Fokus Human Capital by Smart Media Agency AG

FOKUS

EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

HUMAN CAPITAL

TALENTE FINDEN So klappt die Suche

DIE GESUNDHEIT Gezielte Förderung

MANAGER AUF ZEIT Das Prinzip erklärt

IUM

SEPTEMBER 2015

T SEI

PART

Schwerpunkt

DER BESTE ARBEITGEBER Warum Google das Ranking anführt

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EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

Editorial 3

Humankapital im Sinkflug – ein Umdenken ist dringend notwendig

n hochglänzenden Geschäftsberichten und wohlklingenden Leitbildern halten wir zwar schon seit Jahren fest, dass die Mitarbeitenden unser wichtigstes Gut seien. Aber wie sieht die Realität aus? Da klagen wir über Fachkräftemangel und legen Wert auf Engagement und Loyalität unserer Mitarbeitenden. Gleichzeitig behandeln wir sie aber so, als ob sie beliebig austauschbar wären. Anstatt die HR-Abteilung zu stärken und strategisch mitreden zu lassen, wird vielerorts abgebaut oder ausgelagert, obwohl es sich um das Herzstück eines Unternehmens handelt.

Den HR-Verantwortlichen muss es vermehrt gelingen, ihren Wertschöpfungsbeitrag sichtbar zu machen, indem sie die Sprache der Geschäftsleitung sprechen und aktiv zusammenwirken mit anderen Unternehmensbereichen wie Unternehmensentwicklung, Controlling und IT. Und auch die einzelnen HR-Bereichsexperten sollten vermehrt zusammenarbeiten und Synergien nutzen, anstatt intern um ihre Entscheidungshoheit zu kämpfen. Höchste Zeit also, für ein Umdenken: von reaktiven Massnahmen zur proaktiven Steuerung, von isolierten Aktionen zur

ganzheitlichen Betrachtungsweise, vom Bereichsdenken zur interdisziplinären Verantwortung, von punktuellen Anpassungen zu kontinuierlichen Verbesserungen, von Kostenorientierung zur Wertschöpfungsorientierung und von kurzfristiger Denkweise zu Nachhaltigkeit. Dafür braucht es die richtigen Instrumente: Ein strategisches Frühwarnsystem, das die Zusammenhänge aufzeigt, Chancen und Risiken frühzeitig offenlegt und Investitionssicherheit gibt. Denn langfristig werden nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die es schaffen, den Faktor

„Mensch“ als Differenzierungsmerkmal wertzuschätzen und nachhaltig einzusetzen. n

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04 Vergütungsstrategie 05 War of talents 06 Die Schweiz hat Talent 08 Teambildung 09 Recruitment 10

Die Faszination «Google»

Vorteile der Cloud

Gesundheit in Unternehmen fördern

Burnout – was tun?

Manager auf Zeit

IT-Sicherheit

Viel Spass beim Lesen!

Monika Schibler Ökonomin und BGM-Spezialistin, GFO Unternehmensberatung

Christoph von Siebenthal

PREMIUM PARTNER: FOKUS HUMAN CAPITAL Projektleiter Christoph von Siebenthal christoph.vons@smartmediaagency.ch

Country Manager Jeroen Minnee Produktionsleitung Matthias Mehl

Projektleiter

Benno Kästli begleitet Kunden bei Standortbestimmungen, Retraiten und Veränderungsprozessen. Er ist erfahrener Unternehmer und Wirtschaftspsychologe. www.kaestlicoaching.ch

ÜBER SMART MEDIA Text SMP Titelbild thinkstock Design Smart Media Agency AG Grafik und Layout Anja Cavelti

Distributionskanal Bilanz, 04. September 2015 Druck Swissprinters AG, Zofingen

Smart Media ist der Spezialist für Content Marketing und Native Advertising. Unsere Kampagnen werden sowohl online als auch in führenden Printmedien publiziert. Inhaltlich setzen wir einen Fokus auf aktuelle und relevante Fachthemen innerhalb verschiedener Branchen. Mit unseren kreativen Medienlösungen helfen wir Ihnen dabei, Ihre Marke zu stärken und echten Nutzen für Ihre Zielgruppe zu schaffen. Unsere hochwertigen Inhalte regen Ihre Kunden zum Handeln an.

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4 Vergütung

Guter Lohn für gute Arbeit Es geht nicht immer nur ums Geld. Dennoch ist eine faire und angemessene Entlöhnung entscheidend. Wer die richtige Lohnstrategie verfolgt, motiviert die Angestellten und bleibt mit seinem Unternehmen wettbewerbsfähig. Es lohnt sich also, der Vergütungsstrategie Aufmerksamkeit zu widmen. Eine Anregung. TEXT MARCEL SCHNEIDER

HR-Profis wissen es längst: Geld alleine macht Arbeitnehmer nicht glücklich. Die Identifikation mit dem Unternehmen ist für sie ebenso wichtig. Weitere entscheidende Faktoren sind zum Beispiel Aufstiegsmöglichkeiten sowie die Chance,

sich aktiv in die Prozesse im Unternehmen einzubringen. Insbesondere die «Generation Y» will auch eine gute Work-Life-Balance erreichen und legt darum grossen Wert auf flexible Arbeitszeitmodelle. Für Unternehmen ist es ratsam, diese Punkte, soweit möglich, abzudecken (mehr dazu, wie man Mitarbeiter langfristig bindet, finden Sie auf Seite 9). Klar ist aber auch: Umsonst will niemand arbeiten. Deswegen ist die Entlöhnung nach wie vor ein wichtiger Faktor für Arbeitszufriedenheit. WAS EIGNET SICH FÜR WEN? In vielen Unternehmen werden Mitarbeiter mit einem monatlichen Standardsalär entlöhnt. Dies hat für das Unternehmen wie auch die Angestellten den Vorteil der Vorausplanbarkeit

und Transparenz. In gewissen Branchen, hier sind unter anderem der Finanzsektor sowie der Verkauf zu nennen, arbeitet man auch mit leistungsorientierten Vergütungen und Anreizsystemen. Die Vorteile hierbei liegen auf der Hand: Sie schaffen eine zusätzliche Leistungsmotivation. Neben einem Grundgehalt wird ein sogenannter variabler Lohnbestandteile ausgezahlt, die nach einem Performance-Schlüssel ausgezahlt werden. Relativ leicht zu messen ist dies im Verkauf: Haben eine Verkäuferin oder ein Verkäufer eine gewissen Umsatz für das Unternehmen erwirtschaftet, wird ihnen ein entsprechender Prozentsatz ausgezahlt, gemeinhin wird dies als Provision bezeichnet. Neben der Motivation werden fast immer eine Steigerung der

Produktivität sowie eine Erhöhung der Identifikation mit den Unternehmenszielen für die Einführung variabler Gehaltbestandteile angeführt. Diese Vergütung soll Mitarbeiter und auch Führungsmitglieder dazu ermutigen, Unternehmen im Sinne der Anleger zu führen. Dies wird erreicht, indem variable Lohnbestandteile von Zielen abhängig gemacht werden, die geeignet sind, den Unternehmenserfolg zu steigern. Die Motivationswirkung von leistungsorientierter Vergütung wird allerdings auch angezweifelt. Materielle Anreize könnten die intrinsische Motivation der Mitarbeiter reduzieren. Es ist daher ratsam, die Vergütungsstrategie zusammen mit Fachleuten auf die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens auszurichten.

