FRAME Opis metody

F.R.A.M.E.

O

P

I

S

M

E

BIZMATICA POLSKA SA

T

O

D

Y

F.R.A.M.E. F

R

każdy przypadek

szybka

jest traktowany

implementacja

indywidualnie

i natychmiastowe

ocused

apid

rezultaty

A

M

E

przystosowane

zastosowane rozwiązania

szybkie i skuteczne

do zmieniającego się

nie zawsze są od razu

wdrożenia

otoczenia

dobre; dlatego należy je

dapt

easurable

xecute

mierzyć (sprawdzać, czy przynoszą spodziewane efekty) i odpowiednio dostosowywać

Spis treści Metoda F.R.A.M.E.

5

Konsultanci 15 F.R.A.M.E. w praktyce

19

F.R.A.M.E.

to nie cudowne rozwiązanie, ale me-

toda. Sprawdzona przez nas i stosowana z sukcesami od lat w dziesiątkach firm i przypadków. To sposób, aby z jednej strony znaleźć dodatkowy potencjał sprzedaży, z drugiej efektywność kosztową, a wprowadzone zmiany były trwałe.

Każda firma jest inna, a sytuacja odmienna. Mimo, że nie istnieje jedno rozwiązanie dla wszystkich, sprawdza się ujednolicone podejście. Metoda F.R.A.M.E. jest właśnie taka: prosta i uniwersalna. Dzięki niej w ustandaryzowany sposób powstaje indywidualny obraz rzeczywistości danego przedsiębiorstwa, identyfikujący potencjały tkwiące w nim samym, jego otoczeniu i klientach.

F.R.A.M.E. pokazuje, jak przy pomocy mierzalnych Kluczowych Wskaźników Efektywności (KPI) wykorzystać wskazane potencjały. W planie F.R.A.M.E. każdy elementarny proces w przedsiębiorstwie podlega paradygmatowi ciągłej zmiany i mierzenia wpływu każdej z nich na KPI. Dlatego F.R.A.M.E. spina wiedzę i umiejętności konsultantów, a także potencjał oraz pomysły na jego wykorzystanie w mierzalny sposób i zawsze tak, że wiemy co się udaje, a co nie i dlaczego. F.R.A.M.E. daje też czas oraz możliwość, aby poprawić, to co nie przynosi spodziewanych rezultatów.

Dlaczego F.R.A.M.E. jest wyjątkowy?

Potencjał F.R.A.M.E. to uniwersalne podejście do zróżnicowanego świata, w którym każda firma jest inna, a przypadek szczególny. My szukamy potencjału wszędzie – tam gdzie wskażą nam go klienci, ale także i tam, gdzie sami go dostrzeżemy.

Elastyczność Nikt nie wymyślił od razu dobrego rozwiązania. Gdyby tak było, wszystko zawsze by się udawało. Poza tym nawet najlepszy plan dezaktualizuje się w momencie wdrożenia – reagują konkurenci, nie wszystko przewidzimy, napotkamy opór materii zarówno w firmie, jak i na zewnątrz. F.R.A.M.E. od razu zakłada elastyczne podejście do pierwotnego planu.

Wdrożenie Plan to tylko plan. Nawet najlepszy, bez wdrożenia będzie tylko kartką papieru.

My zostajemy z firmą do końca, oferujemy pomoc w jego wdrożeniu, wspólne zmaganie się z trudnościami lub smakowanie sukcesu. Pracują z nami praktycy biznesu, którzy prócz konkretnej wiedzy biznesowej, rozumieją całość procesów zachodzących w firmie i wiedzą, że pracownikom nie wystarczy powiedzieć, trzeba ich zmotywować, przełamać opór. Bez wsparcia wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie, plan się nie powiedzie.

Pomiar Wiedzieć a umieć Kiedyś wspólnie z szefem operacji dużej sieci handlowej udało się wypracować standard obsługi klienta. Dopasowany do ich Modelu i wyglądało na to, że skuteczny (testowaliśmy z sukcesem). Wtedy szef powiedział: „Super, nareszcie mamy. Wyślę to teraz do sklepów i każę im się podpisać, że się zapoznali”. Uwierzył, że przez to zastosują to wszystko w praktyce.

Wysłał. Podpisali. Nie zadziałało. Nie dlatego, że było złe, ale dlatego, że nie zostało wdrożone.

Na tym polegała jego naiwność. Myślał, że wiedzieć i umieć to jest to samo. On już „wiedział”, ale jeszcze nie „umiał”, a co dopiero jego pracownicy? W biznesie, żeby coś zadziałało, trzeba to wdrożyć, a to już jest coś z obszaru „umieć”.

Sklepy też wiedziały, ale jeszcze bardziej niż ich szef nie umiały zastosować.

A co powinien umieć? Powinien umieć zmierzyć się z wątpliwościami całej organizacji, jej konserwatyzmem. Odpowiedzieć na wątpliwości.

Przezwyciężyć je. Nie ulec. W skrócie „wdrożyć”.

Fragment książki Andrzeja Mrugały „Retail is Detail czyli diabeł tkwi w szczegółach”.

F.R.A.M.E. OPIS METODY

4

Przekładając plan na KPI powodujemy, że wyniki stają się nie tylko mierzalne, ale także modyfikowalne. Wiemy, kiedy i co należy zmienić oraz jakie będą skutki wprowadzonych zmian.

Modyfikacja Elastyczność i pomiar to podstawy skutecznej modyfikacji pierwotnego planu. Bo nie liczy się plan, ale skutek, jaki ma przynieść. F.R.A.M.E. polega na skutecznym osiągnięciu założonego celu.

Automatyzacja Wsparcie informatyczne to ostatni element F.R.A.M.E. Do planu dobieramy system skrojony na miarę. Odpowiedni do potrzeb i możliwości oraz, przede wszystkim, zapewniający osiąganie oczekiwanego i trwałego skutku.

