Trabajo final grupo 4

Trabajo Final Grupo 4:     

Herold Maite 20082258 Luna Andrés 20082308 Mendoza Liz 20081570 Pfeiffer Kathrin 19850692 Sotomayor Estefani 20092602

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Índice

1. Nombre de la organización……………………………………………………….2 2. Análisis del perfil de la organización…………………………………………….2 2.1.

Propósito del Cuerpo de Paz Mundial…………………………………..2

2.2.

Misión del Cuerpo de Paz en Perú………………………………………7

2.3.

Visión……………………………………………………………………….8

2.4.

Filosofía…………………………………………………………………….8

2.5.

Historia en Perú……………………………………………………………9

2.6.

El fundador………………………………………………………………..11

2.7.

Rol de los líderes………………………………………………………...13

3. Análisis del entorno de la organización………………………………………..15 3.1.

Entorno interno…………………………………………………………...15

3.2.

Entorno externo…………………………………………………………..23

4. Los colaboradores y el análisis de la comunicación interna en la organización………………………………………………………………………24 5. Las dimensiones culturales en la organización………………………………27 6. Análisis según Modelo Cebolla de Hofstede………………………………….30 7. Trabajo de campo. Investigación cualitativa y cuantitativa………………….35 8. Plan de cultura……………………………………………………………………41 9. Bibliografía………………………………………………………………………..47

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1.

Nombre de la organización

Cuerpo de Paz Perú – Embajada Americana

2.

Análisis del perfil de la organización

2.1.

Propósito del Cuerpo de Paz Mundial

El Cuerpo de Paz (PC) es una agencia federal del Gobierno de los Estados Unidos; es una organización de cooperación internacional sin fines de lucro, creada por el presidente John F. Kennedy en 1961 para fortalecer los lazos de paz y amistad entre los Estados Unidos y las naciones en vías de desarrollo. Desde entonces, más de 200,000 voluntarios han dejado sus casas para dedicar dos años de sus vidas a compartir, apoyar y trabajar entre los más necesitados del mundo. El Cuerpo de Paz ha tenido presencia en 139 países a lo largo de sus 52 años de trabajo. En el año 2011, celebró su 50 aniversario de servicio a nivel global.

Sus metas son: 

Brindar asistencia técnica para promover el desarrollo sostenible.



Promover amistad y comprensión hacia la cultura norteamericana por parte del pueblo peruano.



Promover la amistad y comprensión de los voluntarios y el pueblo norteamericano hacia el pueblo peruano. (1)

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Forma de trabajo

El Cuerpo de Paz apoya a países en vías de desarrollo enviando recursos humanos capacitados para trabajar en diversas áreas vinculadas al desarrollo, como la agricultura, la educación, el cooperativismo, etc.

Los profesionales que viajan a trabajar como voluntarios del PC son ciudadanos norteamericanos de cualquier raza, sexo, credo político o religioso, entre 18 y 82 años de edad; que ofrecen dos años de servicio en el país al que son asignados.

Es requisito indispensable, que el país anfitrión haya manifestado, a través de su propio jefe de gobierno, su interés por recibir voluntarios y su compromiso por apoyar su trabajo, brindando información acerca de las necesidades más urgentes a ser atendidas como nación y acerca del las políticas, estrategias, programas y agencias de gobierno responsables de trabajar en estas áreas.

Cada año, la oficina central del PC en Washington selecciona grupos de profesionales por su educación y experiencia de entre cientos de postulantes.

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PC establece alianzas con agencias gubernamentales y privadas, así como con ONGs, para asegurar que el servicio de los voluntarios responda a las necesidades de cada país y para promover la participación de socios comunitarios en los proyectos que se lleven adelante.

Los postulantes al PC se comprometen a trabajar dos años en el país que se les asigne; con posibilidad de extender su estadía hasta un cuarto año. En casos excepcionales (problemas de salud, de seguridad o de conducta) el voluntario abandona por decisión propia o por invitación de la agencia el país donde trabaja, antes de culminar su servicio.

Los voluntarios no reciben un sueldo, sino una propina mensual para cubrir sus gastos de comida, vivienda y transporte. Viven con familias anfitrionas de las comunidades a las que son asignados; familias que –si bien reciben un aporte económico para brindar al voluntario una espacio para vivir dentro de su casa y una pensión- los acogen como miembros del hogar y los llaman “hijos”. Se busca, en general, fomentar al máximo la integración del voluntario en su comunidad.

En cada país, PC cuenta con una oficina central, en la cual trabajan profesionales, tanto locales como estadounidenses, que se dedican a hacer posible la labor de los voluntarios. Este personal sí recibe un salario.

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“La vida en el Cuerpo de Paz no será fácil. No habrá un sueldo y los estipendios sólo serán lo justo para mantenerse sanos y responder a sus necesidades más básicas. Esperamos que hombres y mujeres trabajen y convivan junto con sus anfitriones de donde están asignados, haciendo lo que hacen ellos, comiendo lo que comen ellos y hablando lo que hablan ellos…Cada americano que trabaja en el Cuerpo de Paz sabrá que está contribuyendo en la gran tarea de brindar a todo hombre una vida digna, lo que es el origen de la libertad y las condiciones de paz.” (John F. Kennedy)

Cada oficina central, se rige por similares normas en términos de funcionamiento y se adhiere a reglamentos comunes, establecidos por PC Washington. Las principales áreas en que se organizan las oficinas centrales son:

a. Directivos: responsables de conducir la central, ser el punto de contacto con el personal de Washington, asegurarse de que se lleven a cabo las políticas, normas y estrategias promovidas por la agencia y de establecer alianzas a nivel de gobierno y sector privado.

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b. Voluntarios trabajando en campo con contrapartes nacionales. c. Área de programación: a cargo de guiar, monitorear y evaluar la labor de los voluntarios en campo y facilitar el establecimiento de alianzas con contrapartes comunitarias. d. Área de entrenamiento: a cargo de capacitar a los voluntarios a lo largo de su servicio, concentrando las intervenciones de capacitación en momentos claves de su trabajo, incluyendo un entrenamiento pre-servicio y varias intervenciones durante su trabajo en campo. e. Área médica: cuenta con un equipo de médicos peruanos, responsables de ofrecer atención personalizada al voluntario o de derivarlo a otros especialistas de ser necesario. f. Área de seguridad: a cargo de prevenir situaciones riesgosas para el voluntario, de intervenir en casos de emergencia o desastre, así como de estar alerta a la actualidad nacional, para anticipar cualquier signo de peligro. g. Área administrativa: a cargo de temas logísticos, contractuales y contables. h. Servicios generales: incluye al personal de limpieza, choferes y vigilancia.

Para mayor detalle, ver organigrama anexo.

2.2.

Misión del Cuerpo de Paz Perú

La misión de PC Perú quedó establecida desde su fundación y está impresa en más de uno de los manuales de procedimientos de la agencia: “El personal de Cuerpo de Paz Perú es un equipo profesional y multicultural con vocación de servicio, que facilita de forma integral la labor de los voluntarios, para apoyar el desarrollo nacional y fortalecer la amistad entre Estados Unidos y el Perú.” (2)

En PC Perú, los voluntarios son asignados a las zonas rurales más necesitadas, a excepción de aquéllas en las cuales hay evidentes riesgos de seguridad para el 7

voluntario; por ejemplo lugares donde hay presencia de focos terroristas, narcotráfico o movilizaciones políticas violentas.

