Июнь 2014

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

и снится нам не рокот космодрома

возьми

«

»

с собой Идиота , чтобы не скучать в космосе!

97

КОГДА БУДЕШЬ ГОТОВ, МАХНИ РУКОЙ!

ЗАПУСКАЕМ БЕТУ Для того чтобы стартап стал успешным, нужно соблюсти два условия — свежая, понятная, полезная идея и команда, которая ее будет реализовывать. Причем члены команды должны быть энтузиастами, бессребрениками, профессионалами и амбициозными людьми одновременно. А как же инвестиции, спросите вы? Венчурный капитал сам вас найдет! С уважением, ведущий редактор Валерий Кичкаев

ОХОТНИКИ ЗА РЕКОМЕНДАЦИЯМИ

102

Олег ШАТКОВСКИЙ

СТАРТАП: КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

107

Владимир ГЛУШАКОВ

СТАРТАП — РИСКОВОЕ ДЕЛО

110

Геннадий САМОЙЛЕНКО

РАБОЧИЙ МАСС-СТАРТ

112

Юлия ЖИЖЕРИНА

98

АКСЕЛЕРАТОР СТАРТАПОВ

«Команда стартап-проекта должна приобрести за короткий период такой опыт, который формируется годами у других стабильных компаний. В стартапе нужно решать в сжатые сроки разноплановые задачи».

117

Константин ЖУРАВСКИЙ

«ИЩИТЕ ЧЕЛОВЕКА С ГОРЯЩИМИ ГЛАЗАМИ!»

Содержание

«…HR в стартап-проектах должен быть 3 в 1, а именно: Айболит, Тьютор, а если лекарство не пошло, то и местный Гарри Поттер».

120

Вероника ШАТРОВА из ровь ане к тапы, р т с й р е «Наш жны и ста рину едп р п носу и , адо, несы и биз ли! И где н оняли». е п т нима я, уже это с т е каж

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

123

СТАРТАП: ТРИ F Михаил ДЕНИСОВ Анна АКИМОВА

КТО ВЫИГРЫВАЕТ В СТАРТАПАХ?

126

Екатерина ГАЙДУЧЕНКО

HR-Ы О СТАРТАПАХ

130

СТАРТАП — ЭТО ПРИКЛЮЧЕНИЕ

132

это ро тап — «Стар структури ость, н о ь б л а е е сл еят д я я чащ а а ванн ствляем но мее н осущ в постоя иях». в о о г л е с с в хся у и щ няю

Наталья ЗЛЕНКО

99

HR-Ы — ЭТО АГЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ

133

Антонина ВАЩИЛО-КУТАС «Несмотря на то, что одно из очень важны условий успе х шного старта па — это ком да, а за нали анчие команды и ее удержан отвечает имен ие но HR-функция , я считаю, чт HR стартапу не о нужен…»

СТАРТАПЕРСКО-ИНВЕСТОРСКИЙ РАЗГОВОРНИК

136

Жизненный цикл

С ТА Р ТА П А Посевная стадия (небольшие расходы,, доход отсутствует) (средства друзей, собственные, гранты, бизнес-ангелы) (2–4 сотрудника)

100

СТАРТАП-СТАДИЯ (УВЕЛИЧЕНИЕ РАСХОДОВ, ПОЯВЛЕНИЕ ДОХОДА) (БИЗНЕС-АНГЕЛЫ, ФОНДЫ) (4–5 СОТРУДНИКОВ)

Отдел кадров № 6 июнь 2014

СТАДИЯ РАСШИРЕНИЯ (РОСТ ПРИБЫЛИ) (ВЕНЧУРНЫЕ ФОНДЫ, БАНКОВСКИЕ КРЕДИТЫ) (50–100 СОТРУДНИКОВ)

Стадия раннего роста (появление прибыли) (венчурные фонды) (17–20 сотрудников)

101

СТАДИЯ ВЫХОДА (стратегические портфельные инвесторы, IPO) (от 100 сотрудников)

ОХОТНИКИ

за рекомендациями

Олег ШАТКОВСКИЙ, серийный предприниматель, любезно согласился ответить на наши вопросы и рассказал о своем новом стартапе — TalentHunting. «Секреты управления персоналом»: Олег, что такое HRстартап в вашем понимании? Какие проекты, на ваш взгляд, актуальны для HR-отрасли в Беларуси?

102

Олег Шатковский: Любой проект с новым продуктом (услугой), бизнес-модель которого еще не подтверждена, — это стартап. То есть это не очередной магазин рядом с уже существующими и с аналогичным ассортиментом, а что-то такое, что на этой территории в таком виде еще никто успешно не делал. Например, Google или проект, которым гордятся белорусы, — Viber — вначале были стартапами. Для HR-отрасли Беларуси, как и любой другой страны, актуально все, что решает проблемы отрасли или повышает ее эффективность. Например, оцифровка любого ручного труда HR-специалистов (поиск, оценка, мотивация, обучение персонала и так далее).

«СУПер»: Расскажите, как появилась идея проекта TalentHunting и как вы связаны с рекрутингом.

О.Ш.: Лет 15 лет назад под моим руководством было создано кадровое агентство «Коллекция Открытий». Мы были далеко не первыми, но достаточно быстро заняли лидирующие позиции в сегменте рекрутинга. Кстати, «Коллекция» взрастила многих белорусских рекрутеров и, насколько я знаю, до сих пор прекрасно себя чувствует и продолжает удерживать свои лидирующие позиции. Поэтому в рекрутинге я кое-что понимаю. (Улыбается.)

Когда агентство уже крепко стояло на ногах, я ушел развивать другой инновационный проект. Однако HR-отрасль мне была по-прежнему интересна, так как я считаю, что HR-функция вообще

и рекрутинг в частности очень важны для компаний, которые работают на конкурентном рынке. От того, насколько правильно решается вопрос подбора персонала, во многом зависит успех почти любого бизнеса. Поэтому я продолжал наблюдать за тем, как развивается эта отрасль, и видел, как непросто живется рекрутерам. Пусть это и прозвучит высокопарно, но мне хотелось облегчить жизнь тем, кто занимается подбором персонала, и повысить эффективность их работы. Вместе с единомышленниками я обратил внимание на технологию, которая на Западе уже более 10 лет находится в числе основных источников найма. В Штатах последние годы приблизительно каждого четвертого сотрудника находят с помощью рекомендаций других сотрудников, что вывело там рекомендательный рекрутинг на первое место. И мы стали изучать эту технологию и продвигать ее у нас.

«СУПер»: Что такое рекомендательный рекрутинг? Давайте разберем этот «гороховый суп-пюре» на отдельные составляющие.

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

О.Ш.: Спасибо за хорошую метафору. На наших славянских просторах реферальный рекрутинг действительно напоминает суп-пюре: все перемешано до неузнаваемости. Большинство даже тех, кто считает себя профессионалами, до сих пор путает рекомендательный рекрутинг или со сбором рекомендаций с прошлых мест работы, или с «кумовством». Первое — просто лингвистическая путаница (и не только в русском языке), а второе — вообще противоположный рекомендательному рекрутингу подход. Кому интересны подробности, приглашаю в нашу группу в LinkedIn («Рекомендательный рекрутинг»), где разобрано и это, и много других тонкостей этой технологии. А если ответить коротко, то рекомендательный (или реферальный) рекрутинг — это способ создать дополнительный источник подходящих кандидатов с помощью рекомендаций знакомых. Рекомендательный рекрутинг (далее — РР) может быть 3-х видов: 1. Внешний: в качестве рекомендателей, как правило, выступают люди, близко не знакомые

с компанией. Их мотивация обычно денежная (есть сервис «Pruffi Friends», созданный как раз для такого типа РР).

2. Внутренний: рекомендатели = сотрудники (это и есть классическая employee referral program). В этом случае мотивация рекомендателей может быть и нематериальной.

3. Смешанный: кроме сотрудников в реферальную программу вовлекаются бывшие лояльные сотрудники, знакомые эксперты отрасли, коллеги по HR-цеху, другие люди, которым вы доверяете, а также незнакомые вам рекомендатели. Сервис TalentHunting.ru как раз создан для легкого и эффективного управления вторым и третьим видами РР.

соцсети, ситуация сильно изменилась. Если 10 лет назад человеку, чтобы оповестить 100 своих друзей и знакомых, например, о рождении ребенка, нужно было несколько дней, то теперь для этого достаточно нескольких кликов. Поэтому в последние годы рекомендательный рекрутинг стал таким популярным и эффективным.

Олег ШАТКОВСКИЙ «СУПер»: В чем новизна проекта? Ведь и раньше людей нанимали по рекомендациям. О.Ш.: В самой идее находить подходящих кандидатов по рекомендациям действительно нет ничего революционного. Но с тех пор, как в нашу жизнь плотно вошли

«Кумовство»

Однако в этой технологии, как в приготовлении любого блюда, есть масса своих тонкостей. Если их не соблюдать, то получится нечто несъедобное. А делать все руками, если у вас работает хотя бы 100 человек, крайне трудоемко. Поэтому мы сделали сервис, который автоматизирует все

РР

Рекомендованный кандидат минует стандартные процедуры отбора

Реферал не имеет никаких поблажек и преференций перед остальными кандидатами (кроме более оперативной ОС)

Решение навязывает «кум» (рекрутер не может или не хочет отказаться)

Решение принимает рекрутер + непосредственный руководитель

Хаотический процесс (инициатива «кумов»)

Системный (инициируется и системно менеджерится «сверху»)

Покрыто мраком субъективности

Прозрачен (по критериям отбора кандидатов и мотивации рекомендателей)

Цель: пристроить знакомого

Цель: найти подходящего сотрудника

Кандидат благодарит «кума» или «кум» благодарит принявшего решение о найме

Компания благодарит рекомендателя

Снижает мотивацию сотрудников

Повышает лояльность и вовлеченность сотрудников (при правильной системе мотивации)

Ослабляет бренд работодателя

Укрепляет бренд работодателя

103

Как быстрее и дешевле находить Используйте социальные связи своих сотрудников!

Добавляете вакансии и назначаете призы рекомендателям

Вы:

Получаете отклики рекомендованных кандидатов и выбираете лучших

обязательные составляющие грамотной реферальной программы и позволяет гораздо меньшими усилиями добиваться значительно больших результатов. Так и родился TalentHunting.ru

«СУПер»: Давайте опишем собственно процесс взаимодействия рекрутера с сервисом.

104

Приглашаете «охотников» вооружиться этим сервисом

Создаете профиль своей компании

О.Ш.: Компания создает свой профиль, обозначает мотивацию рекомендателей, публикует вакансии и вовлекает своих сотрудников (и не только) во взаимовыгодный процесс. Рекомендатели видят актуальные вакансии и либо просто делятся этой информацией (безадресно) в своих сетях, либо рекомендуют их конкретным знакомым (через любую соцсеть, мейл или мессенджер). Те знакомые, кому это действительно интересно, откликаются, и рекрутер получает отклики подходящих (по мнению рекомендателей) и заинтересованных кандидатов (плюс сопроводительные письма и резюме кандидатов, а также комментарии рекомендателей). Затем рекрутер обрабатывает эти отклики, а наш сервис в онлайн-режиме держит в курсе

Наблюдаете рейтинг, вручаете соответствующие призы активным и результативным

всех кандидатов, рекомендателей и рекрутеров обо всех изменениях. Кроме того, система отслеживает 9 видов разной реферальной активности «охотников» (рекомендателей), присуждает за них соответствующие баллы, награждает соответствующими бейджами и строит рейтинг рекомендателей. Все это превращает трудоемкий рекрутинг в увлекательную и результативную «охоту на таланты».

«СУПер»: Понятно, что на Западе это уже давно хорошо работает, а как дела у рекомендательного рекрутинга на наших просторах? О.Ш.: Ну, мы, как обычно, долго запрягаем… Наш проект больше ориентирован на российский рынок, но мы видим, что в Беларуси ситуация не сильно отличается. В России уже достаточно успешных

примеров (Enter, MTC, Финансовая Группа Лайф), но грамотные реферальные программы еще довольно редкий случай. В большинстве IT-компаний и банков есть что-то напоминающее реферальную программу. Но, как правило, все работает несистемно, и то, как все реализовано, просто не может приносить достойных результатов. Самый распространенный подход: «Порекомендуйте нам кандидата, и если мы его возьмем, а он успешно пройдет испытательный срок, то мы заплатим вам деньги». И даже такой примитивный подход приносит какие-то результаты. Но это как если для приготовления пиццы просто смешать муку с водой и поставить в духовку — вкусно не получится.

«СУПер»: Опишите компанию (или HR-службу), которая, на ваш взгляд, готова к внедрению технологии рекомендательного рекрутинга. О.Ш.: Для целесообразности организации своей реферальной программы нужно 3 условия: регулярная потребность в новых людях;

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

подходящих людей? Мы: Делаем «охоту» простой и увлекательной, чем экономим ваше время и увеличиваем активность ваших сотрудников

Даем информацию для объективной мотивации активных и результативных «охотников»

Информируем «охотников» о ваших вакансиях и продвижении рекомендованных кандидатов

Вовлеките своих сотрудников во взаимовыгодный процесс и дайте им удобный инструмент ОСТАЛЬНОЕ СДЕЛАЕМ МЫ относительно открытая корпоративная культура; относительно высокая лояльность персонала.

«СУПер»: Технология актуальна для всех сфер бизнеса, включая государственные структуры? О.Ш.: Исходя из вышеописанных условий, я сомневаюсь в результативности этой технологии в государственных компаниях. Наш опыт показывает, что в первую очередь это подходит банкам, страховым и IT-компаниям, ритейлу.

«СУПер»: В блоге вашего сервиса есть «Шпаргалка по рекомендательному рекрутингу». Там отмечается важность продуманной системы поощрения рекомендателей. В реальности может случиться, что бонусы рекомендателям станут «вкуснее» основной системы мотивации, которую, согласитесь, пересматривают не так часто и не с таким дедлайном, как при поиске персонала. О.Ш.: Система мотивации действительно должна быть справедлива, прозрачна и креативна. Но я еще ни разу не встречал, чтобы поощрение за рекомендации както конкурировало с мотивацией за

основную работу. При внутреннем РР лучше вообще обходиться без денег. Обычно это приятное дополнение и еще раз скажу — лучше не денежное.

