Fakta 5 2014 by Talentum Media

TOUKOKUU 2014

hinta 13,90 euroa

Komentaja ja adjutantti: TÖISSÄ ILMAN KOMENTOÄÄNTÄ KORKEASAARI MUUTTAA ASENNETTAAN

Reiman Elina Björklund

HALUAA PUKEA MAAILMAN ULKOILEVAT LAPSET Suomalainen Heidi Crooks NELJÄN SAIRAALAN JOHDOSSA KALIFORNIASSA

HARVARD BUSINESS REVIEW

VALITSE OIKEA ASIAKAS

Parasta hyötylukemista Startup Ceruus säästää lämpöä säätämällä UUTISET 7 Teekkareille lisää digioppia UUTISET 8

Risto Siilasmaa: Nokian rahkeet riittävät yritysostoihin S. 12 nro 17 | 2.5.2014 | 7,50€ | www.talouselama.fi

Arla pudotti Ingmanin 4

Suomi alkoi hylkiä Venäjän puuta

AMERIKANVALLOITUS

Obama antoi Vaconille jättipotin S. 34

JA PAULIG EN IN ? SAARTÄIO KASVU MIS

ISSN

1237-6655

9,90

EUROA

Työvaate viimeistelee brändin 8 Yleisradion ote lipsuu 16 Omenahotellit lähti televisioon 18

Käräjillä tavataan

PANKIT

YYSIT TE-ANAL

20. VUOSIKERTA

TEEMA 18

S. 9

S. 10

TOUKOKUUTA

2.5.2014 113 000 LUKIJAA HINTA 4,90 EUROA

Yrittäjät keräävät kolehtia Fennovoimalle

S-Pankin palkkaetu sapettaa kilpailijoita

Koneguru Roger Rabb: Suomessa lasketaan väärin

YDINVOIMA

S. 6

9/14

Projektit myöhästyvät ja kustannukset karkaavat, kun julkiset hankinnat ratkaistaan raastuvassa.

S. 32

Teurastajan TESTAMENTTI

UUTISET 4

Puolen miljoonan monsteri

Kuorikasa onkin aarreaitta

SUPERGRAAFI 14

UUTISET 6

Jouko Karvinen lakkautti 4 paperitehdasta, 14 paperikonetta, 2 sellutehdasta, 14 sahaa ja 15 000 työpaikkaa

Bisnesenkelit tyrmäävät joukkorahoituksen

S. 24

UUTISET 11

Veijo Miettinen Trendipellejen rahat loppuvat PERJANTAI 23

Mesenaattien metsästäjä Radio Helsingin päätoimittaja Maria Veitola tietää, mitä mainostajat haluavat. 12

Tietoviikko. Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaisten media 4 /2014

Nimi nettiin

VIIKON SITAATTI

Iisalmen-malli leviää

Nobel-palkinto on aina vähän sattumaakin, mutta me uskomme siihen. en.

Iisalmessa kehitetty ilman ajanvarausta toimiva pikavastaanottomalli kiinnostaa myös Ylä-Savon ulkopuolella. Rovaniemi ottaa mallin käyttöön syksyllä. μ Sivu 11

Husin tutkimusjohtaja Lasse Viinikka kertoo uuden tutkimuskeskittymän, tymän, Academic Medical Center Helsingin tavoitteista. μ Sivut 22–23

T I E T O T E K N I I K A N A S I A N T U N T I J A W W W. M P C . F I 1 1 , 5 0 €

컄 Kuka omistaa tietokoneesi ohjelmistot? 컄 Osta verkosta turvallisesti

04 KAROLIINA PAAVILAINEN

25. huhtikuuta 2014 Numero 8 Irtonumero 8,90 €

UUDET TOIMINTATAVAT

URSULA GRÖNVA GRÖNVALL V LL

Sähköinen allekirjoitus on yhä harvinainen.

P Puheentunnistus ei ymmärrä e

NRO 17 PERJANTAI 25.4.2014 HINTA 5 €

Terveydenhuollon ammattilaisten sitoutumaton uutislehti

mediuutiset.fi

KUNTALASKUTUS

Hinnat heittelevät hurjasti Kunnat laskuttavat toisiltaan hyvin erilaisia summia ulkokuntalaisten potilaiden hoidosta avoterveydenhuollossaan. Lääkärikäyntien hintaero on jopa 80 prosenttia. μ Sivu 25

LÄÄKEKEHITYS

Lupaaville lääkkeille etuajo-oikeus

Kannettavasta kasvoi virtapihi monitaituri

It pystyyn tyhjästä Rouva JulkICT

Henna Virkkunen johtaa julkisen hallinnon tietojärjestelmiä. 12

Nokia opetti

Oululaiset startupit lähtevät heti maailmalle.

I TEST

m.tivi.fi

Läppäri pyörähtää tabletiksi

Karvakorva tulee töihin Koirat ovat tervetulleita Proactin konttorille.

Palvelutalot: Ihan kaikkia asiakkaiden toiveita ei voida toteuttaa.

Kalibrointi tuo näytölle elämän sävyt

URATIE

AFTERI 19

Salaa sähköpostisi

Britit päästävät osan uusista lääkkeistä ennen myyntilupaa potilaskäyttöön. Myös EMA alkoi testata lääkkeiden pikatietä. μ Sivu 8

Pikkukunnat karkaavat sotesta

YLIPAINO

Lihavuusleikkausten määrä romahti Lihavuusleikkausten määrät laskivat erityisesti Suomen suurimmissa kaupungeissa viime vuoden aikana. Yhtenä syynä on Käypä hoito -suosituksen väärä tulkinta. μ Sivu 21

RAKENTAMINEN

Kouvola uskoo Ratamoon

Sote-uudistus pelottaa monia kuntia. Kokonaisulkoistus lykkää muutokset jopa kymmenen vuoden päähän. μ Sivut 6–7

TEEMA: Eteisvärinän hoito Eteisvärinän hoidossa on uusi valttikortti

Perusterveydenhuoltoa, erikoissairaanhoitoa ja sosiaalipalveluja tarjoava Ratamo nousee Kouvolan keskustaan. Kotkassa Carea puolestaan remontoi keskussairaalaa. μ Sivu 14

COLOURBOX

Startup pystyy ratkaisemaan ongelmia myös ilman kalliita it-järjestelmiä, Jollan Marc Dillon muistuttaa. Älypuhelinyhtiö suunnittelee bisnestään yhä Excelillä. Sivu 06

Useiden perusterveydenhuollon lääkärien huomaamatta Suomessa on otettu käyttöön uusi laitehoito sellaisten eteisvärinäpotilaiden auttamiseksi, joille antikoagulantit aiheuttavat vakavan vuotoriskin. Sisäkautta asennettavia sydämen vasemman eteiskorvakkeen perkutaanisia sulkuja on muutaman vuoden sisällä opeteltu tekemään kaikissa yliopistosairaaloissa. μ Sivut 18–19

Tallimestari: Nallelle perintöverovapaus vaikka erillislailla

Sijoittamisen erikoislehti 34. vuosikerta

SIJOIT USVAKUUT UKSET SIJOITUSVAKUUTUKSET

HUHTIKUU ʹͲͳͶ ͳʹǡͻͲ́

Verottajan erityisessä suojeluksessa HUHTIKUU 2014

hinta 13,90 euroa

PÖRSSITULOK AS

Irtisanottu pomokin kysyy Miksi juuri minä?

Verkkokauppa.com on kallis kasvulupaus

Maria Veitola ja Tomi Ruotimo Radio Helsingin pelastuspartio

Näin pääset pois Suomesta ja Venäjältä

LIIKEVAIHDOT

Matti Wikberg & Tomi Björck

TAPPELU PUHDISTI ILMAA Paha paikka Kirjelmöivä alainen huhtikuu huhtikuu 2014 2014

Sammon Kari Stadigh

HARVARD BUSINESS REVIEW

Vakuutusyhtiö y If kaupan 12 miljardilla eurolla

Auttamista pitää opettaa 1

Summa on uusi palvelu, joka kokoaa Talentumin lehdistä ja kirjoista sinua kiinnostavimmat jutut. Palvelu toimii kaikilla uusimmilla tietokoneilla, tableteilla ja älypuhelimilla. Rekisteröidy ja pääset käsiksi sekä ilmaiseen että tilattavaan sisältöön.

.RNHLOH YHORLWXNVHWWD VXPPD WDOHQWXP ȴ

Siinä tärkeimmät

VAKIOT Keskittyminen saattaa jatkua Pääkirjoitus μ Sivu 5 Liika on aina liikaa Kolumni μ Sivu 34 Nuoren naisen outo oksentelu Vaikea tapaus μ Sivu 34

SISÄLLYSLUETTELO

8.5.2014

ETTEI MAANANTAI OLISI PAHA

5/2014 MISSÄ MENNÄÄN

Amerikkalaisen konsernin ohjeistuksilla Ashlandin Suomen-tytäryhtiö on onnistunut vähentämään työtapaturmia. Juuri nyt Porvoon Kilpilahdessa ponnistellaan maanantaitapaturmien ehkäisemiseksi. Lue juttu sivulta 8. Amerikasta tulee muitakin hyviä ohjeita ja vinkkejä. Tietoista läsnäoloa tutkineen Harvardin yliopiston professorin Ellen Langerin neuvoilla voi parantaa elämäänsä. Vitkuttelun ja syyllisyydenkin tunteet voivat hävitä. Langerin haastattelu alkaa sivulta 52. Jännittävästi Langerilla on erilainen näkemys siitä, kannattaako pyrkiä ehkäisemään tapaturmat täysin. Hän luulee tuon pyrkimyksen maksimoivan valehtelua. Hän ei ehkä tiedä, että esimerkiksi Suomessa me kannustamme ilmoittamaan kaikista läheltä-piti-tilanteista ja jopa saatamme palkita ilmoittamisesta. Valehteluunhan se tietysti johtaisi, jos vaaranpaikoista ilmoittajaa rangaistaan. Langerilla on hyvä kommentti amerikkalaisten yritysten suosimista tarkistuslistoista. Ensimmäisen kerran jälkeen ihmiset yleensä käyttävät tarkistuslistaa ilman tietoista läsnäoloa, ympäristöä huomioimatta. Singaporesta voi muuten ottaa oppia työurien pidentämiseen. Singaporen työministeriön neuvonantaja Jukka Takala kertoo vinkit sivulla 10. Eeva-Riitta Seies

6 Korkeasaaren työntekijät opettelevat uutta asennetta 7 Johtaja saa jaksamaan 7 Minä väitän: Reija Sandelin

8 Oppimiskokemus: Tutu Wegelius-Lehtonen, Hartwall

8 Turvallisuusjohtaminen: Hyvä tulee Amerikasta 9 Valmentaminen on satunnaista 9 Vuosikello: Marja Jakobsson, Espoon seurakuntayhtymä

10 10 11 11

Takaisin töihin ”Johtajalta puuttuu tieto työpaikan ongelmakohdista” Yksi päivä johtajana Tutkijat pois tukiroolista

JOHTAJAN MAAILMA

12 ”Nyt pitää olla nopea ja näppärä” Elina Björklund johtaa Reiman strategiaa, jonka tavoitteena on vaatettaa yhä useampi maailman lapsista.

18 Konkari astui noviisin saappaisiin Pyry Lehdonvirta oivalsi, ettei ollut enää paras johtaja yritykselleen.

24 Kehitä itseäsi, urakin kehittyy Mitä jos uralla eteneminen ei olekaan mentoroinnin tavoite, kysyy mentorointipari Saija Stenbacka ja Merja Strengell.

28 Kolme titteliä, neljä sairaalaa, 400 miljoonaa dollaria ”Jaa valtaa ja vastuuta alaspäin, niin työpaikka kukoistaa ja keksii”, sanoo kansainvälisen uran sairaaloiden johdossa tehnyt Heidi Crooks.

32 Vapaata dialogia pääesikunnassa Työsuhde: Puolustusvoimain komentaja Ari Puheloinen ja adjutantti Jyri Raitasalo.

toukokuu 2014

VESA LAITINEN

SISÄLLYSLUETTELO MISSÄ MENNÄÄN

PAREMPI POMO

35 Itsemurha kaivertaa työkavereita ja pomoa Paha paikka: Lähijohtaja saa suruviestin, jota on vaikea käsittää. Eräs alaisista on tehnyt itsemurhan.

36 Tiedätkö oletko talentti? Parhaille yksilöille on laadittava kehittymissuunnitelma. Mutta on myös huolehdittava siitä, että talentiksi nimeäminen ei ole liian hieno asia.

40 Oikeat työajat auttavat jaksamaan Työajat ovat keskeinen osa työssä viihtymistä. Työajoilla voi jopa estää liian varhaiselle eläkkeelle hakeutumisen.

42 Yritysvastuu on jokaisen asia Perusasiat: Vastuullisessa liiketoiminnassa ei pidä tuijottaa vain seuraavan kvartaalin tulosta. OMA AIKA

58 Intohimo: Akvaario ei kukoista käskemällä Kimmo Martikainen nauttii, kun saa kultakalat lisääntymään. Äitienpäivälounas ranskalaisittain JOKA NUMEROSSA

34 Kolumni Pekka Mattila

57 Tuttu vieras Tuovi Haikala ja Päivi Pentti

56 Bisneskirjapiiri Ville Suomen ja Bo Haraldin lukukokemukset. Kuuma kirja: Ed Catmull ja Amy Wallace: Creativity, Inc. Ovecoming the unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration

44 Harvard Kannattaa valita oikea asiakas Monimutkaisessa maailmassa tarvitaan tietoista läsnäoloa Pyry Lehdonvirta (oik.) ja Lars Biese, s.18

62 Ninni Myllyoja Työssä palkitsemisessa onnistuu harvoin

FAKTA 6–7/2014 ILMESTYY 5.6. 11 numeroa vuodessa Aikakauslehtien liiton jäsen ISSN 0358-626X YHTEYSTIEDOT Käyntiosoite: Itämerenkatu 23, 00180 Helsinki Postiosoite: PL 920, 00101 Helsinki Puhelin 020 442 40, fakta@talentum.fi etunimi.sukunimi@talentum.fi www.fakta.fi KUSTANTAJA Talentum Media Oy ILMOITUSVARAUKSET mediamyynti.talentum.fi Suvi Toikka 020 442 4241

toukokuu 2014

TOIMITUS Päätoimittaja Reijo Ruokanen Uutispäällikkö Ninni Myllyoja Toimittaja Eeva-Riitta Seies Ulkoasu Sasu Haanpää (AD), Päivi Joensuu (Faktor Oy) Valokuvaajat ja kuvittajat Tuomas Ikonen, Juho Kuva, Satu Kettunen, Vesa Laitinen, Antti Mannermaa, Karoliina Paavilainen, Karmo Ruusmaa, Marissa Tammisalo Avustavat kirjoittajat Anu-Elina Ervasti, Marjatta Jabe, Saara Koho, Pirjo Kupila, Marianna Laiho, Heidi Hammarsten, Seija Holtari, Juha-Matti Mäntylä, Timo Pylvänäinen, Tiina Torppa, Merja Saarinen, Jonna Vuokola, Markus Ånäs SIVUNVALMISTUS Faktor Oy Kuvankäsittely: Toni Piipponen

PAINO PunaMusta Oy, Joensuu TILAAJAPALVELU sähköposti: tilpal@talentum.ﬁ Puhelin 020 442 4100 Faksi 020 442 4101 Tilaushinta 135 euroa/vuosikerta määräaikainen 148 euroa/vuosikerta Hinta on voimassa 31.12.2014 asti ja koskee vain kotimaan toimituksia. Ulkomaille postimaksulisä. Nimi- ja yhteystietoja voidaan käyttää ja luovuttaa suoramarkkinointitarkoituksiin. Voit halutessasi kieltää käytön/luovutuksen ilmoittamalla siitä Talentum Media Oy:n tilaajapalveluun, PL 920, 00101 Helsinki, puhelin: 0204 42 4100, fax: 0204 42 4101

*) Puhelun hinta (sis. alv 24 %): Lankapuhelimesta 8,35 snt/puh + 3,2 snt/min. Matkapuhelimesta 19,2 snt/min. Ulkomailta ao. maan ulkomaanpuhelumaksu.

Toimituksen tilaama tai sille tarjottu aineisto julkaistaan ehdoilla, että aineistoa voidaan käyttää kaikissa lehden uudelleenjulkaisuissa tai muussa käytössä riippumatta toteutus- ja jakelutavoista. Faktan lukija- ja asiakasrekisteriä voidaan käyttää suoramarkkinointiin. Rekisteriseloste on saatavissa Talentum Media Oy:n tilaajapalvelusta

Viihdy bisneksen ytimessä ja sen laidoilla Todellinen taloushistorian merkkiteos. Arvopaperi

EREHTYMÄTTÖMÄT MÄT

TUOTTEISTAJAN TASKURAAMATTU

TARINA SUURESTA PANKKIKKISODASTA JA LIIKEPANKEISTA EISTA SUOMEN KOHTALOISSA

Antti Apunen & Jari Parantainen

Markku Kuisma & Teemu Keskisarja

Miten vaikuttaa ihmiseen, joka ei myönnä olevansa viettiensä ja vaistojensa orja? Kun tunnet ostamisen psykologiset perusasiat, saat arsenaaliisi uusia vaikuttamisen keinoja.

Suomen talouselämää nälkävuosista kasinopeleihin in ja EU-aikaan sekä Kansallisallisin satapankin ja Yhdyspankin vuotinen pankkisota osin salaisiin dokumentteihin ihin perustuen.

TYÖKIRJA TYÖELÄMÄN VALLANKUMOUKSEN PERUSTEET Saku Tuominen & Pekka Pohjakallio

KUINKA IDEAT SYNTYVÄT LUOVAN AJATTELUN KÄSIKIRJA Saku Tuominen & Jussi T. Koski

MITEN SAAN YSTÄVIÄ, MENESTYSTÄ JA VAIKUTUSVALTAA

TUNTEELLA

KANTAPÄÄN KAUTTA

VOIMAA TEKEMISEEN

KIRJA ROHKEISTA EPÄONNISTUMISISTA

Jarkko Rantanen

Dale Carnegie

Tuuti Piippo & Miika Peltola

LÄPILYÖNTI

MATKANOPAS

7 KONSTIA KASVATTAA HENKILÖKOHTAISTA VAIKUTUSVALTAA

Saku Tuominen & Risto Kuulasmaa

PÖLLI TÄSTÄ 2 MINKÄ NUORENA VARASTAT SEN VANHANA OMISTAT Jari Parantainen

Jesper Klit

MUISTA MYÖS! NAUTITAAN RAAKANA

VAARALLISET IDEAT

Henkka Hyppönen

Alf Rehn

TUPLATÄHTI TYÖPAIKAN HYVÄ HENKI JA KUINKA SE TEHDÄÄN

PARAS SIJOITUS

PÖLLI TÄSTÄ

MILJOONAHUIJARIT

ITSEPUOLUSTUSOPAS SIJOITTAJILLE

BRÄNDIKÄS

101 RUSINAA BISNESPULLASTA

SUURPETKUTTAJIEN VÄRIKÄS HISTORIA

Lisa Sounio

Ben Furman & Tapani Ahola

Marko Erola

Jari Parantainen

Kari Nars

Bisnestä pokkarihintaan

YHTEISTYÖSSÄ:

MARISSA TAMMISALO

MISSÄ MissäMENNÄÄN mennään

Eläintenhoitaja Alina Kallio esittelee mattopytonia eli kuristajakäärmettä Korkeasaaressa vierailleelle Adam Jasenkalle.

Valmennus

KORKEASAAREN TYÖNTEKIJÄT OPETTELEVAT UUTTA ASENNETTA Esimiesten tehtävä on saada eläintenhoitajakin ymmärtämään, että hän on asiakaspalvelija. ei ole eläimiä vaan ■ Eläintarha ihmisiä eli asiakkaita varten. Tämä voi kuulostaa itsestään selvältä, mutta sitä se ei ole. Korkeasaaressa tarvittiin iso asennemuutos, kun työntekijät piti saada sisäistämään ajatus asiakaspalvelusta ja toiminnan tuloksellisuudesta. ”Varsinkin monet vanhemmat eläinhoitajat ovat mieltäneet eläimet asiakkaikseen, ja nähneet työnsä keskittyvän vain heidän hoitoonsa kaiken muun ollessa toissijaista”, kertoo Korkeasaaren

toukokuu 2014

markkinointipäällikkö Susanna Silvonen. Uuden ajattelutavan mukaan asiakkaita ovat kuitenkin eläintarhan kävijät. He mahdollistavat Silvosen mukaan sen, että eläintarha on olemassa. ”Eläintarhan arjen pitää olla aiempaa asiakaslähtöisempää kaikissa toimissa, ja Korkeasaaressa käynnistä pitää tehdä asiakkaille aiempaa eheämpi elämys”, Silvonen sanoo. Asiakkaat vertailevat nykyisin saamaansa palvelua hanakasti, ja

tieto huonoista kokemuksista leviää nopeasti. Asennemuutoksen ajaminen läpi aloitettiin tänä keväänä työntekijöille järjestetyllä koulutuksella, jonka toteutti Perjantai Valmennus. Ulkopuolinen kouluttaja toi Silvosen mukaan lisää uskottavuutta ja viestin henkilöstölle, että heihin panostetaan. Kaikki saivat saman opin, niin eläintenhoitajat, puutarhurit kuin johtajatkin. Yhteinen koulutus synnytti myös vahvaa me-henkeä. Mitään vastaavaa ei ai-

emmin ollut järjestetty näin laajalle joukolle. Koulutuksessa käytiin läpi asiakaspalvelun perusteita ja ongelmatilanteita: miten toimia niin, että eläintarhan kävijöiden positiivinen elämys säilyy, vaikka esimerkiksi perheenisää pitäisi muistuttaa eläinten ruokintakiellosta, tai kun työntekijöiden mönkijä ja lapsiperhe kohtaavat kapealla tiellä tai lokki nappaa kahvilassa lapsen jäätelön. ”Aiemmin yhteiset toimintatavat olivat puuttuneet ja tiedonkulussa

oli ongelmia”, kertoo valmennusta vetänyt Perjantain Valmennuksen ja asiakashankinnan toimitusjohtaja Tiina Karvinen. Jotta koulutuksen opit jalkautuvat pysyviksi käytännöiksi ja työntekijät sitoutuvat niihin, ovat esimiehet Karvisen mukaan nyt avainasemassa. Koulutuksen onnistuminen vaatii aina jälkihoitoa. ”Johdolla on nyt momentum näyttää, että uudet opit otetaan nopeasti käyttöön. Jos niin ei tehdä samantien, työntekijöitä on vaikeampi saada sitoutumaan uusiin tapoihin myöhemmin”, Karvinen neuvoo. Esimiesten on Karvisen mukaan oltava esimerkkinä ja näkyvillä, osoittamassa että opetetuilla asioilla on merkitystä. Korkeasaaressa on ryhdytty työstämään asiakaspalvelun manuaalia, jotta oppi säilyy ja sitä on helppo jakaa jatkossa uusillekin työntekijöille. Myös jatkokoulutusta pohditaan. ”Nyt uudet opit ovat lähteneet liikkeelle hyvällä draivilla”, Silvonen kertoo. Uusi asiakaslähtöinen ajattelutapa tarkoittaa myös sitä, että kaikki työntekijät sisäistävät asiakkaiden olevan eläintarhan tulonlähde. Raha ei tule automaattisesti kaupungin kassasta, vaan työntekijät voivat itse vaikuttaa kehittämällä uusia ansaintakeinoja. ”Vaikka olemmekin kaupungin virasto, emme välty tulospaineilta. Olemme tottuneet säästämään, mutta meidän on opittava myös miettimään, miten synnyttää lisätuloja”, Silvonen sanoo. Perjantai auttoi Korkeasaarta myös konseptoimaan uusia tuotteita, joilla hankkia lisätuloja. Yrityksille räätälöitiin neljä erilaista pakettia, niin lippupaketteja kuin mahdollisuuksia järjestää seminaareja ja yritystapahtumia Korkeasaaressa. Viime vuonna toteutettu kampanja alkaa nyt tuottaa tulosta, Silvonen iloitsee. ”Korkeasaaren työntekijät ovat olleet myös itse mestareita keksimään uusia tulonlähteitä nollabudjetilla”, valmentaja Karvinen kiittelee. Merja Saarinen

Työhyvinvointi

Johtaja saa jaksamaan Scanin Suomen-toiminto■ HK jen keskimääräinen sairauspoissaoloprosentti on korkea 9,2. Se tulee yhtiölle kalliiksi. Yleisimpiä työtapaturmia ovat viiltohaavat sekä ranne- ja käsivammat. Työntekijöiden ergonomialla ja työturvallisuudella on merkitystä. Tätä ongelmaa tuore konsernin henkilöstöjohtaja Sari Suono lähti vuosi sitten ratkaisemaan. ”Ainakin puoli li miljoonaa euroa pois poissaolokuluista uluista hyvää tekemällä, se on tavoite tänä vuonna”, hän kertoo. rtoo. Myös työntekijöiden tekijöiden aikainen eläköityminen öityminen maksaa yhtiölle tuntuvasti. Suono luottaa parempaan johtajuuteen teen sekä työturvallilisuus- ja työhyyvinvointiproses--

sien tehostamiseen. Hän haluaa esimiesten keskittyvän ihmisten kohtaamiseen. Työterveyshuollossa on puolestaan panostettava sairaanhoidon sijaan ennakointiin. Työhön perehdyttämiseltäkin Suono odottaa aiempaa enemmän, sillä oikein tekeminen ja työpisteiden vaihtaminen ovat yksinkertaisia keinoja säästää kehoa. Työn tehostaminen ei tarkoita, että ihmiset voisivat huonosti. huo ”Päin vasto vastoin. Hyvinvoinnilla on mahdol mahdollista tehostaa työtunteja. Si Sitä aiomme tehdä”, hän sano sanoo. Tutkimusyhtiö McClelTutkim land Cent Center of Research and Innovation Innovationin selvityksessä johta johtamisella on 15–30 pro prosentin suora vaiku kutus työntekijän tu tuottavuuteen ja tu-

loksellisuuteen. Suonokin on nähnyt työssään, miten johtamistavan vaihdos vaikuttaa työntekijöihin. Sillä, kuinka paljon esimiehellä on suoria alaisia, on suuri merkitys fyysisesti raskasta työtä usein kylmissä olosuhteissa tekeville työntekijöille. ”Kiitos on hyvä sana, joka jää usein sanomatta. Esimies ei saa kävellä vain ohi, vaan ihmisistä pitää olla aidosti kiinnostunut. Kohtaamisissa keskitytään liian usein siihen, mikä on jäänyt tekemättä.” Omassa työssään Suono luottaa valmentavaan otteeseen. Vastausten sijaan hän esittää mielellään kysymyksiä. ”Se on minun tapani johtaa. Ja se, että kaiken saa kyseenalaistaa, mikäli on tarjota parempi vaihtoehto.” Jonna Vuokola

Minä väitän

Venäläinen yrittäjä luovii neuvokkaasti maahanmuutta■ Venäläisten jayrittäjien menestys Suomessa riippuu pitkälti siitä, miten he itse suhtautuvat bisnekseensä ja mikä heitä siinä motivoi. Suuntautumistapoja eli orientaatioita on neljä erilaista. Tämä kävi ilmi, kun Reija Sandelin tutki venäläisiä maahanmuuttajayrittäjiä väitöskirjassaan. ”Neljästä ryhmästä parhaimmat menestyksen mahdollisuudet ovat bisnesorientoituneilla yrittäjillä, joiden toiminta on vakaata ja yrityksen kehittäminen pitkäjänteistä”, Sandelin kertoo. Paljon lyhytnäköisempää toiminta sen sijaan on niillä yrittäjillä, joiden tekemistä ohjaa pelkästään se, missä liikkuu raha. Näistä rahasuuntautuneista yrittäjistä tuleekin usein sarjayrittäjiä. Esimerkiksi Ladojen Venäjän-viennillä aloittaneet yrittäjät siirtyivät myöhemmin rakennusalalle, sitten puutavarabisnekseen. Myös perhekeskeisille yrittäjille oma yritys on ennen kaikkea toi-

meentulon lähde – suurta paloa yrittämisessä ei välttämättä ole. Sen sijaan elämäntapayrittäjät ovat työstään nauttivia, usein nuoria, jotka haluavat kehittyä. Heistä voikin tulla bisnessuuntautuneita ammattilaisia. Ammattikorkeakoulu HaagaHelian Porvoon yksikössä matkailun ja liiketalouden koulutusohjelmien johtajana toimiva Sandelin kiinnostui venäläisistä maahanmuuttajayrittäjistä läheisten Venäjä-kontaktiensa ja aiempien opintojensa vuoksi. Venäläistaustaisia yrittäjiä on Suomessa paljon. Kaakkois-Suomessa joka kuudennen uuden yrityksen takana on venäläisyrittäjä. Silti heidän yrittäjyyttään ei ollut aiemmin tutkittu. Tutkimus myös näytti yrittäjien siirtyvän liiketoiminnassaan ajan myötä etnisiltä markkinoilta yleisille. Samalla heidän kulttuurisuuntauksensa vaihtui vähitellen venäläisestä suomalais-venäläiseksi ja lopulta suomalaiseksi. Tavoitteena

ei kuitenkaan Sandelinin mukaan ole, että heidän pitäisi muuttua suomalaisiksi. Suomalaisen liiketoimintakulttuurin omaksuminen ainoastaan auttaa pärjäämään täkäläisessä ympäristössä. ”Venäläisyrittäjien vahvuutena on luovuuden ja neuvokkuuden lisäksi menestyksen nälkä, joka saattaa joskus suomalaisyrittäjiltä puuttua”, Sandelin sanoo. Haasteena venäläisillä ovat uuden toimintaympäristön ja kielen lisäksi suomalaisten ennakkoluulot, jotka viime aikoina ovat nostaneet päätään. Kateus ajoi Sandelinin mukaan eräänkin venäläisyrittäjän naapurit raportoimaan verottajalle yrittäjän uudesta autosta: ettei vaan ollut tehnyt pimeää työtä. Merja Saarinen Reija Sandelin: ”Russian Immigrant Entrepreneurship in Finland: Narratives of Eight Russian Immigrant Entrepreneurs”. Jyväskylän yliopisto 2014.

Oppimiskokemus Mika Silventoisella on kädessään ryhmälukituslaatikko. ”Laitteet lukitaan turvalliseen tilaan ennen työn aloittamista.”

