SPEED Opis metody

SPEED O P I S

M E T O D Y

Spis treści SPEED – rezultat badań nad Employee Experience

3

Wiemy, jak sterować metrykami Employee Experience

4

Czym jest SPEED?

4

Kim jesteśmy?

5

Nasze wartości

6

Jako firma doradcza możemy wspomóc strategiczne i innowacyjne działania

6

Wydobywamy wartość tkwiącą w ludziach

8

Employee Exprience w polskich przedsiębiorstwach

9

Przeciwdziałanie stagnacji

11

Efekty naszej pracy

12

Co nas wyróżnia?

14

Jak możemy pomóc?

15

Wpływ na sytuację firmy

17

Zbuduj z nami wartość w obszarze zarządzania miękkimi gałęziami HR

18

Grupy metryk EE i ich sterowność

19

Oddolne i odgórne strategie oddziaływania na kadry

24

Zakres naszych usług

25

Analiza efektów – case study

26

Wdrożenie SPEED do środowiska średniej wielkości przedsiębiorstwa z branży IT

27

Efekty końcowe

31

Kontakt

31

SPEED – rezultat badań nad Employee Experience SPEED to więcej niż metoda. To systemowe i strategiczne ujęcie problemu. Składa się z ponad 140 narzędzi, które zapewniają organizacji zarówno sprawdzone strategie postępowania w obliczu problemów kadrowych, jak i dużą elastyczność w dostosowywaniu ich do wymogów Klienta. Jesteśmy w stanie dopasować sposoby działania do profilu, wielkości i charakterystyki personalnej firmy oraz do konkretnych potrzeb związanych z miarami Employee Experience.

Unikalna kombinacja dobrze dobranych wskaźników, narzędzi diagnozy potencjału oraz instrumentów do zarządzania zmianą sprawia, że praca z nami jest zawsze owocna, a jej efekty – długotrwałe. Nasze baterie testów i holistyczny paradygmat interpretacji pozwalają na wydobycie priorytetów i koniecznych do rozwoju zadań, które realizujemy w oparciu o Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI).

Poza dokładnie zdefiniowanymi KPI, zapewniamy Klientowi złożony feedback na temat tego, co i dlaczego sprawdza się lub nie na przestrzeni jego organizacji. Dysponujemy szeroką bazą statystyczną i narzędziami do symulacji efektów finansowych planowanych zmian. Odróżnia nas to od innych przedstawicieli doradztwa z zakresu miękkich obszarów kadrowych.

SPEED

Wiemy, jak sterować metrykami Employee Experience Od 2010 roku prowadzimy badania nad miarami Employee Experience oraz ich wpływem na sytuację finansową polskich przedsiębiorstw. Wyniki naszej pracy zostały docenione przez międzynarodowe instytucje badawcze z Europy i Stanów Zjednoczonych. Dzięki nim, możemy się pochwalić unikatowym na rynku produktem, który obejmuje: 1. obszerną bazę statystyczną umożliwiającą generowanie reprezentatywnego benchmarku, 2. metodę wdrażania zmian SPEED, zawierającą zestaw ponad 140 narzędzi EE umożliwiających sterowanie kilkudziesięcioma ściśle zdefiniowanymi wskaźnikami, 3. narzędzia do trafnej symulacji efektu finansowego, który wiąże się z wprowadzeniem programu EE metodą SPEED.

Czym jest SPEED? Strategically Cele stawiamy zawsze w kontekście całości, inwestując w równomierny rozwój

Planned

Employee

Experience

Development

Zmiany planujemy kompleksowo, dbając o strukturę postępowania i długi okres ich oddziaływania na firmę

Stawiamy na wartość tkwiącą w pracownikach, inwestując w najważniejszy kapitał firmy kapitał ludzki

Odpowiednie doświadczenia budują pożądane postawy, zwiększając motywację, wydajność, kreatywność i identyfikację z firmą

Rozwijamy firmę systematycznie i stopniowo, podpowiadając, co można zrobić, by funkcjonowała ona JESZCZE LEPIEJ i zdobyła pozycję lidera

SPEED to rozbudowany arsenał i doskonała strategia, czyli wszystko, co jest potrzebne do zwycięstwa w nierównej walce o Klienta. Inwestycje w Employee Experience pomogły już wielu firmom na całym świecie, uderzając od strony, którą często się pomija, mimo że stanowi podstawę i rdzeń każdej organizacji – od strony kadr.

Przedsiębiorcy dbają o Customer Exerience, zapominając o tym, że istnieje takie zjawisko jak modelowanie postaw, które tłumaczy, jak silny wpływ na postawy Klienta wobec marki mają postawy reprezentujących ją pracowników. Nie tylko w pracy, pod nadzorem, ale również poza nią, ujawniane w nieformalnych, często czysto towarzyskich, kontekstach.

4

OPIS METODY

Kim jesteśmy?

Employee Experience Institute jest centrum naukowo-badawczym z potężnym zapleczem doradczym. Przez wiele lat prowadziliśmy badania nad zarządzaniem doświadczeniami pracowników. Planujemy innowacje pomagające sterować miarami Employee Experience i zapewniamy instrumenty pozwalające przewidzieć, jak zmiany wskaźników EE wpłyną na efekty finansowe firmy.

