9789147089024

ka

Nu

• Skapa långsiktigt tänkande • Rätt process ger rätt resultat • Tillför organisationen värde genom att utveckla personal och samarbetspartners • Att ständigt söka grundorsaken till problem driver på lärandet i organisationen Boken visar hur den rätta kombinationen av filosofi, processer, personal och problemlösningsverktyg kan skapa en Lean och lärande organisation. The Toyota Way är en lektion, en vision och inspiration för alla organisationer som vill bli framgångsrika på lång sikt.

Jeffrey K. Liker är professor vid University of Michigan och en av grundarna av Japan Technology Management Program och Lean Product Development Certificate Program. Han är även verksam som konsult inom området Lean.

Best.nr 47-08902-4

Tryck.nr 47-08902-4-00

The Toyota Way

Toyotas framgångsrika sätt att arbeta efter principen Lean startade en revolution i företag och organisationer runt om i världen. Liksom inom Toyota tillämpas principerna idag inom både produktion, administration, konstruktion och marknadsföring. Författaren Jeffrey K. Liker studerade Toyota under 20 år och resultatet blev denna epokgörande ”bibel” för alla som vill tillämpa Lean i sina organisationer – det som kommit att kallas The Toyota Way. I boken förklarar författaren de ledningssystem, det tänkesätt och den filosofi som är grunden för Toyotas framgångar. Boken ger också läsaren beskrivningar av olika Lean-verktyg som kan användas i alla företag och organisationer.

Grunden för The Toyota Way kan kort sammanfattas i att man genom att tillämpa ett antal Lean-verktyg skapar en miljö med ständiga förbättringar och engagerade medarbetare, som tillsamman ger ett starkt värdehöjande flöde i organisationen.

The Toyota Way ger oss 14 generella principer som ligger till grund för Toyotas framgångar. De finns inom fyra områden:

Jeffrey K. Liker

The Toyota Way

ens v s å

p

Jeffrey K. Liker

The

ToyoWay Toyota Lean för världsklass

The Toyota Way – vägen till världsklass ISBN 978-91-47-08902-4 Svensk copyright © 2009 Liber AB Original edition copyright © 2004 by McGraw-Hill. All rights reserved Redaktör Liber: Åsa Sterner/Lars Abramsson Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Översättning: Föreningen Lean Forum, www.leanforum.se Redaktör och Lean Forums projektledare: Hans-Göran Melander Språklig redigering och kompletterande översättning: Lina Erkelius

Upplaga 1:1

Tryckt på miljövänligt papper Sättning: LundaText AB Teckensnitt: Brödtext, Adobe Garamond Pro. Rubriker: Syntax Tryck: Elanders 2009

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

The Toyota way.indd 4

09-03-31 14.21.01

Tack till Deb, Emma och Jesse

The Toyota way.indd 5

09-03-31 14.21.01

Innehåll Svenskt förord 8 Förord 10 Inledning 13

Del I: The Toyota Way: Förändringskraft i världsklass 19 Kapitel 1 The Toyota Way: Processer i världsklass som strategiskt vapen 20 Kapitel 2 Hur Toyota blev världens bästa biltillverkare: Historien om familjen Toyoda och The Toyota Production System 35 Kapitel 3 Ledstjärnan för The Toyota Production System: Eliminera slöseriet 49 Kapitel 4 De 14 principerna för The Toyota Way: En sammanfattning av kulturen bakom TPS 59 Kapitel 5 The Toyota Way i praktiken: Den ”kompromisslösa” utvecklingen av Lexus 67 Kapitel 6 The Toyota Way i praktiken: Nytt decennium, nytt drivmedel, ny designprocess – Prius 77

Del II: Affärsprinciperna för The Toyota Way 95 Avdelning I Långsiktigt tänkande 97 Kapitel 7 Princip 1: Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål 98 Avdelning II Rätt process ger rätt resultat 115 Kapitel 8 Princip 2: Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan 116 Kapitel 9 Princip 3: Låt efterfrågan styra för att undvika överproduktion 135 Kapitel 10 Princip 4: Jämna ut arbetsbelastningen (heijunka) 145 Kapitel 11 Princip 5: Om det är nödvändigt, stoppa processen för att lösa problem så att det blir rätt från början 162

The Toyota way.indd 6

09-03-31 14.21.01

Kapitel 12 Princip 6: Lägg standardiserade arbetssätt till grund för ständiga förbättringar och personalens delaktighet 176 Kapitel 13 Princip 7: Använd visuell styrning så att inga problem förblir dolda 186 Kapitel 14 Princip 8: Använd bara pålitlig, väl utprovad teknik som stöder personalen och processerna 197 Avdelning III Tillför organisationen värde genom att utveckla personal och samarbetspartners 209 Kapitel 15 Princip 9: Utveckla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas filosofi och lär ut den till andra 210 Kapitel 16 Princip 10: Utveckla enastående människor och team som följer företagets filosofi 224 Kapitel 17 Princip 11: Respektera det utökade nätverket av partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem bli bättre 241 Avdelning IV Att ständigt söka grundorsaken till problem driver på lärandet inom organisationen 267 Kapitel 18 Princip 12: Gå och se med egna ögon för att verkligen förstå situationen (genchi genbutsu) 268 Kapitel 19 Princip 13: Fatta beslut långsamt och i konsensus, överväg noga samtliga alternativ, verkställ snabbt 283 Kapitel 20 Princip 14: Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera (hansei) och ständiga förbättra (kaizen) 297

Del III: Tillämpning av The Toyota Way i den egna organisationen

315

Kapitel 21 Använd The Toyota Way för att förändra teknik- och tjänsteorganisationer 316 Kapitel 22 Bygg upp ert eget Lean-lärande företag med hjälp av The Toyota Way 339 Referenser 364 Lästips 369 Register 371

The Toyota way.indd 7

09-03-31 14.21.01

Svenskt förord

Vilket utgångsläge!

