Revista Stakeholders N°115 - Especial: Gobierno Corporativo y Compliance

EDITORIAL

EQUIPO DIRECTOR Javier Arce Novoa

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JEFE DE REDACCIÓN David Rodríguez Andara

REDACCIÓN Renzo Rojas Alonso Arias Marco Minaya CONSEJO CONSULTIVO Ana Zucchetti Augusto Baertl Baltazar Caravedo Felipe Portocarrero Manuel Pulgar-Vidal Hans Rothgiesser Jorge Melo Vega Perú 2021

En esta fotografía de la situación por la que atraviesa el país, que aún sigue en emergencia nacional por la pandemia de COVID-19 y cuyos indicadores económicos apenas comienzan a reflotar, la palabra Corrupción se oye en todas las esquinas, se usa en las acusaciones de bando y bando, y se ve en las pancartas de quienes han manifestado pacíficamente, haciendo valer sus derechos ciudadanos.

GERENTE COMERCIAL Luis Arce Novoa GERENTE DE Verónica Atauyuco Luna PUBLICIDAD JEFE DE MARKETING Mario Antúnez de Mayolo Soto (ESTRATEGIA DIGITAL) ANALISTA DE Marilia Vargas Carrasco COMUNICACIONES DISEÑO & Andrea López Alva DIAGRAMACIÓN Fiorella Carhuancho Quijada ASESORA LEGAL Jois Jessenia Angulo SERVICIOS DE MENSAJERÍA Dinsides Courier

Av. Paseo de la República n°. 3565 Piso 7–San Isidro Teléfono: 441 09 98 Publicidad: 999 838 810 Revista Stakeholders

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erramos una nueva edición de Stakeholders en medio del torbellino político que ha significado la vacancia del hoy ex Presidente Martín Vizcarra, y las protestas que esta decisión generó en las calles de diferentes ciudades del Perú, y que terminaron por acelerar la renuncia del congresista Manuel Merino como Jefe de Estado para la transición.

Pero la Corrupción no es una práctica exclusiva de la política o de quienes ejercen cargos en el Estado. También es un mal que puede afectar al sector privado y que se puede enraizar en cualquier nivel de una organización, con el riesgo que esto puede acarrear para su reputación.

Y es allí donde el buen Gobierno Corporativo y el Compliance, temas centrales de esta edición, aparecen como piezas claves, no sólo para garantizar un desempeño correcto de las actividades de las empresas, sino también para consolidar una cultura organizacional basada en principios éticos, que hoy es fundamental para aquellas compañías que desean ser sostenibles en el tiempo. DRA

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EMPRESAS, POR LA PARTICIPACIÓN ELECTORAL como voluntario para ayudar en las mesas de votación.

Hasta los grandes bancos, como Bank of America, JPMorgan, Morgan Stanley y otros liberaron a su personal para que fuera a votar. Citi y Gap, entre otras empresas, decidieron que brindarían todo el tiempo adicional necesario, y recursos para educación de los votantes. Old Navy anunció que pagaría a sus empleados, remuneraciones extras para ayudar a las mesas electorales. El 60% de ellos están entre 18 y 29 años.

Levi’s ofreció financiar entrenamiento para apoyar a las mesas electorales.

BERNARDO KLIKSBERG

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Asesor de diversos organismos internacionales*

as empresas tomaron una posición inédita ante las elecciones 2020 en EE.UU. Lanzaron una gran ofensiva para que la población se registrara, y fuera a votar.

The New York Times titula una nota sobre el tema “Las tiendas, y casi toda otra forma de empresa quieren que Ud. vote”. Medios sociales muy influyentes como Instagram y Snapchat, pusieron avisos y fotos en sus apps, pidiendo que se votara. FaceBook publicó avisos diarios, pidiendo votar.

Las grandes cadenas de venta de ropa, enviaron emails a sus consumidores urgiéndolos a votar, y los productos que vendían venían con consignas pro voto. Empresas líderes como Best Buy, Coca Cola, y otras, estimularon el voto en su publicidad, y sus mercaderías. Algunas lograron resultados directos muy impactantes. Snapchat, ayudo a registrar 1.200.000 nuevos votantes jóvenes.

Por otra parte, un problema fundamental que dificultaba el voto, que se realiza en un día laboral y no es obligatorio, era los conflictos con el trabajo y fue atacado de frente. Un estudio del Pew Center, mostró que en el pasado, el 35% no pudo votar por esa razón. Por eso, 500 empresas constituyeron “La Alianza Cívica” para estimular la participación de sus empleados y ofrecerles medias jornadas, o jornadas enteras pagas para ir a votar. Otras 1,700 crearon “Tiempo para votar” publicitando el voto, y ofreciendo todo tipo de facilidades a su personal. Otra 800 armaron el programa “Un día para votar” con similares objetivos. Muchas fomentaron que su personal se ofreciera

Estas posiciones significaron un cambio de fondo en los comportamientos usuales de la empresa privada en esta área. Fueron muy impulsadas por los mismos empleados de las empresas, y por los consumidores particularmente los jóvenes. Así como exigieron recientemente a las empresas, se salieran de los “libretos convencionales de Responsabilidad Social empresarial” y se pronunciaran y actuaran ante el calentamiento global, y el deterioro del medio ambiente, el racismo, la discriminación de género, la baja presencia de las minorías en las empresas, las desigualdades; ahora presionaron porque fueran factores activos en romper con los bajos porcentajes de participación electoral usuales en EE.UU. La reputación corporativa, crucial para el éxito actual de una empresa estaba en juego. Las que no participaran serían vistas como ciudadanos de baja calidad por la Sociedad, y los stakeholders. Varias encuestas han mostrado que la simpatía por las empresas que están hoy tan profundamente ligadas a si son pro verdes, generadoras de valor social, preocupadas por la comunidad, se definirá también crecientemente por la calidad de su compromiso en impulsar el voto.

En América Latina, también se necesita que las empresas se involucren en estimular a los ciudadanos y particularmente a los jóvenes, en hacerse presentes en las múltiples elecciones que vienen. Ganarán las empresas en reputación corporativa, sostenibilidad, relacionamiento con la comunidad, y ganará la Sociedad incluyendo un actor tan importante como la empresa en una tarea vital para el fortalecimiento de la democracia, como lo es la participación electoral.

* El autor fue galardonado por la prestigiosa organización internacional CORRESPONSABLES (basada en España), con su Premio 2020 a la trayectoria y aportes en Responsabilidad Social Corporativa.

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EL PERÚ HOY: ENERGÍA, COLAPSO Y TRASFORMACIÓN En ese contexto general, construimos identidades y afectos que se redefinen continuamente. En otras palabras, nos desplegamos en la práctica sin terminar de comprender cómo y por qué ocurre todo. La contradicción de nuestros vínculos y prácticas se hace y deshace permanentemente; y por ello mismo la contradicción se multiplica.

BALTAZAR CARAVEDO MOLINARI

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Miembro del Directorio de CTC Consultores

a presencia de la humanidad en el universo y en nuestro planeta se ha desenvuelto y se desenvuelve en diversas dimensiones. La idea de nuestro sentido en la Tierra se ha modificado a lo largo de diferentes momentos históricos. Las revoluciones de nuestras formas sociales y vínculos que hemos establecido en la historia se han dado desde distintos niveles, planos, aspectos o movimientos: modificaciones en nuestro volumen poblacional, ampliación de nuestro conocimiento al que nos permitió acceder el lenguaje y la tecnología, prácticas y hábitos religiosos, culturales, científicas para ejercer dominio y subordinación de la naturaleza y de otros seres vivos y humanos a cuyos grupos no pertenecíamos.

En esa dinámica hemos destruido continuamente lo que habíamos descubierto para construir “lo nuevo”, que nos abría un panorama y una perspectiva, para luego, nuevamente destruirlos y volver a crear. Lo que no sabemos y no podemos es controlar totalmente la parte de realidad que llegamos a conocer.

A pesar de nuestra débil comprensión respecto de lo que ocurre generamos reglas de comportamiento social, desarrollamos nuevos conocimientos en todos los campos disciplinarios que siempre nos resultan insuficientes, parciales, o limitados; y elaboramos nuevas teorías que nos permiten tentar explicaciones de lo que ocurre en las distintas manifestaciones de la realidad.

La búsqueda por el control total de la realidad es una aspiración humana aunque no se pueda plasmar nunca dada la transformación perpetua en la que estamos inmersos. En otras palabras, estamos atrapados por la complejidad de la transformación de la que somos parte.

Podemos perturbar sus modificaciones, pero ello no nos otorga el poder del control total de la lógica general del sistema en el que habitamos.

El sistema de la vida es un proceso contradictorio.

Requiere de energía para transformarse y continuar; y cada transformación implica el colapso del sistema que hasta ese momento se encontraba vigente. El flujo de energía pareciera ser una útil forma de medir la evolución humana.

Todas las estructuras de la naturaleza son sistemas abiertos que expulsan e incorporan energía, y es la energía libre y disponible la que perite construir nuevos sistemas.

Los sistemas abiertos (sistemas complejos) se encuentran sometidos a tensiones opuestas producto del ingreso, disipación y degradación de energía constantemente. Se baten entre el orden creado y el nuevo orden emergente; entre el mínimo de entropía y el máximo de entropía. La sobrevivencia y autogeneración de los sistemas depende de la capacidad para renovar energía y mantener una baja entropía.

La sobreabundancia de relaciones y conexiones no hace posible plantear una correspondencia biunívoca y lineal; no puede entenderse como si fueran relaciones de causa y efecto; es necesario incorporar la idea de causalidades recíprocas y de circularidad. El sistema se transformará y producirá un nuevo patrón de vínculos. Para la situación del Perú hoy se puede decir que el predominio de la entropía ha llevado a nuestra sociedad a un momento de colapso.

Hay que generar una nueva calidad de energía con mínima entropía para potenciar la energía de cohesión, la que hace posible la transformación y continuidad.

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¿GESTIONAS TU REPUTACIÓN? Ofrecer buenos productos y servicios, desarrollando óptimas relaciones con los clientes, colaboradores, proveedores, recibiendo así la confianza necesaria, ellos serán los primeros en recomendarnos. De allí la importancia del relacionamiento, si no tenemos contacto con ellos, no nos conocerán y claro está que no puedes confiar en alguien que no conoces. Son estos los primeros pasos para gestionar la reputación. Luego lo que corresponde es comunicar: el qué y a quiénes.

JORGE MELO VEGA CASTRO Presidente de Responde

Resulta muy interesante escuchar coloquialmente el término reputación cuando queremos juzgar a otro, sea este una persona o institución. Y la verdad es que esa reflexión primaria, al hacer la valoración, no dista mucho de toda la ciencia y herramientas sobre gestión de la reputación que se emplea en el sector empresarial. En concreto reflexionamos sobre la trayectoria, la interacción y conocimiento que hayamos tenido del otro y la confianza que nos genera. Nos pasa cuando miramos a los políticos, los catedráticos o con los líderes empresariales; pero también con las empresas, las universidades, las ciudades e incluso hasta los países. La reputación ofrece un poderoso bloque de intangibles, que adecuadamente gestionados, promete grandes oportunidades a las instituciones.

Para gestionar la reputación, primeramente, hay que ser íntegro, honesto, ético, tener una sólida formación y ser un buen profesional. Es lo que denominaremos “el ser”.

Ese fundamento es para las personas y las instituciones, es para el técnico, el vendedor, el agricultor o el profesional; sin ese soporte no hay posibilidad de gestionar nada, ya que no seremos capaces de generar confianza. Nos ocurre con la pareja, con los amigos, con los colegas del trabajo o con los clientes; si no somos coherentes y cumplidores con las acciones y la palabra empeñada, sencillamente, no nos creen: desconfían de nosotros.

En el mundo de la empresa ocurre exactamente igual.

Es indispensable, ante todo, hacer las cosas bien: “el ser”.

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En esta etapa empieza a tener mucho sentido la pulcritud y el profesionalismo para explicar las actividades que realizan la empresa y la forma en que estas impactan a sus grupos de interés, grupos que han sido previamente priorizados. Esa comunicación tiene que ser valiosa para ellos y asertiva, no olvidemos que es un relacionamiento para generar confianza. Esa precisión de qué y a quiénes, resulta esencial para la gestión. Incidimos en esto, porque el principal error que comenten las empresas al abordar la reputación, es que buscan comunicar a la sociedad como si fuera un grupo de interés, cuando en rigor la imagen no es sinónimo de reputación y la sociedad no es un grupo de interés.

Sin embargo, la empresa tiene mala imagen en el Perú y eso perturba al gestionar su reputación. Un reciente estudio de opinión elaborado por la empresa Datum indica que la mayoría de los ciudadanos prefieren una mayor participación del Estado en las actividades económicas, y son muy críticos con la empresa grande, formal y privada.

Saben que el privado ofrece un mejor servicio, pero ganan dinero y eso parece ser un demérito.

El estudio señala que hay una falta de credibilidad hacia las empresas sobre temas que son en esencia sus atributos y que en globalmente son naturalmente reconocidos: empleos de calidad, excelencia en el servicio, compras transparentes a los proveedores, contribución al desarrollo y un fuerte compromiso con la ciudadanía. Tenemos entonces un serio problema por delante, el debate de las pensiones para esos pocos formales, el cuestionamiento al sistema financiero, la interferencia política en la regulación de servicios públicos y tarifas, han generado un ambiente de populismo muy peligroso que impactará en indispensable crecimiento.

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LÍDER POR LOTERÍA suerte. No obstante, la historia republicana del Perú es una buena muestra de que no tenemos esa buena suerte asegurada. De hecho, lo contrario es la norma.

Pues bien. Digamos que eso puede llegar a sonar razonable en política. Sin embargo, ¿se aplica al manejo de una empresa? ¿Estarían los inversionistas de una empresa dispuestos a entregarle el manejo de ésta a un gerente general elegido al azar?

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HANS ROTHGIESSER

Miembro del Consejo Consultivo Stakeholders

No sienten que cada cinco años el futuro entero del país está en juego? ¿Que podría entrar a Palacio de Gobierno cualquier aventurero con un plan de gobierno improvisado, si es que tiene uno? ¿Que el Congreso constantemente se renueva con nuevos impresentables con proyectos de ley del siglo XVIII y que no incorporan ninguno de los avances en el entendimiento de cómo funciona un país? ¿No sienten que cada cinco años nos jugamos a la suerte nuestras vidas?

Entonces, si se siente tan aleatorio, ¿por qué mejor no pateamos el tablero y elegimos a nuestras autoridades en una gran lotería? No hagamos elecciones democráticas.

Hagamos un primer filtro mínimo para los interesados en participar y luego saquemos una pelota de una gran urna con un nombre y listo, ése será nuestro presidente por cinco años. ¿Qué nos hace suponer que ése no es mejor sistema?

Adam Cronkright se ha hecho estas preguntas. Después del movimiento Occupy Wall Street se fue a Cochabamba, Bolivia, y ha estado experimentando con un proceso democrático distinto para la elección de representantes estudiantiles en colegios: el líder que los termina representando es elegido al azar. A final de cuentas, en un proceso convencional, si tenemos a alguien que es un excelente candidato -porque sabe hablar bien, porque da buenas entrevistas, porque sonríe bonito, etc.- que es luego una buena autoridad -porque sabe cómo funciona el aparato estatal, porque tiene buena capacidad de negociación, porque tiene entereza moral, etc.-, tuvimos

Quizás sí, quizás no. Laszlo Bock diría que muy probablemente sí. Él es CEO y cofundador de Humu, una empresa que busca entender mejor la gestión de recursos humanos a través de nuevos adelantos en la ciencia y la tecnología. Previamente fue vicepresidente de operaciones de personas en Google y tuvo puestos ejecutivos en General Electric y en McKinsey. Durante su gestión fue que Google era constantemente mencionada como el mejor lugar para trabajar. En el 2015 publicó el libro Work Rules, en el que, entre otras cosas, critica las prácticas convencionales de recursos humanos de contratación.

La evidencia que él maneja, por ejemplo, concluye en que el expediente académico no sirve para nada. No solo eso, sino que además las entrevistas de trabajo que se suelen hacer en los procesos de contratación en empresas grandes tampoco sirven realmente de mucho cuando se contrasta esos resultados con el desempeño dos a tres años después de ese contratado dentro de la empresa. Una razón es la desconexión que existe entre lo que se enseña en las universidades y lo que las empresas realmente necesitan. En especial en Google necesitaban contratar gente que quisiera averiguar cosas para las que no hay una respuesta obvia. Bock encontraba que en las universidades no enseñan eso.

Los jóvenes que salen de la universidad con excelentes notas han sido entrenados para tener excelentes notas en la universidad, no necesariamente en lo que la empresa necesita que sepan hacer.

Así que tenemos dos opciones, tanto para la elección de un presidente como para elegir al gerente general de nuestra empresa. O nos sinceramos y los elegimos al azar o nos sofisticamos para hacer los procesos de selección más precisos y efectivos.

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EL GOBIERNO CORPORATIVO COMO BASE PARA LA BUENA GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL El gobierno corporativo es una manifestación concreta del deseo de la empresa a demostrar un comportamiento empresarial responsable. Es poner en manifiesto la importancia de la ética como un valor que genera rentabilidad a mediano y largo plazo.

La buena reputación es el resultado de un comportamiento ético, responsable y transparente con los grupos de interés

DRA. JULIANNA RAMÍREZ LOZANO

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Jefa de Sostenibilidad y docente CENTRUM PUCP

l punto de partida de la responsabilidad social será siempre la toma de decisiones de los directivos

La gestión de la responsabilidad social en las empresas se inicia con la toma de decisiones de los directivos de la empresa, la cual se basa en la ética personal y profesional de los fundadores y líderes que dirigen la empresa.

La reputación es quizá una de los mayores beneficios de la responsabilidad social. Pero debemos entenderlo siempre como un resultado, no como un objetivo. Una empresa alcanzará una buena reputación si en el camino ha comprendido que ésta se siembra en base a un buen comportamiento y acciones en meses y años de vida. La reputación es la cosecha, la evaluación que hacen los diversos stakeholders. La reputación es la manera por la cual los grupos de interés de una empresa valoran la experiencia, las percepciones y acciones realizadas por la misma.

La gobernanza o el buen gobierno corporativo es el mecanismo concreto por el cual la gestión de la responsabilidad social se hace efectiva desde un conjunto de políticas y prácticas para llevar a cabo un plan y estrategia de responsabilidad social, siempre desde una perspectiva de la ética y la transparencia.

La responsabilidad social es uno de los pilares por los cuales las empresas pueden construir reputación. Otras variables que componen la construcción de la reputación son: la calidad del producto o servicio, las finanzas, la cultura corporativa, la comunicación, y otras. Recordemos que la responsabilidad social es solo una manera de gestionar la reputación, pero quizá se convierta en la más importante con el paso de los años, pues cada día los diversos grupos de interés valoran y reclaman un mejor comportamiento de la empresa con sus grupos de interés.

La gobernanza, sin duda, le ofrece a la empresa un orden y entendimiento en el qué hacer de las gestiones diarias de la empresa. No olvidemos que la responsabilidad social es hacer bien lo que nos corresponde hacer en todos los días, independientemente a que si la empresa es grande, mediana o pequeña, o si es pública, privada o del tercer sector. Lo importante siempre será que la gestión de la ética y la responsabilidad social se evidencie en nuestra cadena de valor, por tanto tenemos que prestar atención a la manera en cómo la empresa se comporta con sus diversos grupos de interés, midiendo y reduciendo los impactos negativos que pueda estar generando y promoviendo más bien, un valor compartido para todos.