Uskalla vaihtaa toimialaa

opit viimeksi, Tutu ■ Mitä Wegelius-Lehtonen? ”Hyppäsin täysin uudelle toimialalle aloittaessani runsas kuukausi sitten Hartwallissa. Olen 20 vuotta tehnyt töitä rakennusalalla ja b-to-b-bisneksessä. Nyt olen töissä panimossa ja teemme tuotteita kuluttajille. Työnantajat voisivat rohkeammin rekrytoida toisilta toimialoilta. Tulijalla saattaa olla uusia ajatuksia ja käytäntöjä, joita voi hyvin hyödyntää toimialasta riippumatta. Olen myös ymmärtänyt, että tehdasta ei pysäytetä siksi, että Tutu pääsisi kartalle, vaan minun on perehdyttävä asioihin kaiken ohessa. Tässä luotettavien pelikavereiden verkosto on tärkeä.” Missä oppiminen tapahtui? ”Pääasiassa heittäytymällä. Harrastan metsästystä ja olin myös ennen uutta työtäni jutellut toimialan vaihtamisesta erätulilla sellaisten ihmisten kanssa, jotka ovat hypyn tehneet.” Miten aiot hyödyntää oppiasi? ”Meuhkaamalla siitä muille. Toimialan vaihtoa ei kannata pelätä, itsekin olen yllättynyt, miten paljon olen pystynyt lyhyessä ajassa oppimaan. Aion myös vahvistaa rakentamaani luotettavien ihmisten verkostoa.” Ninni Myllyoja

Tutu WegeliusLehtonen on Hartwallin tuotanto- ja toimitusketjun johtaja. Aiemmin hän on työskennellyt Rexelissä ja YIT:ssä.

toukokuu 2014

Turvallisuusjohtaminen

HYVÄ TULEE AMERIKASTA Maanantai on viikonpäivistä pahin. Silloin työtapaturman riski on suurin. Ashland■ Amerikkalaisen konsernin tytäryhtiö on onnistunut vähentämään työtapaturmia. Jos ei maanantaipäiviä olisi, vähennys olisi todella hurja. ”Pitää luoda jokin rutiini, että esimiehet ja työntekijät tajuaisivat, että maanantaisin on suurin työtapaturman riski. Se voisi olla mitä vaan aamupuurosta aamujumppaan – jokin pysähtyminen, jonka tarkoitus on vaihtaa vapaa-ajan roolista työrooliin”, sanoo tehtaanjohtaja Mika Silventoinen. Kuusi seitsemästä viimeisimmästä tapaturmasta on sattunut maanantaina tai ensimmäisenä maanantaita vastaavana aamuvuorona. ”Maanantaisin ajatukset ovat vielä muualla kuin töissä. Ehkä viikonloppuna on ollut liian hauskaa tai liian kurjaa”, Silventoinen miettii. Huhtikuun turvatuokion aiheena oli maanantaitapa-

turmat ja Silventoinen on jo saanut ensimmäisiä vastauksia kysymykseensä, mistä ne voisivat johtua. Silventoinen seuraa tapaturmia kolmen vuoden liukuvana keskiarvona. Nyt se on Suomen Ashlandissa 16 työtapaturmaa miljoonaa työtuntia kohden, huippuvuonna luku oli 25. Koko konsernissa on nyt viisi tapaturmaa miljoonaa työtuntia kohti. Suomen-tehdas Porvoon Kilpilahdessa valmistaa polyesterihartseja lujitemuoviteollisuudelle ja työllistää 65 henkilöä. Projekti tapaturmien vähentämiseksi alkoi Suomessa vuoden 2010 syksyllä, kun konsernin johto oli huomannut, ettei turvallisuus ole sillä tasolla kuin pitäisi. Tapaturmien määrä oli lähtenyt Suomessa nousuun. ”Vuoden 2008 talouden kriisin jälkeen väki oli vähentynyt, uusi toiminnanohjausjärjestelmä vei kaikilta kaiken ajan, esimiehet is-

tuivat tietokoneen ruudun ääressä ja kunnossapito oli otettu itselle, palkattu pari reipasta nuorta kaveria”, Silventoinen listaa työtapaturmien kasvun syitä. Esimiehet olivat oppineet, että tärkeintä on saada työt tehtyä, eikä riskialttiista toiminnasta ollut sanktioita. Esimiehiltä saatiin kyllä raportteja vaaranpaikoista, mutta työntekijöiden raportit eivät kulkeneet organisaatiossa eteenpäin niin, että puutteita olisi voinut korjata. ”Amerikasta tuli paljon uusia työkaluja tilanteen korjaamiseksi. Suomalaiset yleensä luottavat enemmän omaan tekemiseen ja ammattitaitoon, eivätkä ohjelmiin tai ohjeistuksiin. Amerikkalaiset haluavat nähdä lukkoja ja tarkistuslistoja.” Ohjeistusta alettiin toteuttaa Suomessa. ”Tapaturmat vähenevät siten, että ihmiset muuttavat toimintatapojaan. Olemme korjanneet fyysistä

KAROLIINA PAAVILAINEN

MISSÄ MissäMENNÄÄN mennään

Vain harva johtoryhmän jäsen on itse esimerkillinen valmentava esimies. johtamisote ei ■ Valmentava näy vielä johtamisen arjessa. Tällaisen tuloksen sai BoMentis, kun se selvitti valmentavan johtamiskulttuurin tilaa Suomessa. BoMentis kysyi valmentavasta johtamisesta omilta asiakkailtaan ja sai vajaat 60 vastausta hr-ammattilaisilta ja johdon edustajilta. ”Valmentaminen on vastaajien mukaan hr:n juttu, ja todellinen läpimurto esimiestasolla vielä odottaa. Seitsemän prosenttia vastaajista sanoo, että johtoryhmän jäsenet ovat itse esimerkillisiä valmentavia esimiehiä”, sanoo johdon valmentaja Vesa Ristikangas BoMentiksesta. Selvityksen mukaan organisaatiot kyllä arvostavat valmentavaa johtamisotetta ja pitävät sitä hyödyllisenä. Henkilöstö myös odottaa ja toivoo esimiehiltään valmenta-

vaa johtamisotetta, kertoo yli puolet vastaajista. Yli 60 prosentissa organisaatioista valmentava johtaminen on linkitetty osaksi strategiaa ja yleisiä mittareita. Vielä useammassa organisaatiossa on myös tarjolla koulutusta aiheesta. ”Edelläkävijäorganisaatiossa esimiehiä ja sisäisiä kehittäjiä on myös alettu kouluttaa ammatticoacheiksi”, Ristikangas sanoo. Selvitys paljasti, että Suomessa valmennetaan yksilöitä, mutta tiimien valmentamisesta ei vielä puhuta. Ulkopuolisten coachien käyttö on yleistä. Valmentaminen on esimiesten vastuulla. Vain harvassa organisaatiossa valmentamisvastuu ja siihen liittyvä koulutus on suunnattu esimiesten lisäksi myös muille työn-

tekijöille. Valmentava esimiestyö on satunnaista ja pitkäjänteinen kehittämisote puuttuu. Ylimmän johdon tuki on jäänyt Ristikankaan mukaan puheen tasolle. ”Suomalaiset organisaatiot ovat selvästi ottaneet valmentavan otteen vakavasti. Hyvä niin. Seuraavaksi on aika saada sanat elämään arjessa.” BoMentis kysyi vastaajilta, miten valmentava johtajuus näkyy liiketoiminnan mittareissa, miten valmentavaan käyttäytymiseen ohjataan, minkälaiset mahdollisuudet organisaatiossa on kouluttautua siihen, miten siitä palkitaan, miten se näkyy koko organisaatiossa ja miten valmentavaan johtamiseen on sitouduttu. Eeva-Riitta Seies

Vuosikello SU MA

TOU

KOK

SU MA TI KE TO

HEINÄK

HEL M

IKU U

U ISK

HUHTIKUU

ensi vuoden budjettia. Henkilöstöpalvelut-yksikkö käy läpi vakansseittain vakituisen väen. Kun yhtymään kuuluvat kuusi seurakuntaa ja seitsemän palveluyksikköä ovat saaneet kirkkoneuvostolta budjetointiohjeen, ne tekevät itsenäisesti omat budjettinsa. ”Yksiköt tasapainoilevat toiminnan ja palkkakustannusten välillä”, sanoo henkilöstöpalvelupäällikkö Marja Jakobsson. Elokuussa kirkkoneuvosto käsittelee budjetin, ja valtuusto hyväksyy sen joulukuussa. Espoon seurakuntayhtymä voit-

ti vastikään suurten työpaikkojen sarjan Aller Median kilpailussa, jossa etsittiin Suomen parhaita yli 50-vuotiaiden työpaikkoja. 45 prosenttia yhtymän henkilöstöstä on täyttänyt 50 vuotta. Miten budjetissa näkyy henkilöstöön panostaminen? Työhyvinvointiin varataan tulevassa budjetissa saman verran kuin ennenkin: 1,8 prosenttia yhtymän henkilöstön palkkakustannuksista. Esimerkiksi oma Aslak-ryhmä kootaan joka vuosi, ja siihen osallistumiseen voi käyttää palkallista työaikaa. ”Voittomme syy oli se, että työntekijät ottivat asiakseen vastata ky-

KU SÄ

seurakuntayhtymäs■ Espoon sä valmistellaan kesäkuussa

Tiedossa tasapainoilua

Eeva-Riitta Seies

Valmentaminen on satunnaista

Ashland osallistui myös seitsemän yrityksen kolme vuotta kestäneeseen Turvallisuuden Roadmapyhteistyöhankkeeseen. ”Ulkopuolisen sana painaa enemmän. Ulkopuolinen näkee objektiivisemmin, ja hänen havaintoihinsa suhtaudutaan eri lailla kuin oman väen.” Silventoinen huomasi myös, että väki kertoi ulkopuolisille eri asioita kuin omille esimiehille tai työkavereille. Kehittämisehdotuksia tuli tasaisesti, esimerkiksi esimiesten ja alaisten toiminnasta ja järjestyksestä tehtaalla. Nykyään myös jokainen, joka on ilmoittanut läheltä-piti-tilanteesta, saa henkilökohtaisen palautteen.

Esimiestyö

työympäristöä, nyt parantaminen alkaa olla enemmän psykologiaa kuin insinööritiedettä”, Silventoinen sanoo. Työtapaturmista viitisen prosenttia on koneiden ja laitteiden aiheuttamia, 95 prosentissa ihmisellä on osuutta niihin. ”Pahimmat tapaturmat sattuvat kokeneille, sillä kokemus tuo liikaa itsevarmuutta turvallisuusasioissa. Nuorille taas sattuu tyypillisesti pieniä tapaturmia, koska he eivät aina ajattele tai tiedä mitä ovat tekemässä.” Työtapaturmien vähentäminen alkoi esimiesten kouluttamisella. Uutta olivat myös havainnointikierrokset: 20 ihmisen joukosta yksi kiertää viikoittain aluetta ympäri ja keskustelee näkemiensä ihmisten kanssa meneillään olevan työn riskeistä. Joka kuukausi järjestetään lähimmän esimiehen vetämät turvatuokiot. ”Osallistaminen on iso juttu. Turvallisuus ei edisty niin, että johtajat suunnittelevat ja työntekijät nyökyttelevät.” Silventoinen raportoi kaikki tapaturmat konsernin johdolle ja kertoo, miten aiotaan varmistaa, etteivät ne toistu. ”Meillä oli musta maaliskuu, kaksi pientä tapaturmaa. Nyt konsernista tulee kolmen edustajan ryhmä vierailulle, mistä tulee positiivista painetta tekemiseen.” Turvallinen työskentely on työsuhteen ehto – ja kaikki tietävät sen.

Espoon seurakunnissa on totuttu vastaamaan kyselyihin. selyyn. He ovat tottuneet vastaamaan erilaisiin kyselyihin”, Jakobsson sanoo nauraen. Yhtymä tekee hyvinvointitutkimuksen joka toinen vuosi. ”Meillä ei ikä näy, emme kohtele eri tavalla eri ikäisiä. Esimiehet ja alaiset keskustelevat keskenään. Kuuntelemme toiveita ja toteutamme ne aina kun mahdollista.” Eeva-Riitta Seies

MISSÄ MissäMENNÄÄN mennään

Työkyky

Takaisin töihin enemmän esimiehet ■ Mitä ovat kustannustietoisia, sitä enemmän löytyy halukkuutta kevyemmän työn järjestämiseen kuntoutujalle. Näin sanovat työeläkeyhtiö Varman työeläkekuntoutuksen asiantuntijat. Kun kuntoutujia palautetaan töihin, eniten hyödynnetään työkokeiluja, muita keinoja vähemmän. Hyväpalkkaiset ihmiset eivät ole motivoituneita siirtymään huonommin palkattuihin töihin. Onko sopivien työtehtävien etsintä liian kapea-alaista, voisiko sitä laajentaa konsernitasolle, kysyttiin Varman Kuntoutuksen kymmenvuotisjuhlaseminaarissa. Varmalla on noin 2 400 kuntoutujaa koko ajan prosessissa. Heidän keski-ikänsä on 47 vuotta, heillä on pitkä työkokemus ja usein vähäinen pohjakoulutus. Takana on raskaita työtehtäviä tai toistuvaa työskentelyä yksipuolisissa työasennoissa, mutta koko ajan suurempi osa kuntoutettavista tulee myös asiantuntijatehtävistä. Kuntoutujien työhön on tullut paineita kiireen, muutosten ja lisääntyvien osaamis- ja laatuvaatimusten sekä ulkoistamisen takia. Yrittäjät ovat usein yksin työkykyongelman kanssa, sillä harva yrittäjä on varautunut työkyvyttömyysuhkaan. Heillä on monesti vakavia sairauksia, ja he ovat erikoissairaanhoidossa hyvässä hoidossa. Jopa kannattava yritystoiminta voidaan lakkauttaa, kun ei nähdä ammatillisen kuntoutuksen mahdollisuuksia. Alivakuuttamisen takia toimeentulo on usein erittäin pieni. ”On valtavasti näyttöä siitä, miten työkyvyttömyyden pitkittymistä voi vähentää. Kohtalainen näyttö on siitä, että työpaikalta pidetään yhteyttä sairaslomalaiseen. Työkykykoordinaattoritoiminnastakin on näyttöä”, sanoo Työterveyslaitoksen teemajohtaja KariPekka Martimo. Eeva-Riitta Seies

toukokuu 2014

Valtioneuvoston pitäisi dosentti Jukka Takalan mukaan Suomessakin määritellä selvästi mitattavissa olevat tavoitteet sekä aikaraja, jonka mukaan rakennetaan ohjelma työurien pidentämiseksi.

Työurien pidentäminen

JOHTAJALTA PUUTTUU TIETO Suomalaisten työura on aivan liian lyhyt. Johtamisen on pakko parantua, dosentti Jukka Takala vaatii. työterveyshuolto on ■ Suomen maailman huippua. Silti suomalaiset pärjäävät surkeasti työurien pituudessa kansainvälisissä vertailuissa. Harva suomalainen eläköityy terveenä. Miten tämä on mahdollista? ”Työterveyshuolto ei ole ainoa asia, jolla työurien pituuteen voidaan puuttua. Työkulttuuri on tärkeä, ja sen vaikutus alkaa jo 22-vuotiaana”, Singaporen työministeriön neuvonantaja, dosentti Jukka Takala kertoo. Harvoin Suomessa vieraileva Takala puhui huhtikuussa Työhyvinvoinnin TulosFoorumissa Helsingissä. Pisimpään töissä pysyvät WSH Instituutin tutkimuksen mukaan islantilaiset, uusiseelantilaiset sekä ruotsalaiset. Vuonna 2012 is-

lantilaisista 55–64-vuotiaista 79,2 prosenttia oli yhä työelämässä, kun suomalaisista samanikäisistä töissä oli vain 58,2 prosenttia. Vuonna 2012 suomalaisten keskimääräinen eläköitymisikä oli 60,9 vuotta. Takalan mukaan Suomen kannattaisi tavoitella Islannin ja Ruot-

”TEHKÄÄPÄ JATKUVASTI 11 TUNNIN TYÖPÄIVÄÄ, NIIN KUOLETTE VARMASTI ENNENAIKAISESTI.”

sin tasoa työurien kestossa. Siten Suomi säästäisi miljardeja. ”Jos Suomen 55–64-vuotiaiden työllisyys saataisiin nostettua Islannin tasolle, yhteiskunta säästäisi kymmenessä vuodessa kymmeniä miljardeja”, hän kertoo. Psykososiaaliset tekijät vaikuttavat hänen mukaansa kaikkeen työelämässä. ”Tehkääpä jatkuvasti 11 tunnin työpäivää, niin kuolette varmasti ennenaikaisesti. Stressi tappaa ja laittaa ihmiset ennenaikaisesti eläkkeelle”, hän sanoo. Johtajuuden merkitys työurien pidentämisessä kasvaa jatkuvasti. Työelämä on pirstaloitunut muun muassa ulkoistusten ja alihankintamallien myötä lukuisiin eri osiin,

eikä kukaan johda kokonaisuutta. ”Se on iso ongelma. Johtajuuden on pakko parantua”, Takala sanoo. Ruotsissa osataan johtaa paljon Suomea paremmin. Ruotsalaisessa työelämässä vallitseva yhteistyöhenki ja sopimiskulttuuri nostavat Tukholmassa tarkastetun teknisen korkeakoulun väitöstutkimuksen mukaan työurien pituutta. Myös Takalan nykyisessä kotimaassa Singaporessa on panostettu tulevien johtajien koulutukseen ja tulokset näkyvät. Samaa Takala kaipaa Suomeen. Hän luettelee kaksi asiaa, joiden pitäisi muuttua suomalaisessa työelämässä, jotta työurat pitenisivät. Työterveyshuollon nykyinen painopiste on sairaanhoidossa, eikä riittävästi sairauden ehkäisemisessä. Lisäksi suomalaiset työnantajat eivät tunne henkilöstönsä sairausproﬁilia. ”Johtajilta puuttuu tieto. Ei tiedetä, mitkä ovat työpaikan ongelmakohdat.” Jonna Vuokola

OPPIA SINGAPORESTA Singaporessa työuran pituutta onnistuttiin nostamaan yhden vuoden aikana lähes kaksi vuotta, näillä toimenpiteillä: 1. Vuoden 2012 alusta tuli voimaan uudenlainen täydentävä eläkelain lisäys. Eläkeikä on edelleen 62 vuotta, mutta niin sanottu uudelleentyöllistämislaki edellyttää, että työnantaja palkkaa eläkkeelle jäävän 62-vuotiaan kolmeksi vuodeksi uudelleen. Toimenkuvan ja palkan ei välttämättä tarvitse pysyä samoina, osapuolet voivat sopia niistä. 2. Valtio maksaa erityistukea niille pienyrityksille, jotka palkkaavat yli 62-vuotiaan. 3. Yläikärajaa eläkkeelle jäämiselle ei ole, mutta uudelleentyöllistämisvelvoitettakaan ei ole 65-vuotiaille tai sitä vanhemmille. 4. Singaporen pääministeri asetti mitattavissa olevat tiukat tavoitteet työolosuhteille vuodeksi 2018. 5. Singaporen talous kukoistaa ja työttömyys on hyvin alhaisella tasolla. Lähde: WSH Institute

Johtaminen tulevaisuudessa

Yksi päivä johtajana

sujui hyvin. Se oli erit■ ”Päivä täin positiivinen kokemus”, konepajayhtiö Vaahto Groupin toimitusjohtaja Vesa Alatalo kuvaa päivää, jonka aikana häntä seurasi lukiolainen. Tia Heino Kannaksen lukiosta Lahdesta pääsi yhdeksi päiväksi seuraamaan paikallisen johtajan työpäivää Suomen Nuorkauppakamarin Päivä johtajana -tempauksessa. Vaahto Group ja Alatalo osallistuivat tempaukseen ensimmäistä kertaa. ”Minulla on samanikäisiä lapsia. Nuorille on hyvä antaa kokemuksia ja näkemyksiä siitä, mitä johtaminen tarkoittaa. Johtaminenhan on ammattina vaikeaselkoinen”, Alatalo sanoo. Kun Alatalo kutsui nuoren työpaikalleen, hän valitsi mahdolli-

simman monipuolisen päivän. Heino oli mukana sisäisissä palavereissa ja tapaamisissa ulkopuolisten vieraiden kanssa. ”Vieraatkin olivat positiivisesti yllättyneitä”, Alatalo kertoo. Alatalo oli myös varannut aikaa siihen, että nuori sai kysellä asioita. ”Kysymyksiä tuli paljon. Hän kyseli, millainen koulutustausta on johtajalle hyvä. Puhuimme siitä, mitä ihmisten johtaminen on käytännössä.” Alatalo huomasi, ettei lukiolaisella ole vielä käsitystä siitä, mitä liiketoiminnan johtaminen on. ”Kokonaisvastuun käsittäminen on nuorelle vaikeaa. Lukiolaisen pitää tehdä päätöksiä ammatinvalinnasta ja siitä mihin koulutukseen hakeutuu. Silloin olisi jo tiedettävä jotakin johtamisesta. Siinä on kehittämisen paikka lukio-opetuksessa.” ”Heino oli hyvä oppilas. Hän halusi ymmärtää, mitä kaikkea johtamiseen kuuluu. Kysymykset osoittivat, että hän voisi olla johtaja-ainesta. Nuoret osaavat kysyä ja ovat avoimia asioille”, Alatalo sanoo. Alatalo aikoo osallistua seuraavallakin kerralla samaan tempaukseen. Eeva-Riitta Seies

Tutkijat pois tukiroolista sena on tähän asti ollut entistä parempi puhelin. Hukkuuko Nokian tutkijoilta ja tuotekehittäjiltä nyt motivaatio, kun yhtiöllä ei enää ole kännyköitä, joita varten innovoida? Päinvastoin, sanoo teknologiayksikön johtaja Henri Tirri. ”Aikaisemmin monet tutkijat kokivat hankalaksi sen, etteivät he liiketoiminnan tukiroolissa päässeet

Oikaisu

Keskuskauppakamarin ansiomerkit ovat oiva ja motivoiva tapa muistaa yrityksen pitkätyöläisiä, tasavuosia talossa viihtyneitä työntekijöitä. Varsinaisen ansiomerkin ohella pitkätyöläinen saa myös Arkimerkin, pinssin, jota voi pitää takin, jakun tai työasun rintapielessä tai kauluksessa. Näin pitkätyöläisyys näkyy myös työpaikan arjessa. Arkimerkistä asiakkaan, kollegan tai työkaverin on helppo tunnistaa kokenut ja asiansa osaava pitkätyöläinen. Kun haluat arvostaa kokeneita työntekijöitäsi ja tuoda esiin heidän ammattitaitoaan, piipahda osoitteessa

Innovointi

Nokian tutkijat ja tuote■ Kun kehittäjät onnistuvat, tulok-

ON NYT HELPOMPI TUNNISTAA

ansiomerkit.fi

miettimään tuotetta loppuun asti. Jossain vaiheessa varsinainen liiketoimintayksikkö otti tuotteen haltuunsa. Nyt heillä on omassa liiketoimintayksikössä mahdollisuus toisenlaiseen omistajuuteen.” ”Tuotenäkökulma ei ole kadonnut minnekään. Eri asia on se, mitä tuotteita tulee ulos Nokian tuotteina tai teknologiaa lisensioivien asiakkaidemme tuotteina.” Juha-Matti Mäntylä

Faktassa oli Koneen toimitusjohtajan nimi väärin. ■ Huhtikuun Koneen Matti Alahuhdan seuraaja on Henrik Ehrnrooth.

JOHTAJAN MAAILMA

KANSAINVÄLISTYMINEN

”NYT PITÄÄ OLLA NOPEA JA NÄPPÄRÄ” Elina Björklund johtaa Reiman strategiaa, jonka tavoitteena on vaatettaa yhä useampi maailman lapsista.

T E K S T I J O N N A V U O K O L A K U VAT A N T T I M A N N E R M A A

un Reiman toimitusjohtaja Elina Björklund herää aamulla, hän tarkastaa ensimmäiseksi ruplan kurssin. Viimeaikaisilla Ukrainan tapahtumilla on iso merkitys lastenvaateyritykselle, jonka liikevaihdosta noin kolmannes tulee Venäjältä. Toisaalta hän nauttii johtamishaasteista, jotka pakottavat miettimään, miten oma markkina-asema vahvistetaan. Se sopii suomalaisjohtajalle. ”Minulla on suuri huoli siitä, mitä Venäjän taloudelle tapahtuu. Mutta nyt pitää olla notkea ja näppärä. Suomalainen johtaja on parhaimmillaan, kun on vastoinkäymisiä”, hän sanoo. Björklund aloitti Reiman toimitusjohtajana syksyllä 2012. Hänen tehtävänsä on viedä vaativiin sääoloihin lastenvaatteita valmistavan suomalaisyhtiön kansainvälistymisstrategia uusille urille.

Venäläistä pitää johtaa Venäläiset vaativat Björklundin mukaan vahvan, autoritaarisen tavan johtaa. Sama pätee Kiinaan, joka on Reiman uusi tärkeä markkina-alue. ”Johtamiskulttuuri on hyvin erilainen kuin Suomessa. Näissä maissa tarvitaan sellaista johtamista, että joku sanoo viimeisen sanan”, hän kertoo. Björklund on asunut ja työskennellyt paljon Kiinassa ja Reiman ja hänen tiensäkin kohtasivat aikoinaan siellä. Björklund ja hänen miehensä Kent Björklund konsultoivat oman yrityksensä kautta Kiinassa suomalaisia ja pohjoismaisia yrityksiä saamaan otteen Aasian-markkinoista. Kiina tuli Björklundille tutuksi myös Iittalan kuluttajamyynnistä ja brändistä vastaavana johtajana. Suomalaisjohtajilla on hänen mielestään paljon opittavaa kiinalaisilta. ”Silmät kannattaa pitää auki siihen suuntaan. Sitä kansakun- X 12

toukokuu 2014

Punaisilla penkeillä kahvittelemassa Elina Björklundin kanssa viestintäpäällikkö Riikamaria Paakkunainen (vas.) ja myyntijohtaja Kimmo Jahila.

JOHTAJAN MAAILMA

taa ei pysäytä mikään”, Björklund sanoo perustaen väitteensä omiin kokemuksiinsa. Kiinalaiset ovat hänen mukaansa samanaikaisesti ahkeria ja säästäväisiä. Kansanluonteeseen kuuluu myös kova kaupanteko. ”Markkinat ovat äärimmäisen kilpaillut, ja koko ajan diilataan jotain sekä säädetään hintaa. Kun kaupantekokulttuuri yhdistyy ahkeruuteen ja säästäväisyyteen, ei tällainen yhtälö voi johtaa kuin menestykseen.” Björklundin mielestä jättikokoista maata johdetaan kuin yritystä: tehdään viisivuotisstrategia ja viedään se käytäntöön. Maan johtajien persoonilla ja taidoilla on suuri merkitys lopputulokselle. ”Tapa voi vaikuttaa kylmältä, mutta se on tehokas.”

Katse Kiinaan Kiinalaisten edelläkävijyys näkyy tänään erityisesti mobiililaitteiden hyödyntämisessä. Myös verkko- ja kivijalkakaupan yhdistämisestä sieltä löytyy esimerkkejä, joista suomalaiskauppias osaa vain hämmentyä. Suomessa on puhuttu viime aikoina paljon kivijalkakauppojen kuolemasta, kun suomalaiskuluttajatkin ovat löytäneet tiensä verkkokauppoihin. ”Kiinassa on myös verkkojälleenmyyjiä, jotka ovat perustaneet tavarataloja showroomeiksi.” Reiman myynnistä kymmenen prosenttia tulee tällä hetkellä verkkokaupasta. Luku kasvaa Björklundin mukaan vauhdilla. Sellaisissa maissa, joissa brändin tunnettuus on vahva, kuten Suomessa, Venäjällä tai Norjassa, verkko vetää.

”MINULLA ON NOPEA TEMPERAMENTTI, MINUN PITÄISI MALTTAA ODOTTAA.” ”Mutta kukaan ei löydä sivuille ennen kuin tuntee brändin”, hän muistuttaa.

H&M-koulu puuttuu Vaatteet ovat aina kiinnostaneet Björklundia. Lähellä oli, ettei hän pyrkinyt aikoinaan Ateneumiin opiskelemaan vaatesuunnittelua. Siinäkin tapauksessa, että niin olisi käynyt, hän olisi luultavasti päätynyt yritysjohtajaksi. Vaateala puhuttelee Björklundia laajasti, ja hän kuuluu myös Marimekon hallitukseen. Muita hallituspaikkoja yrityksissä hänellä ei tällä hetkellä ole. Suomeen on tullut hänen mukaansa paljon mielenkiintoisia vaatesuunnittelijoita ja -yrityksiä. Mutta ne myös pysyvät pieninä. Suomella ei ole Marimekon lisäksi merkittäviä kansainvälisiä vaatealan vientiyrityksiä. Yksi syy on Björklundin mukaan se, että Suomessa ei ole muodin traditiota. Ruotsalaiset ovat paljon muotitietoisempia. Suomalaisten ja norjalaisten kansanluonne on käytännönläheisempi. Koulutuksella ja traditiolla on Björklundin mielestä 14

toukokuu 2014

KANSAINVÄLISTYMINEN

iso merkitys vaateteollisuuden syntymiseen. Suomessa ei ole H&M-kouluja, meillä on ollut Nokia-koulu. Marimekko palkkasi juuri uudeksi design-johtajakseen ruotsalaisen Anna Teurnellin, jolla on pitkä tausta Hennes & Mauritzin johtajana. Björklund oli Marimekon hallituksessa mukana tekemässä päätöstä. ”Design-osaaminen on jo nyt Marimekossa äärimmäisen vahvaa, ja kun tähän lisätään ulkopuolista, kansainvälistä mutta skandinaavisen suunnittelun ymmärtävää näkökulmaa uskon, että hyvää seuraa.”

