Smart Great Employers by Smart Media Agency AG

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

SEPT 20

GREAT EMPLOYERS

Interview

PHILIPP JUSTUS Vice President, Google Zentraleuropa »Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion sind Grundvoraussetzungen für ein attraktives und faires Arbeitsumfeld.«

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

EDITORIAL

LESEN SIE MEHR...

Schlechte Zeiten brauchen gute Führung(-skräfte)

04 Jobs der Zukunft 06 Diversity 10 Interview:

Philipp Justus

12 People Empowerment 14 Gesundheit 16 Fachkräftemangel 18 Jobsuche

IMPRESSUM SMART GREAT EMPLOYERS. Liebe Leser*innen, Jede(r) Arbeitnehmende wünscht sich einen »Great Employer« als Arbeitgeber*in. Ein Unternehmen, das sowohl eine attraktive Work-LifeBalance als auch ein ausgeglichenes WorkLife-Blending, also die Vermischung zwischen beruflichen und privaten Belangen, zulässt. Einen Konzern, mittelständischen Betrieb oder ein Start-up mit einer modernen Führungskultur, die Verantwortung, Entscheidungsmöglichkeiten, Wertschätzung beinhaltet und Diversität berücksichtigt. Und natürlich leistungsgerecht zahlt.

ungewöhnliche) Zeiten brauchen gute Führung(skräfte). Die vergangenen Monate haben gerade den Führungskräften verdeutlicht, dass sie umdenken, sich von alten Gewohnheiten trennen müssen. Flexibilität, schnelles Handeln und ein neuer Führungsstil waren plötzlich gefragt. Die Führungskraft war nicht mehr der/die Chefin oder Vorgesetze(r), sondern Coach*in, Unterstützer*in, Halt- und Orientierungsgeber*in. Zeitgemäße und digitale Führung war von einem auf den anderen Tag gefragt. Mitarbeitende

Fach- und Führungskräfte haben aktuell einen großen Einfluss auf die Weichenstellung ihrer Unternehmen, denn gerade schlechte (besondere,

Remote-Führung, also die Führung online und aus dem Homeoffice heraus, stand plötzlich an der Tagesordnung. Dabei mussten sich viele Führungskräfte wieder daran erinnern, dass sie es mit Menschen zu tun hatten, die sich Sorgen machen. Diese galt es ernst zu nehmen, auch wenn die Wahrnehmung der Prioritäten eine andere war. Die Führungskraft musste die erste Ansprechperson in der Krise sein. Die Zeit der omnipotenten Chefs ist mittlerweile vorbei. Moderne Führungskräfte intensivieren in den Austausch und kommunizieren offen und ehrlich. Transparenz und frühzeitige Informationen können auch schlechten Nachrichten den Stachel nehmen.

Es gibt bereits viele dieser Unternehmen, Betriebe, Arbeitgeber*innen, die mit der Zeit gehen oder bereits gegangen sind und sich immer mehr auf die Belange und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter*innen einstellen. Aber unsere »VUKA–Welt«, die von Volatilität, sprich Unbeständigkeit durch stetige Schwankungen, Unsicherheit, durch die mangelnde Vorhersehbarkeit von Entwicklungen und Situationen, Komplexität, aufgrund der globalen Vernetzung und Ambivalenz, also Widersprüchen und Paradoxien geprägt wird, stellt nicht nur Anforderungen an die Unternehmen. Auch Fach- und Führungskräfte müssen ihren Anteil dazu beitragen, damit aus eine(r) Arbeitgeber*in ein »Great Employer« werden kann. Mit der Zeit gehen, ein Grundsatz, der eigentlich schon immer galt, ist heute so aktuell, wie nie zuvor.

wollten informiert, geleitet und geführt werden. Die Führungskraft musste nicht nur führen, sondern leiten und unterstützen.

Zeitgemäße und digitale Führung war von einem auf den anderen Tag gefragt. - NILS SCHMIDT, VORSTAND FACHANWALT FÜR ARBEITSRECHT, DFK - VERBAND FÜR FACHUND FÜHRUNGSKRÄFTE

Und auch, wenn in Deutschland das Top-Management immer noch männlich dominiert ist, so sind notwendige und längst überfällige Veränderungen im Hinblick auf Diversität in den anderen Fach- und Führungsebenen unverkennbar und auf dem Vormarsch, sodass zu hoffen bleibt, dass unsere Unternehmensleitungen bald weiblicher, aber auch ganz allgemein vielfältiger in jeglicher Hinsicht werden. Sie, liebe Leser*innen haben es in der Hand, Ihr Unternehmen zu einem »Great Employer« werden zu lassen, wenn es das bislang noch nicht ist.

VERLAG UND HERAUSGEBER Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, 8003 Zürich, Schweiz REDAKTION (VERANTWORTLICH) Miriam Dibsdale Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, 8003 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 10 LAYOUT (VERANTWORTLICH) Anja Cavelti Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, 8003 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 02 ANZEIGEN (VERANTWORTLICH) Gentiana Pllana Smart Media Agency AG, Gerbergasse 5, 8003 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 25 TITELBILD Markus Mielek DRUCK Axel Springer SE

Viel Spass beim Lesen!

Gentiana Pllana TEXT NILS SCHMIDT

Project Manager

SICHERHEIT beginnt mit mir bei DEKRA.

Jetzt bewerben und mit Sicherheit Karriere machen! Alle Jobchancen für mutige Vordenker online unter: www.dekra.de/karriere

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

ZEISS GRUPPE ANZEIGE

Das Übermorgen möglich machen Dr. Benjamin Kaminski steht in den Oberkochener Werkshallen, sein Blick geht nach oben zu den haushohen, länglichen Vakuumkammern. Mit ihrer Länge und Größe könnten sie auch gestrandete U-Boote sein. Eine 70 Tonnen schwere Messzelle wird gerade auf Luftkissen in eine dieser Vakuumkammern gehievt von der Rückseite lädt ein Roboter die einzigartigen Spiegel, mit einem Durchmesser von rund einem Meter, in die Vakuumschleuse.

Dr. Benjamin Kaminski Semiconductor Manufacturing Technology

ie gewaltige Maschinerie beeindruckt auch Product Line Manager Kaminski immer wieder. Und das nicht nur wegen der Dimensionen. Hier zeigt sich der Erfolg seines Projekts, ja dieser ganzen Technologie, für die das eigens entwickelte Messverfahren implementiert wurde. »Es hat über 20 Jahre gedauert, bis die EUVTechnologie in die Serienreife ging«, sagt Kaminski. Seit 2010 betreut er technische Projekte in der Halbleiterfertigungs-Sparte bei ZEISS und hat Höhen und Tiefen der Entwicklung miterlebt. Für die dafür verwendeten Optiken – die hochpräzisen Spiegel – musste von der Fertigungstechnologie bis zur Messtechnik alles neu entwickelt werden. »Ein unbeschreibliches Gefühl, diese Maschinerie jetzt in Aktion zu sehen und ein Teil des Teams zu sein, das diesen Technologiesprung ermöglicht hat.«

Die Zukunft der Chipproduktion EUV steht für extremes Ultraviolett und die dahinterstehende Technologie lässt es zu, wesentlich leistungsfähigere, energieeffizientere und kostengünstigere Mikrochips zu produzieren – als jemals zuvor. Maschinen mit EUV-Technologie belichten Silizium mit Licht extrem kurzer Wellenlänge, dem extremen Ultraviolett, von 13,5 Nanometern (nm). Zum Vergleich: Das für das Auge sichtbare Licht liegt zwischen 380 und 780 nm. Da nahezu alle Festkörper Strahlung bei 13,5 nm Wellenlänge absorbieren, müssen Optiker in diesen Maschinen auf hochpräzise bearbeitete Spiegel zurückgreifen. Und diese aktuell weltweit präzisesten Spiegel kommen von ZEISS. Würden sie auf die Größe Deutschlands gezogen, wäre die höchste Oberflächenerhebung 0,1 Millimeter hoch. Diese Genauigkeit testen Kaminski und sein Team im Vakuum. Als Herzstück der Waferscanner – so heißen die Belichtungsmaschinen zur Herstellung von Mikrochips – des strategischen Partners und niederländischen Weltmarktführers ASML ziehen die EUV-Optiken und damit die gesamte Technologie immer häufiger in die Produktionshallen großer Chiphersteller ein.

Innovationen dank Strukturen Dass ZEISS bereits gestern in die Technologie der Zukunft investieren konnte, ermöglichte unter anderem die Unternehmensstruktur. Die Carl Zeiss AG gehört zu 100 Prozent der CarlZeiss-Stiftung und kann die Entwicklung von Innovationen mit Weitblick betrachten. Das verschafft Zeit, hinter das Offensichtliche zu blicken. Schon lange investiert das Unternehmen

Die Spiegel kommen zur Vermessung in die Vakuumschleuse: Von der Fertigungstechnologie bis zur Messtechnik musste für die EUV-Lithographie alles neu entwickelt werden, damit der Technologiesprung möglich war. über zehn Prozent seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Technologiesprünge innerhalb einer Sparte, wie die EUV-Optiken, sind aber auch Ergebnis eines soliden Unternehmensfundaments. Der Erfolg der Vorgängertechnologie von EUV, die DUV-Technologie, hat der Halbleiterfertigungs-Sparte in der Entwicklungszeit viel Druck genommen. »Aber auch die Geschäfte der anderen Sparten haben uns den Rücken freigehalten«, sagt Kaminski. Ob Produkte für den Endkonsumentenmarkt, wie Kameraequipment oder Brillengläser, für Medizintechnik, Mikroskopie oder industrielle Messtechnik: Das breite Portfolio von ZEISS macht das Hochtechnologieunternehmen resilienter gegenüber wirtschaftlichen Schwankungen. Und es erlaubt genauso, Innovationen spartenübergreifend für die Märkte der Zukunft zu nutzen.

Labor, gelingt Gomard der Spagat, angewandte Forschung zu betreiben und gleichzeitig innovative Produkte zu schaffen. Sein Job: Bestehende Materialien und Sensortechniken aus den bisherigen Anwendungsfeldern bei ZEISS in neue übersetzen. Sie einmal auf den Kopf drehen und neu ordnen. Die Perspektive wechseln eben. Welchen Nutzen hat beispielsweise die optische Kohärenztomographie – gerade in der Medizintechnik im Einsatz – für hochpräzise industrielle Messinstrumente? »Wichtig war für mich: Ich höre nicht auf zu forschen, nur, weil ich in die Industrie gewechselt bin.« Der ZEISS Innovation Hub @ KIT dient Gomard dabei als Vehikel, seine Forschung auf ein neues Level zu heben. »Die räumliche und fachliche Nähe zum KIT kann ich jeden Tag mit meinem Netzwerk von ZEISS verbinden. Ich glaube, die Zusammenarbeit von Wissenschaft und Industrie wird künftig entscheidend sein für unsere Innovationskraft.«

Dr. Guillaume Gomard Corporate Research and Technology

Forschung mit Perspektive Diese Stärke nutzt Dr. Guillaume Gomard in seinem Job. Als promovierter Materialwissenschaftler forschte er lange am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Doch wissenschaftliche Erkenntnisse in Produkte zu verwandeln, stellte sich als schwierig heraus. Vor allem in der universitären Forschung. »Irgendwann kam der Punkt, an dem ich dachte: Jetzt will ich meine Forschung in Innovationen im Einsatz sehen.« Also entschloss er, die Perspektive zu wechseln. Auch, wenn die sich nur um ein paar hundert Meter unterschied.

Bestehende Strukturen auf den Kopf stellen Am ZEISS Innovation Hub @ KIT in Karlsruhe, nur wenige Gebäude neben seinem alten

Dr. Bettina Friedl Vision Technology Solutions

Digitalisierung als Aufgabe Aber nicht nur das Zusammenspiel von Wissenschaft und Industrie wird entscheidend für künftige Technologien im ZEISS Portfolio. Auch wie das Unternehmen die Digitalisierung vorantreibt, bleibt zukunftsweisend. Dr. Bettina Friedl sorgt im Bereich ZEISS Vision Care dafür, das traditionell »offline« stattfindende Brillengeschäft ins digitale Zeitalter zu bringen. »Die augenoptische Industrie erlebt gerade eine fundamentale digitale Transformation. In meiner Position präge ich gemeinsam mit dem Team diese Veränderungen – für exzellenten Service und begeisternde Verbrauchererfahrung im augenoptischen Fachgeschäft, im Web und auf dem Smartphone.«

Dabei stellt sie sich der Herausforderung, die verschiedenen Expertisen in ihrem Team wirksam einzusetzen. »Der breite, vielfältige Horizont der Erfahrungen von Digital Natives genau wie langjähriger Industrieexperten bringt innovative Ergebnisse hervor, die neue Standards für die Augenoptik setzen.«

Eine Plattform, die passt Zum Beispiel die ZEISS Visufit 1000 Plattform. Sie erfasst die sogenannten Zentrierdaten für perfekten Sitz der Brillengläser in der Fassung und ist viel mehr als nur die Hardware. Neun Kameras und die dazugehörige Plattform generieren einen digitalen Zwilling des Kopfes. Damit können nicht nur Brillenfassungen ausprobiert werden, die gerade nicht im Geschäft verfügbar sind: »Die Daten auf unserer Plattform dienen auch dazu, jedes Brillenglas in der Fertigung maßzuschneidern«, erklärt Friedl. Anderen ermöglichen, Großes zu erreichen In den Oberkochener Werkshallen werden die EUV-Spiegel gerade in den Vakuumröhren vermessen. Benjamin Kaminskis Blick ruht auf den Röhren, auf seinem Projekt. Woran der Technologiesprung für ihn am deutlichsten zum Ausdruck kommt, wird er gefragt. »Mit unseren Spiegeln ermöglichen wir den Chipherstellern immer kleinere Chips zu produzieren – aber das ist ja nur der Anfang«, fügt er hinzu. »Ganze Zukunftsvisionen wie Virtual Reality oder selbstfahrende Autos hängen von immer leistungsfähigeren Chips ab. Damit hat letztlich auch mein Job als Product Line Manager Einfluss auf die Nachhaltigkeit unseres künftigen Zusammenlebens. Das ist schon eine spannende Geschichte.« Und ZEISS setzt alles daran, weiter dazu beizutragen, diese Geschichte fortzuschreiben. Dafür sorgen Menschen, die jeden Morgen Spaß daran haben, das Übermorgen zu gestalten – und darüber hinaus.

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

JOBS DER ZUKUNFT

Liquid Skills werden wichtiger Die Jobs der Zukunft? Werden Persönlichkeit und Können fordern, aber auch ein lebenslanges Lernen. TEXT RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

ommt man mit den Personalchef*innen der großen Energieversorger oder Internetgiganten ins Gespräch, wird schnell klar: Persönlichkeit zählt. »Wenn der Bewerber bei uns eingeladen wird, spielt der Lebenslauf eigentlich keine Rolle mehr«, sagt Bettina Günther, Corporate HR Director bei Amazon für Deutschland, Rumänien und Polen. »Wir wollen im Gespräch wirklich den Menschen kennenlernen. Passt er oder sie ins Unternehmen? Bringt der Kandidat Leidenschaft mit, ist er begierig, neue Themen zu lernen?« Das lebenslange Lernen, die sogenannten »Liquid Skills«, werden in Zukunft entscheiden, ob man erfolgreich ist – und bleibt. Wer sich passend dazu die sechs Megatrends ansieht, die die Beraterfirma EY in diesem Frühjahr skizziert hat, ahnt, dass die Jobs der Zukunft auch die privaten Bedürfnisse und Überzeugungen jedes einzelnen Mitarbeiters einbinden wollen und werden. Die stete Weiterbildung wird entscheidend sein, wenn China, Afrika, Indien und

der Mittlere Osten als wachsende Märkte bei Forschung und Bildung massiv aufholen.