I min ungdom köpte jag, biltokig och svetskunnig, ett ”objekt”, en nerkörd och upprostad sportbil. Plats för renovering blev ett hörn i kompisens bilverkstad. Jag minns två verkstadskunders kommentarer. En, som själv renoverat flera bilar, gick ett varv runt mitt objekt.

– Är det din?

– Ja. – Vilket utgångsläge! Grattis!

Någon timme senare hördes en annan kunds fråga: – Är det din?

– Ja. – Ska du verkligen åka i den där rishögen?

Han anade inte ens en möjlighet, han visste inte vad man kan åstadkomma med verktyg och entusiasm.

Som konsult/utbildare inom lagerstyrning och produktion ser jag många verksamheter från insidan. Ibland får jag som kursledare låna alla anställda några dagar. Den bild av verksamheten mina ögon ser är ofta en annan än den som chefer och medarbetare ser. Jag ser service och flöden att förbättra, bristkostnader att minska, stökiga arbetsplatser, lager att minska – lager att öka. Jag träffar anställda som kan och vill ta mer ansvar, som borde ha mer befogenheter och bättre processer att arbeta efter. Jag ser potential, kunskap och förbättringsvilja – som inte utnyttjas. På en marknad där förmågan att snabbt förändra produkter och distribution är ordervinnande och där service­ nivå­kraven skärps, ser jag stora möjligheter. Jag har sett duktiga företag öka servicenivån, bli effektivare och halvera lager. Jag vet att det går.

Liker skriver om ett företag som vann Shingopriset, ett väl ansett Leanpris i USA. När företaget senare fick hjälp av Toyotas Leanspecialister reducerade de sina ledtider med 93 procent, sitt lager av produkter i arbete (PIA) med 83 procent, sin övertid med 50 procent och ökade produktiviteten med 83 procent.

8

The Toyota way.indd 8

09-03-31 14.21.01

svenskt förord

Toyota säger om sig själva att så som deras verksamhet är i dag, kan den bara bli bättre.

Så var så säker, bästa läsare, just du har världens bästa utgångsläge för att förbättra av ditt företags konkurrensförmåga. Lär dig se bättre. Verktygen finns.

Liker betonar Toyotas långsiktighet och ett ledarskap med ständiga utmaningar. Han visar hur Toyotas chefer medvetet arbetar i verksamheten, inte ovanför. Han visar hur man med kunskap, solidaritet och ledarskap fått en kultur med ständiga förbättringar och ständigt lärande. En utmaning för dig i företagsledningen.

Om jag blev klar med min bilrenovering? Självklart. Och jag har renoverat samma bil en gång till. Veteranbilskollegornas utmaningar sporrar till nya förbättringar. Ständiga förbättringar …

Hans-Göran Melander Vd Imloq AB och Lean Forums redaktör för bokens översättning P.S. Det finns mer att läsa och att använda i ditt Leanarbete på intresseföreningen Lean Forums hemsida: www.leanforum.se. D.S.

9

The Toyota way.indd 9

09-03-31 14.21.01

Förord

När jag kom till Toyota efter arton år inom amerikansk bilindustri visste jag inte direkt vad jag hade att vänta mig. Men jag var förhoppningsfull. Jag trivdes inte med den riktning som amerikansk bilindustri hade tagit och kände att Toyota kanske var annorlunda. Jag noterade genast en fundamental skillnad mellan Toyota och mina tidigare arbetsgivare. På NUMMI-anläggningen (New United Motor Manufacturing, ett joint venture mellan Toyota och GM) i Freemont i Kalifornien blev jag vittne till hur en arbetsstyrka förändrades från en av de sämsta inom GM-systemet till en av de bästa över huvud taget inom biltillverkning i USA. Skillnaden var ”The Toyota Way”. I den här boken förklarar Jeffrey K. Liker de ledningssystem, det tänkesätt och den filosofi som utgör grunden för Toyotas framgångar, och ger läsaren värdefulla kunskaper som kan tillämpas på alla slags företag eller situationer. Det finns många böcker som ger oss inblick i de verktyg och metoder som ingår i ”The Toyota Production System” (TPS), men Likers bok är unik när det gäller att förklara de mer omfattande principer som verkar i Toyotas kultur.

The Toyota Way är varken ”The Japanese Way”, ”The American Way” eller ens ”The Gary Convis Way” att leda ett företag. Det är det fundamentala sätt på vilket Toyota betraktar sin värld och gör affärer. The Toyota Way och The Toyota Production System bildar Toyotas ”DNA”. Detta DNA föddes tillsammans med företagets grundare och fortsätter att utvecklas och få sin näring av nuvarande och kommande ledare.

The Toyota Way kan i korthet sammanfattas genom de två stöttepelarna som håller det uppe: ”Ständiga förbättringar” och ”Respekt för människor”.

