Wissensmanagement 2.0

Wissens­ management

2.0

Handbuch für Unternehmen Version 2

Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.

Dieses Handbuch wurde im Rahmen des Projekts „Knowledge Management 2.0 for SMEs“ („Wissensmanagement 2.0 für KMU“) entwickelt und vom Leonardo da Vinci-Programm für lebenslanges Lernen (PLL) kofinanziert.

Das projektverantwortliche Konsortium besteht aus: Management Observatory Foundation (FOZ) Fakultet organizacije I informatike Sveučilišta u Zagrebu (FOI) MFG Medien- und Filmgesellschaft Baden-Württemberg mbH, Innovationsagentur für Medien- und Kreativwirtschaft (MFG) Nowoczesna Firma S.A. (NF) Instituto Tecnológico de Aragón (ITA)

Autoren: Marta Mazur (FOZ) Darko Grabar (FOI) Petra Grd (FOI) Aleksandra Sobodić (FOI) Amir Spahić (FOI) Lana Škvorc (FOI) Sandra Benz (MFG) Georg Sedlbauer (MFG) Karolina Sikorska (NF) Justyna Dobaj (NF) Elena Pallarés Beamonte (ITA)

Wissensmanagement 2.0 für KMU km20.eu 2015

INHALTSVERZEICHNIS EINFÜHRUNG 3 Über dieses Handbuch

4

Ziel des Handbuchs

4

Aufbau des Handbuchs

4

Zielgruppe

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Über Wissensmanagement 2.0

5

Was ist Wissensmanagement 2.0?

5

Indikatoren zur Beurteilung der Auswirkungen des Wissensmanagements

9

Methoden und Werkzeuge

10

Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement 2.0

13

Wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren

13

Rechtliche Aspekte im Bereich Wissensmanagement

15

WISSENSPROZESSE 20 WISSENS­MANAGEMENT-TOOLS

2

Wissensmanagement 2.0-MATRIX

24

Social Media-Tools

25

Video-Tools

33

Kollaborationstools 42 Weitere Tools

Wissensmanagement 2.0

23

DIE WISSENSMANAGEMENT 2.0-STRATEGIE

50

59

Angewandte Wissensmanagementstrategien

60

Elemente der Wissensmanagementstrategie

64

Wie Sie eine Wissensmanagementstrategie für Ihr Unternehmen entwickeln

68

Wie Sie eine Wissensmanagement 2.0-Strategie in Ihrem Unternehmen umsetzen

74

Wie Wissensmanagement 2.0 evaluiert werden kann

77

Messung von Wissensressourcen

77

Messung des Wissensmanagement-Prozesses

78

Messung des Nutzens von Schulungen

81

FALLBEISPIELE 83 Kroatien

84

Spanien

86

Polen

89

Deutschland

93

PROJEKT UND PARTNER

95

GLOSSAR 97 LITERATURVERZEICHNIS 99

01

EINFÜHRUNG

ÜBER DIESES HANDBUCH ZIEL DES HANDBUCHS Wissensmanagement ist, besonders in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), ein wichtiges Instrument, um die Unternehmensleistungen und Innovationskapazitäten zu steigern. Traditionelle Wissensmanagementsysteme sind für KMU häufig zu starr, kompliziert sowie zu zeit- und kostenintensiv. Der Einsatz von Web 2.0-Lösungen – wie z.B. soziale Netzwerke, die für die Kommunikation, Zusammenarbeit und den Wissensaustausch innerhalb oder zwischen Unternehmen genutzt werden – bieten KMU zahlreiche Vorteile. Von gesteigerten Innovationen, Produktivität, Flexibilität und Kostenersparnisse bis hin zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. In vielen Unternehmen werden bereits einige Web 2.0- Technologien verwendet. Diese können zukünftig auch für das Wissensmanagement Anwendung finden. Das vorliegende Handbuch hat zum Ziel Unternehmen dabei zu unterstützen, das Unternehmens- und Mitarbeiterwissen durch die Umsetzung von Wissensmanagement 2.0 zu verwalten.

Im ersten Halbjahr 2015 fand in Polen, Deutschland, Spanien und Kroatien die Pilotphase startet. Die daraus resultierenden Ergebnisse und Empfehlungen sind ebenfalls Inhalt dieser Publikation.

AUFBAU DES HANDBUCHS

Wissensmanagement 2.0

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Das Handbuch veranschaulicht und erklärt, wie Wissen erfolgreich verwaltet und traditionelle Wissensmanagementsysteme in einen Web 2.0-Kontext integriert werden kann.

Das Handbuch gliedert sich in fünf Kapitel.. Das erste Kapitel beinhaltet allgemeine Informationen zum Handbuch und über Wissensmanagement 2.0. Im zweiten Kapitel werden die verschiedenen Wissensprozesse erläutert, die bei der Kategorisierung der unterschiedlichen Wissensmanagement-Tools zugrunde liegen, auf die im dritten Kapitel näher eingegangen wird. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Wissensmanagementstrategie sowie wie mit dem Thema der Implementation eines Wissensmanagements 2.0 im eigenen Unternehmen. Das fünfte Kapitel enthält Praxisbeispiele aus Unternehmen, die Wissensmanagement 2.0 während der Pilotphase, bei sich eingeführt haben. Daten und Fakten zum Projekt und zu den Projektpartnern ist Inhalt des darauffolgenden Kapitels. Eine Wissensmanagement 2.0 Karte ist in Kapitel sieben zu finden. Die letzten zwei Kapitel beinhalten ein Glossar sowie ein Literaturverzeichnis.

ZIELGRUPPE Dieses Handbuch wurde entwickelt, um KMU und Organisationen bei der Einführung und Umsetzung eines Wissensmanagementsystems mit Web 2.0 Tools zu unterstützen.

Durch Wissensmanagement 2.0 können Unternehmen nicht nur vom Potenzial des internen und externen Wissensaustauschs profitieren, sondern auch ihre Zusammenarbeit, Innovation und ihre informelle soziale Lernweise stärken. Wissensmanagement 2.0 ermöglicht es ein betriebliches Wissenssystem mit Kommunikations- und NetzwerkTools zu entwickeln. Dies schafft die Voraussetzung für die Unternehmen, Inhalte effizient zu speichern, zu organisieren, zu klassifizieren sowie zu teilen und abzurufen.

Zudem eröffnet es verschiedene Möglichkeiten, Wissen mit Personen außerhalb des Unternehmens zu teilen.

ÜBER WISSENSMANAGEMENT 2.0 WAS IST WISSENSMANAGEMENT 2.0?

Für Wissensmanagement sind in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen zu finden.

Laut Seiner ist Wissensmanagement ein „Konzept, mit dem ein Unternehmen das Wissen einzelner Personen und Gruppen innerhalb des Unternehmens sammelt, organisiert, teilt und analysiert, auf Wegen, die einen direkten Einfluss auf die Geschäftsleistung haben“ (Seiner, 2001). Levinson beschreibt Wissensmanagement als „den Prozess, durch den Organisationen einen Wert aus ihren intellektuell und wissensbasierten Ressourcen generieren“ (Levinson, 2007). Eine weitere Definition zu diesem Begriff stammt von Sveiby, laut dem „Wissensmanagement die Identifikation und Analyse von verfügbaren und benötigten Wissensressourcen und -prozessen mit einbezieht…, um Unternehmensziele zu erreichen“ (Sveiby, 1996). Villegas beschreibt Wissensmanagement als „die bloße Übertragung von Wissen von einer Person zur anderen, mit dem Ergebnis, dass der Empfänger von dem gesammelten Wissen eines erfahreneren Mitglieds einer Organisation oder Gruppe profitieren kann“ (Villegas, 2000). Wissensmanagement ist „ein zyklisches System, das es einem Unternehmen ermöglicht, seine Ziele effizient zu erreichen, indem es die Fähigkeit gewinnt, implizites und explizites Lernen zu Gewohnheiten, besserer Planung und Ausführung umzuwandeln“ (Estacio, 2006).

Schaubild 1. Wissensarten

Wissensarten

Explizit zu Implizit

Steigende Schwierigkeit von Wissensmanagement

Mechanistisches Wissen

Dynamisches Wissen

Chaotisches Wissen

Komplexität

Quelle: Notes from Master in Leadership Experience”, Team Academy in Euskadi

Einführung

Um „Wissensmanagement“ einordnen zu können, muss zunächst die Begrifflichkeit „Wissen“ von den Begriffen „Daten“ und „Informationen“ unterschieden werden. Was ist überhaupt Wissen? Wissen ist nicht gleich Daten und nicht gleich Informationen. Dennoch kann Wissen nicht ohne diese beiden Faktoren bestehen (Saaristo, 2012). Neues Wissen entsteht, indem bestehende Überzeugungen und Erfahrungen einer Person sich mit datenbasierten Informationen vereinen. Koskinen und Pihlanto definieren Daten als unverarbeitete Fakten, wie zum Beispiel Zahlen und Buchstaben, die erst durch einen hinzugefügten Kontext zu Informationen werden. Die Verbindung von Informationen mit persönlichen Überzeugungen, Fähigkeiten und Auffassungen schafft Wissen (Koskinen und Pihlanto, 2008; Saaristo, 2012).

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Die Entwicklung des Internets und der Softwarebranche hatten im letzten Jahrzehnt einen wachsenden Einfluss und haben schließlich zum Web 2.0-Phänomen beigetragen (Levy 2009). Web 2.0, auch Mitmach-Web, stellt die Person in den Vordergrund und ermöglicht eine aktive Beteiligung im Internet. Dieser Trend, kann auch für das Wissensmanagement übernommen werden. Levy und Alvarez et al. analysierten die Web 2.0-Prinzipien aus der Perspektive des Wissensmanagements und kamen zu dem Schluss, dass die Prinzipien von Web 2.0 und Wissensmanagement sich einander sehr stark ähneln (Levy, 2009), (Alvarez et al.).

Schaubild 2. Der Wissensmanagement-Prozess Netzwerkkapital Wissensfluss Verständnis

Wissensmanagement 2.0

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Wissensbildende Umfelder

Wissen wird erschaffen

Wissen wird in der Praxis angewendet, neues Wissen wird gefunden

Wissen wird dokumentiert

Quelle: „Notes from Master in Leadership Experience”, Team Academy in Euskadi Wissensmanagement 2.0 besteht aus einer Reihe von Aktivitäten und Prozessen, die dazu dienen, implizites und explizites Wissen innerhalb des Unternehmens mithilfe von Web 2.0- und anderen IT-basierten Tools, zu identifizieren, zu erfassen, zu bilden, zu nutzen und zu teilen. Wissensmanagement 2.0 ist zudem sozial, das bedeutet, der Einzelne schafft Wissen gemeinsam mit anderen (Übertragung vom Einzelnen zur Gruppe) und teilt sein Wissen durch die Anwendung von neuen Technologien mit anderen. Das Ziel von Wissensmanagement 2.0 ist es, die Leistungsfähigkeit und Effektivität von Mitarbeitern zu steigern, betriebliche Ziele zu erreichen und die Wettbewerbsposition des Unternehmens auf dem Markt zu verbessern.

Schaubild 3. Übertragung von Wissen Netzwerk-Ebene Unternehmens-Ebene TeamEbene

GruppenEbene

Makro-Ebene

Mikro-Ebene

Makro-Ebene

DIE VORTEILE VON WISSENSMANAGEMENT FÜR KMU Innerhalb der Europäischen Union (EU) machen KMU 99 % aller Unternehmen aus, sie schaffen 65 Millionen Arbeitsplätze und bilden eine der größten Innovationsquellen (Europäische Kommission, 2006). Schätzungen gehen heute davon aus, dass KMU weltweit der entscheidende Wirtschaftsfaktor für die kommenden Jahrzehnte sein werden. KMU haben Arbeitsplatzmöglichkeiten, technologische Verbesserungen, Innovationschancen und dadurch hohe Umsätze geschaffen (Valaei and Aziz, 2012).

Innovationen und schnelle Entwicklungen in KMU erfordern eine schnellere Verfügbarkeit von Wissen – Wissen, das effizient, effektiv und sicher verwaltet werden muss (Hylton, 2002). Wissen an sich ist ein Gut, aus dem allein sich ein Wettbewerbsvorteil ergibt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich KMU über das vorhandene Wissen bewusst sein und dieses Wissen schnell koordinieren und nutzen (Lee et al., 2005).

Die Stärken von KMU sind: weniger formelle Strategien: schnellere Kommunikation und Entscheidungsfindungen sowie funktionierende informelle Netzwerke; ein informelles Netzwerk steigert das Engagement der Mitarbeiter und ihr Verständnis für Wissensmanagementsystemen; schnellere Reaktion auf wechselnde Marktanforderungen und das erforderliche Wissen über eine erfolgreiche Bedienung der Marktanforderungen.

(Egbu, 2001), (Lee et al., 2005)

Einführung

Quelle: „Notes from Master in Leadership Experience”, Team Academy in Euskadi

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Laut Egbu und Lee sehen liegen die Schwächen von KMU in der mangelnden Fähigkeit, langfristige Wissensmanagementprogramme zu finanzieren, einem mangelnden Spektrum an spezialisierten technologischen Kompetenzen sowie die fehlenden Investitionen für Fort- und Weiterbildungen (Egbu, 2001; Lee et al., 2005). Zu den weiteren Schwächen von KMU zählen die geringen Verwaltungserfahrungen (Rothwell und Dodgson, 1994), ein Machtungleichgewicht in der Zusammenarbeit mit Großunternehmen sowie Schwierigkeiten beim Umgang mit komplexen Rechtsvorschriften und damit verbundenen Kosten (Lee et al., 2005).

Der Schwerpunkt der heutigen Informationssysteme hat sich vom Informationsmanagement auf das Wissensmanagement verlagert. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, nutzen KMU das Wissensmanagement, um die Fachkenntnisse und das unternehmensinterne Wissen zu verwalten, welche die wertvollsten Ressourcen des Unternehmens bilden (Valaei and Aziz, 2012). Die Kombination aus verschiedenen Wissensarten innerhalb eines Unternehmens können einen Wettbewerbsvorteil schaffen, sofern drei Kriterien erfüllt sind: Das Wissen muss in Bezug zur Kernkompetenz des Unternehmens stehen (den Kernaufgaben und -kompetenzen erfolgreich Mehrwert verleihen), das Wissen muss für die Mitbewerber schwierig nachzuahmen und schwer ersetzbar sein (durch Patentanmeldungen, die eine Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen erfordern und höhere Kosten mit sich bringen könnten, oder durch den Erhalt des impliziten Wissens als solches und dessen Nutzung als persönliche oder soziale Wissensquelle) (Krogh et al., 2000; Saaristo, 2012).

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Mc Adam und Reid haben in Bezug auf Wissensmanagement einige Unterschiede zwischen KMU und größeren Unternehmen festgestellt: der KMU-Sektor schien im Bereich Wissensaufbau weniger fortschrittlich zu sein, einen mechanistischeren Ansatz bezüglich des Wissensaufbaus zu haben und weniger auf sozialen Austausch zu bauen. KMU waren schwächer in formellen und strukturierten Diskussionen, die darauf zielten, implizites Wissen zu teilen. Darüber hinaus zeigten größere Unternehmen Stärke bei formellen Wissensmanagementstrategien (McAdam and Reid, 2001).

Bejerse fand im Zuge einer Studie mit 12 teilnehmenden KMU aus den Niederlanden heraus, dass diese über keine explizite Wissensmanagementstrategie verfügten (Beijerse, 2000). Corso et al. legte in einer Studie dar, dass kleine Unternehmen im Gegensatz zu Größeren eher dazu neigen, den Schwerpunkt verstärkt auf das Management von implizitem Wissen zu legen und dass die Kommunikationskanäle in KMU eher zwischen Unternehmen als innerhalb der eigenen Organisation verlaufen (Corso et al., 2003). Im Mittelpunkt weiterer Studien stand die Nutzung von Informationsund Kommunikationstechnologie (ICT) für das Wissensmanagement in KMU. Dabei hat sich gezeigt, dass kleinere Unternehmen über zu wenig finanzielle Ressourcen, ausgebildete Fachkräfte, Fachkenntnisse und Zeitmanagement verfügen, um in fortschrittliche ICT zu investieren (Edvardsson, 2006).

Einige Autoren, wie zum Beispiel Salojarvi, vertreten die Meinung, dass Unternehmen, die mit systematischen Wissensmanagementansätzen arbeiten, ein schnelleres Wachstum (jährliches Umsatzwachstum) verzeichnen als Unternehmen, die über keine Wissensmanagementstrategie und -praxis verfügen (Salojarvi et al., 2005; Edvardsson, 2006).

Laut O'Dell fielen die betriebswirtschaftlichen Gründe für die Einführung von Wissensmanagementprojekten in Best-Practice-Organisationen unterschiedlich aus (O’Dell et al., 2003). Zu den häufigsten zählten Kostenersparnisse, die Nutzung von Wissen und Erfahrungen, Schnelligkeit, Innovation, die Wiederverwendung von

Management-Know-how, Markenentwicklung und -abgrenzung sowie eine Verbesserung der Qualität von Wissen (Edvardsson, 2006). Ein effektives Wissensmanagement trägt wesentlich zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit bei. Das heißt, Kosten werden reduziert, der Wert und/oder die Rentabilität des Unternehmens wird gesteigert, das Produkt- und Dienstleistungsangebot wird verbessert ebenso wie die Reaktionsfähigkeit.

Aus einem Fragebogen, der von 20 in vier unterschiedlichen Ländern ansässigen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und Geschäftsbereichen während der Implementierungsphase des Wissensmanagements ausgefüllt wurde, ging hervor, dass bei der praktischen Umsetzung viele Vorteile des Wissensmanagements erkannt wurden: schnellerer Informationsfluss, verbesserte Konzentration auf die Ziele durch Prioritätensetzung, verbessertes Dokumentenverwaltungssystem, leichterer Zugang zu bereits bestehendem Wissen, Offenheit und größerer Anreiz für den Austausch von Ideen, bessere Koordinierung von Aufgaben, verbessertes Verständnis zwischen den Angestellten untereinander, positiveres und produktiveres Arbeitsumfeld für alle Angestellten, Förderung der internen Kommunikation, der informellen Beziehungen und der Motivation der Mitarbeiter,

Einführung

verbesserte Effizienz, höhere Leistungsfähigkeit,

Förderung von informellen Netzwerken, verstärkte Sensibilisierung der Mitarbeiter für ihre eigenen Kenntnisse, mehr Entwicklungschancen für die Mitarbeiter und Erweiterung ihrer Kompetenzen durch die Verbesserung des Zugriffs auf ihr Wissen, Erkennung von Bereichen mit Expertenwissen bzw. mit Kompetenzlücken, Steigerung der Motivation und des Zusammengehörigkeitsgefühls durch gemeinsame Aktivitäten und Arbeiten außerhalb der Arbeitszeit, verbesserte Integration der Teams und gegenseitige Wertschätzung der Teammitglieder, höhere Motivation und mehr Kreativität bei der Suche nach neuen Lösungen.

Als Hauptvorteile des Wissensmanagements wurden allgemein die damit einhergehende Unterstützung und Motivation und die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse gesehen.

INDIKATOREN ZUR BEURTEILUNG DER AUSWIRKUNGEN DES WISSENSMANAGEMENTS Eine wichtige Rolle spielt die Art und Weise, wie die Leistungen im Bereich Wissensmanagement beurteilt werden. Seitdem Unternehmen ihr Wissen zunehmend dazu einsetzen möchten, einen wirtschaftlichen Wert zu schaffen und sich Wettbewerbsvorteile zu sichern, hat sich die Wissensmanagement-Performance allmählich immer mehr verbessert. Einigen Studien zufolge kann Wissen selbst zwar nicht gemessen werden, wohl aber Aktivitäten oder Ergebnisse, die mit der Nutzung von Wissen verknüpft sind (Ruggles, R., 1998).

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Im Performance Measurement des Wissensmanagements gibt es unterschiedliche Ansätze: nach Wettbewerbsvorteilen und nach herausragenden Leistungen der Organisation.

Anhand von Kennzahlen sollte man erkennen können, ob das Wissensmanagement zu einer Erhöhung der Effektivität, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation, zu erhöhten Gewinnen aufgrund der Anpassungsfähigkeit an den Markt und aufgrund von Absatzsteigerungen führt, die auf Kundenzufriedenheit und Kundentreue zurückzuführen sind.

Bei den meisten Metriken und Methoden der Messung von Wissen liegt der Schwerpunkt auf der Beurteilung des Wissens innerhalb der Organisation, was den praktischen Nutzen dieser Messungen jedoch einschränkt, weil die wichtigste Aufgabe des Performance Measurement im Wissensmanagement darin besteht, ein bestimmtes Unternehmen mit seinen wichtigsten Wettbewerbern zu vergleichen (Chen et al., 2009).

METHODEN UND WERKZEUGE Das Wissensmanagement bildet ein stabiles Fundament für kontinuierliche Verbesserung und Innovation. Seine Performance bemisst sich daher nicht nur anhand von finanziellen Informationen, sondern auch anhand von anderen Daten, die für die Organisation immer wichtiger werden. (Fliaster, A., 2004).

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Laut Germain, Dröge und Christensen (2001) kann die Beurteilung der Leistungen im Bereich Wissensmanagement zwei Seiten haben: einerseits die Beschäftigung mit Performance-bezogenen Themen wie beispielsweise Kosten, Produktqualität und Höhe der Gewinne und andererseits der Vergleich der Kosten, Qualität, Kundenzufriedenheit und der operativen Effizienz mit den in der Branche geltenden Maßstäben oder mit Marktführern.

Kaplan und Norton (1996) stellten die These auf, dass althergebrachte betriebswirtschaftliche Kennzahlen (z. B. ROI, EPS) irreführende Signale hinsichtlich der kontinuierlichen Verbesserung und der Innovation aussenden können. Finanzielle Kennzahlen, die auf herkömmlichen Buchhaltungsverfahren mit Schwerpunkt auf kurzfristigen Indikatoren wie beispielsweise Gewinn, Umsatz, Cashflow und Aktienkurs beruhen, reichen folglich nicht aus, um die Performance der Organisation vollumfänglich zu beurteilen. Daher spielen Kennzahlen, die nicht im Finanzbereich angesiedelt sind, für Organisationen eine immer wichtigere Rolle. In das von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard Concept (BSC) (Kaplan, R. S. und Norton, D. P., 1996) wurden Kunden, Investoren, interne Geschäftsprozesse, Innovation und Lernen miteinbezogen. BSC bewertet die Leistung aus vier unterschiedlichen Perspektiven (finanzielle Performance, Kundenwissen, interne Geschäftsabläufe und Lernen und Wachstum), um individuelle, organisatorische und abteilungsübergreifende Maßnahmen aufeinander abzustimmen.

Bei einem anderen Ansatz (Mu-Yen Chen et al., 2009.) wird die WM-Performance aus einer Wettbewerbsperspektive gemessen. Bei dieser Vorgehensweise wird der Analytical Network Process (ANP – Technik zur Lösung von mehrkriteriellen Entscheidungsproblemen auf der Grundlage von Folgerungen, Erfahrungen und Wahrnehmungen von Experten auf dem jeweiligen Gebiet) in das Balanced Scorecard Concept (BSC) integriert und die vier Perspektiven des BSC – Kunden-, Prozess-, Finanz- und Lern- und Innovationsperspektive – als Indikatoren zur Beurteilung der Wissensmanagement-Performance herangezogen.

Bei einem anderen Ansatz (Mu-Yen Chen et al., 2009) wird vorgeschlagen, die WM-Performance aus der Wettbewerbsperspektive zu messen. Bei dieser Vorgehensweise wird der Analytical Network Process (ANP – Technik zur Lösung von mehrkriteriellen Entscheidungsproblemen auf der Grundlage von Folgerungen, Erfahrungen und Wahrnehmungen von Experten auf dem jeweiligen Gebiet) in das Balanced Scorecard Concept (BSC) integriert und die vier Perspektiven des BSC – Kunden-, Prozess-, Finanz- und Lern- und Innovationsperspektive – als Indikatoren zur Beurteilung der Wissensmanagement-Performance herangezogen.

Die Wissenssammlung eines Unternehmens ist ein Nebenprodukt des KCP. Daher weist der KCP eine bestimmte Strömung und eine bestimmte Geschwindigkeit auf. Falls die Strömung schnell fließt, wird das Wissen schnell gesammelt, ausgetauscht, genutzt und verinnerlicht, sodass die WM-Performance steigt und der vorgeschlagene KMPI verbessert wird.

Einführung

Lee, Lee und Kang (2005) stellen eine neue Metrik vor, d. h. einen Performance-Index für das Wissensmanagement (KMPI) zur Messung der WM-Performance eines Unternehmens.

Sie definieren fünf Phasen des Wissenskreislaufs (knowledge circulation process; KCP): Wissenskonstruktion, Wissenssammlung, Wissensaustausch, Wissensnutzung und Wissensinternalisierung. Bei einer Verbesserung der Effizienz des KCP erhöht sich auch der KMPI, sodass die Wissensintensität von Unternehmen erhöht werden kann.

Die KMPI-Funktion ist eine logistische Funktion, in die der KPC in den ersten Jahren nur langsam einfließt, was sich dann aber schnell erhöht und anschließend auf einem hochentwickelten Niveau wieder stabilisiert.

Chen und Chen (2005) definieren in ihrer Studie eine Einteilung der Evaluationsmethoden des Wissensmanagements in die folgenden acht Kategorien: qualitative Analyse, quantitative Analyse, Analyse der Finanzkennzahlen, Analyse der nicht-finanziellen Kennzahlen, Analyse der internen Performance, Analyse der externen Performance, projektorientierte Analyse und organisationsorientierte Analyse, jeweils zusammen mit ihren Messmatrizes für unterschiedliche Forschungs- und Problemfelder. Im Folgenden werden unterschiedlichen Perspektiven der Evaluation der Wissensmanagement-Performance besprochen:

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Qualitative Analyse – Experteninterviews, die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) und Fragebogen werden im Rahmen von qualitativen Methoden zur Erforschung von spezifischen menschlichen Problemen eingesetzt: Fragebogen (Changchit, C., Holsapple, C. W. und Viator, R. E. 2001), Experteninterviews (Longbottom, D. und Chourides, P. (2001), Kritische Erfolgsfaktoren (Chourides, P., Longbottom, D. und Murphy, W. (2003)).

Quantitative Analyse – Das Ziel besteht darin, die Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung und auf die Aufgabenerfüllung deutlich zu machen, indem Daten aus der Vergangenheit herangezogen werden, die problemlos verfügbar, relevant, richtig und aktuell sind. Mit dieser Evaluation können die Nachteile der qualitativen Analyse vermieden werden, insbesondere die subjektive Beurteilung empirischer Ergebnisse. Mit der quantitativen Analyse kann das explizite Wissen einer Organisation oder einer Einzelperson mithilfe von Finanzkennzahlen und nicht-finanziellen Kennzahlen beurteilt werden. Zur quantitativen Analyse gehören die Analyse anhand von Finanzkennzahlen, die Analyse anhand von nicht-finanziellen Kennzahlen, die Analyse der internen Performance, die Analyse der externen Performance, die projektorientierte Analyse und die organisationsorientierte Analyse.

Analyse anhand von Finanzkennzahlen – Bei den herkömmlichen quantitativen Methoden liegt der Schwerpunkt auf altbekannten Finanzkennzahlen, wie beispielsweise auf der Analyse von Jahresabschluss, Kapitalrückflussdauer, Return on Investment (ROI), Kapitalwert – NPV (Stein, Manco, Manco 2001), Return of Knowledge (ROK, Wissensrückfluss) und Tobin’s Q (Lev, B. 2001, Hall et al. 2000). Laitamaki und Kordupleski evaluierten WM-Projekte und -Performance bei Produkten mit Kundenmehrwert (CVA) mithilfe eines ROI-Indexes (Laitamaki, J., & Kordupleski, R. 1997). Stein richtete ein wissensbasiertes System ein, mit dem bis dahin manuell ausgeführte Aufgaben automatisiert, neue Mitarbeiter geschult und Wissen erfasst werden sollte, damit eine universitäre Organisation ihren Service verbessern konnte (Stein, Manco, & Manco 2001).

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Analyse anhand von nicht-finanziellen Kennzahlen – hier werden nicht-finanzielle Kennzahlen genutzt, beispielsweise: Wie oft meldet sich jeder Angestellte in den Wissensdatenbanken an, wie oft unterbreitet jeder Angestellte einen Vorschlag, wie viele Themen werden im Discussion Board diskutiert und wie viele Communities of Practice (CoP) gibt es im Unternehmen? CoP spielt in modernen, wissensintensiven Organisationen eine immer größere Rolle. Smits und Moor (2004) stellten ein Knowledge Governance Framework vor, bei dem der Schwerpunkt auf der Definition, Beurteilung und Nutzung von Leistungskennzahlen für das Wissensmanagement in einer CoP liegt. Holt, Bartczak, Clark und Trent (2004) setzten vier Metriken zur Bewertung des Wissens in Organisationen ein, d. h. Kennzahlen zur Beurteilung des individuellen, kontextuellen und inhaltlichen Wissens und des Prozesswissens. Mithilfe dieser Ansätze lassen sich Wissen mit der Geschäftsleistung verbinden und wertvolle Erkenntnisse über die Methoden des strategischen Wissensmanagements gewinnen (Holt, D. T., Bartczak, S. E., Clark, S. W. und Trent, M. R. 2004).

Analyse der internen Performance – hier werden Methoden zur Messung der internen Performance eingesetzt, bei denen der Schwerpunkt darauf liegt, wie effizient die Prozesse sind und wie effizient die gesteckten Ziele erreicht werden. Bei diesen Methoden wird die WM-Performance anhand der Lücke zwischen Zielwert und tatsächlichem Wert beurteilt. Diese Methoden umfassen eine Evaluation nach ROI, NPV, Balanced Scorecard (BSC), nach Leistung und nach Aktivität, die wertvolles Wissen einzelner Angestellter miteinander verbindet und eine wesentliche Voraussetzung für die Fähigkeit einer Organisation ist, Probleme zu lösen und neues Wissen zu erzeugen (Hasan, H. und Gould, E. (2001).

Analyse der externen Performance – Bei diesen Messmethoden wird ein Vergleich mit Benchmark-Unternehmen, den wichtigsten Mitbewerbern oder dem Durchschnitt der Branche insgesamt durchgeführt. Das Benchmarking wird als Werkzeug betrachtet, mit dem die besten Praktiken ermittelt, verstanden und angenommen werden können, um die operative Performance des intellektuellen Kapitals (IC) zu verbessern (Marr, B. 2004., Pemberton, J. D., Stonehouse, G. H. und Yarrow, D. J. 2001). In Bezug auf das organisationale Lernen dreht sich das Benchmarking um die Steigerung der Leistung der Organisation und um die Festlegung von Standards, anhand derer Prozesse, Produkte und Leistungen verglichen und folglich verbessert werden können (Pemberton, Stonehouse und Yarrow, 2001). Der „best practice“-Ansatz ist eine wesentliche Komponente des Wissensmanagements. Er bietet die Möglichkeit, Wissen zu sichern und zu nutzen, auch nachdem ein Experte die Organisation verlassen hat.