Finalmente, no olvidemos que la reputación corporativa se construye en el tiempo, con las buenas y malas experiencias, es el balance de cómo la empresa ha sabido afrontar las diversas situaciones. El capital reputacional que una empresa puede alcanzar es el mejor resguardo que se puede tener para afrontar una situación difícil o de crisis. En tiempos de pandemia, como los que vivimos actualmente, resulta valioso observar el comportamiento de las empresas y su preocupación por tener un comportamiento empresarial responsable con sus grupos de interés, atendiendo sus necesidades y logrando una mejor calidad de vida de los mismos, evidenciando un equilibro entre la gobernanza, lo social y lo ambiental.

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GOBIERNO CORPORATIVO: MÁS ALLÁ DE LA GESTIÓN Si el gerente general (Chief Executive Officer - CEO), es propietario mayoritario (más del 50% de la propiedad), probablemente tendrá un poder discrecional que, dependiendo de su edad, experiencia y percepciones, ejercerá un fuerte control de las decisiones estratégicas, tácticas e incluso operativas. Sin embargo, si este CEO es propietario no mayoritario, podría estar a merced de quien sí lo es. Así, uno preferiría ser CEO con propiedad mayoritaria. Desafortunadamente, la evidencia empresarial demuestra que esta estructura tiene límites de desempeño (incluso como propiedad familiar, influiría en los planes de sucesión).

NÉSTOR U. SALCEDO

Profesor instructor de ESAN y Ph.D. Fellow de la Universidad Autónoma de Barcelona

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lanteo la reflexión sobre el alcance y los impactos del gobierno corporativo por la creciente y entusiasta tendencia de su fomento en las organizaciones.

Pensemos en una empresa desde su creación. Constitución societaria que considera una estructura de propietarios o junta de socios (principales a través de acciones –como las SA- o participaciones –como las SRL-), un directorio (que, a menudo, lo conforma la misma junta de socios al inicio) y una gerencia general (agente con representación legal que, a menudo, suele ser un propietario inicialmente).

Este emprendimiento, entre otros pasos, se constituye ante las Superintendencias de Registros Públicos y de Tributación, donde abogado y contador de confianza apoyan al cumplimiento de las declaraciones con posterior rendición de libros contables y actas de la Junta General de Accionistas o Socios. La empresa está lista para crear valor, equilibrando decisiones de inversión y gestión diaria en áreas comerciales, financieras, de operaciones, proyectos, recursos humanos, sistemas, entre otras.

Luego, los costos se incrementan debido a los contratos con clientes, proveedores, la banca y el personal (empleados primero, luego jefes, y posteriormente gerentes centrales). La empresa estructura una red de dependencia de recursos con los interesados (stakeholders) y necesita controlar los procesos de gestión ante posibles riesgos operativos, financieros y estratégicos. Además, se consolidará una estructura de liderazgo de gobierno por quienes tengan la representación legal y propiedad empresarial. Y es acá donde focalizaremos nuestra atención.

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Por otro lado, si los propietarios deciden contratar un CEO, este agente estará bajo el control de los principales, quienes a su juicio de crear valor empresarial (y siendo también el directorio), exigirán objetivos con resultados que probablemente el CEO no logrará totalmente porque además crea valor a sus stakeholders, generándose un conflicto de incentivos en presencia de asimetría de información. No es tarea fácil.

Ya Berle y Means en su libro “La corporación moderna y la propiedad privada”, así como Jensey y Meckling en su publicación sobre “La teoría de la firma: comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad”, establecían la naturaleza de separar la propiedad del control. Sus hallazgos, junto a otros estudios, evidenciaron la necesidad de diseños de mecanismos internos de gobierno corporativo: estructuras de propiedad, directorio y dirección ejecutiva que mitiguen los problemas de agencia (principal vs. agente) incrementando el rendimiento empresarial. Esto permitió códigos de buen gobierno corporativo alrededor del mundo que, con ciertas variaciones (incluyendo temas de gestión), nos recomiendan asesores, consultores, u organizaciones con conocimiento en la materia.

Si bien, estos marcos de buen gobierno no son de cumplimiento obligatorios (exceptuando a los mercados bursátiles), quienes deciden mejorar su productividad empresarial las implementan progresivamente.

Por lo que, retornando al inicio del relato, una vez que el abogado y el contador de confianza ayudaron a cerrar el apuro emprendedor de libros contables y actas de juntas (y directorio), planteamos la pregunta de cómo estamos decidiendo seguir gobernando la empresa más allá de su gestión diaria.

Ahora, hagamos el mismo ejercicio con una empresa con propiedad familiar, cooperativa, conjunta (joint venture), gestora de otras (holding) o mejor aún, pensemos en cotizar en el mercado bursátil.

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¿CUÁNTO VALE PREVENIR CONDUCTAS ANTICOMPETITIVAS EN EL PERÚ?

Competencia”, en marzo de este año, se introdujeron ciertos incentivos con el propósito de instar a las compañías a evitar conductas anticompetitivas.

La referida guía señala que los programas de cumplimiento en materia de libre competencia deben comprender, cuando menos: (i) un compromiso real desde la Alta Dirección de la compañía; (ii) la identificación y gestión de riesgos; (iii) procedimientos internos; (iv) capacitaciones; (v) plan de monitoreo; (vi) auditorías periódicas; (vii) procedimiento para consultas y denuncias; y, (viii) un oficial o comité de cumplimiento.

WALTER ÁLVAREZ MEZA

Docente de la Escuela de Derecho de la Universidad Antonio Ruiz de Montoya Gerente de Competencia y Mercados en EY Law Perú

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n los últimos años, el incurrir en prácticas anticompetitivas se ha convertido en un riesgo a evaluar en los directorios de muchas compañías en el Perú. Esto debido, principalmente, a que las decisiones adoptadas por el INDECOPI han incluido exigencias de implementar controles para evitar dichas conductas, además de las cuantiosas multas impuestas en los últimos años.

Efectivamente, la agencia de competencia ha venido persiguiendo de manera más agresiva las prácticas anticompetitivas, especialmente cárteles, llegando a imponer multas que superaron los S/. 550 millones a empresas en el periodo 2018-2019. No obstante, dicha estrategia no solo comprendió la imposición de sanciones a compañías infractoras de las normas de libre competencia; sino que, a su vez, impuso multas mayores a S/ 2,7 millones a sus directores, ejecutivos y representantes, esto solo durante el 2018.

A pesar de esta importante labor, la disuasión de cometer conductas anticompetitivas no se limita a la imposición de multas. Las sanciones deben significar el último remedio luego de un esfuerzo importante del Estado y las empresas por mantener un comportamiento alineado a la competencia libre y leal en el mercado. No obstante, nuestro marco legal e instrumentos de soft law no brindaban -hasta hace muy poco- los incentivos necesarios para prevenir prácticas anticompetitivas.

Precisamente, a raíz de la reciente publicación de la “Guía de Programa de Cumplimiento de las Normas de Libre

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Estos son precisamente los elementos esenciales que la guía establece como requisito para que las compañías y sus ejecutivos demuestren que una eventual conducta anticompetitiva no resultó intencional. Y con ello, las empresas podrán lograr una reducción de hasta el 10% de la multa que correspondería por la conducta detectada.

Este beneficio, claro está, podrá obtenerse sólo si se implementa un programa que se cumpla de forma efectiva y real. El compliance que se quede “en el papel” no es suficiente. Para evaluar si un programa de cumplimiento es efectivo, se tomarán en cuenta las siguientes preguntas: ¿la compañía contaba con un programa de cumplimiento en libre competencia al momento en que se produjo la conducta? ¿La Alta Dirección tuvo participación en la conducta anticompetitiva? ¿La conducta anticompetitiva fue reportada oportunamente al INDECOPI? ¿El Programa de Cumplimiento en libre competencia cuenta con los elementos esenciales?

En otras palabras, la guía se ha convertido en el instrumento que permitirá a las empresas cuidar su reputación corporativa, mejorar su sistema de gobierno en materia de libre competencia, prevenir prácticas anticompetitivas y, además, reducir los costos de detección y sanción de éstas.

Si bien la tarea podría no ser sencilla, resulta primordial que los directores, los CEO y ejecutivos tomen consciencia de los costos reputacionales y económicos que podría significar la realización de conductas de esta naturaleza.

En síntesis y atendiendo a la pregunta inicial, el costo de prevenir conductas anticompetitivas siempre será menor que el daño reputacional y las multas que podría imponer la autoridad.

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EL NUEVO BUEN GOBIERNO CORPORATIVO Y SU COMPROMISO REAL POR EL CAMBIO

ORLANDO PLAZA

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Director de Comunicaciones e Imagen Institucional de la Universidad del Pacífico

esde hace unos años se habla, cada vez con más frecuencia, de cómo un buen gobierno corporativo es crucial para las organizaciones. No basta únicamente con tener un código de ética, es necesario contar con los controles, políticas, procedimientos y regulaciones internas para asegurar la sostenibilidad del negocio.

Sostenibilidad que puede ser impactada en varios frentes. Por un lado, los accionistas buscan organizaciones que no presenten, o puedan presentar, un riesgo reputacional a sus inversiones. Por el otro lado, los consumidores en un mundo globalizado, donde todo se encuentra en línea, son un constante recordatorio de que la coherencia entre lo que se hace y los que se comunica, es esencial.

En la publicación de McKinsey & Company, “True Gen: Generation Z and its implications for companies”, Tracy Francis y Fernando Hoefel desarrollan, entre otras, la idea de que para la generación Z el propósito de las organizaciones es vital para elegir un producto o servicio. Si ese propósito no es percibido como real, estos consumidores cambiarán sin arrepentimiento de organización. Como dato importante, la generación Z es parte de la fuerza laboral desde hace más de 2 años. ¿Por qué mencionamos el propósito de una organización si estamos hablando de los sistemas internos de gobierno corporativo y Compliance? En los últimos años ya no se

habla únicamente de gobierno corporativo y Compliance, sino de ESG (siglas en inglés de Environmental, Social & Governance) para hacer referencia a la propuesta de valor asociada dichos términos. Ya sean acciones para el cuidado del medio ambiente, por ejemplo, responsabilidad con el manejo de residuos, emisiones de carbono, etc; la forma cómo se desenvuelve en una sociedad que es más amplia y diversa, y sus relaciones con la comunidad donde opera, su reputación, sus programas de diversidad e inclusión, entre otros; y la gobernanza relativa a las prácticas para tomar mejores decisiones, aumentar la transparencia y la integridad, alcanzar las expectativas de sus accionistas, y en definitiva cumplir con los requerimientos internos, los que exige la ley, y con estándares internacionales.

El propósito en sí mismo ha ido ganando fuerza, pero no sirve de nada si como organización no contamos con los candados necesarios para regularnos internamente, abordar temas como género y diversidad, implementar políticas anti soborno y un largo etcétera. No hace falta ir muy lejos en el tiempo para encontrar escándalos mediáticos (y pesadillas reputacionales) como el de una ONG de ayuda al desarrollo cuyos altos funcionarios contrataron prostitutas; el de un banco promotor del desarrollo local que financiaba organizaciones terroristas; o el de una farmacéutica protectora de la salud que sobornaba funcionarios públicos. ¿Qué se necesita para que el buen gobierno corporativo funcione? Lo primero y más importante es que exista un compromiso real por parte de la alta dirección, si ellos no están comprometidos y no se “compran el pleito” el programa está destinado al fracaso. Lo segundo, tiene que ver con destinar recursos para un departamento que entienda cuáles son las necesidades y riesgos de las distintas áreas de la organización y las ayude a aplicar las normas y procedimientos.

Finalmente, está la comunicación. Comunicar usando estrategias centradas en el usuario (las áreas) y en lograr que todos entiendan que lo que uno hace es importante, pero es igual de importante cómo lo hace. Comunicar de manera efectiva y dinámica con entrenamientos, videos y otros recursos digitales porque, aceptémoslo las políticas y procedimientos suelen ser percibidas como lejanas, aburridas y burocráticas.

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GOBIERNO CORPORATIVO Y COMPLIANCE: DOS PIEZAS CLAVES PARA CONSOLIDAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL BASADA EN PRINCIPIOS ÉTICOS Varios expertos, que participaron en el IV Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción, hablaron de cómo estas dos herramientas se complementan y son fundamentales para hacer cumplir las mejores prácticas en toda empresa, que desee actuar correctamente y quiera ser sostenible en el tiempo.

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA drodriguez@stakeholders.com.pe

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no de los grandes retos de las empresas de hoy día es lograr consolidar una cultura basada en principios éticos. Es allí donde el buen Gobierno corporativo y el Compliance se complementan para alcanzar este propósito dentro de las organizaciones.

Así lo sostuvo José Manuel Peschiera, Superintendente del Mercado de Valores (SMV), durante su participación en el IV Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción (organizado por World Compliance Association), donde comentó que las prácticas de buen gobierno corporativo y compliance ya no son simplemente una opción en las empresas, sino una exigencia de los tiempos que se viven para lograr su sostenibilidad en el largo plazo.

“Las empresas hoy ya no se diferencian sólo por lo que producen, sino

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por cómo producen. Por ello es necesario consolidar una cultura organizacional basada en principios éticos. También es fundamental contar con un sello corporativo propio que identifique a la empresa con las mejores prácticas y que deje claro la integridad de que todo se está haciendo correctamente. No es cumplir por cumplir. Se trata de generar una política o una cultura organizacional orientada a hacer lo correcto”, afirmó.

Peschiera mencionó que las mejores prácticas de Gobierno corporativo de una empresa contribuyen a mejorar la administración de los riesgos, lo cual se traduce en una mejor gestión de la organización.

“El Gobierno corporativo paga y paga bien, pues ofrece una serie de ventajas a las compañías y favorece a una mayor valorización de sus acciones. Por eso

es importante que el directorio de una empresa marque bien los lineamientos que van a regir la organización sobre la base de una cultura sostenida en principios éticos”, afirmó.

Al respecto, señaló que el buen Gobierno corporativo fortalece la protección al inversionista y favorece mercados más confiables y eficientes.

A su juicio, esto se debe a que mejora la percepción de la empresa ante los propios accionistas y el mercado.

Destacó que entre los principales avances en materia de Gobierno corporativo en el Perú se encuentran el Código de Buen Gobierno Corporativo y Reporte sobre Cumplimiento; los Lineamientos para la Calificación de Directores Independientes; el artículo 51 de la Ley del Mercado de Valores que regula el tema del manejo de conflictos

INFORME ESPECIAL de interés; los Estándares mínimos de Gobierno Corporativo para entidades autorizadas por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV); y la Adhesión del Perú a los Principios de Buen Gobierno Corporativo emitidos por la OECD.

Efectividad del programa de cumplimiento A demás de tener un buen Gobierno Corporativo, las empresas deben contar con un programa de cumplimiento o Compliance que sea efectivo y que dificulte cualquier conducta anti ética o comportamiento que vaya en contra de las normas y leyes que regulan la organización, para así minimizar cualquier riesgo que pudiese afectar su desenvolvimiento y reputación.

Sobre este tema, Teresa Tovar Mena, socia del Estudio Echecopar (asociado a Baker & McKenzie), explicó que es importante evaluar la efectividad de este tipo de programas mediante la aplicación de estándares que sean transparentes y entendibles por todos.

Tovar Mena, quien también participó como ponente el IV Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción, señaló que los Lineamientos para evaluación de programas de compliance corporativo, elaborados por el Departamento de Justicia de Estados Unidos en 2015 y actualizados en su tercera versión en junio de 2020, funcionan como una guía para alcanzar una buena práctica en las áreas de cumplimiento de las empresas.

Al respecto, destacó que estos lineamientos hablan de la Mejora Continua, que permite una actualización del programa de cumplimiento sobre la base de lecciones aprendidas y la evaluación de riesgos periódicos. “Contar con lecciones aprendidas permite a la empresa la actualización de sus políticas y procedimientos, para así generar mejores acciones de remediación”, comentó.

Asimismo, resaltó que para contar con un buen programa de cumplimiento se debe dar un nivel adecuado de recursos y empoderamiento al Compliance Officer u Oficial de Cumplimiento, para que éste pueda cumplir sus funciones a cabalidad y así pueda ayudar a fomentar una cultura de Compliance en toda la organización.

Aseguró que los lineamientos formulados por el Departamento de Justicia de Estados Unidos también han puesto énfasis en el uso y acceso de fuentes de información para mejora y reforzamiento de los programas de cumplimiento. De esta manera el Compliance Officer tendrá claro para qué usará la información que recolecte a la hora de realizar evaluaciones periódicas de riesgos que amenazan a la empresa.

Indicó que el uso de tecnologías para generar indicadores no requiere de grandes presupuestos, pues debe ajustarse al tamaño y necesidades de

cada empresa. En cuanto al tema de las capacitaciones, subrayó que la empresa debe buscar mecanismos para medir su efectividad en el comportamiento de los empleados y en las operaciones como tal.

La experta también destacó la importancia de contar con un canal de reporte o canal adecuado de comunicación que sea confiable, para que trabajadores y terceras partes puedan aportar elementos o informaciones importantes para la compañía.

“Con todos estos lineamientos, queda claro que los programas de cumplimiento o Compliance hoy día no son estáticos, sino que se adaptan y requieren de otras experiencias y cambios de contexto.

Eso permitirá tomar acciones en la organización en caso de que se detecten incumplimientos, aprovechando las lecciones aprendidas tanto en la empresa como en otras del mismo sector o la misma región”, puntualizó.

LA IMPORTANCIA DEL OFICIAL DE CUMPLIMIENTO Todos los días las empresas se interrelacionan con otras organizaciones públicas y privadas , por lo que se necesita de un funcionario que sea el “vigilante” de esas interacciones para ver si se siguen las normas, directrices, leyes y licencias establecidas, así como para determinar los posibles riesgos a los que se enfrenta una organización.

Así lo señaló Tábata Vivanco, consultora independiente en Gestión Pública y Compliance, quien estuvo presente el IV Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción , donde sostuvo que esa función de vigilancia la debe llevar el Oficial de Cumplimiento o Compliance Officer, que debe contar con un “ojo experto” que ayude a revisar la matriz de riesgo y seguridad de la empresa, para así hacer cumplir a nivel interno y externo con lo establecido en normas y leyes.

Asegura que este funcionario debe tener conocimientos sobre ética y la regulación del sector donde se encuentra la empresa, incluyendo los métodos y procedimientos propios del negocio, las herramientas tecnológicas y el cumplimiento normativo.

Además debe contar con una actitud de liderazgo, manejo de la gestión de riesgo, y ser íntegro y proactivo.

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INFORME ESPECIAL

“EL GOBIERNO CORPORATIVO CONTRIBUYE CON LA CREDIBILIDAD, ESTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN” Liliana Calderón, profesora del área de Derecho corporativo de ESAN Graduate School of Business, señala que, durante la pandemia de COVID-19, las empresas se han visto en la necesidad de establecer políticas y procedimientos adecuados, para garantizar que la alta dirección, sus trabajadores y contrapartes cumplan con el marco normativo aplicable.

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA drodriguez@stakeholders.com.pe

¿Cuáles son los pilares sobre los cuales se fundamenta el Gobierno corporativo en las empresas?

sus negocios y su permanencia en el mercado. Y, en este contexto, es un reto para los organos de gobierno, adaptarse a la nueva normalidad, no dejando de mantener una visión de largo plazo y una supervisión constante de sus operaciones.

El gobierno corporativo es el conjunto de procedimientos, principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son: los Accionistas, el Directorio y la Alta Administración.

El Gobierno Corporativo establece las reglas para el proceso de toma de decisiones y es la base para el funcionamiento de los mercados, toda vez que contribuye con la credibilidad, estabilidad y crecimiento de la organización.

Por su parte, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), emitió en mayo de 1999 y actualizó en el año 2004, el documento: “Principios de Gobierno Corporativo”.

