Desarrollo económico bogotá región by studiovisual

Desarrollo Econ贸mico

Bogota

Region Informaci贸n, reflexiones y propuestas para la nueva administraci贸n local

Diseño Studiovisual.co Director editorial Camilo Jaramillo Rengifo Armada digital Nancy Cuéllar Castillo Samara Castro Casas Retoque fotográfico Freddy Vargas Producción Luisa Fernanda López Edición Marcela Giraldo Fotografía Shutterstock Impreso en colombia - Printed in Colombia © Todos los derechos reservados Cámara de Comercio de Bogotá Bogotá D.C., agosto de 2015 Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida ni en su todo ni en sus partes, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso escrito.

Índice

Presentación

Introducción

Bogotá, iniciativas de desarrollo de clúster

Software y TI

Industrias creativas y contenidos

Música

Comunicación gráfica

Turismo de negocios y eventos

Gastronomía

Prendas de vestir

Cuero, calzado y marroquinería

Joyería y bisutería

Cosméticos

Salud

Energía

Lácteos

Conclusiones

Presentaci贸n

a Vicepresidencia de Competitividad y Valor Compartido de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) presenta información sobre el desarrollo empresarial de la ciudad, obtenida a partir del trabajo de desarrollo de clúster. Se registran reﬂexiones estratégicas y las líneas de acción por cada clúster actualmente dinamizado por parte de la CCB. Las ideas y opiniones aquí expresadas son el resultado de cuatro años de trabajo de diálogo y discusión abierta entre más de 2500 actores de la ciudad. Representa el sentir de los actores empresarios, gobierno y academia, que participan en trece iniciativas de desarrollo de clúster de diversos sectores económicos actualmente desarrollados por la CCB. La Cámara ha venido sirviendo este proceso y ofreciendo la dirección y la secretaría técnica neutral de estos procesos.

Introducci贸n

Caminos a la prosperidad

ogotá es una ciudad cosmopolita, con más de ocho millones de habitantes y una economía altamente diversificada que aporta el 25,8 % del PIB nacional. Tiene los mejores índices de competitividad del país y liderazgo en temas como emprendimiento, presencia de centros académicos, infraestructura, finanzas privadas y capital humano. Pero sin embargo tiene importantes retos en su competitividad empresarial y el camino a la prosperidad colectiva. Al terminar 2014, la cifra de empresas en Bogotá llegó a 324.000 y la ciudad se consolidó como el centro empresarial del país, con el 29% del total de compañías. Las empresas de Bogotá son en su gran mayoría microempresas, que representan el 85 % del total; luego pequeñas con 11 %, medianas con 3 % y las grandes empresas solo con 1 %. La ciudad concentra cerca del 50 % (14.000) de las empresas medianas y grandes del país y registra el 63 % de los emprendimientos de alto impacto en el ámbito nacional. El camino a la prosperidad está íntimamente ligado a la competitividad de los empresarios y el entorno en donde desarrollan sus negocios. Las empresas son las que pueden pagar más y mejores salarios y generar modelos de negocios que contribuyan a la mejora de problemas sociales y ambientales de su entorno.

Tamaño de empresas en Bogotá hasta 2014 Fuente: Dirección de Gestión del Conocimiento, CCB con base en el Registro Mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, 2014.

Microempresas 85 %

Pequeñas 11 % Medianas 3 % Grandes 1 %

Propiciar acciones de carácter general en la ciudad impacta la competitividad empresarial, como son por ejemplo las acciones orientadas a brindar calidad de vida y bienestar. Que la ciudad cuente con el espacio público adecuado e infraestructura moderna para facilitar a las empresas atraer y mantener el talento humano necesario para su crecimiento.1 Hay retos puntuales de competitividad a nivel de clúster que requieren planteamientos y soluciones hechas a la medida. Este es el tema principal de este documento. 1

Richard, Florida. 2009, Las Ciudades Creativas: Porque donde vives puedes ser la decisión más importante de tu vida. Ed. Paidos Ibérica.

SOSTENIBILIDAD DE LAS EMPRESAS Según cifras de la Cámara de Comercio de Bogotá, de cada cien empresas que se crean al año, solo 23 sobreviven a los cuatro años. En los tres primeros años se exponen a brechas entre el conocimiento de su producto o servicio y el entendimiento sobre cómo se administra su negocio y se gestiona su mercado, sus clientes y proveedores, o la información de sus industrias. Otros factores afectan la sostenibilidad de las empresas. Bogotá presenta bajos niveles de asociatividad o integración de cadenas en parte por un sesgo cultural al trabajo individual. No se dispone de información relevante de mercado o de industria para la toma de decisiones de negocios, como son los observatorios económicos por sectores. Las empresas trabajan con bajos niveles de diferenciación, especialización o innovación, y tienen desafíos de mercado y comercialización, logística e infraestructura.

BOGOTÁ, CIUDAD DE UNA ECONOMÍA DIVERSIFICADA La ciudad dispone de una estructura productiva diversificada, en la cual se destacan los servicios personales y empresariales. Bogotá es el centro financiero del país, la ciudad de la construcción, los servicios, la manufactura y las telecomunicaciones.

Además de los sectores financiero, construcción y el sector comercio, se están desarrollando de manera rápida nuevos sectores que están siendo piedra angular de su desarrollo. Vale mencionar los servicios empresariales, software, turismo, industrias creativas y de contenido, entre otros, y en el de manufactura, sectores como el de la cosmética y la industria de moda. Las industrias están aglomeradas por su geografía en diversos clúster dentro de la ciudad. Los clúster son concentraciones geográficas de empresas, universidades, gremios, centros de investigación y entidades públicas y de apoyo, que desarrollan negocios con sinergias y complementariedades entre sí. Desarrollo Económico

Bogotá Región

Introducción

FORMAS NUEVAS DE CONTRIBUIR POR PARTE DE LA CCB Y SUS FILIALES Para mejorar estos indicadores de sostenibilidad y competitividad empresarial, y atender la diversificación económica de la ciudad, la Cámara de Bogotá tras un proceso de transformación interna, creó la línea de acción de Competitividad y Valor Compartido en el año 2011, dentro de Valor Compartido. Este concepto formula la importancia de acercar las empresas a la realidad económica, social o ambiental en las cuales operan, y que a través de su liderazgo y la generación de modelos de negocios, busquen mejorar su entorno y su comunidad. Ejemplos de esas prácticas empresariales –como desarrollo de proveedores, desarrollo de clúster y manejo eficiente de recursos naturales–, las empresas generen utilidades y al mismo tiempo prosperidad en su área de influencia. En cuanto al desarrollo de clúster, la línea de acción busca mejorar el nivel del entorno competitivo de clúster o aglomeraciones empresariales presentes en la ciudad, a partir de un modelo de liderazgo del sector privado, un diálogo directo y continúo para producir ideas, proyectos y trabajos colaborativos con otros actores –empresarios, gobierno, y sectores académico y de investigación–. La Vicepresidencia de Competitividad desde hace cuatro años viene trabajando para mejorar la competitividad empresarial en el ámbito de los clúster, complementando así el trabajo de fortalecimiento en las empresas, que hace la Vicepresidencia de Fortalecimiento Empresarial, y las acciones en la ciudad, que hace la Vicepresidencia de Articulación Pública-Privada. La Vicepresidencia de Competitividad ha sido además un articulador con las filiales de la CCB, Corferias, con las cuales se han desarrollado programas de desarrollo de proveedores, CAEM; con programas de eficiencia energética y manejo de recursos naturales, y con Uniempresarial, en crear programas de formación profesional, técnica y tecnológica, como se ha hecho con el sector de software de Bogotá. El trabajo desarrollado en estas acciones ha contribuido a que la Cámara de Comercio de Bogotá se consolide como el principal Foro de discusión y análisis de problemas empresariales de la ciudad. Los empresarios aprecian el Foro que les está ofreciendo la CCB, no solo porque les pone a disposición sus magníficas instalaciones, sino porque además actúa con una posición neutra y técnica, siguiendo una metodología ordenada, para que el diálogo entre diversas personas sea productivo. Estos procesos son denominados iniciativas de desarrollo de clúster (IDC).

Hoy se trabaja en el desarrollo de trece clúster, los cuales fueron identificados por su importancia económica y social. La consolidación del programa requerirá mantener una reflexión viva sobre la pertinencia del apoyo de la CCB a determinados sectores, y la definición de de indicadores que permitan evaluar el impacto positivo que tiene el desarrollo de clúster en la mejora real de la competitividad del mismo. Hoy se trabaja en: • En el sector de software y TI, Bogotá concentra el 75 % de la ocupación y es la primera región del país en ventas. Dado este crecimiento dinámico el clúster trabaja por disponer de talento humano en cantidad, calidad y pertinencia. • En el sector de industrias creativas y de contenido (ICC), Bogotá es el principal centro generador de contenidos creativos de los subsectores de animación, cine, medios de comunicación, publicidad y videojuegos de Colombia, y acoge al 48 % de las empresas que producen estos contenidos en el país. El clúster aspira a que Bogotá sea el principal centro generador en contenidos creativos en español de América Latina. • En música, concentra el 40 % de la industria musical en vivo y el 52 % de música grabada. Bogotá es parte de la Red Unesco de Ciudades Creativas de la Música. El clúster trabaja para que la capital llegue a convertirse en el principal centro de negocios de la música de América Latina. • En turismo, la capital de la República está posicionada como destino turístico de negocios y eventos, siendo la única ciudad de América Latina en ser premiada en 2014 por el World Travel Awards, como “la mejor ciudad para hacer negocios”. El clúster trabaja para que en diez años, Bogotá sea el centro más competitivo e innovador en cuanto a la realización de ferias, congresos y eventos, de se pueda articular más con el turismo regional. • En Bogotá también se dispone de una industria de producción textil, de prendas de vestir, calzado y marroquinería, y joyería y bisutería, de amplia tradición e importancia, tanto por la generación de empleo como por las grandes oportunidades de desarrollo futuro. El trabajo de estos clúster busca que se llegue a tener mayores niveles de productividad y especialización, ampliando capacidades de diseño e innovación y haciendo buen uso de los fuertes mercados local e internacional. Hay otros sectores que son vitales para la economía de la Ciudad Región, como son el lácteo, el de energía eléctrica y el de salud. De estos sectores mencionados se presenta información detallada en el siguiente capítulo.

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Bogotá Región

Introducción

PROCESOS DINÁMICOS La reflexión de la CCB sobre cuál clúster dinamizar a futuro, y hasta dónde acompañar a los que actualmente desarrolla es parte del proceso continuo de avance de la línea de acción. El papel de los sectores privado y público, y de los indicadores, se irá delineando cada vez más con base en la experiencia, así como la definición de indicadores para medir el avance del proceso. Por ejemplo, cómo evaluar la motivación de sus participantes, cuál debe ser el “periodo de gracia” para la consolidación de la iniciativa y cómo fomentar sus especializaciones, entre otros aspectos. Los clúster son procesos de largo plazo. Generar confianza y empoderar a los empresarios y actores a liderar las iniciativas, son procesos que requieren de tiempo, sin embargo, son elementos necesarios para su consolidación. La selección que hoy tiene la CCB de clúster a dinamizar será un proceso vivo que implicará revisiones constantes para decidir cuáles consolidar y cuáles nuevos iniciar. Los clúster como espacios dinámicos de la economía deben adaptarse a los cambios del entorno y del desarrollo. Las iniciativas de clúster han sido herramientas en diversas geografías. La experiencia que ofrece el País Vasco es un punto de referencia de gran importancia para el programa de clúster de la CCB, tanto para replicar experiencias exitosas, como para evitar errores ya experimentados por ellos.

Bogotá, iniciativas de desarrollo de clúster

esde el año 2011 la Cámara ha estado en la tarea de observar su entorno y reconocer la existencia de determinados clúster e identificar algunos de ellos para acompañarlos en su desarrollo a través de procesos y metodologías ordenadas, que les permitan solucionar problemas reales y al mismo tiempo articularse con otros clúster de la ciudad o de de la Región.

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A continuación se explica el trabajo de desarrollo de los trece clúster. Se presentan los resultados de las reflexiones estratégicas sobre su norte –visión–, actores, institucionalidad, ventajas y retos competitivos, acciones y proyectos.

Bogotá Región

SE IDENTIFICAN SECTORES, NO SE ELIGEN GANADORES La CCB ha venido identificando clúster que deben desarrollarse según los recursos económicos, humanos y físicos de los cuales dispone. Hoy en día son trece. La primera acción para iniciar el trabajo de apoyo es identificar el clúster. Es observa donde están las concentraciones geográficas de empresas y de instituciones relacionadas con un mismo sector económico y que desarrollan sinergias entre sí. En un clúster interactúan de manera articulada, empresas, gobierno, comunidades científica y educativa, y instituciones financieras y agremiaciones. Una vez se ha identificado el respectivo clúster, la CCB evalúa los indicadores gruesos –indicadores económicos, potencial de crecimiento, o generación de empleo–. Posteriormente consulta y evalúa la voluntad y la disposición empresarial para dedicar tiempo a trabajar con otros actores públicos y académicos o investigadores en el desarrollo de su clúster. Con estos dos ingredientes se identifica el clúster con potencial para ser trabajado. El trabajo se inició en 2012 con la identificación de cuatro clúster –software, industrias creativas, turismo de negocios y eventos, y moda–, proceso en el cual se trabajó con trescientas personas. Al año siguiente se dinamizaron dos nuevos clúster: cosmética y comunicación gráfica, y entonces se decidió darle una definición más enfocada al de moda para enfocar las acciones y soluciones de sus problemas con mayor pertinencia. Se identificaron el clúster de cuero, calzado y marroquinería, el de prendas de vestir y el de joyería y bisutería. Aún se mantiene el concepto amplio de moda para ciertas acciones. En 2014, se dinamizaron otros clúster importantes de la ciudad, como los de salud y energía eléctrica. Además, y con la misma lógica que orientó la decisión de trabajar el clúster moda con subgrupos, o subclúster, en el caso del clúster de turismo de negocios, se inició el trabajo del segmento de gastronomía y en el de industrias creativas el segmento del clúster de la música. Finalmente y para complementar el grupo de trabajo con un clúster de presencia regional, se inició el trabajo del clúster lácteo.

LAS INICIATIVAS EN CURSO Hoy en día se están trabajando trece clúster con 2600 personas. Se aspira a que la CCB pueda seguir ampliando su portafolio de servicios a otras aglomeraciones de la ciudad, al mismo tiempo que ir definiendo los criterios para rotar su servicio de secretaria técnica y atender a otros sectores en la ciudad-región, según se evalué la pertinencia y la necesidad de su presencia. Como parte del proceso de desarrollo natural de los clúster, algunas iniciativas se irán consolidando y la CCB dejará su papel de la secretaria técnica. En todo caso, será siempre conveniente la presencia de la CCB en las iniciativas de clúster de la ciudad-región incluidas otras que esta entidad no dinamice directamente. En la actualidad un equipo de cuarenta personas desarrolla proyectos de valor compartido y de clúster. Se realiza la secretaria técnica de los procesos, asegurando el liderazgo del sector privado y el apoyo del sector público, y facilitando un diálogo productivo y abierto con universidades y centros de investigación, para desarrollar proyectos o acciones concretas. El objetivo de una iniciativa de clúster traspasa el cumplimiento de un proyecto o una acción, porque se trata más de un proceso de trabajo colaborativo para definir soluciones ante retos de competitividad empresarial.

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Bogotá, IDC

¿EN QUÉ CONSISTEN LAS INICIATIVAS DE DESARROLLO DE CLÚSTER? Las IDC son escenarios neutrales donde líderes empresariales, del gobierno y de la academia trabajan en forma colaborativa por una visión conjunta. Así, facilitan que los líderes empresariales replanteen sus modelos de negocios, de manera que estos puedan impactar sus comunidades mediante la realización de negocios que generen valor económico a la vez que crean valor para la sociedad.

se han desarrollado 101 proyectos de alto impacto que han generado valor y beneficiado directamente a las empresas que participan en el clúster. De estos 101 proyectos, el sector privado lideró 44; algunas asociaciones público-privadas administraron 36, y el sector académico dirigió conjuntamente 21.

En el transcurso de estos cuatro años, la CCB ha organizado reuniones, foros, y espacios de trabajo muy dinámicos. En solo el primer semestre de 2015, se han realizado 113 reuniones con 2282 personas en las cuales se han atendido realidades específicas de diversos clúster, como: turismo de negocios y eventos, energía eléctrica, prendas de vestir, y software y TI, entre otros.

y cuál debe ser la institucionalidad que organice a los actores.

En todas estas IDC, la CCB ha actuado como institución facilitadora proporcionando metodologías, promoviendo procesos Una IDC impacta el desarrollo económi- colaborativos e impulsando (en algunos caco de la región porque incentiva el diálogo sos) los proyectos directamente. entre proveedores clave y sus clientes, artiLa CCB ha construido una metodología cula instituciones educativas y gerentes de modular para adelantar las IDC, a partir de recursos humanos, conecta proveedores de un ejercicio estratégico que permite ententecnología con desarrolladores de produc- der: quiénes hacen parte del clúster, cuál es tos, y conecta inversionistas financieros con su situación de competitividad, cuál debe ser nuevos (existentes) emprendimientos su propuesta de valor y pilares estratégicos,

La CCB ha invitado y comprometido a muchas personas a apoyar a todos los empresarios de Bogotá-región, en especial a que los gobiernos local y nacional trabajen de la mano con el sector privado, la academia y las otras entidades de apoyo, en las actuales y futuras iniciativas de desarrollo de clúster. La CCB inició el programa de clúster con cuatro IDC y trescientos actores. En la actualidad, hay más de 2600 actores quienes participan en trece IDC. Durante los primeros tres años y medio de existencia de las IDC,

A continuación se presentan la información, la reflexión y las recomendaciones según cada clúster.

