересным. Причины успеха — стремительный рост запросов на оценку (в сравнении с 2009 г.) и наша способность мобилизовать все необходимые ресурсы (технологические, людские) под потребности клиента. В 2010 году по оценочным проектам выручка составила более 105 млн руб., что является абсолютным рекордом за всю более чем 20-летнюю историю «ЭКОПСИ». Прирост объема реализованных оценочных проектов составил 176% в сравнении с показателями 2009 г. В 2010 году мы продолжили сотрудничество с нашими постоянными клиентами, а также «приросли» новыми партнерами

и содержательно интересными проектами, которые реализовывали вместе с ними. Наши основные заказчики — средний и крупный бизнес, госструктуры, российские и международные компании. Экспертиза «ЭКОПСИ Консалтинг», численность и профессиональный состав команды оценщиков позволили нам в 2010 году реализовать целый ряд крупномасштабных оценочных проектов.

Расскажите о технологических достижениях и наиболее интересных комплексных проектах. В 2010 году мы существенно обновили нашу базу ассесментцентров, продолжили развитие таких технологических тем, как оценка в формате «Управляемая реальность», оценка деструкторов, активно работали над созданием нового продукта дистанционной оценки в формате «WebАссесмент».

Изменились ли численность и квалификация экспертовоценщиков?

Численность экспертов «ЭКОПСИ» в области оценки выросла в два раза: на конец 2009 года команда состояла из 23 человек, а в конце 2010-го — уже из 45 консультантов.

На чем вы планируете сосредоточиться в 2011 году? В своем подходе к оценке персонала «ЭКОПСИ» придерживается идеологии «оценка на основе наблюдаемого поведения». Мы считаем, что ключевым условием для проведения точной оценки в бизнесе является наблюдение за реальным поведением людей. Использование тестов или опросников в качестве инструмента может дать важную дополнительную информацию о человеке, его особенностях интеллекта и мотивации. Однако тесты измеряют только одну из составляющих компетенций — личностные особенности, мотивы и установки, влияющие на рабочую эффективность. Готовность сотрудника использовать свои сильные стороны личности можно проверить только в действии — предложив ему выполнить бизнес-задачу, близкую к реальности.

На 2011 год мы определили для себя две новые приоритетные темы:

1. «Сбалансированная карта лидерского потенциала». Один из ключевых вопросов для нас и наших клиентов — как сделать оценку персонала реальным инструментом кадровых решений? «ЭКОПСИ Консалтинг» разработан метод «Сбалансированная карта лидерского потенциала». Подход позволяет прогнозировать успешность назначений с точностью, недоступной для других технологий. На основе комплексной оценки компетенций, деструкторов и управленческого опыта все важные «за» и «против» каждого кандидата на новую должность получают количественное выражение. Формирование «Сбалансированных карт лидерского потенциала» способствует повышению надежности прогнозов и, как следствие, точности кадровых решений. Такие карты, по мнению наших клиентов, удобны в использовании, де-

лают сравнение более наглядным и упрощают обсуждение рейтингов сотрудников, прошедших комплексную оценку. 2. «WebАссесмент». Другой важный вопрос, которым мы задаемся, — как удешевить оценку компетенций руководителей без потери качества? Планирование развития, обучение, формирование кадрового резерва, отбор внешних кандидатов и некоторые другие кадровые процессы начинаются с оценки компетенций. Ассесмент-центр — наиболее точный, надежный и валидный метод. Тем не менее, метод довольно дорогой. Тесты, опросники и другие экономичные методы не позволяют надежно оценивать большинство компетенций руководителей. Современные интернет-технологии уже совершили переворот в корпоративном обучении. Все больше программ проходит в режиме вебинаров, электронных курсов. В «ЭКОПСИ Консалтинг» разработан эксклюзивный оценочный про-

дукт — «WebАссесмент». В рамках данной методологии полноценная интерактивная оценка может проводиться дистанционно, с использованием современных интернет-технологий. Подход, который используется в «WebАссесмент», позволяет сократить стоимость оценки в 2—2,5 раза без потери качества. С 2011 года «WebАссесмент» запущен в коммерческую эксплуатацию.

Консультирование топ-менеджеров Мария Макарушкина, директор по консалтингу, лидер практики «VIP-консультирование»

2010 год по ряду причин стал для практики «VIP-консультирование» уникальным. Мы реализовали ряд новых проектов, расширили масштабы коучинговой работы, создали новый, более «компактный» формат индивидуальной оценки, помимо традиционного Executive Assessment. Прежде всего, мы осуществили крупный проект по оценке топ-менеджмента компании, которая только-только начала структурный переход от государственной корпорации к бизнесу. Специфика и сложность проекта заключались в том, что нам необходимо было вести работу с людьми не из бизнеса, а с чиновниками, для которых сам факт оценки их личностных и, тем более, профессиональных компетенций — серьезнейшее испытание. Первостепенную роль играло создание правильной атмосферы, выстраивание отношений с клиентом, изменение установки человека через объяснение сути метода и его задач. В таких проектах важно от

каждого участника добиться понимания нового формата работы, принятия обратной связи от консультанта по результатам оценки. Этот проект — очень серьезная работа, которой мы гордимся. Еще одним масштабным проектом в 2010 году стала наша деятельность, связанная с объединением двух крупнейших добывающих и производственных компаний. Перед нами стояла задача отобрать из числа руководителей обеих компаний наиболее эффективных менеджеров, которые в будущем возглавят направление в новой, объединенной компании. В ходе реализации проекта мы оценили более 50 топ-менеджеров. Проект был сложен тем, что результаты оценки не просто способствовали личностному и профессиональному развитию менеджеров, а непосредственным образом влияли на дальнейшее развитие карьеры каждого из них. Качество отчетов и обратной связи, которую мы давали руководителю объединенной компании,

должно было быть предельно высоким — мы смогли соответствовать стандарту. Важно отметить, что в 2010 году возросло количество проектов, связанных с коучингом. Безусловно, это напрямую связано с потребностью рынка, однако в значительной мере это — результат развития нашего профессионализма и опыта в данной сфере. Кроме того, интерес к коучингу повышается в силу распространения информации о нем как о методе развития благодаря публикациям в деловых СМИ и успешным коучинговым проектам. В течение года мы вели коучинговую работу с вице-президентами и начальниками департаментов нескольких крупных компаний. Каждая встреча на таком высоком уровне — это своего рода вызов, событие, требующее индивидуального подхода и сильного желания работать и добиться результата, как со стороны консультанта, так и со стороны клиента.

