Die neue Wirksamkeit des Nachhaltigkeitsmanagers by stratum GmbH

Die neue Wirksamkeit des

Nachhaltigkeitsm nagers

Nachhaltigkeits- und Managementwissen ist heutzutage überall vorhanden. Und doch fristet die Kombination beider Bereiche immer noch ein isoliertes Einzelaktivitätsdasein. Daran ändern auch die umfangreich geschriebenen Nachhaltigkeitsberichte oder - bekenntnisse nichts. Fakt ist, dass Nachhaltigkeit in Management und Unternehmen immer noch kaum Wirksamkeit erreicht. Ursache ist die rein kognitive Betrachtung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Im Vordergrund steht stets nur das Was, jedoch nie das Wie.

„Nachhaltigkeit“ als Kompetenzanforderung in der Personalauswahl

Deshalb liegt Ihnen hier ein Ansatz vor, wie Sie oder Ihre Mitarbeiter zu operativen Machern im Kontext von Nachhaltigkeit werden. Platt ausgedrückt: Wie Sie Ihr Fach-Know how mit PS auf die Straße bringen.

Es war einmal ... 3 Unser Verständnis von Nachhaltigkeit ... 4 Nachhaltigkeit - Output ohne Input? ... 5 Die Befragung ... 6 Kompetenzmodell für nachhaltiges Führungsverhalten ... 13 Optionen zur Kompetenzentwicklung ... 16 2-Tages-Training ... 17 Vorstellung: stratum® und CNT ... 19

es war einmal...

Wahrscheinlich kennen Sie die einprägsamen Parabeln, die Spencer Johnson oder John Kotter über nachhaltige Führung geschrieben haben. Märchen- und Bilderbücher für Manager. „Die Mäusestrategie“ oder „Das Pinguin-Prinzip“ sind moderne Fabeln, in denen die Soft Skills beschrieben werden, die für nachhaltiges Management benötigt werden.

Vier Mäuse im Käse-Labyrinth oder eine ganze Pinguin-Kolonie auf dem bedrohten Eisberg - sie stehen für soziale Systeme oder Organisationen, die mit der Herausforderung konfrontiert sind, Nachhaltgkeit als Überlebens- und Zukunftsstrategie zu entdecken. Immer sind es bestimmte Führungspersönlichkeiten, die in der Lage sind, das Kollektiv mit dieser Herausforderung zu konfrontieren und die Kräfte zu mobilisieren, um einen „nachhaltigen“ Weg zur Lösung der Probleme zu finden. Aber was können wir von ihnen lernen? Am Ende der Parabeln werden uns immer einige Leitsätze, meist sieben oder acht, angeboten, die die „lessons to learn“ darstellen. Das Dumme ist: Noch niemals ist es gelungen, Führungskompetenz durch Leitsätze zu erzeugen. Wir stehen also immer noch vor dem Problem, wie wir unsere Unternehmen und Organisationen an den Führungspositionen mit Menschen ausstatten, die wie in der PinguinGeschichte in der Lage sind, in kritischen Situationen den Weg der Nachhaltigkeit zu finden. Nun könnte man sich damit beruhigen, dass diejenigen, die sich in Unternehmen und Organisationen als Führungskräfte durchsetzen, schon die richtigen sein werden, wenn es um nachhaltige Veränderungen geht. Leider sprechen nicht nur Fabeln wie das „Pinguin-Prinzip“ gegen diese Annahme, sondern auch reale Erfahrungen in Organisationen. „Nachhaltigkeit“ ist kein Kriterium, das bislang im Wege der konventionellen Führungskräfteentwicklung und -rekrutierung per se als positives Selektionsmerkmal wirkt. Nachhaltigkeit als Führungskompetenz bedeutet nämlich grundsätzlich über Bereichs-, Abteilungs-, Kompetenz- und Zuständigkeitsgrenzen hinaus zu denken und zu agieren Mitarbeiter zu beteiligen und Entscheidungen im Team abzusichern, ohne sich dadurch der Verantwortung zu entziehen neben den eigenen Interessen auch immer die vieler anderer zu verstehen und in Win-Win-Strategien übersetzen zu können sich nicht von der Tagesaktualität und kurzfristigen Erfolgen ablenken zu lassen, sondern eine langfristige Zielorientierung zu verfolgen.