IDC de

Software y tecnologías de la información

“Esta iniciativa nos ha permitido consolidarnos como grupo y trabajar por los derroteros que harán nuestra gestión empresarial mucho más provechosa”. JAIME GARCÍA

Skit Consulting SA

Descripción del clúster Bogotá dispone de una industria con una amplia experiencia de más de treinta años, tanto en desarrollo de software a la medida, como de sistemas para industria. El principal potencial del sector de software y TI está en transformar otras industrias y la sociedad en general, a partir de su capacidad de crear valor en productos, servicios y procesos como factor acelerador de la productividad y competitividad empresarial.

83 %

El 70 % de las empresas del país están ubicadas en Bogotá en gran parte microempresa, (83 %) y pequeñas (13 %).

13 %

ACTIVIDADES El clúster comprende empresas con actividades y segmentos amplios y heterogéneos. Se destacan:

COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Asesores de Sistemas Especializados en Software SA Alianza Sinertic Chameleon Comunicaciones Móviles Data Tools SA Digital Ware SA Ethos Soluciones de Software SA Exsis Software & Soluciones SAS Soft Soluciones de Software SAS Tutorías Empresariales y Administrativas TEMA Ltda. Value Added Information Technologies Solutions Smartjsp SAS Federación Colombiana de la Industria de Software y Tecnologías Informáticas Relacionadas Heinsohn Business Technology SA Iconoi SA Izc Mayoristas SA Ministerio TIC Outsourcing Desarrollos en Informática Ltda. Parquesoft Bogotá Programa de Transformación Productiva Secretaría de Desarrollo Económico Servinformación SA Skit Consulting Ltda. Skyone SAS

• • • • • • • • • • • • •

Desarrollo de aplicaciones web y móviles Desarrollo de software a la medida Servicios TI Computación en la nube Integración de sistemas E-learning Comercio electrónico Actividades de desarrollo de sistemas informáticos (planiﬁcación, análisis, diseño, programación, pruebas) Actividades de consultoría informática Actividades de administración de instalaciones informáticas Procesamiento de datos Alojamiento (hosting) y actividades relacionadas Portales web

EMPRESAS DEL NÚCLEO Las empresas del núcleo del clúster están constituidas por tres tipos: • Las generadoras de aplicaciones para empresas, utilitarias, personales y de entretenimiento. • Las que desarrollan software a la medida del usuario. • Las que prestan servicios de TI y conexos (alquiler y arrendamiento, auditoría e interventoría, capacitación, certiﬁcación e-learning, consultoría gerencial, outsourcing, cloudcomputing, mantenimiento y soporte, seguridad, gerencia de proyectos de TI, integración de sistemas, entre otros servicios. También forman parte los proveedores de productos y servicios, como servicios de soporte, soluciones de hardware, infraestructura de comunicaciones, inversionistas privados, fondos de capital de riesgo, formadores del recurso humano y centros de investigación. Las entidades de apoyo están integradas por las universidades, el gobierno, los gremios y asociaciones y los centros tecnológicos y los de servicios de financiación y de investigación.

TIPOLOGÍA DE EMPRESAS Y SEGMENTOS TOTAL EMPRESAS 5115 (100 %)

83 %

MICROEMPRESAS 4281

13 %

PEQUEÑAS 690

MEDIANAS 108 Desarrollo Económico

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GRANDES 42

SIN CLASIFICACIÓN 34

Software y TI

Factores de competitividad VENTAJAS •

Bogotá representa el 70 % del mercado de software del país (Aon Hewitt, 2014).

•

Cerca del 75 % de la ocupación de software y TI está centrada en Bogotá (DANE, 2013).

•

Bogotá es la primera región en ventas de software y TI de Colombia (Aon Hewitt, 2014).

•

El empleo reportado por las empresas tiene un crecimiento de 243 % al pasar de 14.692 en 2012 a 50.524 en 2015.

•

El medio digital BuzzFeed ubicó a la capital en el sexto lugar entre las diez ciudades “Sillycon Valley” de América Latina y destacó el espíritu emprendedor de la región.

•

Bogotá es la ciudad de Colombia que más estudiantes gradúa al año, en carreras y programas aﬁnes a la industria TIC.

•

Los principales verticales de especialización, ofrecidas por empresas de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones son: Gobierno, comercio, finanzas y telecomunicaciones y salud. Sin embargo, la industria se está especializando y muchas empresas ofrecen servicios a diversos sectores.

•

Bogotá cuenta con el 70 % del total de las empresas del país en este sector. • Bogotá es sede de las entidades del Gobierno Central, una de las áreas de especialización de la industria, por la facilidad de la gestión de información, constitución de empresas y celebración de contratos.

Según el medio digital Buzzfeed, Bogotá se ubica en el sexto lugar entre las 10 ciudades “Sillycon Valley” de América Latina y presenta gran espíritu emprendedor.

Factores de competitividad A continuación se exponen las principales falencias y dificultades encontradas en un análisis de la reflexión estratégica de temas prioritarios de trabajo.

RETOS •

No existe una real alineación entre la formación académica y las necesidades de la industria, preparación en habilidades gerenciales.

•

La formación del capital humano en competencias técnicas es insuﬁciente y cada vez son menos los graduados en carreras de TI.

•

El capital humano no tiene dominio del inglés.

•

La fuga de talentos es frecuente.

•

Existe baja disponibilidad de información unificada y actualizada sobre la industria.

•

Es necesario aumentar la certiﬁcación de empresas en modelos de calidad especíﬁcas para el sector (CMMI®-IT Mark, ITIL, Moprosoft, etcétera).

•

La industria está fragmentada y faltan estrategias de diferenciación.

•

No se evidencia mayor trabajo en marketing nacional ni internacional, y son pobres las estrategias de internacionalización e innovación.

•

Se requieren acciones concretas que faciliten la apropiación de la legislación de propiedad intelectual.

•

La demanda de software legal no es muy fuerte, y el consumo local tampoco es soﬁsticado, por lo que no hay un reconocimiento de las industrias regional ni internacionalmente.

•

Es indispensable fortalecer la articulación entre entidades de apoyo al clúster, incentivar la asociatividad y aumentar la difusión de la información.

•

Se requiere una mayor articulación con el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación (SNCTI), con universidades, centros de investigación y desarrollo tecnológico.

•

Los clientes medianos y grandes prefieren software extranjero, con implementadores locales, estos últimos ayudados con personal extranjero que tengan experiencia en la implementación en el nicho específico del cliente.

•

Baja oferta de líneas de crédito y capital de riesgo para las empresas de software y servicios relacionados.

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Software y TI

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Software y TI de Bogotá VISIÓN l clúster de software y TI definió su norte estratégico a un horizonte de diez años, así: “Busca ser reconocido en la región Andina por el desarrollo de software para nichos especializados de mercado. Sus empresas se destacan por la verticalización de su portafolio, la generación de servicios innovadores, de alto valor agregado y a la vanguardia de las tendencias mundiales, con un alto nivel de articulación con los programas académicos, gubernamentales y empresariales y generando un impacto social sostenible con principios de valor compartido”.

PILARES ESTRATÉGICOS Para avanzar en ese propósito se trabaja en los siguientes campos:

TALENTO HUMANO Objetivo: fortalecer el recurso humano, el acceso a la información y la promoción del talento ofrecido por la industria de software y TI. Información y formación especializada y de nivel gerencial. Acciones: cierre de la brecha en calidad, cantidad y pertinencia del talento humano TI, con proyectos que apuntan desde la educación media, técnica, tecnológica, profesional hasta las competencias blandas y gerenciales necesarias para el sector. Entre las que se mencionan por ejemplo: •

Construcción de un “Plan de acción para el cierre de brechas de capital humano del clúster de software y TI de Bogotá”, a partir de la identiﬁcación de las necesidades de formación y capacitación, señalar las brechas existentes y presentar una propuesta de plan de acción para atender las necesidades de los segmentos (Aliados: PNUD y Vicepresidencia APP).

•

Proyecto Da la talla TIC, para proporcionar al estudiante de grados noveno, décimo y once, orientación, pautas e información sobre habilidades y competencias; además de oportunidades laborales al momento de decidir sobre su formación superior, resaltando el sector económico de las TIC. Aliado: Uniempresarial.

PILARES ESTRATÉGICOS MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN Objetivo: generar acciones colaborativas entre los empresarios para propiciar nuevos negocios, promover redes y alianzas estratégicas. Ferias, ruedas y misiones comerciales. Acciones: se vienen promoviendo proyectos encaminados a definir las necesidades de otros sectores para que sean cubiertas con desarrollos nuevos, productos y servicios de las empresas de software y TI, así como actividades de networking, que buscan generar confianza entre los empresarios y sinergias que potencialicen las capacidades y las oportunidades de negocio en diferentes niveles. •

Colaboración clúster a clúster. Se está avanzando en un proyecto para el “Cierre de brechas TIC en cinco sectores a través de la incorporación de tecnologías de la información”. Aliados: PTP, Tecnalia, Colciencias y Univalle.

•

Proyecto conformación de la Red TI para Gobierno. Aliados: Mintic, Cintel y Alianza Sinertic.

•

Conformación de dos portafolios de servicios TI para los clúster de turismo y comunicación gráﬁca. Aliados: Tecnalia e Inventta.

FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Objetivo: de las empresas del clúster mediante la gestión empresarial, financiación, fomento a la internacionalización, emprendimiento y aceleración comercial, programas de calidad e innovación. El clúster busca fortalecer temas relacionados con la adopción de modelos de calidad, el emprendimiento TI, la innovación colaborativa y la internacionalización. •

Se creó un Programa de Formación Gerencial, en alianza con la Gerencia de Formación de la CCB.

•

Foros como el Expomipyme Digital. Aliados: Enter.co, Centro de Arbitraje y Conciliación, Fortalecimiento Empresarial, Registro Mercantil y Programa Clúster.

•

Foros en temas de tendencia tecnológica con más de seis mil participantes. Aliados: Enter.co, Círculo de aﬁliados y Mintic.

RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL Y NORMATIVA Objetivo: generar acciones para fortalecer el relacionamiento institucional y la normatividad del clúster, en temas de protección de la propiedad intelectual, costumbre mercantil, legislación, contratación y aseguramiento. Se está participando activamente en representar a Bogotá en la constitución de un tanque de pensamiento en I+D+i de TIC para Colombia, en articulación con entidades de los gobiernos nacional y local. •

El clúster desarrolla talleres jurídicos en temas de contratación, leyes y exenciones tributarias. Aliado: Mintic, PTP y Min CIT.

•

Trabajo conjunto con la Alta Consejería para las TIC (Bogotá Piensa TIC, Mes TIC, Foros Smart City, Sensibilización de Datos Abiertos, Plan Maestro TIC).

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Bogotá Región

Software y TI RECOMENDACIONES •

Dinamizar el plan de acción para cerrar la brecha en calidad, cantidad y pertinencia de talento humano TI, con base en el estudio realizado.

•

Fortalecer la especialización de la industria.

•

Aumentar la adopción de modelos de calidad especializados reconocidos para TI (en los ámbitos empresarial y de personas).

•

Fortalecer las capacidades para la internacionalización de las empresas del clúster.

•

Fortalecer la inversión en I+D+i del clúster colaborativo e individual.

ÁREAS DE INNOVACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN Posibles áreas • Tecnologías de gestión y producción en la nube.

“Los encuentros que promueve el clúster con otras industrias son una oportunidad grandísima porque podemos establecer alianzas, que cada quien aporte lo mejor que tienen para crear una herramienta muy amplia y que le preste muchos servicios a otros sectores”. CARLOS RIVEROS

Camaleón Multimedia

•

Tecnologías de seguridad digital o ciberseguridad, primero en entornos corporativos y en forma progresiva en entornos industriales, o ciberseguridad industrial.

•

Las tecnologías de producción, gestión y manipulación de contenidos complejos y servicios innovadores evolucionarán a medida que cada vez más servicios se presten sobre redes y plataformas digitales, ﬁjas, móviles y convergentes.

•

La inteligencia artiﬁcial y tecnologías conexas, como analítica, optimización, métodos inteligentes, semántica, big data, entre otros.

•

Las tecnologías de interacción natural y asociadas, como ergonomía de servicios, gamiﬁcación, lingüística, etcétera. Se trata de tecnologías que se construyen con competencias cientíﬁcas denominadas “blandas”: sociología, antropología, psicología, lingüística, diseño, arte, etcétera.

IDC de

Industrias creativas y contenidos

“Hacer parte de este clúster nos ha permitido crecer como empresa, participar en escenarios como el BAM y lograr preacuerdos comerciales de coproducción”. LINA FERRARI Anja SAS

Descripción del clúster Los segmentos abarcados desde la iniciativa de desarrollo de clúster (IDC) de industrias creativas y contenidos son agencias de publicidad, agencias de medios, productoras audiovisuales, productoras de cine, posproductoras, y estudios de animación y de videojuegos. En el ámbito empresarial según análisis, la IDC en 2014 en la Cámara de Comercio de Bogotá se registraron 10.763 empresas de los sectores abarcados por el clúster, un incremento del 12 % en comparación con 2013. De cada cien empresas registradas en la CCB, 27 fueron nuevas, este valor representó un incremento del 20 % de nuevas empresas en relación con el número reportado en 2013. El 88,1 % de las empresas son microempresas, el 8,9 % son pequeñas, el 2,1 % son medianas y menos del 1 % son grandes. Cabe mencionar que estas últimas generaron el 81 % de las utilidades netas de la industria para el mismo año.

Factores de competitividad El proceso de reflexión estratégica realizado en 2012 durante seis meses y tres reuniones de concertación y planeación colectiva con los principales líderes de la industria, destaca las siguientes ventajas y oportunidades de desarrollo:

VENTAJAS Bogotá es el principal centro generador de contenidos creativos (animación, cine, medios de comunicación, publicidad y videojuegos) en Colombia, con una participación del 48 % de las empresas que producen este tipo de contenidos en el país. Existen en la ciudad, más de treinta programas de educación superior para la industria. La ciudad concentra los principales eventos de promoción y posicionamiento de la industria (BAM, Colombia 3.0, Festival El Dorado, Congreso de Marketing Digital, entre otros). COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Andiarios Ministerio de Cultura Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Rhayuela Films SA Conexión Creativa UCEP Secretaría Distrtal de Cultura, Recreación y Deporte Coalición Colombiana de Industrias Creativas y Contenidos Laberinto Producciones Limitada Nsdis Animation Software SA Asomedios Proimágenes

Con respecto a las principales cifras de la industria en nuestra ciudad, en 2014, las empresas del clúster reportaron un valor estimado de utilidades netas de aproximadamente 5,5 billones de pesos, lo que representa un aumento del 38 % en comparación con las cifras de 2013. Además es de resaltar que Bogotá es el principal hub de publicidad del país, pues concentra el 55 % de las empresas que desarrollan contenidos digitales y aporta con el 35 % al número total de espectadores que van a cine del primer trimestre de 2015.

Factores de competitividad RETOS En primera instancia se resalta la necesidad de construir y levantar cifras de impacto económico de la industria que permitan justificar el ajuste y la creación de políticas públicas acorde con el desarrollo de la misma. En segunda instancia, la consolidación de un tejido empresarial con modelos de negocio sostenibles, soportada con un capital humano con competencias y habilidades empresariales necesarias para potencializar el aprovechamiento de la propiedad intelectual y un entorno favorable y promotor de inversión y acceso a oportunidades de financiamiento para el escalamiento de los negocios. Por último, promover alternativas para la exhibición, la distribución y la comercialización de los contenidos creativos.

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Industrias creativas y contenidos VISIÓN a IDC de industrias creativas y contenidos tiene el objetivo de convertir a Bogotá en el principal centro generador de contenidos creativos en español de América Latina. En el cumplimiento de esta visión, el Comité Ejecutivo definió tres pilares estratégicos que constituyen las tres mesas de trabajo. A continuación se enuncian cada uno de ellos, sus objetivos y las principales acciones desarrolladas.

PILARES ESTRATÉGICOS MARCO NORMATIVO Y POLÍTICAS PÚBLICAS Objetivo: articular las iniciativas gubernamentales y orientarlas a las del clúster. En este marco el clúster realizó, a través de una contratación entre la CCB y la Universidad EAN, el estudio de aprovechamiento de la reserva cultural contenida en el TLC entre Colombia y Estados Unidos. El estudio concluyó que el temor por el TLC ha sido sobreestimado, dado que en lo económico no ha habido mayores impactos para las ICC por la implementación del TLC y en el campo jurídico la reserva cultural no es una camisa de fuerza que impida llevar a cabo políticas de promoción de las ICC y está todo por hacer. Lo que viene en la agenda de la mesa es una serie de acciones normativas que podrían ser tomadas por partes de las diferentes entidades de Gobierno relacionadas con las industrias culturales y de contenidos para su fomento.

SOSTENIBILIDAD Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Objetivo: mejorar la infraestructura de los bienes y servicios ofrecidos, y fortalecer los mecanismos de financiación del clúster. Desarrollo Económico

Bogotá Región

Industrias creativas y contenidos El clúster lidera la estructuración de un plan estratégico a cinco años para atraer, desarrollar y retener al talento humano de los subsectores del clúster. El estudio contempla la realización de tres fases y corresponde a un proyecto articulado con la Vicepresidencia de Articulación Pública y Privada de la CCB, que se soportan en el apoyo y gestión del SENA, los gremios y entidades de apoyo (UCEP, Asomedios, Somos, IGDA, Postpopuli y Proimágenes). En la actualidad, evidencia un 70 % de ejecución y sus resultados se proyectan para octubre de este año. •

A través de una orientación y promoción de la IDC, más de setenta empresas han participado en los servicios de fortalecimiento empresarial para las industrias creativas y culturales de la CCB. De igual modo, por acciones conjuntas con entidades como: Vivelab, Proimágenes, Procolombia, Mintic, gremios y asociaciones, actores del clúster han recibido formación especializada en temas como scrum, composición e iluminación, propiedad intelectual, ﬂujos de trabajo y preparación para mercados.

•

El clúster ha promovido la difusión y el fortalecimiento de la principal fuente estadística de la industria, la Cuenta Satélite de Cultura (CSC), acción liderada por el DANE y el Ministerio de Cultura. Durante 2014 se incluyó en la CSC el sector de creación publicitaria y se efectúa la inclusión de los segmentos de posproducción audiovisual, animación y videojuegos.