Запрос на коучинг постепенно меняется. Два-три года назад руководители в первую очередь

были нацелены на получение психологических знаний, однако сейчас они в большей степени заинтересованы в получении обратной связи относительно своего поведения, личностных особенностей, управленческого стиля. «Расскажите мне обо мне» — с таким вопросом обращаются к нам клиенты. Сейчас такой запрос присутствует почти в каждом коучинговом проекте. Действительно, дать обратную связь высшему руководителю мало кто в состоянии. Внимание и интерес руководителей к психологическим знаниям попрежнему остаются, но появляется новый оттенок, связанный с желанием руководителя достичь наибольшего профессионализма и эффективности, быть максимально авторитетным для своих сотрудников и партнеров, получив, в первую очередь, ответы на вопросы: «Что я делаю не так?», «Чего мне не хватает?», «Какое впечатление я произвожу?», «Каков мой образ в глазах окружающих?» и т. д. В 2010 году в нашей практике родился новый инструмент, который мы будем активно развивать в 2011 году, — Smart M a n a g e m e n t

А s s e s s m e n t. Чаще всего для оценки топ-менеджеров мы используем Executive Assessment, основа которого — глубинное многочасовое интервью по жизненным событиям, а результат — личностно-деловой портрет менеджера. Однако порой существует потребность в более кратком и емком — как по времени, так и по другим параметрам — формате индивидуальной оценки. Так возник Smart Management Assessment. Время его проведения — не более 2,5 часов, а формат отчета подробно описывает сильные и слабые стороны человека. Если в Executive Assessment мы полностью оцениваем личность человека: особенности мышления, мотивацию и так далее, то в Smart Management Assessment мы прежде всего описываем ключевые факторы успеха и зоны развития. Мы уже осуществили ряд проектов, где использовался инструмент Smart Management Assessment. Среди них — оценка менеджеров в «Хоум Кредит энд Финанс Банк», в ходе которой было оценено около 60 человек.

Обучение и развитие персонала Александр Улесов, директор по консалтингу, лидер направления «Развитие персонала и внедрение изменений»

Какие тенденции в области обучения и развития персонала вы наблюдаете? Хотелось бы остановиться на некоторых тенденциях, которые стали заметны в 2010 году. 1. Растет интерес к дистанционному обучению: во время кризиса многие компании сочли, что заменить часть очного обучения обучением в формате e-learning будет менее затратным, но не менее эффективным. В то же время желание сэкономить приводит некоторые компании к покупке «типовых» курсов, которые по сути являются изложением сведений, опубликованных в литературе на данную тему, а не программой обучения. 2. Подавляющее большинство наших клиентов стали уделять больше внимания оценке эффективности проводимого обучения. Расчет ROI проводят далеко не все, а вот оценка участников до и после модульной программы и сравнение этих оценок между собой и с оценками контрольной группы — уже практически правило. 3. Наметилась в 2010 году и про-

должает нарастать в 2011 году тенденция распространять накопленный (или доступный) опыт, а не искать сторонних гуру, имеющих ответы (пусть даже чисто теоретические) на «самые сложные вопросы». Все большее количество наших клиентов используют в программах обучения опыт своих внутренних экспертов — как привлекая их в качестве ведущих мастер-классов, так и в форме ролевой модели в программах по методике «Китайского тренинга», которые мы разрабатываем. 4. Запросы клиентов в большинстве своем изменились содержательно: очень многие наши проекты в 2010 году были сделаны в ответ на запросы о развитии лидерства, на втором месте — программы «про мышление» (стоимостное мышление, проектное мышление, анализ информации и принятие решений и т. п.), за ними — запросы про очень прикладные для участников навыки — мастерство бизнесаргументации, визуальное мастерство в презентации. Запросов на тренинги по персональной эффективности

(управление временем, навыки коммуникации и т. п.) в 2010 году было очень мало: подавляющее большинство таких программ компании проводят силами внутренних тренеров. 5. Практически во всех отраслях и почти на всех уровнях менеджмента усиливается интерес к теме лидерства — об этом говорит то, что многие решили сделать «апдейт» системы обучения и развития: от аудита (оценка того, насколько действующая система отвечает задачам бизнеса) до обновления или разработки конкретных инструментов (матрица развивающих действий, отдельные обучающие программы). В связи с этим мы в 2010 году выполнили много проектов по разработке и передаче отдельных обучающих программ внутренним тренерам компаний-клиентов.

Каковы бизнес-достижения «ЭКОПСИ» в области обучения и развития персонала в 2010 году?

За 2010 год наш бизнес в области обучения персонала вырос

на 107%. Ключевыми направлениями деятельности стали: разработка и проведение модульных программ развития для разных категорий менеджеров, разработка и проведение тренингов «под задачу», разработка и проведение обучающих мероприятий как часть внедрения изменений.

Расскажите о качественных достижениях и наиболее интересных комплексных проектах. Мы стали меньше работать с руководителями начального звена и больше — со средним менеджментом и выше. Статистика за 2010 год говорит о том, что среди наших клиентов стало больше компаний, где мы работали именно с этими категориями менеджеров. Это связано с нашими основными сервисами — модульными программами развития и программами «под задачу». Например, модульные программы в 2010 году принесли 28% от всего объема реализованных проектов в нашем направлении. У нашего

подхода к развитию менеджеров есть важное отличие: мы идем не от программ, которые у нас есть, а от конкретных задач, над которыми работают сейчас или будут работать в ближайшем будущем менеджеры компании-заказчика. Таким образом сформировался как подход «Китайский тренинг»: для конкретной задачи мы разрабатываем алгоритм ее решения, который участники и отрабатывают на тренинге. Это максимально упрощает перенос полученных навыков из тренинговой среды в рабочую. В модульных программах развития все более широко используются нетренинговые форматы — это и элементы коучинга, и обратная связь «360 градусов», встроенная в программу, и мастер-классы, и проектная деятельность, и центры развития. Мы привлекаем топ-менед жеров компаниизаказчика в качестве экспертов, а также приглашаем практиков из бизнеса, реальных менеджеров. Это люди, имеющие уникальный опыт в узкой сфере и готовые делиться своим опытом, при этом преподавательская деятельность не является для них основной.

Структура сервисов в области обучения и развития персонала (на основе объема реализованных проектов), 2010 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 10

Ðàçðàáîòêà è ïåðåäà÷à èíñòðóìåíòîâ ðàçâèòèÿ (9%)

Ðàçâèâàþùèå ìåðîïðèÿòèÿ «ïîä çàäà÷ó» (35%)

Ñåññèè äëÿ òîïêîìàíä (11%)

Âíåäðåíèå èçìåíåíèé (17%) Ìîäóëüíûå ïðîãðàììû ðàçâèòèÿ ïåðñîíàëà (28%)

После кризиса восстановился спрос на внедрение изменений. В 2010 году доля проектов по этому сервису в структуре выручки направления составила 17%. Многие компании стали совершенствовать свои системы управления и изменять процессы. Нас приглашали для того, чтобы мы помогли компаниям донести до своих сотрудников смысл изменений и научить людей жить в новых условиях. Примером из этой области может служить внедрение обновленной системы управления по целям в крупной нефтяной компании. Преобразованная система имела более широкий диапазон охвата — она была распространена на несколько ступеней ниже, чем прежде. Мы подобрали подходящие методы внедрения и предложили свои ресурсы, что позволило охватить мероприятиями широкую аудиторию в сжатые сроки. В еще одной компании — промышленном холдинге — система управления эффективностью разрабатывалась практически с нуля. Этой компании мы помогли подготовить внедрение системы еще на этапе ее разработки.

