Revista do CBA 1 by sumaya

Informativo do CBA sobre qualidade e desempenho econômico - 1º sem. 2011

ACREDITAÇÃO em saúde Hospitais de excelência contam sua trajetória Pioneirismo: depois de ser o primeiro a obter acreditação internacional, o HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN propõe novo modelo de remuneração Acreditação ajuda o controle de processos e insumos adotados no HOSPITAL MOINHOS DE VENTO Saiba como o HOSPITAL SAMARITANO utilizou a acreditação da JCI para melhorar sua imagem e conquistar o mercado internacional HOSPITAL DO CORAÇÃO cria layout para carros de emergência, melhorando o gerenciamento de risco nos procedimentos cardíacos Veja como a acreditação internacional auxiliou a economia dos custos do HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ implementa programa de rastreabilidade de medicamentos e aumenta segurança do paciente

EXPEDIENTE Associação Brasileira de Acreditação – Consórcio Brasileiro de Acreditação Rua São Bento, 13 – Rio de Janeiro – RJ | Tel.: 21 3299-8200 | www.cbacred.org.br – cba@cbacred.org.br Conselho Administrativo: Amilcar Figueira Ferrari – Presidente, Omar da Rosa Santos e Hésio Cordeiro | Superintendência: Maria Manuela P. C. A . dos Santos | Conselho Editorial: Maria Manuela P. C. A. dos Santos – Superintendente, Ana Tereza Miranda – Coordenadora de Acreditação, Heleno Costa Junior – Coordenador de Educação, José de Lima Valverde Filho – Coordenador de Acreditação de Operadoras de Planos de Saúde e Antonio Jorge Dias Fernandes dos Santos – Gerente de Projetos | Marketing: Cristiane Henriques - Analista de Marketing | Financeiro: Rosane Cristina – Gerente Financeiro | Projeto Editorial e Redação: SB Comunicação – tel.: (21) 3798-4357 | Edição: Simone Beja | Textos: Maria Cristina Miguez, Danielli Marinho e Flávio Araújo | Projeto Gráfico e Diagramação: Sumaya Cavalcanti e Eduardo Samaruga.

Brasil percebe que qualidade significa economia em saúde Em 2011, o CBA completa 13 anos e faz um balanço da acreditação internacional no Brasil. Saiba como esse processo evoluiu e as expectativas para os próximos anos no país.

“

No Brasil de hoje, as pessoas estão cientes de que precisa haver uma organização de forma coordenada nas instituições de saúde, pensamento que não existia há 15 anos.” A afirmativa da médica e superintendente do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), Maria Manuela Alves dos Santos, pode ser a explicação para o crescimento médio de 100% nos últimos quatro anos da instituição que representa com exclusividade a Joint Commission International (JCI) no país. Se antes havia algumas boas ideias, ações e resultados isolados, a globalização trouxe uma cultura mais profissionalizada ao sistema de saúde brasileiro. “Os gestores das instituições começaram a perceber a existência de uma área de conhecimento, que juntava resultados da operação propriamente dita com resultados econômicos, medidos de forma científica”, avalia Maria Manuela, que defende o fato de processos desenhados adequadamente ajudarem a obter melhores resultados, econômicos e de qualidade. Segundo ela, essa

consciência está presente nos dirigentes das instituições, mesmo as que não estão acreditadas ou em processo de acreditação. Para a médica Maria Manuela, especialista em saúde pública e que tem no currículo passagem pelo comando da Fundação Ary Frauzino, Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro e pelo

res são fundamentais para saber como se está e para onde se deve ir. “Nos últimos oito anos, tem-se discutido mais a questão da qualidade em seminários, congressos e eventos ocorridos pelo país”, diz, enfatizando que o país só deve ter dados substanciais a partir de 2012. Para chegar a patamares representativos, a década de 90 foi fundamental, segundo ela. “Reuniões e eventos promovidos pela Fundação Cesgranrio, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Academia Nacional de Medicina e Colégio Brasileiro de Cirurgiões já discutiam a qualidade hospitalar. Essa preocupação em comum levou à criação do Consórcio Brasileiro de Acreditação, em 1998”, recorda. Timidamente esse compromisso com a qualificação em saúde desse grupo foi ecoando pelo país. Em 1999, o Hospital Israelita Albert Einstein (SP) foi pioneiro ao conquistar diretamente a acreditação internacional da JCI. A partir daí, a cultura da acreditação foise dissipando, principalmente em São Paulo.

