MBA - Mapa estratégico - Balance Scorecard

MAPA ESTRATÉGICO SOFIA ALPIZAR KATTIA VILLEGAS

SANDY VASQUEZ MARÍA CASTILLO

01

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO REPRESENTACIÓN VISUAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. LA MISMA SE PUEDE PLASMAR EN UN BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EL CUAL PERMITE DEFINIR EL CAMINO A SEGUIR DE UNA EMPRESA,.

DICHO MAPA SERVIRÁ PARA OBSERVAR LAS ACCIONES QUE LA ORGANIZACIÓN TOMARÁ Y LO QUE VISUALIZARÁ A FUTURO.

Un buen cuadro de mando integral debe tener una mezcla adecuada de resultados e indicadores.

Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral se derivan de la visiòn y estrategia de una organización y contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas.

RELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones causa efecto, es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratégico.

IMPORTANCIA: ACLARAR, TRADUCIR O TRANSFORMAR LA VISIÓN Y ESTRATEGICA. COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS. PLANIFICAR, ESTABLECER OBJETIVOS Y ALINEAR LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS. AUMENTAR EL FEEDBACK Y FORMACIÓN ESTRATÉGICA.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Su objetivo es responder a las expectativas de sus accionistas y crear valor através de la medición de indicadores de desempeño los cuales pueden reflejar el comportamiento operativo, financiero y el crecimiento de la empresa.

Su importancia es dar a conocer el desempeño financiero de la empresa y conocer si la misma esta siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas.

El vínculo final del BSC es la perspectiva financiera y generar utilidad.

COSTOS CREACIÓN DE VALOR CRECIMIENTO EN LOS INGRESOS SOSTENIBILIDAD

GESTIÓN DE ACTIVOS ESTRUCTURA FINANCIERA RENTABILIDAD INVERSIONES

02

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS DE LA EMPRESA DEBE DE DIRIGIRSE AL CLIENTE CON UN VALOR DIFERENCIADO. SE IDENTIFICAN SEGMENTOS Y SE REALIZA UN ESTUDIO DEFINIENDO LOS INDICADORES Y RENDIMIENTO PARA CADA SEGMENTO POR MEDIO DE ESTOS INDICADORES: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

SATISFACCIÓN RETENCIÓN ADQUISICIÓN RENTABILIDAD CUOTA DE MERCADO. CUOTA DE CUENTE.

Se debe de analizar la perspectiva del cliente y definir como poner valor agregado a los productos y servicios.

Para establecer la propuesta de valor se debe analizar la perspectiva del cliente identificar sus necesidades y hacerle ver que el producto puede cumplir dichas necesidades.

Este va a depender del precio que el comprador estĂŠ dispuesto a dar de acuerdo a sus necesidades.Â

PROPUESTA DE VALOR

CALIDAD IMAGEN

SERVICIO

VALOR DEL PRODUCTO PRECIO

ESFUERZO

PROPUESTA DE VALOR

PRINCIPIOS DEL BSC B La estrategia se basa en una posición diferenciada por el cliente: SATISFACER a los clientes es la fuente de la creación sostenible del valor.

C La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios: cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo.

A El valor se crea mediante procesos internos: AUMENTA el valor para los accionistas, mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la PRODUCTIVIDAD, aumenta la cuota de la empresa, obtiene el gasto de los clientes mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos clientes.

D La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: el aprendizaje y crecimiento describen los activos intangibles de la empresa y función que tiene la estrategia.

PARA LANZAR UN PRODUCTO

DEBE DE INCLUIR: oferta. comercializaciรณn y como se transfiere. demanda de quienes lo compran.

SE DEBE DE REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO QUE PERMITE IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

Posterior se define las necesidades del cliente, se realiza segmentaciรณn, mercado meta.

03

PERSPECTIVA DE PROCESOS IDENTIFICA CLARAMENTE LOS PROCESOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN. DESDE PAGAR LOS SALARIOS HASTA PUBLICAR LOS ESTADOS FINANCIEROS. DE MODO QUE LOS GERENTES Y LOS EMPLEADOS PUEDAN FOCALIZARSE EN MEJORARLOS DE FORMA CONSTANTE.

