Gestión del conocimiento 2.0

Gestiรณn del conocimiento Manual para empresas Versiรณn 2

Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisiรณn Europea en el marco del Programa de Aprendizaje Permanente. Este sitio web es responsabilidad exclusiva de su autor, y la Comisiรณn no se hace responsable del uso que pueda hacerse de la informaciรณn contenida en el mismo.

2.0

Este manual ha sido preparado como parte del proyecto “Gestión del conocimiento 2.0 para PYMES”, cofinanciado por el Programa de aprendizaje permanente Leonardo da Vinci.

El consorcio que ejecuta este proyecto está compuesto por las siguientes entidades: Management Observatory Foundation (FOZ) Faculty of organization and informatics Varaždin como parte de la Universidad de Zagreb (FOI) MFG Baden-Württemberg mbH, Public Innovation Agency for Media and Creative Industries (MFG) Nowoczesna Firma S.A. (NF) Instituto Tecnológico de Aragón (ITAINNOVA)

Autores: Marta Mazur (FOZ) Darko Grabar (FOI) Petra Grd (FOI) Aleksandra Sobodić (FOI) Amir Spahić (FOI) Lana Škvorc (FOI) Sandra Benz (MFG) Georg Sedlbauer (MFG) Karolina Sikorska (NF) Justyna Dobaj (NF) Elena Pallarés Beamonte (ITAINNOVA)

Gestión del conocimiento 2.0 para PYMES km20.eu 2015

ÍNDICE INTRODUCCIÓN 3 Presentación del manual

4

Objetivo del manual

4

Estructura del manual

4

Público al que va dirigido

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Introducción a Gestión del conocimiento 2.0

5

Qué es Gestión del conocimiento 2.0

5

Indicadores para medir los efectos de gestión del conocimiento

9

Principales factores de éxito de la gestión del conocimiento 2.0

13

Cómo motivar a los empleados a participar

13

Cuestiones jurídicas en relación con la gestión del conocimiento

15

PROCESOS DEL CONOCIMIENTO

20

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

23

MATRIZ de Gestión del conocimiento 2.0

24

Herramientas de los medios sociales

25

Video herramientas

33

Herramientas de colaboración

43

Otras herramientas

51

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.0

62

Estrategias aplicadas de la gestión del conocimiento

63

Elementos de la estrategia de gestión del conocimiento

67

Cómo llevar a la práctica una estrategia de Gestión del conocimiento 2.0 en la empresa

77

Cómo evaluar la gestión del conocimiento 2.0 en la Organización

80

La medición de los recursos del conocimiento

80

Medición del proceso de gestión del conocimiento

81

La medición de la eficacia de la formación

83

CASOS DE ESTUDIO

85

CROACIA

86

ESPAÑA

89

POLONIA

91

ALEMANIA

95

PROYECTO Y SOCIOS

97

GLOSARIO

99

BIBLIOGRAFÍA 101

01

INTRODUCCIÓN

PRESENTACIÓN DEL MANUAL OBJETIVO DEL MANUAL La gestión del conocimiento es especialmente importante en las PYMES y puede mejorar considerablemente el rendimiento del negocio y su capacidad de innovación. Sin embargo, las metodologías tradicionales de gestión del conocimiento son con frecuencia demasiado formales, complicadas y caras y consumen demasiado tiempo para las PYMES. Las soluciones de Web 2.0, como la creación de redes sociales utilizadas para la comunicación, para la colaboración y para compartir conocimientos dentro de las empresas o entre empresas ofrecen enormes ventajas competitivas en forma de una mayor innovación, productividad, agilidad y ahorro de costes para las empresas que adoptan este nuevo sistema. Muchas empresas utilizan ya algunas tecnologías propuestas por esta metodología y, con un poco de esfuerzo adicional, pueden convertirlas en una verdadera estrategia de gestión del conocimiento. Este manual ofrece un marco efectivo para la Gestión del conocimiento 2.0, con el objetivo de guiar a las empresas que desean gestionar de una forma profesional los conocimientos multimedia dentro de la empresa mediante el proceso de aplicación de Gestión del conocimiento 2.0.

La publicación ha sido ampliada con las recomendaciones y los datos de investigación obtenidos durante la fase piloto (en forma de casos de estudio) desarrollados en Polonia, Alemania, España y Croacia en la primera mitad del año 2015.

Gestión del conocimiento 2.0

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ESTRUCTURA DEL MANUAL El manual muestra y explica cómo gestionar contenido multimedia y cómo adaptar técnicas tradicionales de gestión del conocimiento a un contexto multimedia. Está dividido en cinco capítulos. En el primer capítulo, los lectores encontrarán información general sobre el manual y una introducción a Gestión del conocimiento 2.0. En el segundo capítulo, se describen los procesos en los que es posible utilizar las distintas herramientas para la gestión del conocimiento presentadas en el capítulo 3. Las cuestiones relacionadas con la estrategia de gestión del conocimiento se describen en el tercer capítulo del manual, en el que los lectores encontrarán información sobre la aplicación de las estrategias de gestión del conocimiento y los elementos de la estrategia de gestión del conocimiento, y donde aprenderán cómo crear y llevar a la práctica Gestión del conocimiento 2.0 en sus empresas. El último capítulo incluye interesantes enlaces, blogs, eventos, etc. relacionados con Gestión del conocimiento 2.0.

El quinto capítulo incluye casos de estudio de empresas en las que se ha implementado la Gestión del conocimiento 2.0 durante una fase piloto del proyecto. En los siguientes capítulos, los lectores encontrarán algunos datos interesantes sobre el proyecto y el partenariado. En el capítulo siete está disponible un Mapa de Gestión del Conocimiento 2.0.

En los dos últimos capítulos el lector encontrará un glosario y una bibliografía.

PÚBLICO AL QUE VA DIRIGIDO Este manual pretende prestar apoyo a empresas y entidades en la adopción del sistema de gestión del conocimiento basado en los soportes multimedia, en el contenido creado por el usuario y en las herramientas de comunicación y de colaboración Web 2.0. Va dirigido principalmente a las pequeñas y medianas empresas y les ayudará a beneficiarse de las nuevas tecnologías de una forma más efectiva.

INTRODUCCIÓN A GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.0 QUÉ ES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.0 El primer paso para comprender la gestión del conocimiento consiste en diferenciarla de los datos y de la información. El conocimiento no es lo mismo que los datos ni que la información. No obstante, el conocimiento no puede existir sin ellos (Saaristo, 2012).

Los nuevos conocimientos se crean tomando las creencias existentes de una persona y combinándolas con la información creada sobre la base de unos datos. Koskinen y Pihlanto definen los datos como hechos sin tratar, como números y letras a los que luego se les da un contexto para crear información. La combinación de información con las creencias, las habilidades y las percepciones existentes de una persona crea el conocimiento. De esta forma, los datos, la información y los conocimientos son todos entes distintos (Koskinen y Pihlanto, 2008; Saaristo, 2012).

Existen muchas definiciones diferentes de la gestión del conocimiento. Seiner define la gestión del conocimiento como “un concepto en el que una empresa recopila, organiza, comparte y analiza los conocimientos de las personas y de los grupos de toda la entidad de formas que afectan directamente al rendimiento” (Seiner, 2001). De acuerdo con Levinson, la gestión del conocimiento “es el proceso mediante el cual las empresas generan valor a partir de sus activos intelectuales y basados en el conocimiento” (Levinson, 2007). Otra definición de gestión del conocimiento la presenta Sveiby, que dice que la “gestión del conocimiento implica la identificación y el análisis de los activos y de los procesos de conocimiento disponibles y necesarios... con el fin de cumplir los objetivos de la entidad” (Sveiby, 1996). Villegas define la gestión del conocimiento como “simplemente la transferencia de conocimiento de una persona a otra, cuyo resultado hace posible al destinatario beneficiarse de la sabiduría acumulada por los miembros más experimentados de una organización o de un grupo” (Villegas, 2000). La gestión del conocimiento es un “sistema cíclico que permite a una organización alcanzar sus objetivos de forma eficiente al poseer la capacidad de transformar lo aprendido tácita y explícitamente en hábitos y en una mejor planificación y ejecución” (Estacio, 2006).

Introducción

La Gestión del conocimiento 2.0 puede ayudar a las empresas a aprovechar las oportunidades de compartir conocimientos, tanto dentro como fuera de sus entidades, y a fomentar la colaboración, la innovación y un aprendizaje informal y social. Permitirá a cualquier empresa crear un centro de conocimientos de la entidad que integre el almacenamiento, la organización, la clasificación, el uso compartido y la recuperación eficiente de contenidos mediante herramientas de comunicación y de creación de redes, con la posibilidad de compartir conocimientos con personas de fuera de la empresa.

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Figura 1. Tipos de conocimiento

Tipos de conocimiento De explícito a tácito

Dificultad creciente de la gestión del conocimiento

Conocimientos mecanicistas

Conocimientos dinámicos

Conocimientos caóticos

Complejidad

Fuente: “Apuntes del Máster en liderazgo” Team Academy, Euskadi.

Gestión del conocimiento 2.0

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El desarrollo de Internet y su madurez durante la última década, el gran número de gente que tiene acceso a Internet por medio de dispositivos móviles y de sobremesa y la evolución del sector del software han dado como resultado el fenómeno Web 2.0 (Levy, 2009). Web 2.0 se centra en las personas y está creando una nueva tendencia que debería adoptarse en la gestión del conocimiento (Levy, 2009), (Álvarez et al.).

(Levy, 2009) ha analizado los principios de Web 2.0 desde una perspectiva de la gestión del conocimiento y ha concluido que están muy cercanos a los de la gestión del conocimiento (Levy, 2009), (Alvarez et al.).

Figura 2. El proceso de la Gestión del conocimiento Red de capital Flujo de conocimientos Entendimiento Entornos de creación de conocimiento

Originar conocimientos

Poner los conocimientos en práctica y descubrir nuevos conocimientos

Documentar conocimientos

Fuente: “Apuntes del Máster en liderazgo” Team Academy, Euskadi.

Gestión del conocimiento 2.0 es un conjunto de actividades y de procesos diseñados para identificar, recopilar, crear, utilizar y compartir conocimientos explícitos y tácitos en una entidad utilizando las herramientas web 2.0 y otras herramientas relacionadas con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Gestión del conocimiento 2.0 es social: es decir, las personas crean el conocimiento conjuntamente con otras (paso del individuo al colectivo) y comparten lo que saben con los demás mediante el uso de las nuevas tecnologías. El objetivo de Gestión del conocimiento 2.0 es mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados, alcanzar los objetivos de la entidad y mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado.

Figura 3. Transferencia de conocimientos Nivel de red Nivel de empresa Nivel de equipo

Nivel de grupo

Nivel macro

Nivel micro

Nivel macro

BENEFICIOS QUE REPORTA A LAS PYMES LA UTILIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO En la Unión Europea (UE), las PYMES representan el 99% de todas las empresas, crean unos 65 millones de puestos de trabajo y constituyen una importante fuente de innovación (Comisión Europea, 2006). Se prevé que el desarrollo de las PYMES será el factor clave del éxito en las próximas décadas en todo el mundo. Las PYMES han creado puestos de trabajo, mejoras tecnológicas y capacidad de innovación, además de generar unos altos ingresos (Valaei y Aziz, 2012).

La innovación y un rápido desarrollo en las PYMES requiere un uso acelerado del conocimiento, de un conocimiento que debe gestionarse de forma eficiente, efectiva y segura (Hylton, 2002). El conocimiento en sí mismo es una materia prima que ofrece la única ventaja competitiva. Para seguir siendo competitivas, las empresas deben saber algo y, luego, coordinar y utilizar lo que saben con rapidez. Las PYMES deben saber primero cuáles son sus activos de conocimiento y luego cómo gestionar y aprovechar estos activos, para obtener una máxima rentabilidad (Lee et al., 2005).

Los puntos fuertes de las PYMES son los siguientes (Egbu, 2001), (Lee et al., 2005): menos estrategias formales: aumenta la comunicación del conocimiento y la velocidad en la toma de decisiones, y mejoran las redes informales; las redes informales mejoran el compromiso de los empleados y su receptividad respecto a los regímenes de gestión del conocimiento; una reacción más rápida ante los requisitos cambiantes del mercado y los necesarios conocimientos para la satisfacción de las necesidades del mercado.

De acuerdo con Egbu y Lee, los puntos débiles de las PYMES son los siguientes: incapacidad de financiar arriesgados programas de gestión del conocimiento a largo plazo, debilidad en la gama especializada de las competencias tecnológicas, debilidad en la inversión en formación y educación (Egbu, 2001; Lee et al., 2005). Otras debilidades de las PYMES (Rothwell y Dodgson, 1994) son que las PYMES poseen poca experiencia de gestión, están sometidas a un desequilibrio de poder si han de colaborar con grandes

Introducción

Fuente: “Apuntes del Máster en liderazgo” Team Academy, Euskadi.

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empresas y tienen dificultad para cumplir normativas complejas y para asumir los costes asociados (Lee et al., 2005).

Hoy en día, la preocupación de los sistemas de información ya no consiste en la gestión de la información, sino en la gestión del conocimiento. Para ser competitivas, las PYMES aprovechan la gestión del conocimiento para gestionar su experiencia y su conocimiento, que constituye el activo más preciado de la empresa (Valaei y Aziz, 2012). La combinación de diferentes conocimientos en una empresa puede crear una ventaja competitiva si se cumplen los tres criterios siguientes: el conocimiento debe ser valioso desde el punto de vista de la competencia principal de la empresa (creando con éxito un valor añadido a las tareas o a las competencias principales), el conocimiento debe resultar difícil de imitar y difícil de sustituir para los competidores (patentándolo, lo cual requiere la conversión de un conocimiento tácito en un conocimiento explícito y puede resultar costoso, o conservándolo como un conocimiento tácito como tal y utilizándolo como un conocimiento personal o social) (Krogh et al., 2000; Saaristo, 2012).

McAdam y Reid encontraron algunas diferencias sobre la gestión del conocimiento: el sector de las PYMES parecía estar menos avanzado por lo que respecta a la creación de conocimientos ya que tenía un enfoque más mecanicista sobre la creación del conocimiento y confiaba menos en la interacción social; al sector de las PYMES se le daba peor la discusión formal y sistemática para compartir conocimientos tácitos que a las grandes empresas, que, además, tenían una mejor estrategia formal de gestión del conocimiento (McAdam y Reid, 2001).

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Beijerse descubrió en un estudio de 12 PYMES en los Países Bajos que no existía ninguna política explícita que estuviera dirigida a la gestión estratégica del conocimiento (Beijerse, 2000). Corso et al., subrayan en un estudio que las pequeñas empresas tienden a poner más énfasis en la gestión de los conocimientos tácitos que las grandes empresas, y que en las PYMES es más frecuente que los canales de comunicación se establezcan con otras empresas que a nivel interno en la propia entidad (Corso et al., 2003). Algunos estudios han tratado el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación para la gestión del conocimiento en las PYMES y han demostrado que las empresas de menor tamaño carecen de recursos financieros y de mano de obra cualificada, así como de la experiencia y de la gestión del tiempo, requeridos necesarios para invertir en tecnologías de la información y de la comunicación avanzadas (Edvardsson, 2006).

Algunos autores, tales como Salojarvi aducen que las empresas que trabajan en la gestión del conocimiento de una forma sistemática, crecen con más rapidez (crecimiento anual de ventas) que las empresas que no poseen una estrategia y una práctica de gestión del conocimiento (Salojarvi et al., 2005; Edvardsson, 2006).

De acuerdo con O’Dell, los fundamentos de negocio que hay detrás de la aplicación de las iniciativas de gestión del conocimiento en las entidades con las mejores prácticas han sido variados (O’Dell et al., 2003). Entre los más habituales están la reducción de costes, la reutilización de los conocimientos y de las lecciones aprendidas, la velocidad, la innovación, la reutilización de la experiencia en la gestión del conocimiento, la creación de marca y de diferenciación y la mejora de la calidad del conocimiento (Edvardsson, 2006).

Una gestión del conocimiento efectiva contribuirá en gran medida a un grado más alto de excelencia, que ayudará a reducir costes, a proporcionar el potencial para ampliar y aumentar el valor y/o la rentabilidad de la empresa, a mejorar los productos y los servicios y a tener una mayor rapidez de respuesta.

Conforme a las respuestas a un cuestionario cumplimentado por 20 empresas de diferentes sectores y otras entidades de los 4 países participantes durante la fase de pilotaje del proyecto, se han visto reflejados muchos beneficios de la práctica de la gestión del conocimiento: un flujo de información más rápido un mayor enfoque en los objetivos a través de la fijación de prioridades un mejor sistema de gestión documental un enfoque más fácil al conocimiento previo mayor apertura y estímulo para compartir ideas mayor eficiencia mayor rendimiento una mejor coordinación de las tareas mejor entendimiento entre los empleados fomento de la comunicación interna relaciones informales y más motivación del personal un estímulo a las redes informales aumento de la conciencia personal de los conocimientos que poseen más oportunidades de desarrollo del personal y de desarrollo de habilidades a través de un mejor acceso a los conocimientos descubrir áreas de especialización y carencias en ciertas competencias o habilidades aumentar la motivación y el compañerismo a través de actividades comunes, realizando iniciativas fuera del horario laboral una mejor integración del equipo y aprecio entre los miembros mayor motivación y más creatividad en la búsqueda de nuevas soluciones En general, los principales beneficios de la práctica de la gestión del conocimiento fueron reconocidos como el refuerzo y motivación, y un activado mejor rendimiento en los procesos de negocio.

INDICADORES PARA MEDIR LOS EFECTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La cuestión de cómo medir el desempeño de la gestión del conocimiento es importante.

El rendimiento de la gestión del conocimiento ha ido aumentando poco a poco ya que las empresas quieren aplicar sus conocimientos para crear valor económico y ventajas competitivas. Algunos estudios afirman que el conocimiento no se puede medir, pero que las actividades o resultados asociados con la aplicación de los conocimientos se pueden medir (Ruggles, R., 1998).

Existen diferentes enfoques para medir el desempeño de la gestión del conocimiento: Ventajas competitivas y un desempeño organizacional de calidad.

Introducción

un entorno más positivo y productivo para todos los empleados

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Los indicadores deben mostrar si los resultados de la gestión del conocimiento significan una mejora de la eficacia de la organización, la eficiencia, la competitividad y un aumento de los beneficios a través de la adaptabilidad del mercado y el crecimiento de las ventas, que viene de la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente.

La mayoría de los indicadores y métodos de medición se centran en la medición del conocimiento dentro de la organización, que, en la práctica, limita su efectividad debido a que la tarea más importante de la medición del desempeño en la gestión del conocimiento es la comparación de una empresa con sus principales competidores (Chen en al, 2009).

La gestión del conocimiento ofrece una base permanente para la mejora continua y la innovación. Su rendimiento, por lo tanto, mide no sólo la información financiera, sino también la no financiera que se está convirtiendo en importante para la organización. (Fliaster, A., 2004).

Según Germain, Dröge, y Christensen (2001) una visión del desempeño de la gestión del conocimiento puede tener dos partes: la formulación de cuestiones relacionadas con el beneficio, tales como costos, calidad de los productos, y los niveles de beneficios, y, la comparación de la eficiencia de costes, calidad, y satisfacción del cliente con otros parámetros de la industria o líderes del mercado.

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Kaplan y Norton (1996) afirmaron que las medidas de contabilidad financiera tradicionales (por ejemplo, el retorno de la inversión, EPS) pueden dar señales engañosas para la mejora continua y la innovación. Esto implica que las medidas financieras que se basan en las prácticas contables tradicionales, con énfasis en los indicadores de corto plazo, como beneficio, facturación, cash flow y valor de las acciones, no están totalmente preparados para medir el desempeño de la organización. Por lo tanto, las medidas no financieras se están convirtiendo en importantes para las organizaciones. Los clientes, los inversores, los procesos de negocio internos, la innovación y el aprendizaje se incluyen en el concepto de Balanced Scorecard (BSC) desarrollado por Kaplan y Norton (Kaplan, RS, y Norton, DP 1996). BSC es una combinación de medidas desde cuatro perspectivas (rendimiento financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio, el aprendizaje y crecimiento) para alinear las iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamentales.

Otro enfoque (Mu-Yen Chen et al., 2009) propone medir el desempeño de la gestión del conocimiento desde el punto de vista competitivo. Este enfoque integra el proceso de análisis en red (ANP – Enfoque de toma de decisiones por atributos múltiples; basado en el razonamiento, el conocimiento, la experiencia y las percepciones de los expertos en el campo) con un cuadro de mando integral (BSC). Cuatro perspectivas del BSC: perspectiva del cliente, perspectiva empresarial interna, la perspectiva financiera, y la perspectiva del aprendizaje y la innovación como indicadores de medición del desempeño de la gestión de Conocimiento.

Lee, Lee, y Kang (2005) proporcionan una nueva métrica; un índice de rendimiento de la gestión del conocimiento (KMPI) para evaluar el desempeño de la GC de una empresa.

Ellos definieron cinco componentes que se pueden utilizar para determinar el proceso de circulación del conocimiento (KCP): la creación de conocimiento, la recopilación del mismo, el intercambio, la utilización y uso del conocimiento y la internalización. Cuando aumenta la eficiencia de KCP, el KMPI también se amplia, lo que permite a la empresa ser eficaz en conocimiento. La función KMPI es una función logística en la que la contribución

de KCP en los primeros años comienza lentamente pero luego aumenta rápidamente, frenando en el nivel de madurez.

El conocimiento acumulado de una empresa es un subproducto de KCP. Por lo tanto, tiene un flujo y velocidad. Si el flujo es rápido, entonces el conocimiento se acumula, se comparte, utiliza y internaliza rápidamente, por lo que aumenta el rendimiento de gestión y la propuesta del rendimiento KMPI mejora.

Chen y Chen (2005) definen en su investigación una clasificación de los métodos de evaluación de la gestión del Conocimiento (KM), bajo las siguientes ocho categorías: análisis cualitativo, análisis cuantitativo, análisis de indicadores financieros, análisis de indicadores no financieros, análisis de rendimiento interno, análisis de rendimiento externo, análisis orientado a proyectos y análisis orientado a la organización, junto con sus matrices de medición para los diferentes campos de investigación y dominios.

Análisis cualitativo: entrevistas con expertos, Método de Factores Críticos de éxito (MCA), y cuestionarios que son utilizados en los métodos cualitativos para explorar problemas humanos específicos: Cuestionarios (Changchit, C., Holsapple, CW, y Viator, RE 2001.), Entrevistas de expertos (Longbottom, D., y Chourides, P. (2001), Factores críticos de éxito (Chourides, P., Longbottom, D., & Murphy, W. (2003).

Análisis cuantitativo: el objetivo es dar a conocer la magnitud del impacto tanto en la toma de decisiones como en la ejecución de tareas, utilizando datos históricos que están fácilmente disponibles, pertinentes, precisos y actuales. Esta evaluación puede evitar los inconvenientes del análisis cualitativo, especialmente en el juicio subjetivo de los resultados empíricos. El análisis cuantitativo se puede utilizar para medir el conocimiento explícito de una organización o un individuo, con indicadores financieros y no financieros. El análisis cuantitativo incluye el análisis de los indicadores financieros, análisis de indicadores no financieros, análisis del rendimiento interno, análisis de rendimiento externo, análisis orientado a proyectos y análisis orientado a la organización.

Análisis de indicadores financieros: son métodos cuantitativos tradicionales centrados en medidas financieras de renombre, como el análisis de los estados financieros, el periodo de recuperación, el retorno de la inversión (ROI), el de valor actual neto VAN (Stein, Manco, Manco 2001) , el retorno del conocimiento (República de Corea), y “q” de Tobin (Lev, B. 2001, Hall et al., 2000).

Laitamaki y Kordupleski utilizan el índice ROI para evaluar proyectos de KM y el rendimiento en productos bajo el valor del cliente añadido (CVA) (Laitamaki, J., y Kordupleski, R. 1997). Stein desplegó un sistema basado en el conocimiento, que fue diseñado para automatizar tareas que antes realizaban manualmente, formar a nuevos miembros del personal, y capturar conocimientos, para permitir que una organización universitaria mejorara los servicios (Stein, Manco, y Manco, 2001).

Análisis de indicadores no financieros: utilizan los indicadores no financieros, tales como: la frecuencia con que cada uno de los empleados entran en los registros de las bases de conocimiento; cuántas veces cada empleado trae una propuesta, cuántos números de temas se encuentran en el panel de discusión, y el número de comunidades de práctica (CoP) que están en la empresa.

Las CoPs han comenzado a desempeñar un papel cada vez más importante en las organizaciones modernas y maduras en conocimiento. Smits y Moor (2004) presentan

Introducción

Esta es una revisión de las diferentes perspectivas de evaluación del desempeño de la KM:

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un marco de gestión del conocimiento, que se centra en la manera de definir, medir y utilizar indicadores de rendimiento para la GC en una CoP. Holt, Bartczak, Clark, y Trento (2004) utilizaron cuatro indicadores para evaluar el conocimiento de una organización que son: medidas individuales, el contexto, el contenido y las medidas de conocimiento del proceso. Estos enfoques permiten que las personas relacionen el conocimiento con el desempeño empresarial y proporcionen información valiosa sobre cómo el conocimiento se puede gestionar estratégicamente (Holt, DT, Bartczak, SE, Clark, SW, y Trent, MR 2004).

Análisis de rendimiento interno: utiliza métodos de medición de rendimiento internos enfocados en la eficiencia del proceso y la eficiencia en el logro de la meta. Estos métodos de evaluar el desempeño de la GC se llevan a cabo a través de la diferencia entre el objetivo y el valor actual. Estos métodos incluyen el ROI, NPV, el Cuadro de mando integral (BSC), y la evaluación basada en la actividad y que conecta el conocimiento valioso que posee cada empleado, y es fundamental para resolver problemas y crear nuevos conocimientos en una organización (Hasan, H., y Gould, E. (2001).

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Análisis de rendimiento externa: estos métodos de medición comparan empresas de referencia, competidores primarios o con el promedio de la industria en general.

El Benchmarking es visto como una herramienta para la identificación, comprensión y adopción de las mejores prácticas con la finalidad de aumentar el rendimiento operativo del capital intelectual (CI) (Marr, B. 2004., Pemberton, JD, Stonehouse, GH, y Yarrow, DJ 2001). Desde una perspectiva de aprendizaje organizacional, la evaluación comparativa se refiere a la mejora de rendimiento de la organización; estableciendo normas o estándares con los cuales, los procesos, los productos y el rendimiento pueden compararse y en consecuencia, mejorar (Pemberton, Stonehouse, y Yarrow, 2001).

El enfoque “Mejor Práctica“ es un componente esencial de la GC. Proporciona una oportunidad para retener y utilizar el conocimiento, incluso cuando un experto ha dejado la organización. Asoh, Belardo y Neilson (2002) investigaron cómo la Administración podría ofrecer servicios más innovadores para un público exigente.