Abteilungsdenken? Jammern statt umbauen? Die Lieder von gestern.

Das Lernen und die Bereitschaft, im Team zu guten Lösungen zu kommen, können aber nur dann funktionieren, wenn Mitarbeiter*innen in Zukunft wirklich ein Unternehmen verstehen – also sämtliche Prozesse einsehen, analysieren und für ihren Tätigkeitsbereich interpretieren können. Der Chef weiß alles besser? Altes

Homeoffice und Weltenrettung Die Coronakrise hat den Trend zum Homeoffice verstärkt – und damit auch die geforderte Flexibilität und Improvisationsgabe. Firmen werden in Zukunft noch mehr mobile Möglichkeiten zum Arbeiten anbieten müssen, wenn sie die besten Köpfe für sich gewinnen wollen.

Die Coronakrise hat den Trend zum Homeoffice verstärkt – und damit auch die geforderte Flexibilität und Improvisationsgabe.

Andererseits, das fordern nicht nur Berater hierzulande, werden Firmen sich nicht nur nach neuen Angestellten, sondern auch nach jungen Unternehmen umsehen müssen, die in ihrer Sparte neue Ideen haben oder Geschäftsmodelle umkrempeln können. Wer bei BMW oder Daimler arbeiten will, sollte womöglich am besten sein App-Unternehmen mitbringen. Dazu beschäftigt das Umweltbewusstsein die junge Generation so stark, dass viele Firmen nur noch mit »guten Nachrichten«, die eben nicht aus Produktwerbung oder Absatzzahlen bestehen, zu dieser Generation durchdringen werden. Zentrale Frage: »Was tut mein Lieblingsprodukt eigentlich für den Planeten?« Eigene »Green«-Abteilungen, die Gutes tun und Infrastrukturen erneuern oder wiederaufbauen, werden Ingenieure, Biologen, Kommunikationsprofis und überzeugte Seiteneinsteiger beschäftigen. Eine Bilanzpressekonferenz ohne Gärtner*in oder Nachhaltigkeits-CEO? In zehn Jahren wahrscheinlich undenkbar.

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

DEUTSCHES ZENTRUM FÜR LUFT- UND RAUMFAHRT BRANDREPORT

»Wir ziehen alle am gleichen Strang« Während des Corona-Lockdowns mussten unzählige Firmen neue Wege finden, um ihrem Tagesgeschäft nachkommen zu können. Auch das DLR, das »Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt«, war davon betroffen. Dort hat man aus der Herausforderung eine Chance gemacht – und die Auswirkungen des Lockdowns auf die Luftqualität untersucht. Ein Interview über gelebte Innovation und Agilität. Prof. Dr. Christiane Voigt, Sie sind auf dem Gebiet der Atmosphärenforschung tätig. Was darf man sich darunter vorstellen? Christiane Voigt: Ich leite die Abteilung »Wolkenphysik« des DLR (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt) und bin gleichzeitig Professorin an der Universität Mainz. Zusammen mit meinen Kolleginnen und Kollegen am DLR untersuche ich den Einfluss von Wolken auf die Atmosphäre und das Klima. Wie sind Sie zu diesem Fachgebiet gekommen – und zum DLR? Christiane Voigt: Schon während meiner Studienzeit interessierte ich mich sehr für die Umweltund Atmosphärenphysik. Und in diesem Feld ist das DLR ein extrem attraktiver Arbeitgeber mit einem breiten Forschungsspektrum. Dass ich hier zusätzlich Familie und Karriere ideal »unter einen Hut bringen« konnte, war ein weiteres wichtiges Kriterium. Nebst den spannenden Aufgaben und den tollen Kollegen zeichnet diese Vereinbarkeit von Beruf und Familienleben das DLR für mich aus: Flexibilität und das Wohl der Mitarbeitenden stehen im Zentrum. Natürlich reizt mich auch die Möglichkeit, mit meiner Arbeit einen Beitrag zu einem nachhaltigeren Luftverkehr zu leisten. Hinzu kommt, dass unsere Flugzeugmesskampagnen einen Hauch von Abenteuer beinhalten (lacht).

Luftverkehrs stattgefunden hat. Insbesondere die Konzentration von Stickoxiden und Aerosol aus dem Flugverkehr ist in Höhen von acht bis 12 Kilometern im Vergleich zum Vorjahr deutlich zurückgegangen. Anders sieht das in Bodennähe aus: Unsere Messungen in Ballungszentren wie dem Ruhrgebiet oder der Region um Mailand belegen, dass die Schadstoff-Konzentration in der Grenzschicht im Juni bereits wieder fast das Vorjahres-Niveau erreicht hat, weil die Emissionen durch den Straßenverkehr wieder angestiegen sind und auch die Industrie ihre Arbeit wieder aufgenommen hat.

Jürgen Hein, das DLR hat den CoronaLockdown quasi in ein »Live-Forschungsprojekt« verwandelt. Eine innovative Art, mit einem Problem umzugehen. Doch sicherlich hat Covid-19 auch den Betrieb am DLR massiv beeinträchtigt? Jürgen Hein: Absolut. Als Leiter des Bereiches »Personal und Recht« gehöre ich auch dem Covid 19-Krisenstab des DLR an. Und wir wurden durch die Pandemie in der Tat mit vollkommen neuen Fragestellungen und Herausforderungen konfrontiert. Ich denke aber, dass wir rückblickend betrachtet, das Beste daraus gemacht haben.

Woran arbeiten Sie derzeit? Christiane Voigt: Aktuell beschäftigt uns die Forschungsmission »Bluesky«. Dabei gehen wir der Frage nach, ob und inwiefern der verminderte Flug- und Automobilverkehr während des Corona-Lockdowns Auswirkungen auf die Luftqualität gehabt hat. Zu diesem Zweck haben wir verschiedene Messflüge durchgeführt – und waren dank des stark zurückgegangenen Flugverkehrs in der Lage, auch in besonders tiefen Höhen und nahe an großen Flughäfen Messungen durchzuführen.

Wie sind Sie zum DLR gekommen? Jürgen Hein: Ich bin seit über 25 Jahren am DLR tätig, weil ich hier mein Know-how als Jurist mit meiner Faszination für Technik verbinden konnte. Die Chance, die Geschicke des DLR mitzugestalten und am Gesamterfolg der Forschungsreinrichtung teilzuhaben, waren ausschlaggebend für meine lange Firmentreue. Doch auch meine lange Tätigkeit am DLR konnte mich nicht auf Covid-19 vorbereiten. Was nicht heißt, dass es das DLR völlig unvorbereitet traf, denn ein Notfall- und Krisenmanagement für unterschiedliche Szenarien haben wir schon vor Jahren entwickelt.

Zu welchen Ergebnissen sind Sie gelangt? Christiane Voigt: Wir können bereits festhalten, dass in der oberen Atmosphäre, sprich in Reiseflughöhe, tatsächlich eine Veränderung der Zusammensetzung aufgrund des reduzierten

Welche konkreten Maßnahmen mussten Sie aufgrund der Pandemie ergreifen? Jürgen Hein: In einem solchem Szenario genießt natürlich die Gesundheit der Menschen oberste Priorität. Im Krisenstab des DLR wurde daher früh beschlossen, dass wir einen kompletten

Lockdown mit Homeoffice durchführen würden. Dank unseres hohen Digitalisierungsgrades verlief dieser Prozess für uns vergleichsweise schmerzfrei. Gleichzeitig mussten wir uns aber auch um diejenigen Mitarbeitenden kümmern, die zuhause technisch nicht so gut aufgestellt waren. Deshalb durfte die Belegschaft nicht nur technische Geräte, sondern auch Mobiliar mit nach Hause nehmen. Mitte März kündigten wir den Lockdown an. Danach wurde eine ständige Kommunikation gepflegt, der Krisenstab setzte regelmäßig Meldungen und News ab. Das war eine Riesenherausforderung. Über eine Extranet-Anwendung gaben wir unter anderem auch Tipps, wie man gesund bleibt, wie man in den eigenen vier Wänden körperlich aktiv bleibt etc.

Sie haben bereits angesprochen, dass man die Krise am DLR gut überstanden hat. Haben Sie auch Feedback aus der Belegschaft erhalten? Jürgen Hein: Ja – und glücklicherweise fallen diese Rückmeldungen positiv aus (lacht). Während des Lockdowns haben alle an einem Strang gezogen. Ich darf der DLR-Belegschaft an dieser Stelle ein Kompliment aussprechen: Dank ihrer Disziplin und ihrem Teamwork konnten wir unsere Forschungsaufträge erfolgreich weiterführen. Christiane Voigt: Die Corona-Änderungen waren teilweise einschneidend, aber dank der guten Arbeit des Krisenstabes und der Koordination der Fachstellen klappten auch die Arbeiten aus dem Homeoffice. Wir haben auch versucht, die Instrumente auf den Flugzeugen zu vernetzen, um sie von zuhause aus steuern zu können. Diese Weiterentwicklung war spannend. Die Leute im Hangar arbeiteten unter strengen Hygienevorschriften im Schichtbetrieb. Es war wirklich toll zu erleben, wie gut die Zusammenarbeit der Institute und des DLR-Flugbetriebs auch in Extremsituationen funktioniert. Dieses Gefühl des »Miteinander» ist einer der Gründe dafür, warum ich mich am DLR so wohlfühle. Jürgen Hein: Wir legen zudem großen Wert auf die nachhaltige Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die tagtägliche Arbeit ist sehr interdisziplinär und wir ermutigen die Leute aktiv, Dinge und Prozesse neu anzudenken. Z.B.

Prof. Dr. Christiane Voigt Leiterin der Abteilung Wolkenphysik Institut für Physik der Atmosphäre, DLR

Jürgen Hein Leiter Personal und Recht, DLR

führen wir sogenannte Querdenker-Workshops durch, an denen Menschen aus den verschiedene Fachdisziplinen zusammenkommen. So fördern wir gezielt Innovation am DLR. Und natürlich versuchen wir auch, aus der Lockdown-Zeit Learnings zu ziehen.

Welche langfristigen Veränderungen hat die Pandemie denn mit sich gebracht? Jürgen Hein: Wir müssen schauen, dass wir die guten Dinge nicht verlieren. Ich nehme aus dieser Zeit etwa die Erkenntnis mit, dass Homeoffices auch im größeren Maßstab eine tolle Option darstellen. Sie können zu einer besseren Work-LifeBalance beitragen, was immer positiv ist. Gleichzeitig stellen aber die fehlenden sozialen Kontakte für manche Leute ein Problem dar – weswegen wir eine Hybrid-Lösung finden müssen. Schließlich ist für uns die Arbeitszufriedenheit ein zentrales Thema und unsere Mitarbeitenden unser wichtigstes Kapital. TEXT & BILDER DLR

Über das DLR Das DLR ist das Forschungszentrum der Bundesrepublik Deutschland für Luft- und Raumfahrt. Seine umfangreichen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten in Luftfahrt, Raumfahrt, Energie, Verkehr, Sicherheit und Digitalisierung sind in nationale und internationale Kooperationen eingebunden. Über die eigene Forschung hinaus ist das im DLR angesiedelte Raumfahrtmanagement im Auftrag der Bundesregierung für die Planung und Umsetzung der deutschen Raumfahrtaktivitäten zuständig. Zudem fungiert das DLR als Dachorganisation für zwei Projektträger zur Forschungsförderung. Weitere Informationen finden Sie unter www.dlr.de Die Mess-Flugzeuge Falcon und Halo (High Altitude – Long Range) stehen bereit für die Mission BLUESKY.

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

DIVERSITY

Diversität bringt Unternehmen vielfältige Vorteile Firmen, die bei ihrer Belegschaft auf Vielfalt achten, profitieren gleich mehrfach: Nicht nur werden sie als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen, Studien belegen zudem, dass sich Diversität positiv auf die Profitabilität auswirken kann. Doch trotz dieser Vorzüge herrscht in deutschen Unternehmen immer noch Nachholbedarf. Warum? TEXT SMA

er in einem deutschen Unternehmen das Büro der Führungskraft betritt, hat gute Chancen, darin einen Mann um die 50 anzutreffen. Besonders in DAX-kotierten Unternehmen ist die Diversität in Sachen Geschlecht und Alter gemäß verschiedenen Erhebungen alles andere als ausgeprägt. Dabei handelt es sich um eine verpasste Chance. Denn es gibt Studien, die belegen, dass Betriebe mit einer durchmischten Belegschaft und Führungsetage auch wirtschaftlich erfolgreicher sind. Das internationale Beratungsunternehmen McKinsey etwa zeigt in einer Analyse auf, dass Unternehmen mit hoher Geschlechtervielfalt eine um 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit aufweisen, überdurchschnittlich profitabel zu sein. Im Jahr 2014 lag dieser Wert noch bei 15 Prozent. Nebst den ökonomischen Vorteilen sind auch die ideologischen nicht unerheblich: Firmen, die sowohl Männer als auch Frauen in gleichwertigen Positionen beschäftigen sowie die kulturelle Vielfalt im Unternehmen fördern, werden als die attraktiveren Arbeitgeber angesehen. Dies, weil sie eine offene, von Fairness geprägte Firmenkultur demonstrieren. Diese Attraktivität gewinnt im sich zuspitzenden Kampf um Fachkräfte immer mehr an Relevanz.

Es besteht noch Luft nach oben Trotz dieser Vorzüge gibt es in deutschen Unternehmen in Sachen Diversität Nachholbedarf. Die Job-App »Truffls.de« hat genau das in einer vielbeachteten Untersuchung

aufgezeigt. Gemeinsam mit dem Kölner Marktforschungsinstitut respondi wurden 1000 Arbeitnehmer/-innen dazu befragt, wie wichtig ihnen das Thema Diversity bei der Wahl des Arbeitgebers ist. Die Studie belegt, dass die Vielfalt im Betrieb weiterhin ein Tabuthema in Vorstellungsgesprächen darstellt und die wenigsten Arbeitskräfte sich trauen, die Haltung des Unternehmens dazu offen anzusprechen. Zudem gebe es immer noch nicht genügend weibliche Führungskräfte – obwohl

für mehr als 90 Prozent der Befragten das Geschlecht der Führungskraft egal ist.