«СУПер»: Поделитесь, какие призы и бонусы за хорошего сотрудника обещают заказчики? Что вас удивило? Прослеживается ли некая тенденция? О.Ш.: Призы бывают очень разными (от брендированной корпоративки, «сонного понедельника» и «короткой пятницы» до подарочных сертификатов, выделенного места на парковке и обеда с боссом). Тут каждая компания придумывает что-то свое. Главное другое — нельзя ограничиваться благодарностью только тех, кто «забил гол» (чей кандидат прошел испытательный срок). Обязательно нужно давать частый, оперативный и позитивный фидбэк всем активным участникам реферальной программы. Иначе вы никогда не добьетесь высокой активности ваших рекомендателей. Люди не хотят ждать несколько месяцев, чтобы убедиться, что они движутся в правильном направлении. Это один из многих важных нюансов, о которых я говорил вначале.

«СУПер»: Ответственность рекрутингового агентства перед заказчиком понятна и прописана. А как быть с ответственностью сотрудников в реферальной программе? О.Ш.: Рекомендатель не должен нести никакой ответственности за рекомендованного кандидата. Ведь он не принимает решение о его найме. Также рекомендованный кандидат не должен иметь никаких преференций по отношению к кандидатам, найденным через другие источники. Если это не так, то это уже не РР, а то самое «кумовство», о котором я говорил выше.

105

Если хотите «забить осиновый кол» в свою реферативную программу, скажите рекомендателю: «Мы, конечно, возьмем твоего кандидата, но если он не оправдает надежды — уволим обоих». Кадровые агентства тоже, конечно, не принимают решения о найме того или иного кандидата, но так исторически сложилось, что они обычно гарантируют замену не прошедшего испытательный срок кандидата. Этот риск просто закладывается в стоимость их услуг. Рекомендатели же, как правило, не получают таких крупных вознаграждений.

«СУПер»: Сервис TalentHunting тоже не отвечает за качество рекомендателей?

106

О.Ш.: TalentHunting — это всего лишь инструмент для более простого и эффективного управления реферальной программой. Поэтому мы не можем нести ответственности за то, как им будет пользоваться та или иная компания. Это как стиральная машина — она может сильно облегчить вам жизнь, но если вы засунете в нее посуду, она разобьется. Перед применением любых инструментов и оборудования полезно читать инструкцию по эксплуатации.

«СУПер»: Можете дать несколько советов по созданию эффективной программы рекомендательного рекрутинга? О.Ш.: Во-первых, обязательно должен быть ответственный за реферальную программу (драйвер). Его мотивация должна быть завязана на достижение KPI самой программы. Во-вторых, правильное название — это важно. Самый распространенный вариант «Приведи друга» — плохой вариант.

Employee referral program — это не про безработных друзей, а про нужных компании специалистов

Грамотная реферальная программа — это: 1. Дополнительный источник для масс-рекрутинга.

2. Быстрый и доверительный выход на квалифицированных (в т.ч. пассивных) кандидатов.

3. Сокращение срока адаптации.

4. Увеличение % успешно прошедших испытательный срок.

5. Увеличение общего срока работы в компании.

6. Повышение общей лояльности и вовлеченности сотрудников.

7. Укрепление HR-бренда. Ограничения и риски реферального рекрутинга: 1. Эта технология не подходит компаниям с общей низкой лояльностью персонала.

2. Не работает для поиска кандидатов на анонимные вакансии.

3. Непродуманная система мотивации может привести к недовольству сотрудников.

4. Неверное управление может снизить количество и качество рекомендаций. (не факт, что все они наши друзья). Начните вовлечение сотрудников в программу с конкурса на лучшее ее название. В-третьих, запишите все «правила игры» (контекст программы, ее цели, мотивацию рекрутеров и рекомендателей). Все, что не будет записано, останется туманным и будет всеми понято по-разному. В-четвертых, начните с пилотного проекта на одном из подразделений. Затем проанализируйте результаты, скорректируйте программу и только потом вовлекайте в программу остальные части компании.

В-пятых, не пытайтесь вовлечь сразу всех — всегда есть люди, открытые новому, и люди консервативные. Сосредоточьтесь на поддержке «легких на подъем», помогайте им, пиарьте их первые успехи. Глядя на них, позже подтянутся и «консерваторы». В-шестых, всегда сами исходите из взаимовыгодного (Win-Win) контекста и доносите его до всех остальных. И, наконец, в-седьмых, если у вас работает более 300 человек, даже не пробуйте управлять своей программой вручную — сделать это качественно будет просто физически невозможно. Создайте свою платформу или возьмите уже готовую, например TalentHunting.ru «СУПер»: Что дает компании программа реферального рекрутинга? О.Ш.: Для рекрутеров это способ снизить трудоемкость своей работы, освоить новую технологию, тем самым повысить свою результативность, то есть скорость и качество найма. Экономия времени дает возможность HR-отделу заниматься другими задачами. Благодаря РР снижаются затраты на подбор персонала (альтернатива кадровому агентству), а также сокращается срок адаптации и увеличивается общий период работы сотрудников компании, что увеличивает эффективность персонала. Кроме более эффективного рекрутинга, увеличивается общая лояльность и вовлеченность людей, укрепляется HR-бренд компании. Подумайте сами — что может быть полезней для бренда работодатедя, чем сотрудники, рекламирующие вакансии своей компании среди своих знакомых (в соцсетях и так далее)? Лично я ничего более сильного, убедительного и полезного для бренда работодателя не знаю. Материал подготовила Евгения КРЫМСКАЯ

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

Владимир ГЛУШАКОВ

Стартап: корпоративный университет — Учеными бывают собаки, и то после того, как их научат. Мы — научные работники! Лев Ландау дним из самых мощных и перспективных стартап-проектов в котором я участвовал, стало создание в компании корпоративного университета. Дело было в 2010 г., крупная компания в Казахстане обращается к группе специалистов с предложением о создании на их базе корпоративного университета. В данном проекте детали сыграли очень важную роль. Поэтому упомяну ту, которая, по сути, дала старт данному делу. Один из топ-менеджеров компании, обучаясь в Канаде по программе МВА, был приятно удивлен тому, что примерно 70 % педагогов были представителями успешного среднего и крупного бизнеса. Не будучи профессиональными тьюторами, они привнесли в процесс обучения три принципа: бизнес без маркетинга является слепоглухонемым; цели бизнеса достижимы, когда соответствуют smart-требованиям; бизнес лидеров основан на опережающем обучении персонала. Одной из ключевых задач маркетеров является, по их мнению, уменьшение неопределенности, а следовательно, и риска ведения бизнеса. Прогнозирование — удел бизнес-аналитиков с хорошим маркетинговым образованием.

Smart-требования позволяют выстроить последовательную цепочку взаимосвязанных целей по принципу работы ракеты-носителя. Отработала пер-

О

вая ступень — ракета преодолела земное тяготение. Отработала вторая ступень — ракета преодолела стратосферу. Третья ступень работает для коррекции орбиты корабля. Опережающее обучение персонала необходимо для создания бизнеса, похожего на подводную лодку в режиме автономного плавания. Внутренний инновационный потенциал персонала позволяет «лодке» реализовывать принцип «опережающего отражения» в менеджменте. Его суть — выявление, упреждение и минимизация бизнес-рисков. Педагоги-бизнесмены большую часть времени обучения отводили работе с кейсами, отражающими конкретные ситуации в их собственном бизнесе. Это позволяло слушателям работать на «чистой фактуре», решая предельно конкретные управленческие задачи. В процессе ролевых игр казахский топ-менеджер, как говорится, на своей шкуре прочувствовал, во-первых, важность командного стиля работы, а во-вторых, необходимость постоянной трансляции знаний в компании по КСС. Итак, профессиональная убежденность одного из авторитетных топ-менеджеров стала катализатором процесса создания корпоративного университета. Второй важной деталью, которая облекла идею корпоративного университета во вполне конкретные формы, стала необходимость оперативного получения компанией нового международного сертификата серии ISO. Внутренний импульс и объективная внешняя необходимость сертифицировать себя позволили быстро определить базовые цели создания и функционирования корпоративного университета.

107

108

Работа в этом направлении велась параллельно 3 группами специалистов: 1 — отдел управления персоналом с ответственным в лице HR-а, разрабатывал цели и механизм функционирования корпоративного университета; 2 — обученный в Канаде топ-менеджер отвечал за проект в целом перед советом директоров компании; 3 — приглашенные специалисты-исполнители (в т.ч. и автор статьи) вначале на удаленном доступе готовили собственную модель функционирования корпоративного университета. Первая «живая» встреча всех трех сторон (это еще одна важная деталь) произошла только после того, как принципиальные вопросы проекта «Корпоративный университет» были согласованы. Что приятно поразило в организации и проведении совещания и что хотелось бы отметить как пример для подражания нашим руководителям и HR-специалистам: все участники совещания имели как общий документ, так и варианты решения проекта сторонами и отдельными специалистами; по рекомендации HR-а время совещания было назначено на 11.00 — первый пик работоспособности человека. Механизм совещания был близок к идеальному варианту классического мозгового штурма. В минутном вступительном слове знакомый нам топменеджер обозначил важность проекта для компании

и познакомил участников. Затем поставил 5-минутные песочные часы и предоставил слово основному докладчику — HR-у отдела управления персоналом. Тот изложил цели, задачи проекта, имеющиеся ресурсы и общий механизм его реализации. Через 5 минут топ-менеджер поставил 3-минутные песочные часы и дал слово руководителю нашей группы специалистов для альтернативного предложения по проекту. В двадцатиминутных прениях стороны не копья ломали и не цену себе набивали, а под руководством местного HR-а разрабатывали оптимальный механизм первого этапа создания корпоративного университета; итоги совещания тут же фиксировала профессиональная стенографистка. К моменту его окончания перед каждым лежал лист в виде таблицы (см. табл.). В течение двух рабочих дней наша группа смогла решить три очень важные задачи, обеспечивающие начало работы по реализации первого этапа проекта: 1 — был получено официальное разрешение руководства компании на проведение мероприятий по получению всей необходимой нам информации от различных подразделений; 2 — HR-менеджер лично представил нас контактным группам и объяснил важность нашей работы для всей компании; 3 — отдел персонала выделил двух специалистов для систематизации и соответствующего структурирования собираемой нами информации, а также

Первый этап работы по созданию корпоративного университета Что делать Окончательный проект создания корпоративного университета компании

Исполнители Топ-менеджер, HR-менеджер, группа специалистов из РБ

Взаимодействие исполнителей HR-менеджер: постановка задач, ресурсы, коммуникации с топменеджерами. Специалисты из РБ: технология реализации I этапа проекта. Совместный доклад топменеджеру

Сроки исполнения

Критерии контроля исполнения

24.10.2010– Промежуточный 10.11.2010 контроль по задачам в техзадании

Таблица Мотивация участников В соответствии с пунктами договора о выполнении проекта

Отдел кадров № 6 июнь 2014

айтишника, который информировал персонал компании о проводимой работе по созданию корпоративного университета. В течение 3–5 дней нашей работы совместно с HR-менеджером мы изучали кадровый потенциал компании. Были согласованы кандидатуры ключевых специалистов на главные позиции корпоративного университета для представления топ-менеджеру компании. Приятно отметить, что на выходных HR-менеджер вместе с другими персональщиками устроили для нас культурную программу. Мы смогли поближе познакомиться с будущими коллегами по работе в неформальной обстановке, а с другой стороны, они нас увидели «без мундиров», что сократило формальную дистанцию в отношениях. Во вторую неделю нашей работы коммуникации по вертикали и горизонтали проходили под патронажем или HR-менеджера, или его коллег. Цель общения — синтез наработок, имеющихся в компании в сфере обучения, а также налаживание контактов с руководителями подразделений, которые впоследствии будут выступать в роли основных заказчиков на образовательный контент. На этом этапе авторитет HR-менеджера позволил быстро и без лишней бюрократии определить уровень профессиональной подготовки кадрового ядра компании. Для этого ему потребовалось обеспечить нам доступ не только к конфиденциальной информации, но и выступить в роли ее основного интерпретатора. Картинка под названием Why is Why стала более понятной. Это позволило нам сформулировать механизм трехуровневой и трехступенчатой подготовки кадров в корпоративном университете.

HR-менеджер компании взял на себя нелегкую задачу лоббировать перед руководством предложение о реализации персонифицированных программ для топ-менеджеров компании в соответствии с результатами их последней аттестации. По просьбе HR-а его коллеги по службе персонала подготовили для нас профессиограммы и психограммы менеджеров среднего звена компании. Впоследствии они были объединены в группы (снабженцы, производственники, финансисты, юристы, маркетеры, продавцы) и для каждой из них был разработан свой карьерный дизайн. Сотрудники службы персонала предложили, а наша группа скорректировала алгоритм формирования кадрового резерва на выдвижение из числа линейных менеджеров с соответствующими программами опережающего профессионального обучения. На данном этапе совместной деятельности нами была выдвинута, а HR-менеджером поддержана инициатива создания учебного портала компании. Первоначально он представлял собой «интеллектуальный пул ресурсов», а впоследствии был структурирован по

HR-стартапы

профессиональному интересу и стал адресным банком данных. На портале стала размещаться не только разного рода образовательная информация для специалистов, он стал интерактивным, что повысило его эффективность как механизма, создающего компанию, построенную на знаниях. В контексте решаемых нашей группой задач важно отметить, что HR-у компании приходилось играть разные роли, которые часто выходили за рамки его служебных полномочий. В этом случае с его стороны следовали запросы к курирующему топ-менеджеру за разрешением расширить его полномочия. Как правило, эти запросы удовлетворялись, а в остальных случаях спасал упомянутый уже личностный авторитет.

Таким образом, реализация описанного стартапа подтверждает необходимость использования HR-ом в своей работе следующих форм власти и влияния: формальной власти или власти должности; власти авторитета высоких личностных качеств; влияния через собственную харизму; экспертной власти в различных профессиональных областях; влияния с позиции доступа к конфиденциальной информации. Для большей части проектов, которые HR-ам приходится выполнять впервые, 4–5 форм власти и влияния обязательны. Без них HR-у трудно формировать необходимую архитектуру поддерживающих отношений внутри компании и за ее пределами. В конце хотелось бы отметить, что HR в стартаппроектах должен быть 3 в 1, а именно: Айболит, Тьютор, а если лекарство не пошло, то и местный Гарри Поттер. Ведь практика бизнеса подтверждает известную аксиому «Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны». Желающих съесть пирог предостаточно, а дело выпечки — удел тех, кто настраивает по профессиональному камертону самую сложную систему «человек — человек».

