DNA van leiderschap magazine by Susan van Dijk

Dit magazine werd gemaakt naar aanleiding van het congres DNA van Leiderschap dat 3 februari 2012 plaatsvond op de Windesheim-‐campus te Zwolle.

Wie wij zijn Een samen-‐ werkingsverband van drie organisaties die samen de passie delen om leiderschap naar een hoger plan te tillen. Contactinformatie Mensiumgroep Susan van Dijk Tel. 0570 607130 s.vandijk@mensiumgroep.nl www.mensiumgroep.nl

Volg ons: @DNALeiderschap In tweets: #DNAvL

Inhoudsopgave Reflectie van een deelnemer

Reflection in action

Alles is er al, we hoeven het alleen te zien Manfred van Doorn – Double Healix

Personal excellence

Personal excellence in leiderschap

Nieuwe tijden vragen om nieuw leiderschap Freek Peters – Galan groep

Echte mobiliteit zit van binnen… en vraag persoonlijk leiderschap

Windesheim, leiderschap en onderwijs

DNA van leiderschap & sales

DNA van leiderschap en spiritualiteit

Een steuntje in de rug voor de leiders van morgen

Cor van Geffen – Mensiumgroep

Marc Oonk -‐ Mensiumgroep

Martijn Lodder – Human Capital Group

Theo van Buijsrogge & Priscilla van Lierop

Leiderschap als partnerschap

Manfred van Doorn – Double Healix

Boukje van den Bosch

www.dnavanleiderschap.nl

NB: Dit magazine is een eigen uitgave met beperkte oplage, gemaakt met veel enthousiasme. Kopiëren mag. Laat het ons even weten, vinden we leuk!

Voor een sfeerimpressie van de dag kijk je op YouTube:

http://www.youtube.com/ watch?v=Qw5m7Y9viT0&feature=youtu.be ß of scan de QR-‐code hiernaast

Proloog… In dit magazine wil ik onze ervaringen rond het congres ‘DNA van leiderschap’ met je delen.

congres te organiseren. Drie verschillende organisaties met een gedeelde passie om Leiderschap naar een hoger plan te tillen.

Als je bij het congres aanwezig was zul je veel zaken herkennen. Als je niet bij het congres aanwezig was krijg je via dit magazine een beeld van een inspirerende dag.

Wij hebben voor het congres gezocht naar een combinatie van wetenschappelijke kennis en een holistische benadering, en naar een vorm die je persoonlijk tot actie aanzet.

Zoals geen enkel mens dezelfde vingerafdruk heeft, zo heeft elke zebra zijn unieke streepjespatroon. Toch is een zebra universeel herkenbaar, zoals dat ook voor mensen geldt. De basis hiervoor ligt in ons DNA. Het is voor ieder mens verschillend en toch is de structuur van het DNA wereldwijd hetzelfde. Geen leider is met een ander te vergelijken. Toch is er wereldwijd overeenstemming over de structuur van het DNA van de leider. Hoe hanteren we de begrippen universaliteit van uniekheid als het gaat om leiderschap?

Zo vind je in dit magazine een gedegen wetenschappelijk verhaal over 100 jaar leiderschapstheorie samengevat in 3 krachtige metaforen. Maar ook het verhaal van de reis van de held als een manier om bij jezelf te achterhalen welke stappen jij kunt zetten in het ontdekken van je eigen DNA van leiderschap.

Gedreven door de passie rond het Double Healix-‐model hebben we samen met Manfred van Doorn en de Hogeschool Windesheim het plan opgevat om een

De geboden workshops zijn bedoeld om je aan te zetten om jouw plannen voor 2012 waar te maken. Een korte reflectie hierop vind je in dit magazine. Wij blijven graag met jou in verbinding om met elkaar in 2012 het verschil te maken. Want hoe uniek je ook bent, in verbinding met elkaar kan er altijd meer.

Namens de Mensiumgroep, Arjen van Dijk

Reflectie van een deelnemer Op een winterse februaridag trokken pakweg Zoals altijd wanneer Van Doorn zijn theorie 200 bezoekers, getooid in warme overjassen, koppelt aan beelden verschijnt er een mutsen en leren handschoenen, naar de Geert gelaagdheid die je op het eerste gezicht niet Veenhovenzaal op de Windesheim-‐campus, voor mogelijk hebt gehouden en begrijp je om daar onder de bezielende leiding van een meer dan ooit het credo ’The big picture is in groot aantal sprekers en workshopleiders het the small detail…’ DNA van leiderschap onder de microscoop te En de moraal van zijn betoog is dat het leggen. uiteindelijk gaat om ‘… vreugdevol dienen, Na de inleiding van Arjen van Dijk, die van graaicultuur naar een dienende cultuur…’ voorspelde dat het schrikkeljaar 2012 in alle opzichten een bijzonder jaar zal worden, was Na de lunchpauze werd het tijd om het Freek Peters in staat om 100 jaar gebouw in Windesheim te bekijken tijdens de leiderschapstheorie in 3 pakkende wandeling naar de maar liefst 11 verschillende paradigma’s samen te vatten: stabiliteit, workshops. Het aanbod was van grote transformatie en verscheiden-‐ contextualiteit, heid, diepgang Manfred van Doorn opende met zijn daarbij en inspiratie. lievelingsgedicht van Juan Ramón Jiménez: gebruikmakend van het beeld van Ik Ben Niet Ik De ‘commissie de surfer op de van toezicht’ Ik ben hoge golf: sloot de dag Diegene die aan mijn zijde gaat zonder dat ‘Bewegen op plenair af met ik het merk. krachten die een bundeling Die ik, soms, bezoek sterker zijn dan van de En die ik, soms, vergeet. jezelf.’ belangrijkste Die zwijgt, kalm, wanneer ik spreek, lessen die de Die vergeeft, zachtmoedig, wanneer ik haat. dag had Die gaat waar ik niet kom en Ook Manfred van opgeleverd. Die overeind zal blijven wanneer ik sterf. Doorn is Een van de geïnspireerd door de woeste krachten van de mooiste zinnen die was opgeschreven vond ik: natuur, en liet ons adembenemende en voor ‘Leiderschap is als de rups uit eigen kracht uit sommige toeschouwers angstaanjagende de cocon laten komen.’ beelden zien van een surfer op onwaarschijnlijk hoge golven. Hij trakteerde Al met al wat mij betreft een zeer geslaagd het publiek op een versnelde kijk door het congres waarin de kern van leiderschap als Double Healix-‐model. Dit model is gebaseerd een diamant vanuit verschillende kanten is op De Reis van de Held van Joseph Campbell. belicht en onderzocht. Op naar een Van Doorn illustreert dit model altijd met vervolgcongres in 2013! beeldmateriaal, deze keer aan de hand van diverse fragmenten uit de film Groundhog Day Margreet Kooistra met de onvergetelijke acteur Bill Murray. Trainer / coach

Reflection in action… Mijn DNA in beeld en geluid

Jan van Popta & Elja Kalisvaart De manier waarop een leider omgaat met de paradoxen die hij/zij tegenkomt verhult zijn/haar kracht. In deze workshop ontwikkel je een tastbare weergave van jouw DNA van leiderschap door de paradoxen waar jij mee wordt geconfronteerd te verwerken in een muziektrailer.

“ A

ls ik maandag weer op mijn

werk kom zie ik mijn werk meer

als een combinatie tussen

spanning en lol Spiegelen op je eigen leiderschapsstijl Freek Peters In deze workshop staan jouw natuurlijke leiderschapsstijl en de effecten daarvan centraal. Je krijgt inzicht in jouw persoonlijke leiderschapsstijl, jouw DNA van leiderschap. Daarbij wordt onder andere het concept van ‘de strategische Na vandaag weet ik zeker dat opgave’ gebruikt om een analyse te maken van de ik nog veel kan leren omstandigheden waarin jij floreert en waarin juist niet. Dna van leiderschap en spiritualiteit Priscilla van Lierop & Theo Buijsrogge Het mysterie achter leiderschap, dat is waar het in deze workshop om draait. Met behulp van wetenschappelijke inzichten en een spiritueel perspectief kom je in deze Na vandaag weet ik zeker dat deze workshop tot de essentie van je bestaan en dat van dag mooi meegenomen is organisaties en draagt deze dynamische workshop bij aan je vermogen om te leven en te werken vanuit deze essentie. Leiderschap in verandering Martin Visch, Kees Meijer & Andre Leferink Elke organisatie krijgt op een gegeven moment te maken met veranderingen. Maar welke effecten heeft dit op het leiderschap binnen de organisatie en op de leider zelf? Deze Na vandaag weet ik zeker dat de vragen staan centraal in deze workshop. Met behulp van rups uit eigen kracht uit de cocon twee ervaren leiders uit grote ondernemingen ga je in deze kan komen workshop op zoek naar tips, handvatten en wellicht antwoorden omtrent dit thema. DNA van sales: vanuit persoonlijke verbinding naar resultaat Martijn Lodder In deze workshop passen we het gedachtegoed van Joseph Cambell toe op het salesproces. Je leert hoe je met behulp van metaforen en verhalen beter resultaten uit je salesproces kunt halen en ook krijg je concrete handvatten om je salesproces te verbeteren. Kortom een must voor mensen die zich willen onderscheiden op het gebied van sales! Na vandaag weet ik zeker dat ik weer een zo’n leuk congres wil bijwonen over leiderschap

”

“

”

“

”

“

”

“

“ 6

”

Na vandaag weet ik zeker dat ik wil komen tot stap 12 de elixer Voor mij is leiderschap een dompteur die een olifant van het paaltje weet te stimuleren Na vandaag weet ik zeker dat ik deze meeneem; een warmbubbelbad inspiratie Na vandaag weet ik zeker dat ik op mezelf kan vertrouwen

“

”

“

”

“

Personal Excellence

Cor van Geffen & Jan Boekestijn Arjen van Dijk & Paul Scheffer De twee workshops op het gebied van Personal Excellence hebben gemeen dat ze beide vertrekken vanuit de narratieve benadering en ‘de reis van de held’. Hierbij richt de workshop Personal Excellence in leiderschap zich op leiders die een nieuwe toekomst voor hun organisatie moeten creëren. Tijdens deze workshop ontwikkel je een krachtig verhaal dat je in 2012 kunt implementeren door verbindingen te leggen tussen het verleden, heden en de toekomst. In de workshop Personal Excellence voor professionals staat persoonlijk leiderschap centraal. Met behulp van innovatieve en samenhangende technieken en theorieën maak je tijdens deze workshop een stap in je persoonlijke groei en ontwikkeling.

Ruimte voor verschil

Sjiera de Vries & Levien Rademaker Elk mens beschikt over een uniek scala aan talenten, waarvan we vaak maar een beperkt deel gebruiken. Daarbij werken er binnen een organisatie heel veer verschillende mensen, elk met hun unieke talenten en behoeften. Hoe zorg je er als leider voor dat de talenten van elke medewerker zo optimaal mogelijk benut worden? Tijdens deze workshop proberen we een stap verder te komen naar het antwoord op deze vraag.