В части тренингов «под задачу» мы продолжаем интенсивно развивать темы, связанные с мыслительными навыками. Так, в 2010 году у нас появилась программа «Проектное мышление». Эта программа ориентирована на регулярных менеджеров, которым для повышения собственной эффективности нужны инструменты проектного управления. Участники программы получают возможность переосмыслить свою деятельность, разглядеть потребности своего клиента, определить факторы, влияющие на сроки, затраты и качество результата, и затем по-другому организовать свою деятельность, чтобы достичь успеха. При разработке программы «Проектное мышление» мы отказались от излишне глубокого теоретического разбора инструментов управления проектами и приблизили ее к повседневной жизни менеджеров, что предопределило ее большую востребованность среди наших клиентов. Кроме того, у нас есть две новые программы в области персональной эффективности, которыми мы гордимся. Первая — «Ма-

стерство бизнес-аргументации (МБА)» — учит людей выстраивать аргументацию. Программа не затрагивает вопросы риторики, построения отношений и влияния — она учит людей формулировать аргументы в ситуациях, когда у них нет полномочий для того, чтобы получить необходимое. Вторая программа — «Эмоциональный интеллект» — призвана помочь менеджерам понять себя и других; она дает алгоритм обретения чувства уверенности в себе, а этого чувства многим не хватает. Благодаря этой программе люди начинают более осмысленно выстраивать линию своего поведения при взаимодействии с коллегами, смежниками, руководителями, подчиненными, а также с клиентами и партнерами. Мы реализовали эту программу в рамках проекта по внедрению новых ценностей в одном крупном банке. Еще один новый тренинг — «Повышение эффективности работы в команде». В 2010 году мы сделали несколько интересных проектов с использованием методологии Ицхака Адизеса — типологии управленческих ролей.

Мы позволили себе развить идеи Адизеса, добавив в программу методы развития недостающих ролей у конкретных менеджеров. Как считает доктор Адизес, идеальных руководителей не бывает — четыре ключевых функции менеджера имеют разную направленность и не могут быть одинаково высоко развиты у одного реального человека, а потому надо либо развивать недостающие функции, что чрезвычайно трудно, либо усиливать недостающие функции за счет других членов топ-команды. Те руководители, которые подбирают в команду себе подобных, тем самым усиливают свою управленческую беспомощность. Рассматривая в рамках нашего тренинга вопрос о том, какие роли на разных этапах развития организации важны, участники понимают, что ограничивает и что делает более успешным бизнес в целом. Результат программы — индивидуальное развитие менеджеров в том направлении, которое наиболее важно для успеха бизнеса.

Изменились ли численность и квалификация бизнес-тренеров?

За 2010 год численность команды бизнес-тренеров выросла больше чем в два раза. К нам присоединились интересные люди, чья экспертиза лежит в совершенно разных областях. Среди «новеньких» меньше психологов и больше людей, имеющих различное техническое и экономическое образование. Кроме того, у большинства из них за плечами есть реальный бизнес-опыт. В прошлом они успешные руководители, а их переход в консалтинг связан с переосмыслением своей роли, а также желанием внести больший вклад в развитие компаний. Почему мы стали отдавать предпочтение кандидатам, имеющим значительный управленческий опыт? На сегодняшний день при обучении менеджеров наших клиентов иногда недостаточно одного лишь умения передавать знания и организовывать оттачивание навыков — людям интересно познакомиться с кейсами, которые сам бизнес-тренер успешно решал. Очевидно, что такой тренер поможет избежать участникам тренинга многих ошибок на практике. К тому же сейчас

«набирают обороты» непсихологические темы, такие, как «Мастерство бизнес-аргументации», «Стоимостное мышление», «Проектное мышление».

На чем вы планируете сосредоточиться в 2011 году? Мы продолжим развитие нетренинговых форматов в наших модульных программах. Кроме того, мы продолжим заниматься непсихологическими тренингами и развитием мышления, в том числе в формате бизнессимуляций. Осенью 2011 года мы выводим на рынок две новые бизнес-симуляции. Одна из них, Simdustry, направлена на развитие бизнес-мышления. Другая, «Золото королей пустыни», связана с развитием таких компетенций, как ориентация на результат, лидерство, стратегическое мышление, управление ресурсами и управление рисками. В настоящий момент развитие мышления — важная тема для российских компаний, поскольку строить инновационную экономику, опираясь на предметное мышление, чрезвычайно трудно — если вообще возможно.

Социология бизнеса Андрей Онучин, ведущий консультант, лидер практики «Социология бизнеса»

Какие тенденции в области казателей вовлеченности к форисследований бизнеса вы на- мированию программ вовлечеблюдаете? ния сотрудников. В них компании Мировые тенденции в области опросов «360 градусов» связаны с формированием так называемых «библиотек компетенций» и с автоматической генерацией опросников и программ развития на их основе. Использование метода «360 градусов» в оценке приоритетов развития персонала и в тренингах стало нормой во многих крупных компаниях на Западе и в России. Отечественные компании стали иначе использовать опросы по методу «360 градусов»: встраивая их в программы развития и корректируя программы исходя из результатов опроса, в качестве дополнения к оценке персонала, как развивающую процедуру, для отбора на обучение.

·· ·· ·· ··

Наиболее яркой тенденцией в прошедшем году стало общее внимание к вовлеченности персонала. Сегодня мы наблюдаем переход от оценки и замеров по-

видят огромный ресурс для повышения эффективности. В 2010 году мы наблюдали всплеск интереса к теме бренда работодателя в России и СНГ. Большая текучесть персонала, выход в регионы и существующий сегодня дефицит кадров определенных специальностей заставляют компании в целях привлечения и удержания людей серьезно заниматься своим имиджем на рынке труда. Третья тенденция связана с глобальным повышением интереса к социологическим исследованиям в организациях. Например, в некоторых западных университетах появилась степень BSc in Business Administration and Sociology.

