г/о 2007

²®¯ ¡ª¤¬§¤ ¯­°±­« ¢­£­¡­¨ ­±¶¤±

Закрытое акционерное общество (ЗАО) «ЭКОПСИ Консалтинг» 129090, Российская Федерация, Москва, 2-ой Троицкий переулок, д.3. Тел./факс: +7 (495) 781-51-41/42 e-mail: info@ecopsy.ru http://www.ecopsy.ru Директор по связям с общественностью Анна Савельева e-mail: pr@ecopsy.ru Отчет подготовлен ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2008 году. Текст, заголовки: Анна Савельева Верстка, дизайн: Инна Ванявкина Фотографии: Антон Скитер Обработка фотографий: Мария Терновская

2008

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

2006

2005

Управление ростом

2004

2003

2002

2001

2000

1999

Все живое в природе — растет. Эволюция, развитие, рост — важнейшие атрибуты жизни. Рост заставляет семечко превращаться в дерево, куколку — в бабочку, неумелого подмастерье в профессионала. Рост почти никогда не дается легко. Ростку приходится пробиваться сквозь твердую землю, ребенку — падать, ученику — ошибаться, постигая азы мастерства. Рост требует мужества, напряжения сил и упорства в достижении цели. Рост — выбор сильных. Стремление к росту — главное качество лидеров. Только тот, кто растет, изменяется, стремится стать лучшим, имеет шанс на успех — в жизни и в бизнесе. «ЭКОПСИ Консалтинг» работает с теми, кто делает ставку на рост.

1998

1997

1996

Наша миссия — способствовать росту компаний и людей.

1995

С 1989 года мы помогаем российскому бизнесу развиваться, благодаря повышению отдачи от работы людей, а людям в организациях расти — за счет совершенствования своих навыков и умений.

1994

Мы помогаем своим клиентам расти, используя экспертизу в следующих областях: ■ Мотивация и управление эффективностью персонала ■ Развитие персонала и создание корпоративных систем обучения ■ Управление талантами и оценка кадрового потенциала ■ HR–аудит и кадровые стратегии ■ Организационное проектирование ■ Управление корпоративной культурой и организационными изменениями Содействуя росту наших клиентов, мы сами растем. В этом отчете мы представляем цифры и факты, которые показывают динамику роста нашего бизнеса. Отчет расскажет об основных результатах нашей деятельности за 2007 год, наших достижениях, сложностях, с которыми нам пришлось столкнуться, и планах на будущее.

1993

1992

1991

1990

1989

Содержание

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Интервью с Председателем Совета Директоров Владимиром Столиным

3

Вступительное слово Генерального директора Павла Безручко

7

Вступительное слово Президента Марка Розина

9

Структура управления и организация работы

10

Рыночная ситуация. Рыночная стратегия

13

Оценка российского рынка консалтинговых услуг

14

Кадровый консалтинг в России

19

Рыночная стратегия «ЭКОПСИ Консалтинг»

26

Анализ результатов 2007 года

28

Результаты 2007 года

30

Стратегия работы с клиентами

32

Кадровая политика

36

Информационная политика и PR

42

История компании

48

Схемы и таблицы

50

Приложения

51

Как выбрать HR–консультанта?

52

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2007 года

56

Отчет о прибылях и убытках за период с 1 января по 31 декабря 2007 года

57

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

58

Аудиторское заключение по финансовой (бухгалтерской) отчетности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»

59

Интервью с Владимиром Столиным

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Кадровый консалтинг в России и в мире — это одно и то же или «две большие разницы»?

Никакой принципиальной содержательной разницы между HR–консалтингом в России и в мире не существует. Консалтинг в целом, и HR–консалтинг в том числе, как идея и вид бизнеса импортирован в Россию в конце 1980-х–начале 90-х годов. Соответственно, консалтинг в России отличается от Западного в основном молодостью. Консультанты моложе, компании — меньшего размера, энтузиазма — больше. Кроме того мы «самодельщики» по природе. В целом же понятия, подходы, практики — схожи. Но вот специфика страны, конечно же, есть. Эта специфика расставляет приоритеты. Например, для США было очень актуально добиться равных прав белых и афроамериканцев, устранить предубеждения в отношении работающих женщин. Это находило свое отражение в тематике консалтинга. Для нас не актуально ни то, ни другое. Российский бизнес не имеет ни расистского, ни этнически «чистого» привкуса. А уж материнского, женского начала у нас в бизнесе, особенно в нашей сфере, хоть отбавляй.

Как Вам кажется, сможет ли Россия стать лидером в мировой консалтинговой индустрии, и если да, то когда?

Талантливые в чем–то — талантливы во всем. Почему бы и нет? Когда? Не раньше, чем наша страна станет лидером в основных сферах экономики и бизнеса. Консалтинг — это производная от развития экономики, бизнеса, социальной сферы.

В чем Вы видите запас прочности компании? Почему ей удалось выстоять, когда другие консалтинговые компании, начинавшие в России в 1990-ые годы, по большей части завершили свое существование?

Возможная причина — узость предпринимательского кругозора и «заскорузлость» профессионального мышления и основателей компании, и ее нынешних лидеров. Не хотели и не умели заниматься чем–то другим, даже расширять область консалтинга. В результате мы все с тем же упорством и настойчивостью пашем свою поляну, ну, может быть, чуть–чуть припахиваем смежные делянки, в то время как другие наслаждаются безграничными возможностями выбора.

Как бы Вы определили сверхзадачу, которую ставит перед собой Ваша компания?

Наша сверхзадача — соответствовать. Соответствовать нашим клиентам, российскому бизнесу, лучшим отечественным и иностранным компаниям, работающим на нашем рынке. А это очень не просто. Растут масштабы российского бизнеса. Масштабному бизнесу нужны столь же масштабные помощники — консалтинговые компании. Люди на ключевых должностях в бизнесе стремительно образовываются и развиваются. У компаний есть деньги — они посылают своих людей в лучшие зарубежные университеты, стажируют в пра-

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Владимир Столин, Председатель Совета Директоров «ЭКОПСИ Консалтинг»

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

вильных компаниях, нанимают внутрь классных профессионалов. Кроме того, сманивают к себе на работу наших же специалистов. Десятки наших бывших коллег успешно работают на ключевых позициях в департаментах персонала лучших российских компаний. Им–то уж точно вчерашний день не продашь. Так что наша сверхзадача — это развиваться так быстро, чтобы даже самым образованным и продвинутым нашим клиентам было бы интересно и полезно с нами сотрудничать. Чего Вы ждете от 2008 года и следующих 5 лет?

По своей природе — мы оппортунистическая компания. Видим конкретную возможность — набрасываемся и в ходе выполнения очередной новой для нас задачи растем. Мы развиваемся от проекта к проекту, от одной задачи к другой. Накапливаем приращения из года в год. Наша традиционная стратегия — «бери больше, бросай дальше». Вряд ли мы сможем резко изменить свою природу и стать консалтинговым «Госпланом». И все же кое–что меняется. Мы накопили критическую массу. Мы взобрались на холмик. С него видно чуть–чуть дальше. У нас появился потенциал проявить свой оппортунизм уже не в масштабе очередного клиентского проекта, а в масштабе уникальных возможностей нашего времени, по крайней мере, ближайших лет. Если мы правильно поймем, интерпретируем то, что видим в российском бизнесе, мы будем знать, куда нам двигаться. Неплохо при этом еще и заглядывать в огород к соседям — что там уже выросло на более унавоженной почве? Сегодня на пути у экстенсивного развития российского бизнеса есть одно главное пре­ пятствие. И это не налоги, не законы и не кредиты, хотя и все это, конечно, важно. Главное препятствие — кадровый дефицит. Он может превратиться в кадровый голод. Когда, где конкретно, в каких профессиях и на каких предприятиях этот голод может наступить? Ответы на эти вопросы требуют от наших клиентов развивать HR — стратегии как часть бизнес– стратегии. Наши клиенты в большей степени станут стратегами. Борьба с этим голодом лежит, прежде всего, в области роста производительности труда, которая у нас в стране, по–прежнему, в разы ниже, чем в тех странах, на которые мы ориентируемся. Производительность труда — это и новые станки, и оборудование, и новые организационные структуры, новые навыки и способы управления, эффективные мотивационные схемы. Причем потребность в росте производительности путем технического перевооружения, организационной трансформации и роста управленческих и профессиональных навыков коснется и самих HR– подразделений. Другой резерв — мобильность рабочей силы. Не только географическая, но и ментальная — способность осваивать новые профессиональные ниши, новые ступеньки карьеры и ответственности. А значит, надо уметь идентифицировать мобильных и способных рисковать работников, не просто помогать им развиваться, но и научиться делать это с неизвестной ранее быстротой. Чтобы соответствовать этим новым вызовам, которые, конечно, еще предстоит тщательно проанализировать и систематизировать, мало быть компанией, которая крупнее других российских HR–консалтинговых компаний. Надо быть действительно крупной компанией. Какая связь? Крупная компания может позволить себе отвлечь ресурсы на аналитику, исследования, разработки. Может позволить себе привлечь новых уникальных специалистов из любой страны мира и не требовать от них немедленной финансовой отдачи. Может присоединять к себе целые талантливые группы. Может обеспечить финансовую стабильность. Может действительно позволить себе стратегию. Наконец, может браться за проекты, соответствующие по масштабу не только отдельному бизнесу, но целой отрасли. Вроде бы получается парадокс. Чтобы соответствовать новым потребностям российского бизнеса, надо быть крупной компанией, но чтобы стать крупной компанией, надо со­ ответствовать этим потребностям уже сегодня. В этом парадоксе и скрыт вызов руководству компании, всем ее сотрудникам. Одновременно скрыта и возможность — проявить свой интеллектуальный консалтинговый потенциал не только в отношении других компаний, но и в отношении своей собственной.

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Павел Безручко, Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»

Вступительное слово Павла Безручко «ЭКОПСИ Консалтинг» выпускает

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

ежегодный отчет второй год подряд. Будучи закрытым акционерным обществом компания могла бы и не делать этого. В то же время для нас выпуск отчета является важным событием.

Это возможность оценить пройденный этап, поделиться нашими размышлениями о консалтинговой отрасли, о настоящем и будущем «ЭКОПСИ», внести свой вклад в формирование более прозрачного и ци­ви­лизованного консалтингового рынка в России и СНГ.

2007 год стал важной вехой для нашей компании и для консалтинговой отрасли в целом. Сегодня, когда инвестиционные и технологические ресурсы роста во многом уже задействованы, одним из главных источников дальнейшего развития бизнеса является повышение эффективности работы людей. Осознание этих возможностей руководителями компаний происходит на фоне усиливающейся конкуренции за квалифицированные кадры. Талантливых людей все сложнее привлечь и удержать. И речь здесь уже не только о конкурентоспособной зарплате. Меняется подход сотрудников к выбору работодателя. Профессионалы хотят работать в компании, имеющей ясную стратегию, хорошие рыночные перспективы, высокое качество менеджмента и современные HR–практики. Другой важнейшей необходимостью последних лет становится интеграция различных областей и инструментов HR в единую систему работы с персоналом. Вопросы оплаты труда, обучения, организационной структуры, управления эффек-

тивностью и корпоративной культуры становятся все более значимыми для организации, а, следовательно, уже не могут решаться отделами кадровой службы и другими подразделениями компании в отрыве друг от друга, без соотнесения с кадровой стратегией. Сама кадровая стратегия из декларативного и необязательного к исполнению документа становится неотъемлемой частью бизнес–стратегии, содержащей ответ на важнейшие вопросы: «Сколько людей, и какой квалификации нам необходимо в будущем с учетом перспектив развития бизнеса?», «Как именно мы сумеем их привлечь, мотивировать, развить и удержать?» и др. В ответ на эти вызовы рынка «ЭКОПСИ» реализует стратегию «одного окна» (one–stop– shop). Сфера нашей деятельности охватывает все области HR (кроме рекрутмента), и в каждой отдельной области мы стремимся к технологичности. При этом, выполняя отдельные проекты, мы стараемся мыслить их как часть единой системы и стратегии работы с людьми, консультируем наших клиентов шире рамок инструментов и технологий, которые сами используем. Мы верим, что высокий процент повторных обращений наших клиентов и тот факт, что «ЭКОПСИ» в целом растет быстрее рынка российского кадрового консалтинга, являются главными подтверждениями правильности нашей стратегии. Мы глубоко признательны нашим клиентам за оказанное нам доверие.

Девиз нашей компании «Бизнес делают люди». Мы верим в это утверждение, как в отношении наших клиентов, так и в отношении самих себя. В минувшем году мы привлекли в нашу команду многих по–настоящему талантливых людей. 2007 год стал для наших коллег годом новых профессиональных и управленческих вызовов, годом творческих открытий. Мы позитивно оцениваем рост компании и результаты 2007 года и не собираемся останавливаться на достигнутом. В наших планах на 2008 год и в более долгосрочной перспективе — дальнейшее ускорение темпов роста и усиление лидерских позиций на рынке, несмотря на последствия мирового финансового кризиса, выход на рынок России и СНГ международных игроков и другие «вызовы». Мы верим в успех!

Павел Безручко Генеральный директор

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Марк Розин, Президент«ЭКОПСИ Консалтинг»

Вступительное слово Марка Розина

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

2007 год во многом стал переломным для российского бизнеса в том, что касается понимания роли HR как стратегического инструмента развития организации. Что же произошло? Во–первых, в России впервые возник осознанный спрос на построение HR как системы. Если раньше речь скорее шла об отдельных проектах (создании систем мо­тивации, формировании кадрового резерва и т.п.), то в 2007 году стремление выстроить все функции управления персоналом во взаимосвязи, разработать стратегию работы с людьми, создать системную архитектуру HR–процессов перестало быть единичным запросом и стало слышимым трендом рынка. Наша компания была готова к таким изменениям. Более того, можно сказать, что мы сами готовили этот запрос и в течение нескольких последних лет рассказывали рынку о таком подходе. В 2007 году рынок откликнулся на наше предложение. В ре­зультате были в полной мере востребованы наши сервисы в области HR–аудита, кадровой стратегии и системного совершенствования HR–функции. Думаю, что эта тенденция сохранится и в ближайшие годы.

жение наконец-то нашло спрос. В области корпоративной культуры мы перешли от чисто исследовательских проектов к проектам по изменению корпоративной культуры. Примером такого проекта может служить работа, проделанная для одного из наших давних клиентов – компании, специализирующейся на производстве калийных удобрений. В рамках этого проекта был не только сформирован новый образ корпоративной культуры, созданы и реализованы программы его трансляции сотрудникам, но также решается амбициозная задача изменения управленческих и HR-практик таким образом, чтобы они поддерживали новую культуру компании и способствовали ее внедрению. Проект такого рода был практически не мыслим в России до 2007 года.

Во–вторых, российский бизнес всерьез обратился к теме корпоративной культуры. До этого о корпоративной культуре в России любили говорить, писать и делать презентации, но успешных проектов по изменению корпоративной культуры практически не было. В 2007 году определенное число компаний осознало, что многие HR–процессы (в т.ч. система мотивации, система KPI, управление талантами) не работают или работают не так, как хотелось бы, именно потому, что их не поддерживает культура компании и менталитет людей.

В–третьих, на фоне мировой рецессии и прогнозов очередного экономического кризиса возросло внимание бизнеса к риск– менеджменту в области HR. Российские компании пришли к пониманию, что наиболее критичными для бизнеса могут оказаться именно кадровые риски: нехватка кадрового ресурса, зависимость от людей (риск потери знаний и их «перетекания» к конкурентам вместе с людьми–носителями знания), опережающий рост затрат на персонал по отношению к темпам роста производительности труда. Как следствие, появился спрос на HR–инструменты, позволяющие быстро и, по возможности, недорого диагностировать проблемные для компании зоны и целостно увидеть карту кадровых рисков.

Этот тренд мы также предсказывали еще несколько назад, и рады, что наше предло-

«ЭКОПСИ» оперативно отреагировала на этот запрос, предложив рынку линейку

«экспресс–методов» для диагностики и предотвращения HR–рисков. Назову некоторые из этих методов: «Социометрия востребованности» — оригинальный метод, который позволяет очертить круг ключевых для организации сотрудников при помощи процедур, основанных на анализе мнения персонала о компании и друг о друге. Метод математического моделирования требуемой численности по функциональным вертикалям, который может быть использован как для предотвращения рисков, связанных с нехваткой персонала при развитии бизнеса, так и для снижения рисков, связанных с ростом расходов на персонал. На мой взгляд, внимание к рискам в кадровой сфере — тенденция позитивная. Если экономический кризис все–таки произойдет, то организация окажется к нему гораздо более подготовленной. Если же гром не грянет (или прогремит вдалеке от нас), работа по предотвращению HR–рисков даст организациям дополнительный взгляд на себя и позволит оценить правильность и надежность своей кадровой политики.