Asoh, Belardo und Neilson (2002) untersuchten, wie Regierungen ihren anspruchsvollen Bürgern innovativere Services erbringen könnten.

Organisationsorientierte Analyse – Die Analyse konzentriert sich auf die Organisation insgesamt und auf die unterschiedlichen Dimensionen und Ebenen innerhalb des Unternehmens. Eine Evaluation der WM-Performance kann anhand von intellektuellem Kapital, BSC, Technologien und Prozessen durchgeführt werden. Das primäre Ziel besteht darin, das Niveau der WM-Performance in der gesamten Organisation einzuschätzen und die Investitionen in das intellektuelle Kapital zu verstehen.

ERFOLGSFAKTOREN VON WISSENSMANAGEMENT 2.0 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen erkannten die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement 2.0 als Triebfeder für wichtige Verbesserungen der Geschäftsleistung an. Diese Faktoren können zu drei Hauptkategorien zusammengefasst werden: In Bezug auf die Menschen: bessere Organisation der Teams, leichtere Überwachung des Fortschritts der Mitarbeiter, Schulung, Motivation des Teams, erhöhte Sensibilität für die Wichtigkeit von Wissenssammlung und Wissensmanagement, starkes Interesse an und klare Vorstellung von den Zielen des Wissensmanagements, Verständnis für die Ideen und Unterstützung durch den Vorstand, Engagement, Durchhaltevermögen und Motivation bei der Umsetzung der Projektziele, Förderung der Beteiligung der Mitarbeiter durch angemessene Zuteilung von Aufgaben und engagierte Mitarbeit der Personen, die dazu ernannt wurden, Aktivitäten in Verbindung mit dem Wissensmanagement auszuführen.

In Bezug auf die Technologie: bessere Werkzeuge und interne Prozesse, kontinuierliche Kommunikation bezüglich der Vorteile der Werkzeuge, kontinuierliche Kommunikation zur Förderung der Nutzung der zur Verfügung gestellten Werkzeuge, Offenheit für neue Prozesse und Methoden, geeignete und problemlos zu verwaltende technische Lösung, Automatisierung von Aufgaben, die zuvor manuell ausgeführt wurden.

In Bezug auf die Organisation: Transparenz von Dokumenten, schnellerer Informationsfluss, permanente Verbesserung, lernende Organisation, eingerichtete Verfahren zur Bereitstellung von Wissen für aktuelle und neue Mitarbeiter.

WIE SIE IHRE MITARBEITER MOTIVIEREN Wissensmanagementprojekte bergen große Risiken in sich. Viele Unternehmen entscheiden sich dazu, ein Wissensmanagementprojekt anzugehen, brechen es aber im weiteren Verlauf ab. Es gibt diverse Gründe, warum derartige Projektvorhaben scheitern. Für Wissensmanagementmaßnahmen bedarf es ausreichend Zeit, die Werkzeuge sollten leicht anwendbar sein u.s.w. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist jedoch die Mitarbeiterbeteiligung. Ohne das aktive Engagement der Mitarbeiter sind

Einführung

Projektorientierte Analyse – In den jüngsten Studien des Wissensmanagements und des organisationalen Lernens in Projekten wird hervorgehoben, wie schwierig es ist, aus Projekten zu lernen – nicht nur innerhalb von einzelnen Projekten, sondern auch projektübergreifend und zwischen Projekten (DeFillippi, 2001). Bresnen zeigt auf, dass die Prozesse der Erfassung, des Transfers und der Aneignung von Wissen in Projektumgebungen von sozialen Mustern, Praktiken und Prozessen abhängen, was den Wert und die Bedeutung der Anwendung eines gemeinschaftlichen Ansatzes im Bereich Wissensmanagement deutlich macht (Bresnen, M., Edelmanb, L., Newell, S., Scarbroug, H. und Swan, J. 2003). Kasvi et al. beschäftigten sich mit Wissensmanagement und Wissenskompetenz in Projektorganisationen und schufen ein Learning Programme Model für das systematische Management des innerhalb eines Projekts erzeugten Wissens (Kasvi, J. J., Vartiainen, M. und Hailikari, M. (2003).

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Wissensmanagementprojekte von vornherein zum Scheitern verurteilt. Die Beteiligung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin steht in direktem Zusammenhang mit seiner/ ihrer Motivation. Demnach muss sich jeder, der ein Wissensmanagementprojekt leitet, mit der Frage auseinandersetzen, wie er die Mitarbeiter zur Beteiligung motivieren kann.

Dies gilt auch für die Einführung von Wissensmanagement 2.0.

Es lassen sich zwei Arten von Motivation unterscheiden: die extrinsische und die intrinsische Motivation. Der extrinsischen Motivation liegt eine externe Quelle zugrunde. In Bezug auf Wissensmanagement bedeutet das, dass ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin motiviert ist, weil er oder sie durch eine aktive Beteiligung zum Beispiel einen finanziellen Bonus, Beförderung, Belobigung erhält oder weil durch die Mitarbeit disziplinarische Maßnahmen umgegangen werden können. Die Quelle der intrinsischen Motivation hingegen liegt in der Person selbst, beispielsweise durch interessante Aufgaben oder das Streben nach einer verantwortungsvollen Aufgabe. Beide Motivationsarten haben Vor- und Nachteile für das Unternehmen. Während die extrinsische Motivation häufig dazu führt, dass Mitarbeiter lediglich das Minimum der geforderten Aufgabe erfüllen und eher kurzfristig motiviert sind, sind intrinsisch motivierte Menschen zwar schwieriger zu kontrollieren und zu lenken, aber die Motivation ist längerfristiger (Whittom und Roy, 2009). Intrinsische Motivation ist vor allem für das Sichtbarmachen und Teilen von implizitem Wissen unverzichtbar.

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Für die erfolgreiche Umsetzung von Wissensmanagementprojekten ist es entscheidend zu wissen, wodurch die Mitarbeiter zu motivieren sind. Das Fördern von extrinsischer Motivation kann intrinsische Motivation verdrängen und zu Misserfolg führen. Nehmen wir beispielsweise an, ein Projektleiter möchte ein Wiki (eine webbasierte Wissensplattform) für die Wissensmanagementaktivitäten des Unternehmens erstellen. Die Mitarbeiter sind intrinsisch höchst motiviert, glauben an die Vision des Projekts und möchten ihr Wissen teilen. Die Projektleitung möchte die Motivation steigern und stellt einen finanziellen Bonus für alle Mitarbeiter in Aussicht, die jeweils mindestens 20 Artikel für das Wiki erstellen. Diese Maßnahme kann dazu führen, dass die intrinsische Motivation der Mitarbeiter sinkt. Zum einen verlieren sie das Gefühl der Selbstbestimmung. Zum anderen kann mit 20 schlecht verfassten Artikeln ein Bonus verdient werden, mit 15 Guten jedoch nicht. Damit sind Mitarbeiter, die lediglich 15 Artikel verfasst haben, weniger motiviert. Zudem kann diese Maßnahme zu einer minimalistischen Herangehensweise führen, das bedeutet, nur wenige Mitarbeiter werden mehr als 20 Artikel verfassen.

Dieses Beispiel zeigt, dass äußere Motivatoren einen Einfluss auf die intrinsische Motivation haben (Whittom and Roy, 2009).

Wichtiger noch, als Mitarbeiter durch materielle Anreize zu motivieren, ist die Förderung ihrer intrinsischen Motivation. Vier Faktoren gilt es zu beachten, um intrinsische Motivation zu unterstützen: das Gefühl eines Erfolgserlebnisses, das Gefühl der Selbstbestimmung, das Gefühl kompetent zu sein und das Gefühl von Fortschritt.

Auf all diese Faktoren kann Einfluss genommen werden. Es wird davon ausgegangen, dass die Steigerung der intrinsischen Motivation mit der Steigerung des Erfolgspotenzials bei der Umsetzung von Wissensmanagement 2.0 einhergeht. Bei diesem Ansatz ist die Projektleitung die treibende Kraft und in allen Wissensmanagementaktivitäten involviert. Um das Gefühl der Selbstbestimmung zu steigern, stellt die Projektleitung ihren Mitarbeitern die nötigen Informationen zur Verfügung. Zudem wird eine gemeinsame Projektvision entwickelt, es herrscht eine Vertrauens- und Fehlerkultur im Unternehmen und Beteiligungsmöglichkeiten werden geschaffen. Durch Schulungen werden die Kompetenzen der Mitarbeiter rund um das Wissensmanagement gesteigert.

Die Projektleitung dient weiterhin als Vorbild und zeigt Best-Practice-Beispiele auf.

Um beim oben genannten Beispiel (Wiki) zu bleiben, verfasst die Projektleitung ebenfalls Artikel für das Wiki. Während der Projektphase sind die Meilensteine sichtbar zu machen und bisherige Erfolge aufzuzeigen und regelmäßig der gesamten Belegschaft zu kommunizieren (Whittom and Roy, 2009).

Das bei den KMU aus unterschiedlichen Branchen eingegangene Feedback wies darauf hin, dass die Mitarbeiter über die nötige Motivation verfügen, um sich am Wissensmanagement zu beteiligen. Die Mitarbeiter waren sich der Vorteile der Implementierung des Wissensmanagements bewusst. Diese Motivation beruhte auf der Unterstützung durch das Management und das Arbeitsumfeld, sodass Hindernisse bei der Einführung des Wissensmanagements vermieden und überwunden werden konnten. Hindernisse waren vor allem auf mangelnde Unterstützung durch das Management, auf die geringe Wertschätzung der Bedeutung des Projekts und auf die Unfähigkeit, klare Strategien oder Ziele aufzustellen, auf Schwierigkeiten bei der Anpassung an das neue Arbeitsumfeld (Methoden und Werkzeuge) und beim Management hinzugekommener neuer Aufgaben im Hinblick auf den zusätzlichen Zeit- und Arbeitsaufwand zurückzuführen. Andererseits gab es persönliche Reaktionen von Mitarbeitern, z. B. eine negative Einstellung, Widerstand gegen neue Verfahren und Furcht vor neuen Tools. Diese Probleme können durch die Erhöhung der intrinsischen Motivation behoben werden, indem auf den positiven Aspekten aufgebaut wird, die das Wissensmanagement zu bieten hat: Offenheit und Austausch von Ideen, bessere interne Kommunikation, Verbesserung des Selbstvertrauens, der informellen Beziehungen und der Wertschätzung zwischen Kollegen, was das Wissen insgesamt vermehrt und verbessert.

Darüber hinaus hat auch die Erzeugung neuen Wissens einen Wert, der direkt mit einem Mehrwert oder höheren Gewinnen verbunden werden kann (Patente, Innovationen).

Die Erzeugung dieses neuen Wissens und seine Abbildung im WissensmanagementProzess kann durch die Erhöhung der extrinsischen Motivation in Übereinstimmung mit den Geschäftspraktiken des Unternehmens gefördert werden.

RECHTLICHE ASPEKTE IM BEREICH WISSENSMANAGEMENT Rechtliche Probleme in Bezug auf das Wissensmanagement beziehen sich auf den Schutz des Wissens, seine Erzeugung, Nutzung und Archivierung. Wie beim Prozess des Wissensmanagements selbst geht es auch hier nicht nur um Menschen, Werkzeuge und Verfahren der Organisation innerhalb des Unternehmens, sondern auch um Gesetze und Vorschriften außerhalb des Unternehmens. Das Portfolio der geschaffenen Services und Produkte beruht auf dem Wissen des Unternehmens; dies ist der Hauptgrund für den Schutz des Wissens, das als das Eigentum des Unternehmens angesehen wird. Es gibt unterschiedliche Optionen, wie rechtliche Probleme bezüglich des Wissensmanagements geregelt werden können. Das Wissensmanagement innerhalb des Unternehmens kann in den Arbeitsvertrag des Arbeitnehmers aufgenommen werden. Unternehmen können außerdem interne Vorschriften über die Erzeugung und Nutzung der Informationen

Einführung

Fazit: Für die erfolgreiche Einführung und Nutzung von Wissensmanagement 2.0 ist die Förderung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung.

Nichtsdestotrotz können in manchen Fällen zur Zielerreichung auch materielle Anreize eingesetzt werden. Diese dürfen jedoch nicht die intrinsische Motivation verdrängen. Welche Maßnahmen dazu beitragen, Mitarbeiter für Wissensmanagementaktivitäten zu motivieren bzw. deren Beteiligung zu steigern, zeigen die Ergebnisse der Unternehmensbefragungen.

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des Unternehmens erstellen, die sie als ihr Wissen betrachten. Außerdem können zu schutz- und eigentumsrechtlichen Zwecken interne Regeln über die Erzeugung von neuem Wissen eingeführt werden, das in neue Innovationen und Patente mündet.

Zusätzliche Weiterbildungsmaßnahmen (Kurse, Seminare, Schulungen), die vom Unternehmen zur Verfügung gestellt werden und über die den Mitarbeitern das neue Wissen vermittelt wird, können dadurch geschützt werden, dass der jeweilige Arbeitnehmer verpflichtet wird, über einen bestimmten Zeitraum für das Unternehmen zu arbeiten oder wertvolle Ergebnisse zu generieren.

Wie in den meisten Ländern wird Wissen auch in Kroatien als geistiges Eigentum betrachtet, welches in Urheberrechte und gewerbliche Schutzrechte unterteilt ist. Rechtlich gesehen fallen in den Bereich der Urheberrechte nur die Rechte der Urheber von Werken der Literatur, Wissenschaft und Kunst. Ein Urheber ist der Inhaber des Urheberrechts an dem von ihm geschaffenen Werk. Es gibt jedoch auch mit dem Urheberrecht verwandte Schutzrechte.

Ein Patent ist ein exklusives Recht, das einer natürlichen oder juristischen Person aufgrund einer Erfindung/Lösung eines technischen Problems eingeräumt wird. Ein Patent räumt seinem Inhaber exklusive Rechte an der Produktion, Nutzung, am Vertrieb und Verkauf der Erfindung ein, die durch dieses Patent geschützt ist.

Warenzeichen sind Erkennungszeichen für Waren auf dem Markt. Dieses exklusive Recht dient der Unterscheidung der Waren und Dienstleistungen eines Unternehmens von anderen Waren und Dienstleistungen auf dem Markt.

Wissensmanagement 2.0

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Gewerbliche Muster dienen dem Schutz der visuellen Identität; die technischen Merkmale können jedoch nicht geschützt werden. Sie sollten an das öffentliche Interesse und an moralische Prinzipien angepasst werden.

Herkunftsangaben und geografische Hinweise werden für Produkte verwendet, die aus einem bestimmten geografischen Gebiet stammen, um den Verkauf und Austausch durch ein anderes Produkt unter dem gleichen Namen zu verhindern.

Ein Geschäftsgeheimnis ist ein geschäftliches Verfahren, eine Strategie, „Know-how“ oder sonstige Information, die einem Unternehmen dabei hilft, mit dem Wettbewerb zu konkurrieren. Dabei geht es um Informationen, die dem Fachpublikum nicht zur Verfügung stehen und die ihrem Inhaber einen wirtschaftlichen Vorteil bringen. Geschäftsgeheimnisse sind rechtlich geschützt, und in vielen Ländern kommen häufig Geheimhaltungsvereinbarungen oder Vertraulichkeitserklärungen zum Einsatz, die dem Arbeitnehmer erhebliche monetäre Vertragsstrafen auferlegen, falls er die Geheimnisse preisgibt.

Die nationalen Gesetze in Kroatien decken diese Bereiche mit nationalen Gesetzen und Vorschriften ab. Die wirtschaftliche Verwertung von geistigen Eigentumsrechten kann zusätzlich mithilfe von schriftlichen Verträgen über Urheberrechte (geistige Eigentumsrechte) oder die Vergabe von Lizenzen (gewerblicher Rechtsschutz) geregelt werden.

In Europa wurden die meisten nationalen geistigen Eigentumsrechte (Urheberrechte, Warenzeichen, Patente, eingetragene Muster etc.) bereits umfassend harmonisiert.

So gibt es einige einheitliche geistige Eigentumsrechte, die in der gesamten EU wirksam sind – nicht nur die Gemeinschaftsmarken und die Gemeinschaftsgeschmacksmuster (sowohl eingetragen als auch nicht eingetragen), sondern auch der gemeinschaftliche

Sortenschutz und die EU-Regelungen für geografische Angaben (Trevor Cook, European Intellectual Property Developments, Journal of Intellectual Property Rights, Band 16, September 2011, S. 426-428). Der Europäische Gerichtshof hat eine Kontrollfunktion gegenüber den nationalen Gerichten.

Folgende EU-Richtlinien, die sich überwiegend auf Wissen und Informationstechnologie beziehen, dienen als Werkzeuge zur Umsetzung des Wissensmanagements: Die Richtlinie 2001/29/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 22. Mai 2001 regelt den rechtlichen Schutz von Urheberrechten und verwandten Schutzrechten im Binnenmarkt, wobei der besondere Schwerpunkt auf der Informationsgesellschaft und auf der Harmonisierung der Gesetze der Mitgliedstaaten liegt. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:32001L0029&from=EN Die Richtlinie 2004/48/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 29.

April 2004 zur Durchsetzung der Rechte des geistigen Eigentums: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:32004L0048&from=HR Die Richtlinie 96/9/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 11. März 1996 über den Schutz von Datenbanken: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:31996L0009&from=EN Deutschland: Das deutsche Urheberrechtsgesetz sieht vor, dass derjenige, der Werke oder Inhalte, wie z.B. Texte, Bilder, Audio oder Videos erstellt, über deren Nutzung bestimmen kann.

Dies bedeutet, stellt ein Arbeitnehmer einen Beitrag z.B. in das Unternehmenswiki, Forum oder Blog, so unterliegt der Inhalt grundsätzlich dem urheberrechtlichen Schutz und der Verfasser allein darf bestimmen, ob und wie die von ihm erstellten Inhalte genutzt werden. Da dies für den Arbeitgeber weitreichende Folgen hätte, wird diese Regelung für das Arbeitsverhältnis relativiert. Es gilt: wenn der Mitarbeiter den jeweiligen Beitrag in Erfüllung der Verpflichtungen aus dem Beschäftigungsverhältnis während der Arbeitszeit (§§ 31 Abs. 5 i.V.m. 43 UrhG) verfasst, stehen dem Arbeitgeber automatisch alle ausschließlichen Nutzungsrechte an den Inhalten des Arbeitnehmers zu. Problematisch wird es jedoch, wenn Inhalte eingestellt werden, die vor Beginn des Arbeitsvertrages erstellt worden sind oder außerhalb der Arbeitszeit. Um dahingehend Rechtssicherheit zu schaffen, empfiehlt es sich im Arbeitsvertrag oder in den Nutzungsbestimmungen des Intranets festzuhalten, wie es sich mit den Nutzungsrechten in diesen Situationen verhält (Ulbricht, 2010).

Einführung

Ein einheitliches System zum Schutz von geistigen Eigentumsrechten, das sowohl gewerbliches Eigentum als auch Urheberrechte abdeckt, bildet die Grundlage der Kreativität und Innovation innerhalb der Europäischen Union. Die Einhaltung der grundlegenden Prinzipien des Binnenmarktes (freier Waren- und Dienstleistungsverkehr und freier Wettbewerb) beruht auf der Vereinheitlichung des geistigen Eigentums auf der europäischen Ebene. Der Schutz des geistigen Eigentums wird von vielen internationalen Abkommen geregelt, von denen die meisten von der Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO) und von der Welthandelsorganisation (WTO) umgesetzt werden. Die Europäische Union hat zu diesem Zweck zwei wichtige Stellen eingerichtet, das Harmonisierungsamt für den Binnenmarkt (HABM), das für die Eintragung von Gemeinschaftsmarken und Gemeinschaftsgeschmacksmustern zuständig ist, und das Europäische Patentamt (EPA).

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Polen Der Schutz des Wissens ist ein Bestandteil des Wissensmanagements. Der Begriff „geschütztes Wissen“ umfasst Folgendes: Wissen, das vollständig öffentlich zugänglich ist (beispielsweise Informationen auf Websites, in Handbüchern etc.) und von Dritten genutzt wird; Nach außen geschütztes Wissen, das nach außen preisgegeben und veröffentlicht wurde, jedoch nur gegenüber einer bestimmten Adressatengruppe (beispielsweise Unternehmen); Unzugängliches Wissen, das nicht preisgegeben wurde und nicht öffentlich zugänglich ist; Vertrauliches Wissen, was Know-how, personenbezogene Daten und Geheimnisse umfasst.

Vertrauliches Wissen wird von Unternehmen am sorgfältigsten geschützt, weil es dem betreffenden Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichert. Der Schutz dieser Art von Wissen wird im Gesetz zur Bekämpfung des unlauteren Wettbewerbs vom 16. April 1993 geregelt.

Gemäß diesem Gesetz ist „… ein Geheimnis eines Unternehmens eine der Öffentlichkeit nicht zur Verfügung stehende Information in Bezug auf technische, technologische oder organisatorische Angelegenheiten des Unternehmens oder auf beliebige sonstige Angelegenheiten mit wirtschaftlichem Nutzen, bei denen ein Unternehmer unverzichtbare Maßnahmen zum Schutz ihrer Vertraulichkeit ergreifen kann.“

Wissensmanagement 2.0

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Bei einer weiteren, allerdings gesetzwidrigen Methode des Schutzes von Wissen geht es um die regelmäßige Überprüfung von Wissen, Arbeitnehmerqualifikationen und Personal.

Zurzeit wird diese Methode in immer mehr Unternehmen in Polen angewendet.

Das Wissensmanagement 2.0 umfasst auch Aspekte des Schutzes von digitalem Wissen. „Digitales Gesetz“ bezieht sich auf digitale Inhalte, die von einem Urheber erstellt wurden und den Vorschriften bezüglich der Nutzung, Erstellung und Veröffentlichung dieser Inhalte über IKT-Geräte unterliegen, d. h. Computer und Mobilgeräte wie Tablets, Smartphones etc.

Zurzeit existieren viele Institutionen, die sich auf das Management der Rechte an geistigem Eigentum und den Schutz von digitalen Inhalten spezialisiert haben und Piraterie eindämmen und verhindern wollen (digitale Rechteverwaltung), beispielsweise: Entertainment Consumers Association (ECA) Free Software Foundation (FSF) Electronic Software Foundation (EFF) Digital Rights Ireland (DRI) European Digital Rights (EDRi) Open Rights Group (ORG)

Spanien Geistiges Eigentum bezieht sich auf geistige Schöpfungen wie beispielsweise Erfindungen, Entwürfe, literarische und künstlerische Werke, künstlerische Darbietungen, Pflanzensorten, bestimmte Namen, Zeichen und Symbole.

In Spanien wird wie in den meisten anderen Ländern zwischen geistigem Eigentum (Urheberrecht) und gewerblichem Eigentum (Warenzeichen, Patente und gewerbliche Muster) unterschieden.

Zurzeit besteht die spanische Gesetzgebung über das geistige Eigentum aus folgenden grundlegenden Gesetzen und Vorschriften: Das spanische Patentgesetz 11/1986 und das Königliche Dekret 2245/1986. 2014 billigte die Regierung den Entwurf eines Patentgesetzes, um die Umsetzungsverfahren zu vereinfachen und die Erteilung von Patenten zu stärken.

Das spanische Gesetz 20/2003 über den rechtlichen Schutz von gewerblichen Mustern und das Königliche Dekret 1937/2004.

Das Königliche Legislativgesetz 1/1996 (neu formulierter Text des spanischen Urheberrechtsgesetzes 1996). Die Grundlage bildet ein System des Rechtsschutzes ohne Einreichung oder Anmeldung.

Die grundlegenden Prinzipien sind den Gemeinschaftsregeln sehr ähnlich.

Für die Verwaltung von geistigen und gewerblichen Schutzrechten (IPR) sind unterschiedliche Behörden zuständig, und zwar für: geistiges Eigentum: Register des geistigen Eigentums. http://www.mecd.gob.es/cultura-mecd/areas-cultura/propiedadintelectual/ registro-de-la-propiedad-intelectual.html gewerbliches Eigentum: das spanische Patent- und Markenamt (OEPM). http://www.oepm.es Ausführliche Informationen über diese Rechte und die Art und Weise der Eintragung stehen auf beiden Seiten zur Verfügung

Einführung

Das spanische Markengesetz 17/2001 und das Königliche Dekret 687/2002.

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02

WISSENS足 PROZESSE

Wissensmanagement 2.0 lehnt sich unter anderem an das Wissensmanagementsystem der Asian Productivity Organisation (APO) an. Dieses System ist in vier Hauptfaktoren unterteilt: 1. Vision und Mission, 2. Beschleuniger, 3. Wissensprozess und 4. Ergebnisse.

Wissensmanagement 2.0 konzentriert sich in erster Linie auf die Wissensprozesse. Das Teilen und Schaffen von Wissen bildet die Grundlage des Wissensmanagements als wissenschaftliche Disziplin. Im Laufe der vergangenen Jahre differenzierten sich die Aktivitäten des Wissensmanagements allerdings zunehmend. Aus diesem Grund schlägt das Handbuch der APO von 2010, das „Manual of Knowledge Management Techniques and Tools of the APO“ fünf Wissensprozesse vor (siehe Kapitel 4, „Die Wissensmanagement 2.0- Strategie“): Wissen identifizieren, Wissen schaffen,

Wissen teilen, Wissen anwenden.

Die fünf genannten Prozesse bilden auch in diesem Handbuch die Grundlage für das Wissensmanagement 2.0. Die Kenntnis dieser ist unverzichtbar, wenn ein Unternehmen oder eine Organisation ein Wissensmanagement einführt oder das Bisherige überarbeitet.. Die entsprechenden geeigneten Tools für den jeweiligen Prozess sind in Kapitel 5 („Wissensmanagement 2.0-Matrix“) zu finden. Das Wissensmanagement 2.0 konzentriert sich hier auf Web 2.0-Tools. Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe weiterer Tools sowie nicht IT-gestützte Werkzeuge für das Wissensmanagement, deren Bedeutung nicht zu unterschätzen ist.

Die fünf Prozesse in Kürze erklärt: Wissen identifizieren: Ziel der Wissensidentifikation ist das Auffinden von internen und externen Wissensbestände sowie die Schaffung von Transparenz über bereits vorliegende Daten, Informationen, Fähigkeiten und über vorhandenes Wissen.

Wissen schaffen: Durch das Sichtbarwerden von Wissenslücken besteht Bedarf für das Unternehmen noch nicht vorhandenes Wissen zu erwerben oder zu entwickeln.

Dies kann extern erworben werden, z.B. durch die Einstellung neuer Mitarbeiter oder das Eingehen von Kooperationen oder es muss intern entwickelt werden, z.B. mit dem Aufbau von neuen Fähigkeiten durch Fort- und Weiterbildungen.

Wissen speichern: Damit relevantes Wissen (ver-)teilt werden kann und auch nicht verloren geht, muss es gespeichert werden. Relevantes explizites Wissen wird meist in Dokumenten und Datenbanken aufbewahrt. Im Wissensmanagement 2.0, wird für die Speicherung Web 2.0 Tools eingesetzt. Hierbei spricht man von einem digitalen Gedächtnis. Implizites Wissen wird im Einzelnen oder in Gruppen gespeichert. Dies ist das kollektive Gedächtnis.

Wissen teilen: Hierbei geht es zum einen darum Wissen zu verteilen, d.h. dass das Wissen zu den jeweiligen Mitarbeiter fließen muss. Zum anderen geht es um die Teilung von Wissen, d.h. dass neu generiertes Wissen mit anderen Abteilungen geteilt wird.

Wissen anwenden: Hierbei geht es darum Voraussetzungen zu schaffen, dass vorhandene Wissensbestände auch genutzt werden können.

(Müller, 2009)

Wissensprozesse

Wissen speichern,

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Für jeden dieser Wissensprozesse können entsprechende Tools verwendet werden.

Einige davon decken mehrere Prozesse ab, während andere speziell für einen bestimmten Prozess entwickelt wurden. Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass die ausgewählten Tools der Wissensmanagementstrategie entsprechen. Im nächsten Kapitel werden verschiedene Wissensmanagement-Tools vorgestellt. Diese sind in vier Kategorien unterteilt: „Social-Media-Tools“, „Video-Tools“, „Kollaborationstools“ und „Weitere Tools“.

Social Media-Tools basieren auf dem sozialen Austausch zwischen Personen, zum Beispiel in einem Forum oder in sozialen Netzwerken. Video-Tools (z. B. Videokonferenzen) nutzen Video- und Audioaufnahmen für das Wissensmanagement. Kollaborationstools (z. B. Chats) dienen dazu, Menschen eine kollaborative Zusammenarbeit zu ermöglichen. Weitere hilfreiche Tools im Rahmen von Wissensmanagementsind zum Beispiel Dokumentenmanagementsysteme oder Wissensdatenbanken. Diese Einordnung ist als konstruierter Leitfaden zu betrachten, da nicht jedes Tool nur einer einzelnen Kategorie zugeordnet werden kann.

Im Weiteren werden die Verwendungszwecke und Anwendungsbereiche sowie die Stärken und Schwächen der einzelnen Tools vorgestellt. Zudem wird auf potentielle Softwareprodukte hingewiesen. Die oben genannten Wissensprozesse sind für jedes Tool durch entsprechende Icons gekennzeichnet (siehe auch Kapitel 5, „Wissensmanagement 2.0-Matrix“), so dass deutlich wird für welchen Wissensprozess das Tool geeignet ist.

Wissensmanagement 2.0

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03

WISSENS足 MANAGEMENTTOOLS

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Blog

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Community of Practice (CoP)

DokumentenmanagementSystem (DMS)

Forum

Intranet

Wissensdatenbanken

Knowledge Pills

Lernmanagementsystem (LMS)

Mind-Map

Soziales Netzwerk

Videokonferenz

Webcast

Webinar

Wiki

Wissen identifizieren

Audiokonferenz

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Wissen schaffen

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Wissen speichern

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Wissen anwenden

WISSENSMANAGEMENT 2.0-MATRIX

/// SOCIAL MEDIA-TOOLS BLOGS Der Begriff „Blog“ setzt sich aus den Wörtern „Web“ und „Log“ (für Logbuch) zusammen. Einfach ausgedrückt ist ein Blog ein Online-Tagebuch, das im Internet veröffentlicht wird und von Internetnutzern auf der ganzen Welt gelesen werden kann. Blogs können auch unternehmensintern, nur für Mitarbeiter und berechtigte Personen, zur Verfügung stehen.

Blogs bestehen aus Eigenveröffentlichungen, die von den Lesern kommentiert werden können. Ein Blog kann Texte, Bilder und Links enthalten. Die Inhalte erscheinen in umgekehrter chronologischer Reihenfolge, d.h. der neueste Eintrag erscheint zuerst. Beim sogenannten „Bloggen“ ist eine interaktive Kommunikation möglich, neben der Funktion Inhalte zu veröffentlichen, können Beiträge auch kommentiert werden. Die Kommunikation in Blogs verläuft asynchron, das bedeutet, nicht in Echtzeit.