“Nos últimos oito anos, tem-se discutido mais a questão da qualidade em seminários, congressos e eventos ocorridos pelo país” extinto Inamps, além da atividade de docente na Universidade Federal Fluminense, o Brasil tem ainda pouca experiência consistente na área da qualidade, apesar das várias ações realizadas no país ao longo dos anos. “O Brasil é muito apressado: implanta uma coisa, não consegue avaliar bem os resultados e muda para outra. Os dados precisam de tempo para se tornarem consistentes”, opina, destacando que os indicado-

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Instituições Acreditadas 1998 Hospital Israelita Albert Einstein (SP)

2001 Hemorio (RJ)

2002 Hospital Moinhos de Vento (RS)

2004 Hospital Samaritano (SP)

2005 Amil Total Care – Barra da Tijuca (RJ) Amil Total Care (SP)

2006 Amil Total Care – Botafogo (RJ) Hospital do Coração (SP) Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia – INTO (RJ)

2007 Hospital Copa D’Or (RJ) Hospital Israelita Albert Einstein – Centro de Atendimento ao Paciente com AVC (SP) Hospital Sírio-Libanês (SP) Pronep (RJ) e Pronep (SP)

2008 Amil Resgate Saúde (RJ) Hospital do Câncer II/INCA (RJ) Hospital São Vicente de Paulo (RJ)

2009 Hospital Alemão Oswaldo Cruz (SP) Centro de Medula Óssea/INCA – Programa de Doenças Malignas e Benignas que Requerem Transplante de Medula Óssea (RJ)

2010 Hospital do Câncer I/INCA (RJ) Hospital Paulistano (SP) Hospital TotalCor (SP) Hospital São José/Beneficência Portuguesa (SP) 4 - Acreditação em Saúde

“Através de normas e procedimentos de conduta, o aprimoramento da gestão nas unidades eleva os níveis de segurança, qualidade e controle de riscos.” Para o grupo que tanto se preocupava com a qualidade e segurança em saúde no Brasil, o ano de 2005 foi um marco: o consórcio formado por ele ganhou status de pessoa jurídica e passou a ter gestão independente, o que possibilitou o crescimento da Associação Brasileira de Acreditação, razão social do CBA, que continua a ter a mesma composição, acrescida da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) e da Unirio. “Nosso orçamento anual era de R$ 1.500”, relembra a superintendente da organização, que fechou o ano de 2010 com 24 instituições acreditadas/certificadas (15 hospitais, 3 ambulatórios, 3 instituições de cuidados continuados, 1 instituição de transporte médico e 2 programas de gerenciamento de doenças ou condições específicas) e ampliou em 150% o número de ingressantes no Programa de Acreditação Internacional JCI/CBA. Esse crescimento fomentou outra necessidade: a formação de profissionais qualificados. Não é à toa que o braço educacional do CBA está oferecendo 45% a mais de cursos na área de gestão e qualificação em saúde para 2011. Desde que foi criada, em 2007, a Coordenação de Ensino do CBA, que objetiva qualificar profissionais de saúde em comunhão com padrões de qualidade e segurança exigidos pela acreditação internacional, já teve mais de 6 mil participantes em cursos, eventos, workshops, seminários, simpósios e congressos. Maria Manuela destaca que o trabalho de profissionais qualificados é fundamental no processo de acreditação. “Através de normas e procedimentos de conduta, o aprimoramento da gestão nas unidades eleva os níveis de segurança, qualidade e controle de riscos. Isso traz resultados de impacto gerencial, financeiro e de imagem”, pontua a superintendente do CBA.

