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Digitalisierung macht Shops wieder spannend
Daniel Grieder: „Digitalisierung macht Shops wieder spannend.“
Daniel Grieder war wohl nie Tellerwäscher. Dass er es zum Millionär gebracht hat, ist ihm selbst nicht so wichtig. Seine Karriere, die ihn vom Miteigentümer einer einst kleinen Vertriebsagentur in der Schweiz an die Spitze des Global Players Tommy Hilfiger geführt hat, hat dennoch etwas vom American Dream, der ja eigentlich immer davon gelebt hat, das scheinbar Unmögliche zu versuchen und damit doch möglich zu machen. Im Gespräch mit style in progress erzählt Daniel Grieder vom großen Spaß, den ihm die Arbeit in der Modebranche bereitet, appelliert an alle, die Digitalisierung als Chance zu begreifen, und fordert Mut zu Veränderung.
Interview: Stephan Huber. Fotos: Tommy Hilfiger
Ich habe gar nicht gewusst, dass du ein so guter Ruderer warst. Aber Kondition und Ausdauer sind wahrscheinlich heute für dich ebenfalls sehr wichtig.
Gut ist anders, ich habe gerudert. In der Schweiz war ich nicht schlecht, aber für internationale Erfolge hat es dann nicht ganz gereicht.
Aber ist das eine gute Vorbereitung auf das intensive Rudern in unserer turbulenten Branche gewesen?
Auf jeden Fall. In meinem Beruf braucht man Kraft, Ausdauer und Willen, also das gleiche, was man im Sport braucht.
Du kannst es wahrscheinlich nicht mehr hören, aber dein beruflicher Aufstieg ist ja wie in einer Märchengeschichte. Warum ist Daniel Grieder heute der CEO von Tommy Hilfiger Global?
Das musst du die anderen fragen. Du kennst ja meine Geschichte, das war überhaupt nicht geplant von meiner Seite. Ich hatte meine Agentur mit Tom (Rieffel, Anm. d. Red.), die ich immer noch habe. Und ich war eigentlich super happy und gar nicht darauf aus, Karriere zu machen. Das damalige Management von Tommy Hilfiger ist auf mich zugekommen und hat mich gefragt, ob ich mir vorstellen könnte, Europa eines Tages zu übernehmen. Ich war 40, da hat man noch mal Lust, etwas im Leben zu ändern. Dann habe ich die Sache mit Tom besprochen und ihn gefragt, ob er die Agentur dann selbst führen würde, damit ich nach Amsterdam gehen kann. Wir haben uns geeinigt und so ist das ganze entstanden. Dann bin ich 2006 tatsächlich nach Amsterdam gezogen und habe erst innerhalb von Europa diese Karriere gemacht. Zuerst bin ich COO und dann CEO von Tommy Hilfiger Europa geworden usw. Ich muss ehrlich sagen, ich habe das selber nie erwartet, sondern es ist einfach so gekommen, weil ich anscheinend ein paar Sachen richtig gemacht habe.
Das ist ja auch im internationalen Kontext eine wirklich außergewöhnliche Karriere. Trotzdem muss man sagen, dass die Wahrnehmung von solchen Entwicklungen in anderen Branchen viel stärker ist. Wenn du eine vergleichbare Position bei beispielsweise einem Automobilunternehmen hättest, wäre dein Werdegang medial wesentlich stärker beachtet worden. Zeigt das nicht auch dieses ambivalente Verhältnis, das die Medien und die Öffentlichkeit immer noch zur Modebranche haben?
Es gibt keine Branche, in der ein Schweizer CEO einer amerikanischen Firma ist. Das ist meiner Meinung nach das Ungewöhnlichste, da die Amerikaner normalerweise immer die Tendenz haben, auch einen Amerikaner als CEO zu bestimmen. Dass ich als Schweizer das geschafft habe, finde ich außerordentlich. In Bezug auf die Anerkennung muss ich sagen, dass ich unglaubliche Freude an meinem Beruf habe und ich mich wirklich glücklich schätze. Mein Beruf ist wirklich auch mein Hobby und ich mache mir gar keine Gedanken, ob das jetzt angesehen ist oder nicht. Ich mache, was ich zu tun habe, und das macht mir Spaß. Die Modebranche hat sich extrem verändert. Das ist auch mit der ganzen Technologie und Digitalisierung gekommen. Ich finde das sehr spannend. Es wird immer intensiver und es gibt immer wieder Neues, Spannendes zu bewältigen. Viele meiner Freunde, die Banker sind, wären lieber in der Modebranche. Früher wäre das vielleicht anders
ausgefallen. Da waren sie stolz, Banker zu sein. Aber heute hat sich das Blatt gedreht.