Skuteczność stosowanych przez nas narzędzi, wypracowanych w przeciągu ostatniej dekady, została potwierdzona wzrostem wydajności pracy na przestrzeni wielu przedsiębiorstw, które zaimplementowały strategie EEM (Employee Experience Management).

Jako pierwsi w kraju stosujemy innowacyjną metodę SPEED, będąc pionierem rozwiązań EE w Polsce.

Na SPEED składają się trzy elementy: 1. Strategia 2. Innowacja 3. Podejście systemowe

5

SPEED

Nasze wartości Podstawowe wartości SPEED są zarówno wynikiem troski o sukces Klienta, który jest w równym stopniu naszym osobistym sukcesem, jak i świadomości tego, w jaki sposób funkcjonuje rynek oraz znajomości zasad, którymi należy się kierować, aby wzrost wartości jednego wskaźnika nie pociągnął za sobą obniżenia wartości innych, równie istotnych dla organizmu przedsiębiorstwa.

Tylko strategiczna i systemowa perspektywa przynosi w rezultacie pożądane efekty. Żeby wysunąć się na czoło rynkowego wyścigu, obok dobrego planu potrzebne są również właściwie opracowane i nieprzypadkowo dobrane narzędzia pomiarowe, dokładnie sporządzona wizja rozwoju oraz innowacyjny charakter zmian, które nie pozwolą konkurencji na objęcie prowadzenia nad rynkowymi epigonami.

Strategia Podejście systemowe

Innowacja

SPEED

Jako firma doradcza możemy wspomóc strategiczne i innowacyjne działania Łatwo aplikować rozwiązania, które wymyślili już inni albo do których jesteśmy przywiązani.

Znacznie trudniej jest spojrzeć na swoją firmę z zewnątrz i obiektywnie ocenić swoje położenie na tle pozostałych graczy walczących o tę samą stawkę.

Najtrudniej jest wymyślić i zastosować coś, czego najbliższe otoczenie nie ma, co jednak stwarza możliwie minimalne ryzyko. Co jest sprawdzone i skuteczne, a mimo to – wciąż unikalne w branży.

6

OPIS METODY

7

SPEED

Wydobywamy wartość tkwiącą w ludziach Pomagamy rozumieć procesy stojące u podstaw funkcjonowania kadr z punktu widzenia psychologii grup oraz praktyki zarządzania i aktywnie wpływać na ich przebieg. Przeprowadzamy gruntowną analizę sytuacji firmy i zestawiamy ją z sytuacją na rynku. Dzięki nam można nie tylko dogonić konkurencję, ale też znacznie ją wyprzedzić.

W erze dynamicznie zmieniających się warunków rynkowych, pozycję lidera branży można zapewnić sobie jedynie korzystając z coraz to nowych rozwiązań stanowiących narzędzie zmiany. Gospodarka oparta na wiedzy i nieustająca konieczność wdrażania innowacji skłaniają pracodawców do inwestycji w kapitał ludzki i podejmowania w tym obszarze ryzyka strategicznego.

W przeciwieństwie do inwestycji w technologie, nakłady poniesione na ludzi, niemal zawsze się zwracają i przynoszą długotrwałe efekty bez ryzyka, że w ciągu miesiąca czy pół roku się zdezaktualizują, bo konkurencja kupi lub wytworzy nowy, lepszy lub ładniej opakowany w odpowiednią reklamę, produkt.

Widać to po rankingach Najlepszych Pracodawców. Z danych największych firm konsultingowych świata wynika, że rocznie generują oni kilkukrotnie większy zysk niż ich konkurenci, którzy nie zaliczają się do tego grona.

Średni zysk w grupie Najlepszych Pracodawców i w pozostałych organizacjach (Aon Hewitt, Najlepsi Pracodawcy 2011)

120 100 Najlepsi pracodawcy

80

Pozostali pracodawcy

60 40 20

99 971 917

25 260 580

0 Zysk ogółem (w mln PLN)

Instytut Employee Experience opracował dane statystyczne na temat szczegółowego wpływu zmian w zakresie Employee Experience na przedsiębiorstwa na polskim gruncie.

8

OPIS METODY

Employee Exprience w polskich przedsiębiorstwach Na poniższych wykresach przedstawiamy zestawienie danych na temat Employee Experience, które zostały pozyskane przez nasz Instytut w latach 2010-2013. Dotyczą one grupy 20 polskich przedsiębiorstw, w których eksperymentalnie wdrożyliśmy metodę SPEED. Pierwszy z nich ilustruje, w jaki sposób zmiana wartości efektu finansowego firmy pozwala się wyjaśnić przez czynnik w postaci wzrostu wskaźnika SPEED (zestawu miar EE opracowanego na potrzeby danej firmy).