Actualmente en Perú, PC tiene asignados voluntarios en 13 de los 24 departamentos del país.

2.3 Visión La visión de PC Perú establece: “Voluntarios efectivos interactuando día a día en las comunidades, fortaleciendo capacidades para encaminar el desarrollo.” (2) ¿Cómo te sentiste al realizar tu trabajo como voluntaria?

“Al comienzo estuve en pánico; demasiados cambios a la vez y como te dije, mi familia estaba tan asustada como yo! Con mis socios locales el comienzo también me costo mucho; me dejaban siempre plantada o llegaban hooooras tarde. Luego, poco a poco, fui entendiendo sus costumbres y sus códigos, intenté dejar de juzgar y todo cambió. Empezamos a lograr cosas juntos; a ver resultados en nuestros proyectos. Ahora miro hacia atrás y me siento orgullosa de ellos y de mí.” (Juliet Massie, Voluntaria en Ancash)

2.4 Filosofía

La filosofía de PC Perú establece que se debe: a. Unir esfuerzos entre miembros del personal, voluntarios y organizaciones comunitarias, para lograr alianzas e integración. b. Ofrecer a los voluntarios un ciclo de aprendizaje que construya conocimientos en un continuum coherente; haciendo posible que apliquen la experiencia que traen consigo, adaptándola a su nuevo contexto. c. Desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para que comprendan su rol como agentes de desarrollo sostenible. d. Promover un enfoque de desarrollo basado en fortalezas, que tome en cuenta la participación comunitaria y la equidad de género en la construcción de capacidades.

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e. Exponer a los voluntarios a experiencias que fomenten la interacción e integración comunitaria, sensibilidad cultural y seguridad personal. f. Utilizar herramientas participativas de monitoreo y evaluación, para evaluar el entrenamiento, servicio e impacto en la performance de los voluntarios.

(2)

En PC Perú trabajan actualmente 70 personas, entre staff permanente y temporal; además de los 230 voluntarios sirviendo en campo. ¿Cuál ha sido la mayor dificultad que has tenido que enfrentar como voluntaria?

“Los primeros meses, hablando poco español y nada de quechua; mi familia y socios mudos al comienzo, la soledad…la incomunicación por falta de Internet o celular; incomunicación con mis amigos y familia de los Estados Unidos e incluso con el staff de PC o mis compañeros, por largos días…la temporada de lluvias y el agua helada en las mañanas. Las carencias materiales fueron en todo caso las menos importantes; me acostumbré más rápido de lo que pensé a usar una letrina y bañarme con un balde de agua helada; a enfrentar a los perros callejeros, también…” (Juliet Massie, Voluntaria en Ancash)

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2.5 Historia en Perú

Cuerpo de Paz tuvo un programa muy activo en Perú desde 1962 hasta 1975.

Alrededor de 2,600 voluntarios sirvieron en ese entonces en áreas de salud, infraestructura, cooperativas y proyectos de reconstrucción y mitigación de desastres. Debido a la inestabilidad política que se vivía en Perú en la década de los 70, PC se vio obligado a dejar el país.

Poco después de asumir el mando en el año 2001, el presidente Alejandro Toledo invitó a PC a regresar al Perú, para trabajar con agencias gubernamentales y nogubernamentales y apoyar al país en su desarrollo. Un acuerdo gubernamental fue firmado con el presidente George Bush y PC retornó a Perú en el año 2002.

En esta segunda fase, PC Perú concentró su esfuerzo en cinco áreas principales: -

Promoción de la salud comunitaria Desarrollo juvenil Desarrollo de pequeños negocios Manejo ambiental comunitario Agua y saneamiento

Actualmente, los 230 voluntarios sirviendo en Perú, están repartidos en 13 departamentos de la sierra y costa del Perú.

“Cuerpo de paz se dedica a llevar voluntarios a zonas de necesidad para generar procesos de desarrollo. El voluntario es como la goma, como el pegamento de toda la organización. Es decir, si uno de ellos es hábil en alguna actividad, y otro en otra actividad, podrían juntarse y realizar algo juntos. Ellos trabajan en distintos programas, puede ser emprendimiento o desarrollo juvenil, de salud comunitaria, etc. Ellos se acomodan en el programa que mejor se les acomode.” (Senior Trainer Luis Ly)

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2.6 El fundador

En 1960, el Presidente John F. Kennedy mencionó la idea de un “Cuerpo de Paz” en un discurso dirigido a más de 5,000 estudiantes en Michigan. En 1961, se estableció el Cuerpo de Paz, a través de una Resolución Ejecutiva.

El sargento Michael Schriver fue nombrado como el primer director de PC. A fines de ese mismo año, ya había voluntarios trabajando en el campo. Hoy, la dirección está a cargo de Carrie Hessler-Radelet, ex voluntaria en Samoa Occidental.

Actualmente, el Cuerpo de Paz tiene más de 8,000 voluntarios sirviendo en 70 países.

John Fitzgerald Kennedy (Massachusetts, 1917-Texas, 1963) fue el trigésimo quinto presidente de los Estados Unidos. Fue conocido como John F. Kennedy, Jack Kennedy por sus amigos y popularmente como JFK. Elegido en 1960, Kennedy se convirtió en el segundo presidente más joven de su país, después de Theodore Roosevelt. Ejerció como presidente desde 1961 hasta su asesinato en 1963. Durante su gobierno, tuvo lugar la invasión de Bahía de Cochinos, la crisis de los misiles de Cuba, la construcción del Muro de Berlín, el inicio de la carrera espacial, la consolidación del Movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos, así como los primeros eventos de la Guerra de Vietnam.

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Durante la Segunda Guerra Mundial, destacó por su liderazgo como comandante de la lancha torpedera PT-109 en el área del Pacífico Sur. Realizando un reconocimiento, la PT-109 fue impactada por un destructor japonés, que partió la lancha en dos y ocasionó una explosión. La tripulación a su cargo logró nadar hasta una isla y sobrevivir hasta ser rescatada. Esta hazaña le dio popularidad y con ella comenzó su carrera política. Kennedy representó al estado de Massachusetts como miembro de la Cámara de Representantes desde 1947 hasta 1953 y luego como senador desde 1953 hasta que asumió la presidencia en 1961.

Con 43 años de edad, fue el candidato presidencial del Partido Demócrata en las elecciones de 1960, derrotando a Richard Nixon en una de las votaciones más ajustadas de la historia presidencial del país.

Muchos han considerado a Kennedy como un ícono de las aspiraciones y esperanzas estadounidenses; en algunas encuestas realizadas en su país, continúa, a la fecha, siendo estimado como uno de los mejores presidentes de los Estados Unidos.

2.7 Rol de los líderes

La figura del fundador, JFK, marca la pauta de lo que en Cuerpo de Paz se entiende como liderazgo.

Frecuentemente, se menciona en reuniones de personal y eventos públicos, el origen del PC y su primer líder y el esfuerzo con que la organización cuida que se mantenga en sus relaciones lo que se llama “una cultura de paz”. ¿Cuál piensas que es tu rol de líder en la organización?

Inspirar, motivar. Saber y hacer todo el esfuerzo necesario por cumplir la misión de la organización. (Directora de entrenamiento Kathleen Hickey).