109

Стартап — рисковое дело Директор по персоналу компании IMG (Innovation Media Group) Геннадий САМОЙЛЕНКО специализируется на стартап-проектах. Он уверен, что HR-у нужно обладать высокой работоспособностью и квалификацией, опытом ведения стартап-проектов. Он должен сформировать эффективную команду, которая сумеет достичь результата за короткий промежуток времени.

«Секреты управления персоналом»: Геннадий, какими качествами должен обладать HR, который задействован в стартапе?

110

Геннадий Самойленко: Желательно, чтобы у человека был опыт подбора персонала в стартапы. Одно из важных качеств — это умение формировать за короткое время команду. Личные качества HR-а — это хороший уровень поиска и подбора персонала. Отличие стартапа от других направлений в том, что нет времени учиться, нужно приносить результат здесь и сейчас.

«СУПер»: А что самое сложное для HR-а в стартапе? Г.С.: Основная идея стартапа — это будущее, перспективы, которые могут открыться перед сотрудником. Как правило, в стартап идут люди, которые еще не достигли, но хотели бы достичь дальнейших профессиональных и карьерных перспектив. Главная сложность состоит в том, что для стартап-проектов нужно найти людей, которые бы выполняли аналогичные действия, имели свои достижения, но, с другой

стороны, они еще не достигли той вершины, которой можно достичь благодаря стартапу. Говоря о стартапе, мы прежде всего говорим о будущем, нежели о прошлых достижениях, условиях. У компании нет истории, все только намечается. И часто в такую компанию и люди приходят без истории, без громких достижений.

«СУПер»: Надо ли брать для стартап-проектов HR-ов, которые специализируются на определенной отрасли? Г.С.: Обязательно должно быть разделение по отраслям. Но надо смотреть в целом, в каком состоянии находится организация. Например, крупная компания, в которой отработаны новые технологии, решила открыть новую. у них есть хороший кадровый резерв, заложен управленческий состав существующего бизнеса, но нужно открыть еще один завод. Соответственно, этот стартап не будет отличаться от остальных, потому что есть технологии, основа коллектива. Нужно действовать по той же самой технологии, которая использовалась при создании предыдущего завода.

Другое дело, если компания решила открыть новый вид деятельности. Сотрудников ждет в новом бизнесе очень много открытий, потому что они встретятся с вещами, с которыми ранее не сталкивались. Встречаются стартапы, когда компания разрабатывает интернет-магазин. Несмотря на то что в этом плане есть отработанные технологии, интернетреклама, интернет-маркетинг, они выходят на новый продукт. Поэтому все равно остаются риски, что этот стартап может не «выстрелить». В любом стартапе всегда есть риск, что он не принесет результата, что он ошибочный. Очень важно это учитывать. Поэтому и HR, и нанятые им люди должны быть смелыми, готовыми пойти на этот риск. Благодаря стартапу некоторые специалисты на рынке могут достигнуть большего, чем в уже существующих компаниях. Там уже все места заняты, все технологии открыты. Стартап делают революционеры.

«СУПер»: Что же делать, если компания ставит на стартаппроект HR-а, у которого никогда не было подобного опыта?

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

Г.С.: Существуют профессиональные форумы, где идет общение между HR-ами. Можно поднять эту тему и попросить советов у людей, занимающихся стартапами. Уверен, что они с радостью поделятся своим опытом. Самый известный эффективный ресурс — LinkedIn. Это качественное профессиональное сообщество, где можно задать любой вопрос, и к нему подключатся многие профессионалы. А вы в свою очередь поможете другим людям, ответив на их вопросы. На данном ресурсе можно обмениваться опытом с коллегами, помогать друг другу. Это позволяет расширять профессиональный круг общения, инструментариев. Можно получать информацию от других профи, что дает возможность профессионально и личностно развиваться. «СУПер»: Какие ошибки чаще всего допускают HR-ы, занимающиеся стартапами? Г.С.: Важная закономерность: при стартапе высоки риски, что персонал не выдержит ритма и сменится. Существует определенная статистика. Команда, которая запускает проект, через какой-то период времени меняется. Одна из ошибок в том, что мы берем сотрудника, рассчитывая на длительный период. На самом деле в стартапы нужны люди, которые бы максимально быстро запустили проект. Потом им может быть неинтересно работать в устоявшемся бизнесе. Есть люди, которые хорошо стартуют, им это интересно. А есть люди, которые хорошо работают в стабильном бизнесе. Одна из ошибок HR-а — это далекие просчеты в будущее, которые могут и не случиться. Нужно четко рассчитывать те компетенции и те качества сотрудника, которые необходимы для запуска бизнеса здесь и сейчас. Это одна из основных ошибок. Другая частая ошибка: при большом наборе сотрудников вероятность набрать

не тех людей вырастает. Суть самого процесса — набрать за короткое время как можно больше людей. Это должны быть квалифицированные специалисты. Вероятность просчета в данном случае велика. Еще одна частая ошибка HR-а — когда он подбирает людей под конкретный функционал. Я такие ошибки тоже допускал, считая, что, если наберу людей с нужными компетенциями, они выполнят нужную нам работу и все будет хорошо. В стартапе ситуация такова, что роли в компании четко не определены. Люди как таковые не состоялись, не сработались. В момент подбора очень важно учитывать, как будет этот человек взаимодействовать с руководителем, с другими коллегами, с нижестоящим звеном. Как в целом он войдет в структуру, которая только образуется. Нужно учитывать подбор не только с учетом компетенций, но и с учетом именно командной работы: как будет этот человек взаимодействовать с другими. Следующая частая ошибка — когда в стартап стараются набрать лидеров. Лидеров не должно быть много: одного-двух в коллективе вполне достаточно, поскольку на такие позиции берут людей с перспективой. Например, сегодня мы открываем маленький заводик, но завтра планируем стать крупной компанией. Давайте возьмем директором по логистике молодого специалиста, который вырастет до директора крупной компании по логистике. Тогда мы начинаем подбирать человека с ярко выраженными лидерскими качествами, который потом вносит смуту во взаимодействие всей компании. Очень важно подобрать того, кто вольется в эту маленькую компанию. Это человек без сверхамбиций, без лидерских качеств. Он должен эффективно, качественно выполнять свою работу во взаимодействии с другими. «СУПер»: Давайте резюмируем все вышесказанное.

Г.С.: Для удачной работы в стартапе HR должен обладать высшей квалификацией. Он должен суметь сформировать эффективную команду. За короткий промежуток

Геннадий САМОЙЛЕНКО

времени команда должна уметь достигать результата, который коллегами достигается в течение трех-четырех лет. Команда стартап-проекта должна приобрести за короткий период такой опыт, который формируется годами у других стабильных компаний. В стартапе нужно решать в сжатые сроки разноплановые задачи. Я рекомендовал бы за стартап браться квалифицированным сотрудникам, асам, которые обладают хорошо развитыми навыками во всех направлениях. Это же относится и к HR-ам. Для него очень важен навык подбора людей, подходящих для стартап-проектов. HR должен не просто уметь грамотно искать, но и качественно оценивать кандидатов. Когда запускаешь стартап, у тебя нет дивизиона управления человеческими ресурсами. Стартап-проект ведет либо один HR, либо он и его помощник. Как правило, отдел персонала в этом случае небольшой. При этом его сотрудники выполняют одновременно много функций. В этом случае HR должен обладать высокой работоспособностью. То же самое касается и его подчиненных. Если человек ценит стабильность и спокойствие, то он точно не подходит для стартапа.

111

Юлия ЖИЖЕРИНА

П 112

роекты, или стартапы, могут возникать не только «с нуля», но и в рамках уже успешно работающих компаний. Группа компаний «Управление строительства — 620» работает на рынке с 2005 г. Основная сфера деятельности — производство и монтаж металлоконструкций и железобетонных изделий. Численность персонала — 1000 человек. В состав промышленного холдинга входит завод металлоконструкций. Ранее численность производственных рабочих на предприятии составляла 152 человека, из них 118 — основные рабочие. Владельцы организации решили открыть новое направление — производство каркасов для железобетонных изделий (тюбингов) — и практически сразу получили крупный заказ. В связи с этим появилась необходимость увеличить число производственных рабочих почти вдвое. Перед отделом персонала была поставлена задача укомплектовать новое производство рабочей силой. Необходимо

было найти 70 арматурщиков и 30 сварщиков контактной сварки.

СТАРТАП Дефицит в области квалифицированного рабочего персонала — известная проблема современного рынка труда. В данном случае решение поставленной задачи осложнялось в силу нескольких причин: – расположение завода в Подмосковье мешало привлечению квалифицированных рабочих, предпочитающих трудиться на столичных предприятиях из-за более высокого уровня заработной платы; – реализация проекта началась летом, т.е. в период повышенного спроса на сварщиков и слесарей; – укомплектовать штат рабочих нужно было в кратчайший срок (в течение одного-двух месяцев), иначе компания нарушила бы свои договорные обязательства перед заказчиком;

– отдел персонала завода не имел опыта по осуществлению массового подбора сотрудников, соответствующей инфраструктуры и алгоритмов действий; – при привлечении новых работников необходимо было строго соблюдать трудовое, а при заключении договоров с контрагентами — гражданско-правовое законодательство.

ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА Массовый подбор персонала требует усилий в области активного поиска кандидатов в условиях сокращения времени проекта при соблюдении высокого качества работы. Специалистам службы персонала сначала нужно было создать непрерывный поток соискателей и отбор кандидатов по формальным признакам (наличию документов об образовании и стажу работы, отраженному в трудовой книжке).

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

Затем предстояло поэтапно провести проверку фактического наличия у рабочих необходимых навыков (к этому были привлечены мастера производства) и обязательный медицинский осмотр. После этого прошедших отбор сотрудников следовало официально оформить на работу. Поскольку рынок рабочей силы в близлежащих районах ограничен из-за отсутствия специализированных учебных заведений и массового оттока рабочих в столицу, было решено привлекать кандидатов также из отдаленных регионов (откуда время проезда к месту работы железнодорожным транспортом составляет не более одних суток) для работы вахтовым методом. Специфика работы с отдаленными регионами нашла свое отражение при выборе инструментов реализации проекта. Привлечение аутстаффинговых агентств. Рабочие нужны были срочно и в большом количестве. Такие мероприятия, как рекламная кампания, ярмарки вакансий, встречи с представителями кадровых агентств, требовали серьезных временных затрат, в то время как на реализацию проекта по массовому подбору персонала было отведено 20 недель. Для оказания поддержки компании на время поиска штатных рабочих были привлечены аутстаффинговые агентства, располагающие возможностью предоставления необходимого персонала на период от одного до двух месяцев. Привлечение кадровых агентств. В качестве партнеров по реализации проекта рассматривались московские и региональные агентства, готовые направлять кандидатов при условии оплаты их участия в размере 25–30 % от месячной заработной платы рабочего, без обеспечения гарантийного срока и замены. Выбор агентств осуществлялся исходя из наименьшей предлагаемой стоимости предоставления кандидата.

Акция «Приведи друга». Было решено задействовать сотрудников завода для привлечения к работе на предприятии их знакомых и друзей. Того, по чьей рекомендации на завод устраивался новый сотрудник, поощряли денежной премией при условии успешного прохождения кандидатом испытательного срока. Специалистам об акции сообщалось по электронной почте, рабочим — путем размещения объявления на информационном стенде при входе на завод. Обращение в центры занятости. Информация о вакансиях была передана во все службы занятости тех регионов, которые представляли собой интерес для предприятия, набирающего сотрудников. Привлечение кандидатов с помощью рекламы в местных и региональных СМИ. Силами специалистов службы персонала было проведено маркетинговое исследование интернет-ресурсов, а также СМИ, публикующих объявления о вакансиях и пользующихся спросом в регионах. В результате информация о вакансиях завода активно распространялась с помощью местного

телевидения, размещения рекламных сообщений на квитанциях ЖКХ в районах, подходящих для поиска кандидатов (для чего заключались договоры с посредниками и непосредственно с государственными учреждениями); проведения промоакций — объявления о вакансиях по радио на местных продуктово-вещевых

рынках и на ярмарках вакансий, раздача листовок в местах скопления людей, расклейка объявлений в близлежащих населенных пунктах (в радиусе 50–70 км на досках объявлений, в т.ч. платных), автобусных остановках, подъездах домов в спальных районах, вблизи предприятий. Мне не нужен ваш кошелек, мне нужны венчурные деньги под мой стартап!

Использование общероссийских и региональных работных сайтов. Объявление о вакансиях было размещено на сайтах, подбор резюме осуществлялся путем обзвона потенциальных кандидатов. Организация ярмарок вакансий. Ярмарки вакансий проводились в отдаленных регионах для формирования вахтовых бригад непосредственно в регионе проживания. Такие мероприятия проходили в виде встреч с представителем работодателя на территории центра занятости. Специалист отдела персонала завода проводил первичное собеседование, проверял документы и при положительном итоге собеседования формировал вахтовые бригады, отправляемые к месту работы на транспорте работодателя. Для мониторинга инструментов подбора была составлена карта подбора (приложение), на которой фиксировались состояние дел с каждым контрагентом и эффективность работы. По мере притока рабочих директору завода еженедельно представлялся отчет

113

о подборе соответствующих кадров. Этот документ содержал сведения о количестве обратившихся кандидатов; соискателей, прошедших собеседование с мастерами производства; людей, прошедших медосмотр; вышедших на работу, а также об эффективности того или иного источника рекламы.