PROMOCIÓN Y POSICIONAMIENTO Objetivo: posicionar y hacer visibles los contenidos del clúster. •

Se identiﬁcaron los principales escenarios escala local e internacional para promover y posicionar la participación de las empresas de Bogotá. En complemento, se facilitaron espacios de formación especializada para garantizar la oferta de valor en los contenidos a ser comercializados por parte de los empresarios. De igual modo, se ponen en marcha acciones de comunicación estratégica para la elaboración de catálogos de empresas del clúster y el apoyo a la realización de eventos de networking.

•

El clúster ha sido el escenario propicio para involucrar a la industria audiovisual de la ciudad en la Comisión Fílmica de Bogotá (CFB), iniciativa liderada por Idartes. La CFB busca poner en marcha un solo procedimiento para dar los respectivos permisos de ﬁlmación audiovisual en la ciudad y promocionar las locaciones de Bogotá para ﬁlmaciones audiovisuales.

RECOMENDACIONES •

En el apoyo de la administración distrital se deben liderar con el sector privado un polo o hub creativo de alto impacto al contemplar el desarrollo de normativas y acciones viables ya identiﬁcadas para la promoción y el fortalecimiento de esta industria. Considerar parques tecnológicos especializados por sectores.

•

En el entorno económico, la ciudad debe velar por el levantamiento y actualización de cifras estadísticas que soporten los impactos social y económico de la industria.

•

En el entorno de negocios, las empresas y su capital humano deben garantizar modelos de negocios sostenibles y soportados en la protección y la explotación de la propiedad intelectual.

•

La academia debe comprender la sinergia latente y de rápida evolución en el desarrollo de contenidos convergentes que se dinamizan en tecnologías de información y comunicación cada vez más cambiantes y más transversales con los demás sectores económicos presentes en la ciudad.

IDC de

Música

“El clúster de música nos da la oportunidad de articular diferentes actores de la industria en propósitos comunes. Eso tiene gran potencial para el desarrollo de la escena musical en Bogotá”. IVÁN BENAVIDEZ

Productor, Toda Vía EU

Descripción del clúster El clúster concentra sus acciones en el desarrollo de los segmentos de artistas, agrupaciones musicales, autores, compositores y arreglistas. Además, de acuerdo con la dinámica y especificación de la industria, se resaltan los actores vinculados a la creación, la producción, la promoción y la distribución musical, como: • • • • • • • • • • • • •

Fabricantes e importadores de instrumentos Managers Productor musical Compañías discográﬁcas Sellos Prensaje físico y digital Estudios de grabación Salas de ensayo Empresas de logística Productores artísticos Jefes de prensa Promotores de radio P.R.

• Medios de comunicación especializados, tradicionales y convergentes • Agregadores digitales • Agencias de booking • Distribuidores físicos y digitales • Promotores de conciertos • Festivales • Mercados • Ruedas de negocios • Agencias de publicidad • Plataformas digitales • Venues (auditorios, teatros, bares, discotecas, hoteles, megaeventos, plaza pública, instituciones educativas, eventos empresariales)

TIPOLOGÍA DE EMPRESAS Y SEGMENTOS TOTAL EMPRESAS 5115 (100 %)

90 %

MICROEMPRESAS 1807

PEQUEÑAS 142

COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Acinpro Sae Institute Acodem - Asociación Colombiana de Editoras de Música Secretaría Distrtal de Cultura, Recreación y Deporte Criteria Entertainment SENA Dirección Nacional de Derechos de Autor Sony Music Entertainment Colombia SA MBP Entertainment SAS Toda Vía EU

MEDIANAS 37

Ministerio de Cultura Universal Music Re Buena Onda Producciones María Stella Fernández Revista Shock

0,2 %

GRANDES 4

Factores de competitividad El proceso de reflexión estratégica realizado en 2014 durante tres meses y tres • reuniones de concertación y planeación colectiva con los principales líderes de la industria, destaca las siguientes ventajas y oportunidades de desarrollo: •

VENTAJAS La música en vivo ha tenido un crecimiento del 27 % entre los años 2005 y 2007 y se pasó de producir servicios de espectáculo en vivo por un valor de 471.013 a 600.297 millones de pesos en 2012. Bogotá concentra cerca del 40 % de la industria de música en vivo del país y el 52 % de la producción de música grabada en 2012.

•

Desde 2012, Bogotá hace parte de la Red Unesco de Ciudades Creativas de la Música en reconocimiento al crecimiento del sector musical y su dinamismo como escenario central de la creación musical en América Latina.

•

En el ámbito mundial, las plataformas de streaming que funcionan ﬁnanciadas con publicidad o por suscripción han tenido un crecimiento entre 2013 y 2014 de 39 %, de manera que en 2014 por primera vez, las ventas digitales igualaron a las ventas físicas. Poco a poco Colombia ha empezado a instaurarse en el mercado mundial musical y la industria local ha venido adaptándose a los retos que traen consigo los avances tecnológicos.

•

Existe el Bogotá MusicMarket- Bomm, mercado liderado por la Cámara de Comercio de Bogotá, VFE, diseñado para que músicos, compositores, productores, agencias, empresarios, marcas, disqueras y editoras descubran nuevas oportunidades de negocio y aprendan sobre las últimas tendencias en la industria de la música, tanto que en 2014 se presentaron 743 propuestas musicales.

RETOS •

La ciudad cuenta con diversas agrupaciones musicales, sin embargo, es relevante poder brindarles herramientas en torno a Music Business, pues se ha hecho evidente una falencia de conocimiento en negociaciones efectivas en los mercados musicales.

•

El sector de la música en Bogotá como en las demás regiones y principales ciudades del país, no dispone de suficiente información estadística, o de conocimiento para poder hacer seguimiento a su comportamiento y dinámica productiva.

•

Se evidencia falta de infraestructura adecuada a las necesidades del sector. Algunos de los escenarios de la ciudad no se encuentran en condiciones adecuadas para la realización de espectáculos musicales y los empresarios maniﬁestan la necesidad de crear esos escenarios acordes con las exigencias reales del sector.

Desarrollo Económico

Bogotá Región

Música

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Música

VISIÓN a IDC de música tiene como objetivo convertir a la ciudad en el principal centro de negocios de la música en América Latina para el año 2025, a través del desarrollo de las capacidades musicales y de negocio para atender el mercado objetivo, conectando la oferta musical local con la demanda, fortaleciendo y ampliando la circulación de artistas locales, desarrollando la demanda por medio de la formación de públicos e incrementando las inversiones nacionales e internacionales en oferta local.

PILARES ESTRATÉGICOS INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN Objetivo: crear un organismo de investigaciones en torno a la música (Observatorio de la Economía de la Música de Bogotá), así como promover proyectos de innovación en torno a la música aplicables a escala local. Acción: Frente a la deficiente y desarticulada información de cifras del sector de la música, se está realizando un convenio con la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte (SCRD), para estructurar el Observatorio de Economía de la Música, el cual quedará firmado en agosto de 2015. El observatorio articulará acciones para mejorar la información y el conocimiento de la economía de la música en la ciudad, lo cual facilitará la formulación de políticas y acciones públicas y privadas. Se realizará un estado sobre el arte de la información económica existente, una batería de indicadores, una primera medición y la estructuración del modelo de negocio del observatorio para su sostenibilidad.

PILARES ESTRATÉGICOS PROMOCIÓN Y MERCADEO Objetivo: fortalecer la marca: “Bogotá ciudad creativa de la música”, y fomentar la articulación del ecosistema de la industria de la música. Con la SCRD e Invest in Bogotá, se concertó el uso y el aprovechamiento de la marca “Clúster Ciudad de la Música”.

TALENTO HUMANO Objetivo: impulsar estrategias de formación integral (básica, no formal, formal, formación para el trabajo, especializada) dirigida a los actores de la industria musical, con énfasis en temas de tecnología, negocios y educación musical. El Ministerio de Cultura, la Universidad EAN y la CCB, realizaron el taller “Derechos de autor en el entorno digital y música en vivo”, que contó con la participación de 89 personas. En el marco del Bomm, el clúster realizó un taller de “Música para marcas y músicos como marcas”, con el fin de mostrar a los músicos otros modelos de negocio en la industria musical. Participaron 27 actores.

NORMATIVIDAD Objetivo: desarrollar acciones para el fortalecimiento del marco normativo de la industria de la música. Dentro de las acciones que adelanta el clúster actualmente, se está preparando una propuesta de proyecto de ley de música que será presentada ante las autoridades pertinentes. Así mismo, con apoyo de la Vicepresidencia de Articulación Público y Privada se está evaluando la manera de abordar a los empresarios de la música sobre los riesgos de lavado de activos y corrupción de la música en vivo.

RECOMENDACIONES El clúster de música debe orientar sus esfuerzos para lograr una mayor profesionalización del sector, mediante el apoyo a la generación de modelos de negocio de la música con mayor sostenibilidad. De igual modo, se debe promover y fortalecer la estrategia de ciudad en torno al reconocimiento de la Unesco “Ciudad Creativa de la Música”, con el fin de atraer inversión de capital hacia la región.

Música

IDC de

Comunicaci贸n gr谩fica

Descripción del clúster Bogotá es la ciudad con el mayor número de empresas de la industria de la comunicación gráfica en Colombia, alrededor de 5400 empresas forman parte de este sector que trabaja principalmente en las siguientes actividades económicas: diseño y generación de contenidos, impresión publicomercial, edición e impresión de publicaciones periódicas, producción de empaques y etiquetas, contenido editorial, y acabados y terminados. El clúster está integrado por empresas productoras, comercializadoras, proveedores, entidades de soporte, academia y empresas que conforman la demanda del producto gráfico. Su relación está dada por el papel de cada uno en la cadena de suministro y el fortalecimiento de las actividades Core de la industria, enmarcadas en: empresas creadores o replicadoras de contenido que tienen salida a través del medio impreso papel o cartón; empresas productoras de etiquetas y empaques a base de papel o cartón; y empresas de acabados y terminados como troqueles, bordados, pegados, plegados, cocidos y demás manualidades del proceso de posimpresión. También está conformado por los proveedores de papeles, cartones, tintas, como materias primas principales de la industria, los de software especializado para el control y trazabilidad de los procesos de diseño, impresión y acabados, y los que contribuyen con la maquinaria y la tecnología para la producción de física del producto gráfico.

COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Andigrad Alfa Print SA Bancoldex Cenigraf Círculo de Lectores SAS Coimpresiores Bogotá Comparbel SAS Disonex Fabupel SAS Gráficas Ducal Ltda. Graficov Ltda. Grupo Nacional de Medios Imprelit Ltda. Imprenta Nacional de Colombia Inducartón Ltda. Litopapeles Ochoa Opciones Gráficas Editores Ltda. PTP Red Académica de Diseño Secretaría Distrital de Desarrollo Económico Universidad Jorge Tadeo Lozano Universidad Minuto de Dios Universidad Nacional de Colombia

El clúster ofrece sus servicios y productos de forma transversal a todos los sectores económicos a escala local, nacional, y en menor proporción al exterior. Para Bogotá se destacan como clientes principales los sectores educativo, alimentos y bebidas, textiles, grandes superficies, gobierno, farmacéutico, y cosméticos y aseo. Las entidades soporte están integradas por los gremios, instituciones de apoyo, gobierno, academia y centros tecnológicos.

Factores de competitividad La industria gráfica presta servicios de publicidad y comunicación para la mayoría de sectores empresariales de la región. La comunicación gráfica incluye el diseño, la comunicación impresa en papel, cartón, plásticos y otros sustratos, y la comunicación digital, a través de páginas web y libros electrónicos, entre otros. Esta pluralidad de servicios convierte a la industria gráfica en un apoyo transversal y de soporte para el posicionamiento, mercadeo y visibilidad de otras industrias.

Factores de competitividad VENTAJAS •

La industria gráﬁca se concentra principalmente en las zonas de los barrios Ricaurte, La Estrada y Paloquemao. Esta atomización debe facilitar la creación de redes y la complementariedad de actividades productivas.

•

Según estudios de sostenibilidad dispone de importantes inversiones en maquinaria que no supera el 60 % en su capacidad utilizada (Programa de Transformación Productiva, PTP, 2013).

•

La propuesta de valor del sector gráﬁco ha estado orientada principalmente a la venta de productos más que a un servicio de soluciones integrales, razón por la cual con el transcurso de los años la principal inversión se ha concentrado en la compra de equipos.

•

La falta de especialización en el sector y la ausencia de redes han promovido la prestación de servicios sin una segmentación deﬁnida, reinvirtiendo el capital en procesos secundarios que podrían tercerizarse, a través de alianzas formales con proveedores de la misma cadena, mediante la creación de sinergias y la disminución de costos.

•

En cuanto al aporte de la industria en términos de empleabilidad, los informes del PTP conﬁrman que el total de personas ocupadas durante 2014 fue de 61.000, correspondientes a 19.800 ocupados en actividades de edición y 41.000 en actividades de impresión.

•

Más del 60 % de la ocupación en las actividades de edición y del 46 % de la actividades de impresión del país están en la ciudad-región.

•

En 2014, según cifras del PTP, el total de exportaciones de la industria gráﬁca fue de 196,1 millones de dólares, de este total el 33 % corresponde a Bogotá.

•

Las exportaciones de la industria estuvieron concentradas en 2014 en los mercados de la comunidad andina principalmente en Ecuador y Perú con un 26,3 %, Panamá con 9, 1%, Venezuela con 16 % y ﬁnalmente el mercado norteamericano con 8,2 %.

•

Los principales productos exportables corresponden a los editoriales, los empaques y las etiquetas.

Desarrollo Económico

Bogotá Región

Comunicación gráﬁca De acuerdo con estudios sectoriales y entrevistas con empresarios las dificultades de la industria se pueden recopilar en los siguientes retos:

RETOS •

Limitada formación del capital humano en competencias técnicas y laborales.

•

Ausencia de políticas de renovación tecnológica, escasos programas orientados a la investigación, el desarrollo y la innovación en el sector, así como poca implementación de tecnologías digitales y de impresión para el desarrollo de productos y servicios.

•

Importantes niveles de informalidad, contrabando, ilegalidad y lavado de activos.

•

Escasa diferenciación de productos y elevada competencia por precio.

•

Capacidad instalada subutilizada, baja orientación a la internacionalización y altos aranceles a las importaciones de materia prima.

•

Altos índices de desperdicio en la fase productiva, poco valor agregado en productos y servicios, desconﬁanza y lejanía entre los actores de la cadena.

•

Exigencia insuﬁciente de tecnologías y certiﬁcaciones medioambientales por parte de la demanda.

•

Ausencia de alianzas formales entre cliente y proveedor, y orientación a las subasta como medio de contratación de servicios.

•

Escasos mecanismos en la creación de convenios para la transferencia, y acompañamiento e implementación de nuevas tecnologías en las organizaciones.

•

Ausencia de consultorías técnicas de apoyo al sector, baja participación del tejido empresarial en gremios y recursos limitados para la implementación de proyectos soporte a la industria.

TIPOLOGÍA DE EMPRESAS Y SEGMENTOS

TOTAL EMPRESAS 5381 (100 %)

GRANDES 46

MEDIANAS 173

12 %

PEQUEÑAS 669

83 %

MICROEMPRESAS 4493

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Comunicación gráfica VISIÓN

a iniciativa de desarrollo del clúster entendiendo las dificultades y retos del mercado, tiene como propósito ser el líder en el mercado nacional y posicionarse en el internacional en cuanto a la prestación de servicios especializados y soluciones integrales en comunicación gráfica. La iniciativa buscará que las empresas del clúster sean reconocidas por suministrar soluciones a la medida que integren el uso del papel con las tecnologías de información y comunicación (TIC) bajo altos estándares de calidad y sostenibilidad ambiental en los procesos de impresión, diseño y creación de contenidos. En este marco, el objetivo de la IDC es trabajar por el crecimiento y la competitividad de la industria en Bogotá, bajo el desarrollo de cuatro mesas de trabajo que promoverán la definición, la formulación y la implementación de proyectos colaborativos.

PILARES ESTRATÉGICOS TALENTO HUMANO Objetivo: enfoque el desarrollo del capital humano calificado y certificado que requiere la industria a través del mejoramiento de sus competencias. Acciones: en el marco de este pilar, se identificaron los cursos más importantes de formación complementaria en los procesos de diseño, impresión y acabados. Como resultado, en alianza con el Cenigraf y el SENA se abrirán cursos de formación en 2015, para brindar formación especializada con enfoque en certificación por competencias. Se implementó un programa en venta consultiva, negociación, cierre y política de servicios dirigida a la formación de ejecutivos comerciales de la industria gráfica.

MERCADEO Y PROMOCIÓN Objetivo: su objetivo es la identificación y consolidación de oportunidades de negocios y nuevos canales de comercialización para promover el posicionamiento de las empresas del clúster. Para ello, la iniciativa ha trabajado en las siguientes acciones:

Desarrollo Económico

Bogotá Región

Comunicación gráﬁca Acciones: la construcción y la implementación de un plan de acción que fortalezca y dinamice las empresas del clúster, producto de la realización de una caracterización oferta productiva, mediante la identificación de tipologías de producto en la industria, sistemas de producción, modelos de invocación para la generación de valor agregado, necesidades de recurso humano capacitado, y aprovechamiento de diferentes canales para el posicionamiento del producto gráfico. Aliado: SENA-Andigraf. Estructurar y organizar ruedas de negocios dirigidas a la creación de alianzas de proveeduría de empaques, etiquetas y material publicitarios con el sector de alimentos, cosméticos y farmacéutico. Espacios de networking como la Feria Andigráfica 2015, en la cual catorce empresas, bajo un mismo stand, ofrecieron el producto gráfico a múltiples industrias.

INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD Objetivo: busca contribuir al fortalecimiento interno de las empresas en su gestión administrativa, productiva y de innovación para darle valor agregado al portafolio de servicios. Acciones: creación de un portafolio de productos y servicios de software y TI, que respondan a las necesidades de la industria gráfica, para incorporar la tecnología y aumentar el valor agregado en el producto gráfico. Implementación de un proceso de buenas prácticas de manufactura, cuyo objetivo es la formación de auditores internos en las organizaciones para la correcta implementación de la Resolución 683 de 2012 del Ministerio de Salud sobre la inocuidad en las producciones de empaques para alimentos, cosméticos y productos farmacéuticos.

NORMATIVIDAD E INFRAESTRUCTURA Objetivo: articular las iniciativas de política pública e infraestructura enfocándolas al mejoramiento del entorno del clúster. Creación de sinergias y redes empresariales. El clúster trabaja en un programa de buenas prácticas logísticas, dirigido a eliminar reprocesos, disminuir costos y aumentar eficiencias en los procesos logísticos de las empresas participantes. Con el apoyo de Logyca, se desarrolla un programa de formación y consultoría de cuatro meses que garantice ahorros y el levantamiento de indicadores en las actividades logísticas. Se apoya a Coimpresores Bogotá, en la capacitación y consultoría en gestión y manejo de residuos peligrosos, para la correcta disposición de residuos bajo el seguimiento de la normatividad ambiental.

RECOMENDACIONES Algunas de las oportunidades de trabajo relevantes para mejorar la competitividad y la productividad del sector gráfico en la ciudad-región son: • Programas de fortalecimiento, apoyo y visibilidad para dar soporte al empresariado formal. • Mecanismos de revisión y ajuste a las políticas de tipo arancelario, tributario y normativo que disminuyan la competitividad sectorial frente a competidores internacionales. • Creación de planes de trabajo entre instituciones y empresarios para combatir los altos índices de informalidad, contrabando y piratería presentes en la industria gráfica. • Mecanismos para identificar oportunidades comerciales provenientes de las negociaciones de tratados y acuerdos de libre comercio. Fomento a la internacionalización empresarial con el apoyo institucional. • Acompañamiento en la implementación de programas de sostenibilidad ambiental y promoción y apoyo en el uso de tecnologías limpias. • Apoyo en la creación de centros tecnológicos dedicados a la investigación, la innovación y el desarrollo del sector de la comunicación gráfica. • Creación de programas para la renovación tecnológica dirigidos a mipymes. • Apoyo en la generación de información estadística y de inteligencia de mercados sobre el comportamiento de micro y macro sectores que promuevan la identificación de nuevos nichos de mercados no atendidos en la región.

Comunicación gráfica

“Hemos aprendido que podemos ser un grupo de proveedores del mismo producto, pero mediante alianzas estratégicas somos más fuertes y complementamos el mercado. Así logramos que nuestros productos sean de la calidad que nos está exigiendo el país”. CAROLINA JIMÉNEZ RODRÍGUEZ Gerente Mercadeo y Ventas E. Biopacking SAS

IDC de

Turismo de negocios y eventos “En el clúster estamos comprometidos con la generación de espacios como este, que nos permita sentar a todos los actores involucrados a analizar un tema tan crucial para la competitividad”. GENERAL (R) ORLANDO SALAZAR GIL

Descripción del clúster El clúster de turismo de negocios de Bogotá-región comprende, las empresas con actividades como alojamiento en hoteles, agencias de viaje, centros de convenciones, OPC, BTL, servicios aéreos, transporte de pasajeros, impresión y publicidad, directorio para eventos y tecnología relacionada.

TIPOLOGÍA DE EMPRESAS Y SEGMENTOS

55 % COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Germán Morales e Hijos Organización Hotelera SA Opain Agencia de Viajes y Turismo Aviatur SA Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo (Anato) Asociación del Transporte Aéreo en Colombia (ATAC) LAN Avianca Bureau de Convenciones Corferias Inversiones SAS Fundación Universitaria Cafam Hoteles El Salitre SA / Hotel Capital Instituto Distrital de Turismo Invest In Bogota Asociación Hotelera y Turística de Colombia (Cotelco) Acodrés - Capítulo Bogotá Procolombia Sociedad Hotelera Tequendama Universidad Externado de Colombia Fontur Acoltes

26 %

PEQUEÑAS

21 %

MEDIANAS

GRANDES

Empresas: negocio principal Cantidad

Porcentaje participación en el clúster

Alojamiento en hoteles

Agencias de viaje

Centro de convenciones

Negocio principal

OPC

BTL

Aéreo

Transporte de pasajeros

Impresión y publicidad

Directorio para eventos

Tecnología

TOTAL

107

100

Tipología de las empresas

Cantidad

Porcentaje de participación

Grandes

Medianas

Pequeñas

Factores de competitividad VENTAJAS •

Bogotá se considera como un destino con clima favorable.

•

Es la primera opción de llegada a Colombia para el visitante internacional, convirtiéndose en un centro de conectividad área.

•

El Aeropuerto Eldorado es caliﬁcado como la mejor terminal aérea y con el mejor staff en Suramérica.

•

Existe un creciente número de infraestructura hotelera con habitaciones de estándares internacionales.

•

La ciudad tiene importantes centros de formación especializada en turismo. Dispone de un reciente observatorio que produce información del sector turístico en Bogotá.

•

Bogotá cuenta con instituciones de gobierno con programas y políticas especializadas. Ranking ICCA 2014 para Bogotá: sexto destino en Latam. Puesto 52 a escala mundial. Bogotá cuenta con un Plan Maestro de Turismo y promueve zonas de interés turístico diferenciadas. La ciudad dispone de una marca de ciudad con apropiación.

•

La ciudad tiene un gran número de empresas multinacionales, universidades, asociaciones y profesionales de alta calidad que permiten atraer eventos, congresos y convenciones.

•

Se registra un aumento de llegada de turistas de negocios y eventos, así como del gasto diario promedio per cápita para este sector.

•

El gasto de un viajero ICCA ha tenido un incremento anual desde 2010 de 4,6 %.

•

Se presenta aumento en conectividad aérea del Aeropuerto Eldorado, logrando mayor número de aerolíneas internacionales que favorecen el ﬂujo de turistas.

•

La ciudad cuenta con fuertes gremios representativos de la cadena de valor, así como instituciones públicas de apoyo y promoción.

•

Existe el clúster de gastronomía aliado natural.

•

Bogotá se caracteriza por su amplia oferta cultural, buen número de centros comerciales, campos de golf, así como una creciente oferta de recintos feriales y de hoteles con salones para la realización de eventos, congresos y convenciones.

•

Existe mayor participación y fortalecimiento de las agencias de viajes en el turismo de negocios y eventos.

Desarrollo Económico

Bogotá Región

Turismo de negocios y eventos

RETOS •

Bajo bilingüismo.

•

Falencias en infraestructura de soporte al turismo (señalización, servicios públicos, vías), y carencia de información al turista.

•

Percepción de inseguridad y poca movilidad en la ciudad.

•

Elevado nivel de informalidad en el sector, diﬁcultades en el trabajo asociativo, baja soﬁsticación de las empresas y la dependencia de la marca de ciudad a la administración local.

•

Se establecen dos puntos críticos que se deben trabajar: poca promoción internacional de Bogotá como destino de turismo de negocios y eventos, y falta de producto turístico diferenciador.

•

Se requieren esfuerzos en el mejoramiento del transporte público especializado, el fortalecimiento de redes empresariales para el sector y la efectividad de las acciones promocionales y comerciales del destino.

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Turismo de negocios y eventos VISIÓN l clúster trabaja para ser reconocido como la estrategia articuladora que promueva la competitividad y la innovación para la realización de ferias, congresos, convenciones, exposiciones y viajes de incentivos, con el fin de atender la demanda nacional y latinoamericana, con productos y servicios de alta calidad y sostenibles. De acuerdo con los resultados del estudio de mercado realizado por Sismarket para la Cámara de Comercio de Bogotá sobre los momentos de verdad en Bogotá como destino de turismo de negocios y eventos, se concluye que las principales fuentes de diferenciación y potenciales posicionamientos competitivos para la ciudad se centran en:

Ciudad de servicios: se resalta el nivel profesional de los empleados del sector, la capacitación de los mismos y los altos estándares de servicio que se encuentran en la ciudad. Ciudad eficiente: Bogotá se destaca por su alta conectividad aérea, se deben fortalecer aspectos en materia de seguridad urbana, infraestructura, costos y tecnología. Ciudad en crecimiento: su potencial de crecimiento económico, hace de Bogotá una ciudad atractiva para la inversión en el sector, fortaleciendo su potencial regional. Ciudad entretenida: su amplia oferta en entretenimiento, gastronomía y cultura, hacen que Bogotá se constituya como un destino óptimo para la realización de eventos de talla internacional.

PILARES ESTRATÉGICOS ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL Objetivo: velar por el fortalecimiento de la articulación público-privada de diferentes agentes e instituciones. Se debe desarrollar una visión conjunta con objetivos y metas en común. Desde el clúster se han establecido mecanismos de coordinación y control para cumplir con dichas metas.

POSICIONAMIENTO Y PROMOCIÓN Objetivo: alinear el desarrollo de un posicionamiento para Bogotá, por tanto se establecen ciertos objetivos tácticos, enmarcados en hacer de la ciudad “la mejor ciudad para hacer negocios y eventos”. Este enfoque debe guiar la promoción en escenarios internos, legitimando la importancia del sector en la opinión pública y líderes de opinión, con el fin de darle sustentabilidad. En escenarios externos, esta promoción debe enfocarse en los grupos objetivos para cada evento o tipo de negocio.

CONECTIVIDAD Objetivo: impulsar acciones para mejorar la competitividad de la conectividad del Aeropuerto Internacional El Dorado. Desde esta mesa el clúster trabaja en dos enfoques: el primero, en el tema regulatorio y de posibilidades de revisión del modelo que se aplica al sector transportador de servicios al turista, y el segundo, en fortalecer el sistema de información para turistas nacionales e internacionales.

Desarrollo Económico

Bogotá Región

Turismo de negocios y eventos

MARKETING Objetivo: promocionar las acciones del clúster e identificar oportunidades de negocios (ferias, congresos, convenciones, exposiciones y viajes de incentivo). Desde esta mesa se han adelantado proyectos que buscan trabajar en torno al fortalecimiento del sector, mediante la identificación de las siguientes estrategias: (a) alineación de mensajes y generación de contenido, (b) diseño de producto para turismo de negocios y eventos, (c) promoción de eventos de ciudad, (d) atracción de nuevos eventos, (e) posicionamiento de Bogotá en eventos internacionales, (f) famtrips especializados. En conjunto con la Vicepresidencia de Articulación Público Privada, se viene adelantando el Plan de Cierre de Brechas del talento humano del sector, el cual busca cumplir con los objetivos planteados para el posicionamiento de Bogotá como destino de turismo de negocios y eventos, fortaleciendo el eje de “Ciudad de Servicios”. Adicionalmente avanza en el desarrollo de herramientas digitales orientadas al turismo. En conjunto con el clúster se software se vienen promoviendo proyectos que fortalecen el vínculo entre empresas de los dos sectores y que benefician a los prestadores de servicios turísticos en la tecnificación de sus empresas.

NORMATIVIDAD E INFRAESTRUCTURA El clúster busca gestionar acciones hacia el mejoramiento de las condiciones de entorno para el ambiente de los negocios.

FORTALECIMIENTO DE ÍCONO DE CIUDAD-MONSERRATE Este proyecto se constituye como un eje fundamental en la recuperación de un ícono de ciudad y esencial para el posicionamiento de la ciudad como destino turístico. Se ha logrado con una alianza entre el Distrito y la CCB actualizar el diseño del sendero, y definir los presupuestos para iniciar el proyecto.

IDC de Gastronomía

“Este ha logrado unir a empresarios, academia y en general a diferentes actores del sector, y hemos empezado a hablar de los temas comunes que hacen que nuestra industria pueda ser más competitiva”. ÁNGELA MARÍA CLARO DOCENTE INVESTIGADORA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CAFAM

Descripción del clúster La iniciativa está integrada por restaurantes, catering, café, academia, gremios, gobierno, servicios complementarios (medios de comunicación, Corferias, financieras).

Factores de competitividad VENTAJAS • Existen iniciativas relacionadas y de soporte: turismo de negocios y eventos, programas agroindustrial. • Presencia de cadenas internacionales de restaurantes y hoteles. • Gremios, medios de comunicación y ferias especializadas en el sector. • Academia y programas de formalización especializados. • Instituciones de gobierno con programas especializados. • Suficiente proveeduría de insumos (incluido software). • Variedad y diversificación de productos. • Oportunidades de crecimiento. • Imagen de Colombia relevante para el resto del mundo. • Alta competencia entre las empresas. • Demanda de todo tipo de productos del país y del mundo. • Sofisticación de la demanda y consumidor más exigente. • Creciente consumo de alimentos fuera de la casa. • Desgravación en el consumo de licores. • Creciente posicionamiento en el ámbito internacional. • Disponibilidad y calidez del recurso humano. • Medios de pago con gran cobertura.

COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Escuela Superior ge G. Mariano Moreno Amado Bocado Restaurante Sahara y Confetur Brasa Brazil Acodres Casa San Isidro Bufalo Wings-Carbón 100 Universidad de los Andes - Facultad de Administración Sopas de Mamá y Postres de la Abuela / JBYS Servicios Myriam Camhi

Grupo Nazca Universidad de La Salle Restaurante Félix Uniandes Académico Docente German Morales E Hijos Organización Hotelera SA Procolombia Sociedad Hotelera Tequendama Universidad Externado de Colombia Fontur Opain

Factores de competitividad RETOS • Incipiente presencia de centros de investigación y desarrollo. • Baja articulación entre los actores del sector. • Desarticulación entre la academia y la empresa. • Débil representación del sector. • Debilidad en algunos proveedores de bienes y servicios. • Debilidades logísticas. Complicada movilidad, falta de zonas de parqueo, altos costos de arrendamientos. • Desigualdad en los requerimientos. • En cuanto a talento humano, hay baja motivación, alta rotación, empirismo, carencia de competencias, bajas asignaciones salariales, débil visión de carrera, problemas de bilingüismo y poca calidad en la formación de recién egresados.

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Gastronomía VISIÓN

l clúster de gastronomía de Bogotá-región será reconocido por su liderazgo para el posicionamiento en la prestación de servicios innovadores, sostenibles, de alta calidad, que destaque la oferta gastronómica colombiana, y que facilite la sinergia y la articulación entre empresarios, proveedores, academia, para atender las demandas nacional e internacional, cada vez más sofisticada. La información y el conocimiento serán ejes fundamentales de la iniciativa.

PILARES ESTRATÉGICOS FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL, FORMALIZACIÓN Y TALENTO HUMANO Objetivo: promover soluciones para el cierre de brechas de los restaurantes e impulsar la innovación y el fortalecimiento del talento humano. En conjunto con el SENA, se realiza la formación técnica y tecnológica para las empresas de gastronomía. Y en coordinación con la Vicepresidencia de Articulación Público Privada, se realiza la investigación para el cierre de brechas de talento humano del sector de gastronomía.

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Gastronomía

PROMOCIÓN Y MERCADEO Objetivo: identificar eventos, ferias y escenarios apropiados para posicionar la gastronomía de Bogotá. En coordinación con instituciones públicas, academia y empresarios se llevó a cabo el Foro de Uso y Disposición de Aceites, un evento con enfoque de valor compartido. El clúster también tendrá presencia en Alimentarte 2015, a través de eventos académicos que complementan el evento y de la vinculación de empresarios.

NORMATIVIDAD Objetivo: promover la aplicación de la normatividad nacional e internacional para fortalecer el sector. En este marco se elaboran dos proyectos, uno para diseñar el producto gastronómico y otro para sensibilizar a un grupo de empresarios del sector de la restauración, relacionados con el turismo de negocios y eventos, en torno a la normatividad de calidad vigente en Colombia, con miras a lograr en un futuro su certificación en calidad. Como tema transversal, se trabaja en estructurar el Sistema de Información y Análisis de la Restauración en Bogotá–región, que permita presentar reflexiones y recomendaciones en relación con el mejoramiento de la competitividad, la sostenibilidad y la promoción del sector para los actores públicos y privados y la academia.

RECOMENDACIONES • Se ha identificado que los principales ejes de trabajo del sector deben ir enfocados al fortalecimiento del talento humano, pues presenta alta rotación, empirismo, bajo bilingüismo. Así mismo, se detecta falta de infraestructura que facilite la accesibilidad, altos costos de arrendamiento y desconocimiento de la normatividad.. • Se debe trabajar en mejorar aspectos de informalidad en el sector y de seguridad, información en la normatividad vigente, programas de financiación para el sector y conocimiento sobre el alcance del Plan de Ordenamiento Territorial y los usos de suelo que en este se autorizan. • La demanda para el sector gastronómico de Bogotá se enfoca en la cocina tradicional, por tanto un reto es lograr diversificar la oferta mediante procesos innovadores y mejoramiento del servicio al cliente. • El sector gastronómico de Bogotá percibe una falencia en la información estadística del sector en la ciudad, así como la poca articulación entre actores de la cadena productiva.

IDC de Prendas de

vestir

“La mayor ganancia para la empresa al estar en el clúster, es tener la claridad de cómo conducir mejor nuestra estrategia”. ALEXANDER ORTIZ JEFE DE PLANTA, XUSS LTDA.

Descripción del clúster La IDC trabaja por dinamizar el trabajo colaborativo entre los diferentes actores, a partir de la orientación y el direccionamiento que da el Comité Ejecutivo y el trabajo de las Mesas de Talento Humano, Fortalecimiento Empresarial, Comercialización y Mercadeo, sobre los cuales se fundamentan todas las acciones y proyectos del clúster. El clúster lo integran los proveedores de textiles, insumos, maquinaria y servicios para la confección. Las empresas corazón son los diseñadores, desarrolladores de marca propia, maquila, paquete completo y confeccionistas de ropa de hogar. Otros actores del clúster, son los comercializadores minoristas y mayoristas, la academia, los gremios y las entidades de apoyo. De acuerdo con las cifras de la Cámara de Comercio de Bogotá con corte a 2014, en la ciudad-región se encuentran registradas 53.036 empresas, de las cuales 4536 se dedican a la fabricación de textiles. Cerca de 20.058 están en la confección de prendas de vestir y 28.442 en la comercialización de prendas y textiles. El 95 % de las empresas son microempresas, el 3 % pequeñas y el 2 % medianas y grandes. La producción y comercialización está concentrada principalmente en las localidades de Kennedy, Engativá, Puente Aranda, Suba y Santa Fe.

