ٍ ثـــــــوان... فـي “التعلم والقيادة هما مقدمة ونتيجة ،وال ميكن ف�صل املقدمة عن النتيجة، كلما �أجنزنا �أكرث اكت�شفنا حاجتنا للتعلم ب�شكل �أكرب” .كلمات ل�سيدي �صاحب ال�سمو ال�شيخ حممد بن را�شد �آل مكتوم نائب رئي�س الدولة رئي�س جمل�س الوزراء حاكم دبي “رعاه اهلل” .كلمات �أحببت �أن �أبد�أ بها افتتاحية هذه الدفعة من مبادرة “كتاب يف دقائق” ،ويكمن ال�سبب يف اختيارها لأنها توائم وتالئم اختيارنا من الكتب العاملية املتميزة لهذا ال�شهر. لقد �أو�ضح �صاحب ال�سمو مدى ارتباط التعلم بالقيادة ،ومدى ارتباط املعرفة بالقدرة ،ومدى احلاجة ال�ستمرارية االطالع الدائم على �أحدث املعارف والعلوم كي يجد املرء نف�سه وقد التحق بركب احلداثة ،فالب�شرية يف تطور م�ستمر والعامل يف �سباق مع الوقت ،وهناك �أنا�س يواكبونه و�أحيان ًا ي�سبقونه ،وهذا ما نحتاج �إليه حتى ال نتخلف عن ركب التطور. حتر�ص م�ؤ�س�سة حممد بن را�شد �آل مكتوم دوم ًا على ترجمة توجهات القيادة الر�شيدة وتواكب تطلعاتهم امل�شروعة يف خلق جمتمع مبني على املعرفة ،لذا فقد اختارت امل�ؤ�س�سة �أن تغطي يف دفعتها اخلام�سة من امللخ�صات موا�ضيع �صناعة املبتكرين والتغيري والذكاء الإيجابي ،ثالث ق�ضايا حمورية لأي جمتمع ي�سعى ل�صناعة قادة ميتلكون املقومات الالزمة لالرتقاء مبعارف ومكت�سبات �أوطانهم ،ويعربون بالأجيال التالية �إلى م�ستقبل �أف�ضل. ويف دفعتنا هذه �ستجدون ملخ�ص كتاب �صناعة املبتكرين :تن�شئة اجليل الذي �سيغري العامل ،من ت�أليف :توين واجرن ويناق�ش الكتاب جدلية االبتكار؛ كفطرة �أم �صنعة ويتحدث عن م�ساهمات الأ�سرة يف �صناعة جيل مبتكر وكيفية توفري الرتبة اخل�صبة للجيل وتنمية قدراته. �أما الكتاب الثاين فيحمل ا�سم :التغيري بثقة� :إجابات عن الت�سا�ؤالت التي تق�ض م�ضاجع القيادات ،من ت�أليف :فيل باكلي ،ويناق�ش الكاتب قيام �أي قائد ب�إدارة مبادرة للتغيري جلهة �صعوبة القرارات التي ميكن �أن يتخذها يف حياته وتبعات هذه القرارات على م�سريته ال�شخ�صية واملهنية. و�أخري ًا كتاب الذكاء الإيجابي :ملاذا يت�ألق القليلون ويقودون ،ويخفق الكثريون ويرتاجعون؟ من ت�أليف� :شريزاد �شامني ،ويناق�ش الكتاب كيف حتول عقلك �إلى �صديق يعمل ل�صاحلك ،وميكنك من بلوغ �أعلى م�ستويات التدفق الإيجابي .وحتفل اخلال�صة بعدة تطبيقات ميكن حتويلها �إلى بيئة العمل وممار�ستها بفاعلية وحتقيق عوائد �أعلى من التدريب واال�ستثمار الب�شري. ويف اخلتام �أمتنى �أن تنال الدفعة اخلام�سة من “كتاب يف دقائق” �إعجابكم ور�ضاكم� ،آم ًال ب�أن نكون �ساهمنا ولو بجزء ب�سيط من خالل هذا العمل يف منظومة النجاح التي تطمح �إليها قيادتنا الر�شيدة وت�سعى من خاللها لل�سمو ب�أبنائنا وبناتنا جيل امل�ستقبل ..جيل القادة. جمال بن حويرب
1
الع�ضو املنتدب مل�ؤ�س�سة حممد بن را�شد �آل مكتوم كتاب في دقائق
تغي ..ل ُت ِّ غري رَّ يعمل قادة التغيري دائم ًا يف ظل ظروف ملتب�سة وحافلة بالغمو�ض، ونادر ًا ما تتوفر لهم كل املعطيات واملعلومات ال�ضرورية ل�صنع القرارات واتخاذها .ولأنّ املبادرة تعني حتمل امل�س�ؤولية ،ف�إن القائد الف ّعال يحاول بداي ًة ا�ستقطاب املزيد من املعلومات، وحتليل املتو ِّفر منها وا�ستخال�ص م�ؤ�شراته ور�ؤيته اجلديدة .ويف نهاية املطاف يبادر �إلى اتخاذ القرار يف ظل الغمو�ض وظروف عدم الت�أكد ،م�ؤكد ًا بذلك �أ ّنه جاهز -دائم ًا -لتحمل امل�س�ؤولية. وال بد �أنك كقائد ومدير مبادر تواجه مثل هذه املواقف با�ستمرار. وهناك �أ�سئلة متواترة و�أخرى متغرية تطرح نف�سها دائما �أمام قادة التغيري .و�سنحاول يف هذه اخلال�صة الإجابة عن الأ�سئلة اجلوهرية التي مت ّكن املدير -حني الإجابة عنها -من تكوين منهجية متكاملة لتغيري ناجح وم�ستدام .ف�سواء كنت ت�سعى لتبني التغيري� ،أو ال زلت يف مرحلة التخطيط له� ،أو تعمل على �إدارة برامج تغيري قائمة� ،أو حتاول جعله م�ستدام ًا ،ف�إن الإجابة عن هذه الأ�سئلة املحورية �ستوفر لك دلي ًال �إر�شادي ًا يغطي �أهم جوانب التغيري. يعتمد التغيري على العن�صر الب�شري ،وهي حقيقة غالب ًا ما ين�ساها قادة التغيري .وحتى تتم ّكن من حتقيق تغيري فعلي ،عليك �أو ًال بالعمل مع َّ تتغي �أنت ليتغيوا هم �أنف�سهم ،كما رّ موظفيك رَّ نف�سك ،و�أنتم تت�شاركون يف تفعيل وتنفيذ التغيري.
