11 minute read
Zo voorkom je dat je talent wordt weggekaapt
Alsof de juiste talenten zoeken al niet uitdagend genoeg is met die oneindige war for talent, moeten werkgevers zich ook steeds meer weren tegen andere bedrijven die maar wat graag hun werknemers willen afsnoepen. Hoe kun je je daartegen wapenen?
“D agelijks krijgen onze mensen vijf tot tien aanbiedingen in hun mailbox van externe recruiters.” Bart Waterlot, Chief Craftsman van IT-bedrijf Continuum, zegt het haast laconiek. Het feit dat zijn consultants gegeerde prooien zijn op de arbeidsmarkt is hem bekend. Maar vooralsnog slaagt Continuum erin om zijn ruim 65 mensen aan zich te binden. De expert in Java-development uit Lummen heeft al drie keer op rij het ‘Great Place To Work’-label ontvangen en kwam in het jaarlijkse ‘Best Workplaces’onderzoek van de Vlerick Business School al twee keer naar voren als een van de tien beste werkgevers in België. Het recept? “Ik heb daar geen pasklaar antwoord op. Vertrouwen en cultuur zijn de rode draad, en daar hebben we altijd veel aandacht aan geschonken. Maar wat voor mij het belangrijkste is: we zien onze mensen als individuen met persoonlijke noden”, zegt Waterlot. Dat vertaalt zich in een hrbeleid op maat naar de levensfase van de medewerker, met het accent op het juiste loonpakket of flexibele arbeidstijd. Zes op de tien kmo-bedrijfsleiders (60,5 procent) zeggen dat het een uitdaging wordt om werknemers binnen het bedrijf aan de slag te houden. Andere bedrijven openen de jacht op de interessantste werknemers, die intussen steeds meer beseffen dat zij de touwtjes in handen hebben en hun carrière zelf kunnen sturen. Een gevolg van de arbeidskrapte, waarin bedrijven vooral moeilijkheden ondervinden om nieuwe mensen aan te werven. Dat blijkt uit de halfjaarlijkse kmo-werkbarometer van hr-dienstenbedrijf Acerta en werkgeversorganisaties Etion en VKW Limburg.
Om werknemers duurzaam aan hun bedrijf te binden, kijken bedrijfsleiders vooral naar maatregelen om het (mentaal) welzijn te verbeteren (86 procent), een aantrekkelijk loonpakket aan te bieden (78 procent), maar ook naar het integreren van voldoende diversiteit en inclusie op de werkvloer (69 procent). Ook praktische mobiliteitsoplossingen, waaronder fietsvergoedingen, bedrijfswagens en tankkaarten, blijven populair. Annelies Baelus, director en experte talentontwikkeling bij Acerta Consult: “De uitdagingen voor kmo’s op vlak van personeelsbeleid zijn door de krapte op de arbeidsmarkt vandaag de dag niet min. Het welzijnsaspect was al langer aanwezig, maar corona heeft daar als een brandversneller op ingewerkt. Momenteel is het aandeel langdurig zieken hoger dan het aantal werklozen. Die curve is omgedraaid en het mentale welzijn is daarbij erg belangrijk”, weet Baelus. “Voor een duurzame loopbaan kijken mensen naar hun autonomie, de betrokkenheid en hun doorgroeimogelijkheden. De leidinggevende is daar een belangrijke katalysator in.”
Dat beaamt ook Bart Waterlot. Daarom poogt Continuum ook buiten de reguliere werktijden iets te doen. “Denk aan familie-events, tribe days, sportactiviteiten of een teambuilding in Barcelona. We gaan ook al 13 jaar elk jaar skiën met het bedrijf. Is dat alles de heilige graal? Neen, natuurlijk niet. Maar het is die mix van kleine dingen.” merkt Waterlot op. “Ik zie een tendens waarbij bedrijven schoolverlaters soms gekke voorstellen doen. Wij betalen conform de norm, anders zouden de mensen hier niet blijven. Maar we proberen niet mee te doen aan een wedren.” Vooruitziende bedrijven verruimen hun blik om ervoor te zorgen dat ze hun huidige werknemers kunnen behouden én nieuwe mensen kunnen blijven aantrekken. “Diversiteit, gelijkheid en inclusie winnen daarbij aan belang”, zegt Annelies Baelus. “Niet alleen grote ondernemingen maar ook kmo’s worden steeds vaker bedrijven die de volledige maatschappij weerspiegelen. Bijkomend goed nieuws is dat de Vlaamse overheid premies voor individueel maatwerk gaat uitbreiden. Dat kan het inclusiebeleid nog een duwtje in de rug geven.”