Sujuu kuin rasvattu Björklund antaa johtamisneuvoja aloitteleville, suomalaisille vaatealan yrittäjille. ”Ei auta, että julkisivu on kunnossa, jos takahuoneessa prosessit takkuavat. Esimerkiksi toimitusketjun hallinta on hyvin tärkeä.” Hän kehottaa kokemattomia johtajia kysymään itseltään hyvin arkisia kysymyksiä, kuten missä vaatteet valmistetaan. Ulkomailla teettäminen heittää yrittäjän nopeasti samanlaisten ongelmien eteen kuin suuryritysten johtajat: yhtäkkiä pitää hallita toimitusvarmuus ja prosessit. Vaatteiden teettäminen halpatyömaissa on jatkuvan tarkastelun alla ja siksi myös riski. Sen Reima sai äskettäin kokea, kun Ylen MOT-ohjelma puuttui yhtiön Tutta-merkin ompelijoiden palkkaan ja työoloihin Bangladeshissa. Björklund ja muu johto ovat vastanneet ahkerasti tuotannon eettisyyteen liittyviin kysymyksiin muun muassa yhtiön verkkosivuilla. Miltä viimeaikainen kohu on tuntunut ja millainen johtajuushaaste se on ollut? ”Tällainen kriisi on happotesti koko organisaatiolle ja vaatii täyttä avoimuutta sekä sisäisesti että ulospäin. Kaikki asiat pitää hoitaa niin, että ne kestävät avoimuuden vaatimuksen. Tuotantokokeilu Bangladeshissa on osa kehittyvien maiden teollistumista edistävää projektia Finnfundin kanssa. Vastuullisuutta toivon toimittajiltakin vastuullisuuden uutisoinnissa”, Björklund sanoo. Ruotsalaiset osaavat konseptoinnin Kilpailu vaatemarkkinoilla on kovaa. Hyvään tavarataloon oman brändin esille saaminen tarkoittaa yleensä sitä, että joku muu merkki potkaistaan pois. Kaiken pitää siksi olla kunnossa ja sujua kuin rasvattu. Johtajalla pitää olla taistelutahtoa. ”Jos tuote ei myy tai toimitukset ovat myöhässä, myynti loppuu”, Björklund jatkaa aloittelevien yrittäjien ohjeistusta. Ruotsalaiset ovat konseptoinnin mestareita, mutta suomalaisetkin ovat menneet Björklundin silmissä eteenpäin. Konseptointi tarkoittaa sitä, että yhtiö miettii huolella kenelle- ja mitä-kysymyksiä ja vasta sen jälkeen alkaa valmistaa tuotetta. Pysyykö tempo Kansainvälistymisstrategian johtamisessa ykkösasia on, että tarjooma on kunnossa. Kaikki lähtee Björklundin mukaan siitä. ”Kysyn itseltäni jatkuvasti, miksi äiti on valmis maksamaan tästä tuotteesta enemmän kuin toisesta tuotteesta. Reiman asema kuluttajan silmissä pitää kirkastaa”, hän kertoo. X

BJÖRKLUNDIN JOHTAMISTEESIT: 1. Oikeat ihmiset oikeisiin paikkoihin. 2. Tavoitteet korkealle. 3. Kuuntele ja tee yhteistyötä. 4. Ole avoin uudelle ja muutokselle. 5. Tulokset ratkaisevat.

ELINA BJÖRKLUND, 44 y Reiman toimitusjohtaja. y Töissä aiemmin konsulttina Kiinassa, eri johtotehtävissä Fiskarsissa ja Iittalassa. y Koulutus kauppatieteiden maisteri, MBA-opintoja Lontoon City University Business Schoolissa sekä lisäopintoja Aalto-yliopiston kansainvälisen muotoilujohtamisen ohjelmassa. y Harrastaa lukemista, laskettelua, lasten kanssa ulkoilua ja tennistä.

JOHTAJAN MAAILMA

KANSAINVÄLISTYMINEN

REIMA Yhtiö syntyi, kun sota-ajaksi Kankaanpäähän siirretty Pallopaita Oy:n tehdas siirrettiin Helsinkiin. Kankaanpäähän jäänyt henkilökunta alkoi valmistaa naisten työtakkeja vuonna 1944. Uusi tehdas aloitti Kankama-nimellä ja alkoi pian keskittyä lastenvaatteisin sekä ulko- ja retkeilyvaatteisiin. 1960-luvun puolivälissä yhtiö aloitti viennin Neuvostoliittoon. Liikevaihto oli viime vuonna 62,3 miljoonaa euroa. Henkilöstöä on noin 200. Ihmiset täydentävät toisiaan ja tekevät liiketoiminnan, Elina Björklund uskoo. Palaverissa yhdessä markkinointiharjoittelija Maria Väisäsen, myyntijohtaja Kimmo Jahilan ja viestintäpäällikkö Riikamaria Paakkunaisen kanssa.

Tärkeä asia johtamisessa on myös jakelun rautainen hallinta. Reiman kokoisessa yrityksessä, jonka liikevaihto oli viime vuonna noin 62 miljoonaa euroa, johtajan on tehtävä näiden asioiden eteen itse töitä kädet savessa. Powerpointtien esittäminen ei riitä. Björklund varmistaa jokaisessa yksikössä, että viesti on ymmärretty ja sen toteutus käynnistynyt. Tällä hetkellä hän keskittyy vahvistamaan yrityksen toimitusketjua. Sillä on Björklundin mielestä ratkaiseva merkitys yhtiön kilpailukyvylle erityisesti digitaalisessa maailmassa, joka on avoinna vuorokauden ympäri seitsemän päivää viikossa. Tuotteiden ja tuotetiedon pitää olla oikeassa paikassa oikeaan aikaan. ”On hirveän tärkeätä, että tietää, mitä johtaa; ymmärtää liiketoiminnan prosessit ja sen, mikä niissä on tärkeintä”, hän sanoo. Reiman hallituksen puheenjohtaja Thomas Blomqvist on kertonut luottavansa Björklundin rautaiseen kokemukseen kansainvälisillä markkinoilla sekä kulutustuotteiden myynnissä. Björklundin vaativa tehtävä on saada koko orkesteri pysymään rytmissä, vaikka tempo on kova: mallistoja syntyy kaksi vuodessa.

toukokuu 2014

”On tärkeää luottaa itseensä johtajana sekä tuotteisiin”, hän sanoo.

Tunnetko itsesi? Itsetuntemus onkin Björklundin tärkein johtamisoppi. Omat vahvuudet ja heikkoudet pitää tuntea, jotta voi täydentää niitä sopivilla johtoryhmän jäsenillä. Björklund on mielestään onnistunut löytämään sopivat ihmiset ympärilleen. ”Oikeat ihmiset oikeassa paikassa saavat aikaan ihan mitä vain.” Björklundin johtoryhmään kuuluu kaksi vanhaa ja kolme uutta jäsentä. Varatoimitusjohtaja ja designjohtaja ovat Reimakonkareita. Markkinointi-, myynti ja talousjohtajat ovat uusia. Yhtiön markkinointijohtajana aloitti pari kuukautta sitten Anu Syrmä, jolta Björklund kertoo odottavansa ”todella paljon”. Työntekijät ovat kuvailleet Björklundia 360-haastatteluissa esimiehenä avoimeksi, vaativaksi mutta samalla innostavaksi. Suurimpana heikkoutenaan Björklund pitää itsessään omaa kärsimättömyyttään. ”Minulla on nopea temperamentti, minun pitäisi malttaa odottaa.” Hän onkin saanut työntekijöiltä palautetta muun muassa sii-

tä, että kun organisaatio on oivaltanut Björklundin esittelemän suunnitelman, johtajan omat ajatukset ovat jo juosseet seuraaviin siirtoihin. Hän ei usko, että vaatealalla naisjohtajat pärjäisivät miesjohtajia paremmin. Intohimo alaan on ratkaiseva. ”Pitää rakastaa tuotetta ja työtänsä. Niinhän se on melkein alalla kuin alalla.” Ja Björklund tuntuu rakastavan. ”Haluan oppia tuntemaan lapsen ulkoiluarjen parhaimmin maailman yritysjohtajista.”

Happi tekee hyvää Suomalainen käytännönläheisyys ja tervehenkisyys ovat merkittävä osa Reiman brändiä. Suomalaisvanhemmat pitävät ulkoliikuntaa itsestään selvästi hyvänä asiana. Björklundkin on äitinä aina ajatellut, että tunti happea tekee lasten aivotoiminnalle hyvää. Kaikki maailman vanhemmat eivät näin ajattele, siksi sisällä olo ja sähköiset vempaimet ovat Reiman johtajan pahimpia kilpailijoita. Ulkoilun ilosanomalla yhtiö aikoo myydä laadukkaita ja funktionaalisia lastenulkoiluvaatteita eri kulttuurien vanhemmille. Nyt yhtiö myy reilut 5 miljoonaa tuotetta vuodessa, mutta maailmassa on Björklundin visioissa paljon enemmän Reimaan pukeutuvia lapsia. Makueroja eri kulttuurien välillä hän näkee lopulta yllättävän vähän. ”Metropoliäiti Suomessa, Moskovassa tai Berliinissä on lopulta aika samanlainen”, Björklund kertoo. Myös ranskalaisäideille, jotka eivät tunnetusti arvosta suojapukujen funktionaalisuutta, on oma lähestymistapansa. ”Ranskaan ja Sveitsiin menemme lasketteluvaatteet edellä. Sveitsi on meille tosi iso markkina-alue.” Asiakas puhuu johtajalle Reiman vaatteet näyttävät nykyisin erilaisilta. Logokin on uusi. Kaiken kaikkiaan ilme on enemmän ”keskieurooppalainen”, vaikka mallistoon kuuluu myös tuttua retroa ja värikkäitä kuoseja. ”Näetkö sen”, Björklund kysyy silmät loistaen yhtiön esittelyhuoneessa ja ottaa esiin valkoisen tyttöjen parkatakin. Hän antaa suuren kiitoksen perinteikkään yhtiön ilmeenmuutoksesta designjohtaja Sari Perttuselle. ”Se on hieno esimerkki johtamisesta ja uudistumiskyvystä, että vaikka suunnittelijat ovat olleet pitkään talossa, pystytään muuttumaan.” Björklundin tehtävä toimitusjohtajana on yrityksen kansainvälistymisstrategian eteenpäinviemisen lisäksi tehdä yrityksestä entistä kuluttajalähtöisempi ja kirkastaa yhtiön brändi. Björklund selittää, mitä kuluttajalähtöisyys käytännössä tarkoittaa. Vaikka yhtiön tuote on kunnossa, asiakasta pitää kuunnella vielä tarkemmin. Vanha insinöörimäinen asenne, jossa ajatellaan tuotteen puhuvan puolestaan, ei enää toimi. Maailma on muuttunut. Siksi Reima ei enää myy pelkästään jälleenmyyjille vaan perustaa myös omia myymälöitä. Niitä ei ole tarkoitus pystyt-

Reiman Vantaan-toimistossa on leikkipuistoa muistuttava kohtaamispaikka.

tää lukuisia eikä niillä haeta suoraan kasvua myynnille. ”Ne auttavat yhtiötä ja minua johtajana saamaan suoraa palautetta asiakkaalta. Puhumme liikkeiden kautta suoraan kuluttajalle ja opimme ymmärtämään, mitä he haluavat”, Björklund kertoo. Ilman tällaista kokemusta valkoinen parkatakki ei olisi koskaan päätynyt markkinoille. ”Sen myynti on vetänyt kuin häkä.”

Johtajassa on karismaa Björklund ei kuuluu virallisiin johtajaverkostoihin. Hän on tällä hetkellä mielestään huono verkostoituja. Siihen löytyy luonteva selitys. ”Kaikki aika, mikä ei mene töissä, menee perheelle”, kolmen lapsen äiti sanoo. Hän kertoo kuitenkin vaihtavansa tietoa Marimekon hallituksen jäsenten ja johdon kanssa. Etenkin kansainvälistymisessä suomalaisyhtiöiden johtajien kannattaa pitää yhtä ja neuvoa toisiaan. Sekään ei ole Björklundin mielestä mahdoton ajatus, että Marimekko ja Reima tekisivät joskus jotain yhdessä. Molemmat ovat vahvojen printtien ja värien taloja, vaikka funktio ja kohderyhmä ovat erilaiset. Björklund ihailee monia johtajia. Yhtä ylitse muiden johtajaesikuvaa hänellä ei ole. ”Karisma on karismaa”, hän perustelee mutta ei mainitse kenenkään nimeä. Metsäsavotta odottaa Viikonloppu lähestyy ja Björklundia ja hänen perhettään odottaa maalla metsäsavotta. Mökki pitää saada kesäkuntoon. Risusavotta kuulostaa ulkoiluvaatteita kaikkiin sääolosuhteisiin valmistavan yrityksen toimitusjohtajalle uskottavalta viikonlopun viettotavalta. Omilla lapsilla on tietenkin tuolloin päällään Reimaa. ”On ollut jo paljon ennen kuin menin töihin yhtiöön.” ■ 17

JOHTAJAN MAAILMA

KONKARI ASTUI NOVIISIN SAAPPAISIIN Pyry Lehdonvirta oivalsi, ettei enää ollut paras johtaja yritykselleen. Tarvittava kokemus löytyi Nokia-konkari Lars Bieseltä. T E K S T I S A A R A K O H O K U VAT V E S A L A I T I N E N

KASVUYRITYS

LARS BIESE, 52 y SC5:n toimitusjohtaja. y Työskennellyt NSN:ssa, Nokia Networksissa, Compaqissa ja IBM:ssä. y Diplomi-insinööri Teknillisestä korkeakoulusta. y Perheeseen kuuluvat vaimo, kolme lasta ja koira. y Harrastaa joogaa ja saaristoelämää Korppoossa.

PYRY LEHDONVIRTA, 30 y SC5:n hallituksen puheenjohtaja. y Työskennellyt SC5:n toimitusjohtajana ja sitä ennen pelinkehittäjänä Mister Goodlivingissä, Jippiissä ja Apajassa. y Diplomi-insinööri Teknillisestä korkeakoulusta. y Perheeseen kuuluu vaimo. y Harrastaa uintia, purjehdusta, salibandya ja krokettia.

JOHTAJAN MAAILMA

alta tunnetusti koukuttaa. Teknologiayhtiö SC5:n perustajan Pyry Lehdonvirran, 30, kasvoilta ei kuitenkaan ole luettavissa luopumisen tuskaa, kun hän esittelee yrityksensä uuden toimitusjohtajan Lars Biesen, 52. Kahdeksan vuoden työrupeama yrityksen johdossa on nyt ohi, ja Lehdonvirta huolehtii, että SC5:ssä tapahtunut ”käänteinen sukupolvenvaihdos” sujuu mahdollisimman pehmeästi. ”Kun on monta vuotta joutunut oppimaan asioita lennossa, tekee hyvää saada välillä kevennettyä taakkaa. Se on ihan terveellistä”, Lehdonvirta toteaa. Hän sanoo, ettei ole koskaan ollut vallan- tai rahanhimoinen. Yrittäjäksi hän ryhtyi 22-vuotiaana päästäkseen tekemään ”siistejä juttuja”. Oman yrityksen perustaminen ei hirvittänyt nuoresta iästä huolimatta. ”Luotin siihen, että jos menee huonosti, sen kun pistän pillit pussiin. It-alalla alkuinvestoinnit ovat aika kevyet: tarvit-

sin läppärin ja puhelimen. Jos kauppaa ei olisi tullut, vain oma työ olisi mennyt hukkaan.” Tuore toimitusjohtaja Lars Biese nyökyttelee vieressä. ”Ennen parhaat tyypit menivät suuryrityksiin töihin, nyt he perustavat oman ﬁrman. Se on tosi hienoa.”

Miksi roikkua vallassa? Alkuvuosina Lehdonvirta työllisti itsensä ja opiskelukavereitaan. Nyt SC5:n palveluksessa työskentelee 70 henkeä, ja yrityksen liikevaihto oli viime tilikaudella neljä miljoonaa euroa. Viime lokakuu oli SC5:ssä käänteentekevää aikaa. Yritys oli kasvanut tasaisesti, ja se tunnettiin Suomessa edelläkävijänä alallaan, html5-kehityksessä. Kansainvälistyminen ei kuitenkaan yrityksistä huolimatta ollut onnistunut, ja tilanne turhautti Lehdonvirtaa. ”Ulkomaita oli vaikea valloittaa Suomesta. Kaikki työntekijät olivat niin kiinni päivittäisissä rutiineissaan”, hän sanoo. Syksyllä Lehdonvirta päätti repäistä. Hän lähti New Yorkiin puolen vuo-

SC5 pitää huolta työntekijöidensä virkeydestä aamusmoothieilla, virvoitusjuomilla, hieronnoilla ja retkillä. Pyry Lehdonvirran mukaan tärkein työmotivaation lähde on kuitenkin tunne siitä, että omaa työtä arvostetaan ja ymmärretään.

toukokuu 2014

KASVUYRITYS

den komennukselle: haistelemaan alan uusia tuulia ja tutkimaan, miten SC5:n osaamisen saisi käännettyä kansainväliseksi bisnekseksi. ”Tajusin siellä nopeasti, että tästä alkaa ihan uudenlainen peli, josta mulla ei ole mitään kokemusta.” Näin kypsyi ajatus ulkopuolisen toimitusjohtajan palkkaamisesta. Lehdonvirta pyysi tuttujaan käymään omat LinkedInkontaktinsa läpi ja etsimään sopivia ehdokkaita. Sitä kautta löytyi kymmenen nimen lyhytlista. ”Ajattelin, että jos en ole itse paras ihminen johtamaan yrityksen seuraavaa askelta, miksi roikkuisin johdossa? Koin vastuuta asiakkaita, työntekijöitä ja omistajia kohtaan”, Lehdonvirta sanoo.

Tuttu kehityskaari Se kokemus, joka Lehdonvirralta uupui, löytyi lopulta Lars Bieseltä. Hän on tehnyt pitkän työuran Nokia Siemens Networksin palveluksessa Lähi-idässä ja Afrikassa ja toiminut sen jälkeen enkelisijoittajana. Biese tuntee siis it-bisneksen, kasvuyritykset ja kansainväliset ympyrät. ”Palaset loksahtivat aika hyvin paikoilleen. Pyry halusi hyödyntää kokemustani, ja itse näin tässä yrityksessä jotain uutta ja kiinnostavaa. Tykkään toimia nopeasti muuttuvassa ympäristössä”, Biese sanoo. Hänellä on kokemusta siitä, kuinka yritys rakentaa uuden organisaation ulkomaille, miten ensimmäiset kaupat saadaan ja kuinka pidetään yhteyttä yllä kotipesän ja ulkomaankonttoreiden välillä. Nokia-uran jälkeen hyppy kasvuyrityksen johtoon ei tuntunut vaikealta. ”Nokiassa oli erittäin hyvä yrityskulttuuri. Siellä bisnestä tehtiin startuptyyppisesti, annettiin vastuuta ihmisille. Tunnistan SC5:ssä sitä samaa pöhinää.” Pyry Lehdonvirta huomaa nyt jälkikäteen käyneensä nuorena yrittäjänä läpi samanlaisen kehityskaaren kuin ihminen muutenkin elämässään. ”Ekaksi ihmettelin, miten tämä homma toimii. Sitten luulin osaavani tehdä kaiken itse. En arvostanut mitään vanhaa. Lopulta kypsyi ymmärrys siitä, että muut ovat jo keksineet ja kokeneet nämä samat jutut.” X

JOS EN OLE ITSE PARAS IHMINEN JOHTAMAAN YRITYKSEN SEURAAVAA ASKELTA, MIKSI ROIKKUISIN JOHDOSSA.

Yrityksen pääkonttorissa Helsingin Kampissa harrastetaan äijäjoogaa. Sattumalta se on myös uuden toimitusjohtajan Lars Biesen laji. Hän uskookin sopeutuvansa SC5:n porukkaan hyvin.

JOHTAJAN MAAILMA

KASVUYRITYS

”TAJUSIN NEW YORKISSA NOPEASTI, ETTÄ TÄSTÄ ALKAA IHAN UUDENLAINEN PELI.” –Pyry Lehdonvirta

Pitkän uran opit käyttöön Lehdonvirta ja Biese vakuuttavat, että käänteinen sukupolvenvaihdos oli SC5:ssä business as usual. Suomessa se on kuitenkin yhä varsin harvinainen ratkaisu. ”Bisnesenkelitoiminnassa konkareiden kokemuksen hyödyntäminen toimii joten kuten, mutta se porukka on aika pieni. Suomessa on kuitenkin tosi paljon tavallisia ihmisiä, joiden osaaminen pitäisi saada käyttöön”, Biese sanoo. Lehdonvirta huomauttaa, että vaikka it-ala muuttuu nopeasti, tapa tehdä bisnestä ja yhteistyötä pysyy ennallaan. SC5:n seuraaviin askeliin kuuluu juuri niitä asioita, joita Biese on aiemmin tehnyt maailmalla: toimistojen pystyttämistä ja myyntitiimien rakentamista. Lehdonvirran visiossa SC5 on viiden vuoden päästä selkeästi kansainvälinen yritys, jonka myynti tulee pääosin kehittyneistä maista. Hän haluaisi, että yritys olisi selkeä ajatusjohtaja omalla alallaan. ”Täytyy kiittää Nokiaa. Se on kasvattanut Suomeen ihan uudenlaisen sukupolven osaajia. Mekin, pieni kasvuyritys, pääsemme nyt kiinni siihen bisnes- ja

kansainvälistymistaitoon”, Lehdonvirta hehkuttaa. Hän ei vielä ole miettinyt omaa tulevaisuuttaan kovin pitkälle. Sarjayrittäjyys on yksi vaihtoehto, mutta tärkeintä on nyt tukea SC5:n johtajanvaihdosta. ”Kun olen tätä niin pitkään rakentanut ja palkannut puolet kaveripiiristäni tänne töihin, toki haluan jatkossakin olla osa yritystä.”

Pelitalo loi nahkansa uudestaan SC5:n onni on ollut, että se haistoi digitaalisten palveluiden murroksen ensimmäisten joukossa. Yritys oli alun perin pelitalo, mutta sen pelit eivät koskaan lähteneet kunnolla lentoon. Kun ulkopuolista riskirahoitustakaan ei ollut, toiminnalle oli löydettävä uusi kulma.

”NOKIASSA OLI ERITTÄIN HYVÄ YRITYSKULTTUURI. TUNNISTAN SC5:SSÄ SITÄ SAMAA PÖHINÄÄ.” –Lars Biese 22

toukokuu 2014

”Peliala on hittibisnestä. Se on aika tylsää: tehdään vuosi peliä, sitten se lanseerataan ja joko onnistutaan tai ei”, Lehdonvirta sanoo. Samaan aikaan Applen iPad ja iPhone muuttivat digitaalista palvelemista rajusti. Niiden menestys korosti käyttöliittymien merkitystä. Yritykset joutuivat hankalimmillaan tekemään nettisivujensa lisäksi omat sovellukset kaikille yleisimmille puhelinalustoille. SC5:ssä nähtiin, että yhteistä näille kaikille laitteille on nettiselain. Kun selaimen päälle kehittää sovelluksia, ratkaisu toimii kaikkialla. Yritys alkoi siis satsata html5-sovelluskehitykseen. ”Saimme hyviä isoja asiakkaita, kuten Sanoman, Nokian ja Veikkauksen, ja pääsimme tekemään isojen ﬁrmojen tuotekehityksessä uusinta uutta”, Lehdonvirta sanoo. Koska SC5 toimii nopeasti muuttuvalla alalla, sen täytyy yrityksenä olla jatkuvassa muutoksessa. Nopea tempo on myös rikkaus: työntekijöitä motivoi se, että pääsee olemaan mukana kehityksen kärjessä. ”Koin itse it-kuplan. Meillä oli Saunalahdessa jalkatuet ja ilmaiset Pepsit. Mutta ei niillä päivän päätteeksi ollut merkitystä. Tärkeintä on tunne siitä, että omaa työtä arvostetaan ja ymmärretään. Siitä syntyy ﬁilis ja motivaatio”, Lehdonvirta uskoo. ■

12.6.2014 • SCANDIC PARK, HELSINKI

JOHTAJAN MAAILMA

MENTOROINTI

KEHITÄ ITSEÄSI, URAKIN KEHITTYY Naisten mentorointia on moitittu tehottomaksi urakehityksen kannalta. Mutta entä jos uralla eteneminen ei olekaan mentoroinnin tavoite, kysyy mentorointipari Saija Stenbacka ja Merja Strengell. H E I D I H A M M A R S T E N K U VAT K A R O L I I N A PA AV I L A I N E N

toukokuu 2014

Saija Stenbacka (oik.) halusi kehittää itseään ja sai mentorikseen Merja Strengellin.

iesten ja naisten mentorisuhteet eroavat toisistaan, kertovat yhdysvaltaiset tutkimukset. Miehille mentori on samalla urasponsori, joten mentoroitavat eli aktorit yleensä etenevät urallaan ripeästi mentoroinnin ansiosta. Naisten mentorointisuhteilla ei ole vastaavaa vaikutusta. Onko tilanne sama Suomessa? Tutkitaanpa tarkemmin Keskuskauppakamarin naisjohtajien ensimmäistä mentorointiohjelmaa, joka päättyi vuodenvaihteessa. Ohjelman tavoitteisiin kuului myös naisjohtajien uran edistäminen. Ohjelmaan osallistuneille tehdyssä kyselyssä 60 prosenttia vastaajista sanoi, että mentorointi oli uran kannalta

hyödyllistä. Melkein puolella vastaajista työssä oli tapahtunut muutoksia mentorointiohjelman aikana. Silti vain vajaa neljännes oli sitä mieltä, että mentoroinnilla oli konkreettisia vaikutuksia urakehitykseen. Yksi urallaan edenneistä mentorointiohjelman osallistujista on Saija Stenbacka. Hän vaihtoi viime vuonna Metsosta Finnairille johtotason tehtäviin. Mutta Stenbackalla uusi työ ei ollut suoraa seurausta mentoroinnista. Stenbackan mukaan uralla tulee useinkin uusia tilaisuuksia vastaan, ”mutta ei vain natsaa, ei tunnu siltä, että tämä olisi se juttu”. Kunnes sitten suorahakukonsultti otti yhteyttä ja kertoi Finnairin paikasta.

Swot-analyysista uratukea ”Sparrausta oli kyllä tavallaan tehty: olimme mentorini kanssa miettineet swotanalyysin avulla vahvuuksiani, sitä mitä uravaihtoehtoja minulla olisi. Totesin, että tarjous sopii hirveän hyvin siihen, mitä olimme puhuneet”, Stenbacka kertoo. Uralla edistyminen ei myöskään ollut Stenbackan tavoite, kun hän haki mentorointiohjelmaan. ”Ei minulla ollut tavoitetta, että tämän ohjelman jälkeen minusta tulee jotakin tiettyä. Ihmisen pitää kehittää itseään, siitä olen kiinnostunut. Lähdin myös verkostoitumaan, halusin tutustua muihin naisjohtajiin. Nämä odotukset täyttyivätkin”, sanoo Stenbacka. 25

JOHTAJAN MAAILMA

Mentori, hallitusammattilainen Merja Strengell vahvistaa Stenbackan näkemyksen. ”Koin, ettei mentorointi ole Saijalle väline, vaan tavoitteena on kehittyä ja tulla paremmaksi johtajaksi. Käytimme runsaasti aikaa hyvän johtajuuden pohtimiseen. Mutta itseään kehittävä yksilö saa aikaan hyviä tuloksia ja niiden siivittämänä usein nousee ylemmälle sarjatasolle”, Strengell perustelee. Naisten ja miesten urakehityseroista Strengell huomauttaa, että niihin vaikuttaa muukin kuin mentorointi. ”Miesten urat etenevät todennäköisesti naisia nopeammin ilman mentorointiakin. Johtajilla on taipumus monistaa itseään valitsemalla samankaltaisia seuraajia.” Strengellin ja Stenbackan mentoroin-

MENTOROINTI

”EI TARVITSE OTTAA HYVÄN JÄTKÄN, KIINTIÖTYPYN TAI KILTIN TYTÖN ROOLIA, VAIKKA SITÄ TARJOTAAN.” titapaamisissa oli esillä niin asioiden johtamista, ihmisten johtamista kuin ura-asioitakin. Stenbacka oli etukäteen miettinyt teemoja, joita hän halusi tapaamisissa käsitellä.

Etäisyyttä ongelmiin Iso osa tapaamisista kului erilaisten käytännön ongelmatilanteiden ja johtamispulmien pohdiskeluun. ”Usein kun tulin suuren tunnekuohun vallassa avautumaan, vastaukseksi tuli, että sinun tapauksesi ei ole uniikki. Mer-

ja auttoi minua astumaan askeleen taaksepäin ja näkemään tilanteen etäämpää”, Stenbacka kuvailee. Strengell myöntää, että monta kertaa Stenbackan tilanteita kuunnellessa tuli mieleen että ”been there, done that”. ”Mutta yritin olla sanomatta, että minä tiedän mitä pitää tehdä. Ei mentorointi ole sitä, että setä tai täti muistelee. Yksi mentorin tärkeä taito on osata olla hiljaa.” ”Ei se koskaan mennyt niin, että minulla on kysymys, anna siihen vastaus. Mutta Merja kokeneempana pystyi vertamaan tilannetta aiempiin kokemuksiinsa. Aika usein silloin huomaa, että tämä onkin yleisen ilmiön yksi ilmentymä”, vahvistaa Stenbacka. Strengell myös järjesti Stenbackalle tapaamisia omaan verkostoonsa kuuluvien ihmisten kanssa, kun tämä halusi keskustella tietynlaisessa työtilanteessa olevan henkilön kanssa. ”Kumpikin tapaaminen palveli erittäin hyvin sitä tarkoitusta, mikä minulla oli”, sanoo Stenbacka.

Unohda raatorehellisyys Ura-aiheisiin liittyivät esimerkiksi ansioluettelon päivitys ja hissipuheen eli nopean vahvuuksien esittelyn laadinta.

MERJA STRENGELL, 54 y Diplomi-insinööri ja hallitusammattilainen. y Toiminut muun muassa Talentumin hallituksen puheenjohtajana ja Tekniikan Akateemisten puheenjohtajana. y Työskennellyt myös esimiestehtävissä Pöyryllä ja Metsossa. y Mentorinuransa Strengell on aloittanut vuonna 2002. Hänellä on ollut kymmenkunta mentoroitavaa, muiden muassa valmistumisvaiheessa olevia diplomi-insinöörejä ja urheilujärjestön vetäjä. Hän on mentorina myös Keskuskauppakamarin ohjelman toisella kierroksella.

toukokuu 2014

SAIJA STENBACKA, 45 y Titteliltään Finnairin vice president, operations excellence. Koulutukseltaan matemaatikko. Työskennellyt paljon laatuun ja prosessien kehittämiseen, kuten Six Sigmaan ja lean-ajatteluun liittyvissä tehtävissä muun muassa Nokiassa ja viimeksi Metsossa. y Mentorointiohjelman aikana Stenbacka innostui myös tavoitteellisesta kuntoilusta ja hankki itselleen henkilökohtaisen valmentajan.