ЭТАПЫ ПРОЕКТА

114

До начала проекта в отделе персонала холдинга работало 4 штатных сотрудников. Реализация проекта массового подбора была поручена двум специалистам отдела и директору по работе с персоналом. Один менеджер подбирал кадровые агентства, СМИ, рекламные компании (для подачи рекламы в электропоездах и на квитанциях ЖКХ), оформлял договоры, а также выезжал в регионы для встречи с кандидатами. Другой размещал информацию о вакансиях на сайтах, занимался рекламой акции «Приведи друга», расклейкой объявлений в ближайших районах, проведением промоакций, отвечал на телефонные звонки кандидатов, встречал посетителей в отделе персонала. Директор по работе с персоналом отбирал аутстаффинговые агентства. Этап 1. Подготовительный: изучение рынка рабочей силы; выбор инструментов поиска; составление алгоритма; подготовка проектной документации;

утверждение бюджета исходя из расценок, указанных на сайтах потенциальных контрагентов; утверждение состава участников проекта; подготовка участников директором по работе с персоналом. Этап 2. Выбор агентств: подбор кадровых и аутстаффинговых агентств; определение условий сотрудничества; согласование и заключение договоров. Этап 3. Организация постоянной рекламы: подбор газет и каналов телевидения, контрагентов для размещения объявлений в электричках и квитанциях ЖКХ; определение условий сотрудничества, согласование и заключение договоров; разработка макетов объявлений (3–6-я недели проекта). Ответственные: директор по работе с персоналом, два менеджера по работе с персоналом, юридический отдел, финансовый отдел, генеральный директор; оплата услуг, публикация рекламы, мониторинг эффективности (7–18-я недели проекта). Этап 4. Взаимодействие со службами занятости: подготовка и рассылка документов для центров занятости.

«Массовый подбор персонала требует усилий в области активного поиска кандидатов в условиях сокращения времени проекта при соблюдении высокого качества работы».

Этап 5. Размещение вакансий на работных сайтах: размещение объявлений на бесплатных и платных работных сайтах. Ответственный: менеджер по работе с персоналом; оплата работных сайтов, мониторинг резюме, прием звонков кандидатов с сайтов. Ответственный: менеджер по работе с персоналом. Этап 6. Проведение промоакций: объявление о вакансиях по радио, расклейка объявлений, раздача листовок в населенных пунктах, подготовка плакатов «Приведи друга». Этап 7. Закрытие вакансий аутстаффинговыми рабочими: прибытие на завод аутстаффинговых рабочих, расселение их в общежитиях, оформление необходимых документов, определение рабочих по бригадам, проверка квалификации рабочих (5–8-я недели проекта); трудовая деятельность «аутстаффинговых» рабочих в организации, мониторинг их работы; снижение численности рабочих при наборе в штат, закрытие работы с аутстаффинговым агентством. Этап 8. Прибытие местных и вахтовых кандидатов: ответы на звонки кандидатов, откликнувшихся на рекламные объявления; презентация вакансий, телефонное интервью, приглашение кандидатов; очное собеседование, проверка документов; собеседование с мастером; помощь в прохождении медосмотра; оформление на работу. Этап 9. Организация региональных рекламных кампаний: подбор региональных СМИ в регионе, заключение договора, оплата услуг, размещение объявлений о проведении ярмарки вакансий. В каждом из четырех регионов данная работа проводилась в течение двух недель. Этап 10. Проведение ярмарок вакансий в регионах на территории центров занятости. Этап 11. Ведение отчетности по проекту: разработка отчетов по проекту, заполнение отчетов,

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

финансовая отчетность по оплате услуг контрагентов и по акции «Приведи друга». Этап 12. Закрытие проекта: определение этапов, которые необходимо завершить; определение формата продолжения работы по заполнению текущих вакансий рабочих; разработка алгоритма, налаживание работы по закрытию этих вакансий.

ОСНОВНЫЕ ТРУДНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА В процессе реализации данного проекта были выявлены трудности и просчеты при планировании. Не все инструменты поиска оказались легкими в применении и эффективными. Прежде всего пришлось столкнуться с нехваткой человеческих ресурсов в отделе персонала. Стало понятно, что специалисты HR-службы в силу своей загруженности не смогут уделить проекту должное внимание. В связи с этим было решено открыть две

вакансии менеджеров по работе с персоналом исключительно для реализации описываемого проекта. В результате штат службы персонала увеличился с четырех до шести человек. Другая проблема возникла при подборе аутстаффинговых агентств, далеко не все из которых предоставляют рабочий персонал. В основном подобные агентства располагают возможностью прислать сотрудников офиса, и только единицы — рабочих. Агентства подбирались прежде всего по рекомендации коллег, а также по информации, полученной на кадровых выставках и в результате поиска в Интернете. Кроме того, при переговорах возникли сложности с согласованием цены

и качества услуги: агентства были заинтересованы в увеличении стоимости часа работы сотрудников, уменьшении сроков их предоставления и своей ответственности по замене неквалифицированных работников. В итоге было найдено пять агентств, которые смогли предоставить от 10 до 30 человек на приемлемых для предприятия условиях. Поскольку работа с аутстаффинговыми организациями была для холдинга новой практикой, при приеме, размещении и включении рабочих в производственный процесс возникли организационные проблемы. Они решались по прибытии первой партии рабочих при активном участии руководителей производства. Мастерам при-

ОЦЕНКА ИНСТРУМЕНТОВ ПОДБОРА:

– шесть использованных работных сайтов оказались малоэффективными, несмотря на то, что менеджеры отдела потратили на работу с ними много времени. Самостоятельный поиск резюме потребовал временных затрат на их просмотр и обзвон кандидатов, при этом полученный результат был незначительным — таким путем было привлечено около 10 человек. Инструмент требует больших временных затрат; – службы занятости, как правило, направляли на предприятие недостаточно квалифицированных рабочих. Эффективность этого инструмента подбора также оказалось небольшой — было принято 5 человек; – кадровые агентства работников не прислали; – с помощью 5 аутстаффинговых агентств было набрано около 70 человек, которые проработали на заводе от 2 до 5 месяцев. Услуги агентств увеличивают расходы на персонал на 30 %, что заставляет использовать данный инструмент только в случае крайней необходимости;

– для работы с отдаленными регионами наиболее эффективным инструментом стало размещение рекламных объявлений в СМИ: в 8 газетах и на 5 местных каналах. Было принято 15 рабочих. Инструмент требует определенного бюджета, который возрастает при увеличении широты охвата регионов; – для привлечения местных кандидатов оказалось целесообразным проведение промоакций: за счет расклейки объявлений удалось найти 15 рабочих, за счет размещения объявлений о вакансиях в 5 местных газетах и на местном телевидении, квитанциях ЖКХ — тоже 15 рабочих. Небольшие затраты на проведение рекламы, но рынок местных кандидатов весьма ограничен по причинам, указанным выше; – сотрудники организации привели 40 знакомых, которые стали рабочими завода. Инструмент «Приведи друга» оказался наиболее выгодным как в финансовом плане, так и с точки зрения затрат времени работников.

115

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО ТАКОЕ СТАРТАП?

33 % Нет

67 % Да

116

шлось оперативно (в течение недели) определить истинную квалификацию рабочих. Несмотря на то что по формальным признакам (разряду, стажу в трудовой книжке) квалификация всех прибывших рабочих соответствовала требованиям мастеров, по факту у некоторых она оказалась ниже. В связи с этим отделу персонала пришлось вести с агентствами переговоры и доказывать необходимость замены части предоставленного персонала. Сотрудничество с кадровыми агентствами оказалось непродуктивным. Из них лишь незначительная часть оказалась готова к массовому подбору рабочих, при этом такие агентства предлагали ту же систему оплаты их труда, что и в отношении специалистов (15–20 % от годового заработка), что было неприемлемо из-за большого количества вакансий и повышенной текучести среди рабочих в отличие от специалистов. От услуг агентств пришлось отказаться. Значительная часть кандидатов, проживающих в более крупном соседнем городе, сначала отказалась от сотрудничества в связи с транспортной проблемой. Однако эту трудность удалось устранить путем заключения договора с автобусной компанией и организацией корпоративного транспорта, после чего поток соискателей из соседнего города существенно увеличился.

Еще одна организационная проблема возникла при обращении кандидатов из отдаленных регионов, выразивших согласие работать вахтовым методом. Многие из них хотели бы сотрудничать с компанией, но отказывались оплачивать проживание в общежитии. Следует отметить, что плата была незначительной, однако само это условие вызывало у соискателей негативную реакцию. После того как организация взяла на себя расходы по обеспечению вахтовых рабочих жильем, поток

кандидатов из отдаленных регионов заметно увеличился. Приток кандидатов по акции «Приведи друга» сначала был незначителен, но после указания конкретных условий акции (денежное вознаграждение за каждого кандидата, отработавшего больше 15 дней), а также размещения красочных плакатов в цехах

и в общежитии поток кандидатов возрос. Еще больше поток возрос, когда организация начала выплату премий за пришедших знакомых.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА Реализация данного проекта заняла 22 недели вместо 20 запланированных. Была выполнена корректировка бюджета в сторону увеличения затрат на реализацию проекта на 10 %. При этом поставленная задача по подбору необходимого количества рабочих нужной квалификации была выполнена. Проблемы с поиском квалифицированных рабочих заставили руководство компании пересмотреть свою политику в отношении этой категории сотрудников: когда местное ПТУ обратилось за помощью в организации учебного цеха для сварщиков, руководство тут же заключило с образовательным учреждением договор о сотрудничестве. Самым главным результатом рассматриваемого проекта стало приобретение отделом персонала и организацией бесценного опыта по массовому подбору рабочих, который, несомненно, пригодится при реализации следующих проектов.

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

«Секреты управления персоналом»: Константин, расскажите, как возникла компания «Стартап технологии», какова ее миссия, является ли она стартапом? Кто был венчурным капиталистом? Константин Журавский: Мы начинали деятельность не как компания, а как группа энтузиастов, заинтересованных в появлении в Беларуси венчурного рынка и развития стартап-движения. Нас можно было назвать основателями этого движения. То, что некоторые робко пытались делать, мы поставили на поток, объединив наши знания и усилия. Как такового венчурного капиталиста у нас не могло быть по определению, поскольку их на тот момент в Беларуси попросту не существовало. Да, нас можно назвать стартапом. Причем взять самую современную трактовку: в поиске бизнес-модели. За 4 года мы сами создали рынок, на котором сейчас уже около 30 игроков и несколько тысяч человек вовлечены в его деятельность, опробовали несколько вариантов монетизации, провели огромное количество мероприятий. И до сих пор не пришли к единой концепции. Слишком нов и не-

стабилен этот рынок. Мы пока единственные, кто в нем держится и стабильно работает с 2009 года. Сейчас мы видим себя как единственный полноценно и системно работающий акселератор стартапов. А наша миссия — создание венчурного рынка в Республике Беларусь.

«СУПер»: Что вами двигало при создании — жажда наживы или какая-то другая неведомая сила? Что вообще движет стартаперами? К.Ж.: Каждый из четверых основателей (Александр Патутин, Александр Сорокоумов, Александр Булах и я) преследовал собственные цели. Но не думаю, что нами двигала «жажда наживы». За себя могу сказать, что мне было интересно в первую очередь как-то повлиять на ситуацию в стране. Я уже тогда активно занимался темой финансовой грамотности. Как мне кажется, чем более грамотно наши люди будут обращаться с деньгами, тем богаче мы все вместе будем. И стартаперство очень органично влилось в эту концепцию как один из способов повышения

Акселератор стартапов 117 В 2009 г. четыре человека сошлись в едином мнении, что в Беларуси необходима площадка для стартапов. Уже в 2011 г. была зарегистрирована компания «Стартап технологии», которая стала владельцем на территории Беларуси трех брендов: Startup Weekend, Invest Weekend и «Стартап-школа». На наши вопросы любезно согласился ответить управляющий компании Константин ЖУРАВСКИЙ.

благосостояния общества. Мне также был интересен опыт создания бизнеса. А если говорить за самих стартаперов, то мотивов у них может быть огромное множество. Кто-то действительно хочет изменить мир в лучшую сторону. Кто-то уверен, что создает суперинновационный продукт. Кто-то жаждет славы и денег. А кто-то просто хочет поработать за деньги инвестора.

118

«СУПер»: Что такое стартап в вашем понимании? Например, мы, когда решили разКонстантин ЖУРАВСКИЙ вить тему стартапов в журнале, представили, что стартап — это не только создание проекта с нуля, но и создание внутри компании какого-нибудь проекта или даже отдельного процесса средствами компании. Это не противоре«новый проект» (или еще хуже: «новое геморройное чит классическому пониманию стартапа? поручение нашего босса»), есть даже такой термин — «Внутренний стартап». Но не всегда участники таких К.Ж.: Пониманий этого термина сейчас очень много. вот «внутренних стартапов» впоследствии становятся Классическое определение можно найти в wiki или на совладельцами компаний, выросших из них. сайте любого венчурного фонда. Если кратко, то это компания на этапе расширения, нуждающаяся в привлечении избыточного финансирования. Получение «СУПер»: Что необходимо, на ваш взгляд, чтобы инвестиций позволяет такой компании быстро занять стартап оказался успешным? Это ведь не просто рынок и не допустить развития конкуренции в заняхорошая идея? Расскажите о вашей «Стартаптой ею нише. Но на нашем рынке стартапом принято школе», чем она полезна в этом плане? называть все, что душе угодно. Ничего плохого в этом нет — это стандартная практика надувания пузырей. Может быть, вы вспомните историю под названием К.Ж.: «Стартап-школа» — популярное во всем мире «Бум доткомов» — так миллиарды долларов вливались мероприятие, которое призвано помочь начинающим в «интернет-проекты». Рынок доткомов рухнул. Ктосоздать свое дело с минимальными ошибками. Обычно то понес многомиллионные убытки, кто-то сказочно уже опытные предприниматели делятся своим опыразбогател. Но интерес к наживе остался. Сейчас том с новичками. Чтобы стартап оказался успешным, вот «Бум стартапов». Ничего нового, просто модно. надо посещать как можно больше таких мероприяВо многих компаниях для вещей, которые называются тий. И не до, и не после. А во время. То есть не просто ходить и набираться опыта, а сразу же параллельно начинать делать. И не бояться ошибаться. Наоборот, Вот презентация чем больше ошибок, тем выше вероятность создать моего стартапа. успешный стартап. Кстати, хорошая идея в неопытных Я могу рассчитывать на инвестиции? руках не приведет к успеху. И наоборот — плохая идея в руках опытного менеджера принесет деньги. Поэтому, венчурный HRчтобы создать хороший стартап, нужен великолепный фонд старт ап менеджер. Ищите такого, если сами им не являетесь.