Wzrost wskaźnika SPEED pozytywnie korelował z efektami finansowymi na poziomie r=0,475., co oznacza, że 22,6% zmienności w przestrzeni efektów finansowych można wyprowadzić z poziomu miar EE. Analiza regresji liniowej wykazała, że przy 100% wzroście wskaźnika SPEED, możemy się spodziewać średnio 10% efektu finansowego (przybliżona estymacja na podstawie dostępnych obserwacji).

Zależność zmienności efektów finansowych od wzrostu wskaźnika SPEED 100 90 80 wskaźnik SPEED %

70 60

Zależność zmian efektów finansowych od wskaźnika SPEED

50 40 30 20 10 -20

-15

-10

-5

0

5

10

15

Efekt finansowy %

Wykres 1.

Poniżej prezentujemy uśrednione i wyrażone w procentach wyniki zmian na przestrzeni zastosowanych w programie SPEED metryk, których wartość zamierzano zmodyfikować w trakcie jego trwania. Porównanie obejmuje zmianę wartości poszczególnych wskaźników SPEED po zakończeniu wdrażania metody w stosunku do stanu sprzed rozpoczęcia programu.

9

SPEED

Uśredniona procentowa zmienność poszczególnych miar EE w odniesienieniu do stanu sprzed wdrożenia programu SPEED *W badaniu uwzględniono wyniki 20 wybranych przedsiębiorstw o przynajmniej 20% wzroście wskaźników SPEED

Koszty szkoleń wewnętrznych Skuteczność rekrutacyjnych akcji marketingowych Miary Employer Branding Miary integracji Wymiary absencji Zysk netto Sterowność rotacji Wydajność pracowników

-20

-10

0

10

20

30

40

Zmienność wyrażona w %

Wykres 2.

Diagram kołowy przedstawia procentowy udział zmienności czynników Employee Experience i Employer Branding łącznie, kapitału bazowego firmy, skuteczności strategii marketingowych oraz miar jakości produktu (w subiektywnej perspektywie klienta: Customer Experience) w przewidywaniu zmienności zysku przedsiębiorstwa.

Procentowy udział w zmienności zysku

dobry produkt

kapitał bazowy

marketing

EE i EB

Wykres 3.

10

OPIS METODY

Przeciwdziałanie stagnacji Zarządzającym firmami, którzy przez lata przywiązali się do swojej organizacji i sposobów jej funkcjonowania, zdarza się stracić zewnętrzną perspektywę, co stwarza ryzyko dla popełnienia błędów, które mogą doprowadzić do wyprzedzenia przez konkurencję.

Do najczęstszych można zaliczyć uparte obstawanie przy utartych rozwiązaniach, kopiowanie rozwiązań rynkowych rywali i przejmowanie gotowych strategii, z kulturą organizacyjną firmy włącznie, od zagranicznej firmy-macierzy, pomimo różnic, które utrudniają jej aplikację do rodzimych oddziałów.

Obstawanie przy utartych rozwiązaniach

Stagnacja w firmie

Zostawanie w tyle

Kopiowanie rozwiązań konkurencji

Nieumiejętne wykonanie lub sztampowość

Zostawanie w tyle

Przejmowanie gotowych rozwiązań od zagranicznych firm-macierzy bez właściwej adaptacji

Obniżenie stopnia zaangażowania kadr

Zostawanie w tyle

Siłą napędową najlepszych organizacji w branży są właściwi ludzie na właściwym miejscu. Jednak, jeśli chcemy taką zbudować, nie kończy się na ich dobraniu. Nawet najbardziej utalentowanych można zdemotywować niewłaściwie dobraną do ich potrzeb polityką firmy. Nieusatysfakcjonowani i niezaangażowani pracownicy, choćby byli geniuszami, mogą pociągnąć firmę w dół. Odpowiednie rozwiązania skutecznie temu zapobiegają.

1. Niezaangażowani pracownicy kosztują gospodarkę amerykańską 370 mld dolarów rocznie, a rotacja będąca wynikiem braku zaangażowania pochłania średnio 48-61% rocznej pensji zmieniających pracę (Gallup) 2. 32% pracowników w Polsce odczuwa spadek motywacji do pracy, a 56% rozważa odejście z pracy (IPSOS) 3. Istnieje pozytywna i wysoka korelacja między miarami Employee Experience a wynikami finansowymi firmy (EEI)

11

SPEED

Efekty naszej pracy Wdrożenie metody SPEED przynosi korzyści na wielu polach: 1. Tworzy sprzyjające środowisko dla pracy i inicjatywy poprzez rozwijanie planowego systemu „miękkich” działań i benefitów 2. Rozpala oddolne inicjatywy pracownicze (CSR, aktywność w mediach społecznościowych, działania o charakterze integracyjnym, wydarzenia sportowe) 3. Eliminuje niepotrzebne stresory społeczne, przeciwdziałając wypaleniu zawodowemu i marnowaniu potencjału 4. Wspiera prospołeczne postawy i wytwarza grunt umożliwiający rozwijanie systemu międzypracowniczych gratyfikacji 5. Poprawia metryki rekrutacji i przyciąga talenty (długość i ilość procesów rekrutacyjnych oraz jakość rekrutowanych pracowników) 6. Obniża koszty szkoleń i zwiększa ich efektywność 7. Oszczędza czas pracy i poprawia skuteczność profilaktyki zdrowotnej (zarządzanie absencją) 8. Podwyższa jakość relacji między pracownikami i wzmacnia integrację 9. Usprawnia komunikację wewnątrz firmy 10. Buduje poczucie więzi z organizacją, podnosząc poziom satysfakcji, zaangażowania w pracę i lojalność wobec Pracodawcy.