Este documento, utilizado por los países miembros y algunos en proceso de serlo, desarrolla los principios sobre los cuales se sustenta el Gobierno Corporativo: i) proteger el derecho de los accionistas, ii) asegurar el tratamiento equitativo de los accionistas, iii) reconocer los derechos de terceras partes interesadas, iv) revelación adecuada de la información y situación financiera de la empresa y v) monitoreo efectivo del equipo de dirección.

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Lo primero implicará redefinir la estratégia de negocios de la organización, que tome en cuenta la innovación y flexibilidad para adaptarse a nuevas formas de relacionamiento con terceros y sus contrapartes. Lo segundo, debe ir de la mano con la necesidad de un mayor control y escrutinio que demandaran los stakeholders y, en contra partida, las organizaciones deberán robustecer la confianza en ellos para darle continuidad al negocio.

Liliana Calderón

Profesora del área de Derecho corporativo de ESAN Graduate School of Business

¿Cómo considera usted que se ha manejado la estrategia de Gobierno corporativo de las empresas, durante la pandemia de COVID-19?

Por el terrible momento que estamos atravesando, a causa de la pandemia de COVID19, la prioridad de las empresas, ha estado enfocada en desarrollar acciones y estrategias dirigidas a salvar la continuidad de

En medio de la ansiedad, limitación de operaciones e incertidumbre que produce una crisis como la actual, ¿cómo han logrado tomar las decisiones adecuadas las empresas en materia de Gobierno Corporativo?

En un escenario de incertidumbre, ansiedad y limitación de operaciones, la clave para la toma de decisiones adecuadas, viene dada por dos factores muy importantes: una dirección estratégica y una adecuada comunicación con los stakeholders.

INFORME ESPECIAL

Lo primero es gravitante si consideramos que las organizaciones deben ser permeables a la adaptación, lo que implica que puedan innovar, diversificar sus operaciones pero también, desarrollar un plan de continuidad del negocio, en base a las experiencias y lecciones aprendidas.

Lo segundo implicará que las organizaciones, asuman un rol proactivo en la transmisión y comunicación de la información a todos sus stakeholders, no sólo para darles la tranquilidad necesaria sino sobretodo en aras de la transparencia, asegurando así la reputación de la empresa.

trabajadores y contrapartes cumplan con el marco normativo aplicable.

Recordemos que, una de las primeras medidas que el gobierno dictó, en este contexto de confinamiento y restricción de la libertad de tránsito, fue la incorporación de los protocolos sanitarios a sus actividades, con el fin de evitar el contagio de COVID19 y garantizar el desarrollo del trabajo en condiciones sanitarias adecuadas.

No perdamos de vista que, uno de los elementos esenciales de cualquier Programa de Compliance es la supervisión y monitoreo continuo.

Este contexto ha sido, contrario a lo que algunas voces manifestaron al inicio, un incentivo positivo para que las empresas que no tenían implementado un Programa de Compliance, lo hagan y, para aquellas que si lo tenían, lo robustezcan ¿Están las empresas en el Perú aplicando o han aplicado los fundamentos de Compliance? ¿Cuáles han sido sus resultados?

Este contexto ha sido, contrario a lo que algunas voces manifestaron al inicio, un incentivo positivo para que las empresas que no tenían implementado un Programa de Compliance, lo hagan y, para aquellas que si lo tenían, lo robustescan.

Las empresas se han visto en la necesidad de establecer políticas y procedimientos adecuados, para garantizar que la alta dirección, sus

Este elemento, acompañado de una adecuada división de competencias y funciones a la interna de la organización, permite medir su nivel de cumplimiento.

El órgano de gobierno y/o administración de las empresas debe monitorear y revisar las mejoras que sean necesarias al Programa de Compliance, debiendo evaluar como mínimo, los siguientes aspectos: i) Funcionamiento del Programa de Compliance, ii) Fallas y/o debilidades encontradas; iii) Detalle de las

acciones correctivas realizadas; iv) Eficacia de las medidas adoptadas, y v) Oportunidades de mejora.

Además, no perdamos de vista la necesaria adopción de políticas y procedimientos de debida diligencia, piedra angular del Programa de Compliance, y que, permite a las organizaciones conocer adecuadamente a aquellas personas o empresas con las que interactúa, comprender la naturaleza de sus actividades y evaluar los riesgos legales a los que puede exponerse por su vinculación (presente o futura) con éstos.

¿Cuál es el principal aprendizaje que está dejando esta crisis de COVID-19 a las empresas en materia de Gobierno corporativo?

Todo apunta a que esta nueva normalidad se va a prolongar por algún tiempo más, y, por ende, las organizaciones deben continuar en su camino a la adaptación.

Son varias las lecciones que esta dejando esta crisis sanitaria en materia de Gobierno corporativo.

Primero, la necesidad de mejorar los canales de comunicación de las organizaciones, garantizando que todos los stakeholders puedan recibir la información relevante para tener tranquilidad y tomar decisiones. Segundo, desarrollar un plan de continuidad del negocio para definir las estrategias comerciales y el relacionamiento con actores relevantes. Tercero, robustecer los Programas de Compliance atendiendo a los nuevos riesgos identificados y la evaluación de los controles existentes.

Finalmente, no perdamos de vista la importancia de la reputación de la compañía como elemento imprescindible para garantizar la sostenibilidad del negocio.

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INFORME ESPECIAL

“EL COMPLIANCE FINANCIERO SE ENCUENTRA ESTRECHAMENTE RELACIONADO CON LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO DE UNA COMPAÑÍA” Mariana Cecilia Polero, CFO de everis Perú, refiere que el incumplimiento normativo puede acarrear graves resultados para una compañía. ¿Qué es compliance cumplimiento normativo?

secuelas, es preciso definir un sistema de compliance que abarque todas las áreas organizacionales y formar a todos sus integrantes en el valor que aporta el cumplimiento normativo, desde la alta dirección hasta el último colaborador, pasando por los mandos intermedios, como así también a proveedores y clientes.

o

En líneas generales, es la necesidad de una empresa de establecerprocedimientos adecuados para garantizar que tanto directivos, empleados y demás agentes relacionados, cumplan con la normativa actual.

Consiste en establecer las políticas y manuales suficientes para garantizar que una organización desarrolle sus actividades y negocios conforme a la norma vigente y a los procedimientos internos, promoviendo una cultura de cumplimiento entre todo su staff y socios de negocios vinculados. Las precedentes son unas de las tantas definiciones que podemos encontrar sobre este concepto.

Sin embargo, y luego de más de trece años desarrollándome en el mundo Corporativo, me atrevería a añadir que, no sólo es la necesidad, sino la obligación de toda compañía para dar cumplimiento efectivo al múltiple, y cada vez más dinámico y complejo, entorno regulatorio.

¿Pero cómo debe interpretarse el “compliance” orientado a las finanzas?

Considero que el principal conector es la integridad y la fiabilidad, dos de los principios básicos requeridos de la información financiera. Ya que la estrategia de una organización basada en el cumplimiento normativo debe centrarse en la cultura de la probidad, y de esta forma, asegurar la correcta ejecución del rol de Finanzas, entregando información oportuna para la toma de decisiones, reflejando la realidad económica (atendiendo a su fondo y no solamente a su forma jurídica), dentro del marco conceptual de las

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Mariana Cecilia Polero CFO de everis Perú

Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).

El Compliance financiero se encuentra estrechamente relacionado con las normas de control interno de una compañía, ya sea en la prevención de conflictos de interés, establecimiento de niveles de autorización, definición de lineamientos sobre obsequios y regalos, prevención del uso indebido de la información, entre otras tantas.

El incumplimiento normativo puede acarrear graves resultados para las compañías, como sanciones, pérdidas financieras, impedimento o inhabilitación para contratar con el Estado, e incluso, afectar negativamente su reputación, una de las consecuencias más profundas y difíciles de recomponer, impactando, no solo en los beneficios de la empresa y en la visión de sus clientes, sino también de sus propios trabajadores, influyendo determinantemente en su éxito en el mercado, siendo la imagen corporativa, el activo intangible más importante de cualquier organización. Para evitar estas

El desafío de cualquier CFO es que el equipo financiero internalice como propio dicho cumplimiento, debiendo ser orgánico a su funcionamiento, y no considerarlo como una mera actividad adicional.

Para la consecución exitosa de esta misión, es necesario abarcar tres frentes fundamentales: • El humano: dotando de constantes capacitaciones al personal.

• El de los procesos: contar con procedimientos sólidos y establecer canales de denuncia y éticos que ayuden a reducir los riesgos y las situaciones de fraude.

• El tecnológico: facilitando los medios necesarios que permitan controlar y minimizar los riesgos a lo largo de toda la cadena de valor.

En resumen, el cumplimiento normativo implica: • Identificar riesgos, cuantificarlos y valorarlos.

• Diseñar e implementar controles preventivos.

• Monitorear e informar sobre la eficacia de dichos controles.

• Resolver las dificultades de cumplimiento, actualizando los procedimientos de manera oportuna.

• Buscar la mejora continua, velando por la vigencia del sistema.

INFORME ESPECIAL

“CUMPLIMIENTO VA MÁS ALLÁ DE LA PREVENCIÓN DE RESPONSABILIDADES PENALES PARA LA ORGANIZACIÓN” Iván Martínez López, vicepresidente internacional de la World Compliance Association, se refirió a los diferentes retos que tiene el Compliance dentro de las organizaciones de hoy día.

U

no de los grandes retos del Compliance se centra en hacer entender que el sistema de cumplimiento en una empresa va más allá de un código de conducta.

con recursos suficientes por parte de la empresa para que sea efectivo. Asimismo, entre sus funciones se encuentra la de “enraizar” el programa a través de la organización y más allá de esta.

Así lo indicó Iván Martínez López, vicepresidente internacional de la World Compliance Association, durante su participación en el IV Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción, donde señaló que en esta materia las compañías deben evitar modelos incompletos de Compliance con evidencia basada en la “buena fe”, en los que además se puedan presentar problemas en las diligencias con terceros y en marcos legislativos que resulten asimétricos.

Por último, resaltó que el Compliance necesita de compromiso del Gobierno, reglas y normas claras pero flexibles, y asistencia para lograr sus objetivos. DRA

Comentó que el cumplimiento va más allá de la prevención de responsabilidades penales para la organización. Por ello, indicó que la dotación presupuestaria que se le dé al Compliance es una de las evidencias más objetivas del nivel de compromiso real que tiene una empresa sobre este tema y, por lo tanto, uno de los mayores retos a superar. Por otro lado, recordó que las organizaciones precisan de directorios que sean conscientes y conocedores de los riesgos actuales a los cuales se encuentran expuestas sus empresas. Por lo tanto aseguró que las personas que conformen estos directorios deben ser competentes y estar formadas en el área.

Al respecto, Martínez López consideró también como un reto para las empresas la profesionalización del Compliance Officer u Oficial de Cumplimiento, así como su definición y delimitación de responsabilidades.

NORMATIVAS EN CAMINO Iván Martínez López

Vicepresidente internacional de la World Compliance Association

Para ello recomendó que las compañías definan muy bien los requisitos, competencias profesionales y protección que son inherentes a este cargo.

Igualmente hizo énfasis en la necesidad de que esta persona posea certificación de competencias específicas para asumir este importante rol. A esto agregó que es necesaria una mejor definición de la función del Compliance Officer en organizaciones del sector público.

Programas anticorrupción El vicepresidente internacional de la World Compliance Association también expresó que entre los principales retos del Oficial de Cumplimiento para la implementación real de programas anticorrupción se encuentra en convencer a la empresa de dejar de lado el pensamiento del “eso nunca nos va a pasar a nosotros”.

Por ello aconsejó que este funcionario fomente un compromiso directivo y confianza de la dirección en relación con este tipo de programas, que debe contar

ISO 37301 - Orientación para la gobernanza de las organizaciones Esta Norma proporcionará una guía para el gobierno de las organizaciones, incluidos los principios, la terminología, el marco y los beneficios esperados. Se aplicaría a todos los tipos y tamaños de organizaciones.

ISO 37002 - Sistemas de gestión de denuncia de irregularidades – Directrices Se encuentra en pleno debate, tanto en la Unión Europea como en algunos países como España. Tiene que ver con la creación de directivas y regulaciones específicas que protejan e impulsen el sistema de denuncias. Se busca que la creación de esta norma facilite orientaciones necesarias para el correcto manejo de este aspecto tan crítico dentro de cualquier organización.

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INFORME ESPECIAL

“UNA BUENA GESTIÓN DE INTERESES PERMITE UNA RELACIÓN ENTRE EL ESTADO Y LAS EMPRESAS SIN NINGÚN TIPO DE RIESGO” Susana Silva Hasembank, Coordinadora del Programa de Compliance y Buenas prácticas Corporativas en la Universidad Pacífico, señaló que cuando esta actividad se hace con total transparencia, funciona como un engranaje entre los intereses privados y las autoridades políticas que toman decisiones.

L

registro de visitas en línea. Asimismo reiteró que se deben incluir las “visitas virtuales” y las distintas formas de “gestión virtual” en el proceso de regulación de las gestiones de intereses.

as relaciones e interacciones se han convertido en uno de los aspectos más difíciles y de mayor riesgo para las compañías a nivel general, especialmente en el Perú, donde existe una cultura muy débil de no tolerancia a la corrupción, la cual es vista como uno de los principales problemas del país.

Así lo señaló, Susana Silva Hasembank, Coordinadora del Programa de Compliance y Buenas prácticas Corporativas en la Universidad Pacífico, quien durante su participación en el IV Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción, habló sobre las ventajas de una gestión de intereses transparente, que permita una relación entre el Estado y las empresas sin ningún tipo de riesgo.

Al respecto, aseguró que los ámbitos de mayor riesgo en este tipo de relaciones se encuentran en materia de contrataciones, inversión pública y financiamiento privado de partidos políticos. Por ello, sostuvo que es importante consolidar una buena gestión de intereses, o Lobby como también se le conoce, que es una actividad legal y que puede funcionar como un engranaje entre los intereses privados y las autoridades políticas que toman decisiones.

Afirmó que la gestión de intereses debidamente realizada y con total transparencia constituye una actividad legítima ante la administración pública.

Por ello, indicó que el Lobby debe ser regulado para que se produzca de manera equitativa, correcta y transparente.

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Por último, puntualizó que hay que desmitificar el Lobby como un concepto negativo y que debe ser visto como un elemento útil, si está regulado, es transparente y se encuentra bien informado. DRA Susana Silva Hasembank

Coordinadora del Programa de Compliance y Buenas prácticas Corporativas en la Universidad Pacífico

Sobre este punto, explicó que el Nuevo Reglamento de la Ley de Gestión de Intereses garantiza transparencia a los actos de esta gestión ante la administración pública, y precisa que cada entidad tiene la obligación de identificar con nombre y apellido a los funcionarios con capacidad de decisión pública.

Comentó que este nuevo reglamento dispone que el funcionario está obligado a identificar y registrar los actos relacionados con la gestión de intereses, a la vez que establece los lineamientos éticos para quienes realicen este tipo de actividades, bajo responsabilidad civil o penal.

Destacó que esta es una actividad legítima y necesaria, pero para garantizar su legitimidad requiere la transparencia como condición sine qua non. Por ello recomendó que es necesario que se culmine el proceso digital que permita uniformizar el

DIFERENTES VENTAJAS Según Silva Hasembank, existen diferentes ventajas de una gestión de intereses transparente: • Para la ciudadanía: permite conocer información sobre los actos de gestión de intereses que se realizan para influenciar en la toma de decisiones públicas.

• Para los que realizan gestión de intereses: permite que puedan intervenir lícitamente y en igualdad de condiciones ante los funcionarios públicos, expresando sus puntos de vista para contribuir en una toma de decisiones informadas.

• Para los funcionarios: contribuye a legitimar la toma de decisiones al permitir el acceso a más puntos de vista y al reducir el margen de cuestionamientos por falta de transparecia.

INFORME ESPECIAL

ACELERACIÓN EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL HA TRAÍDO MAYORES RIESGOS EN CIBERSEGURIDAD PARA LAS EMPRESAS Los resultados de la Encuesta Digital Trust Survey 2021, realizada por PwC, reflejan que la acelerada digitalización provocada por la pandemia de COVID-19 ha dejado expuestas a muchas empresas a ciberataques y sus efectos.

N

mencionó que las respuestas más comunes se centraron en la adopción de nuevas tecnologías, la virtualización de las operaciones, el incremento del comercio electrónico, el uso aceptable de recursos tecnológicos, el tema de la cultura digital y la capacitación, y el acceso remoto seguro.

o es un secreto que la pandemia de COVID-19 ha acelerado los planes de digitalización que las empresas tenían previsto realizar en un lapso más amplio de tiempo, por lo que este proceso ha traído consigo el incremento de los riesgos en materia de ciberseguridad.

Esta situación se vio reflejada en los resultados de la Encuesta Digital Trust Survey 2021, realizada por PwC, a un universo de 3,249 Ejecutivos comerciales y ejecutivos de TI en 44 países.

Alexander García, Socio del Área de Consultoría de Negocios en PwC, quien estuvo presente en el IV Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción, señaló que en muchos casos las empresas han tenido que cambiar o reinventar sus modelos de negocio debido a la transformación digital, lo cual ha provocado un aumento de las brechas de seguridad que las exponen más a los ciberataques y a sus efectos.

Sobre este punto, indicó que el estudio abordó una serie de preguntas claves que se le hicieron a los ejecutivos de negocios y de TI/ Seguridad, sobre diferentes temas como la integración estratégica de la seguridad cibernética y la privacidad en cada movimiento importante que los CEOs estén contemplando; la modernización y diseño de un futuro con una visión cyber más sólida; y los resultados y beneficios que se espera

Adopción de nuevas tecnologías Alexander García

Socio del Área de Consultoría de Negocios en PwC

lograr con una mejor postura de ciberseguridad en sus empresas.

Sobre los cambios e impacto tecnológico que ha traído la pandemia de COVID-19, 40% de los encuestados hablaron de la digitalización acelerada para el crecimiento de la empresa (por ejemplo, comercio electrónico, direct-to-consumer, nuevos modelos de negocio); 39% mencionó el modo de trabajo remoto permanente a tiempo completo para una mayor parte de la fuerza laboral; 37% afirmó que sería una mayor importancia en la calidad de la infraestructura de TI y telecomunicaciones (TIC); y habló de la automatización acelerada para reducir costos.

Otro aspecto abordado en la investigación tiene que ver con los principales desafíos digitales en las organizaciones. Sobre esto, García

En cuanto a los riesgos de ciberseguridad y su impacto en la función de cumplimiento, explicó que los resultados del estudio arrojaron que es necesario que el Oficial de Cumplimiento tenga presente el tema de la adopción de nuevas tecnologías y las regulaciones que hay al respecto.

Además debe ayudar a que las organizaciones se aseguren que sus procesos y controles sean efectivos sin desacelerar las innovaciones tecnológicas que se tienen previstas en medio de la transformación digital.

Sobre la aceleración de iniciativas digitales e impulso de las inversiones en ciberseguridad, destacó que 55% de los encuestados va a aumentar su presupuesto en ciberseguridad; 51% va a incrementar sus equipos; 50% afirmó que la ciberseguridad y la privacidad están presentes en cada decisión o plan de negocio; y 72% espera fortalecer el área de ciberseguridad y así poder prevenir y reducir costos en la compañía. DRA

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“LA MAYORÍA DE FRAUDES PERPETRADOS POR INSIDERS SON POTENCIALMENTE MÁS DAÑINOS QUE LOS REALIZADOS DE FORMA EXTERNA” Nancy Yong, Socia Líder de Servicios de Gobierno Corporativo, Riesgo & Cumplimiento/Forenses de PwC, presentó la Encuesta de Fraude y Crimen Económico Global 2020, en la cual se obtuvieron diferentes hallazgos sobre qué tipo de fraudes están ocurriendo en el mundo y en el Perú, quiénes están perpetrando estos crímenes y qué están haciendo las compañías para salir adelante frente a un evento de este tipo.