«СУПер»: Насколько мы понимаем, отечественные стартапы вращаются вокруг IT-сферы. Почему так получается? Это мировой тренд? К.Ж.: Отечественные стартапы не вращаются только около IT-сферы. Если рассматривать именно белорусский рынок с нашими инвесторами, то чаще финансируются как раз таки проекты из реального сектора. И к тому же на большие суммы. Поймите, нет у нас

Отдел кадров № 6 июнь 2014

HR-стартапы

ными запасами полезных ископаемых и залежами драгоценных металлов. Советского Союза, где мы были сборочным цехом, давно нет. Жить в долг нам не позволит ни Запад, ни Восток. А значит, надо как-то поднимать экономику. И госпредприятиям этого не сделать. А значит, надо растить предпринимательскую прослойку и уже сейчас наращивать ее бешеными темпами. Есть специальная госпрограмма, призванная увеличить долю частного сектора до 50 % к 2020 году. Это, конечно, очень оптимистично, но все же движение есть.

«СУПер»: Кстати, как вы относитесь к мысли, что много инвестиционных денег может навредить стартапу?

еще венчурных инвесторов! Те единичные сделки, которые происходят в IT-сфере, вполне объяснимы. Бизнесмены из реального сектора учитывают страновой риск и пытаются диверсифицировать активы, вкладывая в новые производства или даже в IT. А вот IT-бизнесмены в этом не нуждаются. Возьмем хотя бы пример Павла Дурова. Если станет совсем плохо, они просто уедут. Ничто не помешает им открыть офис в более спокойной или более дешевой стране и продолжить работать в Интернете. А вот собственникам крупных предприятий сложнее выйти за пределы нашего государства на чужой рынок и стартовать заново даже при наличии капитала. Потому наши IT-миллионеры не охотятся за стартапами. А наши обычные миллионеры скорее все-таки вкладываются в то, что им более или менее понятно. И если выбирать между благотворительным аукционом встреч в Интернете и созданием бренда одежды, то наши бизнесмены вероятнее всего выберут одежду. А ребятам с IT-проектами скорее повезет в России, Израиле или Америке.

«СУПер»: Кстати, попадались ли вам белорусские HR-стартапы? К.Ж.: Попадались. Но, насколько мне известно, не инвестировались. Может, кроме разве что соцсети Kollega.by.

«СУПер»: Нашей стране в том виде, в каком она сейчас есть, нужны стартапы? То есть какие-то органы «шевелятся», чтобы создать подобную площадку или помочь такой площадке, как ваша? К.Ж.: Нашей стране кровь из носу нужны и стартапы, и бизнесы, и предприниматели! И где надо, кажется, уже это поняли. Наша страна не обладает огром-

К.Ж.: Положительно! На многих примерах наблюдал, как инвестиционные деньги отбивают у стартапера желание расти и развиваться. Многие привыкли проедать инвестиции и, когда деньги заканчиваются, искать новые возможности инвестирования. Я рос в девяностых, и все-таки мне больше импонирует «свеча под …». Отдал кредит — свободен (нет никаких долей у инвестора), а проценты заставляют двигаться и искать способы быстрее продвинуть свой товар или услугу. Инвестиции же расслабляют. Я это вижу по ребятам, которым сейчас по 20 лет. Думаю, сейчас найти нового Олега Тинькова, готового к риску и ответственности, во много раз сложнее. Потому совет многим стартаперам: прежде чем искать инвестиции, нужно взять кредит, продать машину, влезть в долги… в общем, любым способом избежать инвестирования на раннем этапе. Вот если уж у вас получилось и идея опробована, есть продажи и доказано, что бизнес может расти, тогда и ищите инвестора. И кстати, тогда ваш вклад будет учтен, и за меньшее количество процентов доли компании вы получите большее количество денег.

«СУПер»: На белорусском рынке есть инвесторы, готовые вкладывать не только в свои собственные стартапы? К.Ж.: Да. За четыре года нашей работы появилось несколько человек, вкладывающих деньги в проекты до того не знакомых им людей. То есть на Startup Weekend или на Invest Weekend предприниматели находят интересных людей и финансируют их деятельность. Появился у нас даже один бизнес-ангел, системно занимающийся именно венчурными инвестициями. В его портфеле уже около десятка проектов. Появилось также сообщество БАВИН. Это, по сути, небольшой венчурный фонд, который вкладывает в проекты небольшие суммы от 5 000 до 300 000 долларов на посевной стадии.

119

«Ищите человека с горящими глазами!»

120

HR-стартапер должен обладать такими личностными качествами, как целеустремленность, харизматичность и упорство. Он должен быть лидером, умеющим вдохновлять и вести за собой людей. Причем по словам нашего эксперта, главного редактора КСС «Система Кадры» Вероники ШАТРОВОЙ, лучше нанимать новичка по части стартапа, для которого организация команды, с которой он планирует работать и в дальнейшем, станет героическим покорением айсберга, а не всего лишь очередным восхождением. Тогда он будет выкладываться на все сто процентов.

«Секреты управления персоналом»: Каким должен быть HR, способный поднять амбициозный cтартап-проект, на который обычно уходит масса времени, энергии, сил? Вероника Шатрова: Чтобы разобраться, какой HR-специалист будет максимально эффективен и сможет поднять стартап-проект, необходимо изначально понять, в какой среде и условиях ему предстоит работать. Как правило,

это атмосфера активных и быстрых действий, ярких эмоций, стремлений, амбиций, веры в успех. При этом всегда много работы, мало времени, ненормированный рабочий день, отсутствуют ежедневная мотивация, четкое понимание, «к чему придем», контроль и система. И как правило, проект возглавляет яркий харизматичный лидер, который стремится окружить себя не просто специалистами, а талантами, особенными людьми, чьи знания,

идеи и энергия смогут помочь ему реализовать проект.

«СУПер»: В такой среде середнякам не место. Не так ли? В.Ш.: Каждый участник проекта должен быть активным, обладать уникальными способностями, гореть желанием реализовать задуманное, не бояться конкуренции, быть целеустремленным. Он должен находить себе занятие

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

самостоятельно, не ждать указаний сверху, уметь определять сферу деятельности, где сможет быть полезным. При этом для успешной деятельности специалисту стартапа необходимы четкие цели и единое с лидером видение будущего проекта. И в первую очередь всеми этими качествами должен обладать HRспециалист компании. Более того, он должен полностью разделять идею руководителя и веру в ее успех. Именно это позволит ему вдохновлять кандидатов работать над данным проектом. HR должен обладать харизмой, красноречием, умением убеждать и вдохновлять людей. Это позволит ему нанять лучших из лучших для работы в новом, пока еще неизвестном проекте. Также эти качества помогут ему мотивировать уже работающих членов команды, даже если на первых порах все будет идти совсем негладко.

«СУПер»: Чем еще должен обладать работающий в стартапе HR? В.Ш.: Дополнительно к этим требованиям стоит еще раз упомянуть целеустремленность и упорство. У HR-а эти качества должны быть высокоразвитыми. Ему предстоит «биться» за высококвалифицированных сотрудников с раскрученными и богатыми компаниями, которые могут заманить кандидатов не только идеями, но и социальными гарантиями, известностью, стабильностью, раскрученными HR-фишками. Что касается профессиональных знаний HR-специалиста, то, безусловно, он должен быть знатоком всех областей управления персоналом, обладать универсальными знаниями и видеть картинку целиком. Ему предстоят не менее разнообразные задачи, чем у других участников проекта. В первую очередь HR должен отлично знать источники поиска кандидатов с учетом специфики целевой ауди-

целеустремленности и умению быстро обучаться он будет расти. Со временем также возрастет количество работников, а значит, и сложность кадровых задач. И к тому моменту, когда потребуется быть сверхпрофессионалом, он им уже будет.

«СУПер»: Когда следует приглашать такого специалиста в компанию? тории, уметь «хантить» лучших, вести переговоры и применять разные техники собеседований, качественно оценивать кандидатов, вдохновлять их и заинтересовывать. Так как на стадии стартапа основными мотиваторами сотрудников являются интерес к работе, желание решать сложные и интересные задачи, стремление реализовать идею проекта, самореализоваться, то HR должен знать методы мотивирования, которые помогут поддерживать такой дух, «освежать» мотиваторы. Причем, как правило, пока проект не начнет приносить первую существенную прибыль, HR-у предстоит проводить мотивационные мероприятия практически без бюджета или на минимальные средства. Таким образом, умение без финансовой поддержки реализовывать свои идеи по управлению персоналом также является одним из обязательных качеств эйчарастартапера. Знания трудового законодательства и правил документооборота также обязательны, возможно, не в совершенстве, но в достаточном объеме для работы в небольшой организации. Завышать здесь требования не стоит, так как разводить излишнюю бюрократию на стадии стартапа излишне. Даже если на начальном этапе HR не обладает опытом и обширными знаниями трудового законодательства, которые ему потребуются, когда компания наберет обороты, то благодаря

В.Ш.: Когда генератору идеи стартапа, руководителю проекта надоест выполнять самому роль HR-а или он просто перестанет с ней

справляться из-за объема работы. В каждом случае это могут быть разные сроки. При этом наблюдается общая тенденция — в зависимости от того, на какой стадии развития проекта приглашают HR-а, ему по умолчанию присваивают разный статус: чем ближе к началу проекта, тем HR ближе к статусу партнера. Чем дальше, то есть когда его приглашают в уже сформировавшуюся команду, тем статус НR-а ближе к наемному сотруднику. Несомненно, нужно учитывать то, что статус любого сотрудника в первую очередь зависит от его отношения к делу, стремления внести свой вклад. Но все же сотрудники, пришедшие с самого начала и «съевшие пуд соли» вместе с руководством, всегда более преданны и лояльны компании.

121

ЧТО ГУБИТ СТАРТАП? Много денег

7%

«СУПер»: Так где же найти такого специалиста, который будет обладать всеми вышеперечисленными качествами? В.Ш.: На первый взгляд, самым «правильным» вариантом кажется приглашение HR-специалиста, который уже имеет опыт раскрутки стартап-проектов, а в идеале еще и в той области, которая требуется. Такого специалиста можно найти, используя хитрости хедхантинга и стратегию прямого поиска. Достаточно изучить раскрученные стартапы — сведения о них можно легко отыскать в Интернете и профессиональной среде. И далее, после сбора нужной информации, приступить к переговорам с найденными специалистами.

122

Этот вариант лежит на поверхности, но, как показывает практика, он не всегда самый лучший. Ведь если работать приходит HR-специалист, настоящий профи в стартапах, то, как правило, для него все проекты уже поставлены на поток. А значит, он не всегда может проникнуться идеей и ценно-

45 % Команда

17 % Мало денег

31 %

«Дохлая» идея

стями основателя компании на все сто процентов, как бы это сделал максимально вовлеченный новичок по части стартапа, для которого организация команды, с которой он планирует работать и в дальнейшем, станет героическим покорением айсберга, а не всего лишь очередным восхождением. В целом HR-специалиста для стартапа можно найти там же, где и всех остальных участников проекта, то есть в любом, даже самом неожиданном месте. Спрашивайте у партнеров, друзей, коллег и знакомых рекомендации. Изучите профессиональные порталы: кто из участников проявляет в своих сообщениях необходимые качества. Посмотрите на потенциальных конкурентов: узнайте, кто в их штате HR-звезда. Также местами поиска могут быть обычные работные сайты, объявления в Интернете или СМИ. Даже лидер студенческого движения или просто новая знакомая в кафе может оказаться тем человеком, который вам нужен. Главное — четко определить критерии отбора, проявлять активность в поиске и быть открытым к вариантам и общению. Опять-таки в вопросе найма HR-а не настолько важно, где искать, насколько важно понять, что перед вами нужный специалист. И этот вывод может сделать

только руководитель стартапа. Ведь именно он формирует требования и критерии отбора членов своей команды. Именно он после знакомства с кандидатом может сделать вывод — подходит человек или нет. Не секрет, что умение лидера окружать себя профессионалами, которые обладают талантом в своем направлении, разделяют идею и стремятся ее реализовать, — залог успеха всего стартап-проекта. И самое важное — помнить, что успех любого стартапа — это не только идея, но и настрой его лидера, а также профессионализм и стремление команды. А эйчар — правая рука руководителя, который может и должен такую команду сформировать. Это легко, если HR, как и руководитель, полностью уверен в успехе и способен им заразить и всех остальных. Так что ищите человека с горящими глазами!

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ — КОРОТКОЕ РЕЗЮМЕ ВЫШЕСКАЗАННОГО 1. Кого искать? Самостоятельную, инициативную, активную личность, открытую новому опыту, которая разделит видение лидера будущего компании и его ценности, профессионала в поиске и оценке кандидатов.

2. Где искать? Везде. Нужные люди всегда приходят в нужное время. Главное — знать, кто именно нужен, и активно искать.

3. Как оценивать? На собеседовании с руководителем проекта и, возможно, с другими членами команды, по четким требованиям и прислушиваясь к интуиции.

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

Компания Аlloka заняла четвертое место в открытом конкурсе инновационных проектов в сфере интернет-технологий Web Ready в номинации «Лучший стартап» в 2010 г. и стала финалистом конкурса «Стартап года — 2010», организованного бизнес-инкубатором НИУ ВШЭ в номинации «Быстрый старт». Руководитель компании Alloka Михаил ДЕНИСОВ и директор по маркетингу Alloka Анна АКИМОВА рассказали нам о проблемах роста стартапа.

Стартап: три F «Секреты управления персоналом»: Михаил, как сделать успешный стартап? Михаил Денисов: Каждый стартап начинается с трех F: friends, family, fools. Это друзья, которые поверят в тебя и подкинут денег. Семья — что родители дадут. И, наконец, дураки — например, какой-нибудь очень щедрый друг семьи. То есть мы начинаем искать деньги обычно с друзей. Мы прошли все классические схемы привлечения денег. На первом этапе друзья нам дали некоторые оборотные средства. На втором этапе нас нашел бизнес-ангел — это такой серьезный инвестор, который требует бизнес-планирования и отчетности по бизнес-плану. И, как правило, он дает денег немного. Но достаточно, чтобы встать на ноги и разработать прототип. Следующий этап — инвестиции первого раунда, куда входит либо фонд, либо стратегический инвестор, либо еще кто-то. И мы находимся на том этапе, когда после инвестиций бизнес-ангела нам уже требуются большие средства, чтобы расширяться по регионам и за пределы страны. Плюс требуются защитные ресурсы для инвестиций в технологическую платформу, которую мы разработали. Мы хотим стать неким вендором, который предоставляет сервис, ориентированный на конечного потребителя.

Сейчас мы работаем с юридическими лицами на классическом B2B рынке, но в будущем хотим приблизиться к модели Google, которая работает как с юридическими, так и с физическими лицами. Причем формат сотрудничества и с физическими, и с юридическими лицами очень схож. Следующий раунд — это уже международный фонд, который дает объем, позволяющий выйти за пределы страны.