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La organización coloca en un lugar prioritario el tema, no sólo para promoverlo entre los miembros de su personal y los voluntarios en servicio, sino como el ideal a sembrar en el espíritu de los beneficiarios en las comunidades donde se trabaja.

El Cuerpo de Paz Perú cuenta con un comité de “Desarrollo del Personal”, encargado de fomentar el estudio y el crecimiento personal entre los miembros de la organización. Varias veces por año, este comité organiza talleres de liderazgo, a los cuales es invitado a participar –de forma voluntaria- todo el personal.

Si entendemos el liderazgo como un conjunto de habilidades de gerencia o dirección que un individuo tiene en relación a otros; su capacidad de gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

“No tiene una posición de liderazgo en si, pero sí es calificada una líder. Una doctora llamada Suny. No es precisamente un cargo de opinión, pero su opinión es extremadamente importante en la toma de decisiones. Es una persona que tiene una influencia positiva en nuestra organización. Es muy considerada, cuando ella dice algo, las personas la escuchan.” (Senior Trainer Luis Ly)

La alta dirección de Cuerpo de Paz Washington visita con regularidades las oficinas de países beneficiarios en todo el mundo. Independientemente de la agenda, es característico de estas visitas, que se convoque a reuniones con todo el personal, en las cuales los directivos lanzan mensajes inspiradores que buscan mantener siempre vivo el espíritu de la organización.

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El hecho de que el 99% de los directivos sean ex voluntarios de PC, que han servido en países en vías de desarrollo, dibuja fuertemente el perfil de líder como el de alguien que busca conocer desde dentro la situación de aquéllos a quienes intentará convocar e inspirar.

“Inspirar” es una palabra clave para PC y se asocia frecuentemente a la figura del mentor, una persona que aconseja o guía a otros desde el ejemplo. ¿Qué es lo que usted más admiras de tu organización?

Su ideal por estar al servicio de la humanidad. La búsqueda por el dialogo, los puntos en común, el respeto por la cultura de cada país. Cuerpo de Paz no intenta imponer ciertas medidas para mejorar, sino buscar el camino que es mejor para todos. (Directora de entrenamiento Kathleen Hickey)

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“Necesitamos a alguien con una buena espalda, un estómago fuerte, un cabeza centrada y un gran corazón” (3)

Los líderes más identificables dentro de PC Perú, como el director, sub-directora y el coordinador del comité de desarrollo, convocan frecuentemente a reuniones en las que se busca el acercamiento al personal y envían mensajes inspiradores y de aliento a través de diferentes medios.

Sin embargo, el personal de limpieza, transporte y vigilancia participa muy rara vez de reuniones y no tiene acceso a los mensajes motivadores de la directiva.

Curiosamente, esta situación de distancia entre la alta directiva y la base de la jerarquía, no es percibida por la dirección.

“Tengo una relación bastante horizontal y abierta. Mi esperanza es que los miembros del staff se sientan cómodos de acercarse a mí cuando necesitan conversar sobre algo importante y espero que sepan que respeto cada uno de sus puestos y los considero fundamentales para el éxito de nuestra organización ¿Cuán a menudo recibes visitas de personal que no tiene cargos directivos en tu oficina?

La verdad es que nunca vienen, lo que me hace pensar que o son muy tímidos o soy yo quien no está enviando el mensaje correcto de apertura y confianza.” (Director S. Mathur)

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Análisis del entorno de la organización

3.1 Entorno interno El Cuerpo de Paz Perú busca lograr que la “Cultura de Paz” se filtre en la convivencia del personal en su ambiente de trabajo. Se fomenta la camaradería; sobre todo en horario de almuerzo, cuando la mayor parte del personal, se reúne en el espacio de la cocina o el jardín; sin embargo, quedan excluidos de estos momentos los miembros de las áreas de transporte, vigilancia y limpieza. Los directores americanos utilizan este espacio muy ocasionalmente.

Si bien el discurso de la institución habla frecuentemente de horizontalidad, se percibe cierta jerarquía y cierta distancia entre los directivos americanos y el personal peruano, e inclusive dentro del mismo staff peruano, ya que, como se menciona arriba, algunos puestos menores quedan excluidos de participar en ciertos espacios.

Oficinas PC cuenta con dos oficinas físicamente independientes de la Embajada Americana. En la oficina de Surco, se concentra el personal de programación y administración, mientras que en la oficina de Chaclacayo, se concentra el personal de capacitación.

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Ambas oficinas son bastante diferentes en tĂŠrminos de espacio. La oficina de Surco se encuentra ubicada en una zona residencial, a espaldas de la Universidad de Lima, con amplio acceso a transporte. AllĂ­, el espacio es relativamente limitado; se cuenta con algunas oficinas individuales

para los directores y espacios

compartidos tipo cubĂ­culo para el resto del personal. Oficinas especialmente 17

vulnerables, como la de tesorería cuentan con protección adicional, como puerta de fierro y vidrio anti-balas.

La mayoría de espacios cuenta con aire acondicionado, mobiliario sencillo, pero cómodo (sillas ergonómicas, espacio de archivo, escritorios amplios), iluminación y ventilación (natural o artificial) adecuados.

Se cuenta con espacios comunes, que el personal comparte, como una sala de reuniones con equipo de proyección y sonido, una cocina con mesa de comedor, 18

refrigeradoras y hornos micro-ondas, que el personal puede utilizar en hora de almuerzo, coffee breaks, etc.; y un pequeño jardín, que generalmente se utiliza para celebraciones institucionales, en las cuales se suele colocar toldos y equipos de sonido.

Se ofrece al personal la posibilidad de estacionar sus vehículos en el garaje de la oficina y se permite el ingreso de un lavador de carros.

La oficina de Chaclacayo, llamada Centro de Entrenamiento, está localizada en lo que antaño fuera una casona campestre, que ocupa casi una manzana completa en una zona residencial. Cuenta con amplias áreas verdes, terraza y piscina. Es en este lugar donde dos veces por año se recibe a los aspirantes a voluntarios, para realizar un entrenamiento de 3 meses, previo a su juramentación como voluntarios.

Debido a la distancia de esta locación, cada mañana una camioneta de PC, parte de la oficina de Surco con rumbo a Chaclacayo, transportando al personal que no vive en la zona norte.

Al igual que en Surco, en el Centro de Entrenamiento, hay algunas oficinas individuales para la directiva y otras compartidas para el resto del personal.

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Hay cuatro espacios amplios que se han ambientado como salones de clase y se utilizan para este fin, al igual que para reuniones y celebraciones del personal.

No se cuenta con aire acondicionado, sólo con ventiladores. El personal puede elegir entre varias opciones para compartir su almuerzo, en las terrazas o el jardín.

La cocina es amplia y está dividida en dos: un área para personal y otra para aspirantes. Ambas cuentan con refrigerador, micro-ondas, vajilla y cocina.

Higiene

En ambas oficinas se cuenta con personal de limpieza, que trabaja por turnos de día y noche, para mantener los locales en condiciones adecuadas de higiene, tanto en los ambientes internos como externos.

Se cuenta con servicios higiénicos diferenciados para hombres y mujeres, en los que se brinda accesorios básicos, como papel toalla, jabón, etc.

Se promueve el cuidado del medio ambiente, con la separación de basura en contenedores diferenciados.

