PRIVATE 06 - PAOLA PIETRAFESA by Blue Financial Communication

PAOLA PIETRAFESA

Wealth protection: così Allianz Bank reinventa il private

GIUGNO 2018 Italia 5,00 euro Anno 4 - N° 6 - Giugno 2018 Periodicità: mensile Prima immissione: 15/6/2018

Mensile - Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale D. L. 353/2003 (conv in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comma 1 LO/MI

N°1 in Europa(1)

Global Disruptive Opportunities Investi nelle aziende che creano il mondo di domani.

CPR Invest - Global Disruptive Opportunities ¤ Una selezione di aziende che stanno reinventando il modello di business del loro settore a livello mondiale

¤ Un universo di investimento globale e

multi-settoriale articolato in 4 dimensioni: economia digitale, industria 4.0, salute e scienze biologiche, pianeta

¤ Un portafoglio azionario globale

basato su forti convinzioni che ricerca opportunità di crescita di lungo periodo

amundi.it

(1) Fonte: ranking IPE “Top 400 asset managers” pubblicato in giugno 2017 e sulla base del patrimonio gestito a fi ne dicembre 2016. Messaggio pubblicitario con fi nalità promozionali. Il presente documento contiene informazioni inerenti a CPR Invest - Global Disruptive Opportunities (di seguito il “Fondo”), un comparto della SICAV CPR Invest, autorizzato in Lussemburgo, sottoposto alla vigilanza della Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF) ed offerto in Italia in conformità alle applicabili disposizioni tempo per tempo vigenti. Le informazioni contenute nel presente documento non costituiscono offerta al pubblico di strumenti fi nanziari né una raccomandazione riguardante strumenti fi nanziari. Si raccomanda ai potenziali investitori di consultare un consulente fi nanziario al fi ne di esaminare se i rischi annessi all’investimento siano appropriati alla propria situazione. Il Fondo è gestito da CPR Asset Management, una società del gruppo Amundi, autorizzata in Francia e regolamentata dall’Autorité des Marchés Financiers (AMF). Prima dell’adesione leggere il KIID, che il proponente l’investimento deve consegnare prima della sottoscrizione, e il Prospetto che, unitamente alle ultime relazioni annuali e semestrali, è disponibile gratuitamente e su richiesta scritta presso l’indirizzo postale di CPR Asset Management 90 boulevard Pasteur, CS 61595, 75730 Paris Cedex 15 - Francia, oppure su www.cpr-am.com e www.amundi.it. Il Fondo non off re una garanzia di rendimento positivo o di restituzione del capitale iniziale. I rendimenti passati non sono indicativi di quelli futuri. Il presente documento non è rivolto ai cittadini o residenti degli Stati Uniti d’America o a qualsiasi “U.S. Person” come defi nita nel SEC Regulation S ai sensi del US Securities Act of 1933, nell’avviso legale riportato sui siti web www.cpr-am.com e www.amundi.it e/o nel Prospetto. Le informazioni contenute nel presente documento sono fornite da Amundi Asset Management, società anonima con capitale di 1.086.262.605 € - Società di gestione del portafoglio approvata dell’AMF N° GP 04000036 Sede legale: 90 boulevard Pasteur, 75015 Parigi, Francia - 437 574 452 RCS Parigi. |

EDITORIAL Ibrido è meglio

ANDREA GIACOBINO

più rilevante per contrastare iniziative simili portate avanti dalle società tecnologiche. 3. La digitalizzazione dei processi al fine di semplificare l’attività del cliente e migliorare la sua customer experience. Secondo molti i robo advisor sono un tools particolarmente rilevante per ingaggiare i Millennials: in realtà tutte le piattaforme digitali saranno sempre più rilevanti nel futuro per rendere unica l’esperienza con la banca. I modelli di consulenza personalizzati evolveranno da un approccio basato sul portafoglio come un unicum, a un approccio integrato di differenti obiettivi che il cliente vuole raggiungere. Gli obiettivi personalizzati saranno sempre meno legati alle logiche del benchmark e molto più dipendenti da una gestione attiva delle componenti del portafoglio. L’approccio comparativo verso il mercato perderà di rilevanza. Le componenti del portafoglio core, tattico, trading e satellite si dovranno integrare all’interno di una matrice di asset allocation globale con i portafogli obiettivo e di progetto dei singoli clienti. La conoscenza personale tra wealth manager e cliente infatti favorirà la costruzioni di strategie di investimento mirate al raggiungimento di specifici obiettivi, agendo quindi attraverso partizioni del patrimonio in termini di orizzonte temporale e livello di rischio.

PRIVATE

La tecnologia non è un nemico, ma il più formidabile alleato dei wealth manager. Infatti la grande disponibilità di dati e la capacità di analizzarli in tempo reale per un business di nicchia consentirà di introdurre un approccio sistematico e dinamico alla analisi della clientela, al fine di introdurre modelli di consulenza specializzati sulla base delle attitudini della clientela attraverso una evoluzione della offerta di prodotti di investimento maggiormente semplici e caratterizzati da una netta distinzione tra prodotti passivi e prodotti a gestione attiva. La gestione attiva potrà essere associata auna consulenza prevalentemente umana, la gestione passiva a una gestione maggiormente automatizzata. Il cammino verso un modello ibrido, ossia digitale ed umano, per le interazioni con la clientela sembra emergere da molte analisi e deve manifestarsi su tre direttrici. 1. Un modello di servizio che contempli contemporaneamente differenti modalità di interazione in modo da favorire un customer journey dinamico. 2. La definizione di una value proposition che combini l’analisi dei dati sui comportamenti dei clienti con la percezione e l’esperienza del wealth manager. Il CRM sarà sempre più rilevante anche nel wealth management poiché, per quanto di nicchia, la maggiore conoscenza del cliente e delle sue abitudini sarà sempre

06 www.privatebankingweb.com anno 4 - numero 06 mensile registrato presso il Tribunale di Milano al n°187 dell’11 giugno 2015 Casa editrice Blue Financial Communication Spa Via Melchiorre Gioia, 55 - 20124 Milano Tel. (+39) 02.30.32.11.1 - Fax (+39) 02.30.32.11.80 info@bluefinancialcommunication.com Editore Denis Masetti masetti@bluefinancialcommunication.com Direttore editoriale Alessandro Rossi rossi@bluefinancialcommunication.com Direttore responsabile Andrea Giacobino giacobino@bluefinancialcommunication.com Redazione di Milano Luigi dell’Olio dellolio@bluefinancialcommunication.com Marta Citacov marta.citacov@gmail.com Redazione di Londra Anaïs Borri borri@bluefinancialcommunication.com Rajeevan Sukumaran rajee@bluefinancialcommunication.com Opinioni Stefano Bianchi, Roberto Cannataro, Giovanni Cristofaro, Alessandro Cuomo, Angelo Deiana, Sergio P. Ermotti, Roberto Falzoni, Marcello Gualtieri, Simona Maggi, Paolo Martini, Claudio Morpurgo, Alessandro Portolano, Monica Regazzi, Alessandro Scalici, Alessia Zorloni

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Hanno collaborato Vito Andreola, Rosaria Barrile, Rosamaria Coniglio, Chiara Merico, Sara Mortarini, Susanna Tanzi, Francesca Vercesi Graphic design Massimiliano Vecchio vecchio@bluefinancialcommunication.com Pubblicità Michele Gamba gamba@bluefinancialcommunication.com Mob. (+39) 393.95.010.95 Gestione abbonamenti Press-di abbonamenti Spa - via Mondadori, 1 20090 Segrate (Milano) – Tel. 199.111.999 abbonamenti.bfc@pressdi.it

Il costo di ciascun arretrato è di 10,00 euro Servizio Arretrati a cura di Press-di Distribuzione Stampa e Multimedia S.r.l. – 200090 Segrate (MI). Per le Edicole richieste tramite sito: https://servizioarretrati.mondadori.it Per Privati collezionisti richieste tramite email: collez@mondadori.it oppure tel.: 045.888.44.00 nei seguenti orari: lunedì-giovedì 9.00-12.15/13.45-17.00 venerdì 9.00-12.15/13.45-16.00 costo chiamata in base al proprio operatore, oppure fax a numero: 045.888.43.78

Stampa TEP Arti Grafiche Srl Strada di Cortemaggiore, 50 - 29100 - Piacenza (PC) Tel. 0523.504918 - Fax. 0523.516045 Distributore esclusivo per l’Italia Press-di Distribuzione stampa e multimedia srl via Bianca di Savoia, 12 - 20122 Milano Foto di copertina by Laila Pozzo

PRIVATE

È un’iniziativa

THE MEDIA & DIGITAL COMPANY www.bluefinancialcommunication.com

CO NTE NT S

M&a sotto la lente

The future of Swiss finance

Uhnwi del mondo, unitevi

Sveglia il can che dorme

Wealth protection

La partita europea

La stella di Tom Steyer

Patient investors prevail

Piazzetta Cuccia in black

Banker del futuro

Marzotto, una storia italiana

Polizze, riforma a metà

Let’s grow Togheter

Contabilità per le imprese

Wealth management verso il futuro

Fintech vs soft skill

Cassa Lombarda, quota 75

Essere banker di successo

INVESTMENTS

LIFESTYLE

Banca di Bologna punta sul territorio

Un corpo non umano

Fidersel Fiduciaria garante dei patrimoni

L’uomo di Firenze

Eventi d’estate

Green Arrow Capital sceglie gli alternativi

La terrazza fa 60

Se questo è un golf

Banca Generali al servizio delle imprese

Mo(l)to scafo

Il mix giusto

Classic yachts

Successioni a regola d’arte

Risposta allo stress

Investire nel secolo breve

The pink power

Limiti al variabile

101 Il motoscafo mette le ali 103 Sfumature di rosso 104 The evolution of insurance

OPINIONS

PRIVATE

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MARKETS

OPINIONISTS & CONTRIBUTORS

SERGIO ERMOTTI

ALESSANDRO PORTOLANO

È uno dei banchieri più potenti del Vecchio Continente. Dopo una lunga carriera presso realtà del calibro di Merrill Lynch e Unicredit, è passato in Ubs, dove dal 2011 ricopre il ruolo di ad. pag. 8

MARCELLO GUALTIERI

ANGELO DEIANA

PRIVATE

Responsabile del dipartimento regolamentazione delle attività finanziarie dello studio legale Chiomenti, assiste le istituzioni finanziarie in tutti i settori della regolamentazione bancaria, finanziaria e assicurativa. pag. 60

Socio fondatore e componente del consiglio direttivo dell’associazione Duchini-Studio del pensiero economico, è docente di Economia Politica all’Università di Torino. pag. 42

Presidente di Confassociazioni e Anpib (Associazione Nazionale Private & Investment Bankers), è considerato uno dei maggiori esperti italiani di economia della conoscenza. pag. 80

MONICA REGAZZI

ROBERTO FALZONI

PHILIPPE DONNET

Ceo di Homepal, una start up attiva nel mercato immobiliare. In precedenza è stata partner & managing director di The Boston Consulting Group, dove seguiva il private banking. pag. 48

ALESSIA ZORLONI

Direttore del master in Art Market Management all’Università Iulm, è of counsel nel dipartimento di Art Law dello studio CBA, dove si occupa di gestione e valorizzazione dei patrimoni artistici. pag. 84

Nome storico della finanza svizzera specializzata nella gestione dei grandi patrimoni, è presidente di Dukre Asset Management, con sede a Ginevra. Ha fondato Denarius Conseils & Gestion. pag. 58

Amministratore delegato e group ceo di Generali. Laureato a Parigi presso l’Ecole Polytechnique, in passato è stato membro dell’assemblea generale di Vivendi. pag. 104

PRIVATE WORD DI LUIGI DELL’OLIO / @LuigidellOlio

Italia penalizzata

Business per gli advisor

Questo settore è un’importante fonte di ricavi per i consulenti, in particolare per le banche d’affari. La palma d’oro del 2017, secondo Reuters, va a Mediobanca, con 25 operazioni seguite per un valore di 72,96 miliardi di euro.

L’andamento del m&a è considerato un indicatore di ottimismo/ pessimismo del mercato, dato che le aziende tendono a investire quando vedono rosa nel futuro. A volte troppo ottimismo porta però alla formazione di bolle.

M&A

Finanza alla prova

Dalle banche al risparmio gestito, il settore finanziario si appresta a vivere una lunga stagione di aggregazioni per rispondere al calo della marginalità dovuto alla crescente competizione e all’evoluzione normativa.

Re degli occhiali

A breve è attesa la finalizzazione della business combination tra Luxottica ed Essilor: un’operazione da 24 miliardi di euro, che darà luogo al più grande player mondiale dell’occhialeria.

Il peso della valuta

Chi opera con una valuta forte è favorito nelle operazioni di m&a perché con maggiore facilità può condurre in porto operazioni carta contro carta senza ricorrere alla liquidità. 7

Merger & acquisition ovvero fusioni e acquisizioni. Nel primo caso c’è un’integrazione tra aziende, nel secondo una società incorpora un’altra, con la prima che mantiene la propria identità giuridica.

Sentiment

PRIVATE

Il significato

Secondo le ultime rilevazioni di Bureau Van Dijk, lo scorso anno il m&a italiano è crollato del 32% rispetto al 2016, mentre a livello mondiale la contrazione è stata limitata al 3,2%.

OPINION

The future of Swiss finance It’s necessary to boost education and training at all levels and invest in them Smart regulations can be a support to maintain leadership in the banking sector BY SERGIO P. ERMOTTI*

I recently held a speech at the UBS International Center of Economics in Society on the future of Swiss finance and what do we need to do to enable Swiss banks to maintain their global success in the future. I have no doubt that Switzerland can remain successful only if we are not content with just being good. Digitalization will be an important driver that will shape the future.

PRIVATE

A model of success There was no visionary in Switzerland 150 years ago saying: “One day, Switzerland will be one of the most important financial centers in the world!” But that is precisely what the Swiss financial center is today: important. Why? Because time and again there were people in our country who saw new opportunities and seized them. Over the years, they have made our financial center what it is today: a model of success. Indeed, it is a model of success that many countries envy. And people who envy success often try to imitate it. Other parts of this world want a piece of the pie, too. That’s a lot of competition. In my

(Abbiamo lasciato il testo in inglese per cogliere le sfumature del contenuto, n.d.r.)

opinion, this means that our current success in Switzerland will not last unless we do something about the future. But before I answer the question posed by this conference “Is there a future for Swiss finance?”, let me first look back to the past. Twenty years ago, in 1998, UBS was formed by a merger between the Union Bank of Switzerland and the Swiss Bank Corporation. At around the same time, Credit Suisse

Sergio P. Ermotti

took over Schweizerische Volksbank. Then came two very different phases. First, there were ten years in which the financial industry was extremely innovative, perhaps too innovative. From the end of 2007, it was clear that these innovations and the political objectives were not sustainable or reliable, and that risks had not been correctly perceived. The result was a destabilization of the system.

OPINION

Regulations compared Many different countries currently deal with regulations in ways that create advantages for their own financial center. We see this time and again. For example, the United States is the only major country that has not implemented the OECD standards on the exchange of bank information – and that’s not about to change. Free market access in Europe is not always possible for Swiss banks. And in China, foreigners cannot own more than 51% of a bank. Just to quote a few

Training activities But for them to remain competitive, we need to invest a great deal in further training for them, and this is one of our aims. Last year, for example, there were more than 765,000 training activities at UBS! In the Swiss financial center, we are still benefiting from expertise that we have accumulated over the past 150 years. We have a long tradition, while others are just getting started. Many of our clients also appreciate this. So we profit from our past. And at the same time, we have always been agile enough to adapt to the requirements of the present. But if the pace of change continues to increase, we will need to adjust our agility and become faster – and

ultimately more courageous, too. So if Swiss finance wants to have a future, I believe that we need to improve in the three abovementioned areas. Three priorities We need smarter regulations. There will be no reward for the model pupil Switzerland, if it restricts its financial industry with excessive regulations. As I said, we face international competition in this area. We can and must cooperate in the financial center in areas where there are no possibilities for differentiation in order to boost efficiency. This will allow us to focus even more on the quality of our advice and our services. We need to be fully digitalized, both on stage and behind the scenes. This means that we need suitably qualified specialists from Switzerland for Switzerland – and, if that is not sufficient, access to specialists from other countries and the best technological infrastructure. Smarter regulations, closer integration, more rapid digitalization. I see major opportunities for our bank in the future. And I see a successful future for the Swiss financial center – provided that we don’t rest on our laurels. *Group chief executive officer at UBS - estratto da un post sul suo profilo Linkedin

A new season of changes I am convinced that we will now see another ten years of massive change, this time driven primarily by technology. The question will be: “How can we be innovative and sustainable at the same time?” We could talk for hours about the risks for the banking industry associated with digitalization, big data, cyber-crime, and other issues. Or about the negative impact that robotization, artificial intelligence or machine learning could have on society. In my opinion, digitalization is above all an opportunity! Of course, there are both social and regulatory challenges. But digitalization also helps us to deal with these challenges. It gives our business the opportunity to become even better.

examples. Switzerland is on its own. If we don’t look out for ourselves, no one else will. Should we complain about that? No! But we should exert influence in areas where we are able to do so. I’ve already talked enough about regulations. And about better cooperation among Swiss banks. What else can we influence? - Education and training, for example. Our system of education and training has been a firm foundation for our industrial and financial center for decades. Our dual education system is admired worldwide – and quite rightly, too! We need to boost education and training at all levels and invest in them.

PRIVATE

Many banks suffered major losses, including UBS. Stabilizing measures were needed worldwide.

OPINION

Sveglia il can che dorme La Direttiva Mifid 2 è l’occasione per ripensare la relazione con i clienti Si tratta di un’opportunità senza pari, a patto di rimettersi davvero in gioco DI PAOLO MARTINI /

paolomartini73

L’entrata in vigore della Mifid 2 può rappresentare un’opportunità da cogliere per favorire il consolidamento e lo sviluppo della relazione con i clienti, un’occasione

per far percepire con chiarezza il reale valore del loro interlocutore. Opportunità che può al tempo stesso tramutarsi in minaccia per tutti quei professionisti che da un lato non apportano concreto valore aggiunto o dall’altro adottano un approccio passivo dimostrando di subire, anziché padroneggiare, l’ineluttabile cambiamento in atto.

Importanza della fiducia Il primo riguarda il vero problema da affrontare, che non è legato semplicemente al costo bensì alla fiducia e il valore apportato al cliente: è bene fornirgli un’occasione in più per confermare la sua fiducia in noi e rilanciare il valore della nostra partnership. Il secondo punto si riassume in poche parole: vai a svegliare il can che dorme! Fallo presto e fallo bene perché il primo che si muove, e bene, vince. Il terzo aspetto riguarda il “come farlo”. Come accade di frequente, la soluzione più semplice è la migliore: in modo trasparente andrà spiegata l’evoluzione della normativa e i conseguenti impatti introdotti dalla stessa, in particolare quelli relativi al dettaglio dei costi, evitando toni difensivi o giustificativi e soffocando eventuali sensi di colpa personali o professionali nei confronti dei clienti.

PRIVATE

Due facce della medaglia Proviamo a immaginare cosa potrebbe accadere a un private banker o un consulente finanziario che decidesse di aspettare la fine dell’anno per affrontare con i suoi clienti il tema della Mifid 2 e dei costi della consulenza finanziaria, dando seguito a un pericoloso retropensiero “Perché svegliare ora il can che dorme? Lasciamolo dormire. Meglio non rompersi la testa subito. Poi vedremo”. E se invece fosse il cliente a chiamare per chiedere chiarimenti? Allora per il professionista sarebbe già tardi. Si troverebbe a giocare l’intera partita sulla difensiva, giustificando situazioni sulle quali il cliente ha già emesso la sua sentenza: “Perché non me ne hai parlato prima? Non

sei trasparente e non meriti la mia fiducia!” Tutta la partita si gioca quindi sul timing corretto e sull’approccio da tenere. Tre, in particolare, sono i punti chiave.

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MARKETS

Uhnwi del mondo, unitevi LA FOTOGRAFIA DEI PAESI CON IL MAGGIOR NUMERO DI MILIARDARI IN DOLLARI 54 7 INGHILTERRA

10 CANADA

1 STATI UNITI

565

ITALIA

43 8

PRIVATE

BRASILE

MARKETS MAP

IN TESTA GLI STATI UNITI DAVANTI ALLA CINA, ITALIA AL NONO POSTO

3 GERMANIA

114

RUSSIA

2 CINA

319

67 6

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HING KONG

Fonte: Visualcapitalist.com

INDIA

PRIVATE

INTERVIEW

INTERVIEW PAOLA PIETRAFESA

Wealth protection Allianz Bank Financial Advisors punta su un modello di consulenza olistico e integrato L’obiettivo è servire la clientela ad alto valore tutelando il patrimonio a tutto tondo DI ANDREA GIACOBINO

Campora le riconosce doti di eccellenza, capacità di lavoro e intelligenza emotiva fuori dal comune

di Allianz Bank FA, incarico che ha mantenuto dal 2008 al 2012. Il quinquennio successivo vede Pietrafesa passare alla capogruppo Allianz Spa della quale diviene vice direttore generale, con responsabilità per le funzioni strategiche legal & compliance e segreteria societaria. Esperta di risparmio gestito e di normative, rientra in Allianz Bank nella primavera 2017 in qualità di direttore generale, guidando la sede e la rete della banca con competenza professionale e capacità di ascolto. Quindi, la nomina ad amministratore delegato quando Giacomo Campora, da inizio 2018 salito ai vertici della capogruppo Allianz Spa, le lascia il testimone della banca che ha guidato per dieci anni, sottolineando in lei “doti di eccellenza, capacità di lavoro e intelligenza emotiva fuori dal comune e qualità manageriali, di equilibrio e umanità nel saper affrontare le sfide che la mutevole realtà ci pone davanti”. La nomina di Pietrafesa è dunque una scelta nel segno della continuità nella strategia della banca, che da pochi mesi ha trasferito il proprio quartier generale nell’avveniristica

PRIVATE

Ai vertici di Allianz Bank Financial Advisors, la banca italiana del gruppo Allianz e uno tra i principali player del mercato con masse in gestione superiori ai 45 miliardi di euro, siede una giovane top manager donna. Madre di due figli, Paola Pietrafesa è amministratore delegato di Allianz Bank FA dallo scorso marzo: in lei, i collaboratori riconoscono intelligenza, competenza e doti manageriali che ne hanno accompagnato la crescita professionale in un percorso di successo sviluppato internamente al gruppo Allianz. In Italia, va ricordato, il numero di donne in posizioni di vertice operativo di una banca si conta sulle dita di una sola mano. Pietrafesa è una delle poche, importanti eccezioni. Dopo la laurea in Economia alla Sapienza e le prime esperienze professionali nel settore della consulenza (Arthur Andersen e Deloitte & Touche), Pietrafesa è stata responsabile della funzione di revisione interna e compliance officer di Allianz Global Investors Italy dal 2005 al 2007; in seguito è stata nominata chief compliance officer e responsabile dell’area legale

INTERVIEW

Torre Allianz, sede milanese del gruppo Allianz dove la incontriamo negli eleganti uffici al 40° piano del grattacielo, il più alto per numero di piani, 50, d’Italia e 200 metri di altezza. Quando a marzo scorso è stata nominata al vertice operativo di Allianz Bank FA, ha preso il timone di una realtà in ottima salute. Mantenere questi livelli sarà una sfida difficile? La ringrazio per questa domanda, che mi offre lo spunto per dire che da un lato sento molto la responsabilità di continuare il percorso di successo realizzato da Giacomo Campora, dall’altro ho il vantaggio di avere in lui un vero mentore. È un manager coraggioso, con una visione strategica potente e un’intelligenza fuori dagli schemi, che ci ha insegnato a mettere al centro la persona.