Им нужно в кого-то инвестировать, а интернет-проекты капитализируются в сотни, в тысячи раз.

«СУПер»: О важности идеи для стартапа: продавать звонки — это новая, креативная идея? Или она лежала на поверхности, просто вы стали первыми смельчаками, кто ее освоил?

«СУПер»: Чем замечательны интернет-проекты? М.Д.: Тем, что ты их придумываешь не на один город, а на весь земной шар. Почему сейчас в мире идет интернетовский, com’овский бум? Потому что инвесторы видят, что каждый маленький проект может стать глобальным. Groupon, Нью-Йоркский групповой форум, на котором люди совершали совместные покупки, — это в недавнем прошлом стартап, который за год превратился в организацию с оборотом в миллиард долларов. Поэтому надо искать и привлекать инвесторов. Если бизнес на стартапе, то деньги от какого-либо целевого фонда — это просто дело техники. Нужно знать, куда обратиться. Надо знать, как оформить документы, объяснить бизнесмодель. И через какое-то время вас могут проинвестировать.

123

Михаил ДЕНИСОВ М.Д.: Идея должна быть не столько креативна, сколько понятна. Давайте подойдем к среднему предпринимателю в любом городе и спросим: «А ты как себе клиентов находишь?» Он скажет: «Ну, по телефону, через Интернет». И тогда вам стоит предложить ему следующую очень простую и понятную услугу: клиенты приходят к нему сами, а он по фиксированной цене платит за каждого

Вы бы согласились принять участие в стартапе?

124

«Если бизнес на стартапе, то деньги от какоголибо целевого фонда — это просто дело техники. Нужно знать, куда обратиться. Надо знать, как оформить документы, объяснить бизнес-модель. И через какое-то время вас могут проинвестировать. Им нужно в когото инвестировать, а интернетпроекты капитализируются в сотни, в тысячи раз». пришедшего клиента. Нет ни одного нормального, в трезвом уме и сознании предпринимателя, который бы отказался от этой модели: всем нужны клиенты. Поэтому, когда тебе говорят «Покупай готовых клиентов, готовые звонки», такая схема понятна любому предпринимателю. Масштабность этой идеи очевидна. Поэтому именно данный подход привлекает — никого особо не интересует наша технология. Всем видна простота ее подачи. Ведь говорят же, что все гениальное просто. Когда тебя выбирает жюри для инвестирования, то значит, что они высоко оценивают твой потенциал капитализации. В капитализации всегда есть мультипликатор. То есть

Да

62 % Не знаю

26 %

это умозрительная цифра, показывающая, во сколько раз сможет вырасти бизнес. И если ты чувствуешь, что мультипликатор очень большой, то стоимость компании может быть очень высокой. В наших идеях чувствовался потенциал, поэтому мы и побеждали в различных конкурсах. Но сейчас мы уже не участвуем в конкурсах, так как немного стесняемся называть себя стартапом. Потому что 90 % стартапов — это просто люди, которые ищут деньги, а нам не очень интересно смешиваться с ними. У нас уже есть контакты и связи. Мы знаем, куда обращаться, если будет следующий проект.

«СУПер»: Кому необходима ваша услуга? Анна Акимова: Оптовые продажи, любая аренда и продажи коммерческой и некоммерческой недвижимости. Сфера услуг: фитнесцентры, ритуальные услуги, службы по продажам мобильного контента и прочее. Клиента нашей компании должна устраивать система звонков, которую мы предлагаем. И второе условие: продукцию клиенты должны искать в Интернете. Если эти два критерия присутствуют, то мы сработаемся.

«СУПер»: Как вы справляетесь с проблемой подбора персонала, ведь для стартапа нужны технические гении, да еще и болеющие идеей люди, которые готовы работать и днем и ночью?

Нет 12 %

М.Д.: Людей действительно не хватает — острая нехватка кадров для работы с Интернетом. В этом и заключается проблема роста. Ради этого мы даже открыли собственную школу интернетмаркетинга при нижегородском филиале Высшей школы экономики. Мы организовывали школу в партнерстве с тремя другими нижегородскими организациями. И студенты, получившие хотя бы базовые знания в интернетмаркетинге, идут просто нарасхват. Скоро в школе будет второй набор. Преподают там опытные специалисты с именем, которые работают на рынке и знают обо всем не понаслышке.

«СУПер»: Анна, школа интернет-маркетинга — ваше детище. Расскажите о нем подробнее. А.А.: Мы растим новых специалистов, которые отвечают требованиям современного рынка. Сегодня в любых областях требуются специалисты, которые знакомы

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

с приемами и механизмами именно интернет-маркетинга для корректной работы. Если это сотрудник кадровой службы, то он должен уметь пользоваться job-ресурсами и всеми «фишками» интернетресурсов, чтобы оперативно и эффективно подбирать персонал. В вузах этому не учат. Преподают в школе интернет-маркетинга исключительно практики: руководители нижегородских и московских агентств. Наша программа также включает мастер-классы экспертов из систем Google, Yandex. Мы приглашаем спикеров и из других интернет-компаний, известных на рынке, например Mail.ru.

«СУПер»: Кто среди учеников? А.А.: Мы приглашаем и студентов, и маркетологов, которым по ходу деятельности приходится использовать приемы интернет-маркетинга, но которые не умеют искусно этим пользоваться. Надо уметь правильно составить ТЗ, оценить эффективность интернет-рекламы. Эти знания даются только на практике. Занятия проводятся 3 раза в неделю по 4 академических часа. Высшая школа Экономики предполагает, что стоимость курсов будет расти, а также будет расти и число учеников. Мы составляем программу, а ВШЭ является нашим партнером. То есть наша школа действует на базе ВШЭ, но это отдельное подразделение.

«СУПер»: Сколько сотрудников работает сейчас в вашей компании? И кто эти люди? А.А.: У нас сейчас трудится 15 человек. За последнее время очень вырос отдел продаж. Точную цифру сказать вообще-то сложно, так как постоянно несколько человек проходят у нас стажировку. И каждый из них может завтра стать нашим сотрудником. Три направления нашего бизнеса требуют постоянного

прироста. Первое — это правильная постановка продаж. Ведь можно сделать классную технологию, но не суметь ее правильно продать. И никто ей не будет пользоваться. И никто о ней не узнает. Второе направление — это наш «маркетинговый черный ящик», который мы продаем клиенту. Это специалисты, которые могут находить хороший трафик, превращающийся потом в звонки, которые и продаются клиентам. Трафик — это посетители сайта. И третье направление — это разработки: колл-сервисы, клиентские интерфейсы, с которыми наши клиенты могут потом самостоятельно работать. И поэтому, чем технологичнее запросы на вакансии, тем тяжелее находить специалистов. Проще брать потенциальных и учить их, а это очень долгий и трудозатратный процесс. В этом и заключается наша проблема. Набрать команду в стартпап — всегда проблема. Как правило, наши потенциальные сотрудники — это молодежь до 25–30 лет. Например, у нас есть один гениальный разработчик, у которого 7 классов образования. Это можно объяснить только тем, что нашей работе нигде не учат. Программированию, особенно на новых языках, особенно в вебе, не учат. Спасают только желание и самообразование самого человека, а дальше — опыт работы на реальных проектах с реальными клиентскими запросами. Что касается личных качеств, то нужен фанатизм — преданность делу, и чтобы глаза горели. Нам нужны фанатики интернетмаркетинга, фанатики интернетпроектов. Те люди, которые разделяют эту культуру (очевидно, что есть определенная культура интернет-стартаперства, интернетпроектирования). Если человек не понимает эту культуру, он не приживается. Эти ценности, эта культура начинаются даже с формы одежды — у нас есть два стиля, которые прекрасно уживаются вместе. Например, наш исполнительный директор ходит в прекрасно отглаженных костюмах и рубашках,

а руководитель проекта — в майках и джинсах. Тем не менее никаких конфликтов по поводу формы одежды не возникает.

«СУПер»: Ваш бизнес связан с Интернетом. Не боитесь, что ваша простая, но гениальная идея в ближайшее время будет растиражирована?

Я только что открылся!

М.Д.: Друзья стали часто присылать нам ссылки, говорят: «Посмотрите — тут похожий на ваш сервис». Но это нормально. Это соответствует нашей системе становления вендора. Это означает, что мы идем на шаг впереди. Клон появился, скопировал модель, и самое выгодное, что он может предпринять на рынке, — это обратиться к нам и работать через нас, оказывая эти услуги клиентам агентства.

«СУПер»: Думаете о том, что когда-нибудь неизменно наступает период стагнации? М.Д.: По нашим планам у нас процесс стагнации не наступит никогда, потому что количество появления новых бизнесов достаточно велико. Каждый день в регионе регистрируется несколько сотен новых компаний. Темпы могут снизиться, но прирост будет постоянный. Мы не собираемся останавливаться!

125

Екатерина ГАЙДУЧЕНКО

Кто выигрывает в стартапах?

К

126

огда человек, который по психотипу является стартапером, пробует работать на стабильной работе, где все отлажено и одинаково изо дня в день, ему очень скоро становится скучно. Он либо уходит на другую работу, либо начинает проекты внутри компании, либо идет создавать собственное дело. И наоборот, если человек, склонный к работе в стабильности, пробует заняться стартапом, чаще всего у него это не получается и он ищет такую работу, которая будет соответствовать его склонностям. Самое прекрасное, что и те, и другие необходимы организации. В чем же отличие между ними? Какие психологические особенности им свойственны?

ФОКУС СРАВНЕНИЯ И РАЗЛИЧИЯ Любое событие, идею, факт, информацию, с которыми мы сталкиваемся, можно отнести к тому, что нам уже знакомо, или к тому, что еще не встречалось, — всегда

можно найти сходство (чем это напоминает что-то из нашего опыта) и различия (чем оно отличается от известного нам по опыту).

СТАРТАП Этим людям свойственно в окружающем мире и происходящих событиях обращать внимание в первую очередь на различия. Они видят различия вокруг, и различия им нравятся. Они вообще любят разнообразие, стараются ходить в разные рестораны и каждый раз отдыхать в другом месте, они склонны к переменам — это их жизнь. Стабильность и похожесть их угнетает. Если в их жизни долгое время не происходит никаких изменений, они начинают скучать и в конце концов сами устраивают так необходимые им перемены. Они больше любят работать на проектах именно потому, что они скоротечны и затем есть возможность перейти в следующий проект с новыми задачами и условиями. Естественно, что стартап — их

стихия. Они с удовольствием принимают участие в стартапах или создают их сами, но после того, как вкус новизны уходит, им сложно поддерживать стабильность и унификацию процессов. Подобное отношение можно определить как фокус на различия. Когда вы разговариваете с такими людьми, у них в речи часто звучат слова «иначе», «отличается», «по-другому», «новое». У меня есть одна знакомая, которой можно звонить хоть каждый день, спрашивая «Оля, как дела?», и она будет вам постоянно отвечать, что все по-другому, появился уникальный проект, познакомилась с новыми людьми и этот день не похож на предыдущий, а то, что она делает, очень отличается от того, что было прежде.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТАБИЛЬНОСТИ Есть люди, которые предпочитают новому то, что уже им знакомо, одинаково и похоже. Они замечают общность вокруг и создают ее

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

у себя в жизни и на работе. Такие люди часто ходят есть в одни и те же рестораны, заказывая одни и те же блюда, и годами ездят отдыхать в одно и то же место. В этом смысле они консерваторы. Они не любят перемен, им дискомфортно от слишком частых с их точки зрения изменений. Зато они прекрасно себя чувствуют в ситуации стабильности и поддержания унификации, однообразности деятельности. Им комфортно, когда все неизменно. Можно сказать, что у этих людей фокус на сходство. Такие люди часто употребляют слова «одинаковый», «похожий», «такой же, как». Спрашивая, как дела у них на работе, вы будете получать один и тот же ответ: «Да все как всегда. Одно и то же каждый день. И клиенты в целом все одинаковые».

СТИЛЬ РЕАКЦИИ Данная особенность относится к тому, как мы реагируем на события внешнего мира: инициируем и создаем их сами либо реагируем на то, что происходит.

СТАРТАП Эти люди инициируют действия первыми. Они не ждут, пока что-то произойдет, пока к ним кто-то придет и предложит интересный им вариант, а создают необходимое или желаемое сами. Такие люди

обычно очень быстры и активны. Они первыми спрашивают, не дожидаясь, когда скажут: «Какие у вас есть вопросы?», и первыми отвечают. Если имеется задание, первыми активно начинают его выполнять. По сути, эти люди могут тут же приступить к выполнению работы даже не дожидаясь выяснения деталей, потому как для них самое важное — не просто делать, а делать быстро. Подобный стиль реакции называется проактивностью. Такие люди, если будут, например, искать работу, не просто разместят резюме на сайте по трудоустройству, они пришлют его вам, перезвонят спросить, все ли пришло, и могут звонить по нескольку раз, уточняя, когда же состоится собеседование. Каждый стартап требует активных действий и инициатив. Не получится создать новый проект, если ждать, пока к тебе придут и что-то предложат. Только активность и инициативность здесь помогают выиграть.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТАБИЛЬНОСТИ Эти люди часто не действуют первыми, а ждут «запроса» извне. Когда такой «запрос» приходит, тогда они и начинают что-то делать, и то не сразу, а после некоторого размышления. Они не будут задавать вопросы сами — подождут, пока их спросят. Свое мнение эти люди будут высказывать тогда, когда к ним обратятся. Выполнять задание они начнут лишь после того, как обдумают все нюансы его выполнения. Им сначала важно подумать, порефлексировать относительно ситуации и только затем действовать либо получить «запрос» на действие извне. В своих проявлениях такие люди обычно медленнее и начинают действовать только через какое-то время после того, как «активные» уже давно начали. Подобный стиль реакции называется рефлексивностью, потому что эти люди склон-

ны к рефлексии больше, нежели к активным действиям. Такие люди при поиске работы максимум что сделают — это вывесят свое резюме на сайтах по трудоустройству и будут ждать, когда вы их найдете и позвоните, чтобы пригласить на собеседование.

РЕФЕРЕНЦИЯ Референция в данном случае имеет отношение к процессу принятия решения, а именно к тому, на ком при принятии решения лежит ответственность. Референция вообще — это ссылка, т.е. то, на что ссылается человек, принимая решения.