Ständiga förbättringar, som ofta benämns kaizen, kännetecknar Toyotas grundinställning till att bedriva sin verksamhet. Utmana allt! Viktigare än de faktiska förbättringar som enskilda personer bidrar med är att skapa en atmo­ sfär av ständigt lärande och en miljö som inte bara accepterar utan verkligen välkomnar förändringar. En sådan miljö kan bara skapas där det råder respekt för människor – därav den andra av The Toyota Ways stöttepelare. Toyota visar denna respekt genom att ge anställningstrygghet och söka engagera teammedlemmarna i att aktivt medverka till att förbättra sina arbeten. Som chefer 10

The Toyota way.indd 10

09-03-31 14.21.02

förord

måste vi ta ansvar för att utveckla och främja ömsesidigt förtroende och förståelse mellan alla medlemmar i teamen. Jag tror inte att företagsledningen har någon viktigare uppgift än att motivera och engagera ett stort antal män­niskor att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål. Att definiera och förklara målet, visa vägen dit, motivera anställda att göra resan med oss och hjälpa dem genom att undanröja hinder – det är det som företagsledningen är till för. Vi vill få våra anställda att med själ och hjärta stödja organisationen och lägga fram sina idéer. Enligt min erfarenhet är The Toyota Way det bästa sättet att nå dit.

Läsaren av den här boken bör dock förstå att varje organisation måste utveckla sitt eget sätt att bedriva sin verksamhet. The Toyota Way är den speciella produkt som skapades av samma människor som skapade Toyota och dess unika historia. Toyota är ett av världens mest framgångsrika företag. Jag hoppas att den här boken ska ge en inblick i hur det kommer sig att de har lyckats så väl, och ge några praktiska tips som ni kan använda för att utveckla ert eget sätt att driva ett företag.

Gary Convis, Managing Officer vid Toyota och VD för Toyota Motor Manufacturing, Kentucky

11

The Toyota way.indd 11

09-03-31 14.21.02

The Toyota way.indd 12

09-03-31 14.21.02

Inledning

År 1982, när jag kom till University of Michigan i Ann Arbor som ny biträdande professor, befann sig bilindustrin i en djup kris mitt i en nationell lågkonjunktur. Situationen verkade ödesdiger. Ford Motor Company såg ut att stå inför konkurs. ”De tre stora” förlorade marknadsandelar i snabb takt.

Vid den tidpunkten diskuterades ivrigt vad grundorsaken var. Bilföretagens chefer skämtade om att krisen berodde på ”den japanska invasionen”. ”Japan AB” hade gaddat ihop sig med näringsliv och regering och gjort upp om att införa handelsembargo för att inga amerikanska bilar skulle kunna säljas i Japan, och fått det att se ut som om man hade sänkt priserna på japanska bilar i USA. Så länge som grundorsaken var oschysta affärsmetoder tyckte förstås inte de amerikanska företagen att det fanns anledning att på allvar ändra sättet som de byggde bilar på. I stället var det via politiska kanaler som man skulle rätta till missförhållandena.

Ungefär samtidigt fick jag en förfrågan från David Cole och Robert Cole (två professorer vid University of Michigan som ledde forskningsarbetet om den japanska kvalitetsutvecklingen) om att arbeta med en studie av amerikansk–japansk bilindustri. Avsikten med forskningen var att de amerikanska företagen skulle kunna lära sig av de japanska biltillverkarna. I projektet låg fokus på hur bilföretagen arbetade tillsammans med sina underleverantörer med utveckling av nya produkter i USA och Japan. All den forskning som låg bakom den övergripande USA–Japan-studien täckte flera aspekter av bilbranschen, och all forskning pekade samfällt åt ett och samma håll. Hur det än stod till med Japans regering, med värdet på yenen och med andra makroekonomiska faktorer, var japanska bilföretag mycket skickliga på att konstruera och bygga bilar. De var inte nödvändigtvis några fenomen inom ekonomi och marknadsföring. Inte heller var de ledande inom avancerad tillverkningsteknik, åtminstone inte inom komplex automatisering. De ”konstruerade in kvalitet” och utformade varje processteg för att leverera kvalitet och göra det på anmärkningsvärt få mantimmar. Det var inte bara Japans biltillverkare som var skickliga – deras främsta leverantörer höll också världsklass inom konstruktion och tillverkning, och de arbetade tillsammans i team.

13

The Toyota way.indd 13

09-03-31 14.21.02

inledning

Men redan i det här skedet fanns det tecken på att Toyota skilde sig från de andra japanska biltillverkarna. Den grundläggande processen för produktutveckling verkade visserligen se likadan ut för alla tre tillverkarna, och alla tre hade de bästa leverantörerna integrerade i produktutvecklingsprocessen, men mellan Toyota och deras leverantörer fanns en känsla av partnerskap som var starkare än hos Mazda och Nissan och deras leverantörer. År 1991 fick John Campbell och jag ett stipendium för att skapa ”The Japan Technology Management Program”, som jag fortfarande leder, vid University of Michigan i Ann Arbor. Syftet med programmet är att studera de arbetssätt som gjort de bästa japanska företagen starka globalt sett, lära ut till våra elever och näringslivet det vi lär oss, och uppmuntra elever med teknisk inriktning att studera japanska och japansk kultur på kurser och under arbetspraktik i Japan. Genom detta forskningsprogram kunde jag fortsätta mina studier av japansk bilindustri och jag valde att fokusera ännu starkare på Toyota, i synnerhet deras produktutvecklingsprocess och The Toyota Production System.