PRIVATE

Che cosa intendete per centralità della persona? Ricordo l’evento Allianz Bank FA intitolato “Twenty Twenty Human” a Berlino nel novembre 2012; quello è stato il momento fondante della nostra visione ispirata all’uomo vitruviano di Leonardo da Vinci, figure complete capaci di unire la cultura scientifica, le competenze tecniche e il sapere umanistico. Nel nostro modello la centralità della persona è univoca, ma si declina secondo diverse ottiche: guardando al cliente, offriamo servizi di consulenza e pianificazione

Un particolare della Torre Allianz.

completa e integrata, soluzioni tecnologicamente avanzate, sempre più personalizzate e “sartoriali”, per venire incontro a tutte le esigenze di proteggere e valorizzare il patrimonio, l’impresa e l’intera famiglia. Nell’ottica della nostra rete, la centralità della persona significa per noi investire costantemente nella formazione, con percorsi di training e di aggiornamento ad hoc. Così creiamo figure di professionisti complete, competenti non soltanto sulle tematiche d’investimento, affiancate da un network di esperti di altissimo livello e soprattutto in grado di costruire con i nostri clienti relazioni durature nel tempo, basate su valori come la fiducia e l’integrità. Al centro dunque ci sono lo sviluppo delle competenze delle nostre persone e della nostra rete, così come l’attenzione alla relazione con i nostri clienti, in particolare

quelli particolarmente esigenti come la clientela private. Molti operatori stanno puntando con decisione alla clientela ad alto valore. C’è ancora spazio per crescere in questo segmento e sviluppare strategie innovative? Ritengo di sì. Allianz Bank FA nell’arco di un decennio, sotto la guida di Campora, ha più che raddoppiato le masse in gestione e quadruplicato il peso della clientela “over one million” sul totale del nostro portafoglio. Quest’anno abbiamo lanciato Wealth Protection, un sofisticato modello di servizio che, oltre a privilegiare la dimensione relazionale, poggia su due elementi distintivi: soluzioni di investimento e protezione. Il vero valore aggiunto infatti è rappresentato dalla expertise del gruppo Allianz

INTERVIEW PAOLA PIETRAFESA

Wealth Protection, è il servizio di élite di Allianz Bank Financial Advisors caratterizzato da un’offerta dedicata per clienti unici.

PRODOTTI E SERVIZI BANCARI

Su piazze finanziarie internazionali, flessibilità e velocità dei prodotti di finanziamento.

INVESTIMENTI

Universo investibile ampio e personalizzabile per soddisfare le sofisticate esigenze dell’intero patrimonio.

SERVIZI NON FINANZIARI

In collaborazione con partner di eccellenza ed expertise internazionale.

COPERTURE ASSICURATIVE

Un’ampia e diversificata offerta di prodotti e consulenza nell’ambito insurance, grazie all’expertise del Gruppo Allianz per garantire le attività imprenditoriali contro ogni rischio.

CONSULENZA FEE ONLY

Modello senza rebate che fa leva sulle opportunità di MiFID II per consentire al Cliente di pagare una fee standard alla Banca per la sola consulenza ricevuta.

TEAM SPECIALISTICI

Indirizzamento delle esigenze dei clienti attraverso un Team stabile di professionisti specializzati sui tipici bisogni della Clientela Wealth.

ALLIANZ WEALTH LOUNGE

Presenza nelle principali piazze italiane di Wealth Lounge in location esclusive, tecnologicamente avanzate e dedicate agli incontri con la Clientela Wealth.

ALLIANZ WEALTH CLUB

Servizi d’èlite dedicati al benessere dei Wealth Advisor, alla loro crescita professionale e allo sviluppo della Clientela di maggiore standing.

superiori a 80 milioni di euro o che detengono una quota significativa di clientela High Net Worth Individual. Come si inserisce quest’iniziativa nell’ambito dei servizi private di Allianz Bank FA? I servizi private rappresentano già il centro di eccellenza del gruppo Allianz in Italia per la gestione

dei grandi patrimoni. Da oltre 45 anni soddisfiamo i bisogni di investimento del risparmio della clientela privata, posizionandoci tra le prime banche reti in Italia per patrimonio in gestione, qualità e valore dei nostri financial advisor. La struttura dedicata ai servizi private è attualmente costituita da oltre 340 professionisti. Il nuovo quadro regolamentare Mifid 2 17

In che modo? La centralità del cliente è realizzata dal modello di consulenza olistico e integrato di Wealth Protection, progettato per servire la clientela ad alto valore tutelandone il patrimonio familiare e imprenditoriale nella sua interezza. Oltre all’ampia gamma di prodotti bancari e di investimento specificamente dedicati, i servizi di consulenza qualificata, grazie a numerose partnership con studi professionali ed esperti, ci consentono di offrire una risposta adeguata alle molteplici necessità del cliente: dalla protezione del business e della famiglia, alla gestione globale del patrimonio, all’ottimizzazione fiscale, alla valorizzazione del patrimonio artistico e immobiliare, alla pianificazione del passaggio generazionale. La guida della struttura di Wealth Protection è affidata ad Antonio Peccati, già nostro area manager nel Nord-Ovest con trent’anni di esperienza alle spalle, al quale fanno riferimento i consulenti finanziari con portafogli

I pilastri di Wealth Protection

PRIVATE

in ambito di insurance advisory. Una sinergia esclusiva che, attraverso l’estensione dell’attuale gamma di soluzioni assicurative di Allianz, appositamente declinate e customizzate per la clientela wealth, consentirà di indirizzare al meglio anche i bisogni di protezione del capitale, della persona e in particolare della cura dell’azienda, con prodotti e servizi concepiti per il segmento mid-corporate. Anche in questo caso, mettendo al centro la persona.

INTERVIEW

promuove un innalzamento delle competenze dei professionisti e, nei prossimi due o tre anni, spingerà il mercato verso una segmentazione tra servizi di consulenza “premium” ad alto valore aggiunto e remunerato e servizi “standard” con contenuti consulenziali inferiori per investimenti di minori dimensioni. In questo contesto, puntiamo a essere tra i primi in grado di offrire un servizio di consulenza patrimoniale completo e innovativo, che abbraccia il patrimonio familiare e imprenditoriale nella sua interezza.

PRIVATE

Su quali leve punterete per lo sviluppo della società? Sul potenziamento del modello di servizio per offrire una consulenza integrata e innovativa, sulla personalizzazione dell’offerta per soluzioni sempre più “tailor made”, e sulla formazione dei nostri professionisti, attraverso percorsi di sviluppo professionale. Siamo consapevoli che offrire buoni prodotti finanziari non basti: bisogna aiutare ogni investitore a prendere la decisione giusta nel momento giusto, soprattutto in fasi come l’attuale, caratterizzate da un’elevata volatilità e incertezza. In questi momenti, è ancor più necessario non cedere all’emotività, che tutti gli investitori manifestano in qualche modo, ma affidarsi a consulenti qualificati, che instaurano con il cliente un rapporto approfondito e personale. E per poterlo fare è necessario instaurare una conoscenza personale e approfondita e un rapporto di piena

Puntiamo su soluzioni sempre più tailor made e sulla formazione dei professionisti fiducia. Per questo, ci avvaliamo di professionisti di grande esperienza e fortissime competenze: vogliamo elevare ai massimi livelli la relazione con i nostri clienti, sapendo che – in tutti i campi – i migliori scelgono i migliori. E i progetti futuri per la rete? Stiamo lavorando con grande impegno alla costituzione di otto commissioni permanenti strategiche, ciascuna focalizzata su uno specifico ambito di competenza: insurance advisory, crescita organica, sviluppo tecnologico, servizi per la rete, segmentazione della clientela, prodotti e comunicazione alla rete. Otto commissioni che rappresentano una nuova modalità di interazione e di dialogo tra la rete e la banca, attraverso il coinvolgimento e la condivisione costante, e numerose opportunità di incontro e di confronto. Tra queste, in linea con l’attenzione che il nostro gruppo da sempre dedica ai temi di Diversity & Inclusion, abbiamo costituito le commissioni legate al mondo della consulenza al femminile, che si pongono come obiettivo il potenziamento del

ruolo delle donne e lo studio di soluzioni dedicate all’investitore donna. Inoltre, in tema di passaggio generazionale abbiamo sviluppato Link, un’iniziativa per la rete, funzionale a far crescere professionalmente i nostri consulenti e al contempo generare valore per il cliente. Si tratta di una partnership innovativa tra financial advisor, che permette di condividere la relazione di alcuni clienti, tutelando gli interessi di tutte le parti coinvolte. Un servizio bivalente: leva di crescita per i consulenti junior e strumento flessibile per i senior che desiderano risposte concrete a esigenze come il passaggio generazionale o la collaborazione specialistica. Con Allianz Club Wealth Protection invece mettiamo a disposizione dei nostri wealth consultant un ventaglio di servizi esclusivi per rafforzare la relazione con la clientela acquisita, generare nuove opportunità di business e costruire competenze specialistiche, necessarie a rispondere ai bisogni complessi della clientela dai grandi patrimoni. Avete in programma di espandere la squadra di private banker? Guardi, nel recente passato abbiamo rafforzato la squadra di Allianz Bank FA accogliendo nuovi professionisti, soprattutto private banker provenienti dal mondo bancario. Siamo stati prescelti da alcuni dei migliori talenti sul mercato grazie al valore e alla forza del nostro brand, e alla gamma ampia e diversificata di prodotti in grado di soddisfare

INTERVIEW PAOLA PIETRAFESA

Dimensione unica nel panorama italiano, grazie all’originale modello di business, che si differenzia per la centralità della relazione tra Consulente e Cliente. La qualità e l’affidabilità del servizio è data dall’appartenenza al più grande gruppo finanziario assicurativo al mondo. I nostri Consulenti sono altamente qualificati per dare valore al patrimonio e rispondere in modo accurato ad ogni esigenza del Cliente, emozioni comprese. In linea con gli obiettivi del Cliente disegniamo le strategie più sofisticate per progettare il futuro.

ALLIANZ BANK HA SVILUPPATO 5 PILASTRI A SOSTEGNO DEL SEGMENTO PRIVATE:

SVILUPPO PROFESSIONALE

Percorsi formativi personalizzati per la crescita personale e professionale, progettati e realizzati in collaborazione con prestigiose Business School. Oltre ai corsi specialistici, come quelli sul passaggio generazionale, sono disponibili corsi di personal branding, networking e leadership personale per investire sulla professionalità e per rispondere al meglio alle esigenze della Clientela private.

SUPPORTO DEDICATO E SPECIFICO

4 team di specialisti altamente qualificati per semplificare le attività e liberare il tempo del professionista. Private Wealth Manager: specialisti di marketing e di prodotto a supporto del contatto quotidiano con il Cliente Credit Specialist: specialisti del credito che assistono nelle trattative più importanti

EVENTI DEDICATI PER UNA LIFE EXPERIENCE DI ECCELLENZA

Eventi esclusivi e di altissimo livello, progettati appositamente per concedere esperienze memorabili per il Cliente ed il Consulente in contesti unici sia a livello nazionale sia a livello internazionale. Occasioni uniche per rafforzare ancora di più il rapporto tra Cliente e Consulente.

Private account: supporto nella attività quotidiana, semplificando l’operatività

VISIBILITÀ

SERVIZI DI CONSULENZA

Cura estrema dei dettagli e dei particolari che permettono di distinguersi in ogni ambito dell’attività di consulenza.

Il Consulente a 360° ingaggiato a livello di relazione con il Cliente, con le istituzioni e con la propria professionalità.

Visibilità significa anche creazione di reportistica, materiali e spazi dedicati di alta qualità, come le brochure personalizzate, realizzate con l’immagine del Consulente.

Per lo svolgimento della propria attività, il Financial Advisor ha a disposizione partner di elevato standing in grado di offrire un servizio di consulenza dedicato e “su misura”, anche attraverso soluzioni in ambito: Legale e Fiscale Corporate Finance Immobiliare Arte e Filantropia

Private Technology Specialist: guida nell’utilizzo commerciale degli strumenti

mercato incerte come quelle attuali. A livello tattico invece abbiamo lanciato da poco una soluzione innovativa, una polizza “first class”

garantita a breve periodo, un unicum sul mercato, studiata appositamente dal gruppo Allianz per soddisfare la clientela top. 19

Allianz Bank FA ha iniziato bene il 2018: quali previsioni per l’intero anno? Sull’onda di un avvio d’anno solido e soddisfacente, aspiriamo a consolidare il trend positivo registrato negli ultimi anni. In ottica Mifid 2 stiamo lavorando già da lungo tempo con i nostri manager e consulenti per potenziare la crescita organica della rete in force. Guardando al mercato nel suo complesso, riteniamo che il 2018 sarà ancora un anno positivo per il settore e, in questo contesto, Allianz Bank FA si confermerà tra i protagonisti del mercato. In particolare, a livello strategico, la raccolta “qualificata” sulle soluzioni di risparmio gestito e unit linked continua a manifestare un andamento molto positivo, a testimonianza della capacità dei nostri consulenti finanziari di saper gestire il rischio e dare valore alla nostra clientela, soprattutto in fasi di

Il mondo Private di Allianz Bank

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anche i clienti più esigenti. È un percorso virtuoso: selezioniamo le migliori risorse e le coltiviamo, grazie a intensi programmi di formazione sia professionale sia normativa, per offrire il meglio alla clientela, che è sempre più esigente. Con il lancio di Wealth Protection, ci concentriamo sul consolidamento delle competenze innanzitutto per le nostre persone, anche se per il futuro prevediamo di rafforzare ulteriormente la rete con nuovi ingressi di professionisti specializzati sui grandi patrimoni.

LEGEND DI LUIGI DELL’OLIO / @LuigidellOlio

Gestore di fondi alternativi, ambientalista, impegnato in battaglie politiche e filantropo. È tutto questo Tom Steyer, 61enne fondatore ed ex co-senior managing partner di Farallon Capital, società che gestisce 20 miliardi di dollari. In passato è stato anche socio e membro del comitato esecutivo di Hellman & Friedman, una società di private equity con sede a San Francisco. Nel 2012 è uscito da Farallon per lanciare NextGen America, un’organizzazione senza scopo di lucro che supporta posizioni progressiste sul cambiamento climatico, l’immigrazione, l’assistenza sanitaria e l’istruzione.

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Steyer e sua moglie Ket Taylor hanno firmato “The giving pledge”, impegno a donare il 50% della ricchezza accumulata (nel suo caso 1,6 miliardi di dollari) in favore di cause filantropiche.

TOM STEYER

LEGEND TOM STEYER

Formazione

Nato a New York da una famiglia benestante, si è laureato in Economia a Yale e ha frequentato un master in Business Administration a Stanford.

Ambientalista

Gli inizi

Assunto in Goldman Sachs, si è subito messo in evidenza per le sue strategie d’investimento aggressive. Quindi è uscito per fondare Farallon Capital.

A partire dalla fine degli anni Ranch sostenibile novanta, ha iniziato I coniugi Stayer hanno a disinvestire dalle aziende creato il TomKat Ranch più inquinanti, sposando in California. La struttura la causa ambientalista. sperimenta nuovi modi di coltivare la terra in maniera sostenibile. Ospita periodicamente team universitari di ricerca.

Vita frugale

Da sempre sostenitore dei democratici, nella campagna elettorale del 2016 ha concesso finanziamenti a questo schieramento per 65 milioni di dollari.

Contro Trump

Nel settore della finanza è tra i più critici verso Donald Trump, tanto da essere impegnato in prima persona in “Need to impeach”, campagna per la messa in stato d’accusa del presidente americano.

Tasse progressive

Steyer a più riprese si è fatto sostenitore di una riforma della tassazione sui redditi personali negli Stati Uniti in chiave più progressiva.

Passione politica

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I ritratti giornalistici sulla sua figura sottolineano la vita frugale che conduce. Non ama gli oggetti di lusso e negli ultimi 15 anni è stato sempre visto in giro con auto di piccola cilidrata.

PRODUCTS

Piazzetta Cuccia in black Mediobanca propone una nuova carta di credito per i clienti private Realizzata in metal veneer, combina il design e la tecnologia contactless DI VITO ANDREOLA

L’esclusività si vede dai dettagli. Deve aver pensato questo Mediobanca Private Banking quando ha deciso di fornire ai propri clienti Carta Nexi Black, la prima carta di credito contactless distribuita in Europa realizzata in Metal Veneer.

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Materiale prezioso La carta di credito, realizzata negli Stati Uniti, è in metal Veneer, l’acciaio utilizzato da designer e architetti per creare preziose decorazioni e finiture di interni, opere d’arte e insegne. Inoltre possiede un chip di nuova

generazione che garantisce alti standard di sicurezza poiché non estraibile per furti successivi. Tra le feature distintive di prodotto vi sono: la consistenza (soli 14 grammi per un’esperienza tattile distintiva), la sottigliezza (che le consente di essere compatibile anche con i lettori Atm) e la resistenza (il metallo venerizzato è una sorta di reticolo che impedisce alla carta di piegarsi anche in presenza di spessori minimi). I servizi Tra le funzionalità offerte ci sono: priority pass, che consente l’accesso

gratuito incondizionato presso le oltre 850 esclusive vip lounge aeroportuali; iniziative dedicate ed eventi speciali; servizi sms come alert movimenti e frodi; un personal planner dedicato, dato che 24 ore su 24 è attivo un numero verde che può fornire informazioni turistiche, prenotazione ristorante, assistenza personale e di business. Quanto alle coperture attivabili si può arrivare fino a un massimale di 7,5 milioni di euro. Gli imprevisti sui quali interviene la carta vanno dagli infortuni in viaggio al ricovero ospedaliero all’estero e spese mediche, dalla responsabilità civile verso terzi al ritardo da viaggio e perdita della coincidenza, fino alla protezione acquisti e ai danni da collisione. La carta Nexi Black è disponibile solo su invito a partire da un plafond minimo di 25mila euro.

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Soluzioni climatiche che generano performance. Investire in tecnologie che promuovono l’utilizzo efficiente delle risorse è fondamentale nel passaggio ad una società più sostenibile. Società che utilizzano il proprio talento e la propria innovazione per fare la differenza sono in grado di generare performance molto interessanti. Entra a far parte della soluzione.

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CAREERS 24 6

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Marchetti al vertice di Assofiduciaria L’assemblea di Assofiduciaria ha rinnovato gli organi associativi, adottando nel contempo una nuova forma di organizzazione interna. Il nuovo presidente è Fabio Marchetti (nella foto), dello studio Visentini-Marchetti e associati. Il direttivo ha ricevuto il mando di abolire le attuali commissioni di studio e di crearne due nuove, una per le fiduciarie iscritte all’Albo 106 Tub, in gran parte appartenenti a gruppi bancari, e una per le non iscritte, riferibili agli studi professionali.

Nomine in casa Indosuez Wm

Novità per Indosuez Wealth Management. Jacques Prost (nella foto) è stato nominato chief executive officer del gruppo. Laureato presso l’Istituto di Studi Politici di Parigi, Prost ha conseguito un dottorato in mercati finanziari presso l’Università Dauphine della capitale transalpina. Intanto, a livello italiano, arrivano nuove nomine a valle dell’acquisizione di Banca Leonardo avvenuta a inizio maggio. La società che fa capo al Credit Agricole ha affidato a Maurizio Ceron la carica di head of markets, investment & structuring delle due realtà. Mentre Mario Spreafico è il chief investment officer di Indosuez Wealth Management Italia e di Banca Leonardo, nonché head of Southern Europe discretionary portfolio management di CA Indosuez Wealth (Europe).

Zulian guida il pb di Banca Euromobiliare Paolo Zulian (nella foto) è il nuovo responsabile dell’area private banking di Banca Euromobiliare, società del gruppo Credem specializzata nella gestione degli investimenti e nell’advisory per clienti di elevato profilo guidata dal direttore generale Giuseppe Rovani. In Credem Zulian ha ricoperto via via crescenti, tra cui quello di capo mercato private banking. Fiocchi per il private di Mediobanca Mediobanca Private Banking si rafforza con l’ingresso di Pietro Fiocchi, banker proveniente da Jp Morgan, dove ha lavorato per quattro anni sempre a servizio della clientela Ultra high net worth. Si tratta del quarto inserimento in meno di due mesi annunciato dalla divisione private banking di Piazzetta Cuccia, che ha un piano di 30 inserimenti tra i banker nell’arco del prossimo triennio. In precedenza Fiocchi ha maturato esperienze come sales manager in Banca IMI e prima ancora come analyst presso Morgan Stanley e Citigroup.

Il miglior attacco? La difesa | Investec Global Multi-Asset Income Fund Per far crescere il capitale occorre prima non perderlo. Ciò significa cogliere appieno le opportunità di rendimento, essendo sempre consapevoli dei potenziali rischi. Investec Global Multi-Asset Income Fund è una soluzione difensiva a ritorno assoluto che trova il giusto equilibrio tra una vasta gamma di investimenti. Per trovare le risposte che cercate, andiamo oltre i luoghi comuni. www.investecassetmanagement.it

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La decisione di investire nel Fondo deve essere presa dopo aver esaminato la documentazione completa di offerta, il Prospetto informativo e il KIID, documento contenente le informazioni chiave per l’investitore, dove sono illustrati i rischi specifici del fondo. I prezzi del Fondo e copie in lingua inglese del Prospetto informativo, del Bilancio e della Relazione annuale e semestrale e dello Statuto, nonché le copie tradotte dei Documenti contenenti le informazioni chiave per gli investitori (KIID) sono disponibili presso www.investecassetmanagement.com e possono essere richieste gratuitamente a: BNP Paribas Securities Services, Via Ansperto 5, 20123 Milano. Il Fondo può investire oltre il 35% del patrimonio in titoli emessi o garantiti da uno dei paesi dello Spazio economico europeo SEE.