Каковы бизнес-достижения «ЭКОПСИ» в области исследований бизнеса в 2010 году? Наш бизнес в области исследований в 2010 году вырос на 215%. Во-первых, такой рост связан с

большим спросом на инструмент обратной связи «360 градусов». Во-вторых, с актуальностью для компаний задачи построения бренда работодателя. Как правило, решение этой задачи начинается с исследования мнений кандидатов и персонала, а затем на основе анализа полученных результатов и целей компании строится программа формирования бренда. В-третьих, рост объясняется вниманием к исследованиям вовлеченности персонала.

ших в рейтинге. Для аналогичного конкурса работодателей в Казахстане, который проводит Корпоративный университет крупнейшего государственного холдинга — АО «Фонд национального благосостояния „СамрукКазына“», мы опросили около 50 компаний. Анализ полученного массива данных позволил нам сделать несколько ключевых выводов.

1. Существует так называемый коридор значений, которые Расскажите о технологичеможно считать хорошими реских достижениях и наибозультатами. Коридор значений лее интересных комплексных показывает, насколько значепроектах. ние по каждому вопросу является хорошим или плохим. В прошлом году организато- 2. Мы выявили три вопроса, меры конкурсов в области бренда сто которых в рейтинге удоработодателя включили в свои влетворенности лучше всего методологии формирования отражает здоровье компании. рейтингов исследование вовлеСамый главный вопрос таков: ченности сотрудников компаний. «Я смогу зарабатывать боль«ЭКОПСИ» выступила партнером ше, если буду работать более крупнейшей в России Премии интенсивно и эффективно?». «HR-бренд» и провела исследоЧем выше место данного вование вовлеченности персонала проса в рейтинге удовлетводля 98 компаний, участвовавренности по всем вопросам,

тем более здоровой является культура компании. 3. Мы вывели «формулу здоровья» организации. Она является строго математической и опирается на статистику. Если же перевести ее в качественные термины, то мы получим следующую очень простую формулировку: о здоровье во взаимоотношениях компании и сотрудника свидетельствуют базовое принятие компании в сочетании со здоровым критицизмом, а также вера сотрудников в то, что компания обеспечивает прямую связь усилий с результатом, а результата — с вознаграждением. Помимо этого, в 2010 году мы выполнили ряд проектов с использованием технологии «VIP 360 3D», которая позволяет с помощью внутреннего ресурса оценивать личностно-деловые качества менеджеров высшего и среднего звена. Так, например, мы провели опрос «VIP 360 3D» по заказу крупной западной компании. Цель опроса заключалась

Структура сервисов в области исследований бизнеса (на основе объема реализованных проектов), 2010 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 11 Äèñòàíöèîííàÿ îöåíêà ïåðñîíàëà è àíàëèç ðåçóëüòàòîâ îöåíêè (5%)

Îáðàòíàÿ ñâÿçü ïî ìåòîäó «360 ãðàäóñîâ» (34%)

Äðóãîå (15%)

Èññëåäîâàíèå ìåæôóíêöèîíàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ è àóäèò ýôôåêòèâíîñòè òîïêîìàíä (21%)

в оценке менеджеров среднего звена для более точной фокусировки приоритетов развития каждого конкретного человека. Другой пример: мы помогли российской производственной компании оценить топ-менеджмент для построения не только индивидуальных программ развития, но и для построения карты эффективности командного взаимодействия. «ЭКОПСИ Консалтинг» завершила работы по приведению системы онлайн-анкетирования (СОА) в соответствие требованиям законодательства РФ в области обработки и защиты персональных данных*. Специально для этого была спроектирована и внедрена система защиты персональных данных для системы онлайн-анкетирования, соответствующая существующему законодательству. Мы проводим немало исследований, в процессе которых используется СОА. Данный сервис обеспечивает широкие возможности для проведения различных опросов, тестирований как среди клиентов,

Èññëåäîâàíèå ìíåíèé è âîâëå÷åííîñòè ñîòðóäíèêîâ (25%)

так и среди сотрудников компании. Консультанты «ЭКОПСИ» получают и обрабатывают огромные потоки информации, в том числе содержащие персональные данные респондентов. Благодаря внедренной системе защиты все данные, хранимые и обрабатываемые в информационной системе, обеспечены высокой степенью защиты.

Изменились ли численность и квалификация консультантов, занимающихся исследованиями бизнеса? В 2010 году наша численность не изменилась, но мы серьезно занимались повышением нашей квалификации. Наши сотрудники прошли обучение.

На чем вы планируете сосредоточиться в 2011 году? Мы планируем больше работать в области проведения опросов «360 градусов»: помогать во внедрении системы в компаниях, оказывать поддержку в части технологии, обучать менеджеров

компаний корректно и максимально эффективно давать обратную связь по итогам опроса. Что касается проведения различных исследований, таких, как исследования бренда работодателя, вовлеченности персонала, то мы будем фокусироваться и на внутренних, и на внешних исследованиях. Мы готовы помогать компаниям изучать и формировать свой бренд работодателя не только на столичном рынке труда, но и в регионах. Сегодня «ЭКОПСИ» обладает богатой базой бенчмарок, накопленных за 6 лет исследовательской работы. Однако мы планируем продолжать ее расширение, а также привлекать объективные данные по ключевым вопросам управления персоналом из других источников: оплата труда, показатели системы обучения и развития персонала, текучесть кадров, вовлеченность персонала и другие.

* Согласно изменениям, внесенным Законом № 363-ФЗ от 27 декабря 2009 года, операторы персональных данных должны привести свои системы обработки персональных данных, запущенные до 1 января 2010 года, в соответствие Закону до 1 января 2011 года. Федеральным законом от 23 декабря 2010 года № 359-ФЗ «О внесении изменения в статью 25 Федерального закона „О персональных данных“» срок приведения информационных систем персональных данных, созданных до 1 января 2011 года, в соответствие требованиям Закона № 152-ФЗ — не позднее 1 июля 2011 года.