Stipendiepengarna hade vi fått för att studera kunskapsöverföring, så jag började titta på hur Toyota överför sina arbetssätt till sina USA-baserade dotter­ före­tag och hur de amerikanska företagen lär sig av Toyota.

I början av nittiotalet hade de tre stora biltillverkarna insett att de halkat efter japanerna kvalitetsmässigt och inriktade sig på att konkurrera ut Toyota.

De studerade Toyota aktivt och skapade sina egna versioner av Toyotas system.

De jämförde sina egna produktionssystem, produktutvecklingssystem och leverantörskontakter med Toyotas. Deras stora intresse för Toyotas system har gett mig möjlighet att hålla föreläsningar om Toyotas produktionssystem och produktutvecklingsprocess, och jag har ”smutsat ner mig om händerna” i arbetet med att implementera dessa system. Jag har arbetat i USA, Storbritannien och Mexico inom bilbranschen, färgtillverkning, montering av kärnbränslestavar, skeppsbygge och fartygsreparationer, inom en organisation som utför tekniska tjänster och på företag som tillverkar gräsklippare. Jag har undervisat Lean-representanter från över tusen företag världen över och varit med om omvandlingar till Lean som har gett mig en djupare förståelse för vad det innebär att omvandla en kultur och att lära sig av Toyota.

När jag hade studerat hur de amerikanska företagen arbetade för att implementera olika varianter av The Toyota Production System skrev jag en bok, Becoming lean: Inside Stories of U.S. manufacturers (Liker 1997), som 1998 vann Shingo-priset (till minne av Shigeo Shingo, som var med och skapade TPS). De artiklar om Toyotas produktutvecklingssystem och leverantörsstyrning i Sloan Management Review och Harvard Business Review som jag var medförfattare till fick också Shingo-priser. Men inte förrän jag blev ombedd 14

The Toyota way.indd 14

09-03-31 14.21.02

inledning

att skriva The Toyota Way fick jag tillfälle att i en enda volym ställa samman tjugo års studier av Toyota och företag som har lärt sig av Toyota.

Den som läser den här boken kan möjligen få intrycket att jag är en stark förespråkare för Toyota. Som professor och socialvetare försöker jag vara objektiv, men jag måste medge att jag gillar The Toyota Way. Min uppfattning är att Toyota har tagit begreppen ”ständiga förbättringar” och ”de anställdas engagemang” till en helt ny nivå. Därmed är de ett av få exempel på ett genuint lärande företag i mänsklighetens historia, vilket inte är så lite.

Mycket av forskningen bakom den här boken är gjord under resor till Japan under tjugo års tid och bygger på intervjuer på Toyotas anläggningar där och i USA. När jag fick förfrågan om att skriva boken vände jag mig genast till Toyota och bad att få göra ytterligare intervjuer med särskild inriktning på The Toyota Way. De var vänliga nog att ge sin tillåtelse. Det visade sig att de just hade lanserat sin egen interna version av The Toyota Way som ett sätt att mobilisera sitt ”DNA” inför globaliseringen nu när de skulle anförtro styrningen av dotterföretagen åt internationella teammedlemmar. The Toyota Way är Fujio Chos favoritprojekt. VD:n för Toyota Motor Corporation lärde sig The Toyota Way av en av dess innovatörer, Taiichi Ohno. Cho ger sällan intervjuer, men jag fick tillfälle att träffa honom och frågade då vad det är som gör Toyota så framgångsrikt. Hans svar var tämligen okomplicerat: Nyckeln till The Toyota Way och det som gör att Toyota står i en klass för sig är inte något av de individuella elementen … Men det som är viktigt är att få ihop alla beståndsdelar till ett system. Det måste praktiseras dagligen och konsekvent, inte som plötsliga utbrott av aktivitet.

Under en ettårsperiod intervjuade jag mer än fyrtio chefer i ledningsgruppen och på mellanchefsnivå, för tillverkning, försäljning, produktutveckling, logistik, reservdelar och konstruktion. Jag hade drygt hundratjugo timmar intervjuer som skrevs ut, inklusive intervjuer med flera före detta Toyotachefer som hade slutat för att i stället börja tillämpa sina lärdomar på amerikanska företag, och flera av Toyotas leverantörer. Jag besökte ett flertal fabriker, leverantörsanläggningar, försäljningskontor, en distributionscentral för komponenter, en omlastningsterminal, provkörningsanläggningen i Arizona och Toyota Technical Center.

Jag har funderat på hur jag skulle vilja påverka läsaren av The Toyota Way. För det första har jag haft en speciell möjlighet att få personlig insyn i kulturen hos ett unikt och högpresterande företag och vill dela med mig av det. För det andra står Toyota som modell för många företag världen över och därför skulle 15

The Toyota way.indd 15

09-03-31 14.21.03

inledning

jag vilja ge ett annat perspektiv på vad det är som gör Toyota så framgångsrikt. Den grundläggande insikten som forskningen har gett mig är att Toyotas framgångar kommer sig av att de balanserar de anställdas roll i en organisationskultur som förväntar sig och värdesätter ständiga förbättringar, med ett tekniskt system som fokuserar på ett starkt värdehöjande ”flöde”. Därmed är vi framme vid det tredje och mest utmanande målet med boken: att hjälpa andra företag lära sig av Toyota och sig själva så att de ständigt kan förbättra det de gör.