Metoda F.R.A.M.E. 1 2 3 4 5 6 7

Rozejrzyj się Oceń potencjał Zbuduj plan wykorzystania Określ KPI Wprowadź w życie Zmodyfikuj Porzuć albo celebruj zwycięstwo

5

1 Rozejrzyj się Krok pierwszy. Rozejrzyj się.

Każda firma jest inna, inne są jej produkty, inni klienci. Ale też każda, naprawdę każda ma potencjał, zarówno po stronie przychodów, jak i kosztów. Trzeba go tylko zauważyć i umieć uruchomić. Potencjał może być ukryty w: a. samej firmie (niewykorzystane możliwości sprzedażowe i kosztowe) b. jej klientach (niewykorzystany potencjał sprzedażowy) c. jej otoczeniu (błędy i zaniedbania konkurencji)

W biznesie, jak w naturze, trwa bezpardonowa walka o przetrwanie. Wśród firm, które walczą o ten sam rynek, jedna będzie eliminować inne, słabsze. Jeśli jednak każda z firm znajdzie swoją niszę rynkową, dla każdej starczy miejsca. Firmy działające w różnych niszach, nie mają bezpośredniej konkurencji.

Na nisze rynkowe najlepiej patrzeć z perspektywy odbiorcy. Jeśli zaspakajamy te same potrzeby klienta co firma X, to właśnie ona jest naszą bezpośrednią konkurencją. Jeśli jednak nawet mając tych samych klientów, zaspokajamy inne ich potrzeby, to obie firmy mogą pokojowo współistnieć – nie konkurują ze sobą bezpośrednio, zajmują bowiem inne nisze.

F.R.A.M.E. Klienci

Potencjał

Firma

Otoczenie

Oprócz zajmowania innych nisz, w biznesie, szczególnie tym wspieranym Internetem, aby przetrwać należy osiągnąć przewagę konkurencyjną. Można ją osiągnąć w sposób „naturalny”. To metoda prób na ślepo i błędów oraz oczekiwanie na sukces. Jest to sposób czasochłonny, obarczony sporym ryzykiem porażki. Zasada lejka biznesowego mówi, że na tysiąc prób osiągamy jeden sukces, czyli z tysiąca przedsiębiorstw działających „na ślepo”, to tylko jednemu uda się osiągnąć sukces i przetrwać.

F.R.A.M.E. OPIS METODY

6

Po 20 latach 1 firmie na 1.000 się udało. Pozostałe już nie istnieją lub zatrzymały się w rozwoju.

Po 20 latach, część firm bankrutuje

Jedna firma, która wygrała

Przy sztucznym tworzeniu Konceptu, nie ma czasu na przystosowanie zaplecza (Modelu). Koncept od razu musi być trafiony.

20 lat wcześniej zaczyna 1.000 firm

Jest też sposób „sztuczny”. Przewagę konkurencyjną trzeba wymyślić lub dostrzec, jeśli już istnieje i następnie wdrożyć. Jednakże ten sposób tworzenia Modelu Biznesowego jest bardzo trudnym zadaniem, relatywnie szybkim, choć przez to obarczonym nawet większym ryzykiem. W metodzie „naturalnej” potrzeba jedynie szczęścia i na pewno lat. Model zdecydowanej większości firm nie powstał jako efekt jakiegoś przemyślanego procesu, ale właśnie „naturalnie”, w trakcie wzrostu i kształtowania się firmy, czyli w procesie historycznym. To dowód, jak trudno jest stworzyć Model Biznesowy w świadomy, przemyślany sposób.

Metoda „sztuczna”, aby była bezpieczna, wymaga unikalnych umiejętności, a przede wszystkim głębokiego zrozumienia wszystkich procesów wewnątrz i wokół firmy. Potrzebna jest umiejętność dostrzeżenia potencjału w otoczeniu, zrozumienie samej firmy i jej otoczenia. To potrafi zrobić tylko branżowy specjalista z dużym doświadczeniem i szerokim spojrzeniem, którego F.R.A.M.E. dostarcza w pakiecie.

Teoria uciekającego królika Czy Model Biznesowy to to samo co proces biznesowy i strategia? Nie. Strategia opisuje, gdzie chcemy dojechać, Model to samochód, którym tam jedziemy, a proces biznesowy to czynność spalania paliwa.

Strategią jest osiągnięcie maksymalnej rentowności, a nie dojście do konkretnego operacyjnego celu. Strategia przypomina pogoń za uciekającym królikiem. Złapanie królika to cel strategiczny. Królik jednak wciąż ucieka i co chwila jest gdzie indziej. Dlatego strategia powinna być zmienna, choć cel pozostaje ten sam.

Dlaczego królik ciągle ucieka? Bo zmienia się otoczenie i my sami. Jeśli jednak strategię będziemy budować codziennie od nowa dostosowując do warunków i codziennie modyfikować, wtedy będzie nam po drodze z Modelem Biznesowym.

BIZMATICA POLSKA SA

7

Budowanie skutecznej przewagi konkurencyjnej

Szansa na zbudowanie skutecznej przewagi konkurencyjnej

Prosto Niewielki wysiłek

80%

mamy wpływ

Etap I. Plan mieści się na kartce A4

Etap II. Plan jest zrozumiały dla niefachowca

100% - rynek i zarządzanie

Etap III. Plan jest przekonujący dla niefachowca

Etap IV. Wdrożenie w praktyce

Potrzeba wiedzy i umiejętności Duży wysiłek Kolejne etapy tworzenia przewagi konkurencyjnej

F.R.A.M.E. a naturalny sposób osiągania przewagi konkurencyjnej Obie metody wymagają prób i błędów, ale z F.R.A.M.E. osiągnięcie sukcesu jest bardziej prawdopodobne. Rozumienie procesów i kontrolowane badanie następstw minimalizuje ryzyko porażki. Za każdym razem testujemy jedno rozwiązanie i jeden możliwy skutek, dzięki czemu mamy dużo większe szanse powodzenia. W metodzie F.R.A.M.E. niezmiernie ważne jest to, że skupiamy się na głównych problemach lub na największych możliwościach i zmiany zaczynamy od nich. Gwarantuje to szybsze efekty i pozwala osiągać większą rentowność. Dzięki F.R.A.M.E. można wciąż próbować, odpowiednio wcześniej zmieniając parametry. Wdrożyć, poprawić i nadal rozwijać organizację.