Neben diesen vorgestellten Blogs gibt es auch sogenannte Mikroblogs.

Bei Mikroblogs werden Inhalte in Form von Kurznachrichten, wie man es z. B. vom Handy (SMS) kennt, mit anderen geteilt.

WAS SIND DIE VORTEILE EINES BLOGS?

­­ verglichen mit anderen Social Media-Tools sind Blogveröffentlichungen langlebiger; ­­ verglichen mit Webseiten sind Bloginhalte dynamischer und werden regelmäßiger aktualisiert; ­­ ein Blog fördert eine schnelle unternehmensinterne Kommunikation; ­­ mithilfe eines Blogs ist es leicht, Informationen und Wissen zu teilen; ­­ ein Blog kann als Diskussions- und Feedbackplattform genutzt werden.

WAS SIND DIE NACHTEILE EINES BLOGS?

—— Die Aktualität des Blogs muss sichergestellt werden; —— Es ist kein Datenaustausch möglich; —— Keine gemeinsame Bearbeitung von Dateien ist möglich.

WIE NUTZT MAN EINEN BLOG?

Blogs für das Wissensmanagement können auf unternehmensinterner Ebene eingesetzt werden. Das heißt, die Informationen sind nur innerhalb eines Unternehmens zugänglich.

Blogs sind ein geeignetes Tool um Wissen auszutauschen und zu kommunizieren.

Mitarbeiter teilen Inhalte, die für die Kollegen relevant sein könnten, z.B. Aktuelles aus den Projekten und dem Unternehmen, Protokolle und Erfahrungen. Blogs sind in erster Linie für die Veröffentlichung von Informationen mit Neuigkeitswert geeignet und weniger sinnvoll für dauerhaft relevante Informationen oder allgemeine Prozesse (für das strukturiertere Speichern von Wissen empfiehlt sich ein Wiki). Bloginhalte sind nicht ausschließlich auf Texte beschränkt. Es können ebenso Fotos, Videos, Dokumente und weitere Dateien eingefügt werden.

Da Blogs einen Dialogcharakter aufweisen, eignen sie sich besonders für unternehmensinterne Diskussionen unter Einbeziehung der gesamten Mitarbeiterschaft.

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WANN NUTZT MAN EINEN BLOG? AN WEN

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WEITERE TOOLS

Wissens­m anagement-Tools

WAS IST EIN BLOG?

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WIE ERSTELLT MAN EINEN BLOG?

Zunächst muss auf dem Server eine Blog-Software installiert werden, alternativ stehen auch extern betriebene Blogs zur Verfügung (siehe Abschnitt Software).

Anschließend wird festgelegt, wer berechtigt ist, Inhalte einzufügen – nur ausgewählte Personen oder die gesamte Mitarbeiterschaft.

Größtenteils dient der Blog dazu, den Kollegen über wichtige Nachrichten und Neuigkeiten zu informieren. Somit könnte ein Blog das Rückgrat der unternehmensinternen Kommunikation bilden.

Sobald der Bloginhalt gewählt ist, muss eine Überschrift formuliert und die Präsentationsart bestimmt werden (Text, Fotos und/oder Videos). Meist können die Inhalte in Kategorien gegliedert oder mit Tags versehen werden, sprich mit Keywords, die eine einfache Suche ermöglichen.

Welche Inhalte für einen Blog angemessen sind, hängt stark von der Unternehmenskultur ab. Es sollte sichergestellt werden, dass die Inhalte und Kommentare angemessen sind und den Guidelines entsprechen.

SOFTWARE FÜR BLOGS

Kostenlose Blog-Software: Wordpress.org www.wordpress.org (Open Source) BuddyPress.org www.buddypress.org (Open Source) Drupal https://drupal.org (Open Source) Alternativ können öffentliche Online-Blogdienste gewählt und für ausgewählte Nutzer freigeschaltet werden. Dadurch muss kein eigener Blog auf dem Unternehmensserver gehostet werden, gleichzeitig bestehen allerdings weniger Kontrollmöglichkeiten.

Blogger www.blogger.com (kommerziell, kostenlos) Wordpress.com www.worldpress.com (kommerziell, kostenlos)

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Häufig sind Blogs auch in speziellen Social-Business-Softwarepaketen enthalten.

Wissensmanagement 2.0

BEISPIELE

Screenshot aus dem internen Blog von MFG (15.05.2014)

ANWENDUNGSTIPPS FÜR BLOGS

SOCIAL MEDIA-TOOLS

hh Prägnante Blogeinträge; hh Für eine interne Kommunikation, muss die Kommentarfunktion aktiviert sein; hh Blogs für Nachrichten und Ankündigungen nutzen.

VIDEO-TOOLS

KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

FOREN Ein Forum ist ein virtueller Platz für strukturierte Diskussionen zu einem bestimmten Thema, für Ideenaustausch, für Wissensentwicklung und für das Sammeln und das Archivieren von Gedanken, Meinungen, Erfahrungen und Wissen.

Die Kommunikation in Foren verläuft asynchron. Das heißt, eine Nachricht wird nicht in Echtzeit beantwortet, sondern zu einem späteren Zeitpunkt.

In einem Forum können Texte, Links, Fotos und Videos veröffentlicht werden.

Foreneinträge sind meist in Themenbereiche und nach Gesprächsverläufen geordnet. Jeder Gesprächsverlauf besteht aus Nutzerbeiträgen. Ähnlich wie bei einem Blog, kann für Foren ein öffentlicher oder beschränkter Zugriff festgelegt werden. Für interne Zwecke empfiehlt es sich, den Zugriff auf die Mitarbeiterschaft und relevanten Interessenten zu beschränken.

WAS SIND DIE VORTEILE EINES FORUMS?

WAS SIND DIE NACHTEILE EINES FORUMS? WIE NUTZT MAN EIN FORUM?

­­ Foren sind in der Regel strukturierter als Blogs oder andere Social Media-Tools; ­­ Ein unternehmensinternes Forum bietet die Möglichkeit Wissen zu schaffen und zu teilen; ­­ Durch das Fragen und gegenseitige Antworten, wird die interne Kommunikation und Zusammenarbeit gefördert.

—— Da jeder Mitarbeiter sich am Forum beteiligen soll, kann die Struktur sehr schnell komplex und kompliziert werden.

Zum Zwecke des Wissensmanagements in Unternehmen werden meist interne Foren genutzt, so dass die Informationen nur innerhalb des Unternehmens zugänglich sind. Wie bei Blogs kann der Zugriff zudem für weitere Interessenten (z. B. Kunden, Geschäftspartner etc.) freigeschaltet werden.

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WIE ERSTELLT MAN EIN FORUM?

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Ein Forum ist in verschiedene Abschnitte unterteilt. Beispielsweise ist eine Gliederung in verschiedenen Themenbereichen oder entsprechend der Unternehmensstruktur sinnvoll. Es ist zudem zu empfehlen, einen nicht-themenbezogenen Forenbereich für den informellen Austausch für die Mitarbeiter einzurichten. Für die Forenadministration sind bestimmte Aufgaben und Verantwortlichkeiten zuzuteilen und festzulegen (Moderatoren).

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Zunächst muss eine Forum-Software auf dem Server installiert werden. Diese kann auf dem Server installiert werden oder es kann sich um eine cloudbasierte Lösung handeln (siehe Abschnitt Software). Anschließend werden Zugriffsrechte und verschiedene Verantwortlichkeiten (allgemeine Nutzer, Moderatoren) zugeteilt.

Zudem werden verschiedene Abschnitte angelegt. In der Regel können allgemeine Nutzer keine eigenen Abschnitte anlegen, sondern lediglich Gesprächsverläufe innerhalb eines Abschnitts. Des Weiteren empfiehlt es sich allgemeine Forenregeln festzulegen, die Mitarbeiter über den Umgang mit dem Forum informieren.

Für die Forennutzer ist es leicht, einen Gesprächsverlauf anzulegen oder in einem Bestehenden zu antworten. Für jeden Eintrag muss eine Überschrift gewählt und teilweise auch eine Kategorisierung erfolgen.

VIDEO-TOOLS

KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

Wissens­m anagement-Tools

WAS IST EIN FORUM?

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SOFTWARE FÜR FOREN

Die folgenden Software-Lösungen sind beliebt und sehr anwenderfreundlich: vBulletin www.vbulletin.com (kommerziell) phpBB https://www.phpbb.com (Open Source) Auf Wunsch können öffentliche Online-Forendienste gewählt und ausschließlich für ausgewählte Nutzer freigeschaltet werden.

Proboards www.proboards.com (kommerziell, kostenlos) vBulletin www.vbulletin.com (kommerziell) Häufig sind Foren in anderen Softwarediensten enthalten, oder können in einen Blog integriert werden (z. B.: http://bbpress.org/ Open Source für wordpress.org).

BEISPIELE

Ein Screenshot eines typischen Forums (basierend auf phpBB).

Quellle: Wikimedia,http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Phpbb_3.0_prosilver.png (15.05.2014)

Wissensmanagement 2.0

28 ANWENDUNGSTIPPS FÜR FOREN

SOCIAL MEDIA-TOOLS

hh jemand muss die Verwaltung und die Moderation des Forums übernehmen; hh es muss sichergestellt werden, was mit den Ergebnisse passieren soll; hh erstellen Sie eine Netiquette und definieren Sie Regeln, wie man das Forum nutzt

VIDEO-TOOLS

KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

WAS IST EIN SOZIALES NETZWERK?

Ein soziales Netzwerk ist eine virtuelle Gemeinschaft, dessen Mitglieder in erster Linie über eine Online-Plattform miteinander interagieren. Betrieblich eingesetzte soziale Netzwerke haben viele der Funktionalitäten von hauptsächlich privat genutzten Seiten, wie z.B. Facebook oder Twitter, wurde aber für den Unternehmenskontext entwickelt. Im Sinne von Wissensmanagement werden soziale Netzwerke im Unternehmen eingesetzt, um die Kommunikation zu verbessern sowie Zugang zum Wissen zu haben, das Wissen zu identifizieren, zu teilen und zu entwickeln. Zum Beispiel können Mitarbeiter Experten finden, Informationen teilen und mit Kollegen kommunizieren. Während Foren und Blogs themenbasiert sind, geht es in einem sozialen Netzwerk um die Menschen und deren Beziehungen.

WAS SIND DIE VORTEILE VON SOZIALEN NETZWERKEN?

­­ Vernetzung der Mitarbeiter untereinander wird gestärkt; ­­ Soziale Netzwerke erlauben die Kontaktpflege über zeitliche und räumliche Distanzen; ­­ Mitarbeiter finden schneller die Experten im Unternehmen; ­­ Durch die sozialen Verbindungen können Mitarbeiter Leute ohne Hemmschwellen kontaktieren und Fragen stellen; ­­ Innerhalb der Gemeinschaft wird kontinuierlich Wissen entwickelt; ­­ Unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit ist möglich.

WAS SIND DIE NACHTEILE VON SOZIALEN NETZWERKEN

—— Gefahr der Informationsflut.

WIE NUTZT MAN EIN SOZIALES NETZWERK?

Soziale Netzwerke können auf sehr unterschiedliche Arten genutzt werden.

Daher ist es wichtig, zunächst die Rolle zu definieren, die das soziale Netzwerk im Rahmen der Unternehmensstrategie einnimmt.

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Soziale Netzwerke können genutzt werden, um die Kommunikation innerhalb des Unternehmens zu stärken und um (informelle) Nachrichten zu verbreiten.

Sie können zudem für (informelle) Chats genutzt werden und somit als Ergänzung zu internen Kommunikationstools oder internen E-Mails dienen.

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WIE ERSTELLT MAN EIN SOZIALES NETZWERK?

SOCIAL MEDIA-TOOLS

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Wie bereits erwähnt, werden soziale Verbindungen über ein soziales Netzwerk sichtbar und Experten können schnell identifiziert werden. Für Kleinst- und Kleinunternehmen ist dies jedoch meist weniger interessant, da sich die Mitarbeiter untereinander gut kennen.

WANN NUTZT MAN EIN SOZIALES NETZWERK?

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SOZIALE NETZWERKE

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In der Regel sind soziale Netzwerke Cloud-basiert. Daher muss keine Software installiert, sondern nur der passende Anbieter entsprechend der eigenen Anforderungen ausgewählt werden. Zum Beispiel Yammer. Das soziale Netzwerk muss nun Schritt für Schritt für das Unternehmen eingerichtet werden. Vorab muss jedoch festgelegt werden, ob es intern (nur innerhalb des Unternehmens) oder extern (auch für Personen außerhalb des Unternehmens) genutzt werden soll.

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KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

SOFTWARE FÜR SOZIALE NETZWERKE

Es gibt spezielle soziale Netzwerke, die für Unternehmen entwickelt wurden: Yammer https://www.yammer.com/ (kommerziell, kostenlos) Sap Jam http://www.sap.com/pc/tech/cloud/software/enterprise-socialnetworking/collaboration/index.html (kommerziell, kostenlos) Jive http://www.jivesoftware.com/ (kommerziell)

BEISPIELE

Screenshot vom MFG-Netzwerk auf Yammer (15.05.2014)

hh legen Sie sich ein vollständiges Profil an (Berufsbezeichnung, Foto etc.) und aktualisieren sie es regelmäßig; hh stellen Sie Fragen und/oder holen Sie sich Meinung von anderen ein; hh teilen Sie wichtige Information mit anderen; hh treten Sie Gruppen bei und folgen Sie anderen Nutzern.

Wissensmanagement 2.0

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ANWENDUNGSTIPPS FÜR SOZIALE NETZWERKE

SOCIAL MEDIA-TOOLS

VIDEO-TOOLS

KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

WIKIS Ein Wiki (hawaiianisch für „schnell“), auch WikiWiki oder WikiWeb genannt, ist ein Hypertextsystem für Internetseiten. Diese Internetseiten können nicht nur von den Nutzern gelesen werden. Die Nutzer können den Inhalt direkt in den WebBrowser schreiben, Inhalte bearbeiten und löschen.

Das Ziel ist es, die Erfahrungen und das Wissen der Autoren zusammenzutragen, zu dokumentieren und in verständlicher Form für die Zielgruppe zu präsentieren. Das Wiki eignet sich für die gemeinsame Erstellung von Dokumenten, Dokumentationen oder das gemeinsame Brainstorming sowie die Entwicklung von neuen Themen. Dies funktioniert mithilfe eines vereinfachten Content Management Systems, der eigentlichen Software für ein Wiki.

Viele Unternehmen nutzen Wikis innerhalb ihres Intranets.

WAS SIND DIE VORTEILE EINES WIKIS?

­­ Wikis eignen sich für das Dokumentieren von dauerhaften und strukturierten Informationen, Erfahrungen und Wissen der Mitarbeiter; ­­ Wikis stärken die Teamzusammenarbeit auch über verschiedene Standorte hinweg; ­­ Es ist nachvollziehbar, wer Änderungen an den Inhalten vorgenommen hat; ­­ Es ist möglich bestimmte Artikel zu abonnieren und bei Änderungen eine E-Mail zu erhalten; ­­ Es können verschiedene Zugriffsrechte vergeben werden. der Administrator vergibt die Recht, wer lesen, schreiben und/oder kommentieren darf; ­­ Wikis eignen sich als Ergänzung zu anderen Tools wie z. B. Blogs oder Foren.

WAS SIND DIE NACHTEILE EINES WIKIS?

—— Wikis sind nicht für interne Kommunikationsprozesse geeignet; —— Die Aktualität und Richtigkeit eines Artikels kann nie vollständig sichergestellt werden; —— Wenn es keinen „Wiki-Pfleger“ gibt, veralten die Daten sehr schnell und es kann ein unübersichtliche Struktur entstehen; —— Teilweise geringe Nutzerfreundlichkeit, da nicht jedes System ein Rich-textEditor hat.

WIE NUTZT MAN EIN WIKI?

In einen typischen Wiki kann jeder Nutzer einen neuen Artikel erstellen. Wenn in einem Wiki ein Suchbegriff eingegeben und nicht gefunden wird, gibt es die Option, einen neuen Artikel zu diesem Begriff zu verfassen. Darüber hinaus ist jeder Nutzer dazu befähigt, bestehende Artikel zu bearbeiten. Auf Wunsch können die Bearbeitungsoptionen beschränkt werden.

Einer der Hauptvorteile eines Wiki ist sein Hyperlinksystem. Es dient dazu, alle Artikel in einem Wiki miteinander zu verlinken.

Die Wiki-Software beinhaltet bestimmte Vorgaben zum Erstellen, Bearbeiten, Formatieren, Verlinken, etc. von Artikeln, die es einzuhalten gilt. (z. B. Mediawiki, sie auchhttp://www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki)

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WANN NUTZT MAN EIN WIKI? AN WEN

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Wissens­m anagement-Tools

WAS IST EIN WIKI?

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WIE ERSTELLT MAN EIN WIKI?

Zur Erstellung eines Wiki muss zuerst MediaWiki, oder eine vergleichbare Software, heruntergeladen und auf dem Server installiert werden. Bei Wikis handelt es sich um „lebendige“ Dokumente. Das bedeutet, solange sich die Nutzer beteiligen, wachsen und entwickeln sich die Inhalte. Wie man am Beispiel Wikipedia sieht, können Wikis selbstverwaltet funktionieren. Selbstverständlich ist in Unternehmen ein strukturierterer Ansatz erforderlich. Daher benötigt ein Unternehmen Leitlinien, in denen festgelegt ist, welche Inhalte das Wiki enthalten soll und wer dafür verantwortlich ist.

SOFTWARE FÜR WIKIS

MediaWiki www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki (Open Source) DokuWiki www.dokuwiki.org (Open Source) Confluence www.atlassian.com/software/confluence (kommerziell)

BEISPIELE

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Screenshot aus dem Wiki von MFG (15.05.2014)

ANWENDUNGSTIPPS FÜR WIKIS

SOCIAL MEDIA-TOOLS

hh Wikis können das Rückgrat für Ihr Wissensmanagementsystem bilden und dazu verwendet werden, Erfahrungen, Wissen, Prozesse etc. zu dokumentieren; hh ein Wiki eignet sich als Ergänzung zu einem Forum oder Blog; hh Wikis sind einfach in der Anwendung, jedoch komplizierter als Foren, Blogs oder soziale Netzwerke. Daher sollten Mitarbeiterschulungen zum Verfassen und Bearbeiten von Wiki-Inhalten angeboten werden.

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KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

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WARUM KNOWLEDGE PILLS NUTZEN?

­­ sie bieten eine Plattform um implizites Wissen innerhalb des Unternehmens zu speichern und weiterzugeben; ­­ ein schneller und einfacher Wissensaustauch ist möglich; ­­ Mitarbeiter können direkt an ihrem Arbeitsplatz „geschult“ werden, dies spart Zeit und Kosten; ­­ sie verbessern den Kommunikations- und Informationsfluss innerhalb des Unternehmens.

WIE NUTZT MAN EINE KNOWLEDGE PILL?

Es gibt drei Präsentationsformate für Knowledge Pills: Audio, Video und Multimedia.

Audio-Knowledge Pills zum Beispiel in einem mp3-Format können eingesetzt werden, um einen Vorgang zu erklären, wo man parallel die Schritte selbst durchführt. Video-Knowledge Pills eignen sich in Situationen, wo einzelne Schritte des Vorgangs am besten visuell zu erklären sind (z. B. wie man Maschinen oder Werkzeuge in einer Produktionslinie verwendet). Unter Multimedia-Knowledge Pills versteht man eine Präsentation, wo beispielsweise eine Einführung in ein Computerprogramm live aufgenommen und anschließend abgespielt werden kann.

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Eine Knowledge Pill (Wissenstablette) ist eine kleine Einheit an Wissen in einem Multimediaformat, die eine kurzfristige (Just-in-time-)Einarbeitung in ein bestimmtes Thema ermöglicht. Hinter Knowledge Pills verbirgt sich die Idee, eine Wissenslücke innerhalb kürzester Zeit zu schließen – ähnlich einer Tablette, deren Einnahme die sofortige Linderung von Krankheiten verspricht.

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WAS IST EINE KNOWLEDGE PILL?

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Zunächst ist zu entscheiden, welche Inhalte als Knowledge Pills in Frage kommen und welches Format sich am besten eignet.

Um Knowledge Pills anzulegen sind dies die wichtigsten Schritte: Diagnose (Identifizierung von Anforderungen und Experten); Inhaltserstellung (Erstellen von Knowledge Pills und Testphase); Veröffentlichung (Schulungen und/oder Bekanntmachungsaktionen zur Nutzung von Knowledge Pills, Schaffung eines unternehmensinternen Wissenszentrums); hh Bewertung (Bewertung von Knowledge Pills und Vorbereitung neuer relevanter Inhalte).

In der Regel bestehen Knowledge Pills aus: hh einer Überschrift, die das Ziel der Knowledge Pill klar formulieren, sodass die Leser wissen, ob sie die gewünschten Informationen enthält; hh einer klar und direkt gestellten Frage; hh einer Antwort von einem Experten zu dem Thema; hh einer Auflistung der Autoren, die das Knowledge Pill erstellt haben; hh Tags: Keywords, die eine Suche nach der jeweiligen Knowledge Pill ermöglichen.

Die Knowledge Pills können als Lernmaterialien und für ein effizientes Wissensmanagement verwendet werden.

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KNOWLEDGE PILLS

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SOFTWARE FÜR KNOWLEDGE PILLS

Für die Erstellung von Knowledge Pills sind verschiedene Programme verfügbar: Camtasia Studio www.techsmith.com (kommerziell) Captivate www.adobe.com (kommerziell) Camstudio www.camstudio.org (kostenlos) Wink www.debugmode.com/wink/ (kostenlos)

BEISPIELE

Screenshots aus Video- und Multimedia-Knowledge Pills, verwendet von MOF

ANWENDUNGSTIPPS FÜR KNOWLEDGE PILLS

Wissensmanagement 2.0

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SOCIAL MEDIA-TOOLS

Bei der Erstellung von Knowledge Pills sollten Sie Folgendes beachten: hh Kurze und konkrete Videos: Für die Erstellung eines Anleitungs- oder Erklärvideos, empfiehlt es sich die Informationen zu komprimieren, so dass sie kurz, spezifisch und prägnant sind. Die optimale Dauer eine Video-Knowledge Pills beträgt höchstens 4 oder 5 Minuten; hh Bei Bedarf mehrerer Videos zu einem Thema: Wenn ein Video für alle Informationen nicht ausreicht, ist das Thema in mehrere Sequenzen zu unterteilen. Viele Nutzer empfinden es als angenehmer, fünf oder sechs Videos von je drei oder vier Minuten anzusehen, als ein einzelnes Video, das 20 Minuten dauert; hh Erstellung und Konfiguration eines YouTube-Kanals: Ein YouTube-Kanal erleichtert, Videos anzusehen und zu teilen. Um das Video besser zu klassifizieren, konfigurieren Sie es mit verschiedenen Playlisten. Zudem ist es sinnvoll dem Video eine Beschreibung mit einem deutlichen und spezifischen Titel und Keywords hinzuzufügen.

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WAS IST EINE VIDEOKONFERENZ?

Bei Videokonferenzen handelt es sich um eine Technologie (Hardware und Software), die eine wechselseitige Audio- und Videokommunikation (Video und Daten) ermöglicht. So können Menschen, die sich an unterschiedlichen Orten befinden in Echtzeit miteinander kommunizieren. Zudem bieten Videokonferenzen andere Dienste, wie z. B. den Austausch von Grafiken oder Standbildern, die Übermittlung von Dateien zwischen Computern, einheitliche Bildschirmanzeigen etc.

WARUM VIDEOKONFERENZEN NUTZEN?

­­ Förderung der grenzüberschreitende Zusammenarbeit zwischen Arbeitskollegen; ­­ Möglichkeit, im direkten Gespräch virtuell Informationen, Erfahrungen und Wissen zu sammeln und auszutauschen; ­­ Reduzierung der Reisezeit und Einsparung von Kosten; ­­ Durch die Bildübertragung wird die Mimik und Gestik des Gegenübers sichtbar und gestaltet somit den Kontakt zwischen Mitarbeiter persönlicher, als z.B. Telefonate.

WIE NUTZT MAN EINE VIDEOKONFERENZ?

Videokonferenzen können für Gespräche zwischen zwei Personen im Büro (Point-To-Point) genutzt werden oder es können über mehrere Räume und verschiedene Orte hinweg (Multipoint) Online-Meetings abgehalten werden.

Neben der Audio- und Videoübertragung können Videokonferenz-technologien auch dazu eingesetzt werden, Dokumente und Anschauungsmaterialien auf Whiteboards zu teilen oder den eigenen Desktop zu teilen. Dies unterstützt die virtuelle Zusammenarbeit mit den Kollegen (Wikipedia, englische Ausgabe, 2003).

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Bevor Sie eine Videokonferenz halten, sollten Sie: die Präsentation (oder Agenda) planen und testen; die von-Angesicht-zu-Angesicht-Wirkung so gut wie möglich simulieren; sicherstellen, dass alle Teilnehmer involviert werden.

Während der Videokonferenz sollten Sie: klar und deutlich sprechen und versuchen, die Lautstärke konstant zu halten; regelmäßige Pause für allgemeine Bedenkzeiten machen; es den Teilnehmern ermöglichen, sich zu beteiligen; ein klares Zeichen geben, wenn jemand fertig gesprochen hat und auf eine Antwort wartet; verwendete Materialien wie Grafiken, Bilder etc. länger angezeigt lassen, als üblich; versuchen, die Zuhörer zu integrieren; verschiedene Wege nutzen, um die Aufmerksamkeit der Zuhörer zu gewinnen.

Nach der Videokonferenz sollten Sie: die Erfahrungen auswerten.

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VIDEOKONFERENZEN

WEITERE TOOLS

Weitere wichtige Materialien für die Erstellung von Videokonferenzen: Video-Input: Videokamera oder Webcam; Video-Output: Computerbildschirm, Fernseher oder Projektor; Audio-Input: Mikrofone, CD/DVD-Player, Kassettenrekorder oder andere geeignete Audioanschlüsse; Audio-Output: üblicherweise Lautsprecher, die mit dem Bildschirm oder Telefon verbunden sind; Datenübertragung: analoges oder digitales Telefonnetz, LAN oder Internet; Computer: eine datenverarbeitende Einheit, die die anderen Komponenten verbindet. Sie komprimiert und dekomprimiert Daten und initiiert und hält die Datenverbindung über das Netzwerk aufrecht.

SOFTWARE FÜR VIDEOKONFERENZEN

Für Videokonferenzen stehen mehrere Programme und Softwarepakete zur Auswahl. Welche jeweils am geeignetsten sind, hängt von der Teilnehmeranzahl ab: Google Hangout https://www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (kostenlos) Skype www.skype.com (kostenlos) Adobe Connecting http://www.adobe.com/es/products/adobeconnect.html (kommerziell) Gotomeeting www.gotomeeting.com (kommerziell) Cisco Webex www.webex.com (kommerziell)

BEISPIELE

Wissensmanagement 2.0

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Screenshot aus dem „WM2S-Meeting”, CISCO WEBEX Videokonferenzen

ANWENDUNGSTIPPS FÜR VIDEOKONFERENZEN

SOCIAL MEDIA-TOOLS

hh nutzen und konfigurieren Sie ein sichereres Videokonferenz-System, um zu gewährleisten, dass Cyber-Hacker und -Kriminelle sich keinen Zugang zu ihren Unternehmenssystemen verschaffen können; hh sorgen Sie für eine gute Audio- und Videoqualität.

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WEITERE TOOLS

WEBCASTS WAS IST EIN WEBCAST?

„Ein Webcast ist eine für das Internet konzipierte Medienpräsentation, die mithilfe von Streaming Media-Technologie eine einzelne Inhaltsquelle zur selben Zeit an viele Zuhörer/Zuschauer überträgt. Ein Webcast kann übertragen werden oder „On Demand“ verfügbar sein“ (Wikipedia, englische Ausgabe, 2014).

WARUM EINEN WEBCAST NUTZEN?

Ein Webcast ist ein Tool, das die Echtzeit-, bzw. die Live-Kommunikation mit sämtlichen Ländern der Welt, Kunden, Kollegen und Lieferanten ermöglicht. Ein Webcast kann sehr kostengünstig sein, da dafür lediglich ein Computer, eine Webcam, ein Mikrofon, sowie Lautsprecher und eine Internetverbindung benötigt wird.

Ein Webcast wird für gewöhnlich von Rundfunk- und Fernsehstationen genutzt, um ihre Programme live über eine Website oder einen Link zu übertragen und sie für alle Zuhörer/Zuschauer über das Internet verfügbar zu machen.

WIE NUTZT MAN EINEN WEBCAST?

In einem Unternehmen findet ein Webcast vielerlei Verwendung. Häufig wird es für interne und externe Meetings genutzt oder als Werkzeug für Produktverkäufe.

Darüber hinaus kann es für Schulungen oder für den Website-Support verwendet werden. In Bezug auf das Wissensmanagement ermöglichen Webcast-Tools das Digitalisieren von internen Schulungen und die schnelle Übertragung von internem Wissen an den Rest des Unternehmens.

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WANN NUTZT MAN EINEN WEBCAST? WIE ERSTELLT MAN EINEN WEBCAST?

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Wie in jedem Kommunikationsprozess sind folgende Dinge Voraussetzung: ein Sendegerät, ein Empfangsgerät, eine Nachricht und ein Medium. Im Falle eines Webcasts ist das verwendete Medium das Internet. Der Prozess für die Entwicklung eines Webcasts umfasst vier Module, je nach Bedarf des Kunden und die endgültige Konfiguration: allgemeine Aspekte der Aktivität; Datum und Uhrzeit des Webcasts (Periodizität); Breitband; tatsächliche oder erwartete Anzahl von virtuellen Nutzern; Ort, an dem der Webcast ausgeführt wird.

Vor der Erstellung: Tests: Ausführung nach Notwendigkeit, um das Aufnehmen, Konvertieren und Streamen sicherzustellen; Skript: Koordination, um die Aspekte zu definieren, auf die sich der Sprecher während der Aufnahme konzentrieren möchte; Ressourcen: ein/e Aktivitätskoordinator/in und ein/e Mitarbeiter/in der Technologieabteilung müssen anwesend sein, um Fragen zu beantworten, um das Skript festzulegen und um bei den Tests zu assistieren.

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Webcasting beschreibt somit das Übertragen, bzw. Ausstrahlen von z. B. Audio- und/oder Videoinhalten über das Internet an ein breites Publikum.

Diese Übertragung funktioniert mittels einer Streaming-Technologie. Für dieses Konzept werden Begriffe verwendet wie Audio-Webcast, Video-Webcast, Audio-Streaming und Video-Streaming.