Análisis orientado a proyectos: Estudios recientes sobre la GC y el aprendizaje organizacional en proyectos destacan las dificultades de aprendizaje de los proyectos; no sólo dentro de los proyectos individuales, sino también entre proyectos (DeFillippi, 2001). Bresnen revelan que los procesos de captación, transferencia y aprendizaje de conocimiento en la configuración del proyecto se basan en patrones sociales, prácticas y procesos, de manera que hacen hincapié en el valor y la importancia de adoptar un enfoque basado en la comunidad para la gestión del conocimiento (Bresnen, M., Edelmanb, L ., Newell, S., Scarbroug, H., & Swan, J. 2003). Kasvi y colaboradores se han ocupado de la GC y en las competencias de conocimiento en las organizaciones de proyectos y han creado un Modelo de Programa de Aprendizaje para la gestión sistemática del conocimiento generado dentro de un proyecto (Kasvi, JJ, Vartiainen, M., y Hailikari, M. (2003).

Análisis orientado a la Organización: análisis centrado en toda la organización y en las múltiples dimensiones y multi-áreas dentro de la empresa. Una evaluación del desempeño de la GC se puede analizar desde el capital intelectual, BSC, la tecnología y las perspectivas del proceso. El objetivo principal es estimar el nivel de rendimiento de la GC en toda la organización y entender las inversiones en capital intelectual.

PRINCIPALES FACTORES DE ÉXITO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.0 Empresas de diferentes sectores reconocen los principales factores de éxito de la Gestión del Conocimiento 2.0 como palanca de una mejora significativa en el rendimiento empresarial.

Estos factores se pueden resumir en tres categorías principales:

en términos de tecnología: mejores herramientas y procesos internos, comunicación continua sobre los beneficios de las herramientas, comunicación continua para promover el uso de la herramientas proporcionadas, apertura a nuevos procesos y metodologías, soluciones técnicas convenientes y fácilmente manejables, automatización de tareas realizadas con anterioridad manualmente.

Introducción

en términos de personas: mejor organización del equipo, un seguimiento más fácil del progreso de los empleados, formación, motivación del equipo, aumento de la conciencia sobre la importancia de la recogida y gestión del conocimiento, altos niveles de interés y una visión clara de los objetivos de la gestión del conocimiento, comprensión de las ideas y el apoyo de la Junta Directiva; compromiso, perseverancia y motivación en relación con la implementación de los objetivos del proyecto, que fomentaron la participación del personal en la asignación de tareas adecuadas, y en el compromiso de las personas designadas para llevar a cabo las acciones relacionadas con la gestión del conocimiento

en términos de organización: transparencia de documentos, flujo de información más rápido, mejora permanente, una organización que aprende, creación de procesos para la disposición del conocimiento para empleados actuales y nuevos.

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CÓMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS A PARTICIPAR Los proyectos de gestión del conocimiento son empresas muy arriesgadas. Muchas entidades inician un proyecto de gestión del conocimiento, pero lo abandonan más adelante. Hay varios motivos por los que fracasan los proyectos. Debe haber tiempo suficiente para las tareas de gestión del conocimiento, las herramientas deben ser fáciles de utilizar, etc. Sin embargo, uno de los factores más importantes es la participación de los empleados de la empresa. Los proyectos de gestión del conocimiento sin un compromiso activo de los empleados están destinados al fracaso. La participación de un empleado depende estrechamente de su motivación. Por tanto, en todo proyecto de gestión del conocimiento el encargado responsable debe enfrentarse a la cuestión de cómo comprometer y motivar a los empleados. Por supuesto, eso también es cierto por lo que respecta a Gestión del conocimiento 2.0.

Existen dos tipos muy diferentes de motivación: la extrínseca y la intrínseca. En el caso de la motivación extrínseca, la fuente de motivación es externa. Por lo que respecta a la gestión del conocimiento, esto significa que un empleado es motivado, por ejemplo, por una prima económica relacionada con el cumplimiento de una tarea concreta, o que el empleado evita medidas coercitivas al realizar esta tarea. En el caso de la motivación intrínseca, la motivación tiene su origen en el interior de la persona que es motivada por la propia tarea; por ejemplo: un empleado desea apoyar a sus colegas compartiendo sus conocimientos. Ambas fuentes de motivación tienen sus ventajas y sus inconvenientes para una empresa. Mientras que la motivación extrínseca provoca a menudo que los

empleados hagan solamente el mínimo necesario de las tareas requeridas para recibir la prima, los empleados motivados intrínsecamente son más difíciles de controlar y de dirigir (Whittom and Roy, 2009). La motivación intrínseca es esencial especialmente para gestionar el conocimiento tácito.

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Cuando se lleva a cabo un proyecto de gestión del conocimiento, es esencial ser consciente del tipo de motivación de los empleados. Al potenciar la motivación extrínseca se podría erosionar la motivación intrínseca y reducir el éxito; por ejemplo: un gestor de proyecto quiere crear una wiki para las actividades de gestión del conocimiento de una empresa. Los empleados tienen una alta motivación intrínseca, quieren compartir sus conocimientos y creen en la filosofía del proyecto. El gestor quiere aumentar la motivación y ofrece a todo el mundo una prima económica por crear un mínimo de 20 artículos en la wiki. Esta iniciativa podría reducir la motivación intrínseca de los empleados. En primer lugar, perderán su sentimiento de autonomía porque el gestor fija el objetivo sin consultarlos a ellos. En segundo lugar, 20 artículos mal escritos garantizarán una prima, mientras que 15 artículos estupendos, no, por lo que naturalmente, el empleado que haya escrito 15 artículos estará menos motivado. Por último, podría conducir a un enfoque minimalista y a que solo unos pocos escriban los 20 artículos.

En general, las recompensas, especialmente las recompensas económicas y estandarizadas que se definen sin consultar a los empleados, pueden reducir la motivación (intrínseca). Esto demuestra que las recompensas dirigidas a potenciar la motivación extrínseca repercuten sobre la motivación intrínseca. Con el fin de no disminuir la motivación intrínseca, los criterios de la recompensa deberían ser definidos conjuntamente por la empresa y por los empleados. Además, es posible que resulten más adecuadas las recompensas no monetarias, como los regalos. Estos tienen la ventaja de no estar directamente relacionados con un nivel de rendimiento. (Whittom and Roy, 2009) Más importante que ofrecer primas a los empleados es aumentar su motivación intrínseca. Se deben tener en cuenta cuatro factores para gestionar la motivación intrínseca: el sentimiento de realización, el sentimiento de autonomía, el sentimiento de capacitación y el sentimiento de progreso. Es posible influir en todos esos factores: si se aumenta la motivación intrínseca, se aumentan las posibilidades del éxito de la puesta en práctica de Gestión del conocimiento 2.0. De esta forma, el gestor debe ser un facilitador. Con el fin de potenciar el sentimiento de autonomía, el gestor debe proporcionar la información necesaria para que los empleados tomen la decisión correcta; el gestor debe tolerar los errores y demostrar confianza en los empleados. Para aumentar el sentimiento de realización, se deben reducir las tareas triviales como la indexación y el formateo, se debe compartir la filosofía del proyecto y se deben maximizar las oportunidades de participación. El gestor puede mejorar el sentimiento de capacitación informando y formando a los demás; además, deberá ser un modelo a imitar y deberá utilizar las mejores prácticas. En consecuencia, el gestor deberá participar a fondo en las actividades de la gestión del conocimiento. Por ejemplo, también deberá crear artículos para la wiki. Fijar hitos, celebrar los hitos y comunicar el éxito ayuda a potenciar el sentimiento de progreso (Whittom and Roy, 2009).

En pocas palabras, para llevar a la práctica Gestión del conocimiento 2.0, uno debe centrarse en la motivación intrínseca de los empleados, y se deben tener en cuenta los cuatro factores. Además, en algunos casos, puede resultar útil una prima para alcanzar determinados objetivos, pero es importante que no tenga una influencia negativa sobre la motivación intrínseca. Por supuesto, no existe una solución para motivar a los

Los comentarios recibidos de las pymes de diferentes sectores mostraron que los empleados se sienten motivados a participar en la gestión del conocimiento. Ellos vieron los beneficios de dicha aplicación de la gestión del conocimiento. La base para dicha motivación era contar con el apoyo de la gerencia; con un entorno de trabajo propicio para ser capaces de evitar y superar los obstáculos en la iniciación en la gestión del conocimiento. Los obstáculos fueron relacionados principalmente con la falta de apoyo de la dirección, con la falta de valor de la importancia del proyecto y la imposibilidad de establecer una estrategia clara u objetivos, dificultades para adaptarse al nuevo entorno de trabajo (métodos y herramientas), y la gestión de la suma de nuevas tareas en términos de esfuerzo y tiempo extra. Por otro lado, hubo factores personales de los empleados, tales como actitudes negativas, resistencia a los nuevos procedimientos y el miedo a nuevas herramientas. Estos problemas se pueden resolver mediante el aumento de la motivación intrínseca aprovechando los aspectos positivos que la gestión del conocimiento ofrece: apertura e intercambio de ideas, mejor comunicación interna, la construcción de la confianza en sí mismo, las relaciones informales y el aprecio entre los compañeros de trabajo, lo que conlleva en conjunto un mayor y mejor conocimiento.

También está el valor de la creación de nuevos conocimientos que pueden ser directamente relacionados con el valor añadido o el aumento de los beneficios (patentes, innovaciones). La creación de ese nuevo conocimiento y su representación en el proceso de gestión se puede activar mediante el aumento de la motivación extrínseca, conforme con las prácticas comerciales de la compañía.

CUESTIONES JURÍDICAS EN RELACIÓN CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Las cuestiones jurídicas en relación con la gestión del conocimiento hacen referencia a la protección del conocimiento: su creación, uso y archivo. Al igual que el proceso de gestión del conocimiento, implica no sólo a las personas, herramientas y procesos de organización dentro de la empresa, sino también a las leyes y reglamentos fuera de ella. El portafolio de servicios y productos disponible y basado en el conocimiento de la empresa es el principal elemento para la protección del conocimiento, ya que se considera propiedad de la compañía. Hay diferentes opciones para la manera de regular las cuestiones jurídicas relativas a la gestión del conocimiento. Esta gestión del conocimiento de la empresa puede ser incluida en el contrato de trabajo de los empleados. Las empresas también pueden tener reglamentos internos para la creación y el uso de la información de la empresa acreditada como conocimiento. Además, ciertas regulaciones internas relativas a la creación de nuevo conocimiento, que resultan en nuevas innovaciones y patentes pueden ser incluidas a efectos de su protección y propiedad intelectual.

La formación complementaria (clases, seminarios, formación reglada) proporcionada por la empresa y la cual crea nuevo conocimiento en los empleados, se puede regular en términos de una cierta obligación para trabajar en la empresa durante un período especificado, o a través de una obligación de generar cierto rendimiento u outputs válidos.

Introducción

empleados a participar en las actividades de gestión del conocimiento que funcione en todos los casos. Además, la estrategia de motivar a los empleados debe coincidir con la estrategia general de gestión de la empresa.

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Como en la mayoría de los países, en Croacia, el conocimiento es considerado como propiedad intelectual, que se clasifica como derechos de autor y de propiedad industrial.

Legalmente, los derechos de autor se utilizan para incluir sólo los derechos de los autores de obras literarias, científicas y artísticas. Un autor es el titular de los derechos de autor con la realización del trabajo. Hay también derechos anexos al derecho de autor.

Una patente es un derecho exclusivo que se proporciona a la persona física o jurídica sobre la base de la invención / solución de un problema técnico. Una patente confiere a su titular derechos exclusivos para la producción, uso, distribución y venta de la invención protegida por la patente.

Las marcas son signos que permiten el reconocimiento de mercancías en el mercado.

Este derecho exclusivo se utiliza para la diferenciación de los productos y servicios de una empresa entre otros en el mercado.

El diseño industrial tiene el propósito de la protección de la identidad visual, pero sus características técnicas no se pueden proteger. Debe estar alineado con los intereses públicos y los principios morales.

Las denominaciones de origen y geográficas se utilizan para los productos procedentes de una región geográfica específica y así evitar la venta y la sustitución de otros productos bajo el mismo nombre.

Gestión del conocimiento 2.0

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Un secreto comercial es la práctica de negocio, la estrategia, el “know how” u otra información que ayuda a competir con la competencia. Esta información no está disponible para el público profesional, ya que trae un beneficio económico para su titular.

Los secretos comerciales están protegidos por la ley y muchos países practican el uso frecuente de los acuerdos de no divulgación, o NDA, que, para el empleado, significa sanciones económicas muy rigurosas en caso de la revelación de secretos.

La legislación nacional en Croacia cubre aquellas áreas con leyes y reglamentos nacionales. La explotación económica de los derechos de propiedad intelectual se puede regular adicionalmente con contratos escritos sobre derechos de autor (derechos de propiedad) o la concesión de licencias (propiedad industrial).

En Europa la mayoría de los derechos de propiedad intelectual nacionales (derechos de autor, marcas, patentes, diseños registrados, etc.) están ahora muy armonizados. Es decir, hay algunos derechos unitarios de propiedad intelectual con efecto en toda la UE – no sólo la marca comunitaria y el dibujo o modelo comunitario (ambos registrados y no registrados), sino también el derecho de protección comunitaria y el régimen de las indicaciones geográficas de la UE (Trevor Cook, European Intellectual Property Developments, Journal of Intellectual Property Rights, Vol 16, septiembre 2011, pp 426-428). En la UE, el Tribunal de Justicia ejerce un papel de supervisión sobre los tribunales nacionales.

Un sistema uniforme de protección de los derechos de propiedad intelectual, que van desde la propiedad industrial de los derechos de autor, constituye la base para la creatividad y la innovación en la Unión Europea. El respeto de los principios básicos del mercado interior (la libre circulación de bienes y servicios y la libre competencia) se basa en la estandarización de la propiedad intelectual en el ámbito europeo. La protección de la propiedad intelectual está cubierta por numerosas convenciones internacionales, la mayoría de los cuales son implementados por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) y la Organización Mundial del Comercio (OMC). La Unión Europea

posee dos órganos importantes para este fin, la Oficina de Armonización del Mercado Interior (OAMI), que es responsable del registro de marcas y dibujos y modelos comunitarios, y la Oficina Europea de Patentes (EPO).

Algunas directivas de la UE, en su mayoría relacionados con el tema del conocimiento y la tecnología de la información, que se utilizan como herramientas para la aplicación de gestión del conocimiento son: Directiva 2001/29 / CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 22 de mayo 2001 se refiere a la protección jurídica de los derechos de autor y derechos afines en el marco del mercado interior, con especial énfasis en la sociedad de la información y con ello, la armonización de la legislaciones de los Estados miembros de la UE. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:32001L0029&from=EN

Directiva 96/9 / CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 11 de marzo 1996 se refiere a la protección jurídica de las bases de datos: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri = CELEX: 31996L0009 y de = ES Alemania La Ley de Derechos de Autor alemana establece que, las personas que crean obras o de contenido, tales como textos, imágenes, audio o vídeos, puedan decidir sobre su uso. Esto significa que cuando un empleado crea un artículo, por ejemplo para la wiki de la empresa, foro o blog, el contenido es generalmente cubierto por la protección del derecho de autor y sólo el autor puede determinar si y cómo otros pueden usarlo.

Como esto tendrá consecuencias de largo alcance para el empleador, la regulación se considera en la relación empleador-empleado. Se aplica: si un empleado crea contenido en cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato de trabajo durante las horas de trabajo (§ 31 párrafo 5, en relación con el 43 de la Ley de Derecho de Autor), el empleador recibirá automáticamente todos los derechos exclusivos para utilizar este contenido. Sin embargo, los problemas se producen cuando se crea contenido antes del inicio del contrato de trabajo o fuera de las horas de trabajo. Con el fin de lograr la seguridad jurídica, se recomienda establecer una cláusula en el contrato de trabajo o, en los términos y condiciones de la intranet, de cómo hacer frente a los derechos de uso en estos casos (Ulbricht, 2012).

Polonia La protección del conocimiento es uno de los elementos clave dentro de la gestión del conocimiento. El término protección del conocimiento incluye: El Conocimiento que está totalmente a disposición del público (por ejemplo, información en los sitios web, en los manuales etc.) y usada por terceros Conocimiento protegido exteriormente, que se describe y revela de manera pública, pero sólo dentro de un grupo específico (por ejemplo, empresas) Conocimiento inaccesible, no revelado, y sin estar a disposición del público Conocimiento confidencial, que incluye conocimientos, datos personales y secretos empresariales

Introducción

Directiva 2004/48 / CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de abril 2004 se refiere a la protección jurídica de los derechos de propiedad intelectual: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/? uri = CELEX: 32004L0048 y de HR =

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El conocimiento confidencial se somete a la protección estricta de las empresas, ya que les permite obtener una ventaja competitiva. La protección de este tipo de conocimiento se especifica en la Ley sobre la lucha contra la competencia desleal del 16 de abril de 1993. De acuerdo con la ley, 'Un secreto empresarial es una pieza de información disponible al público, que refiere cuestiones técnicas, tecnológicas o de organización de la empresa, o cualquier otra cuestión de valor económico, sobre las cuales un empresario debe adoptar medidas indispensables para proteger su confidencialidad.

Otro, aunque ilegal, método de protección del conocimiento implica la verificación periódica de los conocimientos, la cualificación del personal y de los recursos humanos.

En la actualidad, se emplea en un número cada vez mayor de las empresas en Polonia.

La gestión del Conocimiento 2.0 también incluye aspectos de la protección del conocimiento digital. La 'Ley Digital' se refiere a los contenidos digitales creado por un autor y regula las reglas de su uso, creación y publicación a través de dispositivos TIC, es decir, ordenadores y dispositivos portátiles, tales como tabletas, teléfonos inteligentes, etc.

Actualmente, hay muchas instituciones que se especializan en la gestión de los derechos de propiedad, protección de contenido digital y están actuando para frenar o detener la piratería (gestión de derechos digitales), tales como: Asociación de Consumidores de Entretenimiento (CEPA) Free Software Foundation (FSF) Electronic Software Foundation (EFF)

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Digital Rights Irlanda (DRI) European Digital Rights (EDRI)

Gestión del conocimiento 2.0

Open Rights Group (ORG) España La propiedad Intelectual se refiere a creaciones intelectuales tales como invenciones, diseños, obras literarias y artísticas, performances, variedades vegetales, algunos nombres, signos y símbolos.

En España, al igual que la mayoría de los países, se distingue entre la propiedad intelectual (derechos de autor) y de la Propiedad Industrial (marcas, patentes y diseños industriales).

En la actualidad, la principal legislación española sobre propiedad intelectual se basa en las siguientes reglas básicas: La Ley de Patentes española 11/1986 y el Real Decreto 2245/1986. Un Proyecto de Ley de patentes fue aprobado por el gobierno en 2014 con el fin de simplificar los procedimientos de aplicación y reforzar la concesión de patentes.

La Ley de Marcas española 17/2001 y el Real Decreto 687/2002.

La Ley española 20/2003, de Protección Jurídica del Diseño Industrial y el Real Decree1937 / 2004.

El Real Decreto Legislativo 1/1996 (texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual española 1996). Se basa en un sistema de protección y sin depósito o registro.

Sus principios fundamentales son muy similares a la regulación comunitaria.

Los organismos públicos responsables de la gestión de los derechos de propiedad intelectual e industrial (DPI) son diferentes. En el caso de: Propiedad Intelectual: Registro de la Propiedad Intelectual. http://www.mecd.gob.es/cultura-mecd/areas-cultura/propiedadintelectual/ registro-de-la-propiedad-intelectual.html Propiedad Industrial: la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM). http://www.oepm.es

Introducción

Una mayor información sobre estos derechos y cómo inscribirse está disponible en ambas páginas.

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02

PROCESOS DEL CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento 2.0 también se basa en el marco de gestión del conocimiento de la Organización Asiática de Productividad (Asian Productivity Organisation o APO).

Este marco se divide en cuatro factores clave de la gestión del conocimiento, a saber: 1. Filosofía y Objetivo, 2. Aceleradores, 3. Proceso del conocimiento y La Gestión del conocimiento 2.0 se centra, sobre todo, en los procesos del conocimiento.

En la gestión del conocimiento, como disciplina de estudio, crear y compartir el conocimiento son el fundamento de la gestión del conocimiento. No obstante, en los últimos años la gestión del conocimiento como actividad ha profundizado su diferenciación.

En consecuencia, el Manual de técnicas y herramientas de gestión del conocimiento de la APO (APO, 2010) propone cinco procesos del conocimiento (véase también el capítulo “Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0”): Identificar el conocimiento,

Crear el conocimiento, Almacenar el conocimiento, Compartir el conocimiento, Aplicar el conocimiento.

Esos cinco procesos –en el manual KM2.0 se los suele denominar categorías– también son el fundamento de Gestión del conocimiento 2.0. Cuando una empresa o una organización están llevando a la práctica una nueva iniciativa de gestión del conocimiento o están revisando una antigua, es esencial ser consciente del proceso en el que se está trabajando. Para cada proceso encontrará las herramientas correspondientes en la Matriz KM2.0. En Gestión del conocimiento 2.0 nos centramos sobre todo en las herramientas Web 2.0. Por supuesto, existen otras herramientas, y no se debe infravalorar la relevancia (o no) de las herramientas informáticas.

A continuación se explican y se concretan brevemente los cinco procesos: Identificar el conocimiento – El objetivo de la identificación del conocimiento es encontrar bases internas y externas de conocimiento, así como crear transparencia para los datos, información, habilidades y conocimientos ya existentes. (Müller, 2009).

Crear el conocimiento – Debido a la aparición de carencias o lagunas de conocimientos, la empresa pide adquirir o desarrollar conocimientos que aún no dispone.

Este conocimiento puede ser adquirido externamente, por ejemplo, mediante la contratación de nuevo personal o mediante colaboraciones, o puede ser desarrollado internamente, por ejemplo, con el desarrollo de nuevas habilidades a través de la formación (Müller 2009).

Almacenar el conocimiento – Para compartir conocimiento pertinente y asegurar que no se pierde, éste debe ser guardado. El conocimiento explícito relevante se almacena principalmente en documentos y bases de datos. En la Gestión del Conocimiento 2.0, las herramientas de la Web 2.0 también se utilizan para guardarlo. Esto se conoce como

Procesos del conocimiento

4. Resultados.

21

memoria digital. En comparación, el conocimiento tácito o implícito se almacena de forma individual o en grupos. Esto se conoce como memoria colectiva (Müller, 2009).

Compartir el conocimiento – Por un lado, el intercambio de conocimiento significa distribuir el conocimiento; conocimiento que tiene que fluir a los respectivos empleados.

Por otro lado, se trata de la distribución real del conocimiento, por ejemplo, el conocimiento recién generado que es compartido con otros departamentos (Müller, 2009).

Aplicar el conocimiento – Crear condiciones donde el almacenamiento o depósitos existentes de conocimiento se puedan utilizar (Müller, 2009).

Estos cinco procesos suelen ser consecutivos. En otras palabras, es necesario completar el proceso anterior para pasar al siguiente. Por ejemplo: el conocimiento no identificado no puede almacenarse o el conocimiento no compartido no puede aplicarse, en un marco amplio.

Gestión del conocimiento 2.0

22

Para todas estas categorías o estos procesos del conocimiento es posible utilizar herramientas. Algunas herramientas abarcan muchas categorías diferentes, mientras que otras herramientas están especializadas en una categoría concreta. Es importante que las herramientas elegidas coincidan con la estrategia de gestión del conocimiento.

Utilizar las herramientas sin una estrategia concreta probablemente no servirá de nada.

En el siguiente capítulo, encontrará diversas herramientas de gestión del conocimiento.

Está dividido en cuatro secciones: herramientas de los medios sociales, herramientas de vídeo, herramientas de colaboración y otras herramientas. Las herramientas de los medios sociales se basan en la interacción social entre las personas, como, por ejemplo, en un foro o una red social. Las herramientas de vídeo utilizan el vídeo (y el audio) para la gestión del conocimiento, como en las videoconferencias. Las herramientas de colaboración deben hacer posible que las personas trabajen juntas en colaboración (por ejemplo: en los chat) y otras herramientas diversas también podrían resultar útiles (por ejemplo: los sistemas de gestión de documentos). Por supuesto, esta subdivisión es muy específica, y no siempre está claro qué herramienta corresponde a qué clase o a qué sección.

A continuación se describen y se explican las siguientes herramientas. Encontrará definiciones, propósitos, ejemplos de aplicación y ejemplos de productos concretos de software (p. ej.: software para foros). También se indican las categorías de conocimiento mencionadas mediante iconos para las distintas herramientas (véase también la Matriz KM2.0).

03

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Blog

Chat

Comunidad de práctica

Sistema de gestión de documentos

Foro

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Bases de conocimientos

Píldoras de conocimiento

Sistema de gestión del aprendizaje

Mapa mental

Red social

Videoconferencia

Webcast

Webinario

Wiki

Identificar el conocimiento

Audioconferencia

HERRAMIENTAS

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Compartir el conocimiento

PROCESOS DE CONOCIMIENTO

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Aplicar el conocimiento

MATRIZ DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.0

BLOG ¿QUÉ ES UN BLOG?

El término “blog” es una combinación de dos palabras: web y log. En términos sencillos, un blog es un diario (o log) en línea, que suele publicarse en Internet y que puede ver toda la comunidad mundial. Los blogs pueden también ser publicados internamente y después ser accesible sólo para los empleados (y personas autorizadas).

Los blogs le permiten publicar contenidos a uno mismo y también comentar las publicaciones de los demás. Normalmente, un blog suele contener texto, imágenes y enlaces. Los posts o artículos, se muestran en orden cronológico inverso, es decir, el más reciente aparece primero.

Los blogs tienen en realidad una naturaleza doble, ya que permiten a la gente tanto publicar, comentar lo publicado o debatir. Además, la comunicación en los blogs es asíncrona (lo que significa que la comunicación no sucede en tiempo real).

Los blogs son como un discurso, en el que el ponente está en el centro y al público se le permite hacer comentarios o preguntas. Por supuesto, también se podría permitir que todos los empleados publicaran en el blog. En ese caso, el blog sería más bien un foro (véanse también los foros).

En un blog corporativo puedes dotar a un número de empleados o incluso a todos los empleados derechos para publicar en el blog.

Además de los blogs “normales”, también existen los microblogs. Un microblog solo permite publicar mensajes breves similares a los mensajes de texto de los teléfonos móviles.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE UTILIZAR BLOGS?

­­ a diferencia de otras herramientas de medios sociales, lo publicado en un blog tiene una mayor duración; ­­ a diferencia de una Web (de Internet o de Intranet), el contenido es más dinámico y se actualiza de forma regular; ­­ un blog fomenta la comunicación rápida interna entre los empleados; ­­ en un blog es muy fácil generar información y compartir conocimientos; ­­ un blog puede ser utilizado como una plataforma para el debate y feedback

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LOS BLOGS?