F.R.A.M.E. pomaga wszystkim firmom, także tym, które radzą sobie zupełnie dobrze.

Będą sobie radzić jeszcze lepiej.

Model Biznesowy W podejściu F.R.A.M.E. wykorzystujemy pojęcie Modelu Biznesowego. To opis funkcjonowania całej firmy. Składa się z warstwy komunikowania się z klientem, czyli Konceptu Handlowego oraz wsparcia Konceptu, czyli funkcji. Model to sposób, w jaki firma organizuje siebie i swoje otoczenie, żeby osiągnąć cel w postaci wzrostu jej wartości. To maszyna, a czynności, które firma wykonuje, aby osiągnąć cel nazywamy procesem biznesowym.

F.R.A.M.E. OPIS METODY

8

PROCES BIZNESOWY

Rzeczywistość i potencjał

Udział w rynku i jego perspektywy

Przewaga konkurencyjna to warunek istnienia firmy, a Model Biznesowy jest jej obudową.

F.R.A.M.E. to wdrożenie Modelu Biznesowego w praktyce lub jego poprawienie.

Sprzedaż

Koszty

Bilans

• wejścia • konwersja • paragon

• marketing • płace • czynsze

• cap-x • zapas • płatności

Wartość firmy

Przewaga konkurencyjna

ROCE

MODEL BIZNESOWY

2. Znajdź i oceń potencjał Krok drugi. Znajdź i oceń potencjał.

Potencjał jest zawsze i wszędzie. Ale nie zawsze i wszędzie można i trzeba go wykorzystać. Czasem będzie za drogo, czasem za trudno, czasem za długo. Szukamy tego, co jest możliwe i wykonalne, a także będzie mieć sens ekonomiczny.

Potencjałem może być marża, sprzedaż, właściwe zamawianie, płace dopasowane do rynku i Modelu oraz wiele innych rzeczy. Każda linia rachunku wyników czy bilansu jest takim potencjałem. Potencjał jest wszędzie, trzeba to tylko dostrzec i umieć wykorzystać.

F.R.A.M.E. to umie.

BIZMATICA POLSKA SA

9

3. Zbuduj plan wykorzystania Krok trzeci. Zbuduj plan wykorzystania.

Sam potencjał nic nie znaczy, dopóki nie zostanie obudowany funkcjami, systematycznym podejściem. Bez nich nie zostanie wykorzystany. Szczególnym składnikiem planu wykorzystania potencjału jest wsparcie informatyczne.

Małe organizacje mogą wdrożyć plan bez niego, ale wtedy i tak staną się duże i będą potrzebowały technologicznego wsparcia.

Mimo, że bez planu żadna organizacja nie zajdzie daleko, najlepsze są proste plany, zgodnie z zasadą, że biznes, który odnosi sukces, to prosty biznes. Jeśli nie da się zmieścić idei i założeń planu na jednej stronie A4, to biznes najpewniej nie będzie działał w praktyce. Prawdopodobieństwo sukcesu jeszcze się zwiększy, jeśli ktoś, kto nie jest zawodowym konsultantem, przeczyta plan i go zrozumie. Szanse wzrosną jeszcze bardziej, jeśli plan dodatkowo go także przekona.

F.R.A.M.E. to ucieleśnienie prostoty. Najpierw F.R.A.M.E. stara się rozbić części biznesu na proste, zrozumiałe i intuicyjne elementy, oczywiście wiedząc, że osobno nie działają. Następnie każdy z tych elementów analizuje pod kątem parametrów wszystkich poziomów KPI.

4. Określ KPI Krok czwarty. Określ KPI. Czyli jak zmierzyć czy i na ile się udało.

We F.R.A.M.E. wyróżniamy kilka poziomów KPI: 1. wskaźniki syntetyczne, mierzalne, niezarządzalne (np. EBIT, wielkość sprzedaży, rentowność) 2. bardziej mierzalne, również niezarządzalne (np. konwersja, paragon) 3. wskaźniki indywidualne dla danej firmy, mierzalne i zarządzalne (np. marża na produkcie, czas obsługi indywidualnego zgłoszenia).

Biznesy różnią się wskaźnikami trzeciego poziomu. Pierwszy i drugi są uniwersalne dla sprzedaży, podobnie jest dla wskaźników kosztowych.

KPI służą do porównania wyników z założeniami, są przy tym obiektywne, ponieważ liczby nie kłamią. Dzięki nim wiemy na bieżąco, gdzie jesteśmy i jak daleko do celu.

We F.R.A.M.E. chodzi głównie o zwiększenie wartości KPI, nie zmienienie ich. Zwykle będzie to ROCE lub jego składnik, jak wejścia, sprzedaż, konwersja, średni paragon, marża, itd.

F.R.A.M.E. OPIS METODY

10

Dobieranie KPI do branży, parametru i poziomu Parametr

Poziom I-szy

Poziom II-gi

Poziom III-ci

P&L

Przychody

Sprzedaż

Wejścia, konwersja, paragon

Średnia cena produktu, udział akcesoriów itd.

P&L

Koszty

Zatrudnienie

Dopasowanie zatrudnienia do potrzeb

Wydajność – np. liczba rozmów handlowych, liczba reklamacji

Nakład/m2

Wpływ nakładów na składniki sprzedaży

Rotacja

Struktura zapasu i dopasowanie do poziomu sprzedaży

Bilans Bilans

Nakłady Koszt inwestycji kapitałowe Zapas

Poziom zapasu

KPI

Wskaźniki III-go poziomu

Typ wydatku

Oczekiwane KPI Skąd będzie wiadomo, czy odnotowany wzrost jest skutkiem naszych działań, a nie tylko przypadkiem? Liczby mogą być względne – to, co dla jednej firmy będzie dużym wzrostem, dla innej będzie ledwie dostrzegalną zmianą. Najlepsze jest stosowanie zdroworozsądkowej zasady – jeśli coś widać gołym okiem (jest wyraźnie zaznaczone na wykresie, widać, że to trwały wielomiesięczny trend, przy takiej ilości danych, aby można było zastosować modele statystyczne) – możemy mówić o skuteczności działań.