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA drodriguez@stakeholders.com.pe

E

ste año, la Encuesta de Fraude y Crimen Económico Global, elaborada por PwC, incluyó una serie de preguntas y respuestas relacionadas con el fraude como una amenaza mayor y costosa para las empresas.

El estudio, en su versión 2020, busca ofrecer una visión actual de esta situación que viven muchas empresas en el mundo, y por supuesto en el Perú, para que puedan implementar medidas efectivas contra el fraude y actuar rápidamente una vez que éste sea descubierto.

La investigación fue presentada en el IV Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción por Nancy Yong, Socia Líder de Servicios de Gobierno Corporativo, Riesgo &

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para las empresas en todo el mundo se encuentran los relacionados con el soborno y la corrupción, la información privilegiada, el lavado de dinero, el antimonopolio y el fraude fiscal.

Cumplimiento/Forenses de PwC, quien señaló que el estudio incluyó a más de 5,000 encuestados de 99 países para así poder obtener diferentes hallazgos sobre qué tipo de fraudes están ocurriendo en el mundo, quiénes están perpetrando estos crímenes y qué están haciendo las compañías para salir adelante frente a un evento de fraude. Refiere que, a nivel mundial, 47% de los encuestados dijeron que habían experimentado fraude en los últimos 24 meses, lo cual representa el segundo nivel más alto de delitos de fraude reportado en los últimos 20 años que lleva esta investigación, con un total de 24 billones de dólares en pérdidas por fraude. En promedio las compañías encuestadas reportaron 6 incidentes en ese mismo período de tiempo.

La experta dijo que, en el Perú, la Encuesta de Fraude y Crimen Económico Global 2020 de PwC reveló que 41% de los encuestados experimentó fraude u otros delitos económicos en los últimos 24 meses, lo cual representa una cifra inferior al 47% global y el 49% que se dio en América Latina. No obstante, en este renglón, 10% de los encuestados dijo que no sabían si ha habido fraude en su compañía.

Comentó que el estudio de PwC reveló que entre los 5 fraudes más costosos

Otro dato relevante que arrojó esta investigación es que apenas 22%

Panorama nacional

INFORME ESPECIAL Programas de prevención

de los encuestados en el Perú tiene conocimiento extenso sobre el tema de delitos económicos, lo cual está por debajo del 29% global y del 29% en América Latina.

Sostuvo que los resultados de la encuesta a nivel nacional indican que el riesgo más abordado por los programas antifraude en el país es el de soborno y anticorrupción. Ante la pregunta sobre quién está cometiendo el fraude, mencionó que el estudio deja claro que este afecta a la compañía desde todos los ángulos. Al respecto, 39% de los perpetradores son externos; 37% son internos y están dentro de la empresa, y un 20% se encuentran en colusión o pacto ilícito entre partes internas y externas que perjudican y hacen daño a la organización. Cuando se profundiza en este punto, destacó que 26% de los perpetradores externos de fraude son clientes de la empresa, 24% son hackers y 19% son proveedores. En el caso interno, 34% son personas que pertenecen a la gerencia intermedia de la empresa, 31 están en el staff de operaciones, y 26% se ubica en la gerencia senior.

Impacto en costos Young indicó que el estudio señala que la mayoría de fraudes perpetrados por insiders o personal interno son

Un aspecto importante en toda esta materia tiene que ver con el presupuesto que las compañías destinan a sus programas de prevención de fraude.

Nancy Yong

Socia Líder de Servicios de Gobierno Corporativo, Riesgo & Cumplimiento/ Forenses de PwC

potencialmente más dañinos que los que han sido realizados de forma externa.

Sobre este punto, Young aseguró que, de acuerdo con el estudio realizado en Perú, 47% de los encuestados indicaron que en los últimos 24 meses sus compañías han incrementado el presupuesto para combatir los delitos económicos, lo cual representa un aumento de 5% en relación con lo señalado en 2018. Resalta que esta cifra es superior al 30% global y 44% en América Latina.

Afirmó que el impacto que siente la empresa se traduce en costos cuantificables como lo son las pérdidas financieras, el costo de la respuesta que debe ejecutar para atacar el delito, el costo que lleva remediarlo y el que tiene que ver con penalidades y multas.

También señaló que 44% dijo que sus empresas planean aumentar el presupuesto para combatir los delitos económicos en los próximos 24 meses, un porcentaje que se mantiene igual que el arrojado por el estudio en 2018. En este caso, si bien la cifra es superior al 33% global, es ligeramente inferior al 44% de América Latina.

Además hizo referencia a otros costos que son difíciles de predecir y monitorear para una compañía que ha sido afectada por un fraude como lo son daños a la marca, pérdida de market share, moral de los trabajadores y futuras oportunidades de negocios.

Finalmente, puntualizó que los resultados de la investigación señalan que las compañías que tienen un programa de fraude gastan 42% en respuesta y 17% en remediación; mientras que las empresas que poseen un programa de corrupción gastan 58% en remediación.

CLAVES EN LA MEDICIÓN DEL PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE FRAUDE El estudio de PwC indica que la evaluación periódica y el refinamiento son elementos claves a la hora de medir la efectividad del programa de prevención de fraudes dentro de cualquier empresa.

Así lo indicó Young, quien explicó que hay que tomar en cuenta que los modelos de negocios a menudo son dinámicos o cambian antes de que los programas de riesgos sean establecidos o mejorados, dejando a las empresas expuestas a riesgos imprevistos.

Por otro lado, refirió que un hallazgo de auditoría puede generar un riesgo que anteriormente no se consideraba como tal para la empresa. Por esta razón, la creciente tendencia en ciertas industrias es que los programas de prevención deben adaptarse para considerar los nuevos riesgos a los que está expuesta una empresa en la actualidad.

No dejó de mencionar que se debe considerar que hoy los reguladores están solicitando a las compañías que brinden evidencia y demuestren que los programas de compliance que están aplicando son realmente efectivos.

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Mauricio Olaya Nohra Socio principal y Director del Ă rea de Derecho Corporativo y de Fusiones y Adquisiciones del Estudio MuĂąiz

E N T R E V I STA C E N T R A L

“EL COMPLIANCE CORPORATIVO ES REALMENTE FUNDAMENTAL EN LA VALORACIÓN DE UNA EMPRESA” En entrevista con Stakeholders, Mauricio Olaya Nohra, Socio principal y Director del Área de Derecho Corporativo y de Fusiones y Adquisiciones del Estudio Muñiz, habló de cómo las empresas han podido manejar la gestión de gobierno corporativo para poder seguir adelante durante la pandemia de COVID-19. También aseguró que aquellos que hayan trabajado mejor en temas de gobernanza corporativa para afrontar una situación como la vivida este año son los que más preparados estarán para lo que vendrá mañana.

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA drodriguez@stakeholders.com.pe

¿Cómo se puede manejar eficientemente la gestión de gobierno corporativo en medio de una crisis como la que se vive actualmente por la pandemia de COVID-19?

Sin duda las empresas han experimentado una curva de aprendizaje en esta materia. La gobernanza corporativa especialmente al inicio de la pandemia, la declaratoria de emergencia, la consecuente inmovilización de personas y paralización de la mayoría de actividades productivas fue sometida a un altísimo nivel de presión.

La sensación de catástrofe, el nivel de impacto no previsto seguramente en ninguna matriz de riesgo y lo intempestivo de todo ello originó, sobre todo en las empresas familiares en estadios tempranos de gobernanza, que los accionistas controladores lideraran los comités de crisis y que los directorios, con suerte, recibieran reportes de avance en relación con ello.

¿Cuáles pueden ser los principales riesgos de esta situación para los pilares corporativos de una empresa?

En artículos previos me he referido expresamente a la corrosión de los pilares corporativos derivados de la crisis originada por la pandemia de COVID-19. Dentro de los pilares

sometidos a mayores impactos o riesgos podemos mencionar la gobernanza corporativa (originada en la menor participación de los directorios a inicios de la pandemia y la lentitud con la que se reactivaron los diversos comités en las empresas), la cultura y propósito (cuando tuvieron que adoptarse diversas medidas de emergencia, que no se tamizaron a partir de ello, afectándose a proveedores, colaboradores, etc.), el talento como base del crecimiento (sacrificándose posiciones y líneas de sucesión), las políticas de prevención (destinándose menores recursos a las áreas de auditoría interna, compliance general y otros de controles y riesgos en medio de una severa reducción de costos).

¿Qué factores se deben tener en cuenta a la hora de tomar decisiones adecuadas en medio de la ansiedad, limitación de operaciones e incertidumbre que produce una crisis como la que se ha vivido este año?

Quizás reflejaría baja empatía referirnos a decisiones que deben tomarse al margen de la ansiedad que experimenta un gerente general o un accionista, por ejemplo, cuando de pronto sienten que se está desmoronando lo construido con tanto esfuerzo y sacrificio a lo largo de los años. Sin embargo, hay que

reconocer que la gran mayoría de decisiones (especialmente al inicio de la crisis) se adoptaron según un modelo casi estándar de cuidado de liquidez por sobre todas las cosas.

La súbita interrupción de los ingresos y la existencia de gastos y costos fijos resultaron en una acelerada reducción de liquidez, en un entorno de dificultades de acceso a nuevas líneas de financiamiento o recursos frescos del accionista o un inversionista. Siendo así las acciones tácticas de suspensión de labores, terminación de relaciones laborales, suspensión de pago a proveedores, terminación o reducción de costos fijos en general, etc., han venido siendo inevitables y adoptadas con sentido de supervivencia.

No obstante, quienes de forma paralela a las acciones tácticas lograron sostener una mirada estratégica fueron quienes mejor lograron transformar la crisis en una oportunidad, con algunos efectos en el inmediato plazo y mayores en el mediano plazo.

¿Cómo se puede resguardar la reputación de la empresa frente a los riesgos operativos y legales que supone esta pandemia?

Una frase que todos conocemos es que la reputación cuesta mucho

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E N T R E V I S TA C E N T R A L construirla y poco tiempo perderla.

Operar en medio de la estrechez de liquidez, con urgencia por recuperar ingresos, en medio de la fiscalización de las autoridades, es sin duda riesgoso si los modelos de prevención de las empresas no se mantienen vivos y enviando mensajes claros a todas sus áreas y colaboradores.

Como sabemos, la reputación se construye a través de las acciones y son estas, más que nuestras palabras, las que hablarán por nosotros. No solo nos referimos a aspectos de cumplimiento legal, sino también a las decisiones que impactan a todos nuestros grupos de interés (clientes, colaboradores, proveedores, etc.).

Es justamente en medio de estas circunstancias difíciles en que se revelará la esencia de la reputación no solo construida a través de la “publicidad”, sino de la real responsabilidad social corporativa.

¿Cómo se puede evitar que la urgencia que implica el proceso de toma de decisiones en el actual escenario pueda llegar a lesionar la política empresarial y la reputación de la compañía?

El sentido de urgencia cuando se asocia al de supervivencia amplifica tremendamente los riesgos de lesión de ambos aspectos. La mejor manera de reducir el costo que ello implica (en muchos casos será imposible eliminar los costos totalmente) es analizando cada decisión sin perder de vista los principios, valores, cultura, propósito y misión de la empresa.

Esto permitirá ponderar la urgencia de las decisiones y ejecutarlas en la forma, intensidad y oportunidad correctas y con consecuencia. Así, podrá demostrarse a todos los grupos de interés que hubo siempre un bien superior que cautelar aun en medio de decisiones inevitables.

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Quienes de forma paralela a las acciones tácticas lograron sostener una mirada estratégica fueron quienes mejor lograron transformar la crisis en una oportunidad

¿Cuál debe ser la función de los miembros del directorio de una empresa en estos momentos?

El directorio es el órgano responsable de la mirada estratégica; es decir, aquella que proyecta la empresa no solo en el corto, sino en el mediano plazo. Siendo así, aun cuando los resultados financieros sean un aspecto muy relevante que deba ser monitoreado por sus miembros, deberán serlo también todos aquellos otros (cultura, reputación y demás pilares corporativos) que le permitan a la empresa mantener su esencia antes, durante y después de la crisis e incluso en el tránsito hacia una “muerte” que no tiene por qué dejar de ser digna y coherente.

Tengamos en cuenta que este último difícil escenario es el que podrá constituirse en la base del resurgimiento de los accionistas en un futuro emprendimiento y mantendrá incólume la reputación de los directores.

E N T R E V I STA C E N T R A L

Es justamente en medio de estas circunstancias difíciles en que se revelará la esencia de la reputación no solo construida a través de la “publicidad”, sino de la real responsabilidad social corporativa normativo de una empresa en estos momentos?

El compliance corporativo, al

¿Cuál debe ser el papel de los comités de crisis ahora y después que se supere esta crisis?

Los comités de crisis han jugado un rol fundamental al inicio de la crisis y hoy en términos generales las empresas han vuelto a operar con sus órganos de gobierno habituales. La experiencia que me llevo es que hubo demasiada intervención en ellos de los accionistas controladores (lo que es explicable porque se encontraba en juego su patrimonio), pero sin el contrapeso necesario de algunos directores externos.

que usualmente me refiero con ese calificativo para diferenciarlo del compliance más asociado a temas de corrupción, lavado de activos y otros de materia penal, es realmente fundamental en la valoración de una empresa. Cuando menciono el valor no solo lo identifico con los aspectos éticos o reputacionales (es decir, como te valoran tus grupos de interés), sino también económicos.

Quienes trabajamos en el mundo de las fusiones y adquisiciones podemos apreciar esto con claridad cuando un potencial comprador nos pregunta cómo vemos la empresa, en términos generales, luego de nuestros primeros días de due diligence. Ahí puede haber

respuestas y respuestas según el nivel de cumplimiento normativo que haya mantenido la empresa revisada.

Existen muchos casos en nuestro país de empresas comercialmente muy atractivas que no han sido adquiridas por su bajo nivel de cumplimiento con la ley. Tengamos en cuenta que el accionista de una empresa puede terminar “manejando” su informalidad y en el juego de las probabilidades de fiscalización u otras “artes” mantener un negocio con muy buenos resultados para él, pero que no serán aceptados por compradores o entidades financieras que deban comprometer recursos en el proceso de adquisición.

La tecnología aplicada al compliance no es sino una herramienta que facilita las labores de monitoreo de

El problema es que operar en medio de la ansiedad impide en ocasiones una mirada a más pies de altura que es fundamental también en estos casos y, como dije previamente, es fuente de oportunidades o advertencias.

¿Cómo la tecnología puede ser una buena aliada del compliance o sistema de control de cumplimento

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E N T R E V I S TA C E N T R A L los niveles de cumplimiento normativo de una empresa y, por ende, muy útil para la gestión de directorios, gerencias generales, comités de auditoría o riesgos, encargados de prevención entre otros.

¿De qué forma se pueden manejar y analizar los KPI o los indicadores relacionados con la gestión actual de gobierno corporativo, reputación y compliance de una empresa en estos momentos?

Este es el espacio en el que la tecnología puede jugar un rol realmente gravitante en la medida que puede facilitar el seguimiento del cumplimiento normativo y ofrecer indicadores de fácil acceso para determinar porcentajes de cumplimiento en “permisología” (licencias, permisos, certificados, autorizaciones, etc.), materias (laboral, tributaria, ambiental, datos personales, etc.), áreas (recursos humanos, contabilidad, finanzas, etc.), niveles (gerenciales, supervisores, operativos, etc.), unidades o líneas de negocio, entre otras tantas aproximaciones.

Adicionalmente, una herramienta especializada puede ofrecer también alertas tempranas que permitan evitar el incumplimiento, almacenar y mantener actualizada la fuente de la cual nace la obligación, así como la evidencia del cumplimiento, etc.

La tecnología aplicada al compliance no es sino una herramienta que facilita las labores de monitoreo de los niveles de cumplimiento normativo de una empresa

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¿De qué manera se pueden reforzar las buenas prácticas corporativas que garanticen la reputación de una empresa en la actualidad?

Soy un convencido del rol que cumplen los directores externos en línea con ello. Sin embargo, como en todo ámbito, más que el título se trata de la persona que lo lleva. Es muy importante que las empresas incorporen directores no solo talentosos y con experiencia para el

E N T R E V I STA C E N T R A L estadio en que se encuentra la empresa (no es lo mismo una empresa familiar que nunca ha tenido un directorio que el directorio de un banco con más de 100 años de vida), sino “retadores” con el management y “contestatarios” con el accionista controlador.

Solo así se logra avanzar a pasos agigantados en la adecuada gobernanza y construcción de prácticas corporativas que le otorguen una identidad ojalá bien reputada a la empresa.

¿Cuáles son los principales retos para una empresa en esta materia en la era post COVID-19?

Quienes mejor hayan trabajado en temas de gobernanza corporativa para afrontar una situación como esta son los que más preparados estarán para lo que vendrá mañana.

Sin embargo, considero que lo más importante es reconocer que quizás nunca estemos en capacidad de prever todos los riesgos a los que pueda quedar sometida una empresa, un país o el mundo por más tiempo que le dediquemos a la elaboración de nuestras matrices.

El reto que podemos proponer es el de evaluar cómo afrontar futuras crisis aprovechando las oportunidades que esta nos viene dando Así, el reto que podemos proponer es el de evaluar cómo afrontar futuras crisis aprovechando las oportunidades que esta nos viene dando. No desde el ángulo de la manera técnica de hacerlo -en la medida que cada riesgo tendrá

su propia medida de mitigación o plan de acción cuando se presente-, sino desde lo menos evidente que es la MANERA en que debería actuar como organización sin perjuicio del riesgo del cual se trate.

E N T R E V I S TA

“LA ADOPCIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO Y SOSTENIBILIDAD CORPORATIVAS NO SOLO REVIERTE EN FAVOR DEL MERCADO, SINO EN BENEFICIO DE LAS MISMAS EMPRESAS” Carlos Rivero Zevallos, Superintendente Adjunto de Investigación y Desarrollo de la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), señaló a Stakeholders que es necesario reconocer la importancia que reviste que las empresas adopten e implementen los más altos estándares ambientales, sociales y de gobernanza corporativa (ASG).

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA drodriguez@stakeholders.com.pe

¿Cuál es la visión de la Superintendencia del Mercado de Valores en términos de inversiones responsables (ASG)?

En los últimos años, la conducta responsable de las empresas se ha convertido en un pilar esencial en el clima de inversión, en el que una empresa exitosa será aquella capaz de enfrentarse a un entorno empresarial global cambiante, anticipándose y preocupándose no solo en el panorama económico y de la gestión corporativa, sino también en el ambiental y el social.

En este sentido, las empresas que se comporten de forma responsable contarán con más posibilidades de obtener y conservar la garantía social necesaria para realizar sus actividades, elemento imprescindible de toda estrategia a largo plazo.

En dicho contexto, la visión de la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), como entidad reguladora y supervisora del mercado de valores, es reconocer la importancia que reviste que las empresas que participan en dicho mercado, adopten e implementen los más altos estándares ambientales, sociales y de gobernanza corporativa (ASG o ESG, por sus siglas en inglés) y, a su vez, que los inversionistas dispongan de herramientas extra

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fundamental, revelen las acciones y prácticas que implementan en materia de sostenibilidad corporativa, al ser un elemento clave para reforzar la confianza entre los inversionistas, gestores de portafolios y otros grupos de interés.

Carlos Rivero Zevallos

Superintendente Adjunto de Investigación y Desarrollo de la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV)

financieras para la toma de decisiones de inversión, contribuyendo a que dirijan sus recursos hacia inversiones responsables, por ser ello un factor esencial en el clima de inversión y, por tanto, en el desarrollo de los mercados y la economía en su conjunto.

¿Qué beneficios trae contar con una buena práctica del gobierno corporativo para las empresas presentes en el Mercado de Valores peruano?

