Supply Chain Network Management - Whitepaper (DE) by STAUFEN.INOVA

REKONFIGURATION VON SUPPLY-CHAIN-NETZWERKEN â&#x20AC;&#x201C; GLOBAL UND LOKAL

EINLEITUNG Massnahmen zur Optimierung konzentrieren sich meist auf innerbetriebliche Abläufe. Das eigene Wertschöpfungsnetzwerk aus immer zahlreicher werdenden Partnern steht dagegen viel zu selten im Fokus. Ein Fehler, denn in Krisensituationen zeigt sich, dass zahlreiche Unternehmen ihre Lieferkette rekonfigurieren müssen. Wir denken dabei ganzheitlich: Aus dem klassischen Supply Chain Management wird das Supply Chain Network Management. Die heutige Form der Industrieproduktion beruht auf komplexen mehrstufigen Lieferketten. Sie ermöglichen eine nie gekannte Effizienz und Produktivität. Doch sie sind auch störungsanfällig. Geringe Fertigungstiefe, Just-in-time-Logistik mit wochenlangen Seetransporten sowie regionale Konzentrierung der Lieferanten nach Kostenkriterien erfordern reibungslose Prozesse ohne Risiko.

Whitepaper: Supply Chain Network Management

Struktur der Beziehung

Integrierte Massenproduktion

Pyramidalhierarchische Massenproduktion

Hierarchische Kettenstruktur

Hierarchische Netzwerkstruktur

Kooperative Netzwerkstruktur

Nach der Krise: Die Supply Chain rekonfigurieren Eine weltweite Pandemie mit Quarantänen, Ausgangssperren

Hinzu kommt die gesamte Vertriebsseite mit einer oft globalen

und Herunterfahren der halben Wirtschaft – bis vor wenigen

Distribution. Auch diese erfolgt teilweise über mehrere Stufen

Monaten schien das ein Hollywood-Stoff zu sein. Doch es ist

hinweg mit verschiedenen Organisationseinheiten und Han-

Realität geworden. Die Corona-Krise 2020 hat den Blick auf Ri-

delspartnern bis hin zum Endkunden. Gleiches gilt für die Zu-

siken und Unsicherheiten in den Unternehmen gelenkt. Ihnen

lieferer. Sie haben selbst eigene Lieferanten, deren Produkte

ist das Marktumfeld beidseitig weggebrochen: Die Lieferketten

auf ihre Produkte und die ihrer Kunden einwirken.

funktionieren nicht mehr und die Absatzmärkte sind unzuHohe interne Wertschöpfungstiefe; wenig Lieferanten

Outsourcing an Lieferanten; Deﬁnition Erst-, Zweit-, Drittlieferanten

1950

1960

«Chain Awareness»; Einführung des Begriﬀs Supply Chain Management

Globalisierung; Vernetzung unter den Netzwerkpartnern

Informationsteilung; Wissensaustausch; Innovationsförderung

gänglich. Dies stellt Industrieunternehmen aller Branchen vor

Die steigende Komplexität und Krisenanfälligkeit von netz-

eine neue Aufgabe: Sie müssen ihre Supply Chain rekonfigurie-

werkartig verbundenen Lieferketten zeigt deutlich, dass traditi-

ren, um Störungen frühzeitig zu erkennen, Risiken zu minimie-

onelles Supply Chain Management heute nicht mehr ausreicht.

ren und Krisenfolgen zu bewältigen.

Es muss eine ganzheitliche Betrachtung erfolgen: ein Supply

Zeit

1980

Chain Network Management (SCNM), das auch ein RisikomaVon der Supply Chain zum Supply Chain Network

Unternehmen

Netzwerkpartner

Einwegkommunikation

Austausch

nagement umfasst.

Unternehmen greifen für ihre Wertschöpfung auf ein ausgedehntes und häufig weltweites Netzwerk aus Lieferfirmen zurück. Mehrere Produktionsstandorte, ein umfangreiches Produktportfolio sowie kundenindividuelle Fertigung steigern die Komplexität der Belieferung und das Risiko von Störungen.

