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Universidad Politécnica de Madrid E.T.S.I.Industriales Dpto. de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística

Estrategias de venta y modelos comerciales

Carlos Almarcha - Hewlett Packard

Resumen •Estrategias

de venta

− Las cinco fuerzas de Porter − Organización de una empresa − Modelos comerciales − Comercio electrónico − Previsiones de ventas •Técnicas

de negociación

− Vídeo •Código 31/5/2005

de conducta empresarial Carlos Almarcha. “Estrategias de Venta y Modelos Comerciales”

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Estrategias comerciales

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Carlos Almarcha. “Estrategias de Venta y Modelos Comerciales�

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Introducción •

Para cualquier organización, independientemente del tamaño que tenga, la actividad comercial constituye su principal fuente de ingresos y de generación de beneficios. Por ello, puede considerarse como el área funcional más crítica dentro de la estructura de la empresa.

Dependiendo del tipo de producto, tamaño de la compañía, mercado al que se dirige, existen diferentes modelos comerciales que se pueden aplicar.

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Las cinco fuerzas de Porter • Michael Porter, en su libro “Competitive Advantage” propone un modelo en el que se afirma que una industria está caracterizada por cinco fuerzas y puede ser una referencia para los responsables de las áreas de negocio de las compañías. Un análisis según este modelo, permitirá definir las estrategias más adecuadas para mejorar la competitividad.

• Se pueden encontrar importantes diferencias en la rentabilidad entre empresas de un mismo sector y esto es debido a las fuerzas existentes en esa industria. Ante dichas fuerzas, cada empresa puede seguir una estrategia diferente obteniendo, por tanto, distintos resultados.

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Las cinco fuerzas de Porter Estrategias: •Liderazgo en costes •Diferenciación •Foco

Industria

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Ejemplo: Industria fabricantes de PCs •

Competencia − Extremadamente alta.

• • • • • •

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Mercado global.

Gran número de fabricantes de PCs. Lento crecimiento del mercado de PCs Ciclo de vida de los PCs muy corto.

Difícil diferenciación.

Agitación industrial, fusiones.

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Ejemplo: Industria fabricantes de PCs •

Poder de los compradores − El poder de los compradores es alto.

•

•

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Tienen una gran oferta donde elegir. − PCs de marca − Clónicos El cambiar de marca es sencillo.

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Ejemplo: Industria fabricantes de PCs •

Barreras de entrada. − Son grandes.

• • •

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Patentes y conocimientos propietarios.

Infraestructura para la fabricación de PCs muy específica.

Economía de escala en los costes de producción.

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Ejemplo: Industria fabricantes de PCs •

Poder del proveedor (fabricantes) − Es relativamente pequeño.

• • •

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Dificultad de diferenciación Fuerte competencia en precios Márgenes comerciales mínimos

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Ejemplo: Industria fabricantes de PCs •

Amenaza de Sustitutos. − Alta •

•

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Se espera que en los próximos años, los ordenadores portátiles reemplazarán a parte de los de sobremesa. − Esto no significa que los PCs de sobremesa desaparecerán. Al no tener las limitaciones de espacio de los portátiles, tendrán la ventaja de la facilidad de ampliación. − Aunque la continuidad de los PCs de sobremesa esté asegurada, no se pueden ignorar los beneficios de los PCs portátiles como posibles sustitutos, que tenderán a quitarles cuota de mercado a los primeros en los próximos años.

Las consolas de vídeo-juegos también pueden representar una amenaza para los PCs. Carlos Almarcha. “Estrategias de Venta y Modelos Comerciales”

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Organización de una empresa Dirección General

I+D

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Producción

Calidad

Ventas

Marketing

Financiero

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Operación

RRHH

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Segmentación horizontal de clientes Estrategia comercial:

Cuentas estratégicas

Grandes empresas

Pymes

Gran consumo

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Venta directa consultiva Venta directa o a través de canal de valor Ventas a través del canal

Estimular la demanda potenciando la imagen de marca

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Segmentación vertical de cuentas estratégicas y grandes empresas en una compañía de tecnología Clientes Banca y Finanzas

Industria

Admin.

