Taller Modelos de Cambio Organizacional En un mundo que cambia constantemente las empresas se enfrentan a una realidad que se caracteriza por su incertidumbre, ambigüedad y complejidad, haciendo que estás se transformen en diversos ordenes y alcances. estar a la vanguardia para una empresa, implica muchas veces hacer cambios en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.), cambios que por más pequeños que sea siempre afectan a la totalidad de la organización. El acelerado ritmo de cambio a partir de los años 50, entendido como avances tecnológicos, alianzas entre mercados, presiones sociales y políticas; hacen que las organizaciones deban adaptarse con mayor rapidez, para así, lograr la supervivencia a través de una estrategia de competitividad en el desarrollo de nuevos conocimientos, la diversificación de productos y servicios de la competencia, y el factor humano como elemento fundamental para el éxito de sus operaciones. En medio de ese constante cambio social y económico surge la necesidad de la implementación del concepto de cambio organizacional. el termino cambio organizacional tiene múltiples definiciones, las cuales varían según el abordaje o postura teórica desde la cual se mire, así pues, desde el clásico planteamiento administrativo, las organizaciones se adaptan, ya que están sujetas a la selección por parte del ambiente en que se encuentran inmersas. otras posturas mencionan que el cambio organizacional se da, partir de reaccionar en respuesta a factores tanto internos como externos (vásquez, 2011). Demers plantea que desde 1940 hasta la década 1970, la postura dominante en el estudio de las organizaciones planteaba que las organizaciones cambian, en respuesta a un trasformación externa, dentro de esta corriente visualizan el cambio organizacional en términos de adaptación y se entiende como diferencia entre estados o formas de la organización a través del tiempo, no como un proceso. En la actualidad los cambios en el panorama político y nuevas relaciones entre países desarrollados y países en vía de desarrollo, están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos, haciendo hincapié en el aspecto económico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se revelan con mucha urgencia en los escritos sobre economía, debido al nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todos los mercados (garcía, 2002). La globalización y la competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los requerimientos sociales, la predominancia que está tomando el problema de la estabilidad laboral, las economías emergentes, los fuertes cambios que experimenta la geopolítica y otros temas de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva cultura está naciendo y la implementación del cambio es el quehacer diario.
MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Un modelo de cambio no es nada más ni menos que una representación sencilla de pasos principales agrupados en distintas categorías que se relacionan con un proceso de cambio desde su etapa inicial hasta la etapa de des-involucramiento, en otras palabras son aquellos procesos o procedimientos mediante los cuales se llevan a la práctica los cambios organizacionales. sugieren la existencia de tres modelos principales de cambio dando especial énfasis en los pasos comprendidos dentro del modelo de "action research”. Los distintos modelos de cambio a que hacen referencia estos autores descansan principalmente en un enfoque normativo, prescriptivo y re-educativo donde el cambio comportamental es consecuencia de un proceso de aprendizaje. Exploremos a cada uno de ellos.
MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN Kurt Lewin, considerado uno de los pioneros en la formulación de modelos de cambio organizacional, estableció la base que ha sustentado por muchos años las investigaciones y los sistemas de acción en este campo, formula el modelo de los tres pasos (sandoval, 2011)
proceso de cambio-modelo de Kurt Lewin (1950) Para Lewin el termino descongelar hace referencia al momento en el cual las o las personas u organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar al proceso de transformación. por ende, el descongelamiento resulta de evaluar los ajustes de la compañía al ambiente actual y su preparación para el futuro, cuyo diagnóstico permitirá establecer el cambio. según lo menciona sandoval (2011) grourad, meston y schein (1996) es posible dividir el descongelamiento en tres subfases: 1) rompimiento, 2) ansiedad y 3) seguridad. 1) el rompimiento se origina cuando las personas adquieren conciencia de las circunstancias por las que atraviesa la organización, los cambios que se están generando y los nuevos escenarios que demandan nuevas acciones; por ello aceptan la necesidad de cambiar: es un rompimiento con los paradigmas actuales. 2) la ansiedad es una sensación que aparece cuando las personas entienden que sus antiguas y nuevas formas de acción o sus actitudes, necesitan ser cambiadas para conseguir nuevos resultados. la ansiedad es una sensación de inestabilidad sobre las viejas prácticas y la urgencia de encontrar nuevas formas de acción; en consecuencia es una etapa muy emocional.