—— La relevancia de las entradas del blog debe estar garantizada —— No hay intercambio de datos posible —— No hay edición colaborativa posible de archivos —— Requiere inversión a largo plazo

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

VIDEO HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

/// HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

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¿CÓMO UTILIZAR LOS BLOGS?

El uso de un blog para la gestión del conocimiento implica el uso de un blog interno. Por tanto, la información solo es accesible dentro de la propia entidad.

Bloguear permite compartir conocimiento y comunicarse. Los empleados publican información que pueda ser relevante para sus colegas, por ejemplo, noticias sobre la empresa y proyectos, protocolos y experiencias.

Un blog debería utilizarse más bien para compartir noticias y no tanto para publicar información permanente o procesos generales (para almacenar el conocimiento de una forma más estructurada, se recomienda una wiki). Por supuesto, los blogs no están limitados a los textos. También se pueden publicar fotografías, vídeos, documentos, etc.

Gestión del conocimiento 2.0

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¿CÓMO PREPARAR LOS BLOGS?

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¿CUÁNDO UTILIZAR BLOGS?

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Ya que los blogs tienen una naturaleza doble, son una herramienta deseable para facilitar los debates internos y la participación de todos los empleados.

CONOC

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En primer lugar, debe instalar el software del blog en su servidor o elegir un blog alojado externamente (véase software).

Después, debe definir a quién se le permite publicar en el blog: solo personas seleccionadas (como el director) o todos los empleados. Como ya se ha mencionado, si se permite publicar en el blog a todos los empleados, este se convierte más bien en un foro, pero usted sigue pudiendo utilizar el software para blogs.

No se preocupe mucho sobre el término en sí –la frontera línea entre los blogs, los foros y las redes sociales no siempre está clara.

Para publicar algo en un blog, usted necesita un tema adecuado. Normalmente, usted debería utilizar un blog para informar a sus colegas sobre noticias relevantes.

En este sentido, el blog podría convertirse en la espina dorsal de la comunicación interna de una empresa.

Una vez que haya encontrado el contenido del blog, deberá decidir el título y cómo presentarlo (texto, fotos o vídeos). A menudo también puede ponerle etiquetas –palabras clave que facilitan las búsquedas– o categorías a su publicación en el blog.

Lo que resulte adecuado publicar en un blog dependerá en gran medida de la cultura de la empresa. Asegúrese de que el contenido y también sus comentarios sean adecuados y que coincidan con las directrices de la empresa.

SOFTWARE PARA BLOGS

Software gratuito para alojar un blog: Wordpress.org www.wordpress.org (código abierto), BuddyPress.org www.buddypress.org (código abierto), Drupal https://drupal.org (código abierto).

Además, usted también puede utilizar un servicio de publicación de un blog en Internet y restringir el acceso a personas seleccionadas. Por tanto, no es necesario que usted cree su propio blog en un servidor; pero en este caso usted tendrá menos control sobre el blog.

Blogger www.blogger.com (comercial, gratuito); Wordpress.com www.worldpress.com (comercial, freemium).

A menudo los blogs también se incluyen en paquetes de social de negocios.

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

VIDEO HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Captura de pantalla del blog interno de MFG (15.05.2014)

CONSEJOS PARA UTILIZAR BLOGS

hh asegúrese de que las publicaciones en su blog no sean demasiado largas; hh active la función de comentarios de su blog para facilitar la comunicación interna; hh utilice los blogs para comunicar noticias y hacer declaraciones; hh utilice incentivos para conseguir que la gente participe; hh comunique siempre el propósito del blog y elabore unas directrices.

FORO ¿QUÉ SON LOS FOROS?

Un foro es un espacio virtual para una discusión estructurada sobre un tema, intercambiando ideas y generando conocimientos, así como para recoger y archivar pensamientos, opiniones, experiencias y conocimientos. La comunicación en los foros es asíncrona. Esto significa que los mensajes no son contestados de forma directa e inmediata, sino en momentos diferentes. En un foro se pueden publicar textos, enlaces, fotografías y vídeos. En un foro la información suele estar estructurada en secciones, temas e hilos. Cada hilo está compuesto por publicaciones de los usuarios.

Al igual que los blogs, pueden ser de acceso restringido o libre. Para fines internos, es recomendable restringir el acceso a la empresa y a los socios pertinentes.

En un foro, las personas tienen el mismo nivel. Esta es la mayor diferencia con el blog, que se centra en uno o varios blogueros. No obstante, también en los foros suele haber algún tipo de jerarquía. Los moderadores tienen más derechos y supervisan y monitorizan las actividades de comunicación.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE FOROS?

­­ Los foros son normalmente más estructurados que los blogs u otras herramientas de medios sociales ­­ Un foro interno ofrece la posibilidad de generar y compartir conocimiento corporativo ­­ A través de las preguntas y las respuestas conjuntas, se alienta la comunicación interna y la cooperación entre los empleados

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE FOROS?

—— Como se le pide a todos los empleados participar en el foro, éste puede convertirse rápidamente en complejo y complicado —— No toda la información en un foro es objetiva y refleja la realidad

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

VIDEO HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

EJEMPLOS

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¿CÓMO UTILIZAR LOS FOROS?

Los foros para la gestión del conocimiento son principalmente foros internos, porque no debe compartir información interna y delicada con el público en general. En consecuencia, asegúrese de que la información solo resulte accesible desde la propia entidad. Al igual que con los blogs, usted también puede otorgar acceso a otras partes autorizadas (p. ej.: clientes, socios, etc.).

Por supuesto, usted también puede abrir un foro de libre acceso en Internet.

Por motivos de marketing o como apoyo a los clientes, esto puede resultar muy adecuado.

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¿CÓMO PREPARAR LOS FOROS?

Instale el software del foro en un servidor (véase software) o utilice una solución con soporte en la nube. Defina los derechos de las diversas funciones (usuario normal, moderador) y cree secciones diferentes. Normalmente, un usuario normal no puede crear su propia sección y solo podrá crear un hilo dentro de dicha sección. Además, deberá definir las normas generales del foro y decir a los usuarios cómo comportarse y comunicarse en un foro. Crear un hilo de un foro o responder en un hilo es muy sencillo para el usuario. Normalmente, se necesita un título para la publicación, un contenido y, en algunos casos, etiquetas.

SOFTWARE PARA FOROS

Las siguientes soluciones son muy populares y fáciles de mantener:

28 Gestión del conocimiento 2.0

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¿CUÁNDO UTILIZAR LOS FOROS?

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Un foro deberá tener distintas subsecciones que abarquen todos los aspectos necesarios. Estas pueden dividirse en distintos temas o estar basadas en la organización de la empresa. También debería crear un área aparte, para las comunicaciones informales, no relacionadas con los temas profesionales. En un foro también tendrá que definir determinados papeles y responsabilidades (moderadores).

vBulletin www.vbulletin.com (comercial), myBB www.mybb.com (código abierto), phpBB https://www.phpbb.com (código abierto).

Además, también podría usar foros con alojamiento en Internet y restringir el uso a personas seleccionadas: Proboards www.proboards.com (comercial, gratuito), vBulletin www.vbulletin.com (comercial).

A menudo, los foros también están integrados en otros servicios de software o usted también puede integrar su foro en su blog (p. ej.: http://bbpress.org/ código abierto para wordpress.org).

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

VIDEO HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Una captura de pantalla de un foro típico (basado en phpBB).

De: Wikimedia, http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Phpbb_3.0_prosilver.png (15.05.2014)

CONSEJOS PARA USAR LOS FOROS

hh Alguien debe gestionar y moderar el foro hh Asegúrate de lo que sucederá con los resultados hh Crear y definir reglas sobre cómo utilizar el foro

REDES SOCIALES ¿QUÉ SON LAS REDES SOCIALES?

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Red social -Es una comunidad virtual cuyos miembros interactúan entre sí principalmente a través de una plataforma on-line. Las redes sociales para empresas emulan gran parte de la funcionalidad de los sitios de redes sociales ampliamente utilizadas de forma privada. Por ejemplo, Facebook o Twitter, pero están diseñados para uso de la empresa. En el contexto de la gestión del conocimiento, las redes sociales para empresas se utilizan para mejorar la comunicación, así como para la identificación, el intercambio, el desarrollo y el acceso al conocimiento. Por ejemplo la gente puede identificar a los expertos, compartir información y comunicarse con colegas Por tanto, a diferencia de los foros o de los blogs, que se basan en temas, una red social se basa en las personas y en las relaciones.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LAS REDES SOCIALES?

­­ Se fortalece la creación de redes entre los empleados ­­ Las redes sociales permiten las relaciones en el tiempo y en la distancia ­­ Los empleados identifican a los expertos en la empresa más rápido ­­ A través de los lazos sociales, los empleados contactan con la gente y hacen preguntas sin temor ­­ Dentro de la comunidad, el conocimiento se desarrolla de forma continua ­­ La comunicación y colaboración dentro de la empresa y entre departamentos es posible

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LAS REDES SOCIALES?

—— Peligro de sobrecarga de información y de distracción sobre las prioridades reales

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

VIDEO HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

EJEMPLOS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

¿CÓMO UTILIZAR LAS REDES SOCIALES?

Una red social puede utilizarse de formas muy diferentes. En consecuencia, es importante definir la función de las redes sociales en la estrategia de la empresa.

Se puede utilizar sobre todo para fomentar la comunicación entre los empleados y para difundir noticias (informales). Se puede utilizar para chat (informales) y, de esta forma, puede constituir un a suplemento a las herramientas internas de comunicación o a los correos electrónicos internos.

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¿CÓMO PREPARAR LAS REDES SOCIALES?

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¿CUÁNDO UTILIZAR LAS REDES SOCIALES?

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Como ya se ha mencionado, ayudará a hacer visibles los nexos sociales, pero para las microempresas y las pequeñas empresas esto suele ser menos importante, ya que los empleados suelen conocer a sus compañeros.

C RE L CONO

Las redes sociales suelen funcionar en la nube. En consecuencia, no se necesita instalar ningún software y solo tiene que elegir al proveedor adecuado teniendo en cuenta a sus necesidades. Por ejemplo se puede escoger Yammer. Crea su propia red social de empresa paso a paso y decide si es una red interna (solo para la gente de su empresa) o una red externa (para gente de fuera de su empresa).

Después, la gente solo tiene que unirse a la red social y puede participar en las actividades de comunicación.

Un mensaje en una red social no necesita ninguna preparación. Este es uno de sus beneficios. Usted simplemente publica lo que tiene en la cabeza y lo que se adecua a las directrices de la empresa.

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SOFTWARE PARA REDES SOCIALES

Hay redes sociales específicas para empresas: Yammer https://www.yammer.com/ (comercial, freemium), Sap Jam http://www.sap.com/pc/tech/cloud/software/enterprise-socialnetworking/collaboration/index.html (comercial, gratuito), Jive http://www.jivesoftware.com/ (comercial), Emento http://emento.biz/ (comercial).

EJEMPLOS

Captura de pantalla de la red de MFG en Yammer (15.05.2014)

CONSEJOS SOBRE CÓMO UTILIZAR LAS REDES SOCIALES

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

hh cree un perfil completo (cargo, foto, etc.) y actualícelo; hh formule preguntas y / o recoja opiniones de los demás; hh comparta información importante con otras personas;

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

¿QUÉ SON LAS WIKIS?

Una wiki (“rápido” en hawaiano), también denominada en ocasiones WikiWiki o WikiWeb, es un sistema de hipertexto para páginas web. Estas páginas web no solo pueden ser leídas por los usuarios. Los usuarios pueden escribir directamente, editar y borrar el contenido en el navegador web.

El objetivo es recopilar experiencia y conocimiento de forma colectiva y documentarla de una forma comprensible para el grupo al que va dirigida. El wiki es adecuado para la creación colaborativa de documentos, documentales lluvia de ideas o desarrollo de temas o contenidos en común. Esto resulta posible gracias a un sistema simplificado de gestión de contenidos, que en realidad es el software de la wiki.

Muchas empresas utilizan también wikis en su intranet.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LOS WIKIS?

­­ Los wikis son ideales para guardar información estructurada, la experiencia y los conocimientos de los empleados de manera permanente ­­ Los Wikis fortalecen la colaboración en equipo ­­ La notificación de los cambios del texto es posible a través de mensajes de correo electrónico ­­ Se puede ver la trazabilidad de los cambios ­­ Posibilidad de gestión de los derechos de acceso: el administrador controla los derechos sobre la lectura, edición e inclusión de comentarios ­­ Los Wikis son un complemento muy eficaz para otras herramientas como un blog o un foro

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LOS WIKIS?

—— No son adecuados para los procesos de comunicación interna —— La exactitud de un artículo nunca puede ser plenamente garantizada —— Puede haber datos antiguos o una estructura confusa cuando no hay una “atención/cuidado del wiki” —— Baja usabilidad porque no todos los sistemas tiene un editor rico de texto

¿CÓMO UTILIZAR LAS WIKIS?

Normalmente, en una wiki, todo el mundo puede crear un nuevo artículo. Si usted busca un término en una wiki y no encuentra nada, la wiki le ofrece la posibilidad de escribir un nuevo artículo. Igualmente, se le permite modificar los artículos a todos los usuarios. No obstante, usted también puede restringir las opciones de modificación si es necesario.

El sistema de hipervínculo es una de las principales ventajas de una wiki. Le ayuda a establecer enlaces entre todos los artículos en su wiki.

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Para escribir, modificar, formatear, crear enlaces entre los artículos, etc., usted debe seguir determinadas reglas que le dará el software de la wiki. (P. ej.: MediaWiki, consulte también http://www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki)

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Tiene que descargar MediaWiki (o un software similar) e instalarlo en un servidor.

Las wikis son documentos vivos. Si los usuarios hacen aportaciones, crecerán constantemente. Como demuestra la Wikipedia, las wikis pueden autogobernarse.

Por supuesto, en una empresa se necesita una filosofía más estructurada. Por eso, necesitará sobre todo directrices que determinen lo que debería contener la wiki y quién es el responsable.

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

WIKI

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SOFTWARE PARA WIKIS

MediaWiki www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki (código abierto), DokuWiki www.dokuwiki.org (código abierto), Confluence www.atlassian.com/software/confluence (commercial).

EJEMPLOS

Captura de pantalla de la wiki de MFG (15.05.2014)

CONSEJOS SOBRE CÓMO USAR LAS WIKIS

Gestión del conocimiento 2.0

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HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

hh Para documentar el conocimiento, los empleados deben tener tiempo hh Las Wikis necesitan ser actualizadas y revisadas continuamente. Al menos una persona debe estar a cargo de ella hh Debe haber una estructura y especificaciones claras, de lo contrario los usuarios wiki caen en la confusión y no pueden obtener una visión general del wiki. hh Un wiki puede ser muy útil en combinación con un foro o un blog. hh Las wikis son fáciles de utilizar, pero más complicadas que un foro, un blog o una red social. En consecuencia, deberá ofrecer formación sobre cómo escribir en una wiki y sobre cómo modificarla.

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO

­­ crean una plataforma rápida y accesible para recopilar y redistribuir el conocimiento tácito en la empresa; ­­ cambian las actitudes de los empleados respecto a compartir el conocimiento, al hacer que esa tarea resulte rápida y sencilla; ­­ proporcionan la oportunidad de formar a los empleados en el lugar de trabajo; ­­ facilitan el diálogo con los clientes, los proveedores y los socios externos que mantienen una relación con la empresa; ­­ crean contenido de formación en poco tiempo; ­­ mejoran el flujo de comunicación y de información dentro de la empresa.

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LAS PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO?

—— Requiere tiempo recopilar los materiales, grabarlos y editar el contenido multimedia.

¿CÓMO UTILIZAR LAS PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO?

Existen diversos formatos posibles para las píldoras de conocimiento: la presentación de audio, de video y multimedia. Las píldoras de conocimiento de audio pueden utilizarse para explicar los motivos de un procedimiento e incluso los pasos del procedimiento, si, por ejemplo, una persona tiene que seguir diversos pasos mientras se está moviendo. Las píldoras de conocimiento de vídeo son ideales para las situaciones que requieren instrucciones paso a paso y que se entienden mejor visualmente (por ejemplo: cómo utilizar máquinas y herramientas en una cadena de producción). Una píldora de conocimiento multimedia es una forma de presentación que permite llevar a cabo una serie de pasos utilizando una aplicación informática y que explica los pasos según se van haciendo estos.

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¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LAS PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO?

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Una píldora de conocimiento es una pequeña unidad de conocimiento en un formato multimedia que se utiliza en la formación “justo a tiempo”. La idea que hay detrás del término “píldora de conocimiento” es que, como las píldoras que tomamos para el alivio inmediato de una enfermedad, las píldoras de conocimiento permiten a los usuarios superar de forma inmediata una situación en la que existe una falta de conocimiento que necesita remediarse de forma inmediata.

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¿QUÉ SON LAS PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO?

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Herramientas de gestión del conocimiento

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¿CÓMO PREPARAR LAS PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO?

En primer lugar, deberá considerar el tipo de contenido que desea preparar como píldoras de conocimiento y el tipo de formato que mejor se adapta a ese contenido.

En segundo lugar, para preparar las píldoras de conocimiento, y dependiendo del formato (presentación de audio, de vídeo o multimedia); las fases más importantes son las siguientes: diagnóstico (identificar los requisitos y los expertos); creación del contenido (creación de las píldoras de conocimiento y validación por otros empleados con los mismos conocimientos); difusión (acción de formación y/o de concienciación sobre cómo utilizar las píldoras de conocimiento, creando el centro de conocimiento de la empresa); evaluación (evaluar las píldoras de conocimiento y preparar un nuevo contenido pertinente).

Normalmente, una píldora de conocimiento incluye lo siguiente: un título, que deberá identificar claramente el objetivo de la píldora de conocimiento, de forma que quien lo lea comprenda inmediatamente si posee el contenido requerido; una pregunta hecha clara y directamente; una contestación dada por alguien con un buen conocimiento del problema; una lista de créditos: información sobre quién ha producido la píldora de conocimiento y quién ha colaborado en su creación; etiquetas: palabras clave que facilitan la búsqueda de la píldora de conocimiento.

De esta forma, los vídeos con un contenido y un formato cuidadosamente producidos pueden resultar extremadamente útiles como materiales de aprendizaje y para la gestión del conocimiento.

Gestión del conocimiento 2.0

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SOFTWARE PARA LAS PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO

Una característica clave del uso de las píldoras de conocimiento es su simplicidad, que debe influir en las decisiones adoptadas sobre la tecnología, con diversos programas disponibles: Camtasia Studio www.techsmith.com (comercial), Captivate www.adobe.com (comercial), Camstudio www.camstudio.org (gratuito), Wink www.debugmode.com/wink/ (gratuito).

EJEMPLOS

Capturas de pantalla de píldoras de conocimiento de vídeo y multimedia utilizadas por el MOF

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

VIDEO HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

A la hora de diseñarlas, es importante recordar lo siguiente: hh sea breve y concreto: cuando diseñe un seminario o cuando transmita asesoramiento sobre cualquier tema, área de conocimiento, habilidad o competencia, condense la información de forma que sea lo más breve, concreta y concisa que sea posible, para que el vídeo no supere los 4 o 5 minutos como mucho; hh si es necesario, haga más de un vídeo: si el material es tan denso que un vídeo corto es insuficiente, intente dividir el material en secciones. A muchos usuarios les resulta más fácil ver 5 o 6 vídeos de 3 o 4 minutos cada uno que un vídeo de unos 20 minutos; hh cree y configure un canal en YouTube: un canal de YouTube hace que resulte mucho más fácil compartir herramientas de vídeo. Comience con un canal en esta plataforma y configúrelo con diferentes listas de reproducción para facilitar su clasificación. No olvide rellenar la descripción de cada vídeo con un título claro y concreto y con palabras clave.

VIDEOCONFERENCIA ¿QUÉ SON LAS VIDEOCONFERENCIAS?

Las videoconferencias son una tecnología (hardware y software), que proporciona una comunicación de audio y vídeo bidireccional (vídeo y datos), que permite que personas ubicadas en distintos lugares se comuniquen de forma interactiva, simultánea y en tiempo real, como si estuvieran en el mismo lugar. Además, las videoconferencias pueden ofrecer servicios telemáticos u otros servicios tales como el intercambio de gráficos y de fotogramas, la transferencia de archivos entre ordenadores, compartir pantallas, etc. Esto requiere el uso de un equipo especializado, que permite establecer una conexión en cualquier lugar del mundo sin la necesidad de encontrarse en un único punto de reunión.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LAS VIDEOCONFERENCIAS?

­­ permiten la interacción cara a cara; así como la recogida, intercambio de información y experiencias entre ubicaciones distantes ­­ Aumentar la productividad y proporcionar una comunicación entre colegas, clientes y proveedores, evitando costes y el tiempo de los viajes

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LAS VIDEOCONFERENCIAS?

—— La mayoría de los sistemas de videoconferencia de calidad no son gratuitos —— A veces, no es lo suficientemente productiva para compensar las reuniones presenciales; por ej: en formas de documentos confidenciales

¿CÓMO USAR LAS VIDEOCONFERENCIAS?

Las videoconferencias pueden ser tan sencillas como una conversación entre personas en sus propios despachos (de punto a punto) o pueden darse en varios lugares (multipunto), en grandes salas de múltiples ubicaciones. Además, de la transmisión visual y de audio de las actividades de la reunión, se pueden utilizar tecnologías asociadas de videoconferencia para compartir documentos y mostrar información en pizarras. Las videoconferencias también se han denominado “colaboraciones visuales”, y constituyen un tipo de “software de colaboración” (Wikipedia, 2003).

Las videoconferencias tienen muchos usos en los entornos de aprendizaje a distancia y de negocios. Su versatilidad hace posibles distintas actividades, desde las más sencillas hasta aquellas que alcanzan un alto grado de complejidad, bien debido al número de lugares conectados, al contenido o a los recursos utilizados.

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

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OTRAS HERRAMIENTAS

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CONSEJOS PARA UTILIZAR LAS PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO

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¿CÓMO PREPARAR LAS VIDEOCONFERENCIAS?

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¿CUÁNDO UTILIZAR LAS VIDEOCONFERENCIAS?

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Antes de una videoconferencia: planifique y compruebe la presentación (o el orden del día); simule las apariciones cara a cara de la forma más real posible; asegúrese de que se impliquen todos los participantes; preste especial atención a la hora fijada para la emisión.

Durante la videoconferencia: hable claro e intente mantener un volumen constante; haga pausas a intervalos regulares y utilícelas para pensar; permita que los participantes participen; dé una indicación clara de cuándo alguien ha terminado de hablar y está esperando una respuesta; los gráficos, las imagines o cualquier material utilizado deberá mostrarse durante más tiempo del habitual; intente que el público participe; utilice formas diversas de atraer la atención.

Después de una videoconferencia: evalúe la experiencia.

Otro material necesario para la creación de videoconferencias: material de vídeo: cámara de vídeo o webcam; reproductor de vídeo: monitor informático, televisión o proyector; material de audio: micrófonos, reproductor de CD / DVD, reproductor de cassette o cualquier otra fuente pre amplificada de audio; salida de audio: normalmente los altavoces asociados al aparato de reproducción o al teléfono; transferencia de datos: red telefónica analógica o digital, LAN o Internet; ordenador: una unidad de procesamiento de datos que incorpore todos los demás componentes, que haga la compresión y la descompresión y que mantenga los datos conectados por medio de la red.

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SOFTWARE PARA VIDEOCONFERENCIAS

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

Existen muchos programas y paquetes de software para videoconferencias; qué programas y/o paquetes se usen dependerá del número de participantes: Google Hangout https://www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (gratuito), Skype www.skype.com (gratuito), Adobe Connecting http://www.adobe.com/es/products/adobeconnect.html (comercial), Gotomeeting www.gotomeeting.com (comercial), Cisco Webex www.webex.com (comercial).

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Captura de pantalla de Videoconferencias CISCO WEBEX: “Reunión KM2S”

CONSEJOS PARA UTILIZAR LAS VIDEOCONFERENCIAS

hh utilice y configure un sistema de videoconferencias adecuadamente supervisado para evitar que hackers informáticos y delincuentes entren en las instalaciones de la empresa y en las salas de su consejo de administración; hh Utilice unos auriculares para ser mejor escuchado, pero si no está hablando silencie el micrófono, incluso si está solo en la habitación, para evitar los ruidos de fondo; hh Garantice una calidad adecuada de los materiales de audio y video que vayan a mostrar.

WEBCAST ¿QUÉ ES UN WEBCAST?

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“Un webcast es una presentación multimedia distribuida por Internet utilizando tecnología de transmisión en continuo para distribuir una única fuente de contenido a muchos receptores de audio o de vídeo. Un webcast puede distribuirse en vivo o a demanda.” (Wikipedia, 2014) Básicamente, hacer un webcast es hacer una “retransmisión” por Internet, es decir: la distribución del contenido (audio y vídeo) a un público amplio.

Un webcast es la retransmisión en continuo y en vivo de una actividad (audio y vídeo) por Internet. Esa transmisión se hace utilizando la tecnología de difusión en continuo. Los términos como webcast de audio, webcast de vídeo, transmisión en continuo de audio y transmisión en continuo de video se usan para hacer referencia al mismo concepto. La transmisión puede utilizar solo audio o solo vídeo, dependiendo de los requisitos del cliente.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LOS WEBCASTS?

­­ Para permitir la comunicación en tiempo real (en vivo) con cualquier parte del mundo, con clientes, con colegas y con proveedores –así como con cualquier público al que vaya dirigido ­­ Puede hacerse por poco coste con un ordenador, una webcam y un micrófono, así como unos altavoces y una conexión a Internet. La comunicación del Webcast puede copiarse y guardarse para su uso futuro. (por ejemplo, e-learning) ­­ Disminuye los costos y tiempo de viaje

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LOS WEBCASTS?

—— La adquisición de equipo requiere algunas inversiones —— Se requiere una conexión rápida a Internet por lo que la transmisión puede ser llevada a cabo sin problemas

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

Herramientas de gestión del conocimiento

EJEMPLOS

VIDEO HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

¿CÓMO UTILIZAR UN WEBCAST?

Un webcast tiene muchos usos en las empresas y podría utilizarse en distintos departamentos. Se usa con mucha frecuencia en reuniones internas y externas; y como herramienta para vender nuestros productos. Se puede utilizar en sesiones de formación y para prestar ayuda en una página web.

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Las herramientas para webcast permiten digitalizar la formación interna y transmitir el conocimiento interno a la empresa.