12

OPIS METODY

13

SPEED

Co nas wyróżnia?

Jako jedyni w Europie dysponujemy zestawem przyrządów, które pomagają zarządzającym organizacjami planować działania w ramach budowania Employee Experience z uwzględnieniem ich konsekwencji finansowych. Operujemy twardymi liczbami, dzięki którym możemy nie tylko diagnozować finansowy potencjał drzemiący w firmie, ale również generować wyjątkowo trafne predykcje oraz tworzyć obrazowe symulacje.

Mamy do tego celu:

1. Obszerną bazę statystyczną, która pozwala nam porównać firmę z benchmarkiem, z uwzględnieniem wielkości, profilu, specyfiki kadr oraz lokalizacji przedsiębiorstwa 2. Zestaw ponad 140 narzędzi do pomiaru i modyfikacji wskaźników EE ujętych w postaci KPI 3. Model konwersji mierników EE na efekty finansowe spowodowane ich zmianami

14

OPIS METODY

Jak możemy pomóc?

Diagnozujemy

Implementujemy

Planujemy

Szkolimy

Monitorujemy

Działamy w oparciu o dokładnie ustrukturyzowane stadia postępowania. W pierwszej kolejności przeprowadzamy audyt wstępny, który umożliwia określenie przestrzeni do działania i możliwych korzyści. W drugiej fazie definiujemy KPI i budujemy plan realizacji zamierzonych celów, który stopniowo i systematycznie wdrażamy. W finalnym etapie, szkolimy personel uprawniony do administracji wdrożonymi procesami, by osiągnięte rezultaty utrzymywały się długo po opuszczeniu przez nas struktur firmy.

Diagnoza problemów i badanie potencjału organizacji

Implementacja i integracja z polityką firmy

Zakończenie projektu

Określenie KPI

Wstępny monitoring wdrożeniowy i raport określający stopień realizacji KPI

Raport końcowy i wytyczne dotyczące dalszej administracji wdrożonymi procesami

Budowanie strategii i dobór narzędzi

W przypadku niewystraczających efektów wdrażanie komponentów dodatkowych

SPEED

15

SPEED

16

OPIS METODY

Wpływ na sytuację firmy Warto uświadomić sobie, czym grozi zachwianie równowagi w relacjach panujących wewnątrz firmy i tych, w które firma wchodzi, wychodząc do klienta. Rozróżniamy 6 typów takich relacji i oddziałujemy za pomocą SPEED na wszystkie ich rodzaje: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Pracownik-Pracodawca Pracownik-Pracownik Pracownik-Klient Firma-Polityka wewnętrzna Firma-Rynek Firma-Społeczeństwo

Niespójność wewnętrzna: chaos organizacyjny i niestabilność firmy

Niespójność w relacji do rynku i postaw społecznych: nierealistyczne cele, niewłaściwe strategie, słabość w obliczu konkurencji, porażka

Wiele firm posiada spójną i dobrze zaplanowaną politykę wewnętrzną, co z jednej strony jest pożądane, z drugiej jednak – jeśli jest ona nieelastyczna – niebezpieczne. Łatwo można bowiem zachwiać relacjami firmy do rynku i do społeczeństwa wraz z całym spektrum pojawiających się w nim postaw i opinii. Są to relacje wyjątkowo dynamiczne i przesadne zapatrzenie w techniki dobrze działające na początku istnienia firmy może doprowadzić do zastoju i braku responsywności: wobec pracowników, wobec sytuacji rynkowej, wobec opinii na temat firmy, a wreszcie – wobec klienta, co radykalnie obniża jego zainteresowanie marką i naszym produktem bądź usługą.

17

SPEED

Zbuduj z nami wartość w obszarze zarządzania miękkimi gałęziami HR

Miękkie benefity Metryki HR

CSR

Kultura organizacji

Nasze kompetencje

Friendly workspace

CE i EB

Motywacja

Integracja

SPEED to szeroki wachlarz działań, które rozciągają się na takie aspekty funkcjonowania organizacji jak systemy miękkich benefitów, szczegółowe metryki HR, Custmer Experience i Employer Branding w sprzężeniu z Employee Experience, programy motywacyjne i integracyjne, tworzenie przyjaznego środowiska pracy, uspójnianie kultury organizacji i wpisywanie jej w światowe trendy czy CSR (Społeczna Odpowiedzialność Biznesu). Operowanie na KPI wymaga dobrej operacjonalizacji dla wskaźników powyższych zakresów oddziaływania, których wartość ma silny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości

18

OPIS METODY

Grupy metryk EE i ich sterowność Za pomocą metody i narzędzi SPEED, jesteśmy w stanie sterować ponad setką wskaźników pogrupowanych w 9 podgrup, które stanowią rdzeń naszych operacji, przyjmując formę ogólnych KPI. Szczegółowe KPI są ściśle dopasowane do celów Klienta oraz charakterystyki jego przedsiębiorstwa.