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War of talents 5

Der Krieg um die Fachkräfte Die besten Arbeitnehmer leisten die beste Arbeit. Entsprechend sind diese in Zeiten des Fachkräftemangels ein heiss umkämpftes Gut. Den Krieg um die Fachkräfte gewinnen kann nur, wer aus der Masse heraussticht. TEXT FABIO SCHÖNHOLZER

Für hiesige Arbeitnehmer ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt unsicherer als auch schon. Darum erstaunt folgende Tatsache: Fast die Hälfte aller Schweizer Arbeitgeber haben Schwierigkeiten, bestehende Stellen zu besetzen. Dies besagt eine jährliche Umfrage des Stellenvermittlers Manpower. Besonders gefragt sind zurzeit Fachkräfte aus Bau- und Informatikwesen. Gemäss Experten liegt der Grund dafür unter anderem an der demographischen Entwicklung: Qualifizierte Arbeitnehmer werden älter, lassen sich pensionieren und fallen so vom Arbeitsmarkt weg.

Obwohl sich diverse Verbände für die Ausbildung von neuen Fachkräften einsetzen, fehlt es gegenwärtig an gut ausgebildetem Personal. Und auch wenn ein Unternehmen angesichts mangelnder Wirtschaftlichkeit von Personal trennen muss, wird es sich kaum von seinen Spitzenangestellten trennen. Sollten diese sich dennoch wieder auf den Arbeitsmarkt begeben, finden sie sich in einer Landschaft wieder, in der sie von verschiedenen Unternehmen hart umkämpft werden. SICH ALS UNTERNEHMEN RICHTIG POSITIONIEREN Um das beste Personal für sich gewinnen zu können, muss sich ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber präsentieren. Aufgrund der Vielzahl an verschiedenen Informationskanälen gestaltet es sich als schwierig, die Aufmerksamkeit der passenden Arbeitnehmer zu erregen. Bei der

Stellensuche beschäftigen sich diese hauptsächlich mit Attraktivität und Sinn einer potenziellen Arbeitstelle, mit der Unternehmenskultur, Vergütung und Infrastruktur in und um das Unternehmen. Klassisches Marketing reicht nicht aus, um Informationen hinsichtlich dieser Themen zu streuen. Darum setzen Betriebe vermehrt auf systematisches und professionelles «Employer Branding». Idealerweise erarbeiten Human Resources, Marketing und interne Kommunikation gemeinsam ein Konzept für die optimale Positionierung und Profilierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Dies unter Berücksichtigung der wichtigsten Job-Entscheidungskriterien. Zuerst müssen jedoch die internen Hausaufgaben gemacht werden: Employer Branding ist dann am erfolgreichsten, wenn das Unternehmen es schafft, von Innen heraus zu strahlen, d.h. die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu den besten Markenbotschaftern zu machen.

VOM RECRUITING BIS ZUM ALUMNI Employer Branding verläuft dabei über den gesamten Kreislauf des Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnisses: Für den Rekrutierungsprozess wird erarbeitet, wie ein Unternehmen potenzielle Kandidaten überzeugen kann. Dabei greift das Personalwesen auf Instrumente wie Rekrutierungskampagnen, Imagefilme oder Berufsmessen zurück. Mit Gestaltungsspielraum bei Arbeitszeit, Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten wird bei dem bestehenden Personal das Commitment verbessert. Dies führt zu erhöhter Leistungsbereitschaft und verbesserter Identifikation mit dem Unternehmen. Und sollte sich dennoch ein Angestellter für einen Austritt entscheiden, wird er bei gutem Employer Branding den bisherigen Arbeitgeber in guter Erinnerung behalten.

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6 Talente

«Das ist unsere echte Elite!» Das Schweizer Team kehrt mit 13 Medaillen von den 43. Berufs-Weltmeisterschaften in Brasilien zurück und belegt somit den 4. Nationenrang. Was bedeutet dieses Ergebnis? TEXT CORINNE REMUND

Die Schweizer Berufselite ist zurück von den 43. Berufsweltmeisterschaften in Brasilien. Das gesamte Team hat mit einem aussergewöhnlichen Teamgeist gezeigt, wie man gemeinsam Grosses erreichen kann: Zwei Zertifikate, 22 Diplome, 5 Bronze-, 7 Silberund eine Goldmedaille sind die Bilanz der helvetischen Edelmetalle der diesjährigen Berufsweltmeisterschaften in São Paulo. Diese

Resultate wurden denn auch beim Welcome Event im Fernsehstudio in Zürich-Leutschenbach von einem rund 1000-köpfigen Empfangskomitee entsprechend honoriert. HERVORRAGENDE BOTSCHAFTER «Mit dem vierten Rang der Nationenwertung haben wir bewiesen, dass unser duales Berufsbildungssystem zur Weltspitze gehört. Dafür gebührt ihnen unser grosser Dank und unsere Bewunderung», begrüsste sgv-Direktor Hans-Ulrich Bigler die heimkehrenden Spitzenberufsleute. Dabei dankte Bigler auch allen Experten, Ausbildnern und Arbeitgebern sowie den Berufsverbänden, die einen wesentlichen Teil dazu beigetragen

hätten. «Die Wirtschaft braucht solche topmotivierten Berufsleute. Sie sind sowohl beste Vorbilder für Schulabgänger als auch Botschafterinnen und Botschafter für ihren Beruf», so Bigler. Zum Abschluss seiner Rede schlug Bigler noch den Bogen zur Politik: «Alle reden immer von Gleichwertigkeit der beiden Bildungswege in der Schweiz. Trotzdem fehlt in immer mehr berufen der Berufsnachwuchs. Und auf der anderen Seite werden immer mehr Gymnasialklassen eröffnet. Hier läuft doch was falsch. Weiss man wirklich, wie viel unser Berufsbildungssystem wert ist?» Mit 13 Medaillen erreichten die insgesamt 40 Schweizerinnen und Schweizer in 38 Berufen den 4. Rang in der Nationenwertung und sind beste europäische Nation.

Rico Cioccarelli, technischer Delegierter des Swiss Teams, ist zufrieden mit der Leistung der Schweizerinnen und Schweizer. «Die Kandidaten haben einen guten Job gemacht.» Und Christine Davatz, Delegationsleiterin und stellvertretende Direktorin des Schweizerischen Gewerbeverbandes, betont: «Doch wir müssen auch sehen, dass die internationale Konkurrenz zugenommen hat.» Ausserdem seien die Berufsweltmeisterschaften in den letzten Jahren zu einem grossen unüberschaubaren Apparat angewachsen. «Es sind mittlerweile viele Nationen mit kulturellen Unterschieden beteiligt, dass die Strukturen neu überdacht werden müssen. Die Schweiz will sich künftig auf internationaler Ebene noch stärker einbringen», so Davatz.