BANK

A misura di territorio Banca di Bologna propone un sistema centrato sulle esigenze del singolo cliente Investimenti nel settore digitale per aumentare lâ&#x20AC;&#x2122;efficienza dellâ&#x20AC;&#x2122;offerta

PRIVATE

DI ROSARIA BARRILE / @rosariabarrile

BANK ITALY

Come si è chiuso il bilancio dello scorso anno? Per noi molto soddisfacente. Considerando anche le dimensioni della banca, la crescita delle masse gestite è stata pari a circa il 20% permettendoci di attestarci con un

Qual è il vostro rapporto con il digitale? Avete previsto soluzioni di roboadvisory? Per questo aspetto facciamo leva sulla holding Cassa Centrale Banca che già da tempo sta effettuando investimenti tecnologici per esempio rilasciando già da tempo app e home banking di ultima generazione. Per la parte investimenti riteniamo che a oggi quello che viene definito robo advisory sia ancora molto robo e poco advisory, nel senso che si tratta di strumenti molto “basic” con una ridotta diversificazione e quindi strumenti orientati ad una clientela retail. Come interpretate il ruolo di banca del territorio? Per noi è fondamentale il rapporto con il cliente e da lì nasce e si sviluppa tutto, la stabilità dei banker che seguono il cliente e la loro conoscenza profonda permette di aprire molte possibilità di sviluppo sia per il private banking che per la banca. Essere una vera banca del territorio permette di creare stretti rapporti con chi lo vive tutti i giorni. Il confronto quotidiano con il territorio e con le persone che lo vivono aiuta a creare strette connessioni utili allo sviluppo. Saper interpretare il ruolo sarà comunque la grande differenza per chi fa il nostro mestiere. Il ruolo dovrà essere concepito 27

Qual è il vostro modello di servizio nella gestione dei grandi portafogli? Seguiamo un modello basato sulla personalizzazione del rapporto con il singolo cliente o nucleo famigliare, crediamo da sempre in due fattori che riteniamo fondamentali: rapporto con la persona e consulenza a 360 gradi dato che possiamo far leva su tutti gli strumenti e servizi che la banca può fornire al cliente, sia esso imprenditore, libero professionista o erede del patrimonio di famiglia. Il nostro è un approccio da “broker” ci permette di offrire moltissimi strumenti finanziari, ovviamente con un approccio multimanager, operatività su tutti i mercati con accesso a strumenti come una vera e propria boutique finanziaria: dal private insurance al private equity.

rapporto raccolta indiretta/raccolta gestita al 70% al netto di alcune partite straordinarie.

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Attiva in un’area economicamente ricca, ma anche molto competitiva, Banca di Bologna, ormai in procinto di entrare nel gruppo bancario nazionale Cassa Centrale Banca, ha sviluppato il private dal 2004. A guidare la unit, che gestisce circa mezzo miliardo di patrimonio, è Massimiliano Masetti, in passato in Deutsche Bank.

BANK

sulla base di un ampio rapporto fiduciario con il cliente che lascia consigliare anche su aspetti extra finanziari: l’arte, la filantropia, il passaggio generazionale, l’asset protection, in sostanza tutto quello che può riguardare la gestione della complessità di un patrimonio importante.

Massimiliano Masetti

Su quali pilastri farete leva per supportare la crescita nei prossimi anni? Migliorare ancora la nostra attività soprattutto aumentando l’efficienza operativa, con sviluppo nel digitale e nella web collaboration, contando in un importante supporto del gruppo nazionale Cassa Centrale Banca al quale abbiamo aderito recentemente. Trovare soluzioni d’investimento, protezione del capitale, gestione del passaggio generazionale cercando di raccogliere altre persone in grado di

PRIVATE

Palazzo De’ Toschi in piazza Minghetti, sede del servizio private banking della Banca di Bologna.

Svilupparemo il servizio innovativo di web collaboration con l’obiettivo di spingere ancora il progetto di crescita Ci aspettiamo un contributo decisivo anche dalla nostra adesione alla holding di Cassa Centrale Banca

perseguire la nostra stessa mission di sostegno al territorio, allargando anche il nostro raggio di azione e sinergie a livello regionale. Quali sono le sfide da affrontare per crescere? la tecnologia sicuramente richiede investimenti importanti che tutti, noi compresi, dovremo continuare a fare. La tecnologia deve costituire il partner principale degli operatori di private banking mentre la parte normativo/burocratica viene talvolta vissuta dal sistema bancario come un onere che fa disperdere energie e tempo. La sfida più importante rimane la costruzione del rapporto con i clienti del private wealth: saperli ascoltare, aiutarli ed affiancarli per raggiungere ognuno il proprio obiettivo.

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MULTI-STRATEGY IN UN MONDO COMPLESSO, L’ALTERNATIVA C’È. Tra equity e bond, in un contesto di elevata volatilità dei mercati e di tassi bassi, esiste una terza strada. Kairos seleziona le migliori boutique d’investimento in tutto il mondo e crea soluzioni decorrelate dall’andamento dei mercati.

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150

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Performance annua media composta ultimi 5 anni1

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performance annuale 2013

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7,11%

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5,48%

-0,58% -3,64%

2,50%

5,99%

Kairos Multi-Strategy

5,20%

12,60% 5,78%

HFRX Global Hedge Fund (EUR)*

1,29%

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Decorsi alla fine del trimestre solare più prossimo

I rendimenti sono al netto di tutti i costi amministrativi, commissioni di gestione e di performance e al lordo degli oneri fiscali. I rendimenti passati non sono indicativi di quelli futuri. Il valore di un investimento può subire diminuzioni anche rapide, così come può aumentare, e gli investitori non necessariamente recuperano l’importo originariamente investito. L’indicatore sintetico di rischio del prodotto è classificato al livello 3 su 7, che corrisponde alla classe di rischio medio-bassa. L’indicatore sintetico di rischio esprime la probabilità che il prodotto subisca perdite monetarie a causa di movimenti sul mercato. Kairos Multi-Strategy (il “Fondo”) è un Fondo d’Investimento Alternativo (FIA) aperto italiano, riservato ad investitori professionali e alle categorie di soggetti indicate nel Regolamento del Fondo. I dati di performance del Fondo sono relativi alla classe A. Messaggio pubblicitario con finalità promozionali. Il presente documento non costituisce sollecitazione all’investimento. Prima dell’adesione leggere la Documentazione d’Offerta. Fonte Kairos su elaborazione dati Bloomberg al 31 marzo 2018. Le Società facenti parte del Gruppo Kairos, pur verificando e aggiornando periodicamente le informazioni elaborate da terzi, declinano ogni responsabilità per eventuali errori od omissioni. * Hedge Fund Research Inc., www.hedgefundresearch.com. L’utilizzo dell’indice HFRX Global Hedge Fund (EUR) è autorizzato secondo la licenza di Hedge Fund Research Inc., che non si assume alcuna responsabilità in merito ai contenuti.

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TRUSTEE

Garante dei patrimoni È stata completata l’integrazione di Simon e di Nomen in Fidersel Fiduciaria Così il gruppo Ersel sale ai vertici del settore con 5 miliardi di asset DI ROSARIA BARRILE / @rosariabarrile

Siamo alle prese con una continua evoluzione normativa, ormai prevalentemente su scala internazionale

Umberto Giraudo

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Il polo fiduciario del gruppo Ersel, un tempo identificato con la storica Fidersel Fiduciaria, amministra oggi più di 5 miliardi di euro di asset, garantiti da un patrimonio netto superiore ai 14 milioni. Operativo attraverso due sedi, a Torino e Milano, da cui vengono seguiti i clienti di tutta Italia, è cresciuto grazie alla acquisizione, nel corso del 2015, di due storiche società, Simon

Fiduciaria e Nomen Fiduciaria, come ci racconta Umberto Giraudo, presidente di Simon Fiduciaria. Il contesto normativo è in continua evoluzione. Come state affrontando il cambiamento? Siamo ormai abituati ad affrontare un contesto normativo in continua evoluzione in uno scenario che non è più ormai solo domestico

ma internazionale. Fatca, la normativa antiriciclaggio e il nuovo regolamento europeo sulla privacy sono rilevanti impatti normativi che impongono continui adeguamenti di conoscenze, competenza e, non meno rilevanti, adeguamenti di sistemi tecnologici. La necessità di essere sempre al passo con quanto imposto dal mercato e dal regolatore ci ha portati sin da

TRUSTEE

Come sono cambiati i bisogni dei clienti nel corso degli anni? Superato il driver della ricerca di una fiduciaria per questioni di riservatezza, ci troviamo sempre più spesso a lavorare a soluzioni di pianificazione patrimoniale. Il nostro modello caratterizzato dalla stretta collaborazione con un consolidato network di professionisti ci permette di studiare e di costruire le soluzioni più sostenibili per i nostri clienti. Assistiamo inoltre a una crescente mobilità internazionale che alimenta il bisogno di soluzioni di amministrazione e di pianificazione in grado di superare i confini nazionali. Le esigenze della clientela sono quindi molto cambiate. Una fiduciaria non può più servire i clienti in modo statico ma deve essere capace di trovare soluzioni. Emerge e si afferma quindi il ruolo

della fiduciaria come trust company, come escrow agent, ovvero garante, nelle operazioni di m&a domestiche e cross-border, come soggetto capace di intervenire e di strutturare operazioni di club deal e di venture capital e, non da ultimo, nella gestione degli assetti di governance. Il nostro intervento negli assetti proprietari delle numerose aziende familiari presenti sul nostro territorio è sempre più frequente. In sintesi qual è il ruolo della fiduciaria in questo momento? Nel contesto attuale emerge il ruolo della fiduciaria come garante nelle operazioni straordinarie di impresa, di amministratore super partes nel monitoraggio dei patrimoni, di arbitro e di trustee professionale - cosa che noi facciamo anche per la gestione di situazioni familiari molto delicate e per il disegno dei passaggi generazionali. I servizi più apprezzati sono quelli a valore aggiunto dove professionalità, competenza ed esperienza possono davvero dare risposte concrete ai bisogni dei clienti. Rientra in questa tipologia, il nostro servizio di wealth analysis finalizzato alla mappatura e al monitoraggio di grandi patrimoni e dedicato non solo a privati, ma anche a realtà corporate ed istituzionali che debbano gestire patrimoni complessi spesso depositati presso diversi intermediari. Un servizio affidato ad un team dedicato, cresciuto anche grazie all’inserimento di nuove professionalità. 31

Quali sono oggi le principali sfide nell’ambito del mercato? Nel settore della finanza stiamo da tempo vivendo operazioni straordinarie di consolidamento. La dimensione, senza rinunciare alla capacità di mantenere flessibilità e velocità nello strutturare le migliori risposte, acquisisce sempre maggiore rilevanza. Questo è il motivo per il quale

siamo partiti con una fiduciaria storica dedicata al servizio ai clienti del nostro gruppo, Fidersel Fiduciaria, e siamo cresciuti grazie alla acquisizione, nel corso del 2015, di due storiche società, Simon Fiduciaria e Nomen Fiduciaria Con questa operazione abbiamo acquisito due realtà con sessant’anni di storia, con forti professionalità e con l’attitudine a lavorare con clientela con esigenze articolate. Oggi, al termine del progetto di integrazione, possiamo dire di essere il più grande polo fiduciario indipendente del mercato italiano.

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subito a presentare l’istanza di riconoscimento di intermediari vigilati in Bankitalia. Autorizzazione che abbiamo ottenuto per le nostre società e che riteniamo indispensabile ai fini della garanzia e della tutela dei clienti per tutte le società che detengono i patrimoni.

BANK

Techno Warriors Dbs, la più grande banca del Sud Est Asiatico, ridisegna il business L’obiettivo è contrastare la crescente concorrenza del fintech cinese DI FRANCESCA VERCESI / @frvercesi

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Singapore, dove ha sede l’headquarter di Dbs.

BANK INTERNATIONAL

Differenti discipline “Dbs è più esposta rispetto alle controparti statunitensi ed europee perché le aziende tecnologiche come Amazon.com, Apple, Google e Facebook sono state più lente dei cinesi a muoversi nella finanza

Sfida aperta I principali concorrenti sono Tencent Holdings Ltd. (la società a cui fa capo il sistema di messaggistica WeChat posseduta dal miliardario Pony Ma) e Ant Financial, di proprietà del miliardario Jack Ma, il fondatore di Alibaba Group Holding Ltd che sovraintende il più grande mercato dei capitali al mondo, con 270 miliardi di dollari di asset. Entrambe le società puntano infatti agli stessi mercati a cui si rivolge Dbs nel suo tentativo di espansione: il sud-est asiatico e l’India. Ant e Tencent controllano il 92% del mercato cinese dei pagamenti online. I numeri sono spaventosi: Ant muove più di 2,4 mila miliardi di dollari ogni tre mesi. La competizione è fortissima: Ant ha stretto una partnership con delle società tech in Tailandia e Indonesia per fornire servizi di pagamento mentre Tencent ha investito nell’indonesiana Go-Jek. Ad affollare il mercato inoltre ci sono pure i player locali di Singapore come Grab che ha già 4 milioni di clienti. 33

Reagire all’assedio Ma allora perché l’amministratore delegato Piyush Gupta si sente oggi un banchiere sotto assedio? A creargli ansia non sono tanti i rivali del mondo bancario, ma piuttosto i giganti del fintech cinesi che stanno spingendo per aprirsi una strada nel mondo della gestione dei soldi. E quindi sta cercando di riprogettare la banca per darle più chance nella lotta sul terreno dei pagamenti online con con i colossi cinesi del fintech. “Siamo in prima fila”, ha spiegato Gupta, 58 anni, che ha assunto la guida nel 2009 dopo una lunga esperienza professionale all’interno della multinazionale americana Citigroup.

online, dove hanno trovato una regolamentazione molto più severa e più complessa di quanto non siano abituati”. Gupta è ben consapevole dell’enorme trasformazione in corso a Pechino che sta cambiando il modo in cui le persone spendono, prendono denaro in prestito e risparmiano, grazie all’aumento delle startup fintech tecnologicamente avanzate degli ultimi dieci anni.

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È la più grande banca del Sud Est asiatico, nonché la più grande per capitalizzazione tra quelle quotate. Dbs Group Holdings Ltd, nata come The Development Bank of Singapore Limited 50 anni fa per rilanciare l’isola che aveva raggiunto l’indipendenza, è cresciuta negli anni prestando soldi a buona parte delle aziende della regione e gestendo la ricchezza dei nuovi ricchi asiatici. Una posizione di leadership costruita per gradi e senza grandi errori strategici nel corso del tempo.

BANK

Così, Dbs dal 2012 al 2016 ha investito circa 3,5 miliardi di dollari per aggiornare la sua tecnologia, compreso lo sviluppo della sua app per i pagamenti mobile, nota come DBS PayLah!, che ha circa 800mila utenti a Singapore. Ha anche reclutato un migliaio di persone part -time per girare i maggiori centri del Paese e i gestori di street food, per cercare di convincerli a usare il digitale. Espansione estera Nei mercati esteri come l’Indonesia, poi, invece di acquistare una banca o aggiungere filiali, la banca sta cercando di far crescere il suo mercato retail nello stesso modo di Ant e Tencent, distribuendo cioè servizi di pagamento digitale. “Il nostro modello oggi sono le società del tech”, ha aggiunto Gupta “perché non sono gravati dal peso del passato, sono entrati sul mercato e hanno rivoluzionato il mondo delle banche”. Dbs ha dunque appena lanciato un advisor digitale chiamato ‘Your Financial GPS’, disponibile per oltre 2,5 milioni di clienti con l’app della banca. Il servizio analizza il conto bancario del cliente, mette in ordine le spese e offre consulenza finanziaria personalizzata sulla base di target individuali.

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Tagli alle filiali Sta di fatto che Gupta pare sia l’uomo giusto nel momento giusto dato che ha visto il potenziale del fintech prima degli altri e ha

Sopra: Piyush Gupta

Molte aziende citano Mike Tyson, sul fatto che tutti hanno un obiettivo da raggiungere fino a quando non ricevono un pugno in faccia cominciato a investire per tempo. Tanto più che adesso, con i clienti che usano meno cash e si rivolgono con più favore al settore bancario digitale, “il numero di filiali Dbs a Singapore potrebbe scendere di circa il 10% nei prossimi cinque anni,” ha precisato l’ad. Di buono c’è che la spinta digitale di Dbs ha contribuito ad abbassare i costi della banca e a far crescere il suo rendimento sul capitale netto. Lo scorso anno, l’80% delle nuove piccole e medie imprese clienti di Singapore e il 37% dei clienti del wealth management hanno

cominciato una relazione digitale con la banca, si legge nella relazione annuale 2017. Gupta, in ogni caso, è il primo ad ammettere che tutti i suoi sforzi potrebbero non essere sufficienti per sfidare i nuovi colossi del fintech e i nuovi aggressivi player locali. “Penso che sia molto difficile predire il futuro. Molte aziende citano Mike Tyson, ha aggiunto, sul fatto che tutti hanno un obiettivo da raggiungere fino a quando non ricevono un pugno in faccia. “Il punto è che non sai esattamente da dove arrivi questo pugno”.

DINASTY

Una storia italiana Lungo due secoli, le vicende dei Marzotto si intersecano con le vicissitudini della Penisola Oggi la famiglia imprenditoriale è divisa in tanti rami, spesso in contrasto tra loro DI FRANCESCA VERCESI / @frvercesi

Grandi intuizioni imprenditoriali e dedizione al lavoro, intrecci con il sistema di potere finanziario nazionale, ma anche una crescente litigiosità della famiglia allargata. La storia dei Marzotto si intreccia da quasi due secoli con le vicende della classe dirigente italiana. Ad aprile, con la scomparsa del conte Pietro, è venuto meno l’ultimo collante di una dinastia che negli ultimi anni ha preso strade diversificate con alterne fortune. Un imprenditore capace di incarnare al tempo stesso l’anima manifatturiera e insieme contadina del Paese, il Veneto umile di quella Valdagno (in provincia di Vicenza) che gli ha dato i natali e che è divenuto uno dei più operosi centri industriali del Paese, l’esclusività delle frequentazioni di Cortina e la bellezza intramontabile che avvolge Venezia.

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Le origini con il lanificio L’inizio dell’azienda familiare aziendale prende il via nel 1836 con il Lanificio Luigi Marzotto & Figli da Luigi Marzotto, che prende il nome dal fondatore. Una piccola attività a conduzione familiare, con

12 operai, affiancata da un mulino per la macinatura del gesso, che per 50 anni è la produzione principale. Dopo quattro anni il testimone passa al figlio Gaetano. Mentre la Marzotto conta già 200 operai e quasi 100 macchine e telai a mano per tessitura, fuori si combatte la Terza Guerra d’Indipendenza, che libera il Veneto dall’Impero austriaco (1866). Ai primi del Novecento i due stabilimenti operativi occupano 1.700 dipendenti. Grazie alla visione di Gaetano Marzotto Jr si mette in atto un innovativo rapporto con i dipendenti, con l’avvio di attività che oggi verrebbero definite di welfare aziendale. In particolare la Città Sociale fornisce case agli operai, ville ai dirigenti e una serie di servizi per i lavoratori e le loro famiglie. Il villaggio operaio è dotato di asilo, scuole, ospedale, casa di riposo, panificio e fattoria. Gaetano decide inoltre di diversificare le proprie attività, valorizzando la tenuta di Villanova-Portogruaro, da cui nasce una conglomerata tra settore tessile, agroalimentare (Cantine Santa Margherita) e vetraria (Industrie

Zignago). L’azienda intanto continua crescere, anche dopo la crisi di Wall Street del 1929. Nuova era nel Dopoguerra Negli anni ’50 la scelta di puntare sull’abbigliamento: non solo filati e tessuti ma anche abiti. Nel frattempo la società si modernizza sotto l’aspetto strategico e organizzativo attraverso la creazione di divisioni autonome affidate alla gestione del management, in un quadro di crescente internazionalizzazione. All’inizio degli anni ’70, dopo un periodo di apprendistato come semplice operaio negli stabilimenti di Mortara e Valdagno, inizia la scalata verso i vertici da parte di Pietro Marzotto, al quale il padre affida ruoli via via crescenti dopo aver testato senza soddisfazioni alcuni dei suoi sei fratelli più grandi. Il più giovane della famiglia viene prima nominato direttore delle attività tessili, quindi amministratore delegato. Sotto la sua gestione il gruppo si internazionalizza e diventa un polo capace di coprire tutti i segmenti, grazie anche all’ingresso di realtà

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Matteo Marzotto con la fidanzata Nora Shkreli.

Matteo Marzotto affianca alla guida dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda di abbigliamento Dondup la presidenza del polo fieristico Italian exhibition group

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come Bassetti, quindi il Linificio e Canapificio Nazionale, Lanerossi e Guabello. La regia di Mediobanca Sono gli anni in cui l’Italia delle piccole imprese diventa una potenza industriale a livello mondiale sotto la regia della Mediobanca di Enrico Cuccia, che crea un sistema di partecipazioni incrociate per saldare il controllo delle realtà più importanti affinché non finiscano prede di operatori internazionali di maggiori dimensioni. I successi ottenuti da Pietro Marzotto non sfuggono al banchiere siciliano, che gli affida la presidenza di Consortium, organismo che raccoglie esponenti dell’industria privata nazionale con l’obiettivo di risanare aziende in crisi. Come presidente esecutivo si occupa così direttamente della Snia Viscosa elaborando il piano di risanamento. Pietro lascia dopo un anno e mezzo in seguito a divergenze con lo stesso Cuccia, che tuttavia mantiene negli anni una grande stima verso l’imprenditore vicentino.

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Una dinastia litigiosa Intanto il gruppo di famiglia continua a crescere (nel 1991 entra in portafoglio Hugo Boss, che negli anni a venire crescerà a ritmo accelerato, dieci anni dopo toccherà a Valentino, poi rivenduta), ma anche il nucleo familiare si amplia e mantenere l’unità diventa sempre più difficile. Nel 2003 Pietro fa una scelta di rottura proponendo

Gaetano Marzotto

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Nel 1991 il gruppo entra nelle confezioni acquisendo la tedesca Hugo Boss, operazione che si rivela estremamente redditizia

soprattutto Matteo Marzotto, l’ultimo dei cinque figli di Umberto e Marta (stilista e grande animatrice dei salotti) presidente di Italian exibition group (nata dalla fusione tra le fiere di Vicenza e Rimini), nonché di Dondup, marchio di abbigliamento di cui è anche azionista. Oltre che a capo anche di Associazione Progetto Marzotto, iniziativa nata per offrire una chance a giovani che sappiano trasformare un’idea in un’impresa. Gli antichi fasti però sono andati perduti. 39

La stella di Matteo L’addio di Pietro ha segnato di fatto la fine dell’unità familiare e i suoi

figli Martina, Umberto, Italia e Pier Leone si sono divisi buona parte delle attività ancora in pancia al gruppo. Oggi i rami più attivi sul fronte imprenditoriale sono da una parte quello che fa capo a Paolo (l’unico tra i fratelli di Pietro ancora in vita), che controlla Hugo Boss, la linea del vetro e quella del vino, e dall’altro i Favrin e i Marzotto-Donà delle Rose, cioè i figli di Italia, che hanno raccolto e rinvigorito le redini della tradizione tessile originaria. Tra gli esponenti più giovani della dinastia ha acquisito notorietà

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il manager Giuseppe Vita alla presidenza del gruppo, ma incontra il fuoco incrociato di fratelli e nipoti. Amareggiato, sceglie di cedere a poco prezzo le sue quote e di ritirarsi nella Valle Zignago per dedicarsi soprattutto una delle attività del gruppo, la Vetrerie Zignago, che contiene anche l’attività vinicola con la società Santa Margherita fondata al padre.