�أو ًال :اتخاذ قرار التغيري غالب ًا ما يتب َّنى القادة م�شروعات تغيري �ضخمة قبل درا�سة ما �سيقدمون عليه بعمق وت�أنٍّ .فهم ال يق�ضون الوقت الكايف يف ا�ستيعاب ما حقَّقه زمال�ؤهم ،وما يحتاجون هم �أن يح ّققوه .و�إذا قارنت – باعتبارك قائدا للتغيري – بني املوقفني؛ �ستعرف ما حتتاج م�ؤ�س�ستك تغيريه مبنتهى الدقة :عقليات املوظفني وتوجهاتهم الذهنية، �أم ال�سلوكيات� ،أم املهارات� ،أم املنهجيات� ،أم الأنظمة؛ �إ�ضافة �إلى حجم التغيري املطلوب ،ودرجة �صعوبة حتقيقه على �أر�ض الواقع.
ما املهارات التي �س� ِّ أوظفها يف برنامج التغيري؟ ي�شعر كثريون بالعجز �أمام �ضخامة م�شروع التغيري الذي تنفذه “ابد�أ مبواطن قوتك”. م� ّؤ�س�ساتهمِّ ، بغ�ض النظر عن حجم الدور الذي يلعبونه فيه. عظيم بريمجي فتجدهم يقارنون �أهداف امل�شروع بالو�ضع الراهن للم� َّؤ�س�سة، لت�ساورهم بعدها م�شاعر القلق وال�شك .ال ت�سمح لهذه امل�شاعر ال�سلبية �أن جتتاحك ،بل ف ِّكر يف ما �ست�ستعني به لت�ساعد م� َّؤ�س�ستك على حتقيق التغيري� .ضع يف اعتبارك �أ َّنك ُك ِّلفت بدور بعينه يف م�شروع التغيري لتمتُّعك مبهارات خا�صة مت ِّيزك عن غريك ،وجتعلك قادر ًا على �إجناح امل�شروع .معرفة هذه املهارات ،والرتكيز عليها مينحك الثقة الالزمة للبدء بالتغيري. خطوات ت�ساعد على التغيري: uتوا�صل مع زمالئك و�أقرانك مل�ساعدتك و�إمدادك مبعلومات عن اجلوانب التي جتد نف�سك �أقل دراية بها. uراجع امل�شروعات التي عملت عليها �سابق ًا ،وما تع َّلمته منها. uاقر�أ تقارير تقييم �أدائك ال�سابقة ،وتع َّرف على الإمكانات التي تتم َّيز بها. uف ِّكر يف املديرين الذين عملت معهم ،ويف املهارات وال�سلوكيات التي �ساهمت يف جناحهم. “�إذا رغبت يف تغيري مواقف النا�س ،ابد�أ بتغيري �سلوكياتهم” . كاثرين هيبورن
كيف �أحدد التغيري الذي حتتاجه امل�ؤ�سَّ �سة؟ ي�ؤثر � َّأي تغيري على الطرق التي ي�ؤدِّي بها الأ�شخا�ص �أعمالهم� .أول خطوة مه َّمة هنا هي و�ضع َّ خطة دقيقة لتحديد الأعمال التي �ستنفذها ب�شكل خمتلف لينجح التغيري .بعد االنتهاء من َّ اخلطة� ،ستت�ش َّكل لديك ر�ؤية عن درجة �صعوبة تعامل فريق عملك مع م�شروع التغيري.
خطوات ت�ساعد على التغيري: uحدِّ د املواقف والأفكار التي حتتاج �إلى التغيري؛ لأنها �أ�صعب ما �ستواجهه وتعمل عليه يف امل�شروع ،وهي التي �ست�ستغرق �أطول فرتة زمنية. أدق التفا�صيل اخلا�صة بال�سلوكيات التي حتتاج �إلى التغيري على امل�ستوى الفردي واجلماعي يف ِّ uحاول و�ضع � ِّ كل �أق�سام امل� َّؤ�س�سة. �شجع املوظفني على االنخراط من البداية يف عملية التقييم لي�شعروا �أ َّنهم جزء من مبادرة التغيري ،ويتحملوا م�س�ؤولياتهم جتاه هذه املبادرة. ِّ u uراجع الفوارق يف املهارات بني �أفراد امل� َّؤ�س�سة مع قادة الأق�سام ،وت�أ َّكد من معاجلة �أ َّية م�شكلة متع ِّلقة بهذه الثغرة قبل بدء التغيري. uكلف َّ موظفيك مبراقبة �أجزاء برنامج التغيري املختلفة ،بحيث ي�صبح كل موظف م�س�ؤو ًال عن جزء بعينه .لأن اجلانب الذي ال يوجد من �سي�س�أل ويحا�سب على تنفيذه� ،إما �سيهمل� ،أو �سيعتربه َّ موظفوك عم ًال �إ�ضاف ّي ًا ي�ؤدونه على م�ض�ض بعد االنتهاء من كل �أعمالهم. “الذين ال يعرفون التاريخ؛ ي�ضطرون لتكراره”. إدموند بيرك
ما الذي نفَّذناه من قبل؟ هل جنح؟ �أ�سرع طريقة لر�سم ر�ؤية للأ�سلوب الذي �ست�ستقبل به م� َّؤ�س�ستك م�شروعك ،هي مراجعة م�شروعات التغيري التي ن ِّفذت من قبل� .ستتيح لك التجارب ال�سابقة معرفة �إلى �أيِّ مدً ى �ستتم َّكن من تطبيق م�شروعك واخلروج منه بنتائج �إيجابية. كتاب في دقائق
2
خطوات ت�ساعد على التغيري: uاجتمع بالعاملني يف امل� َّؤ�س�سة واجمع ما ا�ستطعت من الآراء عن امل�شروعات ال�سابقة. uاطرح �أ�سئلة دقيقة عن مبادرات التغيري التي ط ِّبقت يف امل� َّؤ�س�سة على مدار الأعوام اخلم�سة ال�سابقة ،وهذا ي�شمل: كم هي املبادرات التي ا�ستكملت حتى النهاية وكم مبادرة مت �إهمالها؟ هل كانت القيادة �صريحة عند تقدميها لأهداف ونتائج م�شروعات التغيري؟ كم عدد م�شروعات التغيري التي اعتربت ناجحة؟ كم عدد امل�شروعات التي ت�س َّببت يف خ�سارة امل�ؤ�س�سة لأ�شياء كانت تعترب مه ّم ًة وق ِّيم ًة؟ uو�ضح ما مي ِّيز م�شروعك عن امل�شروعات الفا�شلة ،وكيف �سيختلف عنها ليح ِّقق النجاح. املوارد والنتائج املرج َّوة هما وجهان لعملة واحدة .ف�إذا توافقا ميكنك الوثوق يف قدرتك على حتقيق التغيري املطلوب .و�إذا مل يتوافقا �ستحتاج �إلى م�ساعدة �أحد �أع�ضاء جمل�س الإدارة� ،أو قائد �أعلى منك ،لتح�صل على املزيد من املوارد� ،أو لتغري النتائج املطلوبة منك .عندما تتوازن كفَّتا املوارد والنتائج ،ميكنك البدء يف و�ضع الإجراءات التي �ستقيم بها التق ُّدم الذي حترزه يف م�شروع التغيري.
