I TUFFARE TIDER TAR JAG EN TYDLIGARE POSITION”

Obos Sverige har varslat 270 anställda på kort tid, men just nu är det full fart i produktionen och i framtidsplanerna finns en ny fabrik.

Joakim Henriksson, vd för Obos Sverige, berättar hur det är att leda ett företag som både bromsar och gasar samtidigt, hur hans ledarskap varierar mellan de båda lägena och vilka lärdomar från jobbet som deltidsbrandman har tar med sig in i vd-rollen.

2021 var ett toppår för Obos och orderingången såg bra ut ända fram till sommaren 2022.

– Då blev det en markant skillnad. För helåret minskade orderingången med 44 procent, men hela nedgången låg egentligen på det sista halvåret, säger Joakim Henriksson.

Just nu jobbas det övertid på fabrikerna, men det är inget som håller i sig. Under hösten fortsatte nedgången och under januari sålde Obos Sverige 24 bostäder, att jämföra med drygt 200 en bra månad. Produktionstakten kommer att halveras 2023, jämfört med 2022. Det innebär en produktion av 700 bostäder i stället för 1 400. Sedan oktober har 270 av totalt 900 anställda varslats om uppsägning vid husfabrikerna i Myresjö och Vrigstad.

– På kort sikt måste vi halvera vår takt och då måste vi göra åtgärder i alla led. Vi ser över vilka alternativ som finns och varslet är en liten del av det. Vi tittar också på hur vi ska kunna ställa om våra produkter för att öka försäljningen och andra säljfrämjande åtgärder. Samtidigt planerar vi långsiktigt. Det är bostadsbrist i många kommuner, många vill bo i eget hus och därför ser vi att en ny fabrik i Vrigstad är en klok investering för framtiden, liksom köp av mark.

Just nu pågår förhandlingar med de fackliga parterna gällande ett varsel som rör 200 anställda och som träder i kraft till semestern.

– Listan är långt ifrån färdig och det är inte säkert att alla behöver gå hem. Vi tittar exempelvis på alternativ som utbildning.

Han har precis varit vid fabriken i Myresjö, där totalt 120 personer berörs av ett varsel. Han beskriver stämningen som dämpad, men att det samtidigt finns en stor förståelse för situationen.

– Ledningen har hela tiden försökt vara så transparent som det bara går. Så när vi meddelade varslen var det egentligen ingen som var förvånad, även om alla självklart tycker att det som sker är tråkigt. Jag upplever också att det finns en kämparanda och att många är engagerade i framtiden och kommer med tips och råd. Samtalen med medarbetarna, oavsett om det är ute på fabriksgolven, eller spontana möten på den lokala matbutiken, är något han värdesätter.

– Jag varken kan eller vill gömma mig för att slippa ta samtal. Mitt mål som vd är att skapa öppenhet som är naturlig, eftersom jag ser det som en förutsättning för att skapa involvering och få en trygg arbetsplats.

Q Hur gör du för att skapa öppenhet?

– Jag kan inte kräva att andra ska dela med sig om jag själv inte gör det själv. Jag vågar att prata om det mesta, även sådant som är negativt, och privata saker. Jag försöker också vara lyhörd och ställa frågor.

Q Har det varit jobbiga samtal nu?

– Nej, egentligen inte. Man måste våga ta upp sådant som inte gått bra, men det är klart att det var tråkigt att behöva meddela varslen.

Q Hur känns det att leda en organisation som tvingas varsla?

– Jag har över 30 års erfarenhet av branschen och det här är min tredje krisvåg. Jag känner mig trygg i krisen. Kriser går inte att undvika, så det handlar om hur vi hanterar det. Ofta finns det fler lösningar ur en situation, men man måste vara ödmjuk för att hitta dem.

Q Hur menar du?

– Kriser kan göra att vi tänker i nya banor, kanske hittar nya marknader och samarbeten.

Q Hur skiljer sig ditt ledarskap åt i medgång och i motgång?

– I tuffare tider tar jag en tydligare position. En ledare måste våga kliva fram när det är komplicerat och visa riktningen, det tror jag skapar trygghet. I framgång tar jag gärna ett par steg tillbaka och låter andra leda och växa. Jag vill inte vara en chef som tänker åt andra, utan låta andra tänka själva.