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WEITERE TOOLS

Produktion: Aufnahme: Während des Webcasts sollten folgende Ressourcen verfügbar sein: digitale Videokameras samt Bediener/in; „Switcher“ und digitale Videorekorder samt Bediener/in; audiovisuelle Ausrüstung, technische Assistenz; Audiosystem (Mikrofon und Mischer), um Audiodateien aufzunehmen; zusätzliche Beleuchtung; Videobeamer; zwei Standard-VGA-Monitore, Kabel und Verlängerungskabel; Übertragung: über einen Server, um die Aufnahmen möglichst ausfallsfrei zu übertragen und verbreiten; Logistik vor Ort: kurze Übersicht über die Funktionsweise; Teilnehmer können die Übertragung über einen Web-Browser virtuell mitverfolgen: Audio und Video in Echtzeit, audiovisuelle Unterstützung, Belichtung und ein System, um Anfragen zu beantworten oder bei Bedarf technische Unterstützung zu leisten.

Nach der Erstellung: DVD und Flash Video, entsprechend optimierte Webinhalte mit/ohne Bearbeitung: Aufnahmen werden in 2 Formaten bereitgestellt.

Große Unternehmen, die Ihre Mitarbeiter schulen und Organisationen, die mittels Webcasts Wissen und/oder berufliche Entwicklungen fördern möchten, können folgende Optionen wählen: Live-Webcast: ein Seminar für alle freiwilligen Teilnehmer; geschlossener Live-Webcast: nur für Teilnehmer, die zuvor in das Thema involviert waren; aufgezeichnete oder verzögerte Webcasts: öffentliche Übertragung nach einer Schulung, einem Vortrag oder Seminar; aufgezeichnete oder verzögerte Webcasts: eingeschränkt zugängliche Übertragung nach einer Schulung, einem Vortrag oder Seminar, nur für die im Voraus involvierten Teilnehmer; Digitalisierung und Weboptimierung von bestehenden Videos, um diese nach Bedarf für die Öffentlichkeit oder eine geschlossene Gruppe zugänglich zu machen; Produktverkauf: Ein Webcast ist eine zusätzliche Anregung zum Kauf von Produkten und ermöglicht so die Verbesserung des Kundendienstes.

Wissensmanagement 2.0

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SOFTWARE FÜR WEBCASTS

Webex www.webex.com (kommerziell) Adobe Flash Media Live Encoder www.adobe.com/es/products/flash-mediaencoder.html (kostenlos)

BEISPIELE

Fernseh- und Rundfunk-Webcast: http://www.earthmediacenter.com/en/index.html TED: http://www.ted.com/pages/tedxchange_webcast

ANWENDUNGSTIPPS FÜR WEBCASTS

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hh Ein geeignetes Format ist: 40 bis 45 Minuten Inhalt, gefolgt von 15 bis 20 Minuten Zeit für Fragen und Antworten; hh Unterstützung mithilfe einer Online-Powerpointpräsentation, inkl. interaktiven Umfragen, Videos, Whiteboard-Nutzung und anderen Medienelementen; hh es sollte ein Webcasting-Dienst verwendet werden.

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WEITERE TOOLS

WAS IST EIN WEBINAR?

Der Begriff setzt sich aus dem Wörtern „Web“ und „Seminar“ zusammen.

Ein Webinar ist vergleichbar mit einem persönlichen Treffen via Internet, das es den Gesprächspartnern ermöglicht, miteinander zu kommunizieren und zu interagieren. Bei einem Webinar werden Dokumente, Präsentationen und Anwendungen zwischen zwei und über 100 Teilnehmern geteilt. Ein Webinar bietet somit die Möglichkeit, Informationen zu teilen, Vorträge oder eine Schulung zu halten.

Webinare finden online, in Echtzeit und zu einem bestimmten Datum und einer bestimmten Uhrzeit statt. Über einen vom Organisator geschickten Link kann von jedem Computer oder Smartphone und von überall in der Welt aus teilgenommen werden.

Für die Interaktion mit den Teilnehmern, verfügen die Webinar-Anwendungen über die Möglichkeit, die Mikrofone der Teilnehmer freizuschalten oder es kann die Chat-Funktion verwendet werden.

WARUM EIN WEBINAR NUTZEN?

Da Webinare über gemeinsam genutzte Anwendungen verfügen, bieten sie den teilnehmenden Personen eine Reihe von Lehr- und Lernoptionen.

Es können mehrere Kameras und Audios verwendet werden. Dadurch entsteht ein breiteres Sichtfeld und unterschiedliche Teilnehmer können eingeblendet werden. Dies erhöht die Aufmerksamkeit der Zuschauer.

Ein geteilter Bildschirm ermöglicht dem Moderator Aktivitäten mit allen teilnehmenden Personen zu teilen.

Webinar-Aufzeichnungen: Aufnahmen, die die Webinarinhalte für diejenigen Personen zur Verfügung stellen, die nicht am Webinar teilnehmen konnten.

Die Steuerung der Haupt-Computermaus und -Tastatur kann an Teilnehmer übertragen werden. Diese Funktion erlaubt dem Moderator die Überwachung und Zuteilung der Geräte (wie Maus und Tastatur) jedes Teilnehmers. Außerdem kann mit diesem Tool ein Dokument so abgerufen werden, dass alle teilnehmenden Personen es zur gewünschten Zeit angezeigt bekommen.

Ein Whiteboard ermöglicht die Interaktion mit den Teilnehmern und zeigt ihnen, wie ein bestimmter Prozess korrekt ausgeführt wird, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

WIE NUTZT MAN EIN WEBINAR?

Webinare oder auch Web-Seminare genannt, werden für Online-Schulungen und Online-Veranstaltungen wie z. B. Pressekonferenzen genutzt und können über 100 Teilnehmer haben. Webinar-Lösungen vereinfachen den Einladungsprozess und die Informationspräsentation für ein großes Publikum erheblich (basierend auf dem Gießkannenprinzip für Kommunikation („one-to-many“). Einige Länder verwenden diese Technologie, um Produkte und Dienste zu präsentieren sowie für den Wissensaustausch.

Für die Vorbereitung eines Webinars ist es erforderlich, einen WebinarAnbieter sowie das zu präsentierende Thema auszuwählen. Die Bildschirm- und Vortragsinhalte müssen gemeinsam mit dem Handout vorbereitet werden, die den Teilnehmern vor dem Webinar zugesendet werden.

Der Organisator legt die Zielgruppe fest und schickt Einladungen an die Teilnehmenden.

Vor dem Webinar sollte die Präsentation vollständig getestet werden und es empfiehlt sich, die Internetverbindung eine halbe Stunde vor Beginn zu überprüfen.

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WEITERE TOOLS

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WEBINARE

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Wissensmanagement 2.0

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WIE ERSTELLT MAN EIN WEBINAR?

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wählen Sie das passende Tool. Die Wahl hängt von mehreren Faktoren ab, z. B. Verwendungszweck, Intensivität, Kosten, Teilnehmerzahl etc.; wählen Sie ein interessantes und nützliches Thema; legen Sie die Zielgruppe fest; wählen Sie den passenden Termin. An einem Dienstag- oder Mittwochvormittag wird normalerweise eine höhere Teilnehmerzahl erreicht. Achtung: Bedenken Sie die Zeitunterschiede zwischen verschiedenen Ländern; machen Sie das Webinar über E-Mail und soziale Netzwerke publik. Teilen Sie über Twitter, Facebook und LinkedIn die Dauer, die Inhalte, und die Ziele; erinnern Sie die angemeldeten Teilnehmer einen Tag im Voraus per E-Mail an das Webinar. Diese Erinnerungsfunktion kann bei den meisten Webinar-Tools automatisch festeglegt werden; eine halbe Stunde vor Beginn kann auf Wunsch eine Textnachricht verschickt werden; bereiten Sie die Inhalte vor. Das Webinar ist mit einer Konferenz oder einem Seminar zu vergleichen und hat ebenso viele oder mehr Teilnehmer, daher gilt es, es ebenso gut vorzubereiten, wie eine Offline-Veranstaltung; machen Sie eine Stunde vor Beginn des Webinars einen Technik-Check; nutzen Sie ein Ansteck- oder Podiumsmikrofon, damit der Moderator besser gehört werden kann; ein Webinar sollte idealerweise etwa 45 Minuten dauern und mit einer offenen Frage- & Antwortrunde abschließen; geben Sie den Teilnehmern klare Anweisungen, wie sie ihre Verbindung einzurichten haben und bei Bedarf Fragen stellen können; vermeiden Sie es, Videos zu zeigen, es sei denn, Ihr Tool bietet diese Funktion explizit an; behalten Sie die Uhr im Blick, damit die geplante Zeit nicht überzogen wird; falls das Webinar in Abschnitte unterteilt ist, sollte jeder Abschnitt mit einer Einleitung beginnen; bitten Sie die Teilnehmer am Ende des Seminars, eine Zufriedenheitsumfrage auszufüllen; stellen Sie das Webinar im Internet zur Verfügung und schicken Sie es an die Teilnehmer, die es noch einmal sehen/hören möchten; stellen Sie das Webinar für mögliche Interessenten zur Verfügung, die nicht teilgenommen haben.

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KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

Kommerziell: Gotomeeting http://www.gotomeeting.es Gotowebinar http://www.joinwebinar.com Meetingburner.com www.meetingburner.com Livestream: http://new.livestream.com Ustream.com http://ustream.com Anymeeting http://anymeeting.com Banckle.comhttp://banckle.com Mashme.tvwww.mashme.tv Spontania www.spontania.com Wiziq.com http://wiziq.com Bigbluebutton.org http://bigbluebutton.org Join.me http://join.me Adobe Connect: http://www.adobe.com/es/products/connect Webex.com www.webex.com Huddle www.huddle.com Meetin.gs http://meetin.gs Twiddla www.twiddla.com Kostenlos: Facebook: Video-Anrufe: https://es-es.facebook.com/videocalling Skype:Gruppen-Video-Anrufe https://support.skype.com/en/faq/FA2831/ making-a-group-call-windows-desktop Google+ Hangouts: https://plus.google.com/hangouts Fuze Meeting www.fuze.com

BEISPIELE

http://webinar2learn.eu/webinar/multimedia

ANWENDUNGSTIPPS FÜR WEBINARE

hh für die Webinar-Registrierung und -Planung ist es empfehlenswert, die Kontaktdaten der Teilnehmer (z. B. E-Mail-Adressen) im Voraus zu sammeln, um eine Datenbank anzulegen und das Webinar im Anschluss bei Bedarf versenden zu können; hh die öffentliche Liveübertragung kann auch für Nicht-Teilnehmer freigeschaltet werden; hh der Moderatorenbildschirm kann in Echtzeit übertragen werden; hh auf Wunsch kann das Webinar in Audio- oder Videoform aufgezeichnet werden; hh auf Wunsch können soziale Netzwerke, Dropbox oder Skype integriert werden. Zum Beispiel kann die Konferenz durch eine auf Facebook erstellte Veranstaltung, über die direkte Verbindung des Tools mit Twitter etc. angekündigt werden; hh Dokumente können mit den Teilnehmern geteilt werden; hh auf Wunsch kann virtuell mit geteilten Dokumenten gearbeitet werden.

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SOFTWARE FÜR WEBINARE

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/// KOLLABORATIONSTOOLS AUDIOKONFERENZEN WAS IST EINE AUDIOKONFERENZ?

Eine Audiokonferenz ist vergleichbar mit einem Telefonanruf, allerdings sind mehrere Personen beteiligt. Eine Audiokonferenz gestaltet sich meist so, dass die angerufenen Personen sich an der Kommunikation beteiligen können. Sie kann jedoch auch so eingerichtet werden, dass die angerufenen Personen nur zuhören und sich nicht verbal beteiligen können.

Weitere Formen der Audiokonferenz: der Empfänger oder Übermittler einer Audiokonferenz kann die anderen Teilnehmer anrufen und sie in den Anruf aufnehmen; die Teilnehmer können der Konferenz selbstständig beitreten, indem sie eine bestimmte Telefonnummer wählen, die sie mit der „Konferenzbrücke“ verbindet (spezielle Einrichtung, die verschiedene Telefonanschlüsse miteinander verbindet).

WARUM EINE AUDIOKONFERENZ NUTZEN?

Eine Audiokonferenz ist nützlich, um Meetings mit weiter entfernten Partnern, Kunden, Klienten und Mitarbeitern innerhalb und außerhalb des Unternehmens abzuhalten.

Weitere übliche Zwecke sind Kundenmeetings, Verkaufspräsentationen, Projektmeetings und -aktualisierungen, regelmäßige Team-Meetings, Schulungen und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern, die an verschiedenen Standorten arbeiten.

Audiokonferenzen reduzieren Reisekosten und führen gleichzeitig zu mehr Mitarbeiterproduktivität. „Audiokonferenzen finden langsam Einzug in die Welt der Podcasts und sozialen Netzwerke und das wiederum stärkt neue Interaktionsformen. Livestreams oder Übertragungen von Konferenzanrufen erlauben es einer größeren Personenanzahl, an der Konferenz teilzunehmen, ohne sich in eine Konferenzbrücke einwählen zu müssen. Zudem können Organisatoren von Konferenzanrufen zusätzlich zum Audiostream eine Einwahlnummer veröffentlichen und damit das Potenzial schaffen, dass Teilnehmer sich einwählen und sich am Gespräch beteiligen.“ (Wikipedia, englische Ausgabe, 2003)

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WANN NUTZT MAN EINE AUDIOKONFERENZ?

Eine Audiokonferenz ist nützlich für Gespräche mit mehreren Personen, wo kein Bedarf an visuellen Präsentationen oder bildlicher Unterstützung besteht.

Eine Audiokonferenz ist ein Werkzeug für die Übermittlung von Wissen, Ideen und Schlussfolgerungen auf formeller und informeller Basis. Sie dient außerdem dazu, wichtige Angelegenheiten schnell zu kommunizieren und direktes Feedback zu erhalten.

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WEITERE TOOLS

Es ist wichtig, eine kontinuierlich aktualisierte Liste mit den Namen und Kontaktdaten (Telefonnummern und E-Mail-Adressen) von allen eingeladenen Teilnehmern vorliegen zu haben. Abhängig von der verwendeten Software sind bestimmte Kontaktinformationen von Teilnehmern erforderlich, z. B. Skypename, E-Mail-Adresse, Telefonnummern.

Vor der Audiokonferenz ist es erforderlich, eine Einladungs-E-Mail zu verschicken, die die Teilnehmer über den Zweck und den Verlauf der Konferenz informiert, z. B. in Form einer Agenda. Dies kann per E-Mail oder über andere Kommunikations-Tools geschehen (siehe weitere Kapitel dieses Handbuchs und Tools zum Wissensaustausch; z. B. ein Forum, Google Drive, auf einer Website etc.). Bei Bedarf sollten Dokumente zur Anleitung und/oder späteren Bereithaltung während der Audiokonferenz mitgesendet werden.

Achten Sie darauf, die Konferenz in einem Raum zu halten, der frei von Störgeräuschen ist.

SOFTWARE FÜR AUDIOKONFERENZEN

Cisco Webex www.webex.com (kommerziell) Google Hangout www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (kostenlos) Skype www.skype.com (kostenlos)

BEISPIELE

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WIE ERSTELLT MAN EINE AUDIOKONFERENZ?

43 Audiokonferenz-Meeting im ITA

ANWENDUNGSTIPPS FÜR AUDIOKONFERENZEN

Stellen Sie sicher, dass die alle Teilnehmer anwesend und bereit sind; hh machen Sie sich mit der Ausrüstung und der Technologie vertraut; hh vermeiden Sie Hintergrundgeräusche und Störungen; hh der Moderator der Audiokonferenz sollte das Meeting koordinieren; hh der Moderator/die Moderatorin sollte über Praxiserfahrung verfügen.

In einigen Fällen kann es sinnvoll sein, die Audiokonferenz aufzuzeichnen, entweder für andere Teilnehmer oder für nachträgliche Bewertungen.

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WEITERE TOOLS

CHATS WAS IST EIN CHAT?

„Schriftliche Kommunikation, die in Echtzeit und mit Hilfe von Software über das Internet stattfindet. Sie findet zwischen zwei, drei oder mehreren Personen statt, entweder in öffentlicher Form mittels sogenannten öffentlichen Chats (bei denen jeder Nutzer Zugang zur Konversation hat) oder in privater Form mit zwei oder mehr Personen.

Chats werden dazu genutzt, mit und innerhalb von Personengruppen schnell zu kommunizieren und Meinungen zu verschiedenen Themen auszutauschen.

Das geschieht zum Beispiel anhand von Videochats und mit dem gegenseitigen Versenden von Links, um Internetseiten auszutauchen und über deren Inhalte zu diskutieren“ (Wikipedia, englische Ausgabe, 2003).

WARUM EINEN CHAT NUTZEN?

Chats sind zum einen ein Kommunikationsmittel zum schnellen Austausch von Informationen oder bei Fragen und zum anderen eine Plattform, um Dokumente schnell und ohne die tägliche Arbeit zu unterbrechen, zu teilen. Chat-Tools verfügen über eine Präsenz- und Verfügbarkeitsanzeige, d.h. die Nutzer sehen wer „verfügbar“, „abwesend“ oder „beschäftigt“ ist.

Chats (wie z.B. WhatsApp, Skype, Hangout, Gmail etc.) haben den Vorteil, dass sie auch auf Smartphones genutzt werden können.

WIE NUTZT MAN EINEN CHAT?

Je nachdem, welche Art von Chat genutzt wird, können Nutzer mittels eines Messaging-Systems einer Online-Konversation folgen. Über verschiedene ChatTools ist zudem die 1-zu-1 Kommunikation möglich.

Chats eignen sich vor allem für schnelle Konversationen und schnelle Fragestellungen, wo eine unmittelbare Reaktion des Empfängers erwünscht ist.

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In vielen Chat-Tools werden die Kommunikation protokolliert und archiviert.

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Für die Erstellung eines Chats ist keine umfangreiche Vorbereitung nötig, außer, dass die Teilnehmer über einen Zugang zu den Geräten, Tools oder Kanälen über die der Chat stattfindet, verfügen müssen. Manchmal ist es erforderlich, dass die Chat-Teilnehmer ein Nutzerkonto anlegen. Es muss die gleiche Software für alle Chat-Teilnehmer installiert werden, unabhängig davon, ob ein Computer, ein Smartphone oder ein Tablet genutzt wird.

Für Gmail muss ein E-Mail-Konto angelegt werden.

Für Skype und andere Chat-Plattformen muss ein Nutzerkonto angelegt werden.

SOFTWARE FÜR CHATS

Gmail-Chat www.gmail.com (kostenlos) Facebook www.facebook.com (kostenlos) Skype www.skype.com (kostenlos) Google Hangout https://plus.google.com/hangouts (kostenlos) Einige Softwareanbieter nutzen ihren eigenen Server, um ein internes Chatsystem einzuführen. Dazu zählt z. B.: PIDGIN www.pidgin.im (kostenlos)

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KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

Screenshot aus dem Chat während des Partnerschafts-Meetings

ANWENDUNGSTIPPS FÜR CHATS

hh Achten Sie auf die richtige Ausdrucksweise, um Missverständnissen vorzubeugen; hh Emoticons ersetzen in der Onlinekommunikation non-verbale Signale; hh gesendete Anhänge sollten klein sein; hh es sollten Inhalte vermieden werden, die von wesentlicher Bedeutung oder privater Natur sind und die später nicht gespeichert werden können, oder im Gegenteil, die aufgezeichnet werden und anschließend darauf zugegriffen werden kann; hh Präsenz- und Verfügbarkeitsanzeige gezielt einsetzen. Dies ist besonders bei Chats zu beachten, die sich beim Hochfahren des PCs automatisch öffnen; hh Nutzer sollten die Zugangs-Codes für ihre Chat-Kanäle ändern, sodass ein Chat nur von Kontakten gestartet werden kann, die sich bereits in der Kontaktliste befinden und nicht von fremden Internetnutzern.

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COMMUNITY OF PRACTICE (COP) WAS IST EINE COP?

Der Begriff „Community of Practice“, kurz CoP, steht für eine soziale Gruppe, die gegründet wurde, um spezialisiertes Wissen zu entwickeln und gemeinsam über praktische Erfahrungen zu reflektieren.

CoP sind kleine Gruppen mit gemeinsamen Interessen, einem starken Zusammenhalt und einem starken Engagement. „Eine Community of Practice ist in drei Dimensionen selbstbestimmt: ihre Gemeinschaft funktioniert im einvernehmlichen Verständnis aller Mitglieder, das gemeinsame Engagement verbindet die Mitglieder zu einer sozialen Einheit und es besteht ein Repertoire an gemeinschaftlichen Ressourcen (Routine, Vertraulichkeiten, gemeinsam geschaffene Ergebnisse, Wortwahl, Kultur etc.), das die Mitglieder mit der Zeit aufbauen“ (Wenger, 1998).

WARUM EINE COP NUTZEN?

CoP sind Teams innerhalb von Unternehmen. Für Administratoren sind sie ideale soziale Gefüge, um im Projekt Aufgaben und Verantwortlichkeiten zuzuweisen.

Der Hauptvorteil ist, dass sie das Wissensniveau und den Wissensfluss steigert.

Eine CoP schafft einen Paradigmenwechsel. Wissen wird innerhalb einer Gruppe und nicht in einer Einzelperson konzentriert. Auf diese Weise rückt das Ego des Einzelnen in den Hintergrund, das bei einem Lernprozess hinderlich sein könnte.

Informationen und Wissen sind Eigentum der Gemeinschaft. Einzelne Mitglieder werden für ihre Teilnahme und Führung anerkannt.

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KOLLABORATIONSTOOLS

WEITERE TOOLS

CoP: verbessern die Qualität von Entscheidungen, sind Ressourcen für die Einführung von Strategien, ermöglichen abteilungsübergreifende Koordination und Synergien, bieten eine Plattform zur Problemlösung, fördern individuelle Talente, sind wissensbasierte Gemeinschaften, bieten Kapazitäten für Wissensentwicklungsprojekte.

WIE NUTZT MAN EINE COP?

Eine CoP ermöglicht durch soziale Gruppen und sozialen Interaktionen, Wissen zu schaffen und implizites sowie explizites Wissen zu teilen.

In einer CoP kann Wissen umgewandelt werden.

Sozialisierung – die Gruppe teilt ihre Erfahrungen und andere können davon lernen (=geteiltes implizites Wissen).

Exteriorisierung – Man erklärt, wie etwas gemacht wird, und verwandelt somit implizites Wissen in explizites Wissen.

Kombinierung – explizites Wissen wird verzahnt und weiterentwickelt.

Interiorisierung – Menschen einer Gruppe gehen davon aus, dass bestimmtes Wissen vorhanden ist und verwandeln somit explizites Wissen wieder zurück in implizites Wissen.

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Zur Erstellung einer CoP müssen folgende strukturellen Elemente in Betracht gezogen werden: Domain: die Definition des gemeinsamen Interesses und der zu verbessernden Schlüsselfaktoren. Die Domain ist der Bereich, der die Mitglieder der Gemeinschaft zusammenbringt und der die Entwicklung eines gemeinsamen „Wir-Gefühls“ ermöglicht. Die Domain inspiriert die Mitglieder dazu, etwas beizutragen und sich zu beteiligen. Sie dient als Leitfaden für das Lernen und als Beweggrund für Aktivitäten.

Gemeinschaft: die Beziehungen und die Zugehörigkeitsgefühle, die unter den Mitgliedern entstehen. Eine stabile Gemeinschaft regt zum Austausch und zu Beziehungen an, die auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basieren.

Sie fördert den Gedankenaustausch, die Offenlegung des eigenen Unwissens, das Stellen von unangenehmen oder schwierigen Fragen innerhalb der Gemeinschaft und aufmerksames Zuhören.

Praxis: der Fundus an Wissen, Methoden, Hintergründen, Fallstudien, Tools und Dokumenten. Die Praxis ist ein Fundus an Ideen, Tools, Fallbeispielen, Informationen, Geschichten und Dokumenten, den eine Gemeinschaft teilt.

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SOFTWARE FÜR COP

Blogs: blogger www.blogger.com (kostenlos) Wordpress https://wordpress.com/ (kommerziell, kostenlos) Soziale Netzwerke: YamMer www.yammer.com (kommerziell) Elgg www.elgg.org (kommerziell) Facebook-Gruppen https://www.facebook.com/about/groups (kostenlos) Asana https://asana.com/ (kommerziell, kostenlos)

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CoP auf ITAINNOVA, basierend auf Elgg

ANWENDUNGSTIPPS FÜR COP

hh aufgrund des mangelnden Face-to-Face-Kontakts erfordert die Entwicklung von CoPs und die Aufrechterhaltung der Aktivität innerhalb der Community viel Zeit und eine fortlaufende Überprüfung der Ziele und Vorgehensweisen; hh passive Mitglieder, die nicht zu Vollmitgliedern werden, stellen ein Risiko für die Gemeinschaft dar, da diese nur funktionieren kann, wenn alle Mitglieder denselben Beitrag leisten; hh eine weitere zentrale Frage ist, wie man die einzelnen Mitglieder dazu motivieren kann, sich einzubringen und ihr Wissen offen mit den anderen zu teilen.

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MIND-MAPS WAS IST EINE MIND-MAP?

Eine Mind-Map ist ein Diagramm, in dem Wörter, Ideen, Gestaltungen und andere Begriffe visuell um ein zentrales Wort oder eine zentrale Idee herum angeordnet werden. Somit ist eine Mind-Map eine visuelle Form, um Informationen zu organisieren. „Eine Mind-Map wird häufig um eine einzelne Begrifflichkeit herum gestaltet, das man zu Beginn in die Mitte eines leeren Blattes im Querformat aufschreibt.

Anschließend werden mit dem Begriff verbundene Ideen hinzugefügt, wie Bilder, Wörter oder Wortteile. Die wichtigsten Ideen werden direkt mit dem zentralen Begriff verbunden, von denen wiederum andere abzweigen“ (Wikipedia, englische Ausgabe, 2001).

Eine Mind-Map ist eine grafische Darstellungsform für Ideen und Konzepte.

Sie hilft Informationen zu strukturieren und ermöglicht eine korrekte Analyse von Informationen sowie eine Zusammenfassung von Informationen, wann immer der Bedarf besteht. Eine Mind-Map ist ein geeignetes Werkzeug, um komplexe Präsentationen und Konzepte grafisch zusammenzufassen, gemeinsam mit anderen neue Ideen zu generieren und somit jeden in den Entstehungsprozess eines Projekts mit einzubeziehen.

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WARUM EINE MIND-MAP NUTZEN

Eine Mind-Map dient dazu, Projekte in visueller und grafischer Form vor einer Gruppe zu präsentieren. Auch dient sie dazu eine aktive Beteiligung zu erreichen, bei der neue Ideen gesammelt und aktive Diskussionen angestoßen werden.

Die grafischen Darstellungen, die in Form einer Mind-Map entstehen, sind mit den Darstellungen, die das menschliche Gehirn erzeugt, vergleichbar Eine Mind-Map hat analytische und künstlerische Eigenschaften, durch die das Erfolgspotenzial für ihre Umsetzung gesteigert wird.

Eine Mind-Map ist nützlich für: ­­ die visuelle und grafische Präsentation von Projekten vor einer Gruppe und die Förderung aktiver Beteiligung sowie für die Entwicklung neuer Ideen und den Anstoß aktiver Diskussionen; ­­ Aufgaben, die kollaborativ bearbeitet werden – eine Mind-Map bringt eine Reihe an Lösungen oder Alternativen für ein Problem oder für eine zentrale Idee; ­­ die übersichtliche Strukturierung eines komplexen Projekts oder einer Idee; ­­ kreative Sitzungen und Zusammenarbeit; ­­ die Organisation von Ideen rund um ein Schlüsselthema und um Schlussfolgerungen zu ziehen; ­­ die Entwicklung eines Prozess-Diagramms; ­­ das Sichtbarmachen von Informationen in geordneter Form für Kunden oder ein Team.

WIE NUTZT MAN EINE MIND-MAP?

die rechte Gehirnhälfte, in der Ideen entstehen; die linke Gehirnhälfte, in der die Ideen geordnet, klassifiziert und strukturiert werden.

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WIE ERSTELLT MAN EINE MIND-MAP?

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Laut Buzan wird jede noch so kleinste Information, die das Gehirn erreicht, als zentrale Sphäre verarbeitet, von der aus mehrere verschiedene Informationsverknüpfungen abzweigen. Diese Verknüpfungen bilden ein Netzwerk, das wiederum aus eigenen unendlichen Verknüpfungen und Verbindungen besteht.

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Wissensmanagement 2.0

Der Begriff „Mind Map“ geht auf die Idee von Tony Buzan zurück. Sie beschreibt eine Technik zum Sammeln von Ideen, welche die Aktivitäten beider Gehirnhälften miteinander vereint:

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schreiben Sie die zentrale Idee in die Mitte eines großen Blattes, also das, was entwickelt werden soll, bzw. den Ausgangspunkt für das Projekt; lassen Sie Ihren Gedanken und Ideen freien Lauf und schreiben Sie auf, was Ihnen einfällt: Konzepte, Personen, Ziele (ohne Grenzen), selbst wenn einige absurd erscheinen; notieren Sie all diese Ideen und Konzepte als Abzweigungen von ihrem zentralen Thema aus; ziehen Sie die Verbindungslinien zwischen den verschiedenen Ideen und Begrifflichkeiten; fügen Sie weitere Begriffe und Bilder hinzu (künstlerische Freiheit erwünscht!); Dinge und Ideen, die zuerst irrelevant erschienen, erhalten durch die MindMap eine Bedeutung; ziehen Sie verschiedenfarbige Verbindungslinien, um Verbindungen zu kategorisieren.

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SOFTWARE FÜR MIND-MAPS

Freemind http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page (kostenlos) Freeplane http://freeplane.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page (kostenlos) Xmind http://www.xmind.net/ (kommerziell) Mindmeister http://www.mindmeister.com/ (kommerziell)

Screenshot einer Mind-Map von MOF

ANWENDUNGSTIPPS FÜR MIND-MAPS

hh achten Sie darauf, dass jeder Teilnehmer so kreativ wie möglich sein kann; hh schaffen Sie eine freundliche Umgebung, die der Ideenfindung und dem Ideenfluss dienlich ist; hh vermeiden Sie es, vorangegangene Begriffe zu kritisieren oder zu beurteilen; hh motivieren Sie die Gruppe sich zu beteiligen und schaffen Sie Raum für Vielfältigkeit.

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/// WEITERE TOOLS INTRANET WAS IST EIN INTRANET?

Ein Intranet (interne Webseite) „ist eine Webseite, die entwickelt wurde, um als interner Informationskanal zu fungieren“ (Averweg, 2007; Turban, McLean & Wetherbe, 2004).

