Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos Esp.

Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos: ¿Una Herramienta para Facilitar el Cambio Social?

Katrin Käufer MIT Sloan School of Management Society for Organizational Learning

Tres proyectos de escenarios cívicos – Mont Fleur en Sudáfrica (1991-92), Destino Colombia (1997-2000), y Visión Guatemala (1998-2000) – utilizaron la planificación por escenarios, una técnica desarrollada en el mundo corporativo durante los años 70 como herramienta para la toma de decisiones estratégicas. Este enfoque fue utilizado para diseñar un taller dirigido al desarrollo de escenarios verosímiles en la arena cívica, es decir, escenarios que ayudarán a municipalidades, regiones e incluso a países completos a resolver conflictos y mejorar sus futuros. Los convocadores de estos talleres y aquéllos que participaron en ellos, esperan que el compartir sus experiencias con una audiencia más amplia contribuirá al pensamiento estratégico y a mejores futuros para sus países.

Este documento analiza entrevistas abiertas que fueron realizadas con participantes en los tres proyectos de escenarios, y plantea la interrogante sobre si los proyectos de escenarios cívicos constituyen una herramienta para facilitar el cambio social. A Las entrevistas sugieren que los proyectos de escenarios cívicos tuvieron impacto en tres niveles: en los participantes individuales, en las personas con las que los participantes se involucraron y en las organizaciones a las que pertenecían, y en decisiones e iniciativas concretas en los países en donde tuvie ron lugar. Cada escenario inició un diálogo entre participantes diversos y estableció nuevos patrones de relación y pensamiento. La tarea, el desarrollo de diferentes escenarios verosímiles del futuro, tuvo un efecto de construcción de equipos y conectó a los participantes con sus aspiraciones, tanto individual como colectivamente. El proceso de construcción de escenarios proporciona una herramienta para movilizar a los participantes a través de diferentes etapas de comunicación, para A

Entre junio y agosto de 2000, fueron entrevistados 15 de los 25 participantes en el proyecto sudafricano de escenarios cívicos, 16 de los 43 participantes del colombiano y 15 de los 39 participantes del proyecto guatemalteco. Las entrevistas fueron conducidas por al menos dos investigadores; se grabaron y posteriormente transcribieron. Las entrevistas estuvieron basadas en un protocolo común de investigación con base a preguntas abiertas. En cada uno de los casos, se convocó a una entrevista grupal en la cual se presentaron y discutieron los hallazgos preliminares. Los hallazgos de la investigación se encuentran resumidos en tres historias de aprendizaje: De León y Díez Pinto (2000), Díez Pinto (2000) y Gillespie (2000).

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 1

involucrarse en el diá logo y para pasar a la acción. Adicionalmente, el proceso permite a los participantes reflexionar sobre sus propias intenciones.

El actual enfoque de escenarios cívicos probablemente podría desarrollarse más añadiendo una fase de implementación, en la que tuvieran lugar las iniciativas dirigidas a suscitar el escenario deseado, dentro de una infraestructura de aprendizaje y apoyo que permitiera la implementación de decisiones y posibles acciones obtenidas como resultado del trabajo de escenarios.

1. El Impacto: Influencias de Primer, Segundo y Tercer Orden El trabajo de escenarios tuvo un impacto en tres niveles: (1) en los participantes, (2) en aquéllos con los que los participantes se involucraron, y (3) después, en decisiones y acciones que afectaron el futuro del país en donde tuvo lugar (Gillespie, 2000).

1.1

Influencia de primer orden: en los participantes

El principal impacto del trabajo de escenarios cívicos se da en aquéllos que participaron. Las entrevistas con los participantes revelaron que las experiencias de las personas los han cambiado a nivel personal. En particular, el trabajo condujo a (1) un cambio de modelos mentales, (2) el desarrollo de nuevas destrezas y herramientas, (3) un nuevo compromiso de apoyar el cambio positivo en el país, y (4) el establecimiento de nuevas relaciones y redes.

Algunos participantes sintieron que el cambio personal fue el resultado más importante del trabajo. Tomando en consideración que un número sustancial de los participantes en los tres casos pasaron después a ocupar posiciones influyentes en sus países, este nivel de impacto es de especial importancia. Por ejemplo en Sudáfrica, el actual Ministro de Finanzas, el Gobernador del Banco de Reserva, el Presidente de la Corporación Sudafricana de Radiodifusión, el Director Ejecutivo de la Transnet, y dos miembros del ANC del parlamento sudafricano, ambos sirviendo en importantes comités (finanzas y comercio), todos participaron en el proyecto de escenarios cívicos de Mont Fleur. El convocador y organizador de cada proyecto de escenarios se han esforzado en invitar participantes a quienes contemplaban como futuros líderes. El organizador de Mont Fleur expresó: “Entre nosotros dos, decidimos que teníamos que traer a personas que fueran potencialmente importantes para el futuro” (Gillespie, 2000). En Guatemala, algunos ex participantes de Visión Guatemala ocupan actualmente posiciones como las siguientes: Ministra de Cultura, Viceministro de Cultura, Ministro de Agricultura, Presidente del Banco Central, Embajador ante las Naciones Unidas, y Embajador ante la Organización de Estados Americanos.

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 2

Algunos participantes enfatizaron que su participación en el trabajo de escenarios fue uno de los eventos más importantes en sus vidas. Recordaban con exactitud fechas y eventos asociados con el trabajo de escenarios – incluso en el caso de Sudáfrica en donde las entrevistas se realizaron nueve años después de que el equipo completó su trabajo. Uno de los participantes en Destino Colombia dijo, “Nunca he tenido algo más intenso en mi vida” (De León y Díez Pinto, 2000).

1.1.1 Modelos Mentales Los entrevistados enfatizaron cómo el trabajo en los escenarios modificó su pensamiento y sus modelos mentales, y cómo vieron el mundo en forma diferente después de participar en los talleres.

Uno de los factores que los entrevistados mencionaron más a menudo como una de las razones para su cambio de pensamiento, fue el diálogo en el que se involucraron con participantes de otros sectores y grupos. El verse a sí mismos a través de los ojos de alguien más los hizo pensar diferente en cuanto a sus propios roles. Esa perspectiva diferente no condujo necesariamente a un participante a cambiar su posición política, pero sí le hizo más fácil el poder respetar y entender otras posiciones. De acuerdo con uno de ellos: “Aprendí que el diálogo es posible incluso entre personas de diferentes ideologías: que es posible alcanzar un consenso, tener una visión común y que, al final, aun a la luz de diferentes formas de pensar, el objetivo que todos perseguimos es el mismo” (Díez Pinto, 2000). Otro expresó que “a nivel personal, ésta fue la más bella adquisición que he hecho, entender y discutir todo tipo de tema sin que nadie se enoje y sin matarnos unos a otros” (De León y Díez Pinto, 2000).

