SMG Fachpresseclipping 01/2013
Holiday Planning and Booking Process Holiday planning & booking attitudes
October 2012 - UK
Three in ten holidaymakers are often not sure whether their holidays are financially protected or not, a rise of five points since June 2011. Four in ten find the planning/booking process a hassle. But, nearly half
Three in ten holida Some 22% begin
agree that ‘I trust other people’s opinions more than what travel companies say’.
reviews before bo
John Worthington Senior Analyst
What We Think Holiday booking continues to migrate to the web, but not without problems and opportunities for tour operators: online information quantity does not always equate to holiday quality and many consumers crave expert advice and the reduction of holiday planning hassles. Use of social media and video will enable travel brands to communicate
Almost a third of o components direc
better with new generations of travellers. The ‘wisdom of crowds’ will have a growing influence whether offline or through social media, and marketers will need to find new ways to win the trust of increasingly sceptical consumers. We are likely to see further reduction of the overall
Holiday booking methods
supply of UK travel shops. But, as numbers diminish, the tangibility of high quality shops could become increasingly important, offering
Just under two thirds of holidaymakers booked all of their last trip online, an eight point rise from June 2011 and a ten point rise since December 2009. Some 15% booked all of their last trip personally in a travel agent, a three point drop from June 2011.
a physical, ‘real world presence’ and a human connection that can enhance the trust and value of the online brand.
oxygen.mintel.com @mintelnews helpdesk@mintel.com EMEA +44 (0)20 76064533 Americas +1 (312) 9320400 APAC +86 (21) 63866609 © 2012 Mintel Group Ltd. All rights reserved. Confidential to Mintel.
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Inhalt Digitales Marketing
Nehmen Sie’s bitte persönlich | lead digital
04-05
Der neue Echtzeitkonsument | lead digital
06-07
Erweitertes TV für die Generation Facebook | w&v
08-09
Mittendrinn statt nur dabei | lead digital
10-14
Markenführung
Marketinglegenden | FOLIO
Marken sind Stars | derstandard.at
16-17
In drei Sekunden zu Nivea | w&v
18-19
Content 2020: Die Strategie hinter dem Coca Cola Marketing | ishpc.de
20-21
Morgenstadt | businessbestseller
22-29
Benvenuti nell’era del multimedia percettivo | WIRED
30-33
15
Über Morgen
Spielkinder | brand eins
The Next Big Thing | GDI IMPULS
34-38 39-43
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Digitales Marketing
Quelle: lead digital, Nr. 2, 23. Januar 2013. SMG Fachpresseclipping 5
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Quelle: lead digital, Nr. 2, 23. Januar 2013. SMG Fachpresseclipping 7
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Quelle: lead digital, Nr. 02, 23. Januar 2013 14 SMG Fachpresseclipping
Markenf端hrung
Quelle: FOLIO, Nr. 02, Januar 2013 SMG Fachpresseclipping 15
Markenführung
"Marken sind Stars" Interview | Stephan Hilpold, 24. Jänner 2013, 17:03
Hugo Boss bestreitet traditionell die opulenteste Modeschau auf der Berlin Fashion Week - Markenchef Christoph Auhagen erklärte Stephan Hilpold das komplizierte Geflecht der Marke STANDARD: Herr Auhagen, Hugo Boss bietet ungefähr 15.000 verschiedene Kleidungsstücke und Accessoires pro Saison an ... Christoph Auhagen: Das kommt ungefähr hin. Die Teile gibt es natürlich auch noch in unterschiedlichen Farben. Das erhöht die Zahl noch einmal. STANDARD: Auf all diesen Teilen steht der Name Hugo Boss. Wie schafft man es, da den Überblick zu bewahren? Auhagen: Es gibt im Konzern Hugo Boss nicht nur eine Marke, sondern mehrere, die allerdings alle in Metzingen gebündelt sind. Jede Marke hat ihre eigene Struktur, sowohl was die Produktentwicklung anbelangt als auch eine eigene DNA. Das Ziel jeder Marke ist in der sogenannten Brand Constitution festgelegt, ebenso ihre Zielgruppe. Die