BANKER

Let’s grow Together Gamma Capital Markets offre ai consulenti la possibilità di diventare partner Soldà (branch manager): “Sviluppiamo uno stile di leadership condivisa” DI LUIGI DELL’OLIO / @LuigidellOlio

“Equilibrio, elasticità mentale e intelligenza emotiva non sono doti innate, ma che si conquistano lavorando su se stessi e rimanendo costantemente all’ascolto dell’altro”. Sandra Soldà, branch manager di Gamma Capital Markets, presenta così il credo che l’accompagna nelle scelte di vita e professionali. Fino alla recente decisione di allargare l’organico di private banker e puntare a responsabilizzarli offrendo loro l’opportunità di diventare partner della società.

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Di cosa si occupa la società in merito alla gestione dei grandi portafogli? Il primo elemento sul quale abbiamo strutturato la nostra proposta è l’indipendenza da realtà bancarie e assicurative. È un punto di partenza forte, perché ci permette davvero di andare alla ricerca delle migliori soluzioni per il singolo cliente tra i prodotti europei “best in class”, sui quali operiamo costantemente un’accurata e incessante due diligence. Secondariamente, il nostro stile di gestione è marcatamente attivo; terzo, tutte le linee sono altamente personalizzabili

in base al singolo profilo di rischio e con un timing molto flessibile. Il servizio di gestione patrimoniale personalizzato è diversificato e dinamico, volto a raggiungere gli obiettivi d’investimento condivisi, mantenendo sempre sotto controllo la volatilità complessiva del portafoglio. Completa la nostra offerta il servizio di consulenza fee only per gli asset dei clienti detenuti presso vari intermediari. Può indicarci i numeri attuali della società in Italia e gli obiettivi di crescita per il medio periodo? La succursale italiana ha aperto in primavera con sedi a Milano e Torino. Siamo in dieci e seguiamo una settantina di clienti. Il nostro obiettivo entro i prossimi tre anni è di poter contare sulla partnership di una ventina di consulenti abilitati all’offerta fuori sede, su un migliaio di clienti e su un patrimonio gestito di circa 600 milioni di euro. Quali caratteristiche devono avere i banker che cercate? Devono essere professionisti che, come noi, condividono l’esigenza di mettere il cliente al centro di tutto

il processo, costruendo portafogli personalizzati al riparo da conflitti di interesse. Il nostro programma di crescita è focalizzato sull’inserimento in struttura di consulenti di alto profilo. Questi consulenti parteciperanno al percorso “Let’s grow Together” che prevede la possibilità di diventare partner della società al raggiungimento degli obiettivi condivisi. Crediamo che anche in questo modo si possa raggiungere un corretto e proficuo allineamento di interessi tra società e consulenti Parliamo un pò di lei: qual è il suo stile di leadership? Desidero creare un contesto in cui la performance collettiva rappresenti l’orientamento strategico e valoriale di una cultura basata sui principi della collaborazione, del rispetto delle persone, e del riconoscimento dei risultati e delle singole competenze. Per arrivare a questo traguardo cerco costantemente di integrare a livello decisionale le capacità dei singoli per stimolarne ulteriormente l’impegno e offrire loro forti motivazioni alla realizzazione degli obiettivi comuni.

BANKER

In azienda puntiamo a coltivare la fiducia reciproca, senza peraltro reprimere pensieri divergenti ma positivi All’interno della società, c’è una forte incentivazione a coltivare fiducia reciproca senza peraltro reprimere pensieri divergenti ma positivi che possano invece contribuire alla risoluzione dei problemi e delle conflittualità. A questo proposito dedico molto tempo alla formazione dei miei collaboratori e alla comprensione delle loro caratteristiche ed aspettative.

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Sandra Soldà

Quali sono le sue passioni e come incidono sul lavoro? Occupo il tempo libero attraverso la pratica sportiva, dallo sci al ciclismo, dalla corsa al windsurf, oltre a seguire discipline per lo crescita personale e spirituale come kundalini yoga e coaching. Credo profondamente che equilibrio, elasticità mentale e intelligenza emotiva non siano doti innate, ma che si conquistano lavorando su se stessi e rimanendo costantemente all’ascolto dell’altro. Un’esperienza a cui ritornare anche quando ci mettiamo a servizio della nostra clientela, che innanzitutto ha bisogno di potersi fidare di noi.

OPINION

La partita europea I singoli Stati dell’Unione europea non possono illudersi di farcela da soli L’Italia rischia di pagare più di tutti la frenata del commercio mondiale DI MARCELLO GUALTIERI / @marce_gualtieri

Il Centro Studi Economia Reale diretto da un economista lucido come Mario Baldassarri ha presentato il 12° rapporto sull’economia italiana. Di particolare interesse è lo studio sull’impatto dell’andamento del commercio mondiale sulla nostra economia. L’occasione è ovviamente data dal nuovo corso dell’amministrazione Trump che, dopo un anno di tentennamenti, ha imboccato con decisione la strada per rendere concreto il progetto “America first”, introducendo una serie di dazi, rispetto ai quali non è chiaro il livello di coinvolgimento dell’Europa.

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Vecchio Continente in ordine sparso L’Europa, che dal canto suo risponde in ordine sparso e senza una guida legittimata da una elezione diretta dei propri rappresentanti, si affida a comunicati congiunti di Francia, Germania e (nonostante la Brexit) Gran Bretagna: Italia non pervenuta. Questo comportamento, oltre a essere discutibile da un punto di vista diplomatico, suona come una delegittimazione del commissario Ue al commercio, Cecilia Malmström. In mancanza di una escalation,

l’impatto sul commercio mondiale potrebbe essere limitato a una leggera diminuzione della crescita (attualmente stimata per il 2018 intorno al 4%). Tuttavia se dovesse innescarsi un circolo vizioso di misure protezionistiche attivate come ritorsione (come già successo in passato), la minore crescita del commercio mondiale sarebbe più significativa, o addirittura si potrebbe giungere a una contrazione. Problemi per l’occupazione Il Centro Studi Economia Reale ha stimato che per ogni 1% in meno del commercio mondiale l’economia italiana subirebbe una riduzione annua della crescita pari allo 0,4%, perdendo circa 50mila posti di lavoro. Effetti negativi

si produrrebbero anche sui dati di finanza pubblica; nel medio termine il nostro deficit pubblico peggiorerebbe dell’1% e il rapporto debito/Pil sarebbe più alto del 7%, attestandosi nel 2022 al 126,5% (invece che al 119,5% come attualmente previsto). Nella situazione attuale è difficile formulare ipotesi attendibili sugli sviluppi che dipendono in larga misura dal comportamento scarsamente prevedibile del Presidente Usa Trump, ma emergono con chiarezza due punti ineludibili: il primo è che senza l’Europa nessuno Stato nazionale può da solo contrastare questa situazione; il secondo è che l’interesse principale dell’Italia è essere parte attiva in sede europea di questa partita.

Mario Baldassarri

GSAMFUNDS.it

INVESTIRE ALL‘AVANGUARDIA Portafogli Goldman Sachs CORE® Equity

La nostra storia dimostra come l’utilizzo di tecnologie avanzate a supporto delle scelte di investimento possa creare un vantaggio competitivo rilevante. Generare un’esperienza di investimento migliore e più efficiente per i nostri clienti è al centro della nostra filosofia di investimento. Portafogli GS CORE® Equity: investire all’avanguardia.

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Messaggio pubblicitario con finalità promozionali. Prima dell‘adesione leggere il KIID, che il proponente l’investimento deve consegnare prima della sottoscrizione e il Prospetto disponibile sul sito Internet https://assetmanagement.gs.com/content/gsam/ita/it/advisors/homepage.html e presso gli intermediari collocatori Goldman Sachs Global Core® Equity Portfolio, Goldman Sachs Europe Core® Equity Portfolio e Goldman Sachs US Small Cap Core® Equity Portfolio sono comparti della SICAV di diritto lussemburghese Goldman Sachs Funds. Il presente documento non rappresenta un‘offerta di acquisto o sottoscrizione di quote. Prima di ogni investimento consigliamo di contattare il vostro consulente finanziario. Riservatezza: Nessuna parte di questo materiale può, senza il previo consenso scritto di GSAM, essere (i) riprodotta, fotocopiata o duplicata, in qualsiasi forma, con qualsiasi mezzo, o (ii) distribuita a qualsiasi persona che non sia un dipendente, un funzionario, un amministratore o un agente autorizzato del destinatario. Goldman Sachs & Co., © 2018 Goldman Sachs. Tutti i diritti riservati. 126577-OTU-728658

OPINION

Patient investors prevail A good relationship manager who is able to avoid the pitfalls has become strategic The priority is to build portfolios that resist to the inevitable shocks of the market BY JULIUS BAER*

(Abbiamo lasciato il testo in inglese per cogliere le sfumature del contenuto, n.d.r.)

It’s essential to take a constructive view of the world: returns are low, but there are still opportunities out there

Yves, you joined Julius Baer after a 26-year career at Pictet. What in particular drew you to Julius Baer? Its singular focus on wealth management – that it does just one thing. We live in a very competitive world, we are in the information age, and to be good at what you do, you need focus to remain at the forefront. That pure focus on one industry is one of Julius Baer’s

key advantages over competitors, whose attention can be distracted by various issues.

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Yves Bonzon aims to build portfolios that enable clients to rest easy – regardless of inevitable market shocks. Investors who take a constructive view of the world and exercise patience are most likely to prevail, explains the chief investment officer and head investment management (IM), Julius Baer’s new centre of investment and portfolio management expertise.

What are the key lessons that you have learnt in the course of your investment career? One of the most important lessons learnt – luckily early in my career – is that there is no fixed recipe that works across financial

cycles or decades. The investment environment changes and market structures evolve. Market drivers therefore tend to differ from one cycle to another. It is essential that investors realise the necessity of adapting their investment approach to the changing circumstances. But more importantly, you need to be able to identify the structural forces and trends of the financial markets, and to be fully updated on a regular basis. Rather than trying to foresee the next crisis, how do you recommend that investors go about looking at financial markets? It strikes me that investors are still very concerned about the causes of the financial crisis of 2008. I witness

OPINION

Can you give an example of one of those incentives? A good example was the creditrating system that existed prior to the financial crisis of 2008. It allowed triple A-rated financial institutions to hold structured credit instruments on their balance sheet

with almost no equity requirements. That is what is called a perverse incentive. What, in your view, are the most common mistakes that investors make? Generally, investors are too riskaverse. They should be aware of their own behavioural biases and identify them. Every human is different and reacts differently, but we do have some common traits. Our brains were programmed many millennia ago to live in a world without financial markets and information technology. Our intuitive intelligence can therefore lead to very poor investment decisions. Everyone has behavioural biases. Investors should therefore always concentrate on second-level rather than first-level thinking. I would recommend that investors read Daniel Kahneman’s book, “Thinking, Fast and Slow”, for which he was awarded the Nobel Prize in Economic Science in 2002. It explains how our brains function. What other things can investors do to understand their behavioural biases? There are very practical things they can do. For instance, jot down your

How can investors learn to avoid pitfalls? They need a good relationship manager who has learnt to avoid these pitfalls. Good relationship managers are able to coach their clients to make better decisions. People often think they don’t need a relationship manager, and instead buy an index product in order to capture the market’s performance. That is true in theory, but it doesn’t work in practice, because they will inevitably be influenced by external events and probably buy at the wrong moment. They are therefore unlikely to capture the best market returns. Good relationship managers can help their clients to come as close as possible to the market average. Everyone will, of course, aim at beating the market, but very few achieve this. *Tratto dal sito Internet della società

Did the 2008 crisis affect your investment style? Not really, because going into 2008 we had identified the pitfalls of structured credits while I was at Pictet. What struck us was that the manufacturers of these structured products had retained so many on their own balance sheets. This had a tremendous impact on the entire banking sector. One of the lessons learnt from this crisis is that one should be very aware of the perverse incentives in the system. If you understand them, you can potentially protect yourself from their unintended consequences.

Yves Bonzon

key thoughts about investments and the financial markets in a notebook on a weekly basis: your thoughts about the dollar, equities, and anything you are currently thinking about markets in general. Then, at regular intervals, refer back to those notes. You will realise that you have an amazing ability to forget what you were really thinking at the time. That is a typical behavioural bias. When you’ve identified your biases, you can work on them and mitigate them.

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it daily: people are preparing for a new 2008. The good news is that a crisis of this magnitude is a rare event and does not happen every decade. The cost of protecting yourself against a potential crisis is far more expensive than most people would believe. Instead, investors should take a constructive view of the world: returns are low, with interest rates virtually zero if not negative, but there are still opportunities out there. Patient investors will be rewarded.

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Da sinistra: Stefano Russo (partner e presidente del comitato di investimenti), Luisa Todini (partner e presidente di Gac Sgr) e Eugenio de Blasio (partner e ceo di Green Arrow Capital e di Gac Sgr).

Investitori alternativi L’acquisizione di Quadrivio è un balzo in avanti per Green Arrow Capital Cresce la piattaforma indipendente che punta sull’economia reale DI ROSARIA BARRILE / @rosariabarrile

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Fondato nel 2012 da Eugenio de Blasio e Daniele Camponeschi a cui si sono aggiunti manager di lunga esperienza nel mondo finanziario e industriale quali Stefano Russo, Alessandro Di Michele, Francesco Giovannini e l’imprenditrice Luisa Todini, Green Arrow Capital è un gruppo finanziario indipendente specializzato negli investimenti Alternativi in Europa, Medio Oriente e Americhe. Capace di

collegare il mondo finanziario con l’economia reale attraverso la gestione di fondi di private equity, private debt, special credit situations ed infrastrutturali, punta a diventare una delle più importanti piattaforme indipendenti a livello paneuropeo nel settore degli investimenti alternativi attraverso l’acquisizione di Quadrivio Capital Sgr. A descrivere le finalità dell’operazione, completata nel mese di maggio, è Eugenio de Blasio, managing

partner di Green Arrow Capital e ad di Green Arrow Capital Sgr. Come e perché avete scelto di acquisire Quadrivio? Il nostro obiettivo era da tempo quello di accelerare il nostro processo di crescita e creare una delle più importanti piattaforme indipendenti a livello paneuropeo per gli investimenti alternativi dedicati all’economia reale, e abbiamo individuato in Quadrivio Capital Sgr

PRIVATE EQUITY

Investimenti alternativi: qual è lo stato dell’arte in Italia e in Europa? La debolezza della componente obbligazionaria sta avvantaggiando l’economia reale e oggi in Italia e in Europa ci sono grandi opportunità per gli investimenti alternativi che stanno trovando terreno sempre più fertile. Infatti, in un’epoca di tassi bassi e di incertezza dei mercati finanziari, non ci sono più rendimenti all’altezza delle aspettative sia per gli investitori istituzionali che privati. Di conseguenza l’unica soluzione è considerare di investire nel medio lungo termine attraverso strumenti meno liquidi come i fondi chiusi che investono nell’economia reale e con ottime performance. Oggi in Italia gli investitori - sia istituzionali che privati - hanno investito ancora poco, circa il 5%, mentre se guardiamo ai Paesi del nord Europa gli asset alternative superano in media il 20% nell’allocazione degli investimenti complessivi. Come affrontate le criticità insite in questo tipo di investimento? Per un asset manager specializzato in alternativi la competenza fondamentale è quella di saper

selezionare tra le diverse opportunità attraverso un processo molto accurato che può richiedere grande dispendio di energie ed organizzazione. È inoltre fondamentale mantenere un ottimo track record nei settori core e, in parallelo, osservare scrupolosamente le normative in termini di compliance. È un “people business”: per gestire al meglio questa operatività è fondamentale assicurarci che le ottime professionalità presenti nel gruppo rimangano stimolate, mantenendo alti standard e puntando all’eccellenza. L’operazione Quadrivio è stata ultimata. Dove si concentreranno ora i vostri obiettivi? Abbiamo già diversi obiettivi prefissati nel breve e nel medio periodo. Innanzitutto vogliamo completare la raccolta dei fondi di private equity, private debt e quella del fondo sulle rinnovabili che ha un target di raccolta di 200 milioni e di cui ne abbiamo già investito circa 55. Inoltre contiamo di lanciare per il 2019 alcuni nuovi fondi nelle infrastrutture energetiche e nelle special credit situations, e per il 2020, un ulteriore Fondo 4 nel private equity. 47

Quali competenze sono state da voi ritenute più interessanti e che vi hanno spinto all’acquisizione? Sicuramente il private equity e il private debt sono le competenze che abbiamo ritenuto più interessanti in Quadrivio, supportate da un team che vanta un track record di primo livello. L’Italia si contraddistingue per il tessuto economico ricco di eccellenze, Pmi per le quali il private equity rappresenta uno strumento unico per la loro crescita. E lo stesso vale per il mondo del debito quale strumento di lending diretto alle aziende. Abbiamo dunque colto l’opportunità di questo investimento con l’obiettivo di incrementare le masse gestite in questi settori e di essere riconosciuti dagli investitori come uno dei migliori asset manager indipendenti che si focalizzano sull’economia reale, a livello italiano ed europeo.

Con l’incertezza che caratterizza le principali asset class si aprono spazi per nuove allocazioni di portafoglio

PRIVATE

- oggi Green Arrow Capital Sgr - una infrastruttura ideale per finalizzare questo progetto e essere tra i player protagonisti in Europa nel settore. La piattaforma è già esistente ed è presente con due società di gestione in Italia e Lussemburgo regolate dalle rispettive Authorities. Attualmente gestiamo circa 1.4 miliardi di aum e puntiamo a concentrarci maggiormente nel private equity, che è sempre stato il punto di forza della vecchia Quadrivio, nelle infrastrutture e nel mondo del debito tramite la gestione di fondi di private debt e di special credit situations.

OPINION

Banker del futuro Sempre più sul mercato emergeranno tre profili di gestione dei grandi patrimoni La specializzazione è fondamentale, ma non basterà per restare competitivi DI MONICA REGAZZI / @MoniRegazzi

I relationship manager continueranno a svolgere un ruolo centrale nel private banking, anche se con caratteristiche diverse rispetto a oggi. Immaginiamo un mondo in cui i clienti potranno scegliere il proprio banker tra tutti i profili disponibili, supportati da una sofisticata tecnologia di “matching” basata sulle proprie esigenze e preferenze. Vediamo tre archetipi di Relationship manager (Rm) che emergono. L’orchestratore Si rivolge a clienti esigenti, focalizzati sulla performance, soprattutto interessati ai servizi di consulenza. Quindi è un punto di riferimento di fiducia dei clienti. Piuttosto che cercare di essere un esperto in ogni area, l’orchestratore selezionerà

specialisti all’interno e all’esterno della banca che siano i più adatti a soddisfare le esigenze specifiche di ogni cliente, cioè investimenti, pianificazione fiscale, pensioni, pianificazione immobiliare e governance familiare. Questo profilo non potrà avere un portafoglio di clientela molto ampio. L’esecutore Serve clienti che prendono decisioni da soli a tutti i livelli di ricchezza. Questi richiedono l’accesso a strumenti analitici avanzati di valutazione del mercato e dei loro portafogli, l’execution di transazioni veloce e senza errori. Data la giusta serie di strumenti e supporto tecnico, questi clienti possono essere abbastanza autosufficienti e richiedono poco tempo del Rm consentendogli quindi di gestire un gran numero di tali clienti. Tuttavia si aspettano che il Rm sia molto competente e un valido interlocutore nelle discussioni sugli investimenti.

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Il custode Copre il segmento di clienti con masse elevate che in genere non sono a proprio agio nell’affrontare i

temi finanziari, non sono interessati agli ultimi strumenti digitali e preferiscono concentrarsi su interessi personali rispetto agli investimenti, anche se capiscono che devono gestire la propria ricchezza per preservarla e valorizzarla. Sono alla ricerca di una persona di fiducia che li guidi, ma che nello stesso tempo renda l’esperienza il più piacevole possibile. Questi clienti scelgono tipicamente le gestioni patrimoniali, il che permette anche a questi banker di gestire un numero elevato di clienti. Nuovi canali di reclutamento Visto che i banker svolgeranno un ruolo fondamentale nella trasformazione in corso dell’industria del private banking, le istituzioni dovrebbero modificare i processi di assunzione e gestione delle persone più adatte per questi ruoli. Ritengo che gli operatori di private banking dovrebbero prendere in maggiore considerazione l’assunzione e la formazione direttamente dalle università. Naturalmente, rimane una domanda di fondo: ma possono i gestori di oggi trasformarsi nei banker del futuro? Alcuni ci riusciranno, ma probabilmente non tutti.

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Al servizio delle imprese Banca Generali porta l’offerta di wealth management dentro le aziende Al via una nuova frontiera per una protezione del patrimonio a 360 gradi DI VITO ANDREOLA

Banca Generali accelera nei servizi a valore aggiunto per la protezione del patrimonio. E dalla tutela e pianificazione della ricchezza familiare il passo successivo guarda alla valorizzazione del patrimonio di impresa. È questa l’ultima frontiera del private banking della banca del Leone che guarda sempre di più alla totalità delle risorse in ambito familiare. Non solo finanziarie e immobiliari, ma anche di impresa. Queste diventano infatti oggetto d’attenzione non solo nella sfera del credito, come tipicamente avviene per le banche commerciali, ma anche in tutta una serie di servizi che riguardano le valutazioni e le operazioni straordinarie.