Las jornadas de aprendizaje y las presentaciones por parte de expertos modificaron su percepción de la realidad. “No conocemos nuestra propia historia, ...la historia ha sido siempre censurada, dependiendo del autor.... El hecho de que, por ejemplo, Arturo Taracena, un historiador riguroso con un alto perfil académico, pudiera tratar el tema de los latifundios y de las plantaciones de café, producto de concesiones gubernamentales... Todas las declaraciones fueron plenamente documentadas y explicadas.... No hubo insultos. Era simplemente nuestra historia” (Díez Pinto, 2000).

El trabajo en los escenarios comprometió a los participantes en un pensamiento a largo plazo, lo que algunos describieron como una perspectiva totalmente nueva dado que tantos años de violencia los han hecho enfocarse sólo en el siguiente día o en la siguiente semana: “Mientras que yo pueda vivir hasta mañana, no ser baleado en la calle o arrestado en una concentración, ni ser encarcelado por mis actividades políticas, me esforzaré por hacer lo mejor del hoy y no

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 3

pensaré sobre el mañana. ...El trabajo de escenarios me enseñó a mirar el cuadro completo y a ver más allá y en forma más amplia” (Gillespie., 2000). “Creo que para mí, la influencia de Visión Guatemala es precisamente en pensar a largo plazo, ...las personas deben ubicarse a sí mismas más allá de lo que pueden ver, y eso empieza desde la familia, qué deseo para mis hijos hoy, qué deseo para mis hijos mañana” (Díez Pinto, 2000).

Los participantes expresaron que el trabajo de escenarios los ayudó a desarrollar esperanza y optimismo. “Antes de Destino Colombia, ellos eran muy pesimistas en relación al país.... Y Destino Colombia ha abierto mis ojos: me mostró que había allí un espacio interesante para ser optimista” (De León y Díez Pinto, 2000).

1.1.2 Comportamiento Modificado Los participantes también describieron cómo se vieron involucrados en nuevas formas de comportamiento, tanto en su ambiente privado como en el profesional: “Me encuentro involucrado en problemas nacionales de una u otra forma. Creo que mi contribución personal está relacionada con al menos un aspecto, que es ser abierto a la discusión con otros sectores.... Por ejemplo ayer, X, quien es un empresario, estaba sentado en esta mesa.... Él es neoliberal y yo planteé algunos puntos en contra del neoliberalismo. Cuando secuestraron y asesinaron a su hermano, yo escribí un artículo apoyando todas sus acusaciones, y él vino ahora, y nos sentamos a discutir juntos sobre lo que podríamos hacer para combatir la impunidad que se está dando en las instituciones” (Díez Pinto, 2000). Entre los cambios de conducta que los participantes mencionaron, estaba un intento de conectarse con personas con opiniones diferentes, y la utilización del diálogo, de escuchar, y de la metodología de escenarios en sus vidas privadas y profesionales.

1.1.3 Voluntad y Compromiso “Había pensado en irme a trabajar al extranjero, pero luego ocurrió este evento [el proyecto de escenarios] y yo me sentí más optimista. Decidí apostarle al país, quedarme aquí con mis hijos y esposa, con el riesgo que todo esto implica” (De León y Díez Pinto, 2000). Los entrevistados como el citado aquí, describieron un cambio en voluntad y compromiso, y enfatizaron que después que habían terminado el trabajo de escenarios cívic os se sintieron comprometidos con prevenir repeticiones de eventos desafortunados que sucedieron en el pasado. Otros describieron un nuevo compromiso en términos más generales: “Creo que todo esto comienza con el compromiso individual. Yo tengo que cambiar, tengo que cambiar mi forma de actuar para ser un

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 4

ejemplo en mi hogar, en mi familia, y también, como ciudadano tengo que hacer lo mismo, tengo que cambiar y tengo que participar” (Díez Pinto, 2000).

1.1.4 Nuevas Destrezas y Herramientas El Ministro de Finanzas de Sudáfrica expresó: “No puedo explicar el shock que tuve cuando ...X... me llamó y me dijo: ‘tú vas a coordinar la política económica.’ ... Creo que el trabajar en la forma en que lo hicimos [en Mont Fleur], como que rompió con ese miedo: me di cuenta que podía involucrarme con los asuntos [económicos].... La fortaleza de un proceso como éste es que realmente empuja a las personas con habilidades” (Gillespie., 2000). Los participantes señalaron que adquirieron destrezas de diálogo y de saber escuchar, cómo aplicar la metodología del proceso de escenarios, y nuevas cosas sobre su propia gente y nación.

1.2

Influencia de segundo orden: Impacto en aquéllos con los que los participantes se involucraron El impacto de segundo orden describe cambios en aquéllos con los que los participantes

se involucraron. Esta influencia tiene dos aspectos: el primero es que los participantes llevaron las herramientas y destrezas que desarrollaron durante su participación en los proyectos de escenarios cívicos de regreso a las organizaciones que representaban, así como hacia sus propios ambientes privados. Un número sustancial de los participantes en los escenarios se movieron después a posiciones influyentes. Segundo, a través del proceso de divulgación, el trabajo de los proyectos de escenarios cívicos se convirtió en vox populi: “Cuando lo presentamos a la sociedad en general, hicimos 70 presentaciones. Lo presentamos en tres periódicos... pero lo que realmente ha funcionado es el grupo pequeño, el convencer a personas, y no esta divulgación masiva” (Gillespie, 2000). En Sudáfrica, los escenarios se volvieron “nombres muy conocidos” en el debate nacional. Adicionalmente, el trabajo en sí mismo estableció un ejemplo positivo. Según uno de los participantes en Colombia, “El hecho de que colombianos de diferentes orígenes, creencias, y niveles de educación fueran capaces de llegar a un acuerdo sobre las reglas del juego y acatarlas, tuvo un profundo impacto en mí” (De León y Díez Pinto, 2000).

La influencia de segundo orden puede resumirse de la siguiente forma: •

Los participantes que se movieron a posiciones influyentes llevaron consigo los escenarios, la red y la metodología.

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 5

•

Las presentaciones públicas (personales, en video, por medio de la prensa escrita) influyeron en el debate nacional.

•

El proyecto en sí mismo estableció un ejemplo sobre que es posible el diálogo entre sectores.