Марк Розин Президент

Структура управления и организация работы

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Органы управления

Система управления «ЭКОПСИ Консалтинг» включает в себя элементы, позволяющие эффективно управлять всеми важнейшими сферами деятельности компании — от стратегического планирования до решения операционных задач. Органы управления: ■ Общее собрание акционеров ■ Совет директоров ■ Генеральный директор ■ Правление Совещательный орган, который объединяет ключевых менеджеров компании, участвует в управлении операционной деятельностью и обсуждении стратегических инициатив.

■ Президент Отвечает за развитие приоритетных для компании направлений деятельности и работу с наиболее стратегическими клиентами.

■ Лидеры консалтинговых направлений и практик Отвечают за объем бизнеса, развитие сотрудников и технологий в рамках направления/ практики.

10

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Правление «ЭКОПСИ Консалтинг» (по состоянию на декабрь 2007 года)

■ Кредитный и кадровый комитеты Координируют работу в области финансовых отношений с клиентами, управления карьерой, развитием и вознаграждением сотрудников.

■ Директора бизнес–функций — финансы, IT, PR, общее администрирование. Консалтинговые направления и практики

Работа в «ЭКОПСИ Консалтинг» организована по направлениям и практикам, которые соответствуют ключевым областям нашей экспертизы. В настоящее время в компании функционируют 2 направления и 5 самостоятельных практик*.

Направление «Развитие персонала и внедрение изменений»

■ Реализует навыковое и внедренческое обучение, проекты создания внутрикорпоративных систем обучения и корпоративных университетов, проекты создания и внедрения инструментов развития персонала.

Направление «Управление кадровым потенциалом»

■ Ведет проекты в области оценки персонала, создания и внедрения систем управления талантами и кадрового резерва, VIP–оценки и консультирования.

Практика «Кадровые стратегии»

■ Объединяет услуги по кадровому аудиту, исследованию и повышению эффективности кадровой службы, формированию стратегии работы с персоналом, исследованию и усилению корпоративной культуры.

Практика «Количественные и качественные исследования»

■ Реализует опросы удовлетворенности персонала, обратную связь по методу « 360 градусов» и другие опросы и исследования.

11

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Практика «Управление эффективностью персонала»

■ Ведет проекты в области создания и внедрения систем управления эффективностью: ключевые показатели эффективности, компетенции, процедуры постановки целей и оценки достижений, системы аттестации. (Практика выделена в 2007 году).

Практика «Управление компенсационным пакетом»

■ Реализует проекты по созданию концепций системы мотивации, грейдированию и формированию систем базовых окладов, премиальных и опционных схем, социального пакета. (Практика выделена в 2007 году).

Практика «Организационное проектирование»

■ Осуществляет дизайн бизнес–моделей и бизнес–процессов, формирование и модификацию оргструктуры, создание дерева целей и ключевых показателей компании, распределение ответственности и полномочий сотрудников. (Практика выделена в 2007 году). В ходе реализации большинства проектов представители разных практик и направлений объединяются в проектные команды. Это дает нам возможность удовлетворять потребность клиентов в любых решениях, относящихся к области работы с людьми, и оказывать поддержку на всех этапах работы — от аудита и диагностики до внедрения разработанных систем.

Три линии управления

Основой нашей компании является проектная работа, поэтому главный фокус системы управления «ЭКОПСИ» — это управление проектами. Работа в проектах организована по матричному принципу. Менеджеры проектов (проджект–менеджеры) имеют над собой двух руководителей — эккаунт–менеджера, который управляет ими с точки зрения стратегии работы с клиентом и интеграции всех проектов между собой, и лидера практики или направления, который курирует проект с точки зрения методологии, технологии и рентабельности для бизнеса. Фактически в компании действуют три линии управления: ■ Управление проектами ■ Управление отношениями с клиентами ■ Управление консалтинговыми практиками Такая система управления позволяет нам, с одной стороны, осуществлять сквозной контроль качества, сроков и объема работ на всех этапах проекта и обеспечивать экономическую эффективность бизнеса, с другой.

Таблица 1. Три линии управления «ЭКОПСИ Консалтинг» Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Линия управления

Кто управляет

Что делает

Управление проектами

Проджект–менеджеры

Отвечают за достижение нужного результата в нужный срок. Обеспечивают логистику проекта и ресурсы. Контролируют качество работ.

Эккаунт–менеджеры

Отвечают за развитие бизнеса и отношений с клиентом. Обеспечивают комплексность и интеграцию всех проектов, выполняемых для клиента. Контролируют качество работ.

Лидеры практик и направлений

Отвечают за объем бизнеса по практике или направлению. Обеспечивают развитие технологий и людей. Контролируют производительность труда сотрудников.

Управление отношениями с клиентами

Управление консалтинговыми практиками

* На момент публикации Отчета в «ЭКОПСИ Консалтинг» выделена еще одна практика — «Развитие профессиональной компетентности». Практика объединяет услуги в области оценки и развития профессиональных знаний и умений сотрудников: разработка критериев и инструментов для оценки профессиональной компетентности, аудит сотрудника на соответствие должности и функционалу, развитие профессиональных компетенций.

12

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Рыночная ситуация Рыночная стратегия Делаем погоду на рынке

13

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Оценка российского рынка консалтинговых услуг

°¿ÌÉÑ ®ÄÑÄÏÀÒÏÂ

Становление консалтинга в России

°ÇÀÇÏÐÉÇÈ ÓÄÃÄÏ¿ÊÛÌÚÈ ÍÉÏÒÂ

µÄÌÑÏ¿ÊÛÌÚÈ ÓÄÃÄÏ¿ÊÛÌÚÈ ÍÉÏÒÂ

ÀÄÆ ÒÖÄÑ¿ «ÍÐÉÁÚ Ç °¿ÌÉÑ ®ÄÑÄÏÀÒÏ¿

½ÅÌÚÈ ÓÄÃÄÏ¿ÊÛÌÚÈ ÍÉÏÒÂ

£¿ÊÛÌÄÁÍÐÑÍÖÌÚÈ ÓÄÃÄÏ¿ÊÛÌÚÈ ÍÉÏÒÂ

²Ï¿ÊÛÐÉÇÈ ÓÄÃÄÏ¿ÊÛÌÚÈ ÍÉÏÒÂ

°ÄÁÄÏÍ Æ¿Î¿ÃÌÚÈ ÓÄÃÄÏ¿ÊÛÌÚÈ ÍÉÏÒÂ

®ÏÇÁÍÊÅÐÉÇÈ ÓÄÃÄÏ¿ÊÛÌÚÈ ÍÉÏÒÂ

«ÍÐÉÁ¿

График 1. Структура рынка консалтинговых услуг по регионам России Источник: «ЮНИПРАВЭКС»

О рынке консалтинговых услуг в России по–прежнему принято говорить, что он «молод», «незрел» или даже «находится в стадии становления». По сравнению с американским или европейским консалтингом, зарождение которого принято относить к тридцатым годам, а расцвет — к пятидесятым–семидесятым годам прошлого века, возраст российского консалтингового рынка действительно весьма скромный — 18–20 лет. Большинству же ныне действующих консалтинговых компаний в России еще далеко до «совершеннолетия». На их фоне «ЭКОПСИ Консалтинг», которая в 2009 году будет отмечать свой 20-летний юбилей, по праву считается «ветераном» и «первопроходцем».

По оценкам экспертно–аналитической компании «ЮНИПРАВЭКС», на сегодняшний день в России зарегистрировано около 3000 консалтинговых компаний (согласно уставам). Но лишь каждая десятая из них активна на рынке. Больше трети всех консалтинговых услуг в России осуществляется московскими консультантами. «ЭКОПСИ» — ровесница российского консалтинга. Российский консалтинг, в свою очередь, ровесник новой России. Первые опыты оказания консалтинговых услуг (в современном понимании) в нашей стране стали возможны лишь на рубеже 1980–90-ых годов — с появлением рыночной экономики, частного бизнеса и независимых экспертов. За последующие два десятилетия российский консалтинг, как и вся страна, проделал огромный путь. Зародившись на волне экономического и политического кризиса, консалтинг в России надолго приобрел имидж инструмента антикризисного управления. Как пишет журнал

14

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

²ÎÏ¿ÁÊÄÌÇÄ ÎÄÏÐÍÌ¿ÊÍË «¿ÏÉÄÑÇÌÂÍÁÚÈ ÉÍÌпÊÑÇÌ §± Ï¿ÆÏ¿ÀÍÑÉ¿ Ç ÐÇÐÑÄËÌ¿Þ ÇÌÑÄÂÏ¿ÕÇÞ ®ÏÍÇÆÁÍÃÐÑÁÄÌÌÚÈ ÉÍÌпÊÑÇÌ ³ÇÌ¿ÌÐÍÁÚÈ ÉÍÌпÊÑÇÌ ½ÏÇÃÇÖÄÐÉÇÈ ÉÍÌпÊÑÇÌ °ÑÏ¿ÑÄÂÇÖÄÐÉÇÈ ÉÍÌпÊÑÇÌ ¬¿ÊÍÂÍÁÚÈ ÉÍÌпÊÑÇÌ ­ÕÄÌÍÖÌ¿Þ ÃÄÞÑÄÊÛÌÍÐÑÛ §± ÒÎÏ¿ÁÊÄÌÖÄÐÉÇÈ ÉÍÌпÊÑÇÌÂ

ÂÂ

ÂÂ

ÂÂ

График 2. Динамика роста рынка консалтинговых услуг за три года, % Источник: «Эксперт РА»

«Эксперт», еще в середине 1990–ых годов «обращение предприятия за помощью в консалтинговую компанию аналитики считали первым симптомом начинающегося спада, а персонал такого предприятия морально готовился к реструктуризации с сокращением штата». («Эксперт», 1999). Ситуация начала изменяться в лучшую сторону лишь к началу нового тысячелетия. Накопившийся опыт успеха, возрастающие потребности бизнеса в поиске новых резервов повышения эффективности и активная работа консалтинговых компаний по укреплению своего имиджа в глазах клиентов позволили консультантам завоевать репутацию обязательных партнеров на этапе роста компаний. К концу 1990–ых годов консалтинг в России стал одним из важных элементов системы инфраструктурного обеспечения рыночной экономики; в стране появился реальный, а не простимулированный западными инъекциями спрос на консалтинг. В 2001 году журнал «Эксперт» уже отмечает: «Доверие к консультантам растет: клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть компанию в условиях замедления общеэкономического роста». («Эксперт», 2001). Первые попытки оценки рынка — 1999 год

В это же время в России были предприняты первые попытки интегрированной оценки объема рынка консалтинговых услуг. В 1999 году рейтинговое агентство «Эксперт РА» впервые подготовило и опубликовало рейтинг крупнейших консалтинговых компаний страны, который впоследствии стал ежегодным. Совокупная выручка от оказания консалтинговых услуг компаний, вошедших в рейтинг, составила в 1999 году около 90 млн. долларов. Объем рынка с учетом компаний, не вошедших в рейтинг, оценивался в 200–300 млн. долларов. Из крупных западных игроков рынка в рейтинге участвовала только одна компания.

15

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007 §±vÏ¿ÆÏ¿ÀÍÑÉ¿ Ç ÐÇÐÑÄËÌ¿Þ ÇÌÑÄÂÏ¿ÕÇÞ

®ÏÍÖÇÄ

«¿ÏÉÄÑÇÌÂÍÁÚÈ ÉÍÌпÊÑÇÌÂ

®ÏÍÇÆÁÍÃÐÑÁÄÌÌÚÈ ÉÍÌпÊÑÇÌÂ

²ÎÏ¿ÁÊÄÌÇÄ ÎÄÏÐÍÌ¿ÊÍË

½ÏÇÃÇÖÄÐÉÇÈ ÉÍÌпÊÑÇÌÂ

³ÇÌ¿ÌÐÍÁÚÈ ÉÍÌпÊÑÇÌÂ

°ÑÏ¿ÑÄÂÇÖÄÐÉÇÈ ÉÍÌпÊÑÇÌÂ

­ÕÄÌÍÖÌ¿Þ ÃÄÞÑÄÊÛÌÍÐÑÛ

¬¿ÊÍÂÍÁÚÈ ÉÍÌпÊÑÇÌÂ

§±vÒÎÏ¿ÁÊÄÌÖÄÐÉÇÈ ÉÍÌпÊÑÇÌÂ

График 3. Структура выручки консалтинговых групп России в 2007 году (без компаний «большой четверки»). Источник: «Эксперт РА»

Российский консалтинг продолжает расти опережающими экономику темпами. В течение последних пяти лет консалтинговый рынок прибавляет в среднем 40%, а то и 50% ежегодно. Самый большой скачок объемов рынка был зарегистрирован «Эксперт РА» в 2005 году — 54%.

С тех пор ситуация в российском консалтинге существенно изменилась с точки зрения емкости рынка и практически не изменилась в том, что касается репрезентативности рейтингов. (Ежегодные рейтинги крупнейших консалтинговых компаний России в настоящее время составляют: рейтинговое агентство «Эксперт РА», экспертно–аналитическая компания «ЮНИАПРВЭКС», журналы «Ъ–Деньги» и «Финанс.», газета «Известия». Наиболее полным и достоверным считается рейтинг, составляемый «Эксперт РА»). Объем консалтингового рынка России в 2007 году

Общий объем выручки от консалтинговых практик 150 компаний, вошедших в рейтинг «Эксперт РА» в 2007 году, достиг 70 млрд. рублей (почти 3 млрд. долларов). Это в 30 раз больше, чем в 1999 году! При этом в рейтинге по–прежнему не участвуют компании «большой четверки», чья доля на российском консалтинговом рынке, по различным оценкам, составляет от 20% до 50%.

Погрешность рейтингов

Нежелание ряда крупных (в первую очередь — западных) игроков участвовать в рейтингах и раскрывать информацию о результатах своей деятельности, существенно затрудняет объективную оценку объемов и структуры рынка и косвенно подтверждает мнение о «незрелости» консалтингового рынка России. Еще один фактор, снижающий доверие к рейтингам консалтинговых компаний — отсутствие каких–либо критериев распределения выручки компаний по видам консалтинга. Произвольно указывая долю выручки от того или иного вида консалтинга, компании–участницы рейтингов нередко оказываются среди лидеров по непрофильным для себя видам деятельности и, тем самым, искажают реальную картину расстановки сил на рынке.

16

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Сертификаты участника рейтинга «Эксперт РА»

Золотой сертификат федерального интегрированного рейтинга «ЮНИПРАВЭКС»

Тем не менее, на сегодняшний день рейтинги остаются практически единственным независимым источником информации о рынке консалтинговых услуг в России. Более того, участие в рейтингах «Эксперт РА» стало обязательным требованием со стороны многих коммерческих предприятий и госструктур, устраивающих конкурсы (тендеры) по выбору провайдеров для реализации консалтинговых проектов. «ЭКОПСИ Консалтинг» в рейтингах

«ЭКОПСИ Консалтинг» регулярно участвует в рейтингах консалтинговых компаний с 2001 года. За это время наша компания ни разу не опускалась ниже второго места в профильной для себя номинации «Консалтинг в области управления персоналом» и стабильно входит в ТОП–50 крупнейших консалтинговых групп России (по версии «Эксперт РА» и журнала «Ъ– Деньги»). Мы рассматриваем свое присутствие в рейтингах как наш вклад в формирование цивилизованного рынка консалтинговых услуг в России и повышение прозрачности отрасли. В 2005 году по инициативе «ЭКОПСИ Консалтинг» рейтинговое агентство «Эксперт РА» изменило критерии сегментации рынка, отделив рекрутмент от собственно кадрового консалтинга. Таким образом, у потребителей рейтинга появилась возможность получать более достоверную информацию о ситуации на рынке HR–консалтинга, а также об отраслевой и профессиональной специализации участников рынка.