«Voller Einsatz für KMU und Gewerbe. Versprochen.» Ins Bundeshaus

Sylvia Flückiger, SVP, Aargau

Jean-François Rime, SVP, Freiburg

Petra Gössi, FDP, Schwyz

Gian-Luca Lardi, FDP, Tessin

Hans-Ulrich Bigler, Jean-René Fournier, FDP, Zürich CVP, Wallis (Ständerat)

Ein erfolgreiches New/Outplacement verlangt Erfahrung und Fingerspitzengefühl. Wir haben beides.

(v.l.n.r.) Ursula Draeger, Senior Consultant, Susanne Holzrichter, Senior Consultant, Monique Steiner, Senior Executive Consultant, Gaby Lederer-Ganse, Senior Consultant, Hans-Peter Mangold, Geschäftsleiter, Carolina Mitzel, Office Managerin, Eva-Maria Bonetti, Senior Executive Consultant, Ariane Haab-Demiéville, Senior Consultant.

Change – Hoffen Sie noch oder handeln Sie schon? Frankenstärke, Fusion, Offshoring, neue Geschäftsmodelle – es gibt viele Gründe, warum ein Unternehmen eine Veränderung anstösst. Doch 70 Prozent aller Change-Prozesse scheitern: „Und zwar tun sie es beinahe immer an den Menschen, nicht am Prozess selber“, sagt Caroline Pfeiffer Marinho, Länderchefin Schweiz des Personalentwicklungs-Spezialisten Lee Hecht Harrison (LHH). Viele Manager glauben, eine definierte Strategie und klare Prozesse genügten. Doch das alleine reicht leider nicht: „Die Mitarbeitenden wissen eigentlich schon, wohin es gehen soll und muss. Die Herausforderung ist, sie und sich selbst auch dahin zu bewegen“, erklärt Andreas Rudolph, Mitglied der LHH-Geschäftsleitung, den Kniff zum Erfolg.

gegen Veränderungen menschlich ist. Also müssen sie gut und klar kommunizieren. Und dabei die vorhandenen Ängste aufnehmen und thematisieren. 2. Loslassen: Der Vorgesetzte muss hier vor allem eines: gut zuhören. Die Mitarbeitende brauchen Raum, um sich auf die neue Situation einstellen zu können und loszulassen. 3. Desorientierung: Hier ist Führung entscheidend. Wenn Ziele neu gesetzt werden, Aufgaben neu gestellt sind, sich das Team verändert, dann setzt eine Phase der Desorientierung ein.

Der Change-Spezialist LHH empfiehlt deshalb einen klaren FünfPunkte-Plan:

4. Neubewertung: Die Wechselwilligen treiben nun die Zögerlichen an. Mittlerweile sehen viele Mitarbeitende die Situation anders, insbesondere wenn der Vorgesetzte sie in die neue Welt einbindet, Aufgaben und Verantwortungen neu verteilt und so die Mitarbeitenden zu Verbündeten macht.

1. Antizipieren: Die Vorgesetzten müssen wissen, dass Widerstand

5. Neuverpflichtung: Nachhaltigkeit der Veränderung führt zu

langfristigem Erfolg. Wie überall ziehen nicht alle Menschen zu 100 Prozent mit und das kann zu Trennungen führen. Damit die neuen Mitarbeitenden nicht schnell in das alte Fahrwasser gezogen werden ist intensives Coaching angesagt. Caroline Pfeiffer Marinho sagt, dass alle Mitarbeitenden im Unternehmen angesprochen werden müssten: «Wenn Ihr Unternehmen zu jenen 30 Prozent gehören soll, die ihren Change-Prozess erfolgreich durchbringen, müssen

Sie nebst einer klaren Strategie und durchdachter Prozesse nicht nur hoffen, sondern in jeder Phase bewusst handeln.“» Lee Hecht Harrison ist welt- und schweizweit führend in der beruflichen Neuorientierung sowie in der Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden. Kontakt: Tel.: +41 58 233 60 00 zurich@lhh.ch www.lhh.ch

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8 Teambildung

Ein starkes Team braucht starke Mitglieder Eine Kette ist nur so stark wie ihre einzelnen Glieder. Doch diese Glieder müssen auch zusammenhalten. Was für starke Ketten gilt, das gilt auch für starke Teams. TEXT FABIO SCHÖNHOLZER

Die Tage des alleinigen Arbeitens sind gezählt. Die Führungsspitze muss auf ein loyales und starkes Team zählen können, denn dieses ist nicht nur der Schlüssel zu einem angenehmen Arbeitsklima, sondern auch zum Unternehmenserfolg. Unlängst äusserte sich dazu Lori Bailey, Global Head of Special Lines bei der Zurich Insurance, in einer Kolumne in der Business-Plattform «Fortune». Um ein erfolgreiches Team aufzubauen sieht sie drei elementare Elemente als besonders wichtig an: Engagement,

Bildung und Bestärkung. «Die erfolgreichsten Teams sind motiviert und inspiriert, um eine Aufgabe zu erledigen», schreibt sie. Darum sei wichtig zu vermitteln, wie alle ihren Beitrag zum Gesamtwerk leisten können. Wird dieser erkannt, könne auch Engagement geweckt werden. Bailey erklärt: «Glaubt das Team, dass es etwas verändern kann, dann wird es das auch tun.» WISSEN ERWEITERN UND DAS TEAM BESTÄRKEN «Bildung wird oftmals wenig beachtet, doch in einem erfolgreichen Team ist sie zentral», schreibt Bailey. Ist eine Person in einem Gebiet besonders talentiert, werde man sie in der Regel auch nur im Gebiet ihrer Expertiese beschäftigen. Doch es lohne sich, Personen auch in anderen

Glaubt das Team, dass es etwas verändern kann, dann wird es das auch tun. Themenbereichen weiterzubilden. «So wird nicht nur mehr Engagement gewonnen, sondern auch das Know-How im Team gesichert, sollte ein Mitglied es doch einmal verlassen.» Ist das Team engagiert und das Wissen verteilt, kommt der wohl wichtigste Punkt: ss in seinem Vorhaben bestärken. «So ermöglicht man, dass die Teammitglieder ihren Job mit all ihren kreativen Ideen und unterschiedlichen Talenten erledigen.» Es gehe darum, den Teammitgliedern die

Freiheit zu geben, dass sie tun können, was von ihnen verlangt wird. GEMEINSAM HÜRDEN ÜBERWINDEN Eine Möglichkeit, um ein Team zu bestärken und für mehr Engagement zu sorgen, sind sogenannte Teambildungsevents. Bei solchen wird es mit Herausforderungen konfrontiert, die nur gemeinsam zu bestehen sind. Dabei kann es sich beispielsweise um Gletscherwanderungen, Übernachtungen im Wald oder auch um gemeinsames Werken handeln. Denn nicht nur die Zusammenarbeit im Büro, sondern auch ausserhalb, kann für ein Team eine sehr wertvolle Erfahrung sein. In der Schweiz gibt es diverse Anbieter, die Unternehmen helfen, solche Events nach unterschiedlichen Bedürfnissen zu planen und umzusetzen.