Unser Verständnis von Nachhaltigkeit: „Definieren Sie erst einmal, was Sie unter Nachhaltigkeit verstehen!“ Diese Aufforderung entspricht dem üblichen Versuch, auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, wenn man mit rational denkenden Menschen - also z.B. Managern - ins Gespräch kommen will. Obwohl dieser Versuch meistens scheitert, weil Nachhaltigkeit als Abstraktum ein zu großes und diverses Spektrum von Begriffen abdeckt, wollen wir Sie nicht enttäuschen und versuchen eine Definiton aus unserer Sicht. Wobei wir vielleicht am weitesten kommen, wenn wir auch darauf eingehen, was wir nicht unter Nachhaltigkeit verstehen (wollen). Nachhaltigkeit war immer schon im Spiel, wenn Unternehmen und Organisationen erfolgrelch waren und sich im Austausch mit ihrem Umfeld etablieren konnten. Denn ohne ein vorausschauendes, auf die Ressourcen achtendes Verhalten wären Wirtschaftsunternehmen, Märkte und Handelssysteme nie enstanden. Die Komplexität unserer heutigen Industrie- und Konsumgesellschaft ist ein Produkt praktizierter - auch oft mühevoll gelernter - Nachhaltigkeit. Warum reden wir dann heute von Nachhaltigkeit so, als ob es etwas grundsätzlich Neues wäre? Weil die Maßstäbe unserer wirtschaftlichen und technologischen Aktivität den globalen Rahmen erreicht haben und die Risiken zu groß geworden sind, um weiterhin durch Versuch und Irrtum zu lernen. Wir müssen mehr Steuerungsintelligenz entwickeln, nicht nur im technischrationalen Sinne, sondern auch im sozial-emotionalen Bereich. Aus diesem Grund wird Nachhaltigkeit heute zu einer neuen Kompetenzstufe von Unternehmen, die im Management allgemein verankert werden muss. Nachhaltigkeitsmanager und -beauftragte sind sozusagen die Pioniere, von deren Erfahrungen und Wirksamkeit es abhängt, ob und wie rasch es den Unternehmen gelingt, das neue Kompetenzniveau zu erreichen.

achhaltigkeit - Output ohne Input?

Auf der verbalen Ebene ist Nachhaltigkeit heute als Leitlinie unternehmerischen Handelns weit verbreitet. Unternehmen, die mit Konzepten der Nachhaltigkeit praktisch umgehen, handeln inzwischen auch im festen Rahmen von Reporting-Systemen, Nachhaltigkeitsberichten, Indikatoren und Kennzahlen. Als Output-orientierte Größe ist Nachhaltigkeit heute in weiten Teilen der Wirtschaft angekommen. Aber was ist mit der Input-Seite? Warum stellt Nachhaltigkeit nicht auch im HR-Bereich und bei der Führungskräfte-Entwicklung einen Faktor dar? Vielleicht weil sich Nachhaltigkeit als Unternehmensleitlinie nicht ohne weiteres in ein Kompetenzmodell für Management und Führung übersetzen lässt.

Da wir Grund zu der Annahme haben, dass die Verankerung nachhaltigen Managements in den Unternehmen sich auch als eine Frage der Führungskräfteentwicklung darstellt, wollten wir Überlegungen anstellen, welchen Anforderungen nachhaltiges Management und nachhaltige Führung genügen müssen. Wenn sich „Nachhaltigkeit“ auch als Anforderungsprofil in der Potenzialanalyse definieren ließe, so die Hypothese, könnten in der Personalauswahl und der Führungskräfteentwicklung flankierende Konzepte realisiert werden, die die Nachhaltigkeit im Unternehmen breiter verankern und zum Bestandteil der Unternehmenskultur machen.

Unser Vorgehen war parallel angelegt:

In einem fachlichen Diskurs haben stratum® und die Personal- und Organisationsentwicklern von CNT (Hamburg) ein Anforderungsprofil für nachhaltige Führungskompetenz vor dem Hintergrund des Potenzialanalyse-Instruments CAPTain modelliert. In einer Online-Befragung, an der sich über 550 „Nachhaltigkeitsmanager“ von Unternehmen in Deutschland beteiligten, versuchten wir Hinweise auf den Unterstützungsbedarf der Zielgruppe zu erhalten. Die Befragung richtete sich dabei nicht nur an Funktionsträger, die eine formelle Zuständigkeit für Nachhaltigkeit im Unternehmen haben, sondern an Führungskräfte allgemein, für die Nachhaltigkeit ein Thema ihres professionellen Handelns ist.

Die efragung fand 2010/2011 statt und umfasste 9 quantitativ auswertbare Items. Hier die Ergebnisse im kurzen Überblick:

1: Nachhaltigkeit - nicht überall Chefsache Nach wie vor scheint Nachhaltigkeit nicht durchgängig Chefsache zu sein. In unserer Befragung gaben nur 43% von 574 Nachhaltigkeitsmanagern an, dass das Nachhaltigkeitsmanagement in der Geschäftsleitung bzw. im Vorstand angesiedelt sei.

