Zarządzanie wiedzą 2.0

Zarządzanie wiedzą 2.0

Podręcznik dla firm Wersja 2

Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora.

Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji

Niniejszy podręcznik został opracowany w ramach projektu „Zarządzanie Wiedzą 2.0 dla małych i średnich przedsiębiorstw” współfinansowanego z programu edukacyjnego „Uczenie się przez całe życie” Leonardo da Vinci.

W skład realizującego projekt konsorcjum wchodzą: Fundacja Obserwatorium Zarządzania (FOZ) Wydział Organizacji i Informatyki Uniwersytetu w Zagrzebiu (filia w Varażdinie) (FOI) MFG Baden-Württemberg mbH, Public Innovation Agency for Media and Creative Industries (MFG) Nowoczesna Firma S.A. (NF) Instituto Tecnológico de Aragón (ITAINNOVA)

Podręcznik przygotowali: Marta Mazur (FOZ) Darko Grabar (FOI) Petra Grd (FOI) Aleksandra Sobodić (FOI) Amir Spahić (FOI) Lana Škvorc (FOI) Sandra Benz (MFG) Georg Sedlbauer (MFG) Karolina Sikorska (NF) Justyna Dobaj (NF) Elena Pallarés Beamonte (ITAINNOVA)

Zarządzanie Wiedzą 2.0 dla małych i średnich przedsiębiorstw km20.eu 2015

SPIS TREŚCI WSTĘP O podręczniku Zarządzania Wiedzą 2.0

3 4

Cel podręcznika ZW2.0

4

Struktura podręcznika

4

Grupa docelowa

4

O Zarządzaniu Wiedzą 2.0

5

Czym jest Zarządzanie Wiedzą 2.0?

5

Korzyści zarządzania wiedzą dla MŚP

7

Wskaźniki pomiarowe efektów zarządzania wiedzą

10

Główne czynniki sukcesu Zarządzania Wiedzą 2.0

13

W jaki sposób zmotywować pracowników do udziału w zarządzaniu wiedzą? 13 Kwestie prawne związane z zarządzaniem wiedzą

15

PROCESY ZWIĄZANE Z WIEDZĄ

19

NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

22

Matryca Zarządzania Wiedzą 2.0

23

Narzędzia społecznościowe

24

Narzędzia wizualne

31

Narzędzia wymagające współpracy

40

Inne narzędzia

48

STRATEGIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0

59

Stosowane strategie zarządzania wiedzą

60

Elementy strategii zarządzania wiedzą

64

Jak opracować strategię zarządzania wiedzą dla własnej organizacji?

68

Jak wdrażać strategię Zarządzania Wiedzą 2.0 w MŚP

73

Jak ocenić skuteczność Zarządzania Wiedzą 2.0 w organizacji?

76

Pomiar zasobów wiedzy

76

Pomiar skuteczności procesu zarządzania wiedzą

77

Pomiar skuteczności szkoleń

79

STUDIA PRZYPADKÓW

81

Chorwacja

82

Hiszpania

85

Polska

87

Niemcy

90

PROJEKT I PARTNERZY

92

GLOSARIUSZ

94

BIBLIOGRAFIA

97

01

WSTĘP

O PODRĘCZNIKU ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0 CEL PODRĘCZNIKA ZW2.0 Zarządzanie wiedzą jest szczególnie ważne w małych i średnich przedsiębiorstwach i może znacząco poprawić efektywność firmy oraz jej zdolność innowacji. Należy jednak zaznaczyć, że tradycyjne metody zarządzania wiedzą często bywają dla przedstawicieli sektora MŚP nadmiernie sformalizowane, skomplikowane i kosztowne, a także wymagają zbyt dużych nakładów czasowych. Rozwiązania Web 2.0, obejmujące m.in. wykorzystanie narzędzi społecznościowych na potrzeby komunikacji, współpracy i dzielenia się wiedzą w obrębie własnej organizacji lub z innymi firmami zapewniają sporą przewagę konkurencyjną, szczególnie na polach: innowacji, produktywności, elastyczności oraz oszczędności.

Wiele firm stosuje już niektóre technologie zaproponowane w ramach przedstawionej w niniejszym podręczniku metodologii, a przy niewielkim dodatkowym wysiłku mają szansę wykształcić na ich podstawie rzeczywistą strategię zarządzania wiedzą.

Wersja 2 Podręcznika Zarządzania Wiedzą 2.0 zapewnia skuteczne ramy wdrażania programu Zarządzanie Wiedzą 2.0, a jej celem jest przeprowadzanie przedsiębiorstw zainteresowanych profesjonalnym zarządzaniem wiedzą multimedialną w obrębie firmy przez wszystkie etapy procesu wdrażania programu. Publikacja została rozszerzona o zalecenia i wyniki badań uzyskane w fazie pilotażowej (w postaci studiów przypadku) przeprowadzonej w Polsce, Niemczech, Hiszpanii i Chorwacji w pierwszej połowie 2015 r.

Zarządzanie wiedzą 2.0

4

STRUKTURA PODRĘCZNIKA Podręcznik wskazuje i wyjaśnia, w jaki sposób zarządzać treściami multimedialnymi i jak korzystać z tradycyjnych technik zarządzania wiedzą w kontekście multimedialnym. Został on podzielony na 9 rozdziałów. W pierwszym z nich czytelnik znajdzie informacje ogólne o podręczniku oraz programie Zarządzanie Wiedzą 2.0. W drugim rozdziale opisane są procesy umożliwiające wykorzystanie na potrzeby zarządzania wiedzą różnych narzędzi, przedstawionych bardziej szczegółowo w rozdziale trzecim.

Kwestie związane ze strategiami zarządzania wiedzą omówione zostały w czwartym rozdziale podręcznika, w którym czytelnik zapozna się również z informacjami na temat stosowanych strategii zarządzania wiedzą i ich elementów oraz dowie się, jak tworzyć, wdrażać i oceniać efekty Zarządzania Wiedzą 2.0 w swojej własnej organizacji. Piąty rozdział zawiera studia przypadku z przedsiębiorstw, w których program Zarządzanie Wiedzą 2.0 został wdrożony na etapie pilotażowym projektu. Kolejny rozdział obejmuje interesujące fakty dotyczące projektu i współpracy. W rozdziale siódmym umieszczono mapę programu Zarządzanie Wiedzą 2.0, a w dwóch ostatnich rozdziałach – glosariusz i bibliografię.

GRUPA DOCELOWA Niniejszy podręcznik powstał z myślą o przedsiębiorstwach i organizacjach zainteresowanych wdrożeniem systemu zarządzania wiedzą opartego na multimediach, treściach tworzonych przez użytkowników oraz narzędziach komunikacji i współpracy typu Web 2.0.

Przeznaczony jest dla małych i średnich przedsiebiorstw, które pragną dowiedzieć się, jak skutecznie korzystać z nowych technologii.

Program Zarządzanie Wiedzą 2.0 umożliwia przedsiebiorstwom lepsze wykorzystanie możliwości dzielenia się wiedzą wewnątrz firmy oraz poza nią, jak również rozwój współpracy, innowacji i nauczania nieformalnego. Pozwala również praktycznie każdej firmie utworzyć w ramach własnych struktur organizacyjne centrum wiedzy w drodze integracji skutecznego zarządzania treściami, ich organizacji i klasyfikacji, dzielenia się nimi i pozyskiwania ich za pomocą narzędzi komunikacyjnych i społecznościowych, włącznie z zapewnianiem możliwości dzielenia się wiedzą z osobami spoza organizacji.

O ZARZĄDZANIU WIEDZĄ 2.0 Pierwszym krokiem do zrozumienia problemu zarządzania wiedzą jest odróżnienie wiedzy od danych i informacji. Wiedza nie jest bowiem tożsama z danymi i informacjami, nie może jednak bez nich zaistnieć (Saaristo, 2012). Nową wiedzę tworzy się łącząc dotychczasowe przekonania z informacjami tworzonymi na podstawie danych. Koskinen i Pihlanto definiują dane jako pierwotne, nieprzetworzone fakty obejmujące m.in. liczby i litery, które w określonym kontekście tworzą informacje. Połączenie informacji z dotychczasowymi przekonaniami, umiejętnościami i wyobrażeniami daje wiedzę. Należy zatem przyjąć, że dane, informacje i wiedza to trzy odrębne byty (Koskinen i Pihlanto, 2008; Saaristo, 2012).

Wstęp

CZYM JEST ZARZĄDZANIE WIEDZĄ 2.0?

Istnieje wiele różnych definicji zarządzania wiedzą: Według Seinera zarządzanie wiedzą to „koncepcja, w ramach której przedsiębiorstwo gromadzi, organizuje, udostępnia i analizuje wiedzę osób i grup wchodzących w skład organizacji w sposób bezpośrednio wpływający na efektywność przedsiębiorstwa” (Seiner, 2001).

Zdaniem Levinsona zarządzanie wiedzą „to proces, w ramach którego organizacje generują wartość w oparciu o własne zasoby intelektualne i wiedzowe” (Levinson, 2007).

Autorem kolejnej definicji zarządzania wiedzą jest Sveiby utrzymujący, że „zarządzanie wiedzą oznacza identyfikację i analizę dostępnych i wymaganych zasobów wiedzy oraz procesów z nią związanych... w celu osiągnięcia celów organizacji” (Sveiby, 1996).

Villegas definiuje zarządzanie wiedzą po prostu jako „przekazanie przez jedną osobę wiedzy drugiej osobie, umożliwiające odbiorcy korzystanie z mądrości zgromadzonej przez bardziej doświadczonych członków organizacji lub grupy” (Villegas, 2000).

Zarządzanie wiedzą jest również postrzegane jako „cykliczny system umożliwiający organizacji skuteczne osiąganie celów dzięki umiejętności przekształcenia jawnych i dorozumianych wniosków w nawyki, lepsze planowanie i realizację” (Estacio, 2006).

5

Rysunek 1. Rodzaje wiedzy

Rodzaje wiedzy

Dostępna – ukryta

Trudność zarządzania wiedzą wzrasta

Wiedza mechanicystyczna

Wiedza dynamiczna

Wiedza chaotyczna

Złożoność

Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi.

Zarządzanie wiedzą 2.0

6

Przyspieszony rozwój internetu w ciągu ostatnich dziesięciu lat, szeroki dostęp do sieci, który zawdzięczamy urządzeniom stacjonarnym i mobilnym oraz ewolucja sektora oprogramowania zaowocowały powstaniem rozwiązań Web 2.0 (Levy, 2009). Rozwiązania tego typu zorientowane są na ludzi i leżą u źródeł nowych tendencji, których wdrażanie w obszarze zarządzania wiedzą okazuje się być niezwykle korzystne (Levy, 2009), (Alvarez i in.) Po przeanalizowaniu zasad przyświecających rozwiązaniom Web 2.0 z perspektywy zarządzania wiedzą, Levy skonstatował, że mają one wiele wspólnego z regułami zarządzania wiedzą (Levy, 2009), (Alvarez i in.).

Rysunek 2. Proces zarządzania wiedzą Kapitał sieciowy Przepływ wiedzy Zrozumienie Środowiska tworzenia wiedzy Zastosowanie wiedzy w praktyce i znajdowanie nowej wiedzy

Generowanie wiedzy

Dokumentowanie wiedzy

Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi.

Program Zarządzanie Wiedzą 2.0 można określić jako ogół czynności i procesów opracowanych z myślą o identyfikacji, pozyskiwaniu, tworzeniu, korzystaniu i dzieleniu się w organizacji wiedzą jawną i ukrytą za pośrednictwem narzędzi Web 2.0, jak również innych narzędzi związanych z nowymi technologiami ICT. Program ten ma charakter społecznościowy, co oznacza, że wiedzę tworzy się wspólnie (przesunięcie nacisku

z jednostki na zbiorowość) i dzieli się nią z innymi z wykorzystaniem nowych technologii.

Celem Zarządzania Wiedzą 2.0 jest poprawa efektywności i skuteczności pracowników, realizacja celów organizacji i polepszenie jej pozycji na rynku.

Rysunek 3. Transfer wiedzy Poziom sieci Poziom organizacji Poziom zespołu

Poziom grupy

Poziom mikro

Poziom makro

Źródło: „Notes from Master in Leadership Experience” Team Academy w Euskadi.

KORZYŚCI ZARZĄDZANIA WIEDZĄ DLA MŚP Na terenie Unii Europejskiej małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią 99% ogółu przedsiębiorstw, zapewniają blisko 65 mln miejsc pracy i są potężnym źródłem innowacyjności (Komisja Europejska, 2006). Według prognoz, w ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat sukces na światowym rynku należeć będzie przede wszystkim do tego sektora. MŚP to miejsca pracy, optymalizacja technologiczna, zdolność do innowacji jak również wyższe dochody (Valaei i Aziz, 2012).

W tym sektorze innowacja i szybki rozwój wiąże się z niezwykle szybkim wykorzystaniem wiedzy, którą należy zarządzać skutecznie, efektywnie i bezpiecznie (Hylton, 2002).

Rozpatrywana sama w sobie wiedza jest dobrem zapewniającym przewagę konkurencyjną. Niemniej jednak, w celu utrzymania konkurencyjności nie wystarczy dysponować wiedzą. Należy też sprawnie i szybko z niej korzystać. Dlatego też w pierwszej kolejności MŚP powinny zidentyfikować posiadane zasoby wiedzy, a następnie dowiedzieć się jak nimi zarządzać i jak z nich korzystać, by w pełni wykorzystać ich potencjał (Lee i in., 2005).

Mocne strony MŚP obejmują (Egbu, 2001), (Lee i in. 2005): mniej sformalizowane strategie – zwiększone możliwości przekazywania i komunikowania wiedzy oraz szybkiego podejmowania decyzji, mniej sformalizowane struktury – zaangażowanie wśród pracowników oraz ich większa zdolność przystosowania się do nowych systemów zarządzania wiedzą, szybsze reagowanie na zmieniające się wymagania rynku oraz wiedza niezbędna do ich spełnienia.

Wstęp

Poziom makro

7

Wśród słabszych stron MŚP Egbu i Lee wymieniają: niezdolność do sfinansowania długoterminowych i wymagających sporej dozy ryzyka programów zarządzania wiedzą, brak lub niedobór specjalistycznych kompetencji technologicznych, ograniczoną zdolność do inwestowania w szkolenia i kształcenie (Egbu, 2001; Lee i in., 2005).

Inne słabe punkty to (Rothwell i Dodgson, 1994): niewielkie doświadczenie w zarządzaniu, w przypadku podjęcia współpracy z dużym przedsiębiorstwem – przewaga sił po stronie większej firmy, trudności w przestrzeganiu złożonych regulacji prawnych i związany z tym koszt zapewnienia zgodności z obowiązującymi przepisami (Lee i in., 2005).

W dzisiejszych czasach tworzący systemy informacyjne stawiają w większym stopniu na zarządzanie wiedzą niż, jak to miało miejsce wcześniej, informacjami. Aby utrzymać konkurencyjność, MŚP zmuszone są korzystać z odpowiednich metod zarządzania wiedzą, która stanowi najcenniejszy zasób każdej firmy (Valaei i Aziz, 2012).

Połączenie w firmie różnych obszarów wiedzy może jej przynieść przewagę konkurencyjną w sytuacji, w której spełnione zostaną trzy warunki: wiedza musi być wartościowa z punktu widzenia kluczowych kompetencji w firmie (czyli powinna tworzyć wartość dodaną w zakresie kluczowych zadań lub kompetencji),

Zarządzanie wiedzą 2.0

8

konkurencja nie może łatwo jej odtworzyć ani też zastąpić (procedura uzyskiwania patentu wymaga przejścia od wiedzy ukrytej do jawnej i wiąże się nierzadko ze sporymi kosztami, dlatego też warto rozważyć pozostanie przy wiedzy ukrytej i wykorzystanie jej jako wiedzy osobistej lub nieformalnej) (Krogh i in., 2000; Saaristo, 2012).

McAdam i Reid odkryli pewne prawidłowości w obszarze zarządzania wiedzą w MŚP. Sektor ten wydaje się być mniej zaawansowany w generowaniu wiedzy, ma do tego procesu bardziej mechaniczne podejście i w mniejszym stopniu stawia na interakcje społeczne. MŚP osiągają słabsze wyniki w zakresie formalnej i systematycznej dyskusji prowadzącej do dzielenia się wiedzą niejawną, podczas gdy większe firmy lepiej radzą sobie z opracowywaniem formalnych strategii zarządzania wiedzą (McAdam i Reid, 2001).

Prowadząc badania w grupie 12 MŚP z Holandii, Beijerse odkrył, że firmy te nie posiadały jasno określonych zasad zarządzania wiedzą strategiczną (Beijerse, 2000). Corso i in., podkreślają, że małe firmy poświęcają więcej uwagi niż większe przedsiębiorstwa zarządzaniu wiedzą ukrytą, oraz że częściej dzielą się wiedzą z innymi firmami niż w obrębie własnej organizacji (Corso i in., 2003). Przeprowadzono również badania dotyczące wykorzystania przez MŚP teleinformatyki do zarządzania wiedzą. Wykazały one, że mniejsze firmy nie posiadają wystarczających środków finansowych ani też odpowiednio wykwalifikowanego personelu, by inwestować w zaawansowane rozwiązania ICT (Edvardsson, 2006).

Niektórzy autorzy, do których zalicza się Salojarvi, utrzymują, iż firmy systematycznie pracujące nad zarządzaniem wiedzą rozwijają się szybciej (roczny wzrost sprzedaży) niż te, które w praktyce nie korzystają z żadnych strategii zarządzania wiedzą (Salojarvi i in., 2005; Edvardsson, 2006).

O’Dell wymienia różnorodne przesłanki przyświecające organizacjom wdrażającym najlepsze strategie zarządzania jakością (O’Dell i in., 2003). Najczęściej powtarzają się: ograniczenie kosztów, ponowne wykorzystanie wiedzy i wyciągniętych wniosków, szybkość, innowacja, ponowne wykorzystanie związanego z zarządzaniem jakością know-how, budowanie świadomości marki i zróżnicowanie, lepsza jakość wiedzy (Edvardsson, 2006).

Skuteczny system zarządzania wiedzą znacząco przyczynia się do: osiągania przez firmę lepszych wyników, redukcję kosztów, lepszą jakość produktów i usług, szybsze podejmowanie decyzji, W oparciu o kwestionariusz wypełniony na etapie wdrażania zarządzania wiedzą przez 20 firm reprezentujących różne sektory gospodarki oraz podmioty gospodarcze z 4 różnych krajów, zidentyfikowano w praktyce liczne korzyści wiążące się z zarządzaniem wiedzą: szybszy przepływ informacji silniejsza koncentracja na celach dzięki ustaleniu priorytetów skuteczniejszy system zarządzania dokumentami skuteczniejsze wykorzystanie zgromadzonej uprzednio wiedzy otwartość i wyższa motywacja do dzielenia się pomysłami większa skuteczność lepsze wyniki lepsza koordynacja realizacji zadań więcej wzajemnego zrozumienia wśród pracowników bardziej pozytywne i produktywne środowisko dla wszystkich pracowników wzmocnienie komunikacji wewnętrznej nieformalne relacje i motywacja załogi rozbudowa sieci nieformalnych większa świadomość wiedzy wśród posiadających ją pracowników większe możliwości rozwoju pracowników i podnoszenie kwalifikacji poprzez lepszy dostęp do wiedzy odkrywanie obszarów wiedzy i umiejętności specjalistycznych oraz związanych z nimi braków zwiększanie motywacji i solidarności w drodze wspólnego wykonywania czynności i podejmowanie inicjatyw poza godzinami pracy lepsza integracja zespołu i wzajemne uznanie jego członków wyższa motywacja i bardziej twórcze podejście do poszukiwania nowych rozwiązań

Wstęp

większy potencjał rozwoju i zwiększania wartości oraz/lub rentowności firmy.

9

Zasadniczo za główne korzyści zarządzania wiedzą uznano wspierające i motywujące podejście, które prowadziło do większej efektywności procesów biznesowych.

WSKAŹNIKI POMIAROWE EFEKTÓW ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Odpowiedź na pytanie o pomiar wydajności zarządzania wiedzą jest niezwykle istotna.

Efektywność zarządzania wiedzą stopniowo rośnie w miarę jak firmy stosują posiadaną wiedzę do tworzenia wartości gospodarczej i przewagi konkurencyjnej. Według niektórych autorów da się zmierzyć nie tyle wiedzę, co czynności lub efekty związane z jej stosowaniem (Ruggles, R., 1998).

Istnieją dwa różne sposoby pomiaru wydajności zarządzania wiedzą: przewaga konkurencyjna i wyższa wydajność organizacyjna.

Wskaźniki te powinny ujawniać, czy wyniki zarządzania wiedzą oznaczają wzrost efektywności organizacyjnej, skuteczności, konkurencyjności i wzrost zysków dzięki elastyczności rynku, jak również wzrost sprzedaży, które wiążą się z satysfakcją i lojalnością klientów.

Większość mierników i metod pomiaru wiedzy koncentruje się na mierzeniu wiedzy wewnętrznej organizacji, co w praktyce ogranicza ich efektywność, gdyż najważniejszym zadaniem pomiaru wydajności zarządzania wiedzą jest porównanie firmy z jej najważniejszymi konkurentami na rynku (Chen i in. 2009).

Zarządzanie wiedzą 2.0

10

Zarządzanie wiedzą stanowi podstawę ciągłego rozwoju i innowacji. Jego wydajność zatem mierzona jest, nie tylko w oparciu o informacje finansowe, lecz także o mierniki pozafinansowe, które stają się ważne dla organizacji. (Fliaster, A., 2004).

Zdaniem Germaina, Dröge’a i Christensena (2001) przegląd wyników zarządzania wiedzą może się wiązać z dwoma zagadnieniami: sformułowaniem kwestii związanych z wydajnością obejmujących koszty, jakość produktu i poziomy zysku oraz porównaniem kosztów, jakości, poziomu zadowolenia klienta i efektywności operacyjnej z benchmarkami branżowymi lub liderami rynku.

Kaplan i Norton (1996) podkreślają, że tradycyjne wskaźniki rentowności (np. ROI, EPS) mogą stać się źródłem mylnych informacji na temat ciągłej optymalizacji i innowacji.

Ich analiza sugeruje, że metody finansowe oparte o tradycyjne praktyki rachunkowe, w szczególności zaś wskaźniki krótkoterminowe takie jak zysk, obroty, przepływy pieniężne i ceny akcji nie są w pełni dostosowane do celów pomiaru wydajności organizacji.

Dlatego też ważną rolę zaczynają odgrywać metody pozafinansowe. Klienci, inwestorzy, wewnętrzne procesy biznesowe, innowacja i kształcenie się wchodzą w skład zrównoważonej karty wyników (BSC) – rozwiązania opracowanego przez Kaplana i Nortona (Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996). BSC to kombinacja czterech perspektyw (finansowej, klienta, wewnętrznych procesów biznesowych, wzrostu i uczenia się), które odpowiadają inicjatywom indywidualnym, organizacyjnym i międzydziałowym.

Kolejna metoda (Mu-Yen Chen i in., 2009.) zakłada pomiar wydajności zarządzania wiedzą z perspektywy konkurencyjnej. Podejście to uwzględnia analityczny proces sieciowy (ANP – wieloatrybucyjna metoda hierarchicznej analizy procesów decyzyjnych opierająca

się na rozumowaniu, wiedzy, doświadczeniu i percepcji specjalistów w danym obszarze) w sprzężeniu ze zrównoważoną kartą wyników.

Cztery perspektywy BSC: klienta, wewnętrzna, finansowa oraz innowacji i uczenia się, przyjmowane są jako wskaźniki pomiaru wydajności zarządzania wiedzą.

Lee, Lee i Kang (2005) proponują nowy miernik: wskaźnik effektywności zarządzania wiedzą (KMPI) wykorzystywany w ocenie efektywności systemu zarządzania wiedzą stosowanego przez daną organizację. Określili oni pięć elementów definiujących proces obiegu wiedzy [knowledge circulation process (KCP)]: tworzenie wiedzy, gromadzenie wiedzy, wykorzystanie wiedzy i przyswojenie sobie wiedzy.

W miarę wzrostu efektywności KCP zwiększa się również KMPI, umożliwiając firmom intensywne korzystanie z wiedzy. KMPI charakteryzuje się funkcją logistyczną, zgodnie z którą wkład KCP w początkowym okresie jest niewielki, szybko jednak rośnie, zwalniając po osiągnięciu odpowiedniego poziomu. Zgromadzona przez firmę wiedza stanowi produkt uboczny KCP. W związku z powyższym, wiąże się ona z przepływem i prędkością. W przypadku szybko postępującego przepływu dochodzi do szybkiego gromadzenia, wymiany, wykorzystania i przyswojenia wiedzy, a wydajność zarządzania rośnie wraz z proponowanym KMPI. W swoich badaniach Chen i Chen (2005.) opracowali klasyfikację metod oceny zarządzania wiedzą uwzględniającą osiem kategorii: Analiza ilościowa – na potrzeby badania konkretnych ludzkich problemów korzysta się z wywiadów eksperckich, metody krytycznych czynników sukcesu (CSF) oraz kwestionariuszy: kwestionariusz (Changchit, C., Holsapple, C. W. i Viator, R. E. 2001.), wywiady eksperckie (Longbottom, D., & Chourides, P. (2001), krytyczne czynniki sukcesu (Chourides, P., Longbottom, D. i Murphy, W. (2003).

Analiza jakościowa – jej celem jest przedstawienie wpływu zarówno na proces decyzyjny, jak i wyniki realizacji zadań przy wykorzystaniu łatwo dostępnych, istotnych, dokładnych i bieżących danych historycznych. Tego typu ocena pozwala uniknąć wad analizy jakościowej, w szczególności subiektywnego charakteru wyników empirycznych.

Analiza ilościowa może być stosowana na potrzeby pomiaru wiedzy jawnej organizacji lub osoby przy zastosowaniu zarówno finansowych jak i pozafinansowych wskaźników. Obejmuje ona analizę wskaźników finansowych, wskaźników pozafinansowych, wydajności wewnętrznej, zewnętrznej, zorientowanej na projekt oraz na organizację.

Wstęp

dzielenie się wiedzą,

11

Analiza wskaźników finansowych – tradycyjne metody ilościowe koncentrują się na popularnych pomiarach finansowych obejmujących analizę sprawozdań finansowych, okres zwrotu kosztów, zwrot z inwestycji (ROI), wartość bieżącą netto (WBN) (Stein, Manco, Manco 2001), zwrot wiedzy (ROK), i q Tobina (Lev, B. 2001, Hall i in.

2000). Laitamaki i Kordupleski zastosowali wskaźnik ROI w ocenie projektów i wyników zarządzania jakością w zakresie projektów oferujących klientowi wartość dodaną (customer value added – CVA) (Laitamaki, J., & Kordupleski, R. 1997). Stein opracował system oparty na wiedzy, który powstał z myślą o automatyzacji zadań wykonywanych wcześniej ręcznie, szkoleniu nowych pracowników oraz gromadzeniu wiedzy, umożliwiając ośrodkowi uniwersyteckiemu optymalizację usług (Stein, Manco i Manco, 2001).

Analiza wskaźników pozafinansowych z wykorzystaniem następujących informacji: częstotliwości logowania się poszczególnych pracowników do baz wiedzy; częstotliwości zgłaszania przez nowych pracowników propozycji, ilości tematów na forum oraz liczba wspólnot praktyków (WP) w firmie. WP zaczęły odgrywać istotną rolę w nowoczesnych, ceniących wiedzę organizacjach. Smits i Moor (2004.) opracowali Ramy Zarządzania Wiedzą [Knowledge Governance Framework], zorientowane na określanie, pomiar i wykorzystanie wskaźników wydajności zarządzania wiedzą w WP. Na potrzeby oceny wiedzy w organizacji Holt, Bartczak, Clark, & Trent (2004) wyróżnili cztery mierniki: osoba, kontekst, treść i wiedza o procesie. Metody te umożliwiają ludziom powiązanie wiedzy z efektywnością w biznesie oraz wyciągnięcie wartościowych wniosków dotyczących strategicznego zarządzania wiedzą (Holt, D. T., Bartczak, S. E., Clark, S. W i Trent, M. R. 2004).

Zarządzanie wiedzą 2.0

12

Analiza wydajności wewnętrznej korzysta z metod pomiaru wydajności wewnętrznej koncentrujących się na efektywności procesu oraz skuteczności w osiąganiu celów. Metody te oceniają wydajność zarządzania wiedzą porównując rozziew między wartością docelową a bieżącą i obejmują ROI, NPV, zrównoważoną kartę wyników (BSC), ocenę opartą na wydajności oraz działalności, która łączy wartościową wiedzę poszczególnych pracowników i ma znaczenie krytyczne dla zdolności organizacji do rozwiązywania problemów i tworzenia nowej wiedzy (Hasan, H., & Gould, E. (2001).

Analiza wydajności zewnętrznej – te metody pomiarowe zakładają porównanie z firmami wzorcowymi, konkurencją pierwotną lub średnią dla całej branży. Benchmarking traktowany jest jako narzędzie identyfikacji, zrozumienia i przyjmowania najlepszych praktyk w celu zwiększania wydajności operacyjnej kapitału intelektualnego (IC) (Marr, B. 2004., Pemberton, J. D., Stonehouse, G. H., i Yarrow, D. J. 2001). Z punktu widzenia rozwoju organizacji, benchmarking zwiększa jej wydajność, narzucając normy, zgodnie z którymi procesy, produkty i wyniki mogą być porównywane, i w konsekwencji, poprawiane (Pemberton, Stonehouse i Yarrow, 2001). Nieodzownym elementem zarządzania jakością jest zasada najlepszej praktyki, która umożliwia zatrzymanie i wykorzystanie wiedzy nawet w sytuacji, w której specjalista nie pracuje już w organizacji. Asoh, Belardo i Neilson (2002.) przeanalizowali, w jaki sposób rząd może świadczyć bardziej innowacyjne usługi wymagającym świadczeniobiorcom.

Analiza zorientowana na projekt – wyniki ostatnich badań prowadzonych w zakresie zarządzania wiedzą i uczenia się w trakcie realizacji projektów przez organizację ujawniają problemy z wyciąganiem wniosków z projektów zarówno w zakresie projektów indywidualnych jak i w ramach i pomiędzy projektami. (DeFillippi, 2001). Bresnen wykazuje, że procesy pozyskiwania, przekazywania i przyswajania wiedzy w środowisku projektowym zależy od wzorców społecznych, praktyk i procesów w zakresie podkreślania wartości i wagi dostosowywania podejścia nakierowanego na wspólnotę do zarządzania wiedzą. (Bresnen, M., Edelmanb, L., Newell, S., Scarbroug, H., i Swan,

J. 2003). Kasvi i in. zgłębiali zagadnienie zarządzania wiedzą i kompetencjami wiedzowymi w ramach organizacji projektów i opracowali Model Programu Uczenia się umożliwiający systematyczne zarządzanie wiedzą wygenerowaną w ramach projektu (Kasvi, J. J., Vartiainen, M., & Hailikari, M. (2003).

Analiza zorientowana na organizację – koncentrująca się na organizacji jako całości oraz na różnych wymiarach i płaszczyznach wewnątrz firmy. Ocena wydajności zarządzania wiedzą może być analizowana z perspektywy kapitału intelektualnego, zrównoważonej karty wyników, technologii i procesu. Głównym celem jest oszacowanie poziomu wydajności zarządzania wiedzą w całej organizacji oraz zrozumienie inwestycji w kapitał intelektualny.

GŁÓWNE CZYNNIKI SUKCESU ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0

ludzie: lepsza organizacja zespołu, łatwiejszy nadzór nad postępami czynionymi przez pracowników, przeszkolenie, motywacja zespołu, większa świadomość znaczenia gromadzenia i zarządzania wiedzą, wysoki poziom zainteresowania i jasna wizja celów zarządzania wiedzą, zrozumienie dla pomysłów i wsparcie uzyskane od zarządu, zaangażowanie, wytrwałość oraz motywacja związana z realizacją celów projektowych, większe zaangażowanie pracowników dzięki odpowiedniemu podziałowi zadań oraz zaangażowanie osób odpowiedzialnych za realizację zadań związanych z zarządzaniem wiedzą technologia: lepsze narzędzia i procesy wewnętrzne, ciągłe informowanie o korzyściach wynikających z zastosowania narzędzi, ciągłe propagowanie przekazanego narzędzia, otwartość na nowe procesy i metody, odpowiednie rozwiązanie techniczne, którym łatwo zarządzać, automatyzacja zadań dotychczas wykonywanych ręcznie organizacja: przejrzystość dokumentów, szybszy przepływ informacji, ciągła optymalizacja, organizacja będąca źródłem nauki, stworzone procedury posługiwania się wiedzą na potrzeby obecnych i nowych pracowników

W JAKI SPOSÓB ZMOTYWOWAĆ PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ?

Projekty związane z zarządzaniem wiedzą są przedsięwzięciami wysoce ryzykownymi.