Werknemers beseffen steeds meer dat ze zelf de touwtjes in handen hebben.
Hoe pakt een tabaksmultinational de war for talent aan?
Sommige economen zien dan wel een recessie op ons afkomen, de war for talent woedt nog altijd volop. Bedrijven die ook nog eens controversieel zijn, kampen dan zelfs met een dubbele uitdaging.
“E en van de grootste bedrijfstransities die er momenteel aan de gang zijn.” Zo omschrijft Miguel Matos, de managing director van het tabaksbedrijf Philip Morris Benelux, de ommezwaai die zijn bedrijf momenteel doormaakt. PMI wil zo snel als mogelijk stoppen met de commercialisatie van sigaretten. Daarna ligt de focus op tabaksproducten die verhit moeten worden in plaats van verbrand en zelfs op compleet nieuwe productcategorieën, zoals technologieën om medicijnen te inhaleren.
“Veel sollicitanten zijn enorm verrast als we vertellen hoe wij onszelf heruitvinden”, zegt hr-directeur Davina Codd van PM Benelux. “We hebben nog altijd het imago van een traditionele tabaksfabrikant, terwijl dat steeds minder met de realiteit overeenkomt. Daardoor riskeren we potentieel talent mis te lopen. Anderzijds merken we dat onze transformatie een enorme hefboom is om mensen te overtuigen. Ze zien dat we de komende jaren voor een gigantisch en positief project staan en willen daar graag bij helpen.”
De enorme bedrijfstransformatie van PMI enerzijds en mensen de kans geven om die nieuwe toekomst mee vorm te geven anderzijds, vormen dan ook twee belangrijke pijlers van de huidige hr-strategie, zegt Davina Codd. “De twee andere zijn dat we personeel graag doorgedreven ontwikkelingsmogelijkheden aanbieden, zodat ze hier een mooie carrière kunnen uitbouwen, en het feit dat we heel veel belang hechten aan de cultuur waarin we werken. Een van respect en inclusie, met zorg voor elkaar en voor de wereld waarin we leven.”
Daar komt nog bij dat, zeker bij jonge mensen, de verwachtingen over wat een werkgever hun kan bieden heel anders zijn dan tien of twintig jaar geleden. “Mensen zoeken nu veel meer purpose in werk”, aldus Davina Codd. “Dat is een containerbegrip dat veel zaken kan betekenen, maar meestal gaat het over zingeving, een hoger doel en een bijdrage aan een betere wereld. Wat dat betreft hebben we wel iets te bieden: een miljard rokers van de sigaret afhelpen. De feedback die we vaak horen, is dat onze transformatie onze mensen het gevoel van doelgerichtheid geeft waarnaar ze op zoek zijn, de kans om iets goeds te doen, met een wereldwijde impact.”
Maar het gaat ook over je goed voelen in je job en je werk flexibel en – deels – volgens eigen inzichten kunnen doen. Voor dat laatste zetten zijn tijd- en ruimteonafhankelijk werken erg belangrijk. Wanneer en waar je je job doet, is veel minder belangrijk dan het resultaat. We hebben een leidraad van twee dagen per week thuiswerken, maar die is niet in steen gehouwen. De finale beslissing ligt grotendeels bij de medewerkers en teams zelf.”