Públicas

Telecom Gerentes de

Servicios de integración Soporte postventa 31/5/2005

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Fabricante

cuenta Soporte preventa

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Formas de venta •

Directa

•

Indirecta o por canal − Mayoristas − Minoristas − Grandes superficies

•

Comercio electrónico − Infraestructura propia − A través de un proveedor de servicios en Internet 31/5/2005

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La venta directa •

Solo es factible en los casos en los que el volumen de venta sea muy pequeño o cuando la empresa se apoya en un modelo de comercio electrónico.

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La figura del mayorista •

Compañía intermediaria entre el fabricante y los pequeños distribuidores (minoristas) que venden al usuario final.

•

El valor que aporta es principalmente logístico y de distribución.

•

Distribuye grandes volúmenes de un producto.

•

Operan con márgenes comerciales extremadamente pequeños, gracias a la alta eficiencia conseguida en los procesos logísticos para la distribución en volumen de productos.

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El distribuidor minorista •

La figura del canal que compra al mayorista o al fabricante y revende al consumidor final.

•

Su valor está en el conocimiento del producto y en la proximidad al cliente final

•

A veces tienen una alta especialización en los productos que distribuyen y se les denomina canal de valor.

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Las grandes superficies •

Grandes superficies comerciales con elevados volúmenes de venta.

•

Estructura optimizada para distribuir productos de consumo al cliente final.

•

Costes de venta y márgenes pequeños lo que les hace muy atractivos para el gran público.

•

Alto poder de negociación con los fabricantes.

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Modelos de distribución Canal de distribución Fabricante

Mayorista

Distribuidores corporativos Distribuidores Usuario final 31/5/2005

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Tipos de productos •

Productos de valor

•

Productos de volumen

•

Productos de consumo

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Productos de valor •

Mayor complejidad tecnológica y alto precio.

•

Se requiere personal comercial especializado.

•

Se pueden vender directamente o a través del canal de valor. − El canal de valor esta constituido por distribuidores con personal de ventas y soporte técnico formado en los productos que comercializan.

• Proceso de certificación de distribuidores por parte de los fabricantes que han de reunir unos requisitos.

• Renovaciones periódicas de las certificaciones.

•

Costes de venta y márgenes comerciales altos.

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Productos de volumen •

En general, se trata de productos de menor complejidad y que se venden en un volumen mayor que los productos de valor

•

Siempre venta indirecta, a través del canal de distribución.

•

Costes de venta y márgenes comerciales pequeños.

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Productos de consumo •

Los clientes pueden ser tanto personas individuales como empresas.

•

Se comercializan mayoritariamente a través de grandes superficies (retailers) o potentes cadenas de distribución que compran directamente al fabricante.

•

Costes de venta y márgenes comerciales muy bajos.

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Estrategias de venta Valor Venta en directo o canal de valor

Canal de valor

Venta en directo o por canal

Canal de volumen

Volumen

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e-business •

La evolución de Internet durante los últimos 15 años ha sido vertiginosa y en la actualidad el número de potenciales compradores a través de la red ya es muy alto. Más de 800 millones de personas tienen acceso a Internet en la actualidad (2005).

•

Internet se ha consolidado como un canal de ventas, alternativo o complementario a los tradicionales.

•

Las posibilidades que la tecnología pone a nuestra disposición son sorprendentes, pero no se puede olvidar que si no se tiene una idea clara de los objetivos de negocio que se pretenden conseguir en la red, el proyecto estará condenado al fracaso.

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Penetración mundial de Internet

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e-business: Factores del cambio − La entrada en el mercado de nuevos competidores y la evolución del entorno de negocio. − Apertura de nuevos mercados y la ventaja de ser el primero. − Mejorar la eficiencia en los procesos: • • • • •

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Administración RRHH Compras Marketing y ventas Cadena de aprovisionamiento

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El impacto del e-business en los costes •

Coste de ventas

− Disminuye drásticamente al sustituir las estructuras físicas (locales, oficinas, personas...etc) por tiendas virtuales.

•

Coste de compras

− Disminuye al eliminar infraestructura y agiliza los procesos de compra al conectarse la empresa directamente con los sistemas de los proveedores. Un ejemplo es el portal de compras ADQUIRA

•

Coste de gestión de la cadena de aprovisionamiento

− Disminuye y además aumenta la agilidad. − Se busca responder en tiempo real a los pedidos recibidos y fabricar “just-in-time”. − Permite implantar nuevos modelos de empresa extendida.