Wiele organizacji rozpoczyna tego typu działania, wkrótce je zarzucając. Istnieje wiele powodów, dla których te projekty nie kończą się sukcesem. Zadania związane z zarządzaniem wiedzą wymagają wystarczającej ilości czasu i łatwych w obsłudze narzędzi.

Niemniej jednak jednym z najważniejszych czynników jest zaangażowanie pracowników organizacji. Bez czynnego udziału personelu, projekty dotyczące zarządzania wiedzą są skazane na porażkę. Udział pracownika jest z kolei ściśle zależny od jego motywacji.

Dlatego też w przypadku każdego tego typu konceptu, włącznie z wdrażaniem systemu Zarządzanie Wiedzą 2.0, przełożony zmuszony jest odpowiedzieć sobie na pytanie w jaki sposób angażować i motywować pracowników.

Istnieją dwa różne rodzaje motywacji: zewnętrzna i wewnętrzna. Źródłem motywacji zewnętrznej są czynniki zewnętrzne, co w przełożeniu na zarządzanie wiedzą oznacza, że motywacją dla pracownika jest np. finansowa premia przyznawana z tytułu wykonania

Wstęp

Firmy z różnych sektorów gospodarki wyodrębniły główne czynniki sukcesu Zarządzania Wiedzą 2.0 jako dźwigni znaczącej optymalizacji wydajności biznesowej. Czynniki te należą do trzech głównych kategorii:

13

danego zadania lub uniknięcie kar dyscyplinarnych dzięki realizacji zadania. W przypadku motywacji wewnętrznej motywacja tkwi w osobie, a jej źródłem jest zadanie samo w sobie np. pracownik pragnie wesprzeć współpracowników dzieląc się z nimi wiedzą. Oba źródła motywacji mają dla organizacji wady i zalety. Motywacja zewnętrzna często powoduje, że pracownicy wykonują jedynie minimum wystarczające do zdobycia premii, podczas gdy wewnętrznie zmotywowanych pracowników trudniej kontrolować (Whittom i Roy, 2009). Niemniej jednak motywacja wewnętrzna jest nieodzowna z punktu widzenia zarządzania wiedzą ukrytą.

Zarządzanie wiedzą 2.0

14

Wdrażając projekt dotyczący zarządzania wiedzą należy być świadomym typu motywacji przyświecającej pracownikowi. Zwiększanie motywacji zewnętrznej może zmniejszyć motywację wewnętrzną, a w konsekwencji, sukces przedsięwzięcia. Przykładowo kierownik projektu zamierza uruchomić serwis Wiki na potrzeby zarządzania wiedzą spółki.

Pracownicy są silnie zmotywowani wewnętrznie, chcą podzielić się swoją wiedzą i wierzą w wizję projektu. Kierownik pragnie zwiększyć ich motywację i oferuje wszystkim premię za stworzenie przynajmniej 20 artykułów. Takie posunięcie może obniżyć motywację wewnętrzną pracowników. Jakie będą tego konsekwencje? Po pierwsze, pracownicy stracą poczucie niezależności, gdyż przełożony wyznaczył cel nie konsultując się z nimi.

Po drugie, 20 kiepsko napisanych artykułów zapewni im premię, a 15 świetnych nie, więc ten z pracowników, który napisał ich 15, będzie gorzej zmotywowany. Po trzecie rozwiązanie to może poskutkować minimalistycznym nastawieniem i niewielu pracowników napisze więcej niż 20 artykułów. Zasadniczo nagrody, zwłaszcza finansowe i ustandardyzowane, które zostały wprowadzone bez konsultacji z pracownikami, mogą obniżyć motywację wewnętrzną, co świadczy o tym, iż zwiększenie motywacji zewnętrznej wpływa na motywację wewnętrzną. Aby zapobiec obniżaniu motywacji wewnętrznej, kryteria nagradzania powinny być określone przez pracodawcę wspólnie z pracownikami.

Ponadto odpowiedniejsze mogą okazać się w tym przypadku nagrody inne niż pieniężne.

Zaletą takiego rozwiązania jest, iż prezenty nie są bezpośrednio związane z poziomem wydajności. (Whittom i Roy, 2009) Ważniejsze od nagradzania pracowników premiami jest podwyższenie poziomu ich motywacji wewnętrznej. Należy uwzględnić cztery czynniki zarządzania motywacją wewnętrzną: poczucie spełnienia, autonomii, kompetencji i rozwoju. Można wpłynąć na każdy z powyższych czynników: zwiększyć motywację wewnętrzną oraz szanse na udane wdrożenie Zarządzania Wiedzą 2.0. Według tego podejścia menedżer powinien być mediatorem.

Aby zwiększyć poczucie autonomii u pracowników, musi on dostarczyć im informacji niezbędnych do podejmowania właściwych decyzji. Menedżer powinien tolerować błędy i demonstrować zaufanie do swoich podwładnych. Aby wzmocnić poczucie spełnienia należy ograniczyć trywialne zadania w rodzaju katalogowania lub formatowania, jasno określić wizję projektu i zmaksymalizować możliwości udziału. Menedżer może zwiększyć poczucie kompetencji dzieląc się z innymi informacjami i szkoląc ich. Powinien stanowić dla innych wzór do naśladowania i dostarczać najlepszych praktyk. Ponadto, powinien być silnie zaangażowany w działania związane z zarządzaniem wiedzą, np. tworzyć równolegle z pracownikami artykuły w Wiki. Określenie i świętowanie realizacji kluczowych etapów i dzielenie się sukcesem wzmacnia poczucie rozwoju (Whittom i Roy, 2009).

Krótko mówiąc, przy wdrażaniu Zarządzania Wiedzą 2.0 należy skupić się na wewnętrznej motywacji pracowników i uwzględnić cztery czynniki. Ponadto, w niektórych przypadkach premia za osiągnięcie konkretnych celów może okazać się przydatna, ale należy zadbać, by nie wywarła ona niekorzystnego wpływu na motywację wewnętrzną. Oczywiście nie ma uniwersalnego sposobu na zmotywowanie pracowników do udziału w czynnościach

zarządzania wiedzą. Strategia motywowania musi być sprzężona z ogólnym podejściem do zarządzania w spółce.

Istnieje również wartość tworzenia nowej wiedzy, która może bezpośrednio wiązać się z wartością dodaną lub wyższymi zyskami (patenty, innowacje). Tworzenie takiej nowej wiedzy i jej włączanie w proces zarządzania wiedzą można stymulować zwiększając motywację zewnętrzną zgodnie z praktykami biznesowymi spółki.

KWESTIE PRAWNE ZWIĄZANE Z ZARZĄDZANIEM WIEDZĄ Kwestie prawne związane z zarządzaniem wiedzą odnoszą się do ochrony wiedzy, jej tworzenia, wykorzystywania i archiwizacji. Podobnie jak proces zarządzania wiedzą, obejmują one nie tylko ludzi, narzędzia i procedury organizacyjne, lecz również przepisy i uregulowania zewnętrzne. Portfolio tworzonych usług i produktów w oparciu o firmową wiedzę jest głównym czynnikiem branym pod uwagę przy ochronie wiedzy, gdyż uznawane jest za własność firmy. Istnieją rozbieżne opinie odnośnie regulacji kwestii prawnych związanych z zarządzaniem wiedzą. Zarządzanie wiedzą w firmie może wchodzić w zakres obowiązków wynikających z podpisanej przez pracownika umowy o pracę. Firmy mogą również posiadać wewnętrzne uregulowania dotyczące tworzenia i korzystania z informacji uznawanych za wiedzę. Ponadto, w celu jej ochrony i nagradzania, wprowadzone mogą zostać wewnętrzne regulacje dotyczące tworzenia nowej wiedzy, skutkujące innowacjami i patentami.

Dodatkowe kształcenie (zajęcia, seminaria, szkolenia) zapewniane przez firmę, za pomocą którego tworzy się wiedzę pracowników, może być rozliczane w kategoriach obowiązku pracy w firmie przez określony czas lub zobowiązania do określonej wydajności.

Podobnie jak w wielu innych krajach, w Chorwacji wiedza stanowi własność intelektualną podlegającą prawom autorskim i prawom własności przemysłowej. Pod względem prawnym prawa autorskie obejmują wyłącznie prawa autorów prac literackich, naukowych i artystycznych. Tego rodzaju autorzy są posiadaczami praw autorskich do stworzonego dzieła. Istnieją również autorskie prawa zależne.

Wstęp

Informacje zwrotne uzyskane od MŚP z różnych sektorów gospodarki wskazują, że pracownicy mają motywację, by uczestniczyć w zarządzaniu wiedzą. Widzą korzyści wynikające z wdrażania systemu zarządzania wiedzą. Podstawą motywacji było wsparcie od zarządu oraz wspierające środowisko pracy, dzięki którym można było uniknąć i przezwyciężyć przeszkody we wprowadzaniu zarządzania wiedzą. Przeszkody były przede wszystkim związane z brakiem wsparcia od zarządu, niedocenianiem wagi projektu i niezdolnością wyznaczenia wyraźnej strategii lub celów, trudnościami z przystosowaniem się do nowego środowiska pracy (metody i narzędzia) oraz dodatkowym nakładem czasu i pracy związanym z zarządzaniem nowymi zadaniami. Z drugiej strony w grę weszły osobiste czynniki po stronie pracowników, takie jak negatywne nastawienie, opór wobec nowych procedur i lęk przed stosowaniem nowych narzędzi. Problemy te można rozwiązać zwiększając motywację wewnętrzną poprzez korzystanie z pozytywnych aspektów zarządzania wiedzą takich jak otwartość i dzielenie się pomysłami, lepsza komunikacja wewnętrzna, wzmacnianie pewności siebie, nieformalne relacje i wzajemne uznanie wśród współpracowników, które wspólnie prowadzą do lepszej i szerszej wiedzy.

15

Patent to wyłączne prawo przyznawane osobie fizycznej lub prawnej w oparciu o wynalazek/rozwiązanie problemu technicznego, dzięki któremu jego posiadacz zyskuje wyłączne prawo do wytwarzania, korzystania, dystrybucji i sprzedaży chronionego wynalazku.

Znaki towarowe umożliwiają wyróżnienie towarów na rynku. To przyznawane na wyłączność prawo wykorzystywane jest w celach odróżnienia towarów i usług oferowanych przez spółkę od innych dostępnych na rynku.

Wzór przemysłowy służy do ochrony wizualnej tożsamości z wyłączeniem parametrów technicznych i powinien być zgodny z interesem publicznym i zasadami moralnymi.

Wskazanie miejsca pochodzenia i oznaczeń geograficznych wyróżnia produkty pochodzące z określonego obszaru geograficznego w celu zapobieżenia sprzedaży pod ich nazwą innych produktów lub też zastąpienia ich innymi produktami.

Tajemnica handlowa to praktyka, strategia, „know how“ lub inne informacje umożliwiające konkurowanie z innymi przedstawicielami branży. Informacje te nie są powszechnie dostępne konkurencji, co przynosi ich posiadaczowi korzyści gospodarcze. Tajemnica handlowa jest chroniona prawnie i wiele krajów praktykuje podpisywanie umów poufności, których naruszenie oznacza dla pracownika bardzo poważne konsekwencje finansowe.

Ustawodawstwo kanadyjskie przewiduje dla tych obszarów przepisy i regulacje prawne.

Korzystanie z praw własności intelektualnej może dodatkowo podlegać zawieraniu pisemnych umów dotyczących praw autorskich lub licencji (własność przemysłowa).

Zarządzanie wiedzą 2.0

16

W UE doszło do harmonizacji znacznego obszaru praw własności intelektualnej (prawa autorskie, znaki towarowe, patenty, zarejestrowane projekty itd.) wielu krajów członkowskich. Oznacza to, że istnieją określone jednostkowe prawa własności intelektualnej o zasięgu ogólnowspólnotowym – nie wylko w zakresie znaków oraz designu wspólnotowego (podlegających i niepodlegających rejestracji), ale również wspólnotowego prawa do ochrony roślin oraz unijnego systemu oznaczeń geograficznych (Trevor Cook, European Intellectual Property Developments, Journal of Intellectual Property Rights, tom 16, wrzesień 2011 r., str. 426-428). Na terenie Unii Europejskiej nadzór nad sądami poszczególnych krajów członkowskich sprawuje Trybunał Sprawiedliwości.

Jednolity system ochrony praw własności intelektualnej, obejmujący zarówno własność przemysłową jak i prawa autorskie, stanowi podwaliny kreatywności i innowacji w Unii Europejskiej. Poszanowanie podstawowych zasad regulujących rynek wewnętrzny (swoboda przepływu towarów i usług oraz wolna konkurencja) opiera się na standardyzacji własności intelektualnej na szczeblu europejskim. Ochrona własności intelektualnej stanowi przedmiot wielu międzynarodowych porozumień, których większość wdraża Światowa Organizacja Własności Intelektualnej (WIPO) oraz Światowa Organizacja Handlu (WTO). Unia Europejska dysponuje w tym celu dwoma ważnymi organami – Urzędem Harmonizacji w ramach Rynku Wewnętrznego (OHIM), który odpowiada za rejestrację znaków i projektów wspólnotowych oraz Europejskim Urzędem Patentowym (EPO).

Poniżej wymieniono dyrektywy unijne, z których większość dotyczy zagadnienia wiedzy i IT używanych w charakterze narzędzi do wdrażania systemów zarządzania wiedzą: dyrektywa 2001/29/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 22 maja 2001 r. dotycząca ochrony praw autorskich i pokrewnych w ramach rynku wewnętrznego ze szczególnym uwzględnieniem społeczeństwa informacyjnego oraz harmonizacji

praw państw członkowskich UE. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/ PDF/?uri=CELEX:32001L0029&from=EN dyrektywa 2004/48/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 29 kwietnia 2004 r. dotycząca ochrony praw intelektualnych: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/ PDF/?uri=CELEX:32004L0048&from=HR dyrektywa 96/9/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 11 marca 1996 r. dotycząca ochrony baz danych: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/ PDF/?uri=CELEX:31996L0009&from=EN

Niemiecka Ustawa o Prawach Autorskich stanowi, iż osoby tworzące dzieła lub treści, takie jak teksty, obrazy, treści dźwiękowe lub wizualne, podejmują decyzje odnośnie korzystania z tychże dzieł lub treści. Oznacza to, że w sytuacji, w której pracownik pisze artykuł, np. dla Wikipedii, forum lub bloga, prawa autorskie do jego treści podlegają zasadniczo ochronie i tylko i wyłącznie jego autor może zadecydować kiedy i w jaki sposób inne osoby będą mogły z niego korzystać. Zważywszy, iż stworzenie takiej treści będzie miało długoterminowe skutki dla pracodawcy, regulacji ulegnie relacja pracownika z pracodawcą. Dochodzi do następującej sytuacji: jeżeli pracownik stworzy treść wywiązując się z obowiązków służbowych wynikających z umowy o pracę i w czasie pracy (§ 31 par.

5 w powiązaniu z art. 43 Ustawy o Prawach Autorskich), pracodawca automatycznie zyska wyłączne prawo do korzystania z tejże treści. Jeśli jednak treść zostanie stworzona przed wejściem w życie umowy o pracę lub poza godzinami pracy pojawia się problem.

Aby zyskać pewność z punktu widzenia prawa, zaleca się umieszczenie w umowie o pracę lub w zamieszczonych w intranecie warunkach klauzuli dotyczącej korzystania z praw do korzystania z konkretnej treści (Ulbricht, 2012).

Polska Jednym z elementów zarządzania wiedzą jest ochrona wiedzy. Pojęcie wiedzy chronionej obejmuje: wiedzę powszechnie dostępną (np. informacje na stronach internetowych, podręczniki itd) i wykorzystywaną przez strony trzecie zewnętrznie chronioną wiedzę, która zostaje ujawniona i podana do wiadomości konkretnej grupy odbiorców (np. przedsiębiorców) wiedzę niedostępną, która nie została ujawniona do wiadomości publicznej wiedzę poufną obejmującą know-how, dane osobowe i tajemnice przedsiębiorstwa Wiedza poufna poddawana jest przez przedsiębiorców najbardziej rygorystycznej ochronie, ponieważ umożliwia im zdobycie przewagi konkurencyjnej. Ochrona tego typu wiedzy jest wyszczególniona w Ustawie o Zwalczaniu Nieuczciwej Konkurencji z 16 kwietnia 1993 r. Zgodnie z ustawą: „Przez tajemnicę przedsiębiorstwa rozumie się nieujawnione do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne przedsiębiorstwa lub inne informacje posiadające wartość gospodarczą, co do których przedsiębiorca podjął niezbędne działania w celu zachowania ich poufności”.

Inną, choć niezgodną z prawem metodą ochrony wiedzy jest systematyczna weryfikacja wiedzy, kwalifikacji pracowników i zasobów ludzkich. Obecnie stosowana jest przez rosnącą liczbę polskich przedsiębiorstw.

Wstęp

Niemcy

17

Zarządzanie Wiedzą 2.0 obejmuje również aspekty ochrony wiedzy cyfrowej.

‘Prawo cyfrowe’ odnosi się do treści cyfrowych tworzonych przez autora i reguluje kwestie użytkowania, tworzenia i publikowania treści za pośrednictwem urządeń ICT takich jak komputer lub urządzenia mobilne tj. tablet, smartfony itd.

Obecnie istnieje wiele instytucji specjalizujących się w zarządzaniu prawami własności, ochronie treści cyfrowych, które zwalczają lub ograniczają piractwo tj: Entertainment Consumers Association (ECA) Free Software Foundation (FSF) Electronic Software Foundation (EFF) Digital Rights Ireland (DRI) European Digital Rights (EDRi) Open Rights Group (ORG) Hiszpania Własność intelektualna dotyczy takich wytworów umysłu jak wynalazki, projekty, dzieła literackie artystyczne, występy, odmiany roślin, określone nazwy, znaki i symbole.

Podobnie jak w innych krajach, w Hiszpanii rozróżnia się pomiędzy własnością intelektualną (prawa autorskie) a przemysłową (znaki towarowe, patenty i projekty przemysłowe).

Zarządzanie wiedzą 2.0

18

Obecne ustawodawstwo hiszpańskie dotyczące własności opiera się na dwóch podstawowych zasadach: hiszpańska Ustawa Patentowa 11/1986 i Dekret Królewski 2245/1986. Projekt ustawy patentowej został przyjęty w 2014 r. przez rząd w celu uproszczenia procedur wdrożeniowych oraz przyznawania patentów. hiszpańska Ustawa o Znakach Towarowych 17/2001 i Dekret Królewski 687/2002. hiszpańska Ustawa o Ochronie Prawnej Projektów Przemysłowych 20/2003 oraz Dekret Królewski 1937/2004.

Królewski Dekret Ustawodawczy 1/1996 (podsumowanie tekstu hiszpańskiej Ustawy o Prawach Autorskich z 1996 r.), oparty na ochronie wykluczającej składanie lub rejestrację.

Ich podstawowe zasady przypominają uregulowania wspólnotowe.

Zarządzaniem prawami własności intelektualnej i przemysłowej zajmują się dwa odrębne organy państwowe. własność intelektualna: Rejestr Własności Intelektualnej http://www.mecd.gob.es/ cultura-mecd/areas-cultura/propiedadintelectual/registro-de-la-propiedad-intelectual.html własność przemysłowa: Hiszpański Urząd Patentów i Znaków Towarowych http://www.oepm.es Na obu stronach można znaleźć informacje o powyższych prawach oraz ich rejestracji.

02

PROCESY ZWIĄZANE Z WIEDZĄ

Zarządzanie Wiedzą 2.0 czerpie również ze schematu zarządzania wiedzą Asian Productivity Organisation (APO). Schemat ten podzielono na cztery główne czynniki związane z zarządzaniem wiedzą: 1. Wizja i misja 2. Czynniki przyspieszające 3. Procesy związane z wiedzą 4. Wyniki Zarządzanie Wiedzą 2.0 koncentruje się przede wszystkim na punkcie 3. W zarządzaniu wiedzą rozumianym jako dziedzina nauki, dzielenie się i tworzenie wiedzy stanowią podstawy zarządzania wiedzą. Niemniej jednak, w ostatnich latach działania związane z zarządzaniem wiedzą stały się bardziej zróżnicowane. W związku z tym Podręcznik Technik i Narzędzi Zarządzania Wiedzą APO (APO, 2010) proponuje pięć procesów związanych z wiedzą (patrz również rozdział „Strategia Zarządzania Wiedzą 2.0”): Identyfikacja wiedzy,

Tworzenie wiedzy, Przechowywanie wiedzy, Dzielenie się wiedzą, Stosowanie wiedzy.

Zarządzanie wiedzą 2.0

20

W podręczniku KM2.0 powyższe pięć procesów, które często nazywane są kategoriami, stanowią również podstawę Zarządzania Wiedzą 2.0. W sytuacji, w której firma lub organizacja realizuje nową inicjatywę w zakresie zarządzania wiedzą lub weryfikuje istniejącą inicjatywę, istotne jest uświadomienie sobie, z którym procesem mamy do czynienia.

Dla każdego procesu w macierzy KM2.0 można znaleźć odpowiednie narzędzia. Zarządzanie Wiedzą 2.0 skupia się przede wszystkim na narzędziach Web 2.0. Istnieją oczywiście różne inne narzędzia, których nie należy lekceważyć.

Poniżej opisano i utrwalono informacje o pięciu wyżej wymienionych procesach: Identyfikacja wiedzy – punkt ten ma na celu odszukanie baz wewnętrznej i zewnętrznej wiedzy oraz zadbanie o przejrzystość istniejących danych, informacji, umiejętności i wiedzy (Müller, 2009).

Tworzenie wiedzy – Na podstawie braków w wiedzy od firmy wymaga się zdobycia lub opracowania nowej wiedzy. Wiedzy tej należy szukać na zewnątrz, np. w drodze zatrudniania nowych pracowników lub nawiązywania współpracy lub też wewnątrz firmy – np. poprzez umożliwienie pracownikom zdobycia nowych umiejętności za pośrednictwem szkoleń i kształcenia (Müller 2009).

Przechowywanie wiedzy – Aby móc podzielić się istotną wiedzą i zapobiec jej utracie należy wiedzę zachować. Istotna wiedza jawna przechowywana jest zazwyczaj w dokumentach i bazach danych. Zarządzanie Wiedzą 2.0, Web 2.0 przewiduje również narzędzia do przechowywania wiedzy, które noszą nazwę pamięci cyfrowej. Z kolei wiedza ukryta lub niejawna przechowywana jest indywidualnie lub zbiorczo. Tego typu pamięć nosi nazwę pamięci zbiorczej (Müller, 2009).

Dzielenie się wiedzą – Z jednej strony dzielenie się wiedzą oznacza jej dystrybucję; wiedza musi trafić do odpowiednich pracowników. Z drugiej strony chodzi o rzeczywiste dzielenie się wiedzą np. wiedzy świeżo wygenerowanej z innymi działami (Müller, 2009).

Stosowanie wiedzy– tworzenie warunków, w których można wykorzystać dotychczasowe magazyny wiedzy (Müller, 2009).

W każdym procesie związanym z wiedzą można użyć narzędzi. Niektóre z nich obejmują wiele różnych kategorii, podczas gdy inne wykorzystywane są wyłącznie w jednej kategorii. Ważne jest, by wybrane narzędzia były zgodne ze strategią zarządzania wiedzą.

W kolejnym rozdziale czytelnik znajdzie opis różnych narzędzi do zarządzania wiedzą.

Rozdział ten został podzielony na 4 podrozdziały: narzędzia mediów społecznościowych, narzędzia wizualne, narzędzia współpracy, pozostałe narzędzia.

Pierwsze z nich bazują na interakcjach społecznych, np. forum lub sieć społecznościowa.

Narzędzia wizualne wykorzystują do zarządzania wiedzą wizję (i dźwięk) – np. wideokonferencje. Narzędzia oparte na współpracy powinny umożliwiać ludziom współpracę (np. czat).

Pożyteczne mogą okazać się również inne narzędzia (np. systemy zarządzania dokumentacją).

Ponadto, w następnym rozdziale przedstawiono cele i sytuacje w zakresie wdrożenia wraz z przykładami konkretnego oprogramowania (np. oprogramowanie forum). Każde narzędzie zostało przypisane do określonej kategorii za pomocą ikony (patrz również macierz ZW2.0).

Procesy związane z wiedzą

Powyższych pięć procesów następuje zazwyczaj po sobie. Innymi słowy nowego procesu nie można rozpoczynać przed ukończeniem poprzedniego. Przykładowo niezidentyfikowanej wiedzy nie można przechowywać, a wiedzy nieprzekazanej dalej – zastosować w szerszym kontekście.

21

03

NARZĘDZIA DO ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

x

x x

x

x x

x

Baza wiedzy

Blog

Czat

Forum

Intranet

Mapa myśli

Pigułka wiedzy

Sieć społecznościowa

Społeczność praktyków

System zarządzania dokumentami

System zarządzania nauczaniem

Webcast

Webinarium

Wideokonferencja

Wiki

Identyfikacja wiedzy

Audiokonferencja

NARZĘDZIA

x

x

x

x

x

x

x

x

Tworzenie wiedzy

x x x x x

x x x x x x x x x

x x

x x

x

x x x

x

Narzędzia do zarządzania wiedzą

x

Dzielenie się wiedzą

Przechowywanie wiedzy

PROCESY WIEDZY

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Stosowanie wiedzy

MATRYCA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0

23

/// NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE BLOG CZYM JEST BLOG?

Pojęcie „blog” powstało z połączenia dwóch słów: web i log. Mówiąc prosto blog jest dziennikiem internetowym publikowanym w sieci i czytanym przez internautów. Bywają również blogi publikowane na użytek wewnętrzny, które czytane są przez pracowników (i zatwierdzone strony).

Blogi umożliwiają samodzielną publikację treści oraz zamieszczanie informacji zwrotnych w odpowiedzi na posty. Typowy blog obejmuje tekst, ilustracje i linki.

Posty, lub inaczej mówiąc artykuły, wyświetlają się w porządku przeciwnym do chronologicznego tzn. począwszy od najnowszych. Prowadzenie bloga wiąże się z interakcją, umożliwiając ludziom zamieszczanie postów, udzielanie odpowiedzi, komentowanie oraz dyskusję. Ponadto, komunikacja na blogach nie następuje synchronicznie, co oznacza, że brak jest komunikacji w czasie rzeczywistym.

Na blogu firmowym można zapewnić wielu, a nawet wszystkim pracownikom możliwość publikowania postów.

Poza „zwykłymi” blogami istnieją tzw. miniblogi, na których można zamieszczać wyłącznie krótkie wiadomości przypominające SMS-y.

ZALETY BLOGÓW

­­ W przeciwieństwie do pozostałych narzędzi społecznościowych blogi umożliwiają konsekwentny i regularny przekaz ­­ W przeciwieństwie do stron internetowych blogi oferują bardziej dynamiczne treści i możliwość ich systematycznej aktualizacji ­­ Blog propaguje szybką komunikację między pracownikami ­­ Na blogu łatwo jest dzielić się informacjami i wiedzą ­­ Blog może pełnić funkcję platformy do dyskusji i zamieszczania informacji zwrotnych

WADY BLOGÓW

—— Trzeba zadbać o adekwatność postów na blogu —— Brak możliwości wymiany danych —— Brak możliwości wspólnej edycji plików —— Wymagają inwestycji długoterminowych

JAK KORZYSTAĆ Z BLOGÓW?

Blogi związane z zarządzaniem wiedzą mają charakter wewnętrzny, a zamieszczane na nich informacje są dostępne wyłącznie w obrębie organizacji.

Prowadzenie bloga umożliwia dzielenie się wiedzą oraz komunikację. Pracownicy zamieszczają informacje, które mogą być istotne dla ich kolegów np. aktualności na temat firmy i projektów, procedur i doświadczeń.

Z blogów należy korzystać na potrzeby dzielenia się wiadomościami, a nie opisami całych procesów (w celu zapisania wiedzy w bardziej ustrukturyzowany sposób zaleca się tworzenie artykułów wiki). Prowadzenie bloga nie ogranicza się do zamieszczania na nim tekstów. Można również umieszczać na blogu zdjęcia, klipy wideo, dokumenty itd.

Ponieważ blogi oznaczają komunikację obustronną, ułatwiają dyskusje wewnętrzne i zaangażowanie wszystkich pracowników.

ZY

E

SO

W A NIE WI

NARZĘDZIA WIZUALNE

E

D

I IE SIĘ W

O

I

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

EN

ST

DZ

EL

ZĄ

KIEDY KORZYSTAĆ Z BLOGÓW? D

Zarządzanie wiedzą 2.0

24

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

JAK PRZYGOTOWYWAĆ BLOGI?

Przede wszystkim, należy zainstalować na serwerze oprogramowanie do prowadzenia bloga lub wybrać blog z hostingiem zewnętrznym (patrz oprogramowanie).

Następnie, należy określić, kto może korzystać z bloga, wybrać konkretne osoby lub ustanowić blog ogólnodostępnym dla pracowników.

Po określeniu zawartości bloga, należy wybrać jego tytuł i sposób prezentacji (tekst, zdjęcia lub wideo). Często można ułatwić przeszukiwanie bloga stosując tagi lub słowa klucze bądź też kategorie, na które dzieli się posty.

Wybór treści zamieszczanych na blogu zależy w znacznym stopniu od kultury organizacyjnej. Należy upewnić się, że treści i komentarze są odpowiednie i wpisują się w wytyczne firmy.

OPROGRAMOWANIE

Bezpłatne oprogramowanie do prowadzenia bloga: Wordpress.org www.wordpress.org (źródło otwarte) BuddyPress.org www.buddypress.org (źródło otwarte) Drupal https://drupal.org (źródło otwarte) Ponadto, można również korzystać z serwisów publikujących blogi w internecie i ograniczyć do nich dostęp. Nie trzeba konfigurować własnego bloga na serwerze, minusem jest tu jednak mniejszy stopień kontroli nad blogiem.

Blogger www.blogger.com (komercyjny, bezpłatny) Wordpress.com www.worldpress.com (komercyjny, freemium)

Narzędzia do zarządzania wiedzą

W normalnych warunkach bloga używa się do informowania współpracowników o istotnych wydarzeniach. W tym sensie może on stanowić podstawę komunikacji wewnętrznej w firmie.

Często blogi wchodzą również w pakiet firmowego oprogramowania.

PRZYKŁADY

25

Zrzut ekranu z wewnętrznego bloga MFG (15.05.2014)

JAK KORZYSTAĆ Z BLOGA? PORADY

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

hh Dopilnuj, by posty nie były zbyt długie hh Aktywuj funkcję komentowania, by zapewnić wewnętrzną komunikację hh Korzystaj z bloga do zamieszczania aktualności i ogłoszeń hh Odpowiadaj na pytania i komentarze czytelników hh Dodaj narzędzia multimedialne

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

FORUM CZYM JEST FORUM?

Forum to wirtualna przestrzeń, w której dochodzi do ustrukturyzowanej dyskusji na konkretny temat, wymiany pomysłów, generowania wiedzy oraz gromadzenia i archiwizacji poglądów, opinii, doświadczeń i wiedzy. Komunikacja na forach ma charakter asynchroniczny, co oznacza, że na post nie można odpowiedzieć natychmiast i bezpośrednio. Na forum można zamieszczać teksty, linki, zdjęcia lub filmy wideo. Informacje grupuje się według działów, tematów i wątków.

Każdy wątek składa się z postów zamieszczanych przez użytkowników.

Podobnie jak blogi, fora mogą być zamknięte lub otwarte. W celu korzystania z forum na cele wewnętrzne, zaleca się zapewnić dostęp wyłącznie pracownikom organizacji i odpowiednim partnerom.

ZALETY FORÓW

­­ Struktura forów jest zazwyczaj bardziej złożona niż blogów czy innych mediów społecznościowych ­­ Forum wewnętrzne zapewnia możliwość tworzenia i dzielenia się wiedzą korporacyjną ­­ Dzięki zadawaniu pytań i udzielaniu na nie odpowiedzi zachęca się do komunikacji wewnętrznej i współpracy między pracownikami

WADY FORÓW

—— Jeżeli aktywność na forum przejawiać zaczną wszyscy pracownicy, struktura forum szybko stanie się złożona i skomplikowana —— Nie wszystkie informacje zamieszczane na forum są obiektywne i odpowiadają rzeczywistości

JAK KORZYSTAĆ Z FORUM?

Fora związane z zarządzaniem wiedzą w firmach mają przeważnie charakter forów wewnętrznych, więc informacje dostępne są jedynie członkom organizacji.

Podobnie, jak w przypadku blogów, forum można udostępnić innym podmiotom (np. klientom, partnerom itd.).

Forum powinno dzielić się na różne podfora poświęcone różnym zagadnieniom.

Kryterium podziału może być temat lub struktura organizacyjna firmy. Dla zapewnienia możliwości komunikacji nieformalnej można stworzyć strefę off-topic.

Należy określić również niektóre role i kompetencje np. moderatora.

Y W A NIE

EL

EN

I IE SIĘ W

E

SO

ZY

W

ZĄ

OW

DZ

H

E

D

IE

ED

D

E NIE WI

ZY

Y

DZ

RZ

O

O

ST

I

IE

DZ

A CJA W

EC

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

PRZ

JAK PRZYGOTOWYWAĆ FORUM?