17

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Таблица 2. «ЭКОПСИ Консалтинг» в рейтингах крупнейших консалтинговых компаний России, 2005–2007. Источники: «Эксперт РА», «Ъ–Деньги»

Рейтинговое агенство «Эксперт РА»

Журнал «Ъ–Деньги»

§ËÊνÈÏÅÊÀ ¿ ˾ȽÎÏÅ ÐÌͽ¿ÈÂÊÅÜ ÌÂÍÎËʽÈËÉ

§ËÊνÈÏÅÊÀ ¿ ˾ȽÎÏÅ ÐÌͽ¿ÈÂÊÅÜ ÌÂÍÎËʽÈËÉ

§ËÊνÈÏÅÊÀË¿½Ü ÀÍÐÌ̽ ØÍÐÔǽ ÏØÎ Íо

¢ÏÒÎο ÉÍËοÌÇÈ È±Ç

º§«¬®¥ §ËÊνÈÏÅÊÀ

º§«¬®¥ §ËÊνÈÏÅÊÀ ¤ÁÏÍËÄÌÄÃÅËÄÌÑ

©ÍËÎÛÝÊÇÌÉ ¢ÏÒÎÎ

©ÍËÎÛÝÊÇÌÉ ¢ÏÒÎÎ

¯¿ÆÁÇÑÇÄ ÀÇÆÌÄÐ ÐÇÐÑÄË

©ÍÌÐÍÏÑ

*#4 ª©­

¯¿ÆÁÇÑÇÄ ÀÇÆÌÄÐ ÐÇÐÑÄË *#4

&OFSHZ $POTVMUJOH

§¬¼© °§ ©ÍÌпÊÑÇÌÂ

¼¯ ©¿ÎÇÑ¿Ê ªÝÃÇ £ÄÊ¿

ÎÏ¿ÈÑ ¼É×Ñ¿ÈÌ Ç Î¿ÏÑÌÄÏÚ ÒÃÇÑ ¯ÒÌ¿

¢ÏÒÎο ÉÍËοÌÇÈ È±Ç º§«¬®¥ §ËÊνÈÏÅÊÀ 3&%-"# ¤ÁÏÍËÄÌÄÃÅËÄÌÑ ¯¿ÆÁÇÑÇÄ ÀÇÆÌÄÐ ÐÇÐÑÄË *#4

¢ÏÒÎο ÉÍËοÌÇÈ È±Ç º§«¬®¥ §ËÊνÈÏÅÊÀ

¯¿ÆÁÇÑÇÄ ÀÇÆÌÄÐ ÐÇÐÑÄË *#4

ÍÏÊ¿Ð

¯­¼ª ©ÍÌпÊÑÇÌÂ

¯²ª ¬§±

¢ÍÏÇÐÊ¿ÁÕÄÁ Ç ©Í &VSB"VEJU ³Ç̼ÉÐÎÄÏÑÇÆ¿

§ËÊνÈÏÅÊÀË¿½Ü ÀÍÐÌ̽ ØÍÐÔǽ ÏØÎ Íо

©Á¿Æ¿Ï «ÇÉÏÍ ÍÏÊ¿Ð ÎÏ¿ÈÑ

§ËÊνÈÏÅÊÀ ¿ ˾ȽÎÏÅ ÐÌͽ¿ÈÂÊÅÜ ÌÂÍÎËʽÈËÉ

§ËÊνÈÏÅÊÀ ¿ ˾ȽÎÏÅ ÐÌͽ¿ÈÂÊÅÜ ÌÂÍÎËʽÈËÉ

*#4 ¯­¼ª ©ÍÌпÊÑÇÌ ¯¿ÆÁÇÑÇÄ ÀÇÆÌÄÐ ÐÇÐÑÄË

§ËÊνÈÏÅÊÀË¿½Ü ÀÍÐÌ̽ ØÍÐÔǽ ÏØÎ Íо

ª©­

º§«¬®¥ §ËÊνÈÏÅÊÀ ¢ÏÒÎο ÉÍËοÌÇÈ È±Ç ¤ÁÏÍËÄÌÄÃÅËÄÌÑ

3&%-"#

ÍÏÊ¿Ð ÎÏ¿ÈÑ ¯­¼ª ©ÍÌпÊÑÇÌÂ

§ËÊνÈÏÅÊÀ ¿ ˾ȽÎÏÅ ÐÌͽ¿ÈÂÊÅÜ ÌÂÍÎËʽÈËÉ

§ËÊνÈÏÅÊÀË¿½Ü ÀÍÐÌ̽ ØÍÐÔǽ ÏØÎ Íо

§ËÊνÈÏÅÊÀ ¿ ˾ȽÎÏÅ ÐÌͽ¿ÈÂÊÅÜ ÌÂÍÎËʽÈËÉ

18

§ËÊνÈÏÅÊÀË¿½Ü ÀÍÐÌ̽ ØÍÐÔǽ ÏØÎ Íо

§ËÊνÈÏÅÊÀË¿½Ü ÀÍÐÌ̽ ØÍÐÔǽ ÏØÎ Íо

º§«¬®¥ §ËÊνÈÏÅÊÀ *#4

¯­¼ª ©ÍÌпÊÑÇÌ ¯¿ÆÁÇÑÇÄ ÀÇÆÌÄÐ ÐÇÐÑÄË ÍÏÊ¿Ð ®¯ £­ ¢ÏÒÎÎ

ª ¬§± ³Ç̼ÉÐÎÄÏÑÇÆ¿ ¼¯ ©¿ÎÇÑ¿Ê

§© ¡¤ª¤° ©¿ÎÇÑ¿Ê

Истоки кадрового консалтинга в России

График 4. Совокупная выручка 10 крупнейших российских компаний, занимающихся консалтингом в области управления персоналом (и его подбора).

Источник: «Эксперт РА»

Кадровый консалтинг в России

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Консалтинг в области управления персоналом, наравне с юридическим и налоговым консультированием, — один из наиболее рано появившихся и востребованных в России видов консалтинговых услуг. Обретя свободу хозяйствования, российские предприниматели первым делом столкнулись с дефицитом элементарных управленческих навыков и знаний о ведении бизнеса. На помощь им поспешили прийти психологи и специалисты по управлению, заинтересованные в коммерческом приложении своих способностей. «ЭКОПСИ Консалтинг» была одной из первых профессиональных команд HR–консультантов в России. За плечами у большинства сотрудников «ЭКОПСИ» того времени был опыт работы вместе с Владимиром Столиным в кооперативе «Интеракт» — по существу первой тренинговой компании Москвы. В течение нескольких лет деятельность «ЭКОПСИ», как и немногочисленных коллег по цеху, почти полностью была сосредоточена на тренинге. Позже появился спрос на оценку персонала («ЭКОПСИ» одной из первых начала использовать в России метод глубинного индивидуального ассемента для оценки руководителей и ассесмент–центра для оценки менеджеров среднего звена). Ко второй половине 1990–ых годов в России окончательно оформилась потребность в комплексных программах по совершенствованию систем управления персоналом, а в арсенале консалтинговых компаний появились инструменты, необходимые для успешной реализации таких программ. В настоящее время спектр услуг, оказываемых российскими HR–консультантами, мало отличается от американского или европейского набора.

Объем рынка кадрового консалтинга в 2007 году

По финансовым показателям российский рынок кадрового консалтинга, однако, пока существенно уступает западному. Доля кадрового консалтинга на российском рынке консалтинговых услуг, по данным рейтингов, составляет сегодня 3–4% и оценивается, соответственно, в 2–2,5 млрд. рублей (90–100 млн. долларов). По меркам мирового консалтингового рынка это, безусловно, мало. (В мире известны компании, чей оборот от деятельности в сфере HR–консультирования достигает миллиарда долларов и больше). Впрочем, некоторые другие исследования рынка предоставляют более оптимистичные данные: по оценкам Trainings.ru, совокупная выручка только провайдеров обучения и развития персонала в России составляет порядка 600 млн. долларов.

19

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007 Что затрудняет оценку рынка

Объективную оценку объемов рынка HR–консалтинга затрудняют два фактора: 1. Отсутствие данных о финансовых результатах деятельности в России крупных западных игроков, в т.ч. компаний «большой четверки».

2. Систематическое попадание в рейтинг HR–консультантов компаний, имеющих лишь косвенное отношение к традиционному кадровому консалтингу. В первую очередь речь идет о компаниях, специализирующихся на поставках автоматизированных систем управления персоналом, которые часть своей выручки по неочевидным причинам относят на услуги в области кадрового консалтинга и обучения персонала.

Темпы роста рынка в 2007 году

Эти же факторы осложняют оценку темпов роста рынка. Журнал «Ъ–Деньги» фиксирует в 2007 году стагнацию и даже небольшой спад на рынке HR–консалтинга, что в действительности объясняется не столько реальной ситуацией в отрасли, сколько произвольным перераспределением выручки компаниями–участницами рейтинга (в частности уходом из списка HR–консультантов крупной IT–компании). Данные рейтинга «Эксперт РА» ближе к реальности: эксперты агентства говорят о незначительном снижении темпов роста рынка HR–консалтинга — с рекордных 66% в 2006 году до разумных 36% в 2007 году. Если суммировать выручку 10–ти крупнейших компаний, специализирующихся на консалтинге в области управления персоналом, по версии «Эксперт РА», то ее рост в 2007 году составляет 24,5% по сравнению с прошлым годом. По оценкам «ЭКОПСИ», спрос на консалтинг в области управления персоналом в России стабильно растет — от 10–15% на одни виды услуг, до 50–60% на другие.

Факторы роста рынка кадрового консалтинга

Позитивная динамика спроса на HR–консалтинг в России в первую очередь связана с развитием экономики. Экономический подъем — главный фактор, который двигает кадровый консалтинг. Если экономика благополучна — компании готовы инвестировать в людей и в системы, связанные с людьми. Если экономика в депрессии или в минусе, первое, от чего бизнес отказывается — это, к сожалению, расходы на персонал. Второй фактор, обеспечивающий рост рынка кадрового консалтинга — исчерпанность для целого ряда компаний инвестиционных и технологических рычагов роста. Когда задачи первого порядка (связанные с инвестициями, производственными мощностями, структурой собственности и т.п.) решены, компании начинают обращать внимание на людей как на новый важный источник формирования конкурентного преимущества.

Рыночные тенденции 2007 года

Рынок HR–консалтинга растет с разной скоростью в разных сегментах. Среди областей, которые в 2007 году, по наблюдениям экспертов «ЭКОПСИ Консалтинг», продемонстрировали наиболее заметный по сравнению с предыдущими годами рост, можно выделить: ■ Аудит систем управления персоналом и кадровые стратегии ■ Организационное проектирование ■ Управление брендом компании как работодателя Стабильно высокий (но не так быстро растущий) спрос можно наблюдать на услуги в области управления эффективностью персонала, оптимизации системы компенсаций и льгот, а также оценки и развития сотрудников. В этих сегментах изменения коснулись не столько объемов реализованных проектов, сколько структуры спроса.

Тренды в области оценки персонала

В области оценки персонала компаниям все больше необходима не только оценка менеджерских и лидерских качеств, но и профессиональных (технических) умений и знаний сотрудников. Это новый по сравнению с прошлыми годами тренд. За последний год у «ЭКОПСИ», например, было, не менее 20–ти проектов по созданию профессиональных компетенций. Причин для такого смещения фокуса, по крайней мере, две. Во–первых, необходимость управления профессиональной квалификацией людей связана с несоответствием выпускников вузов профессиональным стандартам, а отчасти с отсутствием этих стандартов. Современная система образования в России не способна обеспечить необходимого количества кадров должной квалификации по целому ряду специальностей, и восполнять этот пробел приходится бизнесу. Во–вторых, многие компании в России уже навели относительный порядок с тем, что касается оценки и развития управленческих навыков сотрудников, отбора кандидатов в кадровый резерв и т.п., и теперь имеют возможность в полной мере заняться оценкой профессиональной компетентности своих специалистов.

Тренды в области мотивации и управления эффективностью сотрудников

Ключевым трендом в этой сфере можно считать переход от использования отдельных элементов управления результативностью деятельности сотрудников к внедрению комплексных систем управления эффективностью персонала (СУЭ). При этом важной тенденцией 2007 года стал интерес к СУЭ со стороны предприятий среднего бизнеса, которые «дозрели» до понимания необходимости системно управлять мотивацией сотрудников и результатами их труда.

Тренды в области развития сотрудников

Главный тренд, который можно выделить в сфере развития и обучения персонала — это ориентация на системное, долгосрочное обучение с ясной отдачей и с хорошей организацией процесса. Как свидетельствует опыт «ЭКОПСИ Консалтинг», за последний год существенно увеличился объем обучения, реализуемого не транзактно — от тренинга к тренингу, а на основе методичной работы по развитию какой–либо конкретной категории персонала — руководителей среднего и высшего звена или молодых специалистов. Результатом этого тренда стал «ренессанс» корпоративных университетов в России.

20

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Отзывы клиентов

Группа компаний «Связной»

Наше сотрудничество с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» началось несколько лет назад. В конце 2006 года мы запустили целый ряд совместных проектов, главный из которых – построение в сети «Связной» самообучающейся организации. С помощью консультантов «ЭКОПСИ» нам удалось не только разработать уникальную концепцию самообучающейся организации, но и провести реальные шаги по ее внедрению. В частности, была проведена серия региональных конференций о будущем «Связного», куда были вовлечены нескольких сотен сотрудников компании, запущен пилотный проект по сбору идей об улучшении деятельности компании и их воплощению в жизнь. В результате была достигнута одна из важнейших целей проекта – стимулировать сотрудников всех уровней создавать и предлагать новые идеи, нацеленные на повышение эффективности работы компании. Также совместно с консультантами была разработана система внутренней оценки сотрудников на основе новых ценностей компании, которая прошла стадию пилотного внедрения. Впереди – разработка системы сбора и распространения лучшего опыта в масштабах всей организации. Я высоко оцениваю результаты нашей совместной работы с «ЭКОПСИ Консалтинг». Главными качествами консультантов «ЭКОПСИ» я считаю любовь к клиенту, чуткость и высочайший профессионализм. Президент группы компаний «Связной»

М. Ю. Ноготков

АФК «Система»

В конце 2006 — начале 2007 годов компания «ЭКОПСИ Консалтинг» реализовала проект по созданию концепции Корпоративного университета АФК «Система». В рамках проекта было проведено исследование систем обучения и развития управленческого персонала и сотрудников бизнес–функций в компаниях, входящих в состав АФК. По результатам аудита была сформирована концепция Корпоративного университета, описывающая перспективные направления деятельности по развитию топ–менеджмента, линейных руководителей, а также сотрудников сквозных (одинаковых для различных бизнес–направлений) функций, разработана организационная структура, проект бюджета, цели и основные принципы Корпоративного университета, проведено исследование потенциальных подрядчиков. В настоящий момент концепция одобрена руководством АФК «Система» и начата ее реализация — выделены помещения, укомплектован штат, запущены программы развития, описанные в концепции. Мы высоко оцениваем работу команды консультантов «ЭКОПСИ Консалтинг» на этом проекте и рекомендуем эту компанию как надежного и высокопрофессионального партнера для реализации проектов, направленных на совершенствование систем корпоративного обучения и развития, построение корпоративных университетов. Вице–президент по науке и инновациям АФК «Система»

Д. Г. Муратов

21

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007 Таблица 3. Сегментация рынка HR–консалтинга в России Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Практика

Обучение и развитие персонала

Что в себя включает

Разработка, адаптация и проведение корпоративных тренингов и других обучающих программ в корпоративном формате. Поддержка внедрения новых процессов и систем управления через вовлечение и обучение сотрудников.

Построение корпоративных систем обучения и корпоративных университетов

Управление эффективностью персонала

Компенсации и льготы

Оценка персонала

Аудит, разработка концепции, внедрение и поддержка внутрикорпоративных систем обучения.

Разработка и внедрение комплексных систем управления эффективностью персонала (СУЭ) и их элементов: ■ стандарты управления эффективностью (ключевые показатели эффективности — KPI, цели), ■ инструменты оценки достижений (аттестация), ■ правила расчета результативности деятельности персонала, ■ связь оценки эффективности сотрудника с материальной и нематериальной мотивацией. Аудит, разработка и внедрение компенсационной политики компании и ее элементов: ■ правила начисления базовой части вознаграждения (система грейдов/бэндов/ квалификационных званий), ■ система премирования по результатами деятельности сотрудника на основе достижения KPI или целей, ■ правила формирования соцпакета с учетом системы грейдов и специфики рынка труда, ■ опционные схемы.

1.Разработка критериев оценки персонала (управленческие и профессиональные компетенции).

2.Оценка персонала ■ При найме ■ При ротации ■ При зачислении в кадровый резерв ■ Регулярная оценка 3. Executive assessment топ–менеджеров и топ–команд.

4. Сбор обратной связи по методу «360°».

22

Тренд рынка Рынок растет на 25–30% в год. Много игроков с разным уровнем качества. Большой разброс цен. Порог входа на рынок низкий. Тренд 2007 года — переход от транзактного обучения (от тренинга к тренингу) к методичной работе по развитию конкретных категорий персонала. Рост спроса на модульные программы обучения. Потребность в кооперировании нескольких провайдеров обучения. Главный тренд 2007 года — «ренессанс» корпоративных университетов в России. Ключевой запрос — аудит существующей системы обучения в компании и разработка концепции корпоративного университета.

Рынок растет в среднем на 30% в год. Тренд 2007 года — переход от внедрения отдельных инструментов оценки результативности к комплексным системам управления эффективностью персонала. Уменьшение объема запросов от крупного бизнеса (т.к. уже реализовали подобные проекты) на фоне роста запроса от среднего бизнеса.