3) la seguridad aparece cuando las personas perciben respuestas a su ansiedad, es decir, una seguridad psicológica sobre la formas de enfrentar las presiones o posibles soluciones a la necesidad de transformación. El objetivo del cambio o movimiento según el modelo propuesto por lewin es guiar a la organización hacia el estado deseado. desplegar el cambio genera un intenso trabajo porque las personas necesitan nueva información, nuevos modelos de comportamiento, una claridad sobre la visión esperada con los nuevos procesos, ajustes en los valores y, ante todo, una comprensión profunda de lo que se espera de cada una de ellas en la nueva forma de hacer las cosas. todo esto debe estar alimentado por nuevas formas de pensar y de actuar (sandoval, 2011). por lo anterior descrito este es uno de los pasos más importantes ya que implica aprendizaje, por esto la buena ejecución de este paso determina la posibilidad de una transformación exitosa. El paso de recongelar que menciona lewin es la institucionalización de los cambios de manera que todas las personas los conozcan, se ajusten a ellos y los adopten en su actividad cotidiana. en este paso es donde las personas integran las nuevas formas de pensar y de actuar dentro de su propia personalidad, valores y actitudes (sandoval, 2011). En consecuencia la recongelacion implica implementar sistemas de control que apoyen el cambio, aplicar acciones correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamiento que apoyen la estrategia propuesta. el recongelamiento es adecuado cuando instaurara, permanentemente, comportamientos que favorezcan los valores esenciales del cambio realizado. así pues, es importante aclarar que el recongelamiento no debe crear nuevas conductas que se vuelvan disfuncionales a medida que cambie el ambiente de negocios. los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven, en forma continua, adaptabilidad, flexibilidad, experimentación, evaluación de resultados y mejora continua. en otras palabras, se centran en las capacidades y misión estratégica, pero no necesariamente en prácticas y procedimientos administrativos específicos (abarca, rodríguez y salazar 2005). Sandoval, (2011) afirma que modelo sistémico de cambio de kreitner y kinicki (1995) toma una perspectiva general del cambio organizacional, definiendo el proceso con una concepción sistémica donde todos los elementos se influencian mutuamente.
MODELO SISTÉMICO DE CAMBIO El modelo de cambio sistemático, plantea que el cambio se da en tres etapas inputs o entradas (elementos previos al cambio, tales como objetivos, plan estratégico, ...), elementos de cambio o actuación (realizada sobre elementos tales como personas, medios,...) y salidas o outputs (que engloba la evaluación y análisis de resultados) (moreno 2007).
kreitner y kinicki (1995) Así pues, los cambios se asumen partiendo de los planes estratégicos de la organización, los cuales a su vez toman en cuenta factores internos y externos, consideran numerosos elementos que pueden ser cambiados y generan insumos en tres niveles: organización, grupos e individuos. en este modelo es posible entender que los esfuerzos de cambio demandan un fuerte compromiso y objetivos muy claros por parte de los gerentes para conseguir resultados que generen competitividad (sandoval, 2011).
GESTIÓN DEL CAMBIO EN 8 ETAPAS Otro de los modelos encontrados para implementar el cambio organizacional es el modelo de gestión del cambio en 8 etapas de john Kotter el cual proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio.