Ejemplo: CISCO.

•

Coste de distribución

− Aumentan al tener que distribuir los productos vendidos a través de un portal − En el caso de distribución de productos digitales (software, música, vídeo, …etc, pueden reducirse entre un 50% y un 90%.

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Caso Dell • • •

•

•

Fundada por Michael Dell en 1984.

En 1988 cotiza en bolsa como Dell Computer Corporation y factura 150M$.

Estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades (Build-to-Order). Esta estrategia de venta DIRECTA ON LINE al cliente, se redefine cada día, por países, por segmento de mercado, por tipo de producto. Los clientes pueden configurar los PCs y servidores con las características exactas que desean, pagando solamente por lo que necesitan.

Cuida la presentación, la navegación y la estructura de su web.

Internet se ha convertido en el sistema de venta por excelencia de Dell, a la vez que constituye el sistema de soporte al cliente para resolver sus problemas.

Dell es actualmente el primer fabricante mundial de ordenadores personales, y continua ganando cuota de mercado año tras año. La optimización de sus costes de venta le permiten ofrecer precios muy competitivos.

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Mercado mundial de PCs en 2004 Cifras en miles de unidades (informe Gartner)

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Previsiones de ventas •

“El propósito del trabajo de construir el futuro no está en lo que se debe hacer mañana, sino en decidir lo que se debe hacer hoy para tener un mañana” (Peter Drucker).

•

“El pasado es fruto de la memoria. El futuro, obra de la imaginación y de la voluntad” (Pierre Massé).

•

“En el mundo industrial y comercial una empresa encuentra su razón de vida en el mañana más o menos inmediato. Y es por esto que cada empresa tiene la necesidad de prever para programar. Porque la programación realizada hoy, permite mirar con suficiente seguridad el mañana” (S. Rossi y A. Visciani).

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Previsiones de ventas: funnel Oportunidades

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Previsiones de ventas Ejemplo de aplicación: Siebel

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Retribución de la fuerza de ventas •

La retribución de la fuerza de ventas se debe realizar en base a: − Parte de salario fija (60%-70%) − Parte de salario variable (40%-30%) • Dependerá de los objetivos de ventas alcanzados en un determinado período

•

Siempre deberá estar alineada con las retribuciones medias para la fuerza de ventas en otras empresas del sector. − Reuniones anuales entre representantes de RRHH.

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Descanso

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Técnicas de negociación

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La negociación •

Es una parte esencial de la actividad de ventas, especialmente en ventas de productos de valor, tecnológicamente complejos o proyectos.

•

Se puede definir como la relación que establecen dos o más personas sobre un asunto determinado con el fin de acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

•

La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. − Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.

•

La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.

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Técnicas de negociación (I) 1.

2.

3.

−

−

−

Preparación.

A la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.

Rigurosidad.

Tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezca poco importante), ser muy puntillosos en la redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podrían terminar en los tribunales.

Respeto hacia la otra parte.

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La otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente.

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Técnicas de negociación (II) 4.

5.

6.

−

−

−

Empatía.

La empatía es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea válida para todos.

Confianza.

Es esencial para una buena negociación. Desde un primer momento hay que tratar de generar una clima de confianza entre las partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitarán información y se mostrarán receptivas a los planteamientos de la otra parte.

Flexibilidad

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La negociación hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera del guión.

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Técnicas de negociación (III) 7.

−

8.

9.

−

−

Creatividad

El poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva información recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos.

Asertividad

Es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensión.

La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qué se puede aceptar y qué no, a qué está uno dispuesto a renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.

Paciencia

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Toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta ya que se podría poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstáculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresión de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.

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Ejemplo de negociación •

“El puente sobre el río Kwai” (1957). (50’)

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Técnicas de negociación empleadas en el vídeo 1. Preparación 2. Rigurosidad 3. Respeto

hacia la otra parte 4. Confianza 5. Flexibilidad 6. Creatividad 7. Empatía 8. Asertividad 9. Paciencia 31/5/2005

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Descanso

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Código de conducta empresarial

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Código de conducta empresarial •

Las empresas deben realizar sus negocios con integridad.

Cada empleado, y en particular la fuerza de ventas, tiene la responsabilidad de cumplir con todas las leyes que sean aplicables y cumplir con los criterios más rigurosos de ética empresarial.