Cada vez mais, as instituições, públicas ou privadas, estão preocupadas em melhorar os seus processos e a sua qualidade, e a acreditação é um diferencial, já que padroniza, cria protocolos, racionaliza, evita erros e retrabalhos, melhora a qualidade e impacta diretamente a área da economia. “Todas as instituições acreditadas relatam essas vantagens. O Hospital Albert Einstein, por exemplo, diz que aumentou sua receita em 20% e os serviços em 30%”, diz a dirigente do CBA. Para 2011, o CBA tem muitos planos. Além de aumentar sua carteira de clientes em 30%, a instituição quer solidificar o produto Acreditação para Operadoras de Planos de Saúde. Lançado no segundo semestre do ano passado, a meta é que cinco operadoras do eixo Rio-São Paulo contratem o novo produto em um ano e em cinco anos, 10% das 1.200 operadoras de saúde brasileiras já tenham iniciado o processo de preparação para a acreditação que vai verificar padrões de qualidade, indicadores de resultados assistenciais, os programas de promoção da saúde, o atendimento aos direitos do paciente, o nível de satisfação dos usuários e de prestadores de serviço, além de recursos materiais e humanos das operadoras de saúde. Para criar esse produto, criado por especialistas brasileiros na área de saúde com consultoria da JCI, o CBA levou 15 meses e investiu mais de R$ 350 mil. O CBA também planeja para este ano sedimentar seu setor de ensino através de parcerias com instituições de ensino para a criação de cursos de pós-graduação e MBA, já realizadas com a Unisuam (RJ) e a Universidade Lusófona (Portugal). Aumentar o quantitativo das equipes de educação e acreditação (somente no ano passado, o CBA aumentou seu quadro de colaboradores em

70%); obter a acreditação do CBA pela International Society for Quality in Health Care - IsQua - e continuar aumentando sua participação internacional. “Este ano, firmamos convênio com a União das Misericórdias de Portugal, onde os educadores brasileiros prepararam sete unidades de cuidados continuados de diferentes

cidades portuguesas para acreditação da JCI. O CBA também passou a integrar o Comitê de Educação Continuada e o Subcomitê de Padrões do Comitê de Acreditação da JCI e que já pediram a acreditação diretamente à JCI, discutindo e aprovando os padrões de qualidade adotados pela organização norte-americana no

mundo. Uma clara demonstração de que alcançamos padrões de qualidade mundiais”, avalia Maria Manuela. Para isso, o CBA já trabalha para a realização do Congresso Internacional de Acreditação, que ocorrerá de 13 a 15 de junho de 2011, cujo tema é o panorama dos 10 anos da acreditação internacional no Brasil.

instituições acreditadas e em processo de acreditação pelo cba/jci

Brasil

Bahia Em processo Hospital 1 Cuidado 1 continuado

PernaMbuco Em processo Hospital 4 Ambulatório 1

minas gerais

Brasília Em processo Hospital 3

EspÍrito Santo

São Paulo Em processo Hospital 6 Ambulatório 3 Atenção primária 1 Doenças ou 6 condições específicas Transporte 1 médico

Acreditados Hospital Ambulatório Cuidado Continuado Doenças ou condições específicas

Em processo Hospital 1

DF 8 1 1

MG SP

ES RJ

SC RS

VILA REAL

AVEIRO

LISBOA ÉVORA

Rio de Janeiro Em processo Hospital 10 Ambulatório 9 Atenção primária 1 Cuidado 1 continuado Doenças ou 6 condições específicas

Acreditados Hospital Ambulatório Transporte médico Cuidado continuado Doenças ou condições específicas

Rio Grande do Sul

Santa Catarina

Em processo Hospital 3

Em processo Hospital 1

LEIRIA SANTARÉM

Em processo Hospital 1

portugal Em processo Cuidado 7 continuado

Acreditados Hospital 1

6 2 1 1 1

23 instituições de saúde acreditadas e 67 instituições em processo de acreditação.

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Hospital Israelita Albert Einstein questiona modelo de remuneração e cria programa de redução de custos operatórios.

Av. Albert Einstein, 627 Morumbi São Paulo – SP Tel.: (11) 2151-1233 www.einstein.br

Na vanguarda

ioneiro no Brasil ao obter, em 1999, a acreditação internacional da Joint Commission International (JCI), o Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo, sai na frente de novo questionando o atual modelo de remuneração da saúde privada no país, que não privilegia os preceitos da acreditação. O Einstein deu os passos iniciais para o surgimento de uma nova relação com as operadoras de saúde, que, a despeito da regulação do mercado, incentive qualidade e segurança. O hospital vem contratando consultorias, investindo no levantamento de informações internas e negociando com as operadoras de saúde pacotes de tratamento a preço fixo. Ao mesmo tempo, cria mecanismos de redução de custos sem prejuízo da qualidade e da segurança.