Sonstige 13% Umweltmanagement/ Ressourcenschutz 12% Risikomanagement 3%

Vorstand/ Geschäftsführung 43%

": Wo ist das Nachhaltigkeitsmanagement angesiedelt? In weniger als der Hälfte der Unternehmen ist Nachhaltigkeit Chefsache. [Basis: N = 574]

Qualitätsmanagement 9% Strategie/ Innovationsmanagement 8%

PR/Marketing/ Kommunikation 12%

250 250

212

200 200

Diesem Bild entspricht auch die Position, die die Befragten im Unternehmen innehaben: [Basis: N = 574]

150 150

117

100 100

41 21

50 50 0 0

t t / ge ion ion en en nd g a sti kt kt m m t n n n n s e e u r o u u r g g a a a S nf Vo füh St tsf an an nie nit ts i m m f l h r L e io hä sc itt er sc un M u e J Q G lle

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2: Nachhaltigkeit gehört vor allem in die Geschäftspolitik

Dennoch wird die Relevanz des Themas „Nachhaltigkeit“ von den befragten Führungskräften vor allem im Bereich der Geschäftspolitik gesehen. Nicht überraschend war für uns, dass auch in dieser Befragung dem Bereich Human Resources und Personalführung am wenigsten Bezug zur Nachhaltigkeit attestiert wird, wie folgendes Diagramm zeigt. Allerdings ergibt sich insgesamt ein sehr breites Spektrum von Nachhaltigkeitsbezügen, so dass man feststellen kann: Nachhaltigkeit wird als unternehmensweites Thema angesehen, das sich nicht auf einige wenige Handlungsfelder beschränkt.

300 250 200 Produktpolitik Ressourcenpolitik Qualitätsmanagement HR & Personalführung

150 100

Unternehmenskommunikation

Einzelne Geschäftsbereiche

0 gering

": Wo ist die Relevanz von Nachhaltigkeit am höchsten und wo am niedrigsten? Nicht überraschend die Antwort: Vor allem in der Geschäftspolitik soll Nachhaltigkeit verankert sein, während sie im HR-Sektor eine relativ geringere Bedeutung hat. [Basis: N = 452 … 476]

Geschäftspolitik mittel sehr hoch

In zwei Bereichen ergibt sich eine signifikant höhere Einschätzung der Nachhaltigkeitsrelevanz durch Führungskräfte, die in Vorstand und Geschäftsführung tätig sind: Sowohl HR/Personalführung als auch Wertemanagement scheinen vor allem auf dieser Führungsebene als Nachhaltigkeitsthema erkannt zu werden. Im Unterschied zum Durchschnitt der befragten Manager zeigen die CEOs also anscheinend ein höheres Bewusstsein für die Relevanz von „weichen“ und kulturellen Faktoren.

Nachhaltigkeit hat also vor allem dann eine Chance, wenn sie in der Unternehmensführung ganz oben verankert ist. © stratum® & CNT

3: Nachhaltigkeit wird von innen behindert Sehr deutlich fallen die Antworten auf die Frage aus, was als Hemmnis der Nachhaltigkeit im Unternehmen anzusehen ist. Nach Meinung der Nachhaltigkeitsmanager wird die Nachhaltigkeit in erster Linie von innen behindert. Einstellungsund Wissensdefizite sowie die Organisationskultur stehen am häufigsten mit den Intentionen der Nachhaltigkeit im Widerspruch (nebenstehendes Diagramm). Dies können wir als Hinweis auf die hohe Bedeutung der Input-Seite von Nachhaltigkeit interpretieren. Probleme mit zu viel staatlicher Regulierung haben allenfalls diejenigen Befragten, bei denen das Nachhaltigkeitsmanagement Teil des Qualitätsmanagements ist. Unternehmen, in denen Nachhaltigkeit in den Bereichen PR, Marketing, Kommunikation angesiedelt ist, beklagen hingegen staatliche Überregulierung so gut wie gar nicht.

4: Nachhaltigkeit Mehr Kontrolle als Kommunikation Aus Sicht der befragten Manager und Führungskräfte selbst ist Nachhaltigkeit jedoch anscheinend eher eine Frage der Kontrolle als der Kommunikation. Als wichtigste Hebel für Nachhaltigkeit im Unternehmen werden Ressourcenkontrolle und Berichtssysteme genannt. Allerdings steht auch „Wertemanagement“ hoch im Kurs und wird Wert auf Mitarbeiterschulung gelegt, was doch als Hinweis darauf verstanden werden sollte, den Human Resources und der Unternehmenskultur starke Aufmerksamkeit zu schenken, wenn es um Nachhaltigkeit geht.