Рынок насыщен и относительно стабилен в сегменте расчета базовой части вознаграждения и премиальных схем. Основная конкуренция в этом сегменте развивается между крупными западными и российскими игроками. Тренды 2007 года — рост спроса на разработку систем долгосрочной мотивации топ–менеджеров (в т.ч. при помощи опционных схем) и оптимизацию соцпакета с учетом мотивационных ожиданий сотрудников.

Рынок насыщен и относительно стабилен в сегменте моделирования корпоративных и менеджерских компетенций и ассесмента персонала при помощи стандартных методов оценки. Тренды 2007 года — рост спроса на моделирование профессиональных компетенций и на внедрение автоматизированных инструментов оценки.

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Специализация «ЭКОПСИ»

Специфика «ЭКОПСИ»

■ Развитие менеджерских и лидерских компетенций.

■ Развитие soft skills.

■ Обучение персонала как поддержка внедрения новых процессов и систем управления.

■ Нет стандартных «коробочных» тренингов. Все решения адаптируются под задачу клиента.

■ Большой тренерский ресурс — возможность осуществлять несколько крупных проектов параллельно и проводить масштабные обучающие конференции (на 150–200 чел.).

■ Только штатные тренеры.

■ Большой опыт реализации комплексных (модульных) программ обучения, в т.ч. в сотрудничестве с другими провайдерами.

■ Аудит существующей системы обучения и развития персонала в компании.

■ Разработка и внедрение концепций корпоративных университетов.

■ 6 успешно реализованных проектов по созданию концепций корпоративных университетов для крупнейших компаний России за 2005–07 гг.

■ Самый большой в России опыт разработки и внедрения инструментов обучения и развития, основанных на компетенциях (с 1999 года).

■ Полный цикл работ от разработки концепции СУЭ до внедрения системы или ее элементов.

■ 17 успешно реализованных проектов по разработке и внедрению СУЭ в России, Украине и Казахстане за 2006–07 гг.

■ Собственная технология разработки и внедрения СУЭ по методу «Защита функций».

■ Выбор стратегии создания СУЭ с учетом особенностей оргструктуры и корпоративной культуры организации.

■ Уникальная команда специалистов, обладающих экспертизой в области оргпроектирования, оплаты труда, обучения персонала и внедрения инноваций.

■ Полный цикл работ от аудита существующей системы мотивации и мотивационных ожиданий до разработки и внедрения новых систем вознаграждения в организации.

■ Разработка систем мотивации на основе анализа мотивационных ожиданий сотрудников.

■ Собственная методика создания системы «квалификационных званий», позволяющих учесть уровень развития компетенций конкретного сотрудника.

■ Партнерство с российскими и западными экспертами в области юридической и финансовой поддержки опционных схем.

■ Создание системы компетенций.

■ Разработка инструментов оценки под задачу клиента.

■ Проведение оценки всех категорий сотрудников.

■ Большой ресурс экспертов по оценке персонала — возможность осуществлять несколько крупных проектов параллельно.

■ Самая большая в России база данных по оцененным менеджерам — возможность бенчмаркинга.

■ Собственная методика моделирования профессиональных компетенций.

■ Собственная система дистанционной оценки персонала на базе WEB– технологий.

■ Наличие в штате экспертов, специализирующихся на индивидуальной оценке топ–менеджеров и топ–команд.

■ Оценка не только компетенций, но и деструкторов.

23

Таблица 3 (продолжение). Сегментация рынка HR–консалтинга в России Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Практика

Что в себя включает

Тренд рынка

Управление талантами

Разработка и внедрение системы управления талантами и кадрового резерва в организации.

Рынок относительно стабилен. Устойчивый спрос на создание систем кадрового резерва со стороны крупного бизнеса. Тренд 2007 года — переосмысление проектов по созданию кадрового резерва в контексте идеологии управления талантами.

Управление корпоративной культурой и внутренние коммуникации

Социальная политика

Определение типа корпоративной культуры, формирование целевой модели корпоративной культуры, реализация программ трансформации корпоративной культуры. Аудит эффективности каналов коммуникации, разработка новых коммуникационных каналов, создание ключевых посланий для персонала.

Аудит и разработка эффективной социальной политики предприятий и холдингов в области охраны здоровья, жилищных программ, пенсионных программ и т.п.

Рынок находится в стадии формирования. Массового спроса на консультирование в области корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в России пока нет. Есть локальные разовые запросы от крупного бизнеса, число которых постепенно растет. Конкуренция высокая — за счет прихода на рынок компаний, ранее специализировавшихся на политическом и маркетинговом консалтинге. Рынок находится в стадии формирования. Массового спроса на консультирование в области социальной политики пока нет (чаще компании ограничиваются PR–материалами, например, выпускают «Социальный отчет»). Есть разовые локальные заказы от крупного бизнеса, число которых постепенно растет.

Аудит существующих HR–систем.

HR–аудит и кадровая стратегия

Разработка кадровой стратегии и кадровой политики компании.

Рынок растет на 50–70% в год.

Разработка критериев эффективности работы кадровых служб (HR–KPI).

Основной запрос — кадровый аудит как основа для формирования кадровой стратегии организации и встраивания HR как системы.

Нормирование численности специалистов кадровых служб.

Аудит удовлетворенности персонала

Мониторинг удовлетворенности сотрудников.

Рынок стабилен в части спроса на опросы удовлетворенности персонала.

Организационное проектирование

Разработка бизнес–модели организации, в т.ч.: ■ Модель бизнес–процессов ■ «Дерево целей» ■ Ключевые показатели эффеткивности ■ Оргструктура ■ «Матрица ответственности»

Рынок растет на 50–70% в год. Основной запрос — проектирование оргструктур в соответствии с бизнес–стратегией компании.

Автоматизация систем управления персоналом

Внедрение и поддержка IT–оболочки для систем управления персоналом

Рынок растет на 50–70% в год. Основной запрос — «легкие» в установке и использовании и сравнительно не дорогие системы управления отдельными HR–процессами: карьерой, оценкой, развитием людей и т.п. Рост спроса на экспертную помощь при разработке техзадания для внедрения HR–модулей комплексных автоматизированных систем управления на базе Oracle, SAP и т.п.

Специализация «ЭКОПСИ»

Специфика «ЭКОПСИ»

■ Проектирование концепций и создание инструментария кадрового резерва и работы с талантами.

■ Внедрение систем кадрового резерва и управления талантами.

■ Баланс системной и идеологической компоненты при построении работы с талантами в организации.

■ 19 успешных проектов по созданию систем кадрового резерва и управления талантами в крупнейших в компаниях России.

■ Изучение корпоративной культуры комплексными методами (анкетирование персонала, фокус–группы, анализ документов).

■ Трансформирование существующих HR–практик с учетом соответствия новой корпоративной культуре.

■ Реализация программ внедрения новой культуры в организации.

■ Индивидуальная работа с топ–менеджерами и первыми лицами по изменению стиля управления с учетом соответствия новой корпоративной культуре.

■ Уникальная команда специалистов, обладающих экспертизой в области исследований, аудита, работы с первыми лицами, обучения и вовлечения рядового персонала.

■ Использование модели «спиральной динамики» культур в организации.

■ Опыт управления долгосрочными проектами по изменению корпоративной культуры (создание штаба изменений, мониторинг результатов проекта и т.п.).

■ Аудит существующей социальной политики в организации.

■ Разработка концепции и программ внедрения целевой социальной политики, включая оценку стоимости этих программ.

■ Опыт анализа разнородных данных (демографических, финансовых, макроэкономических, социально–психологических и др.) в ходе аудита социальной политики.

■ Подход к социальной политике с позиции социальных инвестиций, дающих отдачу для бизнеса.

■ Аудит HR–функции (все аспекты работы с людьми в организации).

■ Аудит кадровой службы.

■ Формирование HR–стратегии.

■ Формирование структуры и показателей эффективности кадровой службы.

■ Собственная методика проведения HR–аудита, сочетающая элементы фокус–групп, интервью, анализа документов и дистанционных опросов.

■ Большая база HR–показателей — возможность бенчмаркинга с российскими и международными компаниями.

■ Успешный опыт проведения аудита HR–систем и формирования HR–стратегий для крупнейших компаний России.

■ Адаптированные под задачу клиента опросы удовлетворенности персонала.

■ Собственная система для проведения дистанционных опросов сотрудников на базе WEB–технологий.

■ Интегральный анализ данных по удовлетворенности сотрудников и объективных данных о персонале (текучесть и др.).

■ Опыт настройки HR–систем с учетом данных об удовлетворенности персонала.

■ Большая база данных по результатам опросов персонала в российских и международных компаниях — возможность бенчмаркинга.

■ «Абонентское» обслуживание.

■ Оптимизация и реинжиниринг бизнес–модели организации.

■ Создание модели ключевых показателей эффективности как часть проектов по разработке СУЭ.

■ Собственная IT–разработка для проектирования бизнес–моделей — система XV3.

■ Большой опыт вовлечения топ–менеджеров в проекты по оргпроектированию через стратегические сессии.

■ Создание оргструктуры с учетом стадии развития корпоративной культуры организации.

■ Проектирование техзаданий при внедрении HR–модулей автоматизированных систем управления на базе SAP, Oracle и др.

■ Создание адаптированных систем управления отдельными HR–процессами в организации.

■ Партнерство с крупнейшими IТ–разработчиками и системными интеграторами в России.

■ Разработка функционала системы «с нуля» под задачу клиента.

Рыночная стратегия «ЭКОПСИ Консалтинг»

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Наша специализация

Сфера бизнеса, в которой специализируется» «ЭКОПСИ Консалтинг», с одной стороны, очень узкая, а с другой — предельно широкая. Узкая — потому что мы занимаемся только тем, что связано с людьми в бизнесе, с человеческими аспектами повышения эффективности деятельности организации. Это тот стратегический фокус, которого наша компания придерживается все 18 лет работы на рынке. Широкая — потому что в рамках этой специализации мы умеем делать и делаем практически все, что может быть полезно организации. Мы не только разрабатываем различные системы, связанные с управлением людьми (системы мотивации, аттестации, кадрового резерва и т.п.), но и обладаем технологиями, ресурсами и опытом, необходимыми для успешного внедрения этих систем и оказания развивающего воздействия на людей, которым предстоит иметь с ними дело.

Стратегия «одного окна»

Оставаясь верной своей специализации, «ЭКОПСИ» реализует уникальную для России стратегию «одного окна» (one–stop shop). Наши клиенты могут рассчитывать на помощь в решении любых вопросов и задач, относящихся к области работы с людьми, независимо от их масштаба, инновационности и внедренческой сложности. Эта рыночная стратегия позволяет «ЭКОПСИ» в течение многих лет сохранять лидирующие позиции в отрасли и, встречая конкуренцию в отдельных секторах своей деятельности, практически не иметь конкурентов на рынке в целом. Важным элементом этой стратегии является открытость новому и готовность к постоянному расширению своего профессионального арсенала. «ЭКОПСИ Консалтинг» внимательно следит за изменением структуры спроса, новыми веяниями на российском и международном рынке и совершенствует свои продукты и услуги в соответствии с наметившимися тенденциями.

Инновации 2007 года

26

Оргпроектирование В 2007 году наша компания вышла в относительно новую для себя сферу — проектирование организационных структур. Для развития этого направления внутри компании была выделена самостоятельная практика — «Оргпроектирование», которая объединила специалистов, имеющих экспертизу как в области управления персоналом, так и бизнес–инжинринга. Ключевые сервисы в рамках этой практики: проектирование организационных структур, моделирование и реинжиниринг бизнес–процессов, распределение полномочий и ответственности и др. Сильной стороной «ЭКОПСИ» при реализации таких проектов является глу-

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

бокий опыт в области развития людей и коллективов, который позволяет нам выстраивать оргструктуру компании в соответствии со спецификой корпоративной культуры и менталитетом сотрудников. Практика «Оргпроектиорвание» функционирует в тесном сотрудничестве с другими консалтинговыми практиками: «Управление эффективностью персонала» и «Управление компенсационном пакетом», которые в 2007 году также обрели автономность и, как следствие, получили новый импульс к развитию. Собственные IT–разработки Отвечая на возрастающий запрос рынка, большое внимание в последние годы «ЭКОПСИ Консалтинг» уделяет созданию IT–инструментов для обеспечения проектов и процессов работы с персоналом. Среди собственных разработок «ЭКОПСИ» — уникальная система анализа данных и дистанционного управления проектами по оргпроектированию и моделированию бизнес–процессов — XV3. В 2007 году была выпущена вторая версия системы, существенно доработанная с учетом новых требований к таким проектам. Система XV3 2.0 позволяет структурировать практически неограниченные объемы разнородной информации (дерево функций и дерево целей организации, ключевые показатели эффективности и целевые планки по каждому показателю и т.п.) и формировать на их основе разнообразные отчеты (например, «паспорта позиций»). Система создана на баз WEB–технологий, что позволяет обеспечивать доступ к хранящимся в ней данным для удаленных пользователей (в т.ч. на стороне клиента) и обновлять информацию в режиме реального времени. Также в 2007 году «ЭКОПСИ Консалтинг» разработала и успешно опробовала в реальных проектах систему оценки профессиональных компетенций — PASS–5. Еще одна IT–разработка «ЭКОПСИ» — система он–лайн анкетирования сотрудников. Это полностью автоматизированный ресурс для дистанционного сбора и анализа практически любой информации о персонале в организации: проведения опросов удовлетворенности, исследований по методу «360°» и т.п. Система может быть передана клиенту для последующего самостоятельно использования. Также «ЭКОПСИ» предоставляет своим клиентам возможность «абонентского» обслуживания.

27

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

28

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Анализ результатов 2007 года Ежегодно наращиваем обороты

29

Результаты 2007 года

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Финансовое заключение по итогам работы за 2007 год

По итогам работы за 2007 год компания продемонстрировала положительную динамику ключевых показателей финансово-хозяйственной деятельности. Рентабельность собственного капитала компании составила 23%, что выше аналогичного показателя за предшествующий период, который в 2006 году составлял 16%. Компания также продемонстрировала высокие темпы роста выручки и чистой прибыли по сравнению с предыдущим отчетным периодом, которые составили 70% и 168% соответственно. По итогам деятельности за 2007 год выручка впервые превысила планку в 15 миллионов долларов. Значительный рост бизнеса потребовал адекватного увеличения рабочего капитала, что привело к росту дебиторской и кредиторской задолженности. Вместе с тем деятельность компании характеризуется устойчивыми показателями ликвидности. Коэффициент срочной ликвидности второй год подряд превышает 1 и в 2007 году достиг уровня 1,17. Это обеспечено регулярным поступлением средств в объеме, достаточном для покрытия всех своих обязательств, в первую очередь за счет денежных средств. Все это свидетельствует о положительных результатах финансово-хозяйственной деятельности компании, стабильном росте операционной эффективности и позволяет сделать вывод о финансовой устойчивости компании в целом. Подтверждением этого служат и результаты деятельности компании в 1-ом квартале 2008 года, по итогам которого выручка превысила аналогичный показатель за предыдущий период на 164%. На протяжении последних трех лет наш оборот растет в среднем на 64% в год. Это на 16% выше темпов роста рынка кадрового консалтинга в России (по оценкам рейтинговых агентств). Важно отметить, что количественный (финансовый) рост сопровождается ростом качественным: мы продолжаем развивать технологии и совершенствовать способы их применения, а также повышать квалификацию людей.

30

ÖÄÊÍÁÄÉ

ËÊÌ

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

70,53

88,01

107,06

79,86

67,45

График 5. Рост оборота «ЭКОПСИ Консалтинг», 1995–2007 Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

87,68

133,98

­ÀÍÏÍÑ ©ÍÊÇÖÄÐÑÁÍ ÉÍÌÐÒÊÛÑ¿ÌÑÍÁ ªÇÌÇÞ ÑÏÄÌÿ

Проекты 2007 года

В 2007 году мы начали делать более сложные и масштабные проекты для наших клиентов, а по ряду ранее начатых проектов вышли на качественно новый этап: ■ В проектах по управлению эффективностью персонала перешли от этапа разработки системы и ее элементов к масштабным промышленным внедрениям.

■ Реализовали ряд проектов по созданию концепций корпоративных университетов для крупнейших российских многоотраслевых холдингов.

■ Начали заниматься нормированием численности кадровых работников и созданием структуры кадровой службы.

■ Выполнили комплексные проекты по аудиту имиджа компании на рынке труда и усилению бренда компании как работодателя.

■ Разработали и успешно реализовали на практике собственную методику моделирования и оценки профессиональных компетенций.

■ Реализовали инновационный проект по созданию культуры «научающейся организации» (проект стал лауреатом премии «HR–бренд года 2007»).

■ В комплексных долгосрочных программах по созданию кадрового резерва перешли на этап управления карьерой людей.

■ Начали заниматься организационным проектированием и моделированием бизнес– процессов.