“Qualidade, segurança e resultado financeiro não podem ser coisas opostas. Precisam estar no mesmo prato da balança”, defende Miguel 6 - Acreditação em Saúde

Cendoroglo Neto, superintendente do hospital. Segundo ele, a forma de remuneração atual é perversa, já que premia e incentiva que o paciente fique mais tempo no hospital. “Quando eu invisto, por exemplo, em gel alcoólico, eu reduzo meus casos de infecções, mas a operadora de saúde não me reembolsa; pelo contrário, ela remunera pela complicação, pelo tempo a mais, pelo antibiótico que o paciente tem que consumir”, questiona o superintendente da instituição, que assegura que a boa reputação leva ao hospital quem quer se tratar com qualidade e segurança. Ainda de acordo com ele, o sistema de saúde dos EUA pretende mudar toda forma de remuneração. Essa é a base da discussão da reforma da saúde que vem mobilizando o país onde nasceu a acreditação hospitalar: incentivar a medicina preventiva e promover a saúde da população, ao contrário do investimento em procedimentos invasivos. Segundo Miguel, é preciso tratar a saúde pelo viés da saúde, e não pelo da doença. “Por exemplo, um paciente que tem colesterol alto e tem cálculo na vesícula, ao invés de fazer cirurgia de vesícula, que tentemos fazer com que o paciente emagreça, que tenha melhores hábitos alimentares, baixe o colesterol. É a medicina preventiva”, vislumbra. No modelo atual são premiadas com

maiores remunerações as situações em que o paciente não tem o melhor desfecho clínico. “É quase como se fosse obrigatório que o paciente tenha complicação. Em última instância, premia e incentiva que o paciente esteja mal de saúde”, critica Miguel Cendoroglo. Para ele, a Agência Nacional de Saúde vem sinalizando que essa forma de remuneração não serve e o processo de mudança do modelo já está em curso. “Eu diria que leva alguns anos para se mudar o quadro, mas privilegiar a segurança e a qualidade dos hospitais, remunerando-os melhor, é o caminho”, opina Miguel. Outra iniciativa do hospital nesse sentido foi criar um mecanismo que reduz custos em procedimentos médicos. No modelo adotado no hospital e chamado de feedback, cada cirurgia é avaliada e cada médico tem acesso ao seu custo operatório e ao comparativo com o dos colegas. O resultado prático é uma redução anual da ordem de 7% a 8% desde 2007, quando o feedback foi criado. Na verdade, o feedback vem ao encontro do Manual de Acreditação Internacional da JCI, ou seja, melhora na gestão resulta em retorno econômico. “Se temos procedimentos com os mesmos resultados e com custos menores, vamos aplicá-los”,avalia Miguel. Como a iniciativa já vai completar quatro anos, foi formada uma cultura interna de troca de experiências entre os médicos. O profissional vê outras maneiras de agir, além das suas, e reconhece que pode melhorar.

Rua Ramiro Barcelos, 910 Floresta Porto Alegre - RS Tel.: (51) 3314-3434 www.hospitalmoinhos.org.br

Rotina de controle de custos e estoques de insumos adotada no Hospital Moinhos de Vento reduz compras de urgência em 16%.