300 250 200 Managementinstrumente Kunden Investoren & Shareholder Zu wenig Regulierung

150 100

Zu viel Regulierung

Organisationskultur

0 kaum

Einstellung und Wissen teilweise stark

": Wo liegen die Hindernisse für Nachhaltigkeit im Unternehmen? Anscheinend vor allem bei internen Faktoren, wie die Umfrage unter Nachhaltigkeitsmanagern zeigt. [Basis: N = 423 … 436]

250

200

150

Externe Projektförderung Lieferantenstandards Corporate Volunteering Vergütungssysteme Stakeholderkommunikation Mitarbeiterschulung Wertemanagement

100

Anreizsysteme für Mitarbeiter Ressourcenkontrolle

0 selten/nie

Berichtssystem stellenweise systematisch

": Was fördert Nachhaltigkeit im Unternehmen? In erster Linie werden Kontrollsysteme als wichtig erachtet, doch bekommen unter Nachhaltigkeitsmanagern auch die Werteorientierung und der Mitarbeiterbezug einen hohen Stellenwert. [Basis: N = 398 … 420]

Die Argumente, mit denen Nachhaltigkeitsmanager im Unternehmen für Nachhaltigkeit werben, sind klassisch: Image, Effizienz und Qualität werden durch Nachhaltigkeit verbessert (vgl. Diagramm unten). Damit dürften Nachhaltigkeitsmanager zwar wenig Probleme haben, Akzeptanz zu finden – allerdings stoßen sie mit diesen Argumenten auch auf harte Konkurrenz innerhalb der Organisation. Denn für Image, Effizienz und Qualität sind andere Managementbereiche schon lange zuständig. Ob sich „Nachhaltigkeit“ auf diesem Weg im Unternehmen profilieren lässt, ist eine offene Frage. 60 60

50 50

40 40

30 30

20 20

10 10

t e e g n rt -/ ng en nc tio z Imag ng kt g din we a ga m k u i n n n l n u e u ie d a u e p u z r d g o r k z a e m el B ind Pr sse ar nr ffi itt an er Co M nb e m te & E y m l r e s b ko po er de nd Ko isi ör ev Ku Em R F c i v & r Se

": Was sind die entscheidenden Argumente für Nachhaltigkeit im Unternehmen? Fragt man die Nachhaltigkeitsmanager, so geht es um besseres Image, mehr Effizienz und um Qualität, also unbestrittene zentrale Unternehmensziele. Ob sich „Nachhaltigkeit“ auf diese Weise ausreichend profilieren lässt, muss vorerst offen bleiben… [Basis: N = 574]

Manag ementkompetenzen

5: Image, Effizienz und Qualität klassische Argumente für mehr Nachhaltigkeit

Neu

Wenn wir von Nachhaltigkeit mit Blick auf Wirtschaftsunternehmen sprechen, dann geht es nicht nur darum, ein neues Thema in das Ziel-Portfolio des Unternehmens aufzunehmen, sondern die Organisationskultur und das Führungsverhalten

... in Unternehmen weiterzuentwickeln und auf das Konzept der Nachhaltigkeit anzupassen. Nicht dadurch, dass man Nachhaltigkeit und CSR in das Leitbild des Unternehmens aufnimmt und an der einen oder anderen Stelle den Ressourcenverbrauch oder ökologischen Fußabdruck ausweist, wird ein Unternehmen nachhaltig. Nachhaltigkeit verlangt die Implementierung von sehr viel mehr Rückkopplungsschleifen als bisher, die Marktdaten, Stakeholderinteressen, Mitarbeiterverhalten, Unternehmensstrategie, Qualitätsmanagement, Produktentwicklung, Servicebereiche und Marktkommunikation miteinander verbinden. Auf allen diesen Ebenen muss es möglich sein, ständig die Sinnfrage zu stellen: Verfolgen wir noch die richtigen Ziele? Passt unser Unternehmen in die Welt von morgen und übermorgen?

6: Nachhaltigkeitsmanager = kreative Impulsgeber mit viel Freiraum

400 350 300 250

Veränderungswille Zielorientierung Umsetzungskraft Kreativität Systematik Durchsetzungsfähigkeit Erfolgsorientierung Entscheidungsfreudigkeit Konsensorientierung Selbstbehauptung Theoretisches Denken Geduld

200 150 100 50 0 hinderlich

Dominanz neutral wesentlich

Fragt man die Nachhaltigkeitsmanager, welche Kompetenzen sie in ihrer Position für entscheidend halten, so zeichnen sie von sich selbst ein klares Bild als kreative Impulsgeber mit viel Spielraum. Veränderungswille, Zielorientierung, Umsetzungskraft und Kreativität seien die entscheidenden Eigenschaften des Nachhaltigkeitsmanagers, erfahren wir. Dagegen rangieren Entscheidungsfreude, Konsensorientierung, Geduld und Dominanz am unteren Ende der Skala. Anscheinend haben sie nicht allzu viel zu entscheiden, müssen keine großen Teams integrieren und haben auch keine dicken Bretter zu bohren (Diagramm links).