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Recruitment 9

Zu viele Fehlentscheidungen in den Human Ressources Rekrutierungen sind zu einer grossen Herausforderung für HR-Abteilungen geworden. Neue Ansätze erleichtern es, den richtigen Kandidaten nicht nur zu rekrutieren, sondern auch zu binden. TEXT ERIK HEFTI

Der Fachkräftemangel ist für viele Unternehmen zu einem Kampf um Talente geworden. Darum sind sich Personalverantwortliche bei der Rekrutierung von neuen Arbeitskräften den ernüchternden Tatsachen bewusst: Gemäss einer Befragung von 100 HR-Managern in der Schweiz geben knapp die Hälfte an, dass es in der Tat zu wenig Fachkräfte gibt. Des Weiteren erkennen 36 Personal-Verantwortliche, dass die Nachfrage insgesamt viel grösser ist, als die Anzahl der Bewerber. Mangelnde kaufmännische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse der Kandidaten sind für 15 HR-Manager ein Problem. Diese Ursachen führen zu einem grundlegenden Problem, welches die Arbeitsmarktstudie 2015

der internationalen Personalvermittlung von «Robert Half» aufzeigt: Von 100 befragten Personalmanagern haben knapp drei Viertel angegeben, dass sie bereits einen Arbeitnehmer eingestellt haben, der die an ihn gestellten Erwartungen nicht erfüllt hat. Diese Personalentscheide haben grosse Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeiten der jeweiligen Unternehmen. Die Folge ist neben dem monetären Verlust und Produktionseinbussen auch eine Unruhe am Arbeitsplatz. Diese schadet der Arbeitsmoral und schliesslich dem ganzen Unternehmen.

GUTE EMPFEHLUNGEN UNTER DEN MITARBEITERN FINDEN HR-Abteilungen sind gut darin beraten, vom herkömmlichen Stelleninserat im Internet abzuweichen und «Active Sourcing» zu betreiben. Dabei analysieren Personaler online und offline soziale Netzwerke und suchen darin nach Top-Fachkräften. Auch im passiven Bewerbermarkt, indem Personen sich bereits in einer Anstellung befinden, wird nach dem Wunschkanditaten gesucht. Dabei geht der erste Kontakt zur Fachkraft vom HR-Manager aus. Das Ziel ist es,

Die Entscheidung, wer für eine Stelle geeignet ist oder nicht, ist häufig sehr komplex.

den Kontakt so lange zu erhalten, bis sie rekrutiert werden kann. Ein weiteres Instrument für erfolgreiche Rekrutierungen sind sogenannte Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Mitarbeiter werden dabei für Empfehlungen belohnt. Dies funktioniert getreu der Formel «Gute Leute kennen gute Leute». Denn jeder fünfte Job im Fachkräftebereich wird über persönliche Empfehlungen besetzt. IN MITARBEITER INVESTIEREN Um Verluste zu vermeiden empfiehlt Robert Half einen 3-Stufen-Rettungsplan. In einem ersten Schritt ist es wichtig zu analysieren, warum die Leistung des Mitarbeitenden die Erwartungen nicht erfüllen kann. Möglicherweise ist ein Missverständnis beim Anforderungsprofil passiert. Mit passenden Fortbildungsmassnahmen und einem erfahrenen Kollegen, der eine Funktion als Mentor übernimmt, ist es möglich, unentdecktes Potenzial zum Vorschein zu bringen.

Die besten Führungskräfte finden Life Sciences sind schnell wachsende, anspruchsvolle und äusserst spannende Bereiche mit hohen Anforderungen und Erfolgsaussichten. Gerade für diese Bereiche braucht es absolut topqualifizierte Fachund Führungskräfte, um die sich stellenden Aufgaben optimal zu lösen. Der stete Wandel erfordert ständiges Anpassen der Ressourcen und Fachkompetenzen. Um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden, braucht es nicht irgendwelche Lösungen, sondern nur die besten. In dieser wichtigen Aufgabenstellung können wir Sie optimal unterstützen. gloor & lang ag ist ein Personal-Dienstleitungsunternehmen für die Life Sciences-Branchen Pharma, Biotech, Medizintechnik und Chemie.

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10 Schwerpunkt

Und was machen Sie so? – Coole Dinge Mitarbeiter lieben Google. Im diesjährigen Ranking der «Besten Arbeitgeber der Schweiz» belegt der Internetriese den Spitzenplatz in der Kategorie der Grossunternehmen. Warum das so ist? Der Erklärungsversuch eines Zaungasts. TEXT MATTHIAS MEHL BILD ZVG

Stellen Sie sich Ihren Alltag einmal ohne Google vor. Unzählige Aspekte des privaten und geschäftlichen Lebens wären unweit komplizierter. Gerade für Journalisten ist das Arbeiten ohne die wichtigste Suchmaschine der Welt eigentlich undenkbar. Google ist heute quasi die Antwort auf alle Fragen, das ultimative Nachschlagewerk, und dank Applikationen wie Google Earth und Streetview sogar Wegweiser in der realen Welt. Aber Google ist nicht nur Synonym für das Suchen im Internet und damit verbunden das Streben nach Wissen – der Konzern an sich ist heute Teil der Popkultur. Am deutlichsten zeigt sich dies am Film «The Internship». In der 2013 erschienen Komödie versuchen zwei ausgebrannte Telefonverkäufer einen Karriereneustart in der modernen,

digitalen Gesellschaft. Dies, indem sie eine Praktikumsstelle zu ergattern versuchen – und zwar bei, Sie ahnen es, Google. Denn das Unternehmen ist, das wird im Film deutlich, der Inbegriff für Innovation, Fortschritt, Coolness. ICH ARBEITE, ALSO BIN ICH Und nun ist Google also auch von allen Grossunternehmenin der Schweiz der beliebteste Arbeitgeber. Dies geht aus dem Ranking der Stiftung «Good Place to Work at» hervor. Neben Google schaffen es die Hiltl AG als Zweitplatzierter sowie die Biogen International GmbH als Nummer drei aufs Podest. Für das Great Place to Work-Ranking wurden 23'000 Mitarbeitende in 95 Schweizer Firmen zu dem befragt, was sie an ihrem Arbeitgeber

schätzen und was sie als die Schwächen des Unternehmens erachten. Einer der Gründe, warum Google in der Arbeitnehmergunst so hoch steht, liegt im vornehmlich positiven Image, welches das Unternehmen in der Gesellschaft geniesst. Denn wie HR-Fachleute betonen, geht es Angestellten heute nicht mehr nur um gute Bezahlung und viel Freizeit. Die Sinnfrage ist ebenfalls entscheidend. «Tue ich etwas, das Sinn stiftet?» «Kann ich mich mit meiner Arbeit und meinem Arbeitgeber identifizieren?» «Arbeite ich an einem Produkt mit, das den Leuten gefällt, das sie wirklich wollen?» Im Falle von Google lautet die Antwort auf diese Fragen ganz offensichtlich: Ja. Es kommt auch nicht von ungefähr, dass auf der Firmenhomepage die Stellenbeschriebe unter der Titel «Do cool