Controlar para economizar

ensando em um controle de suprimentos que garantisse o abastecimento contínuo de insumos e ao mesmo tempo impactasse a economia de custos, o Hospital Moinhos de Vento (RS) desenvolveu um modelo estratégico de gerenciamento de suprimentos. Com esse novo processo, implantado a partir de 2007, foram adotadas novas políticas e práticas de compra, que priorizam o fortalecimento do relacionamento direto com os fabricantes, criando um rol de marcas confiáveis e padronizadas, e garantindo um padrão de qualidade e de abastecimento de insumos dentro dos prazos e preços competitivos no mercado. Com a adoção desse novo processo, o que era antes simplesmente prática administrativa foi transformado em um dos principais pontos estratégicos, refletindo-se diretamente nas rotinas do hospital e vindo ao encontro das diretrizes do manual de acreditação da Joint Comission International (JCI). “Com o processo de realinhamento do planejamento das operações e melhorias de processo, conseguimos ligar a gestão de suprimentos ao que diz a JCI, que tem, entre os seus objetivos principais, garantir ao paciente mais segurança com relação à qualidade dos materiais e medicamentos”, explica José Brand, gerente de suprimentos do Hospital Moinhos de Vento. Foi a partir da adoção dos padrões da JCI para obtenção do certificado de acreditação que as principais áreas, os principais processos-chave,

as rotinas e as atividades do Hospital Moinhos de Vento se tornaram muito bem definidos, como no exemplo, o cruzamento de controle de estoque na redução de custos. Outra prática implementada foi a

criação de um indicador com a finalidade de medir as compras feitas diretamente com os fabricantes em relação às compras realizadas com os distribuidores. Hoje, três anos depois de muito trabalho, 70% dos insumos medicamentosos já são comprados diretamente dos fabricantes. José Brand garante que, com essa compra direta, há maior controle e muito mais segurança dos produtos, além de melhorar a negociação no preço, prazos de pagamento e garantia nos prazos de entrega. “A JCI nos impulsionou

muito a usar nossas estatísticas para controlar nossos processos-chave e criar rotinas com indicadores ligados a estratégia”, avalia. Com a mudança na política de compras, todo mês também são medidas as margens dos materiais médico-hospitalares e medicamentos, que vêm melhorando nos últimos três anos e contribuindo muito com a gestão do fluxo de caixa e a sustentabilidade da instituição. Outro exemplo positivo no controle de custos é a diminuição das compras de urgência da instituição, que, no período de dois anos, reduziramse em 16%, caindo de 19% para 3% ao mês atualmente. O gerenciamento também vem contribuindo para aumentar a qualidade e satisfação interna, uma vez que integra as equipes do hospital a todo o processo. “Nosso cliente interno hoje confia muito mais na capacidade de atendê-lo, porque nosso indicador mostra que temos uma sequência de processos, fazemos bem a rotina e gerenciamos por esses indicadores”, avalia Brand. Para consolidar e continuar expandindo esse processo de gerenciamento já foram investidos R$ 1,5 milhão em 2010 em soluções automatizadas de armazenagem e controle usadas para gerenciar os estoques. O dispensário eletrônico foi colocado na Farmácia do centro obstétrico. Em 2011, a aposta será na continuidade dessas implantações, com o objetivo de aumentar o controle do estoque e diminuir ainda mais possíveis erros de administração de medicamentos. www.cbacred.org.br - 7

Selo dourado da JCI abre portas para mercado externo e impulsiona marca do Samaritano. Rua Conselheiro Brotero, 1.486 Higienópolis São Paulo – SP Tel.: (11) 3821-5300 www.samaritano.org.br

EXCELÊNCIA NA ASSISTÊNCIA À SAúDE

Hospital Samaritano de São Paulo possui 117 anos de excelência na assistência à saúde, com atendimento humanizado e compromisso social. A certificação pela Joint Comission Internacional (JCI) foi uma importante conquista para o hospital, sendo parte do processo incansável na busca pela qualidade e na consolidação da instituição como um centro hospitalar de excelência. A primeira acreditação foi obtida em 2004, sendo o segundo hospital geral privado em São Paulo e o terceiro do Brasil a ser reconhecido pela JCI. Tal certificação atestou a eficiência dos processos adotados pelo Samaritano, demonstrando padrões de excelência e segurança para clientes, colaboradores e profissionais. O processo para conseguir o selo da JCI seguiu um planejamento estratégico iniciado em 2000, com