Poniżej przedstawiamy przykłady szczegółowo zdefiniowanych wskaźników, których wartość modyfikujemy systemowo, dobierając je w kombinacje, które mogą przynieść Klientowi optymalne korzyści. Są one ustalane na podstawie audytu wstępnego przeprowadzonego przez naszych specjalistów.

1. Miary jakości i spójności kultury organizacyjnej oraz stopnia jej egzekwowania • Zgodność profili zawodowych i osobowościowych z profilem firmy • Zgodność postaw i wartości wyznawanych przez pracowników z postawami i wartościami promowanymi przez firmę • Poziom złożoności kultury organizacyjnej firmy (w ilu komplementarnych zasadach można ją przedstawić) • Spójność treściowa i systemowa kultury organizacyjnej i realistyczne szanse na jej implementację 2. Metryki rekrutacji • Koszt rekrutacji w przeliczeniu na pracownika • Średni czas rekrutowania (do firmy lub na dane stanowisko • Liczba CV wpływających na kanał rekrutacyjny

19

SPEED

• Liczba rozmów kwalifikacyjnych na złożone CV • Ocena kandydatów dotycząca atmosfery i jakości rozmowy kwalifikacyjneJ • Procent nowych pracowników pozostających w firmie minimum 24 miesiące • Procent nowych pracowników osiągających satysfakcjonujące wyniki w pierwszych miesiącach od zatrudnienia • Procent pracowników z polecenia 3. Koszty i efektywność szkoleń • Stosunek kosztów szkoleń do płac • Procent budżetu HR przeznaczonego na szkolenia pracowników niższego szczebla • Procent pracowników kierowanych na szkolenia do ogółu pracowników • Ilość godzin szkolenia w przeliczeniu na pracownika • Poziom satysfakcji ze szkoleń (wewnętrznych i zewnętrznych) • Uczestnictwo w kursach e-learningowych (wewnętrznych i zewnętrznych) • Procent pracowników pozytywnie przechodzących szkolenia • Stopień kooperatywności w przekazywaniu wiedzy między pracownikami

20

OPIS METODY

4. Miary lojalności, zaufania do Pracodawcy i zaangażowania • Płynność i rotacja kadr • Średnia długość czasu pracy • Stosunek osób zakwalifikowanych do rozmowy kwalifikacyjnej do osób, które zdecydowały się podjąć pracę • Procent osób powracających do organizacji po pracy dla innych przedsiębiorstw • Procent pracowników, którzy zasilają szeregi firmy po dłuższym okresie pracy (np. 12 m-cy, 24 m-ce) • Poziom zaangażowania i poczucia afiliacji/identyfikacji z firmą • Ilość wypowiedzeń w roku (w skali przedsiębiorstwa, oddziałów, działów) • Średni wiek osoby rezygnującej z pracy • Przeciętna długość czasu pracy oraz wiek pracowników przechodzących na emeryturę • Procent wcześniejszych przejść na emeryturę 5. Metryki wydajności i rozwoju talentów • Produktywność firmy w przeliczeniu na pracownika • Procent wartościowych pracowników pozostających w firmie • Procent wartościowych pracowników z kompetencjami adekwatnymi do stanowiska • Poziom stabilności poziomu osiągnięć i efektywności w skali czasu • Zróżnicowanie osiągnięć w skali działów i ośrodków • Ilość osób o wysokich kompetencjach oraz obiecujących talentów i przywiązanie ich do organizacji 6. Metryki czasu pracy • Procent godzin straconych w związku z absencją pracowników w skali roku/ miesiąca • Proporcje aktywnej obecności do biernej obecności • Średnia liczba nadgodzin w przeliczeniu na osobę • Zróżnicowanie w liczbie nadgodzin i absencji na przestrzeni działów/oddziałów oraz poszczególnych pracowników • Czas stracony w związku ze spóźnieniami • Średnia liczba wykorzystanych dni urlopu w ciągu roku • Procent dni straconych w związku ze strajkami 7. Miary komunikacji i jakości współpracy wewnątrzorganizacyjnej • Ilość wymienionych e-maili, czatów, postów w Intranecie • Ilość wewnętrznych zebrań zespołu • Ilość spotkań zespołu (mniej lub bardziej nieformalnych)

21

SPEED

• Ilość relacji nieformalnych między członkami zespołu (mierzona liczbą spotkań pozafirmowych, subiektywną oceną kształtu relacji, itp.)

• Ilość donosów • Ilość nieuzasadnionych oskarżeń i upomnień • Ilość konfliktów oraz nieporozumień komunikacyjnych na tle prywatnym i zawodowym • Ilość aktywnych i elastycznych grup współpracy

8. Wyznaczniki satysfakcji z pracy • Subiektywnie oceniana satysfakcja z pracy (z uwzględnieniem takich czynników jak wysokość pensji, stanowisko, wiek, płeć, itp.)