För att fånga komplexiteten i The Toyota Way och The Toyota Production System (TPS) har jag delat in boken i tre delar. I del I berättar jag om Toyotas historia och vägen till dagens framgångar. Jag beskriver hur TPS växte fram som ett nytt paradigm för tillverkning och gav företag i olika branscher anledning att omvandla hela sin verksamhet. Som ett exempel på hur The Toyota Way fungerar i praktiken visar jag hur denna filosofi tillämpades när Lexusoch Prius-modellerna togs fram. I del II beskriver jag de 14 principer som jag har identifierat under mitt forskningsarbete. Dessa principer ligger till grund för den teknik och de verktyg som ingår i The Toyota Production System och för styrningen av Toyota rent generellt. De 14 principerna är indelade i fyra avdelningar:  Långsiktigt tänkande. För Toyota är det viktigt att tänka långsiktigt. Ända uppifrån högsta ledningen ligger fokus på att skapa ett högre värde för kunden och samhället. För att kunna göra det måste man ha en organisation som är ständigt lärande och som kan anpassa sig till förändringar i omgivningen och överleva som en produktiv organisation. Utan denna grund skulle det inte vara möjligt att göra de investeringar som Toyota gör i ständiga förbättringar och lärande.  Rätt process ger rätt resultat. Toyota är ett processinriktat företag.

De har lärt sig av erfarenhet vilka processer som fungerar, och det börjar med det idealiska enstycksflödet (se kapitel 8). Flöde är nyckeln till att uppnå högsta kvalitet till lägsta kostnad och med hög säkerhet och arbetsmoral. På Toyota är detta fokus inbyggt i företagets DNA, och cheferna är övertygade om att rätt process ger önskvärt resultat.  Tillför organisationen värde genom att utveckla personal och samarbetspartners. The Toyota Way består bland annat av en uppsättning verktyg som är utformade för att hjälpa anställda att göra ständiga förbättringar och ständigt utvecklas. Enstycksflödet, till exempel, är en mycket krävande process som snabbt avslöjar problem som fordrar snabba lösningar, annars stannar produktionen. Eftersom Toyota 16

The Toyota way.indd 16

09-03-31 14.21.03

inledning

strävar efter att utveckla sin personal är enstycksflöde ett perfekt arbetssätt. Det ger personalen en känsla av att de verkligen behövs för att lösa problemen i verksamheten. Toyotachefernas inställning är att de inte bara bygger bilar, utan också människor.  Att ständigt söka grundorsaken till problem driver på lärandet inom organisationen. Den högsta nivån av The Toyota Way är den lärande organisationen. Att fastställa grundorsakerna till problem och förhindra att de återuppstår är centralt i Toyotas ständigt lärande sy­ stem. Tuffa analyser, reflektion och en kommunikation om det man har lärt sig är mycket viktigt när man gör förbättringar, liksom att standardisera de bästa arbetssätten.

Del III i boken handlar om hur organisationer kan tillämpa The Toyota Way och vilka åtgärder man kan vidta för att bli en Lean och lärande organisation.

Kapitel 21 behandlar särskilt hur man tillämpar The Toyota Way-principerna på tjänsteföretag.

Att man förstår Toyotas framgångar och deras kvalitetsförbättringssystem innebär inte automatiskt att man kan förändra ett företag med en annan kultur och andra förhållanden. Men Toyota kan ge inspiration, visa hur viktigt det är med ett stabilt ledarskap och med värderingar som sträcker sig längre än till kortsiktiga vinster. Toyota kan också visa hur den rätta kombinationen av filosofi, processer, personal och problemlösning kan skapa ett lärande företag.

Jag tror att alla tillverknings- och serviceföretag som vill bli framgångsrika i det långa loppet måste bli lärande företag. Toyota är ett av de bästa exemplen i världen. Även om alla företag måste hitta sin egen väg och lära själva kan det vara ett stort steg på vägen att lära sig hur The Toyota Way fungerar.

Jeffrey K. Liker, fil.dr, University of Michigan, Ann Arbor

17

The Toyota way.indd 17

09-03-31 14.21.03

The Toyota way.indd 18

09-03-31 14.21.03

Del I T h e T o y o ta Way: f ö r ä n dri n g s k ra f t i v ä rld s k la s s

The Toyota way.indd 19

09-03-31 14.21.03

Kapitel 1

The Toyota Way: Processer i världsklass som strategiskt vapen Vi sätter största värde på faktisk implementering, att man vidtar åtgärder och går till handling. Det är mycket man inte förstår, och därför frågar vi: Varför inte prova er fram? Ni inser hur lite ni vet och ställs inför era misslyckanden. Ni kan då välja att helt enkelt rätta till misstagen och göra om alltihop. Då kanske ni upptäcker ett annat misstag eller någonting som ni inte gillar – och gör om alltihop igen.

Genom ständiga förbättringar, eller snarare genom att prova sig fram och ständigt förbättra, kan man alltså lyfta sig till en högre utövande- och kunskapsnivå.

Fujio Cho, VD Toyota Motor Corporation

Toyota drog första gången till sig världens uppmärksamhet på åttiotalet, när det visade sig att det var något särskilt med japansk kvalitet och effektivitet.

Japanska bilar höll längre än amerikanska och krävde mycket färre reparationer. I början av nittiotalet stod det klart att det också var något särskilt med Toyota jämfört med andra japanska biltillverkare (Womack m.fl. 1991). Det var inte iögonfallande design eller prestanda, även om man åkte mjukt och konstruktionen ofta var mycket förfinad. Nej, framför allt var det den höga produktkvaliteten, som berodde på Toyotas sätt att konstruera och tillverka sina fordon. Företaget tog fram nya bilmodeller både snabbare och pålitligare.

