Diagnostico de mercados
Un diagnostico de mercados permite evidenciar cuales son los puntos crĂticos de la empresa en los cuales hay que trabajar e identificar aquellas fortalezas con las que se cuenta para contrarrestar las amenazas. Es como el diagnostico medico de la empresa
Matriz DOFA
Es una matriz de comparaci贸n de factores externos e internos, que
permite la identificaci贸n de estrategias corporativas.
• Son aquellos factores negativos u olvidados de una empresa, que pueden afectar notoriamente la operación de las mismas. La empresa tiene el control sobre estas variables
Debilidades
• Son factores sólidos de la empresa, que ayuda a su crecimiento y fortalecimiento continuo. Son factores distintivos que controla la compañía
Fortalezas
• Son aquellas variables que se encuentran inmersas en un mercado y que son de fácil explotación. Es un factor que ofrece el mercado no controlable, solamente se aprovecha
Oportunidades
• Son factores que afectan a una compañía y no se pueden controlar, solamente contrarrestarlos
Amenazas
Fortalezas: Cosas que la empresa hace bien Oportunidades: Condiciones en el ambiente externo que favorecen las fortalezas Debilidades: Las cosas que la empresa no esta haciendo bien Amenazas: Condiciones en el ambiente externo que afectan las fortalezas o refuerzan las debilidades
Demográficos
Sociales y culturales
Competencia
FACTORES EXTERNOS Acciones legales y regulatorias
Económicos
Tecnología
Accionistas
Variables del marketing mix
FACTORES INTERNOS
Proveedores
Clientes
Instrumento que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables,
Se debe realizar conscientemente, para obtener resultados certeros
Ayuda establecer estrategias
DOFA Es una herramienta para el diagnostico empresarial
Permite la identificaci贸n de acciones que promuevan los factores positivos, mediante el cruce del factor interno con el factor externo
También denominadas de supervivencia, contrarresta las amenazas del entorno con las fortalezas de la compañía
DA
Estrategias de supervivencia , se hace uso de las oportunidades que brinda el entorno para contrarrestar los puntos sensibles de la compañía, para lograr mantenerse en el mercado
FA
DO
FO
Estrategias de crecimiento, mediante el aprovechamiento del entorno y las ventajas propias, que permitan la expansión y crecimiento de la compañía
Aplica estrategias de fuga, permite identificar momentos de riesgo de una empresa que puede llevar al fracaso, sugiere establecer estrategias para la retirada.
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas
Debilidades
Estrategias de crecimiento
Estrategias de supervivencia
Estrategias de supervivencia
Estrategias de fuga
Existe la tendencia enfocada a os alimentos funcionales, pero su empresa no tiene la tecnología para afrontar esa oportunidad, una estrategia es realizar una alianza de riesgo compartido con una empresa que cuente con la tecnología adecuada.
Una amenaza del ambiente es cuando los fletes suben de precio debido a la ola invernal. Una empresa de alimentos reconocida que cuenta con una capacidad solida de efectivo convoca a una alianza a empresas pequeñas para unir esfuerzos y realizar los envíos de manera conjunta, utilizando la máxima capacidad de los contenedores para reducir costos.