• Indywidualny lub przeciętny stopień satysfakcji z pracy w odniesieniu do przeciętnego stopnia satysfakcji z pracy dla danego sektora • Wskazywanie organizacji jako docelowego miejsca pracy • Promowanie organizacji jako dobrego i uczciwego Pracodawcy (liczba postów na forach internetowych o pozytywnym wydźwięku, stosunek postów pozytywnych do negatywnych, itp.)

• Liczba pracowników z polecenia • Przeciętna długość czasu pracy obecnych pracowników • Nastroje pracowników opuszczających miejsce pracy (poziom satysfakcji z pracy oraz poszczególnych jej wymiarów: pensji, atmosfery, benefitów, środowiska pracy, szans na rozwój, relacji osobistych, doceniania przez przełożonych i współpracowników, itp.

• Nastroje pracowników (również tych opuszczających miejsce pracy): poziom satysfakcji z pracy oraz poszczególnych jej wymiarów: pensji, atmosfery, benefitów, środowiska pracy, szans na rozwój, relacji osobistych, doceniania przez przełożonych i współpracowników, itp.

22

OPIS METODY

9. Metryki integracji • Procent pracowników uczestniczących w imprezach integracyjnych, wydarzeniach sportowych, akcjach społecznych i charytatywnych oraz innych wydarzeniach organizowanych przez firmę • Procent pracowników dostarczający pozytywny feedback po imprezach integracyjnych • Stosunek pozytywnego do negatywnego feedbacku • Ilość spontanicznie, oddolnie oraz inicjatyw

organizowanych przez pracowników imprez

• Ilość grupowych wyjść na lunch/przerwę (stosunek do wyjść indywidualnych) • Aktywność pracowników na forach i portalach społecznościowych • Średnia ilość osób, z którymi przeciętny pracownik wchodzi w kontakt (ocena subiektywna oraz niezależne obiektywne miary 10. Metryki Employer Branding • Pozycja w rankingach najlepszych pracodawców • Ilość pracowników składających CV poza rekrutacją • Stosunek pozytywnych do negatywnych opinii nt. firmy • Rozpoznawalność marki jako związanej z odpowiedzialnym społecznie biznesem • Wyniki pracowników na skalach postaw związanych ze stosunkiem do firmy jako marki i jako pracodawcy

23

SPEED

Oddolne i odgórne strategie oddziaływania na kadry

TopDown

Kompleksowe techniki oddziaływania BottomUp

Stosujemy jednocześnie dwa rodzaje oddziaływania na Employee Experience: techniki Top-Down i Bottom-Up, które w połączeniu zapewniają wyjątkową skuteczność. Poza wprowadzaniem odgórnych zmian, stosujemy również motywowanie do zawiązywania inicjatyw oddolnych, w naturalny sposób zwiększających zaangażowanie. Współpraca z nami gwarantuje wielowymiarowe rezultaty.

Top-Down Tworzenie sprzyjającego środowiska pracy i inicjatywy poprzez rozwijanie planowego systemu miękkich działań i benefitów  Dostrzeganie potencjału i dopsowanie do niego strategii, zapewniającej maksymalną wydajność  Zarządzanie zmianą za pomocą SPEED 

24

Stymulowanie oddolnych inicjatyw pracowniczych  Wspieranie prospołecznych postaw i wytwarzanie gruntu, umożliwiającego rozwijanie systemu międzypracowniczych gratyfikacji  Eliminacja niepotrzebnych stresorów społecznych  mniej stresu  lepsza kondycja  większa wydajność 

Bottom-up

OPIS METODY

Zakres naszych usług Zapewniamy naszym Klientom: • pełną gamę usług doradczych i trenerskich (program i system specjalistycznych szkoleń są dopasowywane indywidualnie do potrzeb Klienta) • metodę oraz gotowe narzędzia pozwalające na dokonywanie skutecznych zmian (SPEED) oraz prawo do korzystania z nich po zakończeniu współpracy • dostęp do bazy danych oraz profesjonalnych publikacji i opracowań naszego Instytutu • specjalistyczną analizę potencjału przedsiębiorstwa i realistyczną ocenę możliwości poprawy wyników ekonomicznych za pomocą narzędzi EEM • analizę porównawczą z określeniem pozycji przedsiębiorstwa na tle konkurencji i liderów branży (benchmarking) • fachową pomoc przy wdrażaniu innowacji w obszarze EEM oraz stały monitoring wdrożeniowy • sprawdzoną metodę i plan działania oparty na miernikach EE (kluczowych wskaźnikach efektywności Employee Experience) • szczegółowe opracowania i raporty dotyczące implementacji narzędzi SPEED do środowiska Klienta • stałe wsparcie specjalisty lub zespołu wdrożeniowego oraz współpracę z osobami decyzyjnymi w HR obejmującą niezbędne kursy, szkolenia i coaching w zakresie EEM • Usługę PTEEM (Part-Time Employee Experience Management) Zgodnie z naszą metodą SPEED ww. realizujemy w kolejnych etapach: • określamy mierniki EE (kluczowe wskaźniki efektywności Employee Experience) i budujemy strategię działania (plan + narzędzia), których celem jest przełożenie mierników EEna wskaźniki ekonomiczne (mniejsze koszty, większą marżę, krótsze czasy realizacji zadań) • implementujemy plan korzystając z narzędzi, integrując go w politykę i strategię firmy • monitorujemy postępy prac, przeprowadzając niezbędne działania korygujące • szkolimy personel organizacji w celu administracji i doskonalenia wdrożonych procesów