Наша деятельность в Республике Казахстан Иван Воробьев, директор по консалтингу, вице-президент

Ключевые задачи, стоящие сегодня перед руководством Республики Казахстан в области кадровой политики, — это повышение производительности труда и формирование сообщества экспертов, способных создавать долгосрочные ценности — такие, как меритократия*, преемственность знаний и опыта, результативность, — и управлять ими. «ЭКОПСИ Консалтинг» стремится к тому, чтобы все проекты, которые компания реализует в Казахстане, были направлены прежде всего на решение этих задач. Наш ведущий партнер в республике — крупнейшая компания Казахстана АО «Фонд национального благосостояния „Самрук-Казына“». Сейчас перед кадровой службой Фонда стоит задача повышения эффективности управления кадрами. Для этого разрабатываются единые методики, стандарты управления персоналом для всех компаний холдинга (свыше 400 зависимых компаний), которые в совокупности представляют около 70% экономики страны. «ЭКОПСИ Консалтинг» гордится своим

участием в решении этой задачи. В частности, в 2010 году наша компания реализовала масштабный и крайне интересный проект. Совместно с коллегами из Корпоративного университета АО ФНБ «Самрук-Казына» мы занимались разработкой ключевых показателей эффективности деятельности для высокопоставленных управленческих работников АО ФНБ «Самрук-Казына»; некоторые из них курируют целые отрасли промышленности Республики Казахстан. Масштаб деятельности оказался столь огромен, что, с одной стороны, проект был многогранным и интересным, а с другой — задал высокий уровень ответственности и предъявляемых к нам требований. Еще одной важной задачей на сегодняшний день является повышение привлекательности национальных компаний как работодателей. Так, в 2010 году «ЭКОПСИ Консалтинг» выступила в роли надежного партнера Корпоративного университета АО ФНБ «Самрук-Казына» — организатора первого в республи-

*Меритократия (букв. «власть достойных», от лат. meritus — достойный и греч. кратос — власть, правление) — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. В своем распространенном значении предполагает создание начальных условий для объективно одаренных и трудолюбивых людей, с тем чтобы они в будущем имели шанс занять высокое общественное положение в условиях свободной конкуренции.

ке конкурса работодателей «Сеним». В переводе с казахского это слово означает «доверие», и конкурс призван выявлять и поощрять компании, пользующиеся наибольшим доверием как у своих сотрудников, так и у выпускников вузов и других работоспособных граждан Казахстана. Наша компания помогала КУ «СамрукКазына» провести исследование удовлетворенности и вовлеченности сотрудников на основании социологического опроса, в котором приняли участие свыше 50 компаний страны. Международный опыт «ЭКОПСИ Консалтинг» и высокая репутация позволяют нам оставаться одним из ведущих экспертов в сфере кадрового консалтинга в центральноазиатском регионе. Мы придерживаемся политики открытости — делимся своими знаниями и опытом с нашими казахскими коллегами, участвуем во всех крупных HR-мероприятиях региона. В 2010 году консультанты «ЭКОПСИ» совместно с КУ «Самрук-Казына»:

··Организовали

и провели открытый бизнес-завтрак на тему «Профессиональные компетенции. Разработка профессиональных стандартов» с участием экспертов, обладающих практическим опытом в части разработки, оценки и развития профессиональных стандартов и компетенций. Для руководящих работников АО ФНБ «Самрук-Казына» провели открытый семинар по разработке систем управления эффективностью. Для ведущих экспертов в области управления персоналом из компаний АО ФНБ «СамрукКазына» провели открытый семинар «Исследование вовлеченности персонала».

··

Следует отметить наше участие в двух самых масштабных HRсобытиях Казахстана — V Международной конференции «Управление человеческими ресурсами: итоги прошлого и перспективы на будущее», которая прошла в феврале 2010 года в Астане, и V Евразийском HR-конгрессе, прошедшем в Алматы. Обе конференции собрали свыше 300 участников

каждая, в том числе наиболее авторитетных руководителей и экспертов мирового уровня в сфере кадрового консалтинга. В ходе этих мероприятий обсуждался уникальный практический опыт внедрения HR-технологий в Казахстане, СНГ и мире, докладчики рассказывали об актуальных исследованиях, проходили «живые» дискуссии и встречи с коллегами. Консультанты «ЭКОПСИ» приняли участие в конференциях в качестве ключевых докладчиков. Работа «ЭКОПСИ Консалтинг» в Республике Казахстан — одно из перспективных и активно развивающихся направлений деятельности нашей компании. Многое в рамках этого направления уже сделано, но многое еще предстоит сделать, поэтому, как и в предыдущие годы, мы будем расширять сотрудничество с нашими ключевыми партнерами, а также, в свете повышения внимания к сфере HR в Казахстане, развивать нашу клиентскую сеть и наращивать масштаб реализуемых проектов.

Стратегия работы с клиентами

Фокус на долгосрочное партнерство Эффективность консалтинговых решений для бизнеса клиента зависит от длительности взаимоотношений консультантов с этим клиентом: чем больше они понимают специфику друг друга, чем больше совместных проектов они реализовали, тем эффективнее сотрудничество. Наша стратегия работы с клиентами нацелена на установление долгосрочного партнерства. На эти задачи работают

системы эккаунт-менеджмента и проджект-менеджмента, действующие в «ЭКОПСИ Консалтинг».

Стратегия «одного окна» Эккаунт-менеджер руководит взаимодействием с клиентом и выступает партнером в обсуждении различных потребностей клиента и поиске оптимальных решений. Сегодня нашими лучшими эккаунт-менеджерами становятся наиболее компетентные консультанты. Система

Повторные обращения клиентов составляют 78% от общего объема проектов, 2010 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 12

78%

эккаунт-менеджмента помогает нам реализовывать стратегию «одного окна» (One Stop Shop). Суть этой стратегии заключается в том, что наши клиенты получают комплексную поддержку в решении любых задач в области управления персоналом через своего эккаунт-менеджера.

Работа с текущими клиентами Одним из важнейших показателей клиентской политики «ЭКОПСИ» является количество клиентов, обращающихся к нам с повторными заказами. В 2010 году этот показатель составил 78%, что на 10% больше, чем в 2009 году (График 12). Согласно официальной информации, у мировых лидеров консалтинговой индустрии около 80—90% клиентов являются повторными. Другой показатель клиентской политики — средний объем работы с одним клиентом за год. В 2010 году такой показатель по топ-50 клиентов составил

Изменение объема работ с одним клиентом за год

Изменение объема работ с клиентами, 2010 г.

Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 13

График 14

òûñ. ðóá. 8000

Îáúåì ðàáîòû âûðîñ (74%) Îáúåì ðàáîòû ñîêðàòèëñÿ (10%)

7000

6709

6000

4000

Îáúåì ðàáîòû îñòàëñÿ íà òîì æå óðîâíå (16%)

79%

5000 3755

3000 2000 1000 0

2009

2010

6,7 млн руб., что на 79% выше показателя прошлого года (График 13). По итогам 2010 года 74% клиентов увеличили объем работы с «ЭКОПСИ Консалтинг» относительно 2009 года. 16% клиентов сохранили сотрудничество на том же уровне, а 10% — сократили объем работы (График 14).

Расширение базы

клиентской

Прирост клиентской базы по топ- 50 клиентов, которые дают 90% выручки компании, в 2010 году относительно 2009 года составил 22% (количество новых клиентов). При этом текучесть клиентской базы за тот же период составила только 6%.

несом. Доля российских компаний по объему реализованных проектов составила 52%, а международных — 48% (График 15).