Brand Constitution beschreibt das Umfeld, in der die Marke angesiedelt ist, das Preisgefüge, die Preisgewichtungen und natürlich den Mix an Produktgruppen, der je nach Marke unterschiedlich ist. STANDARD: Das klingt sehr theoretisch. Für den herkömmlichen Kunden ist Hugo Boss doch einfach Hugo Boss. Auhagen: Das geht ja auch in Ordnung. Aber kleinere Einheiten erleichtern die Organisation und Kommunikation. Unser Fokus liegt auf unserer Kernmarke Boss, das ist das größte Schiff. Die Zielgruppen für Boss und Hugo sind klar definiert, auch jene von Boss Orange und Boss Green. In der Konzeptionsphase jeder Saison setzen sich alle Direktoren und Kreativen zusammen, die Styles und Farbkonzepte werden diskutiert. Wir sichern dadurch ab, dass es zu keinen Überschneidungen kommt. STANDARD: Modemarken bauen ihre Marketingkonzepte derzeit besonders gern auf dem Wort Heritage auf, dem traditionellen Markenkern. Bei Ihnen ist das der Anzug, mit Ihren unterschiedlichen Marken entfernen Sie sich aber mitunter weit davon. Wie geht das zusammen? 16 SMG Fachpresseclipping
Auhagen: Unser Markenkern ist natürlich immer noch das formelle Geschäft, der Anzug treibt uns auch heute noch um. Es gibt aber Länder, wo wir höhere Sportswear-Anteile haben als formellere Anteile, zum Beispiel in Asien. Deshalb haben wir unser Know-how bei den Anzügen sukzessive in andere Bereiche übertragen. Hugo Boss ist nicht nur eine Männermarke, die Damenlinien größer zu machen ist eines unserer Ziele. STANDARD: Frauenmode gibt es erst seit einigen Jahren bei Hugo Boss. Warum kommt das Segment nicht in Schwung?
Markenführung Auhagen: Das ist so nicht richtig. Wir machen über 200 Millionen Euro Umsatz im Damensegment, das ist mehr als viele Marken, die nur Damenoberbekleidung anbieten. Anfangs entwickelten wir die Damenmode in Mailand, mittlerweile ist sie in Metzingen beheimatet. Nach der jüngsten Umstellung entwickelt sie sich sehr gut. STANDARD: Sie haben mittlerweile jährlich vier gleichwertige Kollektionen im Angebot. Ist das eine Reaktion auf den schnellen Rhythmus, den die großen Modeketten vorgeben? Auhagen: Die Frage ist, wie viele Themen steuere ich in welcher Taktung in die Märkte ein. Wir brauchen nicht so häufige Kollektions- und Produktwechsel wie andere Anbieter. Wir gehen davon aus, dass ein Kunde mindestens einmal im Monat, vielleicht auch zweimal, einen Boss-Store besucht. Dieser Häufigkeit passen wir unsere Angebote an. In der Vergangenheit hatten wir zwei große Haupt- und zwei kleinere Zwischenkollektionen pro Jahr. Wir haben jetzt auf eine ausgewogenere Gewichtung umgestellt und bieten unseren Kunden kontinuierlich neue Themen.
STANDARD: Ist dies der Unterschied zwischen einer Premiummarke wie Boss und einer Luxusmarke, sprich dass eine Luxusmarke auch eine Designvision entwickeln kann? Auhagen: Eine Designvision haben unsere Kreativen auch. Aber wir sind keine Marke, die eine Designrichtung vorformuliert. STANDARD: Vor ein paar Jahren haben Sie genau das versucht, der Designer Bruno Pieters hat bei Hugo teils sehr radikale Entwürfe abgeliefert. Das lief leider nicht sehr lange. Haben Sie sich übernommen? Auhagen: Wir haben mit Hugo nie gelitten. Bruno Pieters hat die Marke sehr viel schärfer aufgestellt, die Presse fand’s gut, aber die Märkte haben darauf nicht so gut reagiert. Die Designinjektion unter ihm hat der Marke aber gutgetan. Hugo, mit seiner designorientierten Ausrichtung, ist heute eine unserer am stärksten wachsenden Kollektionen. STANDARD: Wann holen Sie sich wieder einen Designer mit einem großen Namen ins Haus?
STANDARD: Vier Kollektionen sind immer noch viel weniger als die großen Multis. Hechelt man den Kunden nicht hinterher?
Auhagen: Momentan fühlen wir uns mit unserer Aufstellung sehr wohl, auch wenn der große Namen nach außen hin fehlen mag.
Auhagen: Wir werden nie so eine hohe Produktfrequenz haben wie die vertikalen Anbieter. Die brauchen wir auch nicht. Ein hochwertiges Produkt, wie zum Beispiel einen Anzug, kauft man nicht so häufig.