De hade ändå ett konkurrenskraftigt pris, trots att man betalade de japanska arbetarna relativt höga löner. Lika imponerande var att Toyota varje gång företaget visade en tydlig svaghet och verkade sårbart för konkurrensen löste problemen på ett mirakulöst sätt och kom igen ännu starkare. 2004 var Toyota den tredje största biltillverkaren i världen, efter General Motors och Ford, med en global försäljning på över sex miljoner fordon årligen i 170 länder.1 Men 20

The Toyota way.indd 20

09-03-31 14.21.04

k apit e l 1 . t h e t o y o ta wa y

Toyota är långt mer vinstgivande än någon annan biltillverkare. Analytiker inom bilindustrin bedömer att Toyota kommer att passera Ford och GM och bli världens största biltillverkare.

Var och en som är verksam inom bilindustrin, och därtill många Toyota­ kunder, känner till Toyotas dramatiska affärsframgångar och världsledande kvalitet.  Toyotas årliga vinst vid slutet av bokföringsåret i mars 2003 var 8,13 miljarder dollar – större än den totala vinsten för GM, Chrysler och Ford, och den största årsvinsten för någon biltillverkare på minst ett decennium. Deras nettovinstmarginal var 8,3 gånger högre än industrins medelvärde.  Medan aktiemarknadspriserna för ”de tre stora” föll 2003, hade Toyotas aktier ökat med 24 procent under 2002. År 2003 var Toyotas marknadsvärde (det totala värdet av företagets aktiestock) 105 miljarder dollar – högre än det sammantagna marknadsvärdet för Ford, GM och Chrysler. Detta är fantastisk statistik. Avkastningen på totala tillgångar är åtta gånger högre än medelvärdet för industrin. Företaget har gått med vinst de senaste tjugofem åren och har en kassakista värd tjugo–trettio miljarder dollar med ett jämnt inflöde.  Toyota har under decennier varit nummer ett bland biltillverkarna i Japan, och legat fyra i USA, långt efter de tre stora amerikanska biltillverkarna. Men i augusti 2003 sålde Toyota för första gången fler fordon i USA än en av de tre stora, nämligen Chrysler. Det verkar som om Toyota så småningom skulle kunna bli en av de tre stora biltillverkarna i USA. (Av de 1,8 miljoner Toyota/Lexus-fordon som såldes i USA 2002 var 1,2 miljoner tillverkade i USA. Toyota håller snabbt på att bygga upp ny produktionskapacitet i USA samtidigt som amerikanska tillverkare är i färd med att stänga fabriker, minska sin kapacitet och flytta tillverkning utomlands.)  År 2003 var Toyota på gränsen till att sälja fler fordon i USA än de två märken som varit ledande inom amerikansk bilförsäljning under de senaste hundra åren: Ford och Chevrolet. Camry var den personbil som sålde bäst under 2003 och de fem föregående åren. Corolla var den småbil som sålde bäst i världen.  För inte så länge sedan var Toyota kända för att göra små, enkla transportfordon, men för tio år sedan tog de ett språng framåt och blev ledande inom lyxbilar. År 1989 introducerades Lexus, och åren 21

The Toyota way.indd 21

09-03-31 14.21.04

DE l i – t h e t o y o ta wa y : f ö r ä n d r i n g s k r aft i v ä r l d s k l ass

2000–2002 sålde denna modell bättre i USA än både BMW, Cadillac och Mercedes-Benz.  Toyota uppfann ”Lean production” (resurssnål produktion, också känd som The Toyota Production System eller TPS2), som under det senaste årtiondet fått praktiskt taget varenda industri världen över att börja använda sig av Toyotas filosofi och metoder för tillverkning och leverans. The Toyota Production System ligger till grund för dussintals böcker om kundanpassad, Lean verksamhet, däribland två bästsäljare: The machine that changed the world: The story of lean production (Womack m.fl. 1991) och Lean thinking (Womack & Jones 1996).

Toyotas anställda efterfrågas av så gott som alla industrier världen över för sin kunskap.  Toyota är snabbast i världen på produktutveckling. Framtagningen av nya bilar och lastbilar tar högst ett år, medan konkurrenterna behöver två–tre år.  Toyota betraktas som bäst i branschen av sina likar och konkurrenter över hela världen vad gäller kvalitet, produktivitet, tillverkningshastighet och flexibilitet. Företagets bilar har under många år legat i topp på kvalitetsbedömningslistorna från J.D. Powers and Associates, Consumer Reports med flera.

En stor del av Toyotas framgångar beror på att de är kända för att tillverka fordon av mycket hög kvalitet. Konsumenterna vet att de kan lita på att deras Toyota fungerar första gången och fortsätter att fungera, medan de flesta amerikanska och europeiska bilföretag producerar fordon som säkert fungerar när de är nya, men som med största sannolikhet hamnar på en verkstad inom något år. År 2003 återkallade Toyota 79 procent färre fordon i USA än Ford och 92 procent färre än Chrysler. Samma år publicerades en studie i Consumer Report, en av de mest lästa tidskrifterna för bilköpare, som visade att 15 av de 38 mest pålitliga modellerna från samtliga biltillverkare under de senaste sju åren hade tillverkats av Toyota/Lexus. Ingen annan biltillverkare kom i närheten. GM, Mercedes och BMW hade inga bilar alls med på listan. Inte en enda Toyotamodell fanns med på den fruktade ”fordon att undvika”-listan, medan vissa Fordmodeller, nästan hälften av GM-modellerna och mer än hälften av Chryslers modeller borde undvikas, enligt Consumer Report.