СТАРТАП Обычно это люди, которым свойственно все решения принимать самостоятельно и ссылаться только на себя. И ответственность за принятие этих решений, безусловно, лежит только на них и ни на ком другом. Таким людям не нужно ничье мнение, никакие дополнительные сведения, чтобы что-то решить. У них есть своя система координат, в которой они и принимают решение. Они сами знают, как будет правильно и что хорошо. Их решения — это их решения. Вне зависимости от того, что думают по этому поводу другие или что

127

говорит статистика, при принятии решения они опираются только на свое собственное мнение. Принимая решение, они ориентируются на свое личное понимание и чувства. Стартапы часто проходят в условиях недостаточности информации, когда решения надо принимать быстро, не всегда имея под рукой все необходимые данные, и затем нести ответственность за свои слова, решения и действия. Такие люди очень хорошо умеют это делать, у них есть так называемая внутренняя референция.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТАБИЛЬНОСТИ

128

Такие люди для принятия решения используют информацию, полученную извне. Без нее им может быть сложно принять решение, и они будут стремиться ее получить. Пока информации извне нет, они будут ждать, пока данные не поступят в достаточном объеме. Это может быть либо информация, полученная от других (консультанты, эксперты, знакомые), либо информация, полученная из анализа данных, статистики, обработки входящих показателей. Естественно, что и ответственность в таком случае лежит на тех, кто посоветовал то или иное решение, либо на фактах и статистике. Для принятия решения таким людям требуется много больше времени: опросить консультантов, узнать экспертное мнение, собрать и проанализировать данные и входящую информацию. Принимая решение, они в первую очередь спросят: «А что думает и говорит по этому поводу такой-то? Какие у нас есть данные?» Или даже могут сказать: «Извините, я пока не могу принять решение, у меня недостаточно информации». Во время стартапов

времени часто не хватает, зато при дальнейшей работе проекта на стадии стабильности особенности этих людей будут как нельзя кстати. У этих людей внешняя референция на других (консультанты, эксперты, друзья и т.п.) или же на контекст (факты, данные, статистика, информация). Думаю, вы уже поняли, что описанные выше особенности восприятия, мышления и действий несколько категоричны и утрированы. Редко встретишь людей, которые проявляются настолько кардинально; большинству свойственна часть характеристик из одной группы, часть из другой, но обычно чего-то все равно будет больше. Представьте себе шкалу, на одном конце которой, например, склонность к различиям, а на другой — к схожести. Небольшая часть людей будет располагаться близко к краю — такое себе зашкаливающее «различие» и зашкаливающее «сходство». Остальные будут находиться на этой шкале где-то посередине, ближе к одному или другому краю. Соответственно, мы имеем три условные шкалы, и для человека, занимающегося стартапом, если он хочет быть в этом деле успешным, важно по всем трем описанным критериям быть ближе к тем краям шкалы, где находятся фокус на различия, проактивность и внутренняя референция. Следующий вопрос, который хочется затронуть: представьте себе ситуацию, что вам нужно или очень хочется начать какой-либо стартап, но вы понимаете, что вашему мышлению более близки сходство, рефлективность и внешняя референция. Что же делать? Можно ли это как-то изменить? Да, можно. Однако будем честны: это не так просто. Это не группа крови, с которой человек родился и которая остается неизменной в течение всей его жизни. Просто в силу воспитания, влияния окружения, образования и личного

опыта человек привык воспринимать мир, мыслить и действовать именно таким образом. Раз это привычки, значит, как и любые другие привычки, их можно поменять. Однако стоит заметить, что это весьма сильные и устойчивые привычки, потому как с ними человек живет годами, если не десятилетиями. Самый простой с точки зрения технологичности способ поменять свою метапрограмму (или хотя бы развить менее свойственную) — это представить себе, как если бы вы были тем человеком, который воспринимает, мыслит и действует именно таким образом, как вам хочется. Первым естественным побуждением будет, например, замечать сходство. Но вы тут же сами себя осознанно переводите в фокус внимания на различия, стараетесь замечать разницу и несовпадения и — это очень важно! — находите для себя, чем лично вам может быть полезно, ценно и интересно именно так смотреть на мир. Вы не ждете,

пока вам позвонят, а звоните первым, не размышляете над задачей до бесконечности, а сразу же начинаете делать первые шаги — пусть они будут небольшие, главное — начать. Вы сначала постепенно, а потом все более и более уверенно учитесь быстро принимать решения, даже когда присутствует недостаток информации, учитесь ориентироваться на свои собственные внутренние критерии, а не на внешние.

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

Вы можете взять для развития и тренировки все три критерия сразу (это будет сложнее) или же тренировать по очереди: неделю тренируете одну метапрограмму, неделю — вторую, затем — третью, после снова возвращаетесь к первой и так далее. Вам понадобится, возможно, несколько месяцев ежедневной тренировки своего восприятия и мышления, чтобы научиться смотреть на мир иначе. Вам понадобятся время и приверженность, чтобы не оста-

новиться в этом развитии на полпути. Еще один важный момент состоит в том, что когда вы развиваете менее свойственные вам метапрограммы, ваши старые никуда не деваются. Это те ваши внутренние стратегии мышления, которые вы уже выучили и освоили. Просто, тренируясь, вы учитесь думать еще и таким образом. А в результате вы получите удивительную возможность видеть мир шире, мыслить гибче и действо-

«Хоум Кредит Банк» выступил Специальным партнером «Премии HR-бренд 2014» Интерес к значимому событию года в области HR-брендинга «Премия HR-бренд» растет с каждым днем. «Хоум Кредит Банк» неоднократно становился номинантом «Премии HRбренд» в других странах, а в России один из проектов банка удостоился награды второй степени в 2012 г. В Беларуси ОАО «ХКБанк» поддержал «Премию HR-бренд», выступив Специальным партнером. «Мы заинтересованы в знакомстве с опытом тех компаний, которые уже стали образцом привлекательного работодателя для соискателя в Беларуси. Создать компанию, при упоминании имени которой любой человек будет говорить «Я знаю её, там отличный коллектив и условия труда», и с воодушевлением думать, как туда можно устроиться, — вот задача HR-брендинга. Название журнала Vogue заставляет замирать сердца людей, которые работают или хотят работать в мире

вать более эффективно. Еще одна хорошая новость заключается в том, что вам не обязательно ждать, пока вы разовьете на сто процентов те или иные способы мышления. Вы можете начинать работать над стартапом уже прямо сейчас, а тренироваться будете по ходу. Тем более что сама обстановка стартапа способствует и помогает развитию именно таких свойств и особенностей мышления.

моды, мы же хотим, чтобы специалисты банковской сферы, услышав «Хоум Кредит Банк» думали, как можно прийти к нам работать. Поэтому обмен опытом с номинантами и победителями Премии будет для нас очень интересен и полезен. Понимание, что необходимо работать над имиджем компании как работодателя приходит, когда видишь, что потенциальные работники просто не знают обо всех преимуществах твоей компании. Для того чтобы профессионалы узнали о наших качествах как работодателя, нам, безусловно, необходимо сделать эту информацию отрытой и доступной широкому кругу наших потенциальных сотрудников», — отмечает Председатель Правления ОАО «Хоум Кредит Банк» Сергей Борисович Щербаков. Прием заявок от компаний продлится до 8 сентября. В апреле к проекту присоединились ИТ-компания R-Style, Группа компаний «Алютех», компании Artox, ГК «Sellwin», «АЛИДИ-Вест» и др. Уже в ноябре будут названы победители.

129

HR-ы о стартапах

130

Елена СОКОЛОВСКАЯ, HR-менеджер компании GP software.travel:

Татьяна ЖЕЧКО, руководитель службы

— PRUFFI одним из первых на российском рынке, а позже и на минском, автоматизировал поиск рекомендаций на открытые вакансии. Самый очевидный плюс такого сервиса — массовость оповещения о вакансии за счет распространения информации среди уже сформированной аудитории социальных сетей. Причем если активные пользователи сети готовы бесплатно рекомендовать своих знакомых на вакансии, то наличие объявленного бонуса чаще мотивирует поделиться информацией среди второго-третьего круга знакомых и вспомнить о старых коллегах, с которыми давно не общались. Действует здесь и принцип подсчета статистики поста в сети: 1 % аудитории комментирует, 9 % — ставит like, 90 % увидели информацию и могут ей воспользоваться. Если посмотреть на этот сервис со стороны компании-работодателя, то компания готова тратить деньги на подбор с помощью любых ресурсов. Неважно, кадровое агентство занимается поиском или онлайн-сервис, главное — результат и корректное предоставление информации. Очень интересно то, что у приложения есть мобильная версия. Этот факт значительно расширяет тот диапазон времени, который пользователи могут потратить на пользование приложением. Из своего опыта могу сказать, что такой сервис и рассылка не будут работать для рядовых вакансий, независимо от того, какой именно компании эта вакансия. Сила такого сервиса — в распространении информации о чем-то уникальном, что может удивить или за счет своей нестандартности побудить рассказать об увиденном дальше. Важными в онлайн-сервисе такого рода всегда будут легкость использования, четкая интеграция c социальными сетями, при этом уважение личного пространства и информации пользователей. Если на каком-то из этих этапов произойдет сбой, большое количество качественных онлайнпользователей не вернутся к использованию ресурса в обозримом будущем.

— Для меня есть определенный плюс в использовании видео при размещении вакансии, особенно на топовые позиции. При размещении видео-вакансии есть возможность не только кратко описать перечень обязанностей и основные требования к кандидатам, но и показать компанию, ее руководителя, передать эмоциональную значимость данной вакансии для компании. В таком контексте проект VCV может быть интересен для специалистов по персоналу. Мне также интересно посмотреть и видеорезюме специалистов, потому что по манере разговора, подачи информации о себе также можно составить первичное представление о кандидате, о его целях и потребностях. Что хорошо на данном ресурсе: резюме можно размещать бесплатно, за доступ к нему платят только работодатели. Есть возможность получать на почту информацию о просмотрах, откликах, подбирать подходящие по контексту резюме. Есть личный кабинет как для соискателя, так и для компании. Чего я пока не увидела, так это стоимости. И это очень серьезный вопрос. Любой руководитель принимает решение, основываясь не только на полезности продукта или услуги. У нас у всех есть или сформированные бюджеты, или хотя бы понимание того, сколько мы можем потратить на подбор. И если пользование этим ресурсом будет соизмеримо со стоимостью работы кадрового агентства, то есть ли смысл подписываться на данный ресурс? Также при наличии видеорезюме очень хотелось бы иметь и его обычную, текстовую версию. Ресурс дает возможность предварительного отбора кандидатов, да и в видеорезюме нет возможности полностью раскрыть опыт и потенциал кандидата. Как работодателю нам также было бы интересно иметь некий шаблон, по которому мы могли бы сами создавать наши видеовакансии. Пока я такую возможность увидела только для соискателей.

персонала ООО «Сильвано Фешн»:

Отдел кадров № 6 июнь 2014

HR-стартапы

Катерина ДАНИЛЮК , руководитель отдела персонала Sellwin Group: — Социальные сети и медиа сейчас активно и успешно используются для поиска кандидатов. Многие кандидаты перестали создавать резюме, считая, что личного профиля в сетях достаточно. В Talent Hunting есть возможность рекомендовать соискателя, предоставив ссылку на профиль в социальной сети, e-mail, либо контакты Skype, Viber и другие мессенджеры. Удобно и сотруднику компании, и соискателю, а всю нужную информацию рекрутер может узнать при личной беседе. Сила этого стартапа в том, что можно совместить на одной платформе три HR-тренда: рекомендательный рекрутинг, автоматизацию поиска и геймификацию. Уже давно никого не удивишь тем, что работодатель платит вознаграждение своим сотрудникам за приведенного друга в компанию. Сделать реферальную программу не только выгодной для сотрудников, но и увлекательной и очень простой в обращении — отличная идея. Но чтобы поиск кандидатов через такие программы приносил результат, участвовать в процессе должен не только отдел персонала, но и руководство компании, и руководители структурных подразделений. Без постоянного внутреннего PR-а рекомендательный рекрутинг не заработает. Увы, но на сегодняшний день новые технологии в сфере управления персоналом в Беларуси очень часто не поддерживаются руководством. Уникальность данного стартапа в том, что сотрудники поощряются не только за приведенных кандидатов (прошедших испытательный срок), но и за другие действия. Рейтинг, баллы, азарт… я и не думала в таком ключе о рекомендательном рекрутинге до Talent Hunting. Рассказала нескольким знакомым рекрутерам, с кем тесно общаюсь. Talent Hunting использую недавно. Когда все заработает, как часы, буду рекомендовать всем остальным.

Ксения КРУЧИНИНА , заместитель директора по персоналу компании «АтлантКонсалт»:

— Наш белорусский HR-конгресс — отличный стартап. Хочется поблагодарить организаторов за то, что нашли в себе силы и энергию сделать такое мероприятие. В 2000-х годах компания «Здесь и Сейчас» проводила мероприятия и создавала площадки, где специалисты могли пообщаться о наболевшем. С тех пор никто не делал мероприятий подобного масштаба. Что нравится в программах «конгресса»: некоторые особо маститые профи озвучили новые тренды, которые еще пару лет к нам не дойдут, но Европа и США уже активно их эксплуатируют. Очень много интересных людей, которые рассказывают о своих новых стартапах. Для таких мероприятий очень важно держать планку и постоянно улучшать качество, иначе успешное начинание для белорусского рынка может потухнуть, так и не развившись в стабильный проект. Если подытожить, то сила этого стартапа — в энтузиазме организаторов, за что им поклон и благодарность от сообщества HR-ов. В чем его слабость? Как только энтузиазм организаторов снизится или переключится на что-то другое — мероприятию не жить. Уникальность — это не уникально, но, безусловно, полезно. Кому рекомендуется? Всем, кто имеет отношение к персоналу.

131

Наталья ЗЛЕНКО, сертифицированный специалист по управлению персоналом, член национального союза кадровиков РФ, региональный менеджер Центра инноваций в социальной сфере в г. Братске, а также давний друг нашего журнала, рассказала о внутренней философии стартапа.

Стартап — это приключение «Секреты управления персоналом»: Наталья, расскажите о своем опыте участия в стартапах. Наталья Зленко: В своей практике управления персоналом я была участницей нескольких HRпроектов, запускаемых на крупном промышленном предприятии. На самом деле их очень трудно назвать стартапами. Необходимо учитывать, что крупная компания хорошо структурирована, имеет много подразделений, регламентов, должностных инструкций и тому подобное.