Adquiere especial relevancia que las empresas, sobre todo las que participan en el mercado público de valores donde el principio de transparencia se constituye en un pilar

De esta manera se mejora la percepción de la empresa entre los accionistas y el mercado en general, poniendo a disposición de los inversionistas y demás stakeholders mayor información de las empresas que les permita tomar decisiones de inversión adecuadamente informados.

Además es importante destacar que la adopción por parte de las empresas de las mejores prácticas de gobierno y sostenibilidad corporativas, no solo revierte en favor del mercado, sino en beneficio de las mismas. En la medida que se incorporen y difundan de manera adecuada y oportuna sus políticas y acciones en materia de sostenibilidad corporativa, las empresas favorecen su gestión, al fortalecer su posicionamiento en el mercado, mejorar su percepción entre sus accionistas y grupos de interés, y promover mejores resultados con una visión de largo plazo, propendiendo a un mayor valor de la empresa y contribuyendo con su sostenibilidad.

E N T R E V I S TA

¿Qué iniciativas se han materializado en el mercado de valores peruano en términos de sostenibilidad corporativa?

La SMV reconoce la gran importancia de la transparencia y de la adopción de buenas prácticas ASG como un mecanismo esencial para la protección al inversionista y, por ende, para el desarrollo y fortalecimiento del mercado de valores. Es por ello, que se han promovido e implementado diversas medidas encaminadas a fortalecer la adopción y divulgación de prácticas de buen gobierno y sostenibilidad corporativa entre los distintos actores del mercado de valores peruano.

Cabe destacar también la aprobación de la regulación del artículo 51 de la Ley de Mercado de Valores en octubre de 2018; y la aprobación en junio de 2019 de los “Lineamientos para la Calificación de Directores Independientes”, que busca dar contenido a la definición de director independiente del Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas.

gobernanza corporativa a través de la inclusión de Reportes especiales en sus menorías anuales, tomando en consideración la importancia de dicha información para promover una mayor transparencia en el mercado.

De esta forma, si bien la presentación de dichos Reportes es obligatoria y la adopción de estas prácticas de gobierno y sostenibilidad corporativas son voluntarias, las empresas vienen tomando conciencia de que su cumplimiento tiene un impacto positivo en el mercado al generar, entre otros efectos, una mejor imagen de los emisores frente a los inversionistas, fortalecer el marco de transparencia e integridad del mercado de valores, y lograr inversiones que sean sostenibles en el largo plazo. También se logra la implementación de estándares extra financieros en la gestión que pondrán a las empresas en el horizonte de diversos inversionistas y fondos a nivel global, que enfocan sus recursos en empresas que asuman compromisos vinculados a la sostenibilidad.

La SMV reconoce la gran importancia de la transparencia y de la adopción de buenas prácticas ASG como un mecanismo esencial para la protección al inversionista

Así, en materia de gobierno corporativo, cabe destacar los importantes avances alcanzados con la publicación en el 2013 del Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas, teniendo en cuenta los avances realizados en dicha materia por organizaciones como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD) y el Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), y la posterior actualización del Reporte sobre su cumplimiento en 2014.

Esto ha posibilitado obtener información valiosa que se publica de manera agregada en el Portal del Mercado de Valores y que nos permite conocer cómo es que las empresas vienen cumpliendo con los principios de buen gobierno establecidos en el Código. Al respecto, con información del ejercicio 2019, un total de 196 emisores presentaron dicho Reporte constituyéndose en una valiosa herramienta para la toma de decisiones de inversión.

En esa misma línea, destaca la aprobación en diciembre de 2015 del “Reporte de Sostenibilidad Corporativa (RSC)” y la reciente aprobación en febrero de 2020 de un nuevo Reporte, acorde a las actuales tendencias en materia social y medioambiental, que incluye una serie de definiciones que facilita una mejor comprensión de los diversos conceptos ASG.

¿De qué manera la SMV promueve el interés de las empresas para la adopción de las mejores prácticas ASG?

Como se señaló anteriormente, la SMV tomó la iniciativa de exigir a los emisores con valores inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores que informen al mercado si al interior de su organización se están adoptando políticas o contemplando acciones con respecto a la sostenibilidad de la empresa en términos socio ambientales y de

Dichos Reportes tienen como objetivo brindar información al mercado para que los diversos agentes económicos puedan evaluar el desempeño de los emisores y el cómo sus actividades impactan en el medio ambiente, el bienestar social y la gobernanza, procurando de esta manera fortalecer el marco de transparencia e información de nuestro mercado. Además busca contribuir a que los inversionistas tomen decisiones bien informadas y responsables, teniendo una visión integral sobre la adopción de prácticas ASG. Además, la SMV con el fin de promover la adopción de dichas

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E N T R E V I S TA

prácticas analiza y divulga en su portal indicadores agregados a partir de las respuestas de los emisores a los Reportes, resultados que evidencian avances en la implementación de buenas prácticas empresariales aunque también diversos espacios de mejora.

Así por ejemplo, entre las prácticas que menos han adoptado en los últimos años los emisores en materia de gobierno corporativo se encuentra el voto a distancia, con un 84.7% de incumplimiento en 2019, aspecto que precisamente ha saltado como una necesidad urgente durante la actual crisis sanitaria. En el caso del Reporte de Sostenibilidad Corporativa, la pregunta con mayor porcentaje de respuesta negativa es la referida a si la sociedad se ha adherido voluntariamente a estándares de buenas prácticas en materia de Sostenibilidad Corporativa (56.0% de incumplimiento en Reporte 2019).

Es importante destacar además, que mediante la Resolución que aprobó el Reporte de Sostenibilidad Corporativa, se incorporó expresamente como Hecho de Importancia que los emisores deban revelar al mercado la “Información relativa a impactos de naturaleza socio ambiental vinculadas con las operaciones que desarrolle la empresa y que puedan afectar su sostenibilidad”. Esto tiene que ver con

cualquier práctica, hecho o acción vinculada a aspectos sociales y/o medioambientales que pueda tener un impacto material en el desarrollo de la compañía y en la cotización de los valores, que deben ser divulgados a los inversionistas y al mercado.

Como parte de la revisión permanente que esta Superintendencia tiene sobre dichas prácticas, se constituyó el Consejo Consultivo del Mercado de Capitales en agosto de 2018, iniciativa que agrupa a todos los gremios que actúan en el mercado de valores, y cuyo principal objetivo es promover una agenda de trabajo conjunta para impulsar el mercado de capitales, incorporando una mesa de trabajo para los tema ASG.

¿Qué iniciativas tiene en agenda la SMV en términos de sostenibilidad corporativa?

A pesar de los avances que se han dado en el mercado peruano en términos de adopción, revelación y evaluación del cumplimiento de buenas prácticas de gobierno y sostenibilidad corporativas, es importante también reconocer que aún existe camino por recorrer incluso en el caso de aquellas empresas que participan en el mercado de valores. Tomando en consideración un mundo cambiante y globalizado como el que enfrentamos, un seguimiento adecuado a buenas prácticas permitirá que las sociedades

se mantengan competitivas, puedan satisfacer las nuevas demandas y puedan aprovechar las oportunidades que se les presentan.

En dicho contexto, la SMV tiene en agenda impulsar diversas iniciativas con el fin de promover un mayor estándar de gobierno corporativo de los emisores, entre los que están el continuar revisando la información que revelan los emisores del Reporte sobre el Cumplimiento del Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas, de cara a mejorar la transparencia de la información que se divulga al mercado, persiguiendo sobre todo el desplegar acciones de índole preventivas antes que sancionadoras. También hay que evaluar qué prácticas de buen gobierno corporativo podrían ser elevadas a ley para su cumplimiento obligatorio.

Así también, luego de la reciente publicación del nuevo Reporte de Sostenibilidad Corporativa, un siguiente paso en la agenda de la Mesa ASG del Consejo Consultivo del Mercado de Capitales será la revisión integral y profunda del Reporte y el Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas, y porque no pensar quizás a futuro en proponer un único Código que recoja las mejores prácticas ASG y un reporte integrado en línea con las tendencias internacionales.

Se debe destacar que en el marco del Consejo Consultivo del Mercado de Valores, y el apoyo del Banco Mundial, se ha elaborado una Hoja de Ruta para fortalecer el rol del mercado de valores peruano de cara al financiamiento del sector corporativo. Este instrumento incluye recomendaciones de mediano plazo y la creación de un segmento de mercado VIP basado en ASG en el mercado accionario, el cual debe ser objeto de análisis con el mercado, en coordinación con la Bolsa de Valores de Lima.

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EMPRESA

MODELO DE CUMPLIMIENTO EN TELEFÓNICA / MOVISTAR REFUERZA POLÍTICA ANTICORRUPCIÓN DE LA EMPRESA Telefónica del Perú ha implementado un modelo de prevención de delitos de corrupción, lavado de activos, financiamiento del terrorismo, colusión y tráfico de influencias.

E

l Grupo Telefónica cuenta con reglas de comportamiento reflejadas en los Principios de Negocio Responsable (Código Ético), que deben ser cumplidos por todos los colaboradores de la compañía y que son ampliamente difundidos al interior de la misma.

Telefónica del Perú aprobó la creación de la Dirección de Cumplimiento que depende jerárquicamente del Directorio y, en particular, del Comité de Auditoría y Control, órgano al que la persona nombrada en el cargo de Directora de Cumplimiento reporta periódicamente.

De igual forma, cuenta con una Política Anticorrupción que atiende principalmente el cumplimiento de los requerimientos legales de esa temática; y al desarrollo, entre otros, del principio general de integridad consagrado en los Principios de Negocio Responsable.

Del mismo modo, la empresa ha implementado un modelo de prevención de delitos de corrupción, lavado de activos, financiamiento del terrorismo, colusión y tráfico de influencias bajo lo dispuesto por la Ley No. 30424, que regula la responsabilidad administrativa de las personas jurídicas.

Con el objetivo de fortalecer la cultura de cumplimiento y dotar a las empresas del Grupo Telefónica de modelos de gestión orientados a minimizar riesgos, en el año 2015, el Consejo de Administración de Telefónica, S.A. (empresa matriz del Grupo Telefónica) aprobó la creación de la Dirección Corporativa de Cumplimiento como un área con independencia y autonomía que reporta directamente a dicho Consejo.

En concordancia con ello, y siguiendo el modelo de su matriz, mediante sesión de Directorio en el 2016,

En noviembre de 2019, Telefónica del Perú obtuvo el distintivo “Empresa Certificada Antisoborno” otorgado por la Asociación Empresarios por la Integridad, una asociación cuyo objetivo es propiciar prácticas empresariales éticas en el país. Esta certificación se otorga al constatar la existencia y funcionamiento del modelo de prevención antisoborno implementado por la compañía.

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EL COMPLIANCE ES UN SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO PARA BBVA EN PERÚ Edwin Calderón, Head of Compliance de BBVA en Perú, refiere que al inicio de la emergencia nacional se materializaron dos drivers de actuación para la función de Compliance: uno fue el frente regulatorio, que demandaba implementación de medidas legales al más breve plazo; y, el otro, la necesidad de asegurar que la oferta de productos y servicios no presentara deficiencias en la gestión de riesgos.

E

n BBVA tienen claro que el buen gobierno corporativo fomenta un clima de respeto a los derechos de los accionistas y de los inversionistas en general, generando valor, eficiencia, confianza y solidez.

Tomando en cuenta esto, la institución cuenta con un sistema de gobierno corporativo que se estructura sobre la base de un conjunto de principios, normas y políticas internas destinadas a regular el funcionamiento de sus estamentos de gobierno. Su diseño toma en cuenta los principales estándares y recomendaciones para ese campo, así como la particularidad de las actividades que realiza el Banco en su calidad de empresa financiera regulada.

Uno de los pilares fundamentales de la gestión de Gobierno corporativo de BBVA es mantener una política de información que tiene como principios básicos la transparencia, veracidad e inmediatez, con el objetivo de facilitar el

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POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA drodriguez@stakeholders.com.pe

conocimiento de todos aquellos asuntos de interés necesarios para permitir el adecuado ejercicio de los derechos de las partes interesadas.

Del mismo modo, la entidad promueve la igualdad de trato entre todos sus accionistas e inversores, acción supervisada por su directorio y por el Comité de Gobierno Corporativo.

Asimismo, las pautas de actuación de los estamentos de gobierno del banco se encuentran recogidas en distintos documentos, que se encuentran en su web corporativa a disposición de todos los interesados en conocer esta información. Como resultado de esta gestión, así como del estricto cumplimiento de la normativa legal aplicable y de los principios del Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas, BBVA en Perú fue incluido en la lista de las nueve empresas que conforman el Índice de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Lima 2020-2021.

Este índice analiza si las empresas cumplen con cinco pilares principales: derecho de los accionistas, junta general de accionistas, directorio y alta gerencia, riesgo y cumplimiento, y transparencia de la información. Además, BBVA en Perú ha sido considerando dentro del Top 5 del ranking ‘Merco Empresas y Líderes 2020’, que reconoce a las organizaciones con mejor reputación corporativa en el Perú.

Gestión de riesgos de cumplimiento Para Edwin Calderón, Head of Compliance de BBVA en Perú, la función de Compliance es considerado como un socio estratégico del negocio, ya que tiene el propósito principal de gestionar los riesgos de cumplimiento para que éste pueda adecuarse de forma debida y oportuna a las exigencias del entorno.

“En tal sentido, ante este escenario inédito que se dio con la

EMPRESA emergencia sanitaria global, en el que las autoridades tuvieron una profusa, continua y variada agenda regulatoria en respuesta a la crisis, el Compliance determinó la necesidad de asegurar su debida aplicación y cumplimiento por parte de los sujetos obligados”, refiere.

Asegura que la imposición de nuevas condiciones de operación de los agentes económicos, impulsó además la necesidad de entender las nuevas expectativas de los consumidores; de forma que los productos y servicios contaran con procedimientos robustos que aseguren la debida gestión de los riesgos en general.

“Como consecuencia, al inicio de la emergencia nacional se materializaron dos drivers de actuación para la función de Compliance: uno fue el frente regulatorio, que demandaba implementación de medidas legales al más breve plazo; y, el otro, la necesidad de asegurar que la oferta de productos y servicios no presentara deficiencias en la gestión de riesgos”, comenta.

Elementos fundamentales Calderón indica que la función de Compliance en BBVA en Perú tuvo como elementos fundamentales: • La dotación de una estructura organizativa adecuada, que mantuvo su autoridad e independencia de criterio; • El mantenimiento/actualización de la normativa interna, políticas y procedimientos, a fin de garantizar la continuidad del negocio; • El apoyo en infraestructura tecnológica, elemento crucial en esta pandemia porque facilitó, con suma eficacia, el desarrollo de actividades de supervisión y control de Compliance en forma remota; • Una permanente actividad de risk assessment, sobre todo en los escenarios afectados por cambios, a fin de definir las acciones de mitigación que procuren la debida gestión de los

riesgos involucrados y de aquellos que no resultaron afectados; • La difusión y comunicación de los cambios y actuaciones requeridos, entendidos además como la “reeducación” en nuevas formas de desarrollar actividades, de ser el caso; y, • La continuidad de la supervisión y control de los procesos establecidos que no tuvieron impacto, y a la vez, el desarrollo de los nuevos esquemas de monitorización para los cambios implementados.

en mayor o menor medida por los cambios regulatorio y de entorno”, subraya. Por otro lado, refiere que esta gestión fue implementada con una visión mayor, y es la que cobra cada vez mayor relevancia, conforme se viabilice la llamada “nueva normalidad”.

“Nos referimos a las evaluaciones independientes, tanto de los reguladores como de los órganos de auditoría interna y externa. Es decir, toda acción emprendida demandó también asegurar la trazabilidad para su posterior evaluación”, acota.

Uno de los principales aprendizajes obtenidos durante esta pandemia ha sido la rapidez con que la que no solo se deben adoptar decisiones, sino también efectuar las adecuaciones necesarias para escenarios de alta incertidumbre y de cambio en las expectativas y necesidades de los clientes Afirma que este esquema de gestión ha permitido no solamente dar respuesta de forma oportuna y eficaz a necesidades tales como: promover y agilizar el onboarding de clientes en forma no presencial, con apoyo de tecnología biométrica; facilitar la atención de operaciones a través de canales no presenciales; atender requerimientos de crédito y de reprogramación de deudas; entre otros, con alto componente de factores de riesgo vinculados a la actividad de Compliance.

“Tal es el caso de factores vinculados a la prevención de lavado de activos y financiamiento del terrorismo, a riesgos de corrupción, riesgos de conducta de mercado, de prevención de conflictos de intereses, riesgos de competencia y de integridad corporativa, por enumerar los más significativos y que fueron impactados

El principal aprendizaje Por otro lado, Calderón explica que, desde la perspectiva de la función de Compliance, uno de los principales aprendizajes obtenidos durante esta pandemia de COVID-19 ha sido la rapidez con que la que no solo se deben adoptar decisiones, sino también efectuar las adecuaciones necesarias para escenarios de alta incertidumbre y de cambio en las expectativas y necesidades de los clientes.

Puntualiza que esta crisis no solo ha sido una excelente oportunidad para retar el time-to-market del negocio, sino también a la capacidad de innovar en la gestión de riesgos, proponiendo soluciones ingeniosas y efectivas para cumplir con las demandas interna y externa, así como afianzar el valor que genera contar con una cultura de cumplimiento.

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TASA: LOS PROCESOS COMO CLAVE PARA EL CONTROL DE RIESGOS

C

uando hablamos de Gobierno Corporativo, de manera instintiva solemos pensar en el control que ejercen o deben ejercer las Juntas Directivas sobre el funcionamiento de sus empresas por parte de los gerentes.

Por ello, nuestro modelo de cumplimiento tiene como elemento fundamental la identificación y el análisis de los riesgos relacionados con actos no éticos e ilegales además de la incorporación de un sistema de control de estos.

Sin embargo, a razón de los graves casos de corrupción que se destaparon en el país y en la región, actualmente se hace urgente asociar el proceso de Gobierno Corporativo al de gestión de riesgos y, entre estos, a aquellos que puedan tener impacto en la reputación corporativa.

Este sistema de control de riesgos comprende un enfoque basado en procesos como herramienta imprescindible para la identificación y caracterización de los riesgos; necesario para establecer responsabilidades claras y recursos a fin de trazar la estrategia de control o mitigación de los riesgos identificados.

En esta línea, para TASA la gestión de los riesgos está, desde hace varios años, ligado no sólo al control de los riesgos operativos y comerciales, sino también a aquellos relacionados con la reputación corporativa, los cuales inciden de manera directa o indirecta en la percepción e influencia de nuestros Stakeholders.

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El sistema compliance de TASA cuenta con el respaldo permanente de la Alta Dirección en cuanto a la gestión de riesgos se refiere. Y se concentran esfuerzos para la generación de una cultura de cumplimiento a través de políticas específicas que constituyen un marco referencial para el actuar ético.

Es desde la Alta Dirección donde se delinean las principales directrices del sistema, como la definición de los objetivos, las estrategias de alto nivel y la provisión de los recursos para alcanzar dichos objetivos.

Mientras que la gestión inmediata es realizada por el equipo de cumplimiento, liderado por el Oficial de Cumplimiento, el cual es designado en sesión de Directorio y cuyas funciones están claramente definidas.

Es así que, como parte de las actividades de gestión del equipo de cumplimiento, se han elaborado los siguientes documentos: Procedimiento de Monitoreo y Hallazgos, Manual de Cumplimiento, Políticas de Prevención y Política de Relacionamiento con Funcionarios Públicos.

En este último, se establecen y difunden lineamientos acerca de la interacción de nuestros representantes con funcionarios

EMPRESA

El sistema compliance de TASA cuenta con el respaldo permanente de la Alta Dirección en cuanto a la gestión de riesgos se refiere públicos en situaciones como, reuniones, atención de inspecciones o auditorías inopinadas o programadas, entre otras que se puedan presentar.