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Der beste Arbeitgeber der Schweiz: Goo

things that matter» zusammengefasst werden. EXPLOSIVER ERFOLG Dabei startete Google hierzulande vor elf Jahren noch ziemlich bescheiden: mit zwei Mitarbeitern am Zürcher Limmatquai. Im Jahr 2008 wechselte Google dann ins Hürlimann-Areal und verdoppelte in

EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

Schwerpunkt 11

Neben Sinn, Image und Work-Life-Balance spielt auch der physische Arbeitsplatz eine Rolle, wenn es um die Attraktivität des Arbeitgebers geht. dem sich Schweizer Unternehmen schwer tun: Flexible Arbeitszeiten, zusätzliche Freitage für Eltern (inkl. «Taschengeld») sowie ein ausgereiftes betriebliches Gesundheitsmanagement sprechen Menschen der Generation Y an.

ogle in Zürich.

drei Jahren die Präsenz von rund 300 auf über 700 Mitarbeiter. Um der Entwicklung gerecht zu werden, liess Google im bestehenden Gebäude einen zusätzlichen Flügel anbauen. Und weil das immer nicht reichte, mietete man 2011 an der Brandschenkestrasse

100 ein weiteres Gebäude an. Bei Google Schweiz arbeiten heute mehr als 1500 Leute aus über 75 Nationen aus allen Erdteilen. Diese Internationalität ist Teil des Reizes, bei Google tätig zu sein. Aus HRSicht macht der Konzern zudem vieles richtig, mit

SPIELPLATZ DER ARBEIT Neben Sinn, Image und Work-Life-Balance spielt auch der physische Arbeitsplatz eine Rolle, wenn es um die Attraktivität des Arbeitgebers geht. Und hier hat Google die Nase deutlich vorne. So weit, dass für Neulinge ein Rundgang durch die Büroräumlichkeiten im ersten Moment fast bizarr anmutet. Im

Erdgeschoss kann man sich im firmeneigenen Restaurant nach Herzenslust verpflegen. Eine Rutschbahn führt mitten ins Restaurant, wer vom ersten Stock aus also nicht die Treppe nehmen will, kann direkt in den Gastraum rutschen. Doch die anderen Stockwerke bieten ebenfalls viel Raum für Kreativität: Ob Gaming Rooms, eine Musikbühne mit diversen Instrumenten, ein Billardzimmer oder ein Entspannungsraum (einer davon enthält so viele Pflanzen, dass man sich in der Zürcher Masoalahalle wähnt) – wer ein Timeout benötigt oder einen Platz für ein bilaterales Gespräch, hat die Qual der Wahl.

Das Beispiel Google zeigt, wie man Engagement, Work-Life-Balance und die Arbeitsumgebung in einem Unternehmen so fördern kann, dass die Mitarbeiter sich im Betrieb wohlfühlen. Natürlich lassen sich diese Voraussetzungen nicht eins zu eins auf andere Firmen übertragen – nur wenige mittelständische Betriebe können sich zum Beispiel einen Inhouse-Massagesalon für die Belegschaft leisten. Aber die Einführung von Home-Office-Tagen würde durchaus auch in einem KMU problemlos funktionieren. Man muss die Besten nicht kopieren – aber man kann von ihnen lernen.

«Dank langjähriger Berufserfahrung verstehen wir Ihre Situation.» «Mittels professioneller Rekrutierung verfügen wir bereits heute über den passenden Kandidaten.»

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12 IT

Die Wolke fördert den Austausch Viele Arbeitsprozesse laufen in Unternehmen nicht optimal ab. Der Grund: Verschiedene Softwareprogramme sind nicht miteinander kompatibel und zudem kompliziert zu bedienen. In einer neuen Cloud können diese Programme vereint werden – und die Nutzung vereinfacht. TEXT ERIK HEFTI

Mit dem Einzug des Computers in die Büros taten sich ältere Jahrgänge schwer Es dauerte eine Weile, bis sie sich daran gewöhnt hatten, die Arbeit an einem Rechner auszuführen. Für Digitale Natives, also Personen, die mit Computern aufgewachsen sind, ist dies hingegen eine reine Selbstverständlichkeit.

Den Besten auf der Spur

Aus diesem Grund erwarten jüngere Mitarbeiter, dass mit neuen Programmen auch ohne Einschulung gearbeitet werden kann. Sie wollen keine Kurse besuchen und viel Zeit investieren und üben, bis sie das jeweilige Programm verstanden haben. Sie erwarten vielmehr Bedienungsoberflächen, die so einfach konzipiert sind, wie man es von Social-Media-Plattformen gewohnt ist. Das fördert nicht nur den Arbeitsflow, sondern macht auch Spass. SOCIAL MEDIA IST VORBILD FÜR NEUE CLOUD Für die Geschäftswelt sind die Social-Media-Kanäle sehr wichtig geworden. Denn diese Technologien erschliessen neue Verkaufs- und Vermarktungsmöglichkeiten. Immer mehr Daten werden über sie

gesammelt, um den Markt noch genauer zu analysieren. So können mehr potenzielle Kunden erreicht werden. Doch die Vielzahl an Daten ist für viele Unternehmen eine Herausforderung. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Unternehmen ihre geschäftlichen Abläufe transparent gestalten. Diese Transparenz zu halten, ist aber schwierig, weil die Datensätze von Tag zu Tag wachsen. Ein weiteres Erschwernis: Die jeweiligen Systeme sind nicht miteinander kompatibel. Denn die Anwendungen der verschiedenen Abteilungen, wie die der Finanzen und der HR, sprechen eine andere Sprache. Eine Interaktion zwischen den unterschiedlichen Systemen kann darum nicht ohne Weiteres stattfinden. Neue Cloud-Lösungen für Unternehmen fassen alle

Systeme zusammen. Ein Austausch von Daten gelingt so problemlos. Lästige Updates oder Add-ons sind nicht mehr nötig, weil die Programme nicht lokal, sondern in der Wolke abgespeichert sind. Auch die verschiedenen Kommunikationswege, wie Mail, Telefonate und Chats, sind integriert. Sogar von unterwegs kann mit dem Smartphone auf die Cloud zugegriffen werden. Denn auch auf die Sicherheitsstandards dieser Clouds wird ein grosses Augenmerk gelegt. Wie auf den Social-Media-Plattformen haben Mitarbeiter zudem die Möglichkeit, Kommentare und Informationen direkt dort anzubringen, wo Daten und Unternehmensprozesse angesiedelt sind. Die Cloud macht die Arbeitsprozesse also nicht nur effizienter, sondern auch angenehmer.