Ejemplifiquemos
DA
FA
DO
FO Cuando una empresa tecnológica cuenta con los recursos necesarios para desarrollar productos de alta calidad e innovadores aprovechando el auge que se esta dando alrededor de las telecomunicaci ones
Varias empresas pequeñas, con participaciones en el mercado moderadas se unen para realizar los pedidos a proveedores para obtener beneficios económicos y contrarrestar la amenaza del los altos intereses que hay en el mercado y la debilidad del baja capacidad de inventario que estas poseen para obtener descuentos significativos
VARIABLES DEBILIDADES Su infraestructura no es suficiente para la atención de la demanda Falta de rutas de acceso a su punto de venta El Servicio al cliente es tosco, no hay amabilidad ni resolución de sus inquietudes FORTALEZAS Es una marca reconocida por sus precios asequibles La exhibición en sus tiendas es ordenada y llamativa Cuenta con alianzas estratégicas que le permiten reducir sus costos TOTAL AMENAZAS Los cambios de hábitos del consumidor La amenaza de paro camionero que esta anunciada Las vías dañadas por donde se transportan sus mercancías La crisis económica OPORTUNIDADES Los tratados de libre comercio con países desarrollados Las nuevas formas de comercialización como canales on-line Medios de comunicación TOTAL
PESO
CALIFICACIÓN 1-4
PONDERADO
0,2
2
0,4
0,05
3
0,15
0,2
2
0,4
0,3
4
1,2
0,2
3
0,6
0,05
1
0,05
1
2,8
0,1 0,2
2 4
0,2 0,8
0,1
2
0,2
0,15
4
0,6
0,2
4
0,8
0,1
3
0,3
0,15
1
0,15
1
3,05
Ponderación Es la forma de cuantificar la matriz con el fin de entender cuales variables tienen mayor importancia y requieren de una atención más urgente
Ciclo de vida del producto
adoptar nuevas estrategias y cambios a medida que Las empresas deben
los productos recorren su ciclo de vida
Los productos tiene una vida limitada
Las ventas de un producto atraviesa distintas fases, y cada una representa un reto independiente
Los beneficios del producto var铆an de acuerdo al ciclo de vida
Los productos necesitan diferentes estrategias de marketing, financieras, de producci贸n, de aproximamiento, y de personal en cada una de las etapas del ciclo de vida
Que debe tener en cuenta la empresa?
Ventas
Turbulencia
Beneficios
Etapas del ciclo de vida Introducción
Periodo de lanzamiento de productos, el crecimiento de ventas es lento, aun no hay beneficio, y se trabaja a perdida.
Crecimiento
Periodo de aceptación rápida del producto, los beneficios del producto aumenta sustancialmente.
Madurez:
El producto ya ha sido aceptado por la mayoría de clientes potenciales, el crecimiento se estanca, pero las utilidades se estabilizan , el producto ya tiene posicionamiento
Declive
El producto pierde gran participación el mercado, los beneficios y las ventas disminuyen vertiginosamente
El ciclo de vida del producto se puede utilizar para analizar categorĂas de producto (licores), formas de productos (licores blancos), productos (vodka), o marcas (Smirnoff). El ciclo de vida de los productos no siempre tiene el mismo comportamiento.
Son aquellos productos que tuvieron un crecimiento rĂĄpido, entraron en proceso de madurez y se congelo en un nivel del declive, debido a que hay clientes que despuĂŠs de cierto tiempo retoman el producto
Producto con mercado residual
Ciclo Reciclo
Es cuando a un producto se le refuerza la publicidad para impulsar nuevamente el producto, ejemplo un medicamento nuevo, cuando comienzan a bajar las ventas se refuerza con promociones y publicidad generando un reciclo generalmente mรกs corto
Ciclo- reciclo
Denominados escalonados, debido a que los productos sufren cambio en sus ventas por nuevos usuarios o el desarrollo del producto. Ejemplo el nylon tiene diferentes usuarios, para camisas, paracaĂdas, forros, etc.