El ciclo de mejora continua requiere, además de acciones de planificación, acciones que los materialicen y que garanticen su continuidad. Por ello, el control de riesgos de compliance en TASA está conformado por las siguientes líneas de defensa: 1. Gerencias operativas.

Su participación como unidades de acción, resulta decisiva en la identificación y gestión de riesgos, ya que, son las gerencias las que afrontan y gestionan los riesgos de compliance en su día a día. Por ello, como primera línea de defensa, el sistema de cumplimiento debe respaldarse por procesos de control interno y es función del equipo de cumplimiento asesorar y acompañar dicho proceso, además de establecer la periodicidad de la evaluación de riesgos.

de acción y de control, permitiendo que el equipo de cumplimiento realice monitoreos recurrentes sobre dichos planes, recabando las evidencias que acrediten su cumplimiento.

3. Auditoría Interna. Por último, la función de verificación y de control de los riesgos compliance, se soporta en la Gerencia de Auditoría Interna, cuyas características de independencia, objetividad y especialidad, ayuda a identificar las brechas y mejoras que se deben implementar para lograr un modelo de cumplimiento efectivo.

Estos lineamientos están respaldados por un sistema

de comunicación y reporte de actividades sospechosas o eventos inusuales, que complementan los canales de denuncia que se gestionan a través del canal de integridad de la empresa. Todo esto se complementa con un programa de capacitación a través de sistemas tradicionales como herramientas de e-learning y presenciales, y otras plataformas como videos en YouTube y comunicación vía WhatsApp con el fin de llegar a todos nuestros trabajadores y asegurar su interiorización en cada uno de los trabajadores.

Con todo esto buscamos que los trabajadores de nuestras plantas y tripulantes de nuestras embarcaciones pesqueras puedan especializarse en herramientas de gestión de riesgos de corrupción y en conceptos relacionados a valores y ética.

Solo así, será posible replicar el modelo en todas las unidades, garantizando el funcionamiento del sistema y la prevención de riesgos relacionados con actos de corrupción.

2. Equipo de cumplimiento.

El ciclo de mejora continua requiere, además, de actividades de verificación que garanticen el correcto funcionamiento del sistema, y en esta tarea, el equipo de cumplimiento juega un papel fundamental como segunda línea de defensa. Una vez realizada la tarea de identificación, calificación y control de riesgos, estos se trasladan, a una plataforma digital, que genera planes

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EMPRESA

SIEMENS ENERGY: SOSTENIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD EN TIEMPOS DE PANDEMIA que la mejor forma de hacer negocios es generando un impacto positivo para la sociedad con una visión de largo plazo. La innovación, la calidad y el amplio portafolio de productos de la empresa permiten generar soluciones que son capaces de mejorar la calidad de vida de las personas, asegurando un suministro de energía confiable, asequible y sostenible; respetando el medio ambiente y generando empleos en el país”, sostiene.

Rodrigo Mondoñedo

Communications Leader Siemens Energy Perú, Bolivia y Ecuador

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n su último Reporte de Sostenibilidad GRI 2019, Siemens Energy Perú ha visibilizado su esfuerzo por hacer negocios cumpliendo los más altos estándares de ética y transparencia. O, entre otros temas, ha dado cuenta de su política ambiental centrada en la descarbonización de la energía.

Sin ser lo único ejecutado hasta la fecha, la pandemia generada por el COVID-19 ha llevado también a la empresa a adaptarse al contexto y a asegurar la sostenibilidad de sus operaciones, siempre con las medidas de prevención requeridas.

En el presente artículo, tres de sus directivos departen sobre estos puntos y explican mucho de lo que distingue a la corporación en el despliegue de sus actividades. En primera instancia, Rodrigo Mondoñedo, Communications Leader Siemens Energy Perú, Bolivia y Ecuador, habla sobre qué significa el concepto de sostenibilidad para la empresa.

“La sostenibilidad es un eje estratégico transversal en Siemens Energy. La compañía es consciente de

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Sobre las bases que sustentan esta estrategia de sostenibilidad, Mondoñedo señala que los motiva aportar al desarrollo del país, viendo también en este punto una oportunidad de negocio.

“Contribuir de manera positiva a la sociedad, mientras se hacen negocios exitosos y sostenibles, es el corazón de la estrategia de todas las empresas que conforman el grupo Siemens Energy a nivel global y es el objetivo final de la empresa en el Perú. Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) establecidos en la Agenda 2030 de las Naciones Unidas (ONU) resumen el consenso de la humanidad sobre lo que constituye la sostenibilidad. Y también son parte fundamental para poder medir el impacto de Siemens Energy en el mundo”, explica.

Sostenibilidad y Compliance El reporte de sostenibilidad de Siemens Energy es el documento que recoge las acciones que llevan a cabo para estar alineados y sumarse al desarrollo sostenible del planeta. Es así que resaltan muchos logros, entre los cuales figura una férrea cultura anti corrupción desde un eficaz Sistema de Compliance, que ha llevado a la empresa a ser distinguida por otras organizaciones.

“Del más reciente reporte de sostenibilidad (2019) destacan varios logros

Roxana Cornejo

Compliance Officer Siemens Energy Perú, Bolivia, Ecuador y Chile

importantes de Siemens Energy. Sin embargo, más allá de los logros generados productos de las soluciones tecnológicas e innovadoras herramientas que brindan la compañía, resalta enormemente que ha sido reconocida por diferentes instituciones defensoras de la ética e integridad empresarial como un referente a seguir en cuanto a medidas y políticas de Compliance desplegadas al momento de realizar nuestras operaciones, ya que todos los procesos del negocio de Siemens Energy son llevados a cabo cumpliendo con todo lo que sea necesario para no caer, en ningún momento, en alguna operación cuestionable y/o de corrupción”, expresa Roxana Cornejo, Compliance Officer Siemens Energy Perú, Bolivia, Ecuador y Chile.

Por su parte, John Prado, Managing Director en Siemens Energy Perú, Bolivia y Ecuador, conversa de una de esas medidas, la cual involucra el compromiso de los grupos de interés.

“Un aspecto clave para ello ha sido trabajar con nuestros clientes y stakeholders para reforzar y alinear nuestros principios de cumplimiento en beneficio de una sociedad más justa y transparente. Producto de ello es

EMPRESA para apoyar a las familias del Colegio la Alegría en el Señor en Perú y Aldeas Infantiles S.O.S. en Bolivia. Logramos ayudar a más de 2 mil personas en esta difícil coyuntura, en la cual el oxígeno, kits de salud y alimentos era lo esencial para que pudieran enfrentar la pandemia”, manifiesta.

Para Prado, la pandemia ha dejado muchas enseñanzas, principalmente desde el lado digital, donde Siemens Energy encontró oportunidad para potenciar el uso del portafolio de soluciones digitales que poseen, como dispositivos de realidad aumentada y smart glasses que asisten al personal de campo.

John Prado

Managing Director en Siemens Energy Perú, Bolivia y Ecuador

que el 66% de los principales socios de negocio se adhirieron a nuestra carta de compromiso de ética y transparencia”.

De esta manera, en trabajo infantil o trabajo forzoso, los socios deben contemplar claros lineamientos de Siemens Energy para evitar estas malas prácticas. Todo ello suma a que se genere una cadena de actores responsable que trabaja al lado de la empresa.

Operatividad y contribución frente al nuevo coronavirus Por otro lado, John Prado aborda la manera cómo han operado en el escenario de la crisis sanitaria, más aun teniendo en cuenta el rol que cumplen en el suministro de energía para instituciones que están en primera línea frente a la pandemia.

“El COVID-19 cambió mucho la forma regular de trabajo de Siemens Energy, y es posible que estas condiciones puedan permanecer a futuro; especialmente en los temas relacionados con la bioseguridad, la higiene y el cuidado del medio ambiente. Sin embargo, hemos

venido trabajando de la mano con nuestros clientes para poder asegurar que la energía siga fluyendo; permitiendo el adecuado funcionamiento de las industrias esenciales, los hospitales y los hogares”.

Agrega que para ello implementaron un temprano plan de prevención, el cual les permitió reiniciar prontamente los trabajos y junto a las medidas respectivas de bioseguridad. Y más allá de garantizar el éxito de sus operaciones, el director señala que, en consonancia con su objetivo de aportar a la sociedad, se han unido a campañas para ayudar a los más vulnerables y también al personal que combate ante la enfermedad.

“Estamos conscientes de que nuestros héroes de la salud estuvieron afrontando el virus en primera línea, por ello, nos unimos a la campaña “Viva el Perú Unido“ donando 3540 protectores faciales al Ministerio de Salud del Perú. Por otro lado, junto a la fundación Siemens Caring Hands, el equipo de Siemens Energy de Perú y Bolivia recaudó más de 14 mil dólares,

“Sin duda deja muchas enseñanzas y aprendizajes; no obstante, lo que más vale la pena rescatar es que generó promover más ágilmente el uso de distintas plataformas digitales que incluyan modelos predictivos, aplicaciones y dispositivos inteligentes, con el fin de asegurar la continuidad de las operaciones de nuestros clientes en el país y en toda la región. Lo anterior, siempre garantizando tanto la seguridad de los negocios como la salud de las personas que hacen posible que se lleven a cabo”, enfatiza.

Finalmente, Prado se refiere al ambicioso objetivo de alcanzar la descarbonización por parte de Siemens Energy. A la mano están soluciones únicas y sostenibles que ofrece la empresa en los más de 90 países donde tienen presencia, con un enfoque 100% digital.

“El mercado energético en el Perú está en proceso de crecimiento y diversificación. Tenemos el objetivo de seguir creciendo de forma sostenible marcando la diferencia en todos los lugares donde operamos. Por ejemplo, miramos con optimismo la meta que nos hemos planteado para que toda nuestra flota de turbinas a gas tenga la capacidad de operar 100% con hidrógeno y así disminuir los efectos de gas invernadero”, concluye.

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EMPRESA

IASE OTORGA CERTIFICACIÓN ESG A PROFESIONALES Y EMPRESAS EN EL PERÚ Esta certificación permite promover competencias imprescindibles para aquellos que buscan reforzar su compromiso con las prácticas encaminadas a mejorar y dotar de mayor transparencia a las empresas.

E

ntendiendo que las políticas ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza/género) son fundamentales en un mundo que vira cada vez más hacia el desarrollo sostenible, IASE aparece en el Perú como la primera y única institución a nivel mundial que certifica a los profesionales y empresas en desarrollo sostenible.

valor de retorno al contar con estas acreditaciones, porque permiten mejorar la imagen de la empresa, implementar estrategias corporativas responsables y sostenibles, obtener herramientas para generar una financiación más eficiente, y aprender a reducir costes energéticos, del tratamiento de agua y de residuos, entre otros beneficios.

Al respecto, la institución entrega el certificado ESG (Environmental, Social and Governance), el cual resulta no solo relevante sino imprescindible en un país como el Perú que tiene grandes oportunidades en desarrollo sostenible. Además hace posible que profesionales e instituciones públicas y privadas puedan dar un paso más allá y demuestren que sí es posible hacer negocios de manera responsable, inclusiva, transparente y sostenible en el país.

“En esa línea, queremos convertir a IASE en un referente del desarrollo sostenible integral que permita la transformación del país”, señala.

“Tener una certificación ESG ayuda a los profesionales y a las empresas gracias a su reconocimiento a nivel mundial al otorgar un mejor estatus reputacional y de percepción positiva, además de aumentar la eficiencia de los resultados y el valor añadido”, asegura José Miguel Raffo, director en Perú de IASE. Raffo explica además que esta certificación permite promover competencias imprescindibles para aquellos que buscan reforzar su compromiso con las prácticas encaminadas a mejorar y dotar de mayor transparencia a las empresas en sus políticas medioambientales, sociales y de gobernanza.

Refiere que los interesados en certificarse pueden obtener un alto

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Resalta que, si bien la crisis de la pandemia de COVID-19 ha impactado a las empresas, al acelerar su proceso de transformación digital y tener que replantear los principios en los que basaban su gestión, este es un momento ideal para apostar por políticas medioambientales, sociales y de gobernanza.

¿Qué tipos de certificaciones se puede obtener?

Raffo explica que IASE otorga certificaciones en ESG (Environmental, Social and Governance) -dirigida a empresas, dueños de empresas, directores, accionistas, gerentes, colaboradores en general, docentes y alumnos- que comprenden la capacitación en desarrollo sostenible respecto al medio ambiente, inclusión social, prácticas anticorrupción, igualdad de género y buen gobierno corporativo.

“Para ello se emplea una metodología 100% online con cursos de máximo 40 horas, que emplea tecnologías de vanguardia para un aprendizaje eficiente, flexible y en

José Miguel Raffo

Director en Perú de IASE

constante proceso de actualización”, subraya.

Destaca que el sector financiero, por su lado, puede optar por la certificación ISFS (International Sustainable Financie Specialist), y aquellos que estén en el sector público o privado por la ISBS (International Sustainable Business Specialist).

“Ambas son consideradas como las certificaciones globales más deseadas y respetadas entre aquellos que buscan demostrar su compromiso con la práctica ética y competente de ESG. Además, simbolizan la excelencia y la máxima profesionalidad en ESG y sostenibilidad en todo el mundo”, puntualiza. DRA

E V E N TO

“EL CADE EJECUTIVOS 2020 INVITA A TODOS LOS PERUANOS A PONER LAS PIEZAS EN SU LUGAR PARA CONSTRUIR UN PAÍS DE OPORTUNIDADES PARA TODOS” Mariana Rodríguez, presidenta de CADE Ejecutivos 2020, señala que esta situación crítica se debe ver como una oportunidad para plantear nuevas y distintas soluciones en el país, así como para lograr un cambio de mentalidad empresarial y un liderazgo enfocado en un mayor compromiso con la sociedad.

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA drodriguez@stakeholders.com.pe

C

on el paso de los años, el CADE Ejecutivos se ha convertido en el encuentro empresarial más importante a nivel nacional. Pero este año, el evento organizado por IPAE Asociación Empresarial se realizará de manera virtual, en medio de una coyuntura compleja a nivel político, económico, sanitario y social.

De esta manera y bajo el lema “Un Nuevo Comienzo. Hagámoslo Diferente”, la 58° edición de CADE Ejecutivos tiene como trasfondo la celebración del Bicentenario, las elecciones presidenciales y los retos del período post pandemia, los cuales representan desafíos claves que el Perú tendrá que afrontar en el año 2021.

“El lema ‘Un Nuevo Comienzo.

Hagámoslo Diferente’ invita a todos los peruanos a poner las piezas en su lugar para construir un país de oportunidades para todos. En esta situación es indispensable el compromiso de los líderes, los políticos, los empresarios y los ciudadanos para que, de cara a los doscientos años de independencia, actúen desde sus propios espacios en aras de alcanzar el Perú que todos queremos”, señala Mariana Rodríguez, presidenta de CADE Ejecutivos 2020.

Como explica Rodríguez, con el evento se piensan alcanzar diferentes propuestas que permitan

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Refiere que la propuesta del evento se enfoca en un cambio en la forma de pensar, en el liderazgo que se necesita y en la actitud que se debe tener frente a los compromisos que hay para lograr un mejor país.

Mariana Rodríguez

Presidenta de CADE Ejecutivos 2020

ver esta situación crítica como una oportunidad para plantear nuevas y distintas soluciones en el país, para así poder resolver los problemas y brechas que se acentuaron con la pandemia.

“Perú ha sido uno de los países más impactados por la crisis de COVID-19, lo que demostró que no estábamos tan bien como creíamos, a pesar de tener años de crecimiento económico.

Pero la realidad demostró que en el país hay alta informalidad y grietas institucionales. Por eso un nuevo comienzo no significa que vamos a regresar a lo de antes, que nos parecía que estaba bien y en verdad no estaba funcionando. Debemos entonces hacer distintas las cosas y lograr un cambio de mentalidad en los líderes de todos los sectores”, afirma.

“En medio de este contexto, también debe haber un cambio de concepción del rol de la empresa en la sociedad, para que genere valor a sus diferentes grupos de interés. En esta transformación profunda, debe quedar claro que la sostenibilidad no es responsabilidad social empresarial. La sostenibilidad hay que llevarla al ADN de la empresa, en la forma de hacer negocios y en la visión de los líderes empresariales”, comenta.

Asegura que la incertidumbre generada por la pandemia, deja al descubierto que las recetas y fórmulas se acabaron en un mundo que ahora es bastante incierto y en el que el bienestar debe ser para todos y no solo para algunos.

“Hay que resolver los retos sociales que son impostergables si queremos avanzar. Si no el Perú del Bicentenario será un país insostenible, con una institucionalidad frágil. Por eso desde el CADE Ejecutivos 2020 queremos dejar claro que la reactivación económica no es un sálvese quien pueda y ni un volver a lo mismo. Es un sacar al Perú adelante”, puntualiza.

E V E N TO

“EN LA AGENDA DEL PERÚ POST PANDEMIA ES FUNDAMENTAL UN NUEVO LIDERAZGO EMPRESARIAL” Elena Conterno, presidenta de IPAE Asociación Empresarial, asegura que las empresas tienen como reto enfrentar una nueva realidad y manejar la incertidumbre que se ha generado por esta crisis y que será una constante a futuro.

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA drodriguez@stakeholders.com.pe

E

n medio del panorama de incertidumbre generado por la pandemia de COVID-19, el CADE Ejecutivos 2020 busca hacer un alto en el camino para dialogar y reflexionar sobre las propuestas que se requieren hoy para impulsar el desarrollo del país en medio de este contexto especial y complejo.

Así lo refiere Elena Conterno, presidenta de IPAE Asociación Empresarial, organización que ha realizado este evento desde 1961, quien señala que el encuentro de este año plantea la posibilidad de un nuevo comienzo en el que se coloquen las piezas en su lugar, para así poder construir un Perú para todos.

“En la actualidad, los retos empresariales tienen que ver con la manera en la que hay que enfrentar una nueva realidad y manejar la incertidumbre que se ha generado por esta crisis y que será una constante a futuro. En la agenda del Perú post pandemia es fundamental un nuevo liderazgo empresarial y una nueva visión del Capitalismo enfocado en los grupos de interés y en la empresa con propósito”, indica.

Al respecto, refiere que en esta edición del evento se manejará un diálogo en dos niveles: con los participantes y con la sociedad. A su juicio hay que enfocarse en un Capitalismo consciente con valor compartido, donde la empresa debe

de las empresas. Por eso tan poco se debe dejar de lado el problema del cambio climático.

Elena Conterno

Presidenta de IPAE Asociación Empresarial

ser un ente con propósito que vaya más allá de generar utilidades, para tener también impacto en lo social y lo ambiental.

“Queremos que las empresas conozcan la importancia de tener un buen relacionamiento con sus grupos de interés y de saber lo que están pensando sus propios trabajadores en este momento. Además debe estar al tanto de las prioridades y necesidades que puede tener la comunidad en las que están operando”, acota.

Enseñanzas de la pandemia Conterno sostiene que una de las mayores enseñanzas que ha dejado esta pandemia de COVID-19, tiene que ver con el hecho de que no se debe minimizar el riesgo de baja probabilidad porque al final puede tener alta significancia en el devenir

Igualmente considera que se debe avanzar en los temas relacionados con la transformación digital y el trabajo remoto, y sobre todo en mejorar la conectividad en todo el país.

Asimismo cree que se debe abordar el tema de la reforma al sistema de salud, que demostró que no estaba preparado para una situación como la que se vive hoy día.

“También es necesario abordar tema de carácter social como la informalidad laboral que es muy vulnerable a situaciones como estas, por lo que se requiere aumentar la formalidad laboral para que todos los peruanos se encuentren protegidos.