PROCESOS INTERNOS LIDERAZGO EN EL SECTOR, EN CALIDAD, INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

ALTO CUMPLIMIENTO EN LA EJECUCIÓN O PORTUNA Y PRECISA DE LAS ACTIVIDADES

ALTA CALIDAD EN LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON PROVEEDORES DE EXCELENCIA

PROCESOS INTERNOS

Se lleva a cabo una bĂšsqueda de necesidades potenciales en la misma clientela, en sus propias carencias, creĂĄndose el servicio o producto que pueda satisfacerlas.

Se abordan aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos.

Porcentaje de nuevos productos y o servicios.

Costos de desarrollo de nuevos productos y -o servicios.

Se entregan los productos o servicios al cliente. Pero se siguen los objetivos de primer nivel en aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega y de operaciones.

Este proceso está comprendido desde que se recibe la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o servicio.

PROCESOS OPERATIVOS

Devoluciones por producto defectuoso.

Porcentaje de mermas - margen de productos defectuosos.

Tiempos de fabricación.

Aprovechamiento de activos.

PROCESOS POS VENTA El cliente ha adquirido el producto, se le da servicios en garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago.

Se trata de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y servicio al cliente.

Tiempo de respuesta al cliente.

Cumplimiento de garantías.

Costos de las reparaciones.

ESTRATEGIAS DE PROCESOS INTERNOS.

PROCESOS DE INNOVACIÓN LIDERAZGO DE PRODUCTO

INTIMIDAD CON LA CLIENTELA

EXCELENCIA OPERATIVA

- Innovación - Desarrollo de producto.

- Explotación.

(Velocidad de comercialización)

PROCESOS OPERATIVOS

- Desarrollo de soluciones.

- Gestión de los resultados.

- Gestión de las relaciones.

- Servicios de asesoría.

PROCESOS - SERVICIOS DE VENTAS

- Gestión de la cadena de aprovechamiento.

- Servicio al cliente.

- Gestión de la demanda.

MATRIZ DE INDICADORES

OBJETIVO PRIMARIO

LIDERAZGO EN EL SECTOR, EN CALIDAD, INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL.

OBJETIVOS SECUNDARIOS

META

1.1 Desarrollar fuertes alianzas estratégicas con proveedores de excelencia.

2.1 Alcanzar en dos trimestres alianzas estratégicas con el 50% de los proveedores de excelencia.

1.2. Alto cumplimiento en la ejecución oportuna y precisa de las actividades.

2.2 Entregas a tiempo en los puntos de venta.

1.3. Alta calidad en la ejecución de las actividades.

1.4. Desarrollo de nuevos productos.

2.3 Que las actividades que no cumplieron con los estándares de calidad no excedan el 20% del total de actividades realizadas.

2.4 Aumentar el 10% el número de productos nuevos ofrecidos por año.

MATRIZ DE INDICADORES

INDICADOR

3.1 Número de alianzas estratégicas.

3.2 Número de entregas que no cumplieron con el tiempo de entrega programado como fracción del total de entregas realizadas por mes.

FUENTE

4.1 Número de contratos con proveedores de excelencia.

4.2 Bitácora de entregas realizadas.

3.3 Número de actividades que no cumplieron con los estándares de calidad como fracción total de actividades realizadas por mes.

4.3 Reporte de no conformidades.

3.4 Ventas de nuevos productos como porción de las ventas totales.

4.4 Facturas

04

APRENDIZAJE - CRECIMIENTO BUSCA CONOCER QUE ES LO QUE LOS MIEMBROS DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN DEBEN DE APRENDER PARA AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, SER MAS EFECTIVOS O EFICIENTES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO O VENTAS Y PODER ALCANZAR AQUELLAS METAS QUE HAN SIDO PROPUESTAS A NIVEL FINANCIERO.

¿CÓMO PUEDE UNA EMPRESA APRENDER Y MEJORAR PARA SER CAPAZ DE LOGRAR SU VISIÓN?

INDICADORES EN LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE 1. Capacidad de los colaboradores: a. Satisfacciรณn y retenciรณn o permanencia. b. Productividad, rentabilidad y capacitaciรณn.

2. Capacidad de los sistemas de informaciรณn: a. Porcentaje de procesos que ofrecen retroalimentaciรณn en tiempo real. b. ร ndice de acceso a la informaciรณn. c. Porcentaje de empleados de atenciรณn al cliente de manera directa.

3. MotivaciĂłn y delegaciĂłn de poder: a. Cantidad de sugerencias por empleado. b. Cantidad de sugerencias en proyectos que se hayan implementado. c. Ă?ndices de bienestar.