Relanzamientos sucesivos:
La duración del ciclo de vida de la moda es difícil de predecir, fluctúan entre un período de tiempo y es reemplazada por otra
ESTILO
MODA
Los estilos son formas de expresión que perduran por períodos de tiempo largos pero se intensifican en ciertas temporadas, colocándose o pasando de moda, finalmente se retoman o son reencauchadas
Estilos, modas, y tendencias pasajeras
Las tendencias, son modas pasajeras, se adoptan con gran interĂŠs, repuntan y caen rĂĄpidamente
TENDENCIA
Fase de introducción • El crecimiento de las ventas es lento, porque requiere tiempo para ajustar los canales de distribución, y lograr aceptación de los consumidores • Ser el primero permite posicionar fácilmente si el consumidor gusta del producto, pero supone un alto riesgo a partir de la aceptación del producto
• Si se tiene mayor tecnología, calidad y capacidad que la competencia, se puede esperar la etapa de crecimiento para introducir el mercado • Los precios son altos porque los costes también son altos, se requiere una inversión publicitaria alta • Los pioneros deben analizar los mercados en los cuales podrían colocar sus productos , así puede fluctuar en diferentes mercado y mantener mejor su posición
Estrategias para el ciclo de vida del producto
Etapa de crecimiento • Se caracteriza por un rápido crecimiento en ventas, adopta nuevos consumidores, y aumenta su posicionamiento • Se debe ,mejorar la calidad del producto, añadir nuevas presentaciones del producto y mejorar el estilo • Penetrar nuevos segmentos de mercado • Los competidores del producto aumentan, porque aprovechan la oportunidad que esta brindando el mercado • Reducir los precios para captar consumidores más susceptibles al precio • Aumentar la cobertura de la distribución y buscar nuevos canales de distribución • El enfoque publicitario debe cambiar de dar a conocer el producto, a generar mayor pertenecía por este
Fase de madurez • Esta a su vez se divide en tres etapas que afecta su comportamiento, el crecimiento relativo donde las ventas comienzan a estancarse; la estabilidad, el producto ya ha sido aceptado y la mayoria de los clientes potenciales ya han probado el producto; y el declive donde las ventas comienzan a disminuir y los clientes comienzan a probar otros productos. • Es la etapa de mayor duración, la tasa de crecimiento de ventas se frena • Las empresas comienzan a especializarse en nichos de mercado a partir del perfil del líder • Los competidores mas débiles se retiran del mercado, la competencia busca nuevos mercados. • Se generan estrategias especificas para mantener el producto en el mercado.
Modificación del mercado
Modificación del producto
• La empresa debe tratar de expandir el mercado actuando sobre dos factores: • Volumen : # de usuarios x tasa de utilización de los usuarios • Se deben explorar nuevos nichos de mercado.
• Mejorar la calidad: es buscar el incremento del producto, a partir de nuevas necesidades o de cubrir deseos del consumidor • Mejorar las características del producto: es cuando se le asigna al producto características diferenciadoras, cambio de imagen, nombre, nuevos componentes del producto, mejorar el estilo del producto.
Y llega el declive • Las ventas disminuyen, por diversas razones: Avances tecnológicos, cambios de comportamiento del consumidor y la intensificación de la competencia nacional y extranjera • • Disminuir la inversión de forma selectiva, abandonando los grupos de clientes no rentables • Cosechar rápidamente la inversión, para obtener dinero en efectivo • Una de las alternativas para abordar es incrementar la inversión • • Desinvertir las UEN que son marginales
En resumen
Matriz BCG
La matriz BCG (Boston Consulting Group) es una herramienta aplicada al análisis estratégico del portafolio de productos de una empresa, ayuda a determinar la participación
del mercado versus el crecimiento del mercado. Esta matriz apoya las decisiones de inversión sobre cada una de las unidades estratégicas del negocio
Apoya el proceso del planteamiento estratégico de la empresa
Direcciona las unidades estratégicas de negocio ( portafolio de productos)
Presenta gráficamente las diferencias entre cada producto de la empresa Características
Administra el portafolio de la empresa
Determina el presupuesto de inversión para cada producto
Determina la participación relativa de la empresa. Mi empresa vs el líder del mercado y el crecimiento del mercado
Participaci贸n relativa del mercado Baja
Alta
Mediana
Estrella
Interrogantes
Vaca lechera
Perro