132

«СУПер»: То есть у внутреннего стартапа есть «крыша»? Н.З.: Да. А в чистом стартапе всего этого нет. Стартап — это слабоструктурированная деятельность, осуществляемая чаще всего в постоянно меняющихся условиях.

«СУПер»: Но есть же цель? Н.З.: Стартап имеет свою цель, но и она может меняться, а команда

стартапа — это скорее команда единомышленников, чем специально подобранных сотрудников, имеющих четкие инструкции. В стартапе редко бывают жесткие должностные инструкции, строгие регламенты и иерархия. Именно поэтому крупные компании не запускают стартапы, они не умеют ими управлять. Системы управления разные, и они начинают конфликтовать.

факторе и идее. Передумал, устал, уволился — и все может закончиться (или превратиться в вялотекущий проект). В связи с этим доступ к ресурсам ограниченный, так как те, кто имеет ресурсы, не видят возможности управления стартапом. Они хотят увидеть четкие планы, контрольные цифры, измеримые промежуточные результаты, а команда стартапа их может просто не сформулировать на самом начальном этапе.

«СУПер»: В чем сила стартапа? Н.З.: Сила стартапа — в его гибкости при сохранении цели. Цель есть всегда, и она всеми хорошо осознается и даже принимается сердцем. Это не рутина, не «отработка», это приключение — профессиональное, рискованное, с вызовом, длительными совместными обсуждениями профессиональных тем на только вам понятном сленге. Стартап делает профессионала счастливее, раскрывает его, развивает и его, и окружение. Чем бы ни закончился стартап, его не забудет никто: ни команда, ни вышестоящее руководство, которое его санкционировало, ни внутренний клиент.

«СУПер»: А в чем слабость? Н.З.: Слабость в неструктурированности — люди могут делать одно и то же все вместе или даже от увлечения чем-то одним. Могут завалить другую сторону стартапа, поскольку сферы деятельности еще слабо закреплены. В стартапе многое держится на человеческом

СУПер»: В чем, на ваш взгляд, уникальность стартапа? Н.З.: Уникальность стартапа — в его неповторимости. Никто больше не сделает того же, что сделала команда стартапа, даже после того, как все процедуры будут описаны, деятельность структурирована и кому-то вменены новые должностные обязанности. И никто не сможет получить такой же драйв и сильный личностный и профессиональный скачок вверх. Рекомендую только маленьким компаниям со смелыми руководителями. Стартап для малого бизнеса может выглядеть так: привлечение в свой проект (бизнес) высококвалифицированных и дорогих профессионалов без бюджета, создание профессионального сообщества, например, из внешних профессионалов для развития собственной компании.

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

HR-ы — это агенты изменений О том, какова может быть роль HR-а в стартапе (стартапы бывают на самом деле разными), мы поговорили с Антониной ВАЩИЛО-КУТАС, HR-директором iTechArt Group и бизнес-тренером компании Business Tools.

«Секреты управления персоналом»: Антонина, что такое стартап в вашем понимании? Антонина Ващило-Кутас: В моем понимании стартап — это начало чего-то нового: открытие нового филиала компании, постановка бизнес-процесса «с нуля», старт нового отдела и так далее. Но, к примеру, в IТ-сфере, в которой я работаю, чаще всего под стартапом понимают старт бизнеса с идеи. Я предлагаю в рамках нашей беседы и придерживаться этого определения.

«СУПер»: Договорились. Какова, на ваш взгляд, философия стартапов? А.В-К.: Если мы под «философией» понимаем некую цель, ради которой создается новый бизнес, то я вижу несколько. Первую я бы назвала «Изменение мира». То есть создание высокотехнологичного продукта или услуги, работающих на решение какой-то проблемы.

Например, Facebook решал на глобальном уровне проблему общения. Хотя, как считают многие, социальные сети проблему скорее создали. Вторая цель — это бизнес, зарабатывающий деньги. Сколько денег? Ровно столько, сколько нужно основателям. Третьей целью может быть продажа стартапа. Это известная схема, которая предполагает создание успешной организации, с налаженными процессами и укомплектованной командой, которая впоследствии продается стратегическому инвестору.

«СУПер»: Есть мнение, что на нашем рынке компании готовы вкладываться в собственные, скажем так, внутренние стартапы, но не очень охотно инвестируют в независимые стартапы (то, что называют венчурными инвестициями). Почему? А.В-К.: Хороший и сложный вопрос. На самом деле это целый

комплекс причин. Основная в том, что в Беларуси не развита отрасль венчурного инвестирования. С одной стороны, чтобы рынок сформировался, должен пройти не один десяток лет. С другой — вопрос в качестве отечественных стартапов, то есть в том, во что вкладывать средства. Большинство молодых предпринимателей считают, что для успешного стартапа достаточно яркой идеи, и забывают о необходимости продумать вопрос монетизации проекта. Конечно, есть вопросы и законодательства, и того, что большинство бизнесменов не торопятся

133

расставаться со своими с трудом заработанными деньгами. А если и готовы вкладывать, то цена вложения бывает непомерно высока.

«СУПер»: Почему так много стартапов именно в IT? А.В-К.: IT-отрасль привлекательна для инвесторов, так как представляет собой весьма концентрированную эссенцию инновационных разработок. Также следует учитывать что, за последние десять лет выросло целое интернет-поколение, с хорошим образованием, динамичное, талантливое. У них перед глазами пример Стива Джобса и Марка Цукерберга, и они готовы покорить мир. Стартап дает возможность попробовать реализовать свои идеи с последующим получением финансовой выгоды.

134

«СУПер»: Необходим ли стартапу HR? А.В-К.: Несмотря на то, что одно из очень важных условий успешного стартапа — это команда, а за наличие команды и ее удержание отвечает именно HR-функция, я считаю, что HR стартапу не нужен, поскольку на этом этапе развития бизнеса основная цель — зарабатывание денег; экономия затрат и основные вложения должны быть в маркетинг и продажи. Но, что точно важно, так это понимание основателями, какой

Антонина ВАЩИЛО-КУТАС

должна быть эффективная команда, какой тип людей справится со сложностями первого этапа. Это понимание может быть как на уровне интуиции, так и на уровне глубокого понимания процессов управления персоналом.

«СУПер»: Понятно. А если, например, говорить о внутреннем стартапе, то какова может быть роль HR-а? А.В-К.: Тут роль HR-а зависит от того, о каком стартапе идет речь. Если говорим о стартапе нового отдела, то HR может рассчитать потенциальную численность подразделения, исходя из бизнесзадач, определить потенциальный объем инвестиций в персонал (подбор, адаптация, обучение, ФОТ, удержание), спрогнозировать возможные риски, связанные с вводом нового подразделения, и помочь проработать способы решения возможных проблем. Безусловно, в таком проекте HR должен участвовать в найме и адаптации нового руководителя, последующей оценке, подборе команды, командообразовании и последующем обслуживании подразделения в части управления персоналом. Возможен другой вариант внутреннего стартапа — это постановка бизнес-процесса. Тут HR может участвовать в разработке самого процесса, продумывании стратегии его внедрения, про-

гнозировании рисков в части персонала, связанных с внедрением изменений. Если в компании нет специалиста по внутренним коммуникациям, то HR может участвовать в проработке инструментов информирования персонала о грядущих изменениях. HR может помочь руководителю подразделения «держать удар» перед сотрудниками в случае сильного сопротивления новому. Третий вариант внутреннего стартапа — это развитие нового направления. Здесь роль персональщика будет зависеть от готовности собственников «впустить» HR-а в процесс, а также от профессионального уровня HR-а и готовности взять на себя ответственность. Если говорить обобщенно, то HR может принимать участие в разработке стратегии, так как HR-специалист отлично понимает ситуацию на рынке труда и способен спрогнозировать, сколько будет стоить в деньгах и времени то или иное решение. Я всегда говорю, что любой человек — это решение для бизнеса, и от того, с каким набором знаний, умений и личностных качеств он придет, будет зависеть, какого результата и в какой срок сможет достигнуть бизнес.

«СУПер»: Как вы считаете, в целом на белорусском рынке как часто руководство компаний привлекает HR-ов к стартаппроектам? А.В-К.: не могу говорить за всех. Предполагаю, что крайне редко.

«СУПер»: Вы сами принимали участие в стартапах? Если да, то за что приходилось отвечать? А.В-К.: Как наемный руководитель я принимала участие во внутренних стартапах. Это постановка HR-процессов и запуск новых подразделений.

HR-стартапы

Отдел кадров № 6 июнь 2014

Когда я пришла в iTechArt, HR-отдела не было. Работали два специалиста, которые подчинялись директору и вели работу так, как это было принято несколько лет назад. За это количество лет компания, ее сотрудники и потребности поменялись, а процессы управления персоналом остались прежними. Моя задача была провести аудит, процессы, которых нет, — поставить, действующие процессы — оптимизировать. И что еще очень важно — создать систему, а не набор отдельно существующих практик. С тех пор прошло 2,5 года. Многое удалось изменить: создать новые процессы адаптации, увольнения, оптимизировать найм и оценку, автоматизировать ряд участков, стартовать процесс, связанный с постановкой системы коммуникаций, и многое другое. Моя роль заключается в разработке, обосновании, внедрении, обучении сотрудников HRотдела, контроле реализации. HR-ы на текущий момент — это агенты изменений. Я не могу сказать, что все уже сделано и работает как часы, так как изменение процессов управления людьми — это история, замедленная во времени. То, что мы меняем сегодня, даст результат только к концу следующего года. Это, наверное, ключевое отличие от внешних стартапов, в которых результат должен быть быстрым. Если говорить о моем участии в организации нового отдела, то тут тоже был интересный опыт. С одной стороны, мой отдел участвовал, когда мы создавали новый департамент с привлечением нового руководителя с рынка. С другой — был опыт, когда за-

пускали отдел с помощью внутреннего кадрового резерва. В первом случае HR подключился на этапе адаптации руководителя на уровне компании (корпоративная культура, правила и стандарты, принятые в компании, основные задачи руководителя, принципы взаимодействия и так далее). Мы не участвовали в найме, поскольку человек ранее работал с действующим директором и пришел по рекомендации. Далее были работа по планированию найма в отдел, определению требований к новым специалистам, поиск и найм новой команды, помощь в организации обучения и оценки. Во втором случае роль HR-а заключалась в организации адаптации сотрудника в роли руководителя.

ное, это зависит от роли, места в компании? А.В-К.: я не могу говорить, готовы ли HR-ы инициировать старт новых проектов или процессов, — это очень индивидуально. А вот могут ли они заниматься данными вопросами, зависит от трех составляющих. Во-первых, как я говорила ранее, важны желание и готовность собственников вовлекать в управление представителей HR-функции.

«СУПер»: Что для вас было самым сложным в этом опыте? А.В-К.: На самом деле сложностей было много. Но самое трудное — это управление изменениями и работа с сопротивлением. Это всегда эмоционально затратно. Делаешь что-то новое для людей, а в ответ приходится слышать что-то вроде «Зачем это делать?», «Мы и раньше прекрасно жили, зачем теперь чтото менять» и тому подобное. Сложно и то, что внедрение чего-то нового в части управления персоналом — это зачастую дополнительная нагрузка и ответственность для руководителей подразделений, которые часто и без того загружены. Повышение нагрузки и вмешательство в процессы, безусловно, вызывают недовольство руководителей. Поэтому очень важно, изменяя что-то, не войти в конфронтацию с руководителями и сохранить партнерские отношения.

«СУПер»: Сами HR-ы готовы инициировать старт новых процессов или проектов? Навер-

Во-вторых, должна быть готова система для участия HR-а. Например, HR в структуре должен быть параллельно всем руководителям функции. Должны быть полномочия для реализации тех или иных решений. Должен быть доступ к информации. Например, если перед HR-ом стоит задача участия в разработке стратегии стартапа в части управления персоналом, то он должен видеть и цифры по планируемым инвестициям, и ФОТ и понимать, как будет реализовываться проект. В-третьих, от личности и профессионального уровня самого HR-а. Я видела множество случаев, когда руководство компании всячески настаивает на участии HR-а в новом процессе или просит высказать свое предложение или составить видение по новому проекту. И HR делает все возможное, чтобы такую ответственность не брать на себя.

135

Стартаперско-инвесторский разговорник На англоязычном ресурсе StartupsAnonymous.com, анонимный пользователь (неудивительно, с учетом названия ресурса) поделился своими мыслями о том, что скрывается за фразами стартаперов, которые беседуют с потенциальными инвесторами. Эти мысли были бы не очень прикольными, если бы материал не появился в русскоязычной версии на Siliconrus.com. Вначале идет фраза, которую говорит стартапер инвестору, а потом — что за ней скрывается.

Фраза

136

Перевод

«Мне не нужны деньги, просто хочу услышать ваше мнение о своем стартапе»

Я слышал, что эта тактика работает, если хочешь напроситься на встречу

«Мой партнер отказался от работы в Google, чтобы сконцентрироваться на нашей компании»

Несколько лет назад он подавал на стажировку, но ему отказали

«Я успешно продал свой предыдущий бизнес»

Я отдал своему другу за бутылку пива список людей, которым иногда рисовал баннеры

«Мы крайне аккуратно отбираем инвесторов для этого раунда»

Мы цепляемся за каждый шанс, ведь их не так много

«Мы тратим много времени на то, чтобы найти правильных партнеров»

Найти людей, которые согласятся дать нам денег, адски сложно

«Каждый месяц мы будем расти на 20 %»

В прошлом месяце у нас было 10 регистраций, в этом месяце — 12

«Весь наш рост — органический»

Нашим сервисом пользуются наши друзья

«Нам нужны деньги, чтобы быстро масштабировать бизнес»

Мы хотим наконец-то получать зарплату

«Наши конкуренты слишком большие и медлительные, чтобы угнаться за нами»

Размер этого рынка не настолько велик, чтобы они начали о нем вообще задумываться

«Качественная работа с клиентами — наша отличительная черта»

Мы установили себе бесплатный виджет лайв-поддержки

«Мы хотим создать очень минималистичный дизайн»

Мы ничего не смыслим в дизайне и не можем позволить себе нанять нормального специалиста

«Мы получаем потрясающий фидбэк от пользователей»

Нашим друзьям кажется, что это круто