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Seguridad

Tanto la oficina de Surco, como la de Chaclacayo, cuentan con personal de vigilancia las 24 horas, sin embargo, se perciben algunas diferencias entre ambos espacios.

La oficina de Surco cuenta con una peque単a oficina de vigilancia, a la entrada, que tiene personal uniformado, que forma parte de una empresa privada de

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seguridad; la misma que provee de vigilantes a la Embajada. Hay cámaras de seguridad apostadas en lugares estratégicos. El personal se encuentra armado.

En Chaclacayo, no se cuenta con oficina ni caseta de seguridad, sino con un espacio más sencillo y campestre, con escritorio, bancas y arbustos; el personal contratado para este puesto no utiliza uniforme ni se encuentra armado. No se utiliza cámaras de seguridad, pero sí un cerco eléctrico a lo largo de todo el muro externo. A diferencia del personal de Surco, los vigilantes de Chaclacayo, tienen además a su cargo, labores de limpieza y jardinería.

En ambas oficinas se exige al personal mostrar a los vigilantes una identificación que los acredita como miembros de PC, antes de ingresar; esta identificación debe llevarse colgada al cuello durante todo el horario de trabajo.

Personas ajenas a la institución, pueden visitar las oficinas, siempre y cuando estén acompañadas de algún miembro del staff que indique el motivo de la visita, y previa entrega de documentos a la vigilancia.

Ocasionalmente, eventos externos relacionados con Estados Unidos como gobierno, o con la Embajada Americana en particular, afectan el ambiente interno en términos de seguridad y fuerzan la puesta en marcha de protocolos de seguridad, como por ejemplo la restricción del ingreso de correspondencia, paquetes o incluso la compra de útiles, que pudieran ingresar a través de proveedores externos y pudieran representar una amenaza de atentado.

Todo personal estable de la Embajada y de PC pasa por una capacitación para reacción ante ataques por agentes químicos o biológicos y tiene obligación de aprender a usar y guardar en un lugar estratégico, máscaras antigás e inyecciones anti-químicos.

Existe un estricto protocolo de seguridad en relación al uso de medios informáticos. Todo el personal tiene la obligación de aprobar un curso ofrecido virtualmente por la oficina central en Washington para poder aplicar el protocolo.

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3.2 Entorno externo

En PC Perú, se busca continuamente proyectar una imagen de paz y amistad entre los Estados Unidos y los países en los que desarrolla sus actividades. Las relaciones interinstitucionales, se concentran fundamentalmente en alianzas con instancias de gobierno, ONGs y empresas del sector privado interesadas en temas de desarrollo.

Se insiste mucho en sostener una imagen apolítica y alejada de credos religiosos.

PC exige a su personal que se abstenga de pronunciarse públicamente en torno a temas de política, religión u orientación sexual; para evitar que se asocie a la institución con determinadas opiniones personales.

Se cultiva una imagen sobria con los medios de comunicación y se permite ocasionalmente que algunos periodistas (especialmente de prensa escrita) publiquen alguna reseña, resaltando la labor de los voluntarios en el país.

Si bien PC Perú, como agencia federal del Gobierno Americano, forma parte de la Embajada, la mayoría de los trabajadores no tiene prácticamente contacto con ella, salvo para la asistencia a capacitaciones en temas de seguridad informática y 23

antiterrorista. También con ocasión de ciertas celebraciones americanas y eventos deportivos o de esparcimiento.

El PC está financiado con las partidas asignadas por el Gobierno Americano para sus actividades de cooperación internacional y, en este sentido, tanto las políticas de la institución como la disponibilidad de recursos, dependen de decisiones que toman autoridades de gobierno en Washington. Es así como los devenires políticos y económicos de los Estados Unidos influyen marcadamente en la marcha y operaciones de la agencia.

Actualmente, el PC se identifica con el credo político del Partido Demócrata. Este partido se ha caracterizado, en los últimos tiempos por estar a favor de la inversión en cooperación externa en países en vías de desarrollo, así como por colocar en su agenda prioritaria temas sensibles a los inmigrantes o minorías. Por su parte, el Partido Republicano ha tenido en los últimos años un perfil más conservador y nacionalista, orientado a recortar la inversión en el exterior y dar más apoyo a las intervenciones militares.

Siendo el presidente, Barak Obama miembro del Partido Demócrata, apoya la gestión del PC en el mundo. Sin embargo, el actual desbalance en relación al número de republicanos miembros del Congreso, así como la crisis económica de la que el país muy lentamente se viene recuperando, han afectado al Cuerpo de Paz en términos de recursos.

4.

Los colaboradores y el análisis de la comunicación interna en la

organización

Como se ha mencionado líneas arriba, si bien la imagen que busca proyectar la agencia es la de apertura y horizontalidad, aún se percibe ciertas jerarquías.

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Algunas diferencias que marcan distancias en las relaciones entre miembros de PC Perú tienen que ver con el hecho de que: -

Parte del personal se contrata sólo por períodos de 3 a 6 meses por año.

Estos “colaboradores temporales”, independientemente de los años que lleven trabajando para la institución, no cuentan con los mismos beneficios que aquéllos trabajadores inscritos en planilla.

-

El área de vigilancia, transporte y limpieza no tiene acceso a ciertas actividades de integración o capacitación, ni a determinados espacios de reunión.

-

Dependiendo

del

cargo

que

ocupen,

algunos

trabajadores

están

fuertemente vinculados con sólo una de las oficinas (Surco o Chaclacayo) y no mantienen mayor contacto con la otra.

-

Ya sea por barreras de cultura, idioma o cargo, se percibe distancia entre el personal peruano y el americano.

A pesar de que las jerarquías son marcadas entre los mandos bajos y la directiva, existe fuerte identificación en el personal de servicios con el propósito de la organización y fuerte cercanía con los mandos medios a nivel personal.

“Más que compañerismo, tenemos una amistad entre el staff…Cuerpo de Paz es como una familia; los voluntarios se relacionan mucho con los trabajadores del staff, por lo que vienen dejando muchas cosas de su país y necesitan apoyo y comprensión por parte del staff.”

(Chofer William Vargas)

PC Perú utiliza los siguientes canales de comunicación interna: 1. Transmisión por correo electrónico de mensajes llegados directamente de la

oficina

central

en

Washington;

generalmente

relacionados

a

modificaciones a los estatutos de la institución, alertas de seguridad, alertas de cortes de comunicación entre países por cuestiones técnicas, eventos de capacitación virtuales, etc.

2. Reuniones quincenales a tres niveles: personal senior (directores y subdirectores), personal de programación y capacitación y personal en general.

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3. Reuniones anuales de planificación y estrategia; además del personal senior, asisten, el personal de programación, capacitación, administración, representantes de voluntarios y coordinadores de provincia que viajan a Lima para esas fechas.

4. Reuniones mensuales de la directiva de voluntarios, a la cual se invita a miembros del staff que tengan interés.

5. La comunicación impresa se utiliza principalmente como registro de los acuerdos de las reuniones y eventos, y tiene que ver principalmente con normativas y eventos de capacitación.

6. Según el cargo que ocupen, los miembros del personal tienen o no acceso a un teléfono celular proporcionado por la oficina, cuyo uso para fines personales está restringido a un monto mensual preestablecido.