": Welche Kompetenzen braucht ein Nachhaltigkeitsmanager? Die Antworten legen den Schluss nahe, dass Nachhaltigkeitsmanager vor allem kreative Impulsgeber mit relativ viel Spielraum sind. [Basis: N = 407 … 420]

Neu

Verbände, Non-Profit-Organisationen, NGOs scheinen es auf den ersten Blick mit der Nachhaltigkeit leichter zu haben. Denn sie sind unmittelbar oder überhaupt nicht wirtschaftlich orientiert, scheiManag ementkompetenzen nicht nen vom Markt weniger abhängig zu sein und können es sich leisten, ideengetrieben, wenn nicht sogar idealistisch motiviert unterwegs zu ... in Verbänden sein. Aber auch sie stehen, genau besehen, vor derselben Aufgabe wie ein Wirtschaftsunternehmen: Ihre Existenz durch Produktivität, vorausschauendes Management und das Erreichen von Qualitätszielen zu sichern - in einer Welt, die sowohl enger wie größer und komplexer wird. Auch Verbände müssen eine hohe Veränderungsbereitschaft internalisieren, um ihren Stakeholdern und Mitarbeitern Perspektiven bieten zu können. Nur weil sie nicht direkt gewinnorientiert oder materiell motiviert sind, sind sie nicht automatisch sozialer oder ökologisch verantwortungsbewusster als Wirtschaftsunternehmen. Und oft stehen sie vor der Aufgabe, auch ihre ökonomische Nachhaltigkeit erst noch beweisen zu müssen.

7: Kompetenzerwerb: Selbstständig im Haus

350 350 300 300 250 250 200 200 150 150 100 100 50 50 00

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": Wie erweitern Nachhaltigkeitsmanager ihre Kompetenz? In erster Linie selbstständig und in Workshops und Seminaren; aber auch Coaches sind gefragt. [Basis: N = 404 … 413]

0 Tage 16%

nicht festgelegt 22%

1-2 Tage 19%

> 3 Wochen 7% 2-3 Wochen 8% 3-6 Tage 28%

Wie wollen Nachhaltigkeitsmanager ihre Kompetenzen erwerben und erweitern? Das Ergebnis der Antworten auf diese Frage könnte man in den Worten zusammenfassen: Selbstständig und außer Haus. Das Thema „Nachhaltigkeit“ scheint noch nicht allzu weit in die Personalentwicklung, die betriebliche Weiterbildung und das Wissensmanagement der Unternehmen eingedrungen zu sein. ungeeignet neutral geeignet

63% der befragten Nachhaltigkeitsmanager wollten in diesem Jahr zwischen 0 und 6 Tagen für ihre spezifische Weiterbildung investieren. 22% hatten gegen Ende des Jahres noch keinen Plan für ihre Weiterbildung – vielleicht auch ein Indiz dafür, dass das Angebot spärlich ist?

Der Kunde ist viel wichtiger als der Vorgesetzte. Anreizsysteme lenken den Blick des Mitarbeiters zum Vorgesetzten. Eine Kultur, in der nach dem Sinn gefragt wird, lenkt den Blick auf den Kunden… Gewohnheitsmäßig spricht man in Unternehmen viel über das Know-how, also wie man etwas macht. Viel zu kurz kommt die Frage, warum man etwas macht. Wenn ich diese Know-why-Frage stelle, stelle ich die Sinnfrage und damit die Frage nach dem Morgen und dem Übermorgen – womit wir wieder bei der Nachhaltigkeit sind.

Nachhaltig

Nachhaltige Führung begründet ein neues Kompetenzmodell!

Managementde nker Götz W. Werner dem Gründer der Drogeriemarktkette dm - im Interview mit dem österreichischen Wirtschaftsmagazin FORMAT am 29.04.2009

Als Manager besteht unser tägliches Handwerkszeug überwiegend aus Zahlen, Daten und Fakten. ... (Doch) unsere heutige gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung legt den Fokus nicht mehr auf Automatisierung und Effizienz, sondern auf hohes Bewusstsein, Achtsamkeit, Nachhaltigkeit und Sinn. Die Frage, die uns im Management des 21. Jahrhunderts beschäftigen wird, ist die Frage nach dem Sinn: Was tut dem Menschen, was tut der Gesellschaft, was tut dem Kosmos/der Umwelt gut? ... Die größten Produktivitätsverluste stecken aus unserer Sicht zur Zeit im nicht gelernten Umgang mit Konflikten...

Helmut Lind Vorstandsvorsitzender der SpardaBank München eG im Interview mit der Stiftung Bildungspakt Bayern, 2007

Unternehmen und Gesellschaft sind ein untrennbares Ganzes: Es ist überfällig, dass wir als Personalmanager und -managerin eine ethische, dem Gemeinwohl dienende Stakeholder-Ausrichtung in unseren Unternehmen etablieren. Diese muss aufrichtiges und nachhaltiges moralisches Handeln in der Unternehmensführung an die erste Stelle setzen und damit die heute vielerorts üblichen heuchlerischen moralischen Lippenbekenntnisse im Unternehmensmanagement in ihre Schranken weisen.