كيف �أقي�س النجاح؟
“ال ميكن مل�ؤ�س�سة �أن توا�صل التقدم ،ما مل التقدم الذي يتم تق�س ُّ �إحرازه”.
و�ضع جمموعة مقايي�س وا�ضحة وقابلة للتطبيق يعزِّ ز �إجنازاتك ،وي�سهل عملية و�ضع التقارير ،ومي ُّدك بالبيانات التي مت ِّكنك من معرفة �إذا كان امل�شروع مي�ضي دي آن أجيري يف م�ساره ال�صحيح� ،أو يف حاجة ملجموعة من الإجراءات الت�صحيحية �أم ال .عر�ض هذه املقايي�س ونتائجها على �سيعمق ذوي امل�صلحة (الأفراد �أو املجموعات التي �ستت�أ َّثر بالتغيري �أو ميكنها الت�أثري فيه) ِّ وي�شجعهم على امل�شاركة �إذا احتجت م�ساعدتهم .حاملا تتوافر لديك معرفتهم بامل�شروعِّ ، تو�صلت �إليه وجمعته من مدخالت لتت�أ َّكد من �أنَّ املعلومات املطلوبة عن امل�شروع ،راجع ما َّ التغيري �سيح ِّقق النتائج املرج َّوة. النتائج املرج َّوة
مناذج من املقايي�س
خط البداية
الهدف
تواتر مرَّات القيا�س
املقايي�س
رفع كفاءة خدمة العمالء
عدد �شكاوى العمالء
20%
50%
مرة �أ�سبوع ّي ًا
خف�ض مدة املكاملات
مدى طول مكاملة العميل
7دقائق
5دقائق مرة �أ�سبوع ّي ًا
رفع ا�ستجابة العمالء ال�ستطالعات الر�أي
عدد العمالء الذين ا�ستكملوا ا�ستطالع الر�أي على موقع امل� َّؤ�س�سة
35%
60%
مرة �أ�سبوع ّي ًا
ال يدرك بع�ض القادة �أن الأ�شخا�ص املطلوب منهم تب ِّني التغيري هم امل�س�ؤولون عن جناح امل�شروع على املدى الطويل ،و�إذا مل يتمكن ه�ؤالء من اتباع �أ�ساليب جديدة للعمل ،وااللتزام بها بعد ذلك ،ف�سوف يف�شل م�شروعك يف النهاية ِّ بغ�ض النظر عن �أ َّية نتائج ج ِّيدة حقَّقتها يف البداية .ولذا ف�إن �أف�ضل ا�سرتاتيجية ل�ضمان النجاح هي العمل مع ه�ؤالء الأ�شخا�ص ،لتت�أ َّكد من �أنَّ لديهم كل ما يحتاجونه – مبا يف ذلك االحرتام والتمكني والت�شجيع واملعلومات والأدوات وال�صالحيات التي ت�ساعدهم على ت�شكيل التغيري مبا يتنا�سب مع �أعمالهم. 3
كتاب في دقائق
َّ اخلطة املحكمة خارطة الطريق :فهي ِّ تو�ضح “ت�شبه لنا الوجهة الأخرية لرحلتنا ،و�أف�ضل �أ�سلوب ميكن اتباعه للو�صول �إليها”. هـ .ستانلي جود
كيف تبدو َّ اخلطة املحكمة؟
ثاني ًا :التخطيط للتغيري حاملا تنتهي من “ا�ستيعاب” وفهم التغيري الذي �أنت ب�صدده ،ميكنك و�ضع ت�ص ُّور للم�شروع ب�أكمله ،وجمموعة من التو ُّقعات للنتائج املرج َّوة، َّ وخطة تو�ضح كيف �ستدفع زمالءك وم� َّؤ�س�ستك باجتاه التغيري الذي ترغب فيهَّ ،ثم احلفاظ على النتائج التي حقَّقتها.
ي�صبح تنفيذ التغيري �أ�سهل كثري ًا حاملا تتوافر لديك َّ خطة حمكمة ومف�صَّ لة ِّ تو�ضح الأن�شطة املنفَّذة يف امل�شروع ،وتقدِّ م نظام ًا ميكن للقادة وفرق العمل االلتزام به .تعترب َّ اخلطة �أي�ض ًا �أداة ات�صال رئي�سية وم�ستودع ًا مركز ّي ًا لكل التعديالت التي حتدث على مدار عملية التنفيذ .يجب �أن ت�شمل َّ اخلطة كل التفا�صيل الدقيقة عن النتائج وامليزانية واملوارد واجلداول الزمنية. خطوات ت�ساعد على التغيري: uاكتب َّ ملخ�ص ًا للم�شروع ،وا�شرح �شكله النهائي ،لتت�أ َّكد من ا�ستيعابك لكل التفا�صيل. uحت َّل باملرونة يف التنفيذ ،واترك التفا�صيل للفرق امل�س�ؤولة عن تنفيذ التغيري. uعدِّ ل َّ خطتك لتتواءم مع املوارد املتاحة .وال تتع َّهد بالقيام ب�شيء ال ميكنك �أنت وفريق عملك تنفيذه. uاجعل َّ خطتك ب�سيطة وحم َّددة. ق�سم امل�شروع �إلى ع َّدة مراحل ،و�ضع لكل مرحلة �أهدافها املح َّددة. ِّ u و�ضح تو ُّقعاتك لكل جزء من �أجزاء َّ ِّ u خطتك ،على �أن ي�شمل هذا :ر�ؤيتك ،واملوارد املتاحة ،واجلدول الزمني� ...إلخ. uج ِّهز قائمة باملعايري التي تقي�س بها جناح كل مرحلة ،لتت�أ َّكد من �سري امل�شروع بال�شكل املطلوب. uت�أ َّكد من اتفاق فريقك على ال�شكل الذي تبدو عليه َّ اخلطة واملعلومات املطلوبة لتنفيذها. uافح�ص َّ خطتك مع القادة الآخرين لتت�أ َّكد من �أنَّ افرتا�ضاتك معقولة ،ولتعرف ما ينق�صها. uو ِّزع َّ خطة مكتوبة على املعنيني و�أع�ضاء فريق امل�شروع ،لت�ضمن �أن يعمل اجلميع بنا ًء على نف�س االفرتا�ضات واملعلومات. �أهم وثيقة يف م�شروع التغيري هي َّ خطة التنفيذ .فهي ِّ تو�ضح امل�سار الذي �ستتبعه لتحقيق النجاح؛ وهي الأداة تن�سق بها العمل طبق ًا للموارد املتاحة .خطط التغيري املحكمة هي التي تقود دائم ًا �إلى م�شروعات ناجحة. التي ِّ نقدِّ م فيما يلي �إطار ًا ي�ساعدك على و�ضع �أ�سا�س قوي َّ خلطتك.