FIK

TW

N

TY

Y

KIEDY KORZYSTAĆ Z FORÓW? IDE

Zarządzanie wiedzą 2.0

26

W A NIE WI

Zainstaluj na serwerze oprogramowanie do prowadzenia forum (patrz oprogramowanie) lub zastosuj rozwiązanie w chmurze. Określ uprawnienia różnych podmiotów (regularny użytkownik, moderator) i utwórz poszczególne podfora.

W normalnych warunkach użytkownicy nie mogą tworzyć podforów, a wyłącznie wątki. Ponadto należy przyjąć ogólne zasady korzystania z forum, wyraźnie określające zachowanie użytkowników i sposób komunikacji. Tworzenie nowego wątku lub zamieszczenie postu jest bardzo proste. Zazwyczaj posty opatrywane są tytułami, a treści bywają oznaczane tagami.

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

OPROGRAMOWANIE

Bardzo popularne i łatwe w obsłudze sa następujące rozwiązania: vBulletin www.vbulletin.com (komercyjne) myBB www.mybb.com (źródło otwarte) phpBB https://www.phpbb.com (źródło otwarte) Można korzystać z forów hostowanych w internecie i udostępnić je wybranym osobom:

Fora często wchodzą w zakres usług programowych. Można również włączyć forum w zakres bloga (np. HTTP://BBPRESS.ORG/ OPEN SOURCE FOR WORDPRESS.ORG).

PRZYKŁADY

Zrzut ekranu typowego forum (opartego na phpBB). Źródło: Wikimedia, http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Phpbb_3.0_prosilver.png (15.05.2014)

JAK KORZYSTAĆ Z FORUM? PORADY

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

hh Powołaj administratora i moderatora hh Zadbaj o dalszy los wyników hh Opracuj etykietę forum i stwórz zasady korzystania z niego

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

Proboards www.proboards.com (komercyjne, bezpłatne) vBulletin www.vbulletin.com (komercyjne)

27

SERWISY SPOŁECZNOŚCIOWE Serwis społecznościowy to wirtualna wspólnota, której członkowie wchodzą ze sobą w interakcję, przede wszystkim za pośrednictwem platformy online.

Firmowe społecznościówki naśladują wiele funkcji powszechnie używanych prywatnych serwisów społecznościowych, takich jak Facebook czy Twitter, ale zostały zaprojektowane z myślą o użytku firmowym. W kontekście zarządzania wiedzą firmowe serwisy społecznościowe wykorzystywane są do poprawy komunikacji, identyfikacji, dzielenia się wiedzą, jej rozwojem i dostępem do niej. Ludzie mogą np. identyfikować specjalistów, dzielić się informacjami i komunikować ze swoimi współpracownikami. W przeciwieństwie do opartych na tematyce forów lub blogów, serwis społecznościowy koncentruje się głównie na ludziach i ich relacjach.

ZALETY SERWISÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH

­­ Wzmocnienie relacji między pracownikami ­­ Możliwość stopniowego nawiązywania relacji na odległość ­­ Pracownicy szybciej orientują się, kto w firmie jest specjalistą ­­ Dzięki więziom społecznym pracownicy kontaktują się z innymi i bez obaw zadają pytania ­­ W ramach społeczności następuje ciągły rozwój wiedzy ­­ Możliwość komunikacji wewnętrznej i międzydziałowej

WADY SERWISÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH

—— Ryzyko przeciążenia informacyjnego i odwiedzenia od rzeczywistych priorytetów

JAK KORZYSTAĆ Z SERWISÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH?

Z serwisów społecznościowych można korzystać na wiele różnych sposobów.

Ponadto ważne jest określenie roli serwisu w strategii firmy.

Jednym z celów może być rozwój komunikacji między pracownikami oraz rozpowszechnianie (nieformalne) wiadomości. Serwisy społecznościowe mogą być również wykorzystywane jako nieformalne czaty i w ten sposób uzupełniać narzędzia komunikacji wewnętrznej lub wewnętrzną pocztę elektroniczną.

A CJA W

EL

ZĄ

IE

EN

I IE SIĘ W

E

D

FIK

I

DZ

DZ

TY

N

KIEDY KORZYSTAĆ Z SERWISÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH?

Y

Jak zostało wspomniane wcześniej, serwis społecznościowy uwidacznia więzi społeczne, co w przypadku małych firm ma mniejsze znaczenie, gdyż ich pracownicy dobrze się znają.

IDE

Zarządzanie wiedzą 2.0

28

CZYM JEST SERWIS SPOŁECZNOŚCIOWY?

JAK PRZYGOTOWAĆ SERWIS SPOŁECZNOŚCIOWY?

Serwisy społecznościowe są zazwyczaj oparte na rozwiązaniach w chmurze.

W związku z tym nie trzeba instalować żadnego oprogramowania, gdyż wystarczy dobrać dostawcę spełniającego odpowiednie wymogi. Można wybrać np. Yammer.

Z jego pomocą krok po kroku stworzysz swój własny serwis społecznościowy i określisz go jako wewnętrzny (wyłącznie dla współpracowników) lub zewnętrzny (dla osób z zewnątrz).

OPROGRAMOWANIE

Oprogramowanie przeznaczone dla firm: Yammer https://www.yammer.com/ (komercyjne, freemium) Sap Jam http://www.sap.com/pc/tech/cloud/software/enterprise-social-networking/collaboration/index.html (komercyjne, bezpłatne) Jive http://www.jivesoftware.com/ (komercyjne) Emento http://emento.biz/ (komercyjne)

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Zrzut z ekranu serwisu MFG na Yammerze (15.05.2014)

JAK KORZYSTAĆ Z SERWISÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH? PORADY

hh Stwórz kompletny profil (stanowisko pracy, zdjęcie itd.) I aktualizuj go hh Zadawaj pytania oraz / lub zbieraj opinie hh Dziel się ważnymi informacjami

WIKI CZYM JEST WIKI?

Wiki (po hawajsku „szybko”), zwany również WikiWiki lub WikiWeb, to system hipertekstów dla stron internetowych dostępnych nie tylko dla użytkowników. Użytkownicy mogą bezpośrednio pisać, edytować i usuwać treści za pomocą przeglądarki.

Celem tych serwisów jest wspólne zbieranie doświadczeń i wiedzy oraz dokumentowanie ich w formie zrozumiałej dla grupy docelowej. Wiki świetnie sprawdzają się przy wspólnym tworzeniu dokumentów, reportaży, podczas burzy mózgów lub rozwijania tematów.

Umożliwia to uproszczony system zarządzania wiedzą, który stanowi rzeczywiste oprogramowanie do tworzenia serwisów wiki.

Wiele firm korzysta również z wiki na swoim intranecie.

ZALETY WIKI

­­ Idealnie nadają się do przechowywania ustrukturyzowanych informacji, doświadczenia oraz wiedzy pracowników ­­ Zachęcają do pracy zespołowej ­­ Możliwość mailowej aktualizacji tekstów ­­ Możliwość śledzenia zmian ­­ Zarządzanie uprawnieniami: administrator kontroluje uprawnienia do czytania, edytowania i komentowania ­­ Skuteczne uzupełnienie innych narzędzi, takich jak blog lub forum

WADY WIKI

—— Nie sprawdzają się w procesach komunikacji wewnętrznej —— Nie zawsze można zagwarantować rzetelności artykułu —— Przestarzałe dane lub dziwna struktura w przypadku braku dbałości o aktualizację —— Niewielki dostęp, gdyż nie każdy system jest wyposażony w bogaty edytor tekstu

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

PRZYKŁADY

29

JAK KORZYSTAĆ Z WIKI?

W serwisie wiki każdy może stworzyć nowy artykuł. Jeżeli nie możesz znaleźć w sieci artykułu na dany temat, możesz sam go napisać. Ponadto każdy użytkownik może edytować artykuły. Niemniej jednak można również ograniczyć możliwość edycji.

Jednym z głównych atutów wiki jest system hiperłączy, który umożliwia tworzenie powiązań artykułów.

Pisanie, edycja, firmatowanie i łączenie artykułów wymaga przestrzegania określonych zasad narzuconych przez oprogramowanie wiki. (np. MediaWiki, patrz również http://www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki)

EN

I IE SIĘ W

E

ZY

EL

ZĄ

W

SO

E

D

Y W A NIE

D

OW

DZ

H

IE

ZY

O

ED

I

E NIE WI

DZ

RZ

EC

TW

O

ST

PRZ

Y

KIEDY KORZYSTAĆ Z WIKI? W A NIE WI

JAK PRZYGOTOWAĆ WIKI?

Ściągnij MediaWiki (lub podobnego typu oprogramowanie) i zainstaluj je na serwerze. Wiki to wciąż powiększająca się baza informacji. W miarę zamieszczania artykułów przez użytkowników baza rośnie. Na przykładzie Wikipedii widać, że serwis wiki nie wymaga scentralizowanego zarządzania. Niemniej jednak firmy powinny przyjąć bardziej ustrukturyzowane nastawienie. Dlatego też niezbędne są wytyczne dotyczące zawartości serwisu wiki i personalia jego administratorów.

OPROGRAMOWANIE

MediaWiki www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki (źródło otwarte) DokuWiki www.dokuwiki.org (źródło otwarte) Confluencewww.atlassian.com/software/confluence (komercyjne)

PRZYKŁADY

Zarządzanie wiedzą 2.0

30

Zrzut z ekranu serwisu wiki MFG (15.05.2014)

JAK KORZYSTAĆ Z WIKI? PORADY

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

hh Zapewnij racownikom wystarczający do udokumentowania wiedzy hh Wyznacz przynajmniej jedną osobę do nieustannego aktualizowania wiki hh Przyjmij przejrzystą strukturę i specyfikacje – w przeciwnym razie użytkownicy pogubią się i stracą rozeznanie hh Połącz wiki z forum lub blogiem hh Zapewnij pracownikom szkolenia w zakresie pisania i edytowania artykułów

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

/// NARZĘDZIA WIZUALNE CZYM SĄ PIGUŁKI WIEDZY?

Pigułka wiedzy to niewielka jednostka wiedzy w formacie multimedialnym do wykorzystania w szkoleniach typu „just-in-time”. Koncept pigułek wiedzy, które przypominają tabletki zażywane z myślą o natychmiastowym zwalczaniu objawów choroby, umożliwia użytkownikom szybki dostęp do niezbędnej porcji wiedzy.

ZALETY PIGUŁEK WIEDZY

­­ Tworzą szybką i dostępną platformę umożliwiającą pozyskiwanie i redystrybucję wiedzy ukrytej wewnątrz organizacji ­­ Zmieniają podejście personelu do dzielenia się wiedzą, sprawiając, że zadanie to staje się łatwe i szybkie w realizacji ­­ Umożliwiają szkolenie pracowników w miejscu pracy ­­ Ułatwiają dialog z klientami zewnętrznymi, dostawcami oraz partnerami powiązanymi z organizacją ­­ Tworzą treści szkoleniowe w krótkim czasie ­­ Optymalizują przepływ komunikacji i informacji wewnątrz organizacji

WADY PIGUŁEK WIEDZY

—— Zbieranie materiałów, zapisywanie i edytowanie treści multimedialnych wymaga dużej ilości czasu

PO CO KORZYSTAĆ Z PIGUŁEK WIEDZY?

Stanowią one szybką i łatwo dostępną platformę, za pomocą której można zebrać i przekazać wiedzę niejawną w ramach organizacji Zmieniają podejście pracowników do dzielenia się wiedzą, znacznie ułatwiając i usprawniając ten proces Zapewniają możliwość szkolenia pracowników w miejscu pracy Ułatwiają dialog z klientami zewnętrznymi, dostawcami i partnerami związanymi z organizacją W krótkim czasie zapewniają dostęp do treści szkoleniowych Optymalizują przepływ komunikacji i informacje w obrębie organizacji

JAK KORZYSTAĆ Z PIGUŁEK WIEDZY?

Istnieje wiele możliwych formatów pigułek wiedzy: audio wideo prezentacja multimedialna.

Z dźwiękowych pigułek wiedzy można korzystać dla wyjaśnienia przyczyn stojących za procedurą, a nawet etapów procedury w sytuacji, w której zadanie dzieli się na kilka kroków.

Wizualne pigułki wiedzy świetnie sprawdzają się w sytuacjach wymagających instrukcji krok po kroku, które najlepiej zademonstrować w formie wizualnej (np. jak użytkować maszyny i narzędzia na wyposażeniu linii produkcyjnej).

EN

I IE SIĘ W

NARZĘDZIA WIZUALNE

E

SO

ZY

ZĄ

EL

E

D

D

DZ

IE W

O

Y W A NIE

I

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

OW

DZ

EC

H

ST

PRZ

KIEDY KORZYSTAĆ Z PIGUŁEK WIEDZY?

Y

Multimedialna pigułka wiedzy to forma prezentacji, która umożliwia wykonanie serii działań za pośrednictwem aplikacji wyjaśniających poszczególne działania krok po kroku.

W A NIE WI

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

PIGUŁKI WIEDZY

31

JAK PRZYGOTOWAĆ PIGUŁKĘ WIEDZY?

W pierwszej kolejności należy zastanowić się nad rodzajem treści, którą zamierzasz przedstawić w postaci pigułek wiedzy i optymalnym formatem dla tej treści.

Po drugie, najważniejszymi etapami przygotowania pigułki wiedzy są, w zależności od formatu (audio, wideo, multimedialny): diagnoza (identyfikacja wymogów i specjalistów) tworzenie treści (tworzenie pigułek wiedzy i ich weryfikacja przez pracowników posiadających odpowiednią wiedzę) rozpowszechnienie (szkolenia oraz/lub wiedza na temat korzystania z pigułek, utworzenie w organizacji ośrodka wiedzy) ocena (ocena pigułek wiedzy i przygotowanie nowej treści) Typowa pigułka wiedzy zawiera: tytuł, który powinien jasno określać cel pigułki tak, aby każdy, kto przeczyta tytuł natychmiast zorientował się, czy potrzebuje tego typu wiedzy pytanie zadane wyraźnie i bezpośrednio odpowiedź udzieloną przez osobę dogłębnie znającą się na zagadnieniu informacje o autorze pigułki i osobach, które przyczyniły się do jej powstania tagi: kluczowe słowa ułatwiające wyszukanie pigułki Tym sposobem filmy wideo o starannie wyprodukowanej treści i umiejętnie dobranym formacie mogą okazać się niezwykle użyteczne jako materiały szkoleniowe i narzędzia zarządzania treścią.

OPROGRAMOWANIE

Głównym atutem pigułek wiedzy jest łatwość korzystania z nich, co musi znaleźć odzwierciedlenie w decyzjach dotyczących zastosowanej technologii: Camtasia Studio www.techsmith.com (komercyjne) Captivate www.adobe.com (komercyjne) Camstudio www.camstudio.org (bezpłatne) Wink www.debugmode.com/wink/ (bezpłatne)

32 Zarządzanie wiedzą 2.0

PRZYKŁADY

Zrzut z ekranu wizualnych i multimedialnych pigułek wiedzy stosowanych przez MOF

JAK KORZYSTAĆ Z PIGUŁEK WIEDZY? PORADY

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

hh Zachowaj zwięzłość i konkret opracowując tutorial lub udzielając rad na wybrany temat lub dotyczących określonego obszaru wiedzy lub kompetencji; skondensuj informacje, by były w największym możliwym stopniu krótkie, konkretne i zwięzłe, tak aby długość filmu nie przekraczała 4-5 minut hh W razie konieczności przygotuj więcej niż jeden film – jeżeli materiał jest tak obszarny, że jeden film nie wystarczy, postaraj się podzielić materiał na kilka części. Wielu użytkowników woli obejrzeć 5-6 filmów, z których każdy trwa 3-4 minuty niż jeden 20-minutowy hh Załóż i skonfiguruj własny kanał na YouTubie – taki kanał ułatwia przeglądanie i dzielenie się narzędziami wizualnymi. Zacznij od kanału na tej platformie i dla ułatwienia klasyfikacji skonfiguruj go z różnymi playlistami. Nie zapomnij o uzupełnieniu opisu filmu czytelnym i konkretnym tytułem oraz słowami kluczami

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

CZYM JEST JEST WIDEOKONFERENCJA?

Wideokonferencje to technologia (wymagająca zarówno odpowiedniego sprzętu jak i oprogramowania) zapewniająca obustronną komunikację dźwiękową i wizualną, która umożliwia ludziom znajdującym się w różnych miejscach interaktywną i symultaniczną komunikację w czasie rzeczywistym, zbliżoną do komunikacji bezpośredniej. Ponadto, z technologią tą może się wiązać infrastruktura telematyczna lub inne rodzaje infrastruktury oferujące możliwość wymiany grafik oraz zdjęć, przesyłania plików z komputera na komputer, udostępniania pulpitu itd.

Korzystanie ze specjalnego sprzętu umożliwia połączenie się z interlokutorami z dowolnego miejsca na ziemi.

ZALETY WIDEOKONFERENCJI

­­ Umożliwiają osobistą interakcję, jak również wzajemne zbieranie i dzielenie się informacjami oraz doświadczeniami pomiędzy odległymi lokalizacjami ­­ Zwiększają produktywność i umożliwiają komunikację pomiędzy współpracownikami, klientami i dostawcami przy jednoczesnej minimalizacji kosztów oraz czasu poświęcanego na dojazdy

WADY WIDEOKONFERENCJI

—— Większość dobrych systemów do obsługi wideokonferencji jest płatna —— Czasami spotkania twarzą w twarznie sprawdzają się jako alternatywa – np. w razie konieczności podpisania dokumentów

PO CO KORZYSTAĆ Z WIDEOKONFERENCJI?

Zapewnia studentom i innym profesjonalistom możliwość nauki poprzez uczestnictwo w forach Możliwość współpracy z kolegami z różnych oddziałów firmy, nawet jeśli mieszczą się one w odległym zakątku świata Możliwość zbierania i dzielenia się informacjami online Wideokonferencje zwiększają produktywność i więzi pomiędzy współpracownikami, klientami i dostawcami, oferując oszczędność kosztów i czasu Możliwość interakcji face-to-face z osobami przebywającymi z dala od nas Możliwość udostępnienia ekranu pozostałym uczestnikom wideokonferencji.

JAK KORZYSTAĆ Z WIDEOKONFERENCJI?

Wideokonferencja może być równie prosta jak komunikacja w prywatnych gabinetach (bezpośrednia) lub też obejmować wiele miejsc w dużych pomieszczeniach i w wielu lokalizacjach. Oprócz transmisji audio/wideo, działań podejmowanych podczas zebrań, technologie wideokonferencji mogą być również wykorzystywane na potrzeby udostępniania dokumentów i wyświetlania informacji na tablicy interaktywnej. Wideokonferencje bywają nazywane współpracą wizualną i są rodzajem „groupware” (Wikipedia, 2003).

NARZĘDZIA WIZUALNE

EN

I IE SIĘ W

E

ZY

EL

ZĄ

ED

SO

W A NIE WI

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

E

D

E NIE WI

D

RZ

ZY

DZ

O

O

ST

IE

I

A CJA W

DZ

FIK

TW

TY

N

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

IDE

KIEDY KORZYSTAĆ Z WIDEOKONFERENCJI?

Y

Wideokonferencje wykorzystywane są na potrzeby uczenia się na odległość oraz środowisk biznesowych. Ich elastyczność wspomaga różne działania, od najprostszych po najbardziej złożonych, bez względu na ilość połączeń, treść i stosowane zasoby.

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

WIDEOKONFERENCJA

33

JAK PRZYGOTOWAĆ WIDEOKONFERENCJĘ?

Przed wideokonferencją: Zaplanuj i przećwicz prezentację (lub porządek obrad) Przeprowadź w miarę wierną symulację konferencji face-to-face Upewnij się, że wszyscy uczestnicy są obecni Zwróć szczególną uwagę na czas wyznaczony na zgłoszenia Podczas wideokonferencji: Mów wyraźnie i staraj się utrzymywać cały czas tę samą siłę głosu Rób regularnie przerwy i wykorzystuj je na przemyślenia Pozwól uczestnikom na interakcję Zaznacz wyraźnie gdy, dany uczestnik skończył mówić i oczekuje odpowiedzi Grafiki, ilustracje lub inne materiały powinny być wyświetlane dłużej niż zazwyczaj Postaraj się zachęcić słuchaczy do aktywności Postaraj się przyciągnąć uwagę uczestników różnymi metodami Po zakończeniu wideokonferencji: Dokonaj oceny Inne materiały niezbędne do przygotowania wideokonferencji:

Zarządzanie wiedzą 2.0

34

Sprzęt wideo: kamera lub kamerka internetowa oprogramowanie: komputer, monitor, telewizor, lub projektor wejście audio: mikrofony, odtwarzacz CD / DVD, odtwarzacz kasetowy lub inne źródło dźwięku wyjście audio: najczęściej głośniki z wyświetlaczem lub telefonem przesył danych: sieć telefonii analogowej lub cyfrowej LAN, lub internet komputer: procesor danych, który wiąże inne elementy, kompresuje i dekompresuje, inicjuje i utrzymuje powiązania między danymi w sieci

OPROGRAMOWANIE

Istnieją różne programy do wideokonferencji; wybór odpowiedniego oprogramowania zależy zatem od liczby uczestników: Google Hangouts https://www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (bezpłatny) Skype www.skype.com (bezpłatny) Adobe Connecting http://www.adobe.com/es/products/adobeconnect.html (komercyjny) GoToMeeting www.gotomeeting.com (komercyjny) Cisco Webex www.webex.com (komercyjny)

PRZYKŁADY

Zrzut z ekranu z wideokonferencji CISCO WEBEX „KM2S Meeting”

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

JAK KORZYSTAĆ Z WIDEOKONFERENCJI? PORADY

hh Użyj i skonfiguruj odpowiednio nadzorowany system wideokonferencyjny dla uniknięcia wstępu na teren firmy hackerów i innych przestępców hh Załóż zestaw słuchawkowy dla uniknięcia hałasu i zapewnienia sobie lepszej słyszalności hh Upewnij się, że połączenie internetowe umożliwia Ci udział w wideokonferencji

CZYM JEST WEBCAST?

„Webcast to prezentacja medialna rozpowszechniana w internecie przy użyciu technologii wykorzystujących media strumieniowe do równoczesnej dystrybucji pojedynczego źródła treści wielu słuchaczom/odbiorcom. Webcasty mogą być wyświetlane na żywo lub na żądanie.” (Wikipedia, 2014) Zasadniczo, webcasting polega na „nadawaniu” w sieci tzn. dystrybucji treści (dźwiękowej lub wizualnej) szerokiej publiczności.

Webcast zakłada strumieniowanie działania na żywo (w formie dźwiękowej lub wizualnej) w internecie. Transmisje takie odbywają się z wykorzystaniem technologii streaming. Pojęcia obejmujące webcast audio, webcast wideo, audio-streaming i wideo-streaming odnoszą się do tej samej koncepcji. Transmisja może obejmować, w zależności od oczekiwań klienta, wyłącznie fonię lub wizję.

ZALETY WEBCASTÓW

­­ Umożliwiają komunikację w czasie rzeczywistym (na żywo) z dowolnym miejscem na świecie – z klientami, współpracownikami lub dostawcami – jak również z docelowym odbiorcą ­­ Można je wyprodukować niskim kosztem przy użyciu komputera, kamery internetowej, mikrofonu, głośników oraz przy wykorzystaniu dostępu do sieci ­­ Treści zawarte w webcaście można skopiować i zachować do ponownego wykorzystania w przyszłości (np. e-learning) ­­ Pozwalają ograniczyć koszty i czas dojazdów

WADY WEBCASTÓW

—— Zaopatrzenie się w niezbędny sprzęt wymaga pewnych inwestycji —— Sprawne nadawanie wymaga szybkiego połączenia z internetem

PO CO KORZYSTAĆ Z WEBCASTÓW?

Webcast to narzędzie umożliwiające komunikację w czasie rzeczywistym (na żywo) z dowolną częścią świata, z klientami, współpracownikami lub dostawcami, jak również z audytorium docelowym. Webcast można przygotować po kosztach przy użyciu komputera, kamery internetowej, mikrofonu, słuchawek i z wykorzystaniem dostępu do internetu. Z uwagi na uzyskiwane korzyści oraz jakość komunikacji webcast stanowi rentowną inwestycję. Ponadto, zapis komunikacji można skopiować i zachować do wykorzystania w przyszłości.

W przeszłości webcasty produkowane były przede wszystkim przez stacje radiowe i telewizyjne, które nadawały swoje audycje i program na żywo za pośrednictwem strony www lub linka. Obecnie rozwiązanie to dostępne jest zwykłym śmiertelnikom.

JAK KORZYSTAĆ Z WEBCASTÓW?

Webcast posiada wiele zastosowań w organizacji i mógłby być stosowany w różnych działach. Często wykorzystuje się tę metodę komunikacji na spotkaniach zewnętrznych i wewnętrznych oraz jako narzędzie sprzedaży produktów. Można również stosować webcasty na sesjach szkoleniowych i przy udzielaniu wsparcia za pośrednictwem witryny internetowej.

Narzędzia webcastingu umożliwiają cyfryzację szkoleń wewnętrznych i przekazywanie wiedzy w ramach organizacji.

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

WEBCASTY

35

EN

I IE SIĘ W

SO

ZY

E

E

D

EL

D

ZĄ

Y DZ

IE W

O

Y W A NIE

I

JAK PRZYGOTOWAĆ WEBCAST?

OW

DZ

EC

H

ST

PRZ

KIEDY KORZYSTAĆ Z WEBCASTÓW?

W A NIE WI

Podobnie jak w przypadku wszystkich pozostałych procesów komunikacyjnych, webcasting wymaga co najmniej nadawcy, odbiorcy, przekazu oraz medium.

W przypadku webcastów tym medium jest internet. Proces przygotowywania webcastów składa się z czterech modułów w zależności od potrzeb klienta oraz ostatecznej konfiguracji serwisu. Moduły te to: aspekty ogólne działania dane i czas webcastu rzeczywista lub oczekiwana liczba użytkowników wirtualnych przestrzeń – miejsce na potrzeby realizacji webcastu Przedprodukcja: testowanie – zadbaj, by sprzęt zapewniał możliwość nagrywania, konwertowania i strumieniowania skrypt – koordynacja w celu określenia kwestii, które prelegent zamierza podkreślić podczas nagrywania zasoby – odpowiedzi na pytania, przygotowanie skryptu i udział w fazie testowej wymaga obecności koordynatora działania i przedstawiciela działu technicznego Produkcja: nagranie webcastów wymaga zasobów obejmujących: kamery cyfrowe i operatorów switcher oraz aplikację do zgrywania materiałów z operatorem sprzęt audiowizualny ze wsparciem technicznym system audio (mikrofon i mikser) do nagrywania dźwięku dodatkowe oświetlenie video beam (dla gości) dwa standardowe monitory VGA, kable i przedłużacze

Zarządzanie wiedzą 2.0

36

Przesył: serwery to transmisji i dystrybucji nagrań o wysokim poziomie bezpieczeństwa logistyka na miejscu: sporządzenie jednej strony instrukcji dla uczestników dotyczącej przeglądania materiałów uczestnicy wirtualni mogą przeglądać za pośrednictwem przeglądarki internetowej: materiały audio i wideo w czasie rzeczywistym, wsparcie audiowizualne, ekspozycję i mechanizm udzielania odpowiedzi na zapytania lub w miarę potrzeby udzielania wsparcia technicznego Postprodukcja: DVD i Flash Video, odpowiednio zoptymalizowana sieć z edycją/bez edycji – nagrania będą dostarczane w 2 formatach.

Webcast to doskonała alternatywa. Duże firmy szkolące swój personel, organizacje z misją rozpowszechniania wiedzy oraz/lub rozwoju zawodowego mogą korzystać z następujących opcji: webcast na żywo – seminarium dostępne dla wszystkich zainteresowanych zamknięty webcast na żywo – dostępny jedynie dotychczasowym użytkownikom nagrany lub odroczony webcast – po sesji szkoleniowej, wykład lub seminarium jest transmitowane bez ograniczeń

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

OPROGRAMOWANIE

Webex www.webex.com (komercyjne) Adobe Flash Media Live Encoder www.adobe.com/es/products/flash-media-encoder.html (bezpłatne)

PRZYKŁADY

Webcast telewizyjny i radiowy: http://www.earthmediacenter.com/en/index.html TED: http://www.ted.com/pages/tedxchange_webcast

JAK KORZYSTAĆ Z WEBCASTÓW? PORADY

hh Zaplanuj webcast nie dłuższyj niż 0,5 – 1 h. Najczęściej 40-45 minut, a po których następuje 5-15 minut pytań i odpowiedzi hh Dołącz do niego prezentację MS PowerPoint, włącznie z ankietami interaktywnymi, film wideo lub skorzystaj z tablicy interaktywnej lub innych elementów medialnych hh Korzystaj z serwisu webcastingowego

WEBINARIA CZYM JEST WEBINARIUM?

Webinarium przypomina spotkanie twarzą w twarz w tym sensie, że umożliwia uczestnikom wzajemną interakcję. Ten typ komunikacji przeznaczony jest dla grup od 2 do 100 uczestników dzielących się dokumentami i aplikacjami. Umożliwia wymianę informacji, wygłaszanie przemówień lub prowadzenie wykładu w czasie rzeczywistym i o jakości odpowiadającej jakości zajęć prowadzonych w sali lekcyjnej.

Istnieją aplikacje, w ramach których użytkownicy mogą poprosić o mikrofon oraz dyskutować, zadawać pytania i wchodzić w interakcję z prelegentami lub korzystać z komunikatora wchodzącego w skład sesji.

Mówiąc krótko, webinarium to konferencja, warsztat lub seminarium transmitowane w sieci. Termin pochodzi od połączeń słów „web” (sieć) i „seminar” (seminarium).

Webinaria prowadzone są online w czasie rzeczywistym w konkretnym terminie i przedziale czasowym. Uczestnicy mogą uczestniczyć w nim za pośrednictwem komputera lub smartfona w dowolnym miejscu na ziemi, klikając w link wysłany przez organizatora.

Często w webinarium bierze udział jeden nadawca i wielu uczestników, którzy mogą spoglądać na ekran i na prezentację prowadzącego lub jakikolwiek dokument lub zdjęcie (nie wideo), jak również słuchać słów prelegenta.

Uczestnicy mogą zadawać pytania za pomocą komunikatora. Mogą również korzystać z funkcji głosowej, jeżeli organizator takową udostępnia. Niedogodnościami tej funkcji jest możliwość generowania hałasu i trudności w zarządzaniu.

ZALETY WEBINARIUM

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

­­ Możliwość korzystania z wielu kamer i urządzeń dźwiękowych, które oferują możliwość przyciągnięcia uwagi uczestników z kilku różnych perspektyw ­­ Udostępnianie pulpitu zapewnia prezentującemu możliwość dzielenia się zadaniami z uczestnikami ­­ Nagrywanie sesji: za pomocą nagrań treści trafiają do osób, które nie mogły wziąć udziału w webinarium

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

nagrany lub odroczony webcast – po sesji szkoleniowej, wykład lub seminarium jest transmitowane w postaci dostępnej jedynie uczestnikom cyfryzacja lub optymalizacja sieciowa istniejących filmów wideo w celu umożliwienia korzystania z nich wszystkim zainteresowanym lub prywatnym grupom sprzedaż towarów – webcast umożliwia podniesienie poziomu usług świadczonych klientom i zachęca ich do nabywania Twoich produktów

37

WADY WEBINARIUM

—— Brak interakcji między uczestnikami i prowadzącym, gdyż webinarium prowadzone jest online —— Śledzenie przez uczestników webinarium bez zakłóceń lub opóźnień wymaga odpowiednio szybkiego połączenia z internetem

PO CO KORZYSTAĆ Z WEBINARIUM?

Dzięki udostępnianiu aplikacji webinarium oferuje uczestnikom szereg możliwości edukacyjnych i szkoleniowych.

Możliwości te obejmują: Korzystanie z wielu kamer i urządzeń dźwiękowych, które oferują możliwość śledzenia szkolenia z różnych stron i zobaczenia pozostałych uczestników Udostępnianie pulpitu zapewnia prezentującemu możliwość udostępniania zadań uczestnikom Nagrywanie sesji: za pomocą nagrań treści szkoleniowe trafiają do osób, które nie mogły wziąć udziału w webinarium Uczestnikom można przydzielić mysz i klawiaturę. To jedna z najbardziej pożytecznych opcji webinarium i umożliwia prowadzącemu jednoczesne zarządzanie wieloma urządzeniami (tj. mysz czy klawiatura). Funkcja ta umożliwia udostępnienie dokumentu wszystkim uczestnikom, którzy mogą go śledzić w czasie rzeczywistym Tablica interaktywna umożliwia uczestnikom interakcję i uczy ich jak wykonać zadanie, by otrzymać pozytywną ocenę

JAK KORZYSTAĆ Z WEBINARÓW?

W celu przygotowania webinarium należy wybrać odpowiedni serwis hostingowy i określić temat seminarium.