Davina Codd gaf al aan dat ook “willen zorgen voor elkaar en de wereld” een basisprincipe is voor PMI. Hoe uit zich dat concreet? “Onze bedrijfscultuur zegt dat wie dan ook, ongeacht leeftijd, geslacht, etniciteit en religieuze of seksuele voorkeur, dezelfde kansen krijgt. Diversiteit, inclusie en duurzaamheid zijn gewoonweg basisprincipes. We zeggen dat trouwens niet alleen, we laten dat ook regelmatig benchmarken door externe instanties. Het is bijvoorbeeld geen toeval dat wij al een paar jaar op rij de titel ‘Top Employer’ hebben gekregen. Of dat we een ‘Equal Salary Certification’ op zak hebben, wat betekent dat er geen loonkloof meer is tussen mannen en vrouwen die hetzelfde werk uitvoeren en dat ieders ontwikkelingskansen dezelfde zijn. Die onafhankelijke certificaties dwingen ons trouwens ook om voortdurend op onze qui vive te zijn en dit alles constant in de gaten te houden. En, waar nodig, te verbeteren. Een van de mooiste complimenten die ik ook al van een kandidaat kreeg was: jullie zijn een multinational, maar wel op mensenmaat. Dat heb ik altijd onthouden.”
Status quo bevragen
Gemiddeld heeft PMI een dertig- à veertigtal vacatures openstaan in de Benelux. Dat cijfer blijft de laatste jaren vrij constant, maar het soort medewerkers dat ze zoeken, is heel divers. “Tegenwoordig worden bij een aanwerving ook de soft skills almaar belangrijker”, zegt Davina Codd. “Een diploma zegt iets over iemands technische kennis, maar je moet breder kijken. De vraag is: wat brengt de sollicitant mee naar de werkvloer? Durft die de status quo bevragen? Durft hij of zij z’n mening te geven, ook al wijkt ze af? Heeft hij of zij ‘goesting’ om mee de schouders onder een project te zetten? Is er blijk van ondernemerszin? Dat zijn zaken die je veel moeilijker in een diploma kunt ‘vangen’.”
Iemand aanwerven is natuurlijk één ding, hem of haar houden een ander. “Retentie is even belangrijk als aanwerving”, bevestigt Davina Codd. “Wij moeten tegemoetkomen aan de verwachtingen van de kandidaten en hen zo gemotiveerd en geëngageerd houden. Een hoge interne mobiliteit is daarbij een belangrijk hulpmiddel, zowel horizontaal als verticaal. Samen met een werknemer proberen we de aspiraties en de kwaliteiten in kaart te brengen en zo zijn of haar carrière vorm te geven. Daar bestaan geen road maps rond, je bent vrij om dat in te vullen zoals je zelf wilt. Bovendien zijn er ook mogelijkheden om internationaal te switchen van job, dat voordeel hebben we als multinational wel natuurlijk.”
Davina Codd
Director People & Culture ad interim
De roots van Philip Morris International (PMI) gaan terug tot 1847, toen de gelijknamige Britse tabakshandelaar zijn eerste winkel opende in Londen. Ondertussen is het bedrijf een multinational die zijn producten in 180 landen wereldwijd verkoopt, zowat 71.000 mensen tewerkstelt en meer dan 76 miljard dollar omzet draait. In 2016 kondigde PMI aan dat het met zijn rookvrije alternatieven zo snel mogelijk sigaretten wil vervangen en volledig rookvrij wil gaan.
Learning bij Delhaize combineert the best of both worlds: digitaal & reallife leren
Mee met het leven!
Uiteraard had de coronacrisis voor Delhaize, net als voor zoveel andere bedrijven, een enorme impact op onze interne organisatie en op de manier waarop we onze medewerkers opleiden. Zo werden in deze periode heel wat opleidingen in sneltempo gedigitaliseerd of via gamification aangeboden.
Post-corona bieden de digitale toepassingen en kennis waarin Delhaize investeerde enorm veel mogelijkheden: afhankelijk van de vaardigheden die medewerkers dienen te verwerven kan een keuze worden gemaakt uit tal van tools om de beoogde objectieven te behalen. Dit gaat van intern ontwikkelde e-learnings, gamification en virtual classrooms, tot digitale coaching, opleidingsplatformen op maat en een ruim aanbod aan opleidingen.