Whitepaper: Supply Chain Network Management

1 WAS IST SUPPLY CHAIN NETWORK MANAGEMENT?

tenströmen. Der Informationsaustausch untereinander, eine hohe Transparenz und die Zusammenarbeit einzelner Teams werden deutlich wichtiger als die Frage, welcher Lieferant besonders kostengünstig ist.

Network

Die Hauptaufgabe des Supply Chain Network Managements: das gesamte Netzwerk und die Zusammenarbeit der einzelSupply-Chain-Netzwerke, die sich ideal und agil auf den Kunden ausrichten. Dafür bedarf es allerdings einer Reihe von

ser Teil der Wertschöpfungskette auf die Zulieferer verlagert.

Voraussetzungen. Alle Netzwerkpartner benötigen

Hierdurch steigt ihre Bedeutung. Sie erhalten den Status von Geschäfts- und Entwicklungspartnern, die einen eigenständigen Wertbeitrag zu den Produkten und Services ihres Auftraggebers leisten. Die Konsequenz: Der Wettbewerb spielt sich nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen ab, sondern zwischen ganzen Netzwerken. Um darin zu bestehen, müssen die Unternehmen ihren Lieferantenpool untereinander und mit sich selbst vernetzen. Damit ist zum einen eine intensive Kommunikation verbunden, zum anderen aber auch eine Vernetzung von Wert- und Da6

Whitepaper: Supply Chain Network Management

• eine kurze Time2Market, • eine hohe Reaktionsfähigkeit, • eine kurze Durchlaufzeit, • standortübergreifende Prozessstandards, • möglichst niedrige Bestände, • eine hohe Transparenz, • den Abbau von Kommunikations- und Medienbrüchen, • die Auflösung der Silodenkweise • und eine durchgängige Planung.

Location B

Supplier

nen Netzwerkpartner effizienter zu machen. Gewinner sind

Durch die heute übliche geringe Fertigungstiefe wird ein gros-

Demand Hub

Location A

Supplier

Customer

Supply

Plan R&D

Source

Make

Deliver

Sales

Return

Whitepaper: Supply Chain Network Management

Managementsystem

Netzwerk

Strategieentwicklung

K ﬁ Konﬁguration i & Segmentierung

Visualisierung im Netzwerk

Footprint

Organisationsentwicklung

Netzwerkpﬂege & -entwicklung

Führung – Change Management Digital Strategy Sales & Operations Planning

Plan

2 DIE VIER DIMENSIONEN VON SUPPLY CHAIN NETWORK MANAGEMENT

Business Intelligence

• Das Netzwerk ist eine Konfiguration aus unterschiedlichen Akteuren, beispielsweise Produktionsstätten, Hardware- und Softwareentwicklern, Lieferhubs, Zulieferern und deren Zulieferern sowie Logistikdienstleistern, Vertriebs- und Distributionspartnern bis hin zum Endkunden.

• Managementsysteme sind die ordnende Kraft in einem Supply-Chain-Netzwerk. Hier geht es um Aspekte wie Strategie- und Organisationsentwicklung oder netzwerkweites Change Management.

Order Fulﬁllment

Digitale Vernetzung

An- und Auslaufsteuerung

Um diese Voraussetzungen zu erfüllen, setzt das Supply

Digitale Prozesse

• Planung

Chain Network Management seinen Fokus auf vier zentrale

Operations Planning (S&OP) sowie Product Lifecycle Manage-

Information Mgmt.

Dimensionen: Netzwerk, Managementsystem, IT-Systeme

ment (PLM) zu verstehen. Diese Aufgabe erfordert eine End-

und die Planung.

to-End-Betrachtung, um ein optimales Resultat zu erreichen.