Koordynator zobowiązany jest zidentyfikować audytorium i wysłać zaproszenia klientom.

EN

I IE SIĘ W

E

SO

ZY

EL

E

D

D

ZY

ED

O

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

E NIE WI

ST

JAK PRZYGOTOWAĆ WEBINARIUM?

RZ

I

O

DZ

KIEDY KORZYSTAĆ Z WEBINARIUM?

ZĄ

Dobrze jest przeprowadzić próbę całej prezentacji przed rozpoczęciem webinarium, sprawdzić ustawienia komputera i połączenie z internetem pół godziny wcześniej, ponieważ webinarium powino zacząć się o czasie.

TW

Zarządzanie wiedzą 2.0

38

Seminaria online (webinaria) wykorzystywane są na potrzeby szkoleń i eventów online tj. konferencje prasowe. Może w nich uczestniczyć ponad 100 osób.

Rozwiązania webinarowe znacznie ułatwiają procedurę zapraszania uczestników i przedstawiania informacji dużemu audytorium (w oparciu o zasadę komunikacji „o jeden za dużo”). Niektóre firmy prezentują za pomocą tej technologii swoje produkty i usługi i w ten sposób dochodzi do przekazania wiedzy.

W A NIE WI

Wybierz najbardziej odpowiednie narzędzie – dokonaj wyboru w zależności od intensywności sesji, ceny, ilości uczestników itd.

Wybierz interesujący lub ważny temat Określ wyraźnie audytorium docelowe Wybierz datę – godziny przedpołudniowe we wtorek lub środę zazwyczaj gwarantują szersze audytorium. W sytuacji, w której uczestnicy rekrutują się z różnych krajów, zwróć uwagę na różnice czasu Zadbaj o odpowiednią promocję wydarzenia za pomocą poczty elektronicznej i mediów społecznościowych – Twittera, Facebooka i LinkedIn, określając czas trwania webinarium, poruszane zagadnienia, uczestników i cele

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

OPROGRAMOWANIE

Komercyjne: GoToMeeting http://www.gotomeeting.es/ GoToWebinar http://www.joinwebinar.com/ Meetingburner.com www.meetingburner.com Livestream: http://new.livestream.com/ Ustream.com http://ustream.com Anymeeting http://anymeeting.com Banckle.com http://banckle.com/ Mashme.tv www.mashme.tv Spontania www.spontania.com Wiziq.com http://wiziq.com Bigbluebutton.org http://bigbluebutton.org/ Join.me http://join.me Adobe Connect: http://www.adobe.com/es/products/connect/ Webex.com www.webex.com Huddle www.huddle.com/ Meetin.gs http://meetin.gs Twiddla www.twiddla.com Bezpłatne: Facebook: Video Calls: https://es-es.facebook.com/videocalling Skype: Group Video Calls https://support.skype.com/en/faq/FA2831/ making-a-group-call-windows-desktop Google+: Hangouts: https://plus.google.com/hangouts Fuze meeting www.fuze.com

PRZYKŁADY

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

http://webinar2learn.eu/webinar/multimedia

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

Wyślij zapisanym uczestnikom potwierdzenie e-mailem w dzień poprzedzający datę webinarium. Przypomnienie można zaprogramować w wybranym narzędziu obsługującym webinarium, jako że większość z nich jest wyposażona w taką funkcję Pół godziny przed rozpoczęciem webinarium wyślij wiadomość tekstową Miej przygotowaną treść – webinarium należy traktować jako konferencję lub seminarium z dużą liczbą uczestników, więc przygotowania należy prowadzić podobnie jak w przypadku sesji offline.

Godzinę przed rozpoczęciem webinarium sprawdź czy wszystko działa Wykorzystanie mikrofonu wpiętego w klapę ułatwi uczestnikom słuchanie Twojej prelekcji Optymalna długość webinarium to 45 minut, uwzględniając otwartą sesję pytań i odpowiedzi Wyjaśnij uczestnikom wyraźnie, jak się podłączyć oraz zadawać pytania Nie wyświetlaj filmów o ile zastosowane narzędzie nie oferuje takiej możliwości Trzymaj się czasu i nie przedłużaj webinarium W razie webinarium podzielonego na części rozpoczęcie poszczególnych odcinków powinno wyznaczać ścieżkę dla przebiegu tychże odcinków Pod koniec webinarium poproś uczestników o uzupełnienie ankiety zadowolenia Umieść webinarium w sieci i wyślij je uczestnikom pragnącym wysłuchać go jeszcze raz Udostępnij webinarium osobom, które nie mogły wziąć udział w sesji online, a wyraziły chęć udziału

39

JAK KORZYSTAĆ Z WEBINARÓW? PORADY

hh Poproś chętnych o rejestrację z wyprzedzeniem w celu zaplanowania szkolenia i uzyskania danych kontaktowych takich jak adres mailowy, które umożliwią kompilację bazy danych na potrzeby ewentualnego rozesłania webinarium hh Nagrywaj transmisję na żywo, nie tylko na potrzeby uczestników hh Uruchom transmisję na żywo z ekranu prowadzącego hh Zapewnij opcje nagrywania webinarium w wersji audio lub wideo hh Włącz integrację z pozostałymi mediami: serwisami społecznościowymi, Dropboksem lub Skypem. Tytułem przykładu zwołaj konferencję na Facebooku, tweetując z aplikacji itd. hh Zarządzaj opcjami w celu udostępnienia plików uczestnikom hh Zarządzaj opcjami w celu pracy online z dokumentami udostępnianymi przez uczestników

/// NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY AUDIOKONFERENCJA

Zarządzanie wiedzą 2.0

40

CZYM JEST AUDIOKONFERENCJA?

Audiokonferencja stanowi rodzaj rozmowy telefonicznej, podczas której dzwoniący pragnie skontaktować się z więcej niż jedną osobą i vice versa. Zazwyczaj jej celem jest zapewnienie dzwoniącym udziału w rozmowie. Audiokonferencję można również skonfigurować tak, by osoby odbierające telefon mogły wyłącznie słuchać bez zabierania głosu.

Inne formy audiokonferencji: Pierwszy odbiorca lub nadawca może zadzwonić do pozostałych uczestników i włączyć ich do rozmowy Uczestnik może samodzielnie dołączyć do pozostałych, dzwoniąc na specjalny numer telefonu, który łączy z telefonicznym węzłem konferencyjnym (specjalnym sprzętem łączącym linie telefoniczne)

ZALETY AUDIOKONFERENCJI

­­ Umożliwiaja komunikację na odległość w czasie rzeczywistym (na żywo) z partnerami, klientami i pracownikami z organizacji oraz spoza niej ­­ Ogranicza koszty oraz czas dojazdów

WADY AUDIOKONFERENCJI

—— Brak komunikacji wizualnej

PO CO KORZYSTAĆ Z AUDIOKONFERENCJI?

Audiokonferencja jest wygodnym sposobem kontaktowania się na odległość z partnerami, klientami, kontrahentami i pracownikami z firmy i spoza niej.

Ponadto, ten rodzaj komunikacji służy do organizacji spotkań z klientami, prezentacji sprzedaży, spotkań w sprawie projektów, regularnych zebrań zespołu, szkoleń oraz komunikacji z pracownikami zatrudnionymi w różnych placówkach.

Audiokonferencje umożliwiają ograniczenie kosztów podróży. Zwiększa produktywność pracowników, którzy nie muszą opuszczać swoich gabinetów, by udać się na spotkanie, szczególnie jeśli pracują daleko od miejsca spotkania.

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

EN

I IE SIĘ W

E

SO

ZY

ZĄ

EL

E

D

D

Y IE

O

A CJA W

I

FIK

ST

DZ

TY

N

JAK PRZYGOTOWAĆ AUDIOKONFERENCJĘ?

IDE

KIEDY KORZYSTAĆ Z AUDIOKONFERENCJI?

Audiokonferencje świetnie sprawdzają się w przypadku grupowych rozmów nie wymagających prezentacji wizualnych lub wsparcia w postaci obrazu. To doskonałe narzędzie do przekazywania wiedzy, pomysłów i wniosków zarówno formalnymi, jak i nieformalnymi metodami. Służą również do szybkiego przekazywania ważnych informacji i umożliwiają natychmiastowe udzielenie informacji zwrotnej.

DZ

JAK KORZYSTAĆ Z AUDIOKONFERENCJI?

W A NIE WI

Należy pozyskać listę danych kontaktowych (numery telefonów i adresy e-mail) wszystkich zaproszonych oraz systematycznie ją aktualizować. W zależności od stosowanego oprogramowania będziesz potrzebować różnych danych kontaktowych użytkowników: loginu na Skypie adresu e-mail numeru telefonu Uczestnikom audiokonferencji należy wysłać e-mailem zaproszenie objaśniające przyczyny jej zwołania oraz porządek obrad, co oznacza załączenie krótkiego harmonogramu. W razie konieczności należy również dołączyć pisemny dokument w celu umożliwienia uczestnikom przygotowania się, opracowania pytań lub skonsultowania dokumentacji.

Dla zapewnienia skutecznego przebiegu audiokonferencji wszystkim jej uczestnikom należy przesłać porządek obrad. W tym celu można skorzystać z poczty elektronicznej lub innych narzędzi (patrz pozostałe rozdziały i narzędzia do przekazywania wiedzy; forum, dysk google, strona www...)

Zadbaj o spokój w pomieszczeniu oraz o niepojawianie się w nim podczas audiokonferencji niepożądanych osób.

OPROGRAMOWANIE

Cisco Webex www.webex.com (komercyjne) Google Hangout www.google.com/+/learnmore/hangouts/ (bezpłatne) Skype www.skype.com (bezpłatne)

PRZYKŁADY

Audiokonferencja ITA

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

„Audiokonferencje zaczynają również przenikać do świata podcastingu i serwisów społecznościowych, co sprzyja powstawaniu nowych wzorców interakcji.

Streaming na żywo lub transmisja audiokonferencji umożliwia większym audytoriom włączenie się do rozmowy bez konieczności połączenia się z węzłem.

Ponadto, organizatorzy audiokonferencji mogą umieścić numer w strumieniu audio, umożliwiając potencjalnym uczestnikom włączenie się do interakcji.”

(Wikipedia, 2003)

41

JAK KORZYSTAĆ Z AUDIOKONFERENCJI? PORADY

hh Zadbaj o frekwencję i udział uczestników hh dowiedz się, jak działa sprzęt i oprogramowanie hh unikaj hałasu w tle oraz zakłóceń hh inicjator audiokonferencji zobowiązany jest do koordynacji jej przebiegu hh moderator zobowiązany jest zadbać o odpowiedni poziom interakcji hh Pomyśl o nagraniu audiokonferencji dla pozostałych uczestników lub dla zapewnienia możliwości ponownego jej obejrzenia

CZAT CO TO JEST CZAT?

„Pisemna komunikacja online w czasie rzeczywistym za pomocą oprogramowania. Komunikacja ta odbywa się pomiędzy dwojgiem, trojgiem lub większą grupą osób, zarówno na forum publicznym w postaci tzw. sesji publicznych, (podczas których użytkownik może włączyć się do rozmowy) lub prywatnych (pomiędzy co najmniej dwojgiem ludzi).

Rozmowa na czacie służy do komunikowania się z grupą osób, które wyrażają swoje zdanie na różne tematy, i które prowadzą ze sobą rozmowy. Rozmowa może być prowadzona za pomocą różnych narzędzi, takich jak czat wideo, przez uczestników wysyłających sobie linki do strony www, na temat której się wypowiadają.”

(Wikipedia, 2003)

ZALETY CZATU

­­ Szybkie i skuteczne udostępnianie plików ­­ Przestrzeń, w której można się spotkać i podzielić pomysłami ­­ Możliwość omówienia wielu tematów nie ruszając się sprzed biurka i bez konieczności przemieszczania się do różnych lokalizacji ­­ Z większości aplikacji do obsługi czatów można korzystać na smartfonach – np. WhatsApp, Viber, Skype, Google Hangouts, itd.

WADY CZATU

—— Brak komunikacji wizualnej lub dźwiękowej (np. nie sposób dostrzec wyrazu twarzy rozmówcy podczas komunikacji na czacie)

PO CO KORZYSTAĆ Z CZATÓW?

Rozmowy na czacie służą do komunikowania się i szybkiego udostępniania sobie nawzajem plików w trakcie codziennych obowiązków, ponieważ narzędzia do obsługi czatów wskazują, którzy użytkownicy, osoby kontaktowe i znajomi są online lub nie są dostępni.

Zarządzanie wiedzą 2.0

42

Czaty posiadają funkcję umożliwiającą użytkownikom określenie swojego statusu „nie ma mnie przy komputerze / zajęty / niewidoczny” itd., jeśli nie chcą, żeby im przeszkadzano lub przerywano.

Czaty są również popularne ze względu na możliwość wgrania aplikacji do obsługi czatu na smartfona: WhatsApp, Skype, Hangout, Gmail, itd.

JAK KORZYSTAĆ Z CZATÓW?

W zależności od rodzaju czatu, użytkownicy mogą prowadzić rozmowy online dzięki określonemu systemowi przesyłania wiadomości. Skype umożliwia również użytkownikom pisemną komunikację prywatnie lub w grupach w ramach określonej uprzednio grupy osób.

Sesje czatu sprawdzają się w przypadku krótkich rozmów i krótkich pytań, które nie wymagają wcześniejszego planowania lub wypowiadania się na nadmiernie skomplikowane tematy.

Na wielu komunikatorach istnieje możliwość zachowania pisemnego zapisu rozmów.

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

EL

ZĄ

IE

EN

I IE SIĘ W

E

D

DZ A CJA W

Nie potrzeba wielkich przygotowań. Uczestnicy sesji powinni dysponować dostępem do sprzętu/narzędzi do obsługi czatu lub do kanału czatu. Bywa, iż użytkownicy zobowiązani są zarejestrować się. Wymagane jest korzystanie z takich urządzeń jak komputer, smartfon lub tablet, jak również takie samo oprogramowanie dla wszystkich uczestników czatu.

Na Gmailu wymagane jest posiadanie adresu e-mail.

Na Skypie i innych platformach użytkownicy zobowiązani są założyć konto.

OPROGRAMOWANIE

Gmail chat www.gmail.com (bezpłatne) Facebook www.facebook.com (bezpłatne) Skype www.skype.com (bezpłatne) Google Hangout https://plus.google.com/hangouts (bezpłatne) Niektórzy producenci oprogramowania mogą dysponować własnym systemem czatu obsługiwanym za pomocą własnego oprogramowania. Np. PIDGIN www.pidgin.im (bezpłatne)

PRZYKŁADY

Narzędzia do zarządzania wiedzą

JAK PRZYGOTOWYWAĆ CZATY?

FIK

I

N

TY

DZ

IDE

Y

KIEDY KORZYSTAĆ Z CZATÓW?

43

Zrzut z ekranu – zebranie spółki prowadzone na czacie

JAK KORZYSTAĆ Z CZATU? PORADY

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

hh Korzystając z odpowiednich sformułowań zadbaj o to, by rozmowa była zrozumiała hh Używaj emotikonów, które ułatwiają zrozumienie kontekstu wypowiedzi pod nieobecność mowy ciała hh Wysyłaj pliki o odpowiednim rozmiarze hh Unikaj komunikacji o kluczowym znaczeniu, na tematy osobiste, takiej, której nie można zapisać lub przeciwnie takiej, którą można zapisać i wykorzystać w nieodpowiednich celach hh Zasygnalizuj, jeśli nie ma cię przy komputerze, jesteś zajęty lub nie chcesz, by inni użytkownicy rozpoczynali z tobą rozmowy, szczególnie wtedy, gdy korzystasz z aplikacji zapisanych na pulpicie, które otwierają się równolegle z uruchomieniem komputera hh Zmień kody dostępu do kanałów czatu jeśli chcesz, by sesje inicjowane były wyłącznie przez uprzednio zaakceptowanych użytkowników

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

WSPÓLNOTA PRAKTYKÓW CZYM JEST WSPÓLNOTA PRAKTYKÓW?

Wspólnoty praktyków to grupy społeczne tworzone w celu kreowania wiedzy specjalistycznej, dzielenia się wspólnymi spostrzeżeniami na temat stosowania wiedzy w praktyce.

Wspólnoty praktyków to niewielkie grupy o wspólnych zainteresowaniach, wysokim stopniu spójności i silnym wewnętrznych powiązaniu. Forum to miejsce dyskusji, w którym ludzie prowadzą rozmowy w postaci wymiany postów. „Wspólnotę praktyków definiują trzy wymiary: wspólne przedsięwzięcia nieustannie renegocjowane przez członków wspólnoty, wzajemne zobowiązania tworzące z członków wspólnoty podmiot społeczny oraz wspólny repertuar zasobów (rytuały, kodeksy postępowania, artefakty, słownictwo, styl itd.), który członkowie zdążyli opracować w trakcie istnienia wspólnoty.” (Wenger, 1998)

Zarządzanie wiedzą 2.0

44

ZALETY WSPÓLNOTY PRAKTYKÓW

­­ Podnoszą poziom i przepływ wiedzy ­­ Poprawiają jakość decyzji ­­ Służą jako zasób umożliwiający wdrażanie strategii ­­ Umożliwiają koordynację i synergię funkcjonowania różnych jednostek ­­ Stanowią arenę rozwiązywania problemów ­­ Sprzyjają zatrzymywaniu utalentowanych osób ­­ Umożliwiają tworzenie sojuszy opartych na wiedzy ­­ Tworzą warunki do realizacji projektów opartych na wiedzy

WADY WSPÓLNOT PRAKTYKÓW

—— Sukces i wykorzystanie pełni potencjału wspólnoty praktyków wymaga czasu —— Problemy ze zbudowaniem silnych więzi między członkami wspólnot

PO CO KORZYSTAĆ Z WSPÓLNOT PRAKTYKÓW?

Wspólnoty praktyków składają się z zespołów funkcjonujących w obrębie organizacji i świetnie sprawdzają się jako struktury, którym administratorzy mogą przydzielać zadania i kompetencje związane z projektami.

Głównym atutem wspólnoty praktyków jest jej zdolność do zwiększania poziomu i obiegu wiedzy.

Wspólnoty praktyków stoją u źródła zmiany sposobu traktowania wiedzy, która w miejsce jednostki staje się zorientowana na grupę, umożliwiając wyeliminowanie indywidualistycznego podejścia przeszkadzającego w procesie uczenia się. Informacje i wiedza należą do wspólnoty, a jednostki doceniane są za swój wkład i umiejętności przywódcze.

Wspólnoty praktyków: optymalizują jakość podejmowanych decyzji stanowią źródła wdrażanych strategii umożliwiają koordynację i synergię działalności poszczegolnych jednostek stanowią arenę rozwiązywania problemów sprzyjają zatrzymywaniu talentów tworzą sojusze oparte na wiedzy zapewniają możliwość realizacji projektów opartych na wiedzy

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Wspólnoty praktyków umożliwiają nam tworzenie i dzielenie się wiedzą w ramach grup społecznych i interakcji społecznej. Owo tworzenie i dzielenie się dotyczy zarówno jawnej jak i ukrytej wiedzy. Wspólnoty praktyków zapewniają możliwość przetwarzania wiedzy dzięki:

RZ

E NIE WI

ED

EL

ZĄ

O

EN

I IE SIĘ W

E

D

ZY

DZ IE

I

A CJA W

DZ

FIK

TW

OPROGRAMOWANIE

TY

N

JAK PRZYGOTOWAĆ WSPÓLNOTĘ PRAKTYKÓW?

IDE

KIEDY KORZYSTAĆ ZE WSPÓLNOT PRAKTYKÓW?

Y

socjalizacji – w ramach wspólnoty ludzie wymieniają doświadczenia i uczą się jedno od drugiego eksterioryzacji – ludzie wyjaśniają jak wywiązać się z danego zadania, a wiedza ukryta staje się wiedzą jawną łączeniu – przetwarzaniu wiedzy jawnej w innego rodzaju wiedzę jawną uwewnętrznianiu – członkowie wspólnoty przyjmują wiedzę, a wiedza jawna zostaje przekształcona w ukrytą

Należy wziąć po uwagę następujące elementy strukturalne wspólnoty praktyków: Dziedzinę – określenie obszaru wspólnych zainteresowań i aspektów wymagających poprawy. Obszar ten łączy członków wspólnoty i nadaje im poczucie wspólnej tożsamości. Członkowie wspólnoty wnoszą swój wkład w dziedzinę, która pełni rolę przewodnika w procesie uczenia oraz nadaje znaczenie podejmowanym działaniom.

Wspólnota – relacje oraz poczucie przynależności łączące członków wspólnoty.

Solidna wspólnota zachęca do interakcji oraz nawiązywania relacji opartych na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Promowane jest dzielenie się pomysłami i uważne słuchanie oraz tworzenie dogodnych warunków do przyznania się do własnej niewiedzy oraz zadawania niewygodnych lub trudnych pytań.

Praktyka – zbiór wiedzy, metod, doświadczeń, studiów przypadku, narzędzi i dokumentów. Praktyka to połączenie pomysłów, narzędzi, informacji i dokumentów należących do wspólnoty.

Blogi: blogger www.blogger.com (bezpłatne) Wordpress https://wordpress.com/ (bezpłatne/komercyjne) Serwisy społecznościowe: Yammer www.yammer.com (komercyjne) Elgg www.elgg.org (komercyjne) Grupy na Facebooku https://www.facebook.com/about/groups (bezpłatne) Asana https://asana.com/ (bezpłatne, komercyjne)

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

JAK KORZYSTAĆ ZE WSPÓLNOT PRAKTYKÓW?

45

PRZYKŁADY

Wspólnota praktyków w ITAINNOVA oparta na Elgg

JAK KORZYSTAĆ ZE WSPÓLNOT PRAKTYKÓW? PORADY

Zarządzanie wiedzą 2.0

46

hh Zadbaj o czas i ciągłą rewizję celów oraz praktyk wpólnoty – wymaga tego brak kontaktu twarzą w twarz hh Uważaj na biernych członków, którzy nigdy nie angażują się w pełni w działania wspólnoty hh Motywuj członków wspólnoty do współuczestnictwa i owartego dzielenia się z innymi swoją wiedzą

MAPA MYŚLI CZYM JEST MAPA MYŚLI?

Mapa myśli to schemat stosowany przy wizualizacji pojęć, pomysłów, zadań, projektów i innych koncepcji, które są ze sobą łączone i koncentrują się promieniście wokół centralnego pojęcia lub pomysłu. Stanowi ona wizualną metodę organizacji informacji. „Mapa myśli często tworzona jest wokół pojedynczej koncepcji narysowanej pośrodku pustej kartki, do której stopniowo dodawane są odwzorowania pomysłów, pojęć i fragmenty słów. Bezpośrednio z koncepcją centralną łączą się główne pomysły, od których wychodzą pomniejsze idee.” (Wikipedia, 2001) Mapa myśli to graficzna metoda zobrazowania pomysłów i koncepcji. Pomaga nadawać informacjom strukturę, dzięki której ich analiza i podsumowanie staje się łatwiejsze. Mapa myśli to doskonała metoda podsumowywania złożonych prezentacji i koncepcji angażująca audytorium w poszukiwanie nowych pomysłów w fazie początkowej projektu. Mapa myśli to proste i potężne zarazem narzędzie graficzne.

ZALETY MAPY MYŚLI

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

­­ Przydatne przy prezentacji projektów przed grupą w formie wizualnej i graficznej, zachęcają uczestników do czynnego udziału, opracowywania nowych pomysłów oraz aktywnej dyskusji ­­ Ułatwiają strukturyzację złożonych projektów lub pomysłów ­­ Służą do organizacji pomysłów wokół głównego zagadnienia oraz wyciągania wniosków ­­ Możliwość tworzenia schematu technologicznego ­­ Możliwość prezentiowania informacji klientom lub zespołowi w uporządkowany sposób

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

—— Osobom, które nie brały udziału w tworzeniu mapy myśli trudno będzie zrozumieć strukturę zawartych w nich informacji —— Osobom ufającym swojej intuicji (logice) będzie na początku trudno tworzyć mapy myśli —— Nie nadają się do strukturyzacji bardziej chaotycznych pomysłów, ponieważ mapy myśli same w sobie stanowią w zamyśle uporządkowany sposób zapisu informacji

PO CO KORZYSTAĆ Z MAP?

Mapa myśli służy do wizualnej i graficznej prezentacji projektów na forum grupy, do zachęcania do czynnego udziału w opracowywaniu nowych pomysłów oraz inicjowania aktywnych dyskusji.

Generowane obrazy graficzne przypominają obrazy powstające w naszym mózgu.

Mapę myśli tworzą analityczne i artystyczne połączenia, które zwiększają możliwości wdrożenia pomysłów.

Zastosowania mapy myśli obejmują: prezentację projektów na forum grupy w formacie wizualnym i graficznym, zachęcania do czynnego udziału, generowania nowych pomysłów i inicjowania aktywnej dyskusji w razie zadania wymagającego współpracy – pełen zestaw rozwiązań lub alternatyw proponowanych w odpowiedzi na centralną potrzebę, problem, pomysł ułatwianie strukturyzacji złożonego projektu lub pomysłu twórcze sesje i praca zespołowa organizację pomysłów wokół głównego zagadnienia oraz wyciąganie wniosków tworzenie schematu technologicznego uporządkowaną prezentację informacji klientom lub członkom zespołu

JAK KORZYSTAĆ Z MAP MYŚLI?

Koncepcja mapy myśli została stworzona przez Tony’ego Buzana. Jest to technika zbierania pomysłów nawiązująca do aktywności obu półkul mózgowych specjalizujących się w następujących obszarach: prawa półkula odpowiada za generowanie pomysłów lewa półkula porządkuje, klasyfikuje i strukturyzuje pomysły

JAK PRZYGOTOWAĆ MAPĘ MYŚLI?

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

FIK

A CJA W

IE

O

RZ

E NIE WI

ZY

DZ

N

TY

TW

IDE

KIEDY KORZYSTAĆ Z MAP MYŚLI?

Y

Zdaniem Buzana każdy fragment informacji docierający do mózgu stanowi centralną sferę, której odnogi rozchodzą się w różnych kierunkach. Kierunki te obrazują skojarzenie, które posiada swoją własną nieskończoną sieć połączeń i powiązań.

ED

Umieść główną ideę pośrodku mapy; ustal cel lub punkt wyjścia dla projektu / potrzeby / debaty itd.

Wykorzystując metodę wolnych skojarzeń i burzy mózgów zanotuj kojarzące się z tym pomysłem koncepcje, osoby, przedmioty (bez ograniczeń), bez względu na to, jak absurdalne Ci się wydadzą Zapisz słowa opisujące koncepcje wywodzące się ze słowa kluczowego Narysuj linie łączące poszczególne koncepcje Dodaj dalsze koncepcje i obrazy – uwolnij wyobraźnię Rzeczy i pomysły, które wydają się nie mieć nic wspólnego z tematem nabierają dzięki mapie myśli znaczenia Dla rozróżnienia poszczególnych powiązań rysuj kreski różnymi kolorami

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

WADY MAPY MYŚLI

47

OPROGRAMOWANIE

Freemind http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page (bezpłatne) Freeplane http://freeplane.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page (bezpłatne) Xmind http://www.xmind.net/ (komercyjne) Mindmeister http://www.mindmeister.com/ (komercyjne)

PRZYKŁADY

Zrzut z ekranu mapy myśli opracowanej przez MOF

JAK KORZYSTAĆ Z MAP MYŚLI? PORADY

Zarządzanie wiedzą 2.0

48

hh Nie hamuj kreatywności uczestników nadmiernie krytycznym nastawieniem hh Stwórz przyjazne warunki umożliwiające dzielenie się pomysłami hh Nie krytykuj ani nie osądzaj wcześniejszych koncepcji hh Zachęcaj do współpracy w grupie i promuj niestandardowe myślenie

/// INNE NARZĘDZIA INTRANET CO TO JEST INTRANET?

Intranet (lub sieć wewnętrzna) „to sieć zaprojektowana z myślą o obsłudze wewnętrznego zapotrzebowania organizacji na informacje z wykorzystaniem technologii i narzędzi internetowych.” (Averweg, 2007; Turban, McLean & Wetherbe, 2004) W praktyce intranet może być źródłem wszystkich zasobów sieciowych i programowych dostępnych jedynie w ramach prywatnej sieci organizacji. Szersza definicja intranetu obejmuje różne narzędzia – od prywatnej strony www (lub dowolnego oprogramowania sieciowego w rodzaju wiki lub forum) po udostępnione dyski twarde lub inne zasoby dostępne w prywatnej sieci organizacji.

Intranet uważany jest również za system wspomagający dzielenie się wiedzą z rozszerzeniem w postaci ekstranetu. Obecnie większość firm posiada zespoły projektowe, których członkowie współpracują bez ograniczeń czasowych. Z drugiej strony ekstranet umożliwia użytkownikom zewnętrznym (np. partnerzy biznesowi, klienci itd.) dostęp do danych firmowych oraz wkład w tworzenie wartości dodanej. (Bland, 2002; Delarge, 2003; Lee-Kelley i in., 2004) Ekstranet można również określić jako wykorzystanie internetu dla dotarcia do intranetu.” (Bernard, 1998) Internet, intranet i ekstranet opierają się na tych samych technologiach TCP/IP, lecz różnią się pod względem oferowanych korzyści (dostęp w ramach organizacji oraz poza nią) jak również rozmiarów sieci.

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Komunikacja w przedsiębiorstwie staje się bardziej regularna i mniej kosztowna, szczególnie w przypadkach, w których komunikujący znajdują się w znacznym oddaleniu od siebie Zapotrzebowanie na informacje jest częstsze i bardziej precyzyjne. Intranet umożliwia pracownikom różnego szczebla zadawanie pytań/zgłaszanie problemów, udział w dyskusjach i znajdowanie odpowiedzi na palące problemy firmy Przełożony może poświęcić czas analizie informacji zamiast wyszukiwaniu infomacji i czekaniu na ich dostarczenie Może zapewnić zaszyfrowany dostęp do informacji o dużym stopniu wrażliwości. Informacje te nie są przekazywane za pośrednictwem otwartych sieci: do dostępu do nich upoważnione są wyłącznie osoby z organizacji z odpowiednimi uprawnieniami Zapewnia pracownikom bezpieczną komunikację wysokiej jakości, korzysta z dobrze znnanych klientów poczty elektronicznej oraz przeglądarek internetowych i może zostać z łatwością zainstalowany na istniejącym sprzęcie Może aktualizować internetową kopię dokumentu Najlepsze przykłady wykorzystania intranetu obejmują szkolenia, kanały informacyjne (newsfeed), kodeksy firmowe, dokumenty, instrukcje dla pracowników itd.

WADY INTRANETU

PO CO KORZYSTAĆ Z INTRANETU?

—— Naraża firmowe zasoby informacji na ryzyko utraty poufności, a nawet niepożądanych zmian —— Istnieje ryzyko ograniczenia poziomu osobistych interakcji pomiędzy pracownikami —— Ryzyko utraty bezpieczeństwa dotyczy nie tylko oprogramowania, lecz również sposobu korzystania przez pracowników z loginów oraz haseł —— Niektóre firmy niechętnie korzystają z tej metody udostępniania plików i informacji. Choć jednym z celów intranetu jest ułatwienie procesu komunikacji oraz udostępniania plików w organizacji, część pracowników, która nie jest biegła w korzystaniu z technologii informatycznych może czuć frustrację i niepewność w obliczu tej metody Zasadniczo intranet można wdrożyć przy niewielkich nakładach finansowych i w krótkim czasie. Można również zapewnić przyjazny interfejs dla informacji i aplikacji. Ponadto pracownicy dysponują dostępem do danych z dowolnego miejsca i w dowolnym czasie, ponieważ informacje przechowywane są na serwerze. Intranet upraszcza komunikację między ludźmi przebywającymi w różnych miejscach dzięki poczcie elektronicznej, czat roomom itd. Intranet to sformalizowana biblioteka elektroniczna, umożliwiająca jednak również nieformalną i szybką interakcję.

Krótko mówiąc, intranet może pomóc pracownikom tworzyć, przechowywać, organizować i dzielić się wiedzą korporacyjną oraz innymi zasobami cyfrowymi, oraz, w tym samym czasie, chronić te zasoby przez zagrożeniami z zewnątrz.

James Robertson, jeden z największych współczesnych autorytetów w dziedzinie intranetu, twierdzi w Step Two Design (Step Two Design, 2014), że intranet wykorzystywany jest zazwyczaj w następujących celach: treść (np. tworzenie, przechowywanie, dzielenie się dokumentami) komunikacja (np. obieg komunikatów wewnętrznych) działania (np. uzupełnianie wniosków urlopowych) współpraca (np. korzystanie z wewnętrznych serwisów wiki w pracy nad projektami) kultura (np. komunikacja prywatna i przestrzeń do udostępniania plików dla firmowej drużyny piłkarskiej)

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

ZALETY INTRANETU

49

JAK KORZYSTAĆ Z INTRANETU?