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Como en cualquier proceso de comunicación, debe haber, como mínimo, lo siguiente: un transmisor, un receptor, un mensaje y un medio. En un webcast, el medio utilizado es Internet. El proceso para desarrollar un webcast tiene cuatro módulos, que se usan según las necesidades del cliente, así como la configuración final del servicio: aspectos generales de la actividad, fecha y hora del webcast (periodicidad), banda ancha, número real o previsto de usuarios virtuales, espacio: lugar donde se desarrolla el webcast.

Preproducción: pruebas: hacer las necesarias para garantizar la grabación, la conversión y la retransmisión en continuo; guión: coordinación entre las partes para definir las cuestiones que el ponente desea enfatizar durante la grabación; recursos: será necesario que estén presentes un coordinador de la actividad y un representante del departamento de tecnología, para contestar preguntas, definir el guión y participar en las pruebas.

Gestión del conocimiento 2.0

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Producción: grabación: durante un webcast estarán disponibles los siguientes recursos: cámaras de vídeo digitales y operadores; conmutador y grabadora de vídeo digital con operador; equipo audiovisual, asistencia técnica; sistema de audio (micrófono y mezcladora) para grabar audio; iluminación adicional; haz de vídeo (para los invitados de la exhibición); dos monitores VGA estándar, cables y alargaderas; transmisión: servidores para transmitir y distribuir las grabaciones con altos niveles de seguridad y redundancia; logística in situ: escriba una página con instrucciones para los participantes, incluidas las instrucciones sobre cómo ver las transmisiones; por medio de un buscador web, los participantes virtuales pueden ver audio y vídeo en tiempo real; son necesarios soporte audiovisual, exposición y un mecanismo para contestar preguntas o suministrar asistencia técnica.

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Postproducción:

Un webcast constituye una excelente alternativa. Las grandes empresas que forman a su plantilla, las entidades cuya misión es la difusión del conocimiento y / o el desarrollo profesional, pueden utilizar estas opciones: webcast en vivo: seminario abierto a toda la gente que quiera participar; webcast en vivo cerrado: limitado solo a personas que han participado previamente; webcast pregrabado o en diferido: después de que una sesión de formación, una conferencia o un seminario haya sido transmitido en abierto; webcast pregrabado o en diferido: después de que una sesión de formación, una conferencia o un seminario haya sido transmitido en formato cerrado, solo para las personas que sean participantes inscritos previamente; digitalización y optimización web de los videos existentes, para que puedan ser utilizados por cualquiera que quiera participar o por grupos privados, según corresponda; venta de artículos: un webcast permite mejorar el nivel de servicio prestado a los clientes, dándoles así un mayor incentivo para comprar sus productos.

SOFTWARE PARA WEBCAST

Webex www.webex.com (comercial), Adobe Flash Media Live Encoder www.adobe.com/es/products/flashmedia-encoder.html (gratuito).

EJEMPLOS

Webcast de TV y: http://www.earthmediacenter.com/en/index.html

Herramientas de gestión del conocimiento

DVD y Flash Video, una página web adecuadamente optimizada con / sin montaje: las grabaciones se entregarán en 2 formatos.

TED: http://www.ted.com/pages/tedxchange_webcast

CONSEJOS SOBRE CÓMO USAR UN WEBCAST

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

hh no más de 30 a 60 minutos de duración. Un formato común es de 40 a 45 minutos de contenido, seguidos por una sesión de preguntas y respuestas de 15 a 20 minutos; hh apoyo con una presentación de MS PowerPoint en línea, incluidas encuestas interactivas, vídeo, uso de una pizarra blanca y otros medios de apoyo; hh use un servicio de producción de webcast.

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

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WEBINARIO ¿QUÉ SON LOS WEBINARIOS?

Un webinario es similar a una reunión personal en el sentido de que permite a los participantes interactuar entre sí. El mínimo de participantes es de 2, pero pueden participar hasta más de 80 personas, que utilizan los mismos documentos y aplicaciones. Es una forma de compartir información, de pronunciar un discurso o de impartir un curso en tiempo real y con la misma calidad que si se hiciera en un aula.

Existen aplicaciones en las que los usuarios pueden solicitar un micrófono y hablar, hacer preguntas e interactuar con los hablantes, o utilizar una función de chat incluida en la sesión.

En resumen: un webinario es una conferencia, un taller o un seminario que se transmite por la web. La palabra procede de la combinación de web + seminario.

Los webinarios se celebran en línea y en tiempo real, con una fecha y una hora concretas. Los participantes pueden asistir desde cualquier ordenador o teléfono inteligente del mundo utilizando un enlace enviado por el organizador.

A menudo, hay un transmisor y muchos participantes, que pueden ver la pantalla y la presentación del ponente, o cualquier documento o imagen (no vídeo) y escuchar lo que dice el ponente.

Los participantes pueden hacer preguntas por medio de una función de chat.

También pueden intervenir utilizando una función de voz si el organizador la suministra, pero hay riesgo de un ruido de fondo que podría dificultar la comunicación entre las partes.

Gestión del conocimiento 2.0

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¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LOS WEBINARIOS?

­­ Posibilidad de utilizar múltiples cámaras y equipos de audio que proporcionarán la ventaja de capturar la atención del público desde diferentes ángulos ­­ Un uso de un escritorio compartido: el presentador tiene la oportunidad de compartir actividades con los participantes ­­ Una sesión de grabación: distribuir contenidos de las grabaciones para personas que no pudieron acudir al seminario

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LOS WEBINARIOS?

—— Falta de interacción entre les participantes y el presentador ya que el seminario es online —— Debe existir una adecuada velocidad de Internet para que los participantes puedan seguir la presentación sin distorsión o tiempo de retraso

¿CÓMO UTILIZAR LOS WEBINARIOS?

Los seminarios web (webinarios) se usan para la formación en línea y para eventos en línea, como conferencias de prensa, y pueden tener más de 100 participantes. Las soluciones para los webinarios facilitan en gran medida el proceso de invitación y la presentación de información a grandes públicos (basándose en el principio de la comunicación de “uno para muchos”). Algunos países utilizan la tecnología para presentar productos y servicios, y de esta forma, se puede compartir el conocimiento.

Para preparar el webinario, es necesario seleccionar un servicio de alojamiento para el webinario e identificar el tema presentado. El contenido de la pantalla de preparación y el contenido del discurso deben hacerse con los materiales de referencia impresos que se enviarán a los participantes antes del webinario.

El coordinador deberá identificar al público y enviar las invitaciones a los potenciales participantes del webinar.

Para probar la presentación de principio a fin antes del webinario, es necesario comprobar puntualmente las conexiones del ordenador media hora antes del webinario.

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seleccione la herramienta más adecuada: la elección dependerá de su uso, de si la sesión será o no intensiva, del precio, del número de participantes, etc.; elija un tema que sea interesante o útil; sea claro sobre el público al que va dirigido; seleccione el día: un martes o un miércoles a media mañana suelen conseguir más público, pero tenga en cuenta las diferencias horarias si el público está disperso en diversos países; amplia difusión utilizando el correo electrónico y las redes sociales (Twitter, Facebook y Linkedin), e indicando la duración del webinario, los temas que se discutirán, los participantes y los objetivos; notificarlo por correo electrónico en la víspera del webinario, para recordarlo a la gente que se ha inscrito –el recordatorio puede programarse en la herramienta del webinario seleccionado, ya que la mayoría de esas herramientas ofrecen esa función; se puede enviar un mensaje de texto media hora antes de empezar; prepare el contenido por adelantado: el webinario deberá considerarse una conferencia o un seminario con un gran número de participantes, por lo que el trabajo de preparación debe hacerse de la misma forma que para una sesión fuera de línea; una hora antes del inicio del webinario, compruebe que todo funciona; utilice micrófonos de solapa para que se pueda oír mejor a los hablantes; la duración adecuada de un webinario es de unos 45 minutos, más una sesión abierta de preguntas y respuestas; dé a los participantes unas instrucciones claras sobre cómo establecer una conexión y cómo hacer preguntas; evite mostrar vídeos, a no ser que la herramienta ofrezca específicamente esa función; compruebe el tiempo de duración, para que el webinario no dure más de lo previsto; si el webinario se divide en secciones, al inicio de cada sección se deberá exponer el esquema seguido por esa sección; al final del webinario, pida a los participantes que rellenen una encuesta de satisfacción; suba el webinario a Internet y envíelo a los participantes que deseen oírlo de nuevo; retransmita el webinario a las personas interesadas en el tema que no hayan asistido al propio webinario.

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Comercial: Gotomeeting http://www.gotomeeting.es/, Gotowebinario http://www.joinwebinario.com/, Meetingburner.com www.meetingburner.com, Livestream: http://new.livestream.com/, Ustream.com http://ustream.com, Anymeeting http://anymeeting.com, Banckle.com http://banckle.com/, Mashme.tv www.mashme.tv, Spontania www.spontania.com, Wiziq.com http://wiziq.com, Bigbluebutton.org http://bigbluebutton.org/, Join.me http://join.me, Adobe Connect: http://www.adobe.com/es/products/connect/, Webex.com www.webex.com, Huddle www.huddle.com/, Meetin.gs http://meetin.gs, Twiddla www.twiddla.com.

Gratuito: Facebook: Video Calls: https://es-es.facebook.com/videocalling, Skype: Group Video Calls https://support.skype.com/en/faq/FA2831/ making-a-group-call-windows-desktop, Google+: Hangouts: https://plus.google.com/hangouts, Fuze meeting www.fuze.com.

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EJEMPLOS

http://webinar2learn.eu/webinar/multimedia

CONSEJOS SOBRE CÓMO USAR LOS WEBINARIOS

hh antes de la inscripción en el webinario, planificarlo y obtener los datos de contacto, como la dirección de correo electrónico, que permita compilar una base de datos, de forma que luego se pueda enviar el webinario si es necesario; hh retransmisión pública en vivo, no solo para los participantes en el webinario; hh transmisión en vivo de la pantalla del huésped; hh opción de grabar el webinario en audio o video; hh integración con otros programas: redes sociales, Dropbox y Skype. Por ejemplo: convoque la conferencia creando un evento de Facebook, envíe tweets desde dentro de la aplicación, etc.; hh opción de compartir archivos con los participantes; hh opción de trabajar en línea con documentos compartidos entre los participantes.

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

AUDIOCONFERENCIA ¿QUÉ SON LAS AUDIOCONFERENCIAS?

Una audioconferencia es un tipo de llamada telefónica en la que la persona que inicia la llamada quiere tener contacto con más de una persona y viceversa.

Las audioconferencias suelen estar concebidas para que las personas que llaman puedan participar en la comunicación. También se puede configurar de forma que las personas que reciben la llamada simplemente puedan escuchar, pero no hablar.

Otras formas de audioconferencia: el primer receptor o transmisor de una audioconferencia puede llamar a los otros participantes y añadirlos a la llamada; los participantes pueden unirse a la conferencia ellos mismos, poniéndose en contacto con un número de teléfono especial que los conecta con un “puente de conferencias” (un tipo especializado de equipo que enlaza líneas telefónicas).

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LAS AUDIOCONFERENCIAS?

Permite seguir en tiempo real (en vivo) la comunicación con socios distantes, clientes y trabajadores distantes de dentro y de fuera de la empresa.

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LAS AUDIOCONFERENCIAS?

—— Falta de comunicación visual

¿CÓMO UTILIZAR LAS AUDIOCONFERENCIAS?

Una audioconferencia es muy útil para las conversaciones con un grupo de personas cuando no existe necesidad de presentaciones visuales o de imágenes de apoyo. Las audioconferencias son una herramienta para transmitir conocimientos, ideas y conclusiones de manera formal o informal. También se usan para comunicar cuestiones importantes rápidamente, con reacciones inmediatas disponibles en el momento de la transmisión.

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­­ Disminuir los costes y el tiempo de viajes

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OTRAS HERRAMIENTAS

¿CÓMO PREPARAR LAS AUDIOCONFERENCIAS?

Es importante disponer de una lista con los datos (números de teléfono y direcciones de correo electrónico) de todas las personas que se van a invitar, y que los datos se mantengan al día. Depende del software que usted utilice, necesitará la siguiente información de contacto sobre los usuarios: nombre de skype, correo electrónico y números de teléfono.

Se debe enviar un mensaje de correo electrónico de invitación en el que se indique el motivo de la audioconferencia y el orden en el que se tratarán los puntos, es decir: un breve orden del día, en el que se explique lo que se va a tratar. Si es necesario, incluya un documento escrito para que el público sepa sobre lo que va a versar y pueda preparar las preguntas que desee hacer o la documentación que necesite consultar.

Para que la audioconferencia se desarrolle de forma eficiente, se deberá distribuir un orden del día a todos los participantes. Esto puede hacerse por correo electrónico o mediante otras herramientas de comunicación (véanse otros capítulos y herramientas sobre cómo compartir el conocimiento; por medio de un foro, de google drive, en la página web...)

Una sala sin ruidos que esté libre de interferencias. (comercial)

SOFTWARE PARA AUDIOCONFERENCIAS

Cisco Webex www.webex.com (comercial), Google Hangout www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (gratuito), Skype www.skype.com (gratuito).

EJEMPLOS

Gestión del conocimiento 2.0

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Reunión mediante audioconferencia en ITA

CONSEJOS SOBRE CÓMO USAR LAS AUDIOCONFERENCIAS

Asegúrese de que el grupo está presente y que sus miembros participan: hh familiarícese con el equipo y la tecnología, hh evite el ruido de fondo y las perturbaciones, hh buena coordinación por el iniciador de la audioconferencia, hh el moderador tiene que encargarse de que la experiencia sea suficientemente activa.

En algunos casos, merece la pena grabar la audioconferencia para otros participantes o para repasar la conferencia.

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

¿QUÉ SON LOS CHAT?

“Comunicación escrita que tiene lugar de forma instantánea utilizando software en Internet. Se produce entre dos, tres o más personas, en formato público, en las denominadas sesiones públicas de chat (en las que cualquier usuario puede acceder a la conversación) o en privado, en las que participan dos o más personas.

Una sesión de chat se usa para comunicarse con grupos de personas que dan sus opiniones sobre diversos temas y que se comunican entre ellas. Esto puede hacerse utilizando herramientas tales como el vídeo chat; los participantes también pueden enviarse enlaces para ver páginas web y ofrecer una crítica de su contenido.” (Wikipedia, 2003)

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LOS CHATS?

­­ Uso compartido de archivos de manera rápida y eficiente ­­ Espacio para reunirse y generar lluvias de ideas ­­ Debatir diferentes temas sin moverse de su escritorio o viajar a diferentes lugares. ­­ La mayoría de aplicaciones de chat se puede utilizar en los Smartphones por ejemplo, WhatsApp, Viber, Skype, Google Hangouts, etc.

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LOS CHATS?

No hay comunicación de audio o visual (por ejemplo, no se puede ver la cara y las expresiones de su colega durante la comunicación de chat)

¿CÓMO UTILIZAR LOS CHAT?

Dependiendo del tipo de sesión de chat utilizada, los usuarios pueden seguir en línea conversaciones con un sistema de mensajería de tipo chat. Skype también permite a los usuarios comunicarse por escrito en privado o con grupos de personas creados previamente.

Las sesiones de chat son útiles para conversaciones y preguntas rápidas que no necesitan preparación previa ni requieren tratar temas tremendamente importantes.

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¿CÓMO PREPARAR LOS CHAT?

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¿CUÁNDO USAR UN CHAT?

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Muchas herramientas de chat guardan un registro escrito de las conversaciones.

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No es necesaria una gran preparación, solo que las personas que participen en la sesión del chat tengan acceso al dispositivo o herramienta de chat o al canal de chat. En ocasiones, los participantes tienen que inscribirse como usuarios para tener acceso. Además: un ordenador, un Smartphone o una tableta, así como el mismo software instalado para todos los participantes del chat.

Con Gmail, es necesaria una cuenta de correo electrónico.

Con Skype y otras plataformas, los usuarios deben crear una cuenta.

SOFTWARE PARA CHAT

Gmail chat www.gmail.com (gratuito), Facebook www.facebook.com (gratuito), Skype www.skype.com (gratuito), Google Hangout https://plus.google.com/hangouts (gratuito).

Algunas empresas de software pueden utilizar su propio servidor para tener un sistema de chat interno. Por ejemplo: PIDGIN www.pidgin.im (gratuito).

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OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

CHAT

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EJEMPLOS

Captura de pantalla del chat durante la reunión sobre sociedad conjunta

CONSEJOS SOBRE CÓMO UTILIZAR LOS CHAT

hh utilice expresiones correctas para garantizar que la conversación se entienda bien; hh utilice emoticones que faciliten la comprensión, a falta de lenguaje no verbal; hh envíe archivos que no sean grandes; hh evite la comunicación que sea de gran importancia o que sea de carácter privado y que no pueda guardarse, o, por el contrario, que pueda ser registrada y a la que se pueda acceder posteriormente; hh los usuarios deberán indicar que están fuera u ocupados cuando no quieran que otras personas empiecen a chatear con ellos, especialmente utilizando las aplicaciones de sobremesa que se abren automáticamente cuando se enciende el ordenador; hh los usuarios deberán cambiar los códigos de acceso de sus canales de chat, de forma que una sesión de chat solo pueda ser iniciada por los contactos que han sido previamente aceptados, no por cualquier usuario de Internet.

Gestión del conocimiento 2.0

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COMUNIDAD DE PRÁCTICA ¿QUÉ SON LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA?

Las comunidades de práctica son grupos sociales formados con el fin de desarrollar un conocimiento especializado o compartir reflexiones conjuntas basadas en el aprendizaje sobre experiencias prácticas.

Las comunidades de práctica son pequeños grupos que comparten intereses comunes y que tienen un alto factor de cohesión y un fuerte compromiso mutuo.

Un foro es un sitio de discusión en el que las personas pueden mantener conversaciones en forma de mensajes publicados.

“Una comunidad de práctica se autodefine en tres dimensiones: su empresa conjunta, que es entendida y constantemente renegociada por sus miembros, el compromiso mutuo que une a sus miembros a una entidad social, y el repertorio compartido de recursos comunes (rutinas, sensibilidades, objetos, vocabulario, estilos, etc.) que los miembros han desarrollado a lo largo del tiempo.”

(Wenger, 1998)

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OTRAS HERRAMIENTAS

­­ Aumentar el nivel y el flujo de conocimientos ­­ Para mejorar la calidad de las decisiones ­­ Servir como un recurso para la implementación de estrategias ­­ Permitir la coordinación y las sinergias entre las unidades ­­ Ofrecer un espacio para la resolución de problemas ­­ Aumentar la retención de los talentos ­­ Desarrollar alianzas basadas en el conocimiento ­­ Proporcionar capacidad para proyectos de desarrollo de conocimiento

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA?

—— Se necesita tiempo para que las comunidades de práctica lleguen a tener éxito y alcancen su máximo potencial —— Dificultades con el establecimiento de fuertes vínculos entre los miembros de las comunidades de práctica

¿POR QUÉ UTILIZAR LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA?

Las comunidades de práctica están compuestas de equipos dentro de entidades: son las estructuras sociales ideales para que los administradores asignen tareas y responsabilidades relacionadas con proyectos.

La principal ventaja es que aumentan el nivel y el flujo de conocimiento.

Las comunidades de práctica introducen un cambio de paradigma que surge cuando el conocimiento se concentra en un grupo y no en una persona, lo que permite la eliminación de los egos que crean impedimentos al proceso de aprendizaje. La información y el conocimiento pertenecen a la comunidad, y a los individuos se les reconoce su participación y su liderazgo.

Las comunidades de práctica: mejoran la calidad de las decisiones, constituyen recursos para llevar a la práctica estrategias, permiten la coordinación y las sinergias entre unidades, ofrecen un foro para resolver problemas, aumentan la conservación de las personas de talento, constituyen alianzas basadas en el conocimiento, proporcionan capacidad para los proyectos de desarrollo del conocimiento.

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¿CUÁNDO UTILIZAR LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA?

Una comunidad de práctica permite crear y compartir conocimiento por medio de grupos sociales y de la interacción social entre personas que comparten conocimiento tácito y explícito. Las comunidades de práctica permiten convertir el conocimiento gracias a lo siguiente: la socialización, que es la conversión del conocimiento tácito en experiencias en las que se comparte tácitamente; la exteriorización, en la que el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito; la combinación, que es la conversión del conocimiento explícito en conocimiento explícito; y la interiorización, que implica la conversión del conocimiento explícito en conocimiento tácito.

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¿CÓMO UTILIZAR LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA?

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OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA?

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¿CÓMO PREPARAR LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA?

Se deben tener en cuenta sus elementos estructurales:

SOFTWARE PARA LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Blogs:

dominio: la definición del área de interés común y de los aspectos clave que necesitan mejorarse. El dominio es el área que une a los miembros de la comunidad y permite la creación de un sentimiento de identidad común.

El dominio inspira a los miembros a contribuir y a participar; sirve como guía de aprendizaje, y da significación a las acciones; comunidad: las relaciones y el sentimiento de pertenencia que se establecen entre los miembros. Una comunidad sólida fomenta la interacción y las relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuos. Promueve que se compartan las ideas, que se revele la ignorancia propia, que se hagan preguntas incómodas o difíciles a otros miembros, y que se escuche atentamente; práctica: el cuerpo del conocimiento, los métodos, las historias, los casos prácticos, las herramientas y los documentos. La práctica es un cuerpo de ideas, herramientas, casos, información, historias y documentos que comparte una comunidad. (gratuito) blogger www.blogger.com (gratuito), Wordpress https://wordpress.com/ (gratuito / comercial).

Redes sociales: Yammer www.yammer.com (comercial), Elgg www.elgg.org (comercial), Facebook groups https://www.facebook.com/about/groups (gratuito), Asana https://asana.com/ (gratuito, comercial).

EJEMPLOS

Gestión del conocimiento 2.0

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Comunidad de práctica in ITAINNOVA basado en Elgg

CONSEJOS SOBRE CÓMO UTILIZAR LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

hh la falta de contacto cara a cara significa que el desarrollo de amplias comunidades de práctica requiere tiempo y una revisión constante de los objetivos y las prácticas, con el fin de mantener la comunidad activa; hh existe una amenaza cuando hay participantes pasivos que nunca llegan a ser miembros completos, dañando así el funcionamiento correcto de la comunidad; hh otro importante dilema es el de cómo motivar a los miembros de la comunidad a participar y a compartir su conocimiento abiertamente.

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OTRAS HERRAMIENTAS

¿QUÉ SON LOS MAPAS MENTALES?

Un mapa mental es un diagrama utilizado para organizar visualmente palabras, ideas, tareas, diseños y otros conceptos relacionados y organizados de forma radial alrededor de una palabra o de una idea central. Es una forma visual de organizar la información.

“Un mapa mental se crea a menudo alrededor de un único concepto, dibujado como una imagen en el centro de una página apaisada en blanco, a la que se añaden representaciones asociadas de ideas tales como imágenes, palabras y partes de palabras. Las ideas principales están relacionadas directamente con el concepto central, y otras ideas nacen de ellas”. (Wikipedia, 2001) Un mapa mental es una forma gráfica de representar ideas y conceptos.

Ayuda a estructurar la información, permitiendo un análisis correcto de la información, y el resumen de la información si es necesario. Un mapa mental es una forma excelente de resumir presentaciones y conceptos complejos, manteniendo la participación del público en la generación de nuevas ideas durante la gestación de un proyecto. Un mapa mental es una herramienta gráfica, lo que la hace tanto sencilla como poderosa.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LOS MAPAS MENTALES?

­­ Muy útil para la presentación de proyectos en un formato visual y gráfico para un grupo y solicitar la participación activa, la generación de nuevas ideas y fomentar el debate activo ­­ Para que sea más fácil estructurar un proyecto complejo o idea ­­ para organizar ideas alrededor de un tema central y extraer conclusiones ­­ Para crear un diagrama de proceso ­­ Para mostrar la información de una forma ordenada a los clientes o un equipo

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LOS MAPAS MENTALES?

—— Las personas que no han participado en la creación de los mapas mentales, tendrán dificultades para entender en ellos la estructura de la información —— En un principio, las personas que creen en su intuición (lógica) difícilmente aceptarán la forma de crear mapas mentales —— No es adecuado para la estructuración de las ideas más caóticas porque los mapas mentales son, en esencia, vías estructuradas para registrar la información

¿CÓMO UTILIZAR LOS MAPAS MENTALES?

Los mapas mentales fueron desarrollados por Tony Buzan. Es una técnica para recopilar ideas que combina las actividades de los dos hemisferios del cerebro: el derecho, que genera ideas; el izquierdo, que ordena, clasifica y estructura las ideas.

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¿CUÁNDO UTILIZAR LOS MAPAS MENTALES?

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De acuerdo con Buzan, cada bit de información que llega al cerebro es procesado como una esfera central de la que nacen diversos enlaces de información.

Esos enlaces representan una asociación, que a su vez tiene su propia red infinita de enlaces y conexiones.

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OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

MAPA MENTAL

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¿CÓMO PREPARAR LOS MAPAS MENTALES?

coloque la idea principal en el centro del mapa: anote lo que es necesario desarrollar o el punto de partida del proyecto / la necesidad / el debate; utilizando la libre asociación y las tormentas de ideas, anote lo que la idea genere: conceptos, personas, objetos (sin límite) –aunque algunos puedan parecer absurdos; anote las palabras que describan los conceptos que nacen de la palabra clave; dibuje las líneas que enlazan los conceptos; añada más conceptos e imágenes –libere el lado artístico; cosas e ideas que pueden parecer irrelevantes asumen significado en el mapa mental; dibuje líneas de distintos colores para diferenciar relaciones.

SOFTWARE PARA MAPAS MENTALES

Freemind http://freemind.fuenteforge.net/wiki/index.php/Main_Page (gratuito), Freeplane http://freeplane.fuenteforge.net/wiki/index.php/Main_Page (gratuito), Xmind http://www.xmind.net/ (comercial), Mindmeister http://www.mindmeister.com/ (comercial).

EJEMPLOS

Gestión del conocimiento 2.0

50 Captura de pantalla de un mapa mental utilizado por el Ministerio de Hacienda

CONSEJOS PARA UTILIZAR MAPAS MENTALES

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

hh no coarte la creatividad de los participantes; hh cree un entorno relajado que resulte adecuado para la generación y el flujo de ideas; hh no critique ni juzgue los conceptos anteriores; hh fomente en el grupo la participación y la diversidad.

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OTRAS HERRAMIENTAS

/// OTRAS HERRAMIENTAS ¿QUÉ ES UNA INTRANET?

Entre otras cosas, una intranet también se considera como un sistema de apoyo al intercambio de conocimiento con la extranet como su extensión. Hoy en día, la mayoría de las empresas cuentan con equipos de proyectos en el que los miembros no deben tener limitaciones espacio-temporales mientras trabajan juntos. Por otro lado, la extranet permite a usuarios externos (por ejemplo, socios de negocios, clientes, etc.) acceder a datos de la empresa y contribuir al valor añadido (Bland, 2002; Delarge, 2003;. Lee-Kelley et al, 2004). También, la extranet puede ser descrita como el “uso de Internet para llegar a la intranet” (Bernard, 1998).