Mediana Baja
Tasa de crecimiento de la industria
Alta
Tiene un crecimiento de la industria alta pero márgenes bajos de utilidad Exige una inversión muy alta, requiere bastante efectivo Productos nuevos en mercados existentes
INTERROGANTES Productos que ya están en el mercado pero no alcanzan una participación alta Productos que ya han cumplido su ciclo de vida y están entrado a la etapa de declive Tiene una estrecha relación con la etapa de introducción del CVP
Cuadrante I
Exige una alta inversi贸n para ser competitivo en el mercado
Se relaciona con la etapa de crecimiento del CVP y exige la consecuci贸n de nuevos consumidores
Estrella Las pol铆ticas de precio juegan un papel importante dentro de esta etapa
Los competidores crecen r谩pidamente
Cuadrante II
Son productos que generan altos m谩rgenes de utilidad Realiza negocios en industrias maduras, son productos con una posici贸n solida en el mercado
Vacas lecheras
Se relacionan con la etapa de madurez del CVP Alta lealtad de marca de sus clientes Costos de mercadotecnia bajos, no requiere mucha inversi贸n publicitaria Generan rentabilidad para el sostenimiento de otros productos del portafolio mas d茅biles
Cuadrante III
Mercado maduro que genera pocas utilidades o perdidas Bajo posicionamiento en el mercado
Perros
Bajo potencial de crecimiento, se deben maximizar la s ganancias reduciendo gastos Posible eliminaci贸n del mercado, ptos que no tuvieron 茅xito en el mercado, marcas nuevas en el mercado que compiten con vacas lecheras , vacas lecheras que se han quedado rezagadas en el mercado Se relaciona con la etapa del declive del CVP
Cuadrante IV
Tasa de crecimiento del mercado Se calcula teniendo en cuenta el volumen de ventas en los dos últimos años El porcentaje obtenido lo ubicamos en el eje vertical
Cómo elaboro la matriz
Cálculo de la cuota relativa del mercado (CM): Para este punto necesitamos información de la competencia, puesto que hay que analizar nuestro producto o UEN con el del mayor competidor en ese momento aplicando la siguiente fórmula:
Se usan los datos del Ăşltimo aĂąo, sacando los porcentajes de cada producto o UEN en base a las ventas totales. Con el cĂĄlculo realizado, ya podemos situar el producto o UEN en el eje horizontal.
Matriz atractivo del mercado
TambiĂŠn conocida como matriz General Electric, es una herramienta
que ayuda a medir el atractivo de la industria vs la competitividad de las UEN
Identifica los factores relevantes externos e internos. Evalúa y pondera los factores Posiciona los negocios en la matriz Genera recomendaciones estratégicas
Metodología de desarrollo de la matriz
Tama帽o del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado
Factores
Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnol贸gico Impacto ambiental
Entorno pol铆tico, social, legislativo, econ贸mico
Atractivo del mercado de la industria
Participaci贸n en el mercado Crecimiento de la participaci贸n en el mercado Costos unitarios
Factores
Canales de distribuci贸n Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva
Posici贸n competitiva de la UEN
Se necesita de la experiencia de los ejecutivos de la empresa quienes ser谩n los encargados de establecer los factores que influyen en la empresa
Al identificar dichos factores que pueden surgir de la matriz DOFA deben ponderarse y cuantificarse para determinar como contribuyen para hacer atractivo el mercado y como influyen en la competitividad de la empresa
La cualificaci贸n propone una ponderaci贸n de 1 a 5
Identificaci贸n de factores internos
Atractivo del mercado
Ponderación
Valor
Total
Tamaño del mercado
0,3
5
1,5
Tasa de crecimiento
0,2
4
0,8
Sensibilidad al precio
0,3
3
0,9
Grado de concentración
0,1
2
0,2
Barreras de entrada
0,1
4
0,4
Total
Posición competitiva de los productos de la empresa
1
3,9
Ponderación
Valor
Total
Cuota de mercado
0,2
4
0,8
Crecimiento de la cuota de mercado
0,1
1
0,1
Poder de negociación con el cliente
0,3
5
1,5
Imagen lograda
0,1
5
0,5
Rentabilidad
0,3
3
0,9
Total
1
2,8
El ovalo representa el volumen de ventas de la categoría y la parte sombreada representa la participación que este tiene en el mercado cada UEN
Después de determinar los factores a evaluar, se realiza una tabla de valoración para cada uno de los ejes, y de acuerdo al resultado se representa mediante un circulo en la matriz. El triangulo que lo acompaña representa la participación del mercado de la UEN
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse. La matriz atractivo-competitividad, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar para cada una.