Factores de competitividad De acuerdo a los estudios sectoriales, a los temas debatidos bajo la institucionalidad del Clúster, las entrevistas realizadas a empresarios y otros actores y las jornadas de reflexión estratégica realizadas con el Comité Ejecutivo en noviembre de 2014 y febrero de 2015, las principales ventajas, desventajas y retos que tiene el sector son: COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Confehogar Ltda. Creaciones Mercy Formit De Colombia SA Grupo Quiromar SAS Hilanderías Bogotá SA La Pielroja Manufacturas Delmyp SAS PTP Bancoldex Sutex SA Tejidos Piccolino Work & Fashion Dugotex Manufacturas Eliot SA Pizantex SENA

VENTAJAS •

Situación macroeconómica favorable para la industria.

•

Grandes superﬁcies dispuestas a abastecerse con producción local.

•

Consumo de hogares en aumento.

•

Mano de obra ágil.

•

Reconocimiento internacional del Diseño Colombiano.

•

Toda la institucionalidad y respaldo del gobierno.

•

Sector priorizados por el gobierno nacional, como sector de clase mundial

Factores de competitividad RETOS •

Los programas de formación y capacitación no concuerdan con las necesidades de las empresas.El sector ha dejado de ser atractivo laboralmente. Las empresas tienen diﬁcultad para conseguir y retener el personal y los índices de rotación, entre quienes tienen puntos de venta, son altos.

•

El acceso al ﬁnanciamiento es limitado y no se ajusta a los ﬂujos de caja que se manejan en el sector.

•

El sector tiene altos niveles de informalidad laboral y empresarial, cercanos al 70%.

•

El contrabando, la piratería y la subfacturación, son los ﬂagelos que más afectan la industria.

•

Hay bajo nivel de estandarización de procesos.

•

Débil desarrollo de marcas y diseño.

•

La estrategia de mercadeo está basada en precios bajos y no en la generación de valor agregado y conocimiento del consumidor.

•

La industria tiene un rezago tecnológico importante.

•

Hay problemas de calidad y disponibilidad de materia prima.

•

No hay eventos especializados y de impacto para la ciudad, orientados a la generación de negocios. Hay una estrategia por precio que se agota y lleva a guerras del centavo. Esto trae desaparición de empresas.

•

No hay especialización tampoco en canales y formatos que frena el crecimiento del sector.

•

Limitada oferta textil local que acorta las posibilidades de innovación y diferenciación de marcas de producto terminado. Además textileras que entran al servicio de “paquete completo” y entran a competir en el subsector

•

Faltan velocidad, ﬂexibilidad y calidad en la manufactura.

•

Se requiere desarrollar economías de escala a través de los procesos asociativos.

•

No hay un aprovechamiento real de los acuerdos comerciales.

•

Las capacidades para atender la demanda de las grandes superﬁcies, no es suﬁciente.

•

No se ha dado una integración real en la cadena de valor del clúster.

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Prendas de vestir

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Prendas de vestir VISIÓN

l clúster trabaja para ser reconocido por su competitividad, altos niveles de productividad, su diseño, capital humano calificado, con un mercado local fuerte, presencia internacional consolidada, articulado con centros de investigación y universidades, y con impacto en el mejoramiento social y ambiental de Bogotá.

PILARES ESTRATÉGICOS TALENTO HUMANO Objetivo: consolidar el capital humano calificado y competitivo que requiere el sector, a través del mejoramiento de sus habilidades y competencias. La IDC, ha realizado diversas acciones para contribuir con el desarrollo de un talento humano calificado y alineado a las estrategias del sector. Con los empresarios, se validó la pertinencia de los programas que ofrece el SENA, y se identificaron nuevas necesidades. Esto ha dado origen a nuevos programas para desarrollar las competencias técnicas y blandas y cerrar esta brecha. Gracias a este trabajo conjunto varias empresas han desarrollado procesos de formación, comprendiendo y entendiendo mejor sus nuevas realidades. La iniciativa está construyendo un Modelo Empresarial de Gestión del Talento Humano para el Sector Textil Confección que lo haga atractivo laboralmente, ya que las personas son los agentes de cambio e innovación y potencian la productividad y la rentabilidad en las empresas.

PILARES ESTRATÉGICOS FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Objetivo: contribuir al cierre de brechas de gestión y desarrollo de habilidades, que les permita a los empresarios mejorar la productividad de sus empresas. El clúster ha trabajado por el mejoramiento y la estandarización de procesos de producción cofinanciados por Bancoldex, el apoyo de la Corporación Industrial Minuto de Dios y la CCB. Esto ha permitido incrementar sus indicadores de calidad, de eficiencia en planta y la disminución en los tiempos de entrega. Se realizó un seminario internacional de Branding Estratégico para Moda, con el objeto de sensibilizar en los empresarios, en la importancia de desarrollar las marcas locales y enfocarse en las necesidades de la demanda. El clúster y el Programa de Transformación Productiva suscribieron un convenio de cooperación para el desarrollo de Talleres de Confección Sostenibles. Se hará transferencia tecnológica, mediante la implementación de herramientas técnicas de control de producción y de costos, lo que le permitirá estandarizar procesos y garantizar la certidumbre de trabajo, definiendo un plan de manufactura integral con la empresa Ancla- patrocinadora. Así mismo, se incrementarán las órdenes de producción, los criterios de calidad, y disminuirán los porcentajes de ausentismo y rotación del personal.

COMERCIALIZACIÓN Y MERCADEO Objetivo: identificar y consolidar oportunidades de negocios, nuevos canales de comercialización y gestión de redes. La IDC ha gestionado espacios de networking y ruedas de negocios sectoriales, organizados por la Cámara de Comercio de Bogotá y con aliados externos como Propaís y Procolombia, así como la participación en ferias como Colombiamoda, Plataforma K y la Feria Mayorista de la Confección. Se ponen en marcha acciones para integración de la cadena de valor del clúster, en la búsqueda de nuevos modelos de negocio, la adopción de la innovación como principio y el trabajo colaborativo, y convertir a Bogotá en modelo de industrias innovadoras de la moda: textiles, confecciones, servicios para el sector, además de proveedores y comercializadores que puedan participar en mercados nacionales e internacionales.

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RECOMENDACIONES • Bogotá necesita un centro de investigación y desarrollo. En la ciudad se produce más del 46% de los productos textiles del país. • En el centro de la ciudad, la administración distrital está apoyando a centenares de pequeños empresarios de confecciones, para que se fortalezcan y crezcan de manera sostenible a través de los servicios del Centro de Servicios Empresariales Saska, ubicado en la aglomeración de Sabana-Nieves. A este proyecto debe dársele continuidad, sin que se convierta en un apoyo asistencialista, para que los empresarios vayan accediendo a nuevos mercados y se formalicen integralmente, como resultado de los beneficios de ser legalmente visibles. • Se requiere el apoyo de la nueva administración para garantizar el respaldo institucional y financiero para el evento ferial de moda que se está construyendo con los empresarios. • Se recomienda la inversión del distrito para el desarrollo competitivo de la ciudad, respaldando al empresariado formalmente constituido, que es el generador del empleo formal. Los empresarios no aguantan más carga impositiva, por lo que se deben generar espacios de concertación para la construcción de las políticas públicas. • La nueva administración debe garantizar la recuperación del espacio público para mejorar no solamente la movilidad, sino controlar los altos niveles de informalidad y el contrabando, la contaminación ambiental y garantizar el uso adecuado del suelo. • Por ser un consumidor de volumen significativo de bienes y servicios, que dinamiza la economía y estimula la competitividad de las empresas, la administración debería desarrollar su proveeduría con las empresas locales. • Es indispensable dar continuidad al suministro de información sectorial que se genera desde la dirección de Estudios Socio Económicos y Regulatorios - Secretaría Distrital de Desarrollo Económico de la Alcaldía Mayor de Bogotá.

IDC de

Cuero, calzado y marroquinería “Es un privilegio que el clúster promueva espacios como el Taller RAD de Diseño, que permite la conexión entre la academia y el sector empresarial”. MÓNICA PEÑA GERENTE ZADI SAS

Descripción del clúster En 2012 se consolidó la IDC de cuero, calzado y marroquinería de Bogotá. Esta iniciativa la conforman diseñadores, curtiembres, fabricantes de calzado y marroquinería, comercializadores (tiendas especializadas), instituciones de apoyo, gremios, universidades y entidades de gobierno La composición del sector en Bogotá es: 90,5 % microempresas, 9 % pymes y 0,5 % grandes empresas. Las cuales propician negocios de alrededor de 6,5 billones de pesos al año. De esta cifra, las ventas al mercado representan un 35 % (se incluye cuero). De los 4600 registros mercantiles activos correspondientes al sector, 45 % son comercializadores y 55 % son empresas de componentes y de manufactura de calzado y marroquinería.

Factores de competitividad En un proceso de construcción colectiva de cuatro meses; empresarios, entidades y líderes sectoriales definieron la propuesta de valor del clúster y sus pilares estratégicos, a partir de la información y análisis de los factores competitivos de la industria que preparó la Cámara de Comercio de Bogotá. Estos son los principales factores que impactan la competitividad del clúster: • Bogotá es el principal fabricante y comercializador de cuero, calzado y marroquinería del país. • En 2014 el número de establecimientos registrados creció en cerca de 630 empresas, lo que demuestra una dinámica creciente de unidades productivas y de comercio en la ciudad.

COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Peletería Orion Colombo Italiana Baena Mora Industrias W Wilches Biocueros Manufacturas Cassani Calzado Alexander La Pielroja Calzado Caprino San Polos Calzados 3025 Quimicueros y Servicios San Gil Cuerotigres Virtual Blue Diseños y Modelos Praga Acicam Andi Cámara del Cuero Ansecalz PTP Fenalcuero

• La comercialización de calzado en Bogotá equivale al 23,6 % del total nacional y marroquinería en cerca del 21%. • Bogotá es el punto de entrada al país de grandes jugadores (marcas), en el análisis de entorno competitivo, este fenómeno impulsa el desarrollo de la industria local.

Los sectores de manufactura del clúster en la ciudad registraron crecimiento en producción, ventas y empleo. Indicadores de crecimiento de los sectores del clúster Sector

Producción (%)

Ventas (%)

Empleo (%)

Cuero

17,9

17,3

4,2

Calzado

4,9

6,2

6,8

Marroquinería

2,5

7,2

3,5

• En cifras de exportación, Bogotá aporta el 29 % del total nacional en calzado. Es de resaltar que el precio promedio de estas exportaciones es de 29 dólares, muy superior al promedio nacional de 16 dólares y al promedio global de 17 dólares. • El 72 % de las exportaciones de marroquinería del país provienen de Bogotá con destino principal Estados Unidos y Puerto Rico. • El principal factor que afecta actualmente la competitividad de la manufactura es el desabastecimiento de cuero –su principal materia prima– como resultado del incremento en las exportaciones de pieles crudas, semiprocesadas y procesadas.

Factores de competitividad VENTAJAS •

Existe un número muy grande de industrias de cuero y curtiembres en Bogotá y región, que permite un acercamiento de numerosos proveedores.

•

Hay una tradición de décadas de producción de calzados y cuero, que conﬁere un conocimiento colectivo muy fuerte en los temas.

•

Las mejores universidades y centro de calzado del SENA están en la capital.

•

Hay facilidad logística de importación y exportación por vía aérea.

•

Las principales instituciones y gremios de apoyo están ubicados en Bogotá.

•

Hay una tendencia a producir localmente por las marcas.

•

Hay muchas oportunidades en el mercado internacional, principalmente por productos con buen diseño y alta calidad. Los precios en China empiezan a aumentar.

•

Cada vez más surgen segmentos de mercado para productos diferenciados.

•

Existen posibilidades de hacer alianzas estratégicas con otras empresas, principalmente con proveedores internacionales.

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Cuero, calzado y marroquinería

Factores de competitividad RETOS •

Contrabando e informalidad.

•

No hay estrategia clara de la oferta de la industria. Ni somos se es tan barato como Asia, ni se ofrecen el suﬁciente valor para justiﬁcar precios superiores. Débil estructura de la oferta en términos de marcas, líneas, categorías, contenido de moda, diseño y estilo.

•

Existe poca información, análisis y comprensión del mercado, tendencias etcétera. En consecuencia, no se tienen estrategias comerciales claras de comunicación oportuna y acertada.

•

La estructura de producción de gran parte de las industrias de calzados y de las curtiembres tiene muchas debilidades en organización, calidad y limpieza, y en productividad y maquinaria,

•

La gestión de producción de las empresas del sector es débil; no hay sin procesos tecnológicos modernos y sin estructura de gestión comercial poco profesional.

•

Las empresas de calzado y marroquinería utilizan muy poco los profesionales de diseño y no tiene una metodología de desarrollo de producto madura, o que interpreten tendencias.

•

No se buscan mercados internacionales de manera adecuada.

•

Hay ausencia de talento humano no capacitado y hay falta de mano de obra caliﬁcada, incluso de jefes con conocimiento de gestión de producción. Los técnicos formados por el SENA necesitan mayor caliﬁcación y las empresas proporcionar mayor apoyo a valoración de estos técnicos.

•

Hay poca integración con las universidades.

•

Hay bajos niveles de asociatividad, encadenamientos productivos y cadena de proveedores es débil.

•

Hay baja apropiación de TI. No se encuentran casi herramientas de gestión informatizadas.

•

La cuestión ambiental aún está en un nivel muy básico.

•

El volumen de producción es muy bajo, no genera economía de escala.

•

Hay diﬁcultad de obtener materia prima para cueros y la exportación de cuero crudo es muy fuerte.

•

La permanente competencia de productos asiáticos que ingresan al país a muy bajos costos.

•

La creciente exportación de cuero crudo, aumenta el costo y hace más difìcil su compra por parte de las curtiembres y la industrias del calzado.

•

Hay aumento de la exigencia de la legislación ambiental.

•

La suspensión del Decreto 456 de 2014. por el cual el Gobierno Nacional establece temporalmente unos nuevos aranceles mixtos para las importaciones de confecciones y calzado.

•

El mantenimiento de los niveles de contrabando de calzados.

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Cuero, calzado y marroquinería VISIÓN l clúster busca consolidar la competitividad de las empresas en la región a partir de su amplia tradición e importancia como principal productor y comercializador de productos en el mercado interno y de exportación; desarrollando beneficios transversales a la cadena; ampliando capacidades en diseño e innovación para la diferenciación; potencializando las oportunidades de tratados de libre comercio y acuerdos comerciales entre la producción local, cadenas comerciales y grandes superficies.

PILARES ESTRATÉGICOS FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Y TALENTO HUMANO Objetivo: desarrollar acciones tendientes a mejorar la competitividad de las empresas desde su infraestructura técnica, tecnológica y de capital humano. •

Programa de mejoramiento productivo y de calidad en alianza con el Programa de Transformación Productiva-Corporación Industrial Minuto de Dios, Innpulsa y empresas.

•

Proyecto de desarrollo de proveedores para la generación de valor compartido con metodología PNUD.

Las recomendaciones y retos futuros para el clúster en este pilar se centran en: •

Mejoramiento de niveles de productividad, eﬁciencia y calidad en la manufactura a través de la modernización técnica y tecnológica, incorporación de equipos automatizados o semiautomatizados y sistemas estandarizados que incrementen la productividad y garanticen calidad.

•

Despliegue de estrategias para mitigar la escasez de recurso humano mediante la capacitación de mano de obra nueva y actualización del recurso contratado; promoción de ambientes de trabajo y remuneración más cercanos a las expectativa de vida de los jóvenes. Elaboración de un sistema común de indicadores e incorporación en las empresas de la cultura de medición de acciones para reconocer avances y construir estándares de comparación con otras empresas y otros mercados.

•

Desarrollo de nuevos canales de comercialización.

•

Garantizar la sostenibilidad de las empresas con la incorporación de modelos maduros de gestión ambiental como valor competitivo.

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Cuero, calzado y marroquinería

ARTICULACIÓN, INSTITUCIONALIDAD Y NORMATIVA Objetivo: articular las iniciativas de política pública y normatividad enfocadas al clúster. Acciones: • Alineación de la estrategia competitiva regional con políticas nacionales de apoyo al sector. •

Adaptación de líneas de ﬁnanciación de Bancoldex a condiciones del sector.

•

Acceso a recursos de coﬁnanciación para proyectos sectoriales vía convenios y proyectos con PTP, Innpulsa y las empresas.

Recomendaciones: •

Impulso a la política pública ambiental y de ordenamiento territorial con especial énfasis en las localidades de mayor concentración de industrias sectoriales –Puente Aranda, Antonio Nariño, Siete de Agosto y San Benito–.

•

Articulación de actores para el impulso de Bogotá como plataforma comercial y de exportación, y la recuperación y la concentración de zonas de comercio –Chapinero y Barrio Restrepo–. Desarrollo de una estrategia de ciudad para atracción de inversión extranjera directa o alianzas con empresas locales.

• •

Mayor fomento al encadenamiento y a los programas de desarrollo de proveedores.

MODA DISEÑO Y VALOR AGREGADO En términos de competitividad y tradición de la industria es el pilar más importante. Objetivo: generar diferenciales competitivos y agregar valor a la oferta. En las Mesas de Trabajo se han adelantado iniciativas desde lo estratégico hasta de implementación como: •

Deﬁnición y concertación de una estrategia de diseño para la industria en Bogotá con diseñadores, universidades y empresas.

•

Desarrollo del taller RAD –Red Académica de Diseño– en articulación con las facultades de diseño con empresas del sector.