Q Du jobbar som brandman på fritiden, vilka lärdomar därifrån kan du ta med dig till vd-rollen?

–Jag brukar beskriva mig som en konsensus-person, men det är inte alltid tiden finns för det och då måste en ledare ta kommandot. Sedan, efter en insats, finns tid att briefa om vad man hade kunnat göra bättre. Det fungerar likadant i vd-rollen: hinner man inte prata direkt är det viktigt att följa upp senare. Jobbet som brandman har också lärt mig att hålla lugnet vid krissituationer.

Q Olika typer av ledarskap alltså?

– Ja, brandmannajobbet blir en kontrast till mitt involverande ledarskap. I vissa situationer måste man ta befälet och agera tydligt och direkt. De gånger jag kommer som första insatsperson så leder jag till en början arbetet på olycksplatsen på samma sätt som hälften av mina kollegor på vår station.

Q Varför vill du jobba som brandman?

– Dels vill jag uppleva gamla drömmar. Men det handlar också om att jag vill ge tillbaka av min tid till samhället. Det är ett bra komplement med stora kontraster till mitt jobb som vd. Det är också ett bra sätt att ta tillvara på och utveckla mina ledarskapsförmågor.

Q Vilka är de största utmaningarna för dig som vd just nu?

– Att ingjuta hopp och att sprida en tro på framtiden så att folk orkar fortsätta gå till jobbet. Vi måste alla våga prata om både nuläget och framtiden. Under tuffa tider är närvaro och tydlighet ännu viktigare och för mig gäller det också att se till att medarbetarna har samma målbild som ledningen.

Vi kan inte bara jobba i krisläget, utan måste titta längre fram.

Q Vilka tankar vill du dela med dig till ledare som befinner sig i liknande situationer?

– Var tydlig, transparent och ha respekt för andras känslor. Visa att du inte är en über-människa genom att våga bjuda på dig själv och dela med dig av dina egna känslor och tankar.

Q Är det tuffa tider nu?

– Ja, men det varar inte för alltid. Vi kan inte bara jobba i krisläget, utan måste titta längre fram. På kort sikt ser det mörkt ut, men vi jobbar långsiktigt och kommer att finnas kvar i minst 100 år till. Det är det långa perspektivet som ger mig energi, som jag förhoppningsvis kan sprida vidare till andra.

Q Hur ser du på framtiden?

– 2023 kommer vara ett tufft år. Kunderna avvaktar, men om vi får stabila räntor och stabila energikostnader kan det som tidigast vända till sommaren. Mer troligt är att det vänder under 2024. Jag tror inte den här krisen blir långvarig, vi har god tillförsikt och det är därför vi vågar investera i en ny fabrik.

Q Berätta mer om de planerna. – Beslutet togs i december 2022 och målet är att bygget av fabriken ska vara igång under 2023. Obos satsar 1,2 miljarder kronor på en ny modern fabrik i Vrigstad och modernisering av fabriken i Myresjö. Nu har vi tecknat en avsiktsförklaring gällande mark och infrastruktur med Sävjsö kommun, nästa steg är att lösa finansieringen. Med en ny fabrik på plats kommer vi att kunna fördubbla vår kapacitet och få en högre flexibilitet för framtida produkter. Med det sagt kommer vi att kunna bli ännu mer konkurrenskraftiga.

Joakim Henriksson

Gör: Vd för Obos Sverige och deltidsbrandman i Höglandets räddningstjänst

Tidigare arbetslivserfarenhet: Har bland annat jobbat på Skanska 24 år i roller som distriktschef, regionchef och Sverigechef för projektutvecklingar. Driver jord- och skogsbruk och har tidigare haft ett vaktbolag.

Ålder: 56 år.

Familj: Fru Maria, två vuxna barn.

Bor: På ensläktgård utanför Vetlanda.

Gör helst en ledig dag: Vandrar i skogen, eller har jour på räddningstjänsten.

Senast lästa/lyssnade bok: Lyssnar på mycket på poddar och dokumentärer.

Senast spelade låten på Spotify: Livstid i Krig med Sabaton.

Senaste resan: Skidresa i svenska fjällen. Drivkrafter: Att ständigt utvecklas och se andra människor växa. Just nu handlar mycket om att vi tillsammans ska skapa goda förutsättningar för att Obos ska finnas i 100 år till.