1.3

Influencia de tercer orden: Cambio social

La influencia de tercer orden describe cambios a nivel social como resultado del trabajo de escenarios. Este nivel de influencia es el más difícil de rastrear debido a que cada proceso modificado está basado en un amplio conjunto de influencias, y no solamente en una.

1.3.1 Proyectos comunes La participación en los tres talleres de escenarios condujo a los participantes a iniciar nuevos proyectos después. En Guatemala, uno de los participantes inició un proyecto que busca fortalecer una cultura de diálogo a nivel local. Ella escribió una propuesta y consiguió financiamiento para trabajar con líderes municipales y regionales. Un grupo formado por varios grupos democráticos en Guatemala se interesó en trabajar en otro proyecto de escenarios desde su propia perspectiva, y en utilizar esa herramienta para pensar sobre su futuro en Guatemala. En Colombia, uno de los participantes estableció una fundación llamada “Ideas para la Paz.” (De León y Díez Pinto, 2000)

1.3.2 Influencia en política Hay indicios de que Mont Fleur tuvo un impacto en la política económica del ANC en Sudáfrica.

El Escenario de Ícaro desarrollado en Mont Fleur, que trató con los peligros de un populismo macroeconómico, ha sido internalizado por líderes económicos del gobierno y aún hacen referencia a él nueve años después de Mont Fleur. Las presentaciones de los escenarios crearon una oportunidad para los líderes económicos del ANC para considerar detenidamente las conclusiones lógicas de diferentes cursos de acción. La mayoría de los participantes que fueron entrevistados estuvieron de acuerdo en que, aunque no se podía vincular directamente la dirección que tomó la política macroeconómica del ANC con el trabajo realizado en Mont Fleur, de todas maneras fue un importante factor contribuyente. Uno de los participantes expresó: “Yo plantearía como hipótesis que el gran impacto de los escenarios de Mont Fleur no fue realmente sobre la transición constitucional o el acuerdo político o la terminación del conflicto armado, sino

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 6

específicamente sobre la forma del consenso sobre política económica. Pienso que una de las mayores sorpresas sobre la transición en Sudáfrica ha sido cuán conservador fiscalmente hablando ha sido el nuevo gobierno.” (Gillespie, 2000).

En Colombia, los entrevistados no pudieron identificar un impacto en alguna decisión política. Pero las entrevistas guatemaltecas indican que allí, el trabajo de escenarios tuvo un impacto en las reformas constitucionales así como en la educación universitaria : “Pienso que la élite política que estuvo involucrada en el ejercicio se vio muy sensibilizada acerca de la contribución esencial que las reformas constitucionales tenían que hacer y que el grupo Visión Guatemala estaba comprometido en hacer una contribución a dichas reformas y eso fue algo que nació del grupo” (Díez Pinto, 2000).

1.3.4 Relación/Red Los propios participantes crearon una red de relaciones entre ellos que continuó aun después de que el proceso en sí había concluido. De acuerdo a uno de ellos: “Actualmente tengo a cinco miembros de Visión Guatemala en el Consejo Directivo de la Universidad. Estamos intentando hacer de esta Universidad un espacio en donde el espíritu de Visión Guatemala sea un espíritu innato” (Díez Pinto, 2000). Otro, “recientemente comencé a dirigir el establecimiento de un Instituto que combatirá la pobreza. Invité a algunos miembros que conocí en Visión y todos aceptaron rápidamente. Somos 22 o 25 socios fundadores y yo diría que 70 porciento son miembros de Visión Guatemala” (Díez Pinto, 2000).

2. Creando Escenarios del Futuro Según un participante a quien se le preguntó sobre la diferencia entre el trabajo de escenarios y otros enfoques, “Las conferencias intentan vender y venden ideas, y no involucran realmente a las personas. Un ejercicio de escenarios es una forma en la que uno puede combinar el involucramiento de grupos diferentes” (Gillespie, 2000). Hay dos características del método de escenarios que sobresalen:: •

Las personas se comprometen al trabajar juntas en una tarea común que está claramente definida.

•

La tarea común – desarrollar escenarios futuros verosímiles para el país – conecta a los participantes con el futuro de su sociedad.

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 7

De la teoría de equipos sabemos que un propósito común es una característica central que define a un equipo. Katzenbach y Smith (1993) definen a un equipo como “un pequeño número de personas con destrezas complementarias que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque comunes, de los cuales se hacen mutuamente responsables” (Katzenbach/Smith: 112). La tarea común de crear los escenarios sirve de propósito para un grupo diverso de participantes, y constituye un primer paso hacia la creación de un equipo.

Esto es relevante porque la membresía del grupo, por diseño, representa a diferentes sectores y grupos de una sociedad, y los miembros individuales – en muchos casos – usualmente no trabajan juntos ni se comunican entre sí. La tarea común y el proceso de aprendizaje común apoyan la conformación de un equipo entre un grupo de personas que no son “naturalmente” un equipo.

Tal y como expresó un participante de Visión Guatemala, “El poder soñar colectivamente es intoxicante. El hecho de que uno pueda sentarse y empezar a coincidir en una serie de temas y en donde uno no está inventando sino realmente está intentando basar las cosas en la realidad. Y ser capaces no sólo de basarla s en la realidad, sino además abrazarlas con todas nuestras fuerzas ... esa sensación es muy poderosa” (Díez Pinto, 2000).

La creación colectiva de escenarios sobre el futuro sugiere dos efectos. Primero, conecta a los participantes con su propio futuro y el futuro de sus hijos, amigos y familia, de su organización o institución, y en última instancia de la sociedad. Incluso si los individuos se encuentran en total desacuerdo en cuanto al presente y el pasado, y en cuanto a lo que está bien y mal, generalmente llegan a un acuerdo en forma mucho más fácil sobre lo que es deseable para el futuro. Es muy probable que un grupo que piensa conjuntamente sobre el futuro alcance un consenso: “Ya sea que la gente abra viejas heridas, pelee viejas batallas, o pase a la resolución de problemas, buscamos que ellos reconozcan la realidad de cada uno y recordarles que la tarea consiste en encontrar puntos en común y aspiraciones futuras” (Weisbord, 1992: 6). Según Weisbord, trabajar en el futuro ayuda a la gente a superar batallas y conflictos actuales. La técnica de escenarios es una forma de trabajar en el futuro. Segundo, el propósito del trabajo es servir al país: “Tendemos mucho a etiquetar a las personas, que si son de izquierda o de derecha, militar o indígena. Pero nunca decimos, ‘¡somos guatemaltecos!’ En mi opinión, éste fue el cambio más importante ... y ahora todos nos sentimos guatemaltecos” (Díez Pinto, 2000).