7. También según el cargo, los trabajadores tienen acceso a redes de comunicación entre las diversas oficinas de PC en el mundo, intranet, chat interno, al uso de una universidad y biblioteca virtuales.

8. Se promueve la resolución de conflictos, consultas o solicitudes, de acuerdo a una línea de jerarquía; si no es posible resolver el tema con la instancia inmediata, se acude a un supervisor, luego un subdirector, y así sucesivamente. Sólo en ocasiones excepcionales, se llega a discutir un tema personal con la dirección.

9. Paneles sencillos colocados a la entrada de las oficinas centrales, sirven para comunicar los reconocimientos otorgados a miembros del personal, noticias sobre el trabajo de voluntarios en campo, eventos de interés general.

10. Se encuentra restringido el uso de: -

Teléfono fijo para llamadas personales (salvo emergencias)

-

Correo personal, internet o Messenger (debe usarse con cuidadosa moderación; el jefe de informática lleva registro de las páginas visitadas por cada persona).

-

USBs, sólo siguiendo un protocolo de seguridad.

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5.

Las dimensiones culturales de la organización

Entendemos por dimensiones culturales los aspectos o características propios de un país, región o cultura, que delinean una manera “típica” o “promedio” de pensar y actuar como colectivo, sustentada, tanto en aspectos normativos evidentes, como en valores o tradiciones inconscientes. Estos elementos se filtran en la cultura de las organizaciones, estableciendo ciertas pautas o características más o menos homogéneas, en cuanto a interrelaciones, formas de comunicación o comportamiento.

Para analizar los efectos de las dimensiones culturales en el Cuerpo de Paz, utilizaremos el modelo propuesto por el psicólogo organizacional Hofstede, quien estableció un formato de análisis en base a cinco categorías principales.

Distancia de poder media Si bien la misión y filosofía de la organización establecen como pilares del trabajo la vocación de servicio, la amistad entre diversas culturas, el respeto por la diversidad y el fomento de una cultura de paz, puede percibirse que el Cuerpo de Paz mantiene una estructura jerárquica relativamente vertical, donde la distancia de poder es media.

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A diferentes niveles puede percibirse cierta distancia entre espacios de poder como: -

Cuerpo de Paz Washington vs. Cuerpo de Paz Perú: Las decisiones de la oficina central son muy estrictas y prácticamente inapelables; PC Perú debe aceptarlas e incorporarlas; auditores se encargan de verificar su cumplimiento.

-

Personal estadounidense vs. personal peruano: Los cargos más altos de dirección, sólo pueden ser asumidos por personal estadounidense y este grupo de directivos establece una clara distancia con el personal peruano, en términos de poder de decisión y comunicación.

-

Personal estable y personal temporal: La posibilidad de participar en las decisiones internas de la organización, está también fuertemente marcada por el hecho de contar o no con un puesto estable y las rutas de comunicación hacia la alta directiva nunca son directas desde los niveles más bajos de la jerarquía.

“Siempre se intenta que exista una comunicación horizontal, pero existe un organigrama que de todos modos hay que respetar. Entre nosotros existe una comunicación horizontal más a nivel personal.” (Directora de entrenamiento Kathleen Hickey)

Cierta aversión por la incertidumbre Si bien la organización promueve la innovación y la creatividad como valores, lo cierto es que cada decisión que signifique un cambio en los procesos, productos o servicios debe pasar por tantas instancias de aprobación, que los involucrados pueden sentirse desmotivados de sugerir mejoras o cambios.

El riesgo más presente, que suele desacelerar las iniciativas de cambio, es la desaprobación a nivel Washington o el atentar contra normas de seguridad.

Mantener perfil bajo como organización es la consigna, siempre cuidando la imagen institucional.

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Leve individualismo Se promueve, como organización, que cada miembro tenga su rol y funciones muy claros, como para que sea capaz de cumplir con su trabajo sin necesitar continuamente consultar los pasos a seguir. Debe funcionar como individuo responsable, pero con bajo poder decisión, pues cualquier cambio o innovación debe ser consultado.

Se promueve también el trabajo en equipo y la concertación, pero dentro de la grada de la jerarquía correspondiente. Decisiones que escapan al nivel de su jerarquía, escapan a su influencia. Se funciona como colectivo en el sentido de que todos los colaboradores deben plegarse a ciertas normas de conducta homogéneas a nivel mundial y defender la cultura de la organización de “desviaciones”.

Balance y equidad de género La organización promueve la equidad de género en su discurso, pero además lo demuestra con sus acciones; pues es difícil percibir diferencias en términos de oportunidad de acceso a cargos de dirección, remuneraciones, presencia institucional, etc.

De los cuatro directivos principales, dos son hombres y dos mujeres. El resto de cargos está ocupado por 28 hombres y 31 mujeres. El trabajo de campo lo realizan 230 voluntarios, 70% de los cuales son mujeres.

Una de las prioridades sectoriales del Cuerpo de Paz Perú está sustentada con la presencia del Comité de Equidad de Género y Empoderamiento de la Mujer, fundado el pasado año y conformado tanto por voluntarios, como por miembros del staff.

Orientación al mediano plazo En el Cuerpo de Paz Perú, la planificación de los proyectos programáticos (medio ambiente, pequeños negocios, salud, etc.) se establece a cuatro años, mientras 29

que la planificación por unidades (administración, capacitación, programación, etc.) se establece a dos años.

Sin embargo, prácticamente todos los años, se anuncia al final del “Año Fiscal Americano”, la incertidumbre acerca de las proyecciones para los próximos meses, pues el Congreso en Estados Unidos se encuentra debatiendo la asignación de recursos y amenaza constantemente con recortar la ayuda para la cooperación internacional. Esto significa que, al menos una vez por año, cada colaborador recibe un correo desde Washington, donde se le explica que existe la posibilidad de un cierre de operaciones, si los debates en el Congreso entran en crisis y se dilatan. Recién cuando se atenúan los conflictos políticos y presupuestarios en Estados Unidos a nivel Congreso, cada colaborador recibe un segundo correo, donde se le confirma la prolongación de las operaciones de Cuerpo de Paz Perú por un año más. Esta constante incertidumbre, hace difícil la orientación al largo plazo.

“La dependencia de los recursos con temas políticos hace difícil una visión a largo plazo y la construcción de relaciones comunitarias más sólidas. Asimismo la estabilidad de los países donde los voluntarios sirven. Temas económicos y políticos básicamente; porque pienso que como organización nos preocupamos por tener a los mejores.” (Director S. Mathur)

30

6.

Análisis según Modelo Cebolla de Hofstede Símbolos [estatutos, manuales, afiches, logo, slogans, productos de merchandising]

Héroes [fundador, voluntarios exitosos, ex-voluntarios en directiva, líderes de unidad]

Rituales [celebraciones, reconocimientos, feriados americanos, talleres, retiros]

Valores [vocación de servicio, respeto a la diversidad, aporte individual al cambio]

Símbolos

Ubicados en la capa exterior de la “cebolla” organizacional, los símbolos son visibles y se manifiestan, tanto en regulaciones formales escritas (estatutos, manuales, afiches, logo, objetos de merchandising y slogans), como en el lenguaje 31

informal mismo de los miembros de la organización, que manejan una jerga institucional llena de acrónimos y códigos internos plagados de spanglish.