Planung

ist hier im Wesentlichen im Sinne von Sales &

• Information

Management bzw. IT-Systeme bieten die

Anwendungen und digitalen Tools, ohne die ein SupplyChain-Netzwerk nicht aufgebaut werden kann: Digitalisierung erleichtert die Vernetzung. 8

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Netzwerk -

Plan

Dimension 1: Netzwerk

Konﬁguration & Segmentierung Lieferant 1 Lieferant 2

Supply Chain 1

Lieferant 3 Lieferant 4 Lieferant 5

Supply Chain 2

Footprint P

Produkt 1

Netzwerkpﬂege & -entwicklung

terliegt. Im Ergebnis steigen die Anforderungen an das Ma-

on des eigenen Unternehmens heraus betrachtet. Hier stellt

nagement des Lieferantennetzwerks. Prozesse und Schnitt-

sich die Frage, wie das Unternehmen sein Lieferanten- und

stellen werden überbetrieblich definiert, gesteuert und

Distributionsnetzwerk gestaltet. Dabei muss es seine Rah-

optimiert. Hinzu kommt vor allem in B2B-Märkten, dass sol-

menbedingungen beachten.

che Netzwerke auch die Kunden umfassen, die bei Themen wie Produktentwicklung, Qualität oder Nachhaltigkeit eben-

Fakt ist: Die Komplexität steigt bei allen Unternehmen.

falls aktiv mitarbeiten.

Gründe dafür sind immer schnellere Innovations- und Ent-

Produkt 2 Produkt 3

Normalerweise wird ein Supply Chain Network aus der Positi-

wicklungszyklen, ein Trend zu kürzeren Lieferzeiten sowie steigender Produktvarianz und -individualisierung, das Auftauchen disruptiver Geschäftsmodelle und die grössere Volatilität der Märkte. Diese Komplexitätstreiber erfordern ein stabiles Netzwerk aus Partnern, das natürlich den gleichen Einflussfaktoren un-

Whitepaper: Supply Chain Network Management

Solche Netzwerke sind in vielen Fällen nicht bereits vorhan-

ge Ausschnitte seines Wertschöpfungsnetzwerks schnell an

und der Kundenservice weiter garantiert werden kann. Ge-

4. Netzwerkpflege und -entwicklung: Ein Supply-Chain-

den, sondern müssen aufgebaut werden. Dazu gehören die

neue Ziele anzupassen. Dabei verändert sich die Bedeutung

schäftskritische Abhängigkeiten von Zulieferern entstehen

Netzwerk darf nicht statisch sein. Es muss immer wieder durch

Auswahl der richtigen Partner und die Gestaltung der Bezie-

einzelner Lieferflüsse oder Netzwerkpartner dynamisch mit

durch ihren Anteil an der Belieferung, aber auch durch ihre

neue oder alternative Lieferanten erweitert werden. Auch gilt

hungen untereinander. Dafür sollten sich die Unternehmen

der Weiterentwicklung der Geschäftsziele.

Standorte. So kann die Massierung von Zulieferern in einer

es, Distributionskanäle und Vertriebsorganisationen laufend

Region schneller zu einer Unterbrechung der Lieferketten füh-

an veränderte Kundenbedürfnisse anzupassen. Zudem müs-

ren als eine breitere regionale Verteilung.

sen die Netzwerkpartner sich selbst weiterentwickeln können.

auf vier wichtige Aspekte konzentrieren: 2. Footprint: Die Auswahl der richtigen Netzwerkpartner 1. Konfiguration und Segmentierung: Das Unternehmen