”

“

”

Transformationeel leiderschap en innovatie

Pieter van Bommel Innovatie staat in tal van bedrijven hoog op de agenda. Het betekent dat je je onderscheidt, maar vraagt ook een andere manier van leiderschap. Werknemers moeten worden verleid in plaats van geleid. Tijdens deze workshop gaan we aan de hand van voorbeelden uit de praktijk aan de slag met dit thema in het algemeen en met transformationeel leiderschap, een vorm van hogere verleidingskunst, in het bijzonder.

Leiderschap in mobiliteit

“

Voor mij is leiderschap als…

samen surfen. Kijken hoe je de beste golf kan nemen en wie je het beste in kunt inzetten in welke fase

“

”

Na vandaag weet ik zeker dat ik de reis van de held ga maken

”

Kijk voor meer informatie rondom de workshops op www.dnavanleiderschap.nl

Marc Oonk, Ans Rietstra & Gregoir Hanique Veel mensen krijgen tijdens hun leven te maken met een organisatie die een belangrijke verandering doormaakt. Vaak spelen krachten die groter zijn dan jijzelf hierbij de hoofdrol, maar hoe zorg je ervoor dat jij overeind blijft? Hoe geef je jouw persoonlijk leiderschap vorm? Hiermee gaan we op een interactieve manier aan de slag, door onder andere in te gaan op weerstand tegen verandering, vitaliteit en de rol van geld in dit proces.

Persoonlijk leiderschap: performance verbetering door energiemanagement

Hans Spanjers De sleutel tot succes, zowel in topsport, het bedrijfs, alsmede het prive-‐leven is energiemanagement. Hans Spanjers kijkt met u naar energie, balans, stress, omgaan met druk en hoe u deze druk kunt gebruiken om succesvol te zijn. Drie grote worden beantwoord: -‐Hoe werk ik samen met mijn mensen en hoe motiveer ik? -‐Hoe zorg ik voor een goede work/life balans? -‐Hoe zorg ik ervoor dat ik morgen weer als aanvoerder voor de troepen sta? 7

Alles is er al, we hoeven het alleen te zien fragmenten uit Het Wiel Opnieuw Uitvinden. Cycli en niveaus van leiderschap (2012 editie)

door Manfred van Doorn

Mijn lievelingslachfilm is Groundhog Day. Ik winter te voorspellen. Als de bosmarmot (die in vind deze zo goed dat ik er lezingen over ben de film ook Phil heet) zijn schaduw ziet, blijft gaan geven. Daardoor heb ik de film nu meer het nog zes weken winter. Phil heeft al eerder dan honderd keer bekeken. En ik vind hem verslag gedaan van het ritueel, doet het steeds beter en leuker. routineus en wil vertrekken. Dan blijkt dat hij een extra nacht moet blijven doordat een Dat is ook heel toepasselijk, omdat de film gaat sneeuwstorm de wegen onbegaanbaar maakt. over herhaling, cycliciteit, de basis van het De volgende ochtend wordt hij wakker met Double Healix model voor menselijke hetzelfde deuntje op de radio en geen bewijs ontwikkeling en leiderschap. De hoofdpersoon van een sneeuwstorm. Tot zijn verbijstering is van de film, Phil Connors (gespeeld door Bill het dezelfde dag als gisteren. Murray) is een onsympathieke weerman bij een De proloog van het verhaal geeft de contouren lokaal televisiestation. Hij moet een reportage aan van de ontwikkelingsweg die op Phil maken over hoe Groundhog Day gevierd wordt Connors ligt te wachten. Het wiel begint te in een gat dat Punxsatawney heet. Hij neemt draaien... een voorovernachting en wordt wakker met de muziek van Sonny & Cher ‘I got you babe’. De film Groundhog Day ingedeeld volgens de Groundhog Day is op 2 februari en met een twaalf fasen van het Double Healix Model voor feestelijk ritueel wordt een bosmarmot uit zijn Leiderschap: winterslaap gehaald en in het licht gehouden om daarmee de lengte van de rest van de 1. Proloog Phil Connors in zijn gewone doen als weerman van een lokaal station. We zien een wat cynische, egocentrische man die eigenlijk liever niet op aarde zou zijn (hij wijst een voor hem onzichtbare en dus willekeurige plaats aan op een blauw vlak als hij vertelt waar hij het liefst wil zijn). 2. Oproep tot het Avontuur Als de radiowekker hetzelfde liedje speelt als de dag ervoor. Er zijn ook andere sterke aanwijzingen dat de dag zich herhaalt. Phil begint een vaag vermoeden te krijgen dat er wel eens iets grondig mis zou kunnen zijn met zijn bestaan. 3. Weerstand tegen Verandering Phil wil niet geloven dat de dag zich herhaalt en wordt boos op een vriendelijke man die hem -‐ net als gisteren -‐ begroet. 4. Ontmoeting met de Mentor De dronken dwazen van het stadje wijzen Phil op de voordelen van zijn situatie. Niets wat hij doet heeft gevolgen. Hij kan doen wat hij wil!

5. Selectiedrempel Phil besluit een test uit te voeren door zich ernstig te misdragen en een trein tegemoet te rijden. De politie stopt hem ’s avonds in de cel, maar de volgende dag wordt hij gewoon weer in zijn pensionnetje wakker. 6. Ster van de Dag Het hek is van de dam! Phil steelt probleemloos geld, verleidt vrouwen met de voorkennis die hij heeft en verkleedt zich als Clint Eastwood. 7. Aarding Hij gaat zijn avances richten op Rita, zijn producer (gespeeld door Andie MacDowell), en wordt steeds verliefder op haar verfijning en integriteit, maar zij heeft teveel intuïtie en smaak om voor hem te vallen. 8. Omslag Steeds eerder op de avond begint Rita afkeer te voelen voor de opdringerigheid van Phil. Ze slaat hem telkens in zijn gezicht en Phil ontdekt de duistere kant van zijn bestaan: niets van wat hij doet heeft gevolgen, behalve voor hemzelf. 9. Dolk De herhalingen worden een ondraaglijke gevangenis en Phil pleegt zelfmoord. Maar de volgende ochtend wordt hij weer onbeschadigd maar wel steeds depressiever wakker in zijn bed. Een hele serie zelfmoorden blijkt tevergeefs. 10. Terug naar het Licht Phil begint zich te verzoenen met de onvermijdelijkheid van zijn bestaan. Hij hoort voor het eerst klassieke pianomuziek en neemt les. Hij ontfermt zich over een oude bedelaar. 11. Dood en Wederopstanding Phil besluit de oude bedelaar, die de enige is die op deze dag sterft, dagelijks bij zijn sterven te begeleiden. Voor het eerst in de film kijkt hij naar de hemel als de oude man zijn laatste adem uitblaast. 12. Elixer Phil is een sympathiek mens geworden die zijn voorkennis ten dienste van anderen stelt. Rita kiest uit zichzelf voor hem en brengt de nacht met hem door. De tijd begint weer te lopen en Phil besluit te blijven in het stadje dat hij eerst als hel ervoer.

De moraal van dit verhaal De film is een ‘wheels within wheels’ verhaal. Het is een cirkel die ontelbare kleine cirkels in zich omsluit. Het gaat over een man die gevangen zit in de cycliciteit en uiteindelijk vrij wordt als hij de diepte van die dag ontdekt en er letterlijk het beste van maakt. Maar hetzelfde geldt voor ons als kijkers. Gaan we de film een keer bekijken als oppervlakkige lachfilm? En gaan we dan gauw op zoek naar een ander vermaak? Of durven we dezelfde lachfilm te bestuderen op de diepgang die erin verborgen zit? Opnieuw en opnieuw? De film blijkt geschreven te zijn door een Zen-‐ boeddhist (Danny Rubin) die een prachtig voertuig heeft gevonden om karma en reïncarnatie uit te leggen. De namen, kleuren, de getallen en zelfs de nummerborden van de auto’s blijken betekenis te hebben. Zelfs de muziek van Rachmaninoff (de achttiende variatie op een thema van Paganini) blijkt te zijn gekozen vanwege de cyclische kreeftengang1 die erin verborgen zit. Kunnen wij de film leren waarderen zoals de hoofdpersoon de dag, waarin hij gevangen zit, leert omdraaien van helse naar hemelse ervaring? Sterker nog: kunnen wij eerst ontdekken dat we zelf ook in een wiel gevangen zitten? Want dat is de genade die Phil ten deel valt: hij ontdekt tenminste dat zijn dag cyclisch verloopt. De anderen figureren alleen in zijn ontwaken. Figureren we in het wiel of ontwaken we ervoor?

Groundhog day en de wereldeconomie We zitten allemaal wel eens vast in een Groundhog Day. Weken, maanden, jaren. We lopen dezelfde rondjes door dezelfde draaideur. Geven dezelfde antwoorden op dezelfde vragen. Bereiken hetzelfde effect, al is het eigenlijk niet echt wat we willen. Soms accepteren we het lijdzaam, soms worstelen we ermee. Maar een uitweg zien we niet. We zijn gevangen in de cycliciteit van ons eigen

1 Kreeftengang: inversie, retrograde, bij muziekstukken gebruikelijke benaming voor een verandering in de melodie door haar van achter naar voren te spelen.

handelen en van de gebeurtenissen om ons heen. Tot de ochtend dat die prachtige klassieke muziek op de radio ons plotseling raakt, de ochtend dat we vanuit de draaideur voor het eerst de glimlach van de portier zien. We gaan heel andere vragen stellen en ontdekken de diepte in dezelfde dag die zich al zo vaak voor ons heeft herhaald. Daar begint een bewustzijnsverandering. Maar bewustzijnsverandering is niet genoeg. We geven een gebeurtenis die we hebben doorgemaakt en nog eens doorgemaakt pas echt betekenis wanneer we er iets mee doen, wanneer wat we meemaken ook ons gedrag mag beïnvloeden. Dan is de reis naar een ander niveau van zijn begonnen. En na alle weerstand die we zullen tegenkomen, de onverwachte ontmoetingen, de euforie, maar ook de tegenslag, zullen we uiteindelijk beloond worden met dat grote gevoel van bevrijding, als we de weg terug naar het licht hebben gevonden. We kunnen het herkennen in onszelf, in de verschillende fasen van ons leven. We kunnen het ook in organisaties herkennen, in de verschillende fasen van ontwikkeling. Vaak slagen reorganisaties niet doordat we na een korte opleving weer in oude patronen vervallen. Tot de urgentie om te veranderen zó groot is geworden, dat we er ook werkelijk iets aan gaan doen. We kunnen het ook herkennen in de wereldeconomie. Hoe lang zitten we al gevangen in de Groundhog Day van de wereldhandel? Hoe lang nog spelen we de bonus binnenhalende bankdirecteur met alleen oog voor kwantitatief meetbare groei? Hoe lang blijven we gevangen in de cycliciteit van dagkoersen, kwartaalcijfers, jaarverslagen? We beleven de dag en herbeleven hem, tot het kaartenhuis instort en we opnieuw beginnen. Voorzichtig beginnen we te beseffen dat deze zelfde dag zich niet eindeloos en steeds heviger kan blijven herhalen. Dat het plunderen van de geldauto geen eindstadium van het verhaal kan zijn. Dezelfde antwoorden, of vernuftige varianten erop, leiden uiteindelijk alleen maar tot nieuwe, nog heviger crises. We zitten net als Phil in de zelfdestructieve gevarenzone en worden ons voorzichtig bewust van de diepere betekenis van bepaalde