Además hay que diseñar políticas específicas para los adultos mayores, que incluyan una mayor orientación y acompañamiento de este segmento de la población que es vulnerable”, resalta.

Cabe destacar que el CADE Ejecutivo 2020 abordará tres ejes de discusión: 1) Reflexión y propuestas sobre los desafíos post pandemia y el aporte de los empresarios, 2) Análisis y propuestas de los principales desafíos que se deben enfrentar de manera integrada para superar la crisis; y 3) Propuestas para construir un Perú de oportunidades para todos.

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Felipe Ortiz de Zevallos, fundador y presidente del Grupo Apoyo

“LA POLÍTICA DEBE FINANCIARSE DE MANERA ADECUADA Y CON APEGO A UNA INSTITUCIONALIDAD” En entrevista a Stakeholders, Felipe Ortiz de Zevallos, fundador y presidente del Grupo Apoyo, señala la necesidad de regularizar la relación entre la política y el sector privado para una mayor transparencia, especialmente con miras a las próximas elecciones generales de 2021.

POR RENZO ROJAS rrojas@stakeholders.com.pe

L

a corrupción es una mala práctica que frena el desarrollo del país y, en especial, desnaturaliza el propósito de las instituciones públicas que deben buscar el bienestar de todos los peruanos. Felipe Ortiz de Zevallos, fundador y presidente del Grupo Apoyo, es una palabra autorizada para poder discernir sobre los avances o retrocesos en esta continua lucha, la cual no ha bastado y que la pandemia ha demostrado hasta dónde pueden llegar sus consecuencias.

En el CADE Ejecutivos de este año, el también diplomático, educador y empresario estará a cargo de la exposición del panel de Ética empresarial.

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¿De qué manera definiría Ud. el actuar empresarial en la lucha anticorrupción en los últimos cinco años?

Se han planteado algunas iniciativas positivas. CONFIEP puso en marcha en 2016 un Consejo Privado Anticorrupción (CPA) y un grupo de empresarios y ejecutivos, entre los que me incluyo, ha constituido Empresarios por la Integridad. El CPA entiendo que viene avanzando en propuestas de desregulación y simplificación administrativa y Empresarios por la Integridad busca generalizar una certificación similar a la ISO 37001, que constituye un estándar global de gestión empresarial antisoborno. Tal vez no se ha avanzado con el ritmo

y la intensidad que hubieran sido deseables.

¿Cuál es su apreciación sobre la legislación peruana para tratar temas de corrupción entre el sector privado y público?

El Gobierno peruano es uno muy engorroso, que en su conjunto funciona mal. En el índice de democracia que la revista The Economist actualiza anualmente, por ejemplo, en lo que se refiere a la evaluación del funcionamiento del aparato estatal, el Perú resulta calificado detrás de Ecuador y Paraguay, países cuyo PBI per cápita es como 20% inferior al nuestro. Así, si bien en el PBI per cápita, estamos a media tabla, en el puesto 86 en el

E N T R E V I S TA mundo; en corrupción, estamos en el 101, mal.

Eso demuestra que el aparato estatal, la legislación y la administración de justicia son inadecuados en nuestro país. Son desafíos que debemos enfrentar de inmediato.

El soborno es una de las prácticas corruptivas más comunes. ¿Qué mecanismo tienen en la actualidad los líderes empresariales para hacerles frente?

Reafirmar ante sus trabajadores que cualquier práctica de ese tipo es contraria a los valores y a la ética de sus respectivas empresas.

Establecer políticas y mecanismos que la combatan. A nivel público, resulta importante divulgar más el concepto que: corrupción = monopolio + discrecionalidad – transparencia. Abogar, por tanto, por una mayor competencia, una menor discrecionalidad y una mayor transparencia.

Un estudio del 2019 de la Universidad del Pacífico señala que más de 90% de directivos entrevistados percibe que en el Perú hay sobornos. ¿Cree usted que este tipo de prácticas se han normalizado?

Hay encuestas que revelan que un 30% de la población ha pagado algún tipo de soborno en los últimos 12 meses.

Todo acto de corrupción genera un mal uso de recursos escasos, un deterioro de la calidad de los servicios públicos y un golpe a la legitimidad democrática Hay que eliminar las causas implícitas para estas prácticas: mejorar la calidad ética y profesional de la burocracia estatal, combatir el criterio de quienes asumen en la política que el Estado es un botín, simplificar y desregularizar en lo posible. Combatir el clientelismo, jugar limpio.

La informalidad facilita la corrupción, eso es evidente. Es importante establecer una dinámica de gradual formalidad. No podremos reducir significativamente la corrupción si en paralelo no reducimos la informalidad que es muy alta en el Perú.

La pandemia ha “desnudado” las flaquezas del Perú. ¿Qué sector considera usted que ha sido el más afectado por la corrupción en el país?

A su juicio, ¿cuál es la relación entre informalidad y corrupción?

Todo acto de corrupción genera un mal uso de recursos escasos, un deterioro de la calidad de los servicios públicos y un golpe a la legitimidad democrática. Hay diversos trabajos de investigación que postulan y demuestran que quienes más sufren con la corrupción son los más pobres.

La informalidad tiene aún una considerable presencia en el Perú. ¿Puede ser esta el principal motivo de futuras prácticas corruptivas?

Comparten una falta de atención al bien común y a las obligaciones ciudadanas. El informal busca sus objetivos al margen de la institucionalidad. Lo mismo pasa con el que corrompe o es corrompido.

Falta incorporar en ambos actuares un sentido del bien común, de ciudadanía.

Circunstancias diversas han relacionado a la política y a la empresa en prácticas no éticas. ¿Pueden relacionarse ellas dos?

Y de ser posible, ¿de qué manera pueden hacerlo?

La política debe financiarse de manera adecuada y con apego a una institucionalidad. Ya se ha acordado el aporte del sector público. Hay que regular mejor los aportes que provengan del sector privado. Y este debe ser abierto y transparente.

Para tener partidos políticos que merezcan el nombre, ello requiere de recursos. Y, además de partidos, requerimos de think tanks que analicen y propongan políticas públicas.

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E X P E R TO S S H

¿CÓMO GARANTIZAR EL ACCESO A SERVICIOS DE SALUD EQUITATIVOS, OPORTUNOS Y DE CALIDAD?

E

l Perú es un país con un sistema de salud frágil y fragmentada.

Garantizar servicios de salud equitativos a los peruanos pasa, en primer lugar, por poner al ciudadano al centro, alineando los esfuerzos de todos los actores del sistema nacional de salud.

Esto implica empezar por que el plan de beneficios que se ofrece sea el mismo. Hoy, EsSalud tiene un plan de beneficios prácticamente ilimitado -es decir, todo está cubierto con pocas excepciones-, mientras que los asegurados al Seguro Integral de Salud (SIS) y a las sanidades de la Policía Nacional del Perú y las Fuerzas Armadas tienen planes más acotados.

Aplicar un mismo plan de beneficios para todos implica, forzosamente, aumentar el

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financiamiento. Lo que se gasta por asegurado en EsSalud es bastante más de lo que se gasta en el SIS. En Videnza Consultores hemos hecho estimaciones que, aunque gruesas, nos indican que el gasto anual de EsSalud por asegurado es de 1,200 soles, mientras que lo destinado en el subsector público es de 670 soles por asegurado.

La Organización Mundial de la Salud recomienda que, para poder ofrecer servicios de salud de calidad, un país debe dirigir por lo menos el 6% de su PBI al financiamiento público de la salud. El Perú está muy por debajo de este porcentaje (3.5%) y por debajo, también, de sus pares regionales.

A la par con el aumento progresivo y sostenido del financiamiento debe

ir la mejora en la eficiencia del gasto.

Eso es indudable. Urge simplificar el flujo de financiamiento entre aseguradores y prestadores para que todos los recursos que existen -públicos, EsSalud y privados- se usen con reglas claras y sencillas (pero efectivas) de ejecución y rendición de cuentas.

Luego viene el reto de mejorar la gestión prestacional para que los peruanos podamos contar con servicios oportunos y de calidad. En este punto, las redes integradas de salud son claves. Implican que varias instituciones prestadoras de servicios de salud actúen articuladamente para que un paciente, a través de referencias y contrarreferencias de ser el caso, pueda acceder a las atenciones que brinda su plan de beneficios. Para ello es fundamental romper barreras de papel, usar

E X P E R TO S S H

Dentro de las redes integradas de salud es prioritario fortalecer el primer nivel de atención. Es ahí donde se debería resolver hasta el 85% de la demanda de servicios de salud Janice Seinfeld

Directora ejecutiva de Videnza Consultores

tecnologías de la información y expandir la salud digital.

La telesalud ofrece acceso a personas vulnerables y en riesgo.

En el Perú, normativamente hemos avanzado mucho en este punto, pero falta hacerlo aún más en implementación y operación.

Y acá nos juega en contra la pobre conectividad: 54% de los establecimientos de salud en áreas rurales no tienen conexión a Internet. Esto limita la posibilidad de vincularse a la red nacional y hacer telemedicina, imprescindible en estas épocas.

La tecnología permite contar con información oportuna para la toma de decisiones. Solo con avanzar con la historia clínica electrónica y con sistemas que permitan que la información del paciente esté en línea, los médicos podrán tomar decisiones más rápidas y operar en red. Esto evitará, además, la duplicación de exámenes, que hoy ocurren porque la información del paciente no está integrada en una sola base de datos.

Finalmente, dentro de las redes integradas de salud es prioritario fortalecer el primer nivel de atención. Es ahí donde se debería

resolver hasta el 85% de la demanda de servicios de salud. Pero, en el Perú este nivel de atención es muy débil.

Aunque no está limitado en extensión, porque hay muchos establecimientos, el problema está en su limitada capacidad resolutiva.

Alrededor de la mitad de ellos son de categorías 1-1 y -1-2; es decir, tienen poco personal y prácticamente nulo soporte de servicios intermedios para el apoyo al diagnóstico El segundo nivel de atención debe, también, ser fortalecido, porque es el anillo de contención a la oferta de mayor complejidad, escasa y centralizada en muy pocas ciudades.

Cuando funciona eficientemente, evita que las personas lleguen hasta un instituto especializado o, peor, acudan al hospital cuando su salud ya está complicada y el pronóstico es pesimista. Emprender este camino requiere de un liderazgo fuerte para darle continuidad a los cambios.

En resumen, necesitamos que nuestro sistema de salud deje de dedicarse al desarrollo lento de infraestructura y pase a ser uno centrado en el bienestar del ciudadano.

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E N T R E V I S TA

“TENEMOS QUE ACELERAR INVERSIONES QUE PERMITAN CREAR EMPLEOS Y DINAMIZAR LAS ECONOMÍAS LOCALES” POR RENZO ROJAS rrojas@stakeholders.com.pe

A

Retrocederemos 10 años en lucha contra la pobreza, subirá la anemia y tendremos a 1 de cada 2 niños sufriendo esta absurda enfermedad (absurda porque es completamente prevenible). Además, hoy en día tenemos 2 millones de peruanos que pasan hambre.

l cierre de esta edición, se anunciaba la vacancia por parte del Congreso de la República al presidente Martín Vizcarra. Este escenario ha traído crispación política y también social dado el innegable desacuerdo de muchos peruanos frente a esta situación. En ese sentido, el panorama de por sí se dificulta más aún por una crisis generada por la pandemia de COVID-19, de la cual aún no sale el país, y que exige cumplir con retos sociales y económicos.

Felipe Valencia-Dongo, gerente de Desarrollo Empresarial del Grupo Estrategia, conversó horas después de estos sucesos con Stakeholders y planteó claramente cuáles son esos desafíos que se deberán afrontar.

El economista también es miembro del Comité de Contenidos del CADE Ejecutivos 2020 y es el conductor del panel “Enfrentando los retos sociales y la reactivación económica”, que contará con la participación de reconocidos especialistas en el tema.

Pasada esta crisis, ¿cuáles son los principales retos económicos y sociales a los que se enfrentarán los peruanos?

Nos enfrentamos a una crisis tripartita: crisis de salud, crisis económica y crisis política. ¿Qué implica esto? Que estamos viviendo uno de los momentos más complejos de nuestra vida republicana.

Desde la perspectiva económica, sin duda el reto más importante es poder generar empleos y poder llevar ingresos a las familias peruanas. Desde

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Ese es el nivel de retos que enfrentamos. Este y otros temas son los que tocamos en el CADE Ejecutivos 2020, que tiene un lema muy apropiado: “Un nuevo comienzo.

Hagámoslo diferente”.

La pandemia ha generado una significativa recesión económica.

A nivel institucional, ¿qué se necesitará por parte de las organizaciones del Estado para afrontar estos retos?

Felipe Valencia-Dongo

Gerente de Desarrollo Empresarial del Grupo Estrategia

la perspectiva social, la pandemia ha acelerado las brechas que ya teníamos. He escuchado algunas veces que se dice coloquialmente que todos estamos en el mismo barco y que la crisis de la pandemia nos golpea a todos. Esto no es así. La crisis de la pandemia golpea con más fuerza a quienes menos tienen y a los más vulnerables.

Y, por tanto, hace que las inequidades sean aún más grandes.

En primer lugar, considero indispensable que exista confianza para que se pueda trabajar de manera conjunta. Es decir, los líderes en el Estado tienen que confiar que pueden trabajar con el sector privado; y los líderes en el sector privado confiar que puede trabajar con el Estado.

En segundo lugar, es fundamental que el Estado dé planificación y predictibilidad. Debe ofrecer una ruta de a dónde quiere avanzar y qué requiere de los distintos actores, eso será fundamental. Mientras más clara esté la ruta y la planificación, mejor.

En tercer lugar, es fundamental que el Estado promueva y vele porque todos cumplamos las reglas de juego, ¿qué quiere decir eso? Cuidar la institucionalidad.

E N T R E V I S TA Para poder generar empleos y poder llevar ingresos a las familias peruanas, necesitamos sacar adelante la mayor cantidad posibles de inversiones públicas e inversiones privadas que se puedan. Te soy honesto: en el nivel de crisis que vivimos actualmente, considero que es inaceptable que el dinero de las inversiones esté en cuentas bancarias.

Ese dinero tiene ya mismo que ponerse al servicio del país creando empleos y dinamizando las economías locales y los ingresos de las familias.

Educación, salud, brecha digital y más cuestiones. ¿Bastarán inversiones fuertes para avanzar en el tema?

Las inversiones no son suficientes, pero son necesarias, más aún en el contexto que vivimos. Una de las principales responsabilidades del Estado es cerrar las brechas que hoy existen y garantizar que todo peruano, independientemente de dónde nació, pueda tener suficientes oportunidades para salir adelante y cumplir sus sueños. ¿Cómo logramos eso? Con políticas públicas basadas en evidencia. ¿Y cómo se financian? Con impuestos que pagan las personas y las empresas.

Entonces, tenemos que acelerar el círculo virtuoso de acelerar las inversiones que permitan crear empleos y dinamizar las economías locales, pues esto permitirá que se paguen más impuestos, y eso hará que se puedan financiar más y mejores políticas públicas para el cierre de brechas. Acá tanto el sector público como el sector privado tienen una responsabilidad fundamental.

Las inversiones no son suficientes, pero son necesarias, más aún por el contexto que vivimos” garantizar que no serán postergadas por ninguna razón. Los países que prosperan son los países que tienen institucionalidad sólida, por eso garantizar que las elecciones ocurran cuando deben ocurrir es fundamental.

Al respecto, esperamos que los candidatos se enfoquen en propuestas concretas para resolver los problemas estructurales.

Existe un riesgo real de entrar en un círculo vicioso de hiper-populismo que al final perjudicará al país en su conjunto. En suma, propuestas claras de cómo enfrentarán los retos sociales y económicos, eso se espera.

El ahora ex presidente Martín Vizcarra comparó hace unos meses la actual crisis con la de la Guerra del Pacífico (1879-1884). ¿La pandemia de COVID-19 representa una ventaja o desventaja ante estos desafíos?

Esta es una de las peores crisis que hemos vivido en nuestra historia

como país. Si te paras en noviembre de 2019 y alguien te dice que viviremos a nivel nacional y mundial todos los cisnes negros que hemos vivido, seguro pensarás que es imposible.

Lamentablemente, creo que aún hay varios cisnes negros más que podrían llegar. ¿Es inevitable que lleguen?

No necesariamente, depende de nosotros. ¿Qué significa que depende de nosotros? Que tenemos que acelerar el cierre de brechas; tener un real trabajo conjunto entre el Estado, el sector privado y la sociedad en su conjunto; dejar de lado el hiperpopulismo y enfocarnos en resolver los problemas estructurales; y, sobre todo, construir instituciones sólidas.

Trabajando de manera conjunta entre Estado, empresa y sociedad podemos enfrentar todos los retos que están por venir. Y todo ello poniendo por delante atender más y mejor a los peruanos que están en mayor situación de vulnerabilidad.

Próximos ya a las elecciones generales de 2021, ¿qué se puede esperar de los candidatos en relación con estos retos?

Primero lo primero: es fundamental que las elecciones se lleven a cabo en abril de 2021 y

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E V E N TO

LOS PRINCIPALES RETOS ECONÓMICOS Y SOCIALES QUE EL PERÚ DEBERÁ AFRONTAR TRAS LA PANDEMIA La edición 2020 de CADE Ejecutivos ha traído como novedad tres jornadas de conversatorios previos al evento, en los que se disertó sobre los distintos retos que deberá el Perú asumir en materia económica y social. Sus ponentes plantearon propuestas interesantes en busca de objetivos que hagan del país un lugar mejor, viendo a la pandemia como una oportunidad más que una crisis.

POR RENZO ROJAS rrojas@stakeholders.com.pe

Una pobreza que se agudiza En los conversatorios previos a la celebración del evento CADE Ejecutivos 2020, se abordó la problemática de la pobreza en la región de América Latina, teniendo en cuenta la influencia de la crisis por la pandemia. María Eugenia Mujica, representante auxiliar del Fondo de Población de las Naciones Unidas y ex viceministra del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social, habló sobre el aumento de la pobreza en el Perú, que desde antes de la pandemia ya contaba con cerca de seis millones y que ahora se prevé que más tres millones se unan a este grupo vulnerable, según cifras de Unicef.

Para Mujica, esta estadística revela que en apenas un año habremos retrocedido lo avanzado entre 10 a 15 años. Más aún, es preocupante que, sin haber acabado todavía la crisis, los perjuicios aumenten.

En esa línea, la especialista mencionó una serie de recomendaciones, de la mano con una visión en la que las personas y sus derechos sean lo más importante a la hora de implementar políticas públicas.

En primer lugar, manifestó lo vital que es asegurar el acceso a salud y educación de todas las personas.

Segundo, recomendó cerrar brechas de infraestructura en torno al acceso a agua, saneamiento, electrificación y conectividad digital. Tercero, abordó la generación de empleo para hacerle frente a la pobreza, con un foco en la

protección social mediante la política fiscal. Y cuarto, señaló tratar cuestiones como la salud sexual y reproductiva, el embarazo adolescente, violencia de género, entre otros.

En búsqueda de una recuperación fiscal Justamente, con el objetivo de que el Estado pueda embarcarse en proyectos a beneficio de del desarrollo social, en los conversatorios se departió sobre la importancia de la sostenibilidad fiscal.

Al respecto, Waldo Mendoza, profesor del Departamento de Economía de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), fue el encargado de exponer en relación con este tema.

En su análisis, dio énfasis a la crisis sanitaria como condicionante del crecimiento económico, algo evidente en el actual contexto. Mendoza señaló que la recuperación de la macroeconomía del Perú dependerá del curso que siga los contagios de COVID-19. A su entender, de no darse una considerable reinfección, el país recobraría su crecimiento macroeconómico, siendo una de las naciones que lo haría más rápido.