Wegen des Imageproblems der Banken?
Ja, ich glaube das macht kaum noch Spaß. Die haben so viele Auflagen, dass sie sich fast nicht mehr bewegen können. Wenn sie mir davon erzählen, denke ich mir immer, dass ich in meinem Beruf in der Modebranche mehr Spaß habe.
Ja, das war ja auch immer mein Spruch über die Mode branche. Eigentlich ein ganz normales Business, aber mit mehr Spaß und schöneren Frauen.
Das kommt noch dazu, genau!
Wie ist es damals eigentlich überhaupt zum Kontakt mit Tommy Hilfiger gekommen, als du damals die Vertretung für Tommy Hilfiger Sportswear übernommen hast?
Ich habe ja in meiner Agentur Pepe Jeans für die Schweiz und Österreich gemacht. Pepe wurde dann von einer amerikanischen Firma aufgekauft und die waren zufällig auch die Besitzer von Tommy Hilfiger. Das wusste ich zu Beginn aber noch gar nicht. Ich war schon damals ein absoluter Fan von Tommy. Ich war viel in Amerika im Urlaub, ich habe immer die Tommy Sachen in Amerika gekauft und wollte diese Marke damals unbedingt in Österreich und der Schweiz einführen. Per Zufall habe ich dann einmal beim Besitzer von Pepe nachgefragt, ob er wüsste, wie man sich mit Tommy in Verbindung setzten
Der Digital Showroom ist das Produkt von Daniel Grieders begeisterter Überzeugung, dass Innovation immer einen Weg findet.
kann. Dann sagt er zu mir: „Du kannst gleich mit mir sprechen.“ 40 Agenturen aus der Schweiz haben sich dafür beworben und ich habe mir gedacht, die geben mir den Zuschlag locker. Aber ich musste durch diesen ganzen Prozess durch und mich gegen die anderen behaupten. Gott sei Dank haben wir am Schluss den Zuschlag erhalten.
Ich weiß noch, wie wir in Salzburg im Showroom gesessen sind und du gesagt hast, dass ich Daumen drücken muss.
Genau, so war das.
Damals war Tommy Hilfiger eine in jeder Hinsicht sehr amerikanische Marke. Lusti gerweise damals eine Marke, die in Europa stark über Hip Hop wahrgenommen wur de. War das schwierig oder war der Hype damals genau richtig?
Das Markenzeichen von Tommy war sein Preppy American Style. Und das war auch sein Ziel. Eine
Marke zu schaffen, die Basics mit einem Twist kreiert. Nach ein paar Jahren, per Zufall, hat dieser urbane Markt angefangen, sich mit diesem Style zu identifizieren. Snoop Doggy Dog hat in einer Livesendung einen Tommy Sweater getragen. Über Nacht ging die Sensation los und das Ganze ist explodiert.
Um die Jahrtausendwende ist es dann schwierig geworden. Was waren damals die Gründe für die Probleme?
Tommy hat 1985 angefangen, 1992 ist er an die amerikanische Börse gegangen, da der Umsatz innerhalb von sieben Jahren explodiert ist. Oft wird dann derselbe Fehler gemacht. Man kommt unter Druck, weil man kurzfristig Gewinn und Resultate erzielen möchte.
Das Diktat der Quartalsberichte …
Genau, und dann weicht man von der ursprünglichen Strategie ab und macht Dinge, die man nicht machen soll. Als Tommy angefangen hat, ist er in rund zehn Jahren fast auf zwei Milliarden hochgegangen. Da er von seinem American Preppy Look etwas abgedriftet ist, ist es zu dieser Überdistribution gekommen, die Marke hat in den USA an Relevanz eingebüßt. Ich denke, das kann man so zusammenfassen.
Viel spannender ist: Wie wurde diese Krise überwunden?