Homeoffice könnte den Wandel ankurbeln Interessanterweise könnte ausgerechnet die Coronapandemie dazu beitragen, dass Frauen vermehrt wieder den Einstieg ins Berufsleben finden. Eine Studie der Cambridge University namens »Working Paper No. 26947«, zeigt bspw. auf, dass sich die Arbeitswelt gerade grundlegen

wandelt – und dass Frauen davon deutlich profitieren könnten. »Denn dadurch, dass aktuell so viele Väter im Homeoffice sind wie nie zuvor, erwarte ich, dass sich auch langfristig Männer mehr an der Kinderbetreuung beteiligen werden. Das würde dann zu mehr Geschlechtergerechtigkeit führen«, sagt Michele Tertilt, Co-Autorin der Studie und Ökonomie-Professorin an der Universität Mannheim gegenüber dem Handelsblatt. Dort sprach man zum Thema auch mit Daniel Dettling, Leiter des Berliner Zukunftsinstituts und Autor des Buches »Zukunftsintelligenz. Der Corona-Effekt auf unser Leben«. Er betont: »Macht die Pandemie jetzt kaputt, was sich Frauen jahrzehntelang erkämpft und erarbeitet haben? Nein. Gegen die Momentaufnahme spricht die Macht des Wandels.« Der Politikwissenschaftler Dettling sieht es als erwiesen an, dass »Corona auch in der Geschlechterfrage zum Game Changer« wird. Die Arbeitswelt würde derzeit radikal umgekrempelt: In der neuen Normalität werde das Homeoffice zur Regel und stundenlange Präsenzsitzungen und Veranstaltungen zur Ausnahme. Und da Frauen für Daniel Dettling die Fähigkeit zur Selbstdisziplin und Selbstorganisation, den selbstbewussten Umgang mit Unsicherheit und Komplexität besser als Männer beherrschen, sei es für ihn klar, dass Frauen die Männer auch ökonomisch in den nächsten 20 Jahren überholen werden. Damit würde nicht nur die Diversität in der deutschen Unternehmenslandschaft zunehmen – das derzeit noch vielerorts brachliegende Potenzial weiblicher Arbeitskräfte würde auch dazu beitragen, die Folgen des Fachkräftemangels abzufedern.

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

DEUTSCHE POST DHL GROUP BRANDREPORT

»Wir verbinden Menschen und verbessern ihr Leben« Die Deutsche Post DHL Group wurde in der Coronakrise zum Inbegriff verantwortungsvollen Handelns. Das weltgrößte Logistikunternehmen schätzt nicht nur seine Mitarbeiter*innen, sondern verbindet Digitalisierung und Menschlichkeit.

Dr. Ralph Wiechers Executive Vice President People Management & Platforms

ass Brief- und Paketzusteller*innen in den letzten Monaten oftmals die einzigen Menschen waren, die regelmäßig an Haus- und Wohnungstüren kamen, hat sie, gemeinsam mit ihren planenden Kolleg*innen, zu wahren Helden unserer Zeit gemacht. Per Post gelieferte Masken, Lebensmittel und Geburtstagsgeschenke garantierten ein Stück Normalität und hielten Freundschaften, Familienund Kundenbeziehungen am Leben.

Digitalisierung und Vielfalt Der gern zitierte Begriff »Logistische Meisterleistung« bringt den Arbeitserfolg der Mitarbeiter*innen der Deutsche Post DHL Group dabei auf den Punkt. Um nämlich die Angebote für

Kunden kontinuierlich zu verbessern und zum Beispiel Transportrouten unter Kosten- und Umweltaspekten weltweit zu optimieren, arbeitet am Standort Bonn auch ein zentrales Data Analytics Team. Es besteht gleichwertig aus Frauen und Männern und Angehörigen aus zwölf Nationen – und vereint die verschiedensten akademischen Hintergründe, Erfahrungen und Fähigkeiten.

bleibt die Post ein persönlicher Dienstleister. Alle digitalen Optimierungen und Planungen arbeiten am Ende immer für die individuelle Auslieferung eines Produkts von Mensch zu Mensch. Für ihren unermüdlichen Einsatz in der Coronakrise belohnt DPDHL alle Mitarbeiter*innen weltweit deshalb mit einem Sonderbonus von 300 Euro.

»Bei Deutsche Post DHL Group bewegen wir nicht einfach Briefe, Pakete und Güter von A nach B«, sagt Dr. Ralph Wiechers, Executive Vice President People Management and Platforms bei Deutsche Post DHL Group. »Wir verbinden Menschen und verbessern ihr Leben.«

Grün werden – Weiter denken »Die Leistungen unserer Kolleginnen und Kollegen sind die Grundlage unseres Erfolgs«, erklärt Wiechers. »Ebenso können sich die Mitarbeitenden auf die Deutsche Post DHL Group als einen sicheren und verlässlichen Arbeitgeber verlassen, der jeden einzelnen Mitarbeiter wertschätzt.«

Die Karrieremöglichkeiten bei Deutsche Post DHL Group sind so vielfältig wie die Belegschaft.

Der Konzern unterstützt dabei das zunehmende Interesse junger Menschen an Respekt und Nachhaltigkeit. Das »GoGreen«-Programm des Bonner Logistikriesen zählt seit Jahren zu den bekanntesten Umweltschutzprogrammen hiesiger Unternehmen, die Konzerninitiativen »GoTeach« und »GoHelp« fördern Mitarbeiter*innen, die sich im Bildungswesen oder beim Katastrophenmanagement engagieren.

das eigene Leben flexibel gestalten möchten. »In Zukunft«, so Wiechers, »setzen wir für unsere Büromitarbeitenden auf eine noch bessere Balance zwischen mobilem Arbeiten und persönlichem Kontakt in einem innovativen Umfeld.« Die Ideen und Leidenschaft der 550 000 Mitarbeiter*innen sollen nicht zuletzt die Zukunft der gesamten Logistikbranche positiv beeinflussen.

Im Gegensatz zu Internetfirmen, die nur virtuell agieren oder agieren lassen, ist und

Die Leistungen unserer Kolleginnen und Kollegen sind die Grundlage unseres Erfolgs.

Dazu unterstützt der Konzern alle, die sich aktiv für ein besseres Morgen einsetzen – und auch

TEXT RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

SAINT-GOBAIN BRANDREPORT

Die Welt besser machen – Stück für Stück Die Firmengruppe Saint-Gobain steht auf den drei Säulen Nachhaltigkeit, Innovation und Komfort. Diese spielen nicht nur nach außen hin eine tragende Rolle, sondern finden sich auch in der Firmenkultur sowie den unternehmerischen Wertvorstellungen wieder. »Smart Great Employers« blickt hinter die Kulissen von Saint-Gobain und zeigt, wie Mitarbeitende gefördert werden und die Firmenethik im Alltag gelebt wird.

aint-Gobain ist überall. Oder präziser ausgedrückt: Die Produkte aus dem Hause Saint-Gobain sind überall. Denn die aus Frankreich stammende und weltweit tätige Unternehmensgruppe entwickelt, produziert und vertreibt Werkstoffe und Lösungen, die in Gebäuden, Transportmitteln, Infrastrukturen sowie in zahlreichen industriellen Bereichen Anwendung finden. »Und da wir als Unternehmen die Lebensbereiche so vieler Menschen tangieren, ist für uns ›Nachhaltigkeit‹ ein ganz wichtiges Thema«, erklärt Kommunikationsleiter Michel Wenger. Man könnte sogar sagen, dass Nachhaltigkeit sowohl

Unternehmenszweck als auch zentrales Element der Firmenkultur ist. Was bedeutet das genau? »Seit mittlerweile mehr als 350 Jahren verfolgt Saint-Gobain die Mission, die Welt zu einem besseren Ort zu machen«, erklärt Wenger. Denn so lange schon entwickelt das Unternehmen innovative neue Materialien, die den Komfort der Menschen erhöhen – und gleichzeitig die Belastung für die Umwelt minimieren. »Das verstehen wir unter ›Nachhaltigkeit nach außen‹«, erklärt Talent Acquisition Manager Eva Neuteboom. »›Nachhaltigkeit nach innen‹ wiederum bedeutet, dass

wir die Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeitenden ins Zentrum stellen, ihre Talente und Karrieren fördern sowie Werte wie Diversität und Gleichberechtigung hochhalten.«

In Stein gemeißelt – sozusagen Diese und weitere Unternehmenswerte sowie verschiedene ethische Handlungs- und Verhaltensprinzipien sind bei Saint-Gobain schriftlich festgehalten. »Das ist uns wichtig, denn dadurch werden diese Richtlinien verbindlich«, führt Eva Neuteboom aus. Zu diesen Prinzipien gehören u.a. der »Respekt gegenüber anderen«, »Loyalität« sowie die »Achtung der Umwelt«. »Indem

wir diese Prinzipien befolgen, schaffen wir eine angenehme und konstruktive Arbeitsumgebung.«

Agilität unter Beweis gestellt Natürlich veränderte der Corona-Lockdown auch bei Saint-Gobain die täglichen Abläufe massiv. »Insgesamt konnten wir die Situation aber sehr gut meistern«, betont Michel Wenger. Wo immer es möglich war, wurde auf Homeoffice umgestellt. Die Firmengruppe sowie insbesondere die IT-Abteilung hätte angesichts von Covid-19 gezeigt, dass man über die notwendige Agilität verfügt, um auch auf unvorhergesehene, außergewöhnliche Situationen angemessen reagieren zu können. »Erfreulich ist zudem, dass die Befragungen zur Zufriedenheit im Homeoffice positiv ausfielen«, sagt Eva Neuteboom. Das passt gut zum Commitment des Unternehmens, die Work-Life-Balance sowie das Wellbeing der Mitarbeitenden zu fördern. Flexible Arbeitszeitmodelle, zusätzliche Urlaubstage für Väter, die Förderung der Arbeit im Homeoffice sowie das Angebot der Kinderbetreuung – Kitaplätze und Ferienbetreuung– sind nur einige Beispiele dafür. »Wichtig ist uns auch die Förderung der Diversität«, betont Neuteboom. Denn seit Jahren bekennt sich Saint-Gobain zur Förderung der Vielfalt in allen Dimensionen. Weitere Informationen finden Sie unter www.saint-gobain.de

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

BRANDREPORT WIELAND

Wo Nachhaltigkeit mehr ist als nur ein Stichwort Kupfer verbindet die Welt: Das Metall kommt in zahlreichen Technologien zur Anwendung, die unseren Alltag massgeblich mitbestimmen. Als der weltweit führende Spezialist für Kupfer und Kupferlegierungen legt die Wieland Gruppe grossen Wert auf Innovation und Nachhaltigkeit. Wie sie das tut, wollte »Smart Great Employers« genauer wissen TEXT SMA

b Smartphone, Tablet-Computer oder Elektroauto – ohne Kupfer würden diese Innovationen nicht existieren. Die Wieland Gruppe stellt als weltweit führender Anbieter von Halbfabrikaten aus Kupfer und Kupferlegierungen sicher, dass in zentralen Bereichen wie Automotive, Elektronik, Kälteund Klimatechnik neue Technologien entstehen und die Produktion lückenlos laufen kann. 9000 Mitarbeitende an 90 Standorten weltweit setzen hierfür ihr ganzes Potenzial ein. Als international tätiger Industriebetrieb kommt der Wieland Gruppe eine grosse Verantwortung in Sachen Nachhaltigkeit zu. »Dementsprechend hat das Thema für uns einen sehr grossen Stellenwert«, betont Andreas Torka, Vice President Research, Development & Innovation, bei dem das Thema Nachhaltigkeit in direkter Berichtslinie an den Vorstand verankert ist. »Den Nachhaltigkeitsgedanken fördern wir unter anderem bereits mit unseren Produkten.« Schliesslich leisten Kupfer und Kupferlegierungen einen wesentlichen Beitrag zu sauberer Energiegewinnung und ermöglichen hocheffiziente Lösungen für unterschiedlichste Zukunftsbranchen. »Unsere Legierungen sind darüber hinaus unbegrenzt recycelbar und verfügen über exzellente Eigenschaften, die es unseren Kunden ermöglichen, nachhaltige Produkte zu entwickeln.« Gleichzeitig ist man sich bei Wieland der Tatsache bewusst, dass die Kupferindustrie eine energieintensive Branche darstellt. Daher investiert das Unternehmen schon immer in Maßnahmen, die dem Erhalt und Schutz der Umwelt dienen. Das Thema Nachhaltigkeit umfasst bei Wieland nicht nur ökologische Aspekte, vielmehr verfolgt man in der Wieland Gruppe eine ganzheitliche Herangehensweise, analog zu dem anerkannten ESG Framework (Environmental, Social, Governance).

Die Bedürfnisse der Menschen achten In diesem Zusammenhang spielt der Mensch eine wesentliche Rolle. Dabei geht es Wieland

um den Einfluss, den das Unternehmen, bzw. seine Produkte und Lieferketten auf die Mitarbeiter, Kunden sowie die Gesellschaft als Ganzes haben. »Das ist die soziale Komponente der Nachhaltigkeit«, erläutert Torka. Seit einiger Zeit stärkt die Wieland Gruppe ihre Aktivitäten in den Bereichen Dekarbonisierung, Innovation und Recycling. Wieland hat bereits heute einen Großteil seiner Prozesse elektrifiziert und über Jahrzehnte hinweg Effizienzmaßnahmen sowie technologische Innovationen implementiert. Bei all den Projekten und Maßnahmen wird stets der Einfluss auf das Unternehmen, seine Umwelt sowie die Gesellschaft geprüft. Die Einhaltung der Menschenrechte und Umweltstandards spielen sowohl für die Wieland Gruppe als auch für ihre Lieferanten eine entscheidende Rolle. So ist Wieland u.a. in der »Metal Alliance for Responsible Sourcing« (MARS) aktiv, in welcher ein Risikomanagement für die Industrie gemeinsam mit weiteren Partnern erarbeitet wird. Der Guideline liegen die OECD-Leitsätze zugrunde. Außerdem werden existierende internationale Regulierungen zum Umwelt- und Arbeitsschutz sowie Menschenrechte berücksichtigt.

Vielfalt ist Trumpf »Daneben legen wir einen Fokus auf Diversität«, erklärt Claus Beck, Vice President HR Development. Gender Diversity ist hierbei ein wichtiges Kriterium. »Des Weiteren geht es uns auch um sogenanntes ›diversity in thinking‹. Wir sind davon überzeugt, dass unser Arbeitsalltag sowie unsere unternehmerischen Entscheidungen wesentlich von einer Vielfalt an fachlichen, persönlichen und kulturellen Hintergründen und Perspektiven profitieren«, so Beck weiter. Insbesondere wenn man bedenkt, dass Wieland als internationales Unternehmen in den Regionen Nordamerika, Europa und Asien agiert, müsse dieser Vielfalt ein hoher Stellenwert eingeräumt werden.

Eine wirtschaftliche und Compliance-konforme Führung des Unternehmens bildet die Grundlage für die oben genannten Themen (Governance). Langfristige Investitionen und die Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen ermöglichen nachhaltigen Geschäftserfolg.