W oparciu o różne scenariusze i przykłady użycia intranetu w środowisku firmowym można wywnioskować, że jednym z jego najprostszych i najbardziej pożytecznych zastosowań jest dostęp do udostępnianych zasobów lub, konkretniej, do udostępnianych folderów lub dysków. Takie jest również ogólne i podstawowe znaczenie terminu intranet. Jeżeli rozpatrywalibyśmy intranet jako aplikację sieciową (lub serię aplikacji) dostępnych wyłącznie w prywatnej sieci, wówczas należy uznać, że zastosowanie intranetu zależy od użytego oprogramowania (np. serwis wiki, forum, blog firmowy, itd.).

EN

I IE SIĘ W

E

ZY

EL

ZĄ

W

SO

E

D

Y W A NIE

D

OW

DZ

H

IE

ZY

O

ED

I

E NIE WI

DZ

JAK PRZYGOTOWAĆ INTRANET?

RZ

EC

TW

O

ST

PRZ

KIEDY KORZYSTAĆ Z INTRANETU?

Y

Powracając do tego podstawowego opisu, można stwierdzić, że przestawienie się z zapisywania plików na komputerach na korzystanie z dysków udostępnionych przynosi organizacjom znaczne korzyści, gdyż sprawia, że wszystkie ważne pliki są zawsze dostępne i łatwo można się nimi dzielić ze współpracownikami.

W A NIE WI

Jednym z warunków wstępnych ustanowienia intranetu jest skonfigurowanie własnej, bezpiecznej sieci komputerowej. Po uruchomieniu takiej sieci można zainstalować odpowiednie oprogramowanie.

W intranecie należy umieścić takie elementy jak: e-mail, schemat organizacyjny (hierarchia firmy), dane kontaktowe personelu (nazwiska, stanowiska, obowiązki pracowników, informacje kontaktowe itd), strony wiki, kalendarz, publikacje elektroniczne (newlettery, zapisy, dane historyczne, katalogi, cenniki itd) oraz forum.

OPROGRAMOWANIE

Zarządzanie wiedzą 2.0

50

Z uwagi na szeroką definicję intranetu oraz fakt, że możemy na nim korzystać z dowolnego oprogramowania dostępnego w sieci prywatnej, można uznać, że najważniejsze dla tego narzędzia komunikacji jest oprogramowanie, które umożliwi nam ustanowienie prywatnej sieci korporacyjnej.

Z tego względu należy rozważyć następujące kategorie oprogramowania i protokoły: standardowy sprzęt sieciowy i technologie oprogramowania takie jak Ethernet, WiFi, TCP/IP przeglądarki i serwery zapory sieciowe oprogramowanie: Alfresco, Asana, Drupal, Google Apps, Igloo, Jive, Wordpress itd.

PRZYKŁADY

Dysk udostępniony i zasoby drukarki (FOI)

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Jednym z kluczowych aspektów intranetu jest dostępność wszystkich prywatnej, bezpiecznej sieci. Zważywszy, iż korzystając z zasobów dostępnych w intranecie, firma zazwyczaj udostępnia i przechowuje osobiste i wrażliwe dane, należy zwrócić szczególną uwagę na bezpieczeństwo środowiska pracy. Wdrożenie omawianej technologii skutkuje redukcją kosztów, zwiększeniem produktywności oraz uzyskaniem przewagi konkurencyjnej. Z drugiej strony, firma powinna być świadoma, że posiadanie intranetu wiąże się z koniecznością jego utrzymania.

SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENTAMI (DOCUMENT MANAGEMENT SYSTEM – DMS) CZYM JEST DMS?

Mówiąc ogólnie, system zarządzania dokumentami (DMS) to system komputerowy lub zestaw programów komputerowych umożliwiający przechowywanie i zarządzanie dokumentami elektronicznymi (Halverson, 2010). W początkowej fazie swego istnienia, systemy zarządzania dokumentami wykorzystywane były do śledzenia oraz zarządzania dokumentami drukowanymi i dopiero w miarę rozwoju technologii ICT znalazły zastosowanie w przypadku dokumentacji cyfrowej. Z przyczyn historycznych, lecz również praktycznych, system zarządzania dokumentami jest ściśle powiązany z systemem obrazowania dokumentów na potrzeby wspierania, pozyskiwania, przechowywania, indeksowania i odzyskiwania formatów plików graficznych (skany). Obecnie systemy zarządzania dokumentami to nowoczesne, oparte na przeglądarce platformy służące do zarządzania treściami oraz współpracy, wyposażone w zaawansowane funkcje w następujących obszarach: wersjonowanie, narzędzia współpracy, indeksacja, odzyskiwanie (wyszukiwanie), obieg informacji i zarządzanie zadaniami.

ZALETY DMS

­­ Są zazwyczaj kompatybilne z zaawansowanymi funkcjami zarządzania dokumentami, takimi jak: wielokrotny upload, synchroniacja dysków (folderów), indeksacja dokumentów i wersjonowanie ­­ Zważywszy na fakt, że wszystkie dokumenty podlegają indeksacji, odzyskiwanie określonego dokumentu jest proste dzięki zaawansowanym funkcjom wyszukiwania ­­ Jako że większość tego typu systemów to platformy oparte na wyszukiwarkach, użytkownicy mogą korzystać z systemu w dowolnym miejscu i za pośrednictwem każdej platformy (PC, laptop, smartfon, tablet itd.) ­­ Oprócz funkcji podstawowych, DMS dysponuje szeregiem funkcji zaawansowanych dotyczacych: współpracy online (edycja udostępnianych dokumentów, fora, wiki), obiegu informacji, zarządzania zadaniami, udostępniania treści systemom zewnętrznym (np. serwisy społecznościowe) itd.

WADY DMS

—— Przygotowanie oraz indeksacja dokumentów wymaga czasu (jeżeli w grę wchodzą dokumenty drukowane) —— Bezpieczeństwo i poufność danych znajdujących się w przechowywanych dokumentach

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

JAK KORZYSTAĆ Z INTRANETU? PORADY

51

PO CO KORZYSTAĆ Z DMS?

Wiele firm przechowuje dokumentację w różnych miejscach: na pulpitach komputerów, w laptopach, na USB, dyskach sieciowych, a nawet na skrzynkach mailowych. Korzystając z systemu zarządzania dokumentami, organizacja ułatwia sobie zarządzanie dokumentami o kluczowym znaczeniu (np. umowami, ofertami, porozumieniami, materiałami marketingowymi i sprzedażowymi). Oprócz zarządzania dokumentacją, standardowy system zarządzania dokumentami zapewnia również możliwość pełnej kontroli nad wersjami dokumentów, w związku z czym personel zawsze posiada dostęp do właściwych wersji żądanych plików w dowolnym miejscu i czasie. Poniżej przedstawiono najważniejsze atuty korzystania z systemów zarządzania dokumentami: DMS wspomaga zaawansowane funkcje zarządzania dokumentacją obejmujące m.in. wielokrotny upload, synchronizację dysku (folderu), indeksację i wersjonowanie dokumentów Z uwagi na pełną indeksację dokumentów, odnajdywanie szukanego dokumentu staje się proste dzięki zaawansowanym możliwościom wyszukiwania Ponieważ większość tego typu systemów to platformy oparte na przeglądarce, użytkownicy mogą z nich korzystać z dowolnego miejsca i platformy (PC, laptop, smartfon, tablet itd.)

Poza funkcjami podstawowymi, typowy DMS oferuje szereg zaawansowanych rozwiązań w zakresie: współpracy online (edycja udostępnionego dokumentu, fora, wiki), obiegu informacji, zarządzania zadaniami, udostępnianiu treści za pomocą systemów zewnętrznych (np. sieci społecznościowe) itd.

JAK KORZYSTAĆ Z DMS?

Te funkcje obejmują: przechowywanie i organizację istotnych dokumentów, wyszukiwanie i udostępnianie dokumentów. Po zapoznaniu się z nimi organizacje zaczynają korzystać z bardziej zaawansowanych funkcji DMS takich jak wersjonowanie dokumentów i edycja zespołowa.

Mówiąc ogólnie, system zarządzania dokumentami składa się z serii folderów (repozytoriów) zorganizowanych zgodnie z wymogami użytkownika. Uprawnienia przyznawane są zazwyczaj na poziomie folderu (repozytorium) oraz pliku. Zgodnie z tymi uprawnieniami użytkownicy mogą korzystać z systemu, czyli tworzyć, wysyłać, wyszukiwać i ściągać dokumenty.

NARZĘDZIA WIZUALNE

EN

I IE SIĘ W

E

ZY

EL

ZĄ

W

SO

W A NIE WI

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

E

D

Y W A NIE

D

OW

DZ

H

IE

ZY

O

ED

I

E NIE WI

DZ

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

RZ

EC

O

ST

PRZ

Y

KIEDY KORZYSTAĆ Z DMS? TW

Zarządzanie wiedzą 2.0

52

Z uwagi na dużą różnorodność funkcji, z systemów zarządzania dokumentami można korzystać na wiele różnych sposobów, w zależności od konkretnych potrzeb użytkownika. Niemniej jednak, większość firm zaczyna od najprostszych i najbardziej podstawowych funkcji.

INNE NARZĘDZIA

Typowy system zarządzania dokumentami może stanowić rozwiązanie w chmurze lub instalowane lokalnie. Jeżeli mamy do czynienia z rozwiązaniem w chmurze, nie ma żadnych wymogów dotyczących instalacji dodatkowego oprogramowania i wymagana jest jedynie rejestracja. Po zarejestrowaniu się, użytkownik może standardowo utworzyć repozytorium i zaprosić innych użytkowników. Rozwiązania w chmurze najczęściej nie są bezpłatne, a ich cena zależy od liczby użytkowników, repozytoriów/projektów oraz wymaganej pojemności. Decydując się na instalację lokalną, użytkownik musi ściągnąć wybrany DMS i zainstalować go na lokalnym serwerze. Ta procedura jest zazwyczaj dość prosta, jednak niektóre rozwiązania mogą ją znacznie skomplikować. Po zakończeniu instalacji system należy skonfigurować tak, by był kompatybilny z mechanizmem uwierzytelniania stosowanym w firmie (np. LDAP) lub trzeba ręcznie importować użytkowników. W przypadku obu systemów (rozwiązania w chmurze i instalacji lokalnej), główny administrator DMS dysponuje możliwością dodawania repozytoriów, użytkowników oraz przypisywania im właściwych uprawnień.

OPROGRAMOWANIE

Alfresco http://www.alfresco.com/ (bezpłatny) OpenDocMan http://www.opendocman.com/ (bezpłatny) Google Drive https://drive.google.com/ (bezpłatny) PinPoint http://www.lsspdocs.com/ (komercyjny) Microsoft SharePoint http://office.microsoft.com/en-001/sharepoint/ (komercyjny) EMC Documentum http://www.emc.com/domains/documentum/index. htm?id=14 (komercyjny) Mymeedia http://mymeedia.com/ (komercyjny) Confluence https://www.atlassian.com/software/confluence (komercyjny) Emento http://emento.biz/ (komercyjny)

PRZYKŁADY

Zrzut z ekranu – DMS FOI (Alfresco Share) – 19.05.2014

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

JAK PRZYGOTOWAĆ DMS?

53

JAK KORZYSTAĆ Z DMS? PORADY

DMS może okazać się bardzo przydatny, jeżeli organizacja będzie z niego mądrze korzystać. Najpoważniejszym problemem, jaki może się pojawić, jest brak organizacji i struktur, ponieważ typowy DMS nie zapobiega niewłaściwemu korzystaniu z systemu przez jego użytkowników. Jeżeli nie są oni dobrze zorganizowani i nie przestrzegają ogólnych zasad (nazewnictwo plików, właściwa struktura folderów) korzystanie z systemu może być utrudnione.

Aby móc skutecznie wdrożyć DMS w celach biznesowych, niezbędna jest rewizja całego obiegu dokumentów, ich dostępności i potrzeb archiwizacyjnych.

Przyglądając się cyklowi życia dokumentu, należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania (Halverson, 2010): hh Komu dokument jest potrzebny? hh Który dokument (lub informacja) ma krytyczne znaczenie? hh Kiedy dokument stanie się potrzebny? hh W jakim celu?

BAZA WIEDZY CZYM JEST BAZA WIEDZY?

Ogólnie rzecz biorąc baza wiedzy to scentralizowane repozytorium informacji, które można porównać do biblioteki publicznej lub bazy informacji na określony temat.

Przyjmując jeszcze ogólniejszą definicję, bazę wiedzy można porównać do bazy danych, w ramach której różni użytkownicy lub różne systemy docelowe mogą zbierać, organizować, udostępniać, wyszukiwać i korzystać ze zgromadzonych tam informacji.

54 Zarządzanie wiedzą 2.0

Dobrze zorganizowana baza wiedzy może pomóc przedsiębiorstwu zredukować koszty ograniczając czas, jaki pracownicy spędzają na wyszukiwaniu informacji na konkretne tematy (np. regulaminy i procedury firmowe). Jako narzędzie do zarządzania relacjami z klientami (CRM), baza wiedzy może umożliwić klientom wygodny dostęp do informacji, które w innych okolicznościach wymagałyby kontaktu z personelem organizacji. Co do zasady, rozwiązanie to powinno ułatwić interakcję z punktu widzenia zarówno klienta jak i organizacji. (TechTarget, 2007) Przypadki wdrożenia baz wiedzy różnią się od siebie głównie użytkownikami końcowymi, którymi mogą być zarówno pracownicy, jak i klienci danej organizacji.

Jeżeli są nimi pracownicy, możemy uznać bazę wiedzy za prywatną, zawierającą dane prywatne takie jak procedury lub zasady firmowe. Jeżeli natomiast rekrutują się oni spośród klientów firmy, bazę wiedzy uznaje się za ogólnie dostępną.

W takim wypadku obejmować będzie ona takie dane jak najczęściej zadawane pytania, opisy produktów, tutoriale lub podręczniki użytkownika.

ZALETY BAZ WIEDZY

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

­­ Zapewniają ustrukturyzowany i dobrze zorganizowany dostęp do dużych puli informacji ­­ Kierunkują użytkowników i oferują im rozwiązania umożliwiające skuteczne zbieranie, organizację i udostępnianie różnego rodzaju informacji ­­ Wszelkie informacje zgromadzone w bazie wiedzy pozostają wartościowym aktywem firmy, a pomimo rotacji pracowników nie dochodzi do utraty informacji lub jest ona minimalna ­­ Umożliwiają ciągły przepływ informacji i pomysłów w firmie oraz budowanie dobrych relacji z partnerami i klientami

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

—— Pracowników należy przeszkolić w zakresie skutecznego korzystania z baz wiedzy i przeszukiwania ich —— Należy poświęcić odpowiednią ilość czasu na wyeliminowanie zbędnych, nieaktualnych lub nierzetelnych informacji

PO CO KORZYSTAĆ Z BAZY WIEDZY?

Baza wiedzy jest wspaniałym narzędziem wtedy, gdy potrzeba ustrukturyzowanego i dobrze zorganizowanego dostępu do dużej puli informacji.

JAK KORZYSTAĆ Z BAZY WIEDZY?

Niezależnie od stosowanego narzędzia, najważniejszym aspektem bazy wiedzy jest dbałość o skatalogowanie, zgromadzenie (oraz, w razie potrzeby, utworzenie) wszelkich istotnych informacji na określone tematy. Publiczne bazy wiedzy powszechnie stosowane są jako uzupełnienie help desku. Podobnie jak FAQ (najczęściej zadawane pytania), bazy danych tworzone są na potrzeby organizacji i prezentacji najczęściej zadawanych przez klientów pytań oraz problemów wraz z wyjaśnieniami dotyczącymi ich rozwiązywania. Prywatna baza wiedzy będzie najprawdopodobniej obejmować najcenniejsze zasoby oraz aktywa firmy, wśród których mogą się znaleźć zarówno tutoriale na temat konkretnego zadania jak i oficjalna polityka i procedury firmy. Bez względu na okoliczności, najważniejszy jest fakt, że wszystkie istotne informacje są zebrane w jednym miejscu oraz zostały skutecznie zorganizowane (są wyczerpujące, rzetelne, aktualne, wiarygodne itd.)

EN

I IE SIĘ W

SO

ZY

E

E

D

EL

D

DZ

IE

O

W

ST

Y W A NIE

I

OW

DZ

EC

H

ZĄ

Y

55 PRZ

KIEDY KORZYSTAĆ Z BAZY WIEDZY?

Narzędzia bazy wiedzy kierunkują użytkowników i oferują rozwiązania umożliwiające skuteczne zbieranie, organizację i udostępnianie różnego rodzaju informacji.

Wszelkie informacje zgromadzone w bazie wiedzy pozostaną wartościowym aktywem firmy, a pomimo rotacji pracowników nie dojdzie do utraty informacji.

Użytkowana odpowiednio, baza wiedzy umożliwia swobodny przepływ informacji i pomysłów w obrębie firmy oraz budowanie dobrych relacji z partnerami i klientami, które są nieodzownym atutem każdej liczącej się na rynku firmy.

W A NIE WI

JAK PRZYGOTOWAĆ BAZĘ WIEDZY?

Podstawowym elementem każdej bazy wiedzy jest oprogramowanie w postaci platformy umożliwiającej łatwe i skuteczne tworzenie wiedzy oraz zapewnienie wiedzy, którą planuje się dostarczyć. Rozwiązania oparte na oprogramowaniu zależą od konkretnego celu, choć wszystkie z nich powinny oferować narzędzia przeznaczone do tworzenia, organizacji, gromadzenia i udostępniania odpowiednich informacji. W zależności od wymogów stosowane są rozwiązania w chmurze lub instalowane lokalnie. Narzędzia te obejmują zarówno zwykłe wiki jak i bardziej złożone rozwiązania. Każde z nich posiada właściwy sobie sposób konfiguracji.

Po zainstalowaniu i skonfigurowaniu, większość narzędzi wymaga jedynie prostego, przyjaznego użytkownikowi interfejsu. Tak przygotowana baza zapewnia możliwość tworzenia artykułów, dodawania ilustracji, treści multimedialnych oraz publikowania nowych wpisów stworzonych na potrzeby użytkowników końcowych.

OPROGRAMOWANIE

Google Drive https://drive.google.com/ (bezpłatny) SpiceWorks http://www.spiceworks.com/ (bezpłatny) Novo Solutions Knowledge Base Software http://www.novosolutions.com/ (bezpłatny) Zendesk https://www.zendesk.com/ (komercyjny) Zoho Online Knowledge Base http://www.zoho.com/wiki/knowledge-basesoftware.html (komercyjny) Knowledge Base Made Simple http://www.kbpublisher.com/ (komercyjny)

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

Narzędzia do zarządzania wiedzą

WADY BAZ WIEDZY

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

PRZYKŁADY

Baza wiedzy Mozilli (Publiczna)

JAK KORZYSTAĆ Z BAZY WIEDZY? PORADY

Zarządzanie wiedzą 2.0

56

hh Udana baza wiedzy powinna obejmować największą możliwą ilość ważnych informacji. hh Ważnym elementem dobrej bazy wiedzy jest jej organizacja, która powinna być znormalizowana i przejrzysta (spójność stylu wypowiedzi oraz jednolite słownictwo w przypadku dokumentów pisemnych). hh Informacje powinny z kolei być krótkie, dokładne i rzetelne oraz gwarantować użytkownikom końcowym możliwość znalezienia właściwej odpowiedzi w najkrótszym możliwym terminie.

SYSTEM ZARZĄDZANIA NAUCZANIEM (LEARNING MANAGEMENT SYSTEM – LMS) CO TO JEST LMS?

System Zarządzania Nauczaniem (LMS) to infrastruktura, która dostarcza treści szkoleniowych i zarządza nimi, określa i ocenia indywidualne lub firmowe cele w zakresie nauki i szkoleń, śledzi postępy w realizacji tych celów i gromadzi oraz prezentuje dane na potrzeby nadzorowania procesu uczenia się w organizacji rozpatrywanego całościowo. (Szabo and Flesher, 2002) Systemy zarządzania nauczaniem wywodzą się z tradycyjnego środowiska edukacyjnego, gdzie służyły do celów związanych z nauczaniem oraz śledzeniem postępów uczniów (działania edukacyjne). W miarę ich rozwoju i popularyzacji systemy te zaczęły być stosowane przez firmy zainteresowane e-kształceniem swoich pracowników i klientów oraz jako elementy działań i dokumentacji HR. Prawie wszystkie LMS to platformy oparte na przeglądarce ułatwiające szkolonym/uczestnikom dostęp do treści edukacyjnych oraz zarządzanie szkolonymi/ uczestnikami. Instytucje szkoleniowe korzystają z nich w celach wspomagających i uzupełniających nauczanie stacjonarne oraz, ostatnimi czasy, w celu dotarcia do szerszej rzeszy odbiorców (np. Massachusetts Institute of Technology – Masowe otwarte kursy online (MOOCs)).

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

ZALETY LMS

­­ Dzięki LMS wiedza firmowa na konkretny temat jest skutecznie pozyskiwana i zyskuje format łatwy do udostępnienia oraz przyswojenia dla pracowników zainteresowanych określonym zagadnieniem.

WADY LMS

—— Niektórych umiejętności nie można łatwo przyswoić ani zweryfikować online —— Nie może w pełni zastąpić nauczania nieformalnego (np. rozmów ze współpracownikami lub mentoringu (np. zadawania pytań przełożonym)

PO CO KORZYSTAĆ Z LMS?

LMS stanowi infrastrukturę do dostarczania i zarządzania treściami edukacyjnymi, identyfikacji i oceny zbiorowych i indywidualnych postępów w nauczaniu pracowników lub realizacji celów szkoleniowych, monitorowania postępów pod kątem realizacji powyższych celów, jak również gromadzenia i prezentacji danych na potrzeby nadzorowania procesu uczenia całej organizacji. (Szabo i Flesher, 2002) W środowisku korporacyjnym, a szczególnie w odniesieniu do zarządzania wiedzą, systemy zarządzania nauczaniem służą najczęściej do szkolenia pracowników.

W zależności od potrzeb szkolenia te mogą być obowiązkowe i stanowić element oficjalnego wykształcenia pracownika lub, jako szkolenia opcjonalne, zapewniać pracownikom możliwość samorozwoju. Za pomocą LMS możemy zadbać o skutecznie wychwycenie wiedzy firmowej na konkretny temat, nadanie jej formy, w której można ją łatwo udostępnić i przekazać potrzebującym jej pracownikom.

JAK KORZYSTAĆ Z LMS?

W zależności od potrzeb, z LMS można korzystać na wiele różnych sposobów.

Najczęstszy scenariusz zakłada zapewnienie określonego rodzaju kształcenia lub szkolenia online. Typowy LMS podzielony jest na mniejsze jednostki zwane kursami. Kurs może obejmować jedno konkretne zagadnienie lub sporą ilość tematów. Struktura kursu zależy od konkretnych potrzeb (tematów) oraz od preferencji autora kursu (zazwyczaj jest to nauczyciel/prowadzący). W odniesieniu do zarządzania wiedzą, system zarządzania nauczaniem służy zazwyczaj do przechowywania i udostępniania zgromadzonej w firmie wiedzy na określone tematy. Dużą przewagą LMS nad innymi systemami tj. DMS jest zapewnianie przez LMS możliwości tworzenia i udostępniania wiedzy opierającej się na solidnych pedagogicznych i metodycznych podstawach. Osoba posiadająca wiedzę, która współpracuje z twórcami kursów e-learningowych, może stworzyć kurs, na podstawie którego szkoleni opanują zagadnienie, a nawet będą w stanie zastosować je w praktyce.

EN

I IE SIĘ W

NARZĘDZIA WIZUALNE

E

SO

ZY

ZĄ

EL

E

D

D

DZ

IE W

O

Y W A NIE

I

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

OW

DZ

EC

H

ST

PRZ

Y

KIEDY KORZYSTAĆ Z LMS? W A NIE WI

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

Narzędzia do zarządzania wiedzą

W ostatnich latach LMS zostały objęte licznymi badaniami. Niektórzy badacze utrzymują, że LMS odchodzą już do lamusa, gdyż pojawiły się skuteczniejsze i bardziej przyjazne szkolonym metody e-learningu, takie jak zakładki społecznościowe, aplikacje do udostępniania dokumentów, serwisy społecznościowe, narzędzia timeline i opcje medialne dostępne w chmurze. (EDUCAUSE, 2010) Choć takie badania są potrzebne i oferują solidny fundament pod rozwój nowych narzędzi e-learningowych, w dalszym ciągu nie sposób wdrożyć solidnych i zrównoważonych rozwiązań e-learningowych bez odpowiedniego systemu zarządzania nauczaniem i rozwiązaniań pomocniczych.

57

JAK PRZYGOTOWAĆ LMS?

Systemy zarządzania nauczaniem mogą przybierać formy rozwiązań w chmurze, lub częściej, platform instalowanych lokalnie. W następstwie instalacji cały LMS jest dzielony na kursy. Jak wspomniano wcześniej, kursy mogą obejmować niewielkie, konkretne zagadnienie lub szereg tematów. Po instalacji administrator systemu lub osoba, której przypisano konkretne uprawnienia, może opracowywać kursy i przypisywać im użytkowników. Typowymi użytkownikami są: Nauczyciel: osoba przygotowująca treść kursu (lekcje, czynności, system oceny itd.)

Szkolony: osoba uczestnicząca w kursie celem uzyskania nowej wiedzy W środowisku korporacyjnym często trzeba monitorować postępy uczestników w trakcie kursu celem opracowania przyszłej strategii nauczania, pomiaru skuteczności i wartości stworzonego szkolenia, poprawy materiałów szkoleniowych itd. Większość LMS umożliwia śledzenie realizacji kursu oraz/lub zarządzanie wynikami szkolenia, który należy skonfigurować i śledzić cały czas.

OPROGRAMOWANIE

Moodle https://moodle.org/ (bezpłatny) Canvas http://www.canvaslms.com/ (bezpłatny) Sakai http://sakaiproject.org/ (bezpłatny) Blackboard www.blackboard.com/ (komercyjny) Brightspace http://www.brightspace.com/ (komercyjny) eCollege http://www.ecollege.com/ (komercyjny)

PRZYKŁADY

Zarządzanie wiedzą 2.0

58

Zrzut z ekranu LMS FOI (Moodle) – 19.05.2014

JAK KORZYSTAĆ Z LMS? PORADY

Jakość kursów powstających w ramach LMS zależy od przygotowywanych materiałów (lekcji) oraz od metod ich prezentacji użytkownikom (sposobów, w jakie aspekty pedagogiczne i zasady projektowania szkoleń włączane są do kursu).

Ważne jest, by przeanalizować jakiego rodzaju kurs zamierzamy stworzyć, ponieważ jego charakter musi odzwierciedlać cała treść i organizacja kursu. Standardowo oferuje się następujące kursy: hh kursy z udziałem mentora prowadzone w całości online: mentor/prowadzący kierunkuje szkolonych/uczestników i dba o prawidłowy przebieg kursu hh kursy online prowadzone we własnym tempie (self-paced): to szkoleni/uczestnicy są odpowiedzialni za przebieg i wyniki kursu bez interwencji z zewnątrz hh kurs mieszany (online + tradycyjne szkolenie stacjonarne) Każdy z powyższych rodzajów kursów wymaga innego podejścia do przygotowania materiałów i samego kursu.

NARZĘDZIA SPOŁECZNOŚCIOWE

NARZĘDZIA WIZUALNE

NARZĘDZIA WYMAGAJĄCE WSPÓŁPRACY

INNE NARZĘDZIA

04

STRATEGIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0

STOSOWANE STRATEGIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Istnieje wiele różnych metod i modeli zarządzania wiedzą. Prym w tym obszarze wiodą jednak modele: zasobowy, japoński oraz procesowy. Przyjrzyjmy im się bliżej. Źródła wiedzy (wellsprings of knowledge) (Klak, 2010) – ten model zarządzania wiedzą powstał w połowie lat 90. w następstwie badań nad innowacyjnością przedsiębiorstw przemysłowych. Autorką źródeł wiedzy jest D. Leonard-Barton z Harvard Business School. Ta strategia opiera się na założeniu, zgodnie z którym głównym zasobem i „produktem” przedsiębiorstwa jest wiedza, która charakteryzuje firmę. O skuteczności przedsiębiorstwa decyduje zatem poziom umiejętności i zdolności intelektualnych jej pracowników. Z tego względu zarządzanie wiedzą stanowi kluczowy element wartości firmy. Baza wiedzy przedsiębiorstwa traktowana jest zatem jako największa przewaga konkurencyjna i najcenniejszy zasób. Celem tej strategii zarządzania wiedzą jest ochrona wiedzy i wykorzystanie jej do tworzenia nowych źródeł wiedzy.

Koncepcja źródeł wiedzy opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo posiada zdolność do zarządzania zasobami z uwagi na umiejętności intelektualne całego personelu, które stanowią najcenniejszy zasób firmy. Z tego względu należy odpowiednio obchodzić się z wiedzą zgromadzoną w przedsiębiorstwie. Źródłem wiedzy może być zarówno firma, jak i jej otoczenie.

Warunkiem efektywności tego modelu jest współdziałanie wzajemnie powiązanych pięciu elementów:

60

importowania wiedzy z otoczenia

Zarządzanie wiedzą 2.0

wspólnego rozwiązywania problemów eksperymentowania implementacji i integracji nowych narzędzi i technologii kluczowych umiejętności, na które składają się: systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządzania, wiedza i umiejętności pracowników, normy i wartości Rysunek 4. Źródła wiedzy w modelu zasobowym OBECNE Rozwiązywanie problemów

ZEWNĘTRZNE

Importowanie wiedzy

Podstawowe możliwości

Implementacja i integracja

Eksperymentowanie Źródło: Leonard-Barton (1995)

PRZYSZŁE

Źródło: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1728210

WEWNĘTRZNE

Słabe strony modelu: słaba innowacyjność zakorzenienie w realiach gospodarki przemysłowej Model japoński (Sopińska, Wachowiak, 2006) został stworzony na początku lat 90. przez I. Nonakę and H. Takeuchiego. Model ten wyróżnia dwa rodzaje wiedzy: cichą (ukrytą) oraz formalną (dostępną). Za najważniejszy rodzaj wiedzy uważana jest wiedza ukryta, a sukces organizacji zależy od umiejętności dzielenia się nią. W związku z powyższym, należy stworzyć określone kategorie komunikacji. Twórcy tego modelu uważają, że zarządzanie wiedzą stanowi rodzaj „spirali”, czyli powtarzający się cykl czterech procesów konwersji wiedzy.

Zgodnie z japońskim modelem tworzenie wiedzy polega na przekształcaniu wiedzy ukrytej w formalną. Co więcej, w procesie tym powinni brać udział wszyscy pracownicy, włącznie z kadrą menedżerską. Każdemu przysługuje inna rola, lecz dopiero współpraca wszystkich pracowników zapewnia firmie możliwość osiągnięcia wyznaczonych celów.

Według japońskich badaczy wiedzę tworzy się poprzez sygnalizowanie problemów pracownikom, którzy, czerpiąc ze zgromadzonego doświadczenia i zdobytych umiejętności, zobowiązani są rozwiązać zgłoszone im problemy. Złożone problemy należy dzielić, upraszczać i mobilizować personel do ich rozwiązywania.

Wiedza to nie tylko zbiór danych i informacji, które można przechowywać w komputerowych bazach danych, lecz również wartości i emocje. Przedsiębiorstwo to żywy organizm, a pracownicy powinni znać cele swojej firmy, zakres własnej odpowiedzialności, plany na przyszłość organizacji oraz sposoby ich realizacji.

W ujęciu takiego podejścia do zarządzania wiedzy, staje się ono samo w sobie zbędne, gdyż ważne jest nie tyle zarządzanie, co tworzenie wartości.

Rysunek 5. Procesy konwersji wiedzy w organizacji tworzącej wiedzę według Nonaki i Takeuchiego

Wiedza ukryta

Wiedza ukryta

DO

Wiedza jawna

SOCJALIZACJA

EKSTERNALIZACJA

INTERNALIZACJA

ŁĄCZENIE

Wiedza jawna

OD

Źródło: http://www.hcklab.org/knowledge-management.html

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

większość firm wykorzystuje wiedzę istniejącą zamiast tworzyć nową

61

Model procesowy (Potocki, 2011) bazuje na doświadczeniach praktycznych stosowanych w dużych firmach konsultingowych. Duży wkład w rozwój tego modelu wnieśli: T. Davenport i L. Prusak z IBM Consulting Group, G. Probst, S. Raub, W.R. Bukowitz i R.L. Wilson. Zgodnie z tym modelem, zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji.