Thomas Sattelberger - Personalvorstand der Deutschen Telekom AG - in der Fachzeitschrift „personalmagazin“, 5/2011

Kompetenzmodell für nachhaltiges Führungsverhalten entwickelt: Vor dem Hintergrund des Potenzialanalyse-Instruments CAPTain wurde ein Anforderungsprofil für nachhaltige Führungskompetenz modelliert, das auf den Aufgaben und Herausforderungen basiert, die bewältigt werden müssen, um nachhaltig führen zu können und die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens voranzutreiben. Dabei gilt auch beim nachhaltigen Führen für die einzelnen Kompetenzbereiche: Nicht „Je mehr, desto besser“, sondern auf die dosierte Mischung einzelner Fähigkeiten kommt es an.

Spezifische Anforderungen an nachhaltiges Führen definiert unser Anforderungsprofil in vier Verhaltensbereichen: Konzeptionelle Kompetenz, Führungskompetenz, Soziale Kompetenz, Umsetzungskompetenz.

Neu

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Nachhaltigkeit nicht nur als neues Thema in das Ziel-Portfolio des Unternehmens aufzunehmen, sondern die Organisationskultur und das Führungsverhalten weiterzuentwickeln und auf das Konzept der Nachhaltigkeit anzupassen. Dafür haben stratum® und CNT ein

Manag ementkompetenzen

CAPTain unterstützt seit über 15 Jahren und in mehr als 10 Ländern Europas die Potenzialeinschätzung durch qualitativ hochwertige, arbeitspsychologisch fundierte und wissenschaftlich überprüfte Personalbeurteilungen. CAPTain misst den

... mit CAPTain Arbeits- und Leistungsstil, d.h. die Art und Weise, wie Personen sachliche Aufgabenstellungen lösen, mit Mitarbeitern und Kunden umgehen und sich im Team verhalten. Das Instrument unterscheidet dabei zwischen dem objektiven, tatsächlichen Verhaltensstil und subjektiven Wunsch- und Idealvorstellungen. Es eignet sich deshalb besonders für die Coachings- und Trainingsunterstützung. In CAPTain lassen sich Anforderungsprofile definieren, um die Übereinstimmung von Jobanforderungen und Verhaltenspotenzialen direkt messbar zu machen. So können wir auch die spezifischen Dimensionen, die einen nachhaltigen Führungsstil beschreiben, mit CAPTain operationalisieren.

Nachhaltige Führung begründet ein neues Kompetenzmodell!

Nachhaltiges Führen verlangt eine konzeptionelle Kompetenz, die längerfristig orientiert ist. Der Arbeitsstil sollte von Ausdauer, überlegtem Vorgehen und reflektierten Entscheidungen geprägt sein, die eher jenseits des tagesaktuellen Reagierens liegen. Bereichsübergreifende Zusammenhänge, Strukturen und Hintergründe sind in besonderem Maße zu berücksichtigen. Auf Neuerungen lässt man sich ein, aber sie müssen sinnvoll vor dem Hintergrund der nachhaltigen Unternehmensentwicklung sein. Ein Kennzeichen nachhaltigen Führens ist eine ausgeprägte partizipative Orientierung. Nachhaltige Führungskompetenz beteiligt die Mitarbeiter aktiv an der Entscheidungsfindung. Dadurch werden die Managemententscheidungen auch von allen mitgetragen. Die Führungskraft ist kompetent darin, Aufgaben und Verantwortung zur eigenverantwortlichen Umsetzung zu delegieren. Soziale Kompetenz zeigt sich in der Balance zwischen Behauptung der Eigeninteressen und Rücksichtnahme auf die Belange anderer. Auf diese Weise können eher Lösungen gefunden werden, die einen nachhaltigen Effekt haben, weil sie Win-Win-Situationen erzeugen. Wird die eigene Position deutlich gemacht und gleichzeitig darauf geachtet, dass die anderen noch mit im Boot sind, schafft die Führungskraft zudem gute Voraussetzungen, um überzeugen und motivieren zu können. Für die Umsetzung von Nachhaltigkeit im Unternehmen braucht die Führungskraft ein abgestimmtes Maß an Zielorientierung und Veränderungskraft. Für das Nachhaltigkeitsmanagement ist eine gut strukturierte Arbeitsweise sinnvoll, die Reaktionen auf veränderte Rahmenbedingungen zulässt, ohne sich von kurzfristigen Schwankungen allzu sehr beeinflussen zu lassen. Zur Umsetzungskompetenz des nachhaltigen Führungsstils gehört es außerdem, dass die Führungskraft ihre Themen auch „verkaufen“ kann. Das bedeutet, auf andere zuzugehen, sein Anliegen präsentieren zu können und überzeugen zu wollen.