Infundir el sentido de premura. habla de la importancia de conocer anticipadamente la motivación que llevó a la empresa a hacer el cambio, generar de esta necesidad un sentido de urgencia y posteriormente irrigarla a toda la organización esto según Kotter es crucial para obtener la cooperación de instaurar un proceso de cambio (arévalo, 2007) Crear la coalición conductora. Kotter menciona que un solo individuo, por más facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visión correcta, transmitirla a un gran número de personas, eliminar los obstáculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización, por lo cual se requiere de una coalición conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados (moreno 2007). por otra parte moreno (2007) menciona que son cuatro las características esenciales para integrar coaliciones: poder del puesto, que se refiere al número suficiente de integrantes clave; experiencia para garantizar la representatividad; credibilidad respecto a la reputación de los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros Desarrollo de una visión estratégica. para Kotter la visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro. los propósitos de una visión en un proceso de cambio son esclarecer la dirección general de éste, motivar a las personas para efectuar acciones en la dirección adecuada, coordinar acciones de manera rápida y eficiente. para crear la visión se requiere que, aunque parta de un solo individuo, se trabaje en equipo tanto para su afinación como para su consecución (moreno 2007). Comunicar la visión del cambio. quienes dirigen el cambio deben buscar las mejores estrategias comunicativas que les faciliten la transición. una buena comunicación es fundamental para facilitar
el cambio y ganar adeptos al proceso. es en esta fase donde el personal comienza a cuestionarse sobre la necesidad de adoptar nuevos comportamientos con la llegada de la solución, y además es un medio efectivo para preparar inicialmente a la gente de la organización frente al cambio cultural que se va a dar en sus empresas (arévalo, 2007). bloqueo de obstáculos. atacar cuatro obstáculos principales: las estructuras, las habilidades, los sistemas y los supervisores. para facultar a la gente y que lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobre lo que se quiere para que enfoque sus esfuerzos al punto. logros a corto plazo, entre cuyos objetivos están el proporcionar evidencias para que los sacrificios sean apreciados, recompensar a los agentes de cambio, contribuir a afinar la visión, las estrategias y a que los jefes continúen apoyando el proyecto, debilitar la posición de los oponentes al cambio e intensificar el ímpetu entre la gente. soporte de cambio. lo que se vaya logrando debe implantarse con vínculos fuertes y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros. así pues, la continuidad de la gestión hasta que se arraigue el cambio en la cultura es fundamental para no correr el riesgo de regresar a lo que se tenía antes Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. según Kotter sólo el cambio prevalece cuando se filtra en la cultura organizacional de las empresas, la cultura es poderosa por tres motivos principales: porque los individuos están muy bien seleccionados e indoctrinados, porque se afirma a través de las acciones de cientos o miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente y por ello resulta difícil desafiar o incluso discutir el hecho. Finalmente Kotter, menciona que la organización del futuro deberá enfrentarse a la aceleración de la competencia, así como también a enormes riesgos y magníficas oportunidades impulsadas por la globalización de la economía aparejada a las tendencias tecnológicas y sociales (moreno 2007).