De tool is echter ondergeschikt aan de doelstellingen: zo laten we mensen connecteren en organiseren we opnieuw opleidingen in groep of via coaching wanneer deze methodiek zorgt voor de beste impact.
Tegelijk kiezen we uit digitale mogelijkheden, die ook weer tal van voordelen hebben. Medewerkers leren waar en wanneer ze willen, op hun eigen tempo, in een rustige omgeving en hoeven zich niet te verplaatsen wanneer daar geen meerwaarde aan verbonden is.
De combinatie van alle mogelijkheden zorgt ervoor dat we tot de beste leeroplossingen komen, met de meest duurzame en effectieve impact op kennis, vaardigheden en gedrag.
Zowel voor onze winkelmedewerkers en collega’s binnen logistiek en transport als voor de ondersteunende diensten worden trajecten op maat ontwikkeld door ons uitgebreid opleidingsteam binnen Delhaize. Dit bestaat uit verschillende projectmanagers, content developers, interne trainers en een organisatorisch ondersteunend team.
Enkele voorbeelden van onze opleidingsmogelijkheden:
• Virtual Classrooms: Streams, Pixel en Binair zijn onze virtual classrooms die ontwikkeld werden tijdens de coronaperiode en die we ook nu blijven inzetten voor tal van opleidingen voor onder andere winkelmedewerkers. Zij zijn digitaal verbonden met elkaar en de lesgever, die op een interactieve manier training geeft aan collega’s overal ter lande.
• Tegelijk houden we er rekening mee dat niet elke collega al over voldoende digitale vaardigheden beschikt om autonoom digitaal te
leren. Daarom zetten we ‘digital lions’ in. Dit zijn collega’s die anderen op een informele manier helpen, en informatie en skills delen.
Het is een manier om op een laagdrempelige, inclusieve manier in te zetten op het versterken van de digitale vaardigheden van alle collega’s. Het concept slaat aan, deze digitale vaardigheden heb je immers ook in dagelijkse leven meer dan ooit nodig.
• Opleidingstraject voor kandidaat-(assistent)
winkelmanagers: ook onze toekomstige (assistent)winkelverantwoordelijken worden tijdens een 9 maanden durende opleiding klaargestoomd om hun rol op te nemen. Ze hebben toegang tot een platform dat voor hen ontwikkeld werd en dat hen coacht doorheen deze hele periode. Het biedt hen een leidraad en digitale opleidingen. Tegelijk worden heel wat opleidingen ook nog steeds ‘live’ aangeboden en worden medewerkers gecoacht door ervaren collega’s. Ook hier weer een combinatie die ‘the best of both worlds’ met elkaar verbindt en versterkt.
• Zelfs onze ergonomie-opleiding is ‘blended’ opgebouwd om de transfer van kennis en vaardigheden te versterken: medewerkers volgen eerst een e-learning waarin ze zich onder meer bewust worden van het belang van een goede ergonomische houding en van de verschillende posities die binnen hun functie van belang zijn. Uiteraard volgt na deze digitale training een praktijkgerichte workshop waarin zaken herhaald maar vooral ook geoefend worden.
• Het leiderschapstraject voor teamleaders (‘Proud to be a teamco’) in onze winkels en lo-
gistiek is eveneens ‘blended’ opgebouwd: dit wil zeggen dat medewerkers deels online een traject volgen, wanneer en waar ze dit willen. Tegelijk ontmoeten ze collega’s voor ‘real live’ workshops en coaching, en kunnen zij connecteren met anderen. De doelstellingen worden op verschillende manieren gerealiseerd.
• Onthaal van nieuwe medewerkers in onze
winkels gebeurt door interne storetrainers, maar wordt eveneens aangevuld en afgewisseld met kwalitatieve e-learnings die ondersteunend werken. Zo is er een digitale kassa-opleiding, maar leren de medewerkers uiteraard ook op de vloer hoe zij deze functie op een kwalitatieve én klantvriendelijke manier uitoefenen.