patronen in ons handelen. Net als bij Phil blijkt ons handelen wel degelijk bij ons terug te komen. Zullen we letterlijk en figuurlijk de weg terug naar het licht vinden? We beginnen voorzichtig de muziek te horen en ontdekken de schoonheid die zo dichtbij voorhanden is. We verbinden ons met de bedelaar, tonen meer zorg en blijken gelukkiger te worden van onze bijdrage. Zo worden we de leiders van nu en van de toekomst. De kunst voor de komende eeuw zal zijn dat we de ervaringen die we opdoen naar een hoger niveau tillen, te upcyclen. Dit kunnen we doen door wat we meemaken

diepgaand te verwerken en er betekenis aan te verlenen. We bewegen ons naar een breed gedragen zelfexpressie en zingeving die is gebaseerd op onze individuele bijdragen aan een wereldomvattend, mens respecterend en duurzaam systeem. Meer dan ooit tevoren kunnen we een gezamenlijke taal ontwikkelen, meer dan ooit kunnen we het unieke met het universele verbinden. Met het Double Healix model willen we een bijdrage leveren aan het herkennen van wetmatigheden en wijzen op unieke ontwikkelingskansen die deze omwentelingen ons bieden.

Manfred van Doorn geeft vanaf 9 maart 2012 een opleiding over het Double Healix model en over het gebruik van filmbeelden daarbij. De opleiding is vooral bedoeld voor trainers, HR- en MD managers, coaches en organisatieadviseurs. De ingrediënten zijn heldere en diepgaande overzichten van de persoonlijkheidsontwikkeling, inzicht in niveaus van leiderschap, verbeteren van HR en MD-trajecten, versterken van visionair en strategisch denken, coachactivisme, inspirerende fragmenten uit films en documentaires en uitwisseling met hooggeschoolde professionals. Facultatief wordt les gegeven in de techniek van beeldbewerking voor presentaties. Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar. Kijk voor meer informatie op www.doublehealix.com

Personal Excellence: Word de hoofdrolspeler in je eigen leven Cor van Geffen -‐ Mensiumgroep zijn theorieën over script en miniscript. Volle agenda’s, een ontevreden gevoel Het blijkt dat wij mensen al heel vroeg in over het eigen functioneren, slecht ons leven dingen meemaken die leiden lopende projecten, te weinig of slecht tot besluiten over hoe wijzelf en de contact met medewerkers en de eigen wereld in elkaar zitten. Zo kunnen we al leidinggevenden -‐ een aantal symptomen snel besluiten dat we altijd ons best wanneer iemand niet vanuit zijn eigen moeten doen om aardig gevonden te kracht, zijn eigen heldendom fungeert. worden. Als we lief en aardig zijn, krijgen we geen klappen, maar wel een snoepje. Geïnspireerd door het Double Healix-‐ En als je altijd slechte ervaringen hebt model en de reis van de held van Joseph met mannen, kun je het besluit nemen Campbell hebben wij een aanpak dat mannen nooit te vertrouwen zijn. ontwikkeld. Deze biedt managers, In de proloog werken deelnemers aan het professionals en iedereen die het beste doorgronden van hun eigen levensscript uit zichzelf wil halen concrete tools om en de daarmee samenhangende zichzelf te ontwikkelen. scriptpatronen. Door een combinatie van persoonlijke Deelnemer ontdekte al coaching en een heel snel dat ze niet voor cursusprogramma van 7 Personal Excellence, zichzelf durfde op te dagen verdeeld over 4 omdat het werkt. komen omdat ze bang blokken realiseren we in Mensium, omdat we was dat mensen haar dan 6 maanden een menselijk zijn. niet aardig zouden daadwerkelijke vinden. verandering. Dit veranderingsproces verankert zich in het 2.Oproep schrijven aan een personal magazine, dat In een uitgebreid intakegesprek vertalen ook een houvast is om de persoonlijke de deelnemers de ontdekkingen van de transformatie te vertalen in proloog en waar ze dagelijks tegenaan daadwerkelijke veranderingen in de eigen lopen in een aantal concrete leerdoelen (werk)omgeving. voor deze training. Hierbij worden ze ondersteund door de inzichten die ze Hoe nu de 12 stappen van deze heldenreis verkrijgen vanuit het persoonlijk Insights in te vullen? Voor de praktische vertaling Discovery-‐profiel en de van de stappen bieden wij de training assessmentvragen, die tijdens deze intake Personal Excellence aan, waarvan hier een worden doorgesproken. Deze oproep is indruk. De stappen worden aangevuld bepalend voor de reis die ze vervolgens met reacties van deelnemers. gaan maken. Een aantal doelen van de deelnemers: 1. Proloog Meer en beter voor mijzelf opkomen. De eerste dag van de training. In deze fase Zodanig kunnen inspireren dat ik zowel maken deelnemers kennis met elkaar en oog heb voor resultaat als voor de verkennen ze hun eigen leerthema’s met behoeftes van mijn medewerkers. behulp van de mogelijkheden van Transactionele Analyse. 3. Weerstand Na de oproep volgen de deelnemers de Eric Berne heeft in de jaren zeventig stappen van de reis van de held tot en beschreven hoeveel impact de eerste met de omslag (stap 7) in een blok van twaalf levensjaren op de rest van ons drie dagen. Bij de weerstandsfase leven hebben. Hij heeft dat uitgewerkt in

ontdekken de deelnemers hun persoonlijke kracht onder de weerstand en maken contact met hun bron voor passie en kracht. Deelnemer 1 krijgt eigenlijk vooral passie als ze met teams kan werken aan doelen die groter waren dan de mensen zelf. Deelnemer 2 kan zijn passie voor vioolspelen vertalen naar werken met planningen en stroomschema. 4. Mentor In deze fase verkennen de deelnemers wie hun belangrijkste mentoren zijn of zijn geweest. Ze maken kennis met de krachtige werking van het familiesysteem en leren de patronen vanuit het familiesysteem te doorbreken. Deelnemer 1 leerde dat ze beter in staat was om relaties aan te gaan en vast te houden als ze haar eerste grote liefde de plek gaf die hij verdiende. Deelnemer 2 ontdekte dat het hogere management in zijn organisatie spelletjes speelde en leerde, anders dan zijn familie hem had geleerd, dat hij de spelregels van het management naar zijn hand kon zetten. 5. Selectiedrempel In deze fase ontdekken de deelnemers dat ze boven zichzelf uit kunnen stijgen als ze getest en beoordeeld worden, en dat ze hun belemmerende patronen en overtuigingen kunnen doorbreken als ze hun angsten overstijgen. Deelnemer 1 leerde dat ze voor zichzelf kon opkomen en haar eigen grenzen aan mocht geven. Deelnemer 2 durfde na deze fase eindelijk de stap te zetten naar het zelfstandig ondernemerschap. 6. Ster van de Dag In deze fase leren de deelnemers het belang van succes vieren en versterken ze hun Personal Brand. Ze hebben geleerd deze te vertalen in concrete acties en in hun woordkeuze. Deelnemer 1 ontdekte dat zijn kledingkeuze niet klopte met zijn gewenste uitstraling en dat hij daarom niet aangenomen werd (hij heeft nu een

nieuwe baan). Deelnemer 2 zag in dat ze geen successen mocht vieren omdat het eigenlijk nooit goed genoeg was. Inmiddels viert ze met volle teugen ieder succes met vrienden en collega’s.

7.Aarding Deze fase loopt door de hele training heen. De deelnemers ontdekken het belang van beweging, goede ademhalingsoefeningen en contact met het eigen lichaam. Ze verkennen de verschillende sport-‐ en beweegmogelijkheden van ons programma zodat ze zelf makkelijker daarin gezonde keuzes kunnen maken. Deelnemer 1 leerde dat yoga eigenlijk helemaal niet zo raar was en ontzettend ontspannend kan zijn. Deelnemer 2 ontdekte dat hij makkelijker en sneller kon hardlopen dan hij ooit kon bedenken. 8. De Omslag In deze fase ontdekken de deelnemers waar het nu eigenlijk om gaat in hun leven en dat wat hun werkelijk drijft. Ze ontdekken ook of ze congruent zijn in hun diepere drijfveren en hun daden met behulp van NLP-‐technieken. Deelnemer 1 zei wel dat gezondheid belangrijk voor hem was, maar dat bleek niet uit zijn eet-‐ en beweegpatronen. Deelnemer 2 vond reizen en vrijheid belangrijk maar gunde zichzelf slechts 1 week vakantie per jaar.

12. Elixer 9. De Dolk Op de laatste dag nemen de deelnemers In deze fase werken de deelnemers met afscheid van elkaar, evalueren en zetten hun schaduwkant. Ze maken kennis met het geleerde om naar het grotere geheel. de inzichten van Jung over het Groep 1 werkt nog steeds aan het Pay-‐it-‐ schaduwwerk en kunnen dit vertalen in forwardprincipe en geeft het geleerde inzichten in het verraad aan zichzelf of het door aan minimaal 3 personen per jaar. verraad aan anderen. Groep 2 was zo betrokken bij het Deelnemer 1 leerde dat zijn arrogante onderwijs dat ze leerkrachten en houding een verraad was aan zijn eigen leerlingen ondersteunt in workshops behoefte aan contact en vriendschap. rondom waardengericht onderwijs. Deelnemer 2 ontdekte dat hij, vanuit zijn Groep 3 heeft besloten om hun behoefte om aardig gevonden te worden, kwaliteiten in te zetten ten behoeve van voortdurend voorbijging aan zijn eigen derde wereld landen en duurzaamheid. behoefte aan rust en vrije tijd. Tot slot 10. Terugkeer naar het licht Onze missie is: We zouden onszelf en de In deze fase leren de deelnemers hoe ze wereld verbazen als we alles deden de belemmerende patronen uit de vorige waartoe we staat zijn. (Edison) fases kunnen transformeren naar een nieuwe en andere levensstijl, andere We praktiseren in dit programma onze werk-‐ en denkpatronen en een ander missie door te focussen op Transformatie beeld van zichzelf. en het vergroten van autonomie van de Deelnemer 1 ontdekte met behulp van de deelnemers. Dat zijn voor ons als creatie-‐oefeningen en andere NLP-‐ Mensiumgroep de doelen voor deze technieken dat ze wel degelijk de moeite training. We vertrouwen erop op deze waard is en dat mensen haar wel degelijk manier een bijdrage te leveren aan een zien als goede begeleider en mentor. iets mooiere wereld voor ons allemaal. Deelnemer 2 ontdekte dat hij in de Alle deelnemers in de trainingen tot nu dagelijkse praktijk menselijkheid en toe hebben laten zien dat het zo werkt. zakelijkheid goed kan integreren. Blij, tevreden en lichtelijk weemoedig gaan ze weer naar huis, aan het werk. En dankbaar en tevreden melden ze 11. De wederopstanding resultaten. Blijvende en duurzame In deze fase vertalen de deelnemers de resultaten. Personal Excellence, omdat het geleerde naar hun dagelijkse praktijk. het werkt. Mensium, omdat we menselijk Ze werken aan de laatste belemmerende zijn. overtuigingen en gebruiken de inzichten van Jung en Insights Discovery voor de praktische toepassingen. Deelnemer 1 leerde hoe hij De eerste groep werkt nog steeds aan zijn team kon aanzetten tot het Pay-it-forwardprincipe en geeft het maximale prestaties door zijn persoonlijk leiderschap te geleerde door aan minimaal drie gebruiken en maximaal aan personen per jaar. te sluiten bij de individuele behoeftes van zijn team. Deelnemer 2 leerde de metafoortechnieken te gebruiken voor inspirerende toespraken in zijn organisatie.