Von den insgesamt 38 Verhaltensdimensionen, die von CAPTain gemessen werden, wurden durch CNT und stratum® insgesamt 14 in den genannten vier Kompetenzbereichen für das Anforderungsprofil „Nachhaltiges Führen“ herangezogen. Die folgende Abbildung zeigt, welche Skalenwerte für die spezifischen Anforderungen an nachhaltige Führungskompetenz ausschlaggebend sind: welche günstig welche neutral und welche weniger günstig sind.

Ausdauer

ungeduldig

ausdauernd

Arbeitsplanung

praktisch, spontan

theoretisch, planerisch

Bedürfnis nach Abwechslung

bleibt beim Alten

Entscheidungsfreude Realisierer/in

trifft schwer Entscheidungen

entscheidet schnell

große Zusammenhänge

Kleinteiligkeit 0

Führungskompetenz Führungsstärke

braucht Abwechslung

führt nicht

autoritär, dominant

Delegation

delegiert nicht

delegiert sehr

Einflussnahme

wenig Einflussnahme

sehr viel Einflussnahme 0

Soziale Kompetenz Selbstbehauptung Bedürfnis nach Konsens

10 will sich immer behaupten

nicht konsensorientiert

konsensorientiert 0

wenig zielorientiert

Selbstorganisation

flexibel, anlassbezogen

Veränderungskraft

wenig Veränderungskraft

Grundlagen für Verkauf

wehrt sich nicht

Umsetzungskompetenz Zielorientierung

hat wenig Grundlagen

10 sehr zielorientiert sehr systematisch engagiert für Veränderung hat viele Grundlagen

Nachhaltige Führung begründet ein neues Kompetenzmodell!

Konzeptionelle Kompetenz

Optionen zur Kompetenzentwicklung: Vom Anforderungsprofil zur Führungskräfteentwicklung Die von stratum® und CNT angebotenen Unterstützungsmaßnahmen für die nachhaltige Führungskräfteentwicklung basieren auf folgenden Prämissen: Nachhaltiges Führen lässt sich auf der Verhaltensebene darstellen und optimieren ... Das Coaching von Nachhaltigkeitsmanagern sollte auf der Basis einer Potenzialanalyse erfolgen ... Für die Unterstützung nachhaltiger Führungskompetenzen im Unternehmen kommen alle Hierarchie- und Funktionsebenen in Frage, die von der Nachhaltigkeitsthematik tangiert sind ... Um Unternehmen nachhaltiger zu machen, sind insbesondere interne Hindernisse zu beseitigen; die nachhaltige Führungskräfteentwicklung ist ein Weg dahin. Dieser Ansatz wird auf den folgenden drei Ebenen realisiert, deren Grundlage jeweils die Auswertung eines CAPTain-Tests für die kompetenzbasierte Beratung und Schulung bildet:

Führungskräfteauswahl: Potenzialanalyse, Assessment Führungskräftecoaching: Einzelcoaching, Teamcoaching, Leaders Circle Seminare für nachhaltiges Führen: Moderation als Führungsstil, Veränderungsmoderation, Nachhaltigkeit im Simulationsspiel

2-Tages-Training: Nachhaltigkeit wirksam im Unternehmen verankern

Zielsetzung

Das Seminar geht individuell auf die Position und die Verantwortungsbereiche in Ihrem Unternehmen ein und analysiert die Ansatzpunkte für die Verbesserung der nachhaltigen Unternehmensperformance. Dabei wird auf Basis eines spezifischen Anforderungsprofils die individuelle Kompetenzentwicklung für Führungsaufgaben im Nachhaltigkeitsmanagement gestützt. Das zugrunde liegende Instrument basiert auf dem Potenzialanalyseverfahren CAPTain.

Rahmen

In diesem Führungsseminar werden die Anforderungen an nachhaltiges Management systematisch formuliert und mit der Potenzialanalyse verknüpft. Sie erhalten Auskunft darüber, welche überfachlichen Kompetenzbereiche Sie gezielt fördern können, um nachhaltiges Management im Unternehmen zu etablieren und seine Wirksamkeit zu verbessern. Das Seminar gibt Ihnen Gelegenheit zur Reflektion der eigenen Rolle und Position im Unternehmen. Fallbezogen werden Handlungsstrategien entwickelt und diskutiert.

Nutzen

Nachhaltigkeit ist für Unternehmen nicht nur eine Aufgabe für die Fachebene, sondern auch ein Führungsthema. Die wirksame Umsetzung von Nachhaltigkeitsanforderungen im Unternehmen braucht spezifische Managementkompetenzen, die beschreibbar sind. Eine groß angelegte Befragung der stratum® GmbH unter Nachhaltigkeitsmanagern in Deutschland hat ergeben: Um Unternehmen nachhaltiger zu machen, sind insbesondere interne Hindernisse zu beseitigen. Die nachhaltige Führungskräfteentwicklung ist ein Weg dahin. Unternehmen, die Nachhaltigkeit als strategisches Thema begreifen und im Management entsprechend verankern, sind im Vorteil.