Un efecto colateral es que las personas comienzan a reconocer las contribuciones de cada uno a lo largo del proceso. Esto es especialmente valioso en grupos diversos como los equipos de

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 8

escenarios: “Uno empieza a reconocer, por ejemplo, quién tiene facilidad para las matemáticas, ...y empezamos a dividir nuestro trabajo como un equipo” (Díez Pinto, 2000).

Las experiencias con procesos de aprendizaje en organizaciones han demostrado que un trabajo efectivo de equipo se ve favorecido por el involucramiento del equipo en tres formas de interacción: práctica, reflexión, e intención (Scharmer, Versteegen, Käufer, de próxima aparición en 2001). Un equipo que se involucra en sólo una de las tres formas de interacción empieza a desarrollar todo tipo de ineficiencias y patologías. Por ejemplo, un grupo que reflexiona pero no actúa tendrá dificultad en lograr cualquier cosa. El trabajo de escenarios permite al equipo involucrarse en la práctica común mediante la conducción de investigaciones, el ir a jornadas de aprendizaje, y el desarrollar escenarios.

3. ¿Qué rol juega la composición diversa del grupo?

La diversidad en la composición del grupo fue una característica fundamental de los proyectos de escenarios en Sudáfrica, Colombia y Guatemala. Los entrevistados estaban sorprendidos de que pudieron comunicarse con personas provenientes de contextos completamente diferentes. Por ejemplo, un participante blanco de Mont Fleur dijo, “Tito Mboweni era el último tipo de persona a la que yo le hubiera platicado un año antes – muy articulado, muy brillante. Normalmente no conocíamos a negros como él. No sé en dónde habían estado todos enterrados, pero allí estaban” (Gillespie, 2000).

Un político guatemalteco hizo una declaración similar: “Nunca hubiera

imaginado ver a un ex miembro de la inteligencia militar y a un ex miembro de la inteligencia de la guerrilla juntos en el bar de un hotel” (Díez Pinto, 2000). “Sucedió que alguien tocó la guitarra,” dijo un oficial retirado del ejército. “El Secretario General del partido Comunista y yo cantamos. Bromeamos sobre que era la primera vez que un general hacía cantar a un comunista” (De León y Díez Pinto, 2000).

La capacidad de interactuar y disfrutar de la compañía de los demás, no significaba que los participantes hubieran abandonado sus opiniones políticas. Sin embargo, el nivel de confianza que desarrollaron y la experiencia del diálogo les permitía comunicarse y trabajar juntos salvando las diferencias. Un participante guatemalteco señaló, “Me sentí gratamente sorprendido al ver la foto de un miembro de Visión Guatemala en el periódico. Se veía al Rector de la Universidad de l Valle caminando en la calle al lado de un ex guerrillero, un ex comandante, yendo hacia el Congreso para presentar una propuesta de pacto fiscal. ¡Se trataba de un antiguo miembro de la guerrilla con el rector de una universidad sumamente conservadora! Estoy seguro que esto fue, en cierto grado, producto de Visión Guatemala” (Díez Pinto, 2000). Y un empresario en Guatemala

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 9

dijo, “En mi tiempo libre – muy escaso – intento hablar con varias personas a quienes nunca hubiera tenido la oportunidad de abordar. Intenté establecer una buena comunicación con antiguos líderes guerrilleros. Hice buenos amigos” (Díez Pinto, 2000).

La diversa composición del grupo permite que la experiencia de los demás, y los prejuicios, se tornen visibles. Un participante sudafricano recordó: “Recuerdo un día, después de la sesión, caminando con Tito Mboweni. Yo trabajé para la Cámara de Minas y él dijo que en 1975 o 1976 fue a la Cámara de Minas a aplicar para un trabajo. Pero, pueden imaginarse, cuando él [Tito] supo que yo venía de la Cámara de Minas dijo: ‘Ah, tú tienes suerte, eras blanco y conseguiste un trabajo! Yo no. Apliqué en el mismo lugar. ¿Te ofrecieron una silla cuando entraste?’ Yo contesté: ‘¡Sí! Él dijo, ‘¡Bueno, ellos no me la ofrecieron a mí!’ ... Mira, supongo que subconscientemente todos nos dábamos cuenta que lo que se estaba haciendo a nuestros hermanos y hermanas en este país estaba mal. A esas personas no se les estaba tratando con dignidad pero...alguien más lo estaba haciendo. Yo estaba tratando a la gente con dignidad. Pero no estaba haciendo nada para lograr que mis hermanos trataran a sus hermanos con dignidad. Así que era como con los alemanes en la Segunda Guerra Mundial. No vieron nada. No oyeron nada.

Nada. Era la Gestapo la que lo estaba haciendo, no yo. Tú sabes” (Gillespie, 2000). Éstos son reconocimientos poderosos, promotores del cambio, que provienen directamente de la experiencia de la diversidad del grupo.

4. Factores de Éxito Los entrevistados mencionaron una serie de factores que consideraron críticos para el éxito del método de escenarios. La siguiente lista resume lo que los entrevistados consideraron importante.

4.1 Gestión del Proyecto: 1

Organizador del Proyecto: La calidad del proyecto depende de las capacidades que su gerente tenga para relacionarse. Es importante que el gerente del proyecto se mantenga en estrecho contacto con todos los participantes, en especial durante la fase de preparación pero también a lo largo de todo el proceso. Él/Ella debiera trabajar a tiempo completo en el proyecto y ser sensible a las necesidades de los participantes.

2

Convocador : El convocador debiera ser neutral, con poder limitado pero con una rica e influyente red, un típico líder de red cuya influencia amplía su autoridad formal. La credibilidad del convocador entre los sectores y partidos políticos es importante. Su propia

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 10

agenda debiera ser transparente. Otras de las características mencionadas como importantes son el compromiso y el conocimiento de las circunstancias y asuntos específicos en el país.

3

Promotor: La credibilidad del grupo promotor constituye un factor crítico de éxito. También son relevantes la transparencia y la influencia.

4

Facilitación: Los entrevistados mencionaron la importancia de la calidad de facilitación, y varios participantes mencionaron al facilitador específico (Adam Kahane en los tres casos) como un importante factor de éxito. A partir de las entrevistas, no es posible concluir qué es exactamente lo que define una buena facilitación. Los entrevistados mencionaron la experiencia , confianza, neutralidad, no-interferencia, habilitación, y el ser extranjero, como cualidades importantes de un facilitador.

5

Financiamiento: La fuente de financiamiento debiera ser transparente y “neutral.”

6

Intención: Debiera existir una definición crista lina de la intención del grupo.