Расширение географии «ЭКОПСИ»

В 2007 году продолжилось расширение географии бизнеса «ЭКОПСИ». Наша компания активно работает во всех регионах России — от Находки до Калининграда. В течение года консультанты «ЭКОПСИ» оказывались везде, где это было важно для бизнеса наших клиентов — в крупных региональных центрах и маленьких вахтовых поселках. Среди «пунктов назначения», по которым отправлялись наши консультанты в 2007 году: Бугуруслан, Нефтекумск, Лисичанск, Ноябрьск, Губкинский, Стрежевой, Черкесск… В 2007 году «ЭКОПСИ Консалтинг» укрепила свои позиции и на зарубежных рынках — в первую очередь в Украине и Казахстане. Сразу 3 компании в Топ–20 наших клиентов представляют экономики этих стран.

31

Стратегия работы с клиентами

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

2005

2006

2007

Число клиентов

80

82

128

Средний объем работ с одним клиентом за год (тыс. руб.)

1726,3

2787,3

3031,8

Таблица 4. Рост числа клиентов, 2005–2007 Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Фокус на долгосрочное партнерство

Консалтинговый бизнес — бизнес партнерских отношений. Как показывают исследования, максимального эффекта от сотрудничества клиента и консультанта, как правило, удается достичь на втором или третьем совместном проекте. Поэтому главный фокус нашей работы с клиентами — установление стабильного долгосрочного партнерства, нацеленного на взаимное развитие. На решение этой задачи направлены системы эккаунт–менеджмента и проджект–менеджмента, функционирующие в нашей компании.

Процент повторных обращений

Важным показателем успешной клиентской политики консалтинговых компаний во всем мире считается количество повторных обращений от клиентов. По официальной информации до 80% клиентов McKinsey&Co и до 90% A.T. Kearney — это повторные клиенты. В 2007 году для «ЭКОПСИ Консалтинг» этот показатель составил 82%, что подтверждает эффективность нашей клиентской политики, соответствующей лучшим мировым стандартам.

Расширение клиентской базы

Прошедший год стал для нас годом значительного расширения клиентской базы. Количество наших клиентов в 2007 году возросло на 36%. При этом нам удалось не только не сократить средний объем работ с одним клиентом, а наоборот увеличить его — на 9% по сравнению с предыдущим годом.

В 2007 году мы выполнили 478 проектов для 128 компаний. 39 из них стали нашими клиентами впервые. Наши клиенты все в большей степени ориентированы на комплексную работу по повышению результативности деятельности своих сотрудников, и мы стремимся помогать им в этом, реализуя стратегию «одного окна». В результате ежегодно возрастает число клиен-

32

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

±­®v

¬ÍÁÚÄ ÉÊÇÄÌÑÚ

¬¿×Ç ÉÊÇÄÌÑÚ

®ÍÐÑÍÞÌÌÚÄ ÉÊÇÄÌÑÚ

График 6. Структура клиентов, 2007 Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 7. Наши клиенты из Топ–100 российского бизнеса Источник: Рейтинг «500 крупнейших компаний России», журнал «Финанс.», сентябрь 2007

тов, выполнивших в сотрудничестве с нами не один–два, а пять–шесть проектов и более. В 2007 году для 25% наших клиентов мы реализовали более пяти проектов, а для 3% из них — более двадцати! Ориентация на крупный бизнес

Как и в прошлые годы, «ЭКОПСИ Консалтинг» сохраняет ориентацию на крупный и средне– крупный бизнес. Наши клиенты — это лидеры российского рынка, а также компании, амбициозно строящие свое лидерство. Мы имеем опыт работы с 34 компаниями из Топ–100 российского бизнеса (рейтинг журнала «Финанс.», 2007). Многие из них являются нашими клиентами уже на протяжении нескольких лет, и мы гордимся тем, что смогли способствовать их успеху.

Отраслевая структура клиентов

Важным принципом нашей клиентской политики, которого «ЭКОПСИ Консалтинг» придерживается все 18 лет работы на рынке, является отсутствие отраслевой ограниченности. Мы имеем глубокий отраслевой опыт в таких индустриях как: нефтяная и газовая промышленность, энергетика, пищевая промышленность, банковский и страховой бизнес, строительство и недвижимость, IT, торговые сети и др. Это позволяет нам быстро и эффективно осваивать новые в отрасли и выходить на новые рынки. Всего «ЭКОПСИ» сегодня имеет опыт сотрудничества с компаниями из 19 различных индустрий. Отраслевая структура наших клиентов наглядно отражает экономическую ситуацию в стране. Наибольший спрос на консалтинговые услуги в области управления персоналом проявляют предприятия топливно–энергетического комплекса, цветной и черной металлургии, телекоммуникаций, а также фармацевтической, табачной и пищевой промышленности (за счет активности международных холдингов).

33

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

ÎÏÍÄÉÑ¿

ÎÏÍÄÉÑÍÁ Ç ÀÍÊÛ×Ä

²ÎÏ¿ÁÊÞÝ×ÇÄ ÉÍËοÌÇÇ ÔÍÊÃÇÌÂÍÁ ©ÍÌпÊÑÇÌÂÍÁÚÄ Ç ÝÏÇÃÇÖÄÐÉÇÄ ÉÍËοÌÇÇ £ÏÒÂÍÄ §± ¯ÄÉÊ¿Ë¿ Ç ËÄÃÇ¿ £ÄÏÄÁÍÍÀÏ¿ÀÍÑÉ¿ Ç ÀÒË¿ÅÌ¿Þ ÎÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ °ÑÏÍÇÑÄÊÛÐÑÁÍ Ç ÃÄÁÄÊÍÎËÄÌÑ ²ÂÍÊÛÌ¿Þ ÎÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ

ÎÏÍÄÉÑÍÁ

«¿×ÇÌÍÐÑÏÍÄÌÇÄ Ç ÑÄÔÌÇÉ¿ ³¿ÏË¿ÕÄÁÑÇÉ¿ «ÄÑ¿ÊÊÒÏÂÇÞ ´ÇËÇÞ Ç ÌÄÓÑÄÔÇËÇÞ ¼ÊÄÉÑÏÍÜÌÄÏÂÄÑÇÉ¿ ®ÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ ÐÑÏÍÈË¿ÑÄÏÇ¿ÊÍÁ ±ÄÊÄÉÍËËÒÌÇÉ¿ÕÇÇ

ÎÏÍÄÉÑÍÁ

®ÇØÄÁ¿Þ Ç Ñ¿À¿ÖÌ¿ÞÞ ÎÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ ¿ÌÉÇ Ç ÓÇÌ¿ÌÐÍÁÚÄ ÉÍËοÌÇÇ

ÎÏÍÄÉÑ

±ÍÏÂÍÁÊÞ Ç ÏÍÆÌÇÖÌÚÄ ÐÄÑÇ ¬ÄÓÑÞÌ¿Þ Ç Â¿ÆÍÁ¿Þ ÎÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ

График 8. Структура клиентов по количеству выполненных проектов

График 9. Структура клиентов по отраслям (на основе объема выполненных проектов) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

´ÇËÇÞ Ç ÌÄÓÑÄÔÇËÇÞ ²ÂÍÊÛÌ¿Þ ÎÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ ©ÍÌпÊÑÇÌÂÍÁÚÄ Ç ÝÏÇÃÇÖÄÐÉÇÄ ÉÍËοÌÇÇ ¼ÊÄÉÑÏÍÜÌÄÏÂÄÑÇÉ¿ ²ÎÏ¿ÁÊÞÝØÇÄ ÉÍËοÌÇÇ ÔÍÊÃÇÌÂÍÁ ¯ÄÉÊ¿Ë¿ Ç ËÄÃÇ¿ °ÑÏÍÇÑÄÊÛÐÑÁÍ Ç ÃÄÁÄÊÍÎËÄÌÑ «ÄÑ¿ÊÊÒÏÂÇÞ £ÏÒÂÍÄ £ÄÏÄÁÍÍÀÏ¿ÀÍÑÉ¿ Ç ÀÒË¿ÅÌ¿Þ ÎÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ ®ÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ ÐÑÏÍÈË¿ÑÄÏÇ¿ÊÍÁ «¿×ÇÌÍÐÑÏÍÄÌÇÄ Ç ÑÄÔÌÇÉ¿ §± ³¿ÏË¿ÕÄÁÑÇÉ¿ ±ÄÊÄÉÍËËÒÌÇÉ¿ÕÇÇ ¬ÄÓÑÞÌ¿Þ Ç Â¿ÆÍÁ¿Þ ÎÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ ±ÍÏÂÍÁÊÞ Ç ÏÍÆÌÇÖÌÚÄ ÐÄÑÇ ¿ÌÉÇ Ç ÓÇÌ¿ÌÐÍÁÚÄ ÉÍËοÌÇÇ ®ÇØÄÁ¿Þ Ç Ñ¿À¿ÖÌ¿Þ ÎÏÍËÚ×ÊÄÌÌÍÐÑÛ

График 10. Структура клиентов по отраслям (на основе количества клиентов в отрасли) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Одновременно с этим в 2007 году рост интереса к современным технологиям управления людьми продемонстрировали управляющие компании холдингов, розничные сети, банковские и финансовые организации (что вполне объяснимо на фоне насыщения рынка и кризиса мировой банковской системы). Несмотря на то, что почти 50% оборота «ЭКОПСИ» в 2007 году по–прежнему составляют проекты, выполненные для предприятий топливно–энергетического комплекса, мы не испытываем глобальной зависимости от конъюнктуры рынка. Благодаря активному привлечению новых стратегических клиентов из различных отраслей экономики, в 2007 году нам удалось сократить объем выручки, приходящейся на 10 крупнейших клиентов. В настоящее время он составляет 57% от общего оборота компании (это на 12% меньше, чем в 2006 году), что свидетельствует об эффективном менеджменте клиентских отношений и политике в области продаж, осуществляемой нашей компанией.

34

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Наши клиенты 2007

Эйджис Медиа Си ЭС (ООО) (Aegis Media) Алкатель (ЗАО) Alina Management (ТОО) БерингПоинт (ООО) Данон индустрия (ООО) Дальневосточное морское пароходство (ОАО) (FESCO Транспортная группа) Хоум Кредит энд Финанс Банк (ООО) IBS Группа компаний Дж.Т.И. по маркетингу и продажам (ЗАО) (JTI Sales and Marketing) Max Petroleum Нестле Россия (ООО) Ньюс Аутдор (ООО) (News Outdoor) НАЙК (ООО) (NIKE ) Новартис Фарма (ООО) Нутриция (ООО) OLA ПепсиКо Холдингс (ООО) Пфайзер Интернэшнл ЭлЭлСи (Представительство компании) Джонсон & Джонсон (ООО) RDI Group Ред Булл (ООО) Руукки (ООО) Сбарро Шнейдер Электрик (ЗАО) Сименс (ООО) Tele2 Россия Айвэкс Фармасьютикалс с.р.о. (представительство фирмы) (TEVA PHARMACEUTICAL INDUSTRIES LTD) Автофрамос (ОАО) Городской супермаркет (ООО) (Азбука Вкуса) АК БАРС БАНК (ОАО) АКРИХИН (ОАО) Альфа–Банк (ОАО) Альфа–Банк (Украина) (ЗАО) АльфаСтрахование (ОАО) Альфа Цемент (ОАО) ВЕРСИВО Управляющая компания (ООО) Астелит (ООО) Астеллас Фарма (ЗАО) АФК «Система» (ОАО) Бакарди Рус (ООО) Белон (ОАО) ВолгаТелеком (ОАО) Волжская ТГК (ОАО) Востокгазпром (ОАО) Газпром нефть (ОАО) Гарез и Партнеры (ООО) «Управляющая компания группы предприятий «ГОТЭК» (ЗАО) Группа «Илим» (ОАО) «Группа ЧТПЗ» (ЗАО) ДельтаКредит КБ (ЗАО) ДОКА РУС (ООО) Донбасская топливно–энергетическая компания (ООО) Евразийский банк развития Евросервис ГК (ОАО) Евросеть (ООО) МХК «ЕвроХим» (ОАО) ЕВРОЦЕМЕНТ групп (ЗАО) ЕСН Группа компаний Запсибкомбанк (ОАО) Запорожский трансформаторный завод (ОАО) Информ Защита (ЗАО НИП)

«КазМунайГаз» Разведка Добыча (АО) КазТрансОйл (АО) Камкабель (ОАО) Каргилл Энтерпрайзис, Инк (Представительство) Киришская ГРЭС (АО) Кнауф (ООО) Кофейная контата ЛОКО–Банк КБ (ЗАО) ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд (Компания МП) Компания «М.видео» (ОАО) МДК–групп (ОАО) МегаФон (ОАО) Медтроник Б.В. (Представительство ЗАО) МИЭЛЬ–Недвижимость (ЗАО) МР Групп (ЗАО) Мобильные ТелеСистемы (ОАО) Мясницкий ряд (ООО) Неофлекс (ЗАО) Нижфарм (ОАО) Новартис Консьюмер Хелс (ООО) Новая площадь Девеломпент (ООО) Новосибирскэнерго (ОАО) ГМК «Норильский никель» (ОАО) Объединённая авиастроительная корпорация (ОАО) Пепеляев, Гольцблат и партнёры (ООО) Фирма Пилот (ЗАО) Продо Менеджмент (ООО) РЕНОВА–СтройГрупп (ЗАО) РОСЕВРОБАНК АКБ (ОАО) НК «Роснефть» (ОАО) САН ИнБев (ОАО) Сахалин Энерджи Инвестмент Компани ЛТД Свеза–Лес (ООО) Группа компаний «Связной» (ЗАО) СДМ–БАНК КБ (ОАО) Северсталь (ОАО) Северсталь–ресурс (ЗАО) СИБУР–Русские шины (ОАО) Силовые машины (ОАО) НГК «Славнефть» (ОАО) Кондитерское объединение «СладКо» (ОАО) СОЮЗ АКБ (ОАО) СПЕКТА (ООО) Спецторг Торговая компания (ЗАО) СУАЛ–ХОЛДИНГ (ОАО) ТВЭЛ (ОАО) Технология питания (Крошка–картошка) ТНК–BP Холдинг (ОАО) Торговый квартал (ЗАО) Т–Платформы (ООО) ТрансКредитБанк (ОАО) Национальный Банк «ТРАСТ» (ОАО) Тюменский автомобильный холдинг Тюменьпромгеофизика ПГО (ЗАО) Уралкалий (ОАО) Уралсиб (ОАО) Филипс (ООО) БФ «Развитие Украины» ФСК ЕЭС (ОАО) Хуавэй Техкомпания (ООО) Филиал ФГУЗ «Центр Гигиены и эпидемиологии в городе Москва» в САО г. Москвы Централ Партнершип (ЗАО) Центргаз (ОАО) Эггер Древпродукт (ООО) Юнайтед Бренд Компани (ООО)

35

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Отзывы клиентов ОАО «НК «Роснефть»

Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» является стратегическим партнером ОАО «НК «Роснефть» в реализации широкого спектра проектов по совершенствованию системы управления персоналом Компании. За годы нашего сотрудничества успешно реализованы проекты в области построения системы управления эффективностью, разработки Ключевых показателей эффективности, создания систем премирования персонала, создания стстемы оплаты труда высших менеджеров, выявления и развития кадрового резерва, ассесмента персонала. В настоящее время «ЭКОПСИ Консалтинг» помогает в разработке концепции Корпоративного Университета ОАО»НК «Роснефть». Мы высоко оцениваем работу консультантов «ЭКОПСИ». Профессионализм и экспертиза консультантов «ЭКОПСИ» помогают нам выбирать наилучшие решения, учитывающие мировой опыт и специфику НК «Роснефть». При этом хочу отметить, что консультанты «ЭКОПСИ» не ограничиваются созданием документов, а участвуют на стадии внедрения, добиваясь, чтобы совместно разработанные системы быдли реализованы на практике. Вице–президент

С. В. Караганов

ОАО «М.видео»

В 2004–2007 годах компания «ЭКОПСИ Консалтинг» реализовала для компании «М.видео» ряд проектов по совершенствованию системы обучения и развития персонала и созданию Корпоративного Университета. В ходе совместной работы консультантов «ЭКОПСИ Консалтинг» и экспертов «М.видео», в частности, были исследованы различные аспекты деятельности компании по развитию профессиональных и управленческих кадров, создана концепция Корпоративного университета, сформирована система развития топ–менеджмента, линейных руководителей, а также рядовых сотрудников компании, разработана организационная структура Корпоративного университета, проект бюджета, цели и основные принципы его работы. В настоящий момент штат Корпоративного Университета «М.видео» насчитывает более 40 человек. Ежегодно в рамках Университета проводится около 40 обучающих мероприятий. Мы высоко оцениваем результаты проделанной совместно работы и готовы рекомендовать компанию «ЭКОПСИ Консалтинг» как надежного и профессионального партнера для реализации проектов, направленных на совершенствование систем внутреннего обучения сотрудников и создание Корпоративных Университетов. Директор по персоналу

О. В. Василискова Лукойл Оверсиз Сервис Холдинг Лтд

В течение периода 2006–2007 г.г. компания «ЭКОПСИ Консалтинг» реализовала в компании «Лукойл Оверсиз Сервис Лтд» проект по формированию кадрового резерва на высшие управленческие позиции производственных активов. Проект был реализован на высоком профессиональному уровне с минимальными затратами времени и ресурсов. Высоко оценивая достигнутые результаты сотрудничества, мы готовы рекомендовать компанию «ЭКОПСИ Консалтинг» в качестве надежного делового партнера при реализации проектов, направленных на оценку и формирование кадрового резерва. Начальник отдела профессионального развития и оценки персонала

М. С. Михеева

36

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Кадровая политика Растем не по дням, а по часам

37

График 11. Динамика численности персонала, 2005–2007

ÖÄÊ

ÖÄÊ

Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Кадровая политика

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

¡ÐÄÂÍ ÐÍÑÏÒÃÌÇÉÍÁ §Æ ÌÇÔ ÉÍÌÐÒÊÛÑ¿ÌÑÍÁ

Консалтинг — персоналозависимая отрасль

Согласно опросам потребителей, главным критерием выбора консалтинговой компании потенциальным заказчиком является квалификация консультантов. В консалтинге фраза «бизнес делают люди» — это не просто рекламный слоган, а реальное отражение ситуации на рынке. Как и любой вид профессиональных услуг, консалтинг — персоналозависимая отрасль. От квалификации консультантов, их числа, опыта и репутации напрямую зависит эффективность бизнеса консалтинговой компании.