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Evoluzione del mercato “Le Pmi si sono rinforzate con la ripresa in corso ma fronteggiano rinnovate sfide nel confronto col mercato e nel ricambio generazionale” spiega Franco Dentella, responsabile dei servizi di wealth management di Banca Generali. Per prima infatti, la banca private offre nella propria piattaforma di gestione integrata delle risorse del cliente (BG

Questo approccio si presta perfettamente anche per affrontare la crescente domanda di supporto nel mercato dei capitali Sono sempre di più, infatti, le società che scelgono canali alternativi per spingere la crescita Personal Advisory), un nuovo modulo corporate che consente di consolidare il patrimonio di impresa in quello complessivo della famiglia. Così diventa subito trasparente e immediata la correlazione con le altre risorse a disposizione per le opportune analisi e verifiche ad esempio nelle valutazioni successorie. “Come tutti gli asset anche quello aziendale necessita di un advisory specializzata per capire l’efficienza; procediamo quindi con

un’analisi del perimetro operativo studiando i bilanci e confrontando la situazione con il settore, da qui si predispone una diagnosi sulla composizione, posizionamento e redditività della stessa, e infine si redige un report con un indice sintetico che ne fotografa il risultato”. Il modello di business Questo approccio si presta perfettamente anche per affrontare la crescente domanda di supporto nel mercato dei capitali. Sono sempre di più infatti le aziende che scelgono canali alternativi per spingere la crescita e una guida da chi già si prende cura dei patrimoni di famiglia appare quella più in sintonia con gli obiettivi. Il servizio viene erogato in due formule: una “light” che effettua una overview complessiva sull’impresa e le partecipate, e uno “full” che comprende il monitoraggio dei bilanci, degli esponenti nell’azionariato, e il confronto con gli indicatori di settore, storici e prospettici, oltre che sui multipli con un focus comparativo con i maggiori player del settore.

PRIVATE EQUITY Franco Dentella

all’ingresso di fondi di private equity, spiega Dentella. L’evoluzione dei servizi di Banca Generali rappresenta la cartina tornasole del crescente ruolo della consulenza finanziaria come guardiano e custode di fiducia di quanto resta di più caro alle famiglie e alle imprese: ovvero la cura del patrimonio costruito negli anni lungo più generazioni. 51

Focus sull’immobiliare Ci sono poi i servizi legati al valore degli immobili insieme agli specialisti di Pwc e di Reag, o sui

servizi web con le opportunità legate all’innovazione digitale insieme ad Axelerò, e per i prossimi mesi la banca sta studiando la possibilità di assistere le aziende anche in altri servizi specialistici: come la tutela legale di marchi e brevetti sui mercati internazionali o nelle operazioni sui capital market per guidare le aziende verso la Borsa o

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“Oltre alle analisi dettagliate offriamo consulenza su partnership strategiche, eventuali fusioni e acquisizioni, specialisti di business plan e nelle valutazioni aziendali”.

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Verso il futuro Wealth management e società fintech a confronto Viaggio tra opportunità e rischi di mercato DI MATTEO MEDIOLA

Le minacce sono solo per chi non ha la voglia di mettersi in gioco per seguire l’evoluzione del mercato. Per tutti gli altri l’innovazione può essere una straordinaria opportunità per migliorare il modo di fare consulenza. È stato da poco pubblicato “Wealth management e fintech”, libro scritto da Antonello Di Mascio (head of private wealth management Hub di Fideuram Intesa Sanpaolo Private Banking), con prefazione di Marco Ercole Oriani (professore all’Università Cattolica di Milano).

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Lo scenario Il libro si sviluppa lungo un percorso che analizza i trend in atto a livello sociale, economico, tecnologico, competitivo che si riflettono direttamente e indirettamente sul wealth management. La digitalizzazione dei comportamenti della clientela, l’ingresso dei robo advisor nei modelli organizzativi e di business, l’invecchiamento della popolazione ne sono un esempio. Il fintech va quindi analizzato alla luce degli altri trend per poterne valutare gli impatti. Il libro ospita il contributo

di Alberto Antonietti e Pier Paolo Cazzola di Accenture, Ettore Pastore di A.T. Kearney e Pasquale Orlando di Deus Technology. I motori del cambiamento I trend che giocheranno un ruolo potenzialmente negativo per molti operatori possono essere identificati in: cambiamenti di carattere sociale e demografico (ad esempio invecchiamento della popolazione che si riflette sulle scelte di investimento e polarizzazione della ricchezza e rischi di tenuta complessiva del sistema); cambiamenti nel mercato finanziario nel suo complesso (intervento straordinario delle banche centrali a supporto dell’economia post crisi 20072007 e livello dei tassi di interesse straordinariamente basso); Novità nel contesto normativo in generale e specifici del wealth management (nuove regole per la patrimonializzazione delle banche e per la gestione delle crisi aziendali); Modifiche derivanti dalla innovazione tecnologica (investimenti nel fintech che determinano nuovi modelli operativi

e organizzativi e lo sviluppo del digital wealth management, che si riflette sulla struttura competitiva del wealth management tradizionale e sulla marginalità degli operatori). Come cavalcare il cambiamento Alla luce di questa analisi si possono individuare alcune azioni operative e scelte strategiche prioritarie da compiere per fronteggiare i trend in atto e le sfide dei prossimi anni. Accelerare la digitalizzazione Realizzare una coesistenza con la tecnologia: è importante sviluppare una road map verso un wealth

REPORT Antonello Di Mascio e la copertina del libro da lui curato: “Wealth Management e Fintech”. Nel libro ci sono i contributi di Alberto Antonietti e Pier Paolo Cazzola di Accenture, di Ettore Pastore di A.T. Kearney e di Pasquale Orlando di Deus Technology. La prefazione è del proffessor Marco Oriani dell’Università Cattolica.

Segmentare la clientela Il Crm sarà sempre più rilevante anche per sviluppare una offerta commerciale e modelli di servizio differenziati per target di clientela. Nel wealth management del

della ricchezza da clienti non sempre digitali a clienti nativi digitali. Questa coesistenza, per quanto necessaria nel mondo tradizionale, presenta una elevata complessità per le difficoltà di taluni di capirne la necessità e la rilevanza, per la ritrosia e le resistenze di altri che vedono nella tecnologia un pericolo piuttosto che una opportunità.

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management multirelazionale, ossia aperto e in grado di gestire il cliente multibancarizzato e multi piattaforme di robo advisor. Il wealth management è un mondo basato sulla tradizione e la riservatezza, dove l’antico spesso premia sul nuovo, dove la tradizione prevale sulla innovazione. Ma oggi l’innovazione è imposta perché è cambiato rapidamente il contesto generale di riferimento. Individuare una via per far coesistere la tecnologia, i robo advisor, i clienti e i wealth manager nei nuovi spazi fisici e digitali è prioritario per essere pronti al passaggio generazionale

futuro coesisteranno, almeno nei prossimi dieci anni, target di clientela molto differenti tra loro. Avremo clienti anziani poco digitali e clienti anziani perfettamente digitali, clienti statici e clienti che operano sempre di più in mobilità, millennials private. La scelta dei target è rilevante per distribuire il tempo e le risorse in modo corretto. Le grandi banche private dovranno sviluppare un’offerta dedicata alle imprese familiari, vero motore di sviluppo del nostro Paese. Già oggi il 60% dei clienti private è imprenditore ma lo è singolarmente: l’evoluzione culturale sarà considerare il family business un target ben definito con una propria offerta e un proprio modello di servizio. I comportamenti digitali dei clienti come il commercio on line, i social network, i pagamenti tramite carte di credito o moneta digitale determinano una azione che si trasforma in dato e

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IL RUOLO DELLE BANCHE PRIVATE: SVILUPPO DI HUB APERTI DEL WEALTH MANAGEMENT

Intelligenza artificiale

Analisi testuale

Piattaforme robo advisor

Piattaforme CRM digitale

Information technology

Smart app STRUTTURE CENTRALI

Normativa PSD2 Piattaforma fondi on line Piattaforma trading

INFORMATION TECHNOLOGY

Blockchain

STRUTTURE DI RETE

Internet of things Piattaforme digitale

OPERATORE B INDIPENDENTE Cliente

Cliente

Wealth management

Risk management

Marketing & CRM

Financial adivsor

Asset management

Comunicazione relazioni esterne

Team legale

Monitoraggio performance

Prodotti personalizzati

Ricerca finanziaria

Portafogli personalizzati

Brand indentity

Team fiscale

Monitoraggio livelli di rischio

Pricing personalizzato

Trading ideas

Private insurance

Filantropia

Team real estate

Sistemi di alert

Sistemi di alert per il wealth m.

Investimenti tattici

Sicav dedicate

Eventi dedicati

Team corporate finance

Sistema di alert per i clienti

Trading desk

Investimenti alternativi

Business meeting

Team family business

Scouting di opportunità

Rob advisor

Team club deal

Piattaforme di pianificazione

Tools di simulazione

Cliente VHNWI

Team global wealth report

Piattaforme di reportistica

Finanza strutturata

Cliente VHNWI

Team value creation

Segmentazione

Advisor

Team private equity

Modelli di servizio

Assessment di portafoglio

Cliente VHNWI

FAMILY OFFICE ZETA

Rapporti con i media

BANCA PRIVATE BANCA DEPOSITARIA

MULTI FAMILY OFFICE GAMMA

OPERATORE A INDIPENDENTE

OPERATORE C INDIPENDENTE

Cliente

Fonte: Wealth Management e Fintech, Antonello Di Mascio, EGEA Milano 2018

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informazione che possono essere catturati, analizzati e rielaborati. Il numero di informazioni o dati cresce annualmente in modalità esponenziale e quindi la capacità di analizzarle e tradurle in informazioni è sempre più importante. Il private banking è un’industria con pochi clienti ma essi evolvono

e si aspettano una controparte tradizionalmente moderna. La grande disponibilità di dati e la capacità di analizzarli in tempo reale per un business di nicchia consentirà di introdurre un approccio sistematico e dinamico alla analisi della clientela al fine di introdurre modelli di consulenza specializzati

sulla base delle attitudini della clientela attraverso una evoluzione della offerta di prodotti di investimento maggiormente semplici e caratterizzati da una netta distinzione tra prodotti passivi e prodotti a gestione attiva. La gestione attiva potrà essere associata ad una consulenza

REPORT

Cresce la correlazione Il wealth management sarà una industria sempre più correlata con altre. Si pensi solo ai diritti che coinvolgono l’attività del wealth manager: diritto di famiglia, diritto bancario, diritto tributario, diritto societario, diritto fallimentare. Si

pensi alla nascita dei network di consulenti indipendenti o alle altre professioni che possono svolgere una attività di consulenza specifica e con i quali la banca private condivide gli stessi clienti. Come saranno le banche private del futuro? È una domanda affascinante e difficile. Tuttavia possiamo provare a immaginare uno scenario evolutivo dove le banche più innovative ed organizzate non si chiudono, ma si aprono ed evolvono verso il ruolo di hub offrendo i propri servizi a soggetti terzi. I piccoli operatori possono trovare in outsourcing alcuni servizi proprio presso altre banche private, nel rispetto di accordi commerciali e di riservatezza. Si immagini i family office, ad esempio. La figura riportata disegna questo ipotetico scenario evolutivo. Una banca private è essa stessa al centro di un contesto esterno ed interagisce con esso ed in esso si relaziona con altre strutture indipendenti. La banca private mette quindi al

servizio di altre strutture le proprie piattaforme cosi come essa utilizza in architettura aperta fondi, gestioni e piattaforme di robo di terze controparti. Focus sulla fascia HNWI È imporante accrescere il patrimonio medio gestito per private banker e segmentare tutta la strategia in modo chiaro. Servire clienti molto ricchi è difficile relazionalmente ma più semplice organizzativamente. È immaginabile anche una polarizzazione dei modelli di business con operatori specializzati nel low affluent o low private ed altri concentrati e specializzati sui clienti realmente private. A una minore marginalità unitaria di prodotto corrisponde un elevato livello di ricavi in valore assoluto e una maggiore redditività netta per la minore complessità organizzativa. La competizione nel wealth management nel prossimo futuro sarà molto dura perché tutti tenderanno alla specializzazione: è immaginabile quindi che si assista a processi di convergenza e divergenza, a una maggiore dinamica degli asset a livello micro e macro. Competere nel wealth management vorrà dire scegliere e specializzarsi per segmenti di clientela: concentrarsi quindi sulla clientela con una ricchezza mediamente private è una sfida difficile che non tutti potranno cogliere. La dinamica della ricchezza per i punti sopra citati faciliterà il posizionamento dei vari operatori. 55

Differenziare la consulenza I modelli di consulenza personalizzati evolveranno da un approccio basato sul portafoglio come un unicum a un approccio integrato di differenti obiettivi che il cliente vuole raggiungere. Gli obiettivi personalizzati saranno sempre meno legati alle logiche del benchmark e molto più dipendenti da una gestione attiva delle componenti del portafoglio. L’approccio comparativo verso il mercato perderà di rilevanza. Le componenti del portafoglio core, tattico, trading e satellite si dovranno integrare all’interno di una matrice di asset allocation globale con i portafogli obiettivo e di progetto dei singoli clienti. La conoscenza personale tra wealth manager e cliente infatti favorirà la costruzioni di strategie di investimento mirate al raggiungimento di specifici obiettivi agendo quindi attraverso partizioni del patrimonio in termini di orizzonte temporale e livello di rischio.

Le grandi banche private dovranno sviluppare un’offerta dedicata alle imprese familiari, vero motore di sviluppo del nostro Paese

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prevalentemente umana, la gestione passiva ad una gestione maggiormente automatizzata.

BRAINPOWER

Un corpo non umano Siamo ricoperti da migliaia di microorganismi che sono essenziali alla salute Non solo fanno parte integrante di noi, ma agiscono perfino sulla mente DI ANAÏS BORRI

11.400

il numero medio di microbi che ricoprono il nostro corpo

57%

la percentuale delle cellule del nostro corpo che viene da microorganismi

$ 35,9

il valore del mercato globale dei prodotti probiotici nel 2016

miliardi

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Lo sapevate? Più della metà del nostro corpo non è umano. Infatti, i microorganismi costituiscono il 57% del numero totale delle nostre cellule. Può sembrare surreale e perfino ripugnante, ma il nostro microbioma - che include tutti i batteri, virus, funghi e archea presenti nell’intero organismo - è essenziale per il buon funzionamento del sistema immunitario e digestivo. Difatti gli scienziati vedono questo microcosmo di vita come un’estensione della nostra identità poiché il microbioma è unico per

ogni persona, e quindi credono che senza di questo non saremo proprio noi stessi. Inoltre, come un vero e proprio organo, questi microbi hanno un effetto diretto sulla fisiologia del nostro corpo visto che i geni di questi piccoli invasori potenziano l’espressione dei nostri propri geni. Questi effetti si estendono perfino all’umore: certi batteri intestinali producono ormoni come la dopamina, la serotonina e la noradrenalina che possono farci sentire più ansiosi o irrequieti. Una mancanza di varietà nella flora intestinale è anche associata a un maggiore rischio di depressione e a

malattie mentali, come il Parkinson. Ecco perché avere un’igiene troppo stringente ed essere poco esposti a una varietà di batteri può rendere più vulnerabili a certi problemi di salute sia mentale, che fisica. Questo accorgimento ha favorito l’esplosione del mercato mondiale dei prodotti probiotici, come yogurt e supplementi che promuovono lo sviluppo di “buoni batteri”. Un mercato che, secondo una ricerca di Grand View Research, nel 2016 valeva 35,9 miliardi di dollari globalmente e che da qui all’anno 2024 è previsto espandersi ad un tasso di crescita del 7,2%.

HEDGE

Il mix giusto Tra l’analisi quantitativa e quella qualitatativa La difficile ricerca di un portafoglio equilibrato DI ROBERTO FALZONI /

roberto-falzoni-54819829

L’evoluzione dei mercati fianziari da inizio anno continua a creare non pochi grattacapi ai gestori tradizionali long only e le performance dei portafogli bilanciati sono per lo più negative rispetto a fine 2017.

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Incertezza diffusa Il rialzo dei tassi d’interesse negli Usa e l’allargamento degli spread di credito, che avevano raggiunto livelli minimi, provocano perdite dei portafogli focalizzati sul reddito fisso. Se il gestore è andato a cercare rendimenti sui mercati emergenti e magari in valuta locale, le perdite si sono moltiplicate. I mercati azionari non sono stati d’aiuto e la grande correzione di febbraio e marzo non è stata che parzialmente recuperata. Oltretutto molti gestori hanno dovuto ridurre le posizioni (è il caso dei fondi risk premia) proprio nei momenti peggiori. Detto di quanto è accaduto finora, c’è da aggiungere che anche le prospettive non consentono di essere granché ottimisti, tra tassi americani che continueranno a salire e mercati azionari destinati a restare volatili.

Per navigare in acque così piene di insidie non resta che rivolgersi ai fondi alternativi. Alternativi per forza Ovviamente, da qui a dire che la strategia sarà di successo ce ne passa. È fondamentale costruire un portafoglio di fondi seguendo un metodo capace di reggere anche di fronte alle correzioni normali dei mercati. La mia analisi mi porta a vedere buone possibilità in un mix basato su analisi qualitativa e quantitativa, tenendo conto di vari parametri statistici e correlazioni/ regressioni tra i diversi gestori. Questo approccio permette non solo di costruire portafogli che hanno aspettative di rischio, rendimenti e volatilità precisi, ma anche di modificare nel tempo i pesi basandosi su elementi oggettivi e non soggettivi. Questo nel lungo termine dovrebbe permettere di raggiungere risultati soddisfacenti e senza eccessivi scossoni. Occhio ai rischi È chiaro però che, trattandosi di fondi alternativi, alcuni elementi qualitativi/soggettivi devono essere

presi in considerazione. Solo attraverso questa analisi e l’esperienza del team di gestione si possono individuare ad esempio i fondi che hanno cambiato gestore o stile di gestione, il che invaliderebbe un’analisi dei risultati passati. Altri elementi da analizzare sono il veicolo d’investimento e la liquidità del fondo. Ipotesi d’investimento A questo proposito possiamo prendere come esempio il

HEDGE

materie prime e volatilità), che di stili di gestione (quantitativo, macro, specialisti di materie prime e divise). Questo approccio di investimento consente al portafoglio di ottenere dei “risk adjusted returns” elevati e ben decorrelati dai mercati finanziari; sull’ultimo anno il rendimento lordo del portafoglio è stato del 5,9% con una volatilità di 3,1%, risultati che si piazzano ben oltre i rendimenti offerti da moltissimi fondi bilanciati e fondi di risk premia nell’ultimo anno. LE STRATEGIE E I RELATIVI PESI

Il rialzo dei tassi d’interesse negli Usa e l’allargamento degli spread di credito, che avevano raggiunto livelli minimi, provocano perdite delle asset allocation focalizzate sul reddito fisso

14% COMMODITY

36% MACRO

15% FX

35% CTA

LE ALLOCAZIONI DEL PORTAFOGLIO PER MANAGER MANAGER

TIPOLOGIA

H2O Asset Management

Discretionary Global Macro

IPM Systematic Macro

Quant Global Macro

Winton Diversified

Diversified CTA

Reflex Discretionary

Discretionary Global Macro

1OAK GI Macro

Intraday CTA

Fonte: Denarius - Conseils & Gestion SA Hathersage Daily Discretionary FX JEM Commodity RV

Quant Commodities

delle decisioni di allocazione discrezionali. Inoltre il portafoglio si avvale di un sistema di risk management implementato su base continua da parte di 1OAK e da un processo di due diligence da parte del comitato investimenti ben rodato negli anni. Il portafoglio attuale (che riportiamo nel grafico in pagina) è composto da 14 gestori specializzati negli alternativi liquidi ed è ben diversificato sia in termini di asset class (azionario, bond, tassi, divise,

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portafoglio multimanager che stiamo preparando con l’aiuto di una società londinese, 1OAK capital limited, specializzata negli investimenti alternativi. Il portafoglio è costruito sia con l’apporto di fattori quantitativi, che di considerazioni qualitative, tanto che lo possiamo definire come “quantitativo pilotato”. Nello specifico, un algoritmo quantitativo indica ogni mese un portafoglio ottimizzato al quale il comitato di investimento apporta

OPINION

Rivoluzione a metà L’ultima sentenza della Cassazione su una polizza di ramo III fa discutere I giudici hanno fissato una serie di paletti, ma riferiti al caso trattato DI ALESSANDRO PORTOLANO E GIOVANNI CRISTOFARO*

Non sarà una rivoluzione. La sentenza della Cassazione n.10333 del 28 febbraio scorso ha fissato alcuni paletti in merito al caso di una polizza a contenuto finanziario oggetto del suo esame, ma non è corretto immaginare un’estensione delle decisioni prese a tutto il comparto.

le parti. Tema, in realtà, affrontato soprattutto dalla Corte d’Appello di Milano in una sentenza di due anni fa contro la quale il soccombente aveva fatto ricorso appellandosi alla Cassazione. Il Tribunale meneghino in quell’occasione aveva

Tra unit e index linked La vicenda sottoposta al vaglio dei giudici presentava caratteristiche particolari, a cominciare dalle caratteristiche della polizza: la parte attrice lamentava la circostanza che, a fronte dell’intenzione di sottoscrivere una polizza unit linked, la compagnia avesse emesso, dandovi poi esecuzione, una polizza index linked. In secondo luogo, la vicenda si caratterizzava per la presenza, come contraente formale della polizza, di una società fiduciaria, che aveva stipulato per conto di due fiducianti.

La vicenda presentava caratteristiche particolari, quindi la pronuncia non è esportabile a tutto il settore assicurativo

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Spirito “speculativo” L’aspetto della sentenza che maggiormente ha colpito gli addetti ai lavori riguarda la qualificazione giuridica del contratto stipulato tra

avuto modo di osservare come “la componente predominante - se non esclusiva - della polizza assicurativa […] fosse quella speculativa, con conseguente totale assunzione del rischio unicamente a carico dell’assicurato, giacché era previsto

l’investimento del premio in prodotti finanziari e [l’emittente la polizza] non garantiva né la perfomance degli investimenti, né la restituzione del capitale investito”. Più investimento che protezione Questo rilievo aveva portato la Corte d’Appello a qualificare il contratto alla stregua di un investimento finanziario e non come un prodotto assicurativo. Questa conclusione poggia sull’idea secondo cui “la natura assicurativa di un prodotto si rinviene invero allorché il capitale iniziale versato può determinare eventualmente incrementi o decrementi per effetto della sua gestione, ma rimane comunque garantita dall’assicuratore, alla scadenza, la sua conservazione - almeno in parte- per poter assolvere alle finalità previdenziali perseguite dal beneficiario. In mancanza di una tale garanzia, come è nella fattispecie, viene meno il presupposto assicurativo, cioè la causa del contratto, e il prodotto oggetto dell’intermediazione deve assicurato un vero e proprio investimento finanziario […]”. In altri termini, seguendo il

OPINION Da sinistra: Alessandro Portolano e Giovanni Cristofaro.

Sotto il cappello del Tuf Dalla qualificazione del contratto come “investimento finanziario”, la sentenza d’Appello trae l’effetto (non smentito dalla Cassazione) dell’applicabilità degli obblighi informativi e di condotta propri dell’intermediazione finanziaria (Tuf ). Obblighi che le due pronunce, confermando una posizione già sostenuta dalla Consob, affermano doversi adempiere nei confronti dei fiducianti e non della fiduciaria (ancorché contraente formale della

polizza). Ne consegue fra l’altro, che, al fine di stabilire la natura e la portata di questi obblighi, deve aversi riguardo alla classificazione dei fiducianti (quali investitori retail) ed al profilo di rischio finanziario degli stessi. Il complesso delle peculiarità sopra tratteggiate consente di distinguere la fattispecie oggetto della decisione rispetto alle ipotesi ordinarie, riducendo in maniera significativa la portata innovativa della decisione. *Partner dello studio legale Chiomenti

performance sia per intero addossato all’assicurato)”.