In der Praxis, kann ein Intranet sämtliche Netzwerk- und Softwareressourcen beinhalten, die ausschließlich innerhalb des privaten Netzwerks eines Unternehmens zur Verfügung stehen. Nach dieser allgemeinen Definition, kann gesagt werden, dass das Intranet eine große Bandbreite an Tools abbilden kann, von einer privaten Unternehmenswebsite (oder anderen Web 2.0 Tools wie Wikis oder Foren) bis hin zu freigegebenen Laufwerken oder andere Tools, die über das private unternehmensinterne Netzwerk verfügbar sind.

U. a. wird auch ein Intranet als Unterstützungssystem für den Austausch von Wissen in Betracht gezogen; ein Extranet dient als Erweiterung. Die meisten heutigen Unternehmen haben Projektteams eingerichtet, deren Mitglieder bei ihrer Zusammenarbeit weder räumlich noch zeitlich eingeschränkt werden sollen.

Andererseits ermöglicht das Extranet externen Nutzern (z. B. Geschäftspartnern, Kunden usw.), auf Unternehmensdaten zuzugreifen und einen Beitrag zur Schaffung eines Mehrwerts zu leisten (Bland, 2002; Delarge, 2003; Lee-Kelley et al., 2004). Darüber hinaus kann das Extranet als Mittel „zum Erreichen des Intranet über das Internet“ beschrieben werden (Bernard, 1998).

Sowohl das Internet als auch das Intranet und das Extranet beruhen auf denselben TCP-/IP-Technologien, unterscheiden sich jedoch hinsichtlich der Rechte (Zugang innerhalb und außerhalb der Organisation) und der Größe des Netzwerks.

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50 WARUM EIN INTRANET NUTZEN?

Im Wesentlichen kann ein Intranet innerhalb kurzer Zeit und zu niedrigen Kosten implementiert werden und bietet eine benutzerfreundliche Schnittstelle für Informationen und Anwendungen. Darüber hinaus können die Arbeitnehmer zu beliebigen Zeitpunkten von überall auf Daten zugreifen, weil die Informationen auf dem Server gespeichert sind. Das Intranet vereinfacht die Kommunikation, insbesondere zwischen Menschen an unterschiedlichen Standorten, über E-Mails, mithilfe von Chatrooms usw. Das Intranet ist eine formalisierte elektronische Bibliothek, verspricht jedoch gleichzeitig eine informelle und schnelle Interaktion.

Kurz gesagt, ein Intranet kann Mitarbeiter dabei unterstützen, Unternehmenswissen und andere digitale Inhalte zu schaffen, zu dokumentieren, zu organisieren und zu teilen, gleichzeitig schützt es diese Ressourcen vor externen Bedrohungen.

Laut einem der führenden Experten für Intranets, James Robertson von Step Two Design (Step Two Design, 2014), dient ein Intranet für folgende Zwecke: Inhalt (z. B. Dokumente erstellen, archivieren und teilen); Kommunikation (z. B. für die Verbreitung interner Unternehmensbekanntmachungen); Aktivität (z. B. für das Ausfüllen von Urlaubsanträgen); Zusammenarbeit (z. B. als internes Wiki für gemeinsame Projektarbeit); Kultur (z. B. als Plattform für die private Kommunikation und den Dokumentenaustausch für die Firmenfußballmannschaft).

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Je nach Verwendungszweck und der Funktion eines Intranets im Unternehmensumfeld, ist eine der einfachsten Nutzungsformen, aber mit großem Nutzen – das unternehmensinterne Teilen von Wissen, genauer gesagt von Ordnern/Laufwerken. Dies entspricht auch der allgemeinen und grundlegenden Bedeutung des Begriffs „Intranet“. Betrachtet man das Intranet als eine beliebige Web-Anwendung (oder Reihe von Anwendungen), die nur über ein privates Netzwerk zugänglich ist, dann hängt jegliche Nutzung des Intranets stark von der verwendeten Software ab (z. B. Wiki, Forum, Unternehmensblog etc.).

Ausgehend von dieser allgemeinen Beschreibung, kann gesagt werden, dass es für jedes Unternehmen von großem Vorteil ist, Dokumente nicht länger auf den Computerfestplatten, sondern auf geteilten Laufwerken zu speichern. So kann sichergestellt werden, dass alle wichtigen Dokumente zu jeder Zeit und für alle Mitarbeiter einfach zugänglich sind.

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Eine wichtige Voraussetzung für die Erstellung eines Intranets ist die Gewährleistung eines privaten und sicheren Computernetzwerks. Sobald dieses eingerichtet ist, kann die passende Software installiert werden.

Folgendes sollte generell im Intranet zur Verfügung stehen: E-Mail, Organigramm (Hierarchie eines Unternehmens), Verzeichnis der Mitarbeiter (Name, Titel, Aufgaben, Kontaktinformationen usw.), Wiki-Seiten, Kalender, elektronische Veröffentlichungen (Newsletter, Anmeldungen, Daten aus der Vergangenheit, Kataloge, Preisliste usw.) und Foren.

SOFTWARE FÜR INTRANETS

In Anbetracht der allgemeinen Definition des Begriffs „Intranet“ und der Tatsache, dass für ein Intranet jede Software verwendet werden kann, solange sie über das private Netzwerk verfügbar ist, ist die wichtigste Software, die in diesem Abschnitt erwähnt wird, diejenige, die es ermöglicht, ein privates Unternehmensnetzwerk einzurichten.

Zu diesem Zweck sind die folgenden Software-Kategorien und -Protokolle in Betracht zu ziehen: Standard-Netzwerk-Hardware- und Software-Technologien wie Etheret, WiFi oder TCP/IP; Webbrowser und Webserver; Firewalls; software: Alfresco, Asana, Drupal, Google Apps, Igloo, Jive, Wordpress etc.

BEISPIELE

FOI freigegebenes Laufwerk und Drucker-Ressourcen

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WIE NUTZT MAN EIN INTRANET?

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ANWENDUNGSTIPPS FÜR EIN INTRANET

Eine der wichtigsten Funktionen eines Intranets ist die Verfügbarkeit der Wissensressourcen über ein privates und sicheres Netzwerk. Wissen, das über das Intranet zugänglich gemacht und genutzt wird, ist in der Regel sehr vertraulich, daher steht die Sicherheit des Intranets an oberster Stelle.

Die Implementierung dieser Technologie bringt Kosteneinsparungen, erhöhte Produktivität und Wettbewerbsvorteile mit sich. Andererseits sollte sich ein Unternehmen darüber im Klaren sein, dass ein Intranet kontinuierlich gepflegt werden muss.

DOKUMENTENMANAGEMENTSYSTEME (DMS) WAS IST EIN DMS?

Ein Dokumentenmanagement-System (DMS) ist im weitesten Sinne ein Computersystem oder eine Reihe von Computerprogrammen, die für das Speichern und Verwalten von elektronischen Dokumenten eingesetzt werden (Halverson, 2010). Anfangs dienten DMS dazu, Dokumente in Papierform zu ordnen und zu verwalten, später, im Zuge der Fortschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT), wurden DMS zunehmend auch für die Verwaltung von digitalen Dokumenten genutzt. Aufgrund ihres geschichtlichen Hintergrunds, aber auch von ihrer praktischen Art her, stehen DMS eng mit Dokumentendrucksystemen in Verbindung, um Bilddateiformate (gescannte Dokumente) zu erfassen, zu speichern, zu katalogisieren und abzurufen. Heute sind DMS moderne, browserbasierte Plattformen für Social Content Management und für die Zusammenarbeit. DMS besitzen wesentliche Funktionen: Archivierung, Versionsverwaltung, Kollaborationstools, Katalogisierung, Abruf (Suche), Arbeitsablauf und Aufgabenverwaltung.

WARUM EIN DMS NUTZEN?

Viele Unternehmen speichern ihre Dokumente an unterschiedlichen Orten: auf Computern, Laptops, USB-Sticks, Netzlaufwerken und sogar in E-Mail-Ordern.

Mit DMS können wichtige Unternehmensdokumente (z. B. Verträge, Angebote, Vereinbarungen, Marketing- und Verkaufsunterlagen etc.) zentral verwaltet werden. Neben der Dokumentenverwaltung ermöglicht ein Standard-DMS auch die vollständige Versionsverwaltung. Das bedeutet, dass Mitarbeitern zu jeder Zeit die aktuelle Version der benötigten Datei sowie der uneingeschränkte Zugriff von überall aus zur Verfügung steht. Zentrale Vorteile von DMS sind:

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­­ DMS bietet in der Regel erweiterte Dokumentenverwaltungsfunktionen wie multiple Uploads, Laufwerk- bzw. Ordnersynchronisierung, Dokumentenkatalogisierung und Versionsverwaltung; ­­ da alle Dokumente katalogisiert sind und dank der erweiterten Suchfunktionen, ist das Abrufen der benötigten Dokumente sehr einfach; ­­ da es sich bei den meisten DMS um browserbasierte Plattformen handelt, können Nutzer das System von einem beliebigen Ort und Gerät (PC, Laptop, Smartphone, Tablet etc.) aus nutzen; ­­ neben den grundlegenden Funktionen bietet das übliche DMS eine erweiterte Funktionen: Online-Zusammenarbeit (gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten, Foren und Wikis), Arbeitsabläufe, Aufgabenverwaltung, Inhaltsaustausch mit externen Systemen (z. B. sozialen Netzwerken) etc.

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WEITERE TOOLS

Durch ihre breite Funktionsvielfalt können DMS, je nach Nutzerbedürfnis, auf verschiedene Weisen genutzt werden. Nichtsdestotrotz beginnen die meisten Unternehmen zunächst mit den einfachen Basisfunktionen wie dem Archivieren und Organisieren von wichtigen Dokumenten sowie das Suchen und Teilen von Dokumenten. Schritt für Schritt werden dann anspruchsvollere DMS-Funktionen hinzugefügt, wie Versionsverwaltung von Dokumenten und gemeinschaftliche Bearbeitungen.

Allgemein gesagt, besteht ein DMS aus einer Reihe von Ordnern (Datenspeicherplätzen), die je nach Bedarf der Nutzer organisiert sind. Die Freischaltung erfolgt nach Ordnern (Datenspeicherplatz) und auf Dateiebene. Entsprechend dieser Freischaltungen können Nutzer das System verwenden. Das bedeutet, sie können Dokumente erstellen, hochladen, suchen und herunterladen.

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Ein typisches DMS ist entweder cloudbasiert oder lokal installiert. Cloudbasierte Lösungen erfordern in der Regel keine Installation zusätzlicher Software, eine Registrierung ist hier ausreichend. Nach der Registrierung können Nutzer den Speicherplatz erstellen und weitere Nutzer einladen. Cloudbasierte Lösungen sind meist kostenpflichtig. Der Preis hängt in der Regel von der Anzahl der Nutzer und Projekte ab sowie vom benötigten Speichervolumen. Fällt die Entscheidung auf ein lokal installiertes DMS, muss dieses heruntergeladen und auf dem lokalen Webserver installiert werden. Dieser Vorgang kann je nach Version, sehr komplex sein. Nach der Installation, empfiehlt es sich das System zu konfigurieren, indem der Authentifizierungsmechanismus des Unternehmens (z. B. LDAP) verwendet wird, alternativ müsste der Import manuell durchgeführt werden. In beiden Fällen (Cloudbasiert und lokal installiert) gibt es einen DMS-Hauptadministrator, der befugt ist, Datenspeicherplätze und Nutzer hinzuzufügen und entsprechende Verwaltungsrechte zu verteilen.

Alfresco http://www.alfresco.com/ (kostenlos) OpenDocMan http://www.opendocman.com/ (kostenlos) Google Drive https://drive.google.com/ (kostenlos) PinPoint http://www.lsspdocs.com/ (kommerziell) Microsoft SharePoint http://office.microsoft.com/en-001/sharepoint/ (kommerziell) Documentum http://www.emc.com/domains/documentum/index.htm?id=14 (kommerziell) Mymeedia http://mymeedia.com/ (kommerziell) Confluence https://www.atlassian.com/software/confluence (kommerziell) Podio https://podio.com/ (kommerziell) Emento http://emento.biz/ (kommerziell)

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WIE NUTZT MAN EIN DMS?

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BEISPIELE

Screenshot vom FOI-DMS (Alfresco Share) – 19.05.2014

ANWENDUNGSTIPPS FÜR DMS

Wenn DMS sinnvoll eingesetzt werden, können sie für Unternehmen sehr sinnvoll sein. Das Hauptproblem, das auftreten kann, ist ein Mangel an Organisation und Struktur, da bei einem typischen DMS die Anzahl der Nutzer, die das System nach Belieben verwenden, nicht begrenzt ist. Das bedeutet, dass diejenigen, die das DMS nutzen, gut organisiert sein müssen und die Grundregeln befolgen (einheitliche Dateibenennung, angemessene Ordnerstruktur etc.) müssen, ansonsten gestaltet sich die Nutzung des Systems schwieriger.

Um das DMS im geschäftlichen Alltag erfolgreich zu implementieren, müssen der gesamte Workflow, die Zugänglichkeit von Dokumenten und der Archivierungsbedarf überprüft werden. Bei der Überprüfung des Lebenszyklus von Dokumenten sollten folgende Fragen gestellt werden (Halverson, 2010): hh Wer benötigt das Dokument? hh Welches Dokument (oder welche Information) ist kritisch? hh Wann wird das Dokument benötigt?

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Warum wird das Dokument benötigt?

WISSENSDATENBANKEN WAS IST EINE WISSENSDATENBANK?

Wissensdatenbank ist ein zentralisierter Speicherplatz für Informationen. Sozusagen eine Art öffentliche Bibliothek oder Datenbank für verwandte Informationen zu einem bestimmten Thema.

Allgemeiner gesagt, kann eine Wissensdatenbank als eine Datenbank bezeichnet werden, in der Informationen von verschiedenen Nutzern oder Systemen gesammelt, organisiert, geteilt, gesucht und genutzt werden.

Eine gut organisierte Wissensdatenbank kann einem Unternehmen Kostenersparnisse einbringen, da Mitarbeiter weniger Zeit für die Suche nach Informationen zu bestimmten Themen (z. B. Unternehmensrichtlinien und Arbeitsabläufen) aufwenden müssen.

Eine Wissensdatenbank kann zudem als Tool für die Kundenpflege (engl.: CustomerRelationship-Management, kurz CRM) dienen und Kunden den einfachen Zugang zu Informationen ermöglichen, anstatt dass sie sich für die Informationsbeschaffung an Mitarbeiter wenden zu müssen. In der Regel sollte dies die Interaktion für den Kunden und das Unternehmen vereinfachen (TechTarget, 2007).

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WARUM EINE WISSENSDATENBANK NUTZEN?

Eine Wissensdatenbank eignet sich insbesondere dann, wenn Bedarf an strukturiertem und organisiertem Zugang zu einer umfangreichen Informationsquelle besteht.

WIE NUTZT MAN EINE WISSENSDATENBANK?

Unabhängig davon, welches Tool verwendet wird, der wichtigste Aspekt einer Wissensdatenbank ist die Gewährleistung, dass alle relevanten Informationen und Wissen zu den spezifischen Themen katalogisiert, gesammelt und, falls nicht vorhanden, geschaffen werden. Öffentliche Wissensdatenbanken werden in der Regel als Ergänzung zu einem Helpdesk verwendet. Ähnlich wie ein FAQ-Bereich (Häufig gestellte Fragen), werden Wissensdatenbanken dazu entwickelt, die häufigsten Kundenfragen oder -anliegen einschließlich Antworten, Erklärungen und Lösungsvorschlägen zu organisieren und präsentieren. Interne Wissensdatenbanken können Arbeitsanleitungen für bestimmte interne Positionen bis hin zu offiziellen Unternehmensrichtlinien und Arbeitsabläufen enthalten. Ganz gleich, ob öffentlich oder intern, die wichtigste Aufgabe einer Wissensdatenbank ist es, alle relevanten Informationen zu sammeln und effektiv und zu organisieren (z. B. verständlich, genau, zeitgerecht, zuverlässig, etc.).

Die Werkzeuge für Wissensdatenbanken führen die Benutzer Schritt für Schritt durch und bieten nutzerfreundliche Funktionen, mit denen verschiedene Informationen effektiv gesammelt, organisiert und ausgetauscht werden können. Jede Wissensdatenbank samt ihrer Inhalte bleibt, auch im Zuge von Mitarbeiterfluktuation, als wertvolle Unternehmensressource erhalten und garantiert dadurch, dass keine (oder nur minimale) Informationsverluste entstehen.

Effektiv genutzte Wissensdatenbanken unterstützen einen freien Informations- und Ideenfluss innerhalb des Unternehmens sowie den Aufbau von guten Beziehungen zu Partnern und Kunden, die für jedes erfolgreiche Unternehmen unverzichtbar sind.

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Der Grundstein jeder Wissensdatenbank ist eine Software-Plattform, die das gewünschte Wissen bereitstellt. Je nach Verwendungszweck variieren die Funktionen der softwarebasierten Lösungen. Jedoch sollte jede Wissensdatenbank Tools bereitstellen, mit denen das gewünschte Wissen geschaffen, organisiert, gesammelt und geteilt werden kann. Grundsätzlich kann zwischen cloudbasierten und lokal installierten Optionen gewählt werden. Diese Tools reichen von einfachen Wikis bis hin zu spezialisierten Lösungen. Was erforderlich ist, um diese Tools zu konfigurieren, hängt von der ausgewählten Lösung ab. Sobald die ausgewählten Tools installiert und konfiguriert sind, bieten die meisten einfache und anwenderfreundliche Benutzeroberflächen für die Erstellung von wissensbasierten Artikeln, zum Hinzufügen von Bildern, Links und Multimediainhalten und um neue Einträge für die Endnutzer zu veröffentlichen.

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Der Hauptunterschied zwischen der Einführung verschiedener Arten von Wissensdatenbanken besteht darin, dass ihre Endnutzer entweder Unternehmensmitarbeiter oder Unternehmenskunden sind. Wenn es sich bei den Endnutzern um Mitarbeiter handelt, ist die Wissensdatenbank meist mit beschränktem Zugriff versehen und enthält in der Regel private Daten wie interne Arbeitsabläufe und Richtlinien. Wenn es sich hingegen bei den Endnutzern um ein öffentliches Publikum (Kunden) handelt, ist die Wissensdatenbank meist öffentlich zugänglich und enthält Daten wie z.B. häufig gestellte Fragen, Produktbeschreibungen, Anleitungen und Benutzerhandbücher.

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SOFTWARE FÜR WISSENSDATENBANKEN

Google Drive https://drive.google.com/ (kostenlos) SpiceWorks http://www.spiceworks.com/ (kostenlos) Novo Solutions Knowledge Base Software http://www.novosolutions.com/ (kostenlos) Zendesk https://www.zendesk.com/ (kommerziell) Zoho-Online-Wissensdatenbank http://www.zoho.com/wiki/knowledgebase-software.html (kommerziell) Wissensdatenbank einfach gemacht http://www.kbpublisher.com/ (kommerziell)

BEISPIELE

Wissensmanagement 2.0

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Mozilla Wissensdatenbank (Öffentlich)

ANWENDUNGSTIPPS FÜR WISSENSDATENBANKEN

Damit eine Wissensdatenbank nützlich ist, sollte sie so viele relevante Informationen wie möglich enthalten. Neben der reinen Quantität der Informationen ist für jede qualitativ hochwertige Wissensbank eine gute Organisation unverzichtbar. Informationen müssen einheitlich und verständlich sein (z.B. gleicher Schreibstil, einheitliche Sprache der Dokumente, usw.).

Die zur Verfügung gestellten Informationen sollten kurz und präzise, informativ und nützlich sein, damit Endnutzer die gewünschten Informationen innerhalb eines kurzen Zeitraums finden.

LERNMANAGEMENTSYSTEME (LMS) WAS IST EIN LMS?

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Allgemein gelten Lernmanagementsysteme (LMS) als Software-Anwendungen für die Verwaltung, Dokumentation, Nachverfolgung, Auswertung und Vermittlung von E-Learning-Schulungen oder Trainingsprogrammen. LMS sind ursprünglich im klassischen Lernumfeld entstanden, wo sie dazu verwendet wurden, Lehrinhalte an Schülerinnen und Schüler zu vermitteln und deren Fortschritte (Lernaktivitäten) nachzuverfolgen. Im Zuge ihrer Entwicklung und wachsenden Beliebtheit, begannen auch Unternehmen LMS zu verwenden, um Online-Schulungen für Mitarbeiter und Kunden anzubieten sowie für automatisierte Abläufe und Archivierungen im Personalwesen.

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In den letzten Jahren haben eingehende Forschungen im Bereich LMS stattgefunden.

Einige Forscher behaupten sogar, das LMS bereits der Vergangenheit angehören, da es schon effektivere und „lernfreundlichere“ Vermittlungsarten von E-Learning-Inhalten wie Social Bookmarking, soziale Netzwerke, Dokumentensharing, Zeitpläne und diverse Cloud-Losungen, gibt (Educause, 2010). Derartige Forschungsergebnisse sprechen zwar wichtige Punkte an und bilden eine Grundlage für die zukünftige Entwicklung von E-Learning, allerdings kann die Einführung eines soliden E-Learning-Systems (noch) nicht ohne ein angemessenes LMS und andere unterstützende Dienste umgesetzt werden.

WARUM EIN LMS NUTZEN?

Ein LMS ist die Infrastruktur, die Lehrinhalte bereitstellt und verwaltet; individuelle und organisatorische Lehr- und Schulungsziele identifiziert und auswertet; die Fortschritte im Hinblick auf Lernziele nachverfolgt; und Daten für die Überwachung des Lernprozesses als Ganzes sammelt und präsentiert (Szabo und Flesher, 2002). In der Geschäftswelt, besonders in Verbindung mit Wissensmanagement, werden LMS hauptsächlich für verschiedene Mitarbeiterschulungen eingesetzt. Je nach Bedarf können diese Schulungen ein obligatorischer Bestandteil der Mitarbeiterausbildung sein oder aber in optionaler Form für Mitarbeiter für die eigene Weiterentwicklung angeboten werden. Durch die Verwendung von LMS kann sichergestellt werden, dass spezifisches Unternehmenswissen effektiv gespeichert, in ein einfach zu verteilendes Format konvertiert und an Mitarbeitern weiter gegeben wird.

WIE NUTZT MAN EIN LMS?

Abhängig von dem jeweiligen Bedarf können LMS auf verschiedene Weisen genutzt werden. Die meist verbreitete Nutzung ist die Vermittlung von E-LearningEinheiten oder Schulungen. Größtenteils ist die LMS-Umgebung in kleinere Einheiten unterteilt, die Kurse genannt werden. Die Kurse können ein spezifisches Thema oder auch eine Vielzahl an Themen behandeln. Die Struktur der Kurse hängt von den konkreten Bedürfnissen (den zu behandelnden Themen) und auch von den Präferenzen der Kursleitung (Lehrer/in/Tutor/in) ab. In Bezug auf Wissensmanagement werden LMS normalerweise eingesetzt, um Unternehmenswissen zu spezifischen Themen zu speichern und zu teilen.

Im Gegensatz zu anderen Systemen, wie beispielsweise DokumentenmanagementSystemen (DMS), haben LMS den Vorteil, dass sie die Bildung und den Austausch von Wissen auf Basis pädagogischer und methodischer Prinzipien ermöglichen.

Personen, die Erfahrung in der Zusammenarbeit mit E-Learning-Kursdesigner haben, können E-Learning-Kurse erstellen, die es den Teilnehmern ermöglichen, das gewünschte Thema zu erlernen und dieses neue Wissen in die Praxis umzusetzen.

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Der Großteil der LMS sind web- bzw. browserbasierte Plattformen, die dazu dienen, den Zugang zu Lerninhalten sowie die Teilnehmerverwaltung zu erleichtern.

Bildungsinstitutionen verwenden LMS, um den Unterricht im Klassenzimmer zu unterstützen, jedoch auch, und immer häufiger, um Kurse für eine größere Anzahl von Lernenden anzubieten (wie z. B. die MOOC (Massive Open Online Courses).

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WIE ERSTELLT MAN EIN LMS?

LMS können als cloudbasierte Lösungen oder, was eher üblich ist, als lokal installierte Plattform genutzt werden. Nach der Installation wird das gesamte LMS um die Kurse herum organisiert. Wie bereits erwähnt, können Kurse ein wenig umfangreiches, spezifisches Thema oder eine Vielzahl an Themen behandeln.

Anschließend kann der Systemadministrator bzw. die Person, die befugt ist, Kurse erstellen und diese für Nutzer freischalten. Die üblichen Nutzer sind: Lehrer/innen: Personen, die die Kursinhalte (Lektionen, Aktivitäten, Bewertungen etc.) erstellen; Schüler/innen: Personen, die an den Kursen teilnehmen, um neues Wissen zu erlangen.

Im Unternehmensumfeld ist es häufig wichtig, die Teilnehmerfortschritte während der Kurslaufzeit nachzuverfolgen, um zukünftige Lernstrategien anzupassen, die Effektivität des Seminars einzuschätzen und weiterzuentwickeln sowie die Unterrichtsmaterialien zu verbessern. Zu diesem Zweck bieten die meisten LMS Nachverfolgungsfunktionen für Kursabschlüsse und/oder sogenannte Training Record Managements. Beides muss speziell konfiguriert und stetig überwacht werden.

SOFTWARE FÜR LMS

Moodle https://moodle.org/ (kostenlos) Canvas http://www.canvaslms.com/ (kostenlos) Sakai http://sakaiproject.org/ (kostenlos) Blackboard www.blackboard.com/ (kommerziell) Brightspace http://www.brightspace.com/ (kommerziell) eCollege http://www.ecollege.com/ (kommerziell)

BEISPIELE

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Screenshot aus dem LMS (Moodle) von FOI – 19.05.2014

ANWENDUNGSTIPPS FÜR LMS

Die Qualität eines LMS-Kurses hängt von der Qualität des Kursmaterials ab sowie davon, wie den Teilnehmern diese Materialien/Lektionen präsentiert werden, d.h., wie sich die pädagogischen Aspekte und Lerngestaltungsprinzipien in den Kurs einfügen.

Es wichtig zu wissen, welche Kursart erstellt werden soll, denn das Ziel des Kurses spiegelt sich im gesamten Inhalt und in der Kursorganisation wider. Es gibt folgende Kursarten: vollständiger Online-Kurs mit Lehrer/in: In diesem Kurs gibt der Mentor/Lehrer seinen/ihren Schülern/Teilnehmern eine Anleitung und stellt sicher, dass sie den Kurs wie geplant absolvieren; vollständiger, selbstbestimmter Online-Kurs: In diesem Kurs gibt es keine/n Mentor/in oder Lehrer/in. Die Schüler/Teilnehmer sind eigenständig dafür verantwortlich, den Kurs ohne externe Hilfe durchzuführen und abzuschließen; Kombinationskurs aus Online – und Präsenzunterricht.

Jede dieser Kursarten erfordert einen individuellen Ansatz in Bezug auf die Erstellung der Kursmaterialien und die allgemeine Kursgestaltung.

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DIE WISSENSMANAGEMENT 2.0-STRATEGIE

ANGEWANDTE WISSENSMANAGEMENTSTRATEGIEN Wissensmanagement hat viele Ansätze und Modelle. Drei von ihnen gelten in diesem Bereich als führend: das Ressourcen-Modell, das japanische Modell und das Prozessmodell.

Im Folgenden werden diese drei Modelle genauer beleuchtet. „Wellsprings of Knowledge“ (Ressourcenmodell) (Klak, 2010) – Dieses Wissensmanagementmodell geht auf Forschungsergebnisse für Innovationen in Industrieunternehmen, Mitte der 1990er Jahre, zurück. Der Autor von „Wellsprings of Knowledge“ (Quellen des Wissens) ist D. Leonard-Barton von der Harvard Business School. Seine Strategie basiert auf der Tatsache, dass Wissen eine der wichtigsten Unternehmensressourcen und ein „Produkt“ ist. Dieses „Produkt“ ist für Unternehmen charakteristisch und bestimmt dessen Leistungsfähigkeit auf Basis der intellektuellen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist das Wissensmanagement ein wichtiger Aspekt, der die Leistungen eines Unternehmens mitbestimmt und somit auch ein zentraler Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen. Das Ziel der in „Wellsprings of Knowledge“ beschriebenen Strategie ist es, das Wissen zu schützen und zu nutzen, um neue Wissensressourcen zu produzieren.

Für die erfolgreiche Umsetzung dieses Modells, müssen folgende Aspekte zusammenwirken: das Wissen aus dem Umfeld in das Unternehmen importieren;

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Probleme gemeinsam lösen; Experimente wagen;

Wissensmanagement 2.0

Neue Tools und Technologien einführen und integrieren; Schlüsselfaktoren wie physische und technische Systeme, Managementsysteme, Wissen und Fähigkeiten, Normen und Werte nutzen.

Schaubild 4. Quellen von Wissen im Ressourcen-Modell GEGENWART Problemlösend

EXTERN

Wissen importieren

Kernkompetenzen

Umsetzend und integrativ

Experimentierend Quelle: Leonard-Barton (1995)

ZUKUNFT

Quelle: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1728210

INTERN

Das Modell weist jedoch folgende Schwächen auf: geringe Innovation; es bezieht sich hauptsächlich auf die industrielle Wirtschaft; Japanisches Modell (Sopińska, Wachowiak, 2006) – wurde von I. Nonaka und H. Takeuchi in den frühen 1990er Jahren entwickelt. Das Modell weist auf zwei Wissensarten hin: implizites (verborgen) und explizites (verfügbar) Wissen. Da das implizite Wissen – das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter – entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist, bedarf es einen Weg, dieses Wissen zu explizitem Wissen umzuwandeln. Den japanischen Forschern zufolge ist Wissensmanagement mit einer Spirale zu vergleichen bzw. mit einem sich wiederholenden Kreis aus vier Wissensumwandlungsprozessen.

Nach diesem Spriralenmodell ist die Wissensbildung ein Umwandlungsprozess von Verborgenem in explizites Wissen. Bei diesem Prozess werden die Mitarbeiter insbesondere die Führungskräfte involviert. Dabei hat jede Person ihre eigene Rolle, gleichzeitig arbeiten sie alle für ein gemeinsames Ziel. In Japan entsteht neues Wissen überwiegend in der Gruppe. In Meetings und Gruppendiskussionen werden den Mitarbeitern Probleme aufgezeigt, welche unter Nutzung der vorhandenen Erfahrungen und Fähigkeiten gelöst werden. Komplexere Probleme werden unterteilt, vereinfacht und Mitarbeiter werden motiviert eine Lösung für das Probleme zu finden. Auf diese Weise wird neues Wissen im Arbeitsalltag geschaffen. Der persönliche Kontakt bei der Wissensweitergabe spielt eine zentrale Rolle.

Wissen besteht demnach nicht nur aus einer Sammlung von Daten und Informationen, die in Computerdatenbanken archiviert werden, sondern auch aus Werten und Emotionen.

Demnach ist ein Unternehmen als lebendiger Organismus zu betrachten.