”Se oli hyvä harjoitus, vaikka silloin uramuutoksesta ei vielä ollut ajatustakaan”, Stenbacka kertoo. Swot-analyysillä mentorointipari haki lisää itsetuntemusta. Strengell sai Stenbackan nopeasti kiinni suomalaisnaisten perisynnistä, itsensä vähättelystä. Hän kutsuu sitä ”älyttömäksi raatorehellisyydeksi, jonka hyödyllisyys on kadonnut kauan sitten”. ”Kyllä Saijakin aika paljon kamaa sai sinne weakness-ruutuun. Hän on älykäs ja nopea, saa asioista nopeasti kiinni. Hän kuitenkin kokee olevansa liian kärsimätön ja jyräävä, vaikka siitä ei ole kyse”, Strengell kertoo. Selvisi, että Stenbacka on vahva muutoksen läpiviejä ja kehittäjä sielultaan. ”Rahkeet selvästi kestivät isommankin tehtävän”, Strengell huomauttaa. Stenbackaa ja Strengelliä yhdistää se, että molemmat ovat luonnontieteellisesti koulutettuja naisia, jotka ovat työskennelleet miesvaltaisissa organisaatioissa. Vaikka he kokevat tilanteen luontevana, he tietävät että naiselle on helposti tarjolla rajoittuneita rooleja. Strengell viittaa IMD:n havaintoon, jonka mukaan työelämässä moni miehissä hyvänä pidetty ominaisuus ei naisella enää olekaan sitä. Miehet kokevat naiskollegan esimerkiksi helposti liian karskina – ja sitten käy ilmi, että he vertaavat naisen käytöstä omaan vaimoonsa. Naisen rajoittuneet roolit

”Naisen toimintakenttä on pienempi, mutta siitä huolimatta pitää olla uskollinen itselleen. Ei tarvitse ottaa hyvän jätkän, kiintiötypyn tai kiltin tytön roolia, vaikka sitä tarjotaan.” Strengell ja Stenbacka eivät valinneet

suoraan toisiaan, vaan Keskuskauppakamari toimi välittäjänä. Molemmat kiittelevät, miten hyvin henkilökemiat osuivat yhteen. Kumpikaan ei keksi isoja asioita, joita olisi kannattanut prosessin aikana tehdä toisin. ”Onnistumisen edellytykset olivat olemassa, koska Saija oli miettinyt niin tarkasti tavoitteensa. Jos kummankin osapuolen odotukset eivät ole selvät, sitä ei voi kemiallakaan pelastaa”, sanoo Strengell. Mentorointiparin yhteydenpito jatkuu edelleen, kuten useimpien Keskuskauppakamarin muidenkin parien. Haastattelusta Strengell ja Stenbacka lähtevät yhteiselle lounaalle. ”Kun vaihdoin työpaikkaa, Merja oli heti mieheni jälkeen ensimmäinen ihminen, jolle kerroin asiasta”, Stenbacka muistelee. ■

KESKUSKAUPPAKAMARIN MENTOROINTIOHJELMA Keskuskauppakamari aloitti ensimmäisen mentorointiohjelmansa vuonna 2012 tavoitteenaan edistää naisjohtajien asemaa liiketoimintajohdossa ja hallituksissa. Ohjelmaan pääsi 42 naisjohtajaa, joita mentoroi nimekäs miesvaltainen johtajajoukko. Mentoreihin kuuluivat esimerkiksi Christoﬀer Taxell, Matti Alahuhta ja Maija-Liisa Friman. Ohjelmaan kuului henkilökohtaista mentorointia, koko ryhmän seminaareja ja aktorien järjestämiä tapaamisia, joissa tutustuttiin heidän edustamiinsa yrityksiin. Ohjelman jälkeisessä kyselyssä 97 prosenttia vastaajista piti ohjelmaan osallistumista hyödyllisenä. Uusi vastaava ohjelma on käynnistynyt tämän vuoden alussa.

Suomalaissyntyinen Heidi Crooks kävi huhtikuussa Suomessa Sairaanhoitajapäivillä kertomassa työstään.

HEIDI CROOKS, 69 y Hoitotyöstä vastaava johtaja neljässä UCLA:n sairaalassa Kaliforniassa, Yhdysvalloissa. y Sairaanhoitaja sekä sairaanhoidon ja hallinnon maisteri. y Perheeseen kuuluu tytär ja kaksi lapsenlasta. y Harrastaa kilpatanssia, erityisesti latinalaistansseja kuten jiveä, swingiä, rumbaa, chachata ja paso doblea.

toukokuu 2014

JOHTAJAN MAAILMA

TERVEYDENHOIDON JOHTAMINEN

KOLME TITTELIÄ, NELJÄ SAIRAALAA, 400 MILJOONAA DOLLARIA Jaa valtaa ja vastuuta alaspäin, niin työpaikka kukoistaa ja keksii. Näin sanoo kansainvälisen johtajanuran sairaaloissa tehnyt Heidi Crooks. S E I J A H O LTA R I K U VAT J U H O K U VA

eidi Crooksin, 69, näpin alla on 400 miljoonaa dollaria. Hän johtaa 3 200 ihmisen työtä neljässä sairaalassa Kaliforniassa. UCLA on yksi maailman parhaita ja kunnianhimoisimpia terveydenhuollon organisaatioita. Titteleitä on oikeastaan kolme: Chief Nursing Oﬃcer, Senior Associate Director of Operations and Patient Care Services ja Assistant Dean at the UCLA School of Nursing. Crooksin johtama hoitohenkilökunta koostuu hoitajista, fysioterapeuteista, apteekkareista ja papeista – ulkopuolelle jäävät lääkärit ja teknikot. UCLA on lyhenne sanoista University of California, Los Angeles. Huhtikuussa Crooks pistäytyi Suomessa Sairaanhoitajapäivillä. Naisen hihaan tarttuivat monet komeaa uraa seuranneet tutut ja tuntemattomat. ”Ihmiset sanovat, että vau, sä olet tehnyt niin paljon. Vastaan aina, etten mä ole tehnyt mitään. Mä vain annan ihmisille ideoita ja tavoitteen. Jokainen päättää, miten sinne pääsee”, hän sanoo.

Afrikka imaisi johtajaksi Heidi Crooks vietti lapsuutensa Kruununhaassa Helsingissä. Isä otti nelilapsisen perheen kuopuksen usein mukaan kokouksiin, joissa parannettiin köyhien ja asunnottomien oloja. Crooks sanookin oppineensa jo kotona asenteen, että asioita voi muuttaa paremmaksi omalla työllään.

Hänen isänsä oli Arvid von Martens, suomalaisen katulähetystyön pioneeri. Von Martens perusti 1950-luvulla Kovaosaisten ystävät ry:n. Hän myös aloitti Helsingissä kodittomien joulujuhlat, joita jatkoivat Veikko ja Heikki Hursti. Heidi Crooks haaveili pitkään lääkärin ammatista. Häntä kiehtoi Albert Schweitzerin työ Afrikassa. Nobel-palkittu Schweitzer hoiti Lambarénén sairaalassaan spitaalisia ja unitautiin sairastuneita. Ylioppilaskirjoitusten jälkeen Crooks vietti vuoden vaihto-oppilaana Yhdysvalloissa. Sitten äiti puhui tytön ruotsinkieliseen sairaanhoitajaopistoon. Crooks valmistui terveydenhoitajaksi ja lähti Suomen Punaisen Ristin tiimissä sodan ja nälän runtelemaan Biafraan Afrikkaan. Biafra yritti tuolloin itsenäistyä Nigeriasta. ”Huomasin kuinka vaikeaa on avun saaminen perille. Tuli paljon ruokaapua, mutta se ei aina tavoittanut tarvitsevia”, Crooks kuvaa. Tämä kokemus ohjasi hänet Turun yliopistoon opiskelemaan hallintotieteitä. Hän kuitenkin palasi vielä vuodeksi Afrikkaan. Pelastakaa lapset -järjestö valitsi hänet ylihoitajaksi sairaalaansa. Siitä lähtien hän on työskennellyt esimiehenä ja johtajana. Afrikassa hän tapasi myös tulevan puolisonsa, amerikkalaisen laivaston helikopterilentäjän. Puoliso oli syy muuttaa

Yhdysvaltoihin. Yhdysvalloissa Crooks opiskeli maisterin tutkinnon sairaanhoidossa ja hallinnossa. Hän on työskennellyt uransa aikana Oregonissa, Kaliforniassa ja Chicagossa.

Budjetti palasiksi ”Olen aina halunnut olla päättämässä. En voisi olla työssä, jossa tuntuisi, ettei mikään parane. Asemassani voin vaikuttaa potilashoitoon ja johtajana myös siihen, että henkilöstö viihtyy ja kehittyy työssään”, Crooks sanoo. Terveydenhoidon johtaminen oli toista, kun hän 24 vuotta sitten tuli Kaliforniaan. Johtaja oli itsevaltias, joka puhui ja päätti, muut toteuttivat. Nyt on johtoryhmässä monta ihmistä, jotka pohtivat ja päättävät asioista. ”Joidenkin ihmisten on tosi vaikeaa luopua kontrollista. Mutta organisaatiosta tulee niin paljon parempi, kun jakaa vastuuta! Huoneessa on kymmeniä ideoita eikä vain yksi, se pomon idea.” Muutosten valmisteluun kannattaa Crooksin kokemusten perusteella varata tarpeeksi aikaa. Jos valmistelun hutaisee, toteutus hidastuu. Joka tapauksessa isot muutokset eivät kanna heti hedelmää. Crooks jakoi näppinsä alla olevan satojen miljoonien budjetin palasiksi ja vastuuta alaspäin sairaalan eri osastojen ylihoitajille. Kesti kolmisen vuotta ennen kuin nämä omaksuivat vallan ja vastuun.

JOHTAJAN MAAILMA

TERVEYDENHOIDON JOHTAMINEN

Heidi Crooks vietti lapsuutensa Kruununhaassa Helsingissä. Hänen isänsä oli Arvid von Martens, suomalaisen katulähetystyön pioneeri. Von Martens perusti 1950-luvulla Kovaosaisten ystävät ry:n.

Sen jälkeen valtaa ja vastuuta valutettiin vielä yksi taso alemmas. Tämäkin muutos vei vuosia. Alemman tason johtajilla on oikeus muuttaa esimerkiksi vakansseja, jos he huomaavat sen tarpeelliseksi. Yksi sairaanhoitajan paikka voi muuttua kahdeksi avustajan tehtäväksi tai päin vastoin, kunhan budjetti pysyy kasassa. Jos potilasmäärät muuttuvat, budjetti joustaa.

”IHMISET SANOVAT, ETTÄ VAU, SÄ OLET TEHNYT NIIN PALJON. VASTAAN AINA, ETTEN MÄ OLE TEHNYT MITÄÄN.”

Oletko ruusu vai tulppaani? Heidi Crooksin lempivertaus on kukkakauppa. Osasto voi kasvattaa ruusuja tai tulppaaneja tai sinikelloja, eikä osastojen ole pakko olla samanlaisia. Jos joku hoitaja tykkää työskennellä enemmän ruusujen kuin tulppaanien kanssa, se sopii hyvin. Ei ole paha sanoa, että haluaakin vaihtaa toiselle osastolle. Jos hoitaja esittää toiveen muuttaa työnkuvaansa tai työpaikkaansa, henkilöstöosasto yrittää toteuttaa toiveen niin nopeasti kuin mahdollista. Tämän-

kin muutoksen läpivienti vei vuosia. Nyt henkilöstöosasto tietää, että Crooks nimenomaan haluaa näin tapahtuvan. Toiveet siirroista johtuvat usein perheiden muuttuneista tilanteista. Syöpäosaston hoitaja ei ehkä jaksa syöpää työssään, jos joku hänen läheisensä sairastuu samaan tautiin. Tai geriatriaan erikoistunut sairaanhoitaja haluaa päästä vaihteeksi synnytysosastolle, kun omat vanhemmat dementoituvat. ”Vaihdamme heti työtehtäviä, kun ihminen sanoo, ettei hän jaksa. Joustavuus

toukokuu 2014

koituu sekä ihmisen, perheen että työyhteisön eduksi”, hän perustelee. Crooks haluaa osallistaa kaikki hoidon parantamiseen. Sen mukana tulee ylpeys omasta työstä, mikä taas parantaa työmotivaatiota. Hyvällä johtamisella ja työssä viihtymisellä on suora yhteys hoidon laatuun. Jotta osallistaminen onnistuisi, on tärkeää saada esimerkiksi kaikki mukanaolijat puhumaan kokouksissa. Tämän Crooks on oppinut seuraamalla miten hyvät kokousten puheenjohtajat toimivat. Crooks myös kulkee säännöllisesti osastoilla niin, että kuka tahansa voi tulla puhumaan hänelle. Ihmiset voivat tehdä ehdotuksia tai tarkistaa huhuja. Mutta mikä tuottaa parhaan organisaation? ”Kokonaisvastuu ja delegoiminen. Nämä ovat avaintekijät. Ne myös tuottavat parempia tapoja toimia, hoitotyön innovaatioita. Mutta muutos ei tapahdu hetkessä, vaan vie vuosia.”

Potilaalla on nimi Innovaatio voi olla yksinkertainen, mutta sen vaikutus suuri. Sellainen on esimerkiksi teho-osastolla makaavan potilaan sängyn päätyyn asetettava taulu, jossa lukee: ”Olen John Smith. Olen asianajaja ja minulla on kolme lasta. Rakastan moottoripyöriä ja jouduin onnettomuuteen, siksi olen täällä. Minulla on pieni villakoira, jonka nimi on Puppy.” Kun tiedot ovat näkyvissä, hoitajat juttelevat potilaalle toisella tavalla kuin ennen. He kertovat tarinoita omista lapsistaan ja koiristaan. Potilaaseen syntyy ajan mittaan kontakti. Hoitajille hän on John Smith eikä vain tajuttomana makaava mies. Puhuminen edistää usein toipumista. Toinen uusi käytäntö on potilaan sängyn vieressä tapahtuva hoitajien vuoronvaihto. Työssä ollut hoitaja kertoo potilaan nimen, tilan, lääkityksen, tarpeet ja toiveet ääneen töihin tulleelle hoitajalle. Ote on avoin, kannustava ja myönteinen. Aiemmin hoitajat vaihtoivat tietoja poissa potilashuoneista. Tulokset löivät kaikki ällikällä. Potilaiden tyytyväisyys hoitoon parani, he pitävät hoitajien ammattitaitoa aiempaa parempana ja kaatuilevat entistä harvemmin yrittäessään itsekseen kömpiä vessaan – tieto vessatarpeista kun ei enää katoa vuoronvaihtoihin. Lastenosastoilla puolestaan on paljon kroonisista sairauksista kärsiviä. He palaavat sairaalaan kerta toisensa jälkeen. Lapset ja vanhemmat saavat nimetä suosikkihoitajansa, minkä jälkeen yksi hoitajista ryhtyy lapsen päähoitajaksi. Aina kun lapsi tulee sairaalaan, tämä hoitaja on vuorossa. Tämä lisää perheiden turvallisuuden tunnetta. Sairaanhoitajat ovat kaikkien näiden innovaatioiden takana, mutta osaan Crooks on antanut siemenen. Hyväksi havaitut käytännöt leviävät sairaalan osastolta toiselle. ”Ihmisellä on loputon mahdollisuus keksiä hyviä juttua sairaanhoidon parantamiseen. Kun joku näitä keksii, niin me juhlimme kunnolla. Jos hän kirjoittaa näistä esityksen ja esittelee sen alan kokouksessa, sairaala maksaa kaikki kustannukset”, Crooks kertoo. Suomi olisi liian säädelty Moni on kysynyt Crooksilta, miksei hän

tule töihin Suomeen johonkin yliopistolliseen keskussairaalaan. ”Se olisi minulle hirveän vaikeaa. Kunnat sanelevat aika paljon vakansseja ja muutenkin Suomi vaikuttaa niin säädellyltä ja ennaltamäärätyltä. Olen tottunut siihen, että voin käyttää päätösvaltaa ja rahaa miten parhaaksi katson, kunhan pysyn budjetin raameissa”, Crooks selittää. Tampereella yliopistollisessa keskussairaalassa syntyi kova jupakka, kun lääkäreiden hallinnolliseksi johtajaksi olisi tullut hoitajataustainen terveystieteiden tohtori. Crooks ei tunne tapauksen yksityiskohtia, mutta hän tunnistaa asetelman ja ongelmat. Yliopistosairaalassa lääkäreitä johtaa Yhdysvalloissa aina lääkäri. Hänen pitää olla akateemisesti pätevä ja arvostettu. Muissa sairaaloissa ja yksiköissä johtaja voi olla esimerkiksi kauppatieteilijä, mutta hoidosta vastaa silloinkin ylilääkäri. Ei-akateemisessa sairaalassa esimerkiksi mba-tutkinto on ihan sopiva, yliopistosairaalassa ei. ”Jos johtajalla ei ole luottamusta, koko organisaation energiat menevät ihan vääriin asioihin. Jos jotain henkilöä ei haluta johtajaksi, hän ei voi millään me-

”ORGANISAATIOSTA TULEE NIIN PALJON PAREMPI, KUN JAKAA VASTUUTA.” nestyä”, hän toteaa. Heidi Crooks täyttää ensi kesänä 70 vuotta. Neljä tai viisi tuntia viikossa hän harjoittelee kilpatanssia. Hiljattain Crooks kävi kilpailemassa New Yorkissa tanssinopettajansa kanssa. Tanssi on tuonut kevyempää otetta elämään ja opettanut, ettei kaikkea pidä ottaa hirveän vakavasti. Crooks aikoo jatkaa työssään ainakin puolitoista vuotta. Hän vastaa neljän sairaalan hoitotyöstä Kaliforniassa. ”Nyt kahdella sairaalalla on loistavasta potilas- ja henkilöstötyöstä kertova magneettistatus. Kun kaikki neljä sairaalaani ovat päässeet samaan, on hyvä aika siirtyä eläkkeelle”, hän sanoo. ”Olen aina halunnut vaikuttaa asioihin. En ole hakenut korkeaa statusta, vaan mahdollisuutta parantaa potilaiden hoitoa ja hoitotyön asemaa”, Crooks sanoo. ■

MAGNEETTI VETÄÄ HOITAJIA Magneettistatus on Yhdysvalloissa korkein tunnustus, jonka terveydenhuollon organisaatio voi hoitotyöstä saada. Yleensä tämän statuksen saaneiden sairaaloiden organisaatiokaaviot ovat matalia ja päätöksenteko lähellä toimintaa. Johtaminen on osallistavaa. Nämä sairaalat suhtautuvat myönteisesti koulutukseen ja kehittämiseen, pyrkivät luomaan uutta ja kehittämään omaa toimintaansa paremmaksi. Yhteiset sitoumukset, luottamus, kunnioitus ja pyrkimys erinomaisuuteen ovat tyypillisiä magneettisairaaloita yhdistäviä piirteitä. Magneettistatuksen myöntää American Nurses Credentialing Center. Hakuprosessiin kuuluvat organisaation itsearviointi sekä henkilöstön, potilaiden ja muiden sidosryhmien haastattelut. Status on uusittava neljän vuoden välein. Heidi Crooksin neljästä sairaalasta magneettistatuksen ovat saaneet Ronald Reagan UCLA Medical Center ja Mattel Children´s Hospital. Crooksin tavoitteena on saada magneettistatus myös Santa Monican sairaalalle ja Stewart and Lynda Resnickin nimeä kantavalle neuropsykiatriselle sairaalalle. Magneettistatuksen taustalla on Yhdysvalloissa 1980-luvulla vallinnut hoitajapula. Joihinkin sairaaloihin oli erityisen vaikeaa saada pätevää henkilökuntaa, koska hoitotyön johtaminen oli retuperällä.

JOHTAJAN MAAILMA

TYÖSUHDE

Vapaata dialogia

PÄÄESIKUNNASSA Puolustusvoimain komentajan adjutantti silittää edelleen paidat ja kiillottaa kengät – mutta vain omansa ja vain ennalta säädetyn ajan. M A R K U S Å N Ä S K U VAT A N T T I M A N N E R M A A

ARI PUHELOINEN Puolustusvoimain komentaja

”

ääesikunnan päällikkönä minua hieman sen puolen kysymyksistä, kun taas nykyisellä, puohuvitti, miten siellä töissä olleet, täysin li vuotta sitten aloittaneella adjutantillani on vahva prominentit siviilit ihmettelivät puolus- ekspertiisi Suomen kansainvälisistä tehtävistä. tusvoimien vapaata ilmapiiriä. Sitä, miten vapaasti Rekrytointi ei eroa oleellisesti siviilimaailmasta, majureista ylöspäin käymme dialogia yli organisaa- ei myöskään adjutanttia etsittäessä. Se, missä artiorajojen tai arvoasteiden. meija eroaa monesta yrityksestä, on verkosto: upPääesikuntatasolla prosessit rakennetaan ensisi- seerikunta on verrattain suppea, vain vajaa 3 000 ihjaisesti bottom up, ei top down. Esimerkiksi päte- mistä. Hyvin iso osa tuntee toisensa. vä tulevaisuuden suunnittelu olisi muuten mahdoEro siviilipuolelle mielestäni on se, että kun uptonta. Jokaisen esikuntaupseerin seeri tulee uusiin tehtäviin, hän velvollisuus on kehittää ideoita ja on jo firman mies. Kun itse aloitin Kenraali syöttää niitä ylöspäin. Mutta kun komentajana, eräs henkilö totesi, ARI PUHELOINEN, 62 komentaja on tehnyt päätöksen, että firmojen toimitusjohtajilla kaikkien on toteutettava sitä täymenee vuosi päästä hommaan on ensimmäinen puolustusvoimain sillä. Se on organisaatioomme sisälle ja että minullakin menisi komentaja, jonka kausi on määräkuuluva ominaispiirre. sama aika. Sanoin, että sori vaan, aikainen: viiden vuoden pesti alkoi Hierarkkisesta johtamisesta olen ihan sisällä kyllä jo, olen olvuonna 2009. Puheloinen on kerännyt tulee liki kaikille mieleen komenlut 39 vuotta tässä firmassa. palvelusaikanaan runsaasti kokemustojohtaminen. Pitäisi kuitenkin Komentajan pitää saada adta ulkomailta, muun muassa Harvarmuistaa, että organisaatio on jutantilta todellisia mielipiteitä. dista. Komentajana hän toimi itäiselvain tapa järjestää asioiden hoiJohtajalta olisi typerää luoda sellä maanpuolustusalueella sekä pääto, eikä se sanele sitä, millaista lainen ilmapiiri, jossa alaiset eivät esikunnassa. johtaminen kulloinkin on. uskaltaisi sanoa rehellistä mieliEsimerkiksi Jyrille en kertaapidettään. Olimme Jyrin kanssa kaan kolmen vuoden aikana huutanut komentoää- eri mieltä silloin tällöin, mutta ne olivat vain näkönellä. kulmakysymyksiä, eikä niitä jääty jankuttamaan. Adjutantin toimenkuva on yhdistelmä erilaisia Työsuhteemme päättyi säädetysti kolmen vuovelvollisuuksia, mutta sihteeri hän ei ole, sellainen den komennuksen jälkeen ja uusi adjutantti oli jo on erikseen. Eikä hän ole sotilaspalvelija. Sen sijaan odottamassa. En ainakaan itse kokenut vaihtoa esimerkiksi turvallisuudesta huolehtiminen kuuluu kriisinä. Ja mitä kykenevämpi adjutantti on, sitä tärhänelle ja se, että komentajalla on aina käytettävis- keämpää hänen on edistyä omalla urallaan. Samalla sään varapuhe. Ja sitä Jyrillä ei ensimmäisellä ker- lailla oma kautenikin on päättymässä tänä vuonna. ralla ollut – mutta sen jälkeen joka kerta. Sihteeri edustaa jatkuvuutta. Komentajat ja adjuAdjutantti vaihtuu säännöllisesti, mikä antaa tantit vaihtuvat, mutta siviilihenkilöstö pysyy.” mahdollisuuden erilaisten taitojen hyödyntämiselle. Jyrillä oli esimerkiksi vahva sotatieteen osaaminen. Hänen kanssaan saatoin käydä keskusteluita

toukokuu 2014

JYRI RAITASALO Adjutantti

”

Sain vähän ennen toimessa aloittamistani hyvän lin itse palvellut upseerinvirassa 15 vuotta, kun tulin ensimmäistä kertaa töihin neuvon eräältä reservin kenraalilta, jolla oli kokepääesikuntaan. Vasta sen jälkeen sain musta adjutantin ja komentajan välisestä suhteesjäsentyneen käsityksen siitä, kuinka päätöksiä teh- ta: muista että et ole puolustusvoimain komentaja. dään – olin aiemmin palvellut lähellä joukkoja. Se, miten tarpeellinen tuo neuvo oli, aukeni minulle Hierarkkisesta organisaatiosta tulee helposti mie- vasta pikkuhiljaa. leen byrokratia. Eikä se nopealla vilkaisulla vaikuta Otin työn haasteena ja varsin mielenkiintoisena kurantilta tähän päivään. Adjutantin työssä huoma- sellaisena: komentajan pöydälle tulevat kaikki asisin kuitenkin konkreettisesti, että johtaminen puo- at, jotka liittyvät puolustusvoimiin nyt ja tulevailustusvoimissa on kaikkea muuta suudessa. Sain kolmen vuoden kuin se yleisesti piirrettävä armeijohtamiskorkeakoulujakson puoEverstiluutnantti jan komentokulttuurin karikatyylustusvoimien strategiseen johJYRI RAITASALO, 43 ri. tamiseen. Asetelma, että tässä Adjutantin tehtävä on järjestää oltaisiin avustajana vain yhdelle toimi kolme vuotta puolustusvoimain tukitoimia, jotta komentaja voi miehelle, ei koskaan edes käynyt komentaja Ari Puheloisen adjutantkeskittyä johtamiseen. Adjutanmielessä. tina. Viime vuoden lopulla hän siirtin rooli on olla esimerkiksi subKaikki kolmen vuoden aikana tyi pääopettajaksi Maanpuolustuskorstanssiasiantuntija, hoitaa oikeat tekemäni pienet mokat käsitelkeakoulun Strategian laitokselle, joshenkilöt järjestämään ja taustoittiin hyvässä hengessä. Usein tunta hän siirtyi keväällä Panssariprikaatamaan erilaisia tilaisuuksia ja tasin piston omassa sydämessäni. tiin Helsingin ilmatorjuntarykmentin paamisia. Hän on myös käytänKomentaja sen varmasti ilmeeskomentajaksi. nön työntekijä. täni näki, että joku asia ei menKonkreettisimmillaan työ on nyt hyvin, mutta siitä ei tarvintietysti sitä, että adjutantilla on ainut sen enempää sanoa. na laukussaan komentajalle sadetakki. Toisaalta se Kertaakaan komentaja ei minulle huutanut. Koon myös oman komentajan ja toisen maan asevoi- konaisuutena tämä on ollut paras tehtäväni palvemien komentajan välisen tapaamisen järjestelyjen lusurallani. En lukenut etukäteen historiallisia opuksia adjukoordinoimista ja keskusteluissa käsiteltävien asioiden taustoittamista. tanttien työskentelystä esimerkiksi Mannerheimin Adjutantin tehtävä ei ole kuitenkaan olla sotilas- alaisuudessa. Mutta se on selvä, että kengät pitää neuvonantaja, vaikka me kävimmekin myös kes- kiillottaa, paidat silittää ja housut prässätä – mutta kusteluita erilaisista linjauksista. Puolustusvoi- nykyisin vain omat, ei komentajan. main komentajaksi kehitytään monen kymmenen Kun komennus päättyi, se tapahtui hallitusti. vuoden aikana eri tehtävissä palvelemisen kautta, Isommat hankkeet olivat juuri valmistuneet ja uujoten olisi aivan älytön ajatus, että minä, selvästi si adjutantti pääsi aloittamaan rauhallisempaa ajannuorempi upseeri, olisin tullut neuvomaan. jaksoa vasten. Tuntui muutenkin, että oli aika lähOlimme silti varmasti monestakin asiasta eri teä, jotta komentaja saisi vereksiä voimia loppukaumieltä, sillä katsomme asioita eri vinkkelistä. delleen.” ■

JOHTAJAN MAAILMA

KOLUMNI

PAIKKA AURINGOSSA JA JUOKSU POHJALLE P E K K A M AT T I L A

unnustan, että tulin hemmotelleeksi itseäni viime vuodenvaihteessa hieman paremmalla hotellilla. Kaunis rantakaistale Omaninlahdella oli täytetty väljästi, ja arabialaisessa puutarhassa riitti tilaa. Altailla ja rannalla pelin henki sel selvisi valitettavasti heti. Hotelli oli pitkän pitk pyhäjakson kunniaksi tupaten täy täynnä rusketusta haikailevia länsituris länsituristeja. Paikkoja auringossa ei tahton tahtonut riittää kaikille. Palmun tai p pylvään varjossa joulukuun lopun viileät tuulet näykkiv näykkivät harmillisesti. Vapaata pa paisteista rantatuolia ei löytylöy nyt aamukymmeneltä eikä oikein -yhdeksältäkä -yhdeksältäkään. Kahdeksan aikaan paik paikan vielä löysi, muttei sillo silloinkaan aivan paisteisimma paisteisimmalta sivustalta. Tuli selväksi, että lo loistohotellin tärkeän oloinen oloin klienteeli pakotti itsen itsensä joka aamu hereille aam aamuvarhaisella vallatakse vallatakseen rantatuolin auringo auringosvarj sa. Kokemus – siis varjossa vietetyt päivät – opetti ope noviiseille viimeisen turt vallisen herätysajan. Ru Rusketuksen kaipuu ajoi m minutkin altaalle puolitokpuolito kuraisena aamu toisen toisensa jälkeen. Parhaat paikat paik katosivat päivä päivä päivältä varhemmin. Näytelmässä oli jota jotain epätodellista. Ositta Osittain keinotekoinen niukku niukkuus paahteesta sai hotellin ka kansoittaneen ylemmän keskiluokeskilu

toukokuu 2014

kan käyttäytymään kuin Hullujen Päivien alennuslentoja kärkkyvät opiskelijat. Jonossa oli saavutettava hyvä paikka hinnalla millä hyvällä. Menestys rantatuolien miehityksessä oli mitta päivän onnistumiselle. Erona halpojen lentolippujen metsästäjiin oli tosin se, että omanlaisen resortkokemuksen lopputuloksena kaikki vie-

tutkimuksen piirissä tarkasteltavista kilpailutoimista ja niiden sarjoista. Varsin monella toimialalla ollaan tilanteessa, jossa kaikki lupaavat yhä parempaa yhä halvemmalla, vaikkei kellään toimijoista olisi käsissään sen paremmin kilpailukykyä kuin kilpailuetuakaan olennaisesti lisäävää rohtoa. Kun pelurit vieläpä seuraavat, jäljittelevät ja liioittelevat tois-

KUN PELURIT JÄLJITTELEVÄT JA LIIOITTELEVAT TOISTENSA LIIKKEITÄ, ON ALASPÄIN KIERTYVÄ SPIRAALI VALMIS. raat kärsivät lomasta huolimatta tummentuneista silmänalusista. Toisin kuin paikat kampanjalentokoneessa, harmillisen moni rantatuoli odotti varaajaansa tyhjänä iltaan asti kuin unohdettu kaivosvaltaus. Röyhkeä kiilailu ja tarpeeton hamstraaminen olivat ilmiöinä yhtä läsnä. Kysymyksessä on varsin tyylipuhdas esimerkki niin kutsutusta ”rynnistys pohjalle” - eli ”race to the bottom” -tilanteesta. Moni perinteinen ja arvostettu toimiala toistaa nimittäin hotellivieraiden kaavaa ja näivettää näin itse itseään. Kun kauppakeskuksen vaatemyymälä avaa yllätysalen, puoti naapurissa seuraa äkkiä. Kun kaikki peilaavat toisiaan, häviää vaatekauppiaista jokainen: entiset asiakkaat tekevät tavalliset ostoksensa aiempaa edullisemmin. Asiakasvirrat eivät siirry, eikä liiketoiminnan menestys ainakaan lisäänny. Asiakkaatkin muistavat olla saamistaan alennuksista kiitollisia vain muutaman lyhyen hetken. ”Rynnistys pohjalle” –ilmiö on raaka esimerkki markkinoinnin ja strategian

tensa liikkeitä, on alaspäin kiertyvä spiraali valmis. Kysymys on myös kömpelöstä peliteoreettisesta asetelmasta: mikä on kohtaloni? Omalta kannalta pahimman lopputuloksen riskin väistäminen saa nielemään jopa alemman tulostason. Entä jos useampi toimijoista päättäväisesti kieltäytyisi kurkunleikkauskilpailusta? Kilpailijoihin ei kuitenkaan uskalla luottaa, joten joku muu saa testata kapinan hyödyllisyyden. Kun kaikki ajattelevat samoin, lopulta kukaan ei rohkene erkaantua laumasta. Miten pohjakosketuksen voi sitten välttää? Ainoan kestävän ratkaisun tarjoavat oivallukset, jotka auttavat joko muuta toimialaa tehokkaampien toimintamallien, kokonaan uuden ansainnan logiikan tai ylivertaisen asiakasarvon äärelle. Ehkä hotelliin olisi pitänyt hankkia katukauppiaalta oma rantatuoli? Kenties tuoleja olisi pitänyt välittää muillekin. ■ Kirjoittaja on Aalto University Executive Educationin toimitusjohtaja ja professori.