o foco em segurança assistencial, uniformidade no cuidar, direitos e deveres dos pacientes e indicadores de performance. “A acreditação pela JCI foi o resultado do aprimoramento contínuo dos princípios de qualidade e padronização de processos assistenciais e administrativos”, salienta o superintendente corporativo, José Antônio de Lima. O Hospital Samaritano mantém sua qualidade graças ao constante investimento em tecnologia e modernização de sua infraestrutura. “Em breve, estaremos implantando o prontuário eletrônico. Além disso, temos projetos de automação do armazenamento de insumos, materiais e medicamentos, como o Kardex de armazenamento e dispensação, além dos dispensários eletrônicos Pyxis nos postos de enfermagem”, explica o dr. Lima. Além do foco no atendimento humanizado à saúde, o Samaritano também possui forte atuação social. Em 2008, o Ministério da Saúde certificou o Samaritano como um dos seis hospitais de excelência, pelas suas ações de responsabilidade social, assistência, ensino e pesquisa. “Até 2010, foram investidos nas parcerias público-privadas cerca de 45 milhões de reais, nos mais de 20 projetos ligados ao SUS – Sistema Único de Saúde – nas três esferas do

poder público: municipal, estadual e federal”, esclarece o superintendente. Em 2010, o Samaritano participou, com outros quatro hospitais acreditados de São Paulo, de um encontro internacional de turismo saúde. De acordo com o superintendente, a acreditação pela JCI foi um dos elementos para o fortalecimento do nome do Samaritano no mercado internacional. “Com essa certificação, também mostramos a perenidade e estabilidade da instituição, o que garante máxima segurança na realização de procedimentos e intervenções médico-hospitalares em todos os níveis de complexidade”, afima o dr. Lima. Nos últimos anos, o Hospital Samaritano passou por um forte processo de crescimento e modernização. Marcando esse processo, em 2011 o Samaritano inaugura o novo complexo hospitalar, que segue a legislação e as recomendações do manual JCI. “O novo prédio terá vidro antipânico, novo sistema de chamada de enfermagem, barras de apoio para facilitar a mobilidade, camas com sensor de queda, além de outras facilidades já existentes no hospital, como o alto padrão de atendimento em hotelaria, segurança e privacidade e sistema de gestão hospitalar. “A cada avanço na qualidade, a nossa responsabilidade aumenta, pois o que fazemos hoje certamente terá reflexos no futuro, sem nunca deixar de oferecer excelência na assistência à saúde, com atendimento humanizado e compromisso social”, conclui o dr. Lima.

* Texto fornecido pela Assessoria de Imprensa do Hopital Samaritano. 8 - Acreditação em Saúde

HCor cria modelo de carro de emergência, melhora atendimento e reduz custos nos procedimentos cardíacos. Rua Desembargador Elíseu Guilherme, 147 – Paraíso São Paulo – SP Tel.: (11) 3053-6611 www.hcor.com.br

Investindo em qualidade

iz a expressão popular, que tempo é dinheiro. Em se tratando da área da saúde, tempo é mais que isso: é vida! No Hospital do Coração (HCor), em São Paulo, uma ideia de colaboradores levou à padronização do procedimento de ressuscitação cardiopulmonar, através da adaptação de carros de emergência, onde todo o material necessário para a realização das manobras de atendimento a vítimas de parada cardiorrespiratória está devidamente identificado, localizado e configurado de acordo com o grau de atendimento, urgência ou emergência. Como resultado, a redução de custos de equipamento e material, a diminuição de tempo no atendimento e a queda no número de pacientes encaminhados à UTI por conta da deterioração do estado clínico. O projeto, que racionalizou e agilizou o atendimento e contribuiu para o gerenciamento de risco, surgiu no evento institucional chamado Exposição da Qualidade, que objetiva estimular o desenvolvimento de melhores práticas da qualidade, programa surgido na época da implantação dos padrões de acreditação da Joint Commission International (JCI). José César Ribeiro, gerente de Projetos Assistenciais do HCor e mentor da inovação, disse que levou em consideração as diretrizes da American Heart, os padrões do manual da JCI (capítulos Acesso ao Cuidado e Continuidade ao Cuidado, Direitos dos Pacientes e Familiares, Avaliação dos Pacientes, Gerenciamento e Uso de Medicamentos e Prevenção e Controle de Infecções) e a opinião dos médicos do hospi-

tal para desenhar o novo carro de emergência, que se vale de cores, localização e espaços predeterminados para identificar e quantificar