22

The Toyota way.indd 22

09-03-31 14.21.04

k apit e l 1 . t h e t o y o ta wa y

Ytterligare statistik från Consumer Reports bilutgåva från 2003:  I småbilskategorin (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier och Chrysler Neon) vann Toyota åren 1997–2002 priset för ”allmän pålitlighet”.  I familjebilsklassen slog Toyota Camry ut Ford Taurus, GM Malibu och Dodge Intrepid, som hade vunnit de föregående tre åren, när det gällde priset för ”allmän pålitlighet”.  Mer än hälften av alla begagnade Toyotabilar rekommenderas för inköp, jämfört med mindre än tio procent för Ford, fem procent för GM och ingen av Chryslers bilar.  Toyota/Lexus har i åratal också dominerat J.D. Powers listor över nybilskvalitet och allmän tillförlitlighet. Toyota Lexus blev än en gång nummer ett bland pålitliga bilar enligt J.D. Powers kvalitetsöversikt för 2003, följd av Porsche, BMW och Honda.

Vad är då hemligheten bakom Toyotas framgångar? Den otroliga jämnheten i Toyotas produktion är ett direkt resultat av operational excellence (”högkvalitativt arbetssätt”). Toyota har gjort detta till ett strategiskt vapen. Detta högkvalitativa arbetssätt baseras delvis på verktyg och metoder för kvalitetshöjning, till exempel just-in-time, kaizen, enstycksflöden, jidoka och heijunka. Dessa metoder bidrog till att Lean tillverkning blev så revolutionerande. Men verktyg och tekniker duger inte som hemliga vapen om man vill förändra en affärsverksamhet. Att Toyota fick så stor framgång när de började använda sig av de speciella metoderna beror på att företaget från början praktiserade en djupare, affärsbaserad filosofi som grundar sig på människokännedom och mänsklig motivation. Framgången bygger ytterst på förmågan att utveckla ledarskap, skapa team och en fungerande kultur, att lägga upp strategier, bygga upp ett samarbete med leverantörer och vidmakthålla en lärande organisation.

Den här boken beskriver 14 principer som, med utgångspunkt från mina tjugoåriga studier av företaget, utgör The Toyota Way. På dessa 14 principer vilar också The Toyota Production System (TPS), som tillämpas inom Toyotas tillverkningsindustrier över hela världen. För enkelhetens skull har jag delat upp principerna i fyra grupper som (på engelska) börjar på bokstaven P: Filosofi (philosophy), Processer (process), Anställda och partners (people/partners), Problemlösning (problem solving) (se figur 1.1; för en sammanfattning för ledningsgruppen av de 14 principerna för The Toyota Way, se kapitel 4).

23

The Toyota way.indd 23

09-03-31 14.21.04

G gen enchi but su

DE l i – t h e t o y o ta wa y : f ö r ä n d r i n g s k r aft i v ä r l d s k l ass

Ka ize Re n sp Te ekt o am wo ch rk

Problemlösning (Ständiga förbättningar. ständigt lärande)

• En organisation som har ett ständigt lärande med Kaizen • Gå och se med egna ögon för att verkligen förstå situationen (genchi genbutsu) • Fatta beslut långsamt och i konsensus, överväg noga samtliga alternativ, verkställ snabbt

Anställda och partners (Respekt, utmana dem och låt dem växa)

• Utveckla ledare som lever efter filosofin • Respektera, utveckla och utmana anställda individer och team • Respektera, utmana och hjälp era leverantörer

Utm

ani

nga r

Processer (Eliminera slöseri)

Filosofi (Långsiktigt tänkande)

• • • • • • •

Skapa flöde i alla processer för att få upp problem till ytan Låt efterfrågan styra för att undvika överproduktion Jämna ut arbetsbelastningen (heijunka) Stoppa när det föreligger kvalitetsproblem (jidoka) Standardisera arbetssätten för att möjliggöra ständiga förbättringar Använd visuell styrning så att inga problem förblir dolda Använd endast pålitlig och väl utprovad teknik • Basera ledningsbeslut på långsiktigt tänkande, även om det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål

Figur 1.1. ”4P”-modell för The Toyota Way.

Ungefär samtidigt som jag började skriva den här boken offentliggjorde Toyota sitt interna undervisningsmaterial, The Toyota Way. Det materialet har haft stor betydelse för mina funderingar kring de 14 principerna, och jag har följakt­ ligen infogat de fyra huvudprinciperna från det dokumentet (genchi genbutsu, kaizen, Respekt och teamwork samt Att anta utmaningar) och satt dem i relation till mina fyra huvudgrupper: Filosofi, Processer, Anställda och partners samt Problemlösning.

The Toyota Way och The Toyota Production System3 utgör den dubbla spiralen i Toyotas DNA och definierar ledarstil och det unika med företaget. I den här boken hoppas jag kunna förklara och visa hur Toyotas framgångsmodell kan tillämpas på vilken organisation som helst och hur den kan förbättra alla processer, från försäljning till produktutveckling, marknadsföring, logistik och företagsledning. Till er hjälp på resan visar jag ett flertal exempel på hur Toyota går till väga för att hålla sig kvar i positionen som framgångsrik fordonstillverkare, och utforskar en mängd olika industri- och tjänsteföretag som har tillämpat Toyotas principer på ett lyckosamt sätt.