PRIVATE

ragionamento della Corte, affinché il contratto di tipo linked possa dirsi assicurativo, è necessario che sia garantita la tipica finalità previdenziale, mediante la conservazione – almeno in parte – del capitale. Questa interpretazione trova anche conferma in un passaggio della pronuncia della Corte di Cassazione che, pur senza diffusamente argomentare, distingue tra la “polizza assicurativa sulla vita (in cui il rischio avente ad oggetto un evento dell’esistenza dell’assicurato è assunto dall’assicuratore)” e “l’investimento in uno strumento finanziario (in cui il rischio di

CHOOSE CONSISTENCY

Scoprire di più su syzassetmanagement.com Questo annuncio è stato approvato per la pubblicazione in Italia ed è stato emesso da SYZ Asset Management (Europe) Limited – Milan branch, succursale italiana di una impresa di investimento comunitaria iscritta con il n. 134 all’Albo Consob ex art. 20 D.Lgs. 58/98, è destinato esclusivamente agli investitori professionali. OYSTER (« OYSTER ») è una società di investimento a capitale variabile, multi-comparto e multi-classe, di tipo aperto, stabilita e regolamentata in Lussemburgo e gestita da SYZ Asset Management (Luxembourg) S.A. Questo annuncio è inteso per l’uso dei soli investitori professionali. Un investimento in comparti di OYSTER comporta dei rischi che sono descritti più in dettagli nel Prospetto. Prospetto di OYSTER, i documenti d’informazioni chiave per gli investitori, gli statuti e le relazioni annuale e semestrali dei comparti di OYSTER possono essere ottenuti sul sito web, www.syzassetmanagement.com, dal ufficio di OYSTER, 11-13 Boulevard de la Foire, L - 1528 Lussemburgo o dagli Agenti e Rappresentanti elencati sul sito web per le specifiche giurisdizioni in cui sono registrati i comparti di OYSTER. Le informazioni ei dati contenuti in quest’annuncio non costituiscono in alcun modo un’offerta o una raccomandazione ad acquistare o vendere azioni a Oyster Funds né in alcun modo costituiscono la prestazione di consulenza per gli investimenti in relazione alla stessa.

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LIFESTYLE COVER

L’UOMO DI FIRENZE Pitti Immagine Uomo da sempre detta le tendenze di tutta la moda maschile Dall’edizione n. 94 emerge l’integrazione tra negozi ed e-commerce DI MARTA CITACOV / @7Martix HA COLLABORATO ROSAMARIA CONIGLIO

Nuove idee per l’outdoor e ridefinizione dei classici attraverso inedite contaminazioni. I new talents “made in East”

MILLERIGHE Sopra, il rendering dell’allestimento in Fortezza da Basso, con la direzione creativa di Sergio Colantuoni. Accanto, la locandina di Pitti Uomo, a Firenze dal 12 giugno.

PRIVATE

Un Salone dal sapore sempre più internazionale, con la partecipazione di oltre 2.200 stranieri tra operatori e stampa. Molto più di una fiera, Pitti Immagine Uomo dopo oltre 40 anni riesce a parlare di futuro con le spalle pesanti di storia, attraverso una ricchissima gamma di progetti. A partire dalla struttura della Fortezza da Basso (a Firenze), completamente rieditata, con alcune sezioni dedicate a talk show che coinvolgeranno personaggi chiave della fashion industry per affrontare l’idea di mascolinità nel contemporaneo, l’evoluzione del menswear e l’innovazione nel retail e nell’e-commerce, ma anche il futuro dei media.

FASHION

EVENTI D’ESTATE L’ultima frontiera del mercato è il P.O.P.: Pitti Optical Power, caleidoscopio di eventi Vivere gli spazi in modo dinamico, dentro e fuori la fiera, in chiave technicolor

LATERAL CREATIVE LAB Digital art project di Lateral Creative Hub, regia di Diego Diaz, musiche di Alessandro Branca-Human Touch Music.

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Un set design concepito e curato da Sergio Colantuoni, caratterizzato da strutture caleidoscopiche e a tratti virtuali per vivere l’esperienza Pitti in un modo completamente rinnovato e stimolante. Eventi di grande importanza, happening

e sfilate, live show con veri protagonisti: l’innovatore londinese Craig Green che mixa influenze del workwear e volumi futuristici; Roberto Cavalli, nella sua città d’origine, ma con un nuovo progetto firmato Paul Surridge,

cui è affidata la direzione creativa di tutte le sue linee; nuove labels indipendenti, come il giapponese Fumito Ganryu, stella uscente da Comme des Garçons, che presenta a Pitti la sua nuova interpretazione di conceptual casual-wear.

LIFESTYLE FASHION

Fashion Plays Football Si intitola Fanatic Feelings la mostra curata da Markus Ebner che mette in luce l’attrazione che il mondo del calcio esercita sulla moda e sulla costruzione dell’immaginario maschile. (nella foto: “Torpedo Tatoo” by Alexej Kiselev).

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NUMERI UNO A sinistra, fotografia di Max Vadukul for Sepp. A destra, uno schizzo firmato Karl Lagerfeld. Sotto, L’interpreazione di Hiroshi Tanabe.

FASHION

I GO OUT Forse il più innovativo dei progetti di questa edizione, una sorta di “camp” per riflettere sulla noda fuori dagli schemio. La passione per gli spazi aperti e gli sport legati alla natura incontra il design e la ricerca stilistica più avanzata. CIVIDINI A sinistra: geometrie soft, colore sfumato con l’aerografo in traiettorie irregolari.

PRIVATE

AMERICAN VINTAGE Materiali pregiati come il Supima, il cashmere del cotone, su tagli loose per uno stile cool e comfort.

LIFESTYLE FASHION

P R O T A G O N I S T I

SUPER TRIO Da sinistra: Craig Green; il nuovo direttore creativo di Roberto Cavalli, Paul Surridge; Fumito Ganryu.

GTA Il brand celebra Giorgio, il primo jogging pant di ispirazione sartoriale, che compie 10 anni (gtamoda.com). ROSSIGNOL Ispirata al tema della mobilitĂ , disegnata da Damir Doma: outdoor chic (rossignol.com). DOUCALâ&#x20AC;&#x2122;S Mocassin dandy modello Tassel Moc (doucals.com).

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SERGIO GAVAZZENI Dal laboratorio di bottoni del 1979 alla pelle lavorata artigianalmente (sergiogavazzeni.com).

CLUBS

LA TERRAZZA FA 60 Terrazza Martini compie sessant’anni e non smentisce il suo stile intramontabile Osservatorio privilegiato su Milano, da sempre luogo d’incontro di chi conta

SULLE GUGLIE La vista dalla Tearrazza Martini è una delle sue attrattive maggiori: domina la città e vede il Duomo dall’alto, fin dal 1958.

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Creata da Tommaso Buzzi, architetto e designer, la Terrazza Martini di Milano viene inaugurata nel 1958. L’Italia in pieno boom sin da subito si ritrova lì: classica ma non austera, la Terrazza diventa il luogo ideale per gli

incontri culturali e mondani nell’immancabile rito dell’aperitivo. Artisti nazionali e internazionali partecipano alle serate: Vittorio Gassman, Yves Montand, Gilbert Becaud, Federico Fellini, Anita Ekberg e Marcello Mastroianni,

Jeanne Moreau, Monica Vitti, Sean Connery, Luigi Comencini e molti altri. Radicalmente rinnovata nel corso dei primi anni ’90, ha subito l’ultimo restyling nel 2007. Oggi compie 60 anni e non accenna a invecchiare.

TRAVEL

RISERVA DORATA Un hotel con spa nel cuore della Costa Azzurra, per turisti con palati esigenti Lusso senza compromessi a Beaulieu, per una vacanza su misura

La Réserve de Beaulieu L’albergo con il suo ristorante La Table, la splendida vista sulla Costa Azzurra e il giardino interno. Info e prenotazioni: www.reservebeaulieu.com.

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Quando si pensa all’eleganza della Costa Azzurra degli anni d’oro, tra i Cinquanta e i Sessanta, fatta non di ostentazione ma di lusso autentico, sussurrato e cosolidato, si pensa a quell’angolo di paradiso dell’Hotel La Réserve de Beaulieu

& Spa. Non solo si trova in uno dei punti più belli (e meno inflazionati) della costa, ma è gestito come se il tempo non fosse passato (ma senza rinunciare all’innovazione). La Spa Maria Galland è solo uno dei fiori all’occhiello. Palestra, zona

relax, piscina, sala da biliardo e molto altro offrono agli ospiti un soggiorno esclusivo, nel vero senso della parola. Tre ristoranti, oltre allo sfizioso pool bar a bordo piscina, soddisfano i palati più esigenti.

LIFESTYLE TRAVEL

COMME IL FAUT Arredi d’epoca e comfort contemporaneo. La grande piscina all’aperto si affaccia sulle scogliere. Le suite hanno scrittoi e salotti con ampi spazi, oltre alla terrazza.

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TEMPO LIBERO Il concierge è a vostra disposizione per organizzare qualsiasi attività. Ma anche restando in hotel, non mancano i modi di trascorrere il tempo, dal tavola da biliardo alle acque termali della Spa.

DREAMS

SE QUESTO È UN GOLF Il 18 buche più bello dei Caraibi si trova all’interno di un piccolo paradiso delle Bahamas Un resort sofisticato tra le onde dell’oceano, per un’esperienza che va oltre lo sport

SANDALS BEST Oltre 600 mq di campo, composto da 18 buche, 72 par con 5 set di tee. Nove buche si affacciano sull’oceano.

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Exuma è un’isola di totale riservatezza. Non solo relax, infatti, ma anche immersioni subacquee e partite di golf nel pluripremiato campo Sandals Emerald Reef Golf Club: buche di elevata difficoltà per i best performers e i paesaggi

mozzafiato grazie al progetto della leggenda del golf Greg Norman che ha posizionato 9 delle 18 buche vicino alla costa. Impeccabile soggiorno anche grazie alla spa firmata Red Lane. Per informazioni e prenotazioni: www.sandalsresorts.it.

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2016

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Dividendo storico annuo

2015

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2017

5.81%

2016

6.79%

2015

6.48%

Performance espresse al netto degli oneri fiscali e annualizzate della classe AU in USD (ISIN LU0640488648). Non è previsto per il Fondo un parametro di riferimento. Tutti i dati al 31 dicembre degli anni 2015-2016-2017. Data di lancio del fondo 18/09/2012. Il Fondo ha modificato il suo nome, le sue caratteristiche e la sua strategia dal 05/11/2014.

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20/03/2018 17:09

MOTORS

MO(L)TO SCAFO Telli, realizzazione del gruppo Ferretti, ha vinto l’Oscar della Bellezza Per la giuria siamo di fronte a una vera e propria opera d’arte

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Si chiama Telli e ha ottenuto la vittoria nella categoria Best Interior Design Motor Yachts below 399GT per design, stile e comfort. Numero 1 della flotta Navetta 33 di Custom Line. Una vera opera d’arte secondo la giuria composta

da armatori e designer scelti da Boat International, rinomato gruppo editoriale internazionale specializzato in super yacht. Navetta 33 è il frutto della collaborazione tra il Comitato Strategico di Prodotto del Gruppo Ferretti presieduto

dall’Ingegnere Piero Ferrari e la Direzione Engineering del Gruppo, che si è occupata della progettazione degli interni insieme all'armatrice Antonella Ferrari. Lo yacht vuole lasciare un segno sul panorama nautico dei prossimi anni. (R.C.)

LIFESTYLE MOTORS 75

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CUSTOM FAMILY Lâ&#x20AC;&#x2122;avvocato Alberto Galassi, ceo di Ferretti Group, Stefano De Vivo, chief commercial officer di Ferretti Group, Karin Paggi, head of sales custom line e lo staff di Boat International Media.

TREND

CLASSIC YACHTS Uno spettacolo imperdibile, che ogni anno incanta la costa dell’Argentario Al via la Sailing Week più elegante dell’anno, tra vele spiegate e mondanità

Immagini dalla Panerai Classic Yachts dell’anno scorso. Velieri d’epoca si sfidano nelle acque dell’Argentario, tra il 13 e il 18 giugno. Atleti e grandi nomi dell’imprenditoria internazionale si danno appuntamento qui. Info: www.paneraiclassicyachtschallenge.com

S N D S A

tra

PRIVATE

Non si tratta di una regata qualsiasi. Qui si sfidano gliscafi che hanno fatto la storia della vela. E i loro armatori. Che spesso imbarcano stelle sportive per timonare i loro velieri antichi, preziosissimi, rifiniti nel dettaglio e opulenti negli arredi. Tra lunghezze da favola e piccole

barche da diporto, le vele riempiono lo scenario dell’Argentario per una Sailing Week dal sapore davvero unico. Panerai, storico sponsor della Sailing Week più chic del mondo, è protagonista coni suoi orologi di questa sfida senza tempo. Dal 13 al 18 giugno, cinque giorni

fitti di eventi - oltre naturalmente alle regate quotidiane - rendono questo tratto del Tirreno lo scorcio più interessante per gli appassionati di vela, ma non solo. L’appuntamento di Porto Santo Stefano, nato nel 1992, è un’esperienza magica.

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24/04/2018 09:49

OPINION

Stefano Bianchi

Contabilità per le imprese Una ricerca commissionata da Bdo fa il punto sulla Direttiva contabile europea Con una maggiore trasparenza dovrebbe crescere l’appeal verso gli investitori DI STEFANO BIANCHI*

PRIVATE

L’applicazione delle nuove regole in materia di bilancio può costituire un importante volano per la crescita delle aziende italiane e può aumentarne l’attrattività agli occhi dei potenziali investitori: è quanto emerge da “Il nuovo bilancio dopo l’applicazione del D.lgs. 139/2015. Implicazioni teoriche ed evidenze empiriche”. La ricerca, che noi di Bdo Italia abbiamo realizzato in collaborazione con un team del dipartimento di Management dell’Università Ca’

Foscari di Venezia, coordinata insieme alla professoressa Michela Cordazzo ed edita da Franco Angeli, è un’analisi sugli effetti in Italia del recepimento della nuova Direttiva contabile europea nel processo di armonizzazione contabile dell’Ue, entrata in vigore per i bilanci relativi all’anno 2016. Numeri sotto esame La nostra ricerca si è concentrata sui bilanci di esercizio di un campione di 250 imprese, selezionate sulla

base dei ricavi di vendita e delle prestazioni e totale attivo. Sono state escluse imprese dei settori assicurativo, bancario e finanziario. Al campione si sono aggiunte le 24 aziende quotate al mercato Aim – Italia a luglio 2017, escluse società appartenenti ai settori finanziario, assicurativo e bancario. Le nuove direttive in materia di bilancio e i nuovi Oic hanno aumentato la quantità e la qualità delle informazioni che le nostre aziende forniscono ai loro

OPINION

Derivati in chiaro Gli strumenti finanziari derivati rappresentano una delle più significative novità apportate nel nuovo bilancio, in quanto per la prima volta il legislatore ne disciplina non solo l’informativa, come in precedenza, ma anche la loro valutazione. La valutazione a fair value degli strumenti derivati, inoltre, pur facendo la sua comparsa nei bilanci 2016, è a oggi utilizzata solo dal 25,5% delle imprese italiane, nella maggioranza dei casi grandi imprese, infatti la percentuale più elevata di imprese che non fanno uso di derivati sono le imprese che preparano il bilancio in forma abbreviata (96%), mentre è più bassa per le medie (88%) e le grandi imprese (57%). Dall’analisi delle immobilizzazioni immateriali, la media della vita utile dell’avviamento calcolata su tutte le imprese che riportano nel 2016 un avviamento è pari a 11,65 anni, più elevata e pari a 15 anni per le medie imprese, più bassa e pari a

11,69 anni per le grandi imprese. Questi risultati confermano che con il nuovo bilancio viene accolta con favore dalle imprese una vita utile più estesa e oltre ai 5 anni indicati in precedenza. Le novità introdotte per il conto economico riguardano l’abrogazione della voce E relativa a proventi e oneri straordinari, una voce spesso troppo utilizzata nel passato dalle società italiane, e l’indicazione in nota integrativa delle informazioni relative a elementi di ricavo o di costo di entità o incidenza eccezionali, anche se queste ultime informazioni non sostituiscono l’eliminazione delle componenti straordinarie. Regole da testare Il 52% sia delle medie che delle grandi imprese non riporta le informazioni relative ai ricavi e ai costi eccezionali nella nota integrativa del 2016, mentre il 14% delle medie e il 16% delle grandi imprese riporta i costi e i ricavi eccezionali con importi non nulli. La normativa relativa al nuovo bilancio appare quindi particolarmente innovativa e piena di nuove possibilità, ma le aziende nazionali dimostrano di dover ancora metabolizzare i nuovi principi contabili al fine di comprenderne appieno le potenzialità. *Partner di Bdo Italia

Disclosure pro-mercato Dalla ricerca emerge, a livello generale, un aumento del grado di trasparenza e informazione dato dal bilancio societario. Un esempio su tutti, il potenziamento dello strumento del rendiconto finanziario: presentato dal 66% delle medie imprese per l’anno 2015, è salito al 98% dei casi (+32%) per l’anno 2016 grazie all’introduzione dei nuovi principi contabili. Per le grandi imprese, la quota del 92% per il 2015 si è trasformata in un 100% di casi per l’anno successivo. Anche i fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura sono indicati sempre di più nei bilanci stessi: omessi dal 24% delle medie imprese e dal 12% delle grandi imprese per l’anno 2015, mancano solo rispettivamente nel 4% e 6% dei casi per l’anno 2016. Dalla nostra ricerca emergono altri elementi piuttosto interessanti in relazione alle nostre imprese. Per quanto riguarda il costo ammortizzato per la valutazione dei crediti, dei debiti e dei titoli immobilizzati, si tratta di un fattore ancora poco applicato e scelto solo dal 10% delle aziende del campione. Il 90% di medie e il 100% di grandi imprese richiama il criterio in nota

integrativa, ma l’82% di medie e l’86% di grandi imprese dichiara che non applica il criterio ai debiti e/o ai crediti per l’irrilevanza dei suoi effetti. Inoltre si ricorda che, pur richiedendo l’applicazione del costo ammortizzato, il legislatore ha richiesto l’applicazione dello stesso solo per i crediti e debiti sorti dopo il 2016 perciò la nostra aspettativa è di una maggiore applicazione nel futuro.

PRIVATE

stakeholder. Tutto questo si traduce in una maggiore trasparenza nei confronti dei potenziali investitori, nazionali e internazionali, che può di fatto aumentare la competitività e il potenziale di crescita delle nostre imprese di talento.

OPINION

Fintech vs soft skill La concorrenza dei robot porterà alla sparizione di molti posti di lavoro La sfida è concentrarsi su quello che le macchine non possono fare DI ANGELO DEIANA / @AngeloDeianaTW

PRIVATE

Lo diciamo da molto tempo ormai. Il sistema bancario è sottoposto a fortissime spinte che lo mettono sotto pressione sia sul piano dei modelli di business che nei processi

di mantenimento dei ricavi. Anche il mondo delle reti, della consulenza e del private banking sta affrontando i primi momenti di una battaglia che vedrà sul campo

non solo il fintech e le nuove regolamentazioni (Mifid 2, Priips, Psd2, Gdpr, senza dimenticare la Idd per le assicurazioni), ma anche il riposizionamento strategico di una

OPINION

parte significativa dei player bancari che siamo abituati a conoscere con le operazioni straordinarie che si profilano all’orizzonte e con l’avvento dei “capitani di ventura”

Automazione crescente Una cosa è certa: per le persone del sistema bancario, di rete come di back office, non è un momento facile. Lo sviluppo della tecnologia potrebbe ridurre, ad essere cauti, del 30% il numero degli occupati nei prossimi cinque anni. Come dice qualcuno di molto più importante di noi, “per il momento abbiamo persone che fanno lavori da robot. Presto avremmo anche robot che faranno lavori da umani.

Alzare la qualità del servizio La sfida non è allora tecnologica ma culturale. Dobbiamo lavorare su quel 20% di attività più sofisticate. Il che non vuol dire solo approfondimenti di competenze verticali, ma anche implementare i processi formativi di quelle “soft skills” che non saranno mai sostituibili dalle macchine: i processi di empatia/passione e le capacità tecniche di interazione, change management, comunicazione, marketing. La qualità relazionale con il cliente. Perché, anche se robotica e intelligenza artificiale si impadroniranno dell’ambiente di lavoro, le soft skills faranno parte di quegli aspetti “irriproducibili” che qualificheranno comunque i nostri private banker, consulenti, professionisti. 81

Goldman Sachs, Morgan Stanley, Ubs e altri grandi player internazionali stanno introducendo algoritmi capaci di analizzare a fondo i curricula, scegliere i migliori candidati e testarli durante un colloquio

Transizione da gestire Un momento di transizione in cui molti provano, ad esempio a collaborare con il fintech per metterne a reddito l’innovazione in termini di efficienza ed evitarne la competizione diretta. Un esempio che si sta affermando è quello della razionalizzazione dei processi organizzativi e dei costi a partire dalla selezione del personale. Goldman Sachs, Morgan Stanley, Ubs e altri grandi player internazionali stanno introducendo algoritmi capaci di analizzare a fondo i curricula, scegliere i migliori candidati e testarli durante un colloquio. Che sia una via efficiente per la diminuzione dei costi ne siamo tutti certi. Non sono però convinto che sia la via per conservare e generare margini che sono e saranno sempre più in contrazione lungo tutta la filiera.

E non importa se noi come banche parteciperemo o meno a questi cambiamenti perché stanno già accadendo”. Si può provare a reagire? Dobbiamo essere brutali: vale sempre la regola dell’80-20. Qualsiasi sia l’attività svolta, la letteratura ci dice che l’80% delle attività quotidiane di ciascuno di noi è routinario e solo il 20% sofisticate. Una regola che vale per tutti: dalle professioni più avanzate ai mestieri più semplici. Una sola conseguenza: tutte le attività routinarie sono o saranno sostituibili nei processi evolutivi dell’Intelligenza Artificiale dei prossimi anni.

PRIVATE

che stanno entrando sul mercato con le proprie Spac/challenger banks.

OPINION

Risposta allo stress Lo sport è la migliore “medicina” per rilassare l’organismo e la psiche Dall’attività aerobica ai pesi, soluzioni differenziate in base ai bisogni DI ALESSANDRO SCALICI*

Oggigiorno il termine stress è associato a una condizione negativa del nostro organismo, ma in realtà la nostra evoluzione è proprio figlia dello stress.