قائمة املحتويات َّ خطة م�شروع
“قواعد ونظم العمل قابلة للتغيري� ،أما املبادئ فثابتة”. فرانكلين روزفلت
الأهداف مقدِّ مة عن امل�شروع النتائج ر�ؤية عامة (للمدخالت واملخرجات) منهجية العمل (التغيري املطلوب يف ال�سلوكيات ،واملنهجيات ،والإمكانات ،والتكنولوجيا) املخاطر التو ُّقعات واالفرتا�ضات املوارد املبادىء والأ�س�س (احلوكمة) امليزانية اجلدول الزمني
ما هي املبادىء والقواعد احلاكمة يف �إدارة هذا امل�شروع؟ تعني “احلوكمة” يف هذا ال�سياق جمموعة القواعد الإدارية و�أ�س�س العمل التي تو�ضح طريقة �سري العمل. فمن ال�ضروري و�ضع هيكل �إداري ونظام وا�ضح لبدء العمل طبق ًا لهما عند تنفيذ َّ خطة �ضخمة للتغيري: يحتاج العاملون معك �إلى �إدراك الأدوار التي �سيلعبونها يف امل�شروع� .سيربز توزيعك لهذه الأدوار بثقة و�سرعة ،قدرتك على لعب دور مدير امل�شروع. كتاب في دقائق
4
خطوات ت�ساعد على التغيري: uك ِّلف العاملني ب�أدوار وم�س�ؤوليات وا�ضحة وغري متداخلة. uو ِّثق التفا�صيل التالية كتابية وراجعها مع املن َفذين: م�س�ؤوليات كل منهم. �إ�سهامات كل منهم. النتائج املطلوبة من كل منهم.علي فعل هذا” �أو “فريقنا uهذه التفا�صيل �ستجعلك تتج َّنب مواقف مثل“ :مل �أعرف �أنَّ َّ مل يلتزم بهذا”. � uضع قواعد �أ�سا�سية وف ّعالة لالجتماعات. uو ِّزع حم�ضر كل اجتماع يف اليوم التايل؛ َّ يف�سرون القرارات ب�شكل خمتلف. فاملوظفون قد ِّ “ال ميكن تعليم من ي�شعر باخلوف �أو الغ�ضب �أو الغرور”. دان س .كوهين
كيف �أُعد امل�شاركني للعمل ب�أ�ساليب جديدة؟ يتط َّلب التغيري اجلذري اتباع �أ�ساليب عمل منبثقة من املعارف واملهارات والأفكار وال�سلوكيات والعالقات واملنهجيات اجلديدة التي يجب تب ِّنيها .و�إذا مل حتدِّ د هذه الأ�ساليب وت� ِّؤ�س�س لها� ،سيكون م�صري م�شروعك هو الف�شل املحقَّق� ،أو على �أقل تقدير لن حت ِّقق كل النتائج املرج َّوة منه.
خطوات ت�ساعد على التغيري: ِّ u ر�شح لكل عملية �سيت ُّم تغيريها �شخ�ص ًا بعينه يكون م�س�ؤو ًال عنها ،ودعه ي�شارك يف ت�صميم وتقدمي التدريب الذي �سي�ؤدِّي �إلى التغيري ،مع عدم �إغفال �أو �إهمال �أية جزئية يف العملية. uيعمل التدريب ب�شكل �أف�ضل عندما يبد�أ بتو�ضيح �أهمية املهارة للمتدرب ،ثم تدريبه �سيتغي ،وما عليهاَّ ،ثم متكينه من تطبيقها .ابد�أ بعقد جل�سات توعية لت�شرح ماذا رَّ الذي �سيختلف بعد التغيري .ر ِّكز على تطوير الإمكانات التي ت�شمل املعرفة واملهارات وال�سلوكيات املطلوب اكت�سابها �أو تعديلها� .أخري ًا ،عزِّ ز الأ�ساليب اجلديدة ،بعقد جل�سات لتدريب فرق العمل وجعل �أع�ضائها ي�شعرون بالألفة واالرتياح جتاه التغيري اجلديد. uال جتعل جدول التدريب مزدحم ًا فال يتم َّكن امل�شاركون من ا�ستيعاب �أدوارهم. خ�ص�ص جزء ًا من وقتك لتل ِّقي �إفادات راجعة من زمالئك حول املنهج َّيات اجلديدة. ِّ u فربمَّ ا يلفتون نظرك �إلى �أمور قد تكون �أغفلتها �أو غابت عن فريق الت�صميم.
يحر�ص مدير امل�شروع الف ّعال على ت�شكيل فريق يتمتَّع �أفراده بكل الإمكانات التي تنق�صه هو؛ ففرق التغيري املتكاملة هي التي تتكامل قدراتها ومهاراتها �أكرث مما تتماثل.
“عندما تبد�أ العمل، تكون قد �أجنزت ن�صف العمل”. أرسطو
5
كتاب في دقائق
كيف �أعدَّ فريق العمل لتحقيق النجاح؟؟ يحدِّ د �إعداد فريق العمل االجتاه الذي �سي�سري فيه امل�شروع .اخلطوة الأولى هي حتديد بيئة العمل التي ترى �أنها �ستم ِّكن �أع�ضاء فريقك من �إخراج �أف�ضل ما عندهم� .أكرث بيئات العمل فاعلية هي املفعمة بروح التعاون، وااللتزام ،والعمل اجلاد ،واال�ستمتاع .دائما تكون م�شروعات التغيري الكبرية مليئة بال�ضغوط ،ولذلك ف�إن �إ�سباغ روح املرح والدعابة على بيئة امل�شروع مينح العاملني مزيدا من الطاقة ملوا�صلة العمل دون كلل �أو ملل.
خطوات ت�ساعد على التغيري: uاعقد اجتماع ًا افتتاح ّي ًا مع بدء امل�شروع .قدم يف االجتماع تفا�صيل �سريعة وموجزة ،وو ّلد يف �أع�ضاء الفريق حالة من التحفز واحلما�س جتاه التجربة التي �سيخو�ضونها ،و�أجب عن �أ�سئلتهم وو ّثق العالقات معهم وبينهم. uاعر�ض موجز ًا �سريع ًا عن احتياجات العمل ،وكيف �سيل ِّبي م�شروعكم هذه االحتياجات ،واختتم ب�شرح املبادئ الإر�شادية التي على �أع�ضاء الفريق العمل طبق ًا لها.