PAHA PAIKKA & RATKAISUT

PAREMPI POMO

ITSEMURHA KAIVERTAA TYÖKAVEREITA JA POMOA Lähijohtaja saa suruviestin, jota on vaikea käsittää. Eräs alaisista on tehnyt itsemurhan. T I I N A TO R P PA

laisen velipoika soitti aamuvarhain. Lyhyen puhelun jälkeen lähijohtajan päässä risteili kysymyksiä. Kuinka miehen vaimo kestää? Miksi itsemurha? Vaikuttivatko työpaineet? Aavistiko kukaan mitään miehen hädästä? Ei velipoika huomannut mitään. Ei lähijohtajakaan. Hänen työhuoneeseensa paistaa keväinen aamuaurinko. Työpaikalle kuuluu saapuvan väkeä. Moniko jo tietää? Pikkukaupungissa tieto kulkee. Kuinka lähijohtaja kertoo väelleen? Pitääkö parikymmentä alaista saada yhteen. Intrassa on ohje yllättävien kuolemantapausten varalta. Pomo ei löydä sitä, ja yrittää soittaa henkilöstöväelle. Pian henkilöstöjohtaja soittaa, neuvoo ohjeen paikan intrassa, ja korostaa, ettei vielä saa kertoa kenellekään. Henkilöstöjohtaja kehottaa lähijohtajaa raivaamaan kalenteristaan tilaa. Johtaja peruu päivän palaverit. Henkilöstöjohtaja soittaa tilattuaan kriisikonsultin kello kymmeneksi. Ennen sitä pitää varmistaa, onko työntekijä varmasti kuollut. Lähijohtaja ehdottaa soittoa poliisille. Ei viranomainen anna tietoja kuin omaisille, huomauttaa henkilöstöjohtaja, ja sanoo itse soittavansa miehen vaimolle. Vaimo antaa luvan kertoa kuolinsyyn työkavereille, asiakkaille ja

yhteistyökumppaneille. Lähijohtaja kutsuu väen koolle. Kriisityöntekijä ja pappi ovat paikalla. Jälkeen päin lähijohtaja ei muista kovin paljon kokoontumisesta. Työpaikalle tulee kuolleen työntekijän muistopöytä ja muistokirja. Hautajaisiin osallistuvat työtoverit luovuttavat muistokirjan vainajan perheenjäsenille. Hautajaisia seuraa kylmä kevät. Lähijohtaja tajuaa lamaantuneensa saatuaan tiedon kuolemasta. Nyt hän pyörittää tavallista rumbaa eli tulospaineet, projektit ja raportit. Ei silti kulu päivääkään, etteikö hän ajattelisi kuollutta miestä. Jotkut työyhteisössä julistavat, että itsemurha on yksityisasia eikä pappeja tarvita työpaikalle. Lähijohtaja huomaa joskus ajatelleensa samansuuntaisesti. Nyt hän ymmärtää, että vahva työyhteisö ei jätä tunteita käsittelemättä. Mutta miten niitä käsitellään, energiaalan jäyhien miesten kesken. ■ Asiantuntijana: Yliopistopastori, työnohjaaja Tiina Belov, jonka osaamisaluetta on johtajien ja työyhteisöjen tukeminen ja auttaminen surun ja kuolemantapausten yhteydessä.

RATKAISU

AIKAA ALAISILLE JA TILAA TUNTEILLE

TYÖNOHJAUKSELLA YLI VAIKEAN AJAN

1. Lähijohtaja kysyy tutuksi tulleelta kriisityöntekijältä, miten työyhteisö voisi käsitellä järkytystä seurannutta surua. Lähijohtaja sopii, että kriisityöntekijä ryhtyy vetämään viikoittain keskustelua, johon jokainen työyhteisön jäsen, johtaja mukaan lukien, saa osallistua. 2. Ennen ensimmäistä keskustelutuokiota johtaja ilmaisee kriisityöntekijälle huolensa omasta neuvottomuudestaan. Kriisiammattilainen sanoo, ettei johtajan tarvitse kuin yhtenä joukossa kuunnella muita ja halutessaan hän voi puhua omista tunteistaan. 3. Viikoittaisissa kokoontumisissa lähijohtaja huomaa, ettei vain hän itse kärsi syyllisyydestä, vaan sama kysymys jäytää muitakin työyhteisössä: olisinko voinut tehdä jotain. 4. Johtaja tietää toipuneensa vähän, kun hän kysyy itseltään, voinko jatkossa tehdä jotain. Toipuminen on pidemmällä, kun hän tajuaa, ettei aina voi auttaa. Voi vain yrittää parhaansa eli elää hyvää elämää itsestä ja toisista välittäen.

1. Jo ennen tragediaa lähijohtaja kävi omassa työnohjauksessa. Siellä hän kuvailee itsemurhan jälkeistä aikaa monimuotoisuuden johtamisena. Jokainen alainen reagoi eri tavoin. Moni vetäytyi. Osa uppoutui töihinsä. Yksi tarvitsi omaa kriisitukea – hänen lähiomaisensa oli tehnyt itsemurhan ja tilanteen toisto piinasi. 2. Työnohjaaja kysyy lähijohtajalta, mikä nyt yhdistää työyhteisöä. Lähijohtajan mukaan jokainen ikävöi kuollutta työkaveria ja tuntee myötätuntoa hänen perhettään kohtaan. 3. Väsynyt johtaja havaitsee jopa ylitarkkailleensa alaistensa tunnetiloja. Työnohjaaja arvelee, että johtajan omille tunteille tulee vähitellen tilaa. 4. Seuraavassa työnohjauksessa lähijohtaja käsittelee tunteitaan ja sitä, kuinka koko elämä tuntuu epävarmalta. 5. Johtaja purkaa turvallisesti paineitaan ja tunteitaan viikoittaisessa työnohjauksessa. Hitaasti hän voimistuu. Eräänä päivänä hän muistaa kriisityöntekijän sanat: jokainen kuolema on arvokas. Se lohduttaa.

PAREMPI POMO

TALENT MANAGEMENT

TIEDÄTKÖ OLETKO TALENTTI? Parhaille yksilöille on laadittava kehittymissuunnitelma. Mutta on myös huolehdittava siitä, että talentiksi nimeäminen ei ole liian hieno asia. M A R J AT TA J A B E K U V I T U S T U O M A S I K O N E N

alentti on henkilö, joka onnistuu myös nykyistä laajemmissa ja vastuullisemmissa tehtävissä. Hänellä on nostetta. Mutta jo parhaiden yksilöiden tunnistaminen on oma haasteensa. Ei ole yksiselitteistä, millä tavalla tulisi olla poikkeuksellisen hyvä, jotta siitä olisi hyötyä organisaatiolle. Toinen haaste on se, miten huippukykyjä johdetaan. Etenkin, jos alainen on esimiestään osaavampi. Jokaisen organisaation tavoitteena on tunnistaa, houkutella ja pitää talossa henkilöitä, joilla on sellaista osaamista, joka auttaa organisaatiota menestymään nyt ja tulevaisuudessa. Tätä ajatellen on kehitetty prosessi talent management. ”Osaaviin henkilöihin panostamisesta ei kuitenkaan ole tapana keskustella avoimesti, vaan asiaa hyssytellään. Saati, että olisi työkaluja talenttien ihmisten pitämiseksi talossa”, sanoo konsultti Susanna Forsman Cubiksilta.

Parhaiden kykyjen houkutteleminen ja motivointi ei ole helppoa, sillä henkilöillä, joilla on nostetta, on taipumus myös vilkuilla sivuille. Siksi juuri heille on erityisen tärkeätä laatia kehittymissuunnitelma ja kertoa, mitä talo voi tarjota.

KYKYTESTIT MITTAAVAT VAIN 20 PROSENTIN TODENNÄKÖISYYDELLÄ TULEVIA ONNISTUMISIA. Mitä hyötyä potentiaalin tunnistamisesta on? Talent management ei ole yksisuuntainen prosessi, jossa työnantaja lupaa tarjota kyvykkäälle henkilölle etenemis-

mahdollisuuksia. Myös henkilön itsensä pitää saada aikaan odotuksia vastaava työpanos. Ja kun henkilö on tunnistettu talentiksi, työnantajan odotukset kasvavat. Jatkuvan ja systemaattisen valinta- ja kehittämisprosessin vahvuus on se, että sekä työntekijän että työnantajan toiveet tulevat esille. Näin puolin ja toisin mahdollisuudet avautuvat ja selkiytyvät. Kun arvion tekee sekä henkilö itse, että useampi organisaatiossa hänen yläpuolellaan oleva henkilö, selviävät arvion kohteena olevan vahvuudet ja kehittymistarpeet. Hyöty on myös se, että samalla selviävät omat arviot suhteessa toisten arvioihin. ”Kannatan johdonmukaisuutta. On hyvä laatia jokaiselle talentille kehittämissuunnitelma. Numeroiden lisäksi laadullinen palaute on koettu hyväksi”, Forsman sanoo. Talent management ei ole tärkeää vain

PAREMPI POMO

POTENTIAALIEN TUNNISTAMISEN OSATEKIJÖITÄ 1. Draivi ja halu oppia Innokkuus ja aktiivisuus Halu kehittyä 2. Joustavuus ja soveltamiskyky Näkee ongelmat positiivisina haasteina Sinnikkyys ja pitkäjänteisyys Kyky sietää epävarmuutta 3. Terävä-älyisyys Kyky analysoida tilanne Rohkeus tehdä päätöksiä 4. Saa aikaan tuloksia Hyvä bisnestaju ja kyky löytää vaihtoehtoja Kykenee vaikuttamaan toisiin 5. Hallitsee pelikentän Osaa verkostoitua Tulee toimeen erilaisten ihmisten kanssa 6. Luotettavuus Rehellisyys Eettinen toimintatapa Sitoutuu organisaatioon Lähde: Cubiks

toukokuu 2014

TALENT MANAGEMENT

rekrytoinnissa, vaan se on myös henkilöstöhallinnon ja johdon asia. Parhaimmillaan talossa on oma prosessinsa talentteja varten. ”Liian usein talent management on vain ylätason hienolta kuulostavaa viritystä. Potentiaaleja on kuitenkin useammilla tasoilla ja heidät tulisi tunnistaa”, huomauttaa konsultti Pauliina Jussila Cubiksilta.

Miten kyvykkyydet löydetään? Huippukykyjä on yleensä 10–20 prosenttia henkilöstöstä. Heidät kannattaa löytää, jotta he pääsevät näyttämään kyntensä. Yksi tapa on kysyä esimiehiltä, keitä he pitävät parhaimpina alaisinaan. Toinen on tehdä suoritusten arviointeja. Tutkimusten mukaan esimiesten arviot alaistensa kyvyistä pärjätä vaativammissa tehtävissä eivät ole luotettavia. Siksi kannattaa kehittää mittareita kykyjen löytämiseksi. ”Suoriutuminen nykyisissä tehtävissä ei mittaa menestymistä vaativammissa

tai erityyppisissä tehtävissä. Ja toisinpäin. Jos menestyy heikosti nykyisissä tehtävissään, ei se kerro siitä, etteikö henkilöllä olisi mahdollista pärjätä joko toisissa tehtävissä, toisen esimiehen alaisena tai toisessa tiimissä”, Susanna Forsman muistuttaa. Nykyisten osaamisten mittaaminen ei anna välineitä siihen, mitä kehitysaskeleita henkilön tulisi ottaa päästäkseen seuraavaan maaliin. Kykytestit mittaavat vain 20 prosentin todennäköisyydellä tulevia onnistumisia. ”Kykytesteillä saa tiettyjä asioita selville, kuten sen, kuinka nopeasti ihminen saa kokonaisuuksia haltuunsa ja kuinka helppoa hänen on siirtyä toisenlaisiin tehtäviin tai erilaiseen organisaatioon. Ei kuitenkaan ole takeita siitä, että nykyisessä toimessa kyvykäs henkilö pärjää seuraavassakin tehtävässä. Siksi tarvitaan mittareita potentiaalien löytämiseksi”, Jussila sanoo.

Miten potentiaalia mitataan? Huippuyksilöiden tunnistamiseksi Cu-

bics on löytänyt faktorianalyysin avulla kuusi pääominaisuutta ja 14 täydentävää määrettä. Yksi tärkeimmistä ominaisuuksista on kyky vaikuttaa muihin ihmisiin ja asioihin. Siihen liittyy draivi sekä itsensä että bisneksen suhteen. Talentti on tarmokas ja valmis menemään epämukavuusalueilleen. Hän laittaa itsensä peliin ja on innokas oppimaan. Ketteränä hän etsii aktiivisesti uusia mahdollisuuksia, hallitsee pelikentän, kyseenalaistaa nykyiset prosessit ja katsoo asioita monista näkökulmista ja ennen kaikkea, saa aikaan tuloksia. Tärkeä tekijä on myös positiivinen asenne erityisesti muutostilanteissa. Huippuyksilö näkee ongelmat haasteina ja kykenee toimimaan paineen alla. Hänellä on terävä äly ja hän kykenee analysoimaan tietoa ja käyttämään sitä tehokkaasti hyväksi. Hän näkee suuria kokonaisuuksia ja omaa strategista ajattelua. Tärkeitä tekijöitä ovat myös kyky toimia ihmisten kanssa ja taito rakentaa verkostoja. Talentti ymmärtää ihmisten erilaisuuden, on sinnikäs, luottaa itseensä, ottaa vastuuta, hallitsee monimutkaisia kokonaisuuksia, on joustava ja aito, mukautuu uusiin tilanteisiin ja rooleihin sekä sietää epävarmuutta. ”Esimiehen ei aina ole helppo suhtautua positiivisesti aktiiviseen ja kyseenalaistavaan alaiseensa. Minullekin eräässä työpaikassani esimieheni sanoi, että älä sinä Susanna aina kysy miksi, vaan tee niin kuin käsketään”, Forsman muistelee. Entä kun kyvykkyydet on tunnistettu? Cubiksin Talent Indicator -mittaristo on tehty johtamistehtäviä ajatellen. Asiantuntijatehtävissä on samoja elementtejä, mutta painopisteet vaihtelevat tehtävän ja vastuualueen mukaan. Asiantuntijalla korostuu kiinnostuneisuus alasta ja asioista, kyky toimia toisten ihmisten kanssa, ketteryys sekä paineen sieto. Kun kyvykkyydet on tunnistettu, seuraava vaihe on kehityssuunnitelman laatiminen jokaiselle heistä. Kehittymissuunnitelmien ei kuitenkaan tule olla ki-

veen hakattuja. Kyse on jatkuvasta prosessista. ”Ei riitä, että kyvykkyydet on kerran tunnistettu. Tilanteet elävät koko ajan. Ei ole taattu, että potentiaaliksi luokiteltu on sitä koko työelämänsä”, Forsman painottaa.

Kannattaako kertoa kuka on talentti? Jos henkilölle kerrotaan, että hän on talentti, kokee hän sen melkoisena tunnustuksen osoituksena. Näin hän todennäköisemmin sitoutuu yritykseen ja toimii tavoitteellisesti. Hän tekee mielessään niinsanotun psykologisen sopimuksen työnantajansa kanssa. Jo tutkimus osoittaa, että yritykset, jotka avoimesti kertovat uraodotuksistaan, hyötyvät tästä. Silti työpaikoilla harvoin uskalletaan kertoa, ketkä on valittu parhaiden joukkoon. ”Kannatan avoimuutta. Kun henkilöstötyö tehdään läpinäkyväksi, ihmiset ovat tietoisia siitä, mitä heiltä odotetaan ja samalla saadaan odotukset selville. Eivät kaikki halua esimerkiksi kansainvälisiin tehtäviin”, Forsman kannustaa. Riippuu henkilön elämäntilanteesta ja arvoista, paljonko hän on valmis panostamaan uraansa. Yllättävän harvat Ysukupolven edustajat ovat valmiit tekemään jatkuvasti pitkää työpäivää vapaaajan kustannuksella. Entä miten toimia ei-potentiaalien kanssa? Huippukyvyiksi valikoituvan ”eliitin” ohella työpaikalla on suuri enemmistö tavallisia tallaajia. Miten he suhtautuvat siihen, että jotkut työtoverit nimetään talenteiksi? ”Tähänkin auttaa jatkuva prosessi. Henkilö voi tulla talentiksi ja lakata olemasta talentti. On myös huolehdittava siitä, että talentiksi nimeäminen ei ole liian hieno asia”, Jussila muistuttaa. Aina odotukset eivät kuitenkaan toteudu. Henkilö ei pärjääkään uudessa tehtävässään. ”Kun henkilö on nimetty talentiksi, mutta ei ole täyttänyt odotuksia, on vai-

EI RIITÄ, ETTÄ KYVYKKYYDET ON KERRAN TUNNISTETTU. TILANTEET ELÄVÄT KOKO AJAN. kea kertoa, että hän ei enää ole valittujen joukossa. Talentin imagosta ei hevin luovuta. Tulee ymmärtää, että se on vain ovi eli mahdollisuus eteenpäin uralla”, huomauttaa liikkeenjohdon konsultti Lea Lillkåll BL Engineering Oy:stä. Pelkkä lahjakkuus ei ratkaise, tarvitaan myös motivaatiota. Tästä on hyvänä esimerkkinä moni vähemmän lahjakas, joka on päässyt sitkeydellä ja peräänantamattomuudella eli suomalaisella sisulla huipulle. ■

VIRHEITÄ TALENTTIEN VALINNASSA y Kuvitellaan, että pärjääminen nykyisessä tehtävässä kertoo menestymisestä myös uusissa tehtävissä. y Ei kehitetä niitä taitoja, joita vaaditaan vaativammissa tehtävissä. y Uskotaan, että lahjakkuus tai koulutus takaavat menestyksen. y Luotetaan linjaesimiesten arvioihin alaistensa kehittymismahdollisuuksista.

SYSTEMAATTINEN HUIPPUKYKYJEN LÖYTÄMINEN JA KEHITTÄMINEN KANNATTAA, SILLÄ: y Henkilöarviointien objektiivisuus paranee. y Alaisten kyvyt tulevat näkyviksi. y Johdonmukaisuus ja avoimuus lisääntyvät. y Henkilöt tietävät, mitä heiltä odotetaan. y Talentti sitoutuu ja kokee tarkoituksen tunnetta.

PAREMPI POMO

TYÖHYVINVOINTI

OIKEAT TYÖAJAT AUTTAVAT JAKSAMAAN Työajat ovat keskeinen osa työssä viihtymistä. Työajoilla voi jopa estää liian varhaiselle eläkkeelle hakeutumisen. T E K S T I M A R I A N N A L A I H O K U V I T U S C O LO U R B O X

yöntekijöiden tulisi saada vaikuttaa työaikoihinsa niin paljon kuin se kullakin työpaikalla on mahdollista. Työajat on nostettu viime kesäkuussa voimaan astuneessa työturvallisuuslaissakin keskeiselle sijalle. ”Johtajilla on työaikojen suunnittelussa kuitenkin vielä opettelemista. Eikä suunnittelu mikään helppo tehtävä olekaan”, professori Mikko Härmä Työterveyslaitokselta sanoo. Työaikojen tulisi joustaa yksilöllisesti, mutta samalla on pidettävä huolta siitä, että ne noudattavat lakipykäliä ja työehtosopimuksia. ”Toisarvoisia eivät ole myöskään kysymykset oikeudenmukaisuudesta ja tasapuolisuudesta.”

toukokuu 2014

Säännöllisyyttä epäsäännöllisyyteen Työaikoihin liittyvät kysymykset ovat tärkeitä varsinkin vuorotyötä tekeville. Ei ole harvinaista, että työvuoro loppuu myöhään illalla ja seuraava vuoro alkaa aikaisin aamulla. Pahinta Härmän mielestä on se, että vapaa sijoittuu kes-

SATUNNAINEN YLITYÖ RASITTAA HARVOIN FYYSISESTI. TOISIN ON SILLOIN, JOS TYÖVIIKKO VENYY JATKUVASTI.

kelle päivää. Näin voi käydä esimerkiksi bussikuskeille, joilla vuoro alkaa aamulla ja jatkuu illalla. ”Väliin jää muutama tunti, mutta käytännössä koko päivä menee työn merkeissä”, Härmä sanoo. Säännöllisyys on hyvä epäsäännöllisessäkin. Tutkimusten mukaan ennakoitavuus vähentää stressiä ja parantaa työn ja muun elämän yhteensovittamista. ”Työntekijän on päästävä palautumaan. Se onnistuu, jos vuorojen välillä on vähintään 11 tuntia vapaata.” Työntekijöitä turhauttavat myös yksittäiset lomapäivät. Hyvä tavoite on vähintään kaksi vapaapäivää peräkkäin.

Yhteiset pelisäännöt Joskus normaali työviikko voi oman jaksamisen tai perhetilanteen vuoksi tuntua

ylivoimaiselta. Tällöin lyhennetty työaika saattaa auttaa eteenpäin. Jos tekemättömät työt siirretään kuitenkin muiden tehtäväksi, työpaikalla mennään ojasta allikkoon. ”Ei voi olettaa, että sinkut tai vanhemmat työntekijät, joiden lapset ovat isoja, hoitavat työt loppuun automaattisesti”, Härmä sanoo. Kysymys kesken jääneen työn tekijästä tulee usein esille myös silloin, kun perheellisten on haettava lapset päiväkodista tiettyyn kellonaikaan. ”Työaikojen vaihtelujen ja joustojen pitää tapahtua oikeudenmukaisesti. Työpaikoilla olisi hyvä sopia yhteisistä pelisäännöistä.”

Työpaikan sitoutuneimmat Työaikojen merkityksestä kertoo myös se, että niillä on selvä yhteys työkyvyttömyyseläkkeisiin ja työntekijän halukkuuteen siirtyä eläkkeelle. Härmä uskoo, että ikääntyneet työntekijät ovat usein niitä kaikkein sitoutuneimpia ja valmiimpia venymään. ”Omalla osaamisalueellaan he saattavat olla lähes korvaamattomia. Pitkään palvellut tekee hyvinkin puolessa päivässä sen, mihin kokemattomalta menee koko päivä. Oli uusi ja nuori työntekijä kuinka energinen tahansa”, hän sanoo. Työtä kannattaa siis mukauttaa vanhemmille työntekijöille, jotta eläkeikää lähestyvä valitsee mieluummin työn kuin eläkkeen. Näin arvokas tietotaito säilyy työpaikalla ja siirtyy muille. Sama koskee työntekijää, joka on osaksi työkyvyttömyyseläkkeellä. ”Hänelle kannattaa tarjota vaihtoehtoja. Hänellä saattaa olla paljon osaamista, jota ei uusi täyttä työpäivää tekevä työntekijä välttämättä korvaa.” Töissä vai vapaalla Satunnainen ylityö rasittaa harvoin fyysisesti. Toisin on silloin, jos työviikko venyy jatkuvasti. Joissakin työpaikoissa kiireestä ja ylitöistä on tullut oleelli-

”EI VAIKUTA USKOTTAVALTA, JOS JOHTAJA TEKEE ITSE TOISIN KUIN NEUVOO MUITA.” nen osa työelämää. ”Ylitöistä tulisi saada vapaata rahallisen korvauksen ohella”, Härmä sanoo. Vaikka ylitöitä ei tehtäisikään työpaikalla, moni kokee paineita jatkaa töitä illalla kotona. ”Joillakin aloilla koko työaika-käsite on hämärtynyt. Tällöin rajanveto työajan ja vapaa-ajan välillä on vaikeaa.” Härmän mielestä työpaikalla olisi hyvä sopia etukäteen, mikä on varsinaista työaikaa, sekä milloin on oltava tavoitettavissa työpäivän ulkopuolella ja milloin ei.

Ymmärrystä yksilöllisyyteen Tilastollisesti työajat eivät ole pidentyneet. ”Sanotaan niin, että ne ovat tiivistyneet. Työajoista on otettu löysät pois, tehostamisen nimissä”, Härmä sanoo. Tästä huolimatta ymmärrys työaikojen sovittelusta on Härmän mukaan

mennyt eteenpäin. ”Monilla työpaikoilla todella tarjotaan yksilöllisiä joustoja ihmisten elämäntilanteen mukaan.” Aina se ei ole kuitenkaan mahdollista, vaikka johdossa olisikin halua ja valmiutta joustaa työajoissa. ”Esimerkiksi silloin, jos sijaisia ei kerta kaikkiaan saa”, Härmä sanoo.

Oman elämänsä asiantuntija Parasta Härmän mielestä on, jos työntekijä voi osallistua sekä omien työaikojensa että oman työnsä suunnitteluun. Mitä paremmin hän tietää esimerkiksi lomansa etukäteen, sitä paremmin hän voi järjestää elämäänsä tai sovittaa perheen aikatauluja yhteen. Sama koskee joulua ja muita pyhiä, jotka eivät ole automaattisesti vapaita. Nykypäivän johtajan on osattava kuunnella alaisiaan. ”Vääpelimeininki ei pitkälle vie. Koska alaisista on saatava esiin yksilöllistä osaamista, johtajan on kehitettävä myös työpaikkaa yksilöllisillä ratkaisuilla.” Entä johtajan oma työaika? ”Ei vaikuta uskottavalta, jos johtaja tekee itse toisin kuin neuvoo muita. Kyllä esimiehen tulisi olla esimerkkinä muille.” ■

STRESSIN VÄLTTÄMISEKSI

RYHTIÄ TYÖVIIKKOON

Työturvallisuuslakia tarkennettiin viime kesäkuussa muun muassa työaikojen osalta. Laki huomioi nykyisessä työelämässä yleistyneitä piirteitä, kuten kansainvälistymisen, matkustamisen, työskentelyn työpaikan ulkopuolella ja työelämän joustot. Työnantajalla on velvollisuus ottaa huomioon venyviin työaikoihin liittyviä haitta- ja vaaratekijöitä, joita voivat olla stressi, väsymys ja sairastuminen. Käytännössä hyvän työkyvyn ylläpito tarkoittaa Härmän mukaan työaikojen yksilöllistä suunnittelua ja rajanvetoa työn ja vapaa-ajan välille.

y 8-10 tunnin (tai lyhyemmät) työvuorot. y Riittävä palautumisaika. y Vähintään 11 tuntia vuorojen välillä (mieluummin 12–16 tuntia). y Ei yö- ja aamuvuoroja peräkkäin. Nopea, eteenpäin kiertävä työvuorolista, esimerkiksi kaksi aamua, kaksi iltaa, kaksi yötä ja neljä vapaata. Kiertosuunta aamu-iltayövuorot-vapaat. y Ei ylitöitä iltavuoron jälkeisen aamuvuoron jälkeen. y Vapaajaksot yhtenäisiä. y Jaksamista voi auttaa sairasloman sijaan lyhennetty työaika tai etätyö. 41

PAREMPI POMO

YRITYSVASTUU ON JOKAISEN ASIA Vastuullisessa liiketoiminnassa ei pidä tuijottaa vain seuraavan kvartaalin tulosta.

PERUSASIAT

Varatoimitusjohtaja Timo Ritakallio, 51 Ilmarinen Johtotehtävissä noin 25 vuotta, alaisia noin 90

A N U  E L I N A E R VA S T I

astuullinen yritystoiminta voi tulospaineiden keskellä tuntua hankalalta tavoitteelta. Mitä pidemmällä aikavälillä toimintaa tarkastellaan, sitä useammin vastuullisuus ja kannattavuus kulkevat kuitenkin käsi kädessä, väittää vastuullisen liiketoiminnan professori Minna Halme Aalto-yliopistosta. ”Yrityksen uudistumista pitäisi miettiä pitkällä aikavälillä sekä tehdä sellaisia investointeja ja innovaatioita, jotka turvaavat liiketoiminnan tulevaisuudessakin”, Halme sanoo. Tutkimusten mukaan vastuullisuus kannattaa. Esimerkiksi Michael E. Porter ja Mark R. Kramer toivat kolmisen vuotta sitten Harvard Business Review’ssä esiin jaetun arvon teorian. Siinä taloudellinen menestys ja yhteiskunnan kehittäminen yhdistyvät. Globalisaatio on tuonut haasteita sosiaalisen vastuun ja ympäristövastuun toteuttamiseen. Joissakin valtioissa laki suojaa esimerkiksi työntekijöiden oikeuksia heikosti, jolloin pelkkä lakien noudattaminen ei takaa hyvää yrityskansalaisuutta. Halme toivoisi kansainvälisesti toimiviin yrityksiin lisää ihmisoikeusosaamista. Yritysvastuu pitäisi Halmeen mukaan nähdä osana ydinliiketoimintaa. ”Kaikkien yrityksessä työskentelevien pitäisi ymmärtää näitä kysymyksiä oman työnsä näkökulmasta”, hän sanoo. ■

toukokuu 2014

Kes Kestävän kehityksen johtaja Ka Kati Ihamäki, 45 Fin Finnair Joh Johtotehtävissä noin 10 vuotta, ei suoria alaisia

Viestintä- ja vastuullisuusjohtaja Maritta Iso-Aho, 50 Alko Johtotehtävissä noin 20 vuotta, alaisia 8

Mikä yritysvastuun toteuttamisessa on niin vaikeaa?