No se utiliza uniforme, pero muchos miembros del staff y los mismos voluntarios, acostumbran coser un “parche” con el logo de la organización y su ropa (camisetas, gorros) y objetos personales (mochilas).

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Héroes Ubicados en la capa central exterior de la “cebolla” organizacional, personajes que en la institución se identifican como héroes, son el fundador J.F. Kennedy, cuyo sueño impregna e inspira discursos y conceptos y la de los principales líderes del Cuerpo de Paz: -

Los voluntarios exitosos que lograron sus objetivos a pesar de la dificultades

-

Los ex voluntarios que dirigen la organización a nivel global

-

Los directores de PC Perú

-

Líderes de unidad (por ejemplo, el coordinador del área de desarrollo personal)

Rituales En la capa interna de la “cebolla” organizacional, se ubican los rituales, que hacen posible perpetuar la cultura institucional y acercarla al centro menos visible y sin embargo de gran influencia.

“Ahora en cuerpo de paz tengo mucho más tiempo para estar con mi familia y siento que he recuperado esa buena relación que había perdido. Acá en Cuerpo de Paz no tengo cómo ascender, pero sí puedo desarrollarme.” (Chofer William Vargas)

En PC Perú hay ciertos “rituales” formales, directamente relacionados con la performance profesional y los logros y objetivos de la institución: reuniones de personal, agendadas con meses de anticipación; reconocimiento público (cada cuatro meses) y premiaciones por desempeño a trabajadores destacados, talleres relacionados con temas de crecimiento personal y optimización del clima laboral, como liderazgo, trabajo en equipo, presentaciones efectivas, etc.

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Otros “rituales” informales, vinculados más al acercamiento entre colaboradores, la incorporación de la familia al mundo laboral, el esparcimiento y el fomento de las actividades sanas: olimpiadas de la Embajada (Cuerpo de Paz participa con una camiseta característica en varias disciplinas), aniversario institucional, celebración del Día de Acción de Gracias (se comparte almuerzo especial con voluntarios), festejo del 4 de Julio (se organiza una kermesse donde participan trabajadores del área de entrenamiento y aspirantes a voluntarios), celebración de cumpleaños, despedida de voluntarios que cumplieron su servicio, etc.

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Valores En el corazón de la cebolla encontramos los valores de la organización; la cara no visible de la cultura organizacional, que se refiere a adquisiciones tempranas, inconscientes y de profunda significación para los miembros de la institución.

"Lo más importante que he aprendido es que siempre debemos apoyar los unos a los otros, sin importar recibir nada a cambio.” (Chofer William Vargas)

En PC Perú se percibe como valores profundos, tanto en miembros del staff como en voluntarios la vocación de servicio, el respeto por la sabiduría del otro, la apertura a la diversidad de culturas, credos y creencias, el orgullo por trabajar por el desarrollo de un país procurando llegar a los más excluidos y la valoración del aporte individual al cambio global.

7.

Trabajo de campo

Investigación cualitativa Con la finalidad de conocer más a fondo al Cuerpo de Paz como organización, y específicamente, acerca de su cultura corporativa, se llevó a cabo –durante dos 35

semanas- un trabajo de campo que permitió levantar valiosa información que será analizada más adelante. Se realizó siete entrevistas a profundidad, en conversaciones que tomaron entre 30 y 60 minutos. Se entrevistó a las siguientes personas: 1. Director de Cuerpo de Paz Perú, Sanjay Mathur 2. Directora de Entrenamiento, Kathleen Hickey 3. Coordinadora de Idioma y Cultura, Rosa María Gómez 4. Asistente de Administración, Ana María Luthi 5. Entrenador Senior y Coordinador del Área de Desarrollo Personal, Luis Ly 6. Ex-voluntaria de Cuerpo de Paz en Ancash, Juliet Massie 7. Chofer y servicios generales, William Vargas La estrategia que se utilizó para el diseño de la entrevista, consistió en iniciar la conversación con una breve introducción, seguida de preguntas estándar que se formularían a todos los entrevistados, independientemente de su cargo. En una segunda parte, se diseñaron preguntas específicas al cargo de la persona con la cual se conversaría, tratando de dar coherencia a la información solicitada.

En la selección de los entrevistados, se buscó representar a diversas perspectivas, por lo cual se eligió:

-

Cuatro entrevistados peruanos y tres americanos

-

Áreas diversas (programación, entrenamiento, administración, servicios generales, voluntariado)

-

Tanto directivos, como mandos medios y bajos

-

Personal de ambas oficinas (Surco y Chaclacayo)

Las entrevistas mostraron similitudes en varias respuestas, a pesar de haberse realizado, intencionalmente, a personal de rangos diversos. Pudiéndose observar una tendencia a tener claro el propósito de la organización, sintiendo –ademásorgullo por poder aportar, desde su puesto, al logro del mismo.

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Si bien hay ligeras diferencias en cuanto al fraseo (no están absolutamente memorizadas), la misión y visión de la organización son claras en su esencia; así como sus principales valores, con los cuales resulta fácil para los colaboradores identificarse.

Es importante notar que la relación entre mandos medios y bajos es tan estrecha y valorada, que la marcada distancia con la directiva estadounidense resulta de cierta forma “compensada” en la percepción de la base de la jerarquía, la cual manifiesta sentirse “en familia”. Esta fortaleza de vínculos, podría aprovecharse y usarse como modelo, para delinear acciones que busquen acercar a la directiva y la base.

Si bien se manifestó en algunos casos la certeza de que no existe para ciertos puestos, la posibilidad de ascender, la percepción de estar “desarrollándose”, se menciona, y –de investigarse más a fondo- puede darnos la pista de aquéllos aspectos que los colaboradores valoran en su desarrollo profesional.

La voluntad de la directiva de acortar distancias con la base, tendría que pasar por una toma de conciencia de la distancia en sí, pues –al menos en la punta de la jerarquía- no se percibe como tal; a pesar de que las prácticas demuestren lo contrario.

“Como te dije, espero que mi trabajo con los socios comunitarios haya calado lo suficiente como para que ellos sigan trabajando en los proyectos que comenzamos ahora que yo ya no estoy. Si lo hacen por unos años y transmiten este conocimiento a otros más, el impacto será importante: menos adolescentes embarazadas, menos niños desnutridos o constantemente enfermos de EDAs (enfermedades diarreicas agudas) e IRAs (infecciones respiratorias agudas), familias viviendo en viviendas más sanas y bebés con una estimulación temprana adecuada.

Eso lo veremos en unos años; yo sólo di el primer paso.” (Voluntaria en Ancash Juliet Massie)

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Investigación cuantitativa El objetivo principal de la investigación fue determinar el tipo de cultura corporativa que prevalece en la organización, y – a la vez- determinar diferencias entre la percepción de miembros del staff y voluntarios en servicio. Con este fin, se aplicó un cuestionario anónimo de 20 preguntas, debiendo los encuestados ubicar sus respuestas de acuerdo a una escala de 5 alternativas, cuyos extremos eran “nunca” y “siempre” (Ver anexos).

Se realizó 20 encuestas a miembros del staff y 20 encuestas a voluntarios en servicio.

Las encuestas a miembros del staff fueron presenciales, mientras que la mayoría de las de los voluntarios se llevaron a cabo vía correo electrónico.