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Código de conducta empresarial Clientes

Distribuidores

Activos de la compañía

Tratamiento de Competencia

La información

Proveedores

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1. Relación con los clientes finales •

Publicidad. − Publicidad veraz y contrastable. − Promociones claramente explicadas.

•

Bases de datos. − Respetar escrupulosamente las leyes de protección de datos personales de los clientes.

•

Regalos de negocios. − Las empresas deben desarrollar relaciones con sus clientes basadas en la calidad y el valor de sus productos y servicios. La personas involucradas en ventas, deben ganarse la confianza de los clientes en base a su buen hacer y nunca recurrir a regalos poco éticos. Únicamente se aceptan regalos promocionales de escaso valor.

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2. Relaciones con distribuidores •

Sujetas a las leyes de defensa de la competencia. − Está prohibido por ley que el fabricante fije los precios de venta del distribuidor al comprador final. Sólo puede fijar las condiciones de venta al distribuidor y sugerir (sin imponer) unos precios recomendados de venta.

•

Disponer de asesoramiento legal. − Siempre es conveniente tener un departamento legal, propio o externo, para revisar los términos que van a regir las relaciones con las diferentes figuras de canal.

•

Contratos. − Las relaciones con los distribuidores vendrán regidas por un contrato escrito y firmado por ambas partes.

•

Asignación de territorios al canal. − Se hará con cuidado y evitando los conflictos con el resto del canal. Antes de asignar o quitar a un distribuidor un determinado territorio se deberán tener en cuenta los contratos vigentes.

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3. Competencia •

Nuestra empresa deberá competir agresivamente en el mercado pero cuidando la corrección. − Las referencias a la competencia deben ser correctas y respetuosas.

•

Leyes de defensa de la competencia.

− Prohíben acuerdos entre competidores que eliminen o disminuyan la competencia entre ellos. − Prohíben vender por debajo de coste en situaciones de dominancia del mercado con el fin de eliminar a la competencia.

•

Información sobre nuevos desarrollos y productos de nuestros competidores.

− Se deberá obtener siempre por medios legales. Nunca se debe recurrir al espionaje industrial.

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4. Proveedores •

Seleccionar a los proveedores con rigor. − En base a los méritos de sus productos: calidad, precio y buen servicio. − No trabajar con proveedores con contabilidad poco transparente, que violen la legislación laboral, o que no cumplan con las leyes de protección al medioambiente.

•

Utilizar metodologías de compra eficientes − Ejemplo: Sistema Avanzado de Compras de Telefónica.

•

Decisiones de compra correctas − Las decisiones de compra de nuestra empresa deberán reflejar haber seguido el mejor criterio posible aplicado a las ofertas recibidas (tecnología, calidad, precio, plazo de entrega, respeto al medioambiente y estabilidad financiera de la empresa ofertante).

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5. Tratamiento de la información confidencial •

Clasificación de los documentos

− Todos los documentos sobre la empresa que puedan considerarse información sensible, deberán estar etiquetados con el correspondiente nivel de confidencialidad que tienen.

•

Necesidades de compartir información confidencial en las relaciones comerciales. − En caso de tener que compartir con un cliente información confidencial sobre nuevos productos, se utiliza un documento de acuerdo de confidencialidad, firmado por quien recibe la información. − Igualmente, si hemos de recibir información clasificada de un cliente, firmaremos el correspondiente documento de confidencialidad y pondremos todos los medios para que esa información no sea accesible por terceras personas.

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6. Activos de la compañía •

Contabilidad transparente.

− Contabilizar en libros siguiendo los principios comúnmente aceptados. − Reconocimiento fiel de ingresos y de gastos.

•

Auditorias

− Por empresas independientes.

•

Propiedad intelectual.

− La empresa poseerá la propiedad intelectual de todas las patentes surgidas de los desarrollos realizados por sus empleados durante el tiempo que estén contratados.

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Bibliografía •

Michael E. Porter. “Competive Adantage: Creating and Sustaining Superior Performance”.

•

Thomas M. Siebel: “Taking Care of eBusiness”.

•

Thomas Peters: “In Search of Excellence”.

•

V.K. Narayanan. “Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage”.

•

Thomas S. Bateman, Scott Snell. “Management: Building Competitive Advantege”.

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Preguntas y comentarios

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