INVESTIGACIÓN CRÍTICA El modelo de Investigación Crítica tiene sus orígenes en las prácticas Marxistas donde la idea subyacente guarda un paralelo con el enfoque dialéctico de cambio organizacional. El modelo de Investigación Crítica presupone que toda organización tiene una ideología imperante que de alguna manera es aquello que provee una justificación a la forma de operar de la organización y a su misma forma de existir. (D. Lang 1992), afirma que la ideología está por encima de la cultura ya que ésta última es una manifestación de la ideología prevaleciente, con lo que le da vida a la ideología. El modelo de Investigación Crítica incluye dentro de sí mismo “un cierto nivel de insatisfacción” dentro del sistema vigente, cierta tensión entre lo que está sucediendo y lo que debería suceder, siendo una de las principales funciones del modelo identificar éstas discrepancias. A través de la Investigación Crítica se puede llegar a dramatizar las diferencias entre las visiones y perspectivas
de los diferentes componentes de la dirección superior de la empresa como asimismo las relaciones conflictivas y de confrontación entre distintos grupos, unidades de negocio y áreas de la empresa. Explorando el conflicto entre la ideología vigente y las prácticas operativas la Investigación Crítica sugiere el desarrollo de mecanismos de auto- apreciación y análisis que posibilitan el posterior cambio y desarrollo organizacional. (Rothwell, Sullivan y McLean - 1995) sugieren los siguientes pasos a seguir bajo el modelo de Investigación Crítica:
Describa la ideología imperante (Cómo los participantes organizacionales creen que la organización o el grupo bajo análisis debe estar funcionando) Identifique situaciones, eventos, o condiciones que entran en conflicto con la ideología vigente (Qué es lo que realmente está sucediendo dentro de la empresa) Identifique a aquellas personas o grupos de personas que están interesados en desarrollar un cambio progresivo (Quiénes son los que desean desafiar la ideología y/o aquellas situaciones que pueden generar un ímpetu hacia el cambio constante) Confronte a los distintos participantes respecto de la ideología en cuanto a Situaciones, Eventos o Condiciones Conflictivas. Desarrolle una nueva ideología o pasos de acción a implementar para corregir las inconsistencias e incongruencias Ayude al Cliente a establecer un programa de cambio en el Tiempo . Implemente el Cambio . Solicite al Cliente que realice un monitoreo del cambio, identificando oportunidades para la mejora continua.
EL CICLO PHCA DE SHEWHART Los propulsores de Calidad Total (CT) han tenido muy en cuenta un modelo de cambio que fue originalmente desarrollado por Thomas Shewhart en el año 1924. Este modelo que se conoce bajo el nombre de modelo de Shewhart, toma su denominación como consecuencia de los nombres de cada una de las etapas o ciclos del modelo. Ellas son: Planificar (P), Hacer (H), Controlar (C), y Actuar (A). Mucho del trabajo de Edward Deming en el área de mejora continua está fuertemente asociado con este modelo. Este modelo puede llegar a ser usado convenientemente en un proceso de cambio y desarrollo organizacional o en parte del mismo. L. Schultz y B. Parker en “Visioning the Future” (Ed. Malean & DeVogel - 1988) nos participan algunas de las preguntas para cada una de las cuatro etapas Planificar ¿Qué es lo que debería existir? ¿Qué cambios son necesarios? ¿Qué
Hacer Realice una implementación en pequeña
Controlar Realice mediciones y observe las
Actuar ¿Confirme la información que obtenemos lo que teníamos originalmente en
obstáculos deben ser superados? ¿Cuáles son los resultados que más estamos necesitados en alcanzar? ¿Existe información disponible? ¿Qué informaciones adicionales están necesitando?
escala de modo que pueda conseguir información que asista en encontrar respuestas
consecuencias resultantes de los cambios realizados
el Plan? ¿Existen otras causas que están interfiriendo? ¿Se justifican seguir corriendo y tomando algunos riesgos en el proceso de cambio realizado? ¿Es necesario y vale realmente la pena seguir corriendo riesgos?
Es desafortunado que muchos consultores no toman en cuenta este modelo de cambio que – dentro de su sencillez – reduce los riesgos en los procesos de implementación. Muchos de los grandes retrocesos en implementaciones tecnológicas podrían haberse eliminado o reducido en gran parte de considerar las fases del ciclo de Shewhart.
