TRANSFORMATION. ALWAYS ON. DIE 4 ERFOLGSPRINZIPIEN VON CHIEF OPERATING OFFICERS.
DIE 4 ERFOLGSPRINZIPIEN VON CHIEF OPERATING OFFICERS, DIE WÄHREND DER PANDEMIE SATTE GEWINNE VERZEICHNEN UND WAS SIE BIS 2025 AUF DER AGENDA STEHEN HABEN.
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E-Paper: Die 4 Erfolgsprinzipien von COOs
ODER WARUM COOs SEHR GUTE CEOs SIND. UND IMMER MEHR CFOs IN DIE ROLLE DES COOs DRÄNGEN. Vor 12 Monaten haben wir am Anfang der Pandemie den
häufiger Übergang für viele CFOs, die den Spitzenplatz
Artikel «4 einfache und konkrete Schritte zur Supply Chain
anstreben. Das ist kein Zufall: Viele Unternehmen suchen sich
Resilienz» geschrieben. Heute wissen unsere Kunden, dass wir
ihre CEOs aus operativen Funktionen heraus, wie z. B. dem
mit der Vorgehensweise richtig lagen und Sie auf uns in jeder
Supply Chain Management. Ein berühmtes Beispiel ist Tim
Marktlage als wahrhaftiger und kompetenter Partner setzen
Cook, CEO von Apple, der COO war, bevor er CEO wurde. Viele
können.
der zukünftigen CEOs sind heutige COOs. Insbesondere jene, die in der Pandemie hervorragend abgeliefert haben. Und mit
Doch lassen Sie uns kurz einen anderen Blickwinkel hierzu
einigen davon haben wir gesprochen.
einnehmen. Um CEO zu werden, so ein aktueller Artikel von Business Insider, ist der Wechsel in eine operative Rolle ein
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DOCH WAS SIND DIE GEMEINSAMKEITEN VON IN GESPRÄCHEN HABEN WIR GEMEINSAME ER
PERSÖNLICHE RESILIENZ
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GROWTH MINDSET
SUPPLY CHAIN NETZWERK TRANSPARENZ
DEN HEUTIGEN SEHR ERFOLGREICHEN COOs? RFOLGSPRINZIPIEN IDENTIFIZIERT:
SUPPLY CHAIN TOTAL-COST-TO-SERVE
Die Unternehmen, in denen die COOs eine ausgewogene Balance der 4 Erfolgsprinzipien an den Tag gelegt haben, weisen signifikant höhere Gewinne aus.
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DIE EINZELNEN ERFOLGSPRINZIPIEN UND DEREN ZUSAMMENHÄNGE IM ÜBERBLICK: 1. PERSÖNLICHE RESILIENZ Um die unternehmerische Supply Chain resilient zu gestalten,
Fazit eines COOs: «Zu keinem Zeitpunkt in meiner Karriere habe
war zunächst einmal der COO selbst gefordert, resilient wäh-
ich mehr auf meine eigene körperliche und mentale Fitness
rend der Pandemie zu verbleiben. COOs, die ihre Supply Chain
geachtet als zu Beginn der Corona-Pandemie. Ich musste
mit ruhiger Hand in sicheres Fahrwasser geführt haben, trugen
weitreichende und existenzielle Entscheidungen treffen, ein
in höchstem Masse Sorge für sich selbst und deren mentalen
gesunder Körper mit gesundem Geist war daher essenziell.
Vitalität.
Heute sind wir in der Poleposition und bereit dem Wettbewerb zu enteilen.»
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2. GROWTH MINDSET Die erfolgreichsten COOs haben zu keiner Minute vergessen,
Fazit eines COOs: «In Krisen werden Gewinner und Verlierer
welche grossartigen Möglichkeit diese Nachfragekrise mit sich
gemacht. Und wir wollten zu den Gewinnern gehören. Deshalb
bringen wird. Bereits kurz nach dem die wichtigsten Mass-
hatten wir einen externen Berater engagiert. Dieser hat sicher-
nahmen zur Stabilisierung der globalen Lieferketten getroffen
gestellt, dass wir die tägliche Entwicklung des operativen
wurden, haben die Champions sofort auf Wachstum geschalten
Geschäfts überwacht haben. Er hat aber vor allem sicher-
und sich mit der Neuausrichtung von Produktportfolios,
gestellt, dass wir uns nicht als „Feuerwehrmänner“ engagiert
Kundensegmenten und deren Channels beschäftigt. Die
haben, sondern unserer eigentlichen Aufgaben nachgekommen
Weichen sind bereits jetzt kompromisslos auf schnelles und
sind: dem Design und der Umsetzung des Geschäftsmodell
höchstprofitables Wachstum gesetzt.
post COVID-19.»