STANDARD: Der Boss ist Boss? Auhagen: Ja, unsere Marken sind die Stars. (Stephan Hilpold, Rondo, DER STANDARD, 25.1.2013)
STANDARD: Sie selbst sitzen an der Schnittstelle zwischen den Kreativen und den Markterfordernissen. Wie groß ist die Handhabe der Kreativen bei Hugo Boss? Auhagen: Die Kreativen haben bei uns ein relativ starkes Gewicht. STANDARD: Es ist klar, dass Sie das sagen. Auhagen: Das ist aber auch so. Marken wie Hugo oder Boss Orange müssen sich jede Saison neu definieren, um das Interesse ihrer Zielgruppe zu erwecken. Die Handschrift jeder Kollektion kommt aus dem Kreativbereich. Dieser Bereich arbeitet allerdings eng mit dem Brand Management zusammen, das alle relevanten Informationen von den Märkten hat. Wir wissen genau, was ist rentabel und was nicht. Am Ende des Tages sind beide Bereiche verantwortlich für die Umsätze, die wir erzielen. Daran werden sie auch gemessen.
Zur Person: Christoph Auhagen (52) sitzt seit 2009 als Chief Brand Officer (CBO) im Vorstand von Hugo Boss, zuvor war er bei Esprit und Gerry Weber. Quelle: derstandard.at/1358304373449/Marken-sind-Stars
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Markenf端hrung
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Markenführung
Content 2020 : Die Strategie hinter dem Coca Cola Marketing veröffentlicht von Herbert Peck
Wussten Sie, dass die Coca-Cola Facebook Page von zwei Hardcore-Fans – Dusty und Michael – aufgebaut wurde, nachdem sie bei bei der Suche nach einer offiziellen Page scheiterten? Sie begannen, ihre eigene Page zu erstellen. Kurz darauf änderte Facebook die Regeln: Entweder musste die Seite geschlossen oder an Coca-Cola übergeben werden. Der BrauseHersteller lud beide ins Hauptquartier Atlanta ein und beschloss, mit ihnen zusammen zu arbeiten. Der Rest ist Historie.
Obwohl Coca Cola «zum Jagen getragen werden musste», also relativ spät auf den »Soocial Media Zug« aufsprang, ist die Erfolgsgeschichte, die das Unternehmen danach im Social Media Marketing hinlegte, imposant. Coca Cola setzt auf Verbraucher-Feedback Coca Cola setzt nicht mehr auf die traditionelle, von Creativ Agenturen entwickelte Ideen, sondern auf Storytelling und einen partnerschaftlichen Ansatz der Content-Erstellung. Trotz des anfänglichen Zögerns unterhält Coca Cola heute eine massive Präsenz auf Facebook, mit derzeit mehr als 39 Millionen Fans und einer monatlichen Wachstumsrate von 3 Prozent.
Jonatan Mildenhall, Vice President Global Creative Coca Cola, umriss die Marketing-Strategie als «Wechsel von der Creative Excellence zur Content Excellence», die Content-Strategie ziele darauf ab, mit dem Portfolio an Marken einen überproportionalen Anteil der Popkultur zu gewinnen.
“All advertisers need a lot more content so that they can keep the engagement with consumers fresh and relevant, because of the 24/7 connectivity. If you’re going to be successful around the world, you have to have fat and fertile ideas at the core.
Coca Cola setzt dabei auf Verbraucher-Feedback und einen kooperativen Ansatz durch Crowd Sourcing, Fan-Interaktionen auf Facebook und Twitter und die direkte Zusammenarbeit mit Künstlern und der Musik-und Filmindustrie, um Inhalte über Storytelling zu schaffen.
In diesen Videos beschreibt Jonathan Mildenhall die Herausforderung bei der Schaffung von Inhalten erinnert daran, dass an “jedem Kontaktpunkt mit dem Kunden eine emotionale Geschichte erzählt werden sollte”.
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Markenf端hrung
Um die Videos zum Coca Cola Content 2020 zu sehen, bitte auf Link darunter klicken:
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=LerdMmWjU_E
http://www.youtube.com/watch?v=fiwIq-8GWA8&feature=player_embedded
Quelle: http://www.ishpc.de/2012/02/15/ content-2020-die-strategie-hinter-dem-coca-cola-marketing/ SMG Fachpresseclipping 21
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Quelle: businessbestseller Nr. 501. SMG Fachpresseclipping 29
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Quelle: GDI IMPULS, Nr. 4. 2012 SMG Fachpresseclipping 43
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