Kerro mieleenpainuva kokemuksesi yritysvastuusta!

Mikä on paras neuvosi aiheesta?

Eläkevakuutusyhtiölle vastuullinen sijoittaminen on olennainen osa yritysvastuuta. Sijoituskohteiden toimintaa on huomattavasti vaikeampaa valvoa kuin omaansa, varsinkin globaalisti sijoitettaessa. Meillä YK:n vastuullisen sijoittamisen periaatteet otettiin vajaat kymmenen vuotta sitten osaksi sijoitustoimintaa. Oman vastuuhenkilömme lisäksi käytämme ulkopuolista arvioijaa, ja otamme ongelmatilanteissa yhteyttä sijoituskohteiden johtoon.

Meksikonlahdella tapahtui vuonna 2010 suuri öljynporausvahinko, jonka taustalta paljastui öljy-yhtiö BP:n huono riskienhallinta. Käynnistimme vaikuttamisprosessin yhdessä muiden yhtiön osakkeita omistavien eläkerahastojen kanssa. Keskustelimme yhtiön johdon ja hallituksen puheenjohtajan kanssa sekä osallistuimme yhtiökokoukseen. Noin kolme vuotta kestäneen prosessin jälkeen yhtiö muutti riskienhallintaprosessiaan merkittävästi.

Olennaista on luoda selkeät periaatteet ja huolehtia siitä, että ne on sisäistetty koko organisaatiossa. Vastuullisuudelle on asetettava tavoitteita – jotain kehitettävää löytyy yleensä aina – ja seurattava niiden toteutumista. Vastuukysymykset liittyvät paitsi hyvään yrityskansalaisuuteen, myös riskienhallintaan. Kun vastuullisuutta edellytetään oman yhtiön lisäksi myös kumppaneilta ja sijoituskohteilta, voidaan välttää monta negatiivista yllätystä.

Vaikeinta on tasapainottaa taloudellinen ja sosiaalinen vastuu sekä vastuu ympäristöstä. Jos esimerkiksi biopolttoaineiden valmistuksessa painotettaisiin vain ympäristönäkökulmaa, sosiaaliset vaikutukset voisivat jäädä vähemmälle huomiolle. Myös taloudellinen vastuu on otettava huomioon: biopolttoaineet ovat nykyisin kalliita. Ulkoistettaessa ja yhteistyökumppaneiden kanssa toimittaessa täytyy olla tietoinen myös kumppaneiden toiminnan vaikutuksista. Keskustelusta on tullut entistä tärkeämpää.

Olin syksyllä työmatkalla Intiassa. Alueella sijaitseva kylä oli tuhoutunut myrskyssä, ja pääsin näkemään käytännössä, kuinka sinne tarjottiin fyysistä ja taloudellista apua sekä ideoitiin talojen jälleenrakentamista. Samaan aikaan Suomesta oltiin viemässä alueelle cleantech-osaamista. Matkalla kirkastui, että yhteistyössä ei ole kyse vain hyväntekeväisyydestä ja rahan antamisesta, vaan mahdollisuuksien luomisesta sekä yrityksille että paikallisille ihmisille.

Sekä yhteistyökumppanit että asiakkaat ovat entistä kiinnostuneempia vastuullisuudesta. Meille tulevista kansainvälisistä tarjouspyynnöistä noin yhdeksän kymmenestä sisältää vastuullisuutta koskevia kysymyksiä. Sidosryhmien kanssa pitää keskustella avoimesti ja etsiä olennaisia asioita, jotka kiinnostavat heitä. Yritysvastuun painopisteet kannattaa kartoittaa laajasti ja etsiä sekä askarruttavia asioita että hyviä ideoita vastuullisuuden edistämiseksi. Myös kipeitä kysymyksiä kannattaa nostaa pöydälle ja pohtia yhdessä ratkaisumahdollisuuksia.

Aiemmassa työpaikassani ja vielä nykyisen työni alkuvaiheessa sain tehdä kovasti töitä, jotta johto ja henkilöstö ymmärtäisivät yritysvastuun merkityksen ja osallistuisivat kehittämistyöhön. Nykyään vastuukysymyksiä ymmärretään yritysmaailmassa jo aika hyvin. Esimerkiksi vastuullinen hankinta kiinnostaa kyselyiden mukaan sidosryhmiämme todella paljon. Se on välttämätön osa yrityksen mainetta ja näkyy uskoakseni myös myyntiluvuissa.

Aloitimme vuonna 2008 pohjoismaisen yhteistyön vastuullisen hankinnan edistämiseksi. Tavarantoimittajiemme täytyy sitoutua muun muassa työturvallisuutta ja työntekijöiden oikeuksia koskeviin periaatteisiin. Riippumaton auditoija tekee tuotantolaitoksiin tarkastuksia ja kehottaa korjaamaan mahdolliset puutteet. Itselleni mieleen ovat jääneet erityisesti opintomatkat eri maihin. Etelä-Afrikassa oli ilahduttavaa nähdä, kuinka Reilun kaupan viinitilan tuotoilla oli rakennettu muun muassa kouluja ja päiväkoteja.

Vastuullisuus on liiketoiminnan strateginen osa-alue, joka on saatava osaksi kaikkea toimintaa. Koko organisaatiota voidaan sitouttaa yritysvastuuseen ottamalla ihmiset mukaan sekä suunnitteluun että käytännön toteuttamiseen. Työntekijöiden näkemyksiä voi kysyä esimerkiksi avoimella kyselyllä, ja ideointi- ja kehittämisprojekteihin voi ottaa ihmisiä organisaation eri tasoilta. Uskon, että henkilöstön läsnäololla ja osallistumisella siirretään vastuullisuusasioita parhaiten käytännön toimintaan.

toukokuu 2014

PAREMPI POMO

HARVARD BUSINESS REVIEW

Harvard Business Review

KANNATTAA VALITA OIKEA ASIAKAS Ensisijaiseen asiakasryhmään keskittyminen on menestyksekkään strategian alku. © (2014) Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by New York Times Syndicate All Rights Reserved Suomennos Antti Kerkkonen / Kuvitus Satu Kettunen ROBERT SIMONS

okainen yhtiö väittää strategiansa olevan asiakaslähtöinen. Asiakas on kuitenkin yksi johtamisteorian joustavimmista käsitteistä. Yhden käyvän määritelmän mukaan asiakkaitasi ovat ne ihmiset tai tahot, jotka ostavat tuottamasi tavarat tai palvelukset ja synnyttävät liikevaihtosi. Tähän joukkoon kuuluu vaihteleva määrä yhtiön arvoketjun toimijoita, kuten kuluttajia, tukkukauppiaita, vähittäiskauppiaita, ostoosastoja ynnä muita. Jotkin yhtiöt kutsuvat sisäisiä yksiköitäkin asiakkaiksi. Siten valmistus on tuotekehityksen asiakas, ja molemmat ovat henkilöstöhallinnon asiakkaita. Toiset määritelmät eivät edes vaadi asiakkaalta liikevaihdon synnyttämistä. Lääkejätti Merckin tärkeimpiä asiakkaita eivät ole sen lääkkeitä käyttävät potilaat eivätkä niitä määräävät lääkärit. Heidän asemestaan Merck on valinnut ensisijaisiksi asiakkaikseen eri puolilla maailmaa laboratorioissa ja yliopistoissa työskentelevät tutkijat. Niinpä Merckin liiketoimintamalli tukeutuu siihen, että yhtiö kannustaa omia maailmanluokan tutkijoitaan toimimaan yliopistotutkijoiden tavoin eli tekemään perustutkimusta, julkaisemaan tieteellisiä artikkeleita ja esittelemään tuloksia konferensseissa. Tämän kaiken tarkoi-

tuksena on löytää mullistavia yhdisteitä, jotka Merckin markkinointi- ja myyntiryhmä voi kaupallistaa. Liiketoiminta on järjestetty tutkimusyliopiston malliseksi. Toimintarakenne on yksinkertainen, ja vahva keskitetty tutkimus- ja tuotekehitysyksikkö saa suurimman osan organisaation voimavaroista. Ketään ei ehkä yllätä, että monet johtajat ovat haluttomia määrittelemään asiakkaansa yhtä ahtaasti kuin Merck. Kun ensisijaisia asiakkaita ei määritellä, johtajat voivat välttää mahdollisesti huonoiksi osoittautuvat vaikeat valinnat. Tämä houkutus on erityisen suuri uusilla nopeasti kehittyvillä markkinoilla. Sitä paitsi monet liikkeenjohtajat uskovat, että kaikkien arvoketjuun kuuluvien kumppanien kohteleminen asiakkaina parantaa sisäistä koordinaatiota ja reagointikykyä. Asiakaskeskeisinä itseään pitävistä yrityksistä tulee kuitenkin pian jotain aivan muuta, elleivät ne määrittele yhtä ensisijaista asiakasta. Pohdi vaikka Yahoon ja Googlen vastakkaisia kohtaloita. Yahoo aloitti laaja-alaisena nettiportaalina, joka tukeutui omaan toimitukselliseen sisältöön. Se pyrki houkuttelemaan käyttäjiä palkkaamalla toimittajia kirjoittamaan viihdejuttuja ja perusti palveluosioita, kuten Yahoo

Financen, Yahoo Moviesin ja Yahoo Sportsin. Ajan myötä Yahoon johtajat rupesivat hajottamaan voimavaroja monille lisähankkeille, jotka koskivat sosiaalisia verkostoja, ladattavia tuotteita, mediasisältöjä ja mainontaa. Tämän seurauksena he panostivat liian vähän hakutoimintoihin ja sivustosta tuli sekava ja vaikeaselkoinen. Sitten markkinoille ilmaantui Google. Yhtiö keskittyi alusta lähtien käyttäjiin, jotka arvostivat teknisiä ratkaisuja ja niiden avaamia uusia mahdollisuuksia ja sovelluskohteita. Merckin tavoin Google jakoi leijonanosan voimavaroistaan ja saamastaan arvonannosta tekniikan asiantuntijoilleen ja suunnittelijoilleen, jotka saivat innovoida vapaasti. Google asetti kaikessa liiketoiminnassa tavoitteeksi maailman parhaan tekniikan rakentamisen, olipa kyseessä sitten hakukone, Android tai kartat. Tällä tarkasti kohdennetulla arvoväittämällä ja liiketoimintamallilla se ohitti tuota pikaa Yahoon markkinakilpailussa. Johtopäätökseni on, että strateginen ensisijaisen asiakkaan valitseminen määrittelee liiketoiminnan. Paino on ensisijainen-sanalla. Tämä pitää varmasti paikkansa Amazonin kohdalla. Yhtiö palvelee neljää hyvin erityyppistä asia-

PAREMPI POMO

kasryhmää: kuluttajia, kauppiaita, yrityksiä ja sisällöntuottajia. Voisi luulla, että se pitää kaikkia neljää ryhmää yhtä tärkeinä. Ensisijaisen asiakkaan valitseminen kuvastuu kuitenkin selvästi yhtiön tunnetusta missiosta ”olla maailman kuluttajakeskeisin yhtiö”. Amazon uhraa kuluttajien miellyttämiseen niin paljon voimavaroja kuin mahdollista, vaikka se saa kauppiaat tai sisällöntuottajat joskus tuntemaan itsensä petetyiksi. Vankkumattoman kuluttajiin keskittymisen synnyttämiä innovaatioita ovat muiden muassa veloitukseton toimitus vuosijäsenyyden ostaneille, yksityiskohtaisten tuotearvosteluiden – kielteistenkin – julkaiseminen, kirjojen selaus ja kilpailijoiden halvempien tuotteiden näyttäminen. Näitä käytäntöjä on usein moitittu siitä, että ne ovat luonteeltaan kannattamattomia tai haitaksi Amazonin muille asiakkaille. Eniten merkitsevät kuitenkin tärkeimmät tulokset, joihin yhtiön tekemä valinta on johtanut. Asiakasuskolli-

toukokuu 2014

HARVARD BUSINESS REVIEW

suus on vertaansa vailla, ja osakkeen arvo hipoo pilviä. Esittelen seuraavilla sivuilla oikeasti asiakaslähtöisen viitekehyksen, jonka avulla johtajat voivat rakentaa yhtiöilleen voitokkaita liiketoimintamalleja. Viitekehykseen kuuluu neljä kohtaa. Ensin määritellään liiketoiminnalle paras ensisijainen asiakas, sen jälkeen luodaan prosesseja, joilla saadaan selville tämän asiakkaan arvostamat seikat, sitten kohdennetaan voimavarat tarpeen mukaan ja lopuksi rakennetaan vuorovaikutteinen valvontamenettely, jolla tarkkaillaan valinnan taustaoletuksia.

Kohta 1: Määrittele ensisijainen asiakkaasi Merckin, Googlen ja Amazonin tapaukset osoittavat, että tärkeimpiä eivät ole ne asiakkaat, joilta saat eniten tuloja, vaan ne, jotka voivat kerryttää eniten arvoa liiketoimintaasi. Jossakin bisneksessä loppukäyttäjä eli tavaran tai palveluksen kuluttaja on ensisijainen asiakas.

Toisessa liiketoiminnassa välittäjän tai jälleenmyyjän tapainen välikäsi on olennaisen tärkeä asiakas, johon yrityksen voimavaroja pitää kohdentaa. Miten johtajat sitten voivat olla varmoja siitä, että valitsevat oikein? Kun määritellään yrityksen parasta ensisijaista asiakasta, jokaista asiakasryhmää arvioidaan kolmella ulottuvuudella, jotka ovat näkökulma, osaamisalue ja tuottopotentiaali. Näkökulma viittaa liiketoiminnan kulttuuriin, missioon ja perinteisiin käsityksiin. Se ilmenee usein tarinoista, jotka kertovat yhtiön historian tärkeistä tapahtumista tai ihmisistä. Näkökulma on kuin linssi, jonka läpi johtajat tarkastelevat mahdollisuuksia ja strategista suuntaa. Steve Jobsin pakkomielle tuotesuunnittelun täydellisyydestä loi perinnön, joka antaa puitteet sille, mitä mahdollisuuksia Applen johtajat harkitsevat ja mitä eivät. Walmartin Sam Walton tunnettiin säästäväisestä elämäntavastaan. Amazonin perustajan Jeﬀ Bezosin vimmana on ylivertaisen elämyksen tarjoaminen ostajille. ”Muiden yhtiöiden johtajat miettivät aamulla suihkussa, miten he päihittäisivät jonkin pahimmista kilpailijoistaan. Me pohdimme suihkussa, kuinka luomme jotain uutta asiakkaan hyväksi”, Bezos kertoi Fortune-lehdelle vuonna 2012. Ensisijaiseksi valittavan asiakkaan pitää selvästikin kuvastaa yhtiön näkökulmaa. Muuten yritys ei pysty hyödyntämään väkensä tarmoa ja luovuutta asiakkaan palvelemisessa.

AMAZON UHRAA KULUTTAJIEN MIELLYTTÄMISEEN PALJON VOIMAVAROJA, VAIKKA SE SAA KAUPPIAAT TUNTEMAAN ITSENSÄ PETETYIKSI.

Osaamisalue viittaa yritykseen juurrutettuihin voimavaroihin. Jotkin yhtiöt kuten Apple, Google ja Airbus ovat erityisen hyviä tekniikassa, toiset kuten Walmart, Amazon ja Dell puolestaan logistiikassa. Joidenkin kuten Ralph Laurenin, Nestlén ja Procter & Gamblen brändimarkkinointi on ylivertaista, tai niillä on toimialakohtaisia kykyjä, kuten HBO:lla ja Netﬂixillä alkuperäissisältöjen tuottaminen ja BPH Billitonilla kaivostoiminta. Tällaisten kykyjen rakentaminen kestää kauan, ja niiden kopiointi on usein vaikeaa. Ne asemoivat liiketoiminnan palvelemaan joidenkin asiakkaiden tarpeita paremmin kuin muiden. Alkuvuosinaan Dell rakensi loistavan pienikuluisen logistiikkatoiminnan tukemaan suoraan kuluttajamyyntiin keskittyvää toimintamalliaan. Nyt yhtiö pyrkii vaihtamaan ensisijaisen asiakkaansa keskittymällä suurten yhtiöiden tietohallintojohtajiin. Tämä käänne on osoittautunut Dellille vaikeaksi, koska tietohallintojohtajat etsivät kykyjoukkoa, joka kattaa laitteita, ohjelmistoja ja palveluja sisältävät kokonaisratkaisut ja poikkeaa selvästi siitä, mitä peruskuluttajat tarvitsevat. Tuottopotentiaali viittaa asiakkaan kykyyn tuottaa yritykselle voittoa. Michael Porterin viiden voiman analyysin kaltaiset tekniikat voivat antaa tietoa eri asiakastyyppien suhteellisesta kannattavuudesta ja auttaa karsimaan pois ne tyypit, joihin kuuluvia ei kannata valita ensisijaisiksi asiakkaiksi. Otamme esimerkiksi HBO:n. Sen tuottamia ohjelmia hankkivien kaapelikanavien valitseminen ensisijaisiksi asiakkaiksi saattaa näyttää ilmeiseltä. Kaapelikanavien vaihtamiskustannukset ovat kuitenkin pienet, joten ne voivat helposti ostaa ohjelmia monilta tuottajilta. Siksi HBO:n markkinavoima jäisi pieneksi eikä yhtiö pystyisi saamaan suuria katteita kaapelikanavilta. Näiden sijasta HBO onkin valinnut elokuvantekijät ensisijaisiksi asiakkaikseen ja uhraa merkittävästi voimavaroja heidän tarpeidensa tyydyttämiseen. Näin se pystyy luomaan katsojien haluamia ainutlaatuisia tuotteita. HBO voi periä niistä korkeita hintoja, joita

kaapelikanavat eivät pysty neuvottelemaan alemmiksi. Tuottopotentiaali ei tietenkään aina liity asiakkaisiin, jotka pystyvät maksamaan korkeita hintoja. Walmart on osoittanut, että kustannustietoisten asiakkaiden ensisijaiseksi ostopaikaksi pääseminen voi tuottaa huomattavia voittoja suurten myyntimäärien kautta. LinkedIn on menestyksekäs yhtiö, jonka ensisijainen asiakas on selvästikin oikein valittu kaikkien kolmen ulottuvuuden kannalta. Asetelma Näin LinkedIn valitsi ensisijaisen asiakkaansa ker-

too tarkemmin siitä, kuinka yhtiö päätyi yksityisiin ihmisiin työvoiman etsijöiden tai mainostajien asemesta.

Kohta 2: Ota selvää ensisijaisen asiakkaasi arvostuksista Kun olet päättänyt, kuka on ensisijainen asiakkaasi, seuraava vaihe on selvittää ne tavaroiden ja palvelusten ominaisuudet, joita hän arvostaa. Samallakin markkinalla ja toimialalla erilaiset ensisijaiset asiakkaat saattavat arvostaa eri asioita. Jotkut vaativat mahdollisimman halvan hinnan, toiset tahtovat antaumuksellista

NÄIN LINKEDIN VALITSI ENSISIJAISEN ASIAKKAANSA Ensisijaisen asiakkaan määrittelemiseen kuuluu jokaisen asiakasryhmän arviointi kolmella ulottuvuudella. Ensimmäinen on näkökulma eli yhtiön kulttuuri, missio ja perinteiset käsitykset, toinen osaamisalue eli yksilölliset yritykseen juurrutetut voimavarat ja kolmas tuottopotentiaali eli asiakkaan kyky tuottaa yrityksellemme voittoa. Ensisijaiseksi asiakkaaksi tulee valita ryhmä, joka parhaiten tyydyttää vaatimukset kaikilla kolmella ulottuvuudella. LinkedInin johtajien piti valita kolmentyyppisten asiakkaiden välillä päättäessään, mihin keskittyivät. Niin työvoiman etsijöillä, mainostajilla kuin yksityishenkilöilläkin oli kyky synnyttää merkittävästi liikevaihtoa. NÄKÖKULMA LinkedIniä perustettaessa missiona oli “luoda yhteys maailman asiantuntijatyöntekijöiden välille, jotta heistä tulisi tuottavampia ja menestyvämpiä”. Missio puhuttelee työvoiman etsijöitä, mutta on kuitenkin selvimmin linjassa henkilöjäsenten tarpeiden kanssa.

YKSITYISHENKILÖT OSAAMISALUE LinkedIn onnistuu erinomaisesti luomaan ylivertaisen kokemuksen yksityisille käyttäjille. Sen sivusto ei ole yhtä tehokas alusta työvoiman etsijöille tai palveluja tarjoaville kolmansille osapuolille.

TUOTTOPOTENTIAALI Vaikka työvoiman etsijät tuovat 54 ja mainostajat 26 prosenttia liikevaihdosta, LinkedInin 250 miljoonaa jäsentä tarjoavat eniten tuottopotentiaalia. Juuri he tekevät verkostosta niin houkuttelevan muille maksaville asiakkaille.

PAREMPI POMO

asiakaspalvelua ja kolmannet etsivät tekniikan, brändin tai muun erityisen ominaisuuden osalta parasta ratkaisua. Asiaa mutkistaa se, että asiakkaat eivät useinkaan tiedä tarkasti arvostuksiaan. Tarvitaan monitasoista järjestelmällistä tutkimusta, jotta saadaan selville koko totuus heidän tarpeistaan. Aloitan helposta päästä. Oletan, että olet jo valinnut parhaan ensisijaisen asiakkaan ja sinulla on hyvä alustava ajatus siitä, mitä hän haluaa. Parantamisen varaa on vielä melkoisesti. Voit tarkentaa käsitystäsi hyödyntämällä nykyistä helppoa ja halpaa pääsyä asiakkaiden ostotottumuksia, mieltymyksiä ja hakutoimia koskevaan tietoaineistoon. Datan analysointimenetelmät ovat tärkeitä välineitä, kun selvitetään asiakkaiden muuttuvia tarpeita ja vastataan niihin nopeasti. Googlella on erilliset analysointitiimit ulkoasua, hakutoimintoja ja karttoja varten. Ne viettävät laboratorioissa lukemattomia tunteja asiakkaiden kanssa tutkien silmien liikkeitä ja muita muut-

toukokuu 2014

HARVARD BUSINESS REVIEW

tujia. Näin mitataan asiakkaiden reaktioita värivaihdosten tapaisiin hienovaraisiin tuotemuutoksiin. Nestléllä on tilannehuone, jossa analyytikot pitävät silmällä sosiaalista mediaa. He pyrkivät seuraamaan jutustelua, joka liittyy yhtiön tuotteisiin tai vaikuttaa niiden hyväksyttävyyteen. Analyytikot välittävät keräämäänsä tietoa tuotekohtaisten mieltymysten tutkimisen ja markkinointipäätösten tueksi. Sen avulla he myös arvioivat ajantasaisesti, kuinka hyvin arvoväittämät vastaavat ensisijaisen asiakkaan tarpeisiin. Tällainen tietoaineisto voi auttaa verkkosivuston toiminnallisuuden tai tuotteen hienosäätämisessä sellaiseksi, joka tyydyttää asiakkaan tunnetut tarpeet entistä paremmin. Todennäköisesti tämä data ei kuitenkaan auta selvittämään seikkoja, joita asiakkaat haluavat mutta eivät saa. Niistä pitää kysyä heiltä suoraan. Nokkelat yhtiöt käyvät järjestelmällisiä keskusteluja ensisijaisten asiakkaidensa kanssa. Esimerkiksi FedExin johtajat järjestä-

vät kahdesti vuodessa tapaamisen, johon he kutsuvat joukon yritysasiakkaita eli ensisijaisia asiakkaitaan. Johtajat kysyvät heiltä, miltä osin FedEx onnistuu täyttämään heidän tarpeensa ja mitkä asiat kilpailijat hoitavat paremmin. Liima-aineiden maailmanlaajuisen markkinajohtajan Henkelin toimitusjohtaja Kasper Rorsted on luonut ohjelman, joka velvoittaa kaikki tämän saksalaisyhtiön ylimmät johtajat tapaamaan säännöllisesti pääasiakkaita edustavat neuvottelukumppaninsa. Näin varmistetaan, että asiakkaiden tarpeet ymmärretään ja yhtiö reagoi niihin asianmukaisesti. Toiset yhtiöt hoitavat vuoropuhelun uusien tuotteiden koekäytön kautta. Näin toimivat erityisesti nopean tuotesyklin yhtiöt. Ennen Googlen Gmailin julkaisua yli tuhat tekniikka-alan mielipidejohtajaa koekäytti sitä viiden vuoden ajan. Lopuksi pitää laatia prosesseja sellaisten tavaroiden tai palvelusten löytämiseksi, joita asiakkaat eivät ehkä tiedä tarvitsevansa. Tämä voi olla haastavaa ja kallista. Nokkelat yhtiöt tukeutuvat yleensä etnograﬁsiin menetelmiin. Kuluttajia ensisijaisina asiakkainaan pitävässä Procter & Gamblessa ylemmät johtajat pyytävät alaisinaan työskenteleviä johtajia ja markkinatutkijoita viettämään päiväkausia kuluttajien mukana ostoksilla ja perheiden päivällispöydissä. Tarkoituksena on ymmärtää täydellisemmin, missä määrin eri tuotteet täyttävät kuluttajien tarpeet. Toimitusjohtaja A. G. Laﬂey kertoo kirjassaan The Game Changer, kuinka Procter & Gamblen ylempien johtajien kokemukset asumisesta Meksikon pääkaupungin alemman keskiluokan perheissä synnyttivät Downy Single Rinse -huuhteluaineen. Yksinkertaisemman käyttötapansa vuoksi se soveltuu markkina-alueille, joilla vedestä on pulaa. Useimmat yhtiöt olettavat, että niiden tavarat ja palvelukset täyttävät asiakkaiden tarpeet. Yllättävän harvat todella testaavat tämän oletuksen paikkansapitävyyttä. Kysy siis itseltäsi: Millä prosesseilla varmistamme, että todella ymmärrämme asiakkaidemme arvostukset

ja voimme luoda heille arvoa paremmin kuin kilpailijamme?

Kohta 3: Kohdenna voimavarat voitokkaasti Kun olet valinnut ensisijaisen asiakkaasi ja ymmärrät, mitä hän arvostaa, sinulla on kaikki tiedot, jotka tarvitset elintärkeää yhtiösi voimavarojen kohdentamispäätöstä varten. Merckin ja Amazonin esimerkit osoittavat tämän. Kyse on toisin sanoen siitä, millaisen liiketoimintamallin omaksut. Voit valita viidestä perusrakenteesta. Halpa hinta. Jos ensisijainen asiakas etsii mahdollisimman alhaista hintaa, tuotemarkkinoinnin ja jakelun tapaisten keskitettyjen toimintojen pitäisi saada suurin osa organisaation voimavaroista. Näin luodaan mittakaavaetuja. Kauppojen ja ravintoloiden tapaisille asiakkaiden kanssa toimiville yksiköille tulee antaa suhteellisen vähän resursseja. Walmart käyttää tällaista rakennetta. Paikallinen arvon luominen. Jos asiakas arvostaa paikallisiin makutottumuksiin, mieltymyksiin ja säännök-

siin sovitettuja tavaroita ja palveluksia, liiketoiminta pitää järjestää Nestlén tavoin. Yhtiö ohjaa voimavaroja alueyksiköille, jotta paikallisjohtajat voivat mukauttaa tarjontaa. Yrityksen ydintoimintojen tehtävänä on vain keskusjohdon tukeminen. Maailmanluokan taso. Jos asiakkaat etsivät sijainnistaan riippumatta parasta mahdollista tekniikkaa tai brändiä, voimavarat tulisi järjestää tuotelinjojen mukaisiin maailmanlaajuisiin liiketoimintayksiköihin. Tällä rakenteella voidaan keskittyä tuotekehitykseen, brändimarkkinointiin ja jakeluun sekä hankkia niissä etulyöntiasema. Microsoftilla esimerkiksi Windows, palvelinohjelmistot, MSN-sivustot, matkapuhelinohjelmistot ja -palvelut sekä Xbox-pelikonsoli kuuluvat eri liiketoimintayksiköihin. Kullakin yksiköllä on täysi vastuu liikevaihdostaan ja voitostaan sekä oma tuotekehitys. Microsoft on kuitenkin hiljattain ilmoittanut, että se aikoo muuttaa rakennettaan kohti Googlen mallista huipputasoiseen tietämykseen perustuvaa organisaatiota.

ASIAKASKÄYTTÄYTYMISEN MUUTOSTEN SEURANTAA EI TULE SIIRTÄÄ ERITYISOSASTON HOIDETTAVAKSI. Antaumuksellinen palvelusuhde. Jos asiakas etsii jatkuvaa ja syvällistä palvelusuhdetta, bisnes pitää järjestää IBM:n tapaan. Toimialakohtaisten pystysuorien lohkojen asiakastiimit johtavat ja koordinoivat myyntituotteiden ja palvelujen toimittamista keskitetyistä tuotekohtaisista vaakatason yksiköistä. Huipputasoinen tietämys. Jos ensisijainen asiakas etsii huipputason teknistä tietämystä, pitäisi noudattaa Googlen ja Merckin esimerkkiä. Näissä yhtiöissä valtaosa huomiosta ja voimavaroista menee tuoteorganisaatioille, joiden huipulla tutkimuksella ja tuotekehityksellä on vankka asema. Muille toiminnoille jää avustajan osa. Tutkimus- ja kehitysvetoisilla tuoteyksiköillä ei ole vastuuta liikevaihdosta, ja ne on saatettu hajauttaa eri puolilla maailmaa sijaitseviin keskuksiin. Ne keskittyvät pelkästään tuotekehitykseen ja mullistavien tekniikan sovellusten luomiseen. Kaikki myyntitulot ohjataan keskitettyyn itsenäiseen myyntiyksikköön, josta on tehty yhtiön erillinen toiminto. Näitä viittä perusrakennetta on tietysti mahdollista muunnella ja yhdistellä eri tavoin. Monet yhtiöt haluavat hyödyntää kerralla useiden mallien etuja. Jotkin yhtiöt kokeilevat matriisirakenteita, jotka voivat korostaa samanaikaisesti vaikkapa sekä maantieteellistä aluetta että toimintoa tai liiketoimintayksikköä. Tämä ”riita puoliksi” -malli voi tuntua houkuttelevalta, jos yhtiösi on ABB:n kaltainen suunnitteluyhtiö ja ensisijainen asiakkaasi on julkista valtaa edustava ostaja, joka vaatii sekä parhaita teknisiä ominaisuuksia että mukautettua sisältöä eli paikallista arvon luomista.