Przykład – wskaźniki różnych poziomów dla sprzedaży

Sprzedaż • niczym nie sterujemy

Wskaźniki I-go poziomu Wejścia, konwersja, paragon • nie sterujemy • możliwość rejestrowaania skutków

Wskaźniki II-go poziomu • udział akcesoriów • sprzedaż na raty • średnia wartość produktu głównego • udział usług • itd.

Parametry przełożone na działania • faktycznie zaczynamy sterować • podchodzimy do klienta • oferujemy całe rozwiązania • oferujemy akcesoria, itd.

BIZMATICA POLSKA SA

11

Zrozumienie zmian We F.R.A.M.E. analizujemy najważniejsze parametry – najlepiej, by dane można było zgromadzić na jednej stronie. Jeśli się nie mieszczą, należy zmieniać pojęcie ich ważności tak długo, aż to osiągniemy. W analizie można stosować metodę benchmarkingu (np. porównać się do innych lub do wybranych oddziałów własnej firmy) lub zweryfikować „hipotezę roboczą”.

Benchmarking we własnej firmie może poWyobraźmy sobie, że sprzedaż wzrosła z 30.000 na 60.000. Dlaczego? Cena wzrosła o 20%, co jednak tłumaczy wzrost jedynie o 6.000 (do 36.000). A reszta? We F.R.A.M.E. analizujemy tak długo, aż zrozumiemy dlaczego sprzedaż wzrosła o całe 30.000.

legać na wprowadzeniu zmian w fazie testowania jedynie np. w kilku sklepach testowych.

Jeśli będą odbiegać od normy sieci, będzie to poważne wskazanie, że działania odnoszą skutek. W wybranych sklepach efekty działań widać wyraźnie, jeśli porównamy je do sklepów nieobjętych projektem.

Weryfikacja hipotezy roboczej to ocena intu-

icyjnie formułowanych przyczyn i skutków. Należy sprawdzić, czy to, co nam się wydaje, jest faktem. Jeśli liczby nie potwierdzą hipotezy, należy szukać innych przyczyn.

Podejście F.R.A.M.E. zakłada zrozumienie zjawiska – naszym celem nie są liczby, ale zrozumienie, dlaczego są takie, a nie inne i co spowodowało taką ich zmianę. Zaczynamy od pierwszego poziomu KPI i idziemy dalej w kierunku coraz bardziej szczegółowych liczb kolejnych poziomów. Robimy to jednak tylko do momentu, aż zyskamy przekonanie, że rozumiemy zjawisko. Dalsza analiza nie jest konieczna.

Poszukiwanie zrozumienia zjawiska

Niektóre sklepy słabiej sprzedają – te, które są w małych miastach.

Zjawisko to liczba mieszkańców, która determinuje poziom sprzedaży.

F.R.A.M.E. OPIS METODY

12

Sprzedaż

Poziom 1

W dwóch sklepach jest wyraźnie niższa konwersja. Oznacza to, że te sklepy mają problem z obsługą klienta i stąd ten wynik.

Wejścia, konwersja i paragon

Poziom 2

Niektórzy sprzedawcy mają wyraźnie gorsze wyniki. Okazuje się, że występują problemy z zarządzaniem lokalnym, które determinują gorszy wynik poszczególnych sprzedawców.

Liczba produktów na paragonie, udział akcesoriów, udział usług, średnia warość sprzedanego produktu, udział rat.

Poziom 3

5. Wprowadź w życie Krok piąty. Wprowadź w życie.

Czas na realizację, wprowadzanie planu w życie. Jednak firma to nie słupki i tabelki, tylko ludzie. Nawet jeśli jest potencjał i plan, a ludzie nie zaczną zachowywać się tak, jak tego wymagamy, nic się nie zdarzy.

F.R.A.M.E. jest dla tych, którym zależy na wyniku, i to w dłuższym okresie.

Niezaprzeczalna zaletą F.R.A.M.E. jest to, że nie zostawiamy firmy samej z wdrożeniem planu. Przekonująco brzmiące teoretyczne rozwiązanie potrafi zaoferować wielu, ale my wiemy, że wdrożenie na dynamicznym rynku jest często najsłabszym ogniwem. Kiedy firma wdraża plan, reaguje rynek, klienci, konkurencja. Nasi konsultanci zostają z firmą do końca, a odpowiedzialność za powodzenie nie kończy się jedynie na etapie prezentacji.

Wymyślenie skutecznej strategii to jedno, a wdrożenie jej z sukcesem to zupełnie co innego. W trakcie wdrażania planu kluczowa jest komunikacja. Wdrożenie to nic innego jak skłonienie dużej grupy osób, których nigdy nie spotkaliśmy, aby postępowała w sposób uznany przez nas za właściwy. Aby pracownicy wykonywali to, o co ich prosimy, musimy ich o tym skutecznie poinformować, motywować, a następnie kontrolować.

Jak zautomatyzować sukces?

W małej firmie trudności przy wprowadzaniu planu da się przezwyciężyć przez wyraźnego lidera, ewentualnie procedury. W dużej już nie. Po to właśnie są skrojone na miarę systemy informatyczne, jakie F.R.A.M.E. dobiera do problemu i jego rozwiązania.

Problem

System

Rozwiązanie

Zarządzanie bazą klientów

..

System uczy się wraz z kolejnymi kampaniami

Zarządzanie zachowaniami pracowników

..

„Best practices”, automatyzacja procesów

Zarządzanie asortymentem

..

Zarządzanie Grupami Asortymentowymi

Zarządzanie kontaktami z klientem

..