25

SPEED

Analiza efektów – case study

26

OPIS METODY

Wdrożenie SPEED do środowiska średniej wielkości przedsiębiorstwa z branży IT Firma IT, z którą współpracowaliśmy, rozwijała się wyjątkowo dynamicznie i z kilkuosobowej grupy specjalistów pracujących nad pojedynczymi projektami w 2008 roku urosła do ponad 300-osobowej organizacji z dwoma zamiejscowymi oddziałami, w tym jednym zagranicznym.

Szybki wzrost i wciąż zwiększająca się liczba projektów przysporzyły zarządzającym nie tylko zysków, ale również problemów i choć rentowność firmy utrzymywała się na zadowalającym poziomie, koszty kadrowe były niepokojąco wysokie. Należało je zredukować.

Po wejściu grupy naszych specjalistów do struktur przedsiębiorstwa, okazało się, że najwięcej kosztów traci się na szkoleniach wewnętrznych, rekrutacji i wysokiej rotacji, która w przypadku realizacji projektów informatycznych wymagających dużych nakładów szkoleniowych i zaawansowanych kompetencji, jest wysoce niepożądana.

Wstępna diagnoza

Dobór wskaźników i narzędzi

Przejście do działania

Po przeprowadzeniu gruntownego audytu wewnętrznego, dobraliśmy, jako kluczowe dla zmiany, wskaźniki marketingu szeptanego, współczynnika rotacji, stopnia integracji, zaangażowania w projekt, subiektywnej oceny środowiska pracy, przywiązania do organizacji, jakości wewnętrznej komunikacji, ilości inicjatyw oddolnych, ilości pracowników z polecenia, średniego czasu pracy (w miesiącach) oraz stabilności składu zespołów projektowych.

Dobór wskaźników wynikał z faktu, że po wstępnej diagnozie, dokonanej za pomocą naszych narzędzi pomiarowych, firma wypadała pod kątem uwzględnionych czynników negatywnie na tle benchmarku i plan inwestycji w ich poprawę generował najlepsze predykcje w kwestii wytworzenia potencjalnego zysku. Przeszliśmy zatem do działania.

27

Grupy wskaźników operacyjnych

SPEED

Rekrutacja i rotacja

Integracja i komunikacja

Postawy wobec pracy i firmy

Rozpoczęliśmy od uspójniania polityki organizacji wobec pracowników i wprowadziliśmy szereg innowacji, które wpisaliśmy na stałe w procesy administracyjne firmy. W związku z tym, że nie mogliśmy ingerować w politykę wynagrodzeń oraz ilość nakładów przeznaczonych na potrzeby kadrowe związane z różnego rodzaju świadczeniami pozapłacowymi i benefitami, staraliśmy się wdrożyć możliwie najbardziej efektywne innowacje w wyznaczonej nam przestrzeni.

Na pierwszy rzut poszły strategie onboardingowe i offboardingowe, których wcześniej właściwie nie było. Zadbaliśmy o to, by pracownicy już na samym starcie czuli się w firmie przywitani jako część zespołu i pozbyli się ewentualnych przeszkód o charakterze społeczno-środowiskowym stojących na drodze do osiągnięcia pełnej wydajności i możliwego skrócenia czasu przeznaczonego na szkolenie i integrację.

28

OPIS METODY

Powołaliśmy do życia wydarzenia onboardingowe wraz z serią odpowiednich działań następczych, każdemu nowemu pracownikowi przydzieliliśmy niedrogi, ale atrakcyjny pakiet powitalny oraz wyznaczyliśmy mentora odpowiedzialnego za wprowadzanie go do obowiązków i monitorowanie postępów, za co otrzymywał w późniejszym czasie premie tandemowe od efektów szkolenia.

Zaprojektowaliśmy odrębne systemy motywacyjne dla osób świeżo wprowadzonych do firmy oraz przekazaliśmy działowi HR narzędzia do pomiaru postaw dostosowane do monitorowania zachowania i opinii nowo przyjętych osób w pierwszych miesiącach pracy.

Niezbędne było również poprawienie miar integracji i komunikacji wewnętrznej, które miały poprawić funkcjonowanie w miejscu pracy nie tylko nowych pracowników, ale też wszystkich członków zespołów. Poczyniliśmy starania mające na celu intensyfikację życia w Intranecie, zwłaszcza na wewnętrznym portalu społecznościowym firmy.