PAREMPI POMO

Ota kuitenkin huomioon, että matriisiorganisaatioiden johtaminen tiedetään vaikeaksi. Sangen usein matriisirakenne kuvastaa pikemminkin luontaista epävarmuutta ensisijaisesta asiakkaasta kuin tuloksia tuottavaa reagointia asiakkaan tarpeisiin ja mieltymyksiin. Kehotan yleensä noudattamaan ”yhden sääntöä”. Kun jokin liiketoimintaa harjoittava yksikkö tulee siihen tulokseen, että sillä on enemmän kuin yksi ensisijainen asiakas, se pitäisi jakaa erillisiin yksiköihin. Kullekin niistä tulisi valita rakenne, joka parhaiten sallii kyseisen yksikön keskittää voimavaransa ensisijaisen asiakkaan tarpeiden tyydyttämiseen. Suurin osa Nestlén liiketoiminnasta on muovattu paikalliseen arvon luomiseen tähtäävän rakenteen mukaiseksi, mutta Nespresso- ja Mövenpick-brändeissä yhtiön strategia on erilainen. Paikasta riippumatta asiakkaat haluavat

toukokuu 2014

HARVARD BUSINESS REVIEW

näiltä brändeiltä yhdenmukaisen ja ensiluokkaisen kokemuksen. Niinpä näitä liiketoimintoja johdetaan käyttämällä rakennetta, jossa voimavarat ovat keskitettyjä ja maailmanlaajuisesti johdettuja. Liiketoimintamallia arvioidessaan johtajien pitäisi esittää tämä olennainen kysymys: Vastaavatko yrityksemme rakenneratkaisut ensisijaista asiakasvalintaamme? Jos vastaus on kielteinen, yritys häviää melko varmasti kilpailijoille, joiden liiketoimintamallit sopivat yhteen heidän valitsemiensa ensisijaisten asiakkaiden kanssa.

Kohta 4: Tee valvontaprosessista vuorovaikutteinen Vaikka liiketoimintamallisi olisi kuinka hyvä juuri nyt, se ei voi säilyä ikuisesti. Asiakkaiden makutottumukset muuttuvat, uudet tekniikan sovellukset syrjäyttävät vanhat, odottamattomia kilpailijoita tulee markkinoille, ja säännöstö sekä

väestörakenne kehittyvät ajan myötä. Tämän vuoksi pitää koko ajan kerätä tietoa erityisesti sellaisista kilpailuympäristön muutoksista, jotka saattavat vaikuttaa ensisijaisen asiakkaasi käyttäytymiseen. Täytyy olla valmiina reagoimaan eteen tuleviin uhkiin ja mahdollisuuksiin, jotka panevat uusiksi asiakkaasi arvostukset ja voittopotentiaalin. Jos muutokset ovat rajuja, liiketoimintamalli pitää ehkä määritellä uusiksi perustastaan lähtien. Kaikkein mullistavimmissa tilanteissa voi joutua valitsemaan erilaisen ensisijaisen asiakkaan. Yhtiön valvontajärjestelmien vuorovaikutteisuuden varmistaminen on paras tapa huolehtia tarvittavan tiedon saannista. Kaikkien organisaation jäsenten pitää käyttää samoja suorituskyvyn mittareita oppimisen ja keskustelun perustana. Asiakaskäyttäytymisen ja kilpailuympäristön muutosten seuranta on

KAATUNEISSA YRITYKSISSÄ ON PALJON SELLAISIA, JOTKA YRITTIVÄT OLLA KAIKKEA KAIKILLE. juuri sellainen toiminto, jota ei tule siirtää erityisosaston hoidettavaksi. ”Asia ymmärretään väärin niissä yhtiöissä, jotka perustavat innovaatio-sanaa nimessään kantavia osastoja. Meidän pitää saada jokainen liiketoiminnassa mukana oleva innovoimaan”, eräs teknologiayhtiön johtaja sanoi minulle hiljattain. Voit päättää liiketoimintastrategian ja toimialan perusteella, mitä olemassa olevista johtamisjärjestelmistä käytät vuorovaikutteisesti. Valittavissasi on tulossuunnittelujärjestelmä, brändin liikevaihdon kehittämisjärjestelmä, tilaustenhallintajärjestelmä tai myyntijärjestelmä. HBO:n ylemmät johtajat seuraavat jatkuvasti yhtiön onnistumisprosenttia tarjouskilpailuissa, joissa hankitaan uusia ohjelmia tuotantoyhtiöiltä. He käyttävät mittaustuloksia virittääkseen yrityksen eri osissa työskentelevien johtajien välille keskustelua markkinakilpailun muutoksista, jotka saattaisivat vaikuttaa strategiaan. Amazonin tuoteryhmäjohtajat tarkastelevat maanantaiaamun kokouksissa tietoaineistoa tuotetarjontaa koskevista päätöksistä, liikevaihdon kasvusta, asiakkaiden tilauksista ja varaston kiertonopeudesta. Kokoukset kuvastavat yhtiön johtamisperiaatteita, jotka ovat jatkuva huomion kiinnittäminen asiakkaisiin, pikainen toimeen tarttuminen, toisten luottamuksen ansaitseminen, tärkeiden hankkeiden toteutuksen ottaminen ylimmän johdon hoidettavaksi sekä päättäväisyys, poikkeavien kantojen ilmaiseminen ja sitoutuminen. Vuorovaikutus on kokouksissa hyvin vilkasta, koska useiden erilaisten toimintojen johtajat tulkitsevat yhdessä tietoai-

neistoa ja suunnittelevat toimenpiteitä. Jotkin näistä voivat ajan mittaan panna alulle uuden strategian. HBO:n ja Amazonin järjestelmissä vuorovaikutus toimii hyvin. Tämä johtuu kolmesta olennaisesta ominaisuudesta. ● Ensinnäkin järjestelmät jakavat tietoa epävarmuuksista, jotka voivat viedä pohjaa senhetkisen strategian oletuksilta ja vaatia ylimmän johdon puuttumista asioihin. ● Toiseksi järjestelmiä käytetään yrityksissä laajalti, ja kaikkien organisaatiotasojen liiketoimintavastuulliset johtajat kiinnittävät niihin huomiota usein ja säännöllisesti. ● Kolmanneksi järjestelmiin sisältyy kasvotusten pidettäviä kokouksia, joissa keskitytään kertyvään tietoaineistoon, oletuksiin ja toimintasuunnitelmiin. Kun tittelit heitetään pois, avoimesta keskustelusta kumpuaa korvaamattomasti tarmoa ja luovuutta. Vuorovaikutteisia valvontaprosesseja käyttäessään johtajien on haettava jatkuvasti vastausta kolmeen kysymykseen: mikä on muuttunut, miksi niin on käynyt ja mitä aiomme tehdä asialle. Kolmas kysymys on tärkein. Jos havaitset muutoksia asiakkaidesi tuottopotentiaaleissa, haluat ehkä pohtia uudestaan ensisijaisen asiakkaan valintaasi. Makutottumusten, säännösten, tekniikan ja kilpailun muutokset voivat muokata ensisijaisen asiakkaasi arvostuksia. Tämä voi synnyttää tarpeen kohdistaa voimavaroja uudella tavalla tai suunnitella uudenlainen liiketoimintarakenne. Voit ehkä luistaa ensisijaisen asiakkaan valitsemisesta ja päättää sen sijaan pysyä muuntautumiskykyisenä ja keskittyä kokeilemiseen, jos saat uudesta tekniikasta merkittävää ensitoimijan etua tai jos kilpailijat ovat vasta kehittämisvaiheessa ja ponnistelevat löytääkseen oman toimintatapansa. Kaatuneissa yrityksissä on kuitenkin paljon sellaisia, jotka yrittivät olla kaikkea kaikille. Yahoon tavoin ne toimivat päämäärättömästi, kunnes ajautuivat kriisiin. Usein niiden viimeinen keino oli uuden johtajan palkkaaminen tuomaan kuria kehnosti sujuvaan liiketoimintaan

ja osoittamaan, mihin pitää keskittyä. Uskon, että riskit ovat lopulta pienemmät, jos toimii ennakoivasti ja tekee ensisijaisen asiakkaan valintaa koskevan keskeisen tärkeän strategisen päätöksen. Suunnan valitsemista välttelevät yritykset putoavat yleensä päättäväisempien ja sitoutuneempien kilpailijoiden vauhdista. ■ Robert Simons työskentelee liikkeenjohdon professorina Harvardin yliopiston kauppakorkeakoulussa. Hän on kirjoittanut kirjan Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution (Harvard Business Review Press, 2010).

TIIVISTELMÄ Ongelma: Aina ei ole itsestään selvää, kuka on tärkein asiakkaasi. Itse asiassa joidenkin yhtiöiden tärkeimmät asiakkaat synnyttävät vain vähän liikevaihtoa tai eivät synnytä sitä lainkaan. Siksi monet yhtiöt pyrkivät hajauttamaan riskiään kohtelemalla kaikkia sidosryhmiään asiakkaina. Miten siinä käy? Ensisijaisen asiakkaan valitsemista karttavat yhtiöt voivat pysyä pystyssä jonkin aikaa. Ne kuitenkin ottavat riskin siitä, että jäävät ennemmin tai myöhemmin jälkeen kilpailijoistaan, jotka määrittelevät ensisijaisen asiakkaan selvästi ja luovat kaikkia muita ennen tämän asiakkaan tyydyttämiseen suunnitellun liiketoimintamallin. Ratkaisu: Omaksu asiakaslähtöinen strategia, johon sisältyy neljä kohtaa. 1. Määrittele asiakasryhmä, joka sopii parhaiten yhtiösi kulttuuriin ja perinteisiin ja vastaa tarkimmin osaamisaluetta sekä tarjoaa suurimman suoran ja välillisen tuottopotentiaalin. 2. Selvitä ostoja ja mieltymyksiä seuraamalla ja käyttäytymistä tutkimalla, mitä ensisijainen asiakkaasi arvostaa eniten. 3. Omaksu liiketoimintamalli, joka antaa parhaat mahdollisuudet tyydyttää ensisijaisen asiakkaan tarpeet ja mieltymykset. 4. Varmista lopuksi, että käytössäsi on hyvät järjestelmät, joilla voit tunnistaa näiden tarpeiden muutoksia ja reagoida niihin.

PAREMPI POMO

HARVARD BUSINESS REVIEW

MONIMUTKAISESSA MAAILMASSA TARVITAAN TIETOISTA LÄSNÄOLOA Tietoisen läsnäolon avulla pystyt hyödyntämään mahdollisuuksia, kun niitä ilmaantuu. Muistat myös tekemästäsi enemmän, sanoo Harvardin yliopiston psykologian professori Eller Langer. © (2014) Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by New York Times Syndicate All Rights Reserved Suomennos Antti Kerkkonen / Kuvitus: Karmo Ruusmaa ALISON BEARD

oimme vähentää stressiä, saada luovuuden kukoistamaan ja tehostaa suorituskykyä, kun automaattiohjauksella toimimisen sijasta kiinnitämme huomiota ympärillämme tapahtuviin asioihin. Tämä käy ilmi tietoista läsnäoloa tutkivan Ellen Langerin tutkimuksista. Langer on vaikuttanut lähes neljän vuosikymmenen ajan merkittävästi ajatteluun monilla tieteenaloilla, käyttäytymistaloustieteestä aina positiiviseen psykologiaan. Hän on esimerkiksi osoittanut, että vanhat miehet pystyivät kohentamaan terveyttään yksinkertaisesti toimimalla samaan tapaan kuin 20 vuotta nuorempina. Tässä Harvard Business Review’n haastattelussa Langer kertoo, miten hänen ajatuksiaan voi soveltaa johtajuuteen ja liikkeenjohtoon nykyisinä entistä sekasortoisempina aikoina. Aloittakaamme perusasioista. Mitä tietoinen läsnäolo (mindfulness) tarkkaan ottaen on? Miten määrittelet sen? ”Tietoinen läsnäolo on prosessi, johon kuuluu aktiivinen huomion kiinnittäminen uusiin asioihin. Näin toimimalla pysyt läsnä tässä hetkessä. Tiedostat paremmin asiayhteydet ja näkökulmat. Tietoinen läsnäolo on myös sitoutumisen olennainen osa. Se ei kuluta voimia vaan antaa niitä lisää. Useimmat ihmiset olettavat virheelli-

toukokuu 2014

sesti, että tällainen miettiminen on stressaavaa ja uuvuttavaa. Todellisuudessa meitä kuitenkin stressaavat huomioimattamme tekemämme kielteiset arviot ja huoli siitä, että kohtaamme ongelmia emmekä pysty ratkaisemaan niitä. Me kaikki tavoittelemme vakautta. Haluamme pitää asiat ennallaan. Ajattelemme, että siten voimme hallita niitä. Tämä ei kuitenkaan onnistu, koska kaikki muuttuu koko ajan. Itse asiassa pyrkimyksemme johtaa hallinnan menettämiseen. Otan esimerkiksi työprosessit. Kun ihmiset sanovat ’Se pitää tehdä näin’, he eivät puhu totta. Aina on monia vaihtoehtoisia toimintatapoja. Valintasi pitäisi riippua kulloisistakin olosuhteista. Nykyajan ongelmia ei voi hoitaa entisajan ratkaisuilla. Kun joku sanoo ’Opettele tämä niin, että se sujuu luonnostaan’, varoituskellojen pitäisi soida päässäsi, koska silloin on kyse siitä, ettet ole tietoisesti läsnä. Saamasi säännöt sopivat ne luoneelle ihmiselle. Mitä enemmän poikkeat hänestä, sitä huonommin ne palvelevat sinua. Kun olet tietoisesti läsnä, säännöt, rutiinit ja päämäärät eivät hallitse vaan ohjaavat sinua.” Mitä erityistä hyötyä tietoisemmasta läsnäolosta on tutkimustesi mukaan? ”Ensinnäkin se parantaa suorituskykyä. Jotkut uskovat, että syntyy seka-

sorto, jos jokaisen annetaan tehdä asiat oman mielensä mukaan. Näin voi käydäkin, jos ihmiset toteuttavat itseään kapinallisella tavalla. Mikään ei kuitenkaan estä saamasta aikaan ylivertaista koordinoitua suoritusta, jos jokaisen työllä on sama viitekehys ja kaikki ovat täysin läsnä. Tietoisesta läsnäolosta on monia muitakin etuja. Kiinnität helpommin huomiota asioihin. Muistat tekemästäsi enemmän. Luovuutesi lisääntyy. Pystyt hyödyntämään mahdollisuuksia, kun niitä ilmaantuu. Ehkäiset vaarat. Pidät toisista ihmisistä enemmän, ja he pitävät sinusta enemmän, koska arvostelet vähemmän. Viehätysvoimasi kasvaa. Vitkuttelun- ja syyllisyydentunteet voivat hävitä. Jos tiedät, miksi teet jotain, et soimaa itseäsi siitä, ettet tee jotain muuta. Jos olet täysin läsnä päättäessäsi asettaa etusijalle tietyn tehtävän, työn tietyssä yrityksessä, tietyn tuotteen luomisen tai tietyn strategian edistämisen, miksi katuisit päätöstäsi? Olen tutkinut näitä asioita lähes 40 vuotta. Tietoisen läsnäolon havaitaan tuottavan melkein kaikilla mittapuilla myönteisemmän tuloksen. Tämä on järkeenkäypää, kun otetaan huomioon, että tietoinen läsnäolo toimii läpäisyperiaatteella. Mitä ikinä teetkin, teet sitä joko tietoisesti läsnä ollen tai siten, että et huomioi ympäristöäsi. Tämä pätee niin

voileivän syömiseen, haastattelemiseen, jonkin vekottimen värkkäämiseen kuin raportin kirjoittamiseenkin. Kun olet tietoisesti läsnä, se näkyy lopputuloksessa. Fortune 50 -listan yhtiöiden toimitusjohtajat, vaikuttavimmat taiteilijat ja muusikot, huippu-urheilijat, parhaat opettajat ja mekaanikot sekä minkä tahansa muunkin alan huiput ovat tietoisesti läsnä, koska niihin asemiin ei muuten pääse.” Miten olet osoittanut tietoisen läsnäolon ja innovoinnin välisen yhteyden? ”Tein jatko-opiskelija Gabriel Hammondin kanssa tutkimuksen, jossa pyysimme osallistujia keksimään uusia käyttötapoja epäonnistuneille tuotteille. Valmistelimme ykkösryhmän toimimaan huomioimattomasti kertomalla heille, miltä osin tuote ei ollut täyttänyt alkuperäisen käyttötarkoituksen vaatimuksia. Kuuluisa esimerkki on 3M:n epäonnistunut liima. Valmistelimme kakkosryhmän olemaan tietoisesti läsnä. Teimme sen yksinkertaisesti kuvailemalla tuotteen ominaisuuksia: aine tarttuu kiinni vain lyhyeksi ajaksi. Kakkosryhmä keksi tietysti kaikkein luovimmat ideat uusiksi käyttötavoiksi. Olen sekä taiteilija että tutkija, kirjailija ja konsultti. Kukin työ tuo sisältöä muihinkin. Sain ajatuksen tietoisen läsnäolon ja virheiden tutkimisesta, kun olin maalaamassa. Katsoin työtäni ja huomasin, että käytin oranssinkeltaista, vaikka tarkoitukseni oli maalata aniliininpunaisella. Aloin korjata maalausta, mutta tajusin sitten, että olin päättänyt käyttää aniliininpunaista vain muutamaa sekuntia aikaisemmin. Ihmiset tekevät tällaista koko ajan. Alussa vallitsee epävarmuus, sitten teet päätöksen. Jos teet virheen, tapahtuu jotain kauheaa. Noudattamasi etenemistapa on kuitenkin perustunut vain yhteen päätökseen. Voit muuttaa sitä milloin vain, ja vaihtoehtoinen ratkaisu ehkä osoittautuu paremmaksi. Kun olet tietoisesti läsnä, virheistä tulee ystäviäsi.” Miten tietoinen läsnäolo lisää ihmisen vetovoimaisuutta? ”Olemme osoittaneet sen muutamissa tutkimuksissa. Eräs varhainen työmme koski aikakauslehtien myyjiä. Tietoi-

Ellen Langeria on nimitetty mindfulnessin äidiksi. Hän on tutkinut aihetta yli 40 vuotta.

TIETOISESTA LÄSNÄOLOSTA ON ETUJA. PIDÄT TOISISTA IHMISISTÄ ENEMMÄN, JA HE PITÄVÄT SINUSTA ENEMMÄN, KOSKA ARVOSTELET VÄHEMMÄN.

sesti läsnäolevat myivät enemmän, ja ostajat arvioivat heidät miellyttävämmiksi. Viime aikoina olemme tutkineet erästä naisjohtajien kohtaamaa ongelmaa. Jos he toimivat miehisen lujaluontoisesti, heidät leimataan härskeiksi ämmiksi. Jos he taas käyttäytyvät naisellisesti, heitä pidetään heikkoina ja johtajiksi sopimattomina. Pyysimme kahta naisryhmää pitämään suostuttelupuheita. Toista ryhmää käskettiin esiintymään miehisesti ja toista naisellisesti. Sitten puolta kummankin ryhmän jäsenistä neuvottiin pitämään puhe siten, että he olivat tietoisesti läsnä. Yleisö piti näistä puhujista enemmän riippumatta siitä, mitä sukupuoliroolia he esittivät.” Pitääkö paikkansa, että tietoinen läsnä-

PAREMPI POMO

olo myös vähentää tuomitsevuutta muita kohtaan? ”Kyllä pitää. Olemme kaikki taipuvaisia luokittelemaan ihmisiä huomioimattomasti. Joku on joustamaton ja joku toinen äkkipikainen. Jos lukitsemme käsityksemme ihmisestä tällä tavoin, emme pääse nauttimaan suhteesta häneen tai käyttämään hänen kykyjään. Tietoinen läsnäolo auttaa arvioimaan, miksi ihmiset käyttäytyvät tietyllä tavalla. Heistä se tuntuu sillä hetkellä järkevältä, sillä muuten he eivät toimisi niin. Teimme tutkimuksen, jossa pyysimme osallistujia arvioimaan omia luonteenpiirteitään. Kysyimme, mitä asioita he haluaisivat eniten muuttaa ja mitä he arvostivat eniten itsessään. Huomasimme ison ja huvittavan ristiriidan. Ihmisten arvostamat luonteenpiirteet olivat yleensä myönteisiä muotoja niistä, joita he halusivat muuttaa. Itse en pysty luopumaan äkkipikaisuudestani siksi, että arvostan spontaaniuttani. Jos siis haluat muuttaa käyttäytymistäni, sinun pitää kääntää pääni niin, etten enää pidä spontaaniudesta. Jos katsot minua oikeasta näkökulmasta, näyttäydyn äkkipikaisen sijasta spontaanina, etkä ehkä haluakaan muuttaa minua.”

Johdon tietoinen läsnäolo Mitä muuta johtajat voivat tehdä, jotta olisivat tietoisemmin läsnä? ”Yksi menetelmä on kuvitella, että kaikki pystyvät lukemaan ajatuksesi. Siinä tapauksessa et ajattelisi kamalia asioita muista ihmisistä. Etsisit keinon heidän näkökulmiensa ymmärtämiseen. Kun joku on saanut työnsä valmiiksi myöhässä tai ei tehnyt sitä haluamallasi tavalla tai olet tuohtunut jostain muusta asiasta, kysy itseltäsi, onko tämä suuri murhe vai pikku harmi. Jälkimmäinen on todennäköisempi. Useimmat tuohduttavat asiat ovat niitä. Kehotan ihmisiä myös ajattelemaan työn ja yksityiselämän yhteensovittamista niiden tasapainon sijasta. Tasapaino viittaa siihen, että ne ovat vastakohtia, joilla ei ole mitään yhteistä. Tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Molemmissa on kyse enimmäkseen ihmisistä. Molempiin sisältyy ahdistavia asioita. On 54

toukokuu 2014

HARVARD BUSINESS REVIEW

noudatettava aikatauluja. Jos pidät elämän osa-alueet erillään, et opi siirtämään toisen puolen menestyksekkäitä toimintatapoja toiselle puolelle. Tietoinen läsnäolo saa meidät huomaamaan, että luokitukset ovat ihmisen luomia eivätkä rajoita meitä. Muista myös, että stressi ei riipu tapahtumista vaan siitä, miten suhtaudut niihin. Saatat ajatella, että tietty asia tapahtuu joskus ja että silloin on kamalaa. Ennustus on kuitenkin harhakuva. Emme voi tietää, mitä tulevaisuudessa tapahtuu. Luettelepa viisi syytä, joiden vuoksi et menetä työpaikkaasi. Mieti sitten viisi syytä, joiden vuoksi työsuhteen päättymisestä olisi etua, jos niin kuitenkin sattuisi käymään. Etuja voivat olla vaikkapa uusiin mahdollisuuksiin tarttuminen ja ajan viettäminen perheen kanssa. Nyt et enää mieti, että jokin tapahtuu varmasti. Sen sijaan ajattelet, että niin ehkä käy mutta pärjäät silloinkin. Käytä samaa menetelmää, jos työtaakkasi tuntuu lannistavalta. Aseta kyseenalaiseksi se käsitys, että ainoastaan sinä pystyt suoriutumaan työstä, että työn voi tehdä vain yhdellä tavalla ja että yhtiö menee nurin, jos sinä et hoida hommaa. Ahdistus häviää, kun olet tietoisesti läsnä tarkastelemalla asioita avarakatseisemmin. Tietoinen läsnäolo auttaa ymmärtämään, ettei ole olemassa myönteisiä tai kielteisiä lopputuloksia. On vain tilanteet A, B, C, D ja niin edelleen. Jokaiseen niistä sisältyy omat haasteensa ja mahdollisuutensa.

JOS ESITÄT TIETOISEEN LÄSNÄOLOON KANNUSTAVIA KYSYMYKSIÄ, TUOT IHMISET NYKYHETKEEN JA VÄLTÄT ONNETTOMUUDEN.

Kuvaile joitain tapahtumakulkuja, niin selitän, miten tietoinen läsnäolo auttaa.” Johtamani tiimi on erimielinen. Jäsenet riitelevät rajusti eri strategioista, ja minun täytyy valita niistä yksi. ”Vanhan tarinan mukaan kaksi miestä saapuu tuomarin eteen. Ensimmäinen mies kertoo oman näkemyksensä asiasta, ja tuomari sanoo: Pitää paikkansa. Toinenkin mies kertoo oman näkemyksensä asiasta, ja tuomari sanoo: Pitää paikkansa. Sitten miehet sanovat: Emme me molemmat voi olla oikeassa. Tuomari sanoo: Pitää paikkansa. Huomioimattomuus saa meidät ajattelemaan, että riidat pitää ratkaista valitsemalla jompikumpi kahdesta vaihtoehtoisesta tavasta tai tekemällä kompromissi. Melkein aina on kuitenkin mahdollista etsiä ratkaisuja, joissa molemmat voittavat. Sen sijaan, että annat ihmisten lukittautua asemiinsa, palaa heidän luokseen ja avaa pattitilanne. Pane vastapuolet puolustamaan väittelyssä toistensa kantoja, jotta he huomaavat, että kummallekin toimintatavalle on hyviä perusteita. Etsi sitten ratkaisu, jonka myötä molemmat pääsevät olemaan oikeassa.” Työskentelen johtajana ja olen sitoutunut hoitamaan monia asioita. Nyt olen joutunut vaikeaan tilanteeseen yksityiselämässäni. ”Jos perhe-elämään liittyvä ongelma estäisi minua tulemasta tähän haastatteluun, sanoisin näin: ’Alison, toivottavasti annat minulle anteeksi, mutta ajatukseni ovat juuri nyt toisaalla, koska minulla on kriisi päällä.’ Sinä saattaisit vastata: ’Ei se mitään, minulla oli kriisi viime viikolla. Asia on selvä, ymmärrän kyllä.’ Kun ongelmatilanne on ohi, voimme palata siihen, mitä olimme tekemässä. Suhteemme on kuitenkin kokonaan uudenlainen, mikä innostaa meitä kaikenlaisiin hyviin asioihin tulevaisuudessa.” Olen esimies ja annan suoritusarvion tavoitteista jääneelle työntekijälle. ”Tee selväksi, että olet arvioinut häntä omasta näkökulmastasi. Arvio ei siis ole yleispätevä. Tämä antaa tilaa vuoropuhelulle. Jos opiskelija tai työntekijä vaikkapa laskee yksi plus yksi ja saa tulokseksi yksi, opettaja tai työnantaja voi

joko todeta ykskantaan ’väärin’ tai yrittää selvittää, miten laskija sai tulokseksi yksi. Sitten työntekijä sanoo: ’Jos lisäät yhteen purukumimöykkyyn toisen möykyn, yksi plus yksi on edelleen yksi.’ Näin esimies on oppinut jotain uutta. Johtajana voit kuljeskella ympäriinsä kuin jumala ja saada kaikki vapisemaan. Näin et kuitenkaan opi mitään, koska sinulle ei kerrota asioista, ja sinusta tulee yksinäinen ja onneton. Huipulla ei tarvitse olla yksinäistä. Voit olla paikan päällä avoimin mielin.” Kuinka luodaan organisaatio, jossa ollaan tietoisemmin läsnä? ”Kun konsultoin yrityksiä, aloitan yleensä osoittamalla kaikille, kuinka huomioimattomia he ovat ja mitä he menettävät sen vuoksi. Huomioimattomuus käy päinsä vain silloin, kun kaksi ehtoa täyttyy. Ensinnäkin olet löytänyt kaikkein parhaan tavan hoitaa asiat, ja toiseksi mikään ei muutu. Näitä ehtoja ei tietenkään pysty täyttämään. Jos siis aiot tehdä töitä, sinun pitää olla läsnä ja tehdä havaintoja. Sitten selitän, että minne tahansa pääsemiseen on vaihtoehtoisia tapoja. Oikeastaan et voi olla varma edes siitä, että lopulta haluat päästä valitsemaasi päämäärään. Kaikki näyttää erilaiselta eri näkökulmista. Kerron johtajille, että heidän tulisi tehdä tietämättömyydestä hyväksyttävää. Ajateltaisiin, että minä en tiedä, sinä et tiedä eikä kukaan muukaan tiedä. Jos johtajat sen sijaan toimivat ikään kuin tietäisivät, kaikki muutkin teeskentelevät tietävänsä. Tämä aiheuttaa kaikenlaista vaivaantumista ja ahdistusta. Luovu käytännöistä, joilla pyritään ehkäisemään tapaturmat täysin. Ne ovat valehtelun maksimointikäytäntöjä. Pane ihmiset kysymään: Miksi? Mitä etua on asian tekemisestä tällä tavalla verrattuna toiseen tapaan? Kun toimit näin, jokainen rentoutuu hieman, ja pystytte kaikki paremmin huomaamaan ja hyödyntämään mahdollisuuksia. Kun olin vuosia sitten konsultoimassa hoitokotia, hoitaja tuli huoneeseen ja valitti, ettei eräs asukas halunnut mennä ruokailuhuoneeseen. Asukas tahtoi jäädä huoneeseensa ja syödä maapähkinävoita. Puutuin asiaan sanomalla: ’Mitä

JOS PIDÄT ELÄMÄN OSA-ALUEET ERILLÄÄN, ET OPI SIIRTÄMÄÄN TOISEN PUOLEN MENESTYKSEKKÄITÄ TOIMINTATAPOJA TOISELLE PUOLELLE. väärää siinä on?’ ’Entä jos kaikki haluavat tehdä niin’, hoitaja vastasi. ’Jos kaikki tekisivät niin, säästäisitte sievoisen summan ruokamenoissa. Vakavasti ottaen se kertoisi teille jotain siitä, miten ruoka valmistetaan tai tarjoillaan. Mitä väliä sillä on, jos kyse on vain yhdestä ihmisestä silloin tällöin? Jos niin tapahtuu koko ajan, siinä on mahdollisuus’, sanoin hoitajalle.” Voin kuvitella, ettet pidä tarkistuslistoista. Olenko oikeassa? ”Tarkistuslistan mukaan toimiminen on ihan hyvä juttu ensimmäisellä kerralla. Sen jälkeen useimmat ihmiset tekevät sen yleensä huomioimattomasti. Lennettäessä nostetaan laskusiivekkeet, avataan kaasu ja sammutetaan jäänesto. Jos lunta kuitenkin sataa ja jäänesto on pois päältä, kone syöksyy maahan. Tarkistuslistat eivät ole pahasta, jos ne vaativat laadullisen tiedon hankkimista toimintahetkellä. Kohtina voivat olla vaikkapa ’Pane merkille sääolosuhteet.’ ’Pitäisikö näiden olosuhteiden perusteella jääneston olla päällä vai pois päältä?’ ja ’Miten potilaan ihonväri poikkeaa eilisestä?’ Jos esität tietoiseen läsnäoloon kannustavia kysymyksiä, tuot ihmiset nykyhetkeen ja vältät onnettomuuden todennäköisemmin. Tietoisesta läsnäolosta kumpuavat laadulliset huomautukset auttavat muuten myös ihmisten välisissä suhteissa. Kun sanot kohteliaisuuden, ’Näytät upealta!’ ei vaikuta läheskään niin voimakkaasti kuin ’Silmäsi säkenöivät tänään!’. Jotta voit sanoa näin, sinun pitää olla läsnä. Ihmiset huomaavat sen ja arvostavat sitä.”