•

Caracterización del potencial de las empresas para crear elementos de identidad en la oferta con apoyo del Instituto ByBrasil.

•

Actualización del perﬁl tecnológico competitivo de los sectores que componen el clúster con la ﬁrma Coelho Assesoria de Brasil.

•

Segmentación de la industria de moda desde la perspectiva del mercado con la ﬁrma Gean&Dufﬁ.

•

Proyecto de moda confortable para el desarrollo de proveedores con enfoque de valor compartido con la empresa Carsix de Brasil y empresas de calzado.

•

Incorporación de modelos de gestión de diseño e innovación en las empresas como instrumento para la generación de valor y ventaja competitiva.

•

Impulsar la generación de empresariado de diseño enfocado en el sector.

IDC de Joyería

y bisutería

“Las capacitaciones que hemos recibido gracias al clúster nos han ayudado a ser una empresa más competitiva, a mejorar nuestra oferta comercial y las ventas”. ÁLVARO ÁVILA, GERENTE ÁLVARO ÁVILA JOYERÍA INSPIRACIONAL

Descripción del clúster El clúster de joyería y bisutería se encuentra conformado por diseñadores de joyas, talleres artesanales, diseñadores de bisutería, fabricantes industriales, tiendas especializadas, pequeños comerciantes, cadenas de joyería y bisutería, comercializadores de metales preciosos, piedras, proveedores de insumos, de equipos y herramientas. De acuerdo con el registro mercantil se encuentran matriculadas 754 empresas, de las cuales 727 son microempresas, 23 pequeñas, tres medianas y una grande. A su vez se encuentran matriculadas 151 empresas de comercialización relacionadas con la joyería de las cuales tres son grandes, cinco medianas, trece pequeñas y 130 microempresas.

Factores de competitividad El proceso de reﬂexión estratégico para la construcción del diamante se desarrolló en tres sesiones, dos en noviembre de 2012 y una en febrero en 2013. Además se tuvo una reﬂexión estratégica en febrero de 2015, dos años después de construida la propuesta de valor y los pilares estratégicos.

VENTAJAS

COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Joyería Liévano Notien Joyería Matisse Group Finart SA Uru Ltda. Álvaro Ávila G.P. Gesing Liliam Medina Joyas Sigrid Happle Joyas F Desing Group El Jardín de la Violeta Zoken Joyeros Escuela de Artes y Oficios Santo Domingo Artesanías de Colombia SENA Círculo Colombiano de Joyerías Fenalco Dirección de Competitividad Min Cit Procolombia

En los últimos años la joyería se ha consolidado como el negocio de mayor crecimiento en el sector de accesorios personales en el mundo. Según Procolombia, la joyería alcanzó el mayor valor de ventas en 2013 y además tuvo el mayor crecimiento en este segmento de mercado, en el que las diez marcas más importantes de joyería concentran solamente el 12 % del mercado mundial. De manera similar, en 2013 las importaciones mundiales de joyería y bisutería sumaron 166.080 millones de dólares presentando un crecimiento de 19 % con respecto a 2012. En esta tendencia de crecimiento mundial, en la que Colombia ocupó en 2013 el puesto 57 como proveedor de joyería y bisutería en el mundo con 41,1 millones de dólares, Bogotá se consolida cada vez más como el referente colombiano que congrega a las principales expresiones creativas de la joyería y la bisutería del país. Además de conservar una tradición que se remonta a la época precolombina, la ciudad se proyecta internacionalmente a este mercado con nuevas propuestas en diseño, piezas contemporáneas e innovadoras acordes con las tendencias mundiales, pero preservando sus valores culturales y artesanales.

Entre 2010 y 2013, las exportaciones de joyería y bisutería de Bogotá y Cundinamarca presentaron una tasa de crecimiento compuesto anual de 16,1%, de acuerdo con el informe “Oportunidades de negocio para joyería y bisutería” elaborado por Procolombia para 2014. La ciudad concentra además el 46,52 % del empleo total del sector, calculado en 45.000 puestos de trabajo en todo el país, de los cuales el 51,7 % se encuentra en la actividad de fabricación y el 38,4 % en el comercio joyero nacional, de acuerdo con el análisis económico sobre el sector joyero en Colombia realizado por Fenalco, a partir de cifras del DANE de 2013. En Bogotá converge el arte, la historia, la distinción y la moda, de la mano de diseñadores y cadenas de alta joyería, y abriendo paso a nuevas expresiones en la bisutería, cuyos diseños, calidad y terminados cuentan con reconocimiento internacional. En un estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá, en conjunto con Artesanías de Colombia en 2014, se encontró que de las 150 unidades productivas encuestadas, el 65 % correspondió a joyería, 10 % a bisutería, 13 % a joyería y bisutería, 7 % a platería y 5 % se dedican a artesanías con materiales alternativos.

Factores de competitividad RETOS

Lo anterior evidencia un sector productivo con enorme proyección y posibilidades de crecimiento, un potencial que se ve amenazado por complejas barreras de entorno y de negocio que están afectando la competitividad del sector; problemáticas que van desde el acceso a materias primas e insumos hasta impedimentos que surgen desde el interior de las empresas como la desorganización de los procesos en la fabricación de las piezas, la falta de cultura empresarial, y la carencia o escasa definición de procesos y estrategias de comercialización. A lo anterior se le suman dificultades más estructurales como la informalidad y el contrabando, y las amenazas que se vienen produciendo en materia de políticas públicas que, en algunos casos, van en contravía a la naturaleza y desarrollo del sector, como es el caso de la expedición del Decreto 2637 de 2012 que establece el Registro Único de Comercializadores de Minerales en Colombia (Rucom) , una normativa pensada para el sector minero, pero no para la actividad joyera del país. No obstante, la minería ilegal e informal es también uno de los temas de mayor preocupación para el sector. Pese a que este sector en Colombia tiene una gran relevancia dentro de la economía del país, no en vano este genera el 8 % del PIB y da cuenta del 18 % de la inversión extranjera directa, resulta un riesgo para los joyeros que el 63 % de las unidades productivas mineras (UPM) no cuenten con algún tipo título o permiso de operación, según el más reciente censo nacional minero. Esta situación es mucho más preocupante en el caso del oro, en el cual cerca del 90 % de las UPM no tiene título minero, produciendo todo tipo de perjuicios económicos y ambientales.

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Joyería y bisutería

Ante este panorama inquietante, en la actualidad el sector de la joyería y la bisutería, principalmente en Bogotá, atraviesa por serias dificultades para acceder formalmente a metales como el oro y la plata, sumado a la escasez de estas materias primas en el país, producto de las exportaciones en grandes volúmenes de metales en bruto. En el caso del oro, el 98,7 % de la producción nacional se destina al mercado externo, desabasteciendo la industria local y afectando su producción, haciendo cada vez más complicado conseguir canales formales de venta que provean garantías de pureza y certificación de regalías y lugar de procedencia. Esta situación se ha agudizado con el agotamiento de las existencias de oro en el Banco de la República. Ante lo anterior, la mayoría de los joyeros están abocados a trabajar con oro reciclado que consiguen principalmente en compraventas, lo que limita la calidad de los productos y acrecienta la informalidad y el contrabando. En diversos estudios como la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividadsector metales y piedras preciosas, joyería y bisutería, y el “Plan para la transformación productiva de la cadena central de la industria de la joyería, metales piedras preciosas y bisutería de Colombia”, el contrabando ha sido identificado como una amenaza para la competitividad del sector en Bogotá y en el resto del país. Para el clúster de joyería y bisutería, esta problemática ha estado más relacionada con las condiciones de informalidad que hay en el sector, que impide conseguir de manera formal tanto materias primas como producto terminado a bajo costo y competitivo para la comercialización. Según algunos empresarios, existe mucha especulación en los precios de los metales como el oro y la plata en el mercado local, que obliga a la compra informal de estas materias primas. Por otro lado, en materia de comercialización, el estudio de caracterización de 150 unidades productivas realizado por Artesanías de Colombia y la CCB, evidenció que en general hay debilidades en la definición de estrategias para desarrollar procesos de mercadeo, como parte del proceso de comunicar el valor de los productos o servicios. De igual forma, los productores no están aprovechando ni entendiendo las dinámicas actuales del mercado, ni los espacios y canales de comercialización existentes que pueden ser aprovechados para el posicionamiento y el reconocimiento de su marca en el sector, como los medios virtuales (páginas web, blogs o redes sociales). Este tipo de canales están en una constante búsqueda de ofrecer a los usuarios producto diferenciado, con alto valor percibido, en el cual se evidencie exploración formal, experimentación con técnicas y materiales, evolución e identidad, pero ante todo a partir de principios de confiabilidad y cumplimiento. En efecto, según el informe de Procolombia, referenciado anteriormente, Internet concentra en la actualidad alrededor del 5 % de las ventas del sector, y se estima que para 2020 este porcentaje llegue el 10 %. El consumidor acude a los sitios web como primer acercamiento, medio de consulta y evaluación de tendencias, pero la experiencia en la tienda sigue siendo un factor muy importante en su compra en la medida en que puede acercarse al producto, sentirlo y evaluar directamente su diseño y calidad.

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Joyería y bisutería VISIÓN

er reconocido internacionalmente como el referente colombiano que congrega a las principales expresiones creativas de la joyería y la bisutería, innovadoras en diseño y de calidad certificada, proyectando sus valores culturales y artesanales, y dando respuesta a las necesidades de la joyería en el mundo.

PILARES ESTRATÉGICOS MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN Objetivo: consolidar al clúster internacionalmente con marcas posicionadas por su calidad certificada e innovación en diseño, y como una plataforma de acceso a nuevos mercados y canales de comercialización especializados. Dentro de este pilar se destaca el proyecto imagen y marca cuyo objetivo es dotar a las empresas. En este pilar se adelanta un proyecto de imagen y marca que tiene como objetivo dotar a las empresas del clúster de las herramientas necesarias para posicionarse en el mercado nacional y tener un mayor impacto en mercados internacionales con base en la definición de una política de marcas, rediseño de la imagen y apoyo en la identificación de las áreas destacables de cada empresa.

PRODUCTIVIDAD Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Objetivo: reducir las brechas que impactan la competitividad de las empresas del clúster, a partir del mejoramiento de la productividad y un capital humano más competitivo y pertinente, acorde con las necesidades empresariales. Para esto el clúster, junto con la Escuela de Artes y Oficios Santo Domingo diseñó e implementó programas de formación de acuerdo con las necesidades del sector, el cual cuenta con dos ofertas, un curso integral de joyería para aprendices o joyeros con poca experiencia, y cursos de profundización y perfeccionamiento para joyeros experimentados..

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Joyería y bisutería

NORMATIVIDAD Y ASOCIATIVIDAD Articular las necesidades de los actores del clúster con la formulación y desarrollo de políticas públicas e iniciativas de gobierno que impactan la competitividad del sector. En esto se ha venido trabajando en el seguimiento, revisión y ajuste de la implementación del Registro Único de Comercializadores de Minerales (Rucom), en el cual se ha logrado excluir a los joyeros del registro que cumplan con los consumos mínimos de minerales establecidos por la Agencia Nacional de Minería. Además junto con el centro de desarrollo tecnológico y productivo de joyería de Bucaramanga se realizó la construcción y la gestión ante la Dirección de Regulación del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, de una propuesta formal del Reglamento Técnico Sectorial sobre marca e identificación y certificación de joyas y metales preciosos.

RECOMENDACIONES Se reconoce la necesidad de desarrollar en forma articulada con los gobiernos nacional y distrital, acciones que promuevan la competitividad del sector, y contrarresten las barreras que afectan las posibilidades de crecimiento futuro por las que se vienen trabajando en el clúster. Se espera que la nueva administración de la ciudad adopte un compromiso con este patrimonio histórico y cultural de Bogotá, incentivando la investigación, la innovación y la implementación de sistemas de información para conocer más profundamente la situación de la joyería y la bisutería, lo que ayudará a conservar sus raíces y contribuirá al desarrollo de nuevos proyectos para potencializar y mejorar el sector en el país. Bogotá tiene un gran potencial para producir joyas con diseño e identidad local, pero necesita enfocar sus esfuerzos en la dirección correcta ante la alta competencia internacional. Para ello se sugiere priorizar las siguientes acciones que se pueden alinear desde la iniciativa de clúster: •

Liderar la articulación con el Gobierno nacional para reactivar la política nacional de apoyo a la cadena productiva de la industria de la joyería, metales, piedras preciosas y bisutería, adoptada en 2003, como estrategia para incentivar la generación de un mayor valor agregado en los productos colombianos.

•

Construir un modelo de desarrollo funcional para los sectores de joyería y bisutería, con miras a su fortalecimiento competitivo bajo esquemas adecuados de formalización.

ESTE MODELO DEBERÁ: •

Fomentar la cualiﬁcación del talento humano que requiere el sector, a través de programas de formación pertinentes, especializados y alineados a las tendencias internacionales, de la mano del SENA y las universidades. Es necesaria la formación con expertos internacionales sobre nuevas tecnologías para el sector.

•

Crear programas de mejoramiento productivo para el sector, que incluya procesos de control de calidad, modernización y reconversión tecnológica en los talleres del sector, y de mejoramiento de las gestiones administrativa y empresarial.

•

Desarrollar planes de promoción comercial para la internacionalización de empresas con capacidad productiva, diseño y calidad de sus productos, y diseñar estrategias de comercialización online.

•

Implementar un observatorio de consumo y monitoreo de mercados.

•

Establecer canales locales para garantizar el suministro de metales y piedras preciosas a los joyeros, que incluya estrategias para articular el eslabón de la producción de joyería con la producción y la comercialización de metales.

•

Crear centros de servicios compartidos, que se dinamicen a partir de proyectos o negocios que articulen todos los eslabones de la cadena, desde la proveeduría, pasando por el diseño, hasta la producción y distribución ﬁnal.

•

Fomentar la creación de investigación y laboratorios para la certiﬁcación de metales y joyas.

•

Establecer alianzas estratégicas entre los empresarios joyeros y los entes de control del orden distrital, para dar asistencia técnica en la implementación de acciones reglamentarias en los aspectos ambiental, sanitario, en seguridad industrial y salud ocupacional.

•

Desarrollar esquemas de ﬁnanciación de proyectos para los micros y pequeños empresarios.

•

Apoyar la promoción y posicionamiento del clúster en los ámbitos nacional e internacional, con una política de inversión de recursos y la institucionalización de una feria internacional especializada en joyería.

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IDC de

Cosméticos

“Han surgido iniciativas como el Congreso de Innovación e Inversión, que ofreció a las compañías cosméticas la oportunidad de contar con entidades de apoyo, centros de investigación, entes regulatorios y entidades de financiación que les ayudarán a traspasar fronteras”. MARÍA CLAUDIA LACOUTURE PRESIDENTA DE PROCOLOMBIA

Descripción del clúster El sector productivo de cosméticos incluye los segmentos de maquillaje, perfumería, higiene personal, productos capilares, cuidado de manos y pies, productos para afeitar y depilatorios y tratamientos faciales y corporales. Este es un sector dinámico y de gran importancia para el crecimiento económico del país y de la región. El clúster de cosméticos de Bogotá representa una masa crítica importante, ya que concentra el 48 % de las empresas productoras de cosméticos de Colombia. El sector productivo está compuesto en un 77 % por microempresas, 14 % por pequeñas empresas, 6 % por medianas empresas y 3 % por grandes empresas. Además de empresas productoras de cosméticos, el clúster está compuesto por empresas proveedoras de materas primas, insumos y servicios complementarios, así como las comercializadoras y las distribuidoras. También forman parte de él las entidades de apoyo gubernamentales, académicas, financieras y gremios.

Factores de competitividad El proceso de creación del clúster de cosméticos empezó en 2013, cuando el sector fue priorizado, no solo por contar con el 48 % de empresas productoras en Bogotá, sino por ser uno de los principales sectores exportadores del país, con el potencial de aprovechar y posicionar la biodiversidad de Colombia con el uso de ingredientes naturales en la producción y así ofrecer productos con valor agregado en un mercado global. El lanzamiento del clúster se llevó a cabo el 14 de noviembre de 2013, evento en el que se conformó el Comité Ejecutivo, que empezó a trabajar en la estrategia sectorial para Bogotá-región. COMITÉ EJECUTIVO MIEMBROS Andi PTP Accytec/Laboratorios Esko Asobiotec IBUN Universidad Nacional de Colombia Merck Laboratorios de Cosméticos Vogue Del Mar Laboratorios WA SAS Neyber/Laboratorios MYN Disan Yoquire Ltda. Laboratorios Lissia Serfelsa Laboratorios Quasfar Mogambo Productos El Sol Bellethique Corp. Trimonthliso SAS Natura

Después de cuatro reuniones de reflexión estratégica se identificaron las siguientes ventajas y desventajas competitivas.

VENTAJAS •

La biodiversidad con potencial cosmético y clima favorable para la estabilidad de los productos.

•

Estándares altos de producción.

•

Mayor disponibilidad de los canales de distribución y comercialización, para los que en 2014 se muestra un mayor uso en el canal moderno (38,9 %), venta directa (31,6 %) y canal tradicional (12,6 %).

•

Bogotá cuenta también con la población con mayor poder adquisitivo para el consumo de productos cosméticos, presentando en 2014 un consumo per cápita de 79,90 dólares; mayor concentración de programas educativos del país y grupos de investigación, representando el 41 % de los grupos de investigación del país, así como el 42 % de los investigadores activos, 43 % de los doctores y 40 % de la mano de obra caliﬁcada (técnicos, tecnólogos, profesionales y posgraduados).

Factores de competitividad RETOS •

El débil estado de la infraestructura de transporte a puertos y sitios de embarque.

•

La falta de formación especializada en el sector en áreas críticas como administración, mercadeo y líneas de producción.

•

Empresas con estrategias poco soﬁsticadas en mercadeo y ventas, así como el enfoque hacia una estrategia genérica de bajo costo.

•

Débil desarrollo de marcas que se acompañan de un desconocimiento de los segmentos de mercado.

•

Capacidad instalada subutilizada y falta de colaboración empresarial.