PRIVATE

Nuovi equilibri Con il termine stress possiamo identificare tutte le condizioni e gli stimoli psicofisici che, alterando l’equilibrio del nostro organismo, lo portano a un conseguente adattamento. Ma lo stress allora è buono o cattivo? La risposta è sempre la stessa: dipende. L’intensità e la frequenza sono i parametri da considerare per identificare lo stress come buono o cattivo, sempre considerando la capacità adattativa del singolo individuo. La risposta neuroendocrina dell’organismo allo stress è la stessa, che quest’ultimo sia di origine psichica o fisica. Non è necessario doversi preparare a combattere un leone o semplicemente col capoufficio; la risposta sarà la stessa. La stimolazione delle surreni con la conseguente produzione

di adrenalina e cortisolo è la risposta ormonale che caratterizza la innata reazione di “attacco o fuga”. Muscoli tesi, ileopsoas attivato (ricordiamo che incide direttamente sulla schiena) per la fuga, muscoli del collo irrigiditi per la difesa, attività gastriche inibite, reazione immunitarie limitate, frequenza cardiaca aumentata sono la condizione tipica dei miei clienti stressati. Occhio a non esagerare L’attività fisica è un ottimo metodo per smaltire questa reazione che, se protratta eccessivamente nel tempo porta l’organismo alla sofferenza. Dato che le risposte organiche sono molteplici e individuali, vi consiglio di affrontare la situazione con metodi diversi. L’attività aerobica a bassa intensità, meglio se in ambiente naturale, è ottima per abbassare il cortisolo. Uno studio inglese dimostra la risposta positiva in termini di riduzione del cortisolo e miglioramento dell’umore se si pratica attività nel

verde della natura. Attività come il ciclismo a bassa intensità, il cardio-walking o il golf, possono essere perfette a tale scopo. Attività ad alto impatto come l’intervaltraining o la pesistica sono invece ottimi per scaricare l’adrenalina e l’aggressività in eccesso. L’attività fisica in genere comunque porta alla produzione di endorfine che, come una sorta di oppiacei endocrini, ci portano ad uno stato di benessere e appagamento. Anche il massaggio aiuta ad abbassare i livelli di cortisolo e adrenalina. Attenzione però: l’eccesso di attività sportiva è anch’esso fonte di stress o addirittura causa di dipendenza da endorfine, condizione conosciuta come exercise addiction. A tal proposito vi invito come sempre a rivolgervi ad allenatori e operatori professionisti. *Specializzato in personal training, gestisce la palestra Universo a Milano. www.universofitness.it

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RC61912_Global Cities_Ad_copy2_230x290mm_ASSET.pdf 22/03/2018 17:18:07

Investi nelle Città del futuro C’erano una volta gli italiani, da sempre innamorati del “mattone”. Tra le sue virtù, crescita del capitale e difesa dall’inﬂazione. La storia oggi continua con nuovi scenari e nuovi interpreti.

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Il sipario si apre sulle grandi Città dove si decide il futuro del mondo. Imponenti e dinamiche aree metropolitane destinate a diventare motore di crescita economica, tecnologica, demografica e culturale. Sono le Città dove tutti vorrebbero vivere, studiare, lavorare e divertirsi. Un nuovo protagonista prende la scena: Schroder ISF* Global Cities Real Estate. I vantaggi di un fondo sono chiari: diversificazione, liquidità, costi inferiori e la possibilità di accedere alle metropoli più ambite dagli investitori. Insomma, le premesse per un lieto fine non mancano. Scopri di più su

www.schrodersportal.it/in_primo_piano *Schroder International Selection Fund. MESSAGGIO PUBBLICITARIO A FINI PROMOZIONALI. PRIMA DELL’ADESIONE LEGGERE IL PROSPETTO INFORMATIVO. I prezzi delle azioni e il reddito che ne deriva possono sia aumentare che diminuire e gli investitori potrebbero non recuperare l’importo investito in origine. Il fondo Schroder ISF Global Cities Real Estate fa parte della Sicav di diritto lussemburghese Schroder International Selection Fund disponibile presso Istituti collocatori qualiﬁcati. Il prospetto e l’elenco degli Istituti autorizzati al collocamento ai quali il prospetto può essere richiesto sono pubblicati sul sito internet www.schroders.it. Materiale di marketing per consulenti e investitori professionali. RC61912

ART

Successioni a regola d’arte Tra eredi, musei e mercato: come trasmettere le collezioni di una vita I criteri legali e di convenienza economica che possono influenzare la scelta DI ALESSIA ZORLONI

Pianificare la successione di una collezione creata con passione nel corso della propria vita è una questione complessa per un collezionista, che deve prendere atto della propria mortalità e tenere conto di questioni familiari e fiscali.

PRIVATE

Pianificazione necessaria Molti collezionisti, infatti, affrontano il tema con difficoltà o finiscono per incorrere in qualche ostacolo in corso d’opera. Per tutelare la propria produzione e i propri collezionisti, anche gli artisti costituiscono, sempre più spesso, un archivio delle loro opere quando sono ancora in vita, spesso connesso alla costruzione di cataloghi ragionati e al rilascio di certificati d’autenticità. Fonti preziose da un punto di vista documentario, gli archivi o le fondazioni che portano il nome dell’artista, si fanno garanti dell’autenticità delle opere ma sono anche promotori istituzionali d’iniziative intorno all’attività e alla figura che rappresentano e del momento storico-artistico di riferimento. Ma come deve essere organizzata la successione di un

Esistono due principali modelli di riferimento per la gestione o il lascito di opere: l’amministrazione privata o l’istituzione di un’entità legale separata, come ad esempio fondazioni, trust o associazioni artista e il suo lascito? Quale forma giuridica deve assumere? Opzioni alternative Esistono due principali modelli di riferimento per la gestione di una collezione o di un lascito d’artista: la gestione privata o l’istituzione di un’entità legale separata ad essa incaricata. Nel caso della gestione privata, i collezionisti o gli eredi mantengono la proprietà del lascito e possono quindi disporne liberamente. Gli eredi hanno quindi la facoltà di vendere le opere d’arte in qualità di soggetti privati, nonché di ricevere i proventi relativi ai diritti d’autore o di rivendita nel caso di un patrimonio d’artista o del suo archivio. Nella gestione di una

collezione o di un lascito tramite l’istituzione di un’entità legale separata, la proprietà del patrimonio può venir trasferita a una persona giuridica. La forma giuridica più nota è la fondazione, ma ne sono utilizzate anche altre come i trust, le associazioni, o le GmbH in Germania. Scelte d’oltreoceano Negli Stati Uniti sono molti gli artisti che scelgono la fondazione come strumento giuridico per amministrare il proprio patrimonio, iniziando a definirne le regole mentre sono ancora in vita. Donald Judd e Louise Bourgeois, per esempio, hanno previsto l’istituzione delle rispettive fondazioni all’interno di un

ART 85

PRIVATE

Foto di Gian Paolo Barbieri Tatiana Savialova per Valentino, 1996.

ART

testamento; entrambi hanno anche reso i propri figli, tra gli altri soggetti, i trustee delle fondazioni. Altre fondazioni istituite sulla volontà stessa dell’artista sono la Roy Lichtenstein Foundation, la Calder Foundation o la Barnett Newman Foundation. Henri Moore, invece, ha istituito negli anni Settanta i trust che ancora oggi gestiscono il suo lavoro, mentre recentemente lo scultore francese Bernar Venet e i fotografi Hiroshi Sugimoto e Gian Paolo Barbieri hanno aperto le rispettive fondazioni nei propri paesi d’origine.

PRIVATE

La Fondazione Barbieri Barbieri, classe 1938, è uno tra i più grandi nomi della fotografia di moda. Noto a tutti per aver fotografato volti celebri dello star system, da Audrey Hepburn a Monica Bellucci, è un fotografo il cui talento è passato attraverso riviste del calibro di Vogue America, GQ e Vanity Fair. Classificato dalla rivista Stern tra i quattordici migliori fotografi di moda nel mondo, ha esposto in spazi prestigiosi, come il Victoria & Albert Museum, la National Portrait Gallery di Londra, e il Kunsforum di Vienna e i suoi scatti sono stati protagonisti di importanti campagne pubblicitarie per marchi come Versace, Armani, Chanel, Valentino, Ferré e Saint Laurent. Inaugurata a febbraio 2018, la Fondazione Barbieri è stata fortemente voluta da Barbieri per conservare la memoria artistica

Foto di Gian Paolo Barbieri Monica Bellucci, 2000

di sessant’anni di carriera: l’archivio contiene scatti di moda, paesaggi, still life e immagini di vita privata, per un totale di 910mila negativi, 6.915 positivi, oltre 60mila file digitali e più di 40mila scatti inediti mai pubblicati. La Fondazione

sarà principalmente un luogo di conservazione, tutela, gestione e promozione dell’archivio personale e delle opere dell’artista, ma avrà anche il compito di sostenere la fotografia storica e contemporanea e i diversi linguaggi della creatività.

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Investire nel secolo breve Dalle mostre internazionali alle aste italiane: artisti in evidenza Una guida ragionata alla scelta tra le opere internazionali del Novecento DI ALESSANDRO CUOMO*

Quello che chiede sempre più spesso un appassionato collezionista d’arte è come fare a investire i propri risparmi con passione senza perdere soldi. Come già anticipato su queste colonne negli scorsi numeri, l’attenzione degli investitori e dei dealer negli ultimi tempi pare essersi focalizzata sul ’900.

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Occasioni in fiera Nelle fiere internazionali, e alle aste, le opere che fanno fatturato sono proprio quelle dei decenni a cavallo della seconda guerra mondiale. Nella sacra religione della diversificazione, mantra fondamentale dell’investitore avveduto, il secolo breve e le sue declinazioni pre e post war si sono qualificate come la miglior scelta possibile. Questo non significa assolutamente che il contemporaneo a stretto giro, e dunque l’arte prodotta negli ultimi venti o trent’anni, non sia interessante e non vada acquistata, ma certamente si tratta di un segmento molto più rischioso. Il ’900 offre invece possibilità per tutte le tasche e consente di allocare i propri risparmi senza aver la paura

di ritrovarsi con un’opera senza valore tra qualche anno. L’offerta di Art Basel Lo abbiamo visto innanzitutto pochi giorni fa ad Art Basel, la mostra mercato svizzera ormai definita da tutti gli operatori la più importante del mondo. Una settimana che ha mosso centinaia di milioni di euro in compravendite e che, per taluni, ha rappresentato il momento dell’anno più importante in assoluto per fare affari. Diretta da Marc Spiegler, con una corte di sezioni eterogenee, Art Basel ha visto la partecipazione di 291 gallerie e di 4.000 artisti internazionali, mentre i visitatori hanno sfondato quota 95.000. Oltre alla main section Galleries, l’offerta è stata articolata nei progetti dedicati alle icone del mercato di Features a quelli focalizzati sui talenti emergenti di Statements, fino ai suggestivi interventi site specific dislocati lungo le vie della città di Messeplatz project e Parcours. Ad Art Basel sono transitati compratori per opere da decine di milioni di euro che altrove non sarebbe stato possibile piazzare, solo alle aste internazionali

probabilmente. I giorni prima dell’inaugurazione ufficiale sono stati quelli in cui si sono consumati gli scambi più rilevanti. Le tre preview super VIP (in cui è possibile accedere chiedendo qualche invito al proprio gallerista di fiducia) hanno il compito di accogliere i big spender in grado di cambiare le sorti della fiera. Per visitare la fiera occorrono due giorni almeno, e ne servono tre o quattro se si vuole prendere in considerazione un passaggio alla prestigiosa Fondazione Beyeler e alle manifestazioni collaterali come Liste (fiere dedicate alla ricerca e alla giovane arte dove si può scommettere sui talenti di domani). Non solo è il paradiso dei collezionisti: anche i galleristi fanno il possibile per partecipare ed essere ammessi dal comitato di selezione. Il report della fiera di Basilea, redatto da Clare Mc Andrews (ex specialista di mercato per il Tefaf di Maastricht), evidenzia come le fiere d’arte stiano continuando il loro trend di crescita e siano considerate dai delaer la più efficace via per acquisire nuovi clienti. Questo è favorito dall’impegno degli operatori del mercato dell’arte nell’organizzazione di eventi culturali

ART PAINTING In alto a sinistra: Gino Severini (1883 - 1966) Lâ&#x20AC;&#x2122;EcoliĂ¨re, 1947 olio su tela, cm 61x50 Stima: 40.000 - 60.000 euro Courtesy: Finarte. In alto a destra: Alberto Magnelli (1888 - 1971) Natura morta con brocca, 1914 olio su tela, cm 70,5x55,9 Stima: 100.000 - 120.000 euro Courtesy: Finarte.

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In basso a sinistra: un momento di Art Basel.

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collaterali che spingono un pubblico sempre più vasto a prendervi parte. Presenza tricolore Gli italiani sono stati presenti con ben 21 stand. Da una parte, nella Main section abbiamo trovato veterani come la Galleria Continua, Massimo De Carlo, Lia Rumma, Massimo Minini, Christian Stein e Giò Marconi, Kaufmann Repetto, Alfonso Artiaco, la Galleria dello Scudo e la Galleria Tega, e poi ancora Magazzino, la Galleria Franco Noero, Tornabuoni Arte, Tucci Russo Studio per l’Arte Contemporanea e Zero. Dall’altra parte in Feature (la sezione dedicata ai progetti di artisti storicizzati) è stato il turno delle Galleria Raffaella Cortese, Mazzoleni, P420, Studio Trisorio e Vistamare. Per concludere, Côté commerciale a parte è consigliata una passeggiata per Art Unlimited, la sezione di Art Basel dedicata alle opere su larghissima scala. Installazioni monumentali e celebrative dei più importanti artisti contemporanei del mondo. Un museo a cielo aperto che, da solo, vale la visita.

PRIVATE

Nomi da monitorare Anche l’asta primaverile di Finarte dedicata all’arte moderna e contemporanea dello scorso 31 maggio 2018, presso i Frigoriferi Milanesi, ha proposto una nutrita selezione di lotti del ’900, ovviamente con un focus tutto italiano, molto interessanti per i portafogli di collezionisti e investitori. Non solo Fontana, Burri

Uno stand di Art Basel.

e Castellani dunque, ovvero nomi affermati e già ben consolidati sul mercato, vi consigliamo di sfogliare i cataloghi alla ricerca di artisti già rivalutati a livello accademico ma con ampie possibilità di crescita. Qualche nome da monitorare? Alberto Magnelli, Bruno Munari, Getullio Alviani, Gino Severini,

Giuseppe Capogrossi, Fausto Pirandello, Renato Guttuso. Il secolo breve è ancora tutto da scoprire. *Responsabile del dipartimento di arte moderna & contemporanea di Finarte

I consigli dell’esperto Alessandro Cuomo Alcuni artisti col passare degli anni guadagnano valore, molti altri invece lo perdono. All’interno di questi trend di mercato si registrano dei picchi che chi vuole vendere non dovrebbe lasciarsi sfuggire.

Quali consigli dare a chi vorrebbe vendere un’opera e si trova in questa situazione? 1. Non siate passivi. Non limitatevi a far passare il tempo 2. Richiedete una valutazione dell’opera a un esperto o alla vostra casa d’aste di fiducia 3. Studiate e seguite con attenzione tutte le attività collegate all’artista che avete in casa 4. Partecipate alle aste per monitorare costantemente il mercato del vostro artista e di artisti simili 5. Cercate di vendere quando potete e volete e non quando dovete

Alessandro Cuomo

ASSET

Quota 75 Cassa Lombarda sceglie l’integrazione verticale per migliorare ancora l’offerta Il piano industriale al 2020 stima masse in gestione in crescita del 50% DI FRANCESCA VERCESI / @frvercesi

Il futuro di Cassa Lombarda passerà da un’intensa operazione di rafforzamento sia organico, sia attraverso l’aggregazione con un’altra realtà di private banking, family office o Sim e/o da partnership con Sgr. La banca private, controllata dall’istituto svizzero Pkb, ha appena approvato un nuovo piano programmatico al 2020 che vede tra gli obiettivi principali l’aumento della redditività sia tramite una crescita del risparmio gestito sia mediante lo sviluppo di nuove soluzioni di investimento. Parla Filippo Casolari, vice direttore generale di un gruppo che conta su 217 dipendenti e ha masse in gestione superiori a 5 miliardi di euro.

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Il contesto di mercato rende sempre più complicata la generazione di ritorni per chi fa private e wealth management. Come fare raccolta e numeri oggi? Tutto il nostro piano strategico è stato sviluppato alla luce di questo obiettivo. “Progetto valore” è l’etichetta che abbiamo dato alla nostra idea di espansione: raggiungere una dimensione utile per poter stare sul mercato in modo

strutturato e continuare ad essere la luxury boutique del private banking. Su cosa si declina il piano? Su tre pilastri: redditività, crescita e efficienza. Il secondo punto, oltre alla crescita per linee interne, riguarda strategie e opportunità di consolidamento con un perimetro allargato: siamo interessati a strategie di asset gathering, ovvero alla raccolta di asset tramite operatori specializzati nel settore come banche, sim di distribuzione e family office. Dall’altra, abbiamo un piano di integrazione verticale (Hub and Spoke) che non ha un obiettivo diretto di crescita di masse e clienti, ma di arricchimento delle nostre competenze distintive. Nel dettaglio si tratta di crescere come producer nel mondo dell’asset management e di sviluppare la tecnologia a supporto del business, trovando opportunità di partnership con fintech. Nel mondo dell’It ci siamo organizzati anche dall’interno, per essere in grado di mettere in campo un’integrazione più efficace. Così, abbiamo assunto un responsabile It che ci consentirà di accelerare in un eventuale processo

di integrazione dato che ci vogliono un lessico comune e la capacità di trasferire e quella di assorbire know how. Investire in competenze e tecnologia: per noi questi sono i fattori di base da cui partire. E la tecnologia dovrà facilitare la relazione dei private banker con i clienti. A che punto siete con gli accordi di partnership? Le opportunità più concrete si stanno manifestando sul fronte delle integrazioni verticali dove abbiamo già iniziato un confronto con un soggetto in particolare per una partnership, mentre sulla prima parte siamo in fase esplorativa anche se, a livello di gruppo, stiamo valutando una opportunità molto concreta. Il nostro perimetro di scouting è sempre aperto. Quali sono i numeri della società e gli obiettivi a medio termine? Lo stock in essere ammonta a poco più di 5 miliardi di euro. Il Piano strategico si chiama Quota 75 perché nella maggior parte degli obiettivi al 2020 ricorre questo numero. Per esempio le masse gestite

ASSET

Investire in competenze e tecnologia: per noi questi sono i fattori di base da cui partire Filippo Casolari, vice direttore generale di Cassa Lombarda

Per stare sul mercato qual è a suo avviso la dimensione adeguata? La società Mc Kinsey ha rivisto le sue stime: da 10 miliardi ora sono 15 miliardi di euro su scala europea. La nostra dimensione di 7,5 miliardi è più che sufficiente per essere performanti da un punto di vista di scala. È costata molto Mifid 2? Certo, è stato impegnativo dal punto di vista dei costi,

infrastrutture e impegno di persone, ma è stato fruttuoso dal punto di vista della crescita delle nostre competenze. Il problema della redditività legata alla direttiva Mifid 2 si pone quando non ci sono contenuti di sostanza e servizi di qualità e non è il nostro caso. I clienti temono il rischio Paese? In congiunture come quella attuale, sicuramente sì. Ma grazie al nostro approccio di ampia diversificazione geografica, settoriale e di asset class e a un’efficace attività di risk management, l’impatto del rischio paese sui portafogli in gestione e in consulenza è assolutamente marginale. 93

Avete appena siglato un accordo di distribuzione con Helvetia Vita. Quali sono gli obiettivi? L’intesa è relativa alla distribuzione della polizza multiramo Helvetia MultiProgetto tramite i private banker. Questo accordo amplia il nostro già ricco pacchetto

di prodotti assicurativi e ora abbiamo un prodotto che è stato sviluppato appositamente per Cassa Lombarda, nello specifico siamo gestore delegato dei fondi interni assicurativi ramo III.

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dovrebbero passare dagli attuali 5 ai 7,5 miliardi, con un return on asset in crescita dai 62-63 punti base attuali ai 75 punti, un rapporto di cost income in discesa dall’87% al 75% e un Cet 1 da 16,7% a 17,5%. Numeri che dovrebbero permettere di raggiungere un utile pari a 8,4 milioni di euro a regime (contro gli 1,8 milioni di fine 2017).

JOB & BANK

Limiti al variabile Bankitalia pone una serie di condizioni per evitare eccessi per i top manager Vengono escluse forme di incentivazione con scatti pressoché automatici DI CLAUDIO MORPURGO*

Non si lavora soltanto per la gloria …ma anche perché il frutto delle proprie fatiche e attività sia giustamente e correttamente compensato. Se è vero che usualmente il dipendente viene retribuito, sul minimo, in base a quanto prevede il ccnl che applica il suo datore di lavoro e poi alla luce della sua specifica forza negoziale, nel settore bancario vi sono anche altre regole che vanno necessariamente rispettate. Non a caso si parla di settore “regolato”, nel senso che la Banca d’Italia detta, per evitare elusioni e condotte “fuori mercato”, una disciplina che i vari istituti di credito sono tenuti a recepire nel contesto delle loro specifiche policy.