Personal excellence in leiderschap door Manfred van Doorn en Cor van Geffen Een 3 daag residentieel programma voor leiders , gebaseerd op het concept van de reis van de held. Herkent u het volgende: Schakelen in diverse perspectieven Combineren van betrokkenheid en onthechting Doorzien van complexiteit in systemen en organisaties Versterken innerlijk en dienend leiderschap Verbinden van functionaliteit en eigenheid

Uitdagen en inspirerend Een uitdagende en inspirerende training voor leiders in organisaties. Uitdagend door de confrontatie met de eigen dagelijkse doelen en werkelijkheid en de noodzaak tot het leggen van de verbinding tussen uw individuele doelen en de organisatie ontwikkeling. Inspirerend door de vele beelden en de narratieve benadering van leiderschap.

Van controle naar inspiratie Managers, directeuren, CEO’s en topambtenaren zijn voortdurend bezig met het vertalen van hoogwaardig beleid in praktische perspectieven. In onze training werkt u aan het minder willen beheersen van processen en meer vertrouwen in de mensen in uw organisatie. We leren u verbindingen te leggen tussen de complexheid van de organisatie en de eenvoud van duurzame oplossingen. Daartoe maakt u kennis met complexe beleidsvormen.

Inhoudelijk en verdiepend Wij maken u vertrouwd met de narratieve benadering van missie, visie en strategie-‐ ontwikkeling zoals weergegeven in het Double Healix model voor leiderschap. U krijgt inzicht 16

in verschillende benaderingen van scenarioplanning. Hierbij staan we ook stil bij het niveau 5 leiderschap van Jim Collins en belang van het begrippen als synchroniciteit en flow. U ontvangt concrete handvatten om tegenstellingen te overbruggen en te overstijgen. U krijgt inzicht in hoe tijdperken hun verhaal hebben, hoe hoger bewustzijn leidt tot complexe eenvoud. U leert culturele spanningsvelden te vertalen naar onderlig-‐ gende principes. Daarbij wordt stil gestaan bij de “razors edge” tussen het vormgeven van eigen werkelijkheid en het vertrouwen op onderliggende waarden met behulp van o.a mindfulness en presence.

Waarom is deze training belangrijk voor leiders Door het herkennen van complexe cycli kan meer worden geleerd van de valkuilen waar iedereen-‐ zowel mens, organisatie als mensheid-‐ geregeld intrapt. In deze training ontwikkelt u groter inzicht in de complexe psychologie van dienend leiderschap. Leiders worden uitgedaagd om het eigen handelen in het perspectief van de grotere menselijke ontwikkeling te zien. Meer info: www.mensiumgroep.nl

Nieuwe tijden vragen om nieuw leiderschap Freek Peters producten en diensten als vanzelfsprekend In de ruim honderd jaar van structureel afneemt. Letterlijk een ‘buiten-‐wereld’ dus. wetenschappelijk onderzoek naar het thema leiderschap zijn veel verschillende concepten Het transformationele paradigma is de revue gepasseerd, deels gedegen en gefundeerd op verandering: de wereld hoogwaardige theorieën met een langdurige verandert, de concurrentie neemt toe en de gebruikswaarde, deels modieuze hypes met organisatie moet mee veranderen. een vluchtige bestaanspiek. Leiderschap geeft de koers aan, in search of excellence, inspirerend en visionair, het Maar de wereld is de afgelopen decennia gezicht van de transformatie. Men ontleent fundamenteel veranderd. Megatrends als gezag aan charisma en overtuigingskracht, aan globalisering, informatisering en het meenemen en meekrijgen. De individualisering hebben een buitenwereld wordt bezien als een enorme impact op de economische markt die veroverd moet worden: en maatschappelijke context van marktbewerking, marktpenetratie en organisaties in alle sectoren. Een soms marktmanipulatie. impact die voor managers soms Het contextuele paradigma is moeilijk te onderkennen valt, gefundeerd op de complexiteit van de omdat de veranderingen geleidelijk hedendaagse economische en verlopen en niet voor iedere maatschappelijke realiteit. De wereld organisatie op hetzelfde moment is complex en dynamisch geworden, de manifest worden. Maar de grenzen tussen organisatie en onderstroom van verandering is buitenwereld zijn vloeibaar en diffuus. onmiskenbaar. In die onderstroom Intern en extern lopen door elkaar heen, vinden wij in het leiderschapsonderzoek een klanten kunnen partners zijn, concurrenten aantal fundamenteel verschillende manieren collega, de keten regeert. Samenwerking is van denken over organisaties, hun positie in tijdelijk, de hiërarchie wordt per issue de omgeving en de rol van het leiderschap. verdeeld in gezamenlijke structuren, de Wij omschrijven deze als paradigma’s: ‘leading coalitons’. Leiderschap schakelt op de samenhangende stelsels van theorieën en interfaces, gezag ontstaat vanuit modellen die tezamen een denkkader vormen verbindingskracht en thought-‐leadership. waarbinnen de ‘werkelijkheid’ gekend wordt. De buitenwereld zit niet buiten, maar Zo onderscheiden wij drie paradigma’s waarin binnenin het systeem: de wereld van co-‐ organisaties zichzelf beschouwen in hun creatie. buitenwereld, elk met een eigen kijk op besturing en leiderschap -‐ het Het fundament onder effectief traditionele, het transformationele en het contextuele paradigma. leiderschap lijkt te zijn verschoven van het bezit van formele macht naar het Het traditionele paradigma gaat uit van vermogen tot verbinding. stabiliteit: de organisatie wordt gezien als een vaste entiteit in een stabiele De relevantie van dit onderscheid is het besef omgeving. De bestuurder ontleent het gezag dat de meeste organisaties van nu heel anders aan zijn formele positie. Het leiderschap richt functioneren dan twintig of veertig jaar zich bovenal op de besturing van de eigen geleden. Dit heeft belangrijke implicaties voor systemen. De nadruk ligt op de productiviteit de manier waarop leiding en besturing en de beheersing daarvan. De buitenwereld is plaatsvinden, binnen èn tussen organisaties. een min of meer constant gegeven, die de Leiderschapsuitingen uit de vorige eeuw, zoals

een eendimensionale machtsuitoefening of ongefundeerd inspiratiegedrag zijn anno 2011 niet meer geloofwaardig en functioneel. Het fundament onder effectief leiderschap lijkt te zijn verschoven van het bezit van formele macht naar het vermogen tot verbinding. Eigentijds leiderschap vereist lenigheid, het vermogen om meervoudig te kijken, te acteren in wisselende coalities en werkverbanden, schakelen tussen rollen en realiteiten, wind mee en wind tegen: ‘leiderschap in evenwicht’. Essentiële competenties hiervoor zijn een scherp zicht op de omgevingsdynamiek en flexibel kunnen

Het tijdperk van de almachtige leeuwenkoning lijkt voorgoed voorbij… schakelen op de gedragsstijl van de leading coalition in complexe en meervoudige contexten. In ons promotieonderzoek wordt het denkmodel Strategische Opgave & Leiderschapsstijl gepresenteerd, dat dient om inzicht te krijgen in de aard van de contextuele dynamiek en het leiderschap dat daarbij past. Centrale vraag is voor welk type bedrijfsopgave welk type leiderschap geschikt is. Het model gaat hierbij uit van de ontwikkeling die de organisatie moet doormaken om de strategische ambities te kunnen realiseren en de stijl van leiderschap die daarmee congruent is. Hierbij is het fenomeen organisatiecultuur de verbindende factor. Voor het analyseren en bepalen van het type ontwikkeling wordt gebruik gemaakt van een concept dat het bedrijfsklimaat koppelt aan de levenscyclus van organisaties en de uitwerking hiervan in verschillende ontwikkelingsstrategieën (Peters 2003). Voor het typeren van de leiderschapstijl is gebruik gemaakt van het Competing Values model van Quinn (1988), gecombineerd met Insights Transformational Leadership.

Het model Strategische Opgave & Leiderschapsstijl onderscheidt vier passende basiscombinaties in ontwikkelingstrategie en leiderschapsstijl: ontwikkelen, vormen, structureren en beheren. Volgens het model zal de effectieve stijl van leiderschap zich in de tijd dynamisch bewegen door de levenscyclus van een organisatie, waarbij er in de verschillende ontwikkelingsstadia steeds weer andere nadrukken moeten worden gelegd, met vaak weerbarstige overgangsmomenten. Als een eerste empirische toets is het model toegepast op vijf casussen, bestaande organisaties die elk opereren in een dynamische context van strategische verandering. Daarbij is gekozen voor een steekproef van min of meer vergelijkbare eenheden, compacte kennisintensieve organisaties die met een relatief zelfstandige taakstelling acteren vanuit de publiek-‐ maatschappelijke sector en die bloot staan een complexe en meervoudige marktsituatie die volop in beweging is. Voor deze selectie is gebruik gemaakt van een kwalitatieve onderzoeksmethode waarin de ontwikkelingsgang van de organisaties over een tijdsperiode van acht tot tien jaar diachronisch wordt gereconstrueerd. De diagnostische doelstelling van het model Strategische Opgave & Leiderschap wordt positief ondersteund door de onderzoeksresultaten. Wij treffen in alle casussen een duidelijke relatie aan tussen de mate waarin de stijl van leiderschap past bij de strategische opgave en de prestaties in het realiseren van de strategische ambities. Wanneer er sprake is van een positieve congruentie dan is het ontwikkelingsresultaat steeds positief; daar waar het fout loopt is er steeds sprake van een mismatch. Gezien het exploratieve karakter van het onderzoek en de beperkte hoeveelheid casuïstiek, is de bewijskracht in termen van de validiteit en betrouwbaarheid van het

conceptueel model vanzelfsprekend nog beperkt. Om tot een robuuste bewijsvoering te komen is een fijnmaziger vervolgonderzoek met een grotere steekproef gewenst. Niettemin is het duidelijk geworden dat het fenomeen ‘leiderschap’ volop in verandering is en zich in de nabije toekomst in een hoog tempo zal doorontwikkelen. Naar onze mening zal de toedeling van leiderschap in de organisaties en netwerken van de toekomst verder fragmenteren en, in plaats van de ‘one hero manager’, verspreiden over issue-‐ gebonden samenwerkingsverbanden, de leading coalitions. Dat betekent eveneens dat

de contextuele benadering verder aan belang zal winnen. Als daarmee het fundament onder effectief gezag verder verschuift van het bezit van formele macht naar het vermogen tot verbinden, wordt het voor mensen in leiderschapsposities ook steeds belangrijker om te beschikken over een scherp zicht op de omgevingsdynamiek en het vermogen om in evenwicht te kunnen schakelen in complexe en meervoudige, gelaagde omstandigheden, over de eigen organisatiegrenzen heen. Het tijdperk van de almachtige Leeuwenkoning lijkt voorgoed voorbij.