Atractivo del mercado
Posición competitiva de los productos de la empresa FUERTE
MEDIA
DEBIL
ALTO
Esfuerzo en inversión y crecimiento
Inversión y crecimiento selectivo
Selección oportunista
MEDIO
Inversión y crecimiento selectivo
Selectividad
Cosechar con tácticas invisibles
BAJO
Selección protectora
Cosechar con tácticas visibles
Desinvertir rápidamente
Estrategias genéricas según la matriz atractivo competitividad
Zona atractivo alto del mercado
Esfuerzos de inversión y crecimiento
Poseen una posición alta en el mercado lo que exige su permanencia y asignación alta de recursos
Inversión y crecimiento selectivo
Se encuentra en una posición media de mercado, debe buscar especialización en los mercados
Selección oportunista
La empresa deberá seleccionar aquellos negocios que tengan un potencial de crecimiento y renuncia a aquellos que no tienen un proyección
Recomendaciones estratégicas
En la zona atractiva media del mercado
Inversión y crecimiento selectivo
Cuando la empresa esta situado en un segmento de mercado con un atractivo adecuado hay que invertir suficientes fondos para mantener o superar la posición
Selectividad
Es una etapa de alta incertidumbre porque no hay una estabilidad, se deben especializar los mercados o trabajar en mercados que presenten menor riesgo
Cosechar a través de tácticas invisibles
Se da en un proceso de desinversión controlado donde se mantiene el producto con niveles de costes bajos y con la esperanza que tome fuerza en el mercado
Atractivo bajo del mercado
Selección protectora
Son mercados en declive así que no se recomienda una inversión de otras UEN, se deben buscar huecos de especialización en el mercado (mercados residuales)
Cosechar a través de tácticas visibles
La empresa representa ventajas frente a la competencia lo que le permite retirarse lentamente del mercado y desinvertir en las UEN que no tienen posibilidad en un mercado
Desinversión rápida
Se aplican estrategias para retirarse del mercado sin presentar perdidas
Las 5 fuerzas de Porter
Es una herramienta que determina el
atractivo de la industria. Ayuda a analizar el presupuesto y recursos que tenemos para enfrentarnos a las fuerzas que el propone
Amenaza de nuevos participantes
Poder de trato ventajosos con los proveedores
Rivalidad entre competidores
Amenaza de los productos sustitutos
Poder de trato ventajoso de los compradores
Se da con productos similares
Rivalidad entre los competidores presentes
Se da cuando un competidor actúa para mejorar la posición competitiva Las empresas son dependiente afectando la una a la otra
Hay alta intensidad de inversión
Aumenta cuando
Hay muchas empresas pequeñas o no existe un dominante Hay poca diferenciación de producto
Agregan capacidad a la industria Hay presencia de fuertes economías a escala (alianzas verticales) Amenaza de nuevos entrantes
Buscan participación dentro del mercado
Aumenta cuando
Cuando existe una fuerte diferenciación del pto
Si ganar distribución es difícil
Poder de trato ventajosos con proveedores
Presenta organizaciĂłn como Gremio de trabajo Presenta grandes recursos e imponga condiciones de precio y tamaĂąo de pedido
Cuando el proveedor es Ăşnico o son muy pocos
El cliente esta en constante búsqueda de precios bajos, mayor calidad y servicios agregados Tienen ventajas cuando los compradores poseen un volumen alto de ventas Los costos de transferencia reducen su ventaja sobre el poder De negociación de compradores
La amenaza de integración hacia atrás que controla el costo en el canal
El desempeño y confiabilidad que brinda al comprador El producto tiene varios sustitutos
No es atractivo cuando Cuando no tiene un valor agregado real
Amenaza de productos sustitutos
Son alternativas de tipos de productos que cubren una misma necesidad
Los sustitutos tienen un mayor avance tecnol贸gico
Cuando el beneficio es mayor en el sustituto
Es una amenaza cuando el mercado esta saturado (oferta supera demanda) limitando los precios
Economías a escala
Busca la reducción de costos a través de la optimización de canales de distribución, costos de producción y manejo de volúmenes altos
Buscar un valor diferenciador fuerte que le exija a la competencia realizar grandes inversiones para nivelar sus productos Como genero ventajas competitivas
Diferenciación del producto La rápida reacción de la competencia limita la capacidad de diferenciación
Buscar una posición financiera fuerte sobre los competidores mas pequeños Inversión de capital Una amenaza las leyes antimonopolicas
El competidor debe entrar con precio + bajos para convencer al detallista
Acceso a canales de distribuci贸n
Si el canal de distribuci贸n es bien estructurado
La experiencia
El posicionamiento mediante la trayectoria de empresas posicionadas limita el desarrollo de la competencia
Como genero ventajas competitivas
Las promociones deben ser compartidas con el d
Compromete a mayores esfuerzo promocionales que limitan la rentabilidad
Normas sobre control de medio ambiente
Requisitos de calidad Como genero ventajas competitivas
Las polĂticas gubernamentales limitan la entrada de nuevos actores Seguridad de producto
Practicas de manufactura
Las estrategias de negocio se ocupan principalmente de asignar recursos entre las actividades funcionales y los mercados de producto
Ayuda a estableces ventajas sostenibles sobre la competencia
Las UEN deben perseguir una sola estrategia competitiva
QuĂŠ estrategias alternativas estĂĄn disponibles para una unidad de negocios Cuales son las estrategias competitivas que las UEN pretenden perseguir?