7

El lugar: Los participantes consideraron que el proyecto de escenarios debiera llevarse a cabo en un lugar tranquilo, pequeño y remoto con luz natural y bellos alrededores, en donde también fuera posible tomar un paseo y recrearse. Otras características positivas que también se mencionaron fueron: habitaciones sin televisión, buena comida, y un lugar para reunirse en las noches.

4.2 Participantes La composición del grupo participante es un factor clave para el éxito del proyecto de escenarios.

Los participantes debieran ser líderes futuros potenciales, y representantes diversos de la sociedad en su conjunto. Los participantes deben disponer de tiempo para comprometerse con los proyectos y deben estar comprometidos con el desarrollo del país. Los participantes son libres de asistir a título propio sin mandatos, y de ser no-dogmáticos en las posiciones que asuman.

4.3 Método Los entrevistados mencionaron una serie de factores que consideraron críticos para el éxito del método de escenarios. La siguiente lista resume lo que identificaron como importante.

•

Una fase abierta de tormenta de ideas

•

Una buena investigación entre talleres

•

Reglas del proceso claramente definidas

•

Reuniones informales durante los recesos del taller

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 11

•

Una buena facilitación que sea permisiva y no interfiera, pero que al mismo tiempo toma el liderazgo y ayuda a resumir los escenarios

•

Los escenarios captados en imágenes poderosas y memorables que comuniquen bien.

5. ¿Puede Reproducirse Sistemáticamente el Impacto?

En los tres proyectos de escenarios cívicos la mayoría de participantes tuvieron experiencias de aprendizaje que modificaron sus formas de pensar. Los cambios de pensamiento individuales son esenciales puesto que son los individuos quienes comunican los escenarios, quienes inician proyectos de seguimiento, y quienes construyen redes de apoyo al cambio social. Sólo cuando el trabajo de escenarios logra involucrar a los participantes en un diálogo que les permita acceder a su nivel más profundo de pensamiento y compromiso, es que el trabajo de escenarios tiene un impacto.

Los participantes describieron su confusión inicial sobre qué hacer y sobre el propósito de estar juntos: “Mi primera impresión cuando me involucré en el proyecto de escenarios de Mont Fleur [fue que] era algo confuso [y] no estaba claro si eso tenía sentido o no. La deficiencia es que el proceso me confundió en las etapas iniciales” (Gillespie, 2000). Los participantes describieron cómo cambió su pensamiento y su involucramiento al pasar el tiempo: “No estamos conscientes de la gran riqueza que hay en los demás. No la vemos... hay mucho, muchísimo que aprender de personas a las que, honestamente hablando, uno nunca hubiera considerado como una posible fuente de aprendizaje” (Díez Pinto, 2000).

En los tres casos, los entrevistados describieron los cambios internos que el proceso provocó. ¿Por qué algunos procesos cambian el pensamiento de las personas en forma tan absoluta que su conducta se modifica y se comprometen a actuar en forma diferente? La investigación en procesos de cambio en grupos distingue diferentes fases del cambio. El modelo clásico, desarrollado por Kurt Lewin y Edgar Schein, enfatiza tres fases: descongelación, cambio, y recongelación (Schein, 1987). La fase más importante es la fase de descongelación, la cual hace posible el cambio. El arte de la facilitación estriba en diseñar un proceso que incluya espacios y tiempos que apoyen el proceso de descongelación. La fase final es pasar a la acción. El cambio real ocurre en el ínterin, tal y como se describe en la Figura 1 abajo.

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 12

Figura 1. Diferentes Niveles y Fases del Cambio (Scharmer, de próxima aparición en 2001)

Cinco Niveles de Comportamiento en Respuesta al Cambio Figura

0. “Reaccionando”

Reto

1. “Reestructurando”

Estructura

2. “Rediseñando” Proceso

Modelos Mentales

3. “ R e e n m a r c a n d o ”

Acción

Nuevas Estructuras

Nuevos Procesos

Nuevo Pensamiento

4. “Regenerando” Propósito Voluntad

Revelando la Voluntad Común

Poniendo el Propósito en Práctica ¿De dónde proviene nuestro compromiso?

El nivel 0 es el más conocido. Los problemas causan una reacción. Un grupo viola las reglas, el grupo opuesto reacciona. Un acto conduce a otro. Tal y como planteó un participante de los escenarios cívicos, “La guerra produce algo muy complicado y es la ausencia de tolerancia, porque la guerra como tal es una solución drástica para todo, es la solución máxima de manera que cuando uno rompe su palabra debe tomar las armas, lo que hace difícil ser tolerante con las ideas de otros” (De León y Díez Pinto, 2000).

La acción y reacción están determinados por diferentes niveles subyacentes. Uno es la estructura o las políticas que están vigentes e influencian la acción individual. Pero en otro nivel, la estructura y las políticas están basadas en modelos mentales de cómo piensa la gente. Para utilizar un ejemplo de fuera de los tres proyectos de escenario s cívicos, en Singapur, la policía cambió su declaración de misión de “Ser una fuerza de policía para Singapur” a “Ser una fuerza para Singapur.” Con la segunda declaración, los miembros de la policía esperaban expresar que su misión era ayudar en lugar de controlar. El enmarcado de esta nueva misión marcó un gran avance en su proceso de cambio debido a que los ayudó a pensar en forma diferente sobre sí mismos y sobre su propósito.

Todos sabemos por experiencia propia cuán difícil es sostener un esfuerzo de cambio. En las organizaciones y corporaciones, la mayoría de esfuerzos de cambio fallan: según estudios

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 13

realizados por Arthur D. Little y por McKinsey & Co., dos tercios de los programas de Gestión de Calidad Total (GCT) “se estancan debido al fracaso en producir los resultados esperados.”B Lo mismo sucede con la reingeniería, en donde la tasa de éxito oscila entre 20 y 50%.C Los esfuerzos de cambio que involucran a entidades mayores, naciones o unidades transnacionales, son aun más complejos. Las instancias con metas contradictorias, sombras del pasado que alcanzan al presente, falta de un sistema de comunicación, y muchos otros factores hacen del esfuerzo de cambio a gran escala un problema de máxima complejidad. La complejidad de estos problemas requiere un proceso de cambio que acceda al nivel más profundo de cambio – niveles 3 y 4 en la Figura 1.

El nivel más profundo de cambio toca la voluntad o intención de los participantes y responde a la pregunta, “¿De dónde proviene nuestro compromiso?” La revela ción de la voluntad o intención es necesaria para garantizar que el cambio sea sostenible y que el propósito se ponga en práctica. No todos los procesos de cambio necesitan involucrar todos los niveles de cambio o acceder al nivel más profundo, pero una metodología dirigida al cambio social debe pasar a los participantes por los niveles más profundos, en donde tomen conciencia de su propio pensamiento y reflexionen sobre el mismo, y en donde se vuelvan capaces de acceder a su intención y voluntad y de generar un compromiso para el cambio social.