cada material e medicamento. “Conseguimos dar mais segurança, otimizar o trabalho da equipe multidisciplinar e minimizar as chances de eventos adversos”, destaca. Com o novo layout do carro de emergência, o HCor economizou mais de R$ 200 mil, já que deixou de adquirir novos carros para atender a norma da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). “Readequamos os carros da internação para emergência e reestruturamos seu conteúdo para não haver desperdício. Economizamos na compra de desfibriladores, medicamentos e material”, diz Ribeiro. Rosa Bosquetti, coordenadora de Enfermagem dos programas de Insuficiência Cardíaca Congestiva e de Infarto do Miocárdio, e Cristiana Prandini, coordenadora da Qualidade do hospital, celebram a implantação do projeto. Para Bosquetti, o novo layout ajuda o resultado dos programas: “Cada material colocado no car-

ro é identificado e disposto no devido local, o que ajuda a visualização rápida. Se você vê dois espaços vagos, sabe que faltam duas ampolas, por exemplo. A cada atendimento é feita uma checagem com identificação do paciente e do que foi usado no atendimento, o que auxilia a reposição.” Apesar de garantir que o projeto trouxe ganhos para a qualidade, Prandini diz que os resultados ainda estão sendo mensurados. “Quando

mudamos o layout, implantamos também o time de resposta rápida: por exemplo, o amarelo é um sinal para atender imediatamente o paciente quando ele começa a piorar no andar. Com isso, estamos fazendo um melhor gerenciamento dos leitos na UTI”, revela. Superintendente assistencial do HCor, Bernadete Weber conta que, além de assegurar a reposição, renovação, validade e o acondicionamento dos materiais, o novo carro de emergência permitiu uma revisão do processo de medicação, da prescrição à administração correta”, reitera. www.cbacred.org.br - 9

Hospital Sírio-Libanês estima redução de gastos da ordem de R$ 8,6 milhões. Rua Dona Adma Jafet, 91 Bela Vista São Paulo – SP Tel.: (11) 3155-0200 www.hospitalsiriolibanes.org.br

Economia incalculável

creditado pela Joint Commission International (JCI) em 2007, o Sírio-Libanês de São Paulo calcula uma economia de R$ 8,6 milhões decorrente de redução de custos e aumento de produtividade durante o ano passado. Parte dessa economia vem de ações ligadas ao processo de acreditação. Além disso, a instituição teve ganhos de difícil mensuração econômica, como as ações de redução do risco de queda, na opinião do diretor técnico do hospital, Antônio Lira. “Quando evitamos que um paciente sofra queda, por melhoria do cuidado, entramos em um processo de economia de difícil cálculo que envolve custo direto de medicação, diagnóstico, procedimentos corretivos, tempo de permanência, enfim até mesmo o risco de custas judiciais subsequentes a esse tipo de ocorrência evitável”, avalia o diretor técnico. Outra análise que Lira faz é do ganho que a instituição tem ao evitar erros em procedimentos médicos. “O benefício, quando se mapeia o risco do paciente, evitando-se o erro e a recorrência dele, é muito importante. O impacto humano sobre quem sofre ou comete um erro na área da saúde é enorme. Aí há uma economia também não mensurável”, vislumbra Antônio Lira. Ele conta que o processo de racionalização de custos do Hospital Sírio-Libanês funciona através de 10 - Acreditação em Saúde

fóruns internos que acompanham as metas estratégicas traçadas anualmente. Esses fóruns fazem avaliações periódicas para identificar se os objetivos estão sendo cumpridos ou não e onde o proces-

so de racionalização é mais oportuno. Isso funciona para a compra de medicamentos, de materiais, de manutenção ou aquisição de equipamentos, em processo de economia de insumos, como energia elétrica, e outros de impacto ambiental, como a economia de papel ou os protocolos para descarte de resíduos. O hospital investe em informatização desde a década de 90, porém em 2006 houve um salto tecnológico que ampliou a