Schaubild 5. Der Wissensumwandlungsprozess in einem wissensbildenden Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi

Implizitem Wissen

Implizitem Wissen

ZU

Explizitem Wissen

SOZIALISIERUNG

EXTERIORISATION

INTERIORISATION

KOMBINATION

Explizitem Wissen

VON

Quelle: http://www.hcklab.org/knowledge-management.html

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

die meisten Unternehmen schöpfen aus bestehendem Wissen und schaffen kein Neues.

61

Das Prozessmodell (Potocki, 2011) basiert auf praktischen Erfahrungen in großen Consulting-Unternehmen. Involvierte Forscher sind: T. Davenport und L. Prusak von der IBM Consulting Group, G. Probst, S. Raub, W.R. Bukowitz und R.L. Wilson. Entsprechend diesem Modell ist Wissensmanagement als eine Reihe von Prozessen zu verstehen, die die Bildung, Verbreitung und Verwendung von Wissen ermöglichen, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Dieses Modell umfasst drei Hauptphasen von Wissensmanagement: Akquisition von Wissen (Wissensbildung): Intern (Entwicklung von Mitarbeiterfähigkeiten) oder extern (Wissen von externen Unternehmen erlangen/ kaufen). Bei der Akquisition von externem Wissen ist zu bedenken, dass extern erlangtes Wissen weder einmalig noch geschützt ist, da ein Unternehmen dieses Wissen auch anderen Unternehmen anbieten kann. Deshalb bietet die interne Aneignung von Wissen und die Verbesserung der Mitarbeiterfähigkeiten ebenso Vorteile für das Unternehmen.

Wissen teilen: Der nächste Schritt ist das Teilen und Verbreiten von Wissen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Hierzu wird das Wissen kodifiziert, das heißt dokumentiert und aufgezeichnet. Weiterhin werden die Zugriffsrechte bestimmt. Neben Mitarbeitern des Unternehmens kann auch den branchenrelevanten Stakeholdern und Interessenten wie Schülern/Studenten, Schulen, Behörden und Banken Zugriff gewährt werden. Wird das Wissen mit all diesen Nutzern geteilt und weiterentwickelt, steigt das intellektuelle Vermögen jedes Einzelnen.

Wissensmanagement 2.0

62

Umwandlung von Wissen in Entscheidungen: Dieser Prozess erfordert gezielte Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation (Förderung innovativer Handlungen) sowie ein strukturiertes Entscheidungsverfahren.

Schaubild 6. Phasen im Prozessmodell

Akquisition von Wissen

Wissen teilen

Umwandlung von Wissen in Entscheidungen

M.T. Hansen, N. Nohria i T. Tierney haben zwei Strategien – basierend auf den Forschungen zu Wissensmanagement in Unternehmen Ende der 1990er Jahre – hervorgehoben: Die Kodifizierungsstrategie und die Personalisierungsstrategie.

Personalisierungsstrategie

Diese Strategie erfordert Investitionen im Bereich der modernen Technologien und in Mitarbeiter, die mit diesen vertraut sind. Der maßgebliche Zweck der Kodifizierungsstrategie ist das Sammeln, Verarbeiten und Nutzen von Wissen im großen Umfang.

Der Strategie liegt öffentliches, frei verfügbares Wissen zugrunde, das mithilfe von Computertechnologien gesammelt, geteilt und gespeichert wird. Unternehmen, die die Kodifizierungsstrategie anwenden, konzentrieren sich demnach auf die Entwicklung und Einführung von modernen Informationstechnologien (Datenbanken, Computernetzwerke, Software) (Infor, 2011). So kann bestehendes Wissen kodifiziert (= dokumentiert) und von Mitarbeitern geteilt und genutzt werden.

Die gesamte Strategie basiert auf dem verborgenen Wissen der Mitarbeiter. Deswegen werden die Mitarbeiter dazu motiviert, ihre Fähigkeiten zu entwickeln, sich Wissen anzueignen, es mit anderen zu teilen und sich miteinander zu vernetzen. Die Kommunikation unter den Mitarbeitern und innerhalb der Teams ist ein wichtiger Aspekt. Mit Kommunikation ist in diesem Falle nicht nur der persönliche Kontakt gemeint, sondern auch durch den Einsatz von Telekommunikationsund Informationstechnologien wie E-Mail, Telefon, Videokonferenzen, Sofortnachrichten/Chats etc.

Diese Tools ermöglichen auch über die natürlichen Grenzen von Entfernungen und Zeit hinweg, miteinander zu kommunizieren.

Schaubild 7. Tools für die Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategien

Kodifizerungsstrategie

Personalisierungsstrategie

· Wissensübersichten (Mind-Maps) · Datenbank – teilen · Gruppenarbeit · Kollaborationstools

· Videokonferenzen · Chat · Diskussionsforen · Communication of practice (CoP)

Darüber hinaus bestehen noch weitere Ansätze. B. Mikuła (Mikuła; 2002), erwähnt beispielsweise folgende Strategien: Wissensbildung durch Interaktion

Diese Strategie bezieht sich auf neues Wissen, das im Unternehmen bisher nicht vorhanden ist. Für die Bildung dieses Wissens ist eine Zusammenarbeit mit Forschungszentren oder anderen externen Forschungsorganisationen sinnvoll.

Dadurch kann neues und innovatives Wissen akquiriert werden. Heutzutage ist es durchaus üblich, neues Wissen von Forschungs- & Entwicklungsinstitutionen zu erwerben.

Interne Wissensbildung

Bei dieser Strategie handelt es sich ebenfalls um die Aneignung von neuem Wissen, allerdings ist dieses begrenzt, da das Unternehmen es intern akquiriert.

Dabei kann es sich entweder um vollkommen Neues, um intern Gesammeltes oder um neu aufgewertetes Wissen handeln. Für diesen Zweck wird ein unternehmensinternes Team beauftragt.

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

Kodifizierungsstrategie

63

Vertiefungsstrategie

Diese Strategie vertieft bestehendes Wissen, das aus dem Unternehmensumfeld entwickelt wird. Dazu nehmen Mitarbeiter an verschiedenen Schulungen, Kursen und Konferenzen teil, arbeiten zusammen mit Lieferanten und Kunden und bauen ihre Fähigkeiten und ihr Know-How selbstständig aus (z. B. mithilfe spezieller Fachbücher). Auch staatliche Forschungsinstitutionen oder Consulting-Firmen sind geeignete Quellen für die Akquisition von Informationen. Weitere Methoden zur Wissensbildung sind Akquisetätigkeiten, Unternehmenszusammenschlüsse, Business Intelligence (BI), Abwerbung geeigneter Fachkräfte aus konkurrierenden Unternehmen, Zusammenarbeit mit externen und mit dem eigenen Unternehmen verbundenen Expertennetzwerken.

Interne Verbreitung

Bei dieser Strategie handelt es sich um die Weitergabe von Wissen innerhalb eines Unternehmens. Hierbei kann es sich um verborgenes oder öffentliches Wissen handeln, das mithilfe bereits erwähnter Methoden zur Verfügung gestellt werden kann. Wichtig hierbei zu erwähnen ist, dass es, je nach Wissensart, verschiedene Methoden der Wissensverbreitung gibt.

Im Falle von öffentlichem Wissen steht die Verbreitung meist in Verbindung mit Informationstechnologien, wie Datenbanken und Softwarelösungen.

Handelt es sich um verborgenes Wissen, so spielt hingegen die Kommunikation eine zentrale Rolle. Sprich, persönliche und telefonische Meetings sowie die Kommunikation über Informationstechnologien (z.B. E-Mail) und Web 2.0-Tools (z.B. Soziale Netzwerke).

Wissensaustausch

Wissensaustausch bedeutet, dass das Wissen eines Unternehmens auch für externe Interessenten verfügbar gemacht wird. Diese Strategie verfolgt insbesondere folgende Ziele: positive Imagebildung, Anwerbung talentierter Mitarbeiter und Zufriedenstellung von Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern, Anwerbung potenzieller Partner sowie Beschleunigung der Wissensentwicklung.

Schutz von Wissen

Bei dieser Strategie geht es darum, das zentrale Unternehmenswissen, z. B. spezifische Produktinformationen, zu erhalten. Das wichtigste Ziel dabei ist zu vermeiden, dass die Konkurrenz Produktideen kopiert und damit den eigenen Wettbewerbsvorteil gefährdet.

Wissensmanagement 2.0

64

ELEMENTE DER WISSENSMANAGEMENTSTRATEGIE Für eine Wissensmanagementstrategie sind drei zentrale Dimensionen von Bedeutung: Mensch, Technologie und Prozesse.

Ein typisches Wissensmanagementsystem enthält zwei sich gegenseitig ergänzende Hauptelemente: Menschen und Informationstechnologie. Ohne diese zwei Elemente kann keine Wissensmanagementstrategie bestehen. Heutzutage ist ein Leben ohne Informationstechnologie kaum vorstellbar, Menschen sind auf sie angewiesen und andersherum. Zwischen diesen beiden gibt eine Reihe weiterer Elemente, die mit Wissen und seiner Verwendung in Verbindung stehen.

Schaubild 8. Elemente der Wissensmanagementstrategie

Informationstechnologie

Im Folgenden wird näher auf die einzelnen Elemente der Wissensmanagementstrategie eingegangen.

MENSCHEN In der heutigen Zeit übernehmen Technologien häufig die Rollen von Menschen. Nichtsdestotrotz sind Menschen ein unverzichtbarer Bestandteil des Wissensmanagements und zentraler Erfolgsfaktor, denn diese sind die Träger von Wissen, Erfahrungen und Kompetenzen und haben ein Verständnis für Zusammenhänge. Zudem wenden sie das Wissen an, dokumentieren es, tauschen es aus und generieren neues Wissen. Wären in diesem Prozess keine Menschen involviert, so wäre das Wissensmanagement lediglich auf die Informationsverwaltung oder wenige Einzelaktivitäten beschränkt. Die Motivation der Menschen zur Beteiligung am Wissensmanagement ist unerlässlich.

In Bezug auf den Faktor Mensch ist es besonders wichtig, dass das volle Potenzial der Fähigkeiten und des Wissens von Mitarbeitern ausgeschöpft wird. Schließlich hängt die Entwicklung eines Unternehmens von den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und deren Engagement ab. Daher ist es unerlässlich, sich sowohl den Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter bewusst zu als auch Entwicklungspotentiale zu erkennen. Führungskräfte sollten Mitarbeiter als wertvolle Ressource ansehen, die nicht nur in der Lage ist, Aufgaben zu erfüllen, sondern es auch wert ist, in sie zu investieren. Personalentwicklung spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle.

Ein weiteres Kriterium bezüglich des Faktors Mensch ist die Atmosphäre und Kultur innerhalb des Unternehmens. Es ist allgemein bekannt, dass eine Atmosphäre der Offenheit, des Vertrauens und Akzeptanz der Entwicklung eines Unternehmens dienlicher ist, als eine individualistische Kultur und Konkurrenzverhalten (Mierzejewska, 2004). Ohne eine positive Atmosphäre wird der Zugang zu Technologien keinen nennenswerten Erfolg bringen, da die Mitarbeiter zögern würden, diese zu nutzen und ihr Wissen darüber zu teilen.

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

Menschen

Prozesse, die Wissen beinhalten

65

INFORMATIONSTECHNOLOGIE Die Informationstechnologie umfasst sämtliche Methoden, Aktionen und Maßnahmen rund um die Informationsverarbeitung.

Sie ist eine Kombination aus Informationstechnik und Telekommunikation sowie aus Hardware, Software und anderen Technologien, welche die Kommunikation und Kooperation erleichtern sowie den bedarfsgerechten Zugriff auf Informationen ermöglichen. Informationstechnologie bietet Tools zum Archivieren, Auswählen, Analysieren, Sammeln und Selektieren von Informationen, die für das Wissensmanagement unverzichtbar sind. Technologien ermöglichen Onlinediskussionen, Chats, Videokonferenzen, die Entwicklung von Wissensdatenbanken und/oder fortschrittliche Suchmechanismen. Technologien bringen Unternehmen Vorteile, wie z.B. eine schnelle und effektive Kommunikation, einen effektiven Wissensaustausch sowie Werkzeuge für die Wissensbildung. Das Informatiksystem zur Unterstützung von Wissensmanagement in Unternehmen unterstützt dabei, Informationen aus verschiedenen Kanälen zu akquirieren, zu kodifizieren, aufzubereiten und zu teilen.

Die Informationstechnologie biete eine Vielzahl an Tool, die sich im Laufe der Jahre verändert haben. Informationen zu diesen Tools finden sie im vorigen Kapitel. Diese Änderungen haben einen wesentlichen Einfluss auf das Wissensmanagement. Folgende Faktoren sind für die Änderungen relevant: der Bedarf Informationen zu interpretieren, zur Feststellung etwaiger Fehler und Korrekturen, Entwicklung des Speichermediums (Datenbank), die Notwendigkeit Informationen zu erhalten und zu überwachen.

Wissensmanagement 2.0

66

Da der Einsatz von Informationstechnologie mit Investitionen verbunden ist, ist es besonders wichtig, die richtige auszuwählen. Die Wahl hängt vom Unternehmensprofil und den gesteckten Zielen ab. Sollten diesbezüglich noch Unsicherheiten bestehen, helfen die Beschreibungen der einzelnen Tools im vorigen Kapitel.

PROZESSE Im folgenden Abschnitt geht es um die Prozesse, in denen Wissen eine Rolle spielt. Da die Prozesse je nach Autor variieren, werden an dieser Stelle die allgemein Üblichen aufgezeigt.

Lokalisierung von Wissen: Status, Ort, Quelle, bestehenden Aktivitäten und Erfahrungen sowie die Rolle im Unternehmen definieren sowie den Nutzen für das Unternehmen und die Hindernisse für weitere Fortschritte festlegen. Bei der Lokalisierung von Wissen ist von zentraler Bedeutung, die Unternehmensziele zu kennen. Man kann sowohl internes als auch externes Wissen lokalisieren.

Die Lokalisierung von internem Wissen beinhaltet folgende Aspekte: die Bestimmung der sachkundigen Personen die Auswahl der Informationen, die der Wissensressource angehören die Offenlegung und Verbreitung von implizitem Wissen ein Bewusstsein für mögliche eigene Fehler und Wissenslücken aufmerksame Suche nach verborgenen Unternehmensressourcen eine Grundlage für Änderungen in der Nutzung von Wissen

Bei der Lokalisierung von externem Wissen geht es darum, das Unternehmensumfeld näher zu beleuchten sowie die Regeln, die ihm zugrundeliegen. Die folgenden Dokumente unterstützen dabei, externes Wissen zu lokalisieren: Berichte, Analysen und Forschungen aus externen Quellen Statistiken und Studien Hilfreiche Werkzeuge für die Lokalisierung von Wissen sind: Mindmaps, Übersichten vorhandener Wissensressourcen, Ursache-Wirkungs-Diagramme, sowie weitere Werkzeuge wie z. B. Fragebögen oder Kommunikations-Tools.

Wissensbildung – bevor Wissen geschaffen wird, bedarf es Fragen zur Wissensvision zu klären. Laut Forschern gibt es in Unternehmen zwei Wissensarten: Explizites Wissen: Dokumente, Datenbanken und Informationen, die für eine effektive Unternehmensverwaltung genutzt werden. Dieses Wissen kann die Quelle vieler Ideen und Innovationen sein. Es ist leicht mit Instrumenten der Kommunikations- und Informationstechnologie dieses Wissen zu teilen.

Implizites Wissen: Dieses Wissen ist in den Köpfen der Mitarbeiter. Je mehr Erfahrungen Mitarbeiter sammeln, desto mehr implizites Wissen besteht im Unternehmen.

Kommunikation, persönliche Kontakte und Teamwork sind geeignet, um dieses Wissen zu entwickeln und zu teilen.

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

eigene Forschungen

Wissensbildung besteht aus verschiedenen Phasen: Akquisition von Wissen: Wissen aus internen und externen Kanälen zusammentragen Entwicklung von Wissen: Für die Wissensentwicklung gibt es unterschiedliche Methoden: die Verwendung von Analogien und Metaphern Analyse des Extremfalls eine Liste möglicher Mängel anfertigen und diese diskutieren Brainstorming Gruppenarbeit Prioritäten setzen Wissensaustausch – der Austausch von explizitem Wissen beinhaltet die Verbreitung von gesammeltem und verarbeitetem Wissen. Wissen wird an diejenigen Personen weitergegeben, die daran Interesse haben. Das Teilen von implizitem Wissen bedeutet, Wissen mithilfe von persönlichen Kontakten sowie Informationstechnologie-Tools von einem zum anderen Mitarbeiter weiterzugeben.

Umsetzung und Nutzung von Wissen – Wissen wird zu jeder Zeit genutzt. Daher ist es wichtig, dass das Wissen zur richtigen Zeit und am richtigen Ort gefunden werden kann. Die Umsetzung von Wissen in einem Unternehmen hängt vor allem von den persönlichen Fähigkeiten von Mitarbeitern, Führungskräften und Eigentümern ab. Für die Wissensnutzung gilt Folgendes zu bedenken: die Entwicklung der Fähigkeiten von Mitarbeitern der Aufbau effizienter Teams

67

strategisches Denken und Handeln Ausschöpfung und Vermehrung von Wissen Verbesserung der Effizienz von Ergebnissen Wissenserhalt und -aktualisierung. Diese umfassen: die Auswahl von Wissen das Speichern von Wissen: das Speichern von Wissensmedien (z. B. in Druckform, elektronisch, audiovisuell oder in Form von Produkten) Wissensaktualisierung: Der Kreislauf und die Langlebigkeit von Informationen werden heutzutage immer kürzer, daher müssen Informationen kontinuierlich aktualisiert werden Auswertung von Wissen: bewerten, wie nützlich das Wissen ist Schaubild 9. „ Building Blocks of Knowledge Management” (Bausteine des Wissensmanagements) von G. Probs, S. Raub, K. Romhard Wissensziele

Feedback

Identifizierung

Wissensmanagement 2.0

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Akquisition

Auswertung von Wissen

Anwendung

Speichern Strukturieren

Erschaffen

Verbreitung/Teilen

Quelle: http://sic.ici.ro/sic2002_1/art01.htm

WIE SIE EINE WISSENSMANAGEMENTSTRATEGIE FÜR IHR UNTERNEHMEN ENTWICKELN Eine Wissensmanagement 2.0-Strategie ist für jedes Unternehmen ein wichtiger Faktor, weil diese zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Leistungsfähigkeit beiträgt.

Eine sorgfältig ausgearbeitete Strategie kann dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen. Darüber hinaus schafft sie Einheitlichkeit in den Arbeitsabläufen, verbessert die Effizienz der Mitarbeiter, steigert die allgemeine Zufriedenheit am Arbeitsplatz und reduziert Kosten. Das folgende Kapitel liefert Informationen zur Entwicklung einer geeigneten Strategie und dessen erforderlichen Komponenten.

Es gibt verschiedene Wege eine Wissensmanagementstrategie zu entwickeln und das Strategiedokument zu präsentieren. Unterschiede in Unternehmensgrößen, -führungen und -kulturen erfordern unterschiedliche Wissensmanagementstrategien.

Um eine erfolgreiche Wissensmanagement 2.0-Strategie umzusetzen, reicht es nicht aus, ein Ziel zu formulieren wie z. B. „eine lernende Organisation werden“. Es müssen auch die wichtigsten Bedarfe und Probleme innerhalb des Unternehmens identifiziert werden und Richtlinien für den Lösung erstellt werden. Aus diesem Grund sollte die Wissensmanagement 2.0-Strategie eng mit der SWOT*-Analyse des Unternehmens verknüpft sein – mit seiner Mission, seinen Zielen, seinen Bedürfnissen sowie mit seinen Werten und Arbeitsweisen. (*engl. für strengths (Stärken), weaknesses (Schwächen), opportunities (Chancen) und threats (Gefahren), Wikipedia, 2014). Es ist entscheidend, vor der Strategieentwicklung im Unternehmen diese Faktoren zu klären.

Die Strategie beinhaltet drei Schlüsselfragen: Wo stehen wir heute? Wo möchten wir hin?

Wie kommen wir dort hin? Die Wissensmanagement 2.0-Strategie kann sich ebenfalls an diesen Fragen orientieren und damit folgende Aspekte integrieren: Wo stehen wir heute?

Eine Beurteilung der aktuellen Situation wird vorgenommen. Inwiefern beeinflusst das aktuelle (oder aktuell fehlende) Wissensmanagement die Fähigkeit des Unternehmens, seine Ziele zu erreichen? Wie beeinflusst es die Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter und Teams? Welche Art von Wissen wird im Unternehmen produziert, gesammelt oder gespeichert? Welche Ergebnisse wurden bisher erzielt? Inwiefern dienen oder hindern die Unternehmenskultur und -systeme der Umsetzung von Wissensmanagement?

Wo möchten wir hin?

Erarbeiten, welche Vorteile das Wissensmanagement für das Unternehmen mitbringt. Wie unterstützt es das Unternehmen und die Mitarbeiter ihre Ziele zu erreichen? Wie sieht eine erfolgreiche Wissensmanagement-Praxis im Detail für das Unternehmen aus? Welche Veränderungen wird eine Wissensmanagementstrategie dem Unternehmen in fünf Jahren bringen?

Wie werden die Fortschritte und Werte der Bemühungen gemessen?

Wie kommen wir dort hin?

Einen Aktionsplan, der die spezifischen Maßnahmen und Schritte auflistet, die notwendig sind um das Unternehmen zu seinem Ziel zu führen, wird aufgestellt. Diesem Plan liegen die drei Schlüsselelemente Menschen, Prozesse und Technologie zugrunde. Welche Werkzeuge und Prozesse werden verwendet?

Wie werden die Mitarbeiter dazu motiviert, ihre gewohnten Arbeitsabläufe zu ändern? Wie wird die Einrichtung der unterstützenden technologischen Infrastruktur vonstattengehen?

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

Für jede Wissensmanagement 2.0-Strategie gilt festzulegen, wie Wissensmanagement im jeweiligen Unternehmen angewendet werden soll, welche Änderungen das Unternehmen vornehmen wird, um sicherzustellen, dass die Strategie erfolgreich umsetzbar ist, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, wer für die erforderlichen Aktivitäten und Aufgaben verantwortlich sein wird, und welche Technologie eingesetzt werden soll, um den Wissensaustausch zu unterstützen. Die modernen Technologien erleichtern das Wissensmanagement. Die meisten Wissensmanagementsysteme sind online und frei verfügbar und von jedem Ort und zu jeder Zeit zugänglich.

69

Bevor mit der Planung einer Wissensmanagement 2.0-Strategie begonnen wird, gilt es folgende Fragen zu klären:

Wissensmanagement 2.0

70

Welche Art von Wissen möchten wir teilen?

Welche Art und welche Qualität von Wissen sollen innerhalb des Unternehmens geteilt werden?

Mit wem möchten wir das Wissen teilen?

An wen soll das Wissen gerichtet sein? Wer soll es nutzen?

Auf welchem Wege soll das Wissen konkret geteilt werden?

Welche Kanäle sollen für den Wissensaustausch genutzt werden?

Was ist der Zweck dieses Wissensaustauschs?

Was motiviert die Mitarbeiter dazu, ihr Wissen zu teilen? Welche Ziele sollen erreicht werden?

Die Antworten auf die oben genannten Fragen führen natürlich nur zu einem ersten Entwurf des Plans, der im Anschluss in eine Wissensmanagement-Strategie im Unternehmen mündet. Sie ermöglichen jedoch eine objektive Beurteilung der aktuellen Situation im Unternehmen und schaffen eine Vision, wie eine lernende Organisation in Zukunft aussehen kann.

Wie kann also der anfängliche Plan in eine ausgereifte Strategie verwandelt werden?

Wie Dr. Mieczysław Morawski von der Wirtschaftsuniversität Breslau hinlänglich anmerkt, sollte der Aufbau einer Wissensmanagement-Strategie in Phasen erfolgen und Ursacheund Wirkungszusammenhänge einbeziehen.

Diese Phasen sollten folgendermaßen aussehen: Analyse des inneren Potenzials des Unternehmens

Hier können Sie alle Fragen und Antworten einbeziehen, die oben besprochen wurden. Darüber hinaus sollten Sie überlegen, welche Experten, Arten von Wissen und verfügbaren Kanäle das Unternehmen besitzt und welche Werkzeuge es zur Verfügung stellt. An dieser Stelle sollte das Unternehmen auch den Schulungsbedarf der Mitarbeiter analysieren und einen Kommunikationsplan erstellen.

Analyse des Umfelds

In dieser Phase kann das Unternehmen untersuchen, welche Managementmethoden von Konkurrenzfirmen oder von Unternehmen aus anderen Branchen mit ähnlichen Organisationsstrukturen angewendet werden.

Formulierung von Vision und Mission

Vision – in welche Richtung möchte das Unternehmen langfristig gehen?

Im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement bedeutet dies das System und den Wissensfluss, über den die Organisation verfügen möchte.

Mission – die Festlegung einer bestimmten Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln soll, und Zuteilung von bestimmten Aufgaben für Mitarbeiter. Im vorliegenden Fall bezieht sich dies auf den Umfang des Wissensmanagements.

Das Ziel bildet die Grundlage für den Aufbau einer Aktionsstrategie. Dies ist der Fluchtpunkt, zu dem die anderen Bestandteile der Strategie das Unternehmen hinführen sollten. Bei der Festlegung des Ziels sollten Sie mit dem SMARTWerkzeug arbeiten. Dieses Konzept trägt dazu bei, die richtigen Ziele zu setzen, was wiederum die Chance erhöht, dass diese Ziele auch erreicht werden.

Dieses Werkzeug funktioniert sehr gut, denn es erfordert eine gründliche Analyse der Ziele, die das Unternehmen erreichen möchte, indem fünf Grundmerkmale definiert werden, die ein realistisches und gut entwickeltes Ziel haben sollte.

Das heißt: S – spezifisch – das Ziel muss klar formuliert, spezifisch und leicht verständlich sein.

M – messbar – das Ziel muss messbar sein, damit anhand von objektiven Kriterien beurteilt werden kann, ob und inwieweit das Ziel erreicht wurde.

A – akzeptiert (erreichbar) – das Ziel muss angemessen sein und darf nicht zu schwer zu erreichen sein.

R – realistisch – das Ziel muss dahingehend realistisch sein, dass die verfügbaren Ressourcen zur Umsetzung ausreichen, aber es muss gleichzeitig einen klaren Schritt nach vorn für das Unternehmen bedeuten.

T – terminiert – die Ziele müssen eine Terminvorgabe haben, bis wann sie erreicht werden müssen. Letzteres bedeutet auch, dass die Umsetzung nicht dauerhaft hinausgeschoben werden kann.

Außerdem existiert noch eine erweiterte Version des Modells – SMARTER. Die beiden zusätzlichen Buchstaben bedeuten Folgendes: E – erfreulich und spannend – das Ziel sollte spannend sein und Spaß machen, sodass es weder für die Urheber noch für die Empfänger neutral ist.

R – registriert – das Ziel sollte niedergeschrieben werden, denn dies trägt dazu bei, dass das Ziel auch erreicht wird: Es ist schwieriger, Ziele aufzugeben, die schriftlich festgehalten wurden.

Schaffung von strategischen Varianten des Wissensmanagements

Sobald die Ziele beschrieben und die Wissenslücken im Unternehmen erkannt wurden, können für jede Lücke strategische Varianten des Wissensmanagements erstellt und die nötigen Beziehungen geknüpft werden, um diese Lücken zu füllen.

Zu den grundlegenden Strategien des Wissensmanagements gehört Folgendes: Kodifizierungsstrategie – legt den Schwerpunkt auf explizites Wissen, indem Computersysteme zur Kodifizierung, Sammlung, Verbreitung und Verwertung von Wissen geschaffen und entwickelt werden.

Personalisierungsstrategie – legt den Schwerpunkt auf implizites Wissen, indem soziale Netzwerke entwickelt, Prozesse überwacht und Meister-/ Schülerbeziehungen geknüpft werden, um persönliches Wissen auszutauschen.

Analyse, Evaluation und Auswahl der entwickelten Varianten

Für jede Wissenslücke sollte das Unternehmen eine grundlegende Strategie (zur Umsetzung der grundlegenden Ziele) und flankierende Strategien (zur Umsetzung von indirekten Zielen und Teilzielen) auswählen und den Umfang und Anwendungszeitraum dieser Strategien definieren.

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

Festlegung von Zielen für das Wissensmanagement

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Wissensmanagement 2.0

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Umsetzung der ausgewählten primären Strategie und der flankierenden Strategien im ausgewählten Bereich der Organisation

Die Umsetzung der Wissensmanagement-Strategie und ihrer Phasen wird unten beschrieben.

Beseitigung der Hindernisse und Lösung von Problemen

Jede Strategie muss zunächst in kleinem Maßstab überprüft werden. Dies bedeutet, dass zunächst mögliche Änderungen, Korrekturen und Modifizierungen eingeführt werden, bevor die Strategie in der gesamten Organisation umgesetzt wird.

Implementierung des Wissensmanagements

Nach der Überprüfung und möglichen Modifizierung der Strategie wird sie in der gesamten Organisation implementiert, und der Plan wird durchgeführt.

Überwachung

Jede Strategie sollte das Unternehmen seinen festgelegten Zielen näherbringen.

Um zu überprüfen, ob die Ziele erreicht wurden, sollte der gesamte Prozess der Implementierung und Durchführung des Projekts überwacht werden.

Beurteilung der Effekte

Dieser Punkt kommt in der Theorie von Morawski nicht vor. Dennoch müssen die Effekte der jeweiligen Strategie beurteilt werden. Zunächst muss in einer solchen Situation beurteilt werden, ob die geplanten Ziele erreicht wurden.

Das Unternehmen sollte einen Plan erstellen, in dem beschrieben wird, wie die Strategie von Wissensmanagement 2.0 eingebunden werden soll. Eine abschließende Beschreibung der Strategie kann beispielsweise folgendermaßen aussehen: Zusammenfassung

Eine maximal ein bis zwei Seiten lange Zusammenfassung des Dokumenteninhalts.

Hintergrund

Eine Beschreibung, wie die Strategie mit anderen Plänen und Aktivitäten des Unternehmens in Verbindung steht.

Der betriebswirtschaftliche Kontext

Eine Definition von Wissensmanagement im Kontext des Unternehmens.

Die Identifizierung von potenziellen Vorteilen für das Unternehmen. Eine Erklärung dazu, welchen Beitrag Wissensmanagement zum Unternehmen leisten wird und sein Bezug zu den grundlegenden Unternehmenszielen. Dieser Teil der Strategie ist besonders wichtig, um die Abstimmung zwischen den grundlegenden Unternehmenszielen und dem Wissensmanagement zu gewährleisten.

Aktuelle Situation

Eine Übersicht über die eingeführten Wissensmanagementaktivitäten (einschließlich einiger Best-Practice-Beispiele) und Erfahrungen, Nutzen und Hindernisse im Hinblick auf weiteren Fortschritt. Informationen zu den wichtigsten Aspekten, die aus der Wissensbilanz hervorgingen. Informationen zu den Bereichen, in denen unangemessenes Wissensmanagement Probleme oder unternehmerische Schwächen verursacht hat.