‘effectief bewegen op krachten die sterker zijn dan jijzelf’

Literatuur Dissertatie: Freek Peters & Ineke Strijp Leiderschap & Strategische Opgave (2011) Universiteit van Tilburg ISBN 9789081778503 Publieksversie: Freek Peters & Ineke Strijp Leiderschap in Evenwicht (2011) Academic Service ISBN 9789052618722

Wat fijn dat je er was!

Echte mobiliteit zit van binnen…en vraagt persoonlijk leiderschap! Marc Oonk -‐ Mensiumgroep Wanneer ik dit schrijf, hoor ik op de achtergrond het nieuws dat een grote ondernemer overweegt haar bedrijf te verkopen waardoor mogelijk meer dan 1000 banen op de tocht komen te staan.

Zo is de door Abraham Maslow ontwikkelde behoeftepiramide (1943) nog onverminderd geschikt om motivatie en prikkeling van menselijk gedrag te doorgronden. Maslow stelde dat elk levend wezen dezelfde behoeftes nastreeft. Wanneer aan een Een heftig bericht maar niet uniek, zo weten behoefte voldaan is, schuift het individu op wij uit eigen ervaring. Wij zijn betrokken naar een volgend niveau. Wanneer een trap geweest bij diverse reorganisaties of ontbreekt of wegvalt zal het individu opnieuw sluitingen waarbij een groot aantal mensen aan deze behoefte moeten voldoen alvorens hun baan verloor. verder te kunnen stijgen. Het is niet mogelijk om bepaalde niveaus over te slaan. Zie hier de De reactie van de getroffen medewerkers is verklaring waarom mensen die in een vrijwel altijd hetzelfde: “ik had het eigenlijk verandering zitten, bijvoorbeeld door wel zien aankomen” is een veel gehoorde (dreigend) ontslag, niet verzuchting. Toch had dat voorgevoel in veel De overtuiging schept de ervaring! zo snel bezig zijn met de ontplooiingskansen. gevallen niet geleid tot Onzekerheid over je Het stenentijdperk is niet proactiviteit. Het nemen van eigen beëindigd vanwege het gebrek aan baan leidt tot verlies van een belangrijk deel van verantwoordelijkheid bij stenen. Zo zal jouw werkkans je sociale contacten arbeidsmobiliteit legde uiteindelijk niet bepaald worden maar ook van je het in eerste instantie door het aantal beschikbare banen zekerheden. Om in deze kennelijk af tegen de fase veel te investeren in maar door je innerlijke (schijn)zekerheid van ontplooiing lijkt dan niet verworven rechten. overtuigingen. alleen misplaatst, maar Daarmee blijft iemand ook ineffectief. te houden aan hangen in het verleden om vast wat hij of zij denkt te hebben. Maar arbeidsmobiliteit gaat over de toekomst, over wat je zou kunnen krijgen. Het intrigeert me dat zoveel mensen vastklampen aan hun geschiedenis en daarmee hun eigen vooruitgang min of meer blokkeren. Ik ben mij daar dan ook verder in gaan verdiepen. In mijn zoektocht ben ik een aantal belangrijke zaken tegen gekomen die mij helpen om de bovengenoemde waarnemingen een plaats te geven.

In onze praktijk krijgen we veel reacties over de onduidelijkheid van de toekomstige financiën van met ontslag bedreigde medewerkers. “Kan ik mijn hypotheek straks nog wel betalen? Of de studie van de kinderen?” Investeer daarom in het begin van verandertrajecten vooral in het bevorderen van het inzicht in mogelijke scenario’s met bijbehorende keuzemogelijkheden en consequenties. Als leider binnen organisaties kun je dergelijke vraagstukken alleen oplossen door je medewerkers te bevragen en echt goed naar

ze te luisteren. Waar spreken ze over, waarom Verder voelen we in onze mobiliteitsaanpak doen ze dat? En wat zegt dit over hun gevoel effectief ondersteund door de uitspraak van over en betrokkenheid bij de Albert Einstein: “Je kunt een probleem niet organisatieverandering? Kijk vervolgens of het oplossen met dezelfde denkwijze die het mogelijk is om je probleem heeft De scope binnen bepaalt de scope buiten! medewerkers uit te veroorzaakt.” Het dagen om zelf een is dus essentieel Je grenzen worden bepaald door de (tussen)oplossing te om een andere afspraken die je met jezelf hebt gemaakt vinden. Faciliteer je benadering te over wat mogelijk is. Verander die medewerkers zo veel kiezen bij het mogelijk. Pas dan zal zoeken naar afspraak en je beschikt over ongekende er beweging antwoorden op mogelijkheden. ontstaan. mobiliteitsvragen. Dit is dan ook een We weten dat het onderwerp erg lastig en belangrijke sleutel tot onze succesvolle beladen is. Veelal heb je als leider op zo’n interventies. Door onze brede kennis van moment behoefte aan een klankbord, een beroepen, arbeidsmarkt en vele alternatieve vertrouwenspersoon die in alle veiligheid en oplossingen zijn wij in staat alle objectiviteit met jou zoekt naar de diverse mobiliteitstrajecten succesvol af te ronden mogelijkheden. Bruikbare oplossingen blijken binnen een acceptabel tijdsbestek. er dan altijd zijn, daag ons daarop gerust uit! Als we bovenstaande stappen hebben kunnen Ook spelen belemmerende overtuigingen die zetten en er is meer inzicht in mogelijke een medewerker over zichzelf of de scenario’s , keuzemogelijkheden en omgeving heeft een belangrijke bijbehorende consequenties, rol. Wat houdt iemand tegen kunnen we overgaan tot het om daadwerkelijk in onderzoeken van een mogelijke beweging te komen? Als nieuwe functie, werkplek dan metafoor gebruiken wij wel het opstarten van een hiervoor het beeld van eigen onderneming. een olifant aan een paaltje: In het onderstaande schema (curve van hoewel het een bescheiden paaltje is dat het verandering) zien we dan een beweging beest met gemak kan overmeesteren, kiest de ontstaan naar de rechterkant. Het verleden olifant er toch voor om ‘geketend’ te blijven. (ontkenning en weerstand) wordt meer en Het paaltje waar de olifant aan vastzit, staat meer losgelaten en er is meer ruimte voor de symbool voor belemmerende overtuigingen toekomst (exploratie en verbinding). die ons allemaal in meer of mindere mate beperken in ons denken en doen. Wat houdt ons nu werkelijk tegen om eigen keuzes te maken en ons eigen pad te kiezen? Dat de olifant aan het paaltje blijft staan, is pure conditionering. Het is hem zo geleerd, hij weet niet beter. In hoeverre staat een medewerker aan een paaltje? Voor welke belemmerende overtuiging staat het paaltje?

Mobiliteitscentrum voor (semi) Overheid De wereld om ons heen is fors in beweging. We kunnen steeds minder koersen op collectieve zekerheden waardoor we ons meer en meer moeten richten op de individuele kansen. Ook binnen de (semi) Overheid zien we grote bewegingen ontstaan. Door de bezuinigingsgolven zullen veel organisaties er niet aan ontkomen om een reductie door te voeren in het personeelsbestand.

mobieler te worden. We brengen samen de wensen en de mogelijkheden van de betreffende medewerkers in balans en gaan vervolgens over tot gerichte actie naar buiten. Dit alles is volledig op maat. Immers, ieder individu heeft zijn eigen behoeften. Samenvattend is onze aanpak gericht op het behalen van succes door krachtig persoonlijk leiderschap.

Vacatures “Maar hoe krijgen we onze mensen zo mobiel dat ze bereid zijn om ook buiten de grenzen van onze organisatie te kijken?” Dit is een veel gehoorde vraag. Het antwoord ligt niet direct voor de hand. Het gaat immers in eerste instantie niet om concrete, openstaande vacatures. Uit ervaring kunnen we aangeven dat uw medewerkers mobieler zullen worden naarmate hun eigen inzicht in de scenario’s en bijbehorende, veelal financiële, consequenties toeneemt.

Overname In sommige situaties kan het goed zijn om gedurende de begeleiding medewerkers alvast over te nemen. Uw medewerker treedt uit dienst bij u en komt in dienst bij ons. Dit kunnen wij doen onder dezelfde condities als van uw organisatie. Het is dus ook mogelijk om gedurende de periode van overname door te bouwen aan een ABP-‐pensioen. Voor de overname van medewerkers werken wij nauw samen met de autoriteit op dit gebied, Driessen HRM_Payroll.

Gebruik je verleden als springplank, niet als hangmat Inzicht Onze aanpak is gericht op het bevorderen van dat inzicht vanuit diverse invalshoeken. Zo zetten we, naar behoefte, een onafhankelijk financieel specialist in die verschillende scenario’s met uw medewerkers kan uitwerken, waardoor er voor hen meer zekerheid ontstaat over de keuzemogelijkheden en bijbehorende consequenties. Daarnaast bevorderen het inzicht in de eigen stimulerende en belemmerende overtuigingen, zodat we niet als ‘de olifant aan een paaltje blijven staan’ maar onze kracht gebruiken om overtuigingen te doorbreken die ons tegenhouden om

Wij zijn er van overtuigd dat mobiliteit en leiderschap hand in hand gaan. Daarom is onze aanpak breed, krachtig en fundamenteel. Wij streven er met u naar om uw medewerkers te laten vertrekken als ambassadeur van uw organisatie. Hoe kunnen wij u en uw medewerkers van dienst zijn?

Leiderschap en onderwijs

Windesheim is een van de grootste kennisinstellingen van Noord-‐ en Oost-‐ Nederland waar onderwijs, onderzoek en ondernemen nauw verweven worden in directe wisselwerking met de bedrijven en instellingen om ons heen. Een hogeschool die op deze manier in de maatschappij staat, draagt bij aan de kwaliteit van de samenleving. Voor bedrijven en instellingen, voor studenten en professionals, is Windesheim de partner voor persoonlijke en professionele groei. Het bevorderen van kennisoverdracht en kenniscirculatie is een belangrijke drijfveer.