1997 haben wir in Europa von Null angefangen. Wir haben die Marke exakt so positioniert, wie er es ursprünglich geplant hatte. Wir haben die Marke clean aufgebaut, mit richtiger Distribution, mit der richtigen Marge, nicht überdistributiert. Das hat auch geholfen, die Brand in Amerika neu aufzustellen. 2006 wurde Tommy Hilfiger dann von Apax gekauft und von der Börse genommen. Wir waren weniger unter Druck und konnten die Marke global repositionieren nach dem Vorbild Europas. In der Wirtschaftskrise 2009 half
Im Tommy Hilfiger Headquarter in Amsterdam funktioniert die europäisch-amerikanische Zusammenarbeit sehr erfolgreich.
es uns sehr, nicht börsennotiert zu sein: Wir konnten Schritt für Schritt wieder aufbauen und expandieren. Wir haben sehr auf Preis-Leistung gesetzt und das Produkt verbessert. Wir haben in neue Kampagnen, die Distribution, Shop-in-Shops und den ganzen Retailbereich investiert. Wir hatten Zeit und auch das Geld, die Marke sauber aufzubauen.
Bedeutet das nicht, dass das System Börse für Modeun ternehmen eigentlich nicht geeignet ist?
So pauschal würde ich das nicht sagen. Ich glaube, das gilt nur, wenn man die Erfahrung nicht hat. Wir sind 2010 ja wieder zurück an die Börse gegangen, als wir von PVH aufgekauft wurden. Mit der Erfahrung, die wir heute haben, können wir uns als Firma sehr gut bewegen, auch wenn wir an der Börse notiert sind.
Tommy Hilfiger ist heute im Sinne des Wortes eine globale Marke und sicher auch ein Profiteur der Globalisierung. Freihandel wird heute sogar bei einem G20-Treffen thema tisiert. Wie sieht ein Unternehmen, das in 100 Ländern vertreten ist, diese gesell schaftspolitische Debatte?
Wir sind stolz, dass wir eine globale Marke sind. Wir sehen uns fast als ein Vorreiter. Das globale Business hat einen positiven Impact in allen Ländern, in denen wir arbeiten. Wir haben eine starke Reputation, auch für Corporate Responsibility. Wir adaptieren uns an lokale Verhältnisse und respektieren diese.
Eines der spannendsten Projekte von Tommy Hilfiger ist der digitale Showroom und in weiterer Folge der digitale Store. Was war der Anstoß für dieses Konzept?
True Story – der Wetterbericht im Fernsehen war für mich der zündende Funke. Jemand steht vor einer großen Leinwand und erklärt die Wolken von Westen und den Regen aus Osten und so weiter. Ich habe mir gedacht: Eigentlich wäre das ein Traum, wenn wir so über unsere Marke sprechen könnten und dem Einkäufer zeigen könnten, was die Marke alles beinhaltet, was die Trends und Themen für die nächste Saison sind. Anstatt mit dem Einkäufer durch den Showroom zu gehen, wäre es doch spannender, wenn dieser irgendwo sitzen kann und es auf der Leinwand sieht. Ich habe mir gedacht, es müsse einen Weg geben, das wie in einem Kino zu gestalten und dem Kunden dort Kollektionen und Marke zu erklären.
Wie schwierig war das dann in der Umsetzung? Dieses Kon zept bricht mit Systematiken, die in der Branche jahrzehnte lang Gültigkeit hatten.