«ЭКОПСИ Консалтинг» как работодатель

Сильной стороной «ЭКОПСИ Консалтинг» всегда была способность привлекать и удерживать людей с выдающимися компетенциями и потенциалом. Мы хорошо понимаем специфику рабочей мотивации консультантов и выстраиваем работу в компании с учетом этих особенностей (см. таблицу на стр. 39). В 2007 году «ЭКОПСИ» приняла на работу и успешно адаптировала 18 человек. На конец 2007 года в компании работало 159 сотрудников, 118 из них — консультанты. Общая численность персонала в 2007 году возросла на 13% по сравнению с предыдущим годом, численность консультативного состава — на 19%. Мы стараемся ежегодно наращивать численность персонала, несмотря на острейший кадровый дефицит, с которым столкнулись сегодня консалтинговые компании в России.

Главная проблема консалтингового рынка России — кадровый дефицит

38

По оценкам журнала «Ъ–Деньги», именно нехватка квалифицированных специалистов является ключевым фактором, ограничивающим рост российского консалтингового рынка. Страна испытывает дефицит как самих консалтинговых услуг, так и консультантов, способных эти услуги оказывать. Спрос на консалтинг растет, а рынок профессиональных консультантов по–прежнему остается весьма узким.

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Таблица 5. «ЭКОПСИ Консалтинг» как работодатель

В чем нуждается профессиональный консультант

Масштаб, разнообразие и новизна задач

Возможность работать в команде успешных профессионалов, у которых можно многому научиться

Высокая степень автономности и самостоятельность в принятии решений

Гарантии справедливого вознаграждения и возможности карьерного роста

Что может предложить «ЭКОПСИ»

Наши клиенты — самые успешные менеджеры страны и компании–лидеры российского и мирового рынков. Задачи, которые они ставят перед нами, требуют не только опыта и профессионального мастерства, но и творческого подхода, инновационности, глубокого понимания бизнеса клиента. В 2007 году мы выполнили проекты для компаний из 19 индустрий в 83 городах России, Украины и Казахстана. Профильная загрузка наших консультантов была одной из самых высоких по отрасли (по данным «Эксперт РА»). Как начинающие, так и опытные консультанты, приходящие в «ЭКОПСИ», с первого дня работы могут рассчитывать на большое количество профессиональных вызовов, высокую интенсивность, большой масштаб и содержательность профессиональных задач.

«ЭКОПСИ» — одна из наиболее профессиональных команд HR–консультантов в России. У нас работают люди, согласно опросам, возглавляющие списки самых авторитетных и востребованных экспертов в области управления персоналом в стране — Марк Розин, Павел Безручко и др. Работа в компании структурирована по направлениям и практикам, но у нас действует правило — «все работают со всеми». У каждого консультанта есть возможность взаимодействовать с людьми самых разных специализаций и опыта, освоить навыки управления проектами и работы с клиентами из различных областей бизнеса. Для обмена опытом и знаниями в компании функционирует система наставничества, а также разнообразные формы внутреннего обучения, в т.ч. Корпоративный университет «ЭКОПСИ». Для людей, которые только начинают свою карьеру в консалтинге, действует проект «Интернатура».

Главный принцип работы в нашей компании — «бери столько ответственности, сколько сможешь унести». Наши консультанты имеют максимум самостоятельности в планировании своей загрузки и выборе пути развития карьеры — как с точки зрения профессиональной специализации, так и роли в проектах.

«ЭКОПСИ» — одна из немногих консалтинговых компаний в России, где внедрены и функционируют все принятые международные HR–практики: модель компетенций, система грейдов, регулярная аттестация, бонусы, рассчитываемые по объективным показателям и т.п. С 2006 года в компании возможны три вида карьеры: «технологическая», «менеджерская» и «клиентская». В результате наши консультанты могут расти, капитализируясь на своих сильных сторонах — как эксперты–методологи, менеджеры проектов или эккаунт–менеджеры. Система грейдов и оплаты труда поддерживает все три вида карьеры.

39

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

По данным исследования «Рынок труда в сфере консалтинга», проведенного рекрутинговым агентством «Контакт», подбор специалистов в консалтинговых компаниях осложняется двумя факторами: повышенным спросом, вызванным подъемом на рынке, с одной стороны, и трудностью долгосрочного планирования в рамках проектной работы, с другой. По мнению экспертов, это ставит руководителей перед нелегким выбором: либо вкладывать деньги в подбор и обучение молодых сотрудников, в их «выращивание» без гарантий стопроцентной загрузки. (При этом риск того, что они покинут компанию и уйдут к конкурентам, довольно высок). Либо брать опытных специалистов на проект, под решение конкретных задач, без полной уверенности в том, что их навыки позволят успешно справиться с порученной работой. Ставка на рост

«Стратегия почкования»

Кадровая политика «ЭКОПСИ» такова, что мы не нанимаем людей под конкретные проекты. Наша компания ориентирована на привлечение ярких, талантливых, мотивированных коллег, а не людей для выполнения конкретной работы. В условиях кадрового дефицита мы по примеру крупнейших консалтинговых компаний мира, делаем ставку на поиск и наем талантливых молодых специалистов и их рост внутри компании. По итогам 2007 года 25% наших сотрудников выросли в грейде. В 2007 году «ЭКОПСИ» в полном объеме реализовала «стратегию почкования», согласно которой появление новых подразделений в компании осуществляется путем выделения наиболее содержательных и востребованных на рынке консалтинговых практик. Эта стратегия оказалась исключительно эффективной как с точки зрения бизнес–результатов, так и с позиции развития персонала. Увеличив число автономных практик, мы позволили большему числу наших людей лидировать внутри компании, дали новый импульс развитию их менеджерских и профессиональных компетенций, способствовали более интенсивному найму людей в новые практики.

Коллектив “ЭКОПСИ”, осень 2007 год

40

133,98 107,06

88,01

79,86

70,53

87,68

67,45

®ÏÍÇÆÁÍÃÇÑÄÊÛÌÍÐÑÛ ÑÏÒÿ Ì¿ ÍÃÌÍÂÍ ÉÍÌÐÒÊÛÑ¿ÌÑ¿ ÑÚÐ

ÖÄÊÍÁÄÉ

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

©ÍÊÇÖÄÐÑÁÍ ÉÍÌÐÒÊÛÑ¿ÌÑÍÁ ®ÏÍÇÆÁÍÃÇÑÄÊÛÌÍÐÑÛ ÑÏÒÿ Ì¿ ÍÃÌÍÂÍ ÉÍÌÐÒÊÛÑ¿ÌÑ¿ ÑÚÐ

График 12. Рост производительности труда консультантов, 2001–2007 Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Среднегодовой рост численности персонала «ЭКОПСИ» в 2001–2007 гг. составляет 38%, при этом многие сотрудники остаются с нами на долгие годы. 17% наших сотрудников работают в компании 5 и более лет!

Интернатура

В компании уже третий год функционирует проект «Интернатура», ориентированный на людей без опыта работы в консалтинге. Интернатура — это программа обучения в ходе работы. Мы принимаем в компанию сотрудников, которые обладают базовыми знаниями, необходимыми консультанту, и заинтересованы в построении карьеры в консалтинге, но не имеют практического опыта работы в этой отрасли. Это могут быть как молодые специалисты, только что закончившие вузы, так и люди, уже преуспевшие в области экономики, психологии или управления персоналом и решившие попробовать себя в консалтинге. Ежегодно в компанию приходит до 15 интернов в разные направления и практики. Под опекой наставников они приобретают опыт участия в консалтинговых проектах и готовность в дальнейшем выполнять их самостоятельно. Большинство интернов, приходящих в компанию, успешно проходит аттестацию на более высокий грейд и продолжает строить свою карьеру в компании. В целях поддержки молодых специалистов в 2007 году «ЭКОПСИ» совместно с газетой «Ведомости–ВУЗ» провела конкурс кейсов для студентов и выпускников вузов. Победители конкурса получили право принять участие в заседаниях Корпоративного университета «ЭКОПСИ». Двое из них впоследствии были приняты в компанию на позицию интерна.

Производительность труда консультантов

Несмотря на приток новых сотрудников, в 2007 году нам удалось не только не уронить, но и повысить важнейший показательней работы консалтинговой компании — производительность труда консультантов. В 2007 году показатель выручки на одного консультанта в «ЭКОПСИ» был одним из самых высоких по отрасли (по данным «Эксперт РА»). Это свидетельствует как о высокой производительности труда наших людей, так и об их исключительной востребованности на рынке.

41

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

В 2007 году о нас писали:

Business week Career Forum CIO HR–Management Kazenergy Smart Money Ведомости Ведомости–ВУЗ Вестник ассоциации менеджеров (ВАМ) Генеральный директор Деловой квартал Деньги ЖУК (Журнал «Управление компанией») Кадровый менеджмент Кадровик.ru Карьера Коммерсантъ Компания Нефтяник Обучение персонала Отдел кадров Персонал–Микс Работа сегодня Свой бизнес Секрет фирмы Топ–менеджер Фармперсонал Финансовый директор (FD) Финансовая газета Управление персоналом Штат Эксперт Элитный персонал и др.

42

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Информационная политика и PR Придаем общественный вес

43

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Сотрудничество со СМИ

В 1999 году два первых (пилотных) номера газеты «Ведомости» вышли в свет со статьями Владимира Столина — основателя «ЭКОПСИ Консалтинг», опубликованными в рубрике «Советы консультанта». С тех пор сотрудничество между нашей компанией и ведущими средствами массовой информации России не только не прерывалось, а напротив — ежегодно набирало обороты. По данным информационного агентства «Интегрум», в 2007 году СМИ упоминали «ЭКОПСИ Консалтинг» 308 раз. Сюда относятся ссылки, цитаты, интервью, полноформатные статьи и их перепечатки в самых разных источниках. Согласно нашей собственной статистике, за прошлый год мы опубликовали в печатных СМИ и Интернете 159 статей, интервью и комментариев (не считая републикаций). Только газета «Ведомости» ссылалась на мнение наших экспертов 51 раз! Мы активно взаимодействуем со СМИ в России, Украине, Белоруссии, Казахстане. Однако появление на страницах журналов и газет никогда не было для нас самоцелью. «ЭКОПСИ» не участвует в коммерческих PR–проектах и не публикует статьи «на правах рекламы». Свое сотрудничество со СМИ мы рассматриваем не только как инструмент продвижения бренда компании, но в первую очередь как один из способов трансляции лучших практик в области менеджмента и управления людьми, а также как эффективный ресурс формирования позитивного имиджа консалтинга в России. Вклад «ЭКОПСИ Консалтинг» в повышение прозрачности и эффективности отрасли неоднократно был отмечен почетными профессиональными наградами. В 2007 году наша компания была удостоена золотого сертификата федерального интегрированного рейтинга «ЮНИПРАВЭКС» как лидер российского рынка бизнес–услуг в номинации «Кадровый консалтинг». Согласно результатам «Центра изучения и развития национальных приоритетных проектов» Междунаролной Академии Общественных Наук, «ЭКОПСИ Консалтинг» была признана «безусловным лидером экономического роста, который наряду с высокими экономическими показателями проводит активную социальную политику, создавая благоприятную основу для реализации приоритетных национальных проектов».

Профессиональное признание

Персональное признание заслужили партнеры и ведущие консультанты компании. В 2007 году Президент «ЭКОПСИ» Марк Розин второй год подряд вошел в список ТОП–1000 самых успешных менеджеров страны, составляемый Ассоциацией менеджеров России и ИД «Коммерсантъ». Огромный опыт и авторитет основателя «ЭКОПСИ» Владимира Столина был востребован в сфере корпоративного управления. В 2005–2007 годах он руководил комитетом по вознаграждениям и назначениям в ОАО «МДМ–Банк», был председателем Совета Директоров «МДМ–Банка». С мая 2007 года Столин занимает пост руководителя комитета по корпоративному управлению и кадрам в ОАО «МХК «Еворхим». Также в течение последних трех лет он является членом Совета Директоров ОАО «Аптечная сеть «36,6».

Публичные выступления

Важным элементом нашей информационной политики являются выступления на публичных мероприятиях: конференциях, форумах, семинарах, круглых столах и т.п. В 2007 году консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» приняли участие в качестве докладчиков в 32 публичных мероприятиях, посвященных вопросам эффективного управления человеческим ресурсом организаций. Выступления и мастер–классы наших экспертов можно было услышать в Москве, Санкт–Петербурге, Киеве, Алматы, Астане, Лондоне, Магнитогорске, Челябинске и других городах России и мира.

Скриншот главной страницы сайта www.ecopsy.ru

44

Скриншот внутренней страницы сайта проекта «бизнес–класс» http://b–class.ecopsy.ru

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Клбчевые публикации 2007 года:

Публичность и кадры Ведомости, № 1 (1775), 10.01.2007

Последняя капля Ведомости, № 177 (1951), 20.09.2007

Пять ступеней к опциону Ведомости, № 31 (1805), 21.02.2007

Контрпредложение Ведомости, № 166 (1940), 05.09.2007

Делитесь по–хорошему Карьера, № 3 (99), 01.03.07

Письма счастья Карьера, № 9 (104), сентябрь 2007

Трудности перевода Директор по персоналу, № 3 март, 2007

Система управления эффективностью персонала: опыт России и Казахстана Kazenergy, № 8–9 (11), сентябрь/октябрь 2007

Трудовая порука Деньги, № 9 (616), 12.03.07 Работа над личным сценарием Smart Money, № 15 (56), 23.04.2007 Типичные ошибки при внедрении систем управления кадрами Финансовая газета, № 2 (108), март–апрель 2007

Кадровая непотопляемость Обучение персонала, № 8, 2007 Дорогу генераторам, Ведомости, № 235 (2009), 12.12.2007

Эффект сломанной линии Ведомости, № 48 (1822), 20.03.2007 Чаепитие на бойне Ведомости, № 121 (1895), 04.07.2007 Последнее слово ШТАТ, № 5 (14), май 2007 года Любовь по имени работа: секреты взаимности CIO, № 7, 01.07.2007 Клонируем вместе Ведомости, № 146 (1920), 08.08.07 Покупайте труд, а не бренд Эксперт, № 33 (574), 10–16 сентября 2007

Публикации после отчетной даты:

Тяжела шапка HR менеджмент, январь–февраль 2008 Добровольный плен Финанс, № 5, 4–10 февраля 2008 У кого длиннее галстук Финансовый директор (FD), март 2008 Испытание брендом Обучение персонала, № 3/2008 Взгляд Павла Безручко: О явных и скрытых тенденциях российского рынка T&D Trainings.ru Глобальное потепление Компания, № 22 (515),09.06.2008

45

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Выступления 2007 года:

Конференция «Специфика управления персоналом в производственных компаниях», Москва Конференция «HR 2007», Санкт–Петербург ІV Ежегодная Конференция «Эффективные стратегии развития холдингов», Укранина, Киев CEO Форум , Москва Конференция «Борьба за таланты в нефтегазовом, энергетическом и нефтехимическом секторах России и СНГ: эффективный подбор, удержание и развитие таланта», Москва