Отраслевая структура клиентов «ЭКОПСИ» работает с компаниями различных отраслей экономики. Среди наших клиентов — компании банковской отрасли, фармацевтической, розницы, FMCG и пищевой промышленности, транспортные и телекоммуникационные компании, энергетическая, металлургическая и химическая промышленность, машиностроительные компании и др. (Графики 16 и 17).

Оценка работы Мы

качества

регулярно

таты нашей работы полностью или частично востребованными в бизнесе, а 94% клиентов готовы рекомендовать нас своим коллегам как надежного партнера в области управления персоналом и повышения эффективности бизнеса (График 18).

Структура клиентской базы, 2010 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 15

Ðîññèéñêèé áèçíåñ (52%)

Ìåæäóíàðîäíûé áèçíåñ (48%)

нашей

проверяем

ка-

Российский и международ- чество нашей работы. Для этих ный бизнес целей «ЭКОПСИ» проводит ежеКлиентская база «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2010 году была почти поровну разделена между российским и международным биз-

годный опрос клиентов, а также сбор индивидуальной обратной связи по реализованным проектам. По данным 2010 года, 96% наших клиентов считают резуль-

Структура клиентов по отраслям (количество клиентов), 2010 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 16 FMCG è ïèùåâàÿ ïðîìûøëåííîñòü (17) Íåôòÿíàÿ è íåôòåãàçîâàÿ ïðîìûøëåííîñòü (15) Ôàðìàöåâòèêà (12) Áàíêè è ôèíàíñîâûå êîìïàíèè (11) Õèìè÷åñêàÿ ïðîìûøëåííîñòü (6) Òîðãîâëÿ è ðîçíè÷íûå ñåòè (6) Ìàøèíîñòðîåíèå (6) Ãîñóäàðñòâåííûå ó÷ðåæäåíèÿ (6) Ýëåêòðîýíåðãåòèêà (5) Ðåêëàìà è ìåäèà (5) Ïðîèçâîäñòâî ñòðîèòåëüíûõ ìàòåðèàëîâ è äåðåâîîáðàáîòêà (4) IT (4) Ìåòàëëóðãèÿ (3) Òðàíñïîðò (2) Òåëåêîì (2)

Структура клиентов по отраслям (объем выполненных проектов), 2010 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 17 Íåôòÿíàÿ è íåôòåãàçîâàÿ ïðîìûøëåííîñòü (24,4%) Òðàíñïîðò (22,4%) Áàíêè è ôèíàíñîâûå êîìïàíèè (12,2%) Õèìè÷åñêàÿ ïðîìûøëåííîñòü (10,9%) Ôàðìàöåâòèêà (6,2%) FMCG è ïèùåâàÿ ïðîìûøëåííîñòü (5,6%) Òîðãîâëÿ è ðîçíè÷íûå ñåòè (4,4%) Ìàøèíîñòðîåíèå (2,7%) Ãîñóäàðñòâåííûå ó÷ðåæäåíèÿ (2,4%) Ìåòàëëóðãèÿ (2,2%) Ýëåêòðîýíåðãåòèêà (2,1%) Òåëåêîì (2,0%) Ðåêëàìà è ìåäèà (1,1%) IT (0,8%) Ïðîèçâîäñòâî ñòðîèòåëüíûõ ìàòåðèàëîâ è äåðåâîîáðàáîòêà (0,6%)

Удовлетворенность клиентов и рекомендации, 2010 г. Источник: опрос клиентов «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 18 Готовы ли вы рекомендовать «ЭКОПСИ» как надежного партнера в области управления персоналом и повышения эффективности бизнеса?

Äà, è óæå ðåêîìåíäîâàë (43%) Äà, ãîòîâ ðåêîìåíäîâàòü â áóäóùåì (51%) Íåò (4%) Äðóãîå (2%)

Наши клиенты Банки и финансовые компании Сбербанк России Home Credit & Finance Bank Самрук-Казына Уралсиб Промсвязьбанк ММВБ Запсибкомбанк Icon Private Equity Международный Коммерческий Банк Morgan & Stout АК БАРС Венче Инвестментс энд Илд Менеджмент Банк Евразийский Банк Развития DeltaCredit Альфа-Банк Альфа-Банк Украина СДМ-БАНК Национальный банк «Траст» КИТ Финанс Сведбанк ТрансКредитБанк Энергетика Высоковольтный союз Главсетьсервис Донецкая топливноэнергетическая компания Сибирская Сервисная Компания Техснабэкспорт Мосэнерго Волжская ТГК Новосибирскэнерго Оренбургская ТГК Средневолжская сетевая компания Атомэнергопром ФСК Нефтегазовая промышленность Роснефть ТНК-BP Лукойл AAR Газпром добыча Уренгой Газпром нефть КазМунайГаз Buzachi Operating Ltd. НОВАТЭК Славнефть Востокгазпром Сахалин Энерджи FMCG и пищевая промышленность Nestle Россия Danon Россия САН ИнБев

Pepsi Bottling Group Philip Morris JTI Казахстан Nutricia Red Bull Royal Canin Лебедянский Cargill Бакарди Рус Вимм-Билль-Данн L’Occitane Мясницкий ряд Nemiroff ОЛТРИ Славутич

Медиа Маркт Эльдорадо Sbarro Крошка-картошка Связной Рольф Холдинг Аптека 36,6

Фармацевтика

Astellas Pharma Нижфарм Sanofi-аventis Eli Lilly Novartis Pharma Pfizer Solvay Pharma Teva Pharmaceutical Industries Ltd. Акрихин Буарон Herbs Trading Sandoz Бристол-Майерс Сквибб Никомед

IBS Т-Платформы Информзащита Неофлекс Гарант-парк

Производство строительных материалов и деревообработка

Машиностроение

Химическая промышленность Уралкалий Сибур-Русские шины Сибур-холдинг ЕвроХим Новосибирский завод химконцентратов Ланксесс

Реклама и медиа СТС Медиа Видео Интернешнл Конде Наст ИД ПрофМедиа Централ Партнершип News Outdoor

СВЕЗА-Лес Евроцемент Групп ГОТЭК Ruukki Альфа Цемент Спекта Интерпак

Siemens AG Renault КамАЗ Объединенные aвтомобильные технологии Группа ГАЗ Русские машины Силовые машины

Телеком

Металлургия

МТС Alcatel TELE 2 Huawei Technologies

ТДВ Евразия Группа ЧТПЗ ЕвразХолдинг Норильский никель Северсталь Ресурс СУЭК Метинвест Холдинг Полюс Золото

Транспорт ОАО «РЖД» FESCO Аэропорт «Пулково» АК Волга-Днепр Объединенная авиастроительная корпорация Торговля и розничные сети X5 Retail Group М.Видео Amway Азбука Вкуса

Потребительские товары Husqvarna Schneider Electric Sony Компания AZ Ситроникс Элопак

Кадровая политика

Консалтинг как интеллекту- по трансформации организаальная отрасль ций, поддерживали слияние двух Консалтинговый бизнес привлекает умных людей, нацеленных на постоянное профессиональное развитие и совершенствование. Решение сложных клиентских задач является для них вызовом, который они принимают с воодушевлением и гордостью. Клиенты «ЭКОПСИ» — успешные менеджеры и лидеры российского и мирового бизнеса. Они ставят перед нами задачи, для решения которых нужны не только знания и опыт, но также творческое мышление и инновационный подход.