6. El diálogo es la herramienta esencial para el cambio, que permite acceder al nivel más profundo de conducta Los participantes en los escenarios cívicos recuerdan cómo se fue construyendo el nivel de confianza a lo largo del trabajo de escenarios, cómo aprendieron a escuchar, y cómo cambiaron sus perspectivas. Según uno de los participantes en el proyecto de Guatemala, “Cuando finalmente decidí abrir mi mente y renunciar a mis prejuicios, aprendí de personas a las que nunca hubiera abordado. Aprendí de ellos como personas, a nivel personal, pero también sobre algunos aspectos que representaban sus ideologías.

... Varios empresarios hablaron de sus

experiencias con el secuestro. Es entonces cuando uno empieza a entender por qué estas personas se endurecieron y están llenas de odio y resentimiento porque a estas experiencias se les confiere poco o ningún valor, dependiendo de la posición de la persona” (Díez Pinto, 2000).

B

Véase The Economist, 18 de abril de 1992.

Paul Strebel, “Why Do Employees Resist Change?” [¿Por qué los empleados se resisten al cambio?]

Harvard Business Review (Mayo/Junio 1996): 86.

C

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 14

Los participantes describieron los diferentes niveles de comunicación que observaron y en los que participaron a lo largo del proceso. Lo que describieron ilustra las diferentes fases de comunicación captadas en la Figura 2 abajo.

Figura 2. Arquitectura Colectiva de la Atención (Scharmer, de próxima aparición en 2001)

Cambiando el Campo de la Conversación (Arquitectura Colectiva de la Atención)

Auto-reflexivo promulgando futuros emergentess

IV.

III.

Diálogo generativo flujo

Diálogo reflexivo interrogante

Todo

Partes I.

II.

Plática amable cortesía

Plática sin rodeos debate

No-reflexivo re-promulgando la realidad actual

©

1. Plática amable/Cortesía Los entrevistados describieron sus interacciones al inicio de su trabajo común como un juego en donde se respetan las reglas existentes: “En la primera sesión, el facilitador del proyecto nos informó que era necesario establecer las reglas del juego, una serie de principios que servirían de base para nuestro trabajo y nuestras discusiones. Dijo que nosotros teníamos que idearlas, así que elaboramos una lista de ocho reglas; por ejemplo, puntualidad, seriedad, respeto por las ideas de otros, escuchar, etc. Después de que todos expresamos nuestro acuerdo con las reglas, éstas fueron escritas en un cartel que estuvo frente a nosotros todo el tiempo.... Estas reglas nos ayudaron a mantener nuestras discusiones en un tono bajo.... También nos ayudaron a sentirnos libres de hablar y esperar respeto” (Díez Pinto, 2000). El comunicarse siguiendo las reglas

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 15

implica que las personas no hablan más fuerte cuando la conversación contradice su propio pensamiento.

2. Plática sin Rodeos Los entrevistados describieron cómo el grupo se movió de ser amable e involucrarse sólo a nivel superficial, hacia hablar más fuerte. “Al inicio fue un poco difícil, hay mucha desconfianza en las primeras reuniones. Nadie quiere hablar, todos se limitan y dicen lo mínimo de lo que quieren decir, pero poco a poco ese ambiente empieza a romperse y uno es capaz de sacar todo tipo de cosas, y obviamente debe trabajarse en ello” (De León y Díez Pinto, 2000). Ese proceso mueve al grupo a un nuevo nivel de comunicación.

En determinado momento, el modo de la conversación fue modificado por la introducción de una perspectiva diferente por parte de uno de los participantes: “La primera ronda en la primera sesión fue extremadamente negativa puesto que todos estábamos mirando hacia atrás, fijándonos en los eventos de los años recién pasados que dejaron una profunda huella en nosotros. De este modo se generó un primer momento lleno de pesimismo. De repente, un joven se paró y nos cuestionó nuestro pesimismo en una forma muy directa. Este momento marcó el inicio de un cambio muy importante, y continuamente hicimos referencia a él después” (Díez Pinto, 2000). Cuando la gente habla con franqueza, los conflictos se presentan. Los entrevistados describieron cómo su trabajo común en los escenarios los ayudó a examinar sus desacuerdos y a trabajar juntos para resolverlos. En esta fase de comunicación, escuchar significa escuchar opiniones diferentes.

3. Diálogo Reflexivo En una siguiente fase, los participantes describieron una forma de escuchar que está basada en un entendimiento mutuo: “Fuimos capaces de entendernos unos a otros, de hablar unos con otros; fuimos capaces de respetarnos unos a otros, de hacer esto. Esto es algo que estoy seguro ha impresionado a mucha gente en el país. Y una de las conversaciones allí escuchadas fue: ¿Estaba allí la gente de la guerrilla? Y en caso afirmativo, ¿estaban escuchando? Sí. Esto es algo tan simple, pero creo que lo que podría estar sucediendo en el país puede estar influenciado por uno de estos procesos” (De León y Díez Pinto, 2000).

En la fase de diálogo reflexivo, los participantes en forma individual y como grupo desarrollan una voz interior que los ayuda a enfocarse en lo que están haciendo. Escuchan con más cuidado y se han alejado del debate. Muchos de los entrevistados describieron esta nueva forma de comunicación: “Pienso que el mayor impacto fue descubrir hasta qué grado uno siempre

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 16

se involucra en una conversación sin escuchar lo que la otra persona dice. Y es algo que fue tan evidente que uno empieza a ponerlo en práctica casi inmediatamente. Esto es algo...que me llevé conmigo” (Díez Pinto, 2000).

Uno de los entrevistados describió la diferencia exacta entre el modo dos, debate, y el modo tres, diálogo reflexivo: “Así que trato de hacer un esfuerzo para no responder sino realmente escuchar, para no estar pensando mentalmente cómo voy a responder sino más bien ‘¿qué está tratando de decirme esta persona?’ Pensar más allá de lo que esta persona está tratando de decirme, profundizar aun más y decir, ‘¿por qué lo está diciendo en la forma en que lo está diciendo?’ ... Simplemente el ejercicio de decir ‘¿Es esto lo que estás tratando de decir? ¿Lo estoy entendiendo correctamente?’ ... Así que esto es algo que fue muy poderoso y algo que forma parte de mi equipaje. Lo llevo conmigo, voy con él, lo ejercito, lo involucro, y es bueno” (Díez Pinto, 2000).