тет: Как вырастить сотрудников мирового класса?», Москва Конференция «HR в финансовых организациях: управление стратегическим капиталом», Москва Конференция «Ипотека как бизнес. Система продажи ипотечного продукта в условиях меняющейся конъюнктуры», Москва Конференция «Внутренние учебные центры и корпоративные университеты», Украина, Киев Конференция «Эволюция корпоративной роли ИТ в России и СНГ», Чехия, Прага

Eurasian HR Congress, Казахстан, Алматы Конфренция «Компетентностный подход к подготовке руководителей и специалистов», Магнитогороск Выставка «Персонал Москва 2007», Москва Мастерская «Современныеподходы к грейдированию», Москва

Выставка–конферениця «Trainings 2006», Москва IV научно–практическая конференция «Психологическая диагностика и тестирование персонала. Управление талантами: практический опыт и инструменты HR», Москва Конференция «HR 2007», Санкт–Петербург

Фестиваль «Кадровая служба 2007», Москва Практическая конференция «Оценка и подбор персонала», Украина, Киев Конференция «Стратегии корпоративного развития в России и СНГ», Великобритания, Лондон Конференция «Человеческий ресурс как фактор экономического развития компании и региона», Челябинск Конференция «Управление персоналом в сложных условиях», Москва Конференция «Розничный Финансовый Бизнес — SHOWTIME!», Москва HR–ФОРУМ «Стратегии эффективного управления персоналом», Москва Конференция «Корпоративный универси-

Выступления после отчетной даты:

Семинар «Определение потребности госкорпорации в персонале. Подходы образовательных учреждений и работодателей», Москва Евразийский HR–конгресс, «Роль HR– службы в повышении эффективности бизнеса», Казахстан, Алматы Практический форум первой международной выставки по кадровому менеджменту «Персонал EXPO», Украина, Киев

46

Практический форум в рамках выставки «Персонал Москва 2008», Москва

Третья Казахстанская Конференция по управлению человеческими ресурсами «Конкурентоспособность персонала как фактор эффективности компании. Состояние и перспективы», Казахстан, Астана Конференция «Война за таланты или Как выбрать лучшего на молодёжном рынке труда», Москва HR–ФОРУМ «Кадровая политика компаний в условиях роста бизнеса», Москва Первый отраслевой форум «Дни консалтинговых компаний в России», Москва Конференция «Особенности управления персоналом в страховых компаниях», Москва Конференция «Мотивация персонала», Украина, Киев

HR–ФОРУМ «Управление стратегическим капиталом. Успешные практики и эффективные технологии», Москва Форум «Молодой специалист XXI века», Москва III Международный железнодорожный бизнес–форуме «Стратегическое Партнерство 1520», Сочи Конференция «Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании», Москва

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Участие в выставках

Начиная с 2004 года, наша компания регулярно принимает участие в крупнейших специализированных выставках. В 2007 году «ЭКОПСИ» экспонировалась на 3–ей специализированной международной выставке «Персонал Москва 2007», на выставке–конференции «Trainings Expo 2007», а также впервые приняла участие в отраслевых выставках за рубежом — в Киеве и Алматы. На выставке «Trainings Expo 2007», которая состоялась в октябре 2007 года в выставочном комплексе «Экспоцентр», наша компания была признана победителем в номинации «Лучший стенд и работа на выставке».

Членство в ассоциациях

«ЭКОПСИ» принимает активное участие в жизни делового сообщества и входит в число корпоративных членов ведущих российских и международных бизнес–ассоциаций: Ассоциация менеджеров России, Association of European Business in Russia (AEB), American Chamber of Commerce in Russia и др. Чтобы быть в курсе последних мировых тенденций в сфере HR, консультанты компании ежегодно посещают крупнейшие мировые форумы, проводимые при участии American Society for Training and Development (ASTD), Society for Human Resources Management (SHRM) и др.

Проект «Бизнес–класс»

В 2007 году наша компания сама попробовала себя в роли организатора обучающих мероприятий для открытой аудитории. Летом прошлого года мы разработали и презентовали рынку новый формат общения и обучения бизнес–лидеров — «бизнес–класс». Бизнес– класс — не тренинг и не конференция, т.к. у нас нет докладчиков и пассивных слушателей, нет гуру и учеников. Мы предлагаем формат, который совмещает в себе элементы мастерской, семинара и круглого стола и призван способствовать обмену мнениями и опытом между профессионалами. К настоящему времени состоялись 3 встречи в формате бизнес–класа, которые были посвящены различным аспектам управления бизнесом и людьми: социальной политике, управлению эффективностью персонала, формированию сильного бренда компании на рынке труда. Участниками бизнес–классов стали HR–директора и топ–менеджеры 44 компаний. В поддержку проекта был запущен сайт http://b–class.ecopsy.ru.

Корпоративный сайт

Важнейшим ресурсом нашей коммуникации с внешним миром является корпоративный сайт www.ecopsy.ru. Запущенный в 2004 году и полностью редизайнированный в 2006 году, сегодня наш сайт — это постоянно обновляемый Интернет–ресурс, на котором можно не только познакомиться с нашей компанией, узнать о ее новостях и ближайших мероприятиях, но и получить полезную информацию об управлении персоналом и российском рынке консалтинговых услуг. По статистике HotLog с момента регистрации ресурса (в 2005 году) его посетили 117297 индивидуальных пользователей сети. В настоящее время на сайт ежедневно заходит от 200 до 300 посетителей с уникальными IP–адресами, что является очень хорошим показателем для специализированного корпоративного интернет–ресурса.

The HUMAN RESOURCES TIMES

Начиная с 1998 года, «ЭКОПСИ Консалтинг» издает свой собственный информационный бюллетень. В самом начале это были переводы статей, подготовленных нашими западными партнерами из RHR International, позже — авторские материалы консультантов «ЭКОПСИ», которые издавались в виде серии листовок «Для Первых Лиц». В 2005 году бюллетень приобрел новое имя — The HUMAN RESOURCES TIMES и был зарегистрирован в Федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. (Свидетельство о регистрации СМИ ПИ № ФС77–22056). В 2007 году бюллетень превратился в настоящий корпоративный журнал — полноцветный, многополосный, издаваемый на русском и английском языках. Сегодня тираж журнала составляет 5000 экземпляров, и число подписчиков постоянно растет.

47

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Завершен вывод советских войск из Афганистана. Состоялся первый съезд народных депутатов СССР. Разрушена берлинская стена, разделявшая Германию в течение 28 лет и 3 месяцев. Папа Римский Иоанн Павел II официально признал правоту Галилея. По инициативе профессора МГУ Владимира Столина в Москве учреждено совместное советско– американское предприятие «ЭКОПСИ».

Положено начало экономической реформы на территории постсоветского пространства: либерализации цен и «шоковой терапии» Егора Гайдара. Состоялась отмена «сухого закона» и государственной монополии на алкогольные напитки в России. На президентских выборах в США победил Билл Клинтон. «ЭКОПСИ» выступает одним из организаторов приезда в Россию знаменитых психологов мирового уровня: Карла Роджерса, Вирджинии Сатир, Карла Витакера, Виктора Франкла, Роя Персонса и др.

Указом премьер–министра СССР Валентина Павлова из оборота в трехдневный срок изымаются купюры достоинством 50 и 100 рублей. Американец Тим Бернерс–Ли выпустил файлы, описывающие его идею «всемирной паутины» — World Wide Web. Михаэль Шумахер дебютировал в гонках «Формула–1». В СССР состоялась попытка государственного переворота. Михаил Горбачев уходит в отставку с поста президента СССР. СССР прекращает свое существование.

48

«ЭКОПСИ» становится официальным партнером американской консалтинговой компании — RHR International (на рынке с 1940–ых годов). Партнерство продлилось до 2002 года.

В КНР отменены налоги на крестьян, действовавшие более 2600 лет. Заработал сайт «Википедии» — самой большой Интернет–энциклопедии в мире, пополняемой самими пользова­ телями.

В Париже подписан Основополагаю­ щий акт Россия — НАТО.

Российская космическая станция «Мир» затоплена в Тихом океане.

Гонконг переходит под контроль Китая.

Компания «ЭКОПСИ» начинает использовать на российском рынке технологию ассесмент–центра.

Создано Сообщество России и Белоруссии. Борис Ельцин избран Президентом России на второй срок. Состоялись XXVI Олимпийские игры в Атланте. Самостоятельными командами на них впервые выступили Россия и другие бывшие союзные республики. В Японии начаты продажи первых DVD дисков и проигрывателей. «ЭКОПСИ» реализовала первый полномасштабный проект по созда­ нию модели компетенций, выполнен­ ный для российского представи­ тельства крупнейшей международной корпорации.

В ответ на усиливающийся кадровый дефицит «ЭКОПСИ» запускает проект «Интернатура».

Оборот «ЭКОПСИ» превысил 1 млн. долларов.

Разработана информационная система XV3, предназначенная для анализа информации и дистанционного управле­ ния проектами в области управления эффективностью персонала.

«ЭКОПСИ» впервые приняла участие в рейтинге крупнейших консалтинговых компаний России, организованном рейтинговым агентством «Эксперт РА».

1997

1996

Вышел в свет первый номер корпоратив­ ного бюллетеня «ЭКОПСИ Консалтинг» — The Human Resources Times.

В космос отправился первый космичес­ кий турист Деннис Тито.

Консультанты «ЭКОПСИ» реализуют первый проект по оптимизации системы управления в компании и впервые в своей практике проводят аудит системы управления персона­ лом.

8

Йозеф Алоиз Ратцингер избран новым папой римским под именем Бенедикт XVI.

Произошла крупнейшая террористичес­ кая атака в истории США — теракты 11 сентября, уничтожившие башни Всемирного торгового центра.

В автокатастрофе в Париже погибла принцесса Диана.

7

Вступил в силу Киотский протокол — первое глобальное соглашением об охране окружающей среды, основан­ ное на рыночных механизмах регулирова­ ния.

2005

2001

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1999 В безналичных расчетах начинает использоваться новая единая европей­ ская валюта — евро. Вышел в свет первый рейтинг крупней­ ших консалтинговых компаний России, подготовленный рейтинговым агентством «Эксперт РА». Борис Ельцин досрочно уходит в отставку с поста Президента Российской Федерации. Два первые сигнальные номера газеты «Ведомости» выходят в свет со статьями основателя «ЭКОПСИ» Владимира Столина в рубрике «Советы консультанта». «ЭКОПСИ» реализует первый проект по внедрению корпоративных компе­ тенций и изменению корпоративной культуры для международной компании.

2003 Северная столица России — Санкт– Петербург отмечает свое 300–летие.

2007 Россия получила право на проведение XXII Зимних Олимпийских игр 2014 года в Сочи.

Войска международной коалиции во главе с США вторглись в Ирак с целью свержения режима Саддама Хусейна.

Российский глубоководный обитаемый аппарат «Мир» впервые достиг дна Северного Ледовитого океана.

В КНР запущен первый космический корабль с космонавтом на борту.

В продажу поступила последняя седьмая книга о Гарри Поттере.

Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» превысил 4 млн. долларов.

В «ЭКОПСИ» выделены новые практики, в т.ч. «Оргпроектирование» — новая для компании сфера деятельности.

Собственники «ЭКОПСИ» учреждают новую компанию — «Мэйнстрим Консалтинг», специализирующуюся на краткосрочном бизнес–обучении. В «ЭКОПСИ» запущена дистанционная система опросов удовлетворенности сотрудников по методу «360 градусов».

Опубликован первый годовой отчет «ЭКОПСИ Консалтинг».

лЋ

лЮ

лА

лњ

лљ

лЋ

ла

лЮ

лФ

лЮлълалњлЋлќлАлџлълЋ

лЎ

лФ лЏ лЋ лћ лъ лњ лў лб

лЎ

лъ

лџ

лЋ

люлълалЋ

люлълалЋ

лЏлљлЪлблЋлњлФлЦ

лџ

лљ

лалА

лџ

лю

лъ

лъ

лЋ

лалЋ

лЉлЋлЏлълЋ люлълалЋ

┬ф├І┬┐├ў├є ┬░├Ї├ѓ├і├ђ├І├є

лълЦлълблАлџлълЋ

┬Д├І├ј├Ј├Ї├І├Ѕ┬й ┬Ц┬┐┬й├і├І┬┐├І

люлълалЋ

лљ лЌ лълњ лАлџлълЋ люлълалЋ

лДлЋлалЮлълЋ

┬«├І├Ї├І├ћ├Ё├і├ј├Є

┬Ф├Ї├ѓ├і┬Й├љ├Ї├ђ

люлълалЋ

┬Е├Ё├і ┬Ъ├І├Ђ├ў

лџлљлА

лЪлўлЎ

лАлџлъ

лЋ лю лълалЋ

┬Ю├Ј├ў├Ї┬й├љ

лЊлхлЙл│Лђл░ЛёлИЛЈ лйл░Лѕлхл│лЙ л▒лИлилйлхЛЂл░

┬Ю├Є├Ј┬й├љ лљ лалљ лЏ лг лА лџ лъ лЋ люлълалЋ

люлълалЋ

лЉлљлалЋлЮлдлЋлњлъ

лЉлЋлалўлЮлЊлълњлъ

люлълалЋ

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Отзывы клиентов

ОАО Группа «ЧТПЗ»

В 2007 году компания «ЭКОПСИ Консалтинг» реализовала проект по аудиту системы обучения и развития группы «ЧТПЗ». В рамках проекта были исследованы различные аспекты деятельности Группы по развитию профессиональных и управленческих кадров, разработаны рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития. На основании результатов аудита консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг» совместно с экспертами Группы была сформирована концепция Корпоративного университета Группы «ЧТПЗ». В рамках концепции были описаны основные программы и направления деятельности, составлен прогноз движения управленческого персонала, описаны идеология и цели деятельности, организационная структура и бюджетные параметры, а также другие стратегически важные вопросы деятельности Корпоративного университета. Концепция была одобрена руководством Группы «ЧТПЗ». В ходе всего проекта консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» проявили себя как эксперты в вопросах построения систем обучения и развития и квалифицированные специалисты, способные помочь крупной организации в решении комплексной, масштабной задачи. Мы продолжаем работу с «ЭКОПСИ Консалтинг» и рекомендуем эту компанию как надежных и профессиональных партнеров. И.о. директора по персоналу Группы «ЧТПЗ»

С. Н. Росписиенко

ОАО «Транспортная группа FESCO»

Совместно с «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2007–2008 годах мы работаем по нескольким проектам: ■ стратегический семинар для топ–менеджеров Группы, ■ описание бизнес–процессов верхнего уровня и разработка ключевых показателей эффективности «Транспортной группы FESCO», ■ разработка и внедрение системы социальных льгот, ■ разработка материалов для проведения ассесмент–центров. Мы высоко ценим опыт, качество и конструктивный подход в работе консультантов «ЭКОПСИ Коналтинг». Особенно нам хотелось бы подчеркнуть умение оперативно реагировать на изменения приоритетов задач, соблюдение всех договоренностей и глубокие методологические знания в профессиональных областях всех реализуемых проектов. Безусловно, рекомендуем «ЭКОПСИ Консалтинг» как надежного партнера российским компаниям, внедряющим современные системы управления персоналом. Член Правления–Вице президент по кадровой политике и организационному развитию

И. В. Пронина

49

Схемы и таблицы

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Таблица 1. Три линии управления «ЭКОПСИ Консалтинг» График 1. Структура рынка консалтинговых услуг по регионам России График 2. Динамика роста рынка консалтинговых услуг за три года, % График 3. Структура выручки консалтинговых групп Россиив 2007 году (без компаний «большой четверки») Таблица 2. «ЭКОПСИ Консалтинг» в рейтингах крупнейших консалтинговых компаний России, 2005–2007 График 4. Совокупная выручка 10 крупнейших российских компаний, занимающихся консалтингом в области управления персоналом (и его подбора). Таблица 3. Сегментация рынка HR–консалтинга в России График 5. Рост оборота «ЭКОПСИ Консалтинг»,1995–2007 Таблица 4. Рост числа клиентов, 2005–2007 График 6. Структура клиентов, 2007 График 7. Наши клиенты из Топ–100 российского бизнеса График 8. Структура клиентов по количеству выполненных проектов График 9. Структура клиентов по отраслям (на основе объема выполненных проектов) График 10. Структура клиентов по отраслям (на основе количества клиентов в отрасли) График 11. Динамика численности персонала, 2005–2007 Таблица 5. «ЭКОПСИ Консалтинг» как работодатель График 12. Рост производительности труда консультантов, 2001–2007

50

12 14 15 16 18 19 22 31 32 33 33 34 34 34 38 39 41

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Приложения

51

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

КАК ВЫБРАТЬ HR–КОНСУЛЬТАНТА? Рекомендации дает Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко

1. Судите по делам Судить о консультантах правильнее всего по результатам выполненных ими проектов. Это главный и универсальный критерий, «альфа и омега» любой оценки. Если у консалтинговой компании нет примеров успешно реализованных проектов (или она отказывается их назвать), это либо совсем молодая компания, либо с качеством у нее явно что–то не так. И в том, и в другом случае стоит всерьез задуматься, хотите ли вы иметь дело с такими консультантами. Оценивать опыт успеха клиентских проектов проще всего, расспрашивая самих клиентов. В конце концов, никто не расскажет о качестве автомобиля лучше и честнее, чем человек, который его водит (а не производит или продает). Поэтому, выбирая консалтинговую компанию, не стесняйтесь запрашивать рекомендации. Собирайте от­зывы у клиентов — особенно из вашей или смежной отрасли, интересуйтесь, в чем была суть проекта и каковы его результаты, насколько успешно претворено в жизнь то, что рекомендовали консультанты. Самих консультантов полезно расспрашивать как об успехах, так и о профессиональных неудачах. Хороший показатель, если консультанты не боятся говорить о проектах не очень успешных, которыми они недовольны или довольны не до конца. И напротив, стоит насторожиться, если со слов консультантов проект по созданию системы премирования сделан «на отлично», а то, что премии сотрудникам до сих пор не выплачиваются или выплачиваются по– старому, так это проблема клиента, который не последовал их умным рекомендациям, не смог отстоять систему перед руководством, не «расторговался» с сотрудниками и т.д.