Что «ЭКОПСИ» предлагает кандидатам Сотрудники «ЭКОПСИ» участвуют и руководят масштабными, комплексными и часто уникальными для страны проектами. В 2010 году мы выполнили 405 проектов для 104 компаний России, Украины и Казахстана. Мы принимали участие в сложнейших проектах

компаний, фасилитировали стратегические сессии высшего руководства, нормировали численность и оптимизировали производство, строили корпоративный университет, оценивали руководителей начального, среднего и высшего звена и разрабатывали для них программы развития, проектировали и внедряли системы управления эффективностью, меняли корпоративную культуру, оценивали вовлеченность персонала... Показатели производительности труда наших консультантов — одни из самых высоких в отрасли. Так, по данным рейтинга журнала «Эксперт», производительность «ЭКОПСИ» в 2010 году оказалась на 26% выше, чем у консультантов КПМГ, и всего лишь на 8,5% ниже, чем у PricewaterhouseCoopers. Высокая производительность означает высокую профильную загрузку наших консультантов. С первых дней работы в компании консультанты могут рассчи-

тывать на интенсивную работу по решению масштабных и содержательных профессиональных задач.

Система грейдов и оплата труда В «ЭКОПСИ» действует грейдовая система, состоящая из девяти грейдов: интерн; специалист; старший специалист; консультант; старший консультант; ведущий консультант; директор проектов; директор по консалтингу; партнер.

·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ··

Наши грейды квалификационные, т. е. отражают квалификацию сотрудника и его вклад в развитие бизнеса компании. Переход с грейда на грейд возможен по результатам ежегодной аттестации — процедуры, в ходе которой оценивается соответствие квалификации сотрудника требованиям следующего грейда.

В «ЭКОПСИ» возможны три вида карьеры: технологическая, менеджерская и клиентская. Оплата труда в «ЭКОПСИ» зависит от вклада консультанта в бизнес компании. Компания ценит тех, кто много работает, и готова щедро оплачивать работу по результату. Доход консультанта «ЭКОПСИ» складывается из трех частей: 1) фиксированный оклад; 2) полугодовой и годовой бонус, зависящий от результатов деятельности; 3) годовая премия за качественные достижения.

Профессиональное развитие «ЭКОПСИ» — одна из наиболее профессиональных команд HRконсультантов в России. Возможность работать в команде успешных профессионалов, учиться у них — отличный шанс с точки зрения собственного развития. В нашей компании работают авторитетные люди, возглавляющие рейтинги HR-консультантов

и наиболее профессиональных высших менеджеров страны: Владимир Столин, Марк Розин, Павел Безручко, Григорий Финкельштейн, Мария Макарушкина, Вероника Луцкина. Работа в компании организована таким образом, что несмотря на наличие направлений и практик у консультантов есть возможность взаимодействовать с людьми самых разных специализаций и опыта. Более того, консультанты имеют возможность самостоятельно выбирать себе работу — проекты, в которых они хотят участвовать.

фикации экспертов-оценщиков и бизнес-тренеров. Помимо этого в «ЭКОПСИ» существует система наставничества, а у каждого консультанта есть план индивидуального развития.

Мы уделяем большое внимание внутренней профессиональной подготовке и обучению консультантов. В компании функционирует корпоративный университет, высшее руководство и лидеры направлений и практик проводят внутренние семинары и тренинги, работает школа эккаунтменеджеров. В направлениях «Оценка кадрового потенциала» и «Развитие персонала и внедрение изменений» действуют программы повышения квали-

Корпоративная культура

Ежегодно консультанты «ЭКОПСИ» посещают крупнейшие мировые HR-конференции — ASTD, SHRM и другие. Мы придаем большое значение стремлению к саморазвитию, поэтому в нашей компании собрана богатая библиотека и медиатека с профессиональной литературой и периодикой.

Культура компании определяется наличием внутреннего рынка труда: эккаунт-менеджер выбирает менеджера проекта, а последний самостоятельно набирает себе проектную команду. Главный принцип работы в нашей компании: бери на себя максимальный объем работы и ответственности, с которым ты можешь справиться. Консультанты имеют чрезвычайно высокую

иль.

, Изра

лтинг»

Конса

ный вы

оратив

. Корп

фото Общее

ОПСИ зд «ЭК

д ыез ый в ь. тивн Израил а р о нг», орп н. К алти -ужи онс ГалаОПСИ К «ЭК

Мастер-класс Павла Корпоративный вые Безручко. Консалтинг», Израилзд «ЭКОПСИ ь.

Выступление Владим Корпоративный вые ира Столина. Консалтинг», Израилзд «ЭКОПСИ ь.

Макарушкиной. Мастер-класс Мариизд «ЭКОПСИ Корпоративный вые ь. Консалтинг», Израил

Рост численности штата консультантов, 2010 г.

Структура штата консультантов по стажу работы*, 2010 г.

Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 19

График 20

÷åë. 100

Áîëåå 10 ëåò (4%) Îò 1 äî 2 ëåò (7%)

Îò 2 äî 5 ëåò (38%)

52% Îò 5 äî 10 ëåò (17%)

40 Ìåíåå 1 ãîäà (34%)

20 0

2009

2010 *При выходе из декретного отпуска, повторном найме и переходе в штат стаж считается непрерывным.

степень самостоятельности в выборе проектов и специализации. За более чем 20-летнюю историю в компании сложилась дружеская, но высокопрофессиональная атмосфера. Она основана на взаимной помощи и отзывчивости, постоянном развитии и самосовершенствовании, творчестве и умении мыслить нестандартно. Мы ценим такое качество, как амбициозность, и всесторонне помогаем консультантам в профессиональной самореализации.

Наем и продвижение персонала в 2010 году Рост бизнеса «ЭКОПСИ» в 2010 году сопровождался активным наймом персонала: численность штата консультантов увеличи-

лась на 52% (График 19). На конец 2010 года в «ЭКОПСИ» работал 91 консультант. Наша кадровая стратегия опирается на подготовку будущих лидеров внутри компании. Поэтому, как и во всех крупных консалтинговых компаниях, численность персонала «ЭКОПСИ» растет преимущественно за счет младших грейдов. В 2010 году 8,3% найма пришлось на грейд «интерн», 37,5% — на грейд «специалист», столько же — на грейд «консультант», 16,7% — на грейд «старший консультант». Текучесть персонала по консалтинговым подразделениям составила 6%. 21% консультантов получили в 2010 году продвижение.