•

Concentración de exportaciones en pocas empresas y bajos niveles de encadenamientos productivos.

•

Baja incorporación de diseño original dentro de la producción.

•

El contrabando, la falsiﬁcación y la ilegalidad afectan de manera directa las ventas de las empresas que pertenecen al clúster.

•

No hay claridad en la regulación para el acceso al recurso genético y la reglamentación ambiental, factores que debilitan la ventaja de ser un país mega biodiverso y diﬁcultan la investigación, el desarrollo y la innovación.

•

Gran diﬁcultad por parte de las empresas productoras para conseguir envases y empaques diferenciales para sus productos, ya sea por costos muy altos de producción de nuevos moldes, necesidad de producir tirajes muy grandes de un mismo molde, o la baja calidad que presentan las empresas proveedoras.

•

Limitada oferta de ensayos especializados y certiﬁcados, razón por la cual, las empresas deben mandar sus productos a otra ciudad o al exterior para poder obtener pruebas de laboratorio que certiﬁquen la calidad de sus productos.

•

El acceso limitado a recursos ﬁnancieros, el enfoque de la demanda local en productos de bajo costo y la poca producción local de materias primas, son otras de las diﬁcultades que presenta el sector cosmético y en las que se debe trabajar para hacer de este un sector competitivo.

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Estrategia de desarrollo de la IDC de VISIÓN

Cosméticos

e acuerdo con las ventajas regionales que se han encontrado, y siguiendo la línea estratégica del Programa de Transformación Productiva para este sector de clase mundial, así como los programas que viene desarrollando la Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo de la Asociación de Industriales de Colombia (ANDI) y la posición competitiva que tiene el país por ser mega-biodiverso, la propuesta de valor del clúster se definió como: “El clúster de cosméticos de Bogotá será líder en producción y comercialización de cosméticos hechos con base en ingredientes naturales tanto en el mercado nacional como en el internacional. Los productos serán reconocidos por su excelente calidad, innovación y diseño, y las empresas por su producción limpia y altos estándares de calidad. El clúster se caracterizará por un alto nivel de articulación con los programas académicos, gubernamentales y empresariales”

PILARES ESTRATÉGICOS MERCADEO Objetivo: es crear y posicionar la marca región, así como las marcas que forman parte del clúster. En este marco, el clúster ha realizado foros, seminarios, talleres y consultorías especializadas, con consultores internacionales en temas de posicionamiento de marca, construcción de un portafolio coherente con la marca, construcción de propuesta de valor, estrategias de retail en canales tradicionales, re-styling de marcas y de portafolios de producto, así como la importancia de presentar un producto en empaques y envases diferenciados, que impulsen la venta del mismo.

PILARES ESTRATÉGICOS INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN Objetivo: articular el trabajo de la academia y de centros de investigación con las necesidades empresariales, para generar proyectos que mejoren los indicadores de innovación y generen ventajas competitivas; se está trabajando en un proyecto de innovación abierta que busca una solución al reto de producir envases diferenciados, polifuncionales, que no requieran tirajes de producción grandes, que sean hechos con base en polímeros derivados del maíz, café u otro producto amigable con el ambiente, y que puedan llegar a reducir los costos de producción de cosméticos. Así mismo, junto a los empresarios miembros de la mesa, se está realizando un análisis sobre la situación actual de la innovación sectorial para la generación de ideas o la identificación de aspectos relevantes que favorezcan la posterior construcción participativa de la ruta o proceso de innovación.

FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Y TALENTO HUMANO Objetivo: ofrecer un portafolio sectorial para fortalecer las capacidades empresariales, aumentar la oferta técnica y especializada para el sector, que responda a las necesidades del mismo; y fortalecer el eslabón de proveeduría de materias primas para aumentar la disponibilidad y la utilización de elementos, bajo mejores condiciones comerciales. En este pilar se promueven acciones para encontrar nuevas fuentes de financiamiento para el sector y articular la oferta de programas académicos con las empresas, para evaluar la pertinencia de estas y ajustarlos a las necesidades reales del sector. En esta misma Mesa, con el apoyo del SENA, se está desarrollando un programa de certificación y capacitación en buenas prácticas de manufactura (BPM), dirigido al talento humano de las empresas que fabrican cosméticos. Además, diez empresas del clúster están en ruta de internacionalización.

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MATERIAS PRIMAS Objetivo: busca articular la oferta y la demanda. Por esta razón, se vienen desarrollando actividades con las empresas del clúster de comunicación gráfica, proveedoras de envases, empaques y etiquetas, para llegar a desarrollar un encadenamiento productivo entre los dos sectores y aliviar así las necesidades que presentan los dos por causa de la falta de articulación y desconocimiento del funcionamiento del otro. También se trabaja en nuevas tendencias e innovación en el uso de materias primas, mediante foros junto con las empresas anclas de este eslabón de la cadena, para mostrarles a los productores de cosméticos los avances e innovación en ingredientes activos y su uso en la producción, como clave para el éxito global.

El clúster de cosméticos de Bogotá también está desarrollando un Congreso de Innovación e Inversión para el sector, en asocio con la Cámara de Cosméticos y Aseo de la ANDI, Invest in Bogotá, ProColombia, Accytec, Programa de Transformación Productiva, Corferias, Universidad Nacional de Colombia, Euromonitor, así como empresas productoras y comercializadoras de materias primas como Merck y Disan. El congreso se llevó a cabo los días 19 y 20 de agosto en Corferias con ponentes nacionales e internacionales. El propósito fue inspirar a los empresarios a que innoven en el sector cosmético y para ello se contó con charlas inspiradoras, talleres prácticos en innovación de producto, servicios, tendencias del consumo y uno de guía para la innovación. El segundo día se abordó la parte normativa y las opciones que hay para inversión, teniendo presencia del Invima, Ministerio de Ambiente, ProColombia, Innpulsa, Bancoldex, Colciencias y otras entidades.

IDC de Salud “Será muy importante para los bogotanos tener la opción de construir y acceder a un mejor sistema de salud, con instituciones más fuertes y seguras, y con gente muy capaz y entrenada”. HENRY GALLARDO DIRECTOR DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO FUNDACIÓN SANTA FE DE BOGOTÁ

Descripción del clúster Hacen parte del clúster de salud los agentes de la cadena sectorial del ramo, entre los cuales se destacan los siguientes: • Proveedores de insumos, dispositivos, tecnología, mobiliario, medicamentos y servicios especializados. • Prestadores de servicios como hospitales, clínicas y centros de ayuda diagnóstica. • Compradores de servicios como EPS, compañías de medicina prepagada y aseguradoras. • Entidades de apoyo del Gobierno nacional, distrital, gremios y academia. • Entre los proveedores hay empresas de todos los tamaños, mientras que los prestadores y compradores son esencialmente grandes empresas.

Factores de competitividad La cadena productiva del sector salud presenta muchas falencias que afectan seriamente su competitividad. Entre las más notorias, se pueden mencionar las siguientes:

COMITÉ EJECUTIVO MIEMBROS Clínica del Country Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá Fundación Cardioinfantil Clínica de Marly Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital Universitario San Ignacio Méderi Sociedad de Cirugía Ocular Productos Médicos Baxter Johnson & Johnson Viceministerio de Protección Social Secretaría Distrital de Salud Icontec – Acreditación en Salud Clínica de Occidente Colmédica

• Capital humano: mala calidad de los programas educativos; bajos niveles de formación en disciplinas relacionadas con la salud; déficit de profesionales, especialistas y subespecialistas en algunas áreas; bajas capacidades en investigación, desarrollo e innovación; bajos niveles de bilingüismo. • Marco normativo: insuficiencia de incentivos a la calidad; bajos niveles de acreditación; capacidades limitadas de inspección, vigilancia y control sobre los prestadores de servicios. • Infraestructura: insuficiencia de la capacidad instalada para la prestación de servicios de salud; concentración de los prestadores de servicios en algunas zonas de la ciudad; falta de previsiones de ordenamiento territorial para el desarrollo de zonas hospitalarias, dificultades para la obtención de permisos de expansión y desarrollo de nuevos proyectos, condiciones de movilidad y accesibilidad inadecuadas para la atención de emergencias. • Tecnología: rezago tecnológico importante en la mayoría de las instituciones prestadoras de servicios de salud, principalmente en aquellas que forman parte de la red pública; bajos niveles de producción local de tecnología; bajos niveles de inversión y apropiación tecnológica (ejemplos: dificultad para la implementación un sistema de historias clínicas digitales, pobre desarrollo de la telemedicina). • Abastecimiento: elevados precios de algunos medicamentos, principalmente de aquellos destinados a tratar enfermedades de alto costo; baja producción local de productos farmacéuticos, insumos y dispositivos médicos. • Información: deficiente información sobre el sector; desactualización de los registros de prestadores; incapacidad para dimensionar adecuadamente los problemas de informalidad. • Imagen: mala percepción en relación con la calidad y la oportunidad de los servicios prestados; altos niveles de corrupción y clientelismo; altos niveles de inseguridad en los entornos hospitalarios; bajo nivel de posicionamiento de los centros de referencia en salud; pobre medición y difusión de resultados.

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Salud VISIÓN

e manera convenida entre los agentes del sector de salud que participaron en las sesiones de reflexión estratégica del clúster, se formuló la siguiente propuesta de valor: • En 2025 el clúster de salud de Bogotá se habrá consolidado como el más competitivo y sostenible de Latinoamérica, destacándose por sus altos estándares de calidad y seguridad, en todos los niveles de atención. • Estará conformado por redes sólidas y articuladas en torno a un núcleo de instituciones prestadoras de servicios de salud acreditadas en calidad, y efectivas en la medición de resultados clínicos. • Dispondrá de un portafolio diferenciado e integral de productos, servicios e información, así como de una estrategia de posicionamiento efectiva en los ámbitos nacional e internacional. • Será reconocido por sus programas académicos relacionados con las ciencias de la salud, contará con talento humano altamente capacitado para la prestación de servicios y líder en el desarrollo de actividades de I+D+i. • Desarrollará modelos de salud integrales con entornos hospitalarios accesibles, seguros y dotados con tecnología de punta para satisfacer las necesidades y las expectativas de los ciudadanos.

PILARES ESTRATÉGICOS CALIDAD Y SEGURIDAD Objetivo: garantizar la calidad y la seguridad del paciente en la prestación de los servicios de salud, fomentando la acreditación y la medición efectiva de los resultados clínicos. Recomendaciones: • Incentivar la acreditación de calidad mediante el establecimiento de esquemas de incentivos y el desarrollo de programas de fomento. • Mejorar los esquemas de vigilancia y control sobre los prestadores de salud. • Desarrollar un sistema de medición y seguimiento de los resultados clínicos, con base a indicadores comparables.

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Salud

MERCADEO Y PROMOCIÓN Objetivo: posicionar a Bogotá como un referente nacional e internacional en salud con un portafolio integral y diferenciado de productos, servicios e información. Recomendaciones: • Hacer una caracterización detallada de la oferta de servicios. • Desarrollar estudios de mercado para la exportación. • Implementar una estrategia de posicionamiento de la ciudad como centro de referencia para la prestación de servicios.

TALENTO HUMANO E I+D+I Objetivo: formar talento humano para la prestación de servicios y el desarrollo de actividades de I+D+i. Recomendaciones: • Hacer una caracterización de la oferta de talento humano del sector y proyectar las necesidades de formación a diez años. • Desarrollar un plan estratégico para la formación de talento humano a diez años. • Fomentar el desarrollo de talento humano enfocado en I+D+i para el sector de la salud.

INFRAESTRUCTURA Y ENTORNO Objetivo: desarrollar entornos hospitalarios accesibles, seguros y dotados con tecnología de punta para satisfacer las necesidades y las expectativas de los ciudadanos. Recomendaciones: • Hacer una caracterización detallada de la demanda de servicios de salud en la ciudad y definir las necesidades del sector en materia de infraestructura para los próximos diez años. • Desarrollar lineamientos de ordenamiento territorial y planificación urbana para el desarrollo de las zonas hospitalarias. • Optimizar la operación de los servicios de atención médica prehospitalaria.

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Energía “Esta es una iniciativa que está muy bien manejada por la CCB y sabemos que va a repercutir significativamente en el futuro del sector eléctrico de Bogotá y de la región”. ANA KREMER DIRECTORA DE ENERGÍA - CUMANDES

Descripción del clúster La iniciativa de desarrollo de clúster de energía eléctrica de Bogotá-región integra todas las empresas relacionadas con el sector eléctrico directa o indirectamente, clasificadas en tres tipos: empresas del Core (generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica), empresas bienes y servicios conexos a la energía eléctrica. A continuación se detalla todas las que empresas participan según su tipología ya mencionada y su tamaño. Grande

Mediana

Pequeña

Micro

Total

Core

Bienes

Servicios

Total

Adicionalmente participan en la iniciativa diez instituciones académicas y 44 entidades de gobierno, gremiales y de apoyo. De acuerdo con la información suministrada por la Dirección de Estudios e

Investigaciones de la CCB con base en el registro mercantil 2013, hay en total 3195 empresas del sector en Bogotá (sin tener en cuenta empresas de ingeniería y consultoría que por su CIIU no están incluidas). De las 3195 empresas, 728 son de bienes, 2315 de servicios y 152 del core del sector.

Factores de competitividad Para identificar las ventajas y retos del sector eléctrico en Bogotá-región se realizaron tres sesiones de reflexión estratégica, los pasados 4, 6 y 22 de agosto de 2014. COMITÉ EJECUTIVO MIEMBROS Universidad de La Salle Universidad de los Andes BRP Ingenieros Codensa SA ESP Cumandes SA Dielco Ltda. Empresa de Energía de Bogotá (EEB) Hart Energy & Control Consulting SAS Findeter Ministerio de Minas y Energía Cámara Colombiana de la Energía Industria Andina de Iluminación – Inadisa MDS/Proeléctricos Ortronics – Legrans SA Productora de Cables SA – Procables Schenider Electric Shrader Camargo Cidet Corporación Ambiental Caem Min Cit – PTP Secretaría Distrital de Desarrollo Económico Andesco

VENTAJAS • El país se está volcando a la eficiencia energética y a las energías renovables, lo cual se ha corroborado con el Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018, además de la reglamentación de la Ley 1715 de 2014 de energías renovables, de la cual el Ministerio de Minas y Energía está pendiente por socializar la reglamentación final. • Bogotá-sabana se destaca por la calidad de su talento humano técnico y profesional, y la amplia oferta educativa de calidad. • Hay un campo de acción interesante en consultorías relacionadas con energías renovables y fuentes alternativas de energía, y aunque han ido aumentando el número de empresas interesadas en este nicho, todavía se están haciendo esfuerzos por promover este esquema de negocio, como lo ha estado haciendo en los últimos meses entidades estilo Bancoldex. • De acuerdo con información de XM y la UPME, Bogotá y Cundinamarca tienen una capacidad instalada de aproximadamente 2320 MW (marzo 2015), generando energía hidráulica y térmica (carbón) para consumo local.

Factores de competitividad RETOS • Las empresas productoras de bienes de la región, están limitadas en su producción y competitividad debido a su ubicación geográfica (altos costos de transporte interno). • Los TLC firmados recientemente, y la importación de productos con precios muy bajos provenientes de países como China han afectado negativamente su competitividad. • Existe un inconformismo generalizado por la falta de apoyo por parte de la nación, ya que en concursos y licitaciones públicas se da prioridad al precio sobre la calidad de los productos ofrecidos, además de problemas de contrabando y falsificación de productos como motores y transformadores.

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Energía VISIÓN

l clúster de energía eléctrica de Bogotá-región será reconocido en el ámbito latinoamericano por su liderazgo en la oferta de soluciones eficientes de energía de alta calidad y tecnología, para atender las demandas local, nacional e internacional. La innovación e investigación serán ejes fundamentales para el desarrollo económico de las empresas de la región.

PILARES ESTRATÉGICOS TALENTO HUMANO Objetivo: fortalecer el talento humano del sector eléctrico de Bogotá-región, haciéndolo más competitivo en los ámbitos local e internacional. En este marco, en el clúster se discute sobre el poco atractivo que tiene la Ingeniería Eléctrica entre los estudiantes de secundaria, problemas con la transferencia de conocimiento y la necesidad de certificar internacionalmente a los técnicos del sector, ya que la certificación otorgada por el SENA actualmente no es válida en el exterior. El clúster trabaja en aspectos como: • Inventario de oferta educativa para cruzarla con el estudio de demanda que adelanta el PTP. • Se planea participar como sector eléctrico en la próxima feria Expo Estudiante 2015, que tendrá lugar la tercera semana de octubre, con lo cual se busca promocionar el sector entre bachilleres y potenciales interesados en estudiar carreras profesionales, técnicas, tecnológicas y posgrados relacionados con el sector eléctrico. • Identificación de las necesidades en campos técnicos y tecnológicos de empresas de los subsectores de bienes y servicios conexos, para alinearlas con los programas ofrecidos por el SENA. Actores fundamentales en esta mesa son PTP, SENA y Cidet, con un fuerte apoyo de empresas como Cumandes, Schneider y Codensa.

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Bogotá Región

Energía DESARROLLO TECNOLÓGICO I+D+I Objetivo: fomentar prácticas de innovación y desarrollo tecnológico en las empresas del sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos de la región. Muy pocas empresas trabajan temas de I+D+i, ya que son percibidos como proyectos de alta inversión con un retorno económico en el mediano y largo plazos. Con esto en mente, en febrero de 2015 se realizó una encuesta para evaluar las capacidades de innovación de las empresas del sector, en la que se detecta la necesidad de innovación. Para el plan de acción 2015, esta Mesa toma como bandera un proyecto para promover un piloto del modelo financiero de eficiencia energética propuesto por el Cidet. El Cidet, CAEM, Bancoldex y Universidad Nacional son actores fundamentales para el desarrollo de esta mesa.