Por ello, explicó que para llevar a cabo una recuperación de la fortaleza fiscal hay que incrementar los ingresos fiscales y reducir los gastos. Indicó que el nuevo coronavirus ha impactado significativamente en el aumento de la deuda pública y el déficit fiscal, ya que, por ejemplo, entradas tributarias se han

visto detenidas generando así que los gastos sobrepasen a los ingresos. Y no solo ello. El docente refirió que no hay que olvidar la informalidad, la cual es de consideración en el Perú y que va en detrimento de la recaudación fiscal.

Empleo y progreso

Una de las interrogantes que más protagonismo tiene para el escenario post COVID-19 es cómo generar más empleo, entendiendo este como la principal fuente de recuperación de las familias peruanas. Es así que en este escenario recobra importancia la inversión en infraestructura, la cual genera claramente más trabajo. Camilo Carrillo, economista senior del Consejo Privado de Competitividad (CPC) y expositor de este conversatorio, habló al respecto.

“Invertir un 1% del presupuesto en este sector genera un incremento del 0.18% en el PBI nacional. En América Latina, la inversión de US $1,000 MM trae como consecuencia la generación de 35 mil empleos directos”, sostuvo.

Agregó que en el Perú hay un severo retraso, en el sentido de que hay un nivel de calidad en infraestructura por debajo del promedio en la región. Aunque señaló que hubo un periodo (2001- 2014) en el que la inversión pública y la adjudicación de proyectos de asociación públicos y privados (APP) tuvieron un gran aumento, pero en los siguientes años este ritmo disminuyó.

E V E N TO “Antes, el monto invertido era de 14 mil millones de dólares al año (8% del PBI), ahora estamos en menos 10 mil millones (5% del PBI)”, precisó.

Las causas de este retroceso son muchas, entre las que se encuentran complejidades propias de los procedimientos de adjudicación. Por ello, para Carrillo es fundamental simplificar el Sistema de Inversión Pública y facilitar las formas de contratación, que en la actualidad hace que una licitación pública demore 178 más de lo programado.

Sin embargo, apuntó que la reanudación de las actividades de ocho proyectos serán vitales para la recuperación económica por la crisis sanitaria, ya que pueden propiciar 122 mil puestos de trabajo, lo que representa el 25% de empleos perdidos por la pandemia.

Informalidad y sistema de pensiones A pesar del aumento de empleabilidad como consecuencia de una mayor inversión, es vital que esta se dé en el marco de la formalidad para que haya un verdadero desarrollo social. Carlos Ganoza, economista y

director ejecutivo de Quantum Talent, expuso que en el Perú la informalidad se manifiesta principalmente en las vertientes tributarias y de contribución a la seguridad social.

A eso añadió que el 73% de la población económicamente activa es informal, sumándose a ello que 12 millones de trabajadores producen menos del 20% del PBI. Ganoza además conversó sobre los mitos de la informalidad: “el crecimiento económico ‘cura’ la informalidad” y la “informalidad se cura ayudando a las pymes a crecer”. Ambas totalmente falsas y que dan una engañosa visión de desarrollo. Para él, “la informalidad traba el proceso para el desarrollo del país, y que, dada la menor productividad en empresas informales, el salario es mucho menor”.

Por otra parte, manifestó que en el Perú existen tres tipos de informalidad: el independiente informal, el dependiente informal en empresa informal y el dependiente informal en empresa formal. En ese sentido, reflexionó en que en el país el mayor capital humano está en las pymes, siendo lamentable que en su mayoría sean empresas informales.

Asimismo, uno de los últimos conversatorios trató sobre la influencia de la informalidad en un debilitado sistema de pensiones, uno que posee el Perú y que ha sido un obstáculo en medio de la pandemia.

David Tuesta, director de PinBox Solutions para Latinoamérica, Asesor de la Asociación de AFP y ex ministro de Economía y Finanzas, se pronunció en este tema y visualizó tres razones sobre esta situación.

A su juicio, la primera tiene que ver directamente con el mercado laboral informal. El segundo radica en el mal diseñado sistema de pensiones peruano.

El último yace en una falta de cultura de ahorro por parte de la población.

Agregó que las consecuencias de estas características se visualizan en un sistema de pensiones fragmentado, donde muchos peruanos a la tercera edad no tienen un ingreso de manutención.

“Esta distribución es ineficiente y genera segmentaciones y coberturas muy limitadas. La pensión contributiva -que incluye a los afiliados a la ONP y las AFP- solamente alcanza al 30% de la PEA; alrededor del 10% de los mayores de 65 años reciben Pensión 65 y, finalmente, tenemos a un 60% de la población mayor de 65 años que no tiene nada para jubilarse”, explicó.

De esta manera, sugirió que debe de haber un consenso social para establecer un sistema de pensiones que incluya a toda población, teniendo en cuenta también la financiación de este.

Mencionó que en algunos países existe un impuesto al respecto, pero todo bajo un acuerdo.

Entre otros asuntos señaló lo inadecuado que son los retiros masivos o devoluciones, en alusión clara a las pretensiones del Congreso peruano.

Finalmente, consideró no pertinente realizar cambios en el sistema previsional en un ambiente muy politizado.

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E N T R E V I S TA

“QUEREMOS SEGUIR SIENDO UNA EMPRESA CATALIZADORA DE CAMBIOS, QUE CREA VALOR COMPARTIDO PARA NUESTROS GRUPOS DE INTERÉS” Verónica Bonifaz, directora de Asuntos Públicos, Comunicaciones y Sustentabilidad de Arca Continental Lindley, conversa en esta entrevista con Stakeholders sobre las motivaciones que han tenido como organización para seguir apostando por el desarrollo del país y su gente, dentro del marco de su 110 aniversario.

POR RENZO ROJAS rrojas@stakeholders.com.pe

Cumplen 110 años. ¿Cuál considera usted que es el valor diferencial de Arca Continental Lindley en el despliegue de sus actividades?

Estos motivos son los que nos han llevado durante estos 110 años a trabajar arduamente y con humildad; permitiéndonos crecer y, así, poder brindar más oportunidades de trabajo, desarrollar nuestro talento, invertir en una cadena de valor sostenible, promover la competitividad de nuestros proveedores y clientes, y contribuir con el desarrollo de nuestros vecinos, en armonía con el medio ambiente. En pocas palabras, apostar por el desarrollo sostenible del país y su gente.

Arca Continental Lindley cumple 110 años de gran trayectoria, acompañando y siendo parte de la historia del Perú.

Nuestra esencia siempre ha sido y será nuestra gente.

Este es un año atípico y somos conscientes del difícil momento que están pasando los peruanos y peruanas por la crisis sanitaria. Por eso, en este aniversario queremos valorar un aspecto que forma parte de nuestra esencia, la resiliencia.

Obtuvieron el sello del Acuerdo de Producción Limpia (APL) ¿Qué acciones resaltan al respecto?

Este acuerdo representa uno de nuestros mayores logros, ser la primera empresa, junto a Coca-Cola, en lograr este acuerdo voluntario y ser también los primeros en recibir el sello en reconocimiento por cumplir 100% de los objetivos. Para nosotros, este es un motivo más para salir adelante.

Cada uno tendrá su propia razón para hacerle frente a los momentos difíciles, pero algo que tenemos en común todos los peruanos, es que lo hacemos a punta de coraje, esfuerzo y creatividad. Dentro del marco de este aniversario hemos lanzado la campaña “Motivos para Salir Adelante”, que es un llamado a reafirmar esa razón que tiene cada uno para sacar lo mejor de sí.

¿Cómo identifican esta esencia tanto con sus colaboradores como con sus diversos stakeholders?

Como organización, hemos demostrado que nuestro motivo para salir adelante es desarrollarnos al lado de todos los peruanos, donde nadie se queda atrás, entendiendo que juntos construiremos un futuro mejor. Cuando vemos a nuestros colaboradores trabajar para sacar adelante a sus

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Verónica Bonifaz

Directora de Asuntos Públicos, Comunicaciones y Sustentabilidad de Arca Continental Lindley

familias, orgullosos de las marcas que producen, entendemos que su motivo es el nuestro. Lo mismo sucede con los demás actores de nuestra cadena de valor. Cuando escuchamos a una bodeguera salir adelante con su negocio y nosotros estamos con ella, estamos creciendo juntos.

Apostar por el desarrollo sostenible implica trabajar en alianzas y el APL es consecuente con este principio. Estamos seguros que más empresas seguirán esta senda, alineado a promover el modelo de economía circular en el país.

Las acciones que nos llevaron a cumplir este logro son: - Mantener 25% de PET reciclado en las botellas.

E N T R E V I S TA - Fuimos la primera empresa en Sudamérica en tener una botella 100% hecha de otras botellas recicladas, de nuestra marca de agua San Luis.

- Promovemos la retornabilidad de nuestros envases de vidrio, logrando el 30% de la producción total. Asimismo, se logró que un 40% del volumen total a nivel nacional provenga de envases retornables (plástico y vidrio).

- Concretamos alianzas con diversos actores públicos y privados para fortalecer la cadena de valor del reciclaje.

- Se han firmado 6 acuerdos con gobiernos locales para fortalecer la gestión de los residuos sólidos, incorporando a las asociaciones de recicladores.

Es importante comentar que, este tipo de acuerdos, está alineado a nuestro compromiso con la sostenibilidad y con migrar a una economía circular, contribuyendo de esta manera a los ODS. Para garantizar este enfoque, tenemos una política de sustentabilidad que marca los lineamientos para vincularnos con nuestros stakeholders, e incorporar sus expectativas. Entendemos que todos somos aliados para lograr la Agenda 2030.

Sobre el uso de agua, ¿cómo han propiciado la gestión sostenible de este importante recurso en sus operaciones?

La sostenibilidad del recurso hídrico es una prioridad para Arca Continental Lindley, enmarcada dentro de una sólida política ambiental. Para ello, se realizan una serie de proyectos destinados a optimizar el uso del agua, orientados estratégicamente a reducir, reutilizar y reponer este recurso. En los últimos diez años, hemos logrado ser más eficientes en el consumo de nuestras plantas hasta en un 20%.

Nuestras edificaciones ubicadas en Trujillo y Pucusana se construyeron siguiendo los lineamientos de infraestructura sostenible, que nos permitió obtener la certificación LEED

(Leadership in Energy & Environmental Design), en edificaciones industriales.

Logramos el Nivel Oro y Platinium, por los altos niveles de eficiencia en el manejo de recursos y el cuidado de la salud humana.

Es así que, por ejemplo, llegamos a ahorrar el 30% del consumo de agua potable en estas dos plantas.

¿En qué otros espacios han contribuido a la gestión de agua?

Las alianzas con las ONG, gobiernos locales y sociedad civil, nos ha permitido gestionar programas orientados a la reposición y conservación de cuencas, como el proyecto de Oxapampa y la cuenca de Chilca, donde, junto a Coca-Cola y The Nature Conservancy, apostamos por mejorar el acceso a agua en un contexto de cambio climático.

Además, el mecanismo de obras por impuesto nos ha permitido contribuir con la mejora de las redes de agua y alcantarillado del distrito de Tiabaya, en Arequipa. Actualmente nos encontramos en la actualización del perfil del proyecto “Mejoramiento y Ampliación de los Sistemas de Agua Potable y Alcantarillado del Esquema de Pucusana” que busca hacer realidad el acceso a los servicios de agua y desagüe para la población del distrito de Pucusana.

Por otro lado, han apoyado a los emprendimientos de las mujeres. ¿Cómo ha sido este proceso y qué impacto ha tenido este programa?

La elección de trabajar con mujeres no es una casualidad, como Arca Continental Lindley formamos parte del sistema Coca-Cola que, a nivel global, tiene el compromiso de potenciar el empoderamiento económico de 5 millones de mujeres, denominado 5by20. En este sentido, reconocemos los diferentes roles de la mujer y su potencial transformador en todos los espacios de nuestra sociedad, tanto dentro de la compañía como a lo largo de nuestra cadena de valor.

Desde 2014, promovemos el espíritu emprendedor y el desarrollo de las mujeres del distrito de Pucusana que tienen un

negocio. A través de nuestro programa “Destapando Mi Emprendimiento”, logramos impactar a más de 170 mujeres, a quienes acompañamos brindándoles herramientas para su crecimiento personal, familiar y empresarial. El año pasado, logramos que 55 mujeres se certificaran en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, lo cual nos llena de mucho orgullo, porque detrás de ello hubo sacrificio, fuerza y persistencia. Durante este contexto, no hemos perdido este vínculo; por el contrario, hemos afianzado las relaciones con las emprendedoras, quienes hoy, tras la clausura del programa, inician un nuevo camino como líderes de la Comunidad Destapando Mi Emprendimiento. Este es un motivo más para, con ellas, salir adelante.

En esa línea, también trabajan con los bodegueros en general. ¿Cuál es la motivación para ustedes en esta labor con ellos?

Los bodegueros son nuestros socios estratégicos y piezas claves de nuestro desarrollo. Crecimos juntos durante estos 110 años, compartiendo momentos difíciles y duros; sin embargo, su fortaleza y resiliencia son para nosotros una motivación y ejemplo para salir adelante.

Más del 50% de bodegas estuvieron cerradas al inicio de la pandemia. Hemos trabajado en conjunto para ayudarlos en su reactivación. La mayoría de estos negocios se reinventaron y se convirtieron en puntos clave para el abastecimiento de las familias en sus comunidades. La bodega del barrio cobró un rol importante en esta coyuntura de crisis sanitaria.

El acompañamiento a nuestros socios bodegueros ha sido permanente en el tiempo, buscando fortalecer sus capacidades a través de la Escuela de Desarrollo de Negocios. En los últimos 16 años llegamos a capacitar a más de 70 mil bodegueros a nivel nacional y esta interacción no podía parar. Fue así que la transformación digital se convirtió en la oportunidad de seguir cerca.

Para todas estas acciones, ¿cómo han enfocado la continuación de

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E N T R E V I S TA estos programas teniendo en cuenta la pandemia de COVID-19?

Durante este contexto, hemos trabajado arduamente para seguir desarrollando iniciativas de valor para nuestros socios estratégicos, entre ellos bodegueros y dueños de restaurantes. Creamos dos plataformas digitales, mibodegaabierta.pe y micocinasegura.pe, donde encuentran lo necesario para una reapertura adecuada y dentro del marco normativo, así como herramientas para que puedan digitalizar sus negocios e incrementen sus ventas.

Logramos ejecutar dos etapas de la campaña Mi Bodega Abierta y hoy estamos próximos a desplegar la segunda fase de Mi Cocina Segura.

Queda claro que la coyuntura ha acelerado la transformación digital y es fundamental, que, como empresa, contribuyamos al cierre de brechas en educación y digitalización; y continuemos acompañando a quienes hacen parte de nuestra cadena de valor.

Están en el Top 20 del Ranking Merco Empresas sobre reputación. ¿Qué significa el reconocimiento para ustedes y cómo lo han logrado?

Nos llena de mucho orgullo estar en el Top 20 de las empresas con mejor reputación en el país. Este es un

reconocimiento al arduo trabajo de cada una de las personas que formamos parte de Arca Continental Lindley. Sin duda, ello reafirma nuestro compromiso con nuestra gente, el país, la comunidad y el medio ambiente.

Uno de estos compromisos, se refleja en el trabajo que venimos haciendo con nuestros socios proveedores a través del programa “Negocios Competitivos” del Global Reporting Initiative (GRI).

Los hemos involucrados en prácticas sostenibles, a través de su reporte de sostenibilidad, entendiendo que es el camino para ser más competitivos y generar una mayor transparencia en su gestión. Finalmente, estamos convencidos de que este es el resultado de hacer las cosas de manera correcta, trabajando en línea con nuestra cultura y buscando aportar al desarrollo de nuestra cadena de valor. Continuaremos firmes en nuestro objetivo de seguir generando impactos positivos en nuestro entorno y la sociedad, lo cual significa para nosotros un motivo más que nos impulsa a salir adelante.

¿Cuál ha sido la principal enseñanza que ha dejado esta pandemia para la empresa?

La principal enseñanza fue la rápida adaptación al contexto, reinventándonos en un escenario de cambio permanente,

bajo tres prioridades: cuidar de nuestra gente, seguir abasteciendo al mercado y garantizar la continuidad del negocio.

Esta crisis nos ha enseñado que juntos somos más fuertes. Las alianzas y redes de contacto cobraron un valor muy importante para poder llegar a los más necesitados. Por ello, en conjunto con instituciones como Cáritas, Banco de Alimentos, el Programa Hombro a Hombro, entre otros, llegamos a abastecer necesidades de hidratación con más de un millón de litros de nuestros productos, así como, alimentos, implementos médicos y de bioseguridad.

Nuestro legado de 110 años nos ha permitido enfrentar esta situación de la mejor manera posible; sin embargo, esta pandemia nos ha demostrado que no hay fórmulas perfectas. Al igual que el resto del país, hemos tenido que cuestionarnos muchas cosas para poder reinventarnos y así salir adelante. Y lo hemos hecho porque tenemos motivos fuertes para hacerlo, nuestra gente, nuestros socios estratégicos, nuestra comunidad y el país en general.

Queremos seguir siendo una empresa catalizadora de cambios, que crea valor compartido para nuestros grupos de interés y que contribuye con la transformación positiva de la sociedad.

EDUCACIÓN

SINEACE OTORGA 10 NUEVAS ACREDITACIONES A LA UPN

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n una significativa ceremonia virtual, UPN y otras 13 universidades y cinco instituciones educativas de las Fuerzas Armadas recibieron sendas acreditaciones por parte del Sistema Nacional del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE).

Carolina Barrios, presidenta de la institución, señaló que la situación única e inesperada que vivimos genera incertidumbre, y en este contexto es aún más valioso el compromiso con la calidad educativa en base a creatividad e innovación.

Al respecto, expresó que la acreditación es el reconocimiento público a una institución educativa, área, programa o carrera profesional que voluntariamente participa en un proceso de evaluación de su gestión pedagógica.

“Por ello, las instituciones reunidas hoy tienen en común un compromiso colectivo con la calidad y los fines de la educación”, acotó.

Por su parte, Hugo Víctor Rosales, director de Evaluación y Acreditación de Educación Superior Universitaria de SINEACE, sostuvo que “al otorgar una acreditación, SINEACE se convierte en un garante ante la sociedad de la calidad educativa del programa que reconoce”.

En la sede Cajamarca de la UPN fueron acreditadas las carreras de Ingeniería Civil, Psicología, Ingeniería de Sistemas Computacionales y Administración; en la sede Los Olivos fue Administración, en tanto que en

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la sede Trujillo SINEACE acreditó las carreras de Administración, Derecho, Psicología e ICACIT otorgó reconocimientos a Ingeniería de Sistemas Computacionales e Ingeniería Industrial.

manifestó que los procesos de mejora continua de esta casa de estudios se encuentran debidamente alineados a los modelos de calidad de reconocidas entidades acreditadoras, entre ellas SINEACE e ICACIT.

Durante la ceremonia, el rector Andrés Velarde expresó su satisfacción por estos reconocimientos que avalan el compromiso de UPN con la excelencia educativa. “En UPN tenemos un compromiso férreo con la calidad, estamos convencidos que es la base para lograr un buen aprendizaje para nuestros estudiantes y ese es el camino que hemos elegido. Para asegurar esta calidad, creemos en los programas de acreditación, las certificaciones y los procesos de mejora continua”, señaló.

“A la fecha contamos con 10 carreras profesionales con acreditación vigente, 13 carreras ya evaluadas y en espera de la decisión de acreditación por parte de entidades acreditadoras, 01 carrera en espera de ser evaluada internacionalmente y 15 carreras que se encuentran en diferentes etapas de avance en sus procesos de autoevaluación”, agregó Hernández.

Ángel Hernández, director de Aseguramiento de la Calidad de la UPN,

Refirió que tales son las razones por la que miles de jóvenes confían su formación a UPN desde hace 26 años.