ACTION RESEARCH Podríamos decir que el modelo de Action Research es la médula misma de las intervenciones de consultoría en materia de cambio y desarrollo organizacional. Action Research puede ser concebido y también visualizado como un proceso donde están presente una serie continuada de eventos y acciones. El modelo sirve como un mapa de ruta para el consultor ya que es una representación simplificada de una serie de complejas actividades que por lo general están presentes en todo esfuerzo de cambio organizacional. Este modelo es de especial utilidad para el consultor y el agente de cambio ya que le permite identificar rápidamente donde está y hacia donde debe ir. Es un modelo que se acerca a la concepción del proceso de consultoría como un proceso de aprendizaje donde todos los participantes – incluso el consultor – aprenden en y durante la intervención. En este modelo se recolecta información (sobre objetivos, metas o necesidades) durante las distintas etapas de avance del proceso donde se ve al sistema como un ente vivo y en acción continua. Esta información es a su vez retro-alimentada dentro del sistema lo que puede sugerir cambios en las variables seleccionadas movilizadas y a movilizar tanto en relación con los datos como con las hipótesis originales, y finalmente se evalúan los resultados de las acciones recolectando aún más información (traducción libre de la definición que propician (W. French & C. Bell – 1990). Por lo tanto Action Research es un círculo en el cual distintas actividades de cambio se realizan a continuación y como consecuencia de la investigación, y los resultados de las actividades son a su vez alimentados para posterior investigación. Es desafortunado que un gran número de consultores y grandes firmas de consultoría no han desplegado este modelo dentro de las distintas culturas latinoamericanas. Una investigación y trabajo de campo realizado por The O. D. Institute International, Latinamerica muestra que muy
pocos de los consultores y agentes de cambio – como así también la gran mayoría de grandes firmas filiales de importantes empresas consultoras en latinoamérica – conocen éste modelo (Eric Gaynor: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1999). Y menos aún son los que están en condiciones de aplicarlo. Algunas hipótesis que hemos trabajado sugieren que así como los consultores y agentes de cambio no toman en cuenta este modelo, es posible que los Clientes no se encuentren cómodos con este modelo de aprendizaje y tampoco muchos de los directivos que se encuentran en la cúspide de las grandes corporaciones. Este modelo de Action Research es de alguna manera incompatible con la vanidad de las personas. Existe alguna evidencia dentro de las organizaciones latinoamericanas que sugieren el modelo de cambio vertical donde se asume – y esto incluye a todos los participantes – que el modelo autoritario de imposición parece ser el prevaleciente (en el implementador) que es sumamente compatible con la orientación de aceptación (en el implementado) que se siente mas bien cómodo con su perfil de “locus of control” externo.
“LEVELING” CLIENT – CONSULTANT Este modelo ha sido inicialmente aplicado en los años 70 del siglo pasado en corporaciones medianas en Latinoamérica por Eric Gaynor Butterfield y ha ido desarrollándose con el transcurso de los años y ampliando su base de sustentación. Algunas hipótesis básicas que promovieron el surgimiento de este modelo – y el cuestionamiento de otros - son: - Por lo general los modelos se basan en encontrar las deficiencias existentes dentro de un sistema organizativo, predisponiendo consecuencias que eventualmente se transforman en disfuncionales para la organización misma. - Los modelos vistos en los puntos más arriba tienden a dejar en manos del consultor la elección respecto de la búsqueda de datos e información (del Cliente) - La firma consultora o consultor parecen haber pasado la prueba de competencia a través de algún Diploma Profesional o a través de experiencias que los profesionales – consultores han tenido en “otras” organizaciones donde han participado en intervenciones. - Los prejuicios del consultor no son debatidos y mucho menos tenidos en cuenta. Carl Gustav Jung “The aims of psychotherapy” in Modern man in search of a sould. San Diego, Ca: Hartcourt – 1931) ya nos ha alertado respecto de la vanidad implícita en el profesional (en este caso consultor) que aunque desea mantenerse al margen y ser objetivo, es una variable más (no hemos encontrado evidencia de consultor alguno especializado en Calidad Total que promueva los servicios de consultoría de CRM). Uno de los pioneros Edgar Schein quien realizo un trabajo inspirador en materia de “consultoría de procesos” ha representado un paso fundamental en la disciplina de Desarrollo Organizacional.