Ujednolicenie wiedzy o kliencie i komunikatu

BIZMATICA POLSKA SA

13

6. Zmodyfikuj Krok szósty. Zmodyfikuj.

Istotą F.R.A.M.E. jest elastyczność i modyfikacja. Wiemy, że żaden plan nie będzie od razu doskonały. To dlatego potrzebne są KPI, żeby w trakcie mierzyć postępy i wdrażać niezbędne poprawki. Dzięki KPI wiemy, czy modyfikacje są niezbędne, wiemy, gdzie i co należy poprawić oraz jaki jest tego efekt.

7. Zrezygnuj albo celebruj zwycięstwo Krok siódmy. Zrezygnuj albo celebruj zwycięstwo.

Porażki też się zdarzają. Przy podejściu F.R.A.M.E. zdarzają się rzadko.

Harmonogram czasowy podejścia F.R.A.M.E. Zależy od branży, firmy i sytuacji oraz zaangażowania organizacji. Poniżej typowe etapy działania.

ETAP 1

Rozejrzyj się

Zidentyfikuj potencjał

ETAP 2

Ułóż plan

Audyt i opracowanie planu

Ustal KPI

Wdrożenie

Wdrożenie

ETAP 3

Modyfikacja

Sukces (albo porażka)

Obserwacja wyniku

Typowy proces F.R.A.M.E. trwa 9 miesięcy. Pracę dzielimy na 3 etapy: przygotowanie projektu, wdrożenie i obserwacja wyniku, z których każdy trwa 3 miesiące.

F.R.A.M.E. OPIS METODY

14

Konsultanci „W Modelu” vs „na Modelu” Dźwignia konsultanta Współpraca z konsultantem Czy warto?

Zwykle organizacja broni się przed zatrudnianiem konsultanta. To zrozumiałe, nikt nie lubi, by ktoś obcy mówił nam, jak mamy coś robić. Poza tym, kłóci się to z przekonaniem, że nikt nie wie o organizacji tyle, co jej pracownicy. To prawda, ale zawsze przyda się świeże spojrzenie i motor do wprowadzenia zmian.

Warto pamiętać, że konsultant, choć pracuje dla zleceniodawcy i w jego interesie, to adresatem tej pracy jest klient. Praca konsultanta ma się podobać nie zleceniodawcy, ale klientom. Nie oznacza to wcale, że konsultant ma nie słuchać zleceniodawcy, ponieważ firma ma ogromną wiedzę o kliencie, jego potrzebach i o własnych możliwościach. Jednak konsultant nie może proponować rozwiązań tylko dlatego, że podobają się zleceniodawcy. W pracy konsultanta chodzi nie o zadowolenie zarządu, ale o ROCE właściciela.

Konsultant „od Modelu” albo „w Modelu” Większość konsultantów pracuje w ramach Modelu Biznesowego i w związku z tym nie narusza istoty działania firmy, co często jednak nie przekłada się na zdobycie przewagi strategicznej. W istocie F.R.A.M.E. chodzi jednak o to, by pracować na Modelu organizacji i zmieniać go, jeśli to konieczne do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Do tego, aby być skutecznym, konsultant musi użyć dźwigni.

Dźwignia konsultanta Zasada dźwigni Archimedesa mówi, że dźwignią można podnieść każdy ciężar.

Najlepszą dźwignią dla konsultanta jest obecny albo przyszły właściciel organizacji.

Wszystkie skuteczne projekty wdrażane są ze wsparciem właściciela. Dla niego liczy się zysk i wartość firmy. Jeśli on osiągnie większy zysk, a firma większą wartość, właściciel będzie zainteresowany zmianami i aktywnie je wspierał.

Z drugiej strony, dźwignia potrzebuje punktu podparcia. Jeśli na zmiany nie ma zapotrzebowania wewnątrz firmy i nie będą one firmowane co najmniej przez zarząd, będzie trudno je wdrożyć. Zarząd to punkt podparcia dla dźwigni, a ten nie może znajdować się poza firmą.

Współpraca z konsultantem Konsultant nie powinien spędzać w firmie więcej niż kilka dni w miesiącu. Organizacja sama powinna skonsumować dostarczoną wiedzę. Konsultant musi mieć też czas na przemyślenie, nabranie dystansu, pojawienie się wyniku już wprowadzonych działań. Część proponowanych na początku rozwiązań nie sprawdzi się w praktyce – wówczas jest pora, by je skorygować.

F.R.A.M.E. OPIS METODY

16

Czy warto korzystać z konsultantów?

To zależy, czy organizacja jest innowacyjna i akceptuje proces ciągłego samodoskonalenia. Jeśli tak, zapewne poradzi sobie sama. Jednak nawet wtedy konsultant ma kilka zalet.

Ma inną perspektywę, bo patrzy z boku.

Nie jest uwikłany w wewnętrzne rozgrywki w firmie.

Kwestionuje rozwiązania z przeszłości.

Nie ma oporów, żeby coś zmienić.

Ma autorytet.

Konsultant to dla firm droga na skróty i dźwignia szybkiego rozwoju. Może wiele pomóc organizacji, jeśli potrafi ona z niego korzystać. Aby konsultant był skuteczny, potrzebne jest mu wsparcie z góry, inaczej organizacja zablokuje jego działania.

Natomiast w przypadku konsultanta ważna jest umiejętność wdrożenia posiadanej unikalnej wiedzy, a nie ona sama. Konsultant osiągnie sukces tylko wtedy, jeśli zainicjowana przez niego zmiana będzie trwała.

BIZMATICA POLSKA SA

17

F.R.A.M.E. w praktyce

Sieć sklepów z winami Za przykład służy sieć sklepów z winami, która przegrywa konkurencję z dyskontami. Przed zastosowaniem metody F.R.A.M.E. w ofercie (dla uproszczenia przykładu skupimy się jedynie na asortymencie) panował ogólny bałagan i przypadkowość.

Oferta podzielona była na kraje, ale bez głębszego uzasadnienia. Personel posiadał głęboką wiedzę produktową, ale słabo znał techniki sprzedaży.