3./4. Mai 2012 (1. Tag 10:00-18:00 Uhr, 2. Tag 09:00-18:00 Uhr) Landhotel Rössle in 74597 Stimpfach-Rechenberg (Ostalbkreis), www.roessle-rechenberg.de Teilnehmerzahl: Max. 12 Seminarleitung: Christoph Nagler (Dipl.-Psychologe, Berater für Managementdiagnostik und -entwicklung, Geschäftsführer CNT GmbH) & Richard Häusler (Dipl.-Soziologe, Business-Coach, Unternehmensberater, Geschäftsführer stratum® GmbH) 850,00 zzgl. MwSt. (im Preis enthalten sind: Trainingsteilnahme und -unterlagen, Preis: Tagungsgetränke und Auswertung Ihres individuellen CAPTain-Kompetenzprofils) Termin: Ort:

Ich will mir einen Platz im Training Nachhaltige Führung sichern! Deshalb melde ich mich verbindlich zu dem Training am 3./4. Mai 2012 im Landhotel Rössle in Stimpfach-Rechenberg an. Ich erhalte in Kürze von stratum® eine Anmeldebestätigung mit Anfahrtshinweisen und der zur Zahlung fälligen Rechnung über den Teilnehmerbeitrag. Eine Stornierung meiner Anmeldung ist bis spätestens 4 Wochen vor dem Seminartermin möglich. Bei späterem Rücktritt werden mir keine Kosten erstattet. Jedoch habe ich die Möglichkeit, einen alternativen Teilnehmenden bekannt zu geben. Vorname Name Unternehmen PLZ Ort Straße E-Mail

Datum

Unterschrift

Die neue Wirksamkeit des

Nachhaltigkeitsm nagers ... mit CNT

... mit CNT Dass Mensch und Aufgabe zueinander passen, ist seit über 20 Jahren das Anliegen von CNT. Wir entdecken Talente und Potenziale. Wir unterstützen Unternehmen bei der Beurteilung der Kompetenzen ihres Managements, ihrer Vertriebsmitarbeiter und High Potentials. Dabei finden wir Entwicklungsbedarf und Karrierechancen. Weltweit erfassen und beurteilen unsere Online-Assessments erfolgsrelevante Merkmale des Verhaltens und der Motivation - aussagekräftig, verständlich, präzise. Unser Personaltest CAPTain gehört zu den besten Verfahren der Eignungs- und Potenzialbeurteilung, die es heute gibt. Wir helfen, junge Manager auszubilden und die Erfahrenen weiterzuentwickeln - mit neuesten didaktischen Methoden, on the Job und off the Job. Dazu arbeiten wir mit Top-Spezialisten zusammen - in Europa und darüber hinaus.

... mit stratum

... mit stratum stratum® unterstützt Organisationen und Unternehmen auf dem Weg zur Nachhaltigkeit. Dabei sprechen wir bewusst mit beiden Welten – dem Non-Profit- und dem Profit-Sektor. Wir helfen den Non-Profit-Organisationen, ihr wirtschaftliches Potenzial besser zu nutzen und sich stärker marktorientiert zu verhalten. Auch der staatliche Sektor ist unter diesem Aspekt unser Auftraggeber. Wir unterstützen Profit-Organisationen, also Wirtschaftsunternehmen, wenn es um werteorientierte Ökonomie, Stakeholder-Kommunikation, Nachhaltigkeitsimage und Partnerschaften mit NPOs und NGOs geht. Wir nehmen Beratungsaufträge dann an, wenn der Aufraggeber offen ist für Veränderung, Kreativität und Partizipation. Wenn die Dinge also nicht so bleiben müssen, wie sie sind, sondern Chancendenken gefragt ist. Wenn neue Ideen gesucht werden, viele (im Prinzip alle) mitreden dürfen und Heterogenität, Widerspruch und Konflikt als nutzbares Potenzial angesehen werden. Wir beraten Organisationen, die den Ehrgeiz haben, nicht nur besser zu werden, sondern sich auch neuen Situationen zu stellen. Die Nachhaltigkeit als Veränderung verstehen.

Konzeption & Durchführung

„Nachhaltigkeit“ als Kompetenzanforderung in der Personalauswahl

stratum® GmbH

CNT Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung mbH

Tel.: 030.223 25 270 info@stratum-consult.de www.stratum-consult.de

Tel.: 040.36 98 82 0 office@cnt-gesellschaften.com www.cnt-gesellschaften.com