capacidade de processamento e gerenciamento de informações, trazendo economia e maior eficiência nos processos, sobretudo administrativos. “O maior custo hospitalar é com recursos humanos. Quando se investe em automatização, abrimos espaço para um ganho de produtividade com melhoria dos serviços e natural economia”, analisa Lira. A soma de todos os investimentos tecnológicos feitos pelo SírioLibanês, incluindo equipamentos médicos, tecnologia da informação e infraestrutura correspondente, alcançou a cifra de R$ 140 milhões só no ano passado. Dentro da construção contínua do processo de qualidade e segurança, o hospital investiu ainda R$ 2 milhões em treinamento e em qualificação dos seus colaboradores. “Em relação ao ambiente interno, o selo JCI valorizou muito nossa imagem junto aos colaboradores e ao corpo clínico. Quem trabalha no ambiente médico sabe muito bem reconhecer o valor dessa certificação”, enfatiza Lira. Sobre o mercado de saúde, os ganhos também são expressivos, segundo ele. “Existe a classificação mercadológica dos hospitais acreditados e não acreditados e, dentre eles, existem aqueles acreditados com referências internacionais, que, em geral, são avaliados em melhor posição dentro do mercado. Foi nesse sentido que o hospital optou pela JCI”, conclui o diretor técnico do Sírio-Libanês.

Processo garante o controle na procedência e na administração dos medicamentos. Rua João Julião, 331 Paraíso São Paulo – SP Tel.: (11) 3549-0000 www.hospitalalemao.org.br

Rastreabilidade permite mais segurança para o paciente

dentificar, checar, controlar o uso e dispensar seguramente cada medicamento que é utilizado dentro do hospital. A implantação de um sistema de rastreabilidade, por meio do código Datamatrix, pelo Hospital Alemão Oswaldo Cruz (HAOC), em São Paulo, vem permitindo que os pacientes da instituição sejam os maiores beneficiados por um processo de controle de medicação eficaz, com mais qualidade e segurança. Com a adoção desse sistema, o HAOC, como instituição acreditada pela Joint Commission International (JCI) – representada exclusivamente no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA) –, vem ao encontro de uma das metas do Manual Internacional de Acreditação, que é a segurança do paciente. “As instituições que têm interesse em acreditação deverão investir em programas de qualificação de fornecedores por meio de auditorias e, internamente, em rastreabilidade para alcançarem esse objetivo”, assegura Alessandra Pineda, supervisora de Farmácia do hospital. Com a aplicação de códigos em todos os medicamentos utilizados na instituição, o processo de rastreabilidade já mostra resultados positivos, como a dupla checagem no processo de dispensação. “Com o uso desse sistema, houve minimização de erros no processo de separação, garantindo por meio eletrônico a dupla checagem”, ressalta Alessandra. Isso significa que

o sistema contribui também para a minimização das falhas no processo de administração de medicamentos. Por meio da rastreabilidade, é possível identificar, por exemplo, para quais pacientes determinado lote de produto foi encaminhado, assim como monitorar o recolhimento deste. Com esse controle, é viável que se faça também todo o rastreamento do processo de medicação desde a entrada, separação e entrega à equipe de enfermagem, com informações de produtos, ações e tempos envolvidos nos processos. Ações de farmacovigilância para drogas de alto risco ou novas drogas inseridas na padronização são beneficiadas pela implantação do sistema de rastreabilidade, melhorando a segurança dessas medicações, outra recomendação do Manual Internacional de Acreditação, da JCI. “Temos também ações junto ao Comitê de Qualidade onde qualquer profissional do hospital pode notificar problemas relacionados a medicamentos, com a finalidade de mapear a cadeia dos medicamentos desde a aquisição até o pósuso, apontando problemas e sugerindo redesenho do processo”, diz Alessandra numa referência ao capítulo do manual que aborda a me-

lhoria da qualidade e segurança do paciente,em que se recomenda que seja criada uma estrutura global de gerenciamento da qualidade e atividades de melhoria na instituição. Como qualquer decisão que envolva mudança de procedimentos, o primeiro item a ser avaliado é a relação custo-benefício. No entanto, nesse aspecto, os resultados por conta da opção pelo processo de rastreabilidade têm sido positivos. O investimento para implantação do sistema de codificação superou as expectativas quanto ao investimento financeiro, à medida que vem permitindo rastrear lotes, validades e todo o processo de distribuição, entrega e recebimento dos medicamentos nas unidades assistenciais.

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