En el caso del staff, se procuró tener una muestra representativa que reflejara la opinión de diferentes áreas, rangos, jerarquías y estatus laborales, con lo cual se abarcó a directivos, personal de administración, profesores a tiempo parciales, entrenadores a tiempo completo, vigilantes, especialistas de programa, asistentes de dirección, personal de limpieza, etc.

En el caso de los voluntarios, se buscó elegir una muestra que representara la percepción de voluntarios trabajando en diferentes provincias del país (se cubrió 13 departamentos), balancear el número de voluntarios hombres y mujeres de acuerdo al porcentaje real global de 70% mujeres por 30% varones y además tener representadas diferentes edades, también según las cuotas reales (10% 21 a 23 años; 80% 24 a 27 años; 8% de 27 a 45 años y 2% mayores de 45).

Las respuestas que con mayor frecuencia se acercaron a la opción del “nunca” fueron aquéllas relacionadas con la flexibilidad en cuanto a jerarquías institucionales, normas y acceso directo a contactar a la directiva.

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“Mi puerta siempre está abierta para recibir a los voluntarios y, como dije antes, mi prioridad es servirlos, hacer de su servicio la mejor experiencia de sus vidas, velar por seguridad, pero también por su buen comportamiento y porque mantengan la imagen institucional adecuada.

Es una relación delicada, pues por un lado busco orientarlos, guiarlos y ser un ejemplo, pero por otro, me toca supervisar su trabajo y sus acciones en el campo, pues están representando a los Estados Unidos 24 horas al día y esa no es una tarea fácil para un joven.” (Director S. Mathur)

Las respuestas que con mayor frecuencia se acercaron a la opción del “siempre” fueron aquéllas relacionadas con la capacidad del personal para adaptarse a cambios o nuevas decisiones en la institución, así como a la competencia entre miembros del personal.

Mencione tres características de la cultura de Cuerpo de Paz: “Respeto, amistad y trabajo duro.” (Director S. Mathur)

Tanto en el caso de las encuestadas aplicadas al staff, como a las aplicadas a voluntarios, el resultado general, ubica al Cuerpo de Paz Perú como una organización de tipo “innovadora y orientada al exterior”, aunque el resultado se ubica en la línea baja izquierda del cuadrante, lo cual revela que la categoría no es del todo concluyente. Se acerca a las líneas fronterizas.

“Una de las cosas que tenemos como cultura, es que estamos aquí por la paz, estamos aquí por querer ayudar, somos una organización de voluntariado. Giramos por los voluntarios. Si le preguntas a cualquiera en nuestra organización, cual es la misión que tenemos, te dirán apoyar la misión del voluntario en el campo.” (Senior Trainer Luis Ly)

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Anรกlisis de Tipos de Cultura Personal

Voluntarios

Flexible

Flexible

1000

1000

900

900

800

De Clan

Innovadora

800

700

700

600

600

500

500

400

400

300

Conservadora

De Mercado

300

200

200

100

100

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Estable Orientaciรณn a lo interno Orientaciรณn a lo externo RESULTADO Personal Eje horizontal: 654 Eje vertical: 630

De Clan

Conservadora

Innovadora

De Mercado

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Estable Orientaciรณn a lo interno RESULTADO Voluntarios Eje horizontal: 612 Eje vertical: 620

Orientaciรณn a lo externo

40

8.

Plan de cultura

Diagnóstico de la cultura

Tomando como base la investigación cuantitativa realizada, ubicamos entonces a la organización como una entidad cuya cultura es de tipo innovadora. Esta afirmación se confirma, si observamos más detalladamente las respuestas, pues notamos que la mayoría de staff y voluntarios percibe que trabajan para una organización dinámica, que fomenta la creatividad y está relativamente abierta al cambio.

“Existe una buena interacción con los voluntarios. Eso también depende de la apertura con la que ellos llegan al país. Ellos saben que la cultura aquí es distinta, por lo que tienen que ser flexibles respecto a eso.” (Administradora Ana María Luthi)

El mismo giro de la organización; el hecho de que todos los colaboradores estén conscientes de que trabajan para una institución que no sólo busca ser rentable, sino que persigue un propósito mayor, el desarrollo sostenible y el progreso, facilita que el personal se identifique con el propósito de la organización.

Independientemente de su cargo, se observa que tanto staff como voluntarios “se ponen la camiseta” y sienten orgullo de pertenecer al Cuerpo de Paz. ¿Qué valores percibes en la organización?

El respeto por la diversidad, por las distintas culturas que se relacionan. Todo esto mediante la mejora y el aprendizaje. Un valor de nuestra organización, es que siempre buscamos el trabajo en equipo, aprender a trabajar en equipo adecuadamente. (Directora de entrenamiento Kathleen Hickey)

Sin embargo, también es cierto, que la fuerte dependencia en relación a los recursos provenientes de fuentes externas, genera una sensación generalizada de incertidumbre e inestabilidad. Esta realidad, sumada a la existencia de normas y reglamentos estrictos, también provenientes de fuera, limita la posibilidad de la organización de planificar a largo plazo y detiene a los líderes de asumir 41

demasiados riesgos. Este escenario explica, probablemente en parte, el hecho de que la frontera con un tipo de cultura conservadora no esté tan lejana.

Si bien el personal está comprometido con el propósito de la organización, la dependencia de recursos y decisiones políticas externas, obliga a la institución a limitar la extensión de su compromiso con los colaboradores a “contratos de un año, con posible renovación”. Es difícil, tanto para la directiva, como para los mandos medios y bajos, interiorizar una visión a largo plazo en este contexto.

“Todos tenemos una buena relación de trabajo, existe bastante apertura entre todos, lo que permite una buena comunicación en la organización. Todos siempre son informados de todo lo que sucede, por lo que todos participan siempre y cuando es necesario.” (Administradora Ana María Luthi)

La existencia de una base de la jerarquía institucional, que se encuentra casi totalmente excluida de los espacios de reflexión, reunión, camaradería y expresión de opiniones, acerca “peligrosamente” a la organización a un modelo conservador.

La brecha más marcada se percibe a nivel de la alta directiva, que incluye al director general, subdirectora y directores de unidad (todos estadounidenses); y la base, que incluye a choferes, vigilantes y personal de limpieza (todos peruanos).

No existe canales de comunicación directa que haga posible que cada uno de los dos extremos escuche, conozca, entienda y, por lo tanto, valore realmente al otro extremo.

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Análisis FODA

F * * * * *

D * * * * * *

ortalezas Vocación de servicio Compromiso e identificación con la organización Orgullo por el propósito del trabajo Equidad de género Respeto por la diversidad

ebilidades Jerarquía marcada Exceso de normas Comunicación poco fluida y procesos lentos Brecha entre directiva y base Distancia entre estadounidenses y peruanos Sensación de inestabilidad/incertidumbre

O * * * *

A * * * * *

portunidades Ambiente propicio para establecimiento de alianzas estratégicas Coyuntura gubernamental favorable y coincidencia en lineamientos/objetivos Apoyo de ONGs Intercambio de metodologías y materiales con otras agencias menazas Reducción o corte de recursos financieros Eventos políticos en EE.UU (Partido Republicano) Crisis económica en EE.UU. Potenciales atentados con foco en agencias norteamericanas Ataques a voluntarios en campo

Definición del modelo de cultura

Proponemos un modelo de cultura que mantenga a la organización en la categoría de “innovadora”, pero sugerimos identificar estrategias y acciones que permitan alargar la distancia que separa al actual modelo de lo que sería una cultura conservadora.