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3. SUPPLY CHAIN NETZWERK TRANSPARENZ In der letzten Krise in 2008 war das Konzept der Transparenz
stellen in ihrer Supply Chain identifizieren und Gegenmass-
in der End-to-End-Lieferkette praktisch unbekannt, doch
nahmen einleiten. Fazit eines COOs: «Krise kann auch Spass
heute findet es in einem breiten Spektrum von Unternehmen
machen. Wir haben die Schwachstellen in unserem System klar
und Branchen die Aufmerksamkeit der mittleren und oberen
aufgezeigt bekommen. Wir haben dadurch bestehendes hinter-
Führungsebene. Champions haben in 2008 reagiert und ihre
fragt und sind auf ganz neue Lösungsansätze gekommen. Im
gesamte Supply Chain dem Diktat der Transparenz unterwor-
nächsten Schritt werden wir simultane Produktionsprogramm-
fen. Mit grandiosem Effekt zu Beginn der Pandemie in 2020.
planungen im Zusammenhang mit multi-echelon basierten Pla-
Die Champions konnten sehr schnell Bedarfsveränderungen
nungssystemen im Supply-Netzwerk einführen. Darüber hinaus
managen und dadurch zielgerichtet den Cashflow optimieren.
werden wir unsere physische Supply Chain mit der finanziellen
Doch nicht nur das. Sie konnten auch schnell und zuverlässig
Supply Chain verheiraten. Dies soll auch als Grundlage für die
unterschiedlichste Nachfrageszenarien berechnen, Sollbruch-
Anwendung von Blockchain-Technologien dienen.»
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4. SUPPLY CHAIN TOTAL-COST-TO-SERVE Fazit eines COOs: «Ich kenne die Shorehärte jeder meiner
tiver Gestalter, Handlungsempfehler und Taktgeber sein soll.
Produkte – doch ich weiss nicht ansatzweise, ob die Total-Cost-
Champions lösen diese Aufgabenstellung gerade aus einer sym-
To-Serve (TCTS) der End-to-End Supply Chain den tatsächlich
biotischen Zusammenarbeit von CFO und COO. Mit dem Einsatz
verursachungsgerechten Kosten entsprechen. Wir müssen die
von SMART DATA Technologie werden gerade hochkomplexe
gesamte Supply Chain bezüglich der Kosten mit dem Röntgen-
Kostenelemente entlang der Supply Chain zu flexiblen und
gerät durchleuchten und uns aufrichtig fragen, ob der Kunde
verlässlichen Total-Cost-To-Serve-Kostenmodellen kompiliert.
das wünscht und auch bezahlt.»
Veränderungen in der Kostenstruktur entlang der Supply Chain werden selbstständig angepasst. Genauso werden aber auch
Alarmierend wie häufig COOs mit ihren Total-Cost-To-Serve-
Nachfragespitzen z. B. über Plattformen mittels dynamic pricing
Analysen unzufrieden sind, falls sie überhaupt vorhanden sind.
zur Profitoptimierung automatisiert in der Zukunft durchge-
7 von 10 COOs gestanden im Dialog ein, dass vor der Verheira-
führt werden. Aber es wird noch viel mehr sein. Hedging von
tung der finanziellen mit der physischen Supply Chain belast-
Handelsgeschäften über Kryptowährungen, Teilen von bilan-
bare Cost-To-Serve-Zahlen entlang der Supply Chain erhoben
ziellen Assets über Dezentrale Finanzsysteme (DeFi), Managen
respektive validiert und angepasst werden müssen. Und genau
von flexiblen Wertschöpfungsplattformen anstatt singulären
hier springt der moderne CFO ein, der heutzutage mehr opera-
Unternehmen und deren Brands. Und noch vieles mehr.