الربنامج
برنامج االجتماع االفتتاحي
مقدمة كلمة افتتاحية ملدير امل�شروع� /أو القائد الذي يتبناه نظرة عامة على امل�شروع: الأهداف �أ�سباب تنفيذ امل�شروع ر�ؤية عامة خلطة التنفيذ النتائج و�أدوات تقييمها هيكل تنظيم الفريق ،و�شرح ما �سي�ستفيده �أع�ضا�ؤه من امل�شروعالإمكانات املتاحة للم�شروع التحديات التي تواجهه القواعد الرئي�سية املنظمة لعمل الفريق مالحظات ختامية
uقدم خطة التنفيذ بلغة مفعمة بامل�شاعر الإيجابية ،مثال“ :هذه فر�صة ال ت�أتي يف العمر �إال م َّرة واحدة� ،”...أو “هذه هي �أول مرة ننفذ فيها مثل هذا � ”...أو “نحن �أ َّول ق�سم على م�ستوى امل�ؤ�س�سة ي�أخذ على عاتقه م�س�ؤولية مواجهة هذه الأزمة ”... uا�شرح ما يعنيه لكم امل�شروع ،وكيف �سي�ستفيد منه الفريق ب�أ�سره. uو�ضح ر�سائل امل�شروع الرئي�سية واطلب من امل�شاركني و�ضع �إجاباتهم اخلا�صة عن ما يلي: ملاذا يعد امل�شروع �ضرور ّي ًا للحفاظ على ق َّوة امل� َّؤ�س�سة على املدى الطويل؟ ما الذي يحتاج �إلى التغيري؟ ما الذي �سيقدمه امل�شروع؟ كيف �سيتم �إ�شراك العاملني يف مرحلتي التخطيط والتنفيذ؟ -ماذا بعد ذلك؟خ�ص�ص وقت ًا يتوا�صل فيه �أع�ضاء الفريق ليعرف بع�ضهم بع�ض ًا؛ فالفرق التي تتمتع بعالقات �إن�سانية ِّ u و�شخ�صية حتقق �أف�ضل النتائج. �سجل كل الأ�سئلة التي يطرحها امل�شاركون ،و�أجب عن الأ�سئلة التي مل جتب عنها بعد. ِّ u � uشارك �أع�ضاء الفريق يف و�ضع قواعد الأداء ب�أنف�سهم حتى يلتزموا بها. uاعرتف ب�أنَّ االنتقال من الو�ضع القدمي �إلى و�ضع جديد لن يكون مثال ّي ًا ،و�أنَّ الأمور قد ت�سوء �أحيان ًا، ولكن التغيري �سي�ستمر .هذه املكا�شفة جتعل العاملني يدركون �أنَّ ارتكاب الأخطاء �شيء طبيعي ،و�أنَّ تر�سيخ التغيري ي�ستغرق بع�ض الوقت. uا�شكر امل�شاركني على تب َنيهم للم�شروع والإ�سهامات التي �سيقدِّ مونها. uاعقد اجتماعات منتظمة للفريق تعر�ض فيها �آخر التطورات والتحديثات. uو ِّزع ن�شرة دورية عن تق ُّدم امل�شروع ليعرف اجلميع تفا�صيل ما يجري. يحتاج كل �إن�سان �إلى �أداء عمل ذي معنى ،و�أنّ يعامل باحرتام ،فيحظى بالتقدير املنا�سب ،وال ا�ستثناء يف هذا. ق ّدم م�شروعك بطريقة جتعله يل ِّبي هذه االحتياجات الإن�سانية. بيئة العمل املنا�سبة واملمتعة جتذب �أف�ضل العنا�صر الب�شرية للعمل فيها ،وحتافظ عليهم �أي�ض ًا .فقد ين�سى امل�شاركون تفا�صيل امل�شروع ،لكنهم لن ين�سوا �أبد ًا م�شاعرهم و�أحا�سي�سهم وكيف واجهوا العقبات وح ّلوا امل�شكالت. كتاب في دقائق
6
ثالث ًا� :إدارة التغيري
بعد املوافقة على اخلطة ،يجب البدء يف التنفيذ ب�أق�صى �سرعة ممكنة .وعندما تلوح العوائق يف الأفق �أمام امل�شروع� ،ستحتاج �إلى ح�شد املوارد الالزمة للتعامل معها ،والتوا�صل يف نف�س الوقت مع ذوي امل�صالح وكبار التنفيذيني لتحافظ على زخم دعمهم ومتابعتهم للم�شروع. “�أهم قاعدة لإدارة الوقت هي :نفذ الأهم املهم”. قبل ً
كيف �أدير عملية التغيري و�أجنز املطلوب و�أعي�ش حياتي؟
لأنَّ م�شروعات التغيري الكبرية تلتهم الوقت ،عليك �إدراك حقيقة �أ َّنك على و�شك الدخول يف مرحلة حتتاج عال للغاية ،تعمل فيها بجد ل�ساعات و�أيام ،وتواجه �أولويات مت�ضاربة .وحفاظ ًا على �صحتك �إلى �أداء ٍ إدوين س .بليس البدنية والذهنية ،عليك بتنظيم وقتك و�إف�ساح م�ساحة يف جدول �أعمالك حلياتك ال�شخ�صية والعائلية ولعملك اليومي ،حتى ال يطغى امل�شروع على حياتك ب�أ�سرها. يقع بع�ض القادة املتم ِّيزين يف فخِّ حماولة فعل كل �شيء ب�أنف�سهم ،وهذه املحاولة �إما تنتهي بف�شلهم� ،أو ب�إدارتهم للأمور ولكن مب�ستوى �ضعيف للغاية .يفقد مثل ه�ؤالء الأ�شخا�ص -الذين يعملون على مدار ال�ساعة دون احل�صول على �أية راحة �أو �إف�ساح املجال لأولوياتهم ال�شخ�صية – القدرة على ر�ؤية ال�صورة كاملة لأعمالهم مبرور الوقت ب�سبب ان�شغالهم ب�صغائر الأمور .على اجلانب الآخر ،جتد �أن القادة القادرين على حفظ التوازن بني حياتهم املهنية وال�شخ�صية ،ينجحون يف و�ضع �آليات قو َّية للمحافظة على بقاء الأعمال يف م�سارها ال�صحيح. خطوات ت�ساعد على التغيري: مهامك اليومية� .إذا مل يكن لديك فريق عمل ،ن�سق مع مديرك لإعادة توزيع مهامك العادية على زمالئك. uك ِّلف �أع�ضاء فريقك بالكثري من ِّ من املهم �أنّ تدرك ب�أنّ الآخرين قادرون �أي�ض ًا على الإجناز. uف ِّو�ض �أع�ضاء فريق العمل للقيام ب�أغلب امله ّمات التف�صيلية ،بحيث تتف َّرغ ملهام القيادة ،وجتد وقت ًا للتوا�صل مع ذوي امل�صالح وكبار التنفيذيني. � uضع قائمة باملهام التي �ستن ِّفذها ،على �أنّ ت�شمل القائمة جوانب خمتلفة من حياتك ،ال اجلانب املهني فقط ،مثل :م�شروع التغيري ،ومهام عملك اليومية ،و�أ�سرتك ،وجمتمعك ،الأمر الذي �سيمنحك �شعور ًا بالتوازن. uكافىء نف�سك مبمار�سة هواياتك واهتماماتك بعد االنتهاء من كل مرحلة.