Windesheim onderschrijft het belang van levenslang leren en verzorgt een breed pallet aan opleidingen, cursussen en trainingen op hbo-‐ en post-‐hbo-‐niveau. Uitgangspunt is de kennis-‐ en ontwikkelbehoefte van onze studenten en deelnemers, waarbij wordt voortgebouwd op hun eerder verworden kennis en ervaring. De organisatie telt ruim 21.000 studenten en enkele duizenden cursisten. Ruim 40% hiervan volgt een opleiding, cursus of training naast het werk. Windesheim beschikt over vijf kenniscentra:

Gezondheid & Welzijn, Ondernemerschap, Technologie, Media en Educatie. Daarin werken 22 deskundige lectoren met tal van onderzoekers, docenten en externe regionale participanten aan praktijkonderzoek ten behoeve van uiteenlopende maatschappelijke en economische sectoren. Dat doen wij meestal in samenwerking met andere gerenommeerde onderzoeksinstituten, zoals de Vrije Universiteit, de Universiteit van Wageningen, TNO en Novay, maar ook met buitenlandse researchbedrijven.

Wat doet Windesheim op het gebied van leiderschap? Op het gebied van coaching, management en leiderschap biedt Windesheim verschillende opleidingen, cursussen en trainingen. Dit kan zowel in company als individueel. Ons onderwijs kenmerkt zich door : • een goed evenwicht tussen theorie en praktijk; • deskundige betrokken docenten die hun sporen hebben verdiend in hun vakgebied; • het centraal stellen van u als mens en niet de methoden; • de verbinding tussen u als individu, de organisatie en uw functie; • betrokkenheid, ook na de opleiding. Er bestaat een groeiende noodzaak in organisaties om personeel actief te boeien en te binden, te inspireren en te motiveren. Met een dalende beroepsbevolking en een verouderende arbeidspopulatie rijzen vragen als: hoe motiveer je ouderen, hoe bind je jongeren, hoe zorg je voor fitte werknemers en een fitte organisatie? Voor diverse organisaties voeren wij MD-‐programma’s en andere opleidingstrajecten uit. Onze expertise werd onder andere geïllustreerd tijdens workshops op het congres DNA van leiderschap, waarvan we hier een impressie geven.

Ruimte voor verschil Sjiera de Vries Lector Sociale Innovatie en Verscheidenheid Medewerkers hebben verschillende wensen en behoeften. Natuurlijk bestaan er grote

verschillen in hoe leiders daarmee omgaan, die onder andere gebaseerd zijn op normen en waarden (hoe hoor je hiermee om te gaan, hoe horen mensen zich te gedragen) maar ook op verschillen in mogelijkheden, want er zijn uiteraard ook grote verschillen in wat leiders kunnen.

Ruimte geven aan verschil en mensen uitdagen om zichzelf te ontwikkelen en hen daarbij faciliteren, levert veel op. Maar het is niet altijd makkelijk om als leidinggevende te zien wat hiervoor precies nodig is. Om wat handvatten te geven, noemt De Vries het Topoi-‐model van Hoffman en Arts. Daarin wordt een aantal aspecten waarop interacties vaak mislopen samengevat. Langslopen van die punten biedt vaak inzicht in waar een misverstand of spanning vandaan kan komen. De essentie van het model • Taal: geven we dezelfde betekenis aan woorden en lichaamstaal? • Ordening: verschillen we in onze manier van kijken, onze invalshoeken, logica, normen en waarden? • Personen: hoe zien we onze rollen, onze onderlinge relatie? • Organisatie: hoe is het gesprek geregeld, hebben we hetzelfde idee over onze machtspositie, de status van de plek waar we zitten, de agenda en het doel van de bijeenkomst, de procedures die daarbij horen? • Inzet: waar doen we ons best voor, wat zijn onze beweegredenen en gevoelens en hoe laten we dat aan elkaar merken? Uiteraard zijn er meer zaken waarop een gesprek vast kan lopen, en zijn er veel modellen die helpen om daarover helderheid

te verschaffen, maar het gaat niet alleen om het leren van theorie, maar ook om het leren van elkaar. Het samenbrengen van mensen met verschillende achtergronden en ervaring heeft een belangrijke meerwaarde in het verder brengen van ons denken en handelen.

Leiderschap in verandering Drs. Martin Visch Projectleider Management Development Leiding geven aan een bedrijf is op zich al een hele klus én kunst. Laat staan als er leiding moet worden gegeven aan een organisatie in verandering. En welke organisatie is niet in verandering?! Stelt dat specifieke eisen aan leiderschap en aan de leider? Hoe geef jij als leider leiding aan de veranderingen in jouw bedrijf? Hoe krijg je jouw mensen daarin mee? Wat vraagt het van jou als leider om deze veranderingsprocessen te kunnen leiden? Wat doen veranderingen met jou zelf als leider daarvan? Wat vraagt dit als mens en als leider van jou? Zit er een houdbaarheids-‐ datum aan jouw leiderschap in verandering? Twee eindverantwoordelijke en ervaren leiders van twee grote ondernemingen in verandering, drs. Kees Meijer, Algemeen Directeur van Countus accountants en adviseurs te Zwolle en André Leferink MBA MSc, Bestuurder van De Twentse Zorgcentra te Enschede, geven hun visie. Leidinggeven en veranderen zijn topsport. Je hebt daarvoor minstens 10.000 vlieguren nodig. Veranderen is verhalen vertellen, vindt Leferink. Meijer vindt houdbaarheid van leiderschap en de gedragscomponent erg belangrijk als het om veranderingen gaat. En: wat aandacht krijgt bloeit. In zijn jarenlange ervaring bij verschillende bedrijven en in diverse veranderingstrajecten heeft hij een aantal

lessen geleerd. Waaronder: mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden.

Transformationeel leiderschap en innovatie Leiders geven richting aan en zorgen ervoor dat medewerkers zich uit vrije wil in die richting ontwikkelen (mijn definitie). Pieter van Bommel Projectmanager Leiderschap en Management Aansprekende definities van leiderschap 1. Leiderschap is een proces van beïnvloeding van activiteiten van een georganiseerde groep in het stellen van doelen en het bereiken van die doelen (Stodgill, 1974). 2. Leiderschap gebeurt wanneer een persoon anderen kan beïnvloeden iets uit vrije wil te doen, in plaats van dit te doen omdat het vereist is of men angst heeft voor de consequenties van niet gehoorzamen (Steers & Black, 1994). 3. Leiderschap is het proces waarbij een persoon andere mensen richting een bepaald doel beïnvloedt (Yukl, 1989). 4. Leiderschap is zowel een proces als een eigenschap. Leiderschap als proces is de niet dwingende invloed gericht op het sturen en coördineren van de activiteiten van groepsleden in de richting van doel verwezenlijking. Leiderschap als eigenschap omvat het

set kenmerken toegeschreven aan mensen die invloed hebben (M&G, 1989). 5. Leiders zijn die individuen die de loyaliteit van anderen hebben en die hem/haar willen volgen. Het vermogen om ‘volgers’ te krijgen is wat een persoon tot leider maakt (Costley & Todd, 1991).

Iedereen die durft, zou hiermee moeten gaan experimenteren om uit te zoeken hoe deze bron slim en creatief kan worden benut voor professioneel gebruik.”

Relatie leiderschap en cultuur 1. De unieke en essentiële functie van leiderschap is de manipulatie van cultuur. 2. Het unieke talent van leiders is hun vermogen met cultuur te werken. 3. Leiders creëren culturen en deze culturen creëren opnieuw nieuwe generaties van leiders. Deze visie sluit het concept van ‘dienend leiderschap’ uit, tenminste wanneer dienend leiderschap enkel wordt opgevat als meebewegen. Aangeven van de visie en richting en ervoor zorgen dat je de mensen achter die doelen krijgt, is voor Van Bommel de essentie van leiderschap. Transformationeel leiderschap leidt tot emotioneel commitment.

DNA in beeld en geluid

Jan van Popta Docent, trainer en coach “De onuitputtelijke bron van Youtube met de grote hoeveelheid creatieve data biedt hele nieuwe mogelijkheden voor begeleidings-‐ en leertrajecten. Deze bron ligt open voor gebruik, is altijd beschikbaar en kost niets.

DNA van Leiderschap & Sales Vanuit Persoonlijke Verbinding en Kracht naar Resultaat Martijn Lodder – Human Captital Group Persoonlijke Verbinding Het is mijn overtuiging dat persoonlijke verbinding het DNA is van Sales. Vandaag zijn jullie de held, morgen jullie klanten, collega’s of partner. Het salesproces lijkt complex maar is uiteindelijk eenvoudig. De kracht zit niet ‘ in het What’ maar in het ‘Why’ Het gaat in Sales niet om de ‘wat’ vraag – wat wil je kopen? – maar het gaat om de ‘waarom’ vraag. Dit vraagt om een detached involvement

De Reis van de Held in Sales in enkele Filmbeelden De hoofdrol speler heeft een fietsenwinkel geopend, maar de zaken lopen niet. Plotseling dient de vraag zich aan of hij in plaats van fietsen ook een auto kan maken. Hij heeft weinig ervaring hiermee maar geeft toch gehoor aan deze oproep. Als de motor na reparatie weer in elkaar zit levert deze ook nog een betere prestatie. Hij heeft door zijn weerstand te overwinnen begrepen waar zijn oproep ligt. (Proloog, Oproep tot avontuur, Weerstand tegen verandering) Fragment: Seabiscuit – scene: voor de fietsenwinkel De advocaat doet een voorstel aan zijn cliënt dat hij 40% van het resultaat zal krijgen als zij de zaak zullen winnen. Als ze het uiteindelijk eens zijn over de deal heeft hij geen tijd meer voor een kop koffie. Zijn mentor maakt hem onverkort duidelijk ‘have a fucking cup of coffee’. (mentor) Fragment Erin Brockovich – waarom zou je tekenen? De maaltijd voor de laatste klant wordt een feest door de manier hoe de ober een context voor de klant schept waarin hij op zijn wenken bediend wordt. (Ster van de dag) Fragment “La Vita E Bella” – diner scene Way of Life: Call to Action Na een dag vol inspiratie, confrontatie en reflectie krijg je nu de mogelijkheid om zelf aan de slag te gaan en te ontdekken wat jouw DNA van Leiderschap is. Doe de test op http://www.dilemmaconsult.nl/dnavanleiderschap/ Gratis voor lezers van dit magazine! Tot Slot: Vergeet niet Gunnen = Winnen

DNA van leiderschap en spiritualiteit I’m the master of my faith, I’m the captain of my soul Uit: Invictus

De complexe uitdagingen vandaag de dag roepen ons niet alleen op tot een beter functioneren binnen onze bestaande organisaties, maar ook tot transformatie van die organisaties. Voor die verandering moeten we omschakelen van een egocentrisch naar een relationeel bewustzijn -‐ zowel in de verbinding met onszelf als met de ander. Die omschakeling vindt langzaamaan al plaats.

ontwikkelen, te leren kennen, de weg naar binnen af te leggen en zich essentiële vragen te stellen; Doe ik dat wat het meest urgent lijkt of doe ik dat wat ik echt belangrijk vind? Waar zit mijn werkelijke passie? Wat zijn mijn overtuigingen op het gebied van authenticiteit en integriteit? Wie ben ik als mens, als leider? Wat is de missie en bestemming in mijn leven? En hoe wil ik na mijn dood herinnerd worden?