Wykorzystanie potencjału w otoczeniu i firmie 1. Rozejrzyj się. Spędziliśmy 1,5 dnia w sklepie. Rozmawialiśmy ze sprzedawcami, klientami, sami kupiliśmy. Odwiedziliśmy sklepy konkurencji. Sprawdziliśmy dane transakcyjne, gdyż ważne jest porównywanie wrażenia z rzeczywistością.

Transakcji

Grupa

SKU Śr. cena Sztuk sztuk/SKU

140

Francja

60

29

150

2,5

1,1

4 350

110

Włochy

70

26

120

1,7

1,1

3 120

140

Nowy Świat

70

25

150

2,1

1,1

3 750

115

Hiszpania

70

19

120

1,7

1,0

2 280

30

Gruzja

50

22

40

0,8

1,3

880

20

Austria

50

42

60

1,2

3,0

2 520

15

Inne

20

29

50

2,5

3,3

1 450

570

Razem

390

26,6

690

1,8

1,2

18 350

250

Tanie wina

10

16

280

28,0

1,1

4 480

20

Szampany

10

120

22

2,2

1,1

2 640

25

Cava

5

50

25

5,0

1,0

1 250

5

Otwieracze

1

9

5

5,0

1,0

45

416

26,2

1022

2,5

1,2

26 765

870

Razem

Szt./klienta

wartość

2. Oceń potencjał. Zidentyfikowaliśmy potencjał, dla potrzeb przykładu skoncentrowaliśmy się na strukturze asortymentu, choć oczywiście był także potencjał po stronie marży. Odrzuciliśmy marketing, ponieważ był za drogi, a sklepy

F.R.A.M.E. OPIS METODY

20

były i tak zlokalizowane w centrach handlowych, gdzie marketing wliczony jest w czynsz. Skupiliśmy się na konwersji i średnim paragonie.

Metoda F.R.A.M.E. zastosowana do sieci sklepów z winami

Parametr

Warunek, żeby zmiany w asortymencie wpłynęły na sprzedaż

1

Wydzielenie nowych Grup Asortymentowych

Wejścia, konwersja

Poinformowanie rynku

2

Luki w ofercie niekapka, korek, małe szampany

Konwersja

Właściwy merchandising, znalezienie dostawców

3

Up-sell - droższa butelka - drabinki asortymentowocenowe

Paragon

Benchmark konkurencji, dostawcy

4

Up-sell - dwie butelki

Paragon

System motywacyjny, zarządzanie

5

Cross-sell - słodkie do wytrawnego

Paragon

System motywacyjny, benchmarki sprzed.

6

Ceny marketingowe

Paragon

System ustalania cen, drabinki cenowe

3. Zbuduj plan wykorzystania. Zamiast przypadkowego asortymentu, pojawiły się przemyślane drabinki cenowe. Odzwierciedlały sposób poszukiwania towaru przez klienta i umożliwiały up-sell.

Francja

drabinka cenowa

Białe

Czerwone

Cena detaliczna Wytrawne

Traffic builder 15

SKU

Półwytrawne SKU

1

Entry

Low

do 20 22-25 1

2

Medium

High

Premium

Super premium

25-35

35-50

50-100

powyżej 100

3

3

2

1

Razem

13

1

1

1

2

2

1

1

9

Półsłodkie

SKU

0

1

2

2

2

1

0

8

Słodkie

SKU

1

1

1

1

2

0

0

6

Wytrawne

SKU

1

0

2

2

3

2

1

11

Półwytrawne SKU

0

1

1

3

2

1

1

9

Półsłodkie

SKU

0

1

1

3

2

1

0

8

Słodkie

SKU

1

1

2

2

2

0

0

8

5

7

12

18

18

8

4

72

Razem

BIZMATICA POLSKA SA

21

Nowe Grupy – wina ekologiczne i wina z Australii.

Wina ekologiczne

Traffic Entry Low builder 15

Białe

Czerwone

Cena detaliczna

Wytrawne

do 20 22-25

Medium High Premium

Super premium

25-35

35-50

50-100

powyżej 100

Razem

SKU

0

0

0

1

1

1

0

3

Półwytrawne SKU

0

0

0

1

1

0

0

2

Półsłodkie

SKU

0

0

0

0

1

0

0

1

Słodkie

SKU

0

0

0

0

0

0

0

0

Wytrawne

SKU

0

0

1

1

1

1

0

4

Półwytrawne SKU

0

0

0

1

0

0

0

1

Półsłodkie

SKU

0

0

0

0

1

0

0

1

Słodkie

SKU

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

1

4

6

2

0

13

Razem

Nowa Grupa – wina z Australii. Pojawiła się moda, a my będziemy wyglądać

Białe

Czerwone

Cena detaliczna Wytrawne

do 20 22-25

Medium High Premium

Super premium

25-35

35-50

50-100

powyżej 100

Razem

SKU

1

1

2

3

3

2

1

13

Półwytrawne SKU

1

1

1

2

2

1

1

9

Półsłodkie

SKU

0

1

2

2

2

1

0

8

Słodkie

SKU

1

1

1

1

2

0

0

6

Wytrawne

SKU

1

0

2

2

3

2

1

11

Półwytrawne SKU

0

1

1

3

2

1

1

9

Półsłodkie

SKU

0

1

1

3

2

1

0

8

Słodkie

SKU

1

1

2

2

2

0

0

8

5

7

12

18

18

8

4

72

Razem

F.R.A.M.E. OPIS METODY

22

15

Low

Nowy smak, ekologiczne, tańsze przy porównywalnej jakości

Traffic Entry builder

Australia

Argument – powinien być zawsze

na specjalistów.

Białe

Czerwone

Cena detaliczna Wytrawne

15

do 20 22-25

25-35 35-50 50-100

Razem

powyżej 100

SKU

1

0

0

1

0

0

0

2

Półwytrawne SKU

1

0

0

0

1

0

0

2

Półsłodkie

SKU

0

1

0

0

1

0

0

2

Słodkie

SKU

1

0

0

1

0

0

0

2

Wytrawne

SKU

1

0

0

1

0

0

0

2

Półwytrawne SKU

0

1

0

0

1

0

0

2

Półsłodkie

SKU

0

1

0

0

1

0

0

2

Słodkie

SKU

1

0

0

1

0

0

0

2

5

3

0

4

4

0

0

16

Razem

Jednego pan nie wypije, a w lodówce się zepsuje.