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DIE ZUKUNFT IST SPANNEND. Für diejenigen, die vorbereitet sind, sogar verheissungsvoller als
Das Beste kommt wie immer zum Schluss. Sie denken sich be-
es jemals war. Denn in dem Digitalisierungs- und Automatisie-
stimmt, die Interviewten waren aus Pharma und e-Commerce.
rungsjahrzehnt gilt mehr denn je: «The winner takes it all and
Stimmt, die waren auch dabei. Zu 5%. Der Grossteil der Befrag-
the fastest gets the mostest.»
ten COOs stammte also aus anderen Branchen.
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WAS BLEIBT UNTER DEM STRICH? Aufgeschlossene und moderne CFOs sind der perfekte Sparringspartner für den COO. Die Champions unter den COOs sind der automatisierten sowie Blockchain-basierten Supply Chain schon sehr nahe. Doch es besteht die Möglichkeit, noch aufzuholen. Nein, es besteht sogar die Möglichkeit, die Champions von heute noch zu überholen und selbst ein Champion von morgen zu sein. Packen Sie es an!
CHAMPIONS SUPPLY CHAIN DIE VISION Die Lieferketten von morgen werden vernetzte und selbst orchestrierte Ökosysteme sein: Mehr als 80 % der Digital Champions beschreiben Ihren Lieferkettenfokus als externe Integration oder End-to-End-Orchestrierung.
TARGET OPERATIONS MODEL ENTWICKELN Bewältigung der Supply-Chain-Herausforderungen von morgen durch die nächste Stufe der SupplyChain-Organisation und -Fähigkeiten: Um sich in einem sich ständig verändernden Umfeld zu behaupten, müssen Unternehmen eine flexible Organisation mit einer digital befähigten und hochqualifizierten Belegschaft entwickeln.
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DYNAMISCHE GEWINNMAXIMIERUNG
KI-GESTEUERTES SUPPLY-CHAINMANAGEMENT
Dynamische SupplyChain-Segmentierung verbessert die Kundenorientierung und gleicht kontinuierlich Service-Level, Kosten und Margen aus: 73 % der Supply Chain Champions haben bereits diese Art der Segmentierung implementiert und berichten von einem starken positiven Einfluss auf ihr Geschäft.
Künstliche Intelligenz beschleunigt das Supply-Chain-Improvement und wird zur neuen Norm: Digital Champions haben die Bereiche, in denen KI einen Mehrwert bringt, klar identifiziert und nutzen KI zwei- bis dreimal so häufig wie digitale Notizen.
N AGENDA 2025 GESCHLOSSENER KREISLAUF UND INTEGRIERTE PLANUNG
INTELLIGENTE LOGISTISCHE ABLÄUFE
LIEFERKETTENTRANSPARENZ UND NACHHALTIGKEIT
Die Planung der nächsten Stufe ist in Echtzeit mit der Ausführung synchronisiert, integriert die Partner der Lieferkette und ermöglicht eine kontinuierliche Optimierung. 72 % der digitalen Champions haben eine durchgängige Supply-Chain-Planung implementiert; sie gehen auch die nächsten Schritte in Richtung Closed-Loop-Planung.
Smarte Logistikflüsse sind die wichtigsten Einspartreiber und ein Wachstumshebel im vernetzten SupplyChain-Ökosystem: Digital Champions bewerten smarte Logistik als ihre oberste Supply-Chain-Priorität. Intelligente Logisitk ist für mehr als 50 % der gesamten Kosteneinsparungen in der Lieferkette verantwortlich.
Supply-Chain-Transparenz schafft die Voraussetzungen und ist ein Katalysator für mehr Nachhaltigkeit. Mehr als 50 % der Digital Champions geben an, dass Transparenz in der Lieferkette eine hohe bis höchste Priorität hat.
DIE VORTEILE Investitionen in die Supply-Chain-Exzellenz zahlen sich aus: Die digitalen Champions erzielten jährliche Einsparungen von 6,8 % bei den Supply-ChainKosten, zusammen mit einer Umsatzsteigerung von 7,7 %.
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