Herramientas de gestión del conocimiento

INTRANET

Internet, la intranet y la extranet se basan en la misma tecnología TCP / IP pero son diferentes cuando se trata de una cuestión de privilegios (acceso dentro y fuera de la organización) y el tamaño de la red.

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Un Intranet (o Web interna) “es una red diseñada para servir a las necesidades de información internas de una organización utilizando los conceptos y herramientas de Internet” (Averweg, 2007; Turbante, McLean y Wetherbe, 2004).

En la práctica, una intranet puede ser todos los recursos de una red y software que sólo están disponibles en una red privada de la organización. De acuerdo con una definición más amplia, se puede decir que una intranet representa una amplia gama de cosas, desde el sitio web de la empresa privada (o cualquier software web como wiki o foro) hasta unidades de disco compartidas o cualesquiera otros recursos disponibles dentro de una organización de red privada.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA INTRANET?

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

­­ La comunicación entre las personas en la empresa puede ser más frecuente y más económica, sobre todo cuando las personas que deseen comunicarse se encuentran alejadas unas de otras. ­­ La demanda de información es más frecuente y detallada. Permite a los empleados en los distintos niveles plantear problemas / preguntas, participar en los debates y contribuir con respuestas a espinosos problemas de la empresa ­­ El administrador puede dedicar más tiempo en el análisis de la información y no tanto en la búsqueda de la misma y en la espera de su entrega ­­ Puede proporcionar un acceso encriptado a información altamente sensible. ­­ Esta información no se transmite a través de las redes abiertas, sino que está disponible para las personas dentro de la organización que tienen los privilegios necesarios. ­­ Proporciona una comunicación de calidad y segura entre los empleados, ya que utiliza clientes de correo electrónico y navegadores de Internet bien conocidos, y se puede implementar fácilmente en una infraestructura existente ­­ Se puede poner al día la copia online de un documento ­­ Los mejores ejemplos de intranet consisten en formación, servicio de noticias, las políticas de la empresa, documentos, manual del empleado, etc.

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OTRAS HERRAMIENTAS

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LA INTRANET?

—— La empresa expone recursos de información con riesgo de pérdida de la privacidad e incluso de alteración no autorizada —— Existe el peligro de la disminución de la interacción “cara a cara” entre los empleados —— Preocupación del Riesgo de la seguridad: no sólo los problemas de seguridad de software, sino también la forma en que los empleados manejen sus nombres de usuario y contraseñas —— Algunas empresas no se sienten cómodas con este método de intercambio de archivos y de información. Aunque uno de los propósitos de una intranet es facilitar el proceso de la comunicación y el intercambio de archivos dentro de la organización, algunos empleados que no se sienten cómodos con la tecnología informática podrían sentirse frustrados y confundidos con este método

¿CÓMO UTILIZAR UNA INTRANET?

Basándose en distintas situaciones posibles y ejemplos de uso de la intranet en un entorno de empresa, podemos afirmar que uno de los usos más sencillos, pero con grandes beneficios, son los recursos compartidos y, más concretamente, las carpetas o las unidades compartidas. Este es también un significado general y básico del término intranet. Si consideramos la intranet como cualquier aplicación (o conjunto de aplicaciones) web accesibles solo desde una red privada, cualquier ejemplo de uso de una intranet depende realmente del software usado (p. ej.: wiki, foro, blog de empresa, etc.).

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Si volvemos a esta descripción básica, podemos decir que pasar de guardar archivos en ordenadores a utilizar unidades compartidas supone un gran beneficio para cualquier entidad, ya que garantizará que todos los archivos importantes estén siempre accesibles y que puedan ser fácilmente compartidos por los trabajadores de una misma empresa.

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Uno de los prerrequisitos para crear una intranet consiste en crear una red de ordenadores privada y segura. Una vez la red de ordenadores está en funcionamiento, se puede instalar el software adecuado disponible en los recursos internos existentes.

Algunos elementos comunes que deben estar incluidos en la intranet son: correo electrónico, organigrama (jerarquía de una empresa), directorio personal (nombres de los empleados, títulos, responsabilidades, información de contacto, etc.), páginas wiki, el calendario, la edición electrónica (boletines de inscripción, datos históricos, catálogos, listas de precios, etc.) y tablón de mensajes.

SOFTWARE PARA LA INTRANET

Teniendo en cuenta la definición amplia de intranet y el hecho de que en la intranet podemos utilizar cualquier software, siempre que esté disponible en la red privada, podemos decir que el software más importante que hay que mencionar en esta sección es el software que nos permitirá crear una red privada de empresa.

Para este fin, hemos de considerar las siguientes categorías y protocolos de software: hardware estándar de red y tecnologías de software como Ethernet, WiFi, TCP/IP; buscadores web y servidores web; cortafuegos; software: Alfresco, Asana, Drupal, Google Apps, Igloo, Jive, Wordpress etc.

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OTRAS HERRAMIENTAS

Unidad compartida de FOI y recursos de impresión

CONSEJOS PARA UTILIZAR UNA INTRANET

Uno de los aspectos clave de una intranet es que todos los recursos están disponibles mediante elementos de red privados y seguros. La empresa normalmente compartirá y almacenará datos delicados y privados utilizando recursos disponibles en la intranet, por lo que la seguridad de este entorno deberá considerarse muy seriamente.

La aplicación de esta tecnología aporta un ahorro de costes, mayor productividad y ventajas competitivas. Por otro lado, una empresa debe ser consciente de que disponer de una intranet exige un mantenimiento continuo.

SISTEMA DE GESTIÓN DE DOCUMENTOS (DMS) ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL (DMS)?

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

En términos generales, un sistema de gestión documental es un sistema informático o un conjunto de programas informáticos utilizados para el almacenamiento y la gestión de documentos electrónicos (Halverson, 2010). En un principio, el sistema de gestión documental se usaba para rastrear y gestionar documentos en papel, y luego, con los avances de las tecnologías de la información y la comunicación, el sistema de gestión de documentos comenzó a utilizarse para gestionar documentos digitales. Por estos motivos históricos, pero también debido a otros prácticos, el Sistemas de gestión documental está estrechamente relacionados con los sistemas de reproducción de documentos, pues sirven para capturar, almacenar, indexar, recuperar y dar soporte a formatos de archivos de imagen (documentos escaneados). Hoy en día, el sistema de gestión de documentos es una moderna plataforma con formato de buscador para la gestión del contenido social y la colaboración, que ofrecen funciones avanzadas en los ámbitos siguientes: almacenamiento, creación de versiones, herramientas de colaboración, indexación, recuperación (búsqueda) y gestión de flujo de trabajo y de tareas.

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

EJEMPLOS

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¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE UN DMS?

Normalmente es compatible con funciones avanzadas de gestión de documentos como: archivos múltiples, la sincronización del disco (carpetas), la indexación de documentos y control de versiones ­­ Dado que todos los documentos están indexados, la recuperación del documento deseado es fácil debido a la capacidad de búsqueda avanzada ­­ Dado que la mayoría de estos sistemas son plataformas basadas en el navegador, los usuarios pueden utilizar el sistema desde cualquier lugar y plataforma (PC, portátil, teléfono inteligente, tablet, etc.) ­­ Además de la funcionalidad básica, el DMS típico proporciona una avanzada gama de características: colaboración on-line (edición compartida de documentos, foros, wikis), flujos de trabajo, gestión de tareas, intercambio de contenidos con sistemas externos (por ejemplo, redes sociales), etc.

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE UN DMS?

El tiempo necesario para la preparación y la indexación de documentos (donde se incluyen documentos en papel)

¿CÓMO UTILIZAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL (DMS)?

Gracias a una amplia variedad de funciones, los sistemas de gestión de documentos pueden utilizarse de diferentes formas, dependiendo de las necesidades concretas de los usuarios. Aunque esto es cierto, la mayoría de las empresas comenzarán utilizando el uso de la más simple y las características más básicas..

Estas funciones son: el almacenamiento y la organización de documentos importantes, la búsqueda y el uso compartido de documentos. Luego, paso a paso, comenzarán a utilizar las funciones más avanzadas del sistema de gestión de documentos, como la identificación de las versiones de los documentos y la modificación en colaboración.

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¿CUÁNDO UTILIZAR UN SISTEMAS DE GESTIÓN DOCUMENTAL (DMS)?

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En términos generales, el sistema de gestión de documentos se compone de una serie de carpetas (depósitos) organizadas de acuerdo con los requisitos del usuario. Se suele configurar de tal forma que se exija permiso para acceder a las carpetas (depósitos) y a los archivos. De acuerdo con el permiso, los usuarios pueden usar el sistema, es decir: crear, subir, buscar y descargar documentos.

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—— seguridad y confidencialidad de los datos contenidos en los documentos almacenados

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OTRAS HERRAMIENTAS

Los típicos sistemas de gestión de documentos pueden usarse con soporte en la nube o como soluciones instaladas a nivel local. Si tienen soporte en la nube, normalmente no existen requisitos para la instalación de software adicional y solo es necesario el registro. Después del registro, los usuarios normalmente pueden crear su depósito e invitar a otros usuarios a unirse a ellos. Las soluciones con soporte en la nube no suelen ser gratuitas y el precio depende normalmente del número de usuarios, de los depósitos / proyectos y de la capacidad de almacenamiento requerida. Si ustedes se deciden por la instalación local, deberán descargar e instalar el sistema de gestión de documentos elegido en el servidor web local. Este procedimiento suele ser bastante sencillo, pero, dependiendo de la solución concreta, puede resultar más complejo. Después de la instalación, se deberá configurar el sistema para utilizar el mecanismo de autenticación de la empresa (p. ej.: LDAP) o los usuarios tendrán que ser importados manualmente. En ambos sistemas (con soporte en la nube e instalado a nivel local) el principal administrador del sistema de gestión de documentos tiene privilegios para añadir depósitos y usuarios y para asignar los privilegios correspondientes.

SOFTWARE PARA UN SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL (DMS)

Alfresco http://www.alfresco.com/ (gratuito), OpenDocMan http://www.opendocman.com/ (gratuito), Google Drive https://drive.google.com/ (gratuito), PinPoint http://www.lsspdocs.com/ (comercial), Microsoft SharePoint http://office.microsoft.com/en-001/sharepoint/ (comercial), Documentum http://www.emc.com/domains/documentum/index.htm?id=14 (comercial), Mymeedia http://mymeedia.com/ (comercial), Confluence https://www.atlassian.com/software/confluence (comercial), Emento http://emento.biz/ (comercial).

EJEMPLOS

Captura de pantalla del sistema de gestión de documentos de FOI (Alfresco Share), 19.05.2014

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Herramientas de gestión del conocimiento

¿CÓMO PREPARAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL (DMS)?

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CONSEJOS SOBRE CÓMO UTILIZAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL (DMS)?

Un sistema de gestión documental (DMS) puede resultar muy útil para la entidad si se usa prudentemente. El principal problema que puede surgir es la falta de organización y estructura, ya que el sistema de gestión de documentos típico no impide que los usuarios utilicen el sistema como quieran. Si las personas que usan el sistema no están bien organizadas y no siguen unas normas generales (asignación de nombres a los archivos, creación de una estructura de carpetas adecuada) el uso del sistema resultará bastante difícil.

Con el fin de implementar con éxito un DMS en la práctica empresarial, es necesario revisar todo el flujo de trabajo, la accesibilidad a los documentos y necesidades de archivado. Durante la revisión del ciclo de vida de los documentos, se deberían hacer las siguientes preguntas (Halverson, 2010): hh ¿Quién necesita el documento? hh ¿Qué documento (o información) es crítica? hh ¿Cuándo es necesario el documento? hh ¿Por qué es necesario el documento?

BASE DE CONOCIMIENTO ¿QUÉ ES UNA BASE DE CONOCIMIENTO?

En términos generales, una base de conocimientos es un depósito centralizado de información. Se puede considerar una especie de biblioteca pública o de base de datos de información relacionada sobre un determinado tema.

Incluso en términos aún más generales, una base de conocimientos puede definirse como una base de datos en la que la información es recopilada, organizada, compartida, buscada y utilizada por diversos usuarios o sistemas.

56 Gestión del conocimiento 2.0

Una base de conocimientos bien organizada puede ahorrar dinero a una empresa reduciendo la cantidad de tiempo de empleados utilizado intentando encontrar información sobre temas de interés concretos (p. ej.: normas y procedimientos de la empresa). Como herramienta de gestión de relaciones con los clientes, una base de conocimientos puede proporcionar a los clientes un acceso sencillo a información que, de otra forma, requeriría contacto con la plantilla de la empresa; como regla general, esta capacidad debería hacer la interacción más sencilla tanto para el cliente como para la empresa (TechTarget, 2007).

La principal distinción entre las distintas aplicaciones de una base de conocimientos es la de sus usuarios finales, que pueden ser empleados o clientes de la empresa. Si los usuarios finales son empleados de la empresa, podemos decir que la base de conocimientos es privada, y normalmente contendrá datos privados, como los procedimientos y las normas de la empresa. Si los usuarios finales son el público en general (los clientes de la empresa), entonces podemos afirmar que se trata de una base de conocimientos pública y que con toda probabilidad contendrá datos como preguntas frecuentes, descripciones de productos, seminarios y manuales de usuario.

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OTRAS HERRAMIENTAS

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE UNA BASE DE CONOCIMIENTO?

Facilitar el acceso estructurado y bien organizado a un gran número de información

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE UNA BASE DE CONOCIMIENTO?

—— Los empleados deben ser formados sobre cómo buscar y utilizar la base de conocimientos de manera efectiva —— El tiempo necesario para la búsqueda de la información redundante, obsoleta o inexacta y borrarla según sea necesario

¿CÓMO UTILIZAR UNA BASE DE CONOCIMIENTO?

Independientemente de la herramienta utilizada, el aspecto más importante de una base de conocimientos consiste en garantizar que cataloguemos, recopilemos (y creemos si no está presente) toda la información relevante para temas concretos. Una base de conocimiento público se utiliza comúnmente para complementar un servicio de asistencia. Similar a una función de preguntas frecuentes, las bases de conocimientos tienen la función de sistematizar las preguntas o los problemas más corrientes de los clientes y ofrecerles una respuesta o una solución. Si se trata de una base de conocimientos privada, probablemente contendrá los recursos y activos más valiosos de la empresa, que pueden variar desde tutorías sobre cómo hacer un trabajo concreto a las normas y los procedimientos oficiales de la empresa. En cualquier caso, lo más importante es que toda la información relevante se recopile en un lugar y se organice con eficacia (es decir, completa, precisa, actualizada y confiable, etc.).

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¿CÓMO PREPARAR UNA BASE DE CONOCIMIENTO?

El elemento básico de una base de conocimientos es una plataforma de software que permite una creación sencilla y efectiva y que proporciona el conocimiento que se pretende suministrar. Estas soluciones de software pueden variar en gran medida dependiendo del fin concreto, pero en términos generales todas ellas deberían constituir herramientas para crear, organizar, recopilar y compartir la información deseada. Según los requisitos de cada caso, existen alternativas que se basan en la nube o que se instalan a nivel local. Estas herramientas varían de simples wikis a soluciones más especializadas. La configuración y el servicio de apoyo que necesiten dependerán de la solución concreta seleccionada. Una vez instaladas y configuradas las herramientas elegidas, la mayoría de las herramientas ofrecen al usuario una interfaz sencilla y accesible para crear artículos para la base de conocimientos y para añadir imágenes, enlaces y contenido multimedia y para publicar la entrada recién creada para los usuarios finales.

SOFTWARE PARA UNA BASE DE CONOCIMIENTO

Google Drive https://drive.google.com/ (gratuito), SpiceWorks http://www.spiceworks.com/ (gratuito), Novo Solutions Knowledge Base Software http://www.novosolutions.com/ (gratuito), Zendesk https://www.zendesk.com/ (comercial), Zoho Online Base de conocimientos http://www.zoho.com/wiki/conocimiento-base-software.html (comercial), Base de conocimientos Made Simple http://www.kbpublisher.com/ (comercial).

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

­­ Toda la información de la base de conocimientos permanece como un valioso activo de la empresa y no habrá pérdida de información o ésta será mínima debido a la fluctuación de los empleados ­­ Asegurar el flujo constante de información e ideas dentro de la empresa, y en la construcción de relaciones de calidad con socios y clientes

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¿CUÁNDO UTILIZAR UNA BASE DE CONOCIMIENTO?

Guiar a los usuarios y darles una recopilación efectiva, una organización e intercambio de información diversa

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EJEMPLOS

Base de conocimientos de Mozilla (pública)

CONSEJOS SOBRE CÓMO UTILIZAR UNA BASE DE CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento 2.0

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Para que resulten útiles, las bases de conocimientos deberán contener tanta información relevante como sea posible. Además de la simple cantidad de información, un aspecto importante de cualquier base de conocimientos de calidad es su organización. Para que resulte útil, la información debe estar bien organizada y ser fácilmente comprensible (es decir, tener estilos de escritura consistente y un acuerdo común sobre el lenguaje en los documentos escritos).

La información proporcionada no debería ser extensa sino breve, precisa y exacta con el fin de permitir a sus usuarios finales encontrar la respuesta correcta en un corto período de tiempo.

SISTEMA DE GESTIÓN DEL APRENDIZAJE (LMS) ¿QUÉ ES UN LMS?

Un Sistema de Gestión de Aprendizaje (LMS) es la infraestructura que suministra y gestiona contenidos formativos, identifica y evalúa objetivos de aprendizaje y formación individuales y organizacionales, el seguimiento del progreso hacia el logro de esos objetivos, y recoge y presenta datos de supervisión del proceso de aprendizaje de la organización como un conjunto (Szabo y Flesher, 2002).

Históricamente, los sistemas de gestión del aprendizaje han surgido de entornos educativos clásicos, en los que se han utilizado para impartir formación a los alumnos y para hacer un seguimiento de sus avances (actividades de aprendizaje). Con su desarrollo y popularización, los sistemas de gestión del aprendizaje comenzaron a ser utilizados por las empresas para impartir formación en línea a sus empleados y clientes, así como para automatizar partes de sus actividades y registros de sus Recursos Humanos.

Casi todos los sistemas de gestión del aprendizaje se basan en plataformas de Internet (en un buscador) y se usan para facilitar el acceso al contenido de aprendizaje y a la administración de los alumnos / participantes. Son utilizadas por instituciones educativas para ampliar y prestar apoyo a la docencia en las aulas, pero también últimamente, para ofrecer cursos a un mayor número de alumnos (p. ej.: los Cursos en línea masivos y abiertos (MOOCs) del Massachusetts Institute of Technology).

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

VIDEO HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE UN LMS?

Asegurar que el conocimiento corporativo sobre temas específicos es recopilado con eficacia y se transforma en un formato que puede ser fácilmente compartido y aprendido por los empleados que necesitan este conocimiento específico

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE UN LMS?

Algunas habilidades no pueden ser aprendidas fácilmente o testadas on-line

¿POR QUÉ UTILIZAR UN LMS?

Un sistema de gestión del aprendizaje es la infraestructura que imparte y gestiona el contenido educativo, que identifica y evalúa los objetivos de aprendizaje individuales y de la empresa, que hace el seguimiento del progreso hacia la consecución de dichos objetivos y que recopila y presenta datos para supervisar el proceso de aprendizaje de la entidad en su conjunto (Szabo and Flesher, 2002). En un entorno de empresa, y especialmente en relación con la gestión del conocimiento, se suele utilizar un sistema de gestión del aprendizaje para impartir algún tipo de formación a los empleados. De acuerdo con las distintas necesidades, esta formación puede ser obligatoria y utilizada como parte de la formación oficial de los empleados u opcional y utilizada por los empleados como una oportunidad para el propio desarrollo. Utilizando un sistema de gestión del aprendizaje, podemos garantizar que se determinará de una forma efectiva el conocimiento corporativo de determinados temas y que se transformará en un formato que pueda ser fácilmente compartido y aprendido por los empleados que necesiten ese conocimiento concreto.

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

No se puede sustituir totalmente el aprendizaje informal a través de redes (por ejemplo, hablando con los colegas) o mentores (por ejemplo, haciendo preguntas a los administradores)

VIDEO HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

En los últimos años, se han hecho muchos trabajos de investigación sobre los sistemas de gestión del aprendizaje. Algunos investigadores incluso alegan que los sistemas de gestión del aprendizaje son cosa del pasado, ya que existen formas más efectivas y de uso más sencillo para el alumno de impartir enseñanza por Internet tales como herramientas de marcadores sociales, aplicaciones para compartir documentos, sitios de redes sociales, herramientas de líneas de tiempo y opciones de medios de comunicación disponibles en la nube (EDUCAUSE, 2010).

Aunque dichos trabajos de investigación poseen algunos puntos válidos y ofrecen una buena base para el desarrollo futuro de la enseñanza por Internet, nosotros todavía no podemos concebir una aplicación sólida y sostenible de ninguna forma de aprendizaje por Internet sin un sistema de gestión del aprendizaje adecuado y otros servicios de apoyo.

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Gestión del conocimiento 2.0

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¿CÓMO PREPARAR UN LMS?

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¿CUÁNDO UTILIZAR UN LMS?

Hay diferentes formas de utilizar un sistema de gestión del aprendizaje, dependiendo de las necesidades concretas. El uso más corriente consiste en impartir algún tipo de formación en línea. Normalmente, el entorno del sistema de gestión del aprendizaje se divide en unidades más pequeñas denominadas cursos.

Los cursos pueden abarcar un pequeño tema concreto o un gran número de temas. La estructura del curso depende de las necesidades concretas (los temas que se vayan a tratar), pero también de las preferencias del autor del curso (normalmente el profesor / tutor del curso). Por lo que respecta a la gestión del conocimiento, los sistemas de gestión del aprendizaje suelen usarse para almacenar y compartir el conocimiento corporativo sobre temas concretos.

Una gran ventaja del sistema de gestión del aprendizaje sobre otros sistemas como los sistemas de gestión de documentos es que el sistema de gestión del aprendizaje permite crear y compartir conocimientos basados en sólidos principios pedagógicos y metodológicos. Una persona que posea los conocimientos necesarios y los diseñadores de un curso de formación por Internet colaborarán para crear el curso de formación por Internet, que finalmente permitirá a los participantes en el curso aprender este tema e incluso aplicar los conocimientos recién adquiridos.

IM

¿CÓMO UTILIZAR UN LMS?

CONOC

IM

Los sistemas de gestión del aprendizaje pueden utilizarse como soluciones con soporte en la nube o más frecuentemente como plataformas instaladas a nivel local. Tras la instalación, la totalidad del sistema de gestión del aprendizaje se suele organizar en torno a los cursos. Como ya hemos mencionado, los cursos pueden abarcar desde un pequeño tema concreto hasta un gran número de temas. Después de la instalación, el administrador del sistema o la persona a la que se le asignen los privilegios correspondientes podrá crear cursos y asignar usuarios a dichos cursos. Los usuarios típicos son: el profesor: la persona que creará el contenido del curso (lecciones, actividades, evaluación, etc.); el alumno: la persona que hará el curso para obtener nuevos conocimientos.

En un entorno de empresa, con frecuencia es importante hacer un seguimiento de los progresos de los usuarios a lo largo de los cursos, con el fin de implementar la futura estrategia de aprendizaje, medir la eficacia y el valor de la formación desarrollada, mejorar los materiales didácticos, etc. Para ello, la mayoría de los sistemas de gestión del aprendizaje permiten el seguimiento de la realización de los cursos y/o la gestión de los registros de formación, el cual tiene que ser configurado y monitorizado durante todo el tiempo.

SOFTWARE PARA UN LMS

HERRAMIENTAS DE LOS MEDIOS SOCIALES

Moodle https://moodle.org/ (gratuito) Canvas http://www.canvaslms.com/ (libre) Sakai http://sakaiproject.org/ (libre) Blackboard www.blackboard.com/ (comercial) Brightspace http://www.brightspace.com/ (comercial) eCollege http://www.ecollege.com/ (comercial)

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Captura de pantalla del sistema de gestión del aprendizaje de FOI (Moodle), 19.05.2014

CONSEJOS PARA UTILIZAR UN LMS

La calidad del curso diseñado en un sistema de gestión del aprendizaje depende de la calidad de los materiales (lecciones) desarrollados, pero también de cómo se presenten estos materiales / estas lecciones a los usuarios (de cómo se incorporen al curso los aspectos pedagógicos y los principios de diseño docente).

Es importante considerar el tipo de curso que necesitamos crear, ya que la totalidad del contenido y de la organización del curso deberá reflejarlo. En general, suele haber los siguientes tipos: hh curso completo en línea mentorizado: en este curso el mentor / profesor guía a los alumnos / participantes y garantiza que terminen el curso de una forma predefinida; hh curso completo en línea al ritmo del alumno: en este curso no hay mentor / profesor. Los alumnos / participantes tienen la responsabilidad de terminar el curso ellos mismos, sin intervención externa; hh curso mixto combinado con formación cara a cara (en el aula).

Cada uno de estos tipos de curso requerirá un enfoque diferente tanto por lo que respecta a la creación de los materiales del curso como al diseño general del curso.

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HERRAMIENTAS DE COLABORACIÓN

OTRAS HERRAMIENTAS

Herramientas de gestión del conocimiento

EJEMPLOS

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ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.0

Existen muchos enfoques y modelos por lo que respecta a la gestión del conocimiento.

Tres de ellos se consideran los principales en esta área: el modelo de recursos, el modelo japonés y el modelo de proceso. Analicémoslos en más detalle.

Wellsprings of Knowledge (Klak, 2010): el modelo de gestión del conocimiento fue creado a mediados de los noventa como resultado de la investigación sobre la innovación de las empresas industriales. La autora de Wellsprings of Knowledge es Dorothy Leonard-Barton, de la Harvard Business School. Esta estrategia se basa en el hecho de que el conocimiento es uno de los principales recursos de una empresa y un “producto”. Es característico que las empresas determinen su funcionalidad por el nivel de las capacidades intelectuales de los empleados. Ese es el motivo de que la gestión del conocimiento sea un aspecto clave del suministro de la empresa. La base de conocimientos se ve por tanto como una de las principales ventajas competitivas sobre otras empresas y como su mayor valor. El objetivo de esta estrategia es proteger y utilizar el conocimiento para producir nuevos depósitos de conocimiento.

La cuestión básica de Wellsprings of Knowledge es la capacidad de la gestión de recursos, ya que la totalidad de la empresa comprende capacidades intelectuales que constituyen el mayor recurso. Por ese motivo, es muy importante gestionar el conocimiento de la empresa. La fuente del conocimiento puede ser la propia empresa y su entorno.