La diferencia entre el modo de conversación de diálogo reflexivo y el de debate estriba en que el que escucha adopta la perspectiva de la persona que está hablando. Él/Ella intenta comprender la perspectiva de la otra persona. Los participantes describieron la vinculación emocional que se desarrolló a partir del esfuerzo común por llegar a este nivel de entendimiento.

4. Diálogo Generativo Dos de los entrevistados describieron el siguiente nivel de diálogo: “[Un participante] presenció una exhumación. Era un área grande y de repente lo llamaron ... para que viera lo que habían encontrado ... evidencia del esqueleto de un bebé nonato que había sido enterrado, quizás vivo o aún en el vientre de su madre, y la madre probablemente había sido enterrada viva. Ésa es la historia.... Perd todo eso lo sabíamos. Yo lo sabía. Yo fui político por mucho tiempo...Una cos a es saber algo y conocerlo como dato estadístico, y otra realmente sentirlo.... Y pienso que todos nosotros tuvimos que atravesar este proceso.... Pienso que, después de entender esto, todo el mundo se siente comprometido con evitar que vuelva a suceder otra vez. La forma en que él dio este testimonio fue sincera, calmada y serena, sin carga de odio. Esto dio lugar a un silencio que, yo diría tardó por lo menos un minuto, ¡qué horror!... Si nos pregunta a cualquiera de nosotros, le diríamos que este momento fue como una gran comunión. Nadie se atrevía a romper el silencio” (Díez Pinto, 2000).

Cuando la comunicación alcanza este punto, los participantes reconocen sus puntos en común. Sus interacciones pueden entonces tener lugar en un nivel de conexión que trasciende los intereses individuales. Llamamos a este nivel de comunicación “diálogo generativo.” El diálogo generativo permite a los participantes experimentar el todo. Otro ejemplo de diálogo generativo

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 17

es cuando surge una nueva idea en una conversación y no es posible identificar cuál participante tuvo la idea puesto que la idea emergió del flujo de la conversación. Los músicos a menudo describen una experiencia similar cuando tocan juntos y empiezan a escuchar el todo y ya no sus contribuciones individuales.

Antes de alcanzar este nivel de diálogo, es importante para el grupo haberse movido a través de los otros niveles de comunicación: primero se establecen las reglas (plática amable), luego las personas aprenden a hablar con franqueza (plática sin rodeos), y luego se escuchan unos a otros y desarrollan un observador interior (diálogo reflexivo). Hay diferentes modos de escuchar relacionados con eso. Pero estas fases no son automáticas. Muchos grupos se atascan en el Nivel 2, debate, y luego regresan al Nivel 1, plática amable. Y, dependiendo del objetivo de la conversación, puede no ser necesario pasar al diálogo reflexivo o incluso al generativo.

Pero una vez el grupo ha alcanzado un diálogo generativo, proporciona nuevas oportunidades tales como prevenir que un evento horrible suceda otra vez. Este nivel de compromiso es necesario para que ocurra un cambio profundo. Así que vemos cómo el diálogo es una herramienta para el cambio, que permite a los individuos y grupos pasar a un nivel aun más profundo de conducta, en el que la intención, la voluntad y el compromiso son lo suficientemente fuertes como para hacer que las cosas sucedan.

7. Lo que hace falta: Un Plan para Pasar a la Acción Las entrevistas a participantes en proyectos de escenarios cív icos han demostrado que estos proyectos pueden ser una herramienta para iniciar el diálogo salvando las diferencias, y moviendo a los individuos y grupos a un nivel de reflexión que reconozca la necesidad de un cambio y una transformación sostenibles. La pregunta que queda en el aire es si este diálogo y este acuerdo pueden conducir a una resolución de los complejos problemas que enfrentan las sociedades.

El trabajo de escenarios finaliza con la terminación del diálogo. El siguiente paso consiste en comple tar el producto o las acciones/decisiones acordadas colectivamente. Los participantes y organizadores divulgan los escenarios resultantes y discuten la importancia de pensar estratégicamente sobre futuros posibles y verosímiles. Sin embargo, muy a menudo se hace referencia al proceso de divulgación como una de las mayores limitaciones del proceso, debido a que los escenarios son en sí mismos, un medio y no un fin para promover y efectuar el cambio

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 18

social. Por lo tanto, el siguiente reto para los profesionales del método de escenarios cívicos es diseñar un proceso de divulgación que refleje el método del taller: es decir, involucrar a más personas en un diálogo abierto y de múltiples partes interesadas, y trabajar en futuros escenarios para la sociedad.

En relación al impacto del trabajo de escenarios, los entrevistados mencionaron varios proyectos concretos que se han establecido con la cooperación de algunos participantes, tales como un instituto para combatir la pobreza y una fundación para la paz. ¿Sería posible diseñar una infraestructura que apoyara sistemáticamente dichas iniciativas? La voluntad de muchos participantes en los tres talleres de escenarios de ser entrevistados y reconectarse con los otros participantes, sugiere que existe un gran potencial para más pasos: “Apostamos a Destino Colombia, a todo aquello que busque alternativas que no sean militares, para la solución del conflicto. El hecho de que estemos alzados en armas y tengamos una estructura militar no contradice nuestro objetivo de poner fin a la guerra. El objetivo de nuestra guerra es terminar con la guerra, pero no estamos diciendo cómo. Contribuiremos con todo aquello que pueda ser una alternativa para resolver el conflicto y evitar derramamiento de sangre y pérdida de vidas, y evitar el sufrimiento y evitar traumas socioeconómicos. Creo que la contribución que podemos hacer a este proceso [Destino Colombia] es participar en él” (De León y Díez Pinto, 2000).

8 Retos Todos los procesos de crecimiento en la naturaleza están regidos por la interacción de retroalimentación de auto-refuerzo (positiva) y de equilibrio (negativa). En forma similar, el crecimiento de nuevas prácticas implica procesos de auto-refuerzo. Pero cada proceso de crecimiento en la naturaleza se ve contrapesado por procesos “limitantes.” Dichos procesos limitantes representan la continua búsqueda de puntos de equilibrio en un sistema – el estado homeostático del cuerpo humano, el equilibrio entre predador y presa en un ecosistema, o el sentido histórico de identidad y continuidad en una empresa. Tal y como lo plantea el biólogo chileno Humberto Maturana, “todo crecimiento ocurre mientras está siendo inhibido.”