52

Консультанты должны хотя бы частично разделять с клиентом ответственность за внедрение (или не–внедрение) предложенных ими решений. И то, каким образом они будут рассказывать об успешных и неудачных проектах, покажет вам, насколько они готовы брать на себя ответственность за итоговый результат.

2. Оценивайте команду Выбирая консалтинговую компанию, задайте себе вопрос: «Достаточно ли в этой компании людей, чтобы к нужному сроку и с надлежащим качеством выполнить мой проект?». Это вопрос небанальный, поскольку абсолютное большинство консалтинговых компаний живет и работает по проектному принципу. Проектные команды формируются под конкретный проект, исходя из его содержания, масштаба, сложности и … цены. Как правило, консалтинговые проекты прайсируются на основе квалификации и грейда тех людей, которые в них вовлечены. Поэтому, торгуясь с консультантами, старайтесь соблюдать баланс интересов: требуя существенно снизить стоимость работ при сохранении объемов, в ответ вы рискуете получить снижение качества той команды, которая выставлена для работы на вашем проекте. Отличить хорошую проектную команду можно по нескольким простым признакам: 1. Команда есть — на протяжении всего времени, которое длится проект. Для примера: проект по созданию системы управления эффективностью в крупной компании может длиться от квартала до года, а внедрение системы в масштабах всей организации займет еще, как минимум, год.

2. Численность команды адекватна масштабам проекта. Для проведения тренинга достаточно одного тренера, для разработки и поведения внедренческой кон­ференции на 300 сотрудников может потребоваться команда из 15 консультантов, тренеров и специалистов по оценке персонала.

3. Команда курируется кем–то из руководителей бизнеса или консультантов старших грейдов (партнер, руководитель практики, ведущий консультант и т.п.).

4. В команде работают люди, имеющие опыт реализации подобных проектов. Обращаться в маленькие («бутиковые») консалтинговые компании имеет смысл на проектах соответствующего масштаба, ориентированных скорее на уникальную экс­пертизу, нежели на тиражируемые технологичные решения.

3. Встречайте по уму Обязательно обратите внимание на человека, который представляет консалтинговую компанию на первой встрече. По представителю, как правило, можно судить о компании в целом. Если на первую встречу и далее, приезжает только продавец, т.е. человек, который умеет рассказывать об услугах компании, но не умеет консультировать клиента, а по каждому содержательному вопросу созванивается и советуется с кем–то из «старших товарищей», это должно вас насторожить. При таком подходе высок риск того, что достигнутые вами договоренности будут существенно отличаться от полученных результатов. Все известные серьезные консалтинговые компании (не важно, какой вид консалтинга

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

они представляют) уже на этапе продажи, как правило, привлекают к работе с клиентом партнеров или консультантов старших грейдов, которые помогают заказчику структурировать запрос, выявить главное и согласовать образ результата. Консалтинг должен начинаться уже этапе продажи, а не с момента заключения договора. То, как вас консультируют на этапе продажи, — это лакмусовая бумажка, способная показать, как вас будут консультировать дальше. Если вы довольны тем, как вам помогли структурировать и проанализировать проблему, определить приоритеты, учесть риски и т.п., то, наверное, и в дальнейшим качество обслуживания вас консультантами будет высоким.

4. Не гоняйтесь за раскрученными технологиями Оценить «технологичность» предлагаемых HR–консультантами решений очень трудно, если только вы сами не являетесь профессионалом в том вопросе, по которому заказываете консультирование. Кроме этого, в случае с кадровым консалтингом наличие у компании отработанных технологий имеет как свои плюсы, так и минусы. Если у компании есть «брендовая» технология (например, тренинговая программа с раскрученным названием, оригинальная схема описания должностей или разработки ключевых показателей эффективности), это дает вам некоторые гарантии того, что проект будет выполнен в соответствии с определенными стандартами качества. С другой стороны, наличие у консультантов стандартных технологий может ограничивать их готовность искать решение, максимально подходящее именно для вашей конкретной задачи.

Особенно следует опасаться консультантов, увлеченных какой–либо одной технологией или методикой. У них шоры на глазах, т.к. они уверены, что их супер–технология — панацея на все случаи жизни. Обычно это восторг, свойственный неофитам. Опытный консультант относится к технологиям, как к ящику с инструментами, причем главный инструмент для него — это собственная голова и команда, которая может творчески применять любые методики.

5. Нарисуйте профиль Все консалтинговые проекты могут быть условно поделены на три ключевые этапа: ■ Концепция — общие документы, общие схемы, стратегические принципы, на основе которых живет и развивается организация.

■ Разработка — операционная консалтинговая деятельность (сбор информации, написание документов, исследование, аналитика, выводы).

■ Внедрение — коммуникация, индоктринация, обучение. Прежде чем приступить к выбору консультантов, имеет смысл понять, в чем состоит суть проекта, который вы собираетесь делать: в какой мере там содержится концептуальная работа, в какой — собственно консалтинговая, и в какой мере все это должно быть внедрено в головы людей, в их повседневную деятельность. Структурировав таким образом проект, полезно составить профиль консультанта, который вам нужен: где он должен быть супер–профессионалом, где он может быть просто хорошим консультантом, а где можно совсем обойтись без него.

Собирая рекомендации и встречаясь с консалтинговыми компаниями, оценивайте их с точки зрения компетентности по каждому из этапов: 1. Если вам важна концептуальность, нужно понять, насколько консультант способен увидеть проблему целиком, посмотреть на нее с точки зрения итогового результата, рисков, возможностей внедряемых систем и технологий, т.е. насколько самим консультантам, которые с вами общаются, свойственно концептуальное системное мышление.

2. Если суть проекта, который вы заказываете, — разработка системы, создание регламентов или положений, проведение анализа, выработка рекомендаций, важно оценивать качество консультирования вас по решению ваших проблем — насколько хорошо консультант вас слышит и понимает, структурирует ваши мысли, насколько в целом все результаты встреч с консультантом вам полезны — как человеку и профессионалу. Ощущение пользы от общения с консультантом — главный критерий того, что он действительно хорошо консультирует.

3. Оценивая консультанта как внедренца, нужно обратить внимание на осмысленность его предложений и на их «упаковку» с точки зрения вашей корпоративной культуры и модели принятия решений, свойственной вашей компании. Отдельно важно оценить, способен ли консультант разговаривать с вами на одном языке, учитывать в своих предложениях особенности вашей компании — психологические и политические. Если с вами общаются люди, разговаривающие непонятно, не замечающие нюансов, то с внедренческой компетенцией у них, скорее всего, будут проблемы.

53

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Не исключено, что на этапе встречи с консалтинговой компанией одна компетенция вам будет представлена больше, чем другая, и вы не сможете составить представление о компании в целом. В этом случае имеет смысл расспрашивать. Если вы не уверены в квалификации консультанта как концептуалиста, расспрашивайте, имеет ли он опыт разработки концепций, стратегий, глобального виденья, если да, то просите продемонстрировать вам этот опыт. В общении с консультантами всегда обращайтесь к опыту, если у вас возникает неуверенность. Если вы привлекаете сразу несколько консалтинговых компаний для реализации одного проекта, помните, что между ними могут быть серьезные методологические и психологические противоречия. Чтобы избежать накладок, дублирования функций, непонимания, имеет смысл провести несколько совместных встреч (сессий) с участием заказчика и менеджеров проектов со стороны каждой из компаний. Цель этих встреч — познакомиться, проинформировать друг друга о том, кто и чем собирается заниматься, договориться о взаимодействии и зонах ответственности. Еще лучше — выбрать одного генподрядчика, который буде осуществлять управление всеми остальными консультантами, работающими над проектом. Помните, что менеджмент консалтингового проекта изнутри компании — сложная, высокопрофессиональная задача. Если проект серьезный и сложный, нужно особо тщательно подумать о менеджере проекта со стороны клиента, т.к. от него зачастую зависит не меньше, чем от консультантов.

6. Требуйте заботы Важное качество консультанта — готовность пройти с клиентом «лишнюю милю». Если консультант действительно хочет принести вам пользу, он не только напишет

54

регламент или положение (и дальше трава не расти), но может помочь вам подготовить презентацию, с которой вам придется идти на Совет директоров, чтобы представлять это положение, хотя формально контракт его к этому и не обязывает. Консалтинговые проекты, как правило, нелегко спрогнозировать. Проблемы и сложности, с которыми вам, возможно, придется столкнуться по ходу работы над проектом, бывает трудно предугадать на старте. Поэтому, выбирая консультантов, делайте ставку на тех, кто нацелен на помощь и заботу о клиенте, а не на строгое исполнение прописанных в договоре этапов. Всегда лучше иметь рядом с собой соратника, который будет помогать «и в горе, и в радости».

7. Разговаривайте на одном языке Крайне важно, чтобы консультант, который с вами работает, был способен простым и понятным языком объяснить, как будет решаться ваша проблема, даже если вы не являетесь экспертом в этом вопросе и не владеете профессиональной терминологией. Не менее важно, чтобы кто–то из команды консультантов, работающих над вашим проектом, умел изъясняться на языке, близком и понятном вашей организации. Мировая практика знает сотни примеров консалтинговых проектов, проваленных только потому, что консультанты не смогли перевести презентацию с «консультантского» языка на «корпоративный». Каждой компании свойственен свой язык, своя культура, своя ментальность. В некоторых компаниях это проявляется весьма не отчетливо, в других (особенно западных) напротив очень заметно. В иностранных компаниях часто именно соответствие корпоративной культуре, способность работать в стилистике организации — основной критерий выбора консультантов.

Обобщая, можно сказать, что соответствие культуре, способность изъясняться на языке, который понимают менеджеры компании — очень важные факторы успеха при реализации консалтингового проекта, и кто–то из ключевых людей в проектной команде обязательно должен этой способностью обладать в весьма развитом варианте.

8. Договаривайтесь о результате Ошибка, которую часто совершают клиенты консалтинговых компаний — принимают людей убедительных, известных и ярких за людей профессиональных и эффективных. Не факт, что самый яркий и «раскрученный» тренер проведет тренинг, после которого у обучаемых изменится поведение в более эффективную сторону. А именно это является ключевым критерием хорошо проведенного тренинга. Привлекая консультантов, постарайтесь заранее определить для себя, что такое «хороший результат» проделанной работы и на встрече согласуйте свое виденье с консультантами. Роль консультанта — объяснить, чего вам следует ожидать от предлагаемой услуги, а какие ваши ожидания нереалистичны. Формируя образ результата, вы можете опираться на примеры, приведенные в таблице справа. Желаем вам найти надежных партнеров в лице консалтинговых компаний и сделать проекты, которые будут полезны вашей организации!

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Сервис / практика

Результат

Обучение и развитие персонала

Что именно (1–2 параметра) должно измениться в поведении сотрудников на рабочем месте после прохождения тренинга?

Оценка персонала

Какие именно решения должны позволять принять отчеты/презентации, предоставленные по итогам оценки?

Управление талантами / кадровый резерв

Каков будет % внутренних замещений ключевых позиций после внедрения системы?

Корпоративный университет / создание корпоративной системы обучения

Удастся ли системно повышать квалификацию целевых категорий персонала в рамках запланированного бюджета?

Мотивация и управление компенсационным пакетом

Удастся ли в результате проекта достичь более высоких показателей производительности труда и снижения нежелательной текучести в рамках заданного фонда оплаты труда (ФОТ)?

Управление эффективностью персонала

Позволит ли система привести в соответствие стратегию компании и рабочие цели людей? Сможет ли оценка (аттестация) сотрудников дифференцировать лучших, средних и низкоэффективных?

Кадровый аудит и кадровая стратегия

Увидим ли мы области работы с персоналом, наиболее критичные для совершенствования? Станет ли кадровая стратегия органичным элементом бизнес–стратегии?

Управление брендом компании как работодателя

Снизится ли нежелательная текучесть персонала? Возрастет ли удовлетворенность (лояльность) персонала? Увеличится ли количество соискателей на вакансию?

Любая исследовательская (аналитическая) работа (опросы, исследования)

Выявлены ли «зоны роста»? Показана ли их критичность для бизнеса? Предложен ли ассортимент разумных рекомендаций?

Любая работа по созданию документов (концепции, стратегии, положения, регламенты)

Являются ли созданные документы содержательными? Хорошо ли они структурированы? Можно ли их применить в работе?

Любая работа по внедрению

Понимают ли люди, что следует делать иначе, чем раньше? Умеют ли они это делать? Удалось ли преодолеть первичное сопротивление новому?

55

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2007 года Актив 1

Код показателя 2

На начало отчетного года 3

На конец отчетного периода 4

I. Внеоборотные активы Нематериальные активы

110

44

–

Основные средства

120

2850

3334

Незавершенное строительство

130

13

13

Прочие внеоборотные активы

150

141

1385

Итого по разделу I

190

3049

4732

210

22407

11760

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

132

159

затраты в незавершенном производстве

213

19647

9893

расходы будущих периодов

216

2627

1708

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

38

129

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

15485

102159

покупатели и заказчики

241

9770

84249

Краткосрочные финансовые вложения

250

919

27056

Денежные средства

260

61460

99148

Итого по разделу II

290

100309

240252

Баланс

300

103358

244984

II. Оборотные активы Запасы в том числе:

в том числе:

Пассив 1

Код строки

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

2

3

4

Уставный капитал

410

800

800

Резервный капитал

430

40

40

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

40

40

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

25769

48170

Итого по разделу III

490

26610

49010

III. Капитал и резервы

в том числе:

56

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

IV. Долгосрочные обязательства Отложенные налоговые обязательства

515

3304

962

Итого по разделу IV

590

3304

962

620

66814

195012

поставщики и подрядчики

621

1814

8470

задолженность перед персоналом организации

622

38628

114882

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

1596

2693

задолженность по налогам и сборам

624

15010

48358

прочие кредиторы

625

9765

20609

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

630

6631

–

Итого по разделу V

690

73445

195012

Баланс

700

103358

244984

910

–

13107

V. Краткосрочные обязательства Кредиторская задолженность в том числе:

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства

Отчет о прибылях и убытках за период с 1 января по 31 декабря 2007 года Наименование показателя

За отчетный период

Код

За аналогичный период предыдущего года

2

3

4

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

388658

228560

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

(134494)

(72524)

Валовая прибыль

029

254164

156036

Управленческие расходы

040

(215002)

(141580)

Прибыль (убыток) от продаж

050

39162

14456

Доходы и расходы по отдельным видам деятельности

Прочие доходы и расходы Проценты к получению

060

175

133

Прочие доходы

090

2975

3412

57

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Расшифровка отдельных прибылей и убытков Прочие расходы

100

(3037)

(2672)

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

39275

15329

Отложенные налоговые обязательства

142

2341

(2006)

Текущий налог на прибыль

150

(11239)

(2075)

Корректировка налога на прибыль за 2005 год

180

–

52

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

30377

11300

200

(528)

402

СПРАВОЧНО: Постоянные налоговые обязательства (активы)

Наименование показателя

Код строки

прибыль

Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании

убыток

прибыль

убыток

5

6

2

3

210

–

173

–

85

2

3

39

258

–

–

10

100

Прибыль (убыток) прошлых лет Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств

220

Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте

240

58

За аналогичный период предыдущего года

За отчетный период

139

413

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Аудиторское заключение по финансовой (бухгалтерской) отчетности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»

59

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

60

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

61

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Считаем дни до двадцатилетия 15 сентября 2009 года компании “ЭКОПСИ Консалтинг” исполнится 20 лет

62

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Для заметок

63

«ЭКОПСИ Консалтинг» | Годовой отчет 2007

Для заметок

64