The Toyota Production System (TPS) och ”Lean production” The Toyota Production System är Toyotas unika sätt att förhålla sig till produktion. Det ligger till grund för en stor del av det ”Lean production”-para24

The Toyota way.indd 24

09-03-31 14.21.05

k apit e l 1 . t h e t o y o ta wa y

digm som har dominerat tillverkningstrenderna (tillsammans med Sex Sigma) i omkring tio år. Trots att detta arbetssätt har haft ett så oerhört stort inflytande hoppas jag kunna visa att de flesta företags försök att bli Lean har varit tämligen lättvindiga. Orsaken är att de har fokuserat för mycket på ”verktygen”, till exempel 5S och just-in-time, utan att se Lean som ett helhetssystem som måste tränga igenom hela organisationskulturen. I de flesta företag där Lean införs är de högre cheferna inte involverade i den dagliga verksamheten och de ständiga förbättringar som ingår i Lean. Toyota har ett helt annat förhållningssätt.

Vad menas exakt med en Lean verksamhet? Man kan säga att en sådan genereras när man tillämpar The Toyota Production System på alla områden i sin verksamhet. I boken Lean thinking definierar James P. Womack och Daniel T. Jones en Lean verksamhet som en process i fem steg: man definierar kundvärdet, definierar värdeflödet, får det att ”flyta jämnt”, tillverkar mot kundorder samt strävar efter högsta kvalitet. För att bli en Lean tillverkare krävs ett sätt att tänka som fokuserar på att få produkten att oavbrutet ”flöda” genom värdeökande processer (enstycksflöden), ett ”dragande” system som återspeglar kundbehovet genom att man bara fyller på de komponenter som går åt vid nästa arbetsmoment samt en företagskultur där alla strävar efter ständiga förbättringar.

TPS grundare, Taiichi Ohno, uttrycker det mer koncist: Det enda vi gör är att titta på hur lång tid som går från det ögonblick då kunden ger oss en order till den punkt då vi får in pengarna. Den tiden förkortar vi genom att ta bort det som inte tillför något värde (Ohno 1988).

Som vi kommer att se mer i detalj i kapitel 2 utvecklade Toyota sitt produktionssystem efter andra världskriget. De stod då inför helt andra affärsvillkor än Ford och GM. Medan Ford och GM använde sig av massproduktion, skalfördelar och stora maskiner för att producera så många komponenter som möjligt så billigt som möjligt, var Toyotas marknad liten i efterkrigstidens Japan. De var dessutom tvungna att tillverka en mängd olika fordon på samma monteringslina för att kunna leverera det kunderna ville ha. Nyckeln till deras verksamhet blev sålunda flexibilitet. Detta ledde i sin tur till att Toyota gjorde en viktig upptäckt: när man kortar genomflödestiderna och inriktar sig på att hålla produktionslinorna flexibla får man faktiskt högre kvalitet, nöjdare kunder, högre produktivitet och utnyttjar utrustning och ytor mer effektivt. Fords traditionella massproduktion ser visserligen bra ut när man mäter kostnaden per tillverkad del vid en viss maskin, men kunderna efterfrågar en mycket större variation än vad traditionell tillverkning kan erbjuda på ett kostnads­ 25

The Toyota way.indd 25

09-03-31 14.21.05

ka

Nu

• Skapa långsiktigt tänkande • Rätt process ger rätt resultat • Tillför organisationen värde genom att utveckla personal och samarbetspartners • Att ständigt söka grundorsaken till problem driver på lärandet i organisationen Boken visar hur den rätta kombinationen av filosofi, processer, personal och problemlösningsverktyg kan skapa en Lean och lärande organisation. The Toyota Way är en lektion, en vision och inspiration för alla organisationer som vill bli framgångsrika på lång sikt.

Jeffrey K. Liker är professor vid University of Michigan och en av grundarna av Japan Technology Management Program och Lean Product Development Certificate Program. Han är även verksam som konsult inom området Lean.

Best.nr 47-08902-4

Tryck.nr 47-08902-4-00

The Toyota Way

Toyotas framgångsrika sätt att arbeta efter principen Lean startade en revolution i företag och organisationer runt om i världen. Liksom inom Toyota tillämpas principerna idag inom både produktion, administration, konstruktion och marknadsföring. Författaren Jeffrey K. Liker studerade Toyota under 20 år och resultatet blev denna epokgörande ”bibel” för alla som vill tillämpa Lean i sina organisationer – det som kommit att kallas The Toyota Way. I boken förklarar författaren de ledningssystem, det tänkesätt och den filosofi som är grunden för Toyotas framgångar. Boken ger också läsaren beskrivningar av olika Lean-verktyg som kan användas i alla företag och organisationer.

Grunden för The Toyota Way kan kort sammanfattas i att man genom att tillämpa ett antal Lean-verktyg skapar en miljö med ständiga förbättringar och engagerade medarbetare, som tillsamman ger ett starkt värdehöjande flöde i organisationen.

The Toyota Way ger oss 14 generella principer som ligger till grund för Toyotas framgångar. De finns inom fyra områden:

Jeffrey K. Liker

The Toyota Way

ens v s å

p

Jeffrey K. Liker

The

ToyoWay Toyota Lean för världsklass