Es war wirklich schwierig, aber ich war wie besessen, nein, einfach überzeugt, dass es logisch ist, wo doch das Onlinebusiness immer stärker wird. Junge Leute sind es gewohnt, am Bildschirm einzukaufen – und die Jugend von heute sind ja die Einkäufer von morgen. Die möchten nicht mehr auf den Knien im Showroom rumrutschen und am Boden das ganze Merchandising machen. Also habe ich ein Team aus fünf Leuten zusammengestellt und ihnen das Gleiche gesagt, was ich dir gerade erzählt habe. Die fünf standen da und stimmten zu, dass das natürlich toll wär, aber es würde schwierig werden. Ich blieb dabei, „We have to make the impossible possible“ war schon immer
ein Schlagwort von mir. Am nächsten Tag kamen sie wieder und sagten: „Daniel, wir haben uns das überlegt. Das ist eine gute Idee, aber das wird in der Textilbranche nie funktionieren.“ Gut, sagte ich, und habe mir die nächsten fünf geholt. Ein Team aus Verkäufern, Marketing, IT und so weiter. Auch die kommen am nächsten Tag wieder und sagen: „Daniel, das wird in der Textilbranche nicht funktionieren.“ Also habe ich noch ein drittes Team zusammengestellt. Sie kamen am nächsten Tag wieder und sagten: „Daniel, wir haben keine Ahnung, wie wir das möglich machen, aber wir werden es möglich machen.“ Und so habe ich das mit einem ganz kleinen Team Schritt für Schritt kreiert, durchgespielt, getestet und 100 unserer eigenen Sales-Leute interviewt. Danach haben wir optimiert, Kunden interviewt und es ihnen gezeigt. Erst als wir sicher waren, dass es passt, sind wir an die Presse gegangen und haben es in unsere Showrooms integriert. Und ich schwöre dir, es ist noch nie ein Kunde rausgegangen, dem es nicht gefallen hat. Jeder, der es einmal gemacht hat, möchte nicht mehr zurück, da es viel schneller geht und man einen viel besseren Überblick hat. Wir reduzieren bis zu 85 Prozent der Musterkollektionen. Ökologisch und ökonomisch hat es den Vorteil, dass man die Muster nicht mehr verschicken oder per Flugzeug einfliegen lassen muss. Wir
Gewinnbringende Partnerschaft: Supermodel Gigi Hadid als globale Markenbotschafterin zu verpflichten, war für Tommy Hilfiger nicht nur medial ein Volltreffer.
sind viel effizienter, brauchen weniger Platz im Showroom und es ist eine Verbesserung in allen Bereichen. Das Haptische bleibt erhalten: Wir fertigen Musterbücher an, in denen man jeden Stoff trotzdem anfassen kann.
War der digitale Store dann einfach eine logische Folge daraus?
Ja, ich sehe da drei Elemente. Wir haben mit dem digitalen Verkauf angefangen. Jetzt geht es weiter. Wir sind schon dabei, digital zu designen. Vom Design geht es direkt in den digitalen Showroom und dann vom digitalen Showroom weiter in die Fabriken. Die Zeitersparnis musst du dir vorstellen! Ich bin sicher, dass sich der digitale Bereich bis in den Laden etablieren wird. Ich glaube, bestimmte Elemente werden in Zukunft in den Läden integriert werden. Man braucht nicht mehr so viel Platz und kann alles digital zeigen – ein riesiger Gewinn. Stell dir einen Laden mit 150 Quadratmeter vor, dafür kannst du nicht jede Farbe kaufen. Aber künftig wird auch ein kleiner Laden die ganze Auswahl anbieten können.
Auf dem Pitti Uomo im Januar wurde das zum ersten Mal präsentiert. Wie war das Feedback?
Umwerfend. Wir haben einzelne Elemente und den digitalen Popup-Store gezeigt. Diese Wand kannst du überall aufstellen. Auf dem Flughafen, in irgendeinem Store oder in der Stadt. Die Leute sind fast umgefallen. Wir lieben es, Pioniere zu sein. Die Digitalisierung wird fester Bestandteil. Digital for me is the new normal. Die Welt ändert sich rasant und es kommt noch viel auf uns zu. Ist es nicht spannend, dass man die Branche so verändern kann? Es geht heute in den Läden nicht mehr um Quadratmeterumsätze. Es geht um Überraschung. Die Erfolgsformel der Zukunft lautet: Überraschungen pro Quadratmeter! Die digitale Transformation hat
die Branche neu definiert. Wir waren eine der ersten Marken, die das umgesetzt hat. Was du auf einer Fashion Show gesehen hast, konntest du gleich kaufen. Es geht darum, den Kunden überall auf der Welt zu erreichen und sich mit ihm online oder offline zu connecten. Ein Laden muss nicht mehr nur ein Laden sein. Es muss ein Platz werden, an dem der Kunde Zeit verbringen will. Darin investieren wir sehr viel.