Zastosowaliśmy aplikację Chat-net umożliwiającą analizę sieci częstości i treści wymienionych między pracownikami komunikatów (statystyczna analiza treści bazująca na tagach bez ujawniania konkretnych rozmów i szczegółów personalnych, np. komunikaty pozytywne vs. negatywne, formalne vs. nieformalne, służbowe vs. towarzyskie). Pozwalała ona monitorować jakość, kształt i intensywność relacji między działami, między pracownikami oraz między pracownikami a kadrą zarządzającą. Odpowiednimi eventami wewnętrznymi niwelowaliśmy niepożądane nierówności.

Stworzyliśmy firmową Agorę, czyli przestrzeń do inicjowania inicjatyw oddolnych, np. sugerowania udziału firmy w imprezach sportowych, zakupu pozycji do firmowej biblioteczki, organizowania akcji charytatywnych szczególnie ważnych dla pracowników, formy i rodzaju imprez integracyjnych, itp. Agora w widoczny sposób zaktywizowała pracowników, co przełożyło się na wyniki w skalach integracji, komunikacji i zaangażowania.

29

SPEED

Agora

Wici

(przestrzeń dla oddolnych inicjatyw)

(system rozpowszechniania przez pracowników informacji o rekrutacji)

Cykle

Agora

(cykliczne imprezy z oddolną organizacją)

(przestrzeń dla oddolnych inicjatyw)

Przykładowe innowacje w ramach SPEED.

Uruchomiliśmy tradycję cyklicznych imprez z oddolną organizacją. Pracownicy znali czas spotkania, który był z góry przewidywalny (Cykle) i nienaruszalny, ale mieli ogromny wpływ na jego formę i miejsce, w którym się odbywa. Początkowo imprezy były finansowane przez firmę, ale w związku z tym, że nie odnotowano w pierwszych miesiącach wzrostu frekwencji, wprowadzono angażujące działania korygujące w postaci zdeformalizowania specyfiki wydarzeń i fundowania ich z kieszeni pracowników: rola firmy ograniczyła się do roli organizatora. Po kolejnych kilku miesiącach, frekwencja wzrosła kilkukrotnie.

Zmieniliśmy system miękkich świadczeń pozapłacowych i dopracowaliśmy go do profilu rekrutacyjnego, uwzględniając ten element w ogłoszeniach rekrutacyjnych. Wprowadziliśmy program Wici, który polegał na rozpowszechnianiu wśród pracowników informacji o rekrutacji wśród przyjaciół.

Zlikwidowaliśmy premie za polecanie nowych pracowników, dzięki czemu zmniejszyło się postrzeganie tej aktywności jako czynności instrumentalnej, nastawionej wyłącznie na zysk, co szybko przyniosło oczekiwane rezultaty. Po kilku miesiącach przegoniliśmy średnią benchmarku pod względem czasu rekrutacji i ilości pracowników z polecenia.

30

Efekty końcowe Po zakończeniu programu, wskaźniki marketingu szeptanego zwiększyły się o 23%.

Współczynnik rotacji zmniejszył się o 7%, co wpłynęło pozytywnie na stabilność zespołów projektowych oraz przeciętną długość czasu pracy liczoną w miesiącach. Miary integracji zostały polepszone w skali od 14% do 21% w zależności od wskaźników szczegółowych. Metryki zaangażowania w projekt, subiektywnej oceny środowiska pracy oraz przywiązania do organizacji wzrosły kolejno o 19%, 36% i 13%.

Jakość wewnętrznej komunikacji między działami oraz między pracownikami szeregowymi a kadrą zarządzającą nie uległa zmianie, natomiast wartość wskaźnika jakości wzajemnej komunikacji między pracownikami szeregowymi wzrosła o 11%, co stanowiło wynik gorszy od założonego. Zwiększyła się za to intensywność wymiany treści w Intranecie oraz ilość inicjatyw oddolnych, których w firmie było kilka razy więcej w skali miesiąca niż przed rozpoczęciem wdrażania SPEED, zwłaszcza w związku z drobnymi akcjami charytatywnymi, wydarzeniami sportowymi oraz organizacją imprez integracyjnych w ramach programu Cykle. O 23% wzrosła ilość pracowników z polecenia.

Trwający 10 miesięcy program wpłynął w przybliżeniu na 11% zmienności czynnika w postaci efektu finansowego firmy w skali roku, jak wynikało z analizy przeprowadzonej metodą regresji liniowej. Wynik ma charakter przybliżonej estymacji z kilkuprocentową granicą błędu statystycznego w związku z tym, że zarząd nie udostępnił nam pełnych danych dotyczących źródeł zysku organizacji oraz finansowania projektów.

Kontakt Zapraszamy do kontaktu. Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania lub zaaranżujemy spotkanie i indywidualną prezentację.

Marta Ewa Romaneczko Dyrektor Projektu Employee Experience Institute tel. +48 786 864 945 marta.romaneczko@eei.org.pl

Employee Experience Institute WKM Sp. z o.o. S.K.A. Plac Powstańców Warszawy 2 00-030 Warszawa tel.: +48 22 290 60 82 eei@eei.org.pl