Was macht Wieland schon heute? Die Wieland Gruppe feiert in diesem Jahr ihr 200-jähriges Bestehen. Allein dies zeigt, dass nachhaltiges Handeln schon immer Teil der Unternehmensphilosophie war. Dass man bereits seit Jahrzehnten über 80 Prozent Recyclinganteil in den Produkten vorweisen kann, ist in der Öffentlichkeit fast nicht bekannt. Die Optimierung des Energieverbrauchs sowie die Wahrung der entsprechenden Energieeffizienz stellen bei Wieland seit jeher einen ebenso entscheidenden Umweltaspekt für das Unternehmen dar. Daneben stehen Arbeitssicherheit und Gesundheit an erster Stelle. »Wir haben dabei den Anspruch, der Benchmark für Arbeitssicherheit im Branchenvergleich zu bleiben – im Sinne unserer Mitarbeiter*innen und Familien«, unterstreicht Harald Reck, Senior Vice President Manufacturing Services. Hierzu steht den Mitarbeitenden eine Vielzahl von Angeboten im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements zur Verfügung. Auch wenn bisher bei Wieland, wie bei vielen KMU, galt »Tue Gutes und sprich nicht darüber«, folgt Wieland nun dem Bedürfnis der Gesellschaft nach mehr Transparenz. Dem entspricht auch, wenn Andreas Torka meint: »Zukünftig werden wir offener über unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten berichten und entsprechende Informationen für unsere Stakeholder zugänglich machen.«

Was sind die nächsten Schritte? Derzeit ist man bei Wieland dabei, die ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategie weiterzuentwickeln sowie eine zugehörige Roadmap

an Maßnahmen inkl. Reporting aufzustellen. »Dabei möchten wir nicht einfach nur unsere bisherigen Aktivitäten zusammenfassen und darüber berichten, was Wieland bereits tut«, hält Torka fest. Vielmehr möchte man auf Basis des ESG-Frameworks eine umfassendere Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln, die den Anforderungen von Kunden, Lieferanten, Gesellschaftern, Gesetzgebern und Gesellschaft Rechnung trägt. »Hierfür führen wir bereits umfangreiche Stakeholder-Analysen durch, woraus wir im nächsten Schritt Schwerpunktthemen für unsere Strategie ableiten können.« Alle Nachhaltigkeitsmaßnahmen bei Wieland werden zukünftig auf die Zielerreichung dieser Schwerpunktthemen einzahlen.

Über Wieland Die Wieland Gruppe ist der global führende Spezialist für Kupfer und Kupferlegierungen. Metall ist für das Unternehmen aber mehr als ein Werkstoff: Mit seinem tiefem Verständnis zu Kupfer und der Herstellung von Halbfabrikaten findet Wieland auch für steigende Anforderungen an Materialeigenschaften und Miniaturisierung Lösungen und überzeugt so seine Kunden – und das seit 200 Jahren. Weitere Informationen finden Sie unter www.wieland.com

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

DEUTSCHE BAHN AG BRANDREPORT

Erfolgsfaktor Vielfalt Martin Seiler, Vorstand für Personal und Recht bei der Deutschen Bahn AG, setzt auf Diversity. Er ist überzeugt: Vielfalt ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil und ermöglicht, alle Potenziale am Arbeitsmarkt zu erschließen, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Deshalb ist das Thema auch fest in der Unternehmensstrategie »Starke Schiene« verankert. unseren Führungskräften einen Mentalitätswandel hin zu mehr Offenheit für Innovation geführt. Wir erkennen, dass ein Festhalten an »den alten Wegen« uns in dieser ungewöhnlichen Situation nicht weiterbringen wird.

Martin Seiler, das Thema Diversity hat in den letzten Jahren einen enormen Schub erfahren. Welche Bedeutung hat Diversity für die Deutsche Bahn? Ich bin dankbar dafür, dass wir uns als Gesellschaft heute deutlich intensiver mit diesem Thema beschäftigen. Diversity bedeutet eine offene Gesellschaft, in der jeder Mensch nicht nur akzeptiert, sondern auch aktiv integriert ist. Es prägt uns im Alltag, sowohl bei der Arbeit als auch im Privaten. Grundsätzlich bin ich davon überzeugt: Je diverser ein Unternehmen, desto erfolgreicher ist es. Bei der Bahn leben wir Vielfalt jeden Tag, das ist eine unserer größten Stärken. Denn mit weltweit 340 000 Mitarbeitenden aus vier Generationen, über 100 Kulturkreisen und unterschiedlichsten Glaubensrichtungen sind wir ein Spiegelbild der Gesellschaft. Und diese Vielfalt wird aufgrund gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Entwicklungen weiter zunehmen. Insbesondere der demografische Wandel, der Wettstreit um Fachkräfte, die Pluralisierung der Lebensentwürfe und Arbeitsformen sind Trends, die uns auch zukünftig noch mehr beschäftigen werden. Deshalb haben wir Vielfalt auch als essenziellen Teil in unserer Dachstrategie der »Starken Schiene« verankert.

Wie zeigt sich das konkret im Alltag? Was haben Sie hier bisher umgesetzt? Diversity bedeutet für uns Vielfalt in allen Facetten zu sehen und anzuerkennen: Das reicht von unserer großen LGBTIQ*-Community über die Rolle von Frauen bis hin zur Integration von Geflüchteten. Lassen Sie mich hierzu drei Beispiele geben. Erstens bietet unser starkes LGBTIQ*-Mitarbeitendennetzwerk »railbow« Raum für Diskussionen, kontinuierlichen Dialog und die Weiterentwicklung von Maßnahmen. Dadurch verbessern wir die Voraussetzungen dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihre Kompetenzen unabhängig von ihrer sexuellen Identität und Orientierung voll einbringen können. Zudem haben wir den Beschluss gefasst, den Anteil der Frauen in Führungspositionen bis 2024 auf 30 Prozent zu erhöhen. Perspektivisch wollen wir Parität erreichen. Dafür werden die Rahmenbedingungen für Frauen im Konzern weiter verbessert. So unterstützen wir unsere Mitarbeiterinnen aktiv auf ihrem Karriereweg. Durch ein 2018 etabliertes Mentoring-Programm der »Frauen bei der Bahn« werden Berufseinsteigerinnen weibliche Führungskräfte zur Seite gestellt. Und auch bei der Personalgewinnung wird der Ansatz verfolgt, Frauen verstärkt anzusprechen, zum Beispiel durch Anzeigenmotive speziell für weibliche Zielgruppen. Porträts auf der Karrierewebseite www.deutschebahn.com/karriere berichten von den vielfältigen Berufs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Drittens bieten wir seit 2004 das Programm Chance plus an, das auf eine Ausbildung bei uns vorbereitet. Wir haben es so angepasst, dass wir auch Geflüchteten einen Berufseinstieg ermöglichen können. Außerdem konnten wir auch zahlreichen Geflüchteten mit Berufserfahrung Umschulungen anbieten. Und unser Programm DB Check-up for Refugees bietet eine Möglichkeit zum gegenseitigen Kennenlernen an.

Ich bin davon überzeugt, dass Vielfalt und Gleichberechtigung die Innovationsund Leistungsfähigkeit der DB fördern. — MARTIN SEILER, VORSTAND FÜR PERSONAL UND RECHT BEI DER DEUTSCHEN BAHN AG Wir haben schon vieles auf den Weg gebracht, aber haben auch noch viel vor. Seit 2019 findet nun auch jährlich im November unsere konzernweite Diversity-Woche statt, in der wir sämtliche Dimensionen von Vielfalt betrachten. Damit tragen wir die Bedeutung des Themas tief in unser Unternehmen hinein.

Und welche Lehren für die Zukunft hat Corona Ihnen aufgezeigt? Zunächst einmal ist es uns gelungen, die Auswirkungen der Krise auf die Arbeit abzufedern. Seit einiger Zeit setzen wir uns intensiv mit dem Thema New Work auseinander und überlegen, wie der Arbeitsplatz von morgen aussieht. Daher waren viele unserer Mitarbeitenden entsprechend ausgerüstet, um problemlos von zuhause

zu arbeiten. Hier hat sich unsere Vorarbeit bezahlt gemacht. Seine Grenzen hat dies natürlich dort gefunden, wo Remote Work nicht möglich ist, zum Beispiel bei Zugführerinnen und Zugführern und Bordpersonal. Gleichzeitig haben wir gespürt, wie bestimmte Prozesse, zum Beispiel im Bereich von Digitalisierungs- oder Transformationsprojekten, unheimlich beschleunigt wurden. Wir konnten hier in den vergangenen Monaten vieles deutlich schneller implementieren. Das ist etwas, was wir uns für die Zukunft erhalten möchten. Wir haben gelernt, dass Hindernisse für Veränderung oftmals nur in unserer Wahrnehmung existieren – und dass viel mehr möglich ist als man zunächst denkt. Diese Erkenntnis hat bei

Sie nannten New Work – was verstehen Sie darunter und inwieweit stehen New Work und Vielfalt Ihrer Meinung nach in Verbindung? Wir begreifen New Work als Auseinandersetzung mit der Frage, wie Digitalisierung Arbeit verändert. Es geht darum, die Arbeitsformen von morgen bereits heute vorauszudenken und auszuprobieren. Dafür haben wir zwei Labs ins Leben gerufen, in denen wir Ideen zu Projekten entwickeln, diese testen und auch den Mut haben, wieder zu verwerfen. All dies geschieht im Rahmen unserer Initiative »Menschen. Machen. Zukunft.«, die sich dieses wichtigen Themas annimmt. So konnten wir in den letzten Jahren nicht nur neue Berufe, wie z.B. Spezialistinnen und Spezialisten für Container-Visualisierung oder Data Engineers, entwickeln, sondern auch die Partizipations- und Wahlmöglichkeiten unserer Mitarbeitenden stärken, z.B. durch flexiblere Arbeitszeitgestaltung. New Work trägt wesentlich zu einer stärkeren Vielfalt bei, beide Themen gehen Hand in Hand. Denn unsere Arbeitsweisen versuchen nun, vielen verschiedenen Lebensumständen gerecht zu werden, z.B. durch unser Wahlmodell für bis zu zwölf zusätzliche Tage Urlaub oder mehr Entgelt oder weniger Wochenarbeitszeit. Wir bieten verschiedene Teilzeitmodelle und mehr Individualisierung bei der Gestaltung des Berufsalltags an, um zum Beispiel die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu verbessern.

Vielfalt hat zahlreiche Facetten. Was tun Sie, um den unterschiedlichen Bedürfnissen Ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden? In der Tat ist Vielfalt komplex. Nur wenn man sich intensiv, nachhaltig und langfristig für die Förderung von Vielfalt einsetzt, kann man die positiven Effekte erzielen – zum Wohle aller Mitarbeitenden, aber auch der Unternehmen. Mit der Verankerung von Vielfalt als Kernbestandteil unserer Strategie der »Starken Schiene« zeigen wir, wie ernst es uns bei diesem Thema ist. Und jeden Tag zeigt die Realität bei der Bahn, dass wir schon einiges erreicht haben. Wir müssen aber weiter lernen. Dies tun wir zum einen, indem wir mit Partnern und Experten zusammenarbeiten, zum anderen aber auch, indem wir unsere Mitarbeitenden beteiligen. Es macht mich stolz, dass wir hier wahnsinnig viel Feedback und zahlreiche Anregungen von unserer Belegschaft erhalten, die uns mit immer neuen Ideen positiv überrascht. Dies zeigt, dass wir ein offenes Ohr für die Anliegen der Menschen haben, vor allem aber auch, dass die Deutsche Bahn ein Ort ist, an dem alle Mitarbeitenden ihren Teil zu mehr Vielfalt beitragen können. Weitere Informationen: karriere.deutschebahn.com

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

010

INTERVIEW PHILIPP JUSTUS

»Für mich ist Chancengleichheit eine Herzensangelegenheit« Philipp Justus, Vice President, Google Zentraleuropa, verrät im Gespräch mit »Smart Great Employers«, was einen modernen Arbeitgeber ausmacht und welche Rolle Diversity dabei spielt. INTERVIEW FATIMA DI PANE BILD FRANK VON WIEDING

Richtlinien sowie mit entsprechenden Entscheidungen. So ist unser Münchner Standort mit mehr als 1 200 Googlern unser weltweites Zentrum für Produkte rund um Datenschutz und Datensicherheit. Googles Datenschutz ist made in Germany.

Philipp Justus, womit haben Sie Ihr erstes Geld verdient? In meiner Schulzeit hatte ich zwei Jobs: als Zeitungsausträger unserer Lokalzeitung und als Programmierer. Was macht für Sie einen attraktiven Arbeitgeber aus? Für mich spielen mehrere Faktoren eine Rolle: eine Mission, die mich begeistert, Arbeit an bahnbrechenden Produkten und natürlich eine dynamische, offene und inklusive Unternehmenskultur, die von Vertrauen, Transparenz und Eigenverantwortung geprägt ist. Welche Benefits sind essenziell, um Mitarbeiter langfristig zu motivieren? Langfristige Motivation entsteht weniger durch finanzielle Benefits, die von Mitarbeitern häufig als Hygienefaktoren wahrgenommen werden. Wirkliche Motivatoren sind eine Unternehmenskultur, die Eigeninitiative und die Übernahme von Verantwortung fördert, umfassende Angebote für die berufliche und persönliche Weiterentwicklung sowie ein inspirierendes Arbeitsumfeld. Wir bieten unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zahlreiche Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln. Neben einem sehr umfassenden Trainingsangebot gehören dazu auch 20-Prozent-Projekte, Rotationsprogramme (»Bungee Rotations»), und internationale Transfers, um die Möglichkeit zu bekommen, verschiedene Rollen, Teams oder Orte zu erkunden. Wie bindet man hochausgebildete Fachkräfte langfristig an ein Unternehmen? Exzellente Mitarbeitende sind in einem innovationsgetriebenen Unternehmen wie Google natürlich essenziell. Klar, die Leistung muss honoriert werden; Förderprogramme und Fortbildungsmaßnahmen angeboten werden. Ein wesentlicher Punkt liegt zudem in den Werten und Haltungen, für die das Unternehmen steht: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass diese immer wieder klar kommuniziert und gelebt werden müssen, damit sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dem beruflichen Umfeld wiederfinden, sich damit identifizieren und mit vollem Einsatz einbringen können. Welche Gesundheitsförderungsmassnahmen sollten Unternehmen heutzutage anbieten, um wettbewerbsfähig zu bleiben? In Zeiten der weltweiten Coronapandemie kommt dem Thema Gesundheit und »Wellbeing« natürlich eine ganz besondere Bedeutung zu. Die meisten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten momentan von zu Hause und wir unterstützen sie dabei, in ihrer jeweiligen Situation Arbeit, Privatleben und Gesundheit in Einklang zu bringen. Räumlich und zeitlich flexibles Arbeiten ist ein Stück weit zur neuen Normalität geworden. Daneben stellen wir unseren Beschäftigten umfangreiche Angebote und Informationen für ihr physisches und mentales Wohlbefinden zur Verfügung. Neben den allseits

Wie definieren Sie Privatsphäre? Privatsphäre bedeutet für mich, die Kontrolle über meine eigenen Daten zu haben. Welche Daten gebe ich preis, und wie werden sie verwendet? Fragen, deren Antwort jeder kennen und keiner lange suchen sollte. Daher arbeiten wir kontinuierlich daran, Nutzerinnen und Nutzern transparent aufzuzeigen, welche Daten wir wofür verwenden. Auch geben wir ihnen mit dem Google Konto einfache Werkzeuge an die Hand, mit denen sie selbst die Einstellungen treffen können, die zu ihnen passen. Langfristig ist unser Ziel, mit noch weniger Daten noch mehr für die Nutzer zu tun.

bekannten Vorsorgemaßnahmen gegen das Coronavirus haben wir eine ganze Reihe von Angeboten zum Thema »Mental Health«.