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I parametri retributivi Uno degli aspetti in tal senso più rilevanti è quello della definizione di remunerazione fissa e variabile, da valutarsi poi nel connesso rapporto. In particolare, si è in presenza di remunerazione fissa allorché la stessa sia basata su criteri prestabiliti, non sia discrezionale (così riflettendo il livello di esperienza professionale e anzianità del personale), sia

trasparente per quanto riguarda l’importo individuale riconosciuto al singolo membro del personale, sia permanente e irrevocabile, non dipendendo dai risultati. Di contro è variabile la remunerazione il cui riconoscimento o la cui erogazione dipendono dalla performance, comunque misurata (obiettivi di reddito, volumi e così via), o da altri parametri (ad esempio il periodo di permanenza), escluso il trattamento di fine rapporto stabilito dalla normativa generale in tema di rapporti di lavoro, nonché i benefici pensionistici discrezionali e le pattuizioni sui compensi relativi alla cessazione anticipata del rapporto di lavoro o della carica. Benchmark di settore Nel settore bancario, il variabile deve altresì rispettare alcuni criteri, tra cui: l’essere parametrato a indicatori di performance misurati al netto dei rischi e coerenti con le misure utilizzate a fini gestionali dalla funzione di risk management; il prevedere un periodo di valutazione della performance almeno annuale e, preferibilmente, pluriennale; deve tenere conto dei

livelli delle risorse patrimoniali e della liquidità necessari a fronteggiare le attività intraprese, il venir determinata in un ammontare massimo, basato su risultati effettivi e duraturi e su obiettivi qualitativi, in ragione della sostenibilità rispetto alla situazione finanziaria della banca. Inoltre la remunerazione variabile viene pagata in parte (almeno il 40%) in misura differita (3-5 anni) e con una rilevante componente in strumenti finanziari (almeno il 50%). Aggiustamenti in corsa Un aspetto di grande importanza è poi quello secondo cui la corresponsione della retribuzione variabile deve essere sottoposta, attraverso specifiche pattuizioni, a meccanismi di correzione ex post (malus e clawback) idonei, tra l’altro, a riflettere i livelli di performance al netto dei rischi effettivamente assunti o conseguiti e patrimoniali, nonché a tener conto dei comportamenti individuali. Tali meccanismi consentono, nello specifico, alla banca di non erogare incentivi maturati ma non ancora erogati ovvero di chiedere la

JOB & BANK

restituzione di incentivi già erogati al verificarsi di determinati eventi (legati alle condizioni economiche e finanziarie della banca ovvero a condotte dolose o gravemente colpose dei manager). Tetto ai premi Ma le regole non si esauriscono in queste definizioni dato che è previsto che le banche fissino ex ante limiti all’incidenza della componente variabile su quella fissa, in modo sufficientemente granulare, disponendo, per il solo personale più rilevante, che il rapporto tra la componente variabile e fissa della remunerazione individuale non debba superare il 100% (ovverossia, è disposto che il rapporto tra variabile e fisso debba essere 1:1, elevabile al

massimo nel rapporto 2:1 a seguito dell’implementazione di un’apposita procedura). In sostanza, le disposizioni impongono alle banche di individuare anteriormente, per ciascun periodo di riferimento, un ammontare di remunerazione variabile target non superiore a una determinata percentuale della remunerazione fissa corrisposta al manager. Questo procedimento deve essere condotto considerando sia le componenti di remunerazione variabile da pagare up-front, sia quelle da differire, a prescindere dal momento in cui esse verranno erogate (applicando, quindi, un principio di competenza). No agli entry bonus Ma, analizzando peculiari voci retributive, come è possibile

*Claudio Morpurgo guida Morpurgo e Associati, studio legale specializzato nella materia giuslavoristica, spesso impegnato nel settore del credito. Precisazione In merito all’articolo apparso sul numero di maggio 2018 di PRIVATE su Giovanni Tamburi, Ferrero SpA precisa che l’industria dolciaria omonima non ha partecipazioni in Tamburi Investment Partners.

Claudio Morpurgo

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Le disposizioni impongono alle banche di individuare anteriormente, per ciascun periodo di riferimento, un ammontare di remunerazione legato ai risultati non superiore a una determinata percentuale di fisso

ricondurle alla componente fissa piuttosto che a quella variabile? Per esempio, sono considerate remunerazione fissa le indennità di funzione (se legate a uno specifico ruolo, funzione o responsabilità organizzativa). Invece, sono da reputarsi remunerazione variabile i piani di incentivazione pluriennale, i retention bonus e gli strumenti di fidelizzazione, i trattamenti pensionistici discrezionali. Da ultimo, si ricorda come le disposizioni applicabili alle banche escludono, in linea generale, la possibilità di riconoscere una remunerazione variabile garantita - sotto qualsivoglia forma prevista (“entry bonus”, “welcome bonus”, “sign-on bonus” e “minimum bonus”) – poiché non rispondente agli obiettivi delle medesime. Solo in casi eccezionali è ammissibile la possibilità di riconoscere tali tipologie di erogazione per l’assunzione di nuovo personale e limitatamente al primo anno d’impiego.

OPINION

Essere banker di successo Empatico, conciliatore e controllore: tre modi di svolgere la professione A emergere sarà il professionista capace di mixare competenze tecniche e soft skill DI SIMONA MAGGI*

Da uno studio globale intersettoriale su operatori di prima linea sono emerse differenze nette nella personalità e nell’approccio al lavoro. All’empatico piace risolvere i problemi dei clienti cercando di comprendere le motivazioni, ascoltando con partecipazione. Il conciliatore viene incontro alle persone, coinvolge gli altri nel processo decisionale ed è impaziente di offrire sconti e rimborsi. Il controllore è schietto e presuntuoso perché ama mostrarsi competente e dirigere l’interazione con il cliente. Specificità italiane Se si chiede ai manager quale profilo preferiscano in fase di selezione, gli empatici vincono su tutti ed è per questo motivo che spesso rappresentano la maggioranza assoluta dei consulenti a contatto diretto con la clientela. Il private banking italiano restituisce una fotografia differente da quella degli studi globali e mostra quattro figure equamente distribuite nel mercato.

PRIVATE

Leve della crescita Ognuna di queste ha caratteristiche peculiari e rilevanti per la stabilità

e la crescita del mercato. Un private banker su quattro è un profilo maturo, con una lunga esperienza di ruolo che lo porta a sentirsi molto protagonista e leader nelle relazioni. Considera la gamma di servizi e prodotti a disposizione sufficiente per soddisfare i bisogni dei suoi clienti e valuta positivamente i servizi extrafinanziari che riguardano l’ottimizzazione fiscale e la protezione del patrimonio. Tende ad avere un atteggiamento conservatore, dettato da un’abitudine “a esercitare” la professione basata sul successo ottenuto. Il secondo private banker è spesso una donna, con meno esperienza di ruolo e qualche difficoltà in più nel sentirsi pienamente supportata dalla banca per cui opera, ma pronta a valorizzare tutti i canali e gli strumenti digitali di cui dispone per moltiplicare le occasioni di contatto tra cliente e banca. Il terzo banker ritiene che le capacità relazionali siano la chiave del successo. Soddisfatto della relazione con la banca per cui opera e della formazione che riceve, la vede come un partner tecnico nello svolgimento della sua attività.

Il quarto banker trova nella banca un’alleata certa, nella quale si identifica pienamente, con cui si può dialogare e sempre presente quando serve. Crede nel lavoro di team, secondo uno stile di gestione maturo ma aperto al nuovo. La banca che cercano i suoi clienti è quella che privilegia gli aspetti relazionali come l’ascolto, la trasparenza, la capacità di farlo sentire importante. I clienti chiedono semplicità Per scoprire quale rendimento possono avere le quattro tipologie di operatori e se esiste un private banker ideale, abbiamo chiesto alle famiglie private quali siano le attività che generano soddisfazione verso il loro referente. È emerso che i fattori che determinano la fidelizzazione della clientela nel contesto attuale sono concentrati sulla capacità dei referenti di rendere semplici scelte di natura complessa. Le componenti più rilevanti della soddisfazione dipendono infatti dalla capacità di supportare il cliente nelle scelte e nel prendere decisioni (77%), di dare spiegazioni circa la sua posizione patrimoniale (76%), di spiegare le implicazioni degli investimenti fatti

OPINION

(75%). Di norma, i clienti private sono piuttosto consapevoli dei propri fabbisogni di investimento e abituati a confrontare e a scegliere tra alternative differenti. Lo dimostra il fatto che da sempre sono multibancarizzati e suddividono il proprio patrimonio finanziario in parti differenti con finalità d’investimento ben chiare: una componente liquida per le esigenze quotidiane, una componente da tutelare per il mantenimento dello stile di vita anche dopo l’interruzione dell’attività lavorativa.

Spiegazioni circa la situazione patrimoniale Spiegazioni sulle implicazioni degli investimenti Tempestività nel fornire spiegazioni circa la situazione patrimoniale Coerenza delle proposte del banker in relazione alle esigenze del cliente

75 74 73

Fonte: AIPB GFK XII - indagine sulla clientela private 2017 Base: totale campione; scala di valutazione da 3 a 8, in grafico sono rappresentate le percentuali di voto T2B (7+8) Dom. A21. Sempre in relazione al suo referente quanto è soddisafatto circa...?

*Direttore scientifico di Aipb

Capacità di supporto nel prendere decisioni

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AREE DI SODDISFAZIONE DELLE FAMIGLIE PRIVATE PER IL LORO BANKER

Priorità al coinvolgimento In base all’analisi delle componenti di soddisfazione verso i referenti, si può concludere che sebbene i clienti non mostrino un particolare interesse verso una crescita della propria conoscenza finanziaria, nella relazione con il loro private banker hanno maturato alcune aspettative legate a un maggior bisogno di partecipazione e di controllo che motivano la richiesta di un servizio più proattivo, dosato in linea ai propri bisogni, proposto attraverso solide competenze e dotato di strumenti tecnologici all’avanguardia. Il private banker ideale sembra quindi essere la sintesi delle quattro figure, un perfetto mix di capacità relazionali e tecniche, attitudine al lavoro in team e digitalmente evoluto.

TOP LIFE

The pink power Arriva la classifica sulle retribuzioni delle donne impegnate nelle istituzioni Davanti a tutti c’è la Regina Elisabetta II, quarta Theresa May DI SARA MORTARINI

POLITICI

PRIVATE

STIPENDI D’ORO

Angela Merkel Cancelliere tedesco Compenso medio annuo: 369.727

Jacinda Ardern, Primo ministro della Nuova Zelanda Compenso medio annuo: 339.862 dollari

Katrín Jakobsdóttir Primo ministro islandese Compenso medio annuo: 242.619 dollari

Theresa May Primo ministro britannico Compenso medio annuo: 212.247 dollari

Da sinistra Theresa May e Jacinda Ardern

Quanto guadagnano le donne a capo dei governi in tutto il mondo? Che si tratti di primi ministri, presidenti o altre leader legittimamente elette, anche ai piani alti della politica a livello globale ci si scontra sempre con la questione del “gender gap”. Stando a un’indagine condotta dall’azienda britannica IG Group, specializzata in servizi finanziari, i cinque uomini che guadagnano di più tra quelli eletti per guidare Stati e governi dei Paesi Ocse guadagnano in media oltre 419mila dollari a testa ogni anno, contro i 275mila dollari delle loro controparti femminili. Il discorso cambia se si guarda ai monarchi: qui la regina Elisabetta d’Inghilterra regna incontrastata con un guadagno annuo di 107,4 milioni di dollari, distanziando di parecchio Filippo del Belgio, secondo classificato con 14,4 milioni, mentre a chiudere il podio è di nuovo una donna, Margrethe II di Danimarca, con 13,55 milioni di dollari. A sinistra le prime quattro classificate tra le donne premier.

TOP LIFE

GRAN BRETAGNA

IL DIAMANTE DEI SUV È TARGATO ROLLS ROYCE

Rolls Royce si avventura in un territorio finora inesplorato – e lo fa con l’approccio che la contraddistingue, con precisione e massima cura per i dettagli. La casa di Goodwood ha lanciato il suo primo suv, battezzato Cullinan, come il più grande diamante grezzo mai trovato, estratto in Sud Africa in una miniera di proprietà di sir Thomas Cullinan. Si tratta del secondo modello – dopo la Phantom - a essere sviluppato sulla piattaforma Architecture of Luxury, interamente in alluminio. LOS ANGELES

TAYLOR SWIFT VENDE LA SUA VILLA E INCASSA 4 MILIONI

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Taylor Swift

Taylor Swift vende la sua mega villa a Los Angeles. La cantante – tra le donne più ricche al mondo – ha incassato 4 milioni di dollari per la sua casa sulle colline di Beverly Hills, comprata solo tre anni fa per poco più di 3 milioni e mezzo. Distesa su una superficie di 1000 metri quadrati, conta sette stanze da letto e dieci bagni oltre a diverse zone living fra cui la biblioteca e la sala per le proiezioni. All’esterno si trovano piscina, campo da tennis e un giardino lussureggiante. La villa, che risale agli anni Trenta, è appartenuta a Samuel Goldwyn, leggendario produttore di Hollywood.

PRIVATE DI SUSANNA TANZI / @susannatanzi

Chloë Grace Moretz

SCATTI HOT

Il diario di Chloë

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È la giovane modella e attrice americana Chloë Grace Moretz la nuova testimonial di Jimmy Choo. Quest’anno, a soli 7 anni debutta in Amityville Horror. La celebrità arriva nel 2010 nel ruolo di Hit Girl nel film della Marvel Kick-Ass, la consacrazione nella pellicola di

Scorsese Hugo Cabret. Per il celebre brand di scarpe, Chloë - a bordo piscina del Parker Hotel, una delle proprietà iconiche di Palm Springs - beve un frappé nel bar stile anni 50 o gioca su un perfetto campo da croquet sotto il sole della California. Ogni scatto fotografico fa parte

di un diario che racconta la sua vacanza, tra relax e glamour, tacchi vertiginosi e sandali gioiello. La splendida 21enne ha confessato che quando indossa le celebri calzature Jimmy Choo si sente “flirt & sexy”. Gli scatti sono di David Slijper, il video di Geoffray Barbie.

PRIVATE VIP

DUBAI

Il motoscafo mette le ali

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PRIVATE

Costruito negli Emirati Arabi dai cantieri Enata Marine e presentato al Dubai International Boat Show, Foiler è un motoscafo dal design avveniristico che vola letteralmente sull’acqua fino a 40 nodi di velocità grazie a due hydrofoil, “ali” retrattili di fibra di carbonio che consentono allo scafo di elevarsi fino a un metro e mezzo di altezza sopra il mare. Una coppia di motori Bmw da 320 hp, due generatori elettrici e due pod elettrici spingono la barca a 40 nodi di velocità massima e il decollo inizia a 18 nodi (con otto persone a bordo). L’assoluta stabilità e il comfort a bordo sono garantiti e Foiler scavalca onde alte fino a due metri. Per entrare il porto o attraversare riserve naturali, Foiler può muoversi in modalità completamente elettrica a 10 nodi con un’autonomia fino a 10 minuti grazie al powertrain ibrido diesel-elettrico che assicura consumi inferiori e un ridotto impatto ambientale. I foil e le eliche, quando non sono in uso, si sollevano dall’acqua per ridurre l’altezza della barca e renderla semplice da stivare. Perfetto come tender di un superyacht.

PRIVATE

SIGARI

Toscanello Castano, dolce e Raffinato

Bella Hadid

SCATTI COLD

Elogio del piacere

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PRIVATE

Ancora una volta il festival di Cannes, ancora una volta un tuffo nel mondo della moda. Magnum ha scelto nuovamente la Croisette per presentare l’ultima campagna pubblicitaria globale. All’esclusivo e blindatissimo party vip organizzato nella lounge Magnum è stato lanciato il cortometraggio realizzato in collaborazione con il celebre stilista americano Alexander Wang e la super top model Bella Hadid. Nel 2017 il brand dell’iconico gelato ricoperto famoso in tutto il mondo (1 miliardo di vendite all’anno) aveva stretto una partnership con

Moschino per uno short movie con la modella Cara Delevingne. Ora, al motto di “Prendi il piacere seriamente”, Bella e il designer di origini taiwanesi si cimentano nel mini-film ambientato durante un servizio fotografico apparentemente convenzionale, mentre giocano davanti all’obiettivo addentando il gelato al cioccolato. “Apprezzo i piaceri della vita. Partecipare a questo cortometraggio con il mio amico Alexander è stata un’esperienza di assoluto piacere”, ha commentato la Hadid, in perfetto stile Magnum.

Nato come edizione limitata, grazie al successo e all’apprezzamento dei consumatori, consumatori, il sigaro Toscanello Castano Raffinato è entrato stabilmente nella gamma dei Toscanello® Raffinato. Grazie a una soluzione segretissima, Manifatture Sigaro Toscano ha creato un prodotto unico nel suo genere, capace di combinare il gusto tostato delle nocciole e del tabacco Kentucky con le note dolci e alcoliche delle punte zuccherine del sigaro. Il carattere equilibrato e il gusto morbido dei tabacchi Kentucky di posizione fogliare mediana, esaltano le note tostate della nocciola, racchiuse da una fascia di Kentucky color marrone intenso. Lo zucchero caramellizza durante la combustione conferendo al prodotto un sapore unico, esaltando le note tostate e di legno aromatico tipico della “noisette”. Nell’intenso aroma distinguiamo chiaramente le nocciole tostate, sentori di amaretto e di cacao che si sposano perfettamente con le note addolcite delle punte del sigaro, richiamando i sapori caldi della pasticceria. Prezzo: 4,70 euro scatola 5 sigari

OPINION

Sfumature di rosso Il consumo di melograno torna in auge con l’arrivo della bella stagione Un alimento spesso sottovalutato, che ha potere antiossidante roberto-cannataro-rd-79a70938

Riscoperta salutare Un alimento spesso sottovalutato e trascurato, ora però riconsiderato: anche qui in Italia si vede spesso la piacevole spremuta di questo frutto, caratteristica in Turchia come street food, che garantisce un altissimo valore nutrizionale. Originario probabilmente dall’Asia, ma diffuso già nell’antichità presso i Fenici, Greci e Romani, poi portato in America e anche lì ben diffuso in Messico e California, nel Corano è persino raccomandato il suo consumo, nella simbologia ebraica è simbolo di onestà e rettitudine; affascina sicuramente il fatto che riesca a dar frutto anche in

ambienti particolarmente ostili. È infatti una pianta molto resistente sia la caldo che al freddo, dunque ideale per le temperature tipiche del Mediterraneo anche con scarsa irrigazione. Proprietà nutritive Ricco di vitamina C, ha un forte potere antiossidante e garantisce benefici al sistema immunitario. Inoltre è anche garanzia di vitamine del gruppo B e di potassio. Ma è il colore rosso intenso che fornisce le qualità principali. In effetti la frutta andrebbe scelta colorata e possibilmente di stagione: i colori assicurano la presenza di polifenoli e antociani, sostanze particolarmente attive contro i

radicali liberi, quindi benefici contro l’invecchiamento e lo stress, ma anche, come ricorda un recente studio dell’Università di Bologna, anti cancro. In questo senso ha avuto risonanza l’acido punicico presente nella melagrana. Per altro, la stagionalità fa sì che i frutti siano più ricchi di polifenoli. Certo un po’ scomodo da mangiare così com’è, ma il succo risulta molto gradevole. Può anche essere aggiunto a estratti o centrifughe per arricchirle di potere antiossidante, da utilizzare anche nel salato ad esempio in insalate. Ha anche un’azione antiinfiammatoria, tanto che in passato era usato anche per preparare decotti lenitivi. Attenzione alle macchie; è infatti usato anche come colorante.

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Mi piace parlare della stagionalità e magari anche di alimenti che sono caratteristici della macchia mediterranea, anche perché sarebbe bello che questi potessero essere alla base delle nostre diete. Sembra un caso, ma il filo conduttore tra molti degli alimenti caratteristici e benefici del nostro mare è il rosso. In passato in questa rubrica ho parlato ad esempio della cipolla rossa, della barbabietola e del peperoncino; ora tocca al melograno.

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DI ROBERTO CANNATARO /

ASSET

Philippe Donnet

The evolution of insurance Forward looking, players are going to design personalized products The industry aims to renovate its models through technological innovations BY PHILIPPE DONNET*

the gradual increase of yields, which may or may not take place. Focus on retirement needs There is an unprecedented gap between retirement needs and retirement solutions. We observe an ageing population in many advanced economies. As a matter of fact, 19% of the current population in the European Union, equal to approximately 97 million individuals, is older than 65. In 2050, almost 30% of the European Unionâ&#x20AC;&#x2122;s population is projected to be older than 65. The elder segment of the population

has extensive needs (which are likely to grow further in time) in terms of post-retirement income as well as services and protection covers. The progressive reduction of support to the ageing population from governments, often grappling with cumbersome public spending, is going to increase the need for solutions from private providers. This is exactly the natural playing field of Life insurance companies. Due to uncertainty in terms of future longevity rates and associated capital requirements, the Life continua a pag. 106 >

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It is clear even to non-experts that the Life insurance industry has been affected dramatically by the interest rate environment we have been experiencing in recent years in many advanced economies. As Central Banks kept rates low to stimulate production, Life insurers had to face the challenge of matching the high guaranteed rates embedded in their traditional policies. However, there are several good reasons today to be more optimistic than ever about the prospects of Life insurance, regardless of the expectations of many analysts about

(Abbiamo lasciato il testo in inglese per cogliere le sfumature del contenuto, n.d.r.)

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ASSET

insurance industry has been so far reluctant to offer post-retirement income solutions. New frontiers However, forward-looking insurers learn how to design personalized products and services and, as a result, take advantage of the following facts: • there are substantial amounts of wealth (approximately euro 33 trillion in Western Europe) residing in various investment vehicles; people are expected to use a significant portion of this wealth to get post-retirement peace of mind; • as part of comprehensive postretirement solutions, there is the clear need of providing protection against certain aging-related illnesses, such as dementia, as well as services that can improve elder customers’ lives.

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Hybrid solutions Young and middle-aged customers are increasingly looking for simple and tailored solutions as well as single providers that can cater to all their needs, including investments, savings, protection & health insurance. As opposed to banks and asset managers, Life insurers can provide comprehensive responses to all these multiple needs. Life companies can offer personalized Unit-Linked and hybrid solutions that combine the upside potential of investment products with the protection of

THE GREAT POTENTIAL OF LIFE INSURANCE OPPORTUNITY 1

Meeting increasing retirement needs

OPPORTUNITY 2

Meeting the multiple needs of the young and middle-aged populatin through single solutions

OPPORTUNITY 3

Offering a better customer experience using innovative technologies

capital or income, reflecting the risk profile of different segments. Over the recent past, customers have shown remarkable interest in UnitLinked and hybrid solutions, which today represent most of Generali’s Life offering. The Unit-Linked portion of our new production jumped by almost +30% last year! Furthermore, critical illness, unemployment, disability and private medical insurance solutions, to name a few, can be offered to complement savings and investment products. Customers get peace of mind and are spared the trouble of buying different products and services from different providers. Offering a better experience The insurance industry can enhance its traditional distribution models by leveraging technological breakthroughs to multiply the interaction points with customers. Freed of valuable time currently spent

on repetitive exercises and supported by data analytics, agents and brokers can enjoy more touch points with customers, understanding their evolving needs and advising them on the appropriate Life insurance solutions at the right moments of their lives. The use of technology before and after sales, including robo-advisers and artificial intelligence, is expected to lead to business opportunities for Life insurers and, at the same time, to a better, simpler customer experience. In my professional career in insurance, I have seen periods when Life was more fashionable and others when Property & Casualty was, instead, en vogue. I have learnt to stay away from fads and to focus on fundamentals. The Life business has changed dramatically over the past years and now has the potential to cater to customers through a personalized and distinctive offering, along their whole life journey, while generating a higher margin for insurance providers. The advantages provided by Life insurance policies combined with favorable demographics and technological developments make me optimistic about the future of the Life Insurance industry. Beware of fashions, as they come and go. Life insurance is like good wine, it continues to improve as time goes by. *Tratto dal profilo LinkedIn di Philippe Donnet Group ceo of the Generali Group