El iniciar y conducir el cambio requiere identificar las fuerzas del cambio y utilizarlas como un mapa de carreteras (Senge/Käufer, 1999). La fortaleza del trabajo de escenarios cívicos como fuerza positiva para el cambio en una sociedad, estriba en su bosquejo de diferentes futuros posibles y en tomar una perspectiva más amplia. De este modo, ambas fuerzas, la de refuerzo y la de contrapeso pueden volverse visibles. El trabajo de escenarios tiene el potencial para iniciar el

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 19

diálogo entre participantes que son oponentes, enemigos, o individuos que viven en mundos separados. Permite a los participantes acceder a niveles más profundos de conocimiento y experiencia, y al hacerlo, desarrollar la intención y el compromiso de cambiar. Los ejercicios de escenarios también crean o fortalecen relaciones, generan confianza entre los individuos, generan empatía, y enriquecen el pensamiento de las personas.

Las historias de aprendizaje de Mont Fleur, Destino Colombia, y Visión Guatemala revelan que el trabajo de escenarios puede tener un profundo impacto en las decisiones personales de los participantes, así como una influencia en los procesos de toma de decisiones en un país.

Esto último ocurre cuando los participantes influencian el debate público nacional o cuando los participantes inician cambios en las instituciones y organizaciones en donde trabajan. En ese sentido, los ejercicios de escenarios son una herramienta para facilitar el cambio social.

Parece ser que el siguiente reto en el trabajo de escenarios cívicos es cómo garantizar el paso de la reflexión a la acción. Esto puede implicar la creación de una estructura de apoyo y aprendizaje para implementar lo que los grupos acuerdan colectivamente. Sin embargo, es importante tener en mente que el poder real del método de escenarios radica en el diálogo transformativo que es central para el proceso. Al final, el nuevo pensamiento en evolución y las conexiones entre los diversos participantes, es lo que ayudará a la sociedad a cambiar en direcciones positivas.

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 20

Referencias Argyris, C. y D. Schön (1996) Organizational Learning II. Theory, Method, and Practice.

[Aprendizaje Organizacional II. Teoría, Método, y Práctica.] Addison-Wesley, Reading MA. Bohm, D. (1990) On Dialogue. [Sobre el Diálogo.] David Bohm Seminars, Ojai, CA. Bushe, G. y A. B. Shani (1991): Parallel Learning Structures. Increasing Innovation in Bureaucracies. [Estructuras Paralelas de Aprendizaje. Aumentando la Innovación en las Burocracias.] Reading, MA: Addison-Wesley.

De León, Alfredo y Elena Díez Pinto (2000) “Destino Colombia 1997-2000: Un Tesoro por Descubrir” Historia de Aprendizaje preparada para el PNUD. Informe no publicado.

Díez Pinto, Elena (2000) “Visión Guatemala 1998-2000: Construyendo Puentes de Confianza” Historia de Aprendizaje preparada para el PNUD. Informe no publicado.

Gillespie, Glennifer (2000) “El Proyecto de Escenarios de Mont Fleur. Sudáfrica, 1991-1992 : Las Huellas de Mont Fleur” Historia de Aprendizaje preparada para PNUD. Informe no publicado.

Isaacs, W. (1999): Dialogue and the Art of Thinking Together. [El Diálogo y el Arte de Pensar Juntos.] New York, NY: Doubleday.

Kahane, A. (2000): How to Change the World: Lessons for Entrepreneurs from Activists, Speech delivered to Fast Company's Real Time Conference, Orlando, May 2000, Forthcoming in Reflections: The SoL Journal, MIT Press, January 2001. [Cómo Cambiar al Mundo: Lecciones de Activistas para Empresarios, Discurso en la Conferencia de Fast Company’s Real Time, Orlando, Mayo 2000, de próxima aparición en Reflecciones: The SoL Journal, MIT Press, Enero 2001.]

Katzenbach y Smith (1993): The Wisdom of Teams. Creating High-Performing Organization. [La Sabiduría de los Equipos. Creando una Organización de Alto Desempeño.] New York, NY. Harper Business.

Roth, G. y P. M. Senge (1995): From Theory to Practice: Research Territory, Processes and Structure at the MIT Center for Organizational Learning. Journal of Organizational Change Management. 9(1), 92-106. [De la Teoría a la Práctica: Territorio, Procesos y Estructura de Investigación en el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT. Revista de Gestión del Cambio Organizacional.]

Scharmer, C. O. (2000): Organizing Around Not-Yet-Embodied Knowledge. [Organizando Alrededor del Conocimiento Aún-No-Incorporado.] En: von Krogh, G./ Nonaka I./Nishiguchi, T. (Eds.): Knowledge Creation. A Source of Value. [Creación del Conocimiento. Una Fuente de Valor.] Londres: Macmillan, 36-62.

Scharmer, C. O.(2001): Presencing: Illuminating the Blind Spot of Leadership [forthcoming].

[Presenciando: Iluminando el Punto Débil del Liderazgo [de próxima aparición].]

Schein, E. (1999): Kurt Lewin’s Change Theory in the Field and in the Classroom: Notes Toward a

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 21

Model of Managed Learning. In: Reflections. The SoL Journal on Knowledge, Learning and Change. 1 (1), 59-72. [La Teoría del Cambio de Kurt Lewin en el Campo y en el Aula: Notas que Contribuyen a un Modelo de Aprendizaje Gestionado. En: Reflexiones. The SoL Journal sobre Conocimiento, Aprendizaje y Cambio.]

Schein, E. (1987) Process Consultation. Lessons for Managers and Consultants. Volume II. [Consulta de Proceso. Lecciones para Gerentes y Consultores. Volumen II.] Addison Wesley OD Series, Reading MA. Senge, P. et. al.. (1994) The Fifth Discipline. Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization [La Quinta Disciplina. Manual. Estrategias y Herramientas para Construir una Organización de Aprendizaje], Doubleday Currency, New York N.Y. Senge, P. y K. Käufer (2000): Communities of Leaders or No Leadership at all. [Comunidades de Líderes o Ningún Liderazgo en absoluto.] En: Chowdhury, S. (Ed.): Management in the 21st century. [Gerencia en el siglo 21.] Londres: Pearson, 186-204.

Versteegen, U.; Scharmer, C.O.; Käufer, K. (2001) Pentagon of Organizational Learning. In: Reflections. Forthcoming. [Pentágono del Aprendizaje Organizacional. En: Reflexiones.

De próxima aparición.]

Strebel, P. (1996): “Why do employees resist change?” [¿Por qué los empleados se resisten al cambio?] En: Harvard Business Review, Mayo/Junio, pp. 86.

Weisbord, M.R. (1992): Discovering Common Ground [Descubriendo Puntos en Común].

Berret-Koehler Publishers. San Francisco, CA.

Käufer, Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos

Página 22