Die Gerechtigkeit: Förderung von Fairness in den Arbeitsabläufen von Google, sowie bei der Verteilung unserer Ressourcen und Möglichkeiten.

Was bedeutet Diversity für Sie? Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion sind Grundvoraussetzungen für ein attraktives und faires Arbeitsumfeld. Für mich ist das Thema Chancengleichheit eine Herzensangelegenheit: Wir müssen es einfach schaffen, faire und gerechte Chancen in der Arbeitswelt hinzubekommen, und das gilt insbesondere für Frauen und Menschen in unterrepräsentierten Gruppen. Daher setze ich mich auch persönlich für dieses Thema ein – beispielsweise im Rahmen der Initiative Chefsache, in der 25 Unternehmen und Organisationen sich gemeinsam dem Ziel der Chancengerechtigkeit verpflichtet haben.

Die Vielfalt: Streben nach der Entwicklung, Förderung und Bindung unterrepräsentierter Talente auf allen Hierarchiestufen von Google, und die Nutzung oder Ausweitung des verfügbaren Talentpools.

Wie setzen Sie sich bei Google für Diversity ein? Googles Ziel liegt darin, die Informationen dieser Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar zu machen. Unser Diversity-Ansatz ist eine natürliche Erweiterung dieses Vorhabens: Chancen verbessern, Barrieren abbauen und eine integrative und vielfältige Arbeitsplatzkultur fördern, die ganzheitliche Produkte hervorbringt. Wir legen großen Wert auf die Verbesserung der Vielfalt unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und möchten eine inklusive Kultur für alle schaffen. Unsere unternehmensweite Strategie ist in der weiteren Operationalisierung unserer vier langjährigen Verpflichtungen verankert.

Die Inklusion: Gewährleistung, dass Google ein Arbeitsplatz ist, in dem sich jeder Mitarbeiter willkommen, respektiert, unterstützt und wertgeschätzt fühlt. Wir bemühen uns um die Förderung von Vielfalt und wollen Arbeitsbedingungen schaffen, in denen jeder Mitarbeiter sich bestmöglich entwickeln kann. Integrität: Wir legen größten Wert darauf, dass Google und die Mitarbeiter sich jederzeit an unsere Werte, unseren Verhaltenskodex und an das Gesetz halten.

Google ist oft Gegenstand von Kritik, beispielsweise in Bezug auf Privatsphäre. Wie kann man dieser entgegenhalten? Google hat sich in kürzester Zeit von einem Start-up in einer Garage zu einem großen Unternehmen mit weltweiten Aktivitäten entwickelt. Mit zunehmender Größe wächst auch unsere Verantwortung, und natürlich werden uns auch mehr Fragen gestellt. Wir begegnen solchen Fragen mit größtmöglicher Transparenz über unsere Produkte und

Gibt es technische Fortschritte, die Ihnen Angst machen? Technischer Fortschritt ist die Basis dafür, dass sich eine Gesellschaft weiterentwickelt, dass die Wirtschaft wächst, dass neue Jobs entstehen und dass sich der Lebensstandard verbessert. Bei einem Unternehmen wie Google arbeiten zu können, das technische Innovationen vorantreibt, zeigt mir, dass damit auch viel Verantwortung einhergeht und dass technische Errungenschaften zum Beispiel nur unter Einbeziehung ethischer, datenschutzrechtlicher und gesellschaftlicher Grundsätze her entwickelt und eingesetzt werden dürfen. Wann sind Sie komplett offline? Viel zu selten (lacht). Welche Klischees über Menschen aus der Tech-Branche sind wahr? Meine Wahrnehmung: Es stimmt, dass in der Tech-Branche überdurchschnittlich viele aufgeschlossene und neugierige Menschen arbeiten, die optimistisch in die Zukunft schauen und etwas bewegen wollen. Es stimmt dagegen nicht, dass man dafür männlich sein oder ein T-Shirt mit Science-Fiction-Aufdruck tragen muss.

Philipp Justus in Kürze Wellness oder Abenteuer? Abenteuer Streaming oder Kino? Streaming, natürlich vor allem auf YouTube. Arbeiten im Sitzen oder am Stehpult? Sowohl als auch – mein Tisch lässt sich rauf- und runterfahren. Tee oder Kaffee? Je nach Uhrzeit. Morgens Tee, tagsüber Kaffee. Motivierende Musik oder Binaural Beats? Motivierende Musik, von Coldplay bis zu KitschKrieg

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

VIESSMANN BRANDREPORT

011

Blick in das Viessmann Technikum, die zentrale Innovationsschmiede der weltweit agierenden Unternehmensgruppe.

Die Weichen in Richtung Zukunft stellen und Lebensräume für zukünftige Generationen gestalten Bei Viessmann verschmelzen Tradition und ein ausgeprägtes Unternehmertum mit einer Kultur der Zusammenarbeit und des Mitmachens.

ls Niklaas Westermann 2006 seine Berufsausbildung zum Technischen Zeichner begonnen hat, hätte er wohl nicht im Traum daran gedacht, dass er elf Jahre später die Möglichkeit bekommen würde, Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel in einem der weltweit modernsten und innovativsten Forschungs- und Prüfzentren zu begrüßen. Doch beginnen wir ganz am Anfang der Geschichte – bei dem damals 16-jährigen Niklaas aus der sauerländischen Kleinstadt Hallenberg, der auf der Suche nach einer Lehrstelle als Technischer Zeichner war. »Die Viessmann Group war mein absoluter Favorit. Ich fand den Gedanken, bei einem Global Player zu arbeite extrem spannend und als ich die Zusage bekam, habe ich mich riesig gefreut«, erinnert sich Niklaas, plötzlich Mitglied der 12 300 Mitglieder großen, weltweiten Viessmann Familie. Zur Ausbildung ging es täglich über die Landesgrenze ins nordhessische Allendorf (Eder) zum Headquarter des Unternehmens.

Beginn einer Inhouse-Karriere Dabei merkte er früh, dass das Absolvieren der Ausbildung nicht das Ende der Fahnenstange sein sollte. Er nahm an dem Programm »Lehre plus« teil, drückte zusätzlich zum Berufsschulunterricht jeden zweiten Samstag die Schulbank – und hatte 2010 nicht nur seine Ausbildung in der Tasche, sondern auch die Fachhochschulreife. »Mein Ziel war es, Ingenieur zu werden; dafür war das duale Maschinenbau-Studium, das mir Viessmann ermöglicht hat, ideal«, erinnert sich Niklaas Westermann. »So blieb ich im Unternehmen, habe weiterhin Geld verdient und hatte nach drei Jahren meinen Bachelorabschluss.«

Plauderei mit der Kanzlerin Als frischgebackener Ingenieur machte Niklaas den nächsten Sprung auf der Karriereleiter bei Viessmann, wurde Mitglied des Teams Systemversuch – und zog zusammen mit seinen Kolleginnen und Kollegen 2017 in das neue Technikum. Keine Geringere als die Kanzlerin nahm die Einweihung der mit 50 Millionen Euro größten Einzelinvestition der Unternehmensgeschichte vor. »Sie hat mich gefragt, wie lange ich schon im Unternehmen bin, und ich glaube, es hat ihr wirklich gefallen, dass ich mein gesamtes berufliches Wissen hier bei Viessmann erworben habe.« Viel Zeit blieb aber nicht; nach ein oder zwei Minuten musste Angela Merkel weiterziehen, schließlich gab es im neuen Technikum noch viel zu entdecken. Treffpunkt von Experten aus aller Welt Nicht nur im Technikum, sondern an allen Viessmann Standorten arbeiten internationale Teams zusammen. Das gilt gerade auch für den Stammsitz im eher ländlich geprägten Nordhessen. Aus Süd- und Osteuropa, aus China und selbst aus Weltmetropolen wie New York und Boston sind Experten nach Allendorf an der Eder gekommen, um hier das Familienunternehmen 2.0 zu entwickeln und gemeinsam in die Zukunft zu führen. Umgekehrt haben auch zahlreiche High Potentials, die ihr Wissen am Stammsitz in Allendorf erworben haben, eine internationale Karriere – z. B. als Landesgeschäftsführer oder Fertigungsleiter – an den weltweiten Standorten wie USA, Kanada, China oder der Türkei gemacht. Wer das nordhessische Ederbergland noch nicht kennengelernt hat – eine Region mit hohem Freizeitwert, die viel Lebensqualität bietet – der vermutet hier wohl nicht das, was er an der Viessmann Unternehmenszentrale zu sehen bekommt.

Niklaas Westermann führt im Technikum eigenverantwortlich Systemversuche durch.

Hinter der Fassade eines beeindruckenden Gebäudekomplexes treffen erfolgreiche Tradition und zukunftsorientierte Moderne aufeinander.

von Familie und Beruf geschaffen. Junge Eltern profitieren zudem von Betreuungs- und Freizeitangeboten für Kinder.

Ein »great place to work« Das Ergebnis ist ein »great place to work«: Eine offen gestaltete Umgebung mit vielen Kollaborations-Bereichen ermöglicht es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, gemeinsam an nachhaltigen und innovativen Heiz- und Kühllösungen für Kunden zu arbeiten – häufig standortübergreifend und in virtuellen Teams. Die 12 300 Frau und Mann starke »Viessmann Familie« schafft Lebensräume für die Generationen von morgen. Eigene Ideen einbringen und damit zur nächsten Produktinnovation beitragen, ist dabei genauso üblich wie das Anwenden der eigenen Kompetenzen in fachfremden Bereichen. Kürzlich eröffnete in Allendorf ein neues Mitarbeiterrestaurant, das aber noch viel mehr ist. Das »Vi« ist ein inspirierender neuer Ort, der das Herz des Familienunternehmens in der Mitte des Allendorfer Campus bildet. «Vi» steht nicht nur für leckere, frische und gesunde Küche, sondern auch für Begegnungen, gemeinsamen Austausch, Co-Creation und Teamwork. Es kann und soll ein Ort sein, an dem neue Ideen entstehen. Ganz einfach eine Begegnungsstätte für die weltweite Viessmann-Familie.

Max Viessmann – immer nah an den Mitarbeitern Damit jedes Mitglied der Viessmann Familie stets das Ohr am Puls der Zeit hat, informiert Max Viessmann, mit 31 Jahren einer der jüngsten CEOs in Deutschland, in einem »State of the World« monatlich über die aktuellsten Entwicklungen im Unternehmen, und er beantwortet die Fragen der Mitarbeiter. Das State of the World findet immer wieder an anderen Standorten statt und wird per Livestream weltweit übertragen. Diese Kultur des ständigen Fortschritts und der Transparenz spiegelt sich auch im Umgang miteinander wider. Bei Viessmann sagt man »Du« und die Krawatten bleiben im Kleiderschrank.

Nicht nur räumlich beschreitet das Unternehmen immer wieder neue Wege. So werden – um die Eintönigkeit regelmäßig wiederkehrender Tätigkeiten zu verringern – auch in den Bürobereichen Robotergesteuerte Prozessautomatisierungen (RPA) angewandt, mit denen manuelle Tätigkeiten von sogenannten Softwarerobotern erlernt und automatisiert ausgeführt werden.

Jetzt bewerben und in die Zukunft durchstarten Wenn auch du in einem Familienunternehmen arbeiten möchtest, in dem du deine Ideen einbringen und deine individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen ungeachtet von Abteilungsgrenzen nutzen kannst, dann bewirb dich jetzt bei Viessmann! Hier kannst du – wie Niklaas Westermann im Technikum – dazu beitragen, den Unternehmenspurpose »We create living spaces for generations to come« mit Leben zu füllen. Gestalte die Lebensräume der zukünftigen Generationen – vom komfortablen Zuhause bis zu einem lebenswerten Planeten. Weitere Informationen: www.viessmann.de

Mobiles Arbeiten wird bei Viessmann ebenfalls ermöglicht und gefördert. Damit wird eine wesentliche Voraussetzung für die Vereinbarkeit

Max Viessmann im Austausch mit Kolleg*innen am Standort Allendorf.

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

012

PEOPLE EMPOWERMENT

Benefits erhalten die Freundschaft Vom kostenlosen Gesundheitscheck bis zur einjährigen Auszeit: Zunehmend mehr Firmen bieten ihren Mitarbeiter*innen Zusatzangebote. TEXT RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

n Billy Wilders 1961 entstandener Filmkomödie »Eins, zwei, drei« will die Sekretärin Ingeborg ihrem Chef, dem West-Berliner Coca-Cola-Manager MacNamara, kurzfristig kündigen. Der bittet sie umgehend zum Diktat und formuliert: »Gut aussehender Geschäftsführer einer Weltfirma sucht fleißige Sekretärin. Sehr gutes Gehalt, kleine Extras…« Ingeborg hört abrupt mit dem Schreiben auf und fragt nach: »Kleine Extras?« Wenige Sekunden und eine Erklärung später zerreißt Ingeborg den Zettel und ruft freudig: »Ich nehm den Job!«

nur vier Tage arbeiten und dafür auch Gehalteinbußen in Kauf nehmen würden.

Mehr Zeit und Beratung Mit flexiblen Zeitmodellen und einer grundsätzlichen Aufwertung der Arbeitsatmosphäre buhlen Unternehmen um lebens- und gesundheitsbewusste Menschen. Nicht nur hippe

Agenturen stellen Obstkörbe und Kicker auf die Flure, werben mit dem »besten Kaffee der Stadt« oder mit kostenlosen Fitnesskursen. Viele Arbeitgeber*innen versuchen auch, die Beziehung zu den Kolleg*innen langfristig zu verbessern. Regelmäßige »After Work«-Treffen sollen den Teamgeist stärken, aber die Arbeit selbst auch entspannter wirken lassen.

Nur ein »Arbeitsklima mit Wohlfühlfaktor«, inklusive Überstundenausgleich und guter Stimmung, so stellte es die Karriereberatung Rundstedt vor zwei Jahren anhand einer »Talents & Trends«-Befragung fest, kann Mitarbeiter*innen wirklich halten. Diese Wünsche, die bestenfalls mit einer Feedbackkultur regelmäßig gespiegelt werden können, verändern zahlreiche Jobs und Stellenangebote. Der Versicherer HUK Coburg lockt beispielsweise mit einem früheren Ruhestand durch sein »Zeitwertkonto«, die Targobank bietet ihren Mitarbeiter*innen neben flexiblen Arbeitszeiten und einer betrieblichen Altersvorsorge auch kostenlose Beratungsleistungen an, wenn es um Gesundheitschecks, Eingliederungsmanagement, familiäre Probleme oder plötzliche wirtschaftliche Notsituationen geht. Eigene Ferienwohnungen in den Bergen oder an der See sowie Vorteilsprogramme bei Dienstleistern und Onlineshops weisen den Weg zu einer umfassenden Mitarbeiter*innen-Sorge, den auch andere Firmen demnächst gehen werden.