Life Science ist ein schnell wachsender und sich rasch verändernder Markt. Gerade hier braucht man geeignete Persönlichkeiten, die den anspruchsvollen Aufgaben gewachsen sind. Der stete Wandel erfordert Veränderungsbereitschaft, Eigeninitiative und Weitsicht. Wir bieten: n Individuelle Situationsanalyse n Versierte Beratung und Begleitung n Effiziente und zielgerichtete Search Strategie

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EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

14 Gesundheitsförderung

Es ist im Interesse der Unternehmen, die Mitarbeitergesundheit zu fördern. Gerade Krankheiten wie Alkoholsucht können zum Problem werden.

Gesunde Mitarbeiter zahlen sich aus Arbeitsbedingte Gesundheitsprobleme verursachen jährlich mehrere Milliarden Franken Kosten – eine Investition in die betriebliche Gesundheitsförderung ist deswegen unverzichtbar. TEXT SMP

Effizienz, Produktivität, möglichst geringe Absenzen: Die Globalisierung bewirkt eine Beschleunigung und Verdichtung der Arbeitstätigkeit in unserer Dienstleistungsgesellschaft. Die Anforderungen an die Arbeitnehmer sind klar gestiegen: durch die wirtschaftlich schwierige Situation, die latente Angst vor Stellenabbau, immer schnellere Prozessabläufe, die Vielzahl der Kommunikationsmöglichkeiten sowie die Erwartungshaltung der ständigen Erreichbarkeit. Durch die Entwicklung der Informationstechnologie verschmelzen die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben immer

mehr, heisst es bei der Abteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches Gesundheitsmanagement an der Universität Zürich. DAS TÄGLICHE BURNOUT Stress ist laut Weltgesundheitsorganisation (WHO) eine der grössten Gefahren für das menschliche Wohlergehen. Burnouts sind in gewissen Unternehmen schon fast an der Tagesordnung. Mitarbeiterbefragungen sind ein idealer Ausgangspunkt, um die zentralen Belastungen und Ressourcen zu ermitteln, und Führungskräfte sollten jederzeit ein offenes Ohr für die Mitarbeiterbedürfnisse haben. Jeder Mensch trägt aber auch persönliche Verantwortung für den Umgang mit Stress, denn Gesundheit kann nicht verordnet werden. Sind die Bedürfnisse aus den Mitarbeiterbefragungen eruiert, gilt es, Massnahmen zu ermitteln. Helfen können bspw. das situative Einführen von flexiblen Ar-

beitszeiten, die Bereitstellung von Sportmöglichkeiten sowie gesunder Verpflegung oder die Verbesserung der Arbeitsplatzergonomie. Bei gravierenden Fällen kann ein Kuraufenthalt sinnvoll sein. Es gibt in der Schweiz verschiedene Institutionen, die Menschen mit psychischen Störungen behandeln, wie etwa die Privatklinik Wyss. Diese behandelt seit 1845 psychisch erkrankte Patientinnen und Patienten. Sie ist schweizweit die traditionsreichste Klinik. Die 91 Betten sind auf mehrere, im Dorfstil angelegte Häuser verteilt. Diese sind eingebettet in einen grossen Park mit einem öffentlich zugänglichen Tierpark. Besondere Vorsicht ist geboten, wenn psychischer Druck sich in Suchtverhalten niederschlägt. Alkoholismus ist nach wie vor eine der am weitesten verbreiteten Suchtkrankheiten. Sie nimmt grossen Einfluss auf das Privat- und Berufsleben. Die Alkoholabhängigkeit gilt heute als medizinische Erkrankung

und Verhaltensstörung, denn ausgedehnte Forschungen in den letzten 20 Jahren lieferten neue Erkenntnisse und führten dazu, dass die Alkoholabhängigkeit heute nicht mehr als Charakterschwäche, sondern als Erkrankung anerkannt ist, die behandelt werden kann und sollte. Dementsprechend gibt es heute medizinische Produkte, mit denen diese Erkrankung angegangen werden kann. Diese verringern das Verlangen nach Alkohol und führen so zu einer Entspannung der Situation. Klar ist aber: Diese Medikamentierung hat auf Anraten eines Arztes zu erfolgen. Sucht passiert schleichend. Dementsprechend schwierig ist es oft, das eigene Trinkverhalten kritisch einzuschätzen. Ein interessantes Hilfe-Tool dafür bietet www. redalc.ch. Dort kann man online einen Trinktest machen sowie eine App herunterladen, mit der sich der persönliche Alkoholkonsum festhalten lässt.

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EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

Erholung 15

Burnout – was kann man tun? Mehrfache Belastung, wenig Zeit sowie ein allgemein ungesunder Lebenswandel führen immer häufiger dazu, dass Menschen «ausbrennen». Wobei es sich bei einem Burnout wirklich handelt und wie man aus dieser Sackgasse kommt, lesen Sie hier. TEXT SMP

Der Begriff «Burnout» ist zu einem Modewort geworden: Fast jeder kennt es, viele verwenden es. Doch nur wenige wissen, was es wirklich bedeutet. Unter dem Begriff Burnout versteht man eine körperliche, emotionale und sowie geistige Erschöpfung. Dieser Stress ergibt sich häufig aus der Mehrfachbelastung aus Beruf, Beziehung und Familienleben. Das ist aber normal und sind die Erschöpfungs-Symptome nur vorübergehend, können diese als normale Reaktion auf belastende Lebenssituationen gedeutet werden. Bleibt das Gefühl von Ausgebrannt-sein aber über längere Zeit vorhanden,

dann spricht man von einem Burnout. Und dann wird es gefährlich: Gemäss einer im Jahre 2010 vom Schweizer Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) in Auftrag gegebenen Studie fühlen sich rund ein Drittel der Erwerbstätigen in der Schweiz häufig oder sehr häufig gestresst. Dies sind 30 Prozent mehr als noch vor zehn Jahren. In der Europäischen Union gilt Stress gar als die zweithäufigste Ursache von arbeitsbedingten gesundheitlichen Problemen. ALLE LEBENSBEREICHE BETROFFEN Bemerkbar macht sich dieser Zustand in allen Lebensbereichen: Die Erledigung von Alltäglichem wird immer schwieriger, es droht Kontrollverlust. Die Ursachen für ein Burnout sind vielfältig: Zunahme an Arbeitsvolumen und –belastung, hoher Leistungs- und Termindruck, fehlende soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder auch Stress mit dem Partner sind externe Stressoren.