Het bewustzijn dringt door dat we aan de vooravond staan van een nieuwe fase in ons mens-‐zijn. We komen uit de tijd van belangrijke denkers als Newton, Descartes en Darwin, die een grote invloed hebben gehad op onze evolutie en in de geschiedenis zeker hun waarde hadden. Echter, het mensbeeld dat daaruit voortgekomen is -‐ het denken in afgescheidenheid en concurrentie, de isolatie van het individu, gedrag en keuzes gebaseerd op egocentrische motieven -‐ voldoet niet langer. De term ‘management’ is gekoppeld aan dit klassieke mensbeeld.

Anderzijds biedt spiritualiteit ook een universeel kader, een antwoord dat in het DNA van eenieder van ons schuilt. In elke filosofie en alle religies is de kernboodschap uiteindelijk hetzelfde: behandel de ander zoals je zelf behandeld wilt worden. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet. Dit betekent niet alleen verantwoordelijkheid nemen voor de eigen persoonlijke ontwikkeling maar je ook verantwoordelijk voelen voor de ander, het geheel. Daarmee verlaten we de tijd van Darwin en zijn mededenkers en betreden we het pad van een wonderlijke reis, het verkennen van het ongekende: datgene waar geen woorden meer voor zijn maar waar we diep in ons hart allen naar verlangen. Dat wat de inspiratiebron is voor spiritueel leiderschap.

Mensen hebben meer behoefte aan contact, verbinding en de ruimte om hun empathisch vermogen in te zetten in relatie tot de ander. Mensen worden zich bewust van de behoefte aan authenticiteit, integriteit, zelfreflectie, bewegingsvrijheid, inspiratie en zingeving. Termen als leven en werken met hart en ziel worden steeds vaker gebezigd. Bij deze nieuwe vorm van bewustzijn hoort niet langer de structuur van management, maar het begrip leiderschap. De tijd breekt aan dat macht niet meer werkt maar innerlijke kracht de gids naar transformatie gaat zijn. Innerlijke kracht die de basis vormt van leiderschap en die een inspiratiebron vindt in spiritualiteit. Enerzijds geeft spiritualiteit de individuele leider een leidraad om zichzelf te

Een mooi voorbeeld van deze belofte van leiderschap is Nelson Mandela. 27 jaar lang kon hij niets anders dan een diep innerlijk proces doorgaan, een proces dat hem leidde naar spirituele wijsheid, innerlijke kracht. Een prachtig voorbeeld van leiderschap. In de workshop Spiritualiteit en Leiderschap hebben we gewerkt met filmfragmenten uit Invictus, de film over het presidentschap van Nelson Mandela. Priscilla (Sil) van Lierop en Theo Buijsrogge www.SilConsultancy.nl en www.succeskompas.nl

Leiderschap als partnerschap Inclusief denken zal onze manier van samenleven en samenwerken voorgoed veranderen. door Manfred & Victor van Doorn De periode van 2001 tot 2011 bracht Eric Schmidt daarentegen kenmerkt twee interessante leiders tegenover zich als een horizontale verbinder, een elkaar: Eric Schmidt van Google en facilitator. Hij vindt dat hij als leider zo Steve Jobs van Apple. Beide leiders veel mogelijk kan overlaten aan een hebben niet alleen grote bijdragen grotere groep hoogintelligente en geleverd aan hoe onze computers gemotiveerde medewerkers. Van hem werken, maar vooral ook aan hoe wij is bekend dat hij als algemeen zelf denken. Ze hebben meegeholpen directeur van Google aan zijn de wereld te maken tot wat ze nu is: managementteam voorstelde: ‘we de door Marshall McLuhan voorspelde hebben een visie nodig en als jullie die global village. ontwikkelen, breng ik hem wel naar Schmidt zat van 2006 tot 2009 ook in buiten’ en dat hij stellingen poneerde de raad van bestuur van Apple, tot hij als ‘de beste ideeën komen gewoonlijk moest vertrekken door de niet van de topmanagers’. Na Google toenemende concurrentie tussen de van 2001 tot 2011 succesvol te twee reuzen die te veel op elkaar hebben geleid, gaf hij de leiding over gingen lijken toen Apple meer op de aan de inmiddels volwassen genoeg cloud ging doen en Google telefoons geworden medeoprichters van ging verkopen. Toch bestaan er Google, Larry Page en Sergey Brin. Het nauwelijks meer tegengestelde bijzondere is dat hij in de tien jaar als persoonlijkheden dan Jobs en algemeen directeur altijd al het bedrijf Schmidt. En daar kunnen wij ons samen met deze twee als voordeel mee doen. driemanschap heeft geleid en ook bij Van de vorig jaar overleden Steve Jobs zijn terugtreden gewoon bij Google is bekend dat hij sterk verticaal – blijft als adviseur. topdown – leidinggaf. Hij had een visie ‘Inclusief werkende’ leiders en die wilde hij aan zijn bedrijf en aan combineren het hiërarchische aspect de wereld verkopen. Hij had weinig op van Steve Jobs en het verbindende met focusgroepen om te vernemen aspect van Eric Schmidt. Ze zijn in wat de klant wilde. Hij was ervan staat tot samenwerken én dicteren, overtuigd dat je als pionier voorop tot schitteren in de media én moet lopen en aan de klant moet dienstbaar zijn voor het grotere vertellen wat hij of zij nodig heeft. Hij geheel. Dat betekent dat veel citeerde graag zijn geestverwant, principes in dit leiderschap Henry Ford: ‘Als je vlak voor de samenkomen. Inclusieve leiders introductie van de auto aan de klant beseffen dat veel goede ideeën had gevraagd wat hij het liefst wilde, geboren worden tússen mensen en was het antwoord geweest: een dat deze ideeën in de dialoog aan sneller paard.’ kracht winnen. Ze weten dat groepen verschillen in de mate waarin ze zelf 32

verantwoordelijkheid kunnen en willen dragen en passen daarin de eigen stijl aan. Dat betekent bijvoorbeeld dat ze in de ene situatie aan crowd sourcing doen en in de volgende topdown ideeën en richting opleggen. Hun bereik is groot omdat de omgeving voelt dat ze beide krachten in huis hebben en dat deze elkaar versterken. Iemand met visie die ook kan luisteren, dwingt respect af. De ideale synthese is dan dat de leider aan groepsleden oplegt wat ze zelf hebben gekozen, mogelijk in de vorm van concreet te behalen resultaten en een strenge deadline. In feite is het driemanschap van Google al een voorbeeld van deze nieuwe manier van leidinggeven: leiderschap als partnerschap en leidinggeven om leiders te genereren. Hoewel deze vorm van leiderschap al incidenteel in de hele geschiedenis van de mensheid valt te herkennen, gaat ze nu voor het eerst de norm worden. Dat heeft te maken met de toenemende emancipatie, niet alleen van vrouwen en minderheden, maar van mensen over de hele wereld. Leiders kunnen niet langer alleen maar dicteren of alleen maar overleggen, ze zullen moeten voorgaan om anderen in de gelegenheid te stellen te floreren, ze zullen inclusief moeten denken en handelen. We denken er niet elk moment aan, maar ergens weten we het wel: we leven in de meest turbulente periode uit de geschiedenis van de mensheid. Nooit eerder waren zo veel mensen zo goed opgeleid en nog nooit eerder leden zo veel mensen honger, waren we tegelijkertijd zo dicht bij de totale extinctie als bij de totale verlossing van armoede en onwetendheid, was er zo veel rijkdom en waren onze

bronnen zo uitgeput, waren de problemen zo complex en nooit eerder waren de oplossingen zo simpel. Om goed te kunnen functioneren in deze wereld van complexe tegenstrijdigheden zullen wij zelf ook complex en tegenstrijdig moeten worden. Sterker nog: we zullen een ‘simplex’ bewustzijn moeten ontwikkelen, getraind om het simpele in het complexe te zien en omgekeerd. Klassiek scheidingsdenken gaat worden overstegen door vormen van inclusief denken die onze manier van samenleven en samenwerken voorgoed zullen transformeren. Dit alles betekent een afscheid van tweeduizend jaar oude dominantie van Westers denken en de integratie met een meer Aziatische en Afrikaanse denkwijze. De nieuwe wereldburger kan tegengestelde opvattingen tegelijkertijd voor waar nemen. Dit zal niet alleen gelden voor de manier waarop we waarheid ervaren, maar ook voor de manier waarop we rijkdom verdelen. We zien het nu al steeds gewoner worden om voorbij de zogenaamde nulsom-‐ spellen te gaan, naar een denken waarbij iedereen kan winnen, hetgeen eigenlijk de basis vormt van elke gezonde economische transactie. Het is de essentie van waardecreatie. Als we het oude 0-‐of-‐1-‐paradigma exclusiviteit noemen (je bent winnaar of verliezer, je hebt gelijk of niet), dan wordt het nieuwe paradigma inclusiviteit. Dit houdt in dat we anders omgaan met goed en fout, waar en onwaar. Het bijzondere is zelfs dat we niet hoeven te kiezen tussen inclusief of exclusief. De nieuwe omgang met tegenstellingen betekent dat inclusiviteit het oude model niet uitsluit, maar kan 33

omvatten en incorporeren. Deze nieuwe manier van denken, voelen en handelen maakt nieuwe combinaties mogelijk van ratio en intuïtie en helpt ons om voller in het leven te staan, minder van onszelf en van elkaar te hoeven buitensluiten. Het helpt ons zelfs anders met tijd om te gaan. Het is mode geworden om het belang van het leven in het nu te benadrukken. Het enige moment dat telt is dít moment. Het nu zou het enige tijdstip zijn waarop we kunnen kiezen. Los van de vraag of we überhaupt wel kunnen kiezen, loont het de moeite om te beseffen dat het ‘nu’ stiekem ook niet ‘bestaat’. Het is oneindig kort en onvangbaar. Dus als we leven vanuit het nu, kiezen we een betrekkelijk korte tijdspanne waar vanuit we leven. Wakker gewaar zijn, tegenwoordigheid van geest, is natuurlijk fantastisch. Het helpt ons om meer aanwezig te zijn, meer te genieten en minder aan het verleden vast te zitten of te piekeren over de toekomst. En dan gaat het verder. Want alleen baby’s en ernstig dementerende mensen leven uitsluitend in het nu. De mens is bij uitstek een time-‐binder, een wezen dat de tijd bijeen houdt, een plannensmeder die meer dan een jaar vooruit kan denken. De mens is het enige wezen dat zich van de eigen sterfelijkheid bewust is. Hierdoor krijgt het nu meer urgentie en diepte. Zoals deadlines vaart en inspiratie verlenen aan initiatieven, geeft onze eigen deadline waarde aan het nu. Ons gevoel voor tijd maakt dat we genieten van terugkerende motieven in een symfonie, maar ook in een verhaal of misschien wel in onze hele levensloop. Sommigen zouden zelfs beweren: in meerdere levens.