Si queremos que el modelo sea efectivo, es necesario que se cumplan varios aspectos: la importación del conocimiento ambiente, la solución conjunta de los problemas, la experimentación, la puesta en práctica y la integración de las nuevas herramientas y de las nuevas tecnologías, habilidades clave, como las siguientes: sistemas físicos y técnicos, sistemas de gestión, conocimiento y habilidades, normas y valores.

Figura 4. Fuentes del conocimiento en el modelo de recursos PRESENTE Solución de problemas

EXTERNO deImportación conocimiento

Capacidades básicas

Puesta en práctica e integración

INTERNO

Experimentación Fuente: Leonard-Barton (1995)

FUTURO

Fuente: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1728210

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

ESTRATEGIAS APLICADAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Debilidades del modelo: no es muy innovador, se basa principalmente en la economía industrial, la mayoría de las empresas explotan el conocimiento existente y no crean nuevo conocimiento.

Modelo japonés (Sopińska, Wachowiak, 2006): creado por I. Nonaka y H. Takeuchi a principios de los noventa. El modelo indica dos tipos de conocimiento: silencioso (oculto) y formal (disponible). El conocimiento silencioso es el más importante y el éxito de la entidad depende de que se comparta. Por tanto, es necesario crear algunos tipos de comunicación. La gestión del conocimiento, de acuerdo con estos investigadores japoneses, se basa en una “espiral” como ciclo repetitivo de cuatro procesos de conversión del conocimiento.

La creación de conocimiento es, de acuerdo con el modelo de la espiral, un proceso de transformación del conocimiento oculto en conocimiento formal. Además, todos los empleados deberán participar en el proceso, especialmente los directivos. Cada persona desempeña un papel diferente en el proceso, pero todas trabajan juntas para alcanzar la meta. Los japoneses explican que el conocimiento se crea señalando problemas a los empleados, que utilizarán sus experiencias y habilidades para resolverlos.

Si el problema es complejo, se deberá dividir y simplificar, y se deberá movilizar a los empleados para resolverlo.

La gestión del conocimiento en sí misma es redundante, y lo que es verdaderamente importante es la creación de valores, que no se gestionan.

Figura 5. Los procesos de conversión del conocimiento en una entidad creadora de conocimiento según Nonaka y Takeuchi

Conocimiento tácito

Conocimiento tácito

A

Conocimiento explícito

SOCIALIZACIÓN

EXTERNALIZACIÓN

INTERNALIZACIÓN

COMBINACIÓN

DE Conocimiento explícito

Gestión del conocimiento 2.0

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El conocimiento no es solo una colección de datos y de información que se puede almacenar en bases de datos informáticas, sino que está compuesto también de valores y de emociones. Por ello, una empresa es un organismo vivo, y sus empleados son conscientes de los objetivos y las responsabilidades de la entidad, y conocen sus planes y objetivos de futuro que es necesario cumplir.

Fuente: http://www.hcklab.org/knowledge-management.html

Según este modelo, la gestión del conocimiento está dividida en tres fases principales: adquisición del conocimiento (creación del conocimiento): interno (desarrollo de las habilidades de los empleados) o externo (subcontratación). En general, la empresa deberá hacer uso de la adquisición externa del conocimiento solo si cuenta con unos recursos débiles y poco prometedores. En ese caso, no obstante, debemos ser conscientes del hecho de que el conocimiento obtenido de esta forma no es único y protegido, porque la entidad que nos lo ha vendido se lo puede vender también a otros clientes. Por tanto, la forma más deseable es la mejora de las habilidades de los empleados; compartir el conocimiento: el siguiente paso consiste en compartir y difundir el conocimiento dentro y fuera de la empresa. Por supuesto, primero debemos codificar el conocimiento dándole la forma adecuada. No solo los empleados de la empresa concreta deberán tener acceso al mismo, sino todas las personas y partes interesadas, como los estudiantes, los colegios, los organismos del Estado y los bancos relacionados con una rama determinada. Cuando esos participantes compartan el conocimiento, el nivel de su propio capital intelectual aumentará; transformación del conocimiento en decisiones: este proceso requiere un buen sistema de motivación de los empleados (que fomente las acciones innovadoras) y procedimientos de toma de decisiones (deberán participar en él personas competentes).

Figura 6. Fases del modelo de procesos

adquirir el conocimiento

compartir el conocimiento

transformar el conocimiento en decisiones

M.T. Hansen, N. Nohria y T. Tierney, basándose en la investigación sobre la gestión del conocimiento en las entidades a finales de los noventa determinaron dos enfoques principales sobre esta cuestión. Los denominaron la estrategia de codificación y la estrategia de personalización.

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

El modelo de procesos (Potocki, 2011): se basa en las experiencias prácticas de las grandes empresas de consultoría. Los investigadores que han participado en su desarrollo son: T. Davenport y L. Prusak, del Grupo de consultoría de IBM; G. Probst, S. Raub, W.R. Bukowitz y R.L. Wilson. De acuerdo con este modelo, la gestión del conocimiento consiste en un conjunto de procesos que permiten la creación, la difusión y el uso del conocimiento para cumplir los objetivos de la empresa.

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Estrategia de codificación

Estrategia de personalización

La estrategia requiere inversiones en el ámbito de las tecnologías modernas y unos empleados bien familiarizados con dichas tecnologías. El fin principal de la estrategia de codificación es recopilar, procesar y utilizar el conocimiento a gran escala.

La base de esta estrategia es un conocimiento público y abierto que se recopila, se comparte y se almacena por medio de las tecnologías informáticas.

Por tanto, las empresas que utilizan la estrategia de codificación se centran en el desarrollo y la aplicación de la tecnología de la información moderna (bases de datos, redes informáticas, software) (Infor, 2011). Gracias a ello, el conocimiento existente puede ser codificado, compartido y utilizado por los empleados.

El elemento principal de esta estrategia es el conocimiento oculto que poseen nuestros empleados.

Por tanto, la empresa debe animar a los empleados a desarrollar sus habilidades y adquirir conocimiento, compartirlo con los demás y crear una red de conexiones. La comunicación entre ellos y los equipos de la empresa constituye un área importante. Sin embargo, cuando pensamos en la comunicación, no solo se trata de las reuniones cara a cara, sino también del uso de las telecomunicaciones y de las tecnologías de la información, como la comunicación por correo electrónico y por teléfono, las videoconferencias, la mensajería instantánea, etc. Estas son herramientas inapreciables, y gracias a ellas la distancia y el tiempo, que son las barreras naturales entre las personas de todo el mundo, desaparecen.

Figura 7. Herramientas de las estrategias de codificación y personalización

Gestión del conocimiento 2.0

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Estrategia de codificación

Estrategia de personalización

• Mapas de conocimiento • Base de datos: compartir • Trabajo en grupo • Herramientas de colaboración

• Videoconferencias • Chat • Foros de discusión • Comunidades de práctica

Pero este no es el único enfoque. De acuerdo con B. Mikuła (Mikuła; 2002), también se pueden proponer las siguientes estrategias: Creación de conocimiento mediante la interacción

Está relacionada con el nuevo conocimiento que todavía no existe en la empresa.

Por tanto, la empresa debe cooperar con centros de investigación y otras entidades de investigación externas y crear dicho conocimiento. Solo de esta forma se puede adquirir un conocimiento nuevo e innovador. Hoy en día, las empresas compran a menudo ese conocimiento a instituciones de investigación y desarrollo.

Creación interna

Esta estrategia también está relacionada con un conocimiento nuevo, pero la empresa lo adquiere por sí misma porque el acceso al mismo está limitado.

Algunas veces, el conocimiento obtenido de esta forma es totalmente nuevo; a veces, se obtiene del entorno; y otras veces, simplemente se absorbe y se mejora su calidad. Un equipo especial establecido por una empresa trabaja en ello.

Trata sobre el conocimiento que ya existe y se obtiene del entorno. Por tanto, los empleados participan en diferentes actividades de formación, cursos y conferencias, y cooperan con los proveedores y los clientes, desarrollan sus habilidades ellos mismos (por ejemplo, leyendo libros profesionales). La información se puede adquirir también de instituciones de investigación del estado o de agencias de consultoría. La externalización se trata como algo que sustituye al conocimiento de la propia empresa. El conocimiento se puede obtener también por medio de las adquisiciones, las fusiones, la inteligencia empresarial, la contratación de personal de empresas competidoras o la cooperación con las redes externas de expertos a las que pertenecen nuestros empleados.

Difusión interna

Se trata de una transferencia de conocimiento dentro de una empresa. Se puede ganar conocimiento oculto o abierto con la ayuda de alguno de los métodos descritos anteriormente. Lo que importa es que existen distintos métodos para difundir el conocimiento, dependiendo del tipo de conocimiento. Si se trata de conocimiento abierto, el más utilizado es el relacionado con las tecnologías de la información, como las bases de datos y el software. Si está oculto, la comunicación desempeña un papel importante. Las reuniones cara a cara, las telecomunicaciones y, una vez más, la tecnología de la información (correo electrónico, teléfono, videoconferencias).

Compartir el conocimiento

El conocimiento de las empresas está disponible para las personas ajenas a ellas. Esta actividad tiene los siguientes objetivos: crear una imagen positiva de la entidad, atraer a empleados con talento y satisfacer a los clientes, proveedores y otras partes interesadas; la atracción de socios potenciales y la aceleración del desarrollo del conocimiento.

Protección de conocimiento

Esta estrategia consiste en preservar el conocimiento clave, como la información sobre un producto. Sus objetivos principales son la conservación de la ventaja competitiva y la prevención de la creación de copias del producto por la competencia.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Cada estrategia de gestión del conocimiento contiene diferentes elementos, y para cada una de ellas esos elementos son más o menos importantes. Sin embargo, existen algunos factores constantes, que aparecen en todas ellas: personas, tecnología y procesos.

El siguiente apartado presenta y describe una colección de los elementos típicos de la estrategia de gestión del conocimiento.

El sistema típico de gestión del conocimiento contiene dos elementos principales que se complementan el uno al otro: las personas y la tecnología de la información. Sin ellos, no existiría ninguna estrategia de gestión del conocimiento. Las personas y la tecnología de la información son hoy en día casi inseparables, y uno depende del otro. Entre estos dos factores hay una serie de elementos relacionados con el conocimiento y con su uso.

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

Estrategia de absorción

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Figura 8. Elementos de la gestión del conocimiento

Personas

Procesos relacionados con el conocimiento

Tecnología de la información

A partir de ahora se describirá en más detalle cada elemento de la estrategia de gestión del conocimiento.

PERSONAS

Gestión del conocimiento 2.0

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A pesar del hecho de que a menudo hoy en día las tecnologías asumen las funciones desempeñadas por los seres humanos y lo hacen incluso mejor y con más rapidez que las personas, éstas siempre serán un elemento crucial de la gestión del conocimiento. El almacenamiento del conocimiento no significa tampoco que el sistema pueda funcionar con éxito sin la participación del hombre. Recopilar el conocimiento y ponerlo en un lugar no garantiza el desarrollo y el uso subsiguiente del mismo sin la participación de los seres humanos. Por otra parte, en todos los procesos de la gestión del conocimiento las personas pueden constituir su punto más débil, ya que las máquinas y la informática no tienen unos días peores que otros o simplemente cometen errores. Sin embargo, el hombre posee mucho más que las máquinas y las tecnologías: experiencias, valores y conciencia del contexto.

Si no participaran seres humanos en este proceso, la gestión del conocimiento se vería limitada solo a la gestión de la información o a algunas actividades aisladas.

Una cuestión muy importante sobre el factor humano es el completo aprovechamiento de las habilidades y del conocimiento de los empleados. Después de todo, el desarrollo de una empresa depende de su talento y del nivel de participación. Por tanto, resulta clave ser consciente de las ventajas de los empleados y de las cosas que se deberían mejorar. El propietario de cada empresa debería tratar a su personal como a un valioso recurso, que no solo es capaz de llevar a cabo tareas, sino que también representa una inversión de capital. Ese es el motivo por el que los empleados deben aprender cosas nuevas durante las actividades de formación, los cursos y las conferencias.

Otra cuestión relacionada con el factor humano es el ambiente y la cultura de cada empresa. Es bien sabido que un aura de apertura y aceptación es mejor para el desarrollo de la empresa que una cultura individualista y competitiva (Mierzejewska, 2004).

El acceso a cada tecnología sin un ambiente amable no traerá un gran éxito, porque las personas no querrán utilizar ni compartir su conocimiento.

La tecnología de la información contiene completos métodos, acciones y medidas relacionados con el procesamiento de la información.

Es una combinación de informática y telecomunicación, hardware, software y otras tecnologías relacionadas con la transmisión, el almacenamiento, la conservación y la presentación del conocimiento.

Proporciona herramientas para obtener información, para seleccionarla, analizarla, recopilarla y compartirla con otras personas.

Constituyen un aspecto clave de la gestión del conocimiento. Las tecnologías hacen posibles los debates en línea, los chat, las videoconferencias, el desarrollo de las bases de conocimientos o los mecanismos de búsqueda avanzados. Gracias a las tecnologías, la empresa gana una comunicación rápida y efectiva; una forma efectiva de compartir el conocimiento y herramientas para crear conocimiento. El sistema informático que hace posible la gestión del conocimiento en las empresas está diseñado para ayudar a adquirir información de diferentes canales, codificando, preparando y compartiendo nuevos conocimientos.

La tecnología de la información proporciona muchas herramientas que cambian a lo largo de los años –las encontrará en el capítulo anterior. Está claro que la gestión del conocimiento no sería posible sin esos cambios –para muchos es incluso igual que el desarrollo de las modernas herramientas y su aplicación. Los cambios son los resultados de los siguientes factores: la necesidad de interpretación de la información, la detección de errores y su corrección; el desarrollo de una “memoria dura” (base de datos), la necesidad de obtener y monitorizar la información.

Por supuesto, la tecnología de la información requiere alguna inversión, por lo que es muy importante elegir la correcta. La elección depende del perfil de las entidades y de las metas fijadas, así que si se está preguntando cuál elegir, consulte la descripción que se hace de cada una en el capítulo anterior.

PROCESOS El siguiente elemento son los procesos relacionados con el conocimiento. Distintos autores indican diferentes procesos, pero básicamente se trata de los siguientes: Localización del conocimiento: definir su estatus, su lugar y sus fuentes, sus actividades y experiencias existentes, su papel dentro de la empresa, el nivel de conocimiento y de explotación, los beneficios para la empresa y las barreras para el avance subsiguiente. Es muy importante conocer el objetivo de la empresa cuando se está localizando el conocimiento. Nosotros distinguimos entre la localización del conocimiento interno y externo.

Cuando se trata del conocimiento interno, su localización puede tener muchos aspectos, como los siguientes: la determinación de las personas que son entendidas, la selección de la información que pertenecía al recurso de conocimiento, descubrir el conocimiento tácito y compartirlo,

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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la conciencia de nuestros propios errores y lagunas, buscar los recursos ocultos de la empresa, una base para los cambios en el uso del conocimiento.

La localización del conocimiento externo consiste en llegar a conocer el entorno de la empresa y las reglas que lo determinan. Por tanto, podemos utilizar los siguientes documentos para conseguirlo: informes, análisis, investigación de fuentes externas; nuestra propia investigación; estudios estadísticos.

Las herramientas útiles para la localización del conocimiento son los mapas del conocimiento: los mapas mentales, los mapas de los recursos de conocimiento, los diagramas de pez (factores que afectan a algunas cuestiones) y todas las demás herramientas que ayudarán a definir la localización del conocimiento (como cuestionarios o herramientas de comunicación).

Creación del conocimiento: antes de la creación del conocimiento, la empresa deberá responder a las preguntas sobre la visión del conocimiento. Los investigadores definen dos tipos de conocimiento en la empresa:

Gestión del conocimiento 2.0

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conocimiento explícito: documentos, bases de datos e información utilizada para una eficiente gestión de la empresa. Puede ser una fuente de muchas ideas e innovaciones. Es fácil de compartir por medio de formas comunes de la tecnología de la información y la comunicación. conocimiento tácito: es difícil definirlo claramente porque es compartido principalmente de forma verbal. Cuantas más experiencias tengamos, más conocimiento tácito poseerán la empresa y sus empleados. Los contactos cara a cara y el trabajo en equipo son la mejor forma de desarrollar y compartir ese conocimiento.

La creación del conocimiento se compone de diferentes fases: adquisición del conocimiento: recopilar el conocimiento de canales internos y externos; desarrollo del conocimiento: existen muchos métodos para desarrollar el conocimiento: el uso de analogías y metáforas, el análisis de casos extremos, el listado de imperfecciones y la discusión de los mismos; las tormentas de ideas; el trabajo en grupo –fijar prioridades.

Compartir el conocimiento: compartir el conocimiento explícito implica la difusión de la información recopilada y procesada, llegar a las personas interesadas en los resultados de los análisis. Compartir el conocimiento tácito significa transferir el conocimiento de un empleado a otro empleado utilizando el contacto personal, así como las herramientas de la tecnología de la información.

Aplicar y utilizar el conocimiento: el conocimiento se puede usar en cualquier momento.

Por tanto, es importante que el conocimiento se encuentre y se use en el momento y en el lugar adecuado. La aplicación del conocimiento depende fundamentalmente de las

habilidades personales tanto de los empleados como de los directivos y de los propietarios. A la hora de aplicar el conocimiento se deberá recordar lo siguiente: crear equipos eficientes, pensamiento y actuación estratégicos, explotación y multiplicación del conocimiento, mejorar la eficiencia de los resultados.

Preservar y actualizar el conocimiento: esto supone lo siguiente: selección del conocimiento; almacenamiento del conocimiento: almacenar los soportes del conocimiento (por ejemplo: impresos, electrónicos, audiovisuales, productos); actualización del conocimiento: hoy en día el ciclo vital de la información se hace cada día más breve, por lo que nos vemos obligados a actualizar el conocimiento continuamente; evaluación del conocimiento: llegar a conocer la utilidad del conocimiento.

Figura 9. “ Componentes básicos de la gestión del conocimiento”, por G. Probs, S. Raub, K. Romhard Objetivos de conocimiento

Reacción

Identificación

Adquisición

Evaluación del conocimiento

Aplicación

Almacenamiento Estructuración

Generación

Distribuir / compartir

Fuente: http://sic.ici.ro/sic2002_1/art01.htm

CÓMO CREAR UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA SU EMPRESA La estrategia de Gestión del conocimiento 2.0 es muy importante para cada empresa porque mejora la competitividad y el rendimiento de la empresa. Una estrategia bien desarrollada puede ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa. Además, aporta coherencia a la forma en la que trabaja la empresa, mejora la efectividad de la plantilla y la satisfacción laboral y reduces costes. En este capítulo, los lectores encontrarán la información sobre cómo desarrollar la estrategia y los componentes necesarios.

Hay muchas formas de desarrollar una estrategia de gestión del conocimiento y muchas formas de presentar el propio documento de estrategia. No podemos decir que todas las estrategias se adecuarán a todas las empresas. Los distintos tamaños, las distintas

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

desarrollar las habilidades del otro,

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formas de gestión de una empresa o las distintas culturas empresariales requerirán diferentes estrategias de gestión del conocimiento.

Cada estrategia de Gestión del conocimiento 2.0 deberá definir la forma en la que la empresa utilizará la gestión del conocimiento, cómo cambiará para garantizar que la estrategia funcione, qué actividades se desarrollarán, quién será responsable de todas las actividades y cómo se llevará a cabo el trabajo y la tecnología que se utilizará para compartir el conocimiento. Gracias a la tecnología, la gestión del conocimiento se ha hecho mucho más simple: la mayoría de los sistemas de gestión del conocimiento están disponibles en línea y todo el mundo puede acceder a ellos desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Para que funcione, la estrategia de Gestión del conocimiento 2.0 no debe solo determinar objetivos, como “convertirse en una empresa dedicada al aprendizaje”. También debe determinar las principales necesidades y los principales problemas de la empresa y proporcionar un marco de trabajo para resolverlos. Ese es el motivo por el que la estrategia de Gestión del conocimiento 2.0 deberá estar estrechamente unida al análisis DAFO de la empresa: su misión, sus objetivos, sus necesidades, así como sus valores y sus formas de trabajar. Es importante comprender estos elementos antes de comenzar a desarrollar la estrategia para nuestra propia empresa.

Toda estrategia deberá incluir respuestas a las tres preguntas principales: dónde nos encontramos ahora, dónde queremos encontrarnos y cómo llegamos hasta allí. La estrategia de Gestión del conocimiento 2.0 también podría estructurarse alrededor de estas preguntas e incluir cosas como las siguientes:

Gestión del conocimiento 2.0

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¿Dónde nos encontramos ahora?

Una evaluación de la situación actual. ¿Cómo afecta la actual práctica de la gestión del conocimiento (o falta de ella) a la capacidad de la empresa de cumplir sus objetivos? ¿Cómo afecta a la efectividad de las personas y de los equipos? ¿Qué tipos de conocimiento producimos, recopilamos o almacenamos? ¿Qué resultados hemos obtenido? ¿Cómo sirven o entorpecen la cultura y los sistemas de nuestra empresa a las prácticas de la gestión del conocimiento?

¿Dónde queremos encontrarnos?

Una descripción de lo que la gestión del conocimiento supondrá para la empresa. ¿Cómo ayudará a la empresa y a la gente que la compone a cumplir sus objetivos? ¿Cómo sería una buena práctica de la gestión del conocimiento para esta empresa concretamente? Dentro de cinco años, ¿cómo cambiará la estrategia de la gestión del conocimiento a nuestra empresa? ¿Cómo mediremos el progreso y el valor de nuestros esfuerzos?

¿Cómo llegamos hasta allí?

Un plan de acción que describa las medidas concretas que se llevarán a cabo para llegar hasta donde la empresa quiere estar, que deberá abarcar los tres elementos clave de las personas, los procesos y la tecnología. ¿Qué herramientas y procesos concretos se utilizarán? ¿Cómo motivaremos a las personas para que cambien sus prácticas? ¿Cómo desarrollarán ustedes la infraestructura tecnológica de apoyo?

¿Qué conocimiento queremos compartir?

¿Qué tipo de conocimiento y de qué calidad queremos compartir?

¿Con quién queremos compartirlo?

¿A quién irá dirigido el conocimiento? ¿Quién debería utilizar este conocimiento?

¿Cómo se compartirá en realidad nuestro conocimiento?

¿Qué canales se utilizarán para compartir el conocimiento?

¿Por qué se compartirá este conocimiento?

¿Qué motiva a la gente a compartir el conocimiento? ¿Qué tipo de objetivos queremos alcanzar?

Las respuestas a las preguntas anteriores son, naturalmente, sólo un borrador inicial del plan que en consecuencia, se convertirá en la estrategia de gestión del conocimiento en la empresa. Pero, permiten una evaluación objetiva de la situación actual de la empresa y crean una visión de futuro de una organización que aprende. ¿Cómo, entonces, convertir el plan inicial en una estrategia preparada?

Como Mieczysław Morawski, PhD, de la Universidad de Wroclaw de Economía adecuadamente señala, la construcción de una estrategia de gestión del conocimiento debe hacerse por etapas, incluyendo las relaciones de causa y efecto.

Las etapas deberían ser las siguientes: Análisis del potencial interno de la empresa

Puede, de hecho, incluir todas las preguntas y respuestas debatidas previamente. Además, debería pensar en los expertos que hay en la empresa, qué tipos de conocimientos y canales hay disponibles, y qué tipo de herramientas proporciona. Este es también el momento en el que la empresa debe analizar las necesidades de formación de sus empleados y preparar un plan de comunicación.

Análisis del Entorno

Esta etapa permitirá a la compañía darse cuenta de los métodos de gestión que son utilizados por la competencia o por empresas de otros sectores con una estructura organizativa similar.

Formule la visión y misión

Visión – es donde la empresa quiere llegar en un futuro lejano. En el contexto de la gestión del conocimiento: lo que el sistema y el flujo de conocimiento de la organización quiere tener.

Misión – es el establecimiento de una dirección determinada para el desarrollo de la empresa y la asignación de tareas específicas a los empleados. En este caso, en el ámbito de aplicación de gestión del conocimiento.

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

Podemos formular estas preguntas de manera diferente antes de comenzar a preparar la estrategia de Gestión del conocimiento 2.0 para nuestra empresa. Los resultados podrían ser similares:

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Establezca metas para la gestión del conocimiento

El objetivo es la base para la construcción de una estrategia de acción. Este punto o cuestión es la que debe dirigir a los demás elementos de la estrategia de la compañía. Durante el establecimiento de la meta u objetivo, se debe tener en cuenta la herramienta SMART. Este concepto ayuda a fijar correctamente los objetivos correctos, lo cual, a su vez, aumenta la probabilidad de su logro.

Es eficaz, ya que requiere un análisis muy profundo de lo que la empresa quiere lograr a través de la definición de 5 características básicas que un objetivo real y bien desarrollado debe tener.

A saber: S – eSpecífica – el objetivo debe estar claramente formulado, ser específico y fácil de comprender M – Medible – el objetivo debe ser medible, por lo que debe ser posible medir con ratios objetivos y ver sí y en qué medida se han logrado A – Alcanzable – el objetivo debe ser alcanzable, pero no puede ser demasiado difícil de lograr R – Realista – la meta debe ser realista, donde los recursos que se poseen deben ser suficientes para su ejecución, pero tiene que ser un claro paso hacia adelante en la actuación de la empresa T – Tiempo límite – los objetivos se deben especificar en el tiempo. Esto significa que su ejecución no se puede posponer para siempre También existe una versión ampliada del modelo – SMARTER. Esto es lo que significan las dos letras adicionales: E – Emocionante – el objetivo debe ser emocionante, así que no debe ser neutral, tanto para los creadores como para los destinatarios

Gestión del conocimiento 2.0

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R – gRabado – el objetivo debe ser registrado, ya que ayuda a lograrlo, porque es más difícil eliminar las metas que están apuntadas.

Cree variantes estratégicas de gestión del conocimiento

Una vez que se especifican los objetivos y se identifican las carencias de conocimiento en la empresa; es posible crear variantes estratégicas de gestión del conocimiento para cada laguna y establecer las relaciones necesarias para llenarlos.

Las estrategias básicas de gestión del conocimiento incluyen: estrategia de codificación – se centran en el conocimiento explícito mediante la creación y el desarrollo de sistemas informáticos para la codificación, la recolección, la difusión y explotación del conocimiento estrategia de personalización – se centran en el conocimiento implícito mediante el desarrollo de redes sociales, procesos de monitorización y el establecimiento de relaciones maestro-discípulo con el fin de compartir el conocimiento personal

Análisis, evaluación y selección de las variantes desarrolladas

Para cada una de las lagunas de conocimiento, la empresa debe elegir una estrategia básica (con el fin de ejecutar los objetivos básicos) y otras estrategias de apoyo (para la ejecución de los objetivos indirectos y parciales) y definir su alcance y momento de aplicación.