muss eine Reihe von Aspekten berücksichtigen, beispielswei-

wählt die Netzwerkpartner nach ihrer Leistungsfähigkeit für

se die Nähe zu eigenen Standorten. Umgekehrt können neue

3. Order Fulfillment: Die Auftragssteuerung im Rahmen des

bestimmte Produkte oder Aufträge aus. Durch eine geschick-

Standorte entsprechend der Nähe zu Lieferanten aufgebaut

SCNM geschieht netzwerkübergreifend und muss die unter-

te Segmentierung des Netzwerks, also die Aufteilung in zu-

werden. Auch Probleme der Allokation und Distribution müs-

schiedlichen Entkopplungspunkte berücksichtigen. So er-

sammengehörige «Subnetzwerke», werden Störungen der

sen beim «Design» des Supply Chain Networks berücksichtigt

fordert die Massenfertigung von Standardprodukten (MTS =

Supply Chain beschränkt: Die unterschiedlichen Lieferwege

werden. Die Netzwerkpartner haben eine unterschiedliche

Make to Stock) anders organisierte Lieferketten als der Son-

sollten sich nicht gegenseitig behindern. Zudem muss ein Un-

Priorität im Netzwerk, die anhand der Bedeutung bestimm-

dermaschinenbau (ETO = Engineer to Order) oder die Auf-

ternehmen auch die Lieferketten seiner Lieferanten im Blick

ter Produkte definiert wird. Innerhalb des eigenen Netzwerks

tragsfertigung (MTO = Make to Order). Deshalb müssen die

behalten. Es besitzt dadurch oft Hunderte bis Tausende Lie-

sollten Wertströme optimiert und Ausfallrisiken minimiert

Unternehmen die Zusammenarbeit mit ihren Netzwerkpart-

ferflüsse und muss deshalb die Fähigkeit entwickeln, wichti-

werden, damit in Krisensituationen die Fertigung weiterläuft

nern jeweils in passender Weise organisieren.

Whitepaper: Supply Chain Network Management

Dafür ist eine regelmässige digitale und persönliche Kommunikation notwendig.

Whitepaper: Supply Chain Network Management

Managementsystem -

Plan

Dimension 2: Managementsysteme Der Begriff Managementsystem verweist darauf, dass ein

Visualisierung im Netzwerk

Strategieentwicklung

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Organisationsentwicklung

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Führung – Change Management

Supply Chain Network übergreifend gesteuert, kontrolliert und strategisch weiterentwickelt werden muss. Zu dieser Aufgabe gehören vier entscheidende Faktoren: 1. Strategieentwicklung: Die Strategie für den Aufbau des Lieferantennetzwerks ist abhängig von der allgemeinen Unternehmensstrategie: Sie folgt daraus. Wenn nicht von Anfang an klar ist, welche Richtung die Partner einschlagen wollen, kommt es zu Unstimmigkeiten und Reibungen. Darüber hinaus gilt: Unternehmen mit unterschiedlichen Strategien passen nicht zueinander. So benötigt zum Beispiel ein Unternehmen mit einer ausdrücklichen Innovationsstrategie entsprechend innovative Netzwerkpartner.

Whitepaper: Supply Chain Network Management

Ein wichtiger Aspekt der Strategieentwicklung ist zudem die

Verfahren zur frühzeitigen Warnung und Vorbereitung etab-

Einkaufskooperationen für Standardprodukte, bei denen sehr

Einführung eines Risikomanagements. Das Unternehmen

lieren. Insgesamt muss das Risikomanagement eines Supply

wahrscheinlich noch eine Kostensenkung erreicht werden

muss im Vorfeld alle «Knoten» im Lieferantennetzwerk identi-

Chain Networks in ein übergreifendes Business Continuity

kann.

fizieren, die ein Risiko bewirken könnten. Beispiele dafür sind

Management integriert werden. 4. Change Management: Der Aufbau und die Weiterentwick-

regionale Ballungen von wichtigen Zulieferern, das Fehlen von Alternativlieferanten bei wichtigen Vorprodukten sowie

2. Visualisierung: Für die Umsetzung und Steuerung der Stra-

lung eines Supply Chain Networks bewirkt in den Einzelunter-

Rohmaterialien oder instabile Kommunikationswege zwi-

tegie sind wie bei einem Einzelunternehmen Management-

nehmen einen mehr oder weniger starken Wandel: Prozesse

schen einzelnen Geschäftspartnern.