Sechzig Jahre darauf sind die sogenannten Benefits, als Nebenleistungen zum Gehalt, kaum mehr wegzudenken. Wer als Firma Mitarbeiter*innen einstellen, motivieren oder halten will, kommt um »Extras« nicht mehr herum. Neben Weiterbildungsangeboten und Altersvorsorgen gewinnt der Faktor Zeit an Bedeutung. Das Marktforschungsinstitut Toluna befragte 2019 im Auftrag des Personaldienstleisters ManpowerGroup 1000 Deutsche zur »Work-Life-Balance« – und stellte fest, dass 55 Prozent gerne

BRANDREPORT TARGOBANK

Eine Bank, die einen anderen Weg geht Gespräch zu kommen und den Menschen kennenzulernen, anstatt häufig gleiche Anschreiben zu lesen«, sagt Alexander Bohrer, Ressortleiter Personal bei der Targobank. Für das erste Gespräch haben sich mittlerweile Skype-Interviews bewährt – so werden auf allen Seiten Zeit und Ressourcen gespart.

argobanker sind keine typischen Banker, sie ticken anders. Das wird bereits im Bewerbungsverfahren deutlich. Wer Teil des Teams wird, profitiert von vielen Zusatzleistungen.

Der Plan ist es, den Bewerbungsablauf noch weiter zu vereinfachen. Bewerber sollen sich künftig mit nur wenigen Klicks auf Stellen bewerben können. Dazu möchte die Targobank auch Videobewerbungen ermöglichen. Und auch die Targobank wird sich künftig bei Bewerbern vorstellen – in der Zukunft wird sie noch erlebbarer mit Filmsequenzen, die ihre Unternehmenskultur zeigt und dem Bewerber einen tieferen Einblick gibt, was ihn erwarten kann.

Die Targobank macht es ihren Bewerbern einfach: Ein aussagekräftiger Lebenslauf reicht, um sich für eine Stelle ins Gespräch zu bringen. »Für die Targobank ist es wichtiger ins persönliche

Zusatzangebote für hohe Lebensqualität Neben einem attraktiven Gehalt, einer betrieblichen Altersvorsorge und kontinuierlichen Weiterbildungsmöglichkeiten können

Alexander Bohrer Ressortleiter Personal der TARGOBANK AG

die Targobanker ein breitgefächertes ZusatzAngebot in Anspruch nehmen: So sind zum Beispiel für längere Urlaubsreisen zusätzliche Urlaubstage möglich – bezahlt oder unbezahlt. Sehr beliebt ist auch das umfangreiche Leasing-Angebot für Fahrräder und Unterhaltungselektronik, das allen Mitarbeitern offen steht. Smartphones, Tablets, Notebooks & Co können über eine Gehaltsumwandlung kostengünstig angeschafft werden. Und mit einem eigenen Gesundheitsmanagement, für das die Bank in den letzten Jahren mehrfach ausgezeichnet wurde, stellt sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Fokus. Ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Arbeits- und Privatleben ist bei der Targobank genauso selbstverständlich wie ein kollegiales und respektvolles Miteinander.

Die etwas andere Bank Die Targobank sucht »Rückenwind-Geber«. Sie möchte Menschen für sich gewinnen, die

den Status quo der Branche hinterfragen und herausfordern. Die aus Überzeugung Dinge anders machen, echt sind und zu dem stehen, was sie sagen. Das ist der Anspruch der Bank, der auch über ihren Slogan »BANK.ECHT. ANDERS« zum Ausdruck gebracht wird. Als Tochter der französischen Genossenschaftsbank Crédit Mutuel Alliance Fédérale fühlt sich die Targobank ihren genossenschaftlichen Werten wie Nähe, Transparenz und Partnerschaftlichkeit verpflichtet. Diese spiegeln sich nicht nur im Umgang mit ihren Kunden wider, sie lebt sie auch als essenziellen Teil ihrer Unternehmenskultur. Die Targobank stellt weiter ein. Weitere Informationen: jobs.targobank.de.

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

REWE GROUP BRANDREPORT

013

Zufriedene Mitarbeitende dank gesundheitsfördernden Maßnahmen

ie Rewe Group unterstützt ihre Mitarbeitenden in nahezu allen Lebenslagen. Dabei spielt das Thema Gesundheit zunehmend eine große Rolle. Dazu hat die Rewe Group unter dem Namen »Gemeinsam. topfit« eine digitale Gesundheitsplattform ins Leben gerufen, um möglichst viele Mitarbeitende – egal wann und wo – zu erreichen. Denn die große Herausforderung ist, dass die mehr als 260 000 Mitarbeitenden sich auf rund 11 000 Märkte sowie dezentrale Logistik- und Verwaltungsstandorte verteilen. Das Gesundheitsportal bietet angeleitete Videos, Audio-Coachings und weitere wissenswerte Inhalte zur individuellen Gesundheitsförderung in den Bereichen »Ernährung«, »Bewegung« und »Entspannung«. Um das Angebot für möglichst alle Zielgruppen der Rewe Group attraktiv zu gestalten, wurde zudem der tätigkeitsspezifische Bereich Job.Fit entworfen. Unter der Rubrik »Gesundes Arbeiten« werden die zielgruppenspezifischen Anforderungen aufgegriffen: Die Mitarbeitenden

erhalten gesundheitsförderliche Informationen, die auf individuelle Herausforderungen bei ihrer Arbeitsaufgabe abgestimmt sind. Dabei soll die einfache und ansprechende Gestaltung der vielseitigen Inhalte bewirken, dass die Plattform zeitgleich zum Personal Trainer, Motivationscoach und Präventionsbeauftragten wird. Außerdem besteht für Rewe Group Mitarbeitende die Möglichkeit, sich als »Gemeinsam.topfit-Macher« ausbilden zu lassen. In der Ausbildung lernt man, was es bei einer gesunden Ernährung zu beachten gibt, wie man durch regelmäßige Bewegung die eigene körperliche und geistige Leistungsfähigkeit verbessern kann oder mit Stress optimal umgeht. Gesundheit am Arbeitsplatz beinhaltet jedoch nicht ausschließlich sportliche Aktivitäten und Ernährung - die Rewe Group bietet auch weiterführende Maßnahmen: Neben Betriebsärztlicher Betreuung sowie Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung, stehen auch betriebliche Suchtbeauftragte zur Verfügung. Darüber

hinaus wird Prävention in Workshops zum Thema gemacht und das Projekt »Du bist wichtig« bietet die Möglichkeit der Krebsvorsorge. Zusätzlich gibt es die Initiative »LoS!« (Lebensphasenorientierte Selbsthilfekompetenz), welche eine konkrete Hilfestellung aus dem Kollegenkreis darstellt. Damit will die Rewe Group Mitarbeitende in kritischen Lebenssituationen wie Scheidung, Todesfall oder Verschuldung schnell und praktisch unterstützen. So entsteht ein ganzheitliches

Maßnahmenpaket, welches das Thema Gesundheit vielseitig abdeckt.

karriere.rewe-group.com

ZENJOB GMBH BRANDREPORT

Ist Zeitarbeit die Zukunft? Wie Selbstbestimmung den Arbeitsmarkt verändert Die Zeit der Stechuhren mag vorbei sein, doch wie sieht es heute wirklich mit Selbstbestimmung im Job aus? Der Personaldienstleister Zenjob ist überzeugt, dass die Arbeitswelt der Zukunft aus Menschen besteht, die die volle Kontrolle über ihr Arbeitsleben haben.

as über hunderte Jahre in der Arbeitswelt völlig irrelevant war, ist der Zusammenhang zwischen psychologischen Grundbedürfnissen und Arbeit. Wir verändern uns schließlich nicht, wenn wir ein Büro betreten. Im Job – genau wie in unserem Sozialleben – sind grundlegende Bedürfnisse wie soziale Eingebundenheit, Kompetenz und Autonomie essenziell für unsere psychische Gesundheit. Durch Digitalisierung können wir uns im Privatleben immer besser entfalten. Warum sollte das nicht auch im Arbeitsleben gehen? Besonders Autonomie wird deshalb im Job immer wichtiger.

Intrinsische Motivation kommt durch Autonomie Bereitet uns ein Projekt Freude, ist unsere Motivation intrinsisch. Wir geben uns Mühe und wollen die besten Ergebnisse erzielen. Natürlich können wir nicht immer nur machen, was uns Spaß macht, aber Selbstbestimmung in einem vorher grob abgesteckten Rahmen führt zu höherer Qualität der Arbeit. Unsere Kreativität steigt, wir wollen Probleme lösen und haben mehr Energie. Dadurch schätzen uns unsere Vorgesetzten und Kollegen wert, was in psychischem Wohlbefinden resultiert – es entsteht also ein »Engelskreis« von Motivation, Qualität und Positivität. Doch wie lässt sich das Bedürfnis nach mehr Selbstbestimmung im Arbeitsleben umsetzen?

Empowerment der Arbeitskräfte der Zukunft Während Konzerne oder traditionelle Mittelständler noch mit dem Umbruch in der Arbeitswelt hadern, reagieren Unternehmen wie Zenjob auf die Vorstellungen der jüngeren Generation und treiben sie sogar voran. Die Generation Z möchte weder starr gebunden sein, noch eine stetige Fluktuation. Sie möchte nicht mehr sofort heiraten, befindet sich aber gerne in einer langfristigen Beziehung. Ähnlich verhält es sich im Job: Sie möchten die Kontrolle über ihr Arbeitsleben haben, aber trotzdem regelmäßig arbeiten.

Zenjob ermöglicht schon jetzt das Empowerment der Arbeitskräfte der Zukunft.

Die Tech-Revolution in einer traditionellen Branche Mit dem Ansatz »Tech first« revolutioniert Zenjob die etablierte Personalservice-Branche. Unternehmen geben ihren Personalbedarf auf einer Online-Buchungsplattform an. Per Algorithmus werden die Jobs der Unternehmen in Sekundenschnelle über die Zenjob-App an die passenden Studierenden geschickt. Diese entscheiden nun, auf welche sie sich per Klick

bewerben – auf Stundenbasis oder für mehrere Monate am Stück. So werden im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung monatlich über 12 000 Studierende in diversen Branchen eingesetzt, vom klassischen Einzelhandel oder der Logistik bis hin zum E-Commerce.

Eine neue Generation der Zeitarbeit Gemäß dem Claim von Zenjob »Your time, your rules.« bestimmt so die neue Generation schon jetzt über ihr Arbeitsleben. Die Studierenden suchen sich ihre Jobs selbst aus und genießen Flexibilität und Autonomie, was wiederum in hoher Qualität ihrer Arbeit resultiert. Ist Zeitarbeit also die Zukunft? Noch immer ist das Prinzip der »Zeitarbeit« negativ konnotiert. Zenjob beweist aber, dass es mithilfe von digitalen Technologien möglich ist, der Zeitarbeit ein neues, faires Gewand zu geben, das einer neuen Generation an Arbeitskräften genau die Art von Selbstbestimmtheit gibt, die sie von der Arbeitswelt erwarten. Im Gegenzug erhalten Unternehmen die Möglichkeit, flexibel mit intrinsisch motivierten Mitarbeitern auf Fluktuationen im Geschäftsalltag zu reagieren. www.zenjob.de

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

014

GESUNDHEIT

Gesundheit wird zum zentralen Thema für Firmen Die Mitarbeitenden sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens. Und gerade heute tun Betriebe gut daran, in die Gesundheit ihrer Belegschaft zu investieren. Worauf es dabei ankommt und welche Erwartungen Angestellte in Zeiten von Corona an ihre Firma hegen, erfahren Sie hier. TEXT SMA

ie Coronapandemie hat viele Unternehmen dazu gezwungen, ihre Prozesse nicht nur zu überdenken – sondern sie auch direkt gehörig auf den Kopf zu stellen. Daraus scheint aber in vielen Fällen etwas Positives erwachsen zu sein: Untersuchungen zeigen nämlich, dass sich rund drei Viertel der Firmen dazu entschieden haben, auch in Zukunft Homeoffice-Lösungen anzubieten; wenn auch vornehmlich in einem Wechselmodus mit einem Präsenzmodell im Büro. Und wenn man eine aktuelle StepStone Erhebung zu Rate zieht, zeigt sich: Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind ebenfalls von der neuen Arbeitswelt angetan. Dies geht aus der Befragung von 8500 Personen hervor, darunter 1200 Führungskräfte. Diese wurden zu ihren Erfahrungen während des Lockdowns befragt. Die überwältigende Mehrheit, ganze 86 Prozent der Angestellten, begrüssen es demnach, künftig vermehrt von zu Hause aus arbeiten zu können. Allerdings wird auch hier ein Hybrid-Konzept klar favorisiert; nur gerade vier Prozent der Befragten möchten ausschliesslich zu Hause arbeiten.

Dieses Vermischung aus Büroalltag und Homeoffice bedeutet, dass sich auch das betriebliche Gesundheitsmanagement verändern muss. Es stellen sich nämlich neue Fragen: Wie garantieren und fördern wir die Gesundheit einer Belegschaft, von der immer nur ein Teil anwesend ist? Welche Rotationsmodelle und Arbeitsplatzkonzepte bringt das mit sich? Und wie werden Hygienemassnahmen sinnvoll umgesetzt? Diese und weitere Fragen vollumfänglich zu beantworten, wird Zeit in Anspruch nehmen. Grundsätzlich ist gemäss Corporate Health Initiative (CHI) aber bereits klar, dass dem Gesundheitsschutz künftig allergrösste Relevanz zukommen muss. Hier werde von den Angestellten eine professionelle interne Kommunikation erwartet. Auch Geschäftsführer und Unternehmer seien stärker als je zuvor mit der Arbeitssituation und der Gesundheit ihrer Mitarbeiter beschäftigt.

Vertrauen ist da Wie die StepStone Erhebung zeigt, haben mittlerweile schon über 70 Prozent der Unternehmen ein individuelles Gesundheitsschutzkonzept

konzipiert und in die Praxis bringen können. Auch die Umsetzung der Konzepte funktioniere im Großen und Ganzen reibungslos, so die Einschätzung der Führungskräfte. Und das Vertrauen von Arbeitnehmerseite scheint ebenfalls vorhanden zu sein: 77 Prozent der Befragten gaben an, ihrem Arbeitgeber in Sachen Gesundheitsschutz zu vertrauen. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) geht aber über den Gesundheitsschutz hinaus. Während es bei letzterem aktuell vor allem darum geht, durch gezielte Verhaltens-, Prozess- und Hygienemassnahmen die Ausbreitung von Covid-19 zu verhindern, zielt BGM auch darauf ab, die Gesundheit der Mitarbeitenden zu verbessern und so die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens aufrecht zu erhalten. Das erhöht nicht nur die Zufriedenheit in der Belegschaft, sondern minimiert auch krankheits- oder unfallbedingte Fehlzeiten.

Wie umsetzen? Massnahmen kennt das BGM viele. Zu den Klassikern gehören u.a. die Förderung der

körperlichen Bewegung (etwa durch das Mitfinanzieren von Fitnessangeboten, der Organisation gemeinsamer Bewegungsevents etc.), das Bereitstellen von gesunder Verpflegung sowie das Einrichten ergonomischer Arbeitsplätze (darunter z.B. das Bereitstellen von höhenverstellbaren Tischen, die man auch im Stehen nutzen kann). BGM darf und sollte gemäss Fachleuten aber nicht auf dieses Set an Massnahmen reduziert werden. Vielmehr müssten sich die HR-Verantwortlichen darüber Gedanken machen, mit welchen gesundheitlichen Herausforderungen die Mitarbeitenden ihres Unternehmens konfrontiert werden – und darauf entsprechende Antworten finden. Damit das funktioniert, muss die HR-Abteilung aber auch mit den notwendigen Ressourcen und Befugnissen ausgestattet werden, um diese Massnahmen umzusetzen. Ein guter konzeptioneller Startpunkt für ein umfassendes BGM ist das Schutzkonzept, das viele Betriebe wegen Corona bereits verfassen mussten. Dieses kann als Basis genommen werden, um weitere Massnahmen verbindlich festzuhalten.