Aber auch individuelle Faktoren wie Perfektionismus begünstigen ein emotionales Ausbrennen. Wie kann man sich davon nun erholen? Fachleute betonen, dass Menschen mit Burnout Hilfe von Aussen benötigen. Die Bewältigung ist alleine beinahe unmöglich. «Human Capital» sprach mit Dr. Suzanne von Blumenthal, einer Expertin auf diesem Gebiet, die in der Privatklinik Mentalva Betroffene behandelt. «Zu uns kommen Menschen mit diversen Backgrounds», erklärt von Blumenthal. Bei der Thearpie stütze man sich sowohl auf wissenschaftlich anerkannte psychiatrische Behandlungsmethoden als auch auf psychotherapeutische und komplementärmedizinische Verfahren. Das Grundangebot umfasst psychiatrische Abklärungen, regelmässige Arztund Pflegegespräche, Medikamentenbehandlung, spezifische Gruppenangebote, Entspannungsverfahren, Aktivität und Sport sowie Ausdruckstherapie in Form von

Bewegungs-, Mal- und Musiktherapie. «Einen hohen Stellenwert haben bei uns, nebst der klassischen Schulmedizin, die komplementärmedizinischen

Methoden wie etwa Traditionelle Chinesische Medizin, Psychosomatische Energetik oder körperorientierte Verfahren» führt von Blumenthal aus.

Entschleunigung ist nach dem Burnout das A und O.

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16 Management

Manager auf Zeit – für neue Impulse im Unternehmen Der Druck auf die Führungsebene in Unternehmen nimmt stetig zu. Idealerweise müsste sie überall gleichzeitig sein und sich ständig neue Kompetenzen aneignen. Ein Ding der Unmöglichkeit. Darum können Manager auf Zeit Unternehmensleiter gezielt unterstützen. TEXT SMP

In vielen Unternehmen ist es seit jeher Usus: Wenn der Zeitdruck wächst, oder wenn schnell neues Fachwissen gefragt ist, holt man externe Experten ins Boot, um bspw. einen besonders wichtigen Auftrag zu erledigen oder personelle Engpässe zu überbrücken.

Dieses Prinzip funktioniert auch im Management, wie die Studie «Interim Leadership Success» der Helmut-Schmid-Universität beweist. Dafür wurden 249 Unternehmensentscheider in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Die Erkenntnis: Interim Manager, also Manager auf Zeit, geniessen einen guten Ruf und werden in 55 Prozent der befragten Unternehmen eingesetzt. Entscheider beurteilen die Einsätze von Interim Managern zudem überwiegend (72 Prozent) als gut oder gar sehr gut – und dies trotz der oftmals schwierigen Ausgangssituation für ein Projekt. Doch wer sind diese Manager auf Zeit und was bringen sie mit in die neue Firma? In den meisten Fällen

Interim Manager geniessen einen guten Ruf. handelt es sich gemäss dem Spezialisten Gronova um selbständig Erwerbende, die ihre eigene Firma besitzen. Sie übernehmen Verantwortung für anspruchsvolle Projekte als Unternehmer in eigener Sache – ideale Voraussetzung, um auch im Partnerunternehmen wirklich etwas zu bewegen. Die Fachleute werden von Gronova gezielt ausgewählt, passend zu den jeweiligen Voraussetzungen im Partnerunternehmen. Vor Ort

unterstützen sie die Unternehmensleitung dann bei der strategischen Entscheidungsfindung und der Umsetzung der sich daraus ergebenden Massnahmen. Nebst des zusätzlichen Fachwissens und der Erfahrung, die externe Manager in die Firma einspeisen, ist vor allem die professionelle Aussenperspektive ein grosser Vorteil dieses Systems. Denn auch innovativen Unternehmen kann es passieren, besonders in marktwirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten, dass sich eine gewisse Betriebsblindheit einstellt. Hier bringen externe Manager neue Impulse ein und beleuchten eine Problemstellung auf eine Art und Weise, wie es Mitgliedern des jeweiligen Partnerunternehmens oft nicht möglich ist.

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Führung 17

Wie findet man fähige Leader? Ein Unternehmen steht und fällt mit seiner Führungsriege. Diese muss die richtigen Entscheidungen treffen und zu diesem Zweck Chancen und Gefahren rechtzeitig erkennen. Eine grosse Verantwortung, die viel voraussetzt. «Human Capital» sprach mit einem Experten darüber, was «gute Führung» wirklich ausmacht. TEXT SMP

Woran denken Sie, wenn Sie die Worte «Kür-» und «Pflichtelement» hören? Vielleicht an Kunstturnen oder an Eislaufen, aber wahrscheinlich nicht an Führung. «Dabei setzt sich Führung ebenfalls genau aus diesen beiden Elementen zusammen», erklärt Hans Rudolf Hersche, geschäftsführender Partner der in Zürich und Zug ansässigen mpw Beratungsteam AG. «mpw» steht dabei für Mensch, Psychologie, Wirtschaft. Der Name ist Programm: Das Unternehmen hilft Kunden dabei, Potenziale im eigenen Betrieb zu kennen, zu erkennen und zu fördern. Dafür werden u.a. 500 Einzel-Assessments pro Jahr durchgeführt. Dabei handelt es sich um Einzelgespräche sowie Testverfahren mit Kandidaten, um zu eruieren, ob sie sich für Führungsaufgaben eignen. Ob sich jemand zum Leader eignet, hat mit den eingangs erwähnten Kür- und Pflichtelemtenten zu tun. «Im Idealfall ergänzen sich bei einer Führungskraft Ausstrahlung und Persönlichkeit – die Kür – mit handwerklichem Können, dem Pflichtprogramm», erklärt Hersche. «Aus unserer diagnostischen Arbeit wissen wir aber, dass ein optimales Zusammenspiel dieser beiden Pole in

der Praxis nicht selbstverständlich ist.» Ein Problem sei oft die Effizienz und Effektivität in der Kommunikation, was sich unter anderem im Führungsgespräch bemerkbar macht. KLARE ANSAGEN Die Experten von mpw betonen: Das klassische Führungsgespräch stellt mit Sicherheit das wichtigste Führungsgefäss dar. Hier biete sich dem Vorgesetzten die Möglichkeit, alle relevanten Themen mit seinem Mitarbeitenden anzusprechen und zu bearbeiten, Informationen einzuholen und zu vermitteln, Aufträge zu erteilen, Motivation und Befindlichkeit zu klären sowie Kontrollmassnahmen umzusetzen. Hinzu kommt die Möglichkeit, weitere Aspekte, welche die Arbeitsleistung und die Zufriedenheit des Mitarbeitenden direkt oder indirekt beeinflussen, zu besprechen und, wenn notwendig, Lösungen zu finden. «In fast allen unserer Assessments kommt die Simulation eines Führungsgesprächs zum Einsatz», erklären die Experten. Der Inhalt und die damit zusammenhängenden Problemstellungen, die es für Kandidaten zu bearbeiten gilt, werden abhängig von der konkreten Fragestellung des Assessments festgelegt. In der Simulation wird die Person dann mit verschiedenen Grundproblemen konfrontiert, wie Konflikten zwischen Direktunterstellten oder mangelnden fachlichen Kompetenzen. DIE AUTOBAHNEN DES GEHIRNS Nach der Bearbeitung der Fallstudie ist die Absolventin/der Absolvent gefordert, im Rahmen einer zeitlich

begrenzten Führungssimulation mit seinem Direktunterstellten diese Probleme anzusprechen, zu analysieren, Lösungen zu finden, Entscheidungen zu treffen und diese dann auch um- und durchzusetzen. «Auch wenn die Führungssimulationen in einem Assessment «Laborsituationen» darstellen, sind wir überzeugt, dass sorgfältig konstruierte Fallstudien Rückschlüsse auf das tatsächliche Verhalten im Arbeitsalltag zulassen.» Müsse der Mensch nämlich unter Zeitdruck eine Vielzahl von Informationen verarbeiten, wählt das Gehirn wohlbekannte «Autobahnen» und verhält sich entsprechend nahe an der Realität.