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Herausforderungen und des Wissensbedarfs im Unternehmen und relevanter Stakeholder.

Eine Vision für Wissensmanagement

Eine kurze und knappe (ein bis zwei Sätze) Beschreibung, inwiefern Wissensmanagement in ein paar Jahren eine wichtige Rolle innerhalb der Unternehmensaktivitäten spielen wird.

Strategieübersicht

Eine in Themen- und Aktionsbereiche unterteilte Präsentation der Aktivitäten und Projekte, die umgesetzt werden sollen. Beispielsweise WissensmanagementTools und -Techniken, die die Strategie bestimmen und antreiben, Förderung und Bekanntmachung der Strategie etc.

Aktionsplan

Informationen zu Ergebnissen, Zeitrahmen, Ressourcen und Budgets, die für alle Maßnahmen notwendig sind.

Abhängigkeiten

Informationen zu kritischen Abhängigkeiten, z. B. zur zeitlichen Verfügbarkeit der Mitarbeiter, zu Budgetgenehmigungen etc.

Schussfolgerungen und nächste Schritte

Eine Beschreibung, welche Schritte als nächstes umgesetzt werden müssen, um die Strategie in die Tat umzusetzen.

Anhang

Zum Beispiel ergänzende Materialien und Definitionen zu den laufenden Projekten oder Initiativen im Wissensmanagement.

Eine erfolgreiche Wissensmanagement 2.0-Strategie beruht auf drei Elementen: Einfachheit · So einfach wie möglich halten · unnötige Tools und Optionen behindern die Motivation/ Beteiligung

Effizienz · keine Investition in unbekannte Tools · Investition in replizierbare und skalierbare Systeme, die für den Großteil der Unternehmen funktionieren

Standardisierung · Standardisierung erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Wiederverwendung von Wissen

Tipps für die Entwicklung einer Wissensmanagementstrategie: Beginnen Sie mit der allgemeinen Strategie und den Zielen des Unternehmens: Es ist unerlässlich, die Unternehmensziele klar zu formulieren, denn das Wissensmanagement trägt zur Erreichung dieser bei.

Stellen Sie eine Wissensbilanz auf: Die Bilanz sollte den Wissensbedarf des Unternehmens, die bestehenden Wissensressourcen und -lücken sowie den internen Wissensfluss u.s.w. beleuchten. Diese Analyse gibt eine Übersicht, worauf das Unternehmen seine Wissensmanagementbemühungen zu konzentrieren hat.

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

Die Herausforderungen und der Wissensbedarf von Stakeholdern

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Denken Sie an die 3 Elemente – Menschen, Prozesse und Technologie: Bei der Planung einer Wissensmanagementstrategie ist es wichtig, jedes dieser Schlüsselelemente genau zu betrachten und Maßnahmen in diesen Bereiche zu integrieren.

Entwickeln Sie eine Langzeitvision mit zeitnahen Gewinnen: Eine erfolgreiche Strategie sollte ein Gleichgewicht zwischen schnellen Ergebnissen und einem langfristig nachhaltigen Wissensmanagement schaffen.

Falls Sie die Ausarbeitung einer Wissensmanagement 2.0-Strategie für Ihr Unternehmen planen, könnte folgender Fragebogen hilfreich für Sie sein: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1x0K-05pY851V-QB1XfW6Pb0BgnwFQqwP Mvz9cvzeJRM/edit#gid=1741345556 Außerdem haben wir einen Kurs in die Moodle-Plattform eingestellt: http://plataforma.ita.es/login/index.php. Dort findet jedes Unternehmen alle Informationen, um die Wissensmanagement 2.0-Strategie umsetzen zu können.

WIE SIE EINE WISSENSMANAGEMENT 2.0-STRATEGIE IN IHREM UNTERNEHMEN UMSETZEN

Wissensmanagement 2.0

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Eine der größten Herausforderungen für heutige Unternehmen ist der Aufbau einer systematischen Praxis für das Wissensmanagement 2.0. Dazu ist es empfehlenswert, dass das Unternehmen einen Umsetzungsrahmen entwickelt, der als Leitfaden für die Durchführung aller Wissensmanagement 2.0-Aktivitäten dient und den Erfolg des Gesamtprozesses sicherstellt. Dieses Kapitel enthält Informationen zur Erstellung eines Umsetzungsrahmens für Wissensmanagement 2.0.

Für den Umsetzungsprozess von Wissensmanagement 2.0 ist zu bedenken, dass er von drei Faktoren (Menschen, Prozesse und Technologie) beeinflusst wird. Diese drei Faktoren wirken zusammen und haben in ihrer Gesamtheit eine Auswirkung auf den Erfolg und die Effektivität von Wissensmanagement.

Der erste Schritt für die Umsetzung einer Wissensmanagement 2.0-Strategie in einem Unternehmen ist die Erstellung eines Umsetzungsplans. Dieser Plan besteht aus den Aktivitäten, Projekten und Programmen, die umgesetzt werden sollen, um die Ziele des Wissensmanagements 2.0 zu erreichen. Dieser Umsetzungsplan umfasst die folgenden Phasen: Vorimplementierungsphase

Pilotphase

Vollimplementierungsphase

Vorimplementierungsphase: Ziel dieser Phase ist die erforderlichen Ressourcen für die erfolgreiche Umsetzung vorzubereiten. Zunächst müssen in dieser Phase die Mitarbeiter vorbereitet werden. Diese Vorbereitung sollte Folgendes beinhalten:

Informationen über das Wissensmanagement im Allgemeinen Informationen über die vom Unternehmen entwickelte Wissensmanagement-Strategie Ernennung einer Person, die innerhalb des Teams für den Prozess verantwortlich ist Schulung der Mitarbeiter im Rahmen von Schulungsprogrammen und -systemen Bewertung der Schulungsergebnisse Pilotphase – das Ziel dieser Phase besteht darin, einen Testlauf von Wissensmanagement 2.0 in der Organisation durchzuführen. Im Rahmen der Pilotphase können bestimmte Aktivitäten ausgeführt werden, wie beispielsweise: Implementierung des Pilotprogramms in ausgewählten Abteilungen des Unternehmens Änderungen der Verwaltung, die zur Umsetzung der neuen Strategie notwendig sind Umsetzung des Kommunikationsplans Einholung von Feedback von den Teilnehmern am Testlauf Überprüfung der Annahmen auf der Grundlage des eingeholten Feedbacks Einführung von möglichen Änderungen der Strategie Vollimplementierungsphase: Diese Phase zielt auf die vollständige und erfolgreiche Umsetzung aller vorgesehenen Wissensmanagement 2.0-Programme und -Aktivitäten.

Bei der Planung der Aktivitäten und Programme für die Umsetzung von Wissensmanagement 2.0 sind die folgenden möglichen Hindernisse zu bedenken: unterschiedliche Vorstellungen von Wissensmanagement und seiner Umsetzung innerhalb des Unternehmens; Unternehmenskultur und Führungsstil; begrenzte Unterstützung seitens der Führungsebene oder von Mitarbeitern; Mangel an Nutzerakzeptanz; Verständnis für die entscheidende Tatsache, dass vertrauliches Wissen innerhalb des Unternehmens bleibt.

Dies sind nur einige Beispiele für Hindernisse, die im Unternehmen auftreten können.

Die Hindernisse können je nach Unternehmen unterschiedlich sein, jedoch ist es in jedem Unternehmen wichtig, sie zu erfassen und mögliche Schwächen im Umsetzungsplan für Wissensmanagement 2.0 zu identifizieren. So kann ein Unternehmen Maßnahmen entwickeln, um diese Hindernisse vor der Umsetzungsphase zu überwinden.

Weitere Informationen über mögliche Hindernisse bei der Umsetzung einer Wissensmanagement-Strategie sind im Kapitel über die einzelnen Fälle enthalten.

Natürlich erhebt die Liste der aufgeführten Fälle keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Die Erstellung einer vollständigen Liste ist aufgrund der vielen Variablen, die einen Einfluss auf den Umsetzungsprozess der Strategie haben könnten, nicht möglich. Als Autoren dieses Handbuchs sind wir jedoch der Ansicht, dass Sie anhand der aufgeführten Beispiele erkennen können, was Sie bei Schwierigkeiten tun können, um erfolgreich zu sein.

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

Einholung von Feedback der Mitarbeiter in Bezug auf die geplante Strategie

75

Zur Zusammenfassung des obigen Kapitels weisen wir darauf hin, dass jede Organisation bei der angemessenen Implementierung von Wissensmanagement 2.0 folgende wichtige Schritte unternehmen sollte: Bewertung der aktuellen Situation

Entwicklung einer geschäftsorientierten Strategie

Entwicklung eines Rahmens für Wissensmanagement 2.0

Entwicklung eines Umsetzungsplans

Vorab-Durchführung von Pilotprojekten

Wissensmanagement 2.0

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Bewertung der aktuellen Situation: Es ist entscheidend zu wissen, wo das Unternehmen derzeit steht. Häufig setzen Unternehmen bereits einige Elemente des Wissensmanagements um, allerdings nicht unbedingt bewusst oder effektiv.

Eine Bewertung der aktuellen Situation gibt dem Unternehmen wichtige Erkenntnisse darüber, was funktioniert, was nicht funktioniert und wo noch Potential vorhanden ist.

Entwicklung einer unternehmensorientierten Strategie: Dies ist ein besonders wesentlicher Punkt, denn die erfolgreichsten Wissensmanagementprojekte sind diejenigen, die an der Unternehmensstrategie orientiert sind und die im Unternehmen betreffende Probleme lösen. Daher sollten sich die Umsetzungsprozesse für das Wissensmanagement zunächst auf das Wissen konzentrieren, das erfolgskritisch ist (und sie sollten mit der individuellen Unternehmensstrategie übereinstimmen).

Entwicklung eines Rahmens für Wissensmanagement 2.0: Ein solcher Rahmen dient dazu, dass sämtliche Elemente von Wissensmanagement 2.0 vorhanden sind, dass der Plan keine Lücken aufweist und dass das Wissen innerhalb des Unternehmens frei fließen kann.

Entwicklung eines Umsetzungsplans: Ein Umsetzungsplan ist notwendig, um sicherzustellen, dass der Wissensmanagement 2.0-Umsetzungsprozess angemessen durchgeführt wird. Der Plan sollte Best-Practice-Beispiele anderer Unternehmen miteinbeziehen.

Vorab-Durchführung von Pilotprojekten: Es ist wichtig, im Voraus einige Pilotprojekte durchzuführen, bevor mit den finalen Implementierung für das Wissensmanagement 2.0 begonnen wird. Sie sollten sich auf ein spezifisches unternehmensrelevantes Problem konzentrieren und messbare Ergebnisse liefern. Ein Erfolg in diesem Projektstadium kann andere geplante Aktivitäten unterstützen.

Die Kontrolle und Bewertung des Wissensmanagements ist extrem schwierig, da es immer noch keine präzisen Methoden der Durchführung solcher Messungen gibt.

Dies legt daran, dass Wissen eine recht subjektive und schwer erfassbare Ressource ist.

Daher sind manche mit diesem Thema befasste Wissenschaftler der Ansicht, dass das Wissen selbst nicht messbar ist. Messbar sind allerdings gewisse Manifestierungen von Wissen und die damit verknüpften Aktivitäten, wie beispielsweise Entscheidungen oder Handlungen, die aus dem Besitz von Wissen resultieren.

MESSUNG VON WISSENSRESSOURCEN In den Publikationen über das Wissensmanagement und über die Mittel zur Messung der diesbezüglichen Auswirkungen kann man bestimmte Gesetzmäßigkeiten hinsichtlich der Indikatoren feststellen, die zur Bewertung der Wissensressourcen herangezogen werden. Aus diesen Publikationen geht hervor, dass zur Beurteilung von intellektuellem Kapital (vor allem Humankapital und organisationales Kapital) bestimmte Indikatoren eingesetzt werden können. Die Wissenschaftler Probst, Raub und Romhardt vertreten die These, dass Wissensressourcen in einer Organisation anhand folgender Kriterien gemessen werden können: Fertigkeiten der Mitarbeiter, Kernkompetenzen, Qualität und Quantität externer Verbindungen mit der Wissensumgebung, Qualität und Quantität interner Kompetenzzentren sowie Patente.

Die Tabelle unten fasst die Indikatoren zusammen, die zur Bewertung der Wissensressourcen benutzt werden können.

Indikator

Messskala

Anmerkungen

Schulungsaufwand

absolute oder relative Werte (Anteil an anderen Ausgaben)

Messung in Geldeinheiten, ermöglicht den Vergleich mit anderen Unternehmen

Bildungsniveau

Punktwertung oder relative Beurteilung (Prozentsatz der Gesamtbeschäftigten mit höherer Schulbildung)

Berücksichtigung der Hochschulbildung, der Art der Bildung (Berufsausbildung, Fachausbildung), absolvierte Kurse, Schulungen

Erfahrungsniveau

Punktwertung des durchschnittlichen Erfahrungsniveaus pro Angestellten oder des Erfahrungsniveaus insgesamt

Messung in Jahren (Monaten)

Kennzahl Fluktuationsquote der Mitarbeiter

Fehlzeiten, absolute Messungen (Anzahl der Fehltage pro Jahr) oder relative Messungen (Durchschnitt pro Mitarbeiter)

Dies sind indirekte Kennzahlen zur Messung der Arbeitszufriedenheit

Kennzahl Einnahmen pro Mitarbeiter

absolute oder relative Werte

Messung in Geldeinheiten, ermöglicht den Vergleich mit anderen Unternehmen

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

WIE WISSENSMANAGEMENT 2.0 EVALUIERT WERDEN KANN

77

Wissensmanagement 2.0

78

Alter der Mitarbeiter

absolute Werte

Messung in Jahren

Kennzahl Arbeitszufrieden

Punkteskala, Selbsteinschätzung

Die Arbeitszufriedenheit beeinflusst das Engagement und die Motivation

Kennzahl Engagement

Punkteskala, Selbsteinschätzung

Engagement und Effizienz bei der Nutzung von Wissen

Besitz einer Datenbank

Anzahl der Einträge, ExtraPunkte für Inhalt und Aktualität (wenn ein Eintrag einen Punkt bringt, dann gibt es 2 Punkte für den Eintrag von Daten zu Erwartungen, 3 Punkte für Daten zu Erwartungen, die beim letzten Besuch aktualisiert wurden)

Menge der Kundendaten, Ausführlichkeit, Nützlichkeit

Kennzahl Kultur

Punkteskala, Selbsteinschätzung

Kennzahl dafür, inwieweit die Unternehmenskultur Wissen fördert

Ausgaben für WissensmanagementEinrichtungen

absolute oder relative Werte (Anteil an anderen Ausgaben)

in Geldeinheiten

Patente und Lizenzen im Besitz des Unternehmens

absolute oder relative Werte

rechtlich geschützte Wissensressourcen

Natürlich müssen nicht alle Indikatoren gleichzeitig eingesetzt werden, um die Wissenressourcen innerhalb einer Organisation zu bewerten. Es reicht aus, wenn nur einige Indikatoren ausgewählt werden.

Die Bewertung der Wissensressourcen in einem Unternehmen ist nur ein Faktor. Ein zweiter Faktor ist die Bewertung des Wissensmanagement-Prozesses.

MESSUNG DES WISSENSMANAGEMENT-PROZESSES Worin besteht die Messung? Allgemein geht es hier um die Bewertung der Aktivitäten des Unternehmens im Bereich der Beschaffung, Sammlung, Übertragung, Weiterleitung und Nutzung von Wissensressourcen. Bei dieser Messung können sowohl objektive Indikatoren, beispielsweise Finanzaufwendungen, aber auch subjektive Daten, z. B. Feedback von Mitarbeitern, herangezogen werden.

Auf diesem Gebiet diskutieren unterschiedliche Wissenschaftler über den Ansatz und die richtigen Tools zur Messung des Gesamtprozesses.

Manche Wissenschaftler vertreten die These, dass die Forschung auf der subjektiven Meinung der Topmanager des Unternehmens beruhen sollte. Zu diesem Zweck schlagen sie die Verwendung eines Fragebogens zur Ermittlung von Aktivitäten vor, die sich auf die verschiedenen Phasen des Wissensmanagements und die unterschiedlichen Arten der im befragten Unternehmen gesammelten und genutzten Wissensressourcen beziehen. Die befragten Unternehmen bewerten die Aktivität ihrer Firmen in fünf Phasen

Am stärksten eingeschränkt wird diese Methode durch ihre Subjektivität, weil sie nicht die tatsächlichen Wissensmanagement-Prozesse im Unternehmen untersucht, sondern nur die Ansichten der Topmanager zu diesem Thema. Ein anderer Ansatz bezüglich der Erforschung der Wissensmanagement-Prozesse ist die Messung und Bewertung der tatsächlichen Aktivitäten von Unternehmen auf diesem Gebiet. In diesem Fall wird auch ein Fragebogen für leitende Angestellte verwendet. Er enthält Aussagen bezüglich des Erwerbs, der Schaffung und Aktualisierung von neuen Kenntnissen und der Verbreitung dieser Kenntnisse innerhalb des Unternehmens und außerhalb der Organisation. Zu jeder Aussage gibt es eine Likert-Skala mit fünf Antwortmöglichkeiten, z. B.: 1. – ich stimme überhaupt nicht zu 2. – ich stimme eher nicht zu 3. – ich habe keine Meinung dazu 4. – ich stimme eher zu 5. – ich stimme völlig zu Diese Methode lässt jedoch die Wirksamkeit der Aktivitäten außer Acht. Daher kann nicht überprüft werden, ob die Existenz bestimmter Praktiken oder Verfahren den gewünschten Effekt auslöst.

Ein umfassenderer Ansatz in diesem Bereich wurde von den beiden polnischen Wissenschaftlern Adam Kowalczyk und Bogdan Nogalski vorgeschlagen. Ähnlich wie in der Forschung im Bereich Qualitätsmanagement wandten sie eine Methode an, die auf ISO 9000-Normen beruht. Sie unterteilten den Wissensmanagement-Prozess in vier zu bewertende Hauptbereiche: Integrationsebene (bezieht sich auf die Unternehmensführung und die Gestaltung der Organisationskultur) Strukturelle Ebene (bezieht sich auf die Infrastruktur und die verwendete Informationstechnologie) Mega-Prozessebene (bezieht sich auf die Wissensprozesse) Tool-Ebene (bezieht sich auf einen Tool-Workshop) Für jede dieser Ebenen wurden Kriterien entwickelt, um die Bewertung eines bestimmten Unternehmens zu ermitteln.

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

des Wissensmanagements und verwenden dazu die ausformulierten Kategorien einer 4-Punkte-Skala, deren äußere Endpunkte folgendermaßen lauten können: „Wir führen kein Wissensmanagement durch und sehen keinen Grund dazu“ und „Wir führen ein Wissensmanagement durch“.

79

Die internationale Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft KPMG bietet noch einen weiteren Ansatz an. Das Unternehmen hat das sogenannte „Wissensaudit“ entwickelt. Mithilfe der angewendeten Methode, dem sogenannten Knowledge Management Framework Exercise, soll eine subjektive Bewertung der Erwartungen hinsichtlich der Wissensmanagement-Systeme eingeführt und ein Vergleich mit der tatsächlichen Situation in der Organisation durchgeführt werden. Bei der Bewertung wird der Schwerpunkt auf 10 Bereiche des Wissensmanagements gelegt: Bewusstheit und Engagement Strategie Kultur Fokus auf der externen Umgebung Belohnungs- und Anreizsystem IT Speicherung und Schutz kontinuierliche Bewertung Organisation Nutzung und Anwendung von Wissen Daraus resultiert eine Matrix mit vier Bereichen: Stärken der Organisation – mit Aktivitäten, die für die Mitarbeiter wichtig sind und aktiv verwaltet werden,

Wissensmanagement 2.0

80

Verschwendung von Ressourcen – mit Aktivitäten, die eher unwichtig sind, aber trotzdem effizient verwaltet werden, Muss übersprungen werden – Aktivitäten, die eher unwichtig sind und nicht effizient verwaltet werden, Schwächen der Organisation – wichtige Aktivitäten, die wenig effizient verwaltet werden.

Wie man sieht, ist die Beurteilung des Wissensmanagement-Prozesses keine leichte Aufgabe. Ohne Unterstützung von außen ist sie nur schwer umzusetzen. Aufgrund von patentierten Konzepten, die dem idealen besten Verfahren am nächsten kommen, oder aufgrund von angewendeten Konzepten, die nicht als perfekt betrachtet werden, sind Unternehmen häufig dazu gezwungen, die Dienste spezialisierter Audit-Unternehmen in Anspruch zu nehmen.

Aber was ist zu tun, wenn das Budget für die Inanspruchnahme eines solchen Unternehmens zur Prüfung des Wissensmanagement-Prozesses nicht ausreicht?

Das Unternehmen kann sein eigenes Audit durchführen, indem es den Nutzen der im Unternehmen verwendeten Schulungen, Workshops, Kurse, Webinare und Knowledge Pills bewertet.

MESSUNG DES NUTZENS VON SCHULUNGEN

1 = sehr schlecht 2 = schlecht 3 = mittelmäßig 4 = gut 5 = sehr gut Diese Bewertung basiert nur auf den subjektiven Gefühlen der Teilnehmer, ist also nicht objektiv.

Eine weitaus komplexere Methode ist die Bewertung von Schulungen auf der Grundlage des Modells von D. Kirkpatrick, nach dem die Bewertung der Schulung auf vier Ebenen erfolgt: Ebene 1: Reaktion der Schulungsteilnehmer – Beurteilung direkt nach der Schulung, d. h. in Form von Fragebogen.

Ebene 2: Lernen – Bewertung, inwieweit sich die Teilnehmer die neuen Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen aneignen konnten.

Ebene 3: Verhaltensweisen – es wird bewertet, inwieweit die Mitarbeiter die neuen Kenntnisse und Fertigkeiten in ihrem Arbeitsalltag einsetzen.

Ebene 4: Ergebnisse – es wird bewertet, inwieweit die vom Unternehmen gesetzten Ziele erreicht wurden.

Ebene 3 und 4 sind am wichtigsten, obwohl sie bei der Bewertung der Schulungen am seltensten zum Einsatz kommen. Die vierte Ebene bietet objektive Indikatoren in Form von festgelegten Zielen. Die dritte Ebene zeigt auf, ob die Mitarbeiter die neu erworbenen Kenntnisse in ihrem Arbeitsalltag nutzen.

Viele Firmen führen keine Bewertung der Wirksamkeit von Schulungen auf diesen Ebenen durch, weil sie der Ansicht sind, dass dies zu kompliziert oder zu teuer wäre.

Wie also wird eine Bewertung der Wirksamkeit der Schulungen auf der dritten Ebene durchgeführt?

Schritt 1: Ermittlung der „wichtigsten Verhaltensweisen“ Lösung: In der Phase der Ausarbeitung der Schulung sollte das Unternehmen die Frage beantworten, mit welchen Maßnahmen sichergestellt werden kann, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden.

Schritt 2: Planung von Aktivitäten, die nicht in den Bereich der Schulung fallen Lösung: Das Unternehmen sollte seine Mitarbeiter auch nach der Schulung unterstützen, beispielsweise mit Coaching, Mentoring und Prämien, und sie für ihre Verantwortung für die Auswirkungen der Schulung sensibilisieren, z. B. durch eine Zwischenbeurteilung, die Überwachung der existierenden Aktionspläne, handlungsorientiertes Lernen.

Die Wissensmanagement 2.0-Strategie

Die einfachste und gängigste Methode der Bewertung von Schulungen ist die Verwendung von Fragebogen im Anschluss an die Schulung. Die Teilnehmer geben Feedback zum Schulungsleiter, zu den Materialien, Schulungsprogrammen, zum Umfang des angeeigneten Wissens usw. Zur Bewertung wird primär eine Skala von 1 bis 5 eingesetzt, d. h.:

81

Schritt 3: Erlernen von wichtigen Verhaltensweisen während der Schulung Lösung: Beteiligung der Teilnehmer durch Aufgaben, Simulationen usw.

Schritt 4: Überwachung der Schulungseffekte Lösung: Beobachtung der Mitarbeiter, Beurteilung ihrer Leistung, Einzel- und Gruppengespräche.

Schritt 5: Verbesserung – auf der Grundlage der eingeholten Informationen Lösung: Die Mitarbeiter sollten dazu gebracht werden, die während der Schulung erworbenen Fertigkeiten in ihrem Arbeitsalltag einzusetzen; Schaffung der für die Mitarbeiter förderlichen Bedingungen.

Wissensmanagement 2.0

82

05

FALLBEISPIELE

KROATIEN Den Unternehmen wurde empfohlen, Kennzahlen zur Evaluation der Auswirkungen von Wissensmanagement 2.0 in ihren Unternehmen zu entwickeln und im Rahmen des Wissensmanagements Methoden zum Schutz ihrer Informationen zu definieren (Wissen im Internet, Tools auf PCs und Datenbanken des Unternehmens); die Unternehmen wurden dahingehend beraten, wie sie Motivation aufbauen und ein besseres Verständnis für die Auswirkungen des Wissensmanagements fördern können.

I. Allgemeine Informationen über Ihr Unternehmen Branche

Unternehmensberatung

Anzahl der Beschäftigten

10

Rechtsform

GmbH

II. Status quo des Wissensmanagements in Ihrem Unternehmen

Wissensmanagement 2.0

84

Ist das Wissensmanagement ein Bestandteil Ihrer Unternehmensstrategie?

Nein, es kommt in unserer aktuellen Unternehmensstrategie nicht vor; deshalb wollen wir das Wissensmanagement entwickeln und praktisch umsetzen.

Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Wissensmanagement?

Wir wollen Folgendes erreichen:

Welche Methoden und Web 2.0-Tools setzen Sie zurzeit für das Wissensmanagement ein?

Zurzeit verwenden wir Google Drive zur Speicherung von Dokumenten, Kalender, Skype und E-Mail zur Kommunikation mit unserem Direktor, der nur sporadisch im Unternehmen anwesend ist, und mit unseren Kunden.

Wie viele Mitarbeiter sind für das Wissensmanagement zuständig?

Der Direktor ist hauptverantwortlich für das Wissensmanagement, aber drei weitere Partner der Kanzlei sind mit der Nachverfolgung und Umsetzung von Änderungen betraut, die im geschäftlichen Umfeld beobachtet wurden.

Auf der Grundlage der SWOT-Analyse wird eine Wissensmanagement-Strategie ausgearbeitet. Dadurch verbessert das Unternehmen die Leistungen seiner Mitarbeiter und reduziert Kosten.

Die Mitarbeiter wissen, was im Unternehmen abläuft (aktuelle Situation) und wer auf der Grundlage von vorangegangenen Projekten zur Verfügung steht, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen; die Mitarbeiter haben Zugang zur Dokumentation vorangegangener Projekte usw. Durch die Verbesserung der Wissensmanagement-Prozesse werden die Mitarbeiter angemessen über aktuelle Ereignisse und Situationen im Unternehmen informiert, und dadurch können effektivere Entscheidungen getroffen werden. So wird die Effizienz insgesamt verbessert.

Bitte beschreiben Sie den Prozess der Implementierung eines Web 2.0-Tools für das Wissensmanagement in Ihrem Unternehmen.

Nach der Einführung des Projekts wurde eine Bestandsaufnahme des Wissensmanagements im Unternehmen durchgeführt. Wir ermittelten die Stärken und Schwächen des WM und diskutierten die Ergebnisse mit allen Mitarbeitern. Wir stellten fest, dass das WM im Unternehmen verbessert werden muss, und legten Ziele fest. Die Ziele wurden von den Mitarbeitern ausgearbeitet und anschließend vom Direktor geprüft. Nach der Überarbeitung der Ziele auf der Grundlage des Feedbacks der Vorgesetzten wurden Schritte unternommen, um die festgestellten WM-Probleme zu lösen. Eines der größten Probleme ist die physische Entfernung. Obwohl die meisten Mitarbeiter im zentralen Büro arbeiten, sind 3 Angestellte in anderen Städten ansässig (> 350 km vom Hauptsitz entfernt). Daher entschieden wird, dass ein IT-Tool notwendig ist, um sicherzustellen, dass die Informationen (d. h. frühere Studien, Projekte, Analysen usw.) den Mitarbeitern problemlos zur Verfügung stehen, damit sie neue Aufgaben und Aufträge möglichst effizient zum Abschluss bringen können. DropBox wurde als beste Option für die Speicherung und den Austausch von Firmeninformationen zwischen Mitarbeitern betrachtet.

Ein weiteres Problem war die Kennzeichnung und Kategorisierung aller früheren Arbeiten, die seit der Gründung des Unternehmens ausgeführt wurden. Die Datenbank wurde mithilfe der Eingaben der Mitarbeiter und des Direktors erstellt. In den nächsten Phasen werden das Online-Tool eingerichtet, alle erforderlichen Informationen heraufgeladen und Mitarbeiterschulungen zur Nutzung des Systems durchgeführt. Folgende Themen müssen angegangen werden, um sicherzustellen, dass das IT-Tool langfristig angemessen funktioniert: 1) Engagement der Mitarbeiter: Das Unternehmen muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter verstehen, wie das System funktioniert, und dass die Mitarbeiter das System kontinuierlich nutzen, damit es ein grundlegendes WM-Tool bleibt; 2) Regelmäßige Updates der Datenbanken: Nach Abschluss eines Projekts oder bei Neuentwicklungen im Rahmen von Projekten/ Aufträgen müssen die Mitarbeiter das System entsprechend aktualisieren. Mindestens einmal pro Woche wird das System aktualisiert. Bei der Entwicklung der Wissensmanagement-Strategie stellen wir fest, dass dieser Prozess fortlaufende Verbesserungen erfordert. Da ständig neue technologische Lösungen für das Wissensmanagement entwickelt werden, muss auch das Wissensmanagement-System kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Darüber hinaus werden die Ziele des Wissensmanagements regelmäßig an die allgemeine Unternehmensstrategie in der gesamten Organisation angepasst, da dies ebenfalls einen Einfluss auf Änderungen des WissensmanagementSystems ausübt.

Wer war am Implementierungsprozess beteiligt?

Der Direktor des Unternehmens und drei Partner waren am Implementierungsprozess beteiligt. Wenn man die organisierte Sitzung einbezieht, kann man sagen, dass die gesamte Organisation zum Prozess beigetragen hat.

Welche Schwierigkeiten oder Probleme sind in der Implementierungsphase aufgetreten?

Mangelnde Reaktion der Mitarbeiter – sie gaben keine Kommentare ab (Zeitmangel), fehlende IT-Kenntnisse, Angst vor neuen Technologien. Die ganze Unternehmenskultur ist anders.

Welches sind die Erfolgsfaktoren bei der Implementierung des Web 2.0-Tools für das Wissensmanagement?