Implementación de la estrategia de liderazgo seleccionado y estrategias de apoyo en el área seleccionada de la organización

La implementación de la estrategia de gestión del conocimiento y sus etapas se describen a continuación.

Elimine las barreras y resuelva los problemas

Cada estrategia requiere la verificación de una serie pequeña de actuaciones.

Esto significa la introducción de posibles cambios, correcciones y modificaciones antes de ser implementados en toda la organización.

Implementación de la gestión del conocimiento

A raíz de la verificación y posible verificación de la estrategia, se implementa y se ejecuta el plan en toda la organización.

Monitorización

Cada estrategia debe conducir a la empresa al conjunto de metas. Con el fin de comprobar si se han alcanzado, todo el proceso de implementación y ejecución del proyecto debe ser monitorizado.

Efectos de medición

Este punto no se produce en la teoría de Morawski. Sin embargo, cada estrategia requiere la medición de sus efectos. La medida básica en tal situación es si los objetivos previstos se han alcanzado.

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

La empresa debe preparar la descripción de cómo se incluirá la estrategia de gestión del conocimiento 2.0. La descripción final de la estrategia puede incluir, por ejemplo:

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Resumen ejecutivo

El resumen del contenido del documento en no más de una o dos páginas.

Antecedentes

Una descripción de cómo la estrategia está relacionada con otros planes y actividades de la empresa.

La propuesta de negocio

La definición de la gestión del conocimiento en la empresa. La identificación de los beneficios potenciales para la empresa. La explicación de la contribución que una mejor gestión del conocimiento hará a la empresa y la referencia a los objetivos principales de la empresa. Esta parte de la estrategia constituye una parte clave para garantizar que la gestión del conocimiento coincida con los objetivos clave de la empresa.

La situación actual

Información sobre las actividades de gestión del conocimiento llevadas a cabo (incluidos algunos ejemplos reales de buenas prácticas) y sobre la experiencia, los beneficios y las barreras al progreso subsiguiente. Información sobre los puntos más relevantes de la auditoría del conocimiento. Información sobre las áreas en las que una gestión del conocimiento inadecuada está generando problemas o ineficiencias de explotación.

Los retos de las partes implicadas y las necesidades de conocimiento

Resumen de las cuestiones clave y de las necesidades de conocimiento de la empresa y de las principales partes implicadas.

Una visión de la gestión del conocimiento

Una descripción sucinta (1 o 2 frases) de cómo dentro de unos pocos años la gestión del conocimiento desempeñará un papel importante en las actividades de la empresa.

Una visión general de la estrategia

Presentación de las actividades y de los proyectos que se han de llevar a cabo, agrupados por temas concretos o áreas de actuación, como herramientas y técnicas de gestión del conocimiento, quién se hará cargo de la estrategia y la impulsará, el fomento de la estrategia, etc.

El plan de acción

Información sobre los objetivos parciales, los calendarios, los recursos y los presupuestos necesarios para todas las acciones.

Dependencias

Información sobre las dependencias críticas, p. ej.: la disponibilidad del personal clave, la aprobación de los presupuestos, etc.

Conclusiones y próximos pasos

Descripción de lo que debe suceder a continuación para que la estrategia entre en acción.

Apéndice

P. ej.: algunos materiales sobre la gestión del conocimiento, como definiciones de cualquier proyecto o iniciativa existente.

Una estrategia bien elaborada de Gestión del Conocimiento 2.0 debería basarse además en tres elementos:

Gestión del conocimiento 2.0

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Simplicidad • hacerlo lo más fácil posible • las herramientas y las opciones innecesarias no animan a la participación

Eficiencia

Estandarización

• no invertir en herramientas a pequeña escala • invertir en un sistema que se pueda reproducir y que se pueda ir construyendo poco a poco, que funcione para la mayoría de la empresa

• la estandarización aumenta la probabilidad de la reutilización del conocimiento

A continuación presentamos algunos consejos sobre el desarrollo de la estrategia de gestión del conocimiento: comenzar con la estrategia y los objetivos globales de la empresa: es importante comprender cuáles son los objetivos de la empresa; el principal propósito de la gestión del conocimiento es ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos, así que la estrategia deberá describir precisamente eso; llevar a cabo una auditoria del conocimiento: la auditoría deberá analizar las necesidades de conocimiento de la empresa, los activos y recursos existentes de conocimiento, las lagunas, el flujo del conocimiento en la empresa, etc.; este proceso proporciona la información sobre los puntos en los que la empresa necesita centrar sus esfuerzos de gestión del conocimiento;

equilibrar una visión a largo plazo con unos beneficios rápidos: una buena estrategia deberá reflejar un equilibrio entre un efecto rápido y una gestión del conocimiento sostenible a largo plazo.

Si va a preparar una estrategia de gestión del conocimiento 2.0 para su empresa, este cuestionario puede ayudarle: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1x0K-05pY851V-QB1XfW6Pb0BgnwFQqwPMvz9cvzeJRM/edit#gid=1741345556 También hemos preparado un curso en la plataforma Moodle: http://plataforma.ita.es/ login/index.php. Cada empresa encontrará toda la información necesaria con el fin de desarrollar la estrategia de Gestión del Conocimiento

CÓMO LLEVAR A LA PRÁCTICA UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.0 EN LA EMPRESA Hoy en día, uno de los retos más importantes a los que se enfrenta la empresa consiste en crear unas prácticas sistemáticas de Gestión del conocimiento 2.0. Para conseguirlo, las empresas deberán desarrollar el marco de trabajo de aplicación que las guíe a través de las actividades de aplicación de Gestión del conocimiento 2.0 y garantice el éxito de la totalidad del proceso. En este capítulo, los lectores encontrarán información sobre cómo construir el marco de trabajo para llevar a la práctica la Gestión del conocimiento 2.0, cómo guiar a la empresa por todo el proceso de la puesta en práctica de Gestión del conocimiento 2.0 y qué elementos clave deberán incluirse.

Es importante recordar que el proceso de puesta en práctica de Gestión del conocimiento 2.0 se ve influido por tres factores (personas, tecnología y organización) que deberán tenerse en cuenta. Todos estos factores trabajan conjuntamente para tener un efecto combinado sobre el éxito y la efectividad de la gestión del conocimiento.

El primer paso es la preparación del plan de puesta en práctica, cuando pensamos sobre la aplicación de la estrategia de Gestión del conocimiento 2.0 en la empresa. Este plan se compone de actividades, proyectos y programas que deberán llevarse a cabo para alcanzar los objetivos de Gestión del conocimiento 2.0. El plan de puesta en práctica deberá incluir las siguientes fases: fase previa a la puesta en práctica

fase piloto

fase de puesta en práctica propiamente dicha

Fase previa a la puesta en práctica: esta fase va dirigida a la preparación de los recursos necesarios para la puesta en práctica global.

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

pensar en las personas, los procesos y la tecnología: es muy importante tratar cada uno de estos tres aspectos clave a la hora de planificar la estrategia de la gestión del conocimiento porque cualquier estrategia que no los incluya todos está destinada al fracaso;

77

En primer lugar, en este paso, se debe preparar los empleados. Esta preparación debe incluir: información sobre la gestión del conocimiento en general información sobre la estrategia de gestión del conocimiento elaborada por la empresa designación del equipo responsable del proceso formación para el personal en el ámbito de funcionamiento de los programas y sistemas de formación aceptación de la opinión de los empleados sobre la estrategia propuesta evaluación de los resultados de la formación Fase piloto – el objetivo de esta fase es llevar a cabo una prueba de gestión del conocimiento 2.0 en la organización. En el marco de la fase piloto, deberían llevarse a cabo algunas actividades tales como: ejecución del programa piloto en determinados departamentos de la empresa cambios en la gestión necesarios para la aplicación de la nueva estrategia aplicación del plan de comunicación recoger los comentarios de los participantes de la fase de prueba verificación de las hipótesis basadas en la retroalimentación recogida introducción de posibles cambios en la estrategia

Gestión del conocimiento 2.0

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Fase piloto: esta fase va dirigida a la puesta en práctica piloto de la Gestión del conocimiento 2.0 en la empresa; durante esta fase se deberán hacer algunas actividades, como las siguientes: la preparación del programa piloto de puesta en práctica, el cambio de gestión y el cumplimiento de las herramientas de apoyo.

Fase de puesta en práctica propiamente dicha: esta fase va dirigida al éxito de la puesta en práctica propiamente dicha de todos los programas y de las actividades planeadas de Gestión del conocimiento 2.0.

Al planificar las actividades y los programas relacionados con la puesta en práctica de Gestión del conocimiento 2.0 la empresa también deberá pensar en las posibles barreras, como las siguientes: una comprensión diferente de la gestión del conocimiento y de su puesta en práctica en la empresa, la cultura empresarial y el estilo de gestión, un respaldo limitado de la dirección ejecutiva o del personal de apoyo, la falta de aceptación por el usuario, el entendimiento de la importancia que reviste mantener el conocimiento esencial dentro de la empresa.

Es solo un ejemplo de las barreras a las que las empresas pueden enfrentarse. Pueden ser diferentes en las distintas empresas, pero su comprensión es importante para determinar las áreas de debilidad del plan de puesta en práctica de Gestión del conocimiento 2.0.

De esta forma, las empresas pueden construir mecanismos para superar las barreras antes de la fase de puesta en práctica.

Para resumir el capítulo anterior, con el fin de aplicar correctamente la gestión del conocimiento 2.0, cada organización debe tomar varias medidas clave: Evaluar la situación actual

Crear una estrategia orientada al negocio

Desarrollar un marco de trabajo de gestión del conocimiento 2.0

Crear un plan de puesta en práctica

Ejecutar proyectos piloto tempranos

Evaluar la situación actual: es importante saber dónde se encuentra la empresa en estos momentos; con mucha frecuencia las empresas ya están ejecutando algunos elementos de la gestión del conocimiento, pero esos elementos pueden no ser efectivos; una evaluación de la situación actual le aportará a la empresa una importante información sobre lo que está funcionando, lo que no está funcionando y lo que falta.

Crear una estrategia orientada al negocio: es tan importante porque las iniciativas de gestión del conocimiento con más éxito son aquellas que están orientadas al negocio y que resuelven problemas de negocio; los procesos de puesta en práctica de la gestión del conocimiento deberán centrarse en el conocimiento crítico que necesitan los negocios (de forma que coincida con la estrategia de negocio).

Desarrollar un marco de trabajo de Gestión del conocimiento 2.0: este marco de trabajo garantizará la existencia de todos los elementos de Gestión del conocimiento 2.0, que no haya lagunas en el plan y que el conocimiento fluya libremente por la empresa.

Crear un plan de puesta en práctica: la preparación de este plan es necesaria para garantizar que la puesta en práctica del proceso de Gestión del conocimiento 2.0 se lleve a cabo correctamente; deberá basarse en las mejores prácticas de otra empresa en la que ya se haya puesto en práctica la gestión del conocimiento.

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

Una mayor información acerca de los posibles obstáculos propios de la implantación de una estrategia de gestión del conocimiento se pueden encontrar en el capítulo de discusión de los casos individuales. Por supuesto, la lista de casos expuesta no es definitiva. Hay demasiadas variables que podrían tener un impacto en el proceso de implementación de la estrategia para poder construir una lista de este tipo. Sin embargo, como autores de este manual, creemos que los ejemplos que presentamos mostrarán lo que se debe hacer en caso de dificultades, a fin de lograr el éxito final.

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Ejecutar proyectos piloto tempranos: es importante ejecutar algunos proyectos piloto antes de comenzar los programas de puesta en práctica de Gestión del conocimiento 2.0 propiamente dichos; los proyectos piloto deberán centrarse en un problema de negocio concreto e importante y proporcionar resultados tangibles; su éxito puede suponer un respaldo para otras actividades previstas.

CÓMO EVALUAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.0 EN LA ORGANIZACIÓN La monitorización y la evaluación de la gestión del conocimiento es un tema muy difícil, ya que todavía no hay formas precisas de realizar tales mediciones. Esto se debe a la naturaleza misma del conocimiento como recurso es bastante subjetivo e intangible.

Por lo tanto, algunos investigadores que se ocupan de este tema creen que el conocimiento en sí mismo no se puede medir. Lo que se puede medir, sin embargo, es algunas de sus manifestaciones y actividades relacionadas, como las decisiones o acciones resultantes de su posesión.

LA MEDICIÓN DE LOS RECURSOS DEL CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento 2.0

80

En las publicaciones sobre gestión del conocimiento y las formas para medir los efectos de estas actividades, se puede encontrar cierta regularidad en términos de los indicadores utilizados para evaluar los recursos de conocimiento. Las publicaciones sobre esta cuestión indican que los indicadores seleccionados para evaluar el capital intelectual (lo más importante de todo el capital humano y organizativo) pueden ser utilizados. Investigadores como Probst, Raub y Romhardt argumentan que los recursos del conocimiento en una organización se pueden medir mediante la evaluación de: las habilidades de los empleados, las competencias básicas, la calidad y cantidad de enlaces externos con el entorno de conocimiento, la calidad y la cantidad de centros de competencia interna y patentes.

La siguiente tabla muestra un resumen de los indicadores que se pueden utilizar para evaluar los recursos de conocimiento.

Indicador

Escala de medida

Comentarios

Gasto en formación

valores absolutos o relativos (sobre la cuota de otros gastos)

Medición en unidades monetarias, lo que permite la comparación entre empresas

Nivel educativo

medida relativa (porcentaje de personas con educación superior sobre el empleo total)

Tener en cuenta la formación académica, el tipo de formación (cursos profesionales, especializados), cursos finalizados, otras competencias

Nivel de experiencia

Medida por puntos sobre el nivel medio de experiencia por trabajador o nivel acumulado de experiencia

Medida en años (meses)

Nivel de absentismo, medidas absolutas (número de días de absentismo al año) o medidas relativas (media por empleado)

t se trata de medidas indirectas destinadas a medir la satisfacción en el trabajo

Ratio de ingresos por empleado

Valores absolutos o relativos

Medida en unidades monetarias, que permiten la comparación entre empresas

Edad del trabajador

Valores absolutos

Medida en años

Ratio de satisfacción del empleado

Escala por puntos, autoevaluación

satisfacción en el trabajo que afecta al nivel de compromiso y motivación

Ratio de compromiso

Escala por puntos, autoevaluación

Acuerdo y eficiencia en el uso del conocimiento

Participación en la base de datos

Número de registros, Puntos extra por contenido y actualizaciones relevantes (si una entrada es 1 punto, 2 puntos por entrada de datos de expectativas sobre expectativas, 3 puntos por datos sobre expectativas actualizadas durante el último acceso)

volumen datos de clientes, grado de detalle y utilidad

Conexión con la Cultura

Escala por puntos, autoevaluación

indicador del grado en que la cultura de la empresa promueve el conocimiento

Gastos en servicios de gestión del conocimiento

Valores absolutos o relativos (en relación con otros gastos)

En unidades monetarias

Patentes y licencias

Valores absolutos o relativos

Recursos de conocimiento protegidos por ley

Obviamente no todos los indicadores deben ser utilizados simultáneamente para evaluar los recursos de conocimiento dentro de una organización; basta con seleccionar sólo algunos de ellos.

La evaluación de los recursos de conocimiento en una empresa es un solo punto.

Otra cuestión es la evaluación del proceso de gestión del conocimiento.

MEDICIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ¿Qué es dicha medición? En términos generales, se trata de la evaluación de las actividades de la empresa en materia de abastecimiento, recolección, transferencia, intercambio y uso de recursos de conocimiento. Esta medición puede incluir tanto los indicadores objetivos, por ejemplo, los gastos financieros como datos subjetivos, por ejemplo, los comentarios de los empleados.

Con respecto a este tema, diferentes investigadores de este campo también debaten sobre el enfoque y las herramientas adecuadas para medir todo el proceso.

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

Ratio de rotación de empleados

81

Algunos sugieren que la investigación debe basarse en las opiniones personales de los directores ejecutivos de la empresa. Para ello proponen el uso de un cuestionario que ayude a identificar en aquellas empresas encuestadas las actividades relativas a las distintas etapas de la gestión del conocimiento y los diversos tipos de recursos de conocimiento recogidos y utilizados. Las entidades encuestadas evalúan la actividad de sus empresas en cinco etapas de la gestión del conocimiento, utilizando categorías verbalizadas en una escala de 4 puntos, cuyos extremos se describen de la siguiente manera: “no gestionamos el conocimiento ni vemos sentido a esta acción “y” gestionamos el conocimiento”.

La mayor limitación de este método es su subjetividad, ya que no investiga los procesos de gestión del conocimiento actual de la empresa, sino sólo los puntos de vista de los altos ejecutivos con respecto a este tema.

Un enfoque diferente al tema de la investigación de los procesos de gestión del conocimiento es la medición y evaluación de las actividades reales de las empresas en este ámbito. En este caso también se utiliza un cuestionario para ejecutivos. Incluye declaraciones relacionadas con la adquisición, creación y actualización de nuevos conocimientos y la difusión de este conocimiento tanto dentro como fuera de la organización.

Cada declaración se acompaña de una escala Likert de 5 puntos, por ejemplo: 1. – Estoy totalmente en desacuerdo 2. – Yo un poco en desacuerdo

Gestión del conocimiento 2.0

82

3. – Yo soy de ninguna opinión 4. – Yo un poco de acuerdo 5. – Estoy totalmente de acuerdo.

Sin embargo, este método no tiene en cuenta la eficacia de las actividades. Por tanto, es imposible verificar si la existencia de ciertas prácticas o procedimientos desencadena el efecto deseado.

Un enfoque más integral al tema fue propuesto por dos investigadores polacos – Adam Kowalczyk y Bogdan Nogalski. Aplicaron una metodología similar a la investigación de gestión de calidad, basado en las normas ISO 9000. Dividieron el proceso de gestión del conocimiento en cuatro niveles principales sujetos a evaluación: nivel de integración (que corresponde al liderazgo y la formación de la cultura de la organización) nivel estructural (que corresponde a la infraestructura y tecnología de la información que se utiliza) nivel mega-proceso (correspondiente a los procesos de conocimiento) nivel de la herramienta (correspondiente a las herramienta) Para cada uno de estos niveles se desarrollaron criterios para la evaluación de cada empresa.

Conciencia y compromiso Estrategia Cultura Entorno externo Sistema de recompensas e incentivos Tecnologías de la Información Almacenamiento y protección Evaluación continúa Organización Uso y aplicación del conocimiento El resultado es una matriz que consta de cuatro áreas: Fortalezas de la organización – incluyendo aquellas actividades clave para los empleados que se gestionan con eficacia Desperdicio de recursos – incluyendo las actividades de poca importancia, aunque gestionadas de forma eficiente para ser Omitidos: Acciones de poca importancia que se gestionan ineficazmente Debilidades de la organización – actividades importantes que se gestionan con resultados ineficaces Como se puede ver, la medición del proceso de gestión del conocimiento no es una cuestión simple. También es difícil ser realizado sin ayuda externa. Las ideas o conceptos patentados, que son los más cercanos a la mejor práctica ideal, o los conceptos adoptados que se consideran imperfectos, a menudo obligan a las empresas a utilizar los servicios de empresas de auditoría especializados.

Pero ¿qué sucede cuando el presupuesto no permite a una empresa contratar la auditoría del proceso de gestión del conocimiento? La empresa puede hacer su propia auditoría mediante la evaluación de la eficacia de la formación, talleres, cursos, seminarios y píldoras de conocimiento desarrollados en la empresa.

LA MEDICIÓN DE LA EFICACIA DE LA FORMACIÓN El método más simple y más común de evaluación de la formación incluye cuestionarios posteriores a la misma. Los participantes proporcionan información sobre el formador, los materiales, el programa y los conocimientos adquiridos, etc. La calificación más comúnmente aplicada es la escala de clasificación de 1-5, donde: 1 = muy malo 2 = malo

Estrategia de Gestión del conocimiento 2.0

Otro enfoque es ofrecido por la consultoría y auditora internacional KPMG. Desarrolló la llamada “auditoría del conocimiento”. El método utilizado, llamado el Ejercicio Marco de Gestión del Conocimiento, tiene como objetivo establecer una evaluación subjetiva de las expectativas con respecto a los sistemas de gestión del conocimiento y la compara con la situación real en la organización. La evaluación se centra en 10 áreas de la gestión del conocimiento:

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3 = Medio 4 = bueno 5 = muy bueno Esta evaluación se basa únicamente en los sentimientos subjetivos de los participantes; Por lo tanto, no es objetiva.

Una medida mucho más compleja es la evaluación de la formación basada en el modelo de D. Kirkpatrick, según la cual la evaluación de la formación se lleva a cabo en cuatro niveles: Nivel 1: Respuesta de los participantes de la formación – Evaluación inmediatamente después de la formación, por ejemplo, en forma de cuestionarios Nivel 2: El aprendizaje – evaluación de la medida en la que han dominado los nuevos conocimientos, habilidades y actitudes Nivel 3: Comportamientos – evaluación de la medida en la que los empleados utilizan los nuevos conocimientos y habilidades en su trabajo diario Nivel 4: Resultados – evaluación de la medida en que se han alcanzado los objetivos fijados por la empresa Los niveles 3 y 4 son los más importantes, a pesar de que son los utilizados con menor frecuencia en la evaluación de la formación. El cuarto nivel ofrece indicadores objetivos en forma de objetivos establecidos. El tercer nivel muestra si los empleados utilizan los conocimientos adquiridos en sus actividades cotidianas.

Gestión del conocimiento 2.0

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Muchas empresas no llevan a cabo la evaluación de la eficacia de la formación en estos niveles, ya que creen que esto es demasiado complicado o demasiado caro.

Entonces, ¿cómo es una evaluación de la eficacia de la formación realizada en el tercer nivel?

Paso 1. Identificar “comportamientos clave”.

Solución: En la etapa de diseño de la formación de la empresa se debería responder a la pregunta: ¿Qué actuaciones asegurarán el logro de sus objetivos?

Paso 2. Planifica actividades no formativas Solución: La empresa debe proporcionar apoyo a los empleados después de la formación, por ejemplo: coaching, mentoring o bonificaciones. Además, incrementar la posesión de los efectos de la formación a través de una evaluación intermedia, el seguimiento de los planes de acción existentes o el aprendizaje activo también puede ser eficaz.

Paso 3. Aprender “comportamientos clave” durante la formación Solución: involucrar a los participantes a través de tareas, simulaciones, etc.

Paso 4. Monitorizar los efectos de la formación Solución: Observe a empleados, revise su desempeño a través de discusiones individuales y grupales.

Paso 5. Mejora – Basada en la información obtenida en las sesiones formativas Solución: Persuada a los empleados a utilizar los conocimientos adquiridos durante la formación en su trabajo diario y cree las condiciones adecuadas para ello.

05

CASOS DE ESTUDIO

Las empresas fueron aconsejadas en desarrollar indicadores para la evaluación de los efectos de la gestión del conocimiento en su empresa, en definir las formas de protección de la gestión del conocimiento (conocimiento consolidado en la web, herramientas en los ordenadores personales y las bases de datos de la empresa), y se les dio consejos sobre cómo generar motivación y una mejor comprensión de los efectos de la gestión del conocimiento.

CROACIA I. Información general sobre su empresa Sector

Consultoría empresarial

Número de trabajadores

10

Forma legal

Sociedad Limitada.

II. Status quo de la gestión del conocimiento en la empresa

Gestión del conocimiento 2.0

86

¿Es la gestión del conocimiento parte de su estrategia corporativa?

No, no está mencionada en nuestra estrategia corporativa actual; y es por eso que queremos desarrollarla y ponerla en práctica.

¿Qué objetivos están persiguiendo con la gestión del conocimiento?

Queremos lograr lo siguiente:

¿Qué métodos y herramientas de la web 2.0 se están utilizando actualmente para la gestión del conocimiento?

Actualmente, utilizamos Google Drive para almacenar documentos, Google Calendario, Skype y el correo electrónico para comunicarnos con nuestro director que está sólo eventualmente en la empresa y con nuestros clientes.

¿Cuántos empleados son responsables de la gestión del conocimiento?

El director es el principal responsable de la gestión del conocimiento, pero hay otros tres socios en la empresa cuyo trabajo consiste en realizar un seguimiento y aplicar cambios percibidos en el entorno empresarial.

A partir del análisis DAFO, se va a desarrollar una estrategia de gestión del conocimiento. De esta manera, la Compañía va a mejorar los recursos humanos y reducir los costos.

Que los empleados sepan lo que está pasando en la empresa (la situación actual) y quién está disponible para hacer una determinada tarea relacionada con proyectos anteriores y que tengan así acceso a la documentación de anteriores proyectos, etc... Al mejorar los procesos de gestión del conocimiento, los empleados estarán informados con precisión sobre los eventos actuales y novedades de la empresa y las decisiones que se lleven a cabo sean más eficaces. Esto mejorará la eficiencia general.

Por favor describa el proceso de implementación de una herramienta web 2.0 para la gestión del conocimiento en su empresa

Una vez que el proyecto fue implementado, se tomaron medidas para determinar el estado de la GC en la empresa. Se identificaron las fortalezas y debilidades relativas a dicha GC y se debatieron los resultados con todos los empleados. Se determinó que había una necesidad de mejorar la GC en la empresa y en el conjunto de objetivos. Los objetivos fueron redactados por los empleados, que fueron revisados por el director. Después de la revisión de los objetivos teniendo en cuenta la información recibida por los superiores, se tomaron medidas para resolver los problemas sobre la GC que se identificaron. Uno de los principales es la distancia física. Aunque la mayoría de los empleados trabajan en la oficina central, hay otros 3 que se encuentran en otras ciudades (> 350 kilómetros de distancia de la sede).

Sobre esto, decidimos que se requería una herramienta informática para que la información (es decir, estudios previos, proyectos, análisis, etc.) estuviera fácilmente disponible para que los empleados pudieran terminar nuevas tareas y asignaciones de la manera más eficiente. DropBox ha sido identificada como la mejor opción para almacenar y compartir información de la empresa entre los empleados.

Otro punto fue la identificación y categorización de todos los trabajos previos realizados desde la creación de la empresa. La base de datos se preparó gracias a la aportación de los empleados y el director. La próxima fase va a ser la configuración de una herramienta on-line, subir toda la información requerida, y formar a los trabajadores para utilizar el sistema. Algunas de las cuestiones que deben abordarse para garantizar que la herramienta funciona correctamente a largo plazo son: 1) compromiso de los empleados: la empresa necesita asegurarse que los empleados comprendan cómo funciona el sistema y que lo utilicen frecuentemente para que permanezca como una herramienta fundamental de la GC 2) Actualizaciones regulares de las bases de datos: Una vez que un proyecto se complete o haya nuevos desarrollos en ellos o en las tareas/asignaciones, se requiere que los empleados actualicen el sistema en consecuencia. Por lo menos una vez a la semana el sistema debe ser actualizado.