Mit eurem Konzept werden das Digitale und E-Commerce wieder an den physischen Point of Sale gebracht. Ist das ein Bekenntnis, dass man den physischen Handel auch im Zeitalter der Digitalisierung braucht?
Der stationäre Handel bleibt in vieler Hinsicht unverzichtbar. Aber er muss sich verändern. Ich glaube, die Digitalisierung hilft dabei, einen Laden wieder spannend zu machen. Die Grenzen zwischen online und offline lösen
Ein starkes Duo: Tommy Hilfiger wagt mit Daniel Grieder einen Blick in die digitale Zukunft des Unternehmens.
sich auf. Die, die Veränderung wollen und Veränderung leben, für die wird es auch morgen noch gute Geschäfte geben.
Gibt es schon erste Umsetzungen des digitalen Stores außerhalb eurer eigenen Stores?
Auf dem Pitti Uomo hatten wir auch Tommy-Touch, wo man Basics kaufen kann. Die Nachfrage war so groß, dass ein Engpass in der Produktion entstand. In unseren Shop-inShops werden unsere digitale Wand bzw. unser digitaler Table integriert. Natürlich nicht nur in eigenen Läden, sondern auch bei Partnern. Es gibt Modullösungen in verschiedenen Dimensionen. Das System muss ja auch für kleinere Händler funktionieren und leistbar sein.
Ist das alles Eigenentwicklung?
Die Hardware nicht, aber schlussendlich alles in eine Wand oder in einen Tisch zu integrieren, das machen wir alles selbst. Wir haben intern ein fantastisches Team, das nichts anderes macht, als die Weiterentwicklung zu fördern. Wir bauen ein House of Innovation in Amsterdam. Das musst du dir vorstellen wie in Mister Q bei James Bond. Hier entwickeln und setzen wir alle diese Sachen um. Wie ein Spielzeugladen.
Das Digitalkonzept war für euch Anlass, nach längerer Pause auf eine Messe zurück zukehren.
Wir haben uns entschieden, auf dem Pitti Uomo zu zeigen, was wir der digitalen Welt und dem Händler bieten können. Es ging mir darum, mal einen Punkt zu machen. Es war ein Riesenerfolg. So gut, dass wir gesagt haben, dass wir doch noch einmal ausstellen.
Zeigt das nicht, dass es trotz Digitalisierung darum geht, dass man mit einer gewissen Regelmäßigkeit von Mensch zu Mensch spricht?
Ja, das fand ich sehr angenehm, da hast du recht. Wir beide haben ja immer diskutiert, wie man die Messe neu erfinden kann. Einfach nur die Kollektionen zu zeigen, ist vorbei. Aber darüber zu sprechen, was sich erneuert hat und was man dem Kunden in der heutigen, schnelllebigen Welt bieten kann, das finde ich spannend.
Bedeutet das, dass unsere Branche immer noch ein Peoples Business ist?
Ja, auf jeden Fall. Jeder der acht Milliarden Menschen auf der Welt trägt Mode. Der Konsum wird nicht weniger. Nur die Kanäle werden sich verändern. Wenn man versteht, den Menschen zu motivieren, deine Kleider zu tragen, dann ist es ein Peoples Business.
Die Digitalisierung ist also nur ein Werkzeug?
Genau, eines, das es einfacher machen soll, dem Kunden eine Geschichte zu erzählen.
Wie werden Shops in fünf oder zehn Jahren aussehen?
Die Welt dreht sich schneller, die Mode wird immer schneller, die Leute werden immer schneller und die Kommunikation wird immer schneller. Speed ist also ein ganz großer Teil. Der zweite ist Innovation. Man muss Innovation in der eigenen Firma, in der eigenen Kollektion und im eigenen Store zulassen. Der dritte Punkt ist Digitalisierung. Intern kommuniziere ich immer mit Speed, Innovation und Digitalisation. Das sind die drei Punkte, mit denen wir uns in Zukunft stark befassen müssen. Mit all dem sind natürlich auch Risiken verbunden. Man muss immer wieder Sachen probieren. Wenn es funktioniert, muss man sie integrieren, und wenn es nicht geht, wieder zurück. Aber das ist ein ständiger Prozess, der sich immer weiter entwickelt. Das größte Risiko ist, wenn man kein Risiko nimmt.