Sugerimos fomentar que el mismo dinamismo, creatividad y compromiso que ya existe en la organización, dominen más claramente la nueva cultura y hagan posible “re-inventar” y estimular el acercamiento entre la punta y la base de la jerarquía, para lograr que el discurso de horizontalidad sea consistente con las prácticas.

43

A nivel de los “mandos medios peruanos” existe ya una fuerte tendencia a buscar acercamiento entre colaboradores, que va más allá del espacio laboral y se extiende al espacio familiar. Este mismo modelo debería poder replicarse entre la punta y la base de la jerarquía.

La organización debe continuar estimulando la iniciativa y responsabilidad individual; pero debe invertir en consolidar relaciones más sólidas no solamente entre los trabajadores y su institución, sino entre los mismos trabajadores.

El Cuerpo de Paz cuenta con un inmenso recurso en la identificación y compromiso de líderes y colaboradores con un propósito institucional claro. Esta identificación debe mantenerse; pero se debe prevenir su debilitamiento, fomentando la creación de alternativas de desarrollo profesional a todo nivel jerárquico; de forma tal que la sensación de inestabilidad frente a la continuidad de operaciones, no opaque el entusiasmo y brinde una alternativa de planificación a largo plazo.

Propuesta de Plan de cultura

El trabajo de investigación realizado nos ha permitido identificar los problemas que consideramos es prioritario reconocer y empezar a resolver en el Cuerpo de Paz, para que sea factible alcanzar –en el mediano plazo- el modelo ideal de cultura organizacional.

Las estrategias, objetivos y acciones planteados, han sido concebidos para poder hacerse efectivos en el lapso de un año.

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PLAN DE CULTURA Problema 1. Existe una marcada distancia de poder entre la directiva estadounidense y los colaboradores que están en la base de la jerarquía organizacional.

Objetivo 1.1. Lograr una comunicación más directa entre la directiva y los colaboradores de mandos bajos, para que el discurso de horizontalidad que maneja la organización sea consistente con sus prácticas.

Estrategia 1.1. Estimular en la directiva estadounidense la toma de conciencia acerca de la distancia de poder imperante entre los niveles superior e inferior y de las consecuencias de la misma para la organización.

Acciones 1.1.1. Teniendo como punto de partida la investigación piloto realizada, proponer a la directiva la elaboración de un diagnóstico más detallado acerca de la cultura de la organización.

1.1.2. Llevar a cabo un diagnóstico, que involucre levantar información del 100 % de los miembros de la organización.

1.1.3. Analizar la información y establecer conclusiones.

1.1.4. Socializar el resultado del análisis con la alta directiva.

1.1.5. Proponer a la alta directiva la incorporación en su calendario laboral de actividades que las acerquen a las bases.

1.1.6. Sugerir como iniciativa piloto la realización de "rondas de visita" a los colaboradores en sus puestos de trabajo, seguidas de la invitación a compartir un lonche en las oficinas de la dirección.

1.1.7. Recomendar la incorporación de los mandos bajos en las reuniones quincenales de personal.

1.1.8. Organizar semestralmente un día de camaradería e integración, donde se comparta un almuerzo financiado por la organización y se realice un show de talentos con premios.

Problema 2. Resulta difícil planificar a largo plazo, pues los recursos que sostienen las operaciones de la organización, dependen de la situación económica y las decisiones políticas en los Estados Unidos.

Objetivo 2.1. Brindar a los colaboradores la posibilidad de planificar su desarrollo profesional a largo plazo, ofreciéndoles opciones de capacitación gratuitas en universidades o institutos superiores.

Estrategia 2.1. Establecer alianzas con universidades e institutos, para tener opciones de capacitación que ofrecer a sus colaboradores.

Acciones 1.1.1. Realizar en la organización un sondeo de intereses y expectativas de proyección profesional.

1.1.2. Analizar la información y establecer posibles cursos o carreras a ofrecer.

1.1.4. Contactar a potenciales aliados y proponerles un acuerdo de mutuo beneficio.

1.1.5. Firmar acuerdos con los aliados a cargo de ofrecer capacitación al personal.

1.1.6. En reuniones semestrales, dar a conocer al personal las opciones de capacitación.

1.1.7. Formalizar las inscripciones de los interesados e ingresarlas en el Calendario Master.

1.1.8. Monitorear, evaluar y comunicar en las reuniones de todo el personal, los logros de los colaboradores que estudien.

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Problema 3. No existe una estrategia de comunicación, ni personal especializado capaz de diseñarla; lo cual genera desorden en los procesos de toma de decisiones conjuntas, flujo de información y construcción de vínculos.

Objetivo 3.1. Lograr una comunicación más fluida entre diversas áreas, agilizar los procesos de toma de decisiones y construir vínculos laborales y personales más sólidos entre los miembros del personal.

Estrategia 3.1. Estimular en la alta directiva la toma de consciencia sobre la necesidad de diseñar una estrategia de comunicación, que permita re-diseñar procesos.

Acciones 3.1.1. Teniendo como punto de partida la investigación piloto realizada, proponer a la directiva la elaboración de un diagnóstico más detallado acerca de la cultura de la organización (ídem 1.1.1.)

3.1.2. Llevar a cabo un diagnóstico, que involucre levantar información del 100 % de los miembros de la organización (ídem 1.1.2.).

3.1.3. Analizar la información y establecer conclusiones (ídem 1.1.3.).

3.1.4. Socializar el resultado del análisis con la alta directiva (ídem 1.1.4.).

3.1.5. Proponer a la alta directiva la contratación de un oficial de comunicaciones, o en su defecto un consultor, a cargo de diseñar la estrategia.

3.1.6. Fomentar la participación de diversas áreas en el diseño de la estrategia.

3.1.7. Ejecutar la estrategia.

3.1.8. Monitorear y evaluar el logro de los objetivos comunicacionales trazados.

Intervención adicional

Si bien, la filosofía y valores de la organización están claramente establecidos y su recordación se percibe a todo nivel en los colaboradores, podemos observar que la misión y –más aún- la visión podrían redactarse de una forma más sólida.

Proponemos decir, por ejemplo:

Misión: “Somos un equipo de profesionales con fuerte vocación de servicio, que combina el trabajo de voluntarios americanos y contrapartes nacionales, para construir desarrollo sostenible, progreso y paz en las comunidades menos favorecidas.” (2)

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Visión “Los países en vías de desarrollo tienen mayores posibilidades de crecer, progresar y mantener una cultura de paz, gracias al trabajo compartido entre el Cuerpo de Paz y los miembros de comunidades que reciben apoyo técnico y construyen lazos de amistad con el pueblo estadounidense.”

Si tuviera que definir en tres palabras Cuerpo de Paz, serían: familia, apoyo, generosidad…

Admiro de Cuerpo de Paz el apoyo que le da a nuestro país. (Chofer William Vargas)

9. Bibliografía 1. Peace Corps Web www.peacecorps.gov 2. Cuerpo de Paz Perú. 2011. “Manual de entrenamiento”.

3. Cuerpo de Paz Perú. 2012. “Manual para voluntarios”.

Anexo

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