Im Idealfall ergänzen sich bei einer Führungskraft Ausstrahlung und Persönlichkeit DER MOMENT DER ENTSCHEIDUNG Das Fällen von Entscheidungen ist ein weiteres Schlüsselelement des Führens. Häufig wird dies auch bei Anliegen von Mitarbeitern nötig. Doch, wie die Assessorinnen und Assessoren von mpw betonen, ist es nicht die Aufgabe des Vorgesetzten, selber die Probleme seiner Mitarbeitenden zu lösen. Viel effektiver und effizienter ist es, die Mitarbeitenden eigene Lösungsvorschläge erarbeiten zu lassen und diese dann zu prüfen, zu genehmigen oder abzulehnen, empfiehlt die Experten. Dies bedinge aber eine strukturierte Problembearbeitung seitens

der Mitarbeitenden, wobei es wiederum Chefsache ist, dafür eine geeignete Gesprächsstruktur zu schaffen. Dies ist in der Praxis aber nicht einfach umzusetzen. Aus den Assessements weiss man bei mpw, dass Entscheidungen häufig zu rasch und ohne vertiefte Problemanalyse gefällt werden. «Rund die Hälfte aller Absolventinnen und Absolventen der Assessments entscheidet deutlich zu schnell, lehnt also den Vorschlag ab oder stimmt mehr oder weniger sofort zu», erklärt Hersche. Die Entscheidung wird basierend auf Annahmen getroffen, ohne auch nur einen Teil der Einflussfaktoren geprüft zu haben. Nur ungefähr ein Viertel aller Absolventinnen und Absolventen reagiere «reflexartig» richtig: Diese Personen sondieren im Gespräch alle Einflussfaktoren, prüfen umfassend Alternativen, holen zusätzliche Informationen ein und sichern dann zeitgerecht einen Entscheid zu oder entscheiden noch in der Simulation selber. «Unsere Erfahrungen

zeigen: Nur wenige Führungskräfte beherrschen es wirklich, eine Struktur zu schaffen, auf deren Basis effizient Entscheide gefällt werden können», bilanziert Hersche. Oder anders gesagt: Natürlich ist es wünschenswert, wenn der Chef stets ein offenes Ohr für die Wünsche und Probleme seiner Leute hat und sich auch entscheidungsfreudig zeigt – jedoch wäre es wohl besser, eine Entscheidung auf der Basis einer strukturierten Problembearbeitung zu fällen. Weitere praktische Abhandlungen zu Führung in Unternehmen sind zu finden auf: www.mpw.ch

Smart Facts Über mpw Das Unternehmen mpw Beratungsteam AG ist spezialisiert auf die Durchführung von Assessements, Laufbahnberatungen, Coaching und unterstützt Kunden bei Projekten im Bereich Management Development. Das Unternehmen feierte im letzten Jahr sein 20-Jahr-Jubiläum.

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18 IT-Sicherheit

Sicherheit – is your IT up to date? Daten gehören zu den wichtigsten Ressourcen unserer Zeit. Hacker-Attacken und Datenspionage zeigen auf, wie wichtig der Schutz sensibler Daten ist. Mit einer aktuellen Software allein ist es indes noch nicht getan. TEXT SMP

Edward Snowden hat den Vorhang gelüftet. Und was hinter diesem Vorhang zu sehen war, liess 2013 die ganze Welt aufschrecken: Spionage, Phishing und Datenklau in erschreckendem Masse durch Geheimdienste kamen zu Tage. Einen Vorteil hatten die Enthüllungen des Whistleblowers Snowden auf jeden Fall: Das Thema «Datensicherheit» ist heute in den Köpfen der Menschen fest verankert. Die Nachfrage nach Sicherheitslösungen ist dementsprechend gross. Eine Unternehmenssoftware, die auf dem neusten Stand ist, ist daher Pflicht. Viele Unternehmen setzen heute vermehrt auf Cloud-Lösungen. Spezialisierte Unternehmen helfen dabei,

für jeden Kunden die passende Lösung zu finden. Dabei betonen Experten, dass Firmen selber schon viel unternehmen können, um die Sicherheit ihrer Daten zu gewährleisten. Ein wichtiges Mittel hierfür ist das «Policy Management». Dieses regelt, wer innerhalb des Unternehmens auf welche Daten zugreifen kann und darf. Nur: Bisher spiele Policy Management oftmals nur eine untergeordnete Rolle. Diese Nachlässigkeit kann Folgen haben: Selbst wenn ein Firmennetz umfassend gegen Gefahren von aussen geschützt ist, wird das Gefahrenpotenzial der eigenen Mitarbeiter oft deutlich unterschätzt. Doch Tatsache ist: Durch falsches Agieren können Mitarbeiter – ob vorsätzlich oder fahrlässig – einem Unternehmen durch die Unterwanderung der Sicherheitsstrukturen immensen Schaden zufügen. Und dennoch: Viele Unternehmen gewähren ihren Angestellten umfassende Rechte. Hier muss ein Umdenken erreicht werden, betonen Fachleute.

NEUE CHALLENGES Dabei stellen sich nicht zuletzt aufgrund der Verbreitung von «Mobile Devices» zusätzliche Sicherheitsfragen. Effektives IT-Policy Management umfasst gerade im Kontext heterogener Netzwerke auch mobile Geräte wie Smartphones oder Tablet-PCs. Umfassende Sicherheitslösungen für Unternehmen berücksichtigen auch die Umsetzung dieses wichtigen Bausteins. Aus diesem Grund ist eine eingehende Fachbe-

ratung wichtig. IT-Unternehmen sind zudem nicht nur in der Lage, technisch zu unterstützen, sondern geben auch wichtige Inputs zum Verfassen einer wirksamen IT-Policy. Die Kernfragen lauten dabei unter anderem: Wer hat Zugriff auf welche Daten? Wie lässt sich kontrollieren, wer wann auf welche Daten zugegriffen hat? Welche Massnahmen werden ergriffen, wenn Daten abhanden kommen? Und: Wer ist inhouse in Sachen IT wofür verantwortlich?

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