Die Dokumentation ist aktuell, die Informationsflüsse sind schneller, die Anwendungen sind benutzerfreundlich usw.

Die ganze Unternehmung war in der Vergangenheit Zeit- und Energieverschwendung, und es wurden Fehler gemacht, weil die Mitarbeiter Arbeiten wiederholen mussten, die eigentlich nicht unbedingt hätten wiederholt werden müssen.

Fallbeispiele

III. Ihre Erfahrungen mit der Implementierungsphase

85

IV. Ergebnisse während und nach der Implementierungsphase

Wissensmanagement 2.0

86

Welche positiven Effekte ergaben sich aus dem Wissensmanagement 2.0?

Wir haben über unterschiedliche Themen gesprochen, die schon seit langem auf der Tagesordnung standen, und dieses Wissen brachte positive Begleiterscheinungen mit sich. Wir einigten uns außerdem darauf, wo wir stehen möchten. Daran muss man kontinuierlich arbeiten, und die Mitarbeiter sahen das als Chance, um langfristige Ziele und Strategien umzusetzen.

Wir erkennen, dass das Wissensmanagement die Organisation stark beeinflusst und dass wir unsere Daten an einem sicheren Ort speichern und online zur Verfügung stellen sollten.

Gab es negative Auswirkungen der Implementierung oder der Nutzung der Wissensmanagement 2.0-Tools?

Die Mitarbeiter des Unternehmens in höheren Positionen merkten an, dass die größte Herausforderung für die Mitarbeiter darin besteht, die Zeit für Nachbesprechungen, für die Aufzeichnung der gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen und die Organisation des Wissens zu finden. Da wir mit Hunderten von unterschiedlichen Firmen konkurrieren, sind wir ständig auf der Suche nach neuen Kunden und neuen Aufträgen. Sobald ein Auftrag abgeschlossen ist, gehen wir sofort zum nächsten über, sodass wir nicht genug Zeit haben, um unser Wissen in einem förmlichen System zu organisieren.

Sehen Sie Verbesserungspotenzial für das Wissensmanagement in Ihrem Unternehmen?

Ja, jeder von uns stimmt zu, dass WM 2.0 beträchtliche Auswirkungen auf die Organisation hatte. Jetzt kennen wir unsere aktuelle Situation und wissen, dass wir unsere Daten an einem sicheren Ort speichern und online zur Verfügung stellen sollten.

Wie bewerten Sie die Unterstützung durch das Projekt Wissensmanagement 2.0?

Das WM hat uns einen Schritt nach vorn gebracht; davor traten wir auf der Stelle.

SPANIEN I. Allgemeine Informationen über Ihr Unternehmen Branche

Industrie

Anzahl der Beschäftigten

Etwa 100 Arbeiter

Rechtsform

Sociedad Anónima/Aktiengesellschaft

Webseite

Herstellung, Verkauf und Vertrieb von industriellen Elektrogeräten

II. Status quo des Wissensmanagements in Ihrem Unternehmen Ist das Wissensmanagement ein Bestandteil Ihrer Unternehmensstrategie?

Nein, das Thema steht an.

Das Unternehmen hatte versucht, eine Datenbank mit nützlichen Informationen zu erstellen. Diese Datenbank ist jedoch ineffizient und hat nicht genug Struktur. Wir haben den Implementierungsprozess für ein 2.0-System mit strategischer Grundlage eingeleitet, das bestimmte organisationsübergreifende Strukturen abdeckt. Es wurde eine Pilotgruppe eingerichtet, weil dieses Format unserer Erfahrung nach bei Technikern leichter einzusetzen ist.

Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Wissensmanagement?

Verbesserung der Beziehungen zwischen den Abteilungen des Unternehmens.

Verbesserung der Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen.

Verbesserung der Kommunikation zwischen internen und externen Kunden.

Bereitstellung eines Kanals zur Verbesserung der internen Prozesse und der Reibungslosigkeit der Verwaltung im Allgemeinen.

Welche Methoden und Web 2.0-Tools setzen Sie zurzeit für das Wissensmanagement ein?

Datenbanken, Intranet.

Wie viele Mitarbeiter sind für das Wissensmanagement zuständig?

Zwei bis drei Personen.

Bitte beschreiben Sie den Prozess der Implementierung eines Web 2.0-Tools für das Wissensmanagement in Ihrem Unternehmen.

Der Prozess wird sehr langsam eingeführt. Zusätzlich zu den vorbereitenden Schulungen, die mit ITAINNOVA durchgeführt wurden, gehörten die Sitzungen mit dem Management und dem Personalleiter zu den wichtigsten Aktivitäten.

Entschlossenheit und eine klare Zusage, das Projekt mit Ressourcen auszustatten, waren notwendig, denn man brauchte Zeit und einen strategischen Plan, in dem die Ziele und der Zweck des Projekts aufgeführt sind.

Die Sitzungen haben dazu beigetragen, die Arbeitsgruppe innerhalb des Unternehmens zu schulen. Externe Helfer leisteten in technischer Hinsicht Unterstützung bei der Entwicklung des Kommunikationsplans und der Implementierung.

Eines der ersten Werkzeuge war der interne Unternehmensblog, der mit einem internen sozialen Netzwerk verknüpft ist, um die interne Kommunikation und den Austausch von Wissen zu erleichtern.

Wer war am Implementierungsprozess beteiligt?

Der Geschäftsführer, der Personalleiter, der Leiter der Abteilung für Systeme und die Techniker des Teams, die für die Implementierung des Wissensmanagementprojekts verantwortlich sind.

Welche Schwierigkeiten oder Probleme sind in der Implementierungsphase aufgetreten?

Es war schwierig, die Zusage und Wertschätzung des Managements zu gewinnen, die notwendig war, um das Wissensmanagement in die Strategie des Unternehmens einzubinden.

Nachdem die Zusage eingeholt worden war, hatten wir Schwierigkeiten, ein geschultes Team zusammenzustellen, das motiviert war und über ausreichend Ressourcen verfügte, um das Projekt effizient umzusetzen.

Es war eine Herausforderung, zusätzlich zu den unterschiedlichen laufenden Projekten ein neues Projekt hinzuzufügen, das nicht nur die Personalabteilung, sondern auch die Abteilungen für Kommunikation, Personal, Systeme und ein Pilotteam betraf.

Fallbeispiele

III. Ihre Erfahrungen mit der Implementierungsphase

87

Welches sind die Erfolgsfaktoren bei der Implementierung des Web 2.0-Tools für das Wissensmanagement?

Vorherige Schulungen, Monitoring-Sitzungen und vorheriges Interesse am Projekt haben die Unterstützung und Beteiligung am Projekt und die Umsetzung im Allgemeinen erleichtert.

Wenn ein großes Interesse besteht und eine klare Vision der Ziele des Wissensmanagements vorhanden ist, können die Mitarbeiter leichter zur Umsetzung motiviert werden, und der Erfolg stellt sich leichter ein.

Als Großunternehmen verfügen wir über die technischen Ressourcen und die Kenntnisse, die auch die vorangegangenen Schritte unterstützt haben.

Unser Unternehmen ist offen für Innovation, und wir sind an die Projektarbeit in Teams und an die Nutzung von flexiblen Methoden gewöhnt.

IV. Ergebnisse während und nach der Implementierungsphase

Wissensmanagement 2.0

88

Welche positiven Effekte ergaben sich aus dem Wissensmanagement 2.0?

Dieses allgemeine Projekt fördert die interne Kommunikation und verbessert die Arbeit an Projekten mit interdisziplinären Aspekten. Der Austausch von Wissen zwischen den Mitarbeitern fördert außerdem informelle Beziehungen und die Motivation der Mitarbeiter.

Gab es negative Auswirkungen der Implementierung oder der Nutzung der Wissensmanagement 2.0-Tools?

Menschen, die nicht gerne Wissen austauschen, betrachten das Projekt möglicherweise als sinnlos oder sind sogar der Meinung, dass es ihrer Arbeitseinstellung zuwiderläuft. Darüber hinaus waren zu Beginn manche Mitarbeiter dem Team gegenüber negativ eingestellt; die Mitglieder mussten ihre Arbeitszeit für ein neues Projekt aufwenden, das viel mit der Änderung der Unternehmenskultur zu tun hatte.

Sehen Sie Verbesserungspotenzial für das Wissensmanagement in Ihrem Unternehmen?

Ja, absolut. Sobald die Pilotphase umgesetzt ist und eine positive Bewertung erhalten hat, wird die Einführung und Erweiterung des Projekts auf den Rest der Organisation viel leichter fallen.

Wie würden Sie die Unterstützung des Projekts Wissensmanagement 2.0 beurteilen?

Die Unterstützung war sehr hilfreich. Ohne die Hilfe von externen Fachberatern wäre die Implementierung des Projekts unmöglich oder sehr schwierig gewesen.

Weitere Anmerkungen

Der Prozess verläuft langsam, ist aber sehr hilfreich. Unser kurzfristiges Ziel besteht darin, die Anschlussmaßnahmen zu bewerten.

Sobald das Projekt implementiert wurde, werden die Mitarbeiter an der Entwicklung und Implementierung der 2.0-Tools beteiligt – nicht nur, was den Blog und das soziale Netzwerk betrifft, sondern auch hinsichtlich der Erstellung künftiger Video-Knowledge Pills und anderer Arten des Informationsaustausches.

Ohne externe Schulungen und ohne Sitzungen mit internen/externen Mitarbeitern hätten wir viel mehr Schwierigkeiten gehabt. Außerdem wäre der Eindruck entstanden, dass das Projekt aufgezwungen worden oder eine Idee des Managements gewesen wäre.

POLEN I. Allgemeine Informationen über Ihr Unternehmen Branche

Forschung und Entwicklung

Anzahl der Beschäftigten

6

Rechtsform

Kommanditgesellschaft

Ist das Wissensmanagement ein Bestandteil Ihrer allgemeinen Strategie?

Wir sind eine kleine Organisation, die sich sehr flexibel an die auf dem Markt herrschenden Trends anpasst. Die Priorität unseres Unternehmens liegt auf der Zusammenarbeit mit externen Firmen und Wissenschaftlern, um innovative Forschungs- und Entwicklungsprojekte durchzuführen. Obwohl wir im Rahmen der allgemeinen Strategie des Unternehmens keinen spezifischen Ansatz im Bereich Wissensmanagement verfolgen, erscheint uns die Umsetzung einer Wissensmanagement-Strategie in unterschiedlichen Bereichen der Organisation wünschenswert, sowohl was die Tätigkeit von Partnern betrifft, als auch hinsichtlich der Beziehungen zwischen Organisation und Unternehmern und zwischen Organisation und wissenschaftlichen Mitarbeitern.

Unsere Organisation verfügt auch über angegliederte Unternehmen. Die interne Kommunikation zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen muss sich weiterentwickeln, damit ein effizientes Wissensmanagement-System entsteht. Daraus ergibt sich ein gleichmäßiger Wissens- und Informationsfluss, sodass die Weiterentwicklung der Zusammenarbeit und die Kooperation in interdisziplinären Teams unterstützt werden können.

Welche Ziele verfolgen Sie hinsichtlich des Wissensmanagements?

Innerhalb unserer Managementstrategie haben sich die folgenden Ziegel herauskristallisiert: Verbesserte Kommunikation zwischen den Mitarbeitern aus fünf unterschiedlichen Unternehmen, Verbesserung der Reichweite (bis hin zur landesweiten Kommunikation) der potenziellen Kommunikation mit Kunden (Unternehmer), Verbesserung der Reichweite (bis hin zur landesweiten Kommunikation) der potenziellen Kommunikation mit wissenschaftlichen Mitarbeitern.

Fallbeispiele

II. Status quo des Wissensmanagements in Ihrem Unternehmen

89

Welche Methoden und Web 2.0-Tools setzen Sie zurzeit für das Wissensmanagement ein?

Um das erste Ziel – die Verbesserung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern – zu erreichen, hat die Organisation Methoden implementiert, um Mitarbeiter aus der gesamten Organisation zusammenzubringen. Die erste Initiative sind die neuen Sitzungen namens „Quick 15“, die einmal wöchentlich stattfinden. Bei diesen Sitzungen stellt ein Freiwilliger (Mitarbeiter) den anderen Teilnehmern ein Thema vor, das sich auf sein Hobby bezieht. Der Mitarbeiter kann sich 15 Minuten lang von einer völlig anderen Seite präsentieren und muss während dieser Zeit die Aufmerksamkeit des Publikums auf sich ziehen und sein Wissen zu einem Thema präsentieren, das vielleicht gar nichts mit seiner Arbeit zu tun hat.

Auch ein Chat und Videogespräche wurden in der Organisation eingeführt.

Bisher wurden diese Methoden dazu benutzt, Informationen über Neuigkeiten über die Organisation weiterzugeben. Dies hat zu einer Verbesserung der Arbeit und zu einer Beschleunigung des Informationsflusses zwischen den Mitarbeitern geführt. In der Zukunft möchten wir die Nutzung von Chats und Videogesprächen weiter ausbauen und Unternehmer und Experten einbeziehen, um Wissen aus unterschiedlichen Bereichen einzuholen.

Wir haben außerdem auch Sitzungen außerhalb der Arbeitszeit eingeführt, bei denen unsere Mitarbeiter andere Mitarbeiter schulen. Zurzeit organisieren wir drei Workshops. Dadurch entsteht die Chance, nicht nur berufliche und sonstige Fertigkeiten auszutauschen, sondern auch die Kommunikation zu verbessern, was dazu führt, dass die Partner ein gemeinsames Vokabular benutzen. Für die Arbeit an interdisziplinären Projekten spielt das eine große Rolle.

Mind-Maps sind ein wichtiges Werkzeug zur Sammlung von Wissen innerhalb der Organisation. Sie ermöglichen das Sammeln von Informationen während der Zusammenarbeit im Team. Sie bringen unterschiedliche Standpunkte in interdisziplinären Teams zum Vorschein, werden zur Durchführung von Analysen der gesammelten Daten genutzt und können viele Probleme lösen.

Wissensmanagement 2.0

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In der Organisation sind vier Mitarbeiter für die Implementierung des Wissensmanagement-Systems verantwortlich. Zwei dieser Personen treffen Entscheidungen oder setzen die von Vorgesetzten getroffenen Entscheidungen um, während die anderen beiden für operative Angelegenheiten verantwortlich sind.

Wie viele Mitarbeiter sind für das Wissensmanagement zuständig?

In der Organisation sind vier Mitarbeiter für die Implementierung des Wissensmanagement-Systems verantwortlich. Zwei dieser Personen treffen Entscheidungen oder setzen die von Vorgesetzten getroffenen Entscheidungen um, während die anderen beiden für operative Angelegenheiten verantwortlich sind.

III. Ihre Erfahrungen mit der Implementierungsphase Zuerst wurde eine Bewertung des aktuellen Status quo des Wissensmanagements in der Organisation durchgeführt. Danach bildeten wir ein Team, um das Wissensmanagement-System zu implementieren; das erste Ziel bestand darin, die Bedürfnisse der Organisation hinsichtlich des Wissensmanagements zu untersuchen. Ausgehend von den ermittelten Bedürfnissen definierten wir die Ziele, die die Organisation mit der Implementierung des Wissensmanagements erreichen möchte. Alle definierten Ziele und der Umsetzungsplan wurden dem Entscheider und allen Mitarbeitern vorgelegt, wodurch die Bedeutung der Implementierung des Wissensmanagements für die Organisation betont wurde.

Nach dieser Phase begannen wir in einem einzelnen Team als Pilotprojekt mit der Umsetzung von Mind-Maps und Chats. Außerdem richteten wir in kleinerem Umfang Arbeitssitzungen und Schulungskurse ein. Wir planen, nach sechs Monaten einen Bericht über das Pilotprojekt zu erstellen, um zu überprüfen, ob die Implementierung der getesteten Tools in größerem Umfang gerechtfertigt ist, d. h. zwischen den Unternehmen, die zur Organisation gehören. In der nächsten Phase werden die getesteten Tools in der gesamten Organisation implementiert. Die folgenden Tools werden im Rahmen des Pilotprojekts implementiert: interne Foren und Tools auf der Website zur Speicherung und zum Austausch von Wissen. Die geplante mehrphasige Implementierung der getesteten Tools erfolgt in längeren zeitlichen Intervallen, damit die Mitarbeiter und externen Kunden diese Tools ebenfalls verstehen und ihre Nützlichkeit erkennen können. Jede Phase wird mit der Erstellung eines Implementierungsberichts abgeschlossen, damit ein Dokument vorliegt, das die Notwendigkeit der Implementierung des Tools in der gesamten Organisation nachweist. Bei der Entwicklung der Wissensmanagement-Strategie stellten wir fest, dass dieser Prozess fortlaufende Verbesserungen erfordert.

Wer war am Implementierungsprozess beteiligt?

Die gesamte Organisation wird in den Implementierungsprozess einbezogen.

Die Tool-Implementierung in Form von Pilotprojekten wurde in kleinen Teams mit wenigen Mitgliedern durchgeführt. Nachdem ihre Anwendung getestet worden war, werden die Tools bei der Mehrheit der Mitarbeiter implementiert.

In der Schlussphase werden die entwickelten Methoden und Tools externen Unternehmern und wissenschaftlichen Mitarbeitern vorgestellt.

Gab es in der Implementierungsphase Schwierigkeiten oder Probleme?

Das Problem bei der Implementierung von Wissensmanagement-Systemen ist das allgemein fehlende Verständnis von leitenden und mittleren Managern für die Notwendigkeit, ein solches System zu implementieren. Der allgemeine Widerstand resultiert aus den unterschiedlichen Zielen, die die unterschiedlichen Firmen verfolgen. Jedes Unternehmen hat andere geschäftliche Ziele, die mit seiner geschäftlichen Tätigkeit verbunden sind.

Die Verwandlung von Pilotprojekten auf der Ebene von Teams zu Projekten mit einem größeren Umfang, d. h. die Ausdehnung auf alle Firmen und die gesamte Organisation und auf externe Kunden wird während der Implementierung die größten Schwierigkeiten mit sich bringen. Die Implementierung des Wissensmanagement-Systems soll planungsgemäß in Phasen stattfinden, damit die Nützlichkeit der Tools bereits in einer frühen Phase überprüft werden kann. So können unnötige Kosten für Multimedia-Schulungen und betriebliche Schulungen vermieden werden.

Fallbeispiele

Bitte beschreiben Sie den Prozess der Implementierung des Web 2.0-Tools für das Wissensmanagement in Ihrem Unternehmen.

91

Die Phase der Implementierung der Anwendung außerhalb der Organisation bei Unternehmern und wissenschaftlichen Mitarbeitern wird am schwierigsten sein. In dieser Phase hat unsere Organisation möglicherweise Widerstand von Organisationen zu erwarten, die überholte oder speziell angepasste Technologien verwenden.

Die Zeit ist ein weiteres Problem. Die diesbezüglichen Annahmen variieren, weil die Mitarbeiter, die für die Implementierung zuständig sind, neben dem Wissensmanagement auch noch laufende Verpflichtungen haben, die im Rahmen der Tätigkeit der Organisation Priorität genießen. Dies führt zu mangelnder Kontinuität bei den übernommenen Aktivitäten.

Erfolgsfaktoren bei der Implementierung des Web 2.0-Tools für das Wissensmanagement

Der Erfolgsfaktor von Wissensmanagement 2.0 ist die Vielfalt von Tools, die von jeder Organisation angepasst werden können, um ihren Bedürfnissen und den allgemeinen geschäftlichen Zielen zu entsprechen. Durch ihre Zuweisung zu bestimmten Prozessen werden auch die Auswahl, der Austausch oder die Anpassung eines Tools unterstützt, was der Organisation dabei hilft, ihre Ziele zu erreichen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor der Wissensmanagement 2.0-Anwendung ist ihre Flexibilität; die Mitarbeiter können frei entscheiden, ob ein bestimmtes Tool hilfreich ist oder ob es im Gegensatz dazu ihren Anforderungen nicht entspricht.

IV. Ergebnisse während und nach der Implementierungsphase Welche positiven Effekte ergaben sich aus dem Wissensmanagement 2.0?

Wissensmanagement 2.0

92

Die positive Folge der Implementierung der Wissensmanagement-Strategie als Pilotprojekt war die Verbesserung der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern.

Gemeinsame Aktivitäten und Aktionen außerhalb der Arbeitszeiten führen zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl und stärken folglich die Motivation, die beruflichen Aufgaben zu erfüllen.

Die Implementierung des Chat-Tools verbessert den Kommunikationsprozess.

Dies führt zu einer deutlichen Optimierung der für Beratungen oder die Suche nach existierendem Wissen aufgewendeten Zeit. Auf diese Weise kann auch ein und dieselbe Information effizient an mehrere Leute gleichzeitig gesendet werden. Die verbesserte Kommunikation zwischen Mitarbeitern ist der größte Vorteil der Implementierung dieses Tools.

Gab es negative Auswirkungen der Implementierung oder der Nutzung der Wissensmanagement 2.0-Tools?

Bisher wurden keine negativen Auswirkungen der Implementierung oder Nutzung der Wissensmanagement 2.0-Tools festgestellt. Mind-Maps stiften jedoch manchmal Verwirrung, anstatt für Ordnung zu sorgen.

Sehen Sie Möglichkeiten für potenzielle Verbesserungen im Bereich Wissensmanagement in Ihrer Firma?

In unserer Organisation wurde nur die erste Phase des Pilotprojekts, d. h. die Implementierung einiger Tools innerhalb eines einzelnen Teams, durchgeführt.

Bisher wurden die implementierten Tools entweder unseren Erwartungen gerecht oder es ist noch zu früh, um zu überprüfen, welche Bestandteile des Wissensmanagements verbessert werden sollten.

Wie bewerten Sie die Unterstützung durch das Projekt Wissensmanagement 2.0?

Wir brauchten Unterstützung, um unsere Organisation aus völlig anderer Sicht zu sehen. Dadurch hatten wir die Möglichkeit, Probleme zu erkennen, uns dementsprechend vorzubereiten und die Probleme zu verhindern. Außerdem konnten wir die Chancen erkennen, die sich aus der Implementierung eines Wissensmanagement-Systems ergeben. Anhand der Unterschiedlichkeit der Tools erkannten wir, wie viele neue Technologien für das Wissensmanagement es gibt, die den Anforderungen unserer Organisation gerecht werden könnten.

Mind-Maps sollten sofort analysiert werden, um zu verhindern, dass (manchmal noch nicht sehr weit entwickelte) Informationen verloren gehen. Falls die jeweilige Mind-Map nicht sofort analysiert wird und nicht sofort Schlussfolgerungen gezogen werden, dann ergibt der zweite Versuch, die Mind-Map zu analysieren, weniger wertvolle Informationen.

DEUTSCHLAND I. Allgemeine Informationen über Ihr Unternehmen Anzahl der Beschäftigten

150

Rechtsform

Teil einer Behörde

II. Status quo des Wissensmanagements in Ihrem Unternehmen Das elektronisch geführte Organisationshandbuch ist nicht aktuell.

Das Handbuch wurde 2006/2007 eingeführt, aber nie von den Mitarbeitern akzeptiert, da es nicht benutzerfreundlich ist. Die Einführung eines Wiki soll den Mitarbeitern ohne Kennwort einen schnellen, benutzerfreundlichen Zugang zu relevanten Daten und Informationen verschaffen.

Darüber hinaus existiert im Moment kein systematisch organisiertes Wissensmanagement in Bezug auf Personal- oder Stellenänderungen. Aber für unser Unternehmen ist dieses Wissen zentral und sollte daher gesichert werden und auffindbar sein.

Darüber hinaus existiert kein standardmäßiges Speicherverwaltungssystem.

Daher können nicht alle aktuellen Dokumente schnell auf den internen Festplatten gefunden werden.

Welches Web 2.0-Tool für das Wissensmanagement wurde implementiert?

Es wurde ein Wiki auf der Grundlage von Foswiki eingerichtet.

Wie viele Mitarbeiter sind für die Implementierung Ihres Wiki zuständig?

Das Projektteam setzt sich aus fünf Mitgliedern zusammen: aus zwei Mitgliedern aus der Verwaltung, einem Mitglied des Sekretariats und zwei Führungskräften.

Darüber hinaus werden „Betreuer“ definiert, die für einen bestimmten Inhalt oder Prozess verantwortlich sind. Sie erstellen die Artikel für das Wiki und aktualisieren sie. Die Anzahl der „Betreuer“ liegt im Moment bei etwa 10.

III. Ihre Erfahrungen mit der Implementierungsphase Bitte beschreiben Sie den Implementierungsprozess des Wiki in Ihrem Unternehmen.

Die Entscheidung, eine neue Wissensmanagement-Software zu implementieren, wurde im Sommer 2014 getroffen.

Im Herbst 2014 fanden Gespräche über die Implementierung einer WikiLösung statt.

Die technische Umsetzung des Wiki durch den IT-Support erfolgte im Oktober/November 2014.

Im Januar 2015 wurden die Koordinierungsprozesse und das Kick-offMeeting mit MFG durchgeführt.

Nach den einzelnen Workshops fanden monatliche Sitzungen statt, auf denen die Struktur, das Posting von Artikeln und die interne Kommunikation und die Schulungen im Rahmen des Wiki erörtert wurden.

Die nächsten Schritte sind wie folgt geplant: Ernennung von „Betreuern“ (April 2014) Die „Betreuer“ füllen das Wiki mit Artikeln und Inhalten (Mai/Juni 2015).

Workshops und Schulungskurse für Mitarbeiter (Juli 2015).

Einstellung von Inhalten in das Wiki und Aktualisierung des Wiki mithilfe der Ergebnisse der Feedback-Schleifen (August 2015).

Der Implementierungsprozess des Wiki wird zum Abschluss gebracht (November 2015).

Fallbeispiele

Ausgangssituation

93

Gab es in der Implementierungsphase Schwierigkeiten oder Probleme?

Das primäre Problem war die mangelnde Kenntnis der technischen Verfahrensweise. Beispielsweise die Definition von Kategorien, WikiWords usw.

Welches sind die Erfolgsfaktoren bei der Implementierung des Web 2.0-Tools für das Wissensmanagement?

Bedeutung und Vorteile des Wiki, beispielsweise schnellerer Zugriff auf relevante Informationen.

IV. Ergebnisse während und nach der Implementierungsphase

Wissensmanagement 2.0

94

Welche positiven Effekte ergaben sich aus dem Wissensmanagement 2.0?

Bisher hat der positive Effekt der Implementierung der WissensmanagementStrategie darin bestanden, dass wir mehr Klarheit über die Strukturen und Prozesse unserer Arbeit gewonnen haben. Darüber hinaus hatte sie einen positiven Einfluss auf die Gruppendynamik unseres Projektteams.

Gab es negative Auswirkungen der Implementierung oder der Nutzung der Wissensmanagement 2.0-Tools?

Bisher wurden keine negativen Auswirkungen der Implementierung oder Nutzung der Wissensmanagement 2.0-Tools festgestellt.

Sehen Sie Möglichkeiten für potenzielle Verbesserungen im Bereich Wissensmanagement in Ihrer Firma?

Mit Blick auf die Zukunft tendieren wir hin zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und zum Ideenmanagement.

Wie bewerten Sie die Unterstützung durch das Projekt Wissensmanagement 2.0?

Sehr guter und kompetenter Impulsgeber und Kontaktperson. Die gemeinsame Erstellung des Projektplans war sehr sinnvoll und verleiht unserer Arbeit immer noch einen Rahmen.

06

PROJEKT UND PARTNER

Projekt „Wissensmanagement 2.0 für KMU”

5 kooperierende Organisationen

13632 21

Training Sessions

20 286

5

Fragebögen an KMU verteilt Webinars

Projekte in Firmen umgesetzt

unterrichtete Personen

Teilnehmer

1080 Minuten

persönliche Treffen

Kilometerstand:

6

(18 Stunden) Onlinemeeting

17329

108 seitiges

272

KM 2.0 Handbuch für Firmen

07

GLOSSAR

Ethernet: ist eine Technologie, die Software (Protokolle usw.) und Hardware (Kabel, Verteiler, Netzwerkkarten usw.) für kabelgebundene Datennetze spezifiziert.

Sie ermöglicht den Datenaustausch zwischen den in einem lokalen Netz (LAN) angeschlossenen Geräten (Computer, Drucker und dergleichen).

Intranet: ein Netzwerk, das mithilfe von Internet-Konzepten und -Tools den internen Informationsbedarf einer Organisation decken soll.

LDAP: Das Lightweight Directory Access Protocol (deutsch Leichtgewichtiges Verzeichniszugriffsprotokoll) ist ein Anwendungsprotokoll das die Abfrage und die Modifikation von Informationen eines Verzeichnisdienstes über einIP-Netzwerk erlaubt.

MOOC: Der Begriff Massive Open Online Course bezeichnet eine spezielle Form von Onlinekursen mit einer theoretisch unbegrenzten Teilnehmerzahl.

Strategie: ein Übersichtsplan, um unter ungewissen Umständen ein oder mehrere Ziele zu erreichen.

TCP/IP: Das Transmission Control Protocol (deutsch Übertragungssteuerungsprotokoll) ist ein Netzwerkprotokoll, das definiert, auf welche Art und Weise Daten zwischen Computern ausgetauscht werden sollen. Es kann als Kommunikationsprotokoll in einem privaten Netzwerk genutzt werden (einem Intranet oder Extranet). Häufig genutzte TCP/ IP Protokolle sind: HTTP (Hyper Text Transfer Protocol), HTTPS (Secure HTTP) and FTP (File Transfer Protocol).

Wissensmanagement 2.0

98

Wissensmanagement: Konzept, mit dem ein Unternehmen das Wissen einzelner Personen und Gruppen innerhalb des Unternehmens sammelt, organisiert, teilt und analysiert, auf Wegen, die einen direkten Einfluss auf die Geschäftsleistung haben.

Wissensmanagement 2.0: besteht aus einer Reihe von Aktivitäten und Prozessen, die dazu entworfen wurden, implizites und explizites Wissen innerhalb des Unternehmens mithilfe von Web 2.0- und anderen Tools, die mit neuen Informationsund Kommunikationstechnologien in Verbindung stehen, zu identifizieren, zu erfassen, zu bilden, zu nutzen und zu teilen.

08

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103

STRATEGIEKARTE FÜR WISSENSMANAGEMENT Beantworten Sie bitte diese Fragen

Wo steht das Unternehmen aktuell?

Wo möchten Sie mit Ihrem Unternehmen hin?

Welche Werkzeuge werden Sie verwenden?

EN

Welche Prozesse werden Sie verwenden?

IS

SE

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Wie kommt das Unternehmen dorthin?

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ZUR IDENTIFIZIERUNG DES WISSENS

ZUR SCHAFFUNG DES WISSENS

ZUR SPEICHERUNG DES WISSENS

ZUR TEILUNG DES WISSENS

ZUR ANWENDUNG DES WISSENS

NOTIZEN ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................

NOTIZEN ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................

NOTIZEN ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................

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ISBN 978-83-63481-09-4