De todas maneras la dirección superior y la gerencia en las empresas y organizaciones de hoy día han recorrido un largo camino y han aprendido muchas veces más cosas que lo que los consultores pueden anticipar. El “diagnóstico conjunto” ha sido un paso monumental en cambio y desarrollo organizacional, pero el modelo de “Leveling” según Eric Gaynor Butterfield, permite ir un paso más allá. El Leveling se desarrolla usualmente en una secuencia que difiere de la de los otros modelos revisados más arriba. El consultor comparte con el Cliente las distintas “Best Practices” vigentes, señalando su punto de entrada en la organización, quiénes serían los principales involucrados, la metodología a seguir, las eventuales consecuencias esperadas, las dificultades a superar, y las posibilidades de éxito. También puede compartir con el Cliente experiencias de dichas Best Practices en otros Clientes, del mismo ramo o no. Incluso puede referir al Cliente que se acerque a otra empresa donde dicha práctica fue implementada para que se familiarice en detalle respecto de una experiencia anterior. El consultor también comparte con el Cliente las “Best Theories”. El ejercicio adoptado usualmente es el de intentar encontrar las respuestas que darían los grandes teóricos de las ciencias administrativas en su calidad de consultores. Uno de los hallazgos sorprendentes de Eric Gaynor – y por ello sugiere tener en cuenta el uso de este modelo – es que los directivos de empresa y en especial los empresarios, aprenden mucho más rápido de lo que los consultores creen y estiman. Y lo que es más importante aún, se encuentran más dispuestos a innovar y a tomar riesgos cuando tienen muchos de los conocimientos que están en la cabeza del consultor. Eric Gaynor reconoce que este modelo es de aplicación limitada en Latinoamérica dentro de empresas filiales de grandes corporaciones ya que ellas funcionan bajo la concepción de “Se piensa globalmente – obviamente en la Casa Matriz – y se actúa localmente”. Es por ello que usualmente la selección de la Best Practice a aplicar como así también la elección de la firma consultora casi siempre es digitada fuera del ámbito local. Pero donde este modelo ha alcanzado resultados sorprendentes es en las empresas privadas nacionales y también con los empresarios y emprendedores en particular, quienes en poco tiempo se ven con un arsenal de conocimientos prácticos y marcos conceptuales que le permiten potenciar las oportunidades de desarrollo de su negocio.
APPRECIATIVE INQUIRY 1. Investigue acerca del modelo de cambio APPRECIATIVE INQUIRY y elabore una monografía donde explique en qué consiste el modelo (mínimo 500 palabras). 2. Elabore un cuadro comparativo donde relacione la definición y las principales características de cada uno de los modelos. 3. Elabore un mapa conceptual que represente cada uno de los modelos de cambio.
REFERENCIAS William Rothwell, Roland Sullivan y Gary Malean (1995) “Practicing Organization Development : A Guide for Consultants”; Pfeiffer & Co. Lang, D. (1992) “Organizacional Culture and Commitment”; Human Resource Development Quarterly, Nº 3. Edgar Schein (1969) “Process Consultation: Its role in organization development”; Reading, MA: Addison-Wesley. James March y Herbert Simon (1958) “Organizations”, N. Y.: Wiley and Sons. Arnold Tannenbaum (1968) “Control in Organizations”, McGraw Hill. Max Weber (1947) “The theory of social and economic organization”; Free Press. Chester Barnard (1938) “The functions of the executive”; Harvard University Press. Frederick Taylor (1947) “Scientific Management”, Harper & Row. Paul Lawrence & Jay Lorsch (1967) “Organizations & Environment”, Harvard. James D. Thompson (1967) “Organizations in Action”; McGraw-Hill. Víctor Thompson (1967) “Modern Organization”; New York, Knopf. Carl Frost (1975) “The Scanlon Plan”; MSU – 1975. W. French & C. Bell (1990) “Organization Develoment: Behavioral sciencie interventions for organization improvement”; Englewood Cliffs: N. J.: Prentice-Hall.