W modelu tym można wyróżnić trzy główne fazy zarządzania wiedzą: nabywanie wiedzy (tworzenie wiedzy), dzielące się na wewnętrzne (podnoszenie kompetencji personelu) oraz zewnętrzne (podwykonawstwo). Co do zasady, przedsiębiorstwo powinno korzystać ze sposobu zewnętrznego jedynie wówczas, gdy jego własne zasoby nie rokują szybkiego rozwoju. Niemniej jednak należy zdawać sobie sprawę, iż zdobyta w ten sposób wiedza nie jest unikalna i nie podlega żadnej ochronie, gdyż organizacja, która ją sprzedała danemu przedsiębiorstwu może równie dobrze sprzedać ją innemu podmiotowi. Dlatego też najlepszym sposobem nabywania wiedzy jest podnoszenie kompetencji własnych pracowników dzielenie się wiedzą – kolejnym etapem zarządzania wiedzą jest dzielenie się i upowszechnianie wiedzy, zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją. Dzielenie się wiedzą wymaga jej wcześniejszej kodyfikacji poprzez nadania jej odpowiedniej formy. Wiedza powinna być dostępna nie tylko pracownikom firmy, lecz również wszystkim stronom zainteresowanym, takim jak studenci, szkoły, instytucje rządowe i banki związane z konkretną branżą gospodarki. Transfer wiedzy zachodzący pomiędzy powyższymi uczestnikami powoduje podwyższenie kapitału intelektualnego każdego z podmiotów

Zarządzanie wiedzą 2.0

62

przekształcenie wiedzy w decyzje – powodzenie tego etapu zależy od wprowadzenia skutecznego systemu motywacyjnego dla pracowników (promującego innowacyjność) oraz procedur decyzyjnych (udział kompetentnych osób).

Rysunek 6. Fazy modelu procesowego

nabywanie wiedzy

dzielenie się wiedzą

przekształcanie wiedzy w decyzje

Na podstawie badań nad zarządzaniem wiedzą w organizacjach przeprowadzonych w drugiej połowie lat 90. M.T. Hansen, N. Nohria i T. Tierney uznali, że istnieją dwa główne podejścia do tego zagadnienia: strategia kodyfikacji i personalizacji.

Strategia personalizacji

Ta strategia wymaga inwestycji w nowe technologie oraz dobrze w nich zorientowanych pracowników.

Jej głównym celem jest gromadzenie, przetwarzanie oraz wykorzystywanie wiedzy na szeroką skalę.

Podstawą tej strategii jest dostępna dla każdego, jawna wiedza gromadzona, udostępniana oraz przechowywana za pośrednictwem technologii informatycznych. W związku z powyższym, przedsiębiorstwa korzystające z tej strategii koncentrują się na rozwoju i wdrażaniu nowoczesnych technologii informacyjnych (bazy danych, sieci komputerowe, oprogramowanie) (Infor, 2011). Z uwagi na powyższe, istniejąca wiedza może być kodyfikowana, udostępniana i wykorzystywana przez pracowników.

Strategia ta kładzie nacisk przede wszystkim na wiedzę ukrytą, którą posiadają pracownicy firmy.

Organizacje powinny zatem zachęcać swój personel do rozwijania umiejętności i nabywania wiedzy, dzielenia się nią z innymi i budowania sieci powiązań.

Ważnym obszarem pozostaje komunikacja pomiędzy pracownikami oraz w zespołach. Niemniej jednak, mówiąc o komunikacji, myślimy nie tylko o spotkaniach twarzą w twarz, lecz również o narzędziach telekomunikacyjnych i technologiach informatycznych takich jak e-mail, telefon, wideokonferencje, komunikatory itd. Dzięki wyżej wymienionym nieocenionym narzędziom odległość i czas, które w normalnych okolicznościach tworzą bariery między mieszkańcami poszczególnych zakątków globu znikają.

Rysunek 7. Narzędzia w strategii kodyfikacji i personalizacji

Strategia kodyfikacji · Mapy wiedzy · Bazy danych – dzielenie się · Praca w grupie · Narzędzia współpracy

Strategia personalizacji · Wideokonferencje · Czat · Fora dyskusyjne · Wspólnoty praktyków

To jednak nie koniec. B. Mikuła (Mikuła; 2002) wymienia jeszcze następujące strategie: Tworzenie wiedzy poprzez interakcję

Strategia ta znajduje odniesienie w stosunku do nowej wiedzy, której firma nie zdążyła dotychczas wytworzyć ani zgromadzić. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno nawiązać współpracę z ośrodkami badawczymi i innymi zewnętrznymi organizacjami badawczymi w celu wytworzenia tego rodzaju wiedzy. Tym sposobem pojawia się możliwość zdobycia nowej, innowacyjnej wiedzy. Współczesne firmy często kupują ją od instytucji badawczo-rozwojowych.

Wiedza wewnętrzna

Strategia ta również wiąże się z nową wiedzą, przy czym przedsiębiorstwo nabywa ją samodzielnie z uwagi na ograniczony dostęp tejże wiedzy. Bywa, że wiedza zdobyta w ten sposób jest całkiem nowa, innym razem z kolei jest gromadzona w danym środowisku, a następnie po prostu przyswajana i ulepszana. Obszarem tym zajmuje się specjalny zespół utworzony w tym celu przez firmę.

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

Strategia kodyfikacji

63

Zarządzanie wiedzą 2.0

64

Strategia absorpcji

Odnosi się do wiedzy istniejącej, nabytej z otoczenia. Pracownicy biorą udział w różnych szkoleniach, kursach, konferencjach i współpracują z dostawcami i klientami, samodzielnie podnosząc swoje kompetencje (np. poprzez lekturę branżowych książek). Informacje nabywane są również od państwowych instytucji badawczych lub agencji doradczych. Outsourcing zastępuje często własną wiedzę przedsiębiorstwa. Ponadto wiedzę zdobywa się w ramach przejęć, fuzji, za pośrednictwem wywiadu gospodarczego, zatrudniając pracowników, którzy wcześniej pracowali dla konkurencji oraz w drodze współpracy z zewnętrznymi sieciami eksperckimi, do których należą pracownicy przedsiębiorstwa.

Rozpowszechnianie wewnętrzne

Innymi słowy, transfer wiedzy wewnątrz firmy. Wiedza może mieć charakter ukryty lub jawny i być zdobywana metodami wymienionymi powyżej. Co ważne, istnieje wiele metod rozpowszechniania wiedzy w zależności od jej rodzaju.

W przypadku wiedzy jawnej najpopularniejsze są technologie informatyczne, takie jak bazy danych i oprogramowanie. W przypadku wiedzy ukrytej dużą rolę odgrywa komunikacja – spotkania osobiste, telefomunikacja i – ponownie – technologie informatyczne (e-mail, telefon, wideokonferencje itd).

Dzielenie się wiedzą

Wiedza firmowa jest dostępna dla osób spoza organizacji. Celem tej strategii jest budowanie pozytywnego wizerunku organizacji, przyciągnięcie utalentowanych pracowników oraz zadowolenie klientów, dostawców i innych zainteresowanych; czynniki te przyciągają potencjalnych partnerów i przyspieszają rozwój wiedzy.

Ochrona wiedzy

Strategia ta ma na celu zachowanie kluczowej wiedzy, obejmującej m.in. informacje o produkcie. Najważniejszym jej celem jest utrzymanie przewagi konkurencyjnej oraz uniemożliwienie konkurencji kopiowania produktów przedsiębiorstwa.

ELEMENTY STRATEGII ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Każda strategia zarządzania wiedzą składa się z innych, sobie właściwych elementów i w każdej z nich te same elementy mogą odgrywać mniejszą lub większą rolę. Niemniej jednak są określone czynniki stałe, które pojawiają się we wszystkich strategiach: to ludzie, technologia i procesy. Typowe elementy strategii zarządzania wiedzą zostały opisane w poniższym podrozdziale.

Typowy system zarządzania wiedzą składa się z dwóch elementów, które wzajemnie się uzupełniają: ludzi i technologii informatycznej. Bez tych dwóch elementów żadna strategia zarządzania wiedzą nie miałaby racji bytu. Obecnie ludzie i technologie IT to praktycznie nierozerwalna, silnie sprzężona całość. Pomiędzy tymi dwoma czynnikami istnieje szereg elementów związanych z wiedzą i jej użytkowaniem.

Rysunek 8. Elementy zarządzania wiedzą

Procesy związane z wiedzą

Technologie informatyczne

Poniżej opisano w bardziej szczegółowy sposób poszczególne elementy strategii zarządzania wiedzą.

LUDZIE Mimo, iż w obecnych czasach technologie coraz częściej przejmują role dotychczas przypisane ludziom i wywiązują się z nich coraz lepiej i sprawniej, ludzie zawsze pozostaną kluczowym elementem zarządzania wiedzą. Przechowywanie wiedzy nie oznacza bowiem, że bez człowieka system będzie sprawnie funkcjonować. Gromadzenie wiedzy i umieszczanie jej w jednym miejscu nie gwarantuje rozwoju i dalszego jej wykorzystywania bez udziału ludzi. Bywa, iż człowiek okazuje się najsłabszym punktem danego procesu zarządzania wiedzą, jako że maszyny i technologie IT nie miewają gorszych dni i nie popełniają błędów. Niemniej jednak w ręku człowieka tkwią atuty, których maszyny i technologie nie posiadają: doświadczenie, wartości i świadomość kontekstu. Gdyby zarządzanie wiedzą pozbawione było czynnika ludzkiego, polegałoby jedynie na zarządzaniu informacjami lub pojedynczych czynnościach.

Bardzo istotną kwestią związaną z czynnikiem ludzkim jest możliwie najpełniejsze wykorzystanie kompetencji i wiedzy pracowników. Nie ulega bowiem wątpliwości, że rozwój firmy opiera się na talencie i zaangażowaniu personelu. Dlatego też ważna jest znajomość atutów pracowników oraz obszarów ich kompetencji wymagających poprawy. Właściciel danej organizacji powinien traktować pracowników jak cenny zasób, który jest nie tylko zdolny do wykonania zadania, lecz również godny inwestycji. Dlatego też pracownicy powinni dysponować możliwością dokształcania się na szkoleniach, kursach i konferencjach.

Kolejną sprawą wiążącą się z czynnikiem ludzkim jest atmosfera i kultura danej organizacji.

Powszechnie wiadomo, że atmosfera otwartości i tolerancji bardziej sprzyja rozwojowi firmy niż indywidualizm i rywalizacja (Mierzejewska, 2004). Dostęp do technologii bez życzliwego nastawienia nie przyniesie oczekiwanych korzyści, ponieważ ludzie nie będą chceli korzystać z tej technologii i dzielić się posiadaną wiedzą.

TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE Technologie informatyczne obejmują wszelkie metody, działania i środki związane z przetwarzaniem informacji. To połączenie IT i telekomunikacji: sprzęt, oprogramowanie i inne technologie związane z przesyłem, ochroną, prezentacją i przechowywaniem wiedzy.

IT dostarcza narzędzi do pozyskiwania, selekcji, analizy, gromadzenia i udostępniania informacji. To kluczowy aspekt zarządzania wiedzą.

Technologia umożliwia dyskusje online, czat, wideokonferencje oraz

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

Ludzie

65

rozwój baz danych lub zaawansowane mechanizmy wyszukiwania. Dzięki technologii firmy zyskują: szybką i efektywną komunikację, skuteczność dzielenia się wiedzą oraz narzędzia do tworzenia wiedzy. System informatyczny wspierający zarządzanie wiedzą w firmie powstaje z myślą o nabywaniu informacji z różnych źródeł oraz kodowaniu, przygotowywaniu i udostępnianiu nowej wiedzy.

Technologie informatyczne zapewniają wiele narzędzi, które w miarę upływu czasu ewoluują. Można o nich przeczytać w poprzednim rozdziale. Zarządzanie wiedzą z całą pewnością nie byłoby możliwe bez tych zmian. Dla wielu osób są one niemal równoznaczne z rozwojem nowoczesnych narzędzi i ich stosowaniem. Zmiany wynikają z następujących czynników: potrzeba interpretacji informacji, wykrywania i poprawiania błędów, tworzenia „pamięci twardej” (baz danych), potrzeba pozyskiwania i monitorowania informacji.

Technologia informatyczna wymaga oczywiście pewnych nakładów finansowych, więc należy dokonać w tym zakresie rozsądnego wyboru. Wybór ten zależeć powinien od profilu organizacji oraz wyznaczonych celów, więc jeśli zastanawiasz się, którą technologię wybrać, zapoznaj się z treścią poprzedniego rozdziału.

PROCESY Kolejnym elementem strategii zarządzania wiedzą są procesy związane z wiedzą. I choć różni autorzy wymianiają różne procesy, powtarza się następująca część wspólna:

Zarządzanie wiedzą 2.0

66

Lokowanie wiedzy – obejmuje status informacji, jej lokalizację, źródła, przy uwzględnieniu istniejących działań i doświadczeń, jej rolę w organizacji, stopień wykorzystania, korzyści dla firmy i ograniczenia dla przyszłego rozwoju. Podczas lokowania wiedzy ważna jest znajomość celu organizacji.

Można wyróżnić lokowanie wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej.

W przypadku wiedzy wewnętrznej lokalizacja może mieć wiele aspektów, obejmujących m.in.: identyfikację posiadających wiedzę osób selekcję informacji, które wcześniej należały do zasobów wiedzowych ujawnianie wiedzy ukrytej i dzielenie się nią świadomość własnych błędów i braków poszukiwanie ukrytych zasobów w firmie podstawa zmian w sposobach wykorzystywania wiedzy Zewnętrzne lokowanie wiedzy zakłada poznanie środowiska firmy i zasad, którym podlega. W tym celu można korzystać z następujących dokumentów: raporty, analizy, badania zewnętrzne własne badania badania statystyczne Narzędzia wykorzystywane do lokowania wiedzy to mapy wiedzy: mapy myśli, mapy zasobów wiedzowych, diagramy ryby (czynniki wpływające na określone zagadnienia) oraz wszelkie pozostałe narzędzia do określania lokalizacji wiedzy (m.in. kwestionariusze lub narzędzia komunikacyjne).

Tworzenie wiedzy – przed rozpoczęciem tworzenia wiedzy, przedsiębiorstwo powinno odpowiedzieć sobie na pytania odnośnie swojej wizji wiedzy. Badacze rozróżniają dwa rodzaje wiedzy firmowej:

Wiedzę niejawną (ukrytą) – trudno ją jasno określić, ponieważ jest przekazywana głównie ustnie. Im więcej doświadczeń, tym więcej wiedzy niejawnej posiada firma i jej pracownicy. Kontakt bezpośredni i praca zespołowa to najlepszy sposób rozwijania i dzielenia się tą wiedzą Tworzenie wiedzy składa się z następujących etapów: nabywanie wiedzy – gromadzenie wiedzy za pośrednictwem kanałów wewnętrznych i zewnętrznych rozwój wiedzy – istnieje wiele metod rozwijania wiedzy: stosowanie analogii i przenośni analizowanie skrajnych przypadków wykazy nieprawidłowości i wynikające z nich dyskusje burze mózgów praca grupowa – wyznaczanie priorytetów Dzielenie się wiedzą – dzielenie się wiedzą jawną obejmuje rozpowszechnianie zebranych i przetworzonych informacji oraz dotarcia do osób zainteresowanych wynikami analiz. Dzielenie się wiedzą ukrytą polega zaś na przekazaniu wiedzy współpracownikowi w drodze kontaktu osobistego, jak również narzędzi IT. Implementacja i wykorzystanie wiedzy – z wiedzy można korzystać w dowolnym czasie. Ważne jest zatem, by można było ją odnaleźć i wykorzystać w dowolnym czasie i miejscu. Implementacja wiedzy zależy przede wszystkim od osobistych umiejętności pracowników, a przede wszystkich menedżerów i właścicieli. Wdrażając wiedzę, należy uwzględnić następujące czynniki: Rozwijanie cudzych umiejętności Budowanie skutecznych zespołów Strategiczne myślenie i działanie Eksploatacja i pomnażanie wiedzy Poprawa wyników Ochrona wiedzy i jej utrzymywanie – na które składają się: Selekcja wiedzy Przechowywanie wiedzy – przechowywanie nośników wiedzy (np. druk, nośniki elektroniczne, audiowizualne, produkty) Aktualizacja wiedzy – ostatnimi czasy cykl życia informacji nieustannie się skraca, w związku z czym aktualizacji należy dokonywać cały czas Ocena wiedzy – weryfikacja użyteczności wiedzy

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

Wiedzę dostępną – dokumenty, bazy danych i informacje wykorzystywane do skutecznego zarządzania firmą. Wiedza ta może stanowić źródło wielu pomysłów i innowacji. Łatwo się nią dzielić za pomocą powszechnie stosowanych form komunikacji i technologii IT

67

Rysunek 9. „ Tworzenie bloków zarządzania wiedzą” autorstwa G. Probs, S. Raub, K. Romhard.

Cele wiedzy

Informacje zwrotne

Identyfikacja

Nabywanie

Ocena wiedzy

Zastosowanie

Przechowywanie Strukturyzacja

Generowanie

Dystrybucja/udostępnianie

Źródło: http://sic.ici.ro/sic2002_1/art01.htm

JAK OPRACOWAĆ STRATEGIĘ ZARZĄDZANIA WIEDZĄ DLA WŁASNEJ ORGANIZACJI?

Zarządzanie wiedzą 2.0

68

Strategia Zarządzania Wiedzą 2.0 ma niezwykłe znaczenie dla każdej organizacji, gdyż zwiększa jej konkurencyjność i efektywność. Dobrze opracowana koncepcja pomoże firmie osiągnąć wyznaczone cele. Poza tym zapewnia spójność metod pracy w organizacji, zwiększa efektywność personelu, zadowolenie z pracy i ogranicza koszty. Niniejszy rozdział zawiera informacje o rozwoju strategii oraz niezbędnych w tym celu elementach.

Istnieje wiele sposobów opracowywania strategii zarządzania wiedzą i równie wiele sposobów prezentacji dokumentu opisującego te strategie. Niemniej jednak nie ma gwarancji, że każdy projekt sprawdzi się w przypadku każdego rodzaju firmy. Koncepcję należy zatem dostosować do rozmiarów i rodzaju przedsiębiorstwa lub jego zwyczajów.

Strategie Zarządzania Wiedzą 2.0 powinny określać metodę korzystania z systemu zarządzania wiedzą w organizacji, zmiany, które firma musi wdrożyć w celu zapewnienia efektywności strategii, środki, które należy zastosować, osoby odpowiedzialne za zmiany, metody ich pracy oraz technologię, którą należy zastosować w celu wsparcia transferu wiedzy. Dzięki tej technologii, zarządzanie wiedzą stało się o wiele prostsze – większość systemów zarządzania wiedzą jest powszechnie dostępnych w sieci, bez względu na lokalizację i porę dnia.

Jeśli ma być skuteczna, strategia Zarządzania Wiedzą 2.0 nie może ograniczać się do określenia celów takich jak, np. „przekształcenie firmy w organizację promującą kształcenie”. Powinna również określać najważniejsze potrzeby i problemy wewnątrz organizacji oraz zawierać wytyczne dotyczące spełnienia tych potrzeb i rozwiązania tych problemów. W związku z powyższym strategia Zarządzania Wiedzą 2.0 zostanie zastosowana równolegle z analizą SWOT, odpowiednimi zadaniami, celami i potrzebami jak również wartościami i metodami operacyjnymi. Sprawy te należy rozważyć przed opracowaniem strategii dla swojej własnej organizacji.

Na jakim etapie znajduje się obecnie firma?

Ocena stanu istniejącego. W jaki sposób dotychczasowe zarządzanie wiedzą (lub jego brak) wpływa na zdolność organizacji do realizacji wyznaczonych celów? Jak wpływa na efektywność pracy poszczególnych pracowników i całego zespołu? Jakiego rodzaju wiedzę tworzy, gromadzi lub przechowuje organizacja?

Jakie wyniki uzyskuje? Jakie nawyki i systemy przyjęte w organizacji pomagają lub przeszkadzają w zarządzaniu wiedzą?

Na jakim etapie firma chce się znaleźć?

Wpływ zarządzania wiedzą na schemat organizacji. W jaki sposób pomoże to organizacji i pracownikom w osiągnięciu wyznaczonych celów? Jak dobre zarządzanie wiedzą może wyglądać w przypadku tej konkretnej organizacji?

W jaki sposób strategia zarządzania wiedzą zmieni organizację w przeciągu 5 kolejnych lat? Jak mierzone będą postępy i wartość tych działań?

Jak dotrzeć do tego etapu?

Plan opisujący określone działania, dostosowany do oczekiwań organizacji i uwzględniający trzy określone powyżej główne elementy: ludzie, procesy i technologie. Jakie narzędzia i procesy należy zastosować? Jak zmotywować pracowników do zmiany nawyków? Jak stworzyć przydatną infrastrukturę techniczną?

Przed przygotowaniem strategii Zarządzania Wiedzą 2.0, organizacja może sobie również zadać trzy powyższe pytania w nieco inny sposób. Odpowiedzi nie powinny znacząco odbiegać od podanych powyżej.

Jakiego rodzaju wiedzę firma pragnie zapewniać?

Jakiego rodzaju i jakiej jakości wiedzę zamierza zapewnić?

Kto będzie odbiorcą wiedzy?

Do kogo adresowana będzie wiedza? Kto będzie z niej korzystał?

W jaki sposób zapewniana będzie wiedza?

Za pomocą jakich kanałów firma będzie ją zapewniać?

Z jakich powodów należy przekazywać tę właśnie a nie inną wiedzę?

Co motywuje ludzi do przekazywania wiedzy? Jakie cele firma realizuje w ten sposób?

Odpowiedzi na powyższe pytania stanowią oczywiście zaledwie pierwszy zarys planu, który konsekwentnie będzie przeradzał się w strategię zarządzania wiedzą w firmie.

Umożliwiają one jednak obiektywną ocenę stanu istniejącego w firmie i stworzenie przyszłej wizji organizacji uczącej się.

W jaki sposób zatem przekształcić wstępny plan w gotową strategię?

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

Pierwszym etapem opracowania strategii zarządzania wiedzą jest znalezienie odpowiedzi na trzy kluczowe pytania: „Na jakim etapie znajduje się obecnie firma?”, „Na jakim etapie chce się znaleźć?” oraz „W jaki sposób zamierza doń dotrzeć?”

69

Jak słusznie zaznacza dr Mieczysław Morawski z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, budowa strategii zarządzania wiedzą powinna być podzielona na etapy, uwzględniając związki przyczynowo-skutkowe.

Etapy te powinny wyglądać następująco: Analiza potencjału wewnętrznego firmy

W tym obszarze można uwzględnić wszelkie pytania i odpowiedzi opisane powyżej. Ponadto, należy zastanowić się, jakimi ekspertami, rodzajami wiedzy i dostępnymi kanałami firma dysponuje i jakich narzędzi dostarcza. To również etap, na którym firma powinna przeanalizować potrzeby szkoleniowe swoich pracowników i przygotować plan komunikacji.

Analiza otoczenia

Ten etap umożliwia firmie zorientowanie się w metodach zarządzania stosowanych przez konkurencję lub przedstawicieli innych branż o podobnej strukturze organizacyjnej.

Sformułowanie wizji i misji

Wizja określa miejsce, w którym firma pragnie się znaleźć w odległej przyszłości. W kontekście zarządzania wiedzą – jakim systemem i obiegiem wiedzy organizacja chce dysponować.

Misja – wyznaczenie konkretnego kierunku rozwoju firmy i przypisanie konkretnych zadań pracownikom. W tym przypadku w zakresie zarządzania wiedzą.

Wyznaczenie celów w zakresie zarządzania wiedzą

Zarządzanie wiedzą 2.0

70

Celem tego etapu jest stworzenie fundamentów pod budowę dowolnej strategii działania. To punkt, do którego powinny prowadzić pozostałe elementy strategii. Podczas wyznaczania celów miej na uwadze narzędzia SMART. Ta koncepcja umożliwia wyznaczenie właściwych celów, co w efekcie zwiększa szanse ich osiągnięcia. Jest skuteczna, ponieważ wymaga bardzo dokładnej analizy celów firmy. Analiza ta polega na określeniu 5 podstawowych cech, które powinny charakteryzować rzeczywisty i dobrze opracowany cel.

S – skonkretyzowany – cel musi być jasno sformułowany i konkretny, a jego zrozumienie nie może nastręczać żadnych problemów M – mierzalny – musi istnieć możliwość zmierzenia za pomocą obiektywnych wskaźników czy i w jakim stopniu cel został zrealizowany A – osiągalny (ang. achievable) – cel powinien być ambitny, lecz nie może być zbyt trudny do osiągnięcia R – realistyczny – posiadane zasoby muszą być wystarczające, by można było zrealizować wyznaczony cel, który powinien stanowić ważny krok naprzód w działalności firmy T – określony w czasie (ang. time-bound) – cele powinny mieć dokładnie określony horyzont czasowy, co oznacza, że jego realizacja nie może być odkładana w nieskończoność.

Istnieje również rozszerzona wersja tego modelu – SMARTER. Oto, co oznaczają dwie dodatkowe litery: E – ekscytujący – cel nie powinien być obojętny ani dla jego twórców ani odbiorców R – zapisany (ang. recorded) – cel powinien zostać zapisany, gdyż trudniej się wycofać z celów sformułowanych pisemnie

Tworzenie wariantów strategicznych zarządzania wiedzą

Po wyznaczeniu celów związanych z wiedzą i identyfikacji jej niedoborów w firmie pojawia się możliwość stworzenia strategicznych wariantów zarządzania wiedzą dla każdego konkretnego braku oraz ustanowienia relacji niezbędnych do ich realizacji.

Strategię kodyfikacji – kładącą nacisk na wiedzę jawną w drodze tworzenia i rozwijania systemów komputerowych na potrzeby kodyfikacji, gromadzenia, rozpowszechniania i wykorzystywania wiedzy Strategię personalizacji – kładącą nacisk na wiedzę ukrytą w drodze budowania więzi społecznych, monitoringu procesów oraz ustanawiania relacji typu mentor-podopieczny na potrzeby dzielenia się własną wiedzą

Analiza, ocena i selekcja opracowanych wariantów

Dla każdego ze zidentyfikowanych niedoborów w obszarze wiedzy, firma powinna wybrać strategię podstawową (umożliwiającą realizację celów podstawowych) oraz strategie pomocnicze (umożliwiające realizację celów pośrednich i cząstkowych) oraz określić zakres i czas jej zastosowania.

Implementacja wybranej strategii wiodącej oraz strategii pomocniczych w wybranych obszarach organizacji

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą oraz jego etapy zostały opisane poniżej.

Eliminacja przeszkód i rozwiązywanie problemów

Każda strategia wymaga weryfikacji niewielkiej części działań. Oznacza to wprowadzanie możliwych zmian, poprawek i modyfikacji przed ich wdrożeniem w organizacji.

Implementacja zarządzania wiedzą

Po weryfikacji i ewentualnej modyfikacji strategia wprowadzana jest w całej organizacji, a plan podlega realizacji.

Monitoring

Każda strategia powinna prowadzić firmę ku osiągnięciu wyznaczonych celów (wyznaczonego celu). W celu sprawdzenia, czy cele zostały osiągnięte należy nadzorować cały proces implementacji i realizacji projektu.

Pomiar skutków

Ten etap nie został uwzględniony w teorii Morawskiego. Niemniej jednak każda strategia wymaga pomiaru skuteczności. Podstawowym miernikiem w takiej sytuacji jest stopień osiągnięcia planowanych celów.

Przedsiębiorstwo powinno przygotować dokument opisujący wdrożenie strategii Zarządzania Wiedzą 2.0. Ostateczny opis strategii może składać się z następujących elementów: Podsumowanie dokumentu

Podsumowanie treści dokumentu (liczące nie więcej niż 2 strony).

Kontekst

Opis wpływu strategii na plany i działalność firmy.

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

Podstawowe strategie zarządzania wiedzą obejmują:

71

Zarządzanie wiedzą 2.0

72

Analiza biznesowa

Określenie systemu zarządzania wiedzą w organizacji oraz potencjalnych korzyści dla organizacji. Wyjaśnianie wpływu lepszego zarządzania wiedzą na realizację podstawowych celów organizacji. Ta część strategii jest kluczowa, gdyż zapewnia możliwość dostosowania zarządzania wiedzą do najważniejszych celów organizacji.

Opis stanu istniejącego

Informacje na temat istniejących działań związanych z zarządzaniem wiedzą (włącznie z rzeczywistymi przykładami prawidłowych działań) jak również doświadczeń, korzyści i przeszkód związanych z przyszłym rozwojem. Informacje o kluczowych zagadnieniach są podawane podczas inspekcji stanu wiedzy.

Informacje o działach, w których zarządzanie wiedzą słabo się sprawdza i prowadzi do spadku efektywności.

Wyzwania dla stron zainteresowanych oraz zapotrzebowanie na wiedzę

Podsumowanie kluczowych punktów oraz zapotrzebowania na wiedzę w organizacji.

Wizja zarządzania wiedzą

Zwięzły opis (1-2 zdania) znaczenia zarządzania wiedzy dla działalności firmy w nadchodzących latach.

Przegląd strategii

Przedstawienie przyszłych działań i projektów, pogrupowanych według tematów lub obszarów działalności np. narzędzia i techniki zarządzania wiedzą, wskazanie inicjatora i siły napędowej strategii, promocja strategii itd.) .

Plan działań

Informacje o ramach czasowych, zasobach, budżetach, miernikach efektywności oraz oczekiwanych wynikach.

Wzajemne powiązania

Informacje na temat kluczowych powiązań np. dostępności kluczowych pracowników, zatwierdzenia budżetu itd.

Podsumowanie i dalsze kroki

Opisy działań, które należy przeprowadzić w celu wcielenia strategii w życie.

Załączniki

np. materiały dotyczące zarządzania wiedzą takie jak istniejące projekty lub inicjatywy.

Dobrze przygotowana strategia Zarządzania Wiedzą 2.0 powinna dodatkowo opierać się na trzech następujących elementach: Prostota

Skuteczność

Standardyzacja

· strategia powinna być maksymalnie prosta

· nie inwestuj w narzędzia o niewielkim zasięgu

· niepotrzebne narzędzia i opcje zniechęcają do współudziału

· zainwestuj w mierzalny i możliwy do odtworzenia system, który sprawdzi się w większej części organizacji

· standardyzacja zwiększa prawdopodobieństwo ponownego wykorzystania wiedzy

Poniżej przedstawiono kilka porad dotyczących opracowania strategii zarządzania wiedzą: zacznij od strategii ogólnej i celów organizacji – ważne jest zrozumienie na czym polegają cele organizacji; celem zarządzania wiedzy jest pomoc w realizacji celów organizacji, które strategia dokładnie określa.

myśl o ludziach, procesach, technologiach – planując strategię zarządzania wiedzą ważne jest, by skupić się na każdym z tych kluczowych aspektów, bo bez nich każda strategia z góry skazana jest na porażkę. zapewnij równowagę pomiędzy wizją długoterminową a natychmiastowymi korzyściami – dobrze dobrana strategia powinna zrównoważyć natychmiastowe efekty zrównoważonym zarządzaniem wiedzą w dłuższej perspektywie.

Jeśli myślisz o opracowaniu strategii Zarządzania Wiedzą 2.0 dla swojej firmy, wypełnij niniejszy kwestionariusz: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1x0K-05pY851V-QB1XfW6Pb0BgnwFQqwPMvz9cvzeJRM/edit#gid=1741345556 Przygotowaliśmy również kurs na platformie Moodle: http://plataforma.ita.es/login/index. php. Każda firma znajdzie tam wszelkie informacje niezbędne do wdrożenia strategii Zarządzania Wiedzą 2.0.

JAK WDRAŻAĆ STRATEGIĘ ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0 W MŚP Po opracowaniu strategii zarządzania wiedzą, musimy stawić czoło kolejnemu wyzwaniu: wdrożeniu tego planu. To wyzwanie jest jeszcze bardziej wymagające, gdyż nie ma jednego wzoru lub przepisu na sukces. W każdej organizacji mamy do czynienia z dziesiątkami zmiennych, które należy uwzględnić i które mogą wpłynąć na cały proces implementacji.

Niemniej jednak można stworzyć schemat implementacji, który znacznie zwiększy szanse na udany przebieg procesu. W tym rozdziale przedstawimy informacje na temat tworzenia schematów implementacji strategii Zarządzania Wiedzą 2.0 oraz przeprowadzenia organizacji przez cały proces.

Należy pamiętać, że istnieją trzy podstawowe elementy wpływające na proces implementacji strategii Zarządzania Wiedzą 2.0 – ludzie, technologia i organizacja. Należy wziąć pod uwagę każdy z tych elementów, gdyż każdy z nich ma duży wpływ na ostateczne wyniki zarządzania wiedzą w firmie.

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

przeprowadź audyt wiedzy – celem audytu jest ujawnienie potrzeb organizacji w zakresie wiedzy, istniejącego kapitału i zasobów wiedzowych, braków w wiedzy, obiegu wiedzy w organizacji itd. Ten proces dostarcza informacji dotyczących kwestii, na które organizacja powinna zwracać szczególną uwagę w ramach zarządzania wiedzą.