Долгосрочное сотрудничество Компания «ЭКОПСИ» нацелена на долгосрочное сотрудничество со своими работниками. Такая стратегия позволяет максимально раскрыть потенциал человека, доверить ему руководство проектами и работу с важнейшими клиентами. На текущий момент 4% консультантов работают в компании свыше 10 лет, 17% консультантов — более 5 лет, 38% — более 2 лет (График 20).

PR-политика

Сильный PR и отсутствие пря- делать их довольными и счастлимых продаж выми.

Первый (пилотный) номер газеты «Ведомости», 1999 г.

На протяжении ряда лет компания «ЭКОПСИ» реализует стратегию сильных PR-коммуникаций. Консультанты и руководители систематически публикуются в деловых изданиях и HR-прессе, выступают на всех ведущих HRконференциях, являются членами профессиональных ассоциаций. Мы регулярно проводим тематические бизнес-завтраки, открытые семинары. С 2005 года мы выпускаем собственный журнал «The Human Resources Times», который распространяется по подписке. Такой подход имеет ряд преимуществ: он укрепляет бренд компании и создает постоянный поток входящих запросов от клиентов. Однако PR-коммуникации не были бы столь эффективными без грамотно выстроенной работы с новыми клиентами. В «ЭКОПСИ» эту функцию выполняет отдел по работе с клиентами, задача которого — находить решения для наших новых клиентов,

Публикации в СМИ Со дня своего основания компания «ЭКОПСИ» активно сотрудничает с деловой прессой. Так, в 1999 году в первом (пилотном) номере газеты «Ведомости» вышла статья Владимира Викторовича Столина, основателя компании. С тех пор мы постоянно расширяем наше взаимодействие со СМИ, и сегодня консультанты и руководители компании публикуются не только в «Ведомостях», но и в журналах «Эксперт», «Профиль», «Коммерсантъ Деньги», «Секрет фирмы», на порталах HBR.ru, rb.ru, цитируются в новостях делового радио «Business FM». 2010 год был насыщенным с точки зрения PR-коммуникаций. За этот год мы попадали на страницы ведущих бизнес- и HRизданий 98 раз (не считая повторных публикаций), из них 30 раз с авторскими статьями.

Марк Розин начал вести блоги на сайтах журналов «Harvard Business Review» и «Forbes», а Павел Безручко и Мария Макарушкина — на сайте газеты «Ведомости». При этом мы не рассматриваем публикации только как продвижение бренда компании. Мы придерживаемся политики открытости и готовы делиться информацией и знаниями в области управления персоналом и повышения эффективности бизнеса.

Журнал «HR Times» С 2005 года «ЭКОПСИ» издает собственный журнал — «The Human Resources Times» (HRTimes), который распространяется по редакционной подписке. В 2010 году вышло 3 номера журнала. Электронная версия журнала находится в открытом доступе на нашем сайте, а оформление подписки на журнал производится путем отправки заявки на адрес pr@ecopsy.ru.

Издание книг В 2010 году была написана книга Марка Розина «Успех без стратегии: технологии гибкого менеджмента», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишерз» в самом начале 2011 года. Сейчас в компании идет работа над отдельным книжным проектом: мы планируем подготовить и выпустить на русском языке несколько западных бестселлеров, которые кажутся нам наиболее интересными и востребованными сегодня в России. Кроме того, мы готовим к выпуску словарь

HR-терминов. Ряд консультантов «ЭКОПСИ» работает над собственными идеями для книг.

Открытые мероприятия Мы проводим собственные мероприятия для наших клиентов. Темами для таких встреч обычно становятся завершенные интересные проекты или те вопросы, которые интересуют наших клиентов. Мы приглашаем к выступлению с докладами наших партнеров из других компаний, HR-директоров и руководителей бизнеса. В 2010 году мы организовали и провели пять открытых мероприятий, связанных с темами нормирования численности, оценки персонала, профилирования и оценки профессиональных компетенций, настройки системы управления эффективностью и др. Получить информацию о ближайших открытых мероприятиях можно на сайте www.ecopsy.ru, а также из нашей информационной рассылки. Подписка на рассылку осущест-

вляется путем отправки заявки на адрес pr@ecopsy.ru.

Профессиональные циации

ассо-

На протяжении нескольких лет «ЭКОПСИ» является членом ряда профессиональных ассоциаций, среди которых SHRM, ASTD, Ассоциация европейского бизнеса в России (AEB) и Ассоциация менеджеров России (АМР). С целью обмена опытом наши консультанты участвуют в мероприятиях ассоциаций, готовят повестки дня конференций и форумов.

Профессиональное нание

приз-

Владимир Викторович Столин, основатель и председатель совета директоров компаний «ЭКОПСИ Консалтинг» и «МЭЙНСТРИМ», является также членом совета директоров, председателем комитета по вознаграждениям, назначениям и кадрам ОАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим».

Менеджеры «ЭКОПСИ» — Марк Розин и Павел Безручко — в течение нескольких лет входят в топ-500 лучших высших руководителей (рейтинг Ассоциации менеджеров России). В 2010 году, по данным журналов «Профиль» и «Карьера», Марк Розин, Павел Безручко, Григорий Финкельштейн и Мария Макарушкина вошли в рейтинг «Топ-50 менеджеров. Консалтинг». Марк Розин является председателем жюри премии «HRбренд», которую присуждает известный рекрутинговый портал Headhunter.ru. Павел Безручко является членом жюри проекта People Investor Ассоциации менеджеров России. Александр Улесов входит в состав жюри ежегодного конкурса курсов дистанционного обучения Courselab.

Публичные выступления Консультанты «ЭКОПСИ» регулярно участвуют в профессиональных мероприятиях, конференциях, форумах, круг-

Мар

к Роз

ин, В

иоле

тта А

брам

ова (

лых столах. За 2010 год наши консультанты 27 раз выступали с докладами на различных HRмероприятиях в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Киев, Алматы и Астана.

Сбер

банк

), Се

ргей

Умно

в на

конф

ерен

ции

Train in

gs E

XPO

2010

В 2010 году мы традиционно участвовали в выставкеконференции «Trainings EXPO». В рамках конференции мы организовали собственную сессию, где выступали совместно с нашими клиентами из компаний «Сбербанк» и «КамАЗ».

Марк Розин

на торжеств

енной церемо

нии награжде

ния победите

лей Премии

«HR-БРЕНД

2010»

Финансовая отчетность