كيف نحتفي بالنجاح؟
َّ يتعط�ش �إليه كل “�أكرث ما �إن�سان ،حتى الفيل�سوف احلقيقي؛ هو الثناء”.
امل�شروعات ال�ضخمة تنهك مديريها والعاملني فيها؛ فهي مليئة بالأزمات ،واملواعيد امل�ضغوطة ،و�ساعات العمل الطويلة .ومن ويليام جيمس ال�ضروري يف �أي بيئة عمل �ضاغطة �أنّ يح�صل َّ املوظفون على مكاف�آت نظري التق ُّدم الذي يحرزونه .واالحتفاء بالنجاحات يق ِّلل من ال�ضغوط ومن حتديات العمل ،ويثبت تقديرك للأداء املتم ِّيز ،ويعزِّ ز مكا�سب م�شروع التغيري. على اجلانب الآخر ،ميكن للف�شل يف �إظهار التقدير جلهود العاملني� ،أنّ يو ِّلد فيهم حالة من اال�ستياء والالمباالة ،وقد يت�س َّبب يف انخفا�ض روحهم املعنوية وم�ستوى �أدائهم و�إ�صابتهم ب�أمرا�ض ج�سدية. وهكذا ،كلما طال جتاهلك للأداء املتم ِّيز ،كلما زادت العواقب ال�سلبية التي يواجهها م�شروعك. خطوات ت�ساعد على التغيري: ّ ت�ستخف بق َّوة التقدير الب�سيط على �شاكلة :دعوة على الغداء� ،أو �شهادة تقدير� ...إلخ .مثل هذه الأمور تهم كل املوظفني وكل النا�س؛ فهي �إ�شارات uال وا�ضحة لتقدير امل� َّؤ�س�سة لنجاحهم. uن ِِّوع �أ�شكال التقدير ،لتحافظ على توق العاملني للح�صول على املزيد منه. uع ِّلق مل�صقات ت�ض ُّم العقبات واملراحل الرئي�سية يف امل�شروع م�صحوبة بجدول زمني للتعامل معها و�إجنازها ،ثم حدِّ ث املل�صقات كلما انتهيت من مرحلة بحذفها من اجلدول الزمني .و�سائل التذكري الب�صرية مه َّمة للغاية. uالتقط �صور ًا لتوثيق امل�شروع .ي�شعر الأفراد بالتحفيز عند ر�ؤية �صور جتمعهم بفرق عملهم �سواء يف �أثناء �أداء مهامهم الوظيفية� ،أو يف �أثناء االحتفال بنجاحهم. ق�سم امل�شروع ملراحل واحتفل مع اكتمال كل مرحلة ،واحر�ص على �إبراز التقدُّم على مدار اجلدول الزمني. ِّ u uاجعل تقديرك للأداء املتم ِّيز متنا�سب ًا مع حجم التم ُّيز ،وت�أ َّكد من مكاف�أة كل من يعمل بك ٍّد ويح ِّقق النتائج املطلوبة. 7
كتاب في دقائق
“امل�شكلة الوحيدة يف التوا�صل الإن�ساين هي االعتقاد ب�سهولة التوا�صل!”. جورج برنارد شو
كيف �أت�أ َّكد من �أنَّ َّ خطة االت�صال ف َّعالة؟ �إذا مت ّكنت من تو�صيل فكرة امل�شروع بال�شكل املالئم� ،سيدرك زمال�ؤك �أهمية م�شروع التغيري الذي تن ِّفذه ،وم�ستوى التق ُّدم الذي حترزه ،واملطلوب منهم فعله� .أما �إذا و�صلت الفكرة ب�شكل �ضعيف �أو مبهم ،فلن ي�ستوعبوا �أهمية التغيري ،والفوائد التي �سيعود بها عليهم وعلى امل� َّؤ�س�سة واملجتمع ب�أ�سره، وبالتايل �سيتعاملون معه بال مباالة .لذلك يع ُّد و�ضع خطة ات�صال قوية� ،أمر ًا �ضرور ّي ًا لإجناح امل�شروع. �إ�شرح يف َّ خطة امل�شروع كيف �ستطلع فريقك ،وماذا ومتى و�أين �ستو�ضح لهم الأمور.
خطوات ت�ساعد على التغيري: uاعترب زمالءك عمالءك� .ضع هذا يف اعتبارك لتهتم بالطريقة التي �ست�شرح بها فكرتك. uمراجعة امل�س َّودة الأخرية خلطة االت�صال مع عدد من زمالئك عرب الأق�سام املختلفة. �سي�ضمن لك هذا �صياغة ر�سائل يفهمها وي�ستوعبها جميع العاملني بال�شكل املن�شود. uا�ستعن با�ستمارات ا�ستطالع ر�أي املوظفني وجمموعات الرتكيز بعد تنفيذ اخلطة، لتتلقَّى �إفادات راجعة حول مدى جناحها ،وم�ستوى الوعي بامل�شروع ،واملعلومات والأ�سئلة التي مل ِّ تغطها َّ اخلطة بعد.