En el desarrollo de la estrategia de gestión del conocimiento, nos dimos cuenta que este proceso requiere de una mejora continua. Continuamente emergen nuevas soluciones tecnológicas para la gestión del conocimiento en la necesidad del desarrollo constante del sistema de gestión del conocimiento.

Por otra parte, los objetivos de la gestión del conocimiento serán adaptados periódicamente a la estrategia general del negocio en toda la organización, que también tiene una influencia en los cambios en el sistema de gestión del conocimiento.

¿Quién estuvo involucrado en el proceso de implementación?

El director de la empresa y tres socios participaron en el proceso de implementación. Si se incluye la reunión de organización, entonces podemos decir que toda organización contribuyó al proceso.

Casos de estudio

III. Sus experiencias con respecto a la fase de ejecución

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¿Qué dificultades o problemas tuvo que manejar durante la fase de implementación?

La falta de respuesta por parte de los empleados – personas que no estaban disponibles para aportaciones (falta de tiempo), falta de conocimientos en Tecnologías de la Información, el miedo de las nuevas tecnologías. La cultura del negocio global es diferente.

¿Cuáles son los factores de éxito en la implementación de la herramienta Web 2.0 para la gestión del conocimiento?

Una documentación actualizada, flujos de información mucho más rápidos, aplicaciones fáciles de usar, etc.

Lo principal fue el tiempo y la energía perdida en el pasado y los errores que tuvieron lugar porque se tuvo que repetir cosas que no tenían que ser repetidas en primer lugar.

IV. Resultados durante y después de la fase de implementación

Gestión del conocimiento 2.0

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¿Qué efectos positivos surgieron como resultado de la gestión del conocimiento 2.0?

Tratamos sobre diferentes asuntos que deberían haber estado en la fecha prevista hace mucho tiempo y este conocimiento trajo efectos secundarios positivos. También acordamos donde queríamos estar. Se requiere de un trabajo constante y el personal lo vio como una oportunidad para el cumplimiento de objetivos y la estrategia a largo plazo. Vemos con ello el gran impacto de la gestión del conocimiento en la organización y que deberíamos guardar nuestros datos en un lugar seguro y que esté disponible en línea.

¿Hubo efectos negativos en la implementación o el uso de herramientas 2.0 de la gestión del conocimiento?

El personal de mayor jerarquía de la empresa mencionó que el mayor desafío para los empleados es encontrar tiempo para interrogarse; registrar lo que han aprendido y experimentado, y organizar el conocimiento. Desde que estamos compitiendo contra cientos de diferentes empresas, estamos en constante búsqueda de nuevos clientes y cambiando de un trabajo a otro.

Una vez que un trabajo termina, vamos a otro de inmediato; lo que significa que no hay tiempo suficiente para que podamos organizar nuestro conocimiento en un sistema formal.

¿Ve potencial de mejora de la gestión del conocimiento en su empresa?

Sí, todo el mundo coincide en que el proyecto KM 2.0 tuvo un gran impacto en la organización. Ahora, somos conscientes de nuestra situación actual y que debemos guardar nuestros datos en línea en algún lugar seguro y disponible.

¿Cómo valora el apoyo del proyecto KM 2.0?

Nos empujó hacia delante, antes del proyecto KM2.0 estaríamos parados todavía.

ESPAÑA I. Información general sobre su empresa Sector

Industrial

Número de trabajadores

~más o menos 100 trabajadores

Forma Legal

Sociedad Anónima Manufacturación, ventas y distribución de equipos industriales eléctricos

II. Status quo de la gestión del conocimiento en la empresa Aún no. Está en proceso.

La compañía trató de crear una base de datos con información útil, pero es ineficiente y no tiene una estructura. Ahora se ha puesto en marcha la implementación de un Sistema 2.0 que podría tener una base estratégica y cubre cierta estructura que puede llegar a toda la organización.

Se ha iniciado un grupo piloto, ya que hemos visto que es más fácil con los técnicos. ¿Qué objetivos están persiguiendo con la gestión del conocimiento?

Mejorar la interrelación entre los departamentos de empresa.

Mejorar la transformación del conocimiento tácito en conocimiento explícito.

Casos de estudio

¿Es la gestión del conocimiento parte de su estrategia corporativa?

Lograr mejorar la comunicación entre clientes internos y externos.

Dotar de una vía para lograr mejorar los procesos internos y fluidez en la gestión en general.

¿Qué métodos y herramientas de la web 2.0 se están utilizando actualmente para la gestión del conocimiento?

DATABASEs, Intranet

¿Cuántos empleados son responsables de la gestión del conocimiento?

2-3 personas

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III. Sus experiencias con respecto a la fase de ejecución Por favor describa el proceso de implementación de una herramienta web 2.0 para la gestión del conocimiento en su empresa

El proceso se está desarrollando muy poco a poco. Además de toda la formación previa realizada con ITAINNOVA, han sido claves todos los encuentros y reuniones con Gerencia y el Director de recursos Humanos.

Ha sido necesario un compromiso claro y determinante para dotar de recursos a este proyecto ya que se requiere de tiempo y un plan estratégico donde se desarrolle el objetivo y propósito de éste.

Los encuentros han facilitado la formación del equipo de trabajo dentro de la empresa y la ayuda externa facilitó también el desarrollo del plan de comunicación y la puesta en marcha a nivel técnico.

Una de las primeras herramientas ha sido el Blog interno de empresa vinculado a una red social interna para facilitar intercambio de comunicación y de conocimiento.

Gestión del conocimiento 2.0

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¿Quién estuvo involucrado en el proceso de implementación?

El director general, el Director de Recursos Humanos, el Jefe del Departamento de Sistemas y los técnicos del equipo responsables de la ejecución del proyecto de gestión del conocimiento.

¿Qué dificultades o problemas tuvo que manejar durante la fase de implementación?

El conseguir el compromiso de Dirección y valorar el proyecto de tal manera que lo incluya en la estrategia de la empresa.

Una vez conseguido el compromiso, las dificultades han ido más encaminadas a logara formar un equipo formado, motivado y con tiempo y recursos suficientes para poner el proyecto en marcha de manera eficaz.

Lograr incorporar a sus proyectos de otra índole un nuevo proyecto que aúna no solo a recursos humanos, sino también a comunicación, Departamento de personas, Sistemas y al equipo piloto.

¿Cuáles son los factores de éxito en la implementación de la herramienta Web 2.0 para la gestión del conocimiento?

La formación previa, las reuniones de seguimiento y el interés previo por dicho proyecto ha facilitado el compromiso, la implicación y la implementación en general.

Con un fuerte interés y una clara visión de los objetivos de la gestión del conocimiento, la motivación para su puesta en marcha y el éxito está más fácilmente asegurado.

Una empresa grande posee recursos y conocimientos técnicos que también ha facilitado los siguientes pasos.

Somos una empresa abierta a la innovación y acostumbrada a trabajar en equipos por proyectos y con metodologías ágiles.

IV. Resultados durante y después de la fase de implementación ¿Qué efectos positivos surgieron como resultado de la gestión del conocimiento 2.0?

Un proyecto global que va a fomentar la comunicación interna, la mejora de los proyectos con una visión más multidisciplinar y el intercambio de formación y conocimiento entre los empleados. Esto va a facilitar incluso las relaciones de tipo informal y la motivación del personal.

¿Hubo efectos negativos en la implementación o el uso de herramientas 2.0 de la gestión del conocimiento?

En algunas personas reacias a compartir conocimiento es probable que esto suponga algo sin importancia o incluso que vaya en contra de su forma de trabajo. También al principio hubo ciertos efectos negativos en el equipo que vio cómo tenían que distribuir sus horas de trabajo en un nuevo proyecto con gran implicación en el cambio cultural de la empresa.

¿Ve potencial de mejora de la gestión del conocimiento en su empresa?

Si, totalmente. Una vez implementado en el piloto y que sea evaluado positivamente va a resultar mucho más fácil el desarrollo y extensión del proyecto al resto de la organización.

¿Cómo valora el apoyo del proyecto KM 2.0?

Ha sido muy muy gratificante. Hubiera sido imposible o muy difícil ponerlo en marcha sin contar con expertos consultores externos.

Una vez puesto en marcha, el personal va a involucrarse en que nuevas herramientas 2.0 sean desarrolladas e implementadas. No solo el Blog y la red social, sino también la creación de futuras video píldoras de conocimiento y otras fuentes de intercambio de información.

Sin la formación externa y sin las reuniones con los colaboradores internos-externos, hubiera sido mucho más duro y además hubiera sido visto como una imposición o idea mágica de la Dirección.

POLONIA I. Información general sobre su empresa Sector

Investigación y desarrollo

Número de trabajadores

6

Forma Legal

Sociedad limitada

II. Status quo de la gestión del conocimiento en la empresa ¿Es la gestión del conocimiento parte de su estrategia corporativa?

Somos una pequeña organización que se adapta a las tendencias actuales en el mercado de una manera muy flexible. La prioridad de nuestra empresa es cooperar con empresas externas, así como con científicos, con el fin de realizar proyectos de investigación y desarrollo innovadores. A pesar de no contar con un enfoque significativo para la gestión del conocimiento en la estrategia general de la empresa, la implementación de la estrategia de gestión del conocimiento en distintas áreas de actividad de la organización parece estar solicitada, tanto en relación con las actividades de los asociados como para la relación de “organización – emprendedor” y “organización – personal académico”.

Nuestra organización también se compone de otras empresas afiliadas.

La comunicación interna entre los empleados de diversas empresas debe evolucionar con el fin de crear un sistema eficaz de gestión del conocimiento.

Por ello, el flujo de conocimientos e información será fluido y apoyará el proceso de construcción de la cooperación y el trabajo en equipos multidisciplinares.

¿Qué objetivos están persiguiendo con la gestión del conocimiento?

Dentro de nuestra estrategia de gestión han surgido las siguientes metas: mejorar la comunicación entre los empleados de 5 empresas distintas aumentar el alcance (a nivel nacional) de la comunicación con los clientes (empresarios) aumentar el alcance (también a nivel nacional) de la comunicación con el personal académico

Casos de estudio

Es un proceso lento pero gratificante. Evaluar el seguimiento es nuestro objetivo a corto plazo.

91

¿Qué métodos y herramientas de la web 2.0 se están utilizando actualmente para la gestión del conocimiento?

Con el fin de conseguir el primer objetivo – mejorar la comunicación entre los empleados – la organización ha puesto en marcha sistemas para reunir a los empleados de toda la organización. La primera iniciativa son unas nuevas reuniones denominadas “Quick 15” (Ágil 15) y que se celebran una vez por semana. En estas reuniones, un voluntario (empleado) introduce a los demás en un tema relacionado con su/s hobby/s. El empleado tiene la oportunidad de presentarse a sí mismo desde un punto de vista completamente diferente en 15 minutos, en los que debe mantener la atención de su audiencia y presentar sus conocimientos sobre un tema que puede que no esté relacionado con su trabajo.

También se han afianzado en la organización las conversaciones en chat y en video. Hasta ahora estas prácticas se utilizaban para transmitir información sobre cuestiones vigentes de la organización. Esto se ha traducido en una mejora del trabajo y en flujos de información más rápidos entre los empleados. En el futuro nos gustaría ampliar el uso de estas conversaciones de chat y de video e incluir a emprendedores y expertos para obtener conocimiento de diversas áreas.

También hemos implementado reuniones fuera de horas de trabajo, en las que nuestros empleados forman a otros empleados. Actualmente, estamos organizando tres talleres. Es la oportunidad no sólo de compartir habilidades profesionales y no profesionales, sino también de mejorar la comunicación para lograr el uso de una terminología común entre los compañeros. Esto es muy importante cuando se trabaja en proyectos interdisciplinarios.

Los mapas mentales son una importante herramienta utilizada para la recopilación de conocimiento en la organización. Permiten el compendio de información durante el trabajo en equipo. Muestran diferentes puntos de vista en equipos interdisciplinarios y luego se utilizan para realizar análisis de los datos obtenidos y resolver muchos problemas.

Gestión del conocimiento 2.0

92 ¿Cuántos empleados son responsables de la gestión del conocimiento?

En la organización hay 4 personas responsables de la implementación del sistema de gestión del conocimiento. Dos de ellos toman las decisiones o llevan a cabo las decisiones tomadas por los superiores, mientras que los otros dos son responsables de cuestiones más operativas.

III. Sus experiencias con respecto a la fase de ejecución Por favor describa el proceso de implementación de una herramienta web 2.0 para la gestión del conocimiento en su empresa

En un principio, se llevó a cabo la evaluación del estado actual de la gestión del conocimiento en la organización. Entonces, se creó un equipo con el fin de aplicar el sistema de gestión del conocimiento, cuyo primer objetivo era investigar las necesidades de la organización relacionadas con la misma.

Sobre la base de las necesidades detectadas definimos los objetivos que a la organización le gustaría lograr con la implementación de la gestión del conocimiento. La definición de todos los objetivos y el plan de ejecución se han sometidos a la toma de decisiones y a todos los empleados, enfatizando la importancia de la gestión del conocimiento para la organización.

La planificación de la implementación multi-etapa de las herramientas cotejadas, se va a realizar en intervalos largos con el fin de permitir a los empleados y clientes externos que las conozcan bien y evalúen la utilidad de todas ellas.

Cada etapa se finalizará mediante la elaboración de un informe de la aplicación para obtener un documento que acredite que la herramienta necesita ser acometida en toda la organización. Cuando desarrollamos la estrategia de gestión del conocimiento, nos dimos cuenta que este proceso requiere de mejora continua. ¿Quién estuvo involucrado en el proceso de implementación?

Toda la organización se incluirá en el proceso de implementación.

¿Qué dificultades o problemas tuvo que manejar durante la fase de implementación?

El problema de la implementación de un Sistema de gestión del conocimiento es la falta general de comprensión entre los gerentes y mandos intermedios de la necesidad de implementar un sistema de este tipo. La resistencia general resulta de los objetivos diversificados de ciertas empresas.

Cada una tiene un objetivo de negocio diferente que está relacionado con su actividad empresarial.

La práctica de las herramientas en forma de proyectos piloto se ejecutó en pequeños grupos formados por unas pocas personas. Luego, después de experimentar esas aplicaciones, las herramientas se utilizarán entre la mayoría de los empleados. En la etapa final los métodos y herramientas desarrolladas se presentarán en el marco de las relaciones exteriores con empresarios y personal académico.

El cambio de los proyectos piloto a nivel de equipo a un alcance más amplio – a nivel de todas las empresas, o a toda la organización y clientes externos, será la principal dificultad durante la implementación. La implementación del sistema de gestión del conocimiento ha sido planificada para tomar parte en fases o etapas con el fin de verificar la utilidad de las herramientas en etapas anteriores. Eso permitirá la eliminación de gastos innecesarios de formación en multimedia y operativos.

Fuera de la organización esta implementación hacia emprendedores y personal académico será la etapa más difícil. En esta etapa, nuestra organización probablemente espera resistencia por parte de las organizaciones que utilizan tecnología a medida u obsoleta.

El tiempo es otro problema. Hay supuestos relacionados con esta materia que todavía están cambiando, porque además de la gestión del conocimiento, las personas responsables de este ejercicio o función tienen obligaciones actuales que son prioritarias en el funcionamiento de la organización. Esto se traduce en la falta de continuidad en las actividades asumidas.

Casos de estudio

Después de esta etapa comenzamos a implementar mapas mentales y chats en un equipo único como proyecto piloto. Además, pusimos en marcha reuniones de trabajo y cursos de formación a pequeña escala. Después de seis meses, tenemos la intención de elaborar un informe sobre el proyecto piloto con el fin de verificar la legitimidad de la aplicación de herramientas testadas a escala mayor; es decir, entre las empresas que pertenecen a la organización. La próxima etapa será la implementación de estas herramientas pilotadas en toda la organización. Las siguientes herramientas se aplicarán como un proyecto piloto: un foro interno y el equipamiento de la página web con herramientas para el almacenamiento y el intercambio de conocimiento.

93

¿Cuáles son los factores de éxito en la implementación de la herramienta Web 2.0 para la gestión del conocimiento?

El factor de éxito en la aplicación de gestión del conocimiento 2.0 es la variedad de herramientas que pueden ser adaptadas por cada organización para satisfacer sus necesidades y sus objetivos de negocio generales. Su asignación a ciertos procesos también es compatible con el proceso de selección, intercambio o ajuste de la herramienta que ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos.

Otro factor de éxito en la aplicación de gestión del conocimiento 2.0 es que es muy flexible y el personal tiene la libertad de decidir si una determinada herramienta será útil o, por el contrario, si no cumple con sus requisitos.

IV. Resultados durante y después de la fase de implementación ¿Qué efectos positivos surgieron como resultado de la gestión del conocimiento 2.0?

El efecto positivo de la aplicación de la estrategia de gestión del conocimiento como un proyecto piloto fue la vinculación entre las personas. Las actividades comunes e iniciativas llevadas a cabo fuera de las horas de trabajo dieron como resultado una sensación de compañerismo y, posteriormente, una motivación más fuerte para llevar a cabo tareas profesionales.

El uso de la herramienta de chat mejora el proceso de comunicación. Esto se traduce en una optimización significativa del tiempo dedicado a las consultas o la validación de conocimiento actual. Esta es también la forma de enviar con eficacia las mismas unidades de información a varias personas al mismo tiempo. La mejora de la comunicación entre los empleados es la mayor ventaja de la aplicación de esta herramienta.

Gestión del conocimiento 2.0

94

¿Hubo efectos negativos en la implementación o el uso de herramientas 2.0 de la gestión del conocimiento?

Hasta ahora, no se han identificado efectos negativos de la aplicación o el uso de las herramientas de gestión del conocimiento 2.0. Sin embargo, los mapas mentales a veces dan lugar a información confusa en lugar de orden en esta materia.

¿Ve potencial de mejora de la gestión del conocimiento en su empresa?

Sólo en la primera etapa del proyecto piloto, por ejemplo, en nuestra organización, se ha realizado la aplicación de algunas herramientas dentro de un único equipo. Hasta ahora, o bien las herramientas implementadas han satisfecho nuestras expectativas o es demasiado pronto para verificar qué elementos de la gestión del conocimiento deberían ser mejorados.

¿Cómo valora el apoyo del proyecto KM 2.0?

Necesitábamos el apoyo con el fin de observar a nuestra organización desde un punto de vista completamente diferente. Esto nos dió la posibilidad de detectar los problemas que podemos anticipar y prevenir. También nos permitió ver las oportunidades que provienen de la implementación de un sistema de gestión del conocimiento. La diversidad de las herramientas nos mostró una serie de nuevas tecnologías para la gestión del conocimiento que podrían satisfacer las necesidades de nuestra organización.

Los mapas mentales se deberían analizar de inmediato con el fin de evitar que la información (a veces poco desarrollada) desaparezca. Si el mapa mental obtenido no se analiza y no se dibujan las conclusiones inmediatamente, entonces en el segundo intento de analizar los resultados del mapa, la información es menos valiosa.

ALEMANIA I. Información general sobre su empresa Número de trabajadores

150

Forma Legal

Parte de una entidad pública

¿Es la gestión del conocimiento parte de su estrategia corporativa?

El manual digital de la organización no estaba al día. El manual se incorporó en 2006/2007, pero no fue aceptado por los empleados, ya que no es fácil de usar. Con la implementación de un wiki los empleados deberían tener acceso a los datos y a la información relevante de una manera rápida, fácil de usar y libre de contraseñas.

Además, actualmente no existe una gestión del conocimiento organizada sistemática en relación con los cambios de personal o las descripciones de puestos de trabajo. Para nuestra empresa este conocimiento es fundamental, por lo que debe ser guardado y fácilmente accesible.

Además, no existe un sistema estándar de gestión de almacenamiento de archivos. Por lo tanto, no todos los documentos actuales se pueden encontrar de forma rápida en nuestras unidades internas.

¿Qué métodos y herramientas de la web 2.0 se están utilizando actualmente para la gestión del conocimiento?

Se implementó un wiki basado en Foswiki.

¿Cuántos empleados son responsables de la gestión del conocimiento?

El equipo del proyecto está formado por cinco miembros: dos miembros de la administración, una persona de secretaría y los dos responsables-líderes.

95

Por otra parte, se han definido “cuidadores”, quien es el responsable del contenido de un tema o un proceso específico. Crean los artículos para la wiki y los mantienen actualizados. El número de “cuidadores” son, en este momento, aproximadamente diez personas.

III. Sus experiencias con respecto a la fase de ejecución Por favor describa el proceso de implementación de una herramienta web 2.0 para la gestión del conocimiento en su empresa

Casos de estudio

II. Status quo de la gestión del conocimiento en la empresa

La decisión de implementar un nuevo software de gestión del conocimiento se hizo en el verano de 2014.

En el otoño de 2014, se llevaron a cabo los debates sobre la implementación de una solución wiki Realización técnica del wiki con el apoyo de TI fue en octubre / noviembre de 2014.

En enero de 2015, se llevó a cabo el proceso de coordinación y reunión inicial de proyecto con MFG. Después del taller inicial, las reuniones mensuales se llevaron a cabo para discutir la estructura, la publicación de artículos, así como la comunicación interna y la formación sobre los wiki.

Los siguientes pasos fueron planeados de la siguiente manera: Nombrar “cuidadores” (abril de 2014) los “cuidadores” formalizan el Wiki con artículos y contenidos (mayo / junio de 2015) Talleres y sesiones de formación para los empleados (julio de 2015) Completar el wiki con contenido y su actualización con los resultados de los circuitos de retroalimentación (agosto de 2015) el Proceso de implementación del wiki se concluirá (noviembre de 2015) ¿Qué dificultades o problemas tuvo que manejar durante la fase de implementación?

En primer lugar, el desconocimiento del desempeño técnico. Por ejemplo, la definición de las categorías, WikiWords, y así sucesivamente.

¿Cuáles son los factores de éxito en la implementación de la herramienta Web 2.0 para la gestión del conocimiento?

Mostrar el alcance y los beneficios de la Wiki, por ejemplo, el acceso más rápido a la información pertinente.

IV. Resultados durante y después de la fase de implementación

Gestión del conocimiento 2.0

96

¿Qué efectos positivos surgieron como resultado de la gestión del conocimiento 2.0?

Hasta ahora, el efecto positivo de la aplicación de la estrategia de gestión del conocimiento ha sido que tenemos un poco de clara transparencia sobre las estructuras y procesos de nuestro trabajo. Además, ha tenido una influencia positiva en la dinámica del grupo de nuestro equipo de proyecto.

¿Hubo efectos negativos en la implementación o el uso de herramientas 2.0 de la gestión del conocimiento?

Hasta ahora, no se han identificado efectos negativos de la aplicación o el uso de las herramientas de la gestión del conocimiento 2.0.

¿Ve potencial de mejora de la gestión del conocimiento en su empresa?

Mirando hacia el futuro, nos inclinamos hacia los procesos de mejora continua y gestión de ideas.

¿Cómo valora el apoyo del proyecto KM 2.0?

Muy buena y competente el transmisor y la persona de contacto. La preparación conjunta del plan del proyecto fue muy útil y aún nos proporciona el marco.

06

PROYECTO Y SOCIOS

Proyecto “Gestión del conocimiento 2.0 para pymes”

5 organizaciones cooperantes

13632 21

sesiones de formación

20 286

5

cuestionarios enviados a las pymes

6

webinars

implantaciones en compañías

personas formadas

reuniones presenciales

participantes

1080 minutos (18 horas) de reuniones on-line

17329 kilómetros 108 pages

272

páginas de un Manual de gestión del conocimiento 2.0 para empresas

07

GLOSARIO

Mejores prácticas: Una forma o procedimiento que detalla la mejor forma conocida para realizar una tarea o resolver un problema. Un método validado para la realización de una tarea, incluyendo el entorno en el que se aplica el procedimiento. El conocimiento “a mano” de una comunidad de práctica.

Mapeo de contenido: La identificación y la organización de una descripción de alto nivel del significado contenido en una colección de documentos electrónicos Ethernet: Es la tecnología más extensamente instalada en una red de área local (LAN).

A saber, Ethernet utiliza cables para conectar ordenadores en una empresa o red doméstica, así como para conectar un solo ordenador a un módem para el acceso a Internet.

Capital humano: lo que está en la mente de los individuos: conocimientos, competencias, experiencia, know-how, etc.

El capital intelectual: El conocimiento que es de valor para una organización – integrado por el capital humano, el capital estructural y el capital cliente.

Intranet: Una red diseñada para servir a las necesidades de información internos de una organización utilizando los conceptos y herramientas de Internet.

Gestión del conocimiento: un concepto en el que una empresa reúne, organiza, comparte y analiza el conocimiento de las personas y grupos en toda la organización de manera que afectan directamente al desempeño.

Gestión del conocimiento 2.0

100

Gestión del Conocimiento 2.0: conjunto de actividades y procesos diseñados para identificar, capturar, crear, utilizar y compartir el conocimiento explícito y tácito dentro de la organización utilizando herramientas web 2.0 y otras herramientas relacionadas con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

LDAP: abreviatura de Lightweight Directory Access Protocol, es un protocolo de aplicación utilizado en una red IP para acceder y gestionar el servicio de información de directorio distribuido.

Mooc (MOOC): es un modelo para la entrega de contenido de formación online a cualquier persona que quiera tomar un curso, sin límite en la asistencia.

Paradigma: un ejemplo, modelo, patrón o estándar.

Estrategia: Un plan de alto nivel para lograr uno o más objetivos en condiciones de incertidumbre.

El capital estructural: “lo que queda después de que los empleados van a casa a pasar la noche”: procesos, sistemas de información, bases de datos, patentes, etc.

Taxonomía: Un sistema de categorización de la información.

TCP / IP: Transmission Control / Protocolo de Internet Protocolo es el lenguaje básico de comunicación o protocolo de Internet. Se puede utilizar como un protocolo de comunicación en una red privada (ya sea una intranet o una extranet). Protocolos TCP / IP comunes son: HTTP (Hyper Text Transfer Protocol), HTTPS (HTTP seguro) y FTP (File Transfer Protocol).

Wi-Fi: abreviatura de Wireless Fidelity, es una tecnología de red informática inalámbrica de área local que utiliza ondas de radio para proporcionar conexiones inalámbricas de Internet y de la red de alta velocidad.

08

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MAPA DE ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Responda a estas preguntas clave

¿Dónde estás ahora?

¿Dónde quieres estar?

¿Qué herramientas utilizarás?

TO

IE N IM

IÓ

O ND E CON

C

I M IE N T O OC

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NT

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¿Qué procesos utilizarás?

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A P LI A CI Ó C

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¿Cómo se llega allí?

O O DEL C

PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS

PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

PARA EL ALMACENAMIENTO DE LOS CONOCIMIENTOS

PARA COMPARTIR EL CONOCIMIENTO

PARA LA APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS

NOTAS ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................

SOCIOS DEL PROYECTO

ISBN 978-83-63481-09-4