Traffic Super Małe szampany builder Entry Low Medium High Premium premium

Argument dla klienta

Lekceważona i niezauważona grupa klientów – single.

Wprowadzenie do oferty szerszej gamy akcesoriów. Z jednej strony w koszyczku, w samoobsłudze, jako „open your wallet”. Z drugiej w aktywnym polecaniu przez

Cena detal

Wpływ na sprzedaż

Niekapka

Nie plami przy nalewaniu

9,9

Sprzedaż do co 10-tej transakcji. Wymaga wyjaśnienia i polecenia. Niezbędny benchmark.

Szczelny korek

Można przechować otwartą butelkę kilka dni

9,9

Sprzedaż do co 8-tej transakcji. Wymaga wyjaśnienia i polecenia. Niezbędny benchmark.

4,9

„Open your wallet”. Zwiększa konwersję.

Dodatkowo trzy transakcje na 100 wejść

9,9

Dodatkowa sprzedaż jeden na 100 wejść

14,9

Dodatkowa sprzedaż, jeden na 150 wejść

29,9

Dodatkowa sprzedaż, jeden na 200 wejść

Nadaje się do każdej butelki i każdego smaku.

Otwieracz Uniwersalny do cross-sell, dobry do „open your wallet”

Zawsze się przyda, dobra jakość, bo kupiony u specjalisty

Uzasadnienie

Drabinka cenowa

Produkt

Argument dla klienta

sprzedawcę do produktu głównego.

Tu celem jest sprzedaż drugiej butelki (na zapas). Wymaga aktywnej pracy sprzedawców i dlatego zadziała tylko w połączeniu z wbudowaniem systemu rozliczania w system wynagradzania i motywacji. Zapewnia skuteczność przy benchmarku sprzedawców (porównywaniu ich wyników) i rozpowszechnianiu „best practicies”. Wymaga jednoznacznego KPI (w przypadku akcesoriów współczynnika do ilu transakcji na poziomie pojedynczego sprzedawcy jest dodawane akceso-

BIZMATICA POLSKA SA

23

rium). Zasadą jest “po co dwa razy chodzić”. Może być powiązane z “druga taniej”, ale tu tego nie uwzględniono, za to przyjęto skromny wzrost sprzedaży. Przy “druga taniej” tracimy na marży, ale wzrost sprzedaży jest dużo większy.

Ilość sztuk/transakcję KPI

Uwagi

Przed

Po

Wzrost

1,2

1,4

19%

Imponujący

11%

Druga butelka była zwykle droższa

Wpływ na sprzedaż

Celem jest dodanie do wina o jednym smaku drugiego o innym. Opiera się to na fakcie, że wina nie pije się samemu, ludzie mają zwykle różne gusta. W efekcie kupuje się albo “dla siebie”, albo “dla kogoś”. W tym podejściu sprzedawca przypomina o guście drugiej osoby i proponuje do wytrawnego słodkie, do słodkiego wytrawne. Dokupowane wino jest zwykle w tym samym przedziale cenowym, co pierwszy wybór. Skuteczność metody – zwykle udaje się 1 raz na 10 transakcji.

KPI

Liczba sztuk butelek na paragonie, ale smaki przeciwstawne

Wpływ na sprzedaż

2672

10%

(nie ma wpływu na sprzedaż akcesoriów)

Zmiana cen, pod warunkiem, że dochowamy cen marketingowych i zachowamy strukturę drabinek, niewiele wpłynie na sprzedaż, a bardzo wpłynie na marżę.

Sprzedanych Cena sztuk 11,3 11,7 11,89 13,1 14,2 15 16,3 17,5 17,55 17,8 18,9 19 19,2 19,8 21,1 21,5 21,7 22,5 24,2 24,9 25,2 26 27,2 28 28,3

F.R.A.M.E. OPIS METODY

24

85 47 75 28 45 55 45 22 32 25 11 27 26 11 7 22 26 33 25 32 21 25 28 26 15

Po

Obrót 960,5 549,9 891,8 366,8 639,0 825,0 733,5 385,0 561,6 445,0 207,9 513,0 499,2 217,8 147,7 473,0 564,2 742,5 605,0 796,8 529,2 650,0 761,6 728,0 424,5

Sprzedanych % obrotu Cena sztuk 3,6% 2,1% 3,3% 1,4% 2,4% 3,1% 2,7% 1,4% 2,1% 1,7% 0,8% 1,9% 1,9% 0,8% 0,6% 1,8% 2,1% 2,8% 2,3% 3,0% 2,0% 2,4% 2,8% 2,7% 1,6%

11,9 12,9 12,9 14,9 14,9 14,9 17,9 17,9 17,9 17,9 17,9 17,9 17,9 19,9 19,9 19,9 19,9 19,9 24,9 24,9 24,9 29,9 29,9 29,9 29,9

75 23 51 11 45 65 45 22 32 25 11 27 26 11 16 25 30 45 25 32 21 25 28 26 15

Uwagi Obrót 892,5 296,7 657,9 163,9 670,5 968,5 805,5 393,8 572,8 447,5 196,9 483,3 465,4 218,9 318,4 497,5 597 895,5 622,5 796,8 522,9 747,5 837,2 777,4 448,5

% obrotu 3,2% 1,0% 2,3% 0,6% 2,4% 3,4% 2,8% 1,4% 2,0% 1,6% 0,7% 1,7% 1,6% 0,8% 1,1% 1,8% 2,1% 3,2% 2,2% 2,8% 1,8% 2,6% 3,0% 2,7% 1,6%

Przy niewielkich zmianach cen wolumen się utrzymuje

Przed

Sprzedanych Cena sztuk 29 29,9 31 33 35 37 37,2 38 38,9 42 44 48 52 55 57 62 77 85 89 95 110 120 140 160 250