73

Kolejnym etapem implementacji strategii Zarządzania Wiedzą 2.0 w organizacji jest opracowanie planu. Plan składa się z działań, projektów i programów, które należy zrealizować, by osiągnąć cele Zarządzania Wiedzą 2.0. Plan implementacji powinien dzielić się na następujące etapy: Faza przedwdrożeniowa

Faza pilotażowa

Faza pełnej implementacji

Faza przedwdrożeniowa, której celem jest przygotowanie zasobów potrzebnych w fazie pełnej implementacji. Na tym etapie w pierwszej kolejności należy przygotować pracowników. Takie przygotowania powinny objąć: ogólne informacje o zarządzaniu wiedzą informacje o strategii zarządzania wiedzą opracowanej przez firmę powołanie zespołu odpowiedzialnego za proces szkolenie personelu w zakresie programów i systemów szkoleniowych przyjęcie od pracowników informacji zwrotnych na temat zaproponowanej strategii ocena efektów szkolenia Faza pilotażowa – celem tej fazy jest przetestowanie Zarządzania Wiedzą 2.0 w organizacji. W ramach fazy pilotażowej należy przeprowadzić następujące działania.

74

wdrożenie programu pilotażowego w wybranych działach firmy zmiany w zarządzaniu niezbędne dla wdrożenia nowej strategii

Zarządzanie wiedzą 2.0

wdrożenie planu komunikacyjnego zebranie informacji zwrotnych od uczestników fazy testowej weryfikacja założeń opartych na zebranych informacjach zwrotnych wprowadzenie do strategii ewentualnych Faza pełnej implementacji – ta faza polega na pełnym i skutecznym wdrożeniu wszystkich programów i działań zaplanowanych na potrzeby Zarządzania Wiedzą 2.0.

Planując działania i programy związane z wdrażeniem Zarządzania Wiedzą 2.0, firma powinna również uwzględnić ewentualne przeszkody takie jak: różnice w postrzeganiu pojęcia zarządzania wiedzą i jego wdrażania w organizacji przyjęte praktyki oraz sprzeczne style zarządzania ograniczone wsparcie od zarządu i personelu opór ze strony użytkowników niedocenianie wagi utrzymania wiedzy strategicznej w obrębie organizacji To jedynie niewielki wycinek przeszkód, którym organizacja musi stawić czoła i które mogą się różnić w zależności od organizacji. Niemniej jednak dostrzeżenie przeszkód wydaje się konieczne, jeśli chcemy zidentyfikować niedoskonałości planu. Ich identyfikacja z kolei umożliwia organizacjom opracowanie mechanizmów, które pozwolą im pokonać przeszkody już na etapie poprzedzającym fazę implementacji.

Podsumowując powyższy rozdział w celu odpowiedniego wdrożenia Zarządzania Wiedzą 2.0 każda organizacja zmuszona jest podjąć następujące kroki: Ocenić stan istniejący

Zbudować strategię zorientowaną na biznes

Stworzyć schemat Zarządzania Wiedzą 2.0

Stworzyć plan implementacji

Przeprowadzić projekty pilotażowe

Ocenić stan istniejący – należy określić stan, w jakim znajduje się obecnie organizacja.

Wiele firm wprowadza elementy zarządzania wiedzą, które się nie sprawdzają, więc ocena stanu istniejącego dostarcza organizacji istotnych informacji na temat mechanizmów, które działają, które nie działają i których nie ma.

Zbudować strategię zorientowaną na biznes – to niezwykle ważny element: skuteczne inicjatywy w zakresie zarządzania wiedzą opierają się na strategiach zorientowanych na biznes i umożliwiają organizacji rozwiązywanie problemów w czasie rzeczywistym.

Wdrażanie procesów zarządzania wiedzą powinno koncentrować się na wiedzy kluczowej w danej dziedzinie biznesu (i w konsekwencji powinno być zgodne ze strategią biznesową).

Stworzyć schemat Zarządzania Wiedzą 2.0 – Schemat ten umieszcza wszystkie elementy Zarządzania Wiedzą 2.0 na właściwych miejscach i gwarantuje, że w planie nie ma żadnych luk, w związku z czym wiedza może swobodnie krążyć w organizacji.

Stworzyć plan implementacji – opracowanie planu jest konieczne dla zagwarantowania właściwej realizacji procesu wdrożenia Zarządzania Wiedzą 2.0. Plan implementacji powinien opierać się na najlepszych praktykach stosowanych w innych organizacjach, w których zarządzanie wiedzą wprowadzono już wcześniej.

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

Więcej informacji o ewentualnych zmianach związanych z wdrażaniem strategii zarządzania wiedzą można znaleźć w rozdziale opisującym poszczególne przypadki. Należy zaznaczyć, że lista przypadków nie jest bynajmniej wyczerpująca. Jest zbyt wiele zmiennych mogących wywrzeć wpływ na proces wdrażania wiedzy, nie sposób zatem sporządzić wyczerpującego wykazu. Niemniej jednak, jako autorzy niniejszego podręcznika jesteśmy zdania, iż przytaczane przykłady wskazują, co robić w razie trudności, by przezwyciężyć przeszkody na drodze do sukcesu.

75

Przeprowadzić projekty pilotażowe – przed rozpoczęciem realizacji programu wdrożenia Zarządzania Wiedzą 2.0 warto przeprowadzić kilka projektów pilotażowych. Projekty pilotażowe powinny być zorientowane na konkretne i istotne problemy i dostarczać mierzalnych efektów; na tym etapie sukces może wspomagać inne zaplanowane działania.

JAK OCENIĆ SKUTECZNOŚĆ ZARZĄDZANIA WIEDZĄ 2.0 W ORGANIZACJI? Monitoring oraz ocena zarządzania wiedzą to niezwykle trudne kwestie, gdyż dotychczas brak jest dokładnych sposobów na prowadzenie takich pomiarów. Wynika to przede wszystkim z samego charakteru wiedzy, która jest dość subiektywnym i zmiennym zasobem. Z tego względu niektórzy badacze zajmujący się tym problemem są zdania, iż zmierzyć można nie tyle wiedzę, co niektóre z jej przejawów oraz związane z nią działania, takie jak decyzje lub działania wynikające z jej posiadania.

POMIAR ZASOBÓW WIEDZY

Zarządzanie wiedzą 2.0

76

W publikacjach dotyczących zarządzania wiedzą oraz metod pomiaru skutków tych działań można dostrzec pewną prawidłowość na poziomie wskaźników stosowanych w ocenie zasobów wiedzy. Publikacje te wykazują, że można zastosować wybrane wskaźniki oceny kapitału intelektualnego (oraz ogólnie rzecz biorąc całego kapitału ludzkiego i organizacyjnego). Badacze tacy jak Probst, Raub i Romhardt utrzymują, iż zasoby wiedzy w organizacji można zmierzyć oceniając umiejętności pracowników, kluczowe kompetencje, jakość i ilość powiązań ze środowiskiem wiedzy, jakość i ilość wewnętrznych centrów kompetencyjnych oraz patentów.

Poniższa tabela ukazuje podsumowanie wskaźników stosowanych do oceny zasobów wiedzy.

Wskaźnik

Skala pomiaru

Uwagi

Koszty szkolenia

wartości bezwzględne lub względne (udział w pozostałych wydatkach)

pomiar w jednostkach monetarnych umożliwia porównanie firm

Poziom wykształcenia

pomiar punktowy lub względny (procent osób z wyższym wykształceniem w ogóle zatrudnienia)

uwzględnienie wykształcenia uniwersyteckiego, charakteru wykształcenia (zawodowe, specjalistyczne), ukończone kursy, szkolenia

Poziom doświadczenia

pomiar punktowy średniego poziomu doświadczenia/pracownika lub poziom zbiorczy doświadczenia personelu

pomiar w latach (miesiącach)

Frekwencja pracowników

poziom absencji, mierniki bezwzględne (liczba dni nieobecności w roku) lub mierniki względne (średnia/pracownika)

mierniki pośrednie stosowane do pomiaru poziomu zadowolenia z pracy

Dochód/pracownika

wartości bezwzględne lub względne

pomiar w jednostkach monetarnych umożliwia porównanie firm

Wiek pracowników

wartości bezwzględne

pomiar w latach

samodzielna ocena, skala punktowa

zadowolenie z pracy wpływa na poziom zaangażowania i motywacji

Zaangażowanie

samodzielna ocena, skala punktowa

zaangażowanie, skuteczność korzystania z wiedzy

Prowadzenie bazy danych

ilość wpisów, dodatkowe punkty za treść i aktualność (jesli za wpis przyznamy 1 punkt, 2 punkty zostaną przyznane za dane o oczekiwaniach, 3 za dane o oczekiwaniach uaktualnione podczas ostatniej wizyty)

ilość danych klientów, wysoki stopień szczegółowości, rzetelność

Kultura

samodzielna ocena, skala punktowa

wskaźnik promowania wiedzy przez kulturę organizacji

Wydatki na udogodnienia związane z zarządzaniem wiedzą

wartości bezwzględne lub względne (udział w pozostałych wydatkach)

pomiar w jednostkach monetarnych

Posiadane patenty i zezwolenia

wartości bezwzględne lub względne

zasoby wiedzy chronione prawnie

Należy zaznaczyć, że przy ocenie zasobów wiedzy organizacja nie musi stosować wszystkich powyższych wskaźników jednocześnie. Wystarczy, że wybierze kilka z nich.

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

Zadowolenie z pracy

Ocena zasobów wiedzy w organizacji to jednak nie wszystko. Należy również podjąć się oceny procesu zarządzania wiedzą.

77

POMIAR SKUTECZNOŚCI PROCESU ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Na czym polega ten pomiar? Mówiąc ogólnie to ocena działań firmy związanych z sourcingiem, gromadzeniem, przekazywaniem, dzieleniem się i korzystaniem z zasobów wiedzy. Pomiary mogą bazować zarówno na obiektywnych wskaźnikach np. kosztach finansowych oraz danych subiektywnych – np. informacjach zwrotnych od pracowników.

Badacze omawianego tu zagadnienia nie są również zgodni co do podejścia i narzędzi pomiaru całego procesu.

Niektórzy sugerują, że badania powinny opierać się na subiektywnych opiniach dyrektorów wykonawczych firmy. W tym celu proponują skorzystanie z kwestionariusza, który pomaga zidentyfikować działania związane z poszczególnymi etapami zarządzania wiedzą oraz różnymi rodzajami zasobów wiedzy zebranych i stosowanych w badanych przedsiębiorstwach. Badane podmioty oceniają działalność swoich przedsiębiorstw w zakresie pięciu etapów zarządzania wiedzą przy zastosowaniu zwerbalizowanych kategorii na 4-punktowej skali od „nie zarządzamy wiedzą i nie widzimy sensu w tego typu działaniach” do „zarządzamy wiedzą”.

Największym ograniczeniem tej metody jest jej subiektywny charakter, gdyż nie bada ona w zasadzie rzeczywistych procesów zarządzania wiedzą w firmie, a jedynie opinie wygłoszone na ten temat przez kierownictwo wyższego szczebla.

Inne podejście do kwestii analizowania procesów zarządzania wiedzą polega na mierzeniu i ocenie rzeczywistych działań firm w tym obszarze. Również w tym przypadku stosowana jest metoda wypełniania kwestionariusza przez przedstawicieli kierownictwa.

Kwestionariusz obejmuje stwierdzenia odnoszące się do nabywania, tworzenia i aktualizacji wiedzy oraz jej rozpowszechniania w firmie i poza nią. Po każdym stwierdzeniu następuje 5-punktowa skala Likerta, tzn: 1. – W ogóle się nie zgadzam 2. – Do pewnego stopnia się nie zgadzam 3. – Nie mam zdania 4. – Do pewnego stopnia się zgadzam 5. – W pełni się zgadzam.

Metoda ta nie bierze jednak pod uwagę skuteczności działań. Nie sposób zatem zweryfikować czy istnienie określonych praktyk lub procedur prowadzi do pożądanych efektów.

Bardziej kompleksowe podejście do sprawy zaproponowali dwaj polscy badacze – Adam Kowalczyk i Bogdan Nogalski. Zastosowali oni metodologię przypominającą kontrolę zarządzania jakością zgodnie z normami ISO 9000. Podzielili ponadto proces zarządzania wiedzą na cztery główne poziomy podlegające ocenie: Poziom integracji (związany z przywództwem i kształtowaniem kultury organizacyjnej)

Zarządzanie wiedzą 2.0

78

Poziom strukturalny (związany z zastosowaną infrastrukturą i technologią IT) Poziom megaprocesu (związany z procesami wiedzowymi) Poziom narzędzi (związany z warsztatem narzędzi) Dla każdego z tych poziomów opracowano kryteria umożliwiające ocenę firmy.

Jeszcze inne podejście oferuje międzynarodowa firma audytowo-doradcza KPMG. Opracowała ona tzw. audyt wiedzy. Zastosowana metoda, zwana Knowledge Management Framework Exercise, ma na celu subiektywną ocenę oczekiwań dotyczących systemów zarządzania wiedzą i porównuje je z obecną sytuacją w organizacji. Ocena koncentruje się na 10 obszarach zarządzania wiedzą: świadomość i zaangażowanie strategia kultura środowisko zewnętrzne system nagradzania i motywacyjny IT przechowywanie i ochrona ciągła ocena organizacja wykorzystanie i zastosowanie wiedzy

Wynik jest matrycą złożoną z czterech obszarów: mocne strony organizacji włącznie ze skutecznie zarządzanymi działaniami istotnymi dla pracowników strata zasobów obejmująca skutecznie zarządzane, lecz nie mające większego znaczenia działania do pominięcia – nieskutecznie zarządzane działania o niewielkim znaczeniu Można zatem wywnioskować, że pomiar procesu zarządzania wiedzą nie jest zadaniem prostym. Trudno je wykonać bez pomocy z zewnątrz. Opatentowane koncepcje najbliższe najlepszym praktykom lub przyjęte koncepcje uznane za niedoskonałe często zmuszają firmy do korzystania z usług wyspecjalizowanych firm audytowych.

Co jednak z sytuacją, w której budżet nie pozwala zlecić audytu procesu zarządzania wiedzą wyspecjalizowanej firmie? Wówczas organizacja może przeprowadzić audyt samodzielnie dokonując oceny skuteczności szkoleń, warsztatów, kursów, webinarów i pigułek wiedzy stosowanych w firmie.

POMIAR SKUTECZNOŚCI SZKOLEŃ Najprostszą i najpowszechniejszą metodą oceny szkoleń są kwestionariusze poszkoleniowe wypełniane przez szkolonych, którzy udzielają organizacji informacji zwrotnych na temat prowadzącego, materiałów, programu szkoleniowego i nabytej wiedzy itd.

Elementy te oceniane są najczęściej według 5-stopniowej skali ocen, gdzie: 1 = bardzo zły/a/e 2 = zły/a/e 3 = średni/a/e 4 = dobry/a/e 5 = bardzo dobry/a/e Ocena ta opiera się wyłącznie na subiektywnych odczuciach uczestników szkoleń, nie jest więc obiektywna.

Znacznie bardziej złożoną metodą jest ocena szkoleń oparta na modelu D. Kirkpatricka, zgodnie z którą szkolenia oceniane są na czterech poziomach: Poziom 1: Odpowiedzi uczestników szkolenia – ocena następuje bezpośrednio po szkoleniu np. w postaci kwestionariuszy Poziom 2: Proces uczenia się – oszacowanie stopnia opanowania przez uczestników nowej wiedzy, umiejętności i postaw Poziom 3: Zachowania – ocena stopnia wykorzystywania nowej wiedzy i umiejętności nabytych przez pracowników w ich codziennej pracy Poziom 4: Wyniki – ocena stopnia osiągnięcia celów wyznaczonych przez firmę Poziomy 3 i 4 stosowane są najrzadziej, choć mają największe znaczenie. Poziom czwarty dostarcza obiektywnych wskaźników oceny w postaci wyznaczonych celów.

Poziom trzeci ujawnia, czy pracownicy korzystają ze świeżo nabytej wiedzy w swoich codzinnych obowiązkach.

Strategia zarządzania wiedzą 2.0

słabe strony organizacji – ważne działania zarządzane nieskutecznie

79

Wiele firm nie przeprowadza oceny skuteczności szkoleń na powyższych poziomach, gdyż uważa taką ocenę za zbyt skomplikowaną lub kosztowną.

Jak zatem przeprowadza się ocenę skuteczności szkolenia na poziomie trzecim?

Etap 1. Zidentyfikuj „kluczowe zachowania”.

Rozwiązanie: Na etapie projektowania szkoleń firma powinna odpowiedzieć sobie na następujące pytanie: Jakie działania doprowadzą nas do osiągnięcia wyznaczonych celów?

Etap 2. Zaplanuj działania pozaszkoleniowe Rozwiązanie: Firma powinna zapewnić pracownikom wsparcie poszkoleniowe, np. coaching, mentoring lub premie, zwiększenie praw do efektów szkolenia poprzez ocenę pośrednią, monitorowanie istniejących planów działań lub uczenie się poprzez działanie również mogą okazać się skuteczne.

Etap 3. Ucz „kluczowych zachowań” podczas szkolenia Rozwiązanie: Angażuj uczestników poprzez przydzielanie im zadań, organizowanie symulacji itd.

Etap 4. Monitoruj efekty szkolenia Rozwiązanie: Obserwuj pracowników, omawiaj ich efektywność podczas rozmów indywidualnych lub dyskusji w grupie.

Etap 5. Optymalizuj – w oparciu o informacje uzyskane podczas sesji szkoleniowych

Zarządzanie wiedzą 2.0

80

Rozwiązanie: Przekonaj pracowników do korzystania z umiejętności nabytych w czasie szkoleń podczas realizacji swoich codziennych zadań oraz twórz warunki sprzyjające takiej postawie.

05

STUDIA PRZYPADKÓW

CHORWACJA: Przedsiębiorstwom wyznaczono zadanie opracowania wskaźników na potrzeby oceny efektów zarządzania wiedzą 2.0 w organizacji, określenia sposobów ochrony zarządzania wiedzą (wiedza skonsolidowana w sieci; narzędzia w komputerach i bazach danych) oraz doradzono, jak podnieść motywację i pogłębić zrozumienie efektów zarządzania wiedzą.

CHORWACJA I. Ogólne informacje o firmie Sektor

Doradztwo biznesowe

Stan zatrudnienia

10 osób

Forma prawa

Spółka z o.o.

II. istniejący w zakresie zarządzania wiedzą w firmie Czy zarządzanie wiedzą wchodzi w zakres Państwa strategii korporacyjnej?

Nie, zarządzanie wiedzą nie zostało wymienione w naszej strategii korporacyjnej, w związku z czym pragniemy opracować stosowny system i wdrożyć go.

Jakie cele realizują Państwo w zakresie zarządzania wiedzą?

Zamierzamy dojść do następującego stanu:

Jakie metody i narzędzia web 2.0 stosują Państwo obecnie do zarządzania wiedzą?

Obecnie przechowujemy dokumenty przy użyciu Google Drive, komunikujemy się z naszym dyrektorem, który bywa w firmie jedynie okresowo oraz z klientami za pomocą Calendar, Skype’a oraz poczty elektronicznej.

Ilu pracowników odpowiada w Państwa firmie za zarządzanie wiedzą?

Główną odpowiedzialność za zarządzanie wiedzą ponosi dyrektor, są jednak w firmie trzy inne osoby, których rola polega na śledzeniu i stosowaniu zmian dostrzeżonych w środowisku biznesowym.

Zarządzanie wiedzą 2.0

82

Strategia zarządzania wiedzą powstanie w oparciu o analizę SWOT. Tworząc strategię firma poprawi jakość zasobów ludzkich i ograniczy koszty.

Pracownicy wiedzą, co dzieje się w firmie (stan istniejący) i kto może wykonać konkretne zadanie (na podstawie dotychczasowych doświadczeń). Mają również dostęp do dokumentacji poprzednich projektów itd. W ramach optymalizacji procesów zarządzania wiedzą, pracownicy są rzetelnie informowani o aktualnych zdarzeniach i sytuacji w firmie, a w konsekwencji podejmowane są lepsze decyzje. W rezultacie poprawia się ogólnie rozumiana efektywność.

III. Doświadczenia związane z fazą wdrożeniową Po wprowadzeniu projektu podjęto działania zmierzające do określenia stanu zarządzania wiedzą w firmie. Zidentyfikowaliśmy mocne i słabe strony zarządzania wiedzą i omówiliśmy je z pracownikami. Ustaliliśmy, że zaistniała potrzeba optymalizacji zarządzania wiedzą w naszej firmie i wyznaczyliśmy sobie cele w tym zakresie. Cele zostały opracowane przez pracowników, a następnie zatwierdzone przez dyrektora.

Dokonawszy przeglądu celów pod kątem informacji zwrotnych uzyskanych od przełożonych podjęliśmy działania zmierzające do rozwiązania wykrytych problemów w obszarze zarządzania wiedzą. Jednym z głównych problemów okazała się odległość fizyczna. Choć niemal wszyscy pracownicy pracują w centrali, troje z nich zatrudnionych jest w innych miastach (>350km od siedziby centrali). Zważywszy na powyższe, zdecydowaliśmy, że do zapewnienia informacji (dotychczasowe badania, projekty, analizy itd.) niezbędnych do realizacji nowych zadań i zleceń w najskuteczniejszy możliwy sposób wymagane jest narzędzie IT. Jako najlepsze rozwiązanie w zakresie przechowywania i udostępniania informacji firmowych pracownikom uznany został DropBox. Kolejne wyzwanie polegało na identyfikacji i kategoryzacji wszystkich prac przeprowadzonych od czasu założenia firmy. Bazę danych przygotowano dzięki wkładowi pracowników i dyrektora. Kolejne etapy polegały na uruchomieniu narzędzia online, uploadzie wszelkich wymaganych informacji i przeszkoleniu pracowników w zakresie obsługi systemu. Niektóre kwestie, które należy uwzględnić dla zapewnienia na dłuższą metę prawidłowej pracy narzędzia IT obejmują: 1) zaangażowanie pracownicze: firma musi dopilnować, by pracownicy zrozumieli, jak działa system i używali go regularnie tak, by stał się głównym narzędziem do zarządzania wiedzą 2) systematyczna aktualizacja baz danych: po ukończeniu projektu lub w przypadku nowych projektów/zadań pracownicy zobowiązani są do odpowiedniej aktualizacji systemu. Aktualizacja powinna następować co najmniej raz na tydzień.

Opracowując strategię zarządzania wiedzą zauważyliśmy, że ten proces wymaga ciągłej optymalizacji. Wciąż pojawiające się rozwiązania technologiczne w zakresie zarządzania wiedzą tworzą potrzebę ciągłego rozwoju systemu zarządzania wiedzą. Co więcej, cele związane z zarządzaniem wiedzą będą okresowo dostosowywane do założeń ogólnej strategii biznesowej całej organizacji, z czego wynikać będą zmiany w systemie zarządzania wiedzą.

Kto wziął udział w procesie implementacji?

Dyrektor firmy oraz trzy inne osoby. Jeśli weźmiemy pod uwagę zebranie organizacyjne, możemy uznać, że w proces zaangażowana była cała organizacja.

Jakiego typu trudności lub problemy napotkali Państwo w fazie wdrożeniowej?

Brak odpowiedzi ze strony pracowników, którzy nie mieli czasu na udzielenie żadnych informacji zwrotnych, brak znajomości IT, lęk przed nowymi technologiami. Ogólnie mówiąc, cała kultura biznesowa jest inna.

Głównym problemem jest jednak strata czasu i energii w przeszlości oraz błędy, które pojawiły się ze względu na konieczność powtarzania pewnych czynności, których w rzeczywistości nie trzeba było powtarzać.

Studia przypadków

Proszę opisać proces wdrożenia narzędzia web 2.0 na potrzeby zarządzania wiedzą w Państwa firmie

83

Jakie czynniki zadecydowały o sukcesie wdrażania narzędzia web 2.0 w zakresie zarządzania wiedzą?

Dokumentacja jest aktualna, informacje przepływają dużo szybciej, aplikacje są przyjazne dla użytkownika itd.

IV. Wyniki uzyskane w trakcie fazy wdrożeniowej i po jej zakończeniu Jakie pozytywne rezultaty przyniosło wdrożenie zarządzania wiedzą 2.0?

Rozmawialiśmy na wiele tematów, które powinny zostać uwzględnione w harmonogramie prac dużo wcześniej i ta wiedza przyniosła nam pozytywne efekty uboczne.

Ustaliliśmy również wspólnie, dokąd zmierzamy. Wymaga to wiele pracy i pracownicy uznali to za możliwość osiągnięcia celów długoterminowych oraz realizacji strategii.

Dostrzegamy silny wpływ zarządzania wiedzą na organizację i jesteśmy zdania, że powinniśmy przechowywać nasze dane w bezpiecznym miejscu oraz udostępniać je online.

Zarządzanie wiedzą 2.0

84

Czy w związku z korzystaniem z narzędzia zarządzanie wiedzą 2.0 pojawiły się jakieś niekorzystne zjawiska?

Kierownictwo wyższego szczebla stwierdziło, że dla pracowników największym wyzwaniem jest znalezienie czasu na chwilę zastanowienia; uzmysłowienia sobie, czego się nauczyli i doświadczyli oraz zorganizowanie sobie wiedzy.

Ponieważ konkurujemy z setkami innych firm, nieustannie poszukujemy nowych klientów i zleceń. Gdy tylko kończymy realizację jednego zlecenia, przerzucamy się na następne, co oznacza, że nie mamy zbyt dużo czasu na organizację i formalizację wiedzy.

Dostrzegają Państwo potencjał poprawy w obszarze zarządzania wiedzą w Waszej firmie?

Tak, wszyscy zgadzamy się, że zarządzanie wiedzą KM 2.0 wywarło wielki wpływ na organizację. Obecnie jesteśmy świadomi istniejącej sytuacji i zdajemy sobie sprawę, że powinniśmy przechowywać nasze dane w bezpiecznym miejscu i udostępniać je online.

Jak oceniają Państwo wsparcie udzielone przy projekcie zarządzania wiedzą 2.0?

Projekt posunął nas do przodu. Wcześniej staliśmy w miejscu.

HISZPANIA I. Ogólne informacje o firmie Sektor

przemysłowy

Stan zatrudnienia

ok. 100 osób

Forma prawna

Sociedad Anónima / spółka akcyjna

Czy zarządzanie wiedzą wchodzi w zakres Państwa strategii korporacyjnej?

Nie, ale jesteśmy blisko.

Jakie cele realizują Państwo w zakresie zarządzania wiedzą?

Poprawa relacji łączących poszczególne działy firmy.

Firma próbowała utworzyć bazę danych z pożytecznymi informacjami. Niemniej jednak stworzona baza jest nieskuteczna i brak jej struktury. Uruchomiliśmy proces implementacji systemu 2.0, który jest wyposażony w bazę strategiczną i obejmuje struktury o zasięgu ogólnofirmowym. Utworzono również grupę pilotażową, ponieważ z doświadczenia wiemy, że z formatu łatwiej korzystać z udziałem techników.

Optymalizacja transformacji wiedzy niejawnej w jawną.

Poprawa komunikacji pomiędzy klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

Zapewnienie kanału w celu optymalizacji procesów wewnętrznych i ogólnie zarządzania płynnością.

Jakie metody i narzędzia web 2.0 stosują Państwo obecnie do zarządzania wiedzą?

Bazy danych, intranet

Ilu pracowników odpowiada w Państwa firmie za zarządzanie wiedzą?

2 – 3 osoby

III. Doświadczenia związane z fazą wdrożeniową Proszę opisać proces wdrażania narzędzia web 2.0 na potrzeby zarządzania wiedzą w Państwa firmie

Wdrażanie procesu następuje bardzo powoli. Oprócz wszelkich szkoleń wstępnych przeprowadzonych przez ITAINNOVA, kluczowym czynnikiem okazały się spotkania z Zarządem i Dyrektorem Działu HR. Musielibyśmy wykazać silną chęć zaopatrzenia projektu w zasoby – czyli zarezerwować czas i opracować plan strategiczny określający cel projektu.

Zebrania pomogły w szkoleniu zespołu roboczego w firmie. Otrzymaliśmy pomoc z zewnątrz przy opracowywaniu planu komunikacji oraz technicznej stronie procesu implementacji.

Jednym z pierwszych narzędzi, które zastosowaliśmy był firmowy blog powiązany z wewnętrznym serwisem społecznościowym, który ułatwiał komunikację i dzielenie się wiedzą.

Kto wziął udział w procesie implementacji?

Dyrektor generalny, dyrektor HR, szef Działu Systemów oraz zespoły techników odpowiedzialne za wdrożenie projektu zarządzania wiedzą.

Studia przypadków

II. Stan istniejący w zakresie zarządzania wiedzą w firmie

85

Jakiego typu trudności lub problemy napotkali Państwo w fazie wdrożeniowej?

Trudne było uzyskanie zaangażowania kierownictwa i docenienie znaczenia projektu w celu włączenia go do strategii organizacji.

Mieliśmy również trudności ze skompletowaniem wyszkolonego zespołu, który byłby odpowiednio zmotywowany i dysponował odpowiednimi zasobami do skutecznego wdrożenia projektu.

Wyzwaniem było również wdrożenie nowego projektu obejmującego zarówno HR, Dział Komunikacji, Dział Kadr, Systemów oraz zespół pilotażowy wśród różnych innych projektów wymagających czasu i zaangażowania.

Jakie czynniki zadecydowały o sukcesie wdrażania narzędzia web 2.0 w zakresie zarządzania wiedzą?

Wcześniejsze przeszkolenie, zebrania monitorujące oraz zainteresowanie projektem ułatwiło uzyskanie zaangażowania oraz ogólnie proces implementacji.

Dzięki wysokiemu poziomowi zainteresowania i jasnej wizji celów zarządzania wiedzą łatwiej o motywację do wdrażania projektu i jego udaną implementację.

Jako duża firma dysponujemy zasobami technicznymi, które pomogły nam na poprzednich etapach.

Jesteśmy otwarci na innowacje i jesteśmy przyzwyczajeni do pracy w zespołach projektowych oraz stosowania elastycznych metod.

IV. Wyniki uzyskane w trakcie fazy wdrożeniowej i po jej zakończeniu

Zarządzanie wiedzą 2.0

86

Jakie pozytywne rezultaty przyniosło wdrożenie zarządzania wiedzą 2.0?

Ten globalny projekt sprzyjać będzie komunikacji wewnętrznej oraz projektom o międzydyscyplinarnym charakterze. Dzielenie się przez pracowników wiedzą sprzyjać będzie z kolei budowaniu relacji nieformalnych oraz wzrostowi motywacji personelu.

Czy w związku z korzystaniem z narzędzia zarządzanie wiedzą 2.0 pojawiły się jakieś niekorzystne zjawiska?

Ci spośród pracowników, którzy niechętnie dzielą się wiedzą mogą postrzegać temat jako nieistotny, a nawet sprzeczny z ich filozofią zawodową. Ponadto na początku nie wszyscy mieli pozytywne podejście do pracy zespołowej, a członkowie zespołu musieli poświęcić czas pracy na nowy projekt przyczyniający się w znacznym stopniu do zmian w kulturze firmy.

Dostrzegają Państwo potencjał poprawy w obszarze zarządzania wiedzą w Waszej firmie?

Jak najbardziej. Po udanym wdrożeniu etapu pilotażowego o wiele łatwiejsze stanie się rozszerzenie projektu na resztę organizacji.

Jak oceniają Państwo wsparcie udzielone przy projekcie zarządzania wiedzą 2.0?

Było bardzo pomocne. Nie udałoby nam się wdrożyć projektu bez pomocy konsultantów zewnętrznych, a przynajmniej byłoby to dla nas bardzo trudne.

Uwagi

Postępy we wdrażaniu procesu są powolne, lecz stałe. Naszym celem krótkoterminowym jest ocena dalszych etapów.

Gdy tylko projekt zostanie ukończony, pracownicy wezmą udział w tworzeniu oraz wdrażaniu narzędzi 2.0 – nie tylko bloga, lecz również pigułek wiedzy w formie wideo i innych źródeł wymiany informacji.

Bez szkoleń zewnętrznych i spotkań z partnerami wewnętrznymi/zewnętrznymi cały proces miałby dużo trudniejszy przebieg. Ponadto projekt byłby postrzegany jako narzucony z góry lub idee fixe Zarządu.

POLSKA I. Informacje ogólne o firmie Sektor

R&D (Badania i rozwój)

Stan zatrudnienia

6 osób

Forma prawna

Spółka z o.o.

Proszę opisać proces wdrażania narzędzia web 2.0 na potrzeby zarządzania wiedzą w Państwa firmie

Jesteśmy niewielką, lecz bardzo elastyczną organizacją, która szybko dostosowuje się do tendencji na rynku. Naszym priorytetem jest współpraca przy innowacyjnych projektach R&D z firmami zewnętrznymi, jak również z naukowcami. Choć do tej pory nie poświęcaliśmy zarządzaniu wiedzą dużo miejsca w ogólnej strategii biznesowej firmy, wdrożenie strategii zarządzania wiedzą w różnych obszarach działalności firmy wydaje się być dobrym pomysłem, zarówno w odniesieniu do działań pracowników jak i w ramach relacji „organizacja – kadra akademicka”.