علي فعله؟ ما الذي �أفعله عندما �أ�شعر بالت�شتُّت وال �أعرف ما َّ “ما يظهر معدننا احلقيقي لي�س ما نعرفه وما ن�ستطيعه، بل ما نفعله عندما نواجه ال�ضغوط ون�شعر بالت�شتّت” . جون و .هولت
يواجه قادة م�شروعات التغيري الكبرية م�شكالت ومواقف مل مي ُّروا بها من قبل .مثل هذه امل�شروعات تنفَّذ عرب العديد من الأق�سام ،مما ي�ؤدِّي �إلى ظهور تعقيدات تختلف يف طبيعتها عن التعقيدات التي تظهر داخل ق�سم واحد .حتتاج هذه التعقيدات �إلى حلول قوية تط َّبق على م�ستوى امل� َّؤ�س�سة ب�أكملها وتل ِّبي االحتياجات املختلفة لأ�صحاب امل�صلحة والعاملني .الطريقة التي تدير بها هذه التحديات �ستظهر قدراتك القيادية؛ فاجلميع � -أ�صحاب امل�صلحة وكبار التنفيذيني و�أع�ضاء فريق العمل – �سرياقبونك ليعرفوا كيف تت�ص َّرف يف ِّ ظل ال�ضغوط ،وبناء على هذا �سيق ِّيمونك .ف�إن مل تثق بنف�سك عند مواجهة هذه ال�ضغوط ،فلن يثق بك الآخرون.
خطوات ت�ساعد على التغيري: َّ u حتل بالهدوء ،لأنَّ � َّأي ت�صرف �أو قرار يائ�س �سيوحي ب�أ َّنك ال ت�سيطر على الأمور ،و�أ َّنك غري قادر على الإم�ساك بزمامها. uتفا َءل بقدرة فريقك على حل �أ َّية م�شكلة ،وحافظ على بقاء اجلميع يف حالة تركيز .الإن�شغال يف تنفيذ �أمور مهمة مينع ت�شتُّت االنتباه وانحدار م�ستوى الأداء. �سجل امل�شاكل التي يواجهها امل�شروع واحللول املقرتحة ب�أ�سلوب ب�سيط� ،ستم ِّكنك هذه اخلطوة من و�ضع ت�ص ُّور للموقف ب�أكمله� .أكتب كل ما ِّ u تعرفه واملعلومات املتاحة لديك ،واملعلومات التي حتتاجها والثغرات التي عليك مل�ؤها ،و�أ�سماء من �سي�ساعدونك يف توفري املعلومات املفقودة. uال ت ُلم فريقك على امل�شاكل التي يواجهها امل�شروع ،ال �سيما يف خ�ضم االجتماعات العامة التي ت�ض ُّم �أفراد ّا ال ي�شاركون مبا�شرة يف التنفيذ. فالذين يراقبون املوقف من اخلارج �سيخافون من �أنّ يتع َّر�ضوا للوم �إذا ما �شاركوا م�ستقب ًال ،وبالتايل �سيحجمون عن القيام ب�أية خماطرة �أو �أعمال جديدة قد تفيد امل�شروع.
رابع ًا :احلفاظ على التغيري وعدم النكو�ص ينتهي العديد من م�شروعات التغيري الكبرية مبجرد االنتهاء من �إجراء التغيري املطلوب ل ُي َحل بعدها فريق العمل .وتنتقل امل�ؤ�س�سة �إلى امل�شروع التايل .باعتبارك قائد ًا مل�شروع التغيري ،عليك الت�أ ُّكد من �أنَّ التغيري �سي�ستمر� .إذا مل تقم بهذا، املرجح �أنّ تعود �أ�ساليب العمل القدمية �شيئ ًا ف�شيئ ًا وتلغي التغيري ،مما يعني �أنك �ستفقد املكا�سب التي حقَّقتها ،ولن فمن َّ يعترب م�شروعك ناجح ًا على املدى البعيد. كتاب في دقائق
8
“ال تر ِو الأع�شاب ال�ضارة”.
كيف �أمنع عودة �أ�ساليب العمل القدمية؟
يواجه كل برنامج للتغيري احتمال عدم ا�ستمرار �أ�ساليب العمل اجلديدة .رمبا يحدث هذا بعد �إطالق هارفي ماكي امل�شروع مبا�شر ًة ل�شعور العاملني بامل� َّؤ�س�سة بالرت ُّدد حيال اتباع الأ�ساليب اجلديدة� ،أو بعد الإطالق بفرتة طويلة وبعد اعتياد َّ املوظفني عليها .يو ِّلد ال�صراع بني الأ�ساليب القدمية واجلديدة حالة من التوتُّر يف بيئة العمل ،و�إذا ما تفاقم الأمر قد تنت�شر الفو�ضى يف امل� َّؤ�س�سة ب�أ�سرها ،ليعترب م�شروع التغيري فا�ش ًال .ميكنك تفادي هذا بت�شكيل فرق دعم تنت�شر يف الأق�سام املختلفة ،وتعمل على �ضمان عدم العودة للأ�ساليب القدمية ،بت�سهيل تطبيق املوظفني للأ�ساليب اجلديدة والوثوق بها. خطوات ت�ساعد على التغيري: uا�شرح لفريق الدعم خطورة عودة ال�سلوكيات القدمية ،و�أهمية االلتزام بدعم الأ�ساليب اجلديدة. uراقب �سلوكيات قادة الفرق لتت�أ َّكد من �أ َّنهم لن يقبلوا العودة لتطبيق الأ�ساليب القدمية. uنظم لقا ًء �أو ندوة بعد ب�ضعة �أ�سابيع وقارن بني املطلوب واملتحقق. أدخل ال�سلوكيات اجلديدة �إلى نظم املوارد الب�شرية ،مبا يف ذلك تقييمات الأداء ،والتدريب ،وبرامج توجيه املوظفني اجلدد. ِ �u
كيف �أو َثق الدرو�س امل�ستفادة؟
“خط�أ املا�ضي هو حكمة ً �أحيانا ال يهتم �أع�ضاء فرق العمل والقادة بت�سجيل الدرو�س امل�ستفادة بعد االنتهاء من م�شروع ما لعدم وجناح امل�ستقبل”. وجود ما يدعوهم �إلى ذلك .كما �أن بع�ض القادة ال يرغبون يف توثيق وعر�ض �أخطائهم حتى ال ي�ؤ ِّثر هذا ديل تيرنر على الإجنازات والنجاحات التي حقَّقتها م�شروعاتهم .لكن اخلوف من توثيق الأخطاء هو خط�أ �أكرب ،لأن اعرتاف املدير ب�أخطائه يعرب عن ثقته بنف�سه من ناحية ،وي�ساعده وي�ساعد م�ؤ�س�سته على جتنب ذات الأخطاء م�ستقب ًال .توثيق الأخطاء �سلوك �إيجابي حممود ،ولذا يعتربه اليابانيون وخرباء اجلودة من �أهم دعائم نظم اجلودة ال�شاملة .يجب و�ضع منهجية لت�سجيل املعارف املكت�سبة والدرو�س امل�ستفادة من برنامج التغيري ،لتفيد منه كل امل�شاريع امل�ستقبلية. خطوات ت�ساعد على التغيري: uد ِّون الدرو�س امل�ستفادة من البداية حتى النهاية .ت�سجيل الدرو�س وقت حدوثها ي�ضمن عدم ن�سيان التفا�صيل ،وميكنك من اخت�صارها يف دليل موجز مع نهاية امل�شروع. uيف �أحد اجتماعاتك مع املعنني والتنفيذيني و�أع�ضاء فريقك ،اطرح الأ�سئلة التالية: ما الذي ف�شل؟ ما الذي �سار على نحو جيد؟ ما الذي ك ّنا �سنفعله ب�شكل خمتلف لو نفذنا امل�شروع من جديد؟ ما الأعمال التي كان من ال�صعب حقا �إجنازها؟ -هل ظهرت مفاج�آت يف امل�شروع وهل كان بالإمكان جتنبها؟