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

HUK-COBURG BRANDREPORT

015

Das »Zeitwertkonto« als beliebtester Benefit In unsicheren Zeiten bieten gerade Versicherungen Halt. Die HUK-COBURG zählt mit zwölf Millionen Kunden und 10 000 Mitarbeiter*innen zu den größten Privatversicherern Deutschlands. Personalleiter Uwe Keller erläutert, wie der Mix aus 85-jähriger Tradition und digitaler Erneuerung auch die Angestellten begeistert.

Uwe Keller

Uwe Keller, die Versicherungsbranche ist spannend wie nie. Einerseits verändern sich Kfz-Versicherungen und Altersvorsorgen, andererseits suchen immer mehr Menschen online schnell nach passenden Verträgen. Eine gute Zeit, um bei der HUK-COBURG zu arbeiten? Definitiv! Die gesamte Versicherungsbranche steht vor großen Herausforderungen, nicht zuletzt durch die Digitalisierung. Aber gerade das macht die Arbeit bei uns so spannend. Heute stellen wir uns nicht mehr nur den bekannten Fragen im Versicherungs-Kosmos. Wir beschäftigen uns immer mehr mit Services, die unseren Kunden das Leben erleichtern können. Die Aufgaben in unserem Haus werden deshalb immer vielfältiger – genauso wie die Vielzahl an neu hinzukommenden Jobprofilen.

Mit unseren flexiblen Arbeitszeitmodellen und weiteren attraktiven Angeboten können wir die ideale Work-Life-Balance ermöglichen und auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gewährleisten. Mit dem »Zeitwertkonto« haben Sie 2016 etwas Besonderes für Ihre Mitarbeiter*innen geschaffen. Wie funktioniert es? Das »Zeitwertkonto« ist einer unserer beliebtesten Benefits. Es bietet unseren Mitarbeitern, einfach umschrieben, die Möglichkeit, Geld oder Zeit anzusparen und sich dieses Guthaben später in Freizeit auszahlen zu lassen. Bis zu einem Jahr geht das mögliche Sabbatical, das man sich so ansparen kann. Durch das Zeitwertkonto ist es außerdem möglich, eher in den Ruhestand zu gehen. Heute nutzen dieses Angebot bereits fast 1500 Menschen in unserem Haus. Gepaart mit unseren flexiblen Arbeitszeitmodellen und weiteren attraktiven Angeboten, wie beispielsweise der Möglichkeit des mobilen Arbeitens,

können wir die ideale Work-Life-Balance ermöglichen und auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gewährleisten.

Auch die Digitalisierung ist die HUKCOBURG beherzt angegangen. Die Digitalisierung beschäftigt alle Branchen, nicht nur die Versicherungen. Grundlage ist einfach, dass sich durch die von großen digitalen Konzernen etablierte User Experience auf die Kundenerwartungen niederschlägt. Unsere Kunden erwarten von uns ein Nutzererlebnis, das einfach ist und modern. Wir möchten deshalb nicht nur kreative Ideen vorantreiben, sondern auch bestehende Prozesse und Produkte weiterentwickeln und vereinfachen – und hierbei immer vom Kunden aus denken. Die Lage

auf dem Arbeitsmarkt ist uns gerade im MINTBereich durchaus bewusst. Deshalb arbeiten wir stetig an der Optimierung und Modernisierung von Arbeitsumfeldern und –modellen.

Wie würden Sie die Atmosphäre in Ihrer Online-Tochter HUK24 und Ihrer neuen Abteilung Digitale Services beschreiben? Durch ihren sehr digitalen Fokus arbeiten diese Abteilungen agiler, als es andere Abteilungen können. Die Wege zum Vorgesetzten sind kurz, weshalb man schnell ein hohes Maß an Eigenverantwortung tragen darf. Hier bieten wir eine spannende Mischung aus einer sehr modernen Arbeitsumgebung, eingebettet in die Vorteile einer gewachsenen und erfolgreichen Konzernstruktur. Gerade dieser Mix ist für viele unserer Mitarbeiter sehr attraktiv. Allgemein freue ich mich, dass wir mit der Vielfalt unserer Jobprofile für jede Qualifikation den richtigen Job bieten können. Weitere Informationen: www.huk.de/karriere

TEXT RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

016

FACHKRÄFTEMANGEL

Wenn Kompetenz zur Mangelware wird Das Thema »Fachkräftemangel« spaltet seit jeher die Gemüter. Während manche Marktbeobachter den seit Jahren prognostizierten Rückgang von gutausgebildeten Personen als mediales Schreckgespenst abtun, sehen andere darin eine zentrale Herausforderung für den Wirtschaftsplatz Deutschland. Was stimmt? »Smart Great Employers« begab sich auf Antwortsuche. Soviel sei hier schon verraten: Der Kampf um Talente wird in gewissen Branchen härter werden. TEXT SMA

ach wir vor bestimmt die Coronapandemie den Alltag in Deutschland. Zudem hat Covid-19 einigen Wirtschaftszweigen enormen Schaden zugefügt. Doch selbst wenn die Konjunktur die aktuelle Entwicklung relativ unbeschadet überstehen sollte, sehen manche Expertinnen und Experten schwierige Zeiten auf deutsche Unternehmen zukommen. Der Grund dafür liegt im sogenannten Fachkräftemangel. Denn wenn es hiesigen Unternehmen an jungen und gutausgebildeten Arbeitnehmenden fehlt, erlahmt die Innovationskraft und die digitale Transformation gerät ins Stocken. Wie sieht der Stand heute aus? Gemäss Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWI) herrscht in Deutschland derzeit noch kein flächendeckender Fachkräftemangel. Diese Entwarnung gilt aber nur partiell. Denn im gleichen offiziellen Bericht wird ausgeführt, dass von rund 800 Berufsgruppen bereits 352, also beinahe die Hälfte, mit einem Fachkräfteengpass

zu kämpfen haben. In einigen Berufen habe sich die Situation verfestigt und betrifft inzwischen das ganze Bundesgebiet.

Ein Problem, das sich zuspitzt Besonders unter dem Engpass zu leiden haben Berufe aus dem Handwerk, der Metallund Elektroindustrie sowie dem sogenannten MINT-Bereich (Mathematik, Naturwissenschaften und Technik). Darüber hinaus gehörten auch einige Gesundheitsberufe, wie beispielsweise die Altenpflege schon sehr lange zu den Engpassberufen und weisen einen flächendeckenden Fachkräftemangel auf. Ein Grund für die sich zuspitzende Situation auf dem Arbeitsmarkt besteht laut BMWI im demografische Wandel und der damit verbundenen Alterung des Erwerbspersonenpotenzials: Die geburtenstarken Jahrgänge der Nachkriegszeit, die sogenannten Babyboomer, gehen in den Ruhestand, während deutlich weniger junge Menschen nachrücken. Da Jugendliche heute nicht nur

weniger sind, sondern auch häufiger ein Abitur haben und studieren, wird es insbesondere in Berufen, die einen Aus- oder Fortbildungsabschluss erfordern, immer schwieriger, geeignete Nachwuchskräfte zu finden. Das ist prekär, da besonders »Zukunftsbranchen« wie Medizin, Ingenieurwesen im Maschinen- und Fahrzeugbau, Elektrotechnik, IT und Softwareentwicklung und Programmierung vom Fachkräftemangel betroffen sind. Interessanterweise ist der Fachkräftemangel nicht nur nach Berufsgruppen unterschiedlich ausgeprägt – auch regional bestehen Unterschiede. Die wirtschaftsstarken Bundesländer im Süden Deutschlands sind besonders betroffen, in Bayern und Baden-Württemberg ist der Anteil an Stellen in Engpassberufen mit 86 bzw. 88 Prozent am größten (gemäss KOFA-Bundesländersteckbriefe). Allerdings werden auch in Thüringen, Niedersachsen und RheinlandPfalz inzwischen mehr als jede achte Stelle in einem Engpassberuf ausgeschrieben.

Wo ansetzen? Das größte Beschäftigungspotenzial zur Fachkräftesicherung stellen laut MBWI die Frauen dar. Grundsätzlich stehe Deutschland mit einer Erwerbsbeteiligung von Frauen zwischen 20 und 64 Jahren von über 75 Prozent (Stand: 2017) gut da. Die Zunahme der Frauenbeschäftigung in den letzten zehn Jahren basiere allerdings auf mehr Teilzeitbeschäftigung; die Zahl der Frauen, die in Vollzeit arbeiten, habe sich faktisch nicht verändert. Zudem: In fast allen anderen EULändern sei die Vollzeitquote höher. Zahlreiche Frauen mit Teilzeitjobs würden gerne ihre Stundenzahl erhöhen. Unter den knapp fünf Millionen Frauen im erwerbsfähigen Alter, die derzeit nicht arbeiten und nicht aktiv auf Jobsuche sind, verfüge die Mehrzahl über eine gute Ausbildung. Es liege also im Interesse der Wirtschaft, das Leistungs- und Qualifikationspotenzial der Frauen noch besser zu nutzen. Ein Weg dazu ist die Förderung von Diversität in Unternehmen.

BRANDREPORT PHORMS EDUCATION

Mit Platz für den Menschen

horms Education macht Bildung zukunftsfähig. Neben der Digitalisierung und dem zeitgemäßen Schulkonzept setzen die Bildungsstätten auf ihre wertvollste Ressource: ihre Mitarbeitenden. Denn nur wer begeistert ist, kann auch andere begeistern. Ihr Erfolg, aktuell fast 5000 Kinder und Jugendliche in ein gelingendes Leben in einer globalen Welt zu begleiten, beruht auf den Mitarbeitenden ihrer Einrichtungen. Ein wertschätzendes Miteinander in einer familiären internationalen Community, bestehend aus den Kindern und Jugendlichen, Eltern, Pädagoginnen und Pädagogen, Verwaltungsmitarbeitenden und der Geschäftsleitung, bildet bei Phorms einen wichtigen Grundpfeiler.

Verantwortung, Leidenschaft, Toleranz, Vielfalt und Kreativität im Zentrum Phorms Pädagogen verwirklichen mit ihrer Leidenschaft für Bildung die Anforderung an lebenslanges Lernen täglich in ihrer Arbeit: »Ich unterrichte gerne bei Phorms, weil ich hier meine Begeisterung für mein Unterrichtsfach an die

Kinder weitergeben kann. Die Lernumgebung ist auf moderne, zeitgemäße Bildung abgestimmt: Science-Labore sind mit neuester Ausrüstung ausgestattet und wir erwecken mit Smart Boards den Unterricht zusätzlich zum Leben. Ich kann meinen Unterricht selbst so gestalten, dass die Inhalte Relevanz für das moderne Leben haben. Mit den Kollegen aus verschiedenen Kulturen herrscht hier ein toller Teamgeist vor Ort – wir sind eine wirklich lebendige Gemeinschaft«, fasst Maria Tasker, Lehrerin am Phorms Standort in Heilbronn, zusammen.

Mitarbeitende bei Phorms entfalten ihr volles Potenzial, weil sie sich einbringen, mitentscheiden und weiterentwickeln dürfen. Es wird eine Kultur gelebt, die auf gegenseitiger Empathie und Achtung gründet.

Flache Hierarchien, Transparenz, Partizipation und Gestaltungsfreiraum So gelingt es Phorms bereits seit vielen Jahren derzeitige und künftige Mitarbeitende zu binden und zu begeistern. Eine Retention Rate von 90 Prozent spiegelt die Zufriedenheit der Belegschaft. Außergewöhnlich positiv innerhalb der deutschen Schullandschaft ist auch die Eltern-Zufriedenheit von 89 Prozent bezüglich der Kompetenz der Lehrkräfte über alle Phorms Standorte hinweg.* Mit attraktiven Benefits investiert Phorms in das Herz der Einrichtung: seine Mitarbeitende. So begleitet ein strukturierter Onboarding-Prozess Mitarbeitende vom ersten Tag an. Eine umfassende Einführung erhalten sie während der Orientation Week, bei der sie das Kollegium

kennenlernen und sich mit dem Phorms Bildungskonzept vertraut machen. Mobilitätszulagen, eine eigene Bildungskonferenz und eine gute Work-Life Balance runden das Angebot ab. »I quickly fell in love with the culture here and the Phorms family. It really became a home for me«, schwärmt Marc Nevin, Lehrer am Phorms Standort in München.

Phorms Education betreibt deutschlandweit bilinguale Kitas und Schulen in freier Trägerschaft mit einem Bildungsangebot auf Deutsch und Englisch basierend auf der Immersionsmethode. Weitere Informationen: phorms.de

* Ergebnisse aus Elternumfrage 2019 n=1759

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

SCHUFA BRANDREPORT

017

»Wir suchen Menschen, die mit uns Neuland betreten« Die Schufa schafft Vertrauen – und das seit bald 100 Jahren. Damals wie heute ist sie mit ihren Auskunftei- und Informationsdienstleistungen ein unverzichtbarer Partner für Unternehmen und Verbraucher. Heute setzt die Schufa auf modernste digitale Technologie, Innovationskraft sowie eine Kultur der Eigenverantwortung.

rfolgreiche Geschäftsbeziehungen basieren auf Vertrauen. Doch investiert ein Unternehmen sein Vertrauen in die falschen Partner, kann der Folgeschaden verheerend sein. Genau dies zu verhindern, ist seit 1927 die Mission der Schufa (Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung). Mit ihren Bonitätsinformationen zu Unternehmen und Verbrauchern ist die Schufa damit seit Jahrzehnten ein wichtiger Player für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die Schufa verfügt heute über Daten zu 67,9 Millionen natürlichen Personen sowie sechs Millionen Unternehmen. Aufgrund dieser einzigartigen Datenbasis kann die Schufa signifikant aussagekräftige Wahrscheinlichkeitswerte – die sogenannten Scores – für das zukünftige Zahlungsverhalten errechnen. »Im Zeitalter von Onlinebanking und E-Commerce sind unsere Dienstleistungen enorm wichtig«, erklärt Dr. Klaus Broelemann, Leiter Data Analytics Research im Bereich Innovation und strategische Analyse. Er ist zudem in Forschungsprojekten tätig und begleitet zusammen mit weiteren Kollegen das akademische Engagement der Schufa. Es ist der hohe Grad an Expertise, der die Innovationskraft der Schufa sichert – und die Arbeit in allen IT-Bereichen prägt. «Mit unseren datenbasierten Produkten betreten wir immer wieder Neuland«, so Broelemann. Dabei werden u.a.

neue Lösungen im Bereich der Betrugsprävention entwickelt.