NORMATIVIDAD Objetivo: es aportar desde el punto de vista empresarial para ajustar la normatividad gubernamental y técnica con respecto a las necesidades del sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos de la región. • En este marco, el clúster elabora un proyecto de caracterización de la matriz energética de Bogotá-región, que consiste en caracterizar geográficamente la matriz energética de Bogotá y de la región de acuerdo con los diferentes tipos de fuente de energía primaria o secundaria, convencional o no convencional utilizada, y con los usos y los usuarios finales de la misma: residencial, comercial y público, industrial, transporte y alumbrado público. • Avanza en establecer una metodología para identificar y superar obstáculos técnicos al comercio en un mercado destino: para esto, se elabora un proyecto piloto tomando como mercado destino República Dominicana. Se espera obtener de esta actividad, un documento con la metodología descrita y que pueda ser replicada en otros mercados destino. • Realizó la ruta para la exportación de productos del sector eléctrico, una charla mediante la cual se sensibilizaron a los diferentes actores del sector eléctrico en cuanto a los beneficios, las diferencias y los procesos que conllevan a la certificación y acreditación de servicios o productos para su comercialización y venta en el exterior. Apoyos fundamentales en esta Mesa son el Ministerio de Minas y Energía, la UPME, el Cidet y empresas como Codensa, EEB, EEC y Procables.

FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Objetivo: identificar y fortalecer las debilidades y brechas productivas de las empresas del sector, por esto se definen las siguientes actividades para el plan de acción 2015: • Estudio de caracterización del subsector de servicios conexos. • Articulación con el sector financiero. • Fortalecimiento de proveedores en alianza con la Dirección de Valor Compartido de la Vicepresidencia de Competitividad. El CAEM, la Rielec (Red de Programas de Ingeniería Eléctrica) y el Cidet participan activamente en esta Mesa. Empresas como Codensa, EEB y Cumandes están siendo sensibilizadas para participar en los programas de fortalecimiento de proveedores ofrecidos por la CCB.

IDC de Lácteos “El país está pasando por un momento relevante y este tipo de iniciativas, en las cuales se logran optimizar todos aquellos factores de productividad que nos permiten sacar adelante toda la cadena son muy importantes”. NELSON GUERRERO

DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO AGROPECUARIO DE ALPINA

Descripción del clúster Las empresas que se encuentran en el núcleo de actores del clúster se pueden dividir en dos segmentos: ganaderos productores de leche y empresas procesadoras. De acuerdo a estas categorías se pueden tipificar así: Segmento de empresas

Micro

Pequeñas

Medianas

Grandes

Total

Producción de leche

577

277

138

1007

Procesamiento

286

371

Factores de competitividad Después de tres reuniones de reflexión estratégica en el transcurso de dos meses (enero y febrero de 2015) se definió el diamante de competitividad.

VENTAJAS • Buenas condiciones agroclimáticas • Buena calidad genética de los animales. • Cercanía geográfica a los principales centros de consumo. • Buenas vías de acceso a Bogotá. • Instrumentos financieros disponibles para los empresarios. • Sector lácteo incluido dentro del PTP. COMITÉ EJECUTIVO - MIEMBROS Universidad Nacional Consejo Nacional Lácteo Gobernación de Cundinamarca Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural PTP Analac Primma Doña Leche Lácteos Campo Real Comité Ganaderos del Área 5 Asoleche Aprovet Fedegán Fedeleche Consejo Nacional de la Calidad de la Leche y Prevención de la Mastitis Alquería Felecun Asoganaderos Facatativá

• Disponibilidad de fondos parafiscales y de cooperación internacional. • Buena oferta de insumos especializados. Para el caso del eslabón de transformación se pueden citar las siguientes ventajas: • Incremento en consumo de productos lácteos en el país y en el mundo. • Consumo interno por debajo de los estándares recomendados por la FAO. • Oportunidades en nuevos nichos de mercado (orgánicos, funcionales, entre otros). • Aumento de las compras públicas de alimentos. • Apertura de nuevos mercados internacionales. • Presencia de algunas empresas transformadoras innovadoras.

Factores de competitividad RETOS

El eslabón de producción primaria en la En cuanto al sector transformador las región del clúster presenta las siguientes principales problemáticas se podrían problemáticas: agrupar en los siguientes puntos: • Bajos niveles de productividad. Prome- • Poca diferenciación de los productos y dio 12 litros animal/día vs. países espepoca innovación en sus productos y procializados 20 litros/día. cesos. • Altos costos de producción.

• Bajos estándares de calidad.

• Alta dispersión de la producción.

• Alta competencia de productos sustitutos. • Bajos estándares de calidad, composicional y microbiológica de la leche. • Proliferación de mitos con respecto al consumo de productos lácteos. • Poca adopción de tecnologías. • Inefi ciente logística de recolección. • Baja caliﬁ cación del talento humano. • Alto nivel de informalidad,

• Poco uso de TIC.

• Multiplicidad de sistemas de produc- • Poca implementación de sistemas de gestión de calidad. ción. No hay sistemas de producción estándar. • Sistemas de información sectorial poco fi ables. • Bajos noveles de asociatividad.

Estrategia de desarrollo de la IDC de

Lácteos VISIÓN

l clúster lácteo de Bogotá-región se reconocerá en diez años como una zona geográﬁca de referencia en temas de organización, productividad y sostenibilidad del negocio lechero, el cual estará caracterizado por empresas formales, rentables que ofrecen productos diferenciados, saludables, inocuos y de alta calidad. Este clúster de lácteos de Bogotá-región, será un escenario ideal para promover esquemas de trabajo colaborativo y sostenibles entre los diferentes actores de la cadena.

PILARES ESTRATÉGICOS TALENTO HUMANO Objetivo: planear y proyectar estrategias que permitan mejorar las condiciones laborales del talento humano y posicionarlo como un factor de competitividad fundamental del clúster. En ese sentido se están estructurando los siguientes proyectos. •

Formación de formadores. Aliados: ICA, SENA, municipios e industria.

•

Jóvenes emprendedores. Aliados: SENA y Alquería.

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Bogotá Región

Lácteos PROMOCIÓN Y MERCADEO

I+D+I

Objetivo: desarrollar y fortalecer proyectos de mercadeo y publicidad tendientes a promover el consumo de leche y sus derivados, en los diferentes nichos de mercado; así como desarrollar y actualizar los esquemas de comercialización que permitan identificar nuevas alternativas en los canales de distribución. Se está estructurando un proyecto de fomento al consumo de productos lácteos en población infantil. Aliados: Asoleche, Fedegán y Sociedad Colombiana de Pediatría.

Objetivo: busca diagnosticar las necesidades de los actores del clúster que puedan ser resueltas por medio de proyectos de I+D+i y emprender actividades que produzcan avances sociales representados en calidad de vida y mejora del medio ambiente. Se están estructurando los siguientes proyectos. •

Validación de un sistema de producción de forrajes. Aliados: Corpoica, Corredor Tecnológico, Universidad Nacional y empresas productoras de semillas.

•

Diseño de producto con identidad regional. Aliados: Asoganaderos e industria.

FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Objetivo: apoyar a los empresarios del sector lácteo regional en el fortalecimiento de sus empresas, a través del mejoramiento de sus capacidades de gestión empresarial, mediante la implementación de programas que permitan mejorar la competitividad y la sostenibilidad de las mismas. Se está estructurando un proyecto de desarrollo de proveedores con aliados como: industrias, SENA, Fedegán y CCB.

RECOMENDACIONES El sector lácteo es uno de los que más apoyo económico tiene en este momento. Existen cuantiosos recursos del presupuesto nacional, así como de otras regiones principalmente de la Comunidad Económica Europea para apoyar su desarrollo. Muchos de estos recursos se dirigirán a la región que conforma el clúster, por ello, la principal recomendación es la de armonizar el trabajo de los diferentes actores con presencia en la región para que estos recursos tengan el mayor impacto. Los puntos en los que se proyecta invertir estos recursos coinciden en gran medida con aquellos identificados en las Mesas de Trabajo del clúster, lo cual pone de manifiesto el buen enfoque del trabajo realizado en las mismas. El clúster debería especializarse de acuerdo con los dos eslabones que se han identificado así: •

Producción primaria: producir leche de óptima calidad a un precio competitivo frente a parámetros internacionales. Para ello es necesario aumentar la escala de producción fomentando estrategias de asociatividad que a la vez contribuyan a disminuir el costo de producción. Además las empresas deben cumplir con todos los requisitos sanitarios para poder acceder a mercados internacionales.

•

Transformación: empresas altamente innovadoras que generen productos con alto valor agregado de acuerdo con las tendencias de consumo. Estrategias de productos con identidad regional pueden contribuir al posicionamiento del sector. Las pymes deben mejorar sustancialmente la calidad de sus productos para poder competir en nichos muy especíﬁcos.

Conclusiones

a Cámara de Comercio de Bogotá hace reﬂexiones y recomendaciones sobre el entorno competitivo general de la ciudad a partir del trabajo de los clúster.

Con base en el análisis sectorial, se presentan a continuación aquellos retos recurrentes que caracterizan el ambiente de negocios de Bogotá.

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Aunque Bogotá tiene el ranking más alto de universidades y la mayor concentración de instituciones académicas de Colombia, los empresarios consideran que el talento humano disponible no corresponde a las necesidades del sector productivo. Existe una notable falta de cooperación entre el sector privado, la academia y el gobierno, la cual no permite que las políticas y los programas públicos se orienten a los factores determinantes de la competitividad empresarial. Para ello, a través de las IDC, se están propiciando los espacios colaborativos para que todos los actores trabajen en conjunto para identiﬁcar y resolver muchos de los cuellos de botella existentes. Existe un alto nivel de informalidad empresarial lo que no permite una competencia equitativa en la gran mayoría de los clúster. Un número importante de las empresas de Bogotá carece de estrategias y operaciones soﬁsticadas. Sus estrategias están caracterizadas por competencia en precio, copia del producto, y sus ventajas competitivas se basan fundamentalmente en mano de obra barata y acceso a recursos naturales. Los niveles de innovación empresarial son por lo general bajos con una escasa generación de productos y servicios de alto valor agregado.

Existe una baja cultura de trabajo colaborativo, lo que impide promover visiones compartidas. Los empresarios trabajan de manera aislada, ajenos a su entorno y guiados por el individualismo. A través de las IDC se están formando redes empresariales en las cuales grupos de empresas trabajan compartiendo actividades de su cadena de valor para mejorar su competitividad. En general, las compañías están desconectadas del desarrollo económico y social de las áreas de su entorno. Las IDC han permitido a las empresas identiﬁcar oportunidades de generación de valor compartido, en las cuales se aprovechan “oportunidades” sociales y ambientales para generar valor económico a través de diversos modelos de negocio.

Talento Humano (TH)

La línea de acción de clúster corresponden a procesos que están actuando soLas empresas necesitan capital humano bien preparado por las enbre los retos mencionados y se observa tidades de educación, y con capacidades adecuadas a las industrias. acciones que se van estandarizando. Calidad, cantidad y pertinencia

RETOS • El TH no responde a las necesidades de las industrias. • Los profesionales y técnicos disponibles con frecuencia no tienen las capacidades y destrezas requeridas. • La oferta de profesionales y técnicos especializados es limitada frente a la demanda actual. • Hay una alta rotación del recurso humano. • Es notoria la escasez de talento humano bilingüe. • Hay bajas capacidades en investigación, desarrollo e innovación.

RECOMENDACIONES • Continuar con la articulación universidades y centros de formación con el sector privado para ajustar los currículos educativos y de formación. • Incentivar iniciativas de cierre de brechas para ajustar la oferta con la demanda laboral. • Adoptar medidas para una mayor estabilidad laboral. • Fortalecer los programas de bilingüismo. • Fortalecer los centros investigativos de la academia.

EJEMPLO DE ACCIONES EN CURSO • Realización de estudios de cierre de brechas de talento humano, entre oferta y demanda por los clúster de software, turismo de negocios, industrias creativas y de contenido y energía eléctrica, y con base en estos estudios se elaboran planes estratégicos para desarrollar talento humano en dichos sectores. • Revisión de los programas de formación y pertinencia del SENA, en cada uno de las IDC para definir nuevos programas o ajustes a los mismos y así desarrollar competencias técnicas. • Promoción de sectores de contenido tecnológico y técnico entre estudiantes de colegios. • Desarrollo de programas por parte de los clúster de formación empresarial a la medida de cada industria. • Elaboración de un plan estratégico para desarrollar talento humano en los sectores de videojuegos, animación, cine, publicidad y medios de comunicación.

Conclusiones

Acceso a recursos de financiación RETO • Baja oferta de líneas de crédito que se adapten a los flujos de caja de las empresas.

RECOMENDACIÓN • Diseño de líneas de créditos que respondan a las necesidades y tiempos de las empresas.

ACCIÓN EN CURSO • El programa clúster trabaja en forma articulada con Bancoldex en el diseño de líneas de crédito a la medida de los proyectos de las empresas.

Logística e infraestructura

RETOS • Problemas de infraestructura y logística en las industrias, lo que genera sobrecostos a la actividad empresarial. • Cuellos de botella en la infraestructura de transporte y puertos. • Problemas de movilidad debido a la congestión vehicular y la deficiente infraestructura vial.

RECOMENDACIONES • El gobierno debe actuar muy cerca del sector privado, utilizando la plataforma de clúster que le permita direccionar los recursos necesarios a proyectos logísticos y de infraestructura de alto impacto en la eficiencia empresarial. • Continuar desde los ámbitos local y nacional, mejorando la infraestructura para el comercio exterior.

ACCIÓN EN CURSO • El clúster de comunicación gráfica trabaja en un proyecto de racionalización de la logística del suministro de periódicos a las grandes superficies.

Mercadeo y comercialización RETOS • Bajo nivel de desarrollo de marca y mecanismos de comercialización. • Baja participación de los empresarios en eventos internacionales. • Ausencia de un evento ferial de moda con enfoque empresarial. • Falta de estudios de caracterización y segmentación de las industrias. • Limitadas oportunidades comerciales a empresas de Bogotá. • Debilidad en la definición de estrategia de mercado. • Desconocimiento de los nuevos canales de comercialización.

RECOMENDACIONES • Asesorías, ruedas de negocios y eventos especializados por sector. • Programas de internacionalización de empresas que atiendan las realidades de los clúster. • Articulación del gobierno local y entidades de apoyo institucional para la realización de un evento de moda en Bogotá. • Realización de estudios de caracterización que permita conocer la realidad de las industrias. • Dar preferencia en licitaciones a pymes o encadenamientos productivos de Bogotá. • Se recomienda que las compras sean anticíclicas con los ciclos del mercado para facilitar a las empresas mantener una ocupación del recurso humano productivo (especialmente para temas de manufactura, comunicación gráfica y moda).

ACCIONES EN CURSO • Las iniciativas del clúster de industrias creativas, prendas de vestir y cosméticos están realizando estudios de caracterización y segmentación de estos sectores, los cuales permitirán conocer el comportamiento del mercado y diseñar estrategias acordes a las necesidades reales de la industria.

Desarrollo Económico

Bogotá Región

Conclusiones

Innovación RETOS • Bajo nivel de innovación e investigación. • Bajos niveles de especialización. • Ausencia de redes empresariales para soluciones integrales.

RECOMENDACIONES • Creación de parques tecnológicos por clúster, en los que organizaciones públicas y privadas de investigación y empresas contribuyan a la transferencia e intercambio tecnológico y a la creación de sinergias. • Creación de programas de innovación según las necesidades de las empresas. • Promoción de clúster y redes empresariales.

ACCIONES EN CURSO • Se está trabajando en talleres de innovación con empresarios de la ciudad. De esta actividad se seleccionaron a diez empresas para implementar iniciativas de valor compartido.

Asociatividad RETOS • Bajos niveles de asociatividad. • Desarticulación de los eslabones de la cadena.

RECOMENDACIONES

Información y divulgación RETOS

• Impulso a nuevas iniciativas de clúster • Observatorio de desarrollo con más indicadores por sector. que atiendan el número de aglomera- • Faltan estudios socioeconómicos. ciones geográficas en Bogotá.

RECOMENDACIONES

• Realización de programas de desarrollo de proveedores y encadenamientos • Impulso a nuevas iniciativas de clúster que atiendan el número de aglomeraciones geográficas en Bogotá. productivos. • Dar continuidad a estos programas.

ACCIÓN EN CURSO

• El clúster de comunicación gráfica traACCIÓN EN CURSO baja en un proyecto de racionalización • El clúster de industrias creativas y de contenido participa en la de la logística del suministro de periódefinición de a cuenta satélite de cultura. dicos a las grandes superficies.

Medio ambiente RETO

RECOMENDACIÓN

• Empresas no han involucrado en sus • Implementación de proyectos ambientaestrategias estándares de sostenibililes como estrategia de valor compartido. dad ambiental.

ACCIONES EN CURSO • Cerca de 34 empresas de las iniciativas del clúster participan en los programas de implementación de proyectos ambientales de uso eficiente de recursos.

Espacio público RETOS • El espacio público ha perdido importancia. No hay espacio público para deporte, cultura y recreación. • Ocupación del espacio público por informales. • Uso inadecuado del suelo.

RECOMENDACIÓN • Proyectos que mejoren la calidad de vida de las personas para el aprovechamiento del espacio público. Uno de estos es el plan para recuperar ambientalmente a Monserrate, que busca posicionar de nuevo a este ícono turístico e histórico de la capital del país y dotarlo de infraestructura para su aprovechamiento.

ACCIONES EN CURSO • Cerca de 34 empresas de las iniciativas del clúster participan en los programas de implementación de proyectos ambientales de uso eficiente de recursos.

Fortalecimiento empresarial RETOS • Fortalecer el tejido empresarial. • Promoción y fortalecimiento de la industria.

RECOMENDACIONES

ACCIONES EN CURSO

• Programas de Buenas Prácticas de Ma- • Empresarios de los clúster de cosméticos nufactura y de Fortalecimiento Empresay gastronomía participan en programas rial de la Cámara de Comercio de Bogotá. de buenas prácticas de manufactura gracias al trabajo colaborativo de los • Fortalecimiento de las redes empresaclúster y del SENA. riales y redes de clúster.

Desarrollo Económico

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