Alleen maar leven in het nu is dus niet echt haalbaar en in onze ogen ook niet wenselijk. Om volledig mens te zijn, kunnen we oefenen in tegenwoordigheid van geest door ook historisch bewustzijn te ontwikkelen. Leven in het nu werkt krachtiger als we tegelijk onze sterfelijkheid en onze onsterfelijkheid beseffen. Steve Jobs adviseerde ditzelfde bewustzijn van urgentie via de vraag: als vandaag de laatste dag van mijn leven was, zou ik dan doen wat ik nu doe? Het wordt dus steeds duidelijker dat de tijd van eenvoudige leefregels voorbij is. Het op zich waardevolle advies van Stephen Covey ‘begin with the end in mind’ zetten we vanaf nu op creatieve spanning met het tegenovergestelde advies van Steve Jobs: ‘you can only connect the dots looking backwards’. Ook op maatschappelijk en politiek niveau is het niet meer links of rechts. We zullen beide benaderingen hard nodig hebben. Het is immers niet gelukt via het communisme de solidariteit zo vorm te geven dat iedereen voldoende verantwoordelijkheid en eigen initiatief ging nemen. En het is niet gelukt via het kapitalisme de eigen verantwoordelijkheid zo vorm te geven dat iedereen voldoende solidariteit ging tonen. De dans is tussen staat en markt. Hierbij heeft de dominantie van de markt geleid tot verschraling van de sociale verantwoordelijkheid en afname van de slagkracht van de staat als vertegenwoordiger van het grotere belang. De wereldwijde serie van crises vraagt om een nieuwe samenlevingsvorm die de twee uitersten verbindt. Laten we deze nieuwe samenlevingsvorm communalisme

noemen, een samentrekking van kapitalisme en communisme. In deze samenleving pakken de leiders niet alleen de macht, maar vooral ook de verantwoordelijkheid. Ze doen dit niet als een soort verdienste. Het is niet ‘kijk mij eens verantwoordelijk zijn, nou moet ik wel veel geld van jullie krijgen’. Ze doen het omdat ze weten dat ze niet anders kunnen. Deze nieuwe leiders hoeven zich niet uniek en eenzaam aan de top te voelen. Ze zijn in staat om samen te werken en macht uit te besteden. Ze hoeven niet verheerlijkt te worden. Ze doen immers wat ze niet kunnen laten. En met plezier. Daarmee nemen we afscheid van exorbitante beloningen voor mensen met een aangeboren talent in een bepaald gebied. Ze kunnen en willen immers niet anders, zoals iemand met een aangeboren motorisch talent misschien niet anders kan en wil dan ambachtelijk werk. De nieuwe leiders geven leiding omdat ze binnen een nieuwe maatschappij zijn opgegroeid waar hen is duidelijk gemaakt dat het voor hen en voor de maatschappij het best is als ze tot hun optimale zelfverwerkelijking komen. Dus optimale zelfontplooiing ten behoeve van het collectief. Daarmee laten we het ik-‐tijdperk achter zonder terug te vallen op oude vormen van collectivisme. We noemen die vorm van samenleven collectividualisme. Zowel dit collectividualisme als het communalisme worden gekenmerkt door grote samenwerkingsprojecten en brede draagkracht. Iedereen mag meedoen en de leiders pakken het mandaat. Deze leiders zijn diverser dan vroeger. Er zijn sociale, morele en technische mandaatdragers. Ze ontvangen zonder te graaien en dragen bij omdat dit bijdraagt aan hun levensvreugde.

Als het ons lukt om in dit beladen jaar te handelen vanuit het besef dat we ons zowel in een ernstige als in een feestelijke fase bevinden van de volwassenwording van de mensheid, dan kunnen we juist met de acceptatie van onze fysieke grenzen komen tot een wereld van onbeperkte mogelijkheden.

Dit zijn fragmenten uit This is the And. De toekomst voor beginners dat in januari verscheen bij uitgeverij Double Healix (kijk verder op: www.doublehealix.com en www.thisistheand.com)

Tijdens de borrel hoorde je: Sofia Dragt Singer & Composer

Sofia Dragt is opgeleid aan de Popacademie op het conservatorium te Enschede. Zij componeert alternatieve, sferische en filmische popmuziek. Ze treedt op bij events, festivals en in theaters. Ook optreden in intieme sfeer spreekt haar aan. Ze componeert in opdracht en doet zelf de productie van de muziek.

www.sofiadragt.com HOW TO BE A CREATIVE LEADER… Stay loose. Learn to watch snails. Plant impossible gardens. Invite someone dangerous to tea. Make little signs that say yes! And post them all over your house. Make friends with freedom & uncertainty. Look forward to dreams. Cry during movies. Swing as high as you can on a swingset, by moonlight. Cultivate moods. Refuse to ‘Be responsible’. Do it for love. Take lots of naps. Give money away. Do it now. The money will follow. Believe in magic. Laugh a lot. Celebrate every gorgeous moment. Take moonbaths. Have wild imaginings, transformative dreams, and perfect calm. Draw on the walls. Draw on the walls. Read every day. Imagine yourself magic. Giggle with children. Listen to old people. Open up. Dive in. Be free. Bless yourself. Drive away fear. Play with everything. Entertain your inner child. You are innocent. Build a fort with blankets. Get wet. Hug trees. Write love letters. From: Inspiration sandwich By Sark 36

Een steuntje in de rug voor de leiders van morgen Boukje van den Bosch – Stichting Jonge Helden De kans is groot dat veel leiders van morgen te maken hebben gehad of gaan krijgen met een ingrijpend verlies als (echt)scheiding of het overlijden van een gezinslid. Verlies hoort zo bij het leven dat veel mensen zich niet realiseren hoe ingrijpend dit kan zijn voor een kind. Uit onderzoek is gebleken dat kinderen met een ingrijpende ervaring als een echtscheiding of een verlies in het gezin later ernstig kunnen vastlopen.

Kinderen van gescheiden ouders blijven op school vaker zitten dan leeftijds-‐ genoten. Ze hebben meer last van angst en depressiviteit en angst, ze drinken meer en ze gebruiken meer drugs. Dat blijkt uit een groot onderzoek van de universiteit van Leuven (2011). Kinderen die bij Bureau Jeugdzorg belanden, komen voor 80% uit een gebroken gezin (Diekstra en Orbons, brief aan minister Rouvoet voor Jeugd en Gezin, 2007). Preventieve (groeps)programma’s en steun uit de nabije omgeving dragen significant bij aan het geluk en een gezonde ontwikkeling van onze potentiele leiders.

Voorkomen is beter... In veel staten in de VS is het volgen van een vorm van preventieve verliesbegeleiding voor kinderen waarvan de ouders zijn gescheiden, een verplichting die hoort bij de ontbinding van huwelijken. Ook in Nederland zien we de noodzaak van een landelijk dekkend aanbod van preventieve verliesbegeleiding voor kinderen en jongeren. Maar daar blijft het bij. Ondertussen blijven de cijfers over kinderen en jongeren die ernstig vast-‐lopen na een verlieservaring schrikbarend hoog.

In de eerste plaats een gemiste kans voor deze kinderen die bedreigd worden in hun geluk en gezonde ontwikkeling. In de tweede plaats een gemiste kans voor de maatschappij die te maken krijgt met vroegtijdige schoolverlaters, criminaliteit, arbeidsongeschiktheid en hoge

kosten en lange wachtlijsten voor de (jeugd)hulpverlening. Stichting Jonge Helden als aanvulling op de bestaande initiatieven Er zijn gelukkig heel veel goede (particuliere) initiatieven die deze kwetsbare groep kinderen en jongeren ondersteunen. Informatieve sites, fora voor lotgenoten, (groeps)programma's, individuele begeleiding, rouwweekenden, mooie materialen en prachtige boeken. Toch wordt met al deze bijzondere initiatieven maar een heel klein percentage van alle jongeren bereikt. De overgrote rest staat vaak alleen met hun grote verdriet. Stichting Jonge Helden doet hier iets aan! * Organisatie door het hele land van Jonge Helden Scholenprojecten. * Ontwikkeling van diverse Adviessites voor Jonge Helden en alle volwassenen om hen heen. Met veel informatie, praktische tips en de unieke mogelijkheid om online advies te vragen aan een deskundige (www.stichtingjongehelden.nl/adviessites) * Het bieden van de mogelijkheid om online een monumentje te maken voor een overleden dierbare op www.herinnerdingen.nl Aan de slag gaan met alle gevoelens en gevolgen van rouw en verlies is ontzettend moedig en stoer: kinderen en jongeren die dat doen zijn met recht Jonge Helden! Jonge Helden die veel steun en begrip in hun nabije omgeving krijgen, ontwikkelen opvallend minder problemen dan kinderen en jongeren die het alleen doen. Bezoek onze adviessites om te zien wat jij kunt betekenen voor een kind of tiener, steun Stichting Jonge Helden of loop mee in de Heldenrace.nl (of word sponsor). Boukje van den Bosch boukje@stichtingjongehelden.nl boukje@focusedforums.nl 06 42 563 250

De theatrale side-kick Theaterzaken, bestaande uit actrices Evelien Harberink en Magda Nij Bijvank, verzorgt intermezzo’s en theatervoorstellingen voor allerhande bijeenkomsten. Of het nu gaat om cultuurveranderingen, samenwerkingsvraagstukken, een fusietraject, of de kick-‐off van een programma, ze leggen altijd de verbinding tussen beleid en praktijk, tussen woorden en daden. De dames gaan met groot gemak en souplesse de interactie aan met het publiek, ze improviseren ter plaatse en worden hierbij muzikaal begeleid door een pianist. De toon is luchtig, humoristisch én met scherp oog voor de inhoud. Theaterzaken wordt ook regelmatig ingezet om op hun dynamische wijze debatten en plenaire discussies te leiden. De bijdrage wordt voor iedere bijeenkomst op maat gemaakt. Afhankelijk van de vraag kiezen ze welke vorm het beste past, een voorstelling aaneengesloten, of meer als rode draad en side-‐kick verweven door het programma. De aanpak kan variëren tussen meer naturel, of juist wat theatraler vanuit een rol. Voorop staat dat de bijdrage een dynamische en verbindende werking heeft. Theaterzaken heeft inmiddels ruime ervaring en denkt actief met haar opdrachtgevers mee om de bijeenkomst op professionele wijze vorm te geven. Voor meer informatie of contact www.theaterzaken.com Tijdens het congres DNA van Leiderschap gaven de dames van Theaterzaken acte de présence in de rol van de Cie. van Toezicht. Ze wisten op zeer humoristische wijze de congresgangers te boeien en in beweging te zetten. Hun intermezzo’s waren een leuke en zinvolle aanvulling op het inhoudelijke programma. 38

Totdev ol gendek eer !