Die Muster erkennen Wie geht die Schufa dafür konkret vor? »Wir haben uns mit Entwicklungspartnern aus dem E-Commerce zusammengetan, um herauszufinden, ob sich in deren Transaktionsdaten betrügerische Bestellungen finden lassen«, führt Broelemann aus. Und tatsächlich: Durch den Einsatz von Machine Learning und künstlicher Intelligenz konnten Muster in den Bestellprozessen eruiert werden, die auf Betrug hindeuteten. Das Ergebnis ist ein Produkt, das Online-Betrug effektiv zu verhindern hilft – und so Unternehmen und Verbraucher gleichermaßen schützt. »Die interessanten Praxisfälle sowie die große Innovationskraft, die wir hier mit viel Know-how zusammenbringen, machen unsere Arbeit so spannend und abwechslungsreich«, sagt Klaus Broelemann.

Bereits seit vier Jahren arbeitet der promovierte Informatiker mit Schwerpunkt Data Science und künstlicher Intelligenz bei der Schufa. »Und ich fühle mich sehr wohl, denn hier kann ich meine wissenschaftliche Expertise in ganz konkrete Lösungen für Wirtschaft und Verbraucher einbringen. Seine Abteilung sei noch im Wachsen begriffen, die nächsten zwei, drei Jahre werden daher in deren Ausbau investiert, um so das breite Spektrum von relevanten Forschungsthemen besser abdecken zu können. »Und ich freue mich schon jetzt auf die neuen Aufgaben und Möglichkeiten, die auf uns zukommen.«

»Sinn« ist der primäre Antrieb HR-Bereichsleiterin Brigitte Reiß weiß, dass unabhängig von Aufgabenbereich und Position die Arbeit bei der Schufa als sinnvoll und sinnstiftend bewertet wird - ein entscheidender Motivationsfaktor für die Mitarbeitenden. »Natürlich haben auch wir uns der Vereinbarkeit

von Beruf und Familie sowie dem betrieblichen Gesundheitsmanagement verschrieben«, erklärt sie. Doch das gehöre bei der Schufa längst zum Standard. »Was wichtiger ist, um die besten Talente zu finden und zu halten, ist die Tatsache, dass die Wirtschaft einen Player wie uns braucht«, führt Reiß aus. Dazu braucht es Menschen, die ihre Expertise engagiert, kooperativ und kundenorientiert in das Unternehmen einbringen: »Die Schufa schafft einen relevanten Mehrwert – und genau das treibt uns an.« Darüber hinaus macht eine Kultur der Eigenverantwortung die Schufa so attraktiv. Die ist eine Grundvoraussetzung, um die digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen. »Denn dieser Prozess ist alles andere als ein Selbstläufer«, betont Reiß. Vielmehr setze die Digitalisierung einen tiefgreifenden kulturellen Wandel voraus, den alle mittragen müssen. Um dies zu erreichen, ist Wertschätzung und Kommunikation auf Augenhöhe unerlässlich. Und diese Werte werden in der Schufa gelebt – darauf hat sich das gesamte Management verpflichtet. Weitere Informationen: www.schufa.de

Möchtest du Teil unseres Teams in Zürich werden?

Finde uns auf smartmediaagency.com oder sende eine Mail an apply@smartmediaagency.ch

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

018

DIGITALISIERUNG

Bewerbung per Fingerspitze: Smartphones verändern die Jobsuche Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt rasant. Vor allem in punkto Stellensuche müssen Bewerber und Personaler deshalb umdenken. Denn die klassische Bewerbung ist nicht mehr zeitgemäß. TEXT EVA HEIDENFELDER

nschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse, Referenzen: Früher sandten Bewerber diese Unterlagen ihrem Wunscharbeitgeber per Post zu. Heute nehmen die meisten Personalabteilungen die Bewerbung am liebsten in digitaler Form entgegen – als Mail oder Upload auf einer Online-Plattform. Doch auch diese Art der Bewerbung wird bald Schnee von gestern sein, glauben Recruiting-Experten. Denn die meisten Menschen organisieren ihren gesamten Alltag mittlerweile via Smartphone. Apps zur Stellensuche, etwa von der Bundesagentur für Arbeit oder der Online-Plattform Stepstone, stehen deshalb bei Jobsuchenden hoch im Kurs. Denn das ist bequem, flexibel und geht schnell. So kamen Wissenschaftler der Universität Bamberg 2017 in einer Studie zu Recruiting Trends beispielsweise zu dem Schluss, dass in Zukunft die „One-Click-Bewerbung“ eine immer größere Rolle spielen wird. Denn dieses Verfahren ermöglicht es Bewerbern, ihren bereits in einem Karrierenetzwerk wie Xing oder LinkedIn

hinterlegten Lebenslauf mit nur einem Mausklick an den Anbieter der freien Stelle zu senden. Gleichzeitig konstatierten die Forscher allerdings, dass viele Unternehmen im Bereich Mobile Recruiting noch Nachholbedarf hätten. Dabei eröffnet die Digitalisierung natürlich nicht nur Bewerbern viele Chancen. Auch in der Personalgewinnung sollte das Thema Mobile Recruiting eine wichtige Rolle spielen – besonders in Branchen, in denen der Fachkräftemangel hoch ist. Denn die derzeit in den Arbeitsmarkt

drängenden Millenials sind nur noch selten über herkömmliche Stellenanzeigen erreichbar. Junge Nachwuchstalente tummeln sich wie alle Gleichaltrigen derzeit vor allem auf Videoplattformen wie Youtube und in den sozialen Medien wie Facebook oder Instagram. Zum einen ist es deshalb besonders mit Blick auf den Bereich Employer Brandings für Unternehmen besonders wichtig, auf diesen Kanälen präsent zu sein und sich als interessanter Arbeitgeber zu

Auch in der Personalgewinnung sollte das Thema Mobile Recruiting eine wichtige Rolle spielen – besonders in Branchen, in denen der Fachkräftemangel hoch ist.

positionieren. Zum anderen können Personaler die vielen digitalen Spuren, die online-affine Arbeitnehmer im Netz hinterlassen, zur Akquise nutzen. Mussten Headhunter früher Kandidaten vor allem per Telefon anwerben, können sie heute einfach online gehen, um anhand von Informationen in Jobbörsen und Firmendatenbanken einen passenden Kandidaten für eine freie Stelle zu finden. Allerdings kann es noch viel Zeit in Anspruch nehmen, um all die im Netz gewonnenen Daten zu sichten. Doch gerade mit Blick auf „Big Data“ passiert in der Personalgewinnung derzeit viel Spannendes. So brauchen etwa Online-Tools wie „Hiretual“, „Pocket Recruiter» oder „Amazing Hiring“ dank Künstlicher Intelligenz teilweise nicht einmal 20 Minuten, um die gewonnen Informationen präzise auszuwerten und bereits eine gute Auswahl an passenden Kandidaten zu präsentieren. Doch nicht nur auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber oder einem neuen Mitarbeiter spielt die Digitalisierung eine große Rolle. Auch in punkto Mitarbeiter. All das zeigt deutlich: Die Zukunft des Personalwesens ist digital.

E I N E P U B L I K AT I O N V O N S M A R T M E D I A

MHP MANAGEMENT- UND IT-BERATUNG GMBH BRANDREPORT

019

Hier steht der Mensch im Mittelpunkt Der CEO der MHP Management- und IT-Beratung, Dr. Ralf Hofmann, im Gespräch über den Stellenwert des Prinzips We Love People bei MHP, den Wandel der Arbeitswelt und den Weg in ein »better tomorrow«. TEXT MHP MANAGEMENT- UND IT-BERATUNG GMBH

r. Ralf Hofmann, Mitgründer, Gesellschafter und Vorsitzender der Geschäftsführung der 1996 gegründeten MHP Management- und IT-Beratung GmbH, leitet eines der führenden Beratungsunternehmen in den Bereichen Automotive, Mobility und Manufacturing.

Dr. Ralf Hofmann, MHP ist seit vielen Jahren auf unterschiedlichen Bewertungsplattformen immer wieder unter den Top 10 der besten Arbeitgeber. Ganz plakativ gefragt – was macht MHP zu einem Great Employer? Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt. Das ist sicherlich typisch für unsere Branche. Als Beratung haben wir keine Maschinen, Material, Fabrikhallen oder Ähnliches. Unser einziges und zugleich wertvollstes Gut, das wir haben, sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Als Geschäftsführer ist es mir enorm wichtig, wie wir miteinander umgehen: We Love People ist eines unserer wesentlichen Führungsprinzipien. Das ist der Anspruch – und unser Anspruch ist es auch, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das tagtäglich spüren. Wir wollen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern, fordern, weiterentwickeln und langfristig an uns binden. Wir wollen eben keine »Durchlaufstation« sein. Da müssen wir uns anstrengen, sonst haben wir eine typische Fluktuation, die wir eben nicht möchten. Und gerade weil unser Bestreben eine langfristige Bindung ist, hat das natürlich Auswirkungen auf unser ganzes Miteinander. Für uns gibt es neben dem Kundenprozess nichts Wichtigeres als den Mitarbeiterprozess. Den nehmen wir sehr ernst. Und darum sind wir Great Employer. Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen zu uns – zu einer Beratung, weil sie etwas lernen wollen. Sie möchten sich schnell weiterentwickeln. Und letztendlich basiert unser Geschäftsmodell auf dem Wissen und den Kompetenzen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und deshalb steht ihre Entwicklung ganz vorne – das ist bei uns vielleicht anders als in anderen Industrien. Die Vielfalt unserer Kunden beziehungsweise Projekte ist enorm: Sie reicht vom klassischen Automobilhersteller bis zur Hyper-Car-Manufaktur, vom Start-up für Künstliche Intelligenz bis zum regionalen Nahverkehrsanbieter, von den großen SAP-Transformationen bis zu lokalen Smart Mobility-Projekten und ermöglicht eben die Weiterentwicklung. Ich könnte auch anders sagen: Wieso für einen Automobilhersteller arbeiten, wenn man für viele arbeiten kann?

Als Geschäftsführer ist es mir enorm wichtig, wie wir miteinander umgehen: We Love People ist eines unserer wesentlichen Führungsprinzipien. Gegenfrage: Warum bei der – wohlbemerkt großen, aber doch noch mittelständischen – MHP anheuern, wenn man auch bei den internationalen Großberatungen anfangen kann? Wir haben immer noch eine Größe, bei der die beziehungsweise der Einzelne eine Rolle spielen kann und spielt, und eine Sichtbarkeit bekommt. Wir sind keine Beratungsmaschinerie. Auf der anderen Seite sind wir »groß« genug, und übrigens auch die Nummer 1 im Automotive, um eben die interessanten Projekte zu machen. Wir haben die Projekte, welche die Beraterinnen und Berater suchen, um sich weiterzuentwickeln – ein Automatismus. Was vielleicht auch einfacher geht als bei den Großen, ist der Erhalt des Teamspirits. Sehen Sie, ich habe dieses Unternehmen von Beginn an bis heute geführt. Heute sind wir bald 3000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit. Für mich war immer wichtig, dass der Teamspirit, den man mit einer 20-köpfigen Beratung selbstverständlich hat, erhalten bleibt. Das ist nicht ganz trivial. Ein kleines Unternehmen kann nur mit einem extrem ausgeprägten Teamspirit überleben – das ist meine Erfahrung oder eben meine Meinung. Und das haben wir versucht beizubehalten. Und ich bin überzeugt, dass wir das geschafft haben.

Wie genau erzeugen Sie diesen Spirit? Unsere Philosophie ist Excellence – das ist unser Bindeglied, das ist die Basis. Alles was wir tun, tun wir mit dem Anspruch an Excellence. Das ist Teil unseres Selbstverständnisses. Dieser Ehrgeiz vereint uns und äußert sich in mehreren Werten – beispielsweise in unserem Wert Partnerschaft. Uns ist es sehr wichtig, dass wir ein partnerschaftliches Miteinander leben. Haben Sie Ihren ExcellenceAnspruch und Ihre Prinzipien auch in Corona durchgehalten? Unbedingt. Diese Prinzipien machten es übrigens möglich, dass wir die Krise so gut gemanagt haben. Sicherheit und Arbeit für bald über 3000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter völlig neu zu organisieren, zaubert man auch als erfolgreiche Beratung nicht einfach aus dem Hut. Natürlich war das nicht einfach – ein Thema ist hier besonders wichtig: Kommunikation. Wir hatten von Anfang an den Anspruch, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, wo dieses Unternehmen in der Krise steht und wie es weitergeht. Kommunikation ist ein zentraler, wesentlicher Baustein – nicht nur im Krisenmanagement. Das haben wir – das kann ich, ohne zu zögern sagen – exzellent gemacht. Und ich bin absolut überzeugt, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das auch so sehen. Dadurch ist sehr viel Verständnis und

Solidarität bei beziehungsweise unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entstanden. Und damit haben wir es geschafft, ohne Kurzarbeit und anderen Personalmaßnahmen durchzukommen. Unser Anspruch ist weiterhin, dass die gesamte MHP-Mannschaft unbeschadet aus dieser Krise kommt – und ich kann ihn auch noch erweitern, wir wollen stärker aus dieser Krise herausgehen.

In den letzten Jahren haben viele Firmen ihren Purpose definiert. Mit Blick auf die Attraktivität als Arbeitgeber – reines PRThema oder differenzierender Faktor? Ganz klar – differenzierender Faktor. Man kann nur etwas mit Herzblut machen, wenn man einen Sinn hinter seinem Tun sieht. Und ich bin überzeugt, dass Unternehmen mit einem glaubhaften Purpose erfolgreicher sind. Denn ein Purpose schafft Motivation, die man mit Geld nicht bekommt. Wir haben einen Purpose – wir wollen der Industrie – vor allem der Automobilindustrie – helfen, weil sie durch Themen wie die Umstellung auf E ein besseres Morgen schaffen kann. Es ist unser Anspruch hier zu helfen: »Enabling You To Shape A Better Tomorrow« – das ist unser Purpose. Ein sehr hoher Anspruch. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben einen Auftrag. Sie machen und schaffen etwas Sinnstiftendes.

Wir haben die Projekte, welche die Beraterinnen und Berater suchen, um sich weiterzuentwickeln. Herr Hofmann, zum Abschluss noch eine Frage: Sie haben ja viel vor, Sie wollen ein »better tomorrow« mitgestalten – was steht dahinter? Wie schon gesagt, wir sind stark fokussiert auf die Automobilindustrie – auf eine Branche, die sich massiv verändern muss, die massiv unter Druck steht. Und das schon vor der CoronaKrise. Stichwort: andere Antriebe, der Drang nach E, die massiven Probleme im Individualverkehr – Stau, volle Städte. Dann autonomes Fahren, all diese Themen erfordern alles von dieser Branche ab. Und wir bei MHP wollen diesen Unternehmen helfen, sich zu verändern, damit schaffen wir gemeinsam automatisch ein »better tomorrow«. Und wer sich damit, also mit unserem Purpose, identifizeren kann, ist bei uns goldrichtig.

Bist du bereit?

deinekarriere.ameos.eu AMEOS sichert mit über 15.700 Mitarbeitenden die Gesundheitsversorgung in den Regionen: An über 50 Standorten in unseren Krankenhäusern, Poliklinika, Reha-, Pflege- und Eingliederungseinrichtungen steht AMEOS für die umfassende und zukunftssichere Versorgung der Bevölkerung in regionalen Netzwerken. Für AMEOS gilt: Vor allem Gesundheit!

Vo r a l l e m G e s u n d h e i t

ameos.eu