Dashboards wichtig. Notwendig sind dabei netzwerkorientier-

werden angepasst, Schnittstellen definiert, Rollen und Funk-

te KPIs. Sie richten sich nicht mehr auf das Fokusunternehmen,

tionen verändert, die Führungskultur angepasst. Hier ist ein

sondern aggregieren und kumulieren bestimmte Kennzahlen.

koordiniertes Change Management entscheidend, das Ände-

Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl an externen Risiken, die

rungen in der Organisation und den Prozessen bei allen Un-

bei der Konfiguration des Supply Chain Networks zu berücksichtigen sind: beispielsweise die politische und gesellschaft-

3. Organisationsentwicklung: Bestimmte Strukturelemen-

ternehmen einheitlich einführt und dabei das Personal aller

liche Stabilität eines Landes, langfristige Klimaentwicklungen

te wie Beschaffung oder Logistik der einzelnen Unterneh-

Netzwerkpartner mitnimmt.

oder unvorhersehbare Situationen wie Naturkatastrophen

men sollten sich auf die Netzwerkebene verlagern. So soll-

sowie eine weltweite Pandemie. Nicht für alle Risiken wird es

ten doppelte Funktionen und Rollen vermieden werden, um

Vorkehrungen geben können, doch die Unternehmen sollten

Reibungsflächen zu verringern. Eine andere Möglichkeit sind

Whitepaper: Supply Chain Network Management

Planung -

Plan

Dimension 3: Planung Zu den übergreifenden Aufgaben innerhalb eines Supply

Lebenszyklus der Produkte oder Services. Die Koordination

Chain Networks gehört auch die Planung der Wertströme. Das

der einzelnen Phasen verhindert Störungen der Lieferkette

bedeutet im Einzelnen die Planung der gesamten Fertigungs-

oder eine Überproduktion. Das Netzwerk benötigt hier ein

und Vertriebsprozesse, die Steuerung des Produktlebenszyk-

umfassendes Product Lifecycle Management (PLM).

lus und die interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener

Sales & Operations Planning

Market Intelligence

An- und Auslaufsteuerung

Order Fulﬁllment

MTS

Entwicklung

Beschaﬀung

Montage

Distribution

ATO

Entwicklung

Beschaﬀung

Montage

Distribution

MTO

Entwicklung

Beschaﬀung

Montage

Distribution

ETO

Entwicklung

Beschaﬀung

Montage

Distribution

Ramp-up Regular Phase-out EOS Demand

Planungsinstanzen innerhalb des Netzwerks.

3. Interdisziplinäre Planung: Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Supply Chain Network Management ist die

1. Sales & Operations Planning (S&OP): Die Absatzplanung

Abstimmung unterschiedlicher Funktionen innerhalb des

sowie die Planung und Steuerung der Prozesskette sind nur

Netzwerks, beispielsweise Beschaffung, Forschung und Ent-

dann so effektiv wie möglich, wenn sie netzwerkübergreifend

wicklung, Produktion oder Marketing. Alle diese Funktionen

geschehen. Dabei werden Nachfrage und die Kapazitäten des

müssen sich untereinander netzwerkübergreifend austau-

Gesamtnetzwerks in Einklang gebracht. Der Koordinierungs-

schen, um jeweils ihre Aufgaben innerhalb des richtigen

aufwand hier ist deutlich höher. Jeder Netzwerkpartner muss

Zeitrahmens zu erfüllen.

sein eigenes S&OP mit dem aller anderen koordinieren. Die Prozessketten sollten einen durchgängigen Wertstrom bilden.

*MTS = Make to Stock; ATO = Assemble to Order; MTO = Make to Order; ETO = Engineer to Order

2. An- und Auslaufsteuerung (Ein- und Ausphasierung der Produkte): Die gleiche Koordinierungsanforderung gilt für den 18

Whitepaper: Supply Chain Network Management

Information Mgmt. -

Dimension 4: Information Management bzw. IT-Systeme

Plan

D ig it al St ra te gy

Werteﬂuss

Materialﬂuss

Informationsﬂuss

IT als Business Enabler

KPIs Visualisierung Konsolidierung Big Data

Digitale Vernetzung

IT-Gesamtarchitektur Systemintegration/Partner Master Data Management/Datenintegration Internet of Things