19 11 12 12 15 12 7 12 15 12 13 7 6 10 7 7 4 7 5 7 2 5 8 5 3 1017

Obrót 551,0 328,9 372,0 396,0 525,0 444,0 260,4 456,0 583,5 504,0 572,0 336,0 312,0 550,0 399,0 434,0 308,0 595,0 445,0 665,0 220,0 600,0 1120,0 800,0 750,0 26745,3

Po Sprzedanych % obrotu Cena sztuk 2,1% 1,2% 1,4% 1,5% 2,0% 1,7% 1,0% 1,7% 2,2% 1,9% 2,1% 1,3% 1,2% 2,1% 1,5% 1,6% 1,2% 2,2% 1,7% 2,5% 0,8% 2,2% 4,2% 3,0% 2,8% 100,0%

29,9 29,9 29,9 29,9 34,9 34,9 39,9 39,9 39,9 44,5 44,5 49,9 49,9 59,9 59,9 59,9 69,9 79,9 89,9 99,9 119 139 139 159 250

19 11 22 32 15 15 7 12 15 12 13 7 6 10 7 12 4 7 5 7 2 5 8 5 3 1018

Uwagi Obrót

% obrotu

568,1 2,0% 328,9 1,2% 657,8 2,3% 956,8 3,4% 523,5 1,9% 523,5 1,9% 279,3 1,0% 478,8 1,7% 598,5 2,1% 534 1,9% 578,5 2,0% 349,3 1,2% 299,4 1,1% 599 2,1% 419,3 1,5% 718,8 2,5% 279,6 1,0% 559,3 2,0% 449,5 1,6% 699,3 2,5% 238 0,8% 695 2,5% 1112 3,9% 795 2,8% 750 2,7% 28286,5 100,0%

Przy niewielkich zmianach cen wolumen się utrzymuje

Przed

4. Wprowadź w życie. Zbudowaliśmy systemy do pomiaru kluczowych KPI. Zbudowaliśmy system wynagrodzeń, system dostaw. Trzeba było od podstaw zbudować asortyment, drabinki asortymentowo-cenowe, dodać nowe Grupy.

Całość trzeba było wesprzeć rozwiązaniem informatycznym. Nikt nie jest w stanie ręcznie zapanować nad setkami placówek, tysiącami osób i dziesiątkami tysięcy kombinacji zdarzeń.

Mierzone KPI

KPI I

KPI II

Uwagi

Nowe Grupy Asortymentowe

Wzrost konwersji

Średni paragon

Wcześniej klienci wychodzili z pustymi rękami

Luki w ofercie

Wzrost Co który paragon konwersji z dodatkowym akcesorium

Dużo przydatnych akcesoriów, które trzeba jednak objaśnić

Up-sell - drabinka

Średnia wartość sprzedanej butelki

Próba „przepchnięcia” klienta na nieco droższy produkt

Up-sell – 2 butelki

Liczba butelek na paragonie

Zamiast przychodzić 2 razy

Cross-sell – słodkie do wytrawnego

Krzyżowa sprzedaż smaków

Różni klienci mają różny gust. Kupując jedną butelkę kupujemy albo dla siebie albo dla kogoś.

Kupując 2 zawsze trafimy w gust obu

Ceny marketingowe

Średnia cena sprzedanej butelki

Zaokrąglenie w górę do cen „końcówkowych”

BIZMATICA POLSKA SA

25

Nowe Grupy przyciągnęły uwagę nowych klientów: tych, którzy byli zainteresowani akurat takimi produktami, ale także ogólnie, robiąc wrażenie, że sklep jest bardziej specjalistyczny i profesjonalny. To nie zadziałało od razu, szczególnie, że zrezygnowaliśmy z drogiego marketingu. Efekt odniosły nowe witryny, a także i głównie „word of mouth”.

Wpływ wprowadzenia nowych Grup na wejścia 3000 2950 2900 2850 2800 2750 2700 2650

M i e si ą c e , które upłynęły od wprowadzenia nowych Grup

2600

1

2

3

4

5

6

7

5. Zmodyfikuj. Nie wszystko udało się od razu. a. Nie zadziałało np. polecanie przez sprzedawców. Okazało się, że mimo naszego misternego planu pracownicy jednak nie polecają drugiej butelki czy akcesoriów.

Uważali, że to niegrzeczne nagabywanie, w dodatku spieszyli się i chcieli mieć obsługę jak najszybciej za sobą. Mieli wrażenie, że dzięki temu więcej sprzedadzą.

A na końcu panowało wśród nich przekonanie, że klient ma określony budżet na zakupy i nie wyda więcej. Z tym wszystkim trzeba się było się zmierzyć.

Szkolenie

Coaching

Merchandising

Polecanie droższej butelki

Argumenty

Indywidualne cele

System wynagrodzeń

b. Okazało się także, że nie możemy znaleźć odpowiednich produktów w odpowiednich cenach, aby wypełnić drabinki asortymentowo-cenowe, tak dla nowych Grup, jak i dla produktów „traffic builders”.

F.R.A.M.E. OPIS METODY

26

Alternatywni dostawcy

Prywatna marka

Braki w drabince cenowej Przemyślenie struktury cen

Własny import

6. Celebruj zwycięstwo. Prawie podwoiliśmy obroty, znacznie wzrosła konwersja.

Zrobiliśmy to tanio, gdyż prawie nie korzystaliśmy z drogiego marketingu ATL.

Przed F.R.A.M.E

Obrót miesi

ęczny na sk

Po F.R.A.M.E

26.765 zł

Średni para

26.2 zł

Liczba tran

870

sakcji

Konwersja

32%

gon

lep

Obrót miesi

ęczny na sk

44.724 zł

lep

Średni para

34.3 zł

gon

Liczba tran

1305

sakcji

Konwersja

44%

----

BIZMATICA POLSKA SA

27

F.R.A.M.E. BIZMATICA POLSKA SA Plac Powstańców Warszawy 2 00-030 Warszawa tel. +48 22 417 05 80 fax +48 22 465 83 88 frame@bizmatica.pl http://bizmatica.pl