CĂłmo se compite en los negocios
Enfoque de Estrategia
Estrategia
Analizador
-Consiste en un tipo intermedio, hace menos cambio de mercado y de productos y de manera más lenta que el explorador -Trata de mantener una línea estable y limitada de productos o servicios, pero sigue cuidadosamente un conjunto selecto de nuevos adelantos prometedores en su ramo -Rara vez es primer jugador pero generalmente es segundo o tercero cuando entra en mercados crecientes, generalmente ofrece precios cómodos y ventajas competitivas amplias
Reactor
-Carece de una estrategia competitiva definida -No tiene una orientación de mercado de producto tan uniforme a sus competidores -No esta dispuesto a asumir riesgos de desarrollo de mercados y productos -Responde cuando se ve forzado por presiones ambientales -Reacciona ante las acciones de la competencia tratándose de adecuar al cambio
Enfoque de Estrategia
Estrategia
Explorador
-Opera dentro de un amplio mercado de producto sujeto a redefiniciรณn periรณdica. -Concede el valor a ser el primer jugador en รกreas de producto y mercados nuevos -Responde con rapidez a las primeras seรฑales de oportunidad lo que conlleva a acciones competitivas -Compite por la estimulaciรณn y el enfrentamiento de nuevas oportunidades de mercado pero no puede mantener su fortaleza en todos los mercados que entra
Defensor
-Trata de establecer una posiciรณn segura en รกreas relativamente estables de producto y servicio -Ofrecer una gama mas o menos limitada de productos o servicios en comparaciรณn con sus competidores -Trata de proteger su dominio ofreciendo precios mรกs bajos mejor calidad o mejor servicios de los competidores -Por lo general no esta a la vanguardia del desarrollo de productos tecnolรณgicos o nuevo en su ramo y no atiende los cambios del ramo que estรกn relacionados con su รกrea de operaciรณn
Michel Porter distingue tres estrategias competitivas Liderato de costo general: Aquellos negocios que fundamentan su diferenciación en la aplicación de economías a escala percibidas en el precio final del producto Diferenciación : Crear percepciones del cliente de calidad, diseño o servicios superiores Especialización : Por el cual el negocio evita la confrontación directa con sus competidores principales concentrándose en nichos de mercado estrechamente definidos
Énfasis fuerte
Diferenciador Liderato en costos
Estrategia competitiva
Explorador de perspectivas
Las unidades se ocupan primordialmente de lograr el crecimiento mediante la persecución enérgica de nuevas oportunidades de mercado de producto
Ningún Énfasis
Analizador
Defensor
Unidades con fuertes negocios medulares, tratan activamente de expandirse a mercados de producto relacionados con ofrecimientos diferenciados
Las unidades se ocupan primordialme nte de mantener una posición diferenciada en mercados maduros
Unidades con fuertes negocios medulares, tratan activamente de expandirse a mercados de producto relacionados con ofrecimientos de bajo costo
Las unidades se ocupan sobre todo en mantener una posición de bajo costo en mercados maduros
Reactor
Unidades sin desarrollo de mercado de producto o estrategia competitiva claramente definidos