Digitalisierte Prozesse Organisation und Prozesse Anwendungen und Systeme Infrastruktur Service Level Agreement

Die IT-Systeme bilden die Basis des Supply Chain Network

3. Business Intelligence (BI): Datenanalysen führen zu stra-

Managements und ermöglichen überhaupt erst Aufbau und

tegischen Entscheidungen anhand von aggregierten und

Betrieb des gesamten Netzwerks. Dazu benötigen Unterneh-

kumulierten KPIs. Dazu gehören die Konsolidierung der Da-

men eine moderne IT-Infrastruktur, die aus drei Arten von IT-

ten und ihre Visualisierung. Ein wichtiger Aspekt sind Big-

Systemen besteht. Sie richten sich jeweils auf die drei Aspek-

Data-geeignete Anwendungen, da die Datenmenge in einem

te Managementsysteme, Netzwerk und Planung.

Supply-Chain-Netzwerk stark anwachsen kann.

1. Digitalisierte Prozesse bzw. IT-Applikationslandschaft: Sie bildet die grundlegende Infrastruktur aus CRM, PLM, ERP, Prozessautomatisierung und weiteren Anwendungen. 2. Digitale Vernetzung: In einem Supply Chain Network sollte die Anzahl der Schnittstellen möglichst gering sein, um Ineffizienzen zu vermeiden. Hierfür ist einerseits eine IT-Gesamtarchitektur notwendig und andererseits die Integration der unterschiedlichen Systeme und IoT-Daten der Netzwerkpartner – inklusive Master Data Management.

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3 SUPPLY CHAIN NETWORK MANAGEMENT EINFÜHREN

Change Management & Communication Projektvorbereitung

Zielbild

Analyse

Konzeption

Umsetzung

Grad der Exzellenz

Speziﬁsche Umsetzung

Erstellung Zielbild

So entstehen Probleme durch geringe Transparenz, mangelnde Kommunikation und umständliche Lieferwege auch zwischen Konzerntöchtern, die sich gegenseitig beliefern. Egal ob es sich um Fremdunternehmen oder Tochterfirmen handelt: In beiden Fällen entsteht sofort der Bedarf, dieses Netzwerk auch aktiv zu managen. In der Praxis zeigt sich schnell, dass ein Supply Chain Network übergeordnet und holistisch aufgebaut werden muss, da sonst zu viele Ineffizienzen entstehen.

Betrachtung Markt, Kunden und Umfeld

Identiﬁkation Pain Points

Mgmt.System

Planung

Ableitung TIP/Mass nahmen

360°

Inform.Mgmt.

NetzwerkMapping

Gap zw. Soll und Ist Entwicklung Soll-Bild

Normalerweise befindet sich ein Unternehmen nicht nur in

Aus diesem Grunde ist es für ein Unternehmen sinnvoll, ein

einer einzigen linearen Lieferkette. Sobald mehrere Lieferan-

aktives Supply Chain Network Management einzuführen, das

ten und Kunden sowie ein umfangreiches Produktportfolio

das gesamte Netzwerk in den Blick nimmt. Dieser Prozess

beteiligt sind, bildet sich zwangsläufig ein mehrdimensiona-

wird von der Unternehmensberatung Staufen.Inova unter-

les Netzwerk. Bei grossen Konzernen müssen das nicht zwin-

stützt, die hierfür ein Vorgehen in drei Schritten empfiehlt:

gend Fremdunternehmen sein; die Komplexität eines Supply Zeit

Chain Networks zeigt sich auch innerhalb des Unternehmens.