كيف � ِّ أخطط ملرحلة ما بعد التغيري؟
“الرتكيز على التطبيق فقط؛ ِّ هناك فرق بني تغيري مت تنفيذه ،وبني تغيري مت تبنيه .فعندما يت ُّم تنفيذ م�شروع كبري للتغيري ،يعي�ش ي�شبه التخطيط حلفل زفاف، العاملون يف ح�ضَّ انة كبرية ،حتيط بهم فرق الدعم و�أدوات القيا�س ويخ�ضعون لتحليالت خمتلفة، دون التخطيط للزواج”. ِّ بول شيرر �أما عندما يتم تبنيه ي�شعر كل العاملني بالراحة والإجناز وب�أهمية تطبيق �أ�ساليب العمل اجلديدة، فيلج�ؤون لها من تلقاء �أنف�سهم دون توجيه فرق الدعم .ميكن النتقال التغيري من النوع الأول �إلى كاف ملرحلة ما بعد تنفيذ دعم ٍ النوع الثاين �أن ي�ستغرق �شهور ًا ،ولكن عندما يحدث هذا ،تربز كل فوائد التغيري املرج َّوة .ت�أ ُّكد من وجود ٍ التغيري ،ومن تب ِّني اجلميع له ،وهكذا تت�أ َّكد من جناح م�شروع التغيري متام ًا. خطوات ت�ساعد على التغيري: uتفاو�ض مع القيادة العليا لإبقاء فرق الدعم بعد تنفيذ التغيري ملدة �شهرين على الأقل .حيث ت�شري الدرا�سات ال�سلوكية �إلى �أنَّ تب ِّني الأ�ساليب اجلديدة والتعامل معها بارتياح ي�ستغرق مابني 45يوم ًا و 90يوم ًا. � uضع ا�سرتاتيجية للتدريب امل�ستمر .زمال�ؤك اجلدد والزمالء الذين مل يتق َّبلوا التغيري بعد يحتاجون �إلى املزيد من التدريب على طرق العمل واملنهجيات اجلديدة. uناق�ش م�س�ألة تقدمي الدعم بعد التنفيذ مع جمل�س الإدارة قبل تفعيل امل�شروع ب�شهر على الأقل ،وحدد املوارد املطلوبة لإدارة عملية م�ساندة تر�سيخ التغيري. 9
كتاب في دقائق
“الأعمال العظيمة هي نتاج �سل�سلة من الأعمال الب�سيطة التي تراكمت وتفاعلت بعدما جمعت مع ًا”. فينسنت فان جوخ
كيف �أحافظ على التغيري؟ �أحد الأ�ساليب الف َّعالة للحفاظ على التغيري واخلروج بالنتائج املرج َّوة ،بل وحتقيق نتائج �أكرب من املتو َّقعة ،هو حتديد ما يحتاج �إلى الإ�صالح �أو التح�سني والعمل امل�ستمر .يجب �أنّ يرفع كل حت�سني وتطوير وتغيري تقوم به من م�ستوى �أداء فريقك .فكلما اكت�شفتم وحددمت املزيد من امل�شكالت التي حتتاج �إلى تدخل وحت�سني ،كلما �أ�صبح التغيري م�ستدام ًا وحقق نتائج �أف�ضل.
خطوات ت�ساعد على التغيري: uا�س�أل زمالءك عن كل التغيريات التي يرغبون يف �إجرائها لتح�سني �أ�ساليب العمل. �ستجد لديهم �أفكار ًا وا�ضحة بحكم خربة ٍّ كل منهم يف ق�سمه �أو جماله ،وبعد خو�ض التجربة على �أر�ض الواقع. uاعقد اجتماعات فردية وجه ًا لوجه لتقييم مدى جناح الأ�ساليب اجلديدة ،وملعرفة العنا�صر التي حتتاج �إلى تعديل. uناق�ش تو�صيات زمالئك مع قيادات امل� َّؤ�س�سة ،واطلب تطبيق �أف�ضلها ب�شكل ر�سمي، وتابع التطبيق. مع انتهاء م�شروع التغيري� ،ستجد لديك الكثري من الق�ص�ص التي ميكن �أنّ حتكيها عن املغامرة ِّ وتخطي العقبات� ،أو الأخطاء التي ارتكبتها والدرو�س امل�ستقاة منها� .ستكون لديك �أي�ض ًا ق�ص�ص عن العالقات التي اكت�سبتها ،والنجاحات التي حقَّقتها .هذه التجارب الرثية هي التي تكون اخلربات وت�صنع الثقة وال�شجاعة لنقود م� َّؤ�س�ساتنا والتناف�س على امل�ستقبل. فكن واثق ًا يف نف�سك ويف م� َّؤ�س�ستك و�أنت ت�ضع خطواتك يف رحلتك الطويلة على طريق التغيري. المؤلف: َّ مؤخرا ً في قيادة فيل باكلي :استشاري إداري مرموق أشرف على أكثر من ثالين مشروعا للتغيير ،وشارك مشروع استحواذ شركة “كرافت فودز” على شركة “كادبوري ”،والذي بلغت قيمته حوالي 20مليار دوالر.
كتب مشابهة: 1. The ONE Thing The Surprisingly Simple Truth Behind Extraordinary Results. By Gary Keller. 2013 ذلك الشيء .الحقيقة البسيطة والساطعة وراء النتائج الرائعة .تأليف :جاري كيل2013 ، 2. Change Management The People Side of Change. By Jeffrey Hiatt. 2012. إدارة التغيير :الجانب اإلنساني في التغيير .تأليف :جيفري هيات2012 ، 3. Decisive A comprehensive system for leaders and coaches. By: Jacqueline Peters andCatherine Carr. 2013 الحاسم :كيف تصنع خياراتك المثالية في حياتك الشخصية والعملية .تأليف :شيب هيث2013 ، كتاب في دقائق
10
“مدير امل�شروع الناجح هو تكيف وا ُّ لتنقل من يجيد ال ُّ
امل�ستمر بني ما هو مريح وبني ما هو غري مريح”.
فيل باكلي