Do naszej organizacji należą również inne powiązane firmy. Komunikacja wewnętrzna pomiędzy przedstawicielami różnych firm musi ulec zmianom uwzględniającym utworzenie skutecznego systemu zarządzania wiedzą. Wtedy przepływ wiedzy i informacji przebiegać będzie sprawniej i wspomagać będzie proces budowania współpracy i pracy w wielodyscyplinarnych zespołach.

Jakie cele realizują Państwo w zakresie zarządzania wiedzą?

W odniesieniu do strategii zarządzania pojawiły się następujące cele:

Jakie metody i narzędzia web 2.0 stosują Państwo obecnie do zarządzania wiedzą?

Aby osiągnąć pierwszy z wymienionych celów – poprawę komunikacji pracowniczej – organizacja zastosowała metody mające na celu zgromadzenie pracowników całej organizacji. Pierwszą inicjatywą w tym obszarze są zebrania zwane „Quick 15” (Kwadransik) organizowane co tydzień. Na tych zebraniach pracownik, który zgłasza się na ochotnika, wprowadza innych w zagadnienie związane z jego hobby. Pracownik dysponuje kwadransem na zaprezentowanie się z zupełnie nowej perspektywy. Przez kwadrans musi utrzymać uwagę kolegów i przedstawić im wiedzę na temat niekoniecznie związany z ich pracą.

Poprawa skuteczności komunikacji pomiędzy pracownikami z 5 różnych firm Zwiększenie zasięgu (na poziomie ogólnokrajowym) możliwej komunikacji z klientami (przedsiębiorcami) Zwiększenie zasięgu (również na poziomie ogólnokrajowym) możliwej komunikacji z kadrą akademicką

Organizacja wprowadziła również czat i wideokonferencje. Metoda ta była dotychczas stosowana do przekazywania informacji na bieżące tematy organizacyjne. Doprowadziło to do poprawy jakości pracy i szybszego przepływu informacji między pracownikami. W przyszłości chcielibyśmy rozszerzyć użycie czatu i wideokonferencji i pozyskiwać wiedzę z różnych dziedzin od przedsiębiorców i ekspertów.

Wprowadziliśmy również spotkania po godzinach, podczas których pracownicy szkolą swoich kolegów. Obecnie organizujemy trzy warsztaty. Zapewniają one możliwość nie tylko podzielenia się umiejętnościami zawodowymi i pozazawodowymi, lecz również poprawy komunikacji wynikającej z używania jednolitej terminologii. Podczas pracy nad projektami międzydyscyplinarnymi to bardzo istotne.

Studia przypadków

II. Stan istniejący w zakresie zarządzania wiedzą w firmie

87

Ważnym narzędziem gromadzenia wiedzy w organizacji są mapy myśli, które umożliwiają gromadzenie informacji podczas pracy zespołowej. Pokazują one różne punkty widzenia, a następnie stosowane są do przeprowadzania analiz uzyskanych danych oraz rozwiązywania problemów.

Ilu pracowników odpowiada w Państwa firmie za zarządzanie wiedzą?

W organizacji są 4 osoby odpowiedzialne za wdrażanie systemu zarządzania wiedzą. Dwie z nich podejmują decyzję lub wdrażają polecenia przełożonych, a dwie inne odpowiedzialne są za sprawy operacyjne.

III. Doświadczenia związane z fazą wdrożeniową Proszę opisać proces wdrażania narzędzia web 2.0 na potrzeby zarządzania wiedzą w Państwa firmie

Na następnym etapie wprowadziliśmy w jednym z zespołów, jako projekt pilotażowy, czat i mapy myśli. Ponadto wprowadziliśmy zebrania robocze oraz, do pewnego stopnia, szkolenia. Po sześciu miesiącach planujemy sporządzenie raportu z realizacji projektu pilotażowego w celu weryfikacji zasadności wdrożenia testowanych narzędzi na większą skalę, tzn. między członkami organizacji. Kolejnym etapem będzie wdrożenie sprawdzonych narzędzi w całej organizacji. Jako projekt pilotażowy zostaną wprowadzone następujące narzędzia: forum wewnętrzne oraz wyposażenie strony www w narzędzia do przechowywania i udostępniania wiedzy. Zaplanowana wieloetapowa implementacja sprawdzonych narzędzi odbywać się będzie etapowo z długimi przerwami w celu umożliwienia pracownikom i klientom zewnętrznym łatwego zrozumienia poszczególnych etapów i ocenę użyteczności narzędzi.

Każdy etap kończyć się będzie sporządzeniem raportu z implementacji w celu stworzenia dokumentu potwierdzającego, że narzędzie należy wprowadzić w całej organizacji. Opracowując strategię zarządzania wiedzą, zauważyliśmy, że proces ten wymaga ciągłej optymalizacji.

88 Zarządzanie wiedzą 2.0

Początkowo przeprowadzono ocenę stanu istniejącego zarządzania wiedzą w organizacji. Następnie stworzyliśmy zespół, którego celem było wdrażanie systemu zarządzania wiedzą, a pierwszym zadaniem – identyfikacja potrzeb organizacji w zakresie zarządzania wiedzą. Na podstawie określonych potrzeb wyznaczyliśmy cele. Wszystkie cele wraz z planem ich wdrożenia zostały przedstawione decydentowi oraz wszystkim pracownikom. Podkreślono znaczenie wdrożenia systemu zarządzania wiedzą w organizacji.

Kto wziął udział w procesie implementacji?

W procesie wdrożenia wzięła udział cała organizacja. Wdrażanie narzędzi w postaci projektów pilotażowych zostało przeprowadzone w małych, kilkuosobowych zespołach. Następnie, po zweryfikowaniu ich zastosowania, narzędzia zostały wdrożone na większości stanowisk. Na etapie końcowym wypracowane metody i narzędzia zostaną przedstawione w kontekście relacji zewnętrznych z przedsiębiorcami i pracownikami naukowymi.

Jakiego typu trudności lub problemy napotkali Państwo w fazie wdrożeniowej?

Problem z wdrażaniem systemu zarządzania wiedzą polega na ogólnym braku zrozumienia potrzeby implementacji takiego systemu wśród kadry menedżerskiej oraz osób zajmujących stanowiska pośrednie. Ogólny opór wynika ze zróżnicowanych celów niektórych firm. Każda z nich wyznaczyła sobie inne cele biznesowe.

Implementacja systemu poza organizacją – wśród przedsiębiorców i kadry akademickiej – stanowić będzie najtrudniejszy etap. Na tym etapie nasza organizacja spodziewa się sporego oporu wśród organizacji korzystających z przestarzałych lub dostosowanych do ich indywidualnych potrzeb technologii.

Kolejny problem stanowi czas. Założenia wynikające z tego zagadnienia ulegają ciągłym zmianom, ponieważ oprócz zarządzania wiedzą osoby odpowiedzialne za wdrażanie systemu mają inne obowiązki, które są priorytetami dla organizacji. Taki stan rzeczy skutkuje brakiem ciągłości podejmowanych działań.

Jakie czynniki zadecydowały o sukcesie wdrażania narzędzia web 2.0 w zakresie zarządzania wiedzą?

Czynnikiem, który zadecydował o sukcesie wdrożenia systemu zarządzania wiedzą 2.0 jest zróżnicowanie narzędzi, które mogą być dostosowywane przez poszczególne organizacje do ich indywidalnych potrzeb i ogólnych celów biznesowych. Ich przypisanie do poszczególnych procesów wspomaga poza tym proces selekcji, wymiany lub dostosowywania narzędzi, które umożliwiają organizacji osiągnięcie wyznaczonych celów.

Kolejnym czynnikiem, który zadecydował o sukcesie projektu jest jego wysoka elastyczność. Poza tym ludzie mogą swobodnie zadecydować, czy określone narzędzie jest przydatne, czy też przeciwnie, nie spełnia ich oczekiwań.

IV. Wyniki uzyskane w trakcie fazy wdrożeniowej i po jej zakończeniu Jakie pozytywne rezultaty przyniosło wdrożenie zarządzania wiedzą 2.0?

Pozytywne skutki wdrażania strategii zarządzania wiedzą w charakterze projektu pilotażowego objęły integrację pracowników. Wspólne zajęcia i inicjatywy podejmowane poza godzinami pracy wzmocniły poczucie wspólnoty oraz, w konsekwencji, zwiększyły motywację do wykonywania obowiązków zawodowych.

Wdrożenie czatu optymalizuje proces komunikacji i umożliwia zaoszczędzenie czasu poświęcanego na konsultacje oraz potwierdzenie istniejącej wiedzy.

W ten oto sposób można również skutecznie przesyłać informacje do różnych osób jednocześnie. Lepsza komunikacja wśród personelu to największa korzyść z wdrożenia tego narzędzia.

Czy w związku z korzystaniem z narzędzia zarządzanie wiedzą 2.0 pojawiły się jakieś niekorzystne zjawiska?

Do tej pory nie dostrzegliśmy żadnych negatywnych skutków wprowadzenia lub korzystania z narzędzi zarządzania wiedzą 2.0. Niemniej jednak mapy myśli czasami powodują zamieszanie zamiast uporządkowania pomysłów.

Mapy myśli powinny być natychmiast analizowane, by zapobiec utracie informacji (czasami w wersji bardzo wstępnej). Jeżeli danej mapy myśli od razu się nie przeanalizuje i nie wyciągnie odpowiednich wniosków, kolejna próba analizy mapy przyniesie dużo mniej wartościowe informacje.

Studia przypadków

Przejście od projektów pilotażowych na szczeblu zespołu do szerszego zakresu – poziom wszystkich firm, jak również całej organizacji i klientów zewnętrznych, przysporzy największych trudności na etapie wdrażania. Implementacja systemu zarządzania wiedzą została zaplanowana jako podzielona na etapy w celu zweryfikowania użyteczności narzędzi na każdym etapie. Takie rozwiązanie umożliwi eliminację niepotrzebnych kosztów multimediów oraz szkoleń operacyjnych.

89

Dostrzegają Państwo potencjał poprawy w obszarze zarządzania wiedzą w Waszej firmie?

W naszej organizacji wdrożono dopiero pierwszy etap projektu pilotażowego tzw. wprowadzenie niektórych narzędzi w jednym zespole. Do tej pory można stwierdzić, że albo wdrożone narzędzia spełniają nasze oczekiwania albo jest zbyt wcześnie na weryfikację, które elementy zarządzania wiedzą należy ulepszyć.

Jak oceniają Państwo wsparcie udzielone przy projekcie zarządzania wiedzą 2.0?

Potrzebowaliśmy wsparcia by spojrzeć na naszą organizację z zupełnie innej perspektywy. Wsparcie zapewniło nam możliwość identyfikacji problemów, na które możemy się przygotować. Dało nam również możliwości wynikające z wdrożenia systemu zarządzania wiedzą. Różnorodność narzędzi wskazała nam szereg nowych technologii zarządzania wiedzą odpowiadających potrzebom naszej organizacji.

NIEMCY I. Ogólne informacje o naszej firmie Stan zatrudnienia

150 osób

Forma prawna

Część instytucji państwowej

II. Stan istniejący w zakresie zarządzania wiedzą w firmie Sytuacja początkowa

Elektroniczny podręcznik organizacji, który został wprowadzony w 20062007 roku nie był aktualizowany, a pracownicy byli do niego niechętnie nastawieni, gdyż nie był wygodny w obsłudze. Dzięki wdrożeniu serwisu wiki personel powinien zyskać dostęp do istotnych danych i informacji szybkim, przyjaznym użytkownikowi i bezhasłowym sposobem.

Ponadto nie mamy obecnie systematycznie zorganizowanego zarządzania wiedzą związanego ze zmianami personelu lub opisami stanowisk. Dla naszej organizacji tego typu wiedza ma znaczenie kluczowe, w związku z czym powinna być przechowywana i łatwo dostępna.

Poza tym nie istnieje żaden system zarządzania przechowywaniem plików.

Dlatego też nie wszystkie aktualne dokumenty można łatwo odnaleźć na naszych dyskach.

Jakie cele realizują Państwo w zakresie zarządzania wiedzą?

Wdrożono serwis wiki oparty na foswiki.

Jakie metody i narzędzia web 2.0 stosują Państwo obecnie do zarządzania wiedzą?

Zespół projektowy składa się z pięciu członków: dwóch członków zarządu, pracownika sekretariatu i dwóch liderów.

Zarządzanie wiedzą 2.0

90

Ponadto wyznaczono „opiekunów” – osoby odpowiedzialne za zakres określonego zagadnienia lub procesu. Osoby te napisały artykuły wiki i aktualizują je. Obecnie tych opienkunów jest dziesięciu.

Proszę opisać proces wdrażania narzędzia web 2.0 na potrzeby zarządzania wiedzą w Państwa firmie

Decyzję o wdrożeniu nowego oprogramowania do zarządzania wiedzą podjęto latem 2014 r.

Na jesieni 2014 r. miały miejsce dyskusje o wdrożeniu rozwiązań wiki.

Wdrożenie wiki przy wsparciu specjalistów od IT miało miejsce w październiku/listopadzie 2014 r.

W styczniu 2015 r. rozpoczęto proces koordynacji oraz zrealizowano zebranie wprowadzające z MFG. Po pierwszych szkoleniach co miesiąc odbywały się zebrania, na których omawiano strukturę, zamieszczanie artykułów, komunikację wewnętrzną oraz szkolenia dotyczące wiki.

Następne kroki zaplanowano wg następującego harmonogramu: wyznaczenie „opiekunów” (kwiecień 2014 r.) „Opiekunowie” zamieszczają na serwisie wiki artykuły i treści (maj/ czerwiec 2015 r.) warsztaty i szkolenia dla pracowników (lipiec 2015) zamieszczanie treści na serwisie wiki oraz aktualizacja serwisu z wykorzystaniem pętli przyczynowo-skutkowych (sierpień 2015) zakończenie procesu implementacji wiki (listopad 2015)

Jakiego typu trudności lub problemy napotkali Państwo w fazie wdrożeniowej?

Przede wszystkim nieznajomość technologii np. definiowania kategorii, WikiWords itd.

Jakie czynniki zdecydowały o sukcesie wdrażania narzędzia web 2.0 w zakresie zarządzania wiedzą?

Uzmysłowienie pracownikom znaczenia i korzyści związanych z wiki, takich jak szybszy dostęp do istotnych informacji.

IV. Wyniki uzyskane w trakcie fazy wdrożeniowej i po jej zakończeniu Jakie pozytywne rezultaty przyniosło wdrożenie zarządzania wiedzą 2.0?

Pozytywnym skutkiem wdrażania strategii zarządzania wiedzą, który zdążyliśmy dotychczas zauważyć jest uzyskanie pewnej przejrzystości struktur i procesów związanych z naszą pracą. Co więcej, implementacja wywarła pozytywny wpływ na dynamikę grupy naszego zespołu projektowego.

Czy w związku z korzystaniem z narzędzia zarządzanie wiedzą 2.0 pojawiły się jakieś niekorzystne zjawiska?

Do tej pory nie dostrzegliśmy żadnych negatywnych skutków wdrożenia lub korzystania z narzędzi zarządzania wiedzą 2.0.

Dostrzegają Państwo potencjał poprawy w obszarze zarządzania wiedzą w Waszej firmie?

Skłaniamy się ku procesowi ciągłej optymalizacji oraz zarządzania pomysłami.

Jak oceniają Państwo wsparcie udzielone Państwu przy projekcie zarządzania wiedzą 2.0?

Bardzo dobry i kompetentny inicjator oraz osoba kontaktowa. Wspólne przygotowanie planu projektowego było dla nas ważne i w dalszym ciągu dostarcza nam podstaw do działania.

Studia przypadków

III. Doświadczenia związane z fazą wdrożeniową

91

06

PROJEKT I PARTNERZY

Projekt „Zarządzanie wiedzą 2.0 dla firm”

5 współpracujących organizacji

13632 21

sesji treningowych

20 286

kwestionariuszy wysłanych do MŚP

17329

webinariów

wdrożeń do firm

przeszkolonych osób

5 spotkań f2f

6

uczestników

1080 minut (18 godzin) spotkań online

przebytych kilometrów

104 strony

272

podręcznika dla firm KM2.0

07

GLOSARIUSZ

Najlepsza praktyka Przepis zawierający najlepszy znany sposób na wykonanie zadania lub rozwiązanie problemu. Zatwierdzona procedura realizacji zadania, włącznie ze środowiskiem, w którym obowiązuje. Gotowa do przekazania wiedza znajdująca się w posiadaniu wspólnoty praktyków.

Mapowanie treści Identyfikacja i organizacja opisu na wysokim poziomie znaczenia zawartego w zbiorze dokumentów elektronicznych.

Ethernet Najpopularniejszy standard w sieciach lokalnych (LAN). Ethernet korzysta z przewodów do łączenia komputerów firmowych lub podłączonych do sieci domowej bądź też do podłączenia pojedynczego komputera do internetu za pomocą modemu.

Kapitał intelektualny Wiedza uznawana przez organizację za wartościową, na którą składa się kapitał ludzki, kapitał strukturalny oraz kapitał relacyjny.

Intranet Sieć zaprojektowana, by zaspokajać wewnętrzne zapotrzebowanie organizacji na informacje z wykorzystaniem koncepcji i narzędzi internetowych.

Zarządzanie wiedzą Koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwo gromadzi, organizuje, udostępnia i analizuje wiedzę osób i grup w obrębie organizacji w sposób mający bezpośredni wpływ na efektywność.

Zarządzanie Wiedzą 2.0 Ogół czynności i procesów powstałych z myślą o identyfikacji, pozyskiwaniu, tworzeniu, wykorzystywaniu i udostępnianiu jawnej i ukrytej wiedzy w organizacji za pośrednictwem narzędzi web 2.0 oraz innych narzędzi związanych z nowymi technologiami ICT. LDAP Skrót od Lightweight Directory Access Protocol – protokół przeznaczony do korzystania w sieci IP do celów uzyskiwania dostępu oraz zarządzania usługami katalogowymi.

Masowy otwarty kurs online (massive open online course – MOOC) Model dostarczania treści edukacyjnych online nieograniczonej liczbie osób zainteresowanych.

Paradygmat Przykład, model, wzorzec lub standard.

Strategia Zaanwansowany plan osiągnięcia przynajmniej jednego celu w warunkach niepewności.

Glosariusz

Kapitał ludzki Zasoby, którymi dysponuje ludzki umysł: wiedza, kompetencje, doświadczenie, know-how itd.

95

Kapitał strukturalny „Wszystko to, co pozostaje po opuszczeniu stanowisk pracy przez pracowników”: procesy, systemy informatyczne, bazy danych, patenty itd.

Taksonomia System kategoryzacji informacji.

TCP/IP Transmission Control Protocol / Internet Protocol – podstawowy język lub protokół komunikacji online. Może być stosowany jako protokół komunikacyjny w sieci prywatnej (intranecie lub ekstranecie). Powszechnie stosowane protokołu TCP/IP to: HTTP (Hyper Text Transfer Protocol – protokół przesyłania dokumentów hipertekstowych), HTTPS (bezpieczny HTTP) oraz FTP (protokół przesyłu plików).

Wi-Fi Skrót od Wireless Fidelity – technologia budowy bezprzewodowych lokalnych sieci komputerowych, która za pomocą fal radiowych zapewnia szybki i bezprzewodowy dostęp do Internetu i połączenie z siecią.

Zarządzanie wiedzą 2.0

96

08

BIBLIOGRAFIA

Asian Productivity Organisation (APO) (2010). Knowledge Management Tools and Techniques Manual. Retrieved May 26, 2014, from http://www.apo-tokyo.org/publications/files/ind-43-km_tt-2010.pdf.

Asoh, D., Belardo, S., & Neilson, R. (2002). Knowledge management: Issues, challenges and opportunities for governments in the new economy. In R. Sprague, (Ed.), Proceedings of the 35th Hawaii international conference on system sciences (p. 129). IEEE Press).

Averweg, U. (2007). Impact of organisational intranets on profitability in organisations.

In: Lubbe, S. (ed.). Managing information communication technology investments in successful enterprises. Hershey: Idea Group Publishing, 44-78.

Beijerse, R.P. (2000). Knowledge management in small and medium-sized companies: knowledge management for entrepreneurs. Journal of Knowledge Management, 4(2), 162–179.

Bernard, R. (1998). The corporate intranet. New York: John Wiley & Sons.

Bland, V. (2002). The expanding world of the extranet. New Zealand Management, 49(6). 45-49.

Bontis, N. (2001). Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital, „International Journal of Management Reviews” vol. 3, no. 1, pp. 41-60.

Bresnen, M., Edelmanb, L., Newell, S., Scarbroug, H., & Swan, J. (2003). Social practices and the management of knowledge in project environments. International Journal of Project Management, 21, 157–166.).

Changchit, C., Holsapple, C. W., & Viator, R. E. (2001). Transferring auditors’ internal control evaluation knowledge to management. Expert Systems with Applications, 20, 275–291

98

Chourides, P., Longbottom, D., & Murphy, W. (2003). Excellence in knowledge management: An empirical study to identify critical factors and performance measures. Measuring Business Excellence, 7(2), 29–45.

Zarządzanie wiedzą 2.0

Chen, M. Y., & Chen, A. P. (2005). Knowledge management performance evaluation: A decade review from 1995 to 2004. Journal of Information Science, 32(1), 15–36.

Cook, Trevor. European Intellectual Property Developments, Journal of Intellectual Property Rights, Vol 16, September 2011, pp 426-428 Corso, M., Martini A., Paolucci E. & Pellegrini L. (2001). Knowledge management in product innovation: an interpretative review. International Journal of Management Reviews, 3(4), 341–352.

Delarge, C.A. (2003). The role of the intranet in brand knowledge management.

Design Management Journal, 14(1), 55-61.

Early Childhood Learning & Knowledge Center (ECLKC) (2012). Developing Knowledge Management Strategy. Retrieved May 14, 2014 from http://eclkc.ohs.acf.hhs.gov/hslc/tta-system/operations/mgmt-admin/communication/ knowledge/manage_art_00013_071905.html.

EDUCAUSE (2010). 7 Things you should know about LMS alternatives. Retrieved June 27, 2015 from https://net.educause.edu/ir/library/pdf/ELI7062.pdf.

Edvardsson, I.R. (2006). Knowledge management in SMEs: the case of Icelandic firms.

Knowledge Management Research & Practice, 4, 275–282.

Egbu, C. (2001). Knowledge Management and HRM: The role of the Project Manager.

Proceedings of PMI Europe 2001 – A Project Management Odyssey.

Estacio (2006). Benefits and challenges of knowledge management, WLE. European Commission (2006). The new SME definition.

Fliaster, A. (2004). Cross-hierarchical interconnectivity: forms, mechanisms and transformation of leadership culture. Knowledge Management Research & Practice, 2(1), 48–57)

Germain, R., Droöge, C., & Christensen, W. (2001). The mediating role of operations knowledge in the relationship of context with performance. Journal of Operations Management, 19(4), 453–469.

GOSWAMI, M., GOSWAMI, A. K., (2013). Integrated Framework for Implementing Knowledge Management in Contemporary Organisations. Retrieved May 15, 2014 from http://www.ripublication.com/gjmbs_spl/gjmbsv3n6_07.pdf.

Haffer, R. , (2006). Pomiar zasobów wiedzy i ocena poziomu zarządzania wiedzą w polskich przedsiębiorstwach [Measurement of knowledge resources and the assessment of knowledge management in Polish enterprises] in: Zarządzanie… [Management] op. cit., M. J. Stankiewicz (red.), s. 190. 129 Halverson, J. (2010). EDM White Paper. Retrieved June 26, 2015 from http://www.s4isystems. com/wp-content/uploads/2015/03/EDM-What-it-could-mean-for-your-organizationWhitePaper.pdf Hall, B. H., Jaffé, A., & Trajtenberg M. (2000). Market value and patent citations: A first look.

MA, Cambridge: National Bureau of Economic Research.)

Hylton, A. (2002). Measuring & Assessing Knowledge-Value & the Pivotal Role of the Knowledge Audit.

Holt, D. T., Bartczak, S. E., Clark, S. W., & Trent, M. R. (2004). The development of an instrument to measure readiness for knowledge management. In R. Sprague (Ed.), Proceedings of the 37th Hawaii international conference on system sciences (p. 80238b). IEEE Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard. Boston:Harvard Business School Press Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance.

Harvard Business Review, 70(1), 71–79.), Kasvi, J. J., Vartiainen, M., & Hailikari, M. (2003). Managing knowledge and knowledge competences in projects and project organizations. International Journal of Project Management, 21, 571–582.

Kłak, M. (2010). Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie. Retrieved May 10, 2014 from http://www.wseip.edu.pl/dniw/images/pliki/pelne_teksty_ksiazek/ Marcin%20K%C5%82ak_M_Zarz_wiedza_w_przeds.pdf.

Koenig, M. E. D. (2012). What is KM? Knowledge Management Explained. Retrieved May 6, 2014, from http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/What-Is-.../What-is-KM-KnowledgeManagement-Explained-82405.aspx.

Koskinen, K., & Pihlanto, P. (2008). Knowledge Management in Project-based Companies: An organic perspective, Palgrave Macmillan.

Kowalczyk A., Nogalski B. (2007), Zarządzanie wiedzą. Koncepcje i narzędzia, Difin, p. 144 Krogh, G., Ichijo, K., & Nonaka, I. (2000). Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation.

Laitamaki, J., & Kordupleski, R. (1997). Building and deploying profitable growth strategies based on the waterfall of customer value added. European Management Journal, 15(2), 158–166.

Lee, C., Egbu, C., Boyd, D., Xiao, H., & Chinyo, E. (2005). Knowledge Management for Small Medium Enterprise: Capturing and Communicating Learning and Experiences. 4th Triennial International Conference Rethinking and Revitalizing Construction Safety, Health, Environment and Quality, 808–20.

Bibliografia

Hasan, H., & Gould, E. (2001). Support for the sense-making activity of managers.

Decision Support Systems, 31(1), 71–86.)

99

Lee, K. C., Lee, S., & Kang, I. W. (2005). KMPI: Measuring knowledge management performance.

Information and Management, 42, 469–482.

Lee-Kelley, L., et al. (2004). A social interaction approach to managing the ‘invisibles’ of virtual teams. Industrial Management Data Systems Journal 104(8), 502–7.

Lev, B. (2001). Intangibles: Management, measurement, and reporting. Washington, DC: Brookings Institution Press.

Levinson, M. (2007). Knowledge Management Definition and Solutions, CIO Magazine.

Levy, M. (2009). Web 2.0 implications on knowledge management. Journal of Knowledge Management, 13, 120–134.

Longbottom, D., & Chourides, P. (2001). Knowledge management: A survey of leading UK companies. In P. Hermel (Ed.), Proceedings of the 2nd MAAOE international conference (pp. 113–126). Versailles, France: UVSQ Press Martinsons, M., Davison, R., & Tse, D. (1999). The balanced scorecard: A foundation for the strategic management of information systems. Decision Support Systems, 25, 71–88.,) Marr, B. (2004). Measuring and benchmarking intellectual capital. Benchmarking, 11(6), 559–570.) Pemberton, J. D., Stonehouse, G. H., & Yarrow, D. J. (2001). Benchmarking and the role of organizational learning in developing competitive advantage. Knowledge and Process Management, 8(2), 123–135).

Mazur J., Rószkiewicz M., Strzyżewska M. (2008), Orientacja na wiedzę a wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Wyniki badań średnich przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, p.29

Zarządzanie wiedzą 2.0

100

McAdam, R., Reid, R. (2001). SMEs and Large Organisation Perceptions of Knowledge Management: Comparisons and Contrasts, Journal of Knowledge Management, 5(3), 231–241.

Meaza, A., Carrasco, C., Elguezabal, Z. Web 2.0 as a Key Tool for Sharing Knowledge in Basque Country SMEs. Book of Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management.

Mierzejewska, B. (2006). Zarządzanie wiedzą unplugged. Retrieved May 15, 2014 from http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/5/id/59.

Mu-Yen Chen, Mu-Jung Huang, Yu-Chen Cheng: Measuring knowledge management performance using a competitive perspective: An empirical study,Expert Systems with Applications 36 (2009) 8449–8459) Müller , Julia ( 2009). Project Team Cross Knowledge Exchange: error prevention and organizational learning through interactive elements of a knowledge culture. Wiesbaden: Gabler Verlag O'Dell, C. et al. Successfull KM implementations: A study of best practice organizations.

Handbook on knowledge management.

O’Dell, C., Grayson, C.J., If only we knew what we know: identification and transfer of internal best practices, California Management Review 40 (3), 1998, pp. 154–174.

Potocki, A. (red.) (2011). Komunikacja w procesach zarządzania wiedzą. Retrieved May 14, 2014 from http://janek.uek.krakow.pl/~kzzo/rozdz%201.pdf.

Rothwell, R., & Dodgson, M. (1994). Innovation and size of firm, The handbook of industrial innovation.

Ruggles, R. (1998). The state of the notion: Knowledge management in practice.

California Management Review, 40(3), 80–89.)

Salojärvi, S., Furu, P., & Sveiby, K. E. (2005). Knowledge management and growth in Finnish SMEs. Journal of Knowledge Management, 9, 103–122.

Saaristo, J. (2012). Knowledge management and sharing in multicultural SME companies.

Bachelor's Thesis.

Seiner, R.S. (2001). Knowledge Management: It’s Not All About the Portal. The Data Administration Newsletter.

Smits, M., & Moor, A. D. (2004). Measuring knowledge management effectiveness in communities of practice. In R. Sprague (Ed.), Proceedings of the 37th Hawaii international conference on system sciences (p. 80236b). IEEE Press.)

Sopińska, A., Wachowiak, P. (2006). Modele zarządzania wiedza w przedsiębiorstwie.

Retrieved May 11, 2014 from http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/275.

Stein, E. W., Manco, M. P., & Manco, S. A. (2001). A knowledge-based system to assist university administrators in meeting disability act requirements. Expert Systems with Applications, 21(2), 65–74) Step Two Design (2014). New free whitepaper – Putting information to work: the five purposes of modern intranets, Retrieved May 20, 2014, from http://www.steptwo.com.au/.

Szabo, M., & Flesher, K. (2002). CMI Theory and Practice: Historical Roots of Learning Management Systems. Proceedings of World Conference on E-Learning in Corporate, Government, Healthcare, and Higher Education 2002 (White Paper). Montreal, Canada: In M. Driscoll & T. Reeves (Eds.), 929–936. ISBN 1-880094-46-0.

TechTarget (2007). Knowledge base. Retrieved May 21, 2014, from http://searchcrm.techtarget.com/ definition/knowledge-base.

Turban, E., McLean, E. and Wetherbe, J. 2004. Information technology for management. transforming organizations in the digital economy. Hoboken: John Wiley & Sons.

Ulbricht, Carsten (2010). Enterprise 2.0 – company between hierarchy and self-organization.

Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag.

Valaei, N. & Aziz, K.A. (2012). Awareness: A Study of Knowledge Management Adoption amongst Iranian SMEs. Journal of Organizational Knowledge Management.

Villegas, R. (2000). Knowledge Management White Paper. KMPeer Publishing.

Walsh, J.P., Ungson, G.R., Organizational memory, Academy of Management Journal 16 (1), 1991, pp. 57–91.

Whittom, A & Roy, M.C. (2009). Considering Participant Motivation In Knowledge Management Projects. Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 10, No. 1. Retrieved May 30, 2014 from http://www.tlainc.com/articl175.htm.

Wiatrak, A. P. Zarządzanie wiedza – nowe wyzwania. Retrieved May 16, 2014 from http://www.warsztaty.wnr.edu.pl/11/wyklady/zarzadzanie_wiedza.pdf.

Wikipedia (2002). Intranet. Retrieved May 20, 2014, from http://en.wikipedia.org/wiki/Intranet.

Wong, K. Y. Aspinwall, E., (2004). Knowledge Management Implementation Frameworks: A Review. Retrieved May 15, 2014 from http://download.clib.psu.ac.th/datawebclib/ e_resource/trial_database/WileyInterScienceCD/pdf/KPM/KPM_5.pdf.

Wunram, M., Weber, F., Pawar, K., Horton, A., & Gupta, A. (2002). Proposition of a Humancentered Solution Framework for KM in the Concurrent Enterprise, International Conference on Concurrent Enterprising.

Bibliografia

Sveiby, K.E. (1996). What is Knowledge Management?.

101

MAPA STRATEGII ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Odpowiedz na kluczowe pytania

Gdzie firma jest teraz?

Gdzie firma chce być?

E

Którymi procesami będziesz się posługiwać?

O

E NIE WI

ED

Y OW

DZ

H

IE

ZY

RZ

E

D

DZ

ZĄ I IE SIĘ W

W A NIE WI

ZY

I

EN

SO

EC

IE

PRZ

A CJA W

TW

DZ

EL

FIK

O

N

TY

ST

IDE

Y

Których narzędzi użyjesz?

D

Jak tam dotrze?

Y W A NIE

W

DO IDENTYFIKACJI WIEDZY

DO TWORZENIA WIEDZY

DO PRZECHOWYWANIA WIEDZY

DO UDOSTĘPNIANIA WIEDZY

DO STOSOWANIA WIEDZY

NOTATKI ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................

PARTNERZY PROJEKTU

ISBN 978-83-63481-09-4