1. Analyse: Wichtig ist ein realistischer Blick auf den Ist-Zustand. In dieser Phase werden Fragen beantwortet wie: Welche Bedeutung haben die einzelnen Netzwerkpartner für uns? Gibt es bereits existierende Schnittstellen oder müssen

Whitepaper: Supply Chain Network Management

sie erst geschaffen werden? Sind unsere Prozesse und die sie

Damit die Einführung des Supply Chain Network Manage-

unterstützenden IT-Systeme in der Lage, eine intensive Kom-

ments in einem überschaubaren Zeitraum gelingt, sollten die

munikation und hohe Transparenz zu garantieren? Ist unsere

Unternehmen Schwerpunkte setzen. Deshalb gehört es auch

Führungskultur auf das Management unabhängiger Partner

zur Analyse, die wichtigsten «Pain Points» zu identifizieren,

ausgerichtet?

um sie anschliessend bei der Konzeption und Umsetzung mit grösserer Priorität zu behandeln. Dabei ist es sinnvoll, zu-

2. Konzeption: Supply Chain Network Management versteht

nächst vor allem die Segmentierung des Netzwerks und seine

sich nicht von selbst. Die Unternehmen müssen zunächst ein

Transparenz in den Blick zu nehmen.

End-to-EndDurchlaufzeit

Lieferperformance (On-Time In-Full)

–20 %

>>95 %

Flexibilität bei Nachfrage schwankungen

+15 %

Bestände im Netzwerk

–25 %

Umsatzsteigerung (Reduktion von Lost Sales)

+3 %

Zielbild entwickeln, das wichtige strategische Entscheidungen berücksichtigt. So muss sich zum Beispiel das Netzwerk auf

Durch das Supply Chain Network Management können noch

eine bestimmte Produktstrategie ausrichten, beispielsweise

bestehende Optimierungslücken in allen Unternehmen des

auf Innovations-, Markt- oder Kostenführerschaft.

Netzwerks geschlossen werden. So ist es möglich, die Endezu-Ende-Durchlaufzeit um bis zu 20 Prozent und die Kosten

3. Umsetzung: Die Einführung eines umfassenden Supply

für die Supply Chain um 10 Prozent zu verringern. Im Gegen-

Chain Network Managements ist eine hochkomplexe Aufga-

zug verbessern sich die Lieferperformance und die Flexibilität

be, die zugleich auch Auswirkungen auf die einzelnen Netz-

bei Nachfrageschwankungen deutlich. Nicht zuletzt führt dies

werkpartner hat – alle müssen an einem Strang ziehen. Wich-

zu Umsatzsteigerungen, da die «Lost Sales» sinken.

tig ist dabei, dass die vier genannten Dimensionen (Netzwerk,

Supply-ChainKosten

Transparenz im Unternehmensnetzwerk

–10 %

Planung, Managementsysteme, IT-Systeme) im Zusammenhang umgesetzt werden. 24

Whitepaper: Supply Chain Network Management

ZUSAMMENFASSUNG

Supply Chains entwickeln sich immer stärker zu mehrdimen-

Der Ansatz von Staufen.Inova im Bereich Supply Chain Net-

sionalen, komplexen und globalen Wertschöpfungsketten.

work Management unterstützt Unternehmen von der Strate-

Sie gehen damit über das klassische Verständnis von Einkauf,

gie bis zur Umsetzung. Er hilft dabei, das Netzwerk optimal

Produktion, Logistik und Distribution deutlich hinaus. Der

auf ständig wechselnde Grundanforderungen auszurichten

Wettbewerb spielt sich zukünftig zwischen ganzen Netzwer-

und mit transparenten Managementsystemen souverän zu

ken ab, nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen.

steuern. Unternehmen stärken ihre Zukunftsfähigkeit, wenn sie mit allen wichtigen Partnern der Wertschöpfungskette ei-

Die Beherrschung komplexer Wertschöpfungsketten wird daher zu einem bedeutenden Faktor. Gewinner sind SupplyChain-Netzwerke, die sich ideal und agil auf den Kunden ausrichten. Die einzelnen Netzwerkpartner sind wie Zahnräder, die perfekt ineinandergreifen. Damit dies gelingt, müssen die Informationen fliessen und maximale Transparenz erzeugt werden. 26

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nen Verbund schaffen.

STAUFEN.INOVA AG Reitergasse 11 8004 ZÃ¼rich Schweiz Tel.: +41 44 786 33 11 Fax: +41 44 786 33 80 anfrage@staufen-inova.ch www.staufen-inova.ch