Tietoinen läsnäolo ja keskittyminen Liiketoimintaympäristö on muuttunut paljon sen jälkeen, kun aloit tutkia tietoista läsnäoloa. Se on monimutkaisempi ja epävarmempi. Eteemme tulee koko ajan uutta tietoaineistoa ja analyyseja. Siten tietoisesta läsnäolosta tulee yhä tärkeämpää sekasorrosta selviytymisessä. Eikö sekasorto kuitenkin tee tietoisesta läsnäolosta paljon raskaampaa? ”Mielestäni sekasorto on tuntemus. Ihmiset sanovat, että tietoa on liikaa. Minusta tietoa ei ole nykyään enempää kuin ennen. Erona on ihmisten käsitys, jonka mukaan heidän on pakko omaksua kaikki tieto. Ajatellaan, että mitä enemmän tietoa ihmisillä on, sitä parempi tuotteesta tulee ja sitä enemmän yhtiö tahkoaa rahaa. En usko, että tämä riippuu niinkään jonkun ihmisen tiedon määrästä kuin tavasta, jolla tieto on saatu. Menetelmänä pitää käyttää tietoista läsnäoloa.” Minkä yhden asian haluaisit jokaisen johtajan muistavan tietoisesta läsnäolosta? ”Asia kuulostaa lattealta, mutta uskon siihen lujasti. Elämä koostuu vain hetkistä, ei mistään sen enemmästä. Jos siis teet kustakin hetkestä merkityksellisen, kokonaisuudesta tulee merkityksellinen. Voit olla tietoisesti läsnä tai huomioimaton. Voit voittaa tai hävitä. Pahinta on olla huomioimaton ja hävitä. Siispä kun ryhdyt johonkin, ole tietoisesti läsnä, kiinnitä huomiota uusiin seikkoihin ja tee asiasta itsellesi merkityksellinen. Tämä tie vie menestykseen.” ■

PAREMPI POMO

Ympäri mennään, yhteen tullaan? Mauno Niskanen: Organisaatiot ja johtaminen leiritulilta globaaliin maailmaan. Jyväskylän Koulutuskeskus, 2013.

Mauno Niskanen on kirjoittanut johto-ja esimiestehtävissä toimiville kirjan. Kirja pyrkii tarjoamaan vastauksia kysymyksiin: millaisia toimivat organisaatiot ovat ja miten niitä tulisi johtaa, miten ne ovat menneinä aikoina muuttuneet ja mihin suuntaan ne tulevat kehittymään. Tässä kirjoittaja onnistuu varsin hyvin – lukuun ottamatta viimeistä, sillä ennusteita tulevasta ei juuri tehdä. Kirjan lähestymistapa pohjautuu pitkälti niin kulttuuri- kuin biologiseenkin evoluutioon, joiden tunteminen nähdään olennaisena osana esimiehen ihmiskäsitystä ja hänen johtamistaan. Kulttuurievoluution hiomana esimerkkinä kirjoittaja käyttää Keski-Afrikassa vielä nykyäänkin vaikuttavaa pygmiväestöä, joka on elänyt samoilla seuduilla 50 000 vuotta harmoniassa ympäristönsä kanssa. Siinä vertailukohtaa tämän päivän länsi-ihmiselle, jonka näytöt oman elämäntavan kestävyydestä ovat vielä antamatta. Yllätys ei liene se, että tunnetun historian yleisimmäksi johtamismalliksi nostetaan muun muassa monien uskontojen kantateksteihin perustuen ylhäältä alaspäin

toukokuu 2014

käsky käskyttävä, autoritaarinen inen ja pe pelkoon perustuva organisaa nisaatio. Traagista on, että vielä tänä päivänäkin tässä ma mallissa roikutaan kiinni. inni. Pyrki Pyrkiessään identiﬁoimaan maan säänn säännöllisesti toistuvia kuvioita, jjotka ovat johtaneett ongelm gelmiin menneissä kulttuutuureissa reissa, kirjoittaja nostaa esiin uusiu uusiutumisen jämähtämiämisen. S Säännöllinen itsestäänäänselvy selvyyksien ja normien n kyseenalaistaminen nähdään terveen yhteisön merkiksi. Muitakin olennaisia tekijöitä mietitään. Kasvatuksen saralla pysyvät ihmissuhteet nähdään edellytyksenä lapsen normaalille kehitykselle ajasta riippumatta. Liekö luonnon kieroa huumoria, että maailman yksi tärkeimmistä rooleista – vanhemmuus – on helpompi saavuttaa kuin hoitaa. Kirjan parasta antia on ihmis- ja kulttuurijohtamisen merkityksen esiintuominen organisaatioissa ja johtamisessa ammoisista ajoista tähän päivään, josta esipuheen jälkeinen visuaalinen läpileikkaus tarjoaa yleiskatsauksen yhdellä aukeamalla. Muusta konkretiapuolesta mainittakoon tiivis ja yksinkertainen lista johtajan työn painopisteistä sekä organisaatioiden perusasioista. Kirja tiivistyy ajatuksen ympärille, jonka mukaan se, mitä johtamisesta nykyään puhutaan, on keksitty aikoja sitten. Lukuisista historian tarjoamista oppitunneista huolimatta ihminen on käyttänyt poikkeuksellista oppimiskykyään ilmeisen säästeliäästi. SW program manager Ville Suomi, Nokia Solutions and Networks

KUUMA KIRJA

KUINKA TOY STORY RYY MULLISTI MAAILMAN Ed Catmull ja Amy Wallace: Creativity, Inc. Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration Ed Catmull perusti yhdessä Steve Jobsin ja John Lasseterin kanssa Pixar Animation Studiosin vuonna 1986. Parikymmentä vuonna myöhemmin The Walt Disney Company osti sen 7,4 miljardilla dollarilla. 20 vuoden aikana Pixarissa tehtiin animaatioelokuvien historiaa: sen tuottama Toy Story oli maailman ensimmäinen täysin tietokoneella tehty animaatio, joka tuotti 350 miljoonaa dollaria. Pixar ei ole pelkkä Hollywood-studio, vaan animaatioteknologian kehittäjä, joka muutti elokuvateollisuutta. Kirjassa Catmull kertoo nuoren pojan innostaan tehdä täydellinen animaatioelokuva. Koska se ei onnistunut ilman tietokonetta, hän päätti kehittää ohjelmia, jotka tekivät sen mahdolliseksi. Catmull kertoo, miten luovuutta johdettiin Pixarissa niin, että tulokset ylittävät villeimmätkin odotukset.

BISNESKIRJAPIIRI

Älä unohda miksi-kysymystä Simon Sinek: Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, 2009 Simo Sinekin Start with Simon Why on toivottavasti monelle tuttu kulttikirja. Itse se en epäröi julistaa: Jos luett yhepärö den kirjan, k lue tämä. Sinek Sin esittää kirjassaan saan esimerkkejä johtajista,, jotesim ka ovat ov osanneet inspiroipiroida muita m – työntekijöitään, tään, sidosryhmiään ja asiakkaisidos kkaitaan. Tämä kyky perustuu taan stuu siihen, että ensiksi on siihe n kysyttävä itseltään, miksii yri yrisyttä tys tai organisaatio on olemassa. Kun tämä on selvä, voi inspiroida muita eikä tarvitse manipuloida. Lähes sanomattakin on selvää, että tällaiseen missioon tulee näkyviin reilu annos Good-for-Society-at-Large -viestiä, joka sitten voi vähentää kehittämistyötä haittaavaa kvartaalifokusta. Yhtä selvää on, että kun työn laajempi merkityksellisyys nostetaan esille, saadaan mukaan enemmän niitä, joille tekemisen ilo on tärkeämpi kuin pelkkä rahan tienaaminen. Miksi Miksi on se ensimmäinen kysymys? Siksi, että ostopäätökset syntyvät tunteella, ei järjellä. Ja tämä ei ole mielipide vaan biologiaa. Viestin vastaanottaja voi kyllä ymmärtää suuriakin informaatiomääriä, mutta tämä ei johda vielä päätöksiin – ei ainakaan nopeasti neurotieteilijöiden mukaan. Päätös syntyy nopeammin silloin, kun se tuntuu oikealta, jopa vaikka faktat eivät olisi yhtä vahvasti todistamassa. Johtava esimerkki tästä on Applen tarina. Sinek korostaa, että pitää voittaa Hearts and Minds. Minds on se helpompi tehtävä – senkun kuvaa tuotteen piirteitä – ja useimmat yritykset osaavat tämän hy-

vin. Jos haluaa erottua erottua, pitää vin myös voittaa Hearts. Ihmisten johtaminen onnistuu, kun missio on selvä: johtaja menee ensimmäisenä ja muut seuraavat, koska haluavat seurata. Onnistuakseen johtajan pitää osata visioida maailmaa, jota ei vielä ole, tehdä siitä missio ja osata kommunikoida se kirkkaasti. Jälkimmäisen kyvyn tärkeys on kasvanut eksponentiaalisesti tietoja teknologiatulvan myötä. Meillä Suomessa osataan kyllä kuvata, mitä yritys myy ja pitkälti myös sitä, miten prosessi toimii. Mutta liian monessa yrityksessä miksikysymys on jäänyt varjoon. Silloin pakotetaan asiakkaita tekemään päätöksiä vain empiirisen datan perusteella. Koetaanko mission esilläpito Suomen yliasiallisessa ympäristössä liian tunteikkaaksi? Keskittyminen tuotteen ominaisuuksien kuvaamiseen pitäisi monen insinöörin mielestä riittää. Olisiko mission piiloon jääminen yksi syy siihen, että meitä syytetään huonosta markkinointi- ja myyntiosaamisesta? Ja vielä vakavammin – osasyy siihen, että meillä on valitettavan selkeä pohjoismainen jumbosija työpaikkaviihtyvyydessä? Independent Advisor Bo Harald

TUTTU VIERAS

PAREMPI POMO

TUOVI HAIKALA JA PÄIVI PENTTI ICF Finland ry:n puheenjohtaja, FM Tuovi Haikala (vas.) toimii johdon konsulttina ja coachina Novetos Oy:ssä. Oman esimies- ja johtamiskokemuksen lisäksi hänellä on pitkä kokemus johtamisen, toimintakulttuurien ja esimiestyön kehittämisestä. ICF Finlandin hallituksen jäsen PsM Päivi Pentti toimii valmentajana ja coachina HRM Partners Oy:ssä. Hänellä on monipuolinen kokemus erityisesti esimiesten, johdon ja johtoryhmien kanssa työskentelystä.

TUTKIMUS TODISTAA COACHINGIN VAIKUTTAVUUDEN

mmattimaisen coachingin käyttö on kasvanut yrityksissä viimeisen kymmenen vuoden aikana Suomessakin. Coachingin proﬁili on alkanut kirkastua ja erot esimerkiksi mentorointiin ja konsultointiin ymmärretään paremmin. Coachingin ammattimaistumiseen liittyvät myös tutkimukset niin Suomessa kuin ulkomailla. Kansainvälinen ammatticoachien järjestö, International Coach Federation ICF, on panostanut tutkimukseen koko olemassaolonsa ajan ja panostukset vain vahvistuvat tulevaisuudessa. Suomessa Ria Parppei ja Eija Mäkirintala olivat ensimmäiset coachingista väitelleet tutkijat vuonna 2008. Uudet neurotieteistä saatavat tutkimustulokset vahvistavat myös jo aiempaa kokemusperäistä tietoa – coaching saa aikaan todellisia muutoksia ihmisen ajattelutavoissa ja sitä kautta myös toiminnassa. Jo pitkään on tiedetty, että coaching vaikuttaa vahvasti yksilöihin. Lähes poikkeuksetta henkilöt kokevat hyötyneensä coachingista. HRM Partnersin viime vuonna tekemä tutkimus totesi seuraavanlaisia tuloksia esimiesten ryhmäcoachingista: Lyhyellä aikavälillä ryhmäcoaching vaikuttaa positiivisesti erityisesti itsevarmuuteen esimiehenä, vastuunoton kasvamiseen ja vuorovaikutuksen paranemiseen. Verkostoituminen yrityksen sisällä vahvistui välittömästi ryhmäcoachingin ansiosta. Nämä hyödyt myös säilyivät pitkällä aikavälillä tarkasteltuina. Lisäksi ryhmäcoachingilla on pitkävaikutteisia

hyötyjä muun muassa tiimin yhteistyöhön ja ongelmanratkaisukykyyn sekä muutostilanteiden hallintaan. Coachingilla voi saada laajoja ja mittavia tuloksia myös muutosprosessien tukena. Tämä näkyy esimerkiksi Sanoﬁ North America Pharmaceuticalsilla tehdyssä tutkimuksessa. Yritys toteutti organisaatiokulttuurin uudistushankkeen hyödyntämällä sekä muutosagentteja että coachingia. Vaikka kulttuurimuutoksia on totuttu ajattelemaan hitaina,

tetty ja tutkittu. Adidaksen kenkiä valmistavassa tehtaassa Slovakiassa puolen vuoden ryhmäcoaching nosti tuotantolinjan tuottavuutta 15 prosenttia. Projektissa coachattiin sekä esimiehiä että työntekijöitä kaksituntisissa istunnoissa kahden viikon välein. Tuottavuuden nousun lisäksi poissaolot vähenivät ja työturvallisuus, koneiden kunnossapito sekä työilmapiiri paranivat. Coachingiin kohdistuu monenlaisia odotuksia. Se on hyvä kehittämisen kei-

PUOLEN VUODEN RYHMÄCOACHING NOSTI KENKÄTEHTAAN TUOTANTOLINJAN TUOTTAVUUTTA 15 PROSENTTIA. tämä hanke tuotti jo vuoden aikana selvästi parantuneita mitattavia tuloksia. Henkilöstön sitoutumisindeksi yritykseen nousi 61,3 prosentista 90,4 prosenttiin. Lisäksi luottamus Sanoﬁn johtoon vahvistui prosessin aikana selvästi. Suuri merkitys onnistumisessa oli sillä, että Sanoﬁ käytti ulkoisia coacheja valmentamaan omia esimiehiä sisäisiksi muutosagenteiksi ja tukemaan heitä muutoksen läpiviennissä. Erilaisten osallistavien menetelmien ja ryhmäcoachingin soveltaminen haasteiden ratkaisemiseen tuotti lyhyessä ajassa hyviä tuloksia. Coachingia on totuttu pitämään enemmän asiantuntijaorganisaatioiden kehittymisen välineenä, mutta myös tehdasympäristössä on coachingia käy-

no mutta kaikkivoipa ihmelääke se ei ole. Coaching ei paikkaa puuttuvaa johtajuutta eikä sitä voi käyttää laastarina peittämään yksittäisiä ongelmia. University of Southern Californian (2007) tutkimuksessa selvitettiin sisäisten ja ulkoisten coachien käyttämisen eroja erilaisissa tilanteissa. Siinä todettiin, että kun coachingin tavoitteena on joko johtoryhmän toiminnan tai johdon kehittyminen, ulkoisen coachin käyttämisellä saadaan parempia tuloksia. Sen sijaan sisäiset coachit ovat luontevampi vaihtoehto organisaation tiimien sisäisen yhteistyön kehittämisessä. Molemmissa vaihtoehdoissa on puolensa. Tärkeintä on varmistaa coachin ammatillinen osaaminen ja sopivuus kuhunkin tilanteeseen. ■

OMA AIKA

Kimmo Martikainen kasvattaa kultakaloja kesällä pihalammikossaan.

toukokuu 2014

INTOHIMO TYÖSUHDE

COLOURBOX

MENOT AKVAARIO EI KUKOISTA KÄSKEMÄLLÄ TOSSUA TOSSUN ETEEN 10.5. Helsinki City Run Äitienpäivän aattona.

LAURI HANNUS

Kimmo Martikainen nauttii, kun saa kultakalat lisääntymään. P I R J O K U P I L A K U VAT K A R O L I I N A PA AV I L A I N E N

TYYLIÄ TURKULAISITTAIN 14.–20.5. Turku Design Festival eri puolilla kaupunkia.

ROBBIE VIIHDYTTÄÄ 18.–19.5.

COLOURBOX

Robbie Williams Helsingin Areenassa.

KIEKKOSADETTA 25.5. Jääkiekon MM-kisaﬁnaali Minskissä. SNEZANA VUCETIC BOHM/SR

immo Martikainen tyhjentää omakoti- ei mene aina kuin Strömsössä. talon piha-allasta vedestä ja koristekivistä ”Eläimet ja teinit ovat vaativia elinkumppaneita”, Hyvinkään Kenraalinkulmalla. Normaa- hän sanoo. listi altaassa uiskentelisi kultakaloja jo huhtikuus- Hyvinkää on kuiva kaupunki, ja sen vuoksi pihasa, mutta tänä keväänä altaan pohjavalut ovat ly- allas suihkulähteineen on Martikaisen vaimonkin känneet kalojen vesillelaskua. mielestä erityisen mukava. Kalojen hyvinvointi on ”Betonipohjainen allas on helpompi pitää puh- sen sijaan kokonaan aviomiehen vastuulla. taana. Nyt pohjalla on pelkkä muovi”, Martikainen Martikainen hyödyntää 7,5-kuutioisen piha-alsanoo ja näyttää kivien alle kertynyttä mutaa ja taan vesitaloudessa viereistä metsäojaa. Hänen maatuneita lehtiä. mielestään yksi vaativimpia ja hauskimpia asioita Veden sameus kiusaa enemakvaariokalojen kasvatuksessa män talon kuin altaan asukkaita. on veden vaihtamiseen, suodatItse asiassa kultakalat ovat viihtytamiseen ja hapettamiseen liitKIMMO MARTIKAINEN, neet ulkona erinomaisesti jo neljä tyvän tekniikan suunnittelu ja 40 suvea ja lisääntyivät heti ensimrakentaminen. Esimerkiksi riitTYÖ Rantalainen-konserniin mäisenä kesänä. tävän tehokkaita ja siedettävän kuuluvan Lahden Tilikeskuksen Akvaariokalojen kasvatusnäköisiä lampisuodattimia ei saa ta Martikainen on harrastanut juurikaan valmiina. toimitusjohtaja. 13-vuotiaasta saakka. Hän on ra”Rakennan lähirautakaupasKOULUTUS OTK, varatuomari. hoittanut sillä sekä yritysakvaata löytämääni tynnyriin uuden URA Yritysvoimala, Tarton rioiden hoidolla osittain juristin vedensuodattimen, jonka vaiyliopisto, Patria, Ernst & Young, opintonsakin, mutta kultakaloja mokin hyväksyy.” UPM-Kymmene, Lappeenrannan hän ei ole saanut koskaan lisäänMartikainen sanoo, että jos käräjäoikeus ja Metsäteollisuus ry. tymään akvaariossa. hän ei olisi päässyt opiskelemaan PERHE Vaimo sekä 12-vuotias ”Piha-altaassa kultakalat ovat lakia, hän saattaisi olla nyt akvaapoika ja 10-vuotias tytär. kuteneet parhaimmillaan kaksiriokaupan omistaja. MUUT HARRASTUKSET kin kertaa kesässä.” ”Biologia on aina kiinnostanut Koiran kanssa lenkkeily ja Martikainen johtaa yhtä Suominua. Olin 14-vuotiaasta saakpuutarhanhoito. men suurimmista tilitoimistoista, ka kymmenen vuotta kesätöisRantalainen-konserniin kuuluvaa sä ja kiireapulaisena akvaario- ja Lahden Tilikeskusta. Yrityksen puutarhaliikkeessä.” palveluksessa Lahdessa on lähes sata taloushallinAkvaariota suunnittelevat tuttavat ottavat yleennon ammattilaista. sä ensimmäisenä yhteyttä Martikaiseen. Hän keHän sanoo, että akvaariokalojen kasvattamisessa hottaa hankkimaan heti alusta riittävän ison, väkuten yritysjohtamisessakin pitää hallita monta asiaa hintään 300–400 -litraisen akvaarion, koska iso yhtä aikaa ja muuten kuin käskemällä. vesimäärä antaa paremmin anteeksi virheitä ja hoi”Kaloja ei voi komentaa. Voi vain yrittää hallita tamattomuutta kuin pieni. kalojen kasvuympäristöä ulkoaltaassa tai akvaari”Isoon akvaarioon voi myös ottaa useammanossa niin, että ne viihtyvät ja kukoistavat ihan kuin laisia kaloja, kun kalat pääsevät uimaan kunnolla. työntekijät yrityksessä.” Etenkin suurikokoisiksi kasvavat kultakalat vaativat Akvaariokalojen lisäksi Martikaisen nelihenki- paljon liikkumatilaa.” Kultakalat viihtyvät hyvin viileässä vedessä. Marsessä perheessä on kolmevuotias espanjanvesikoira Alma. tikaisilla kalojen ulkokausi jatkuu aina ensipakkasilMartikainen rekrytoi mielellään esimiehiksi lem- le loka-marraskuulle saakka. Talven kalat viettävät mikkieläinten omistajia, joilla on monta lasta. He sisällä akvaariossa, poikaset ja aikuiset kummatkin ovat oppineet yksityiselämässään luovimaan ja omissa tilavissa altaissaan. Joka vuosi osa kaloista ymmärtävät, että elollisten olioiden kanssa kaikki lahjoitetaan sukulaisille ja tuttaville. ■

PUIKOISSA DANIEL HARDING 26.5. London Symphony Orchestra Tampere-talossa. 59

ANNAMARI TOLONEN

OMA AIKA

TO I M I T TA N U T T I M O P Y LVÄ N Ä I N E N

ÄITIENPÄIVÄLOUNAS RANSKALAISITTAIN herkkua ei voi pilata tum■ Tätä peloinkaan kokki. Ranskalaisten kansalliskalakeitto bouillabaisse onnistuu varmasti, jos hankit tuoreet valmistusainekset – ja osaat keittää kalaliemen. Bouillabaissen kulinaarinen koti löytyy Marseillesta, eteläisestä Ranskasta. Nimi juontuu ranskan sanoista bouillir (kiehua) ja abaisser (laskea,madaltaa). Pohjimmiltaan bouillabaisse on yksinkertainen kalastajan arkiruoka, jonka valmistamiseen käytettiin kaikki saatavilla oleva merenelävä. Keiton perusta on maukas kalaliemi. Valmistelun voit tehdä jo edellisellä kala-aterialla: säästä perkuutähteet ruotoineen ja keitä liemi kokoon matalassa vedessä. Lisää suolaa ja sahramia maun mukaan. Säilö kylmään. Keittoon tarvitset kilon verran ruodotonta kalaa (mieluusti eri lajeja), parisenkymmentä sinisimpukkaa pestyinä ja parrat poistettuina, kymmenkun-

toukokuu 2014

ta jättikatkaravun pyrstöä, muutaman perunan, porkkanan, sipulin, pari valkosipulin kynttä, puolikkaan fenkolin, neljä tomaattia, desin oliiviöljyä, laakerinlehden, hienonnettua persiljaa ja timjamia, lasillisen kuivaa valkoviiniä, 8 dl kylmässä säilömääsi kalalientä sekä maun mukaan suolaa, pippuria ja raastettua sitruunan kuorta. Leikkaa kala nahattomaksi ﬁleeksi ja pilko reiluiksi palasiksi. Laita merenelävät jääkaappiin odottamaan ja kuori perunat. Pilko ne kuutioiksi kuten porkkanakin. Kuori ja hienonna sipulit ja pilko fenkoli ja tomaatti parisenttisiksi kuutioiksi. Kuumenna öljy isossa kattilassa ja kuullota kasvikset. Lisää laakerinlehti, sitruunankuori, mausteet ja puolet persiljasta. Hauduta kymmenisen

minuuttia ja lisää viini ja kalaliemi. Lisää mertenelävät porisevaan kattilaan ja tarkista suolan ja pippurin määrä. Kiehauta ja hauduta viitisen minuuttia – ja oiva äitienpäivälounas on valmis. Tarjoa lisäksi tuoretta maalaisleipää ja aseta keiton päälle ruokalusikallinen rouille-kastiketta (sekoita oliiviöljyä,leivänmuruja ja valkosipulia ja mausta seos sahramilla ja chilipippurilla). Bouillabaissen aveciksi sopii hyvin sauvignon blanc-valkoviini tai kuiva provencelainen roseeviini, kuten Domaine La Suffrène Bandol 2012 (Alkosta 18,95 euroa).

BLOMSTEDTIA VIIPURISSA Alvar Aallon suunnittelema Viipurin kaupunginkirjasto toimii peruskorjauksen jälkeen näyttelytilanakin. Toukokuun lopulla kirjastossa avautuu laaja taidemaalari Juhana Blomstedtin grafiikkaa esittelevä näyttely. Taidekeskus Salmelan kokoaman näyttelyn teoksista moni on esillä ensimmäistä kertaa. Juhana Blomstedtin grafiikkaa Viipurin kaupunginkirjastossa 28.5.–26.6., esillä muun muassa serigrafia Kairos, Grassina XX vuodelta 2009.

OLO KUIN PARATIISISSA Paratiisisaarelle pikkurahalla? Balilla valmistetussa Ticket To The Moon-riippumatossa lepäät kuin palmun alla. Ihoystävällisestä laskuvarjokankaasta ommellut riippumatot ovat kevyitä, kestäviä, pestäviä ja nopeasti kuivuvia. Malleja on kymmeniä aina lasten päiväunimallista kolmenkin aikuisen jättimattoon, lisävarusteena Suomen kesään soveltuva hyttysverkko. Ticket To The Moon-riippumattoja myyvät hyvin varustetut retkeilyvarusteliikkeet, hinnat alkaen 32,95 euroa.

KUVAA JA JAA Nikonin uudessa Coolpix S810C-kompaktikamerassa on matkapuhelimista ja tableteista tuttu Android-käyttöjärjestelmä, joka on suunniteltu erityisesti yhteisöpalveluja varten. Ottamasi kuvan voit hetkessä jakaa sosiaalisessa mediassa ja käyttää muun muassa Googlen Play-sovellutuksia yhdysrakenteisen Wi-Fi-toiminnon avulla. Oiva matkakamera on varustettu 16 megapikselin pienikohinaisella CMOS-kennolla ja valokuvien lisäksi voit kuvata Full HD-tasoista videokuvaa. Objektiivin optinen zoom on 12-kertainen ja kuvien editointi on helppoa 3,7-tuumaisen teräväpiirtokosketusnäytön ansiosta. Nikon Coolpix S810c-kompaktikamera, suositushinta 349 euroa.

AIVAN NAURETTAVA FESTIVAALI Parhaat bileet saat kun järjestät ne itse. Suomalaiset ulkomaille tähtäävät stand up-koomikot nousevat helsinkiläisen Savoy-teatterin lavalle ensi viikolla nimekkäiden vierailijoiden kanssa. André Wickströmin, Ismo Leikolan ja muutaman muun kotimaisen koomikon lisäksi yleisöä hekotuttaa yhteiskuntasatiiria hersyttävä kanadalainen Glenn Wool, Edinburgh Comedy Festivalin suosikki,uusseelantilainen Al Pitcher sekä Smartest Man in the World -podcastin tekijä Greg Proops (kuvassa). Proopsin show on vuorovaikutteinen, sillä yleisö päättää esityksen kulusta. Arctic Laughs Comedy Festival Savoy-teatterissa 16.–18. toukokuuta, liput 24,50–26,50 euroa.

TILAA FAKTA www.fakta.fi lehtikampanja@talentum.fi (kerro, minkä lehden tilaat sekä nimi- ja osoitetietosi, myös laskutusosoite)

puhelin 020 442 4100 *) Vuodessa ilmestyy 11 (12 nroa) Fakta-lehteä. Tilaushinnat (sis. alv): kestotilaus 135 €/12 kk, määräaikaistilaus 148 €/12 kk.

OSOITTEENMUUTOS Sähköposti tilpal@talentum.fi, puhelin 020 442 4100. Kerro, milloin muutos alkaa ja asiakasnumerosi (numerosarja osoitetietojesi yhteydessä) sekä uusi ja vanha osoitteesi. Jos lehti tulee sinulle liiton jäsenetuna, ilmoita osoitteenmuutos ao. liittoon.

ASIAKASPALVELU Talentum Media Oy, PL 920, 001001 Helsinki, puh. 020 442 4100 (ma–pe 8.15–16.30).

*) Puhelun hinta (sis. alv 24 %): Lankapuhelimesta 8,35 snt/puh + 3,2 snt/min. Matkapuhelimesta 19,2 snt/min. Ulkomailta ao. maan ulkomaanpuhelumaksu.

NINNI MYLLYOJA

Työstä palkitsemisessa

ONNISTUU HARVOIN

räässä pienen yrityksen yksikössä oli ollut tapana palkita erillispalkkiolla tietyistä ikävistä ja ylimääräistä vaivaa vaativista tehtävistä. Palkinto, rahallinen korvaus, oli pieni, mutta sen ansiosta osa työntekijöistä oli hyvin sisäistänyt tehtävän ja teki sen jopa mielellään. Sitten yksikköön valittiin uusi esimies, joka päätti, että pienet erilliskorvaukset eivät palvelleet yksikön toimintamallia. Hän teki päätöksen. Pikkupalkkioista luovuttiin, mutta koska niistä koostuva yhteissumma oli melko mukava – joitakin satasia – se päätettiin edelleen jakaa, mutta niin, että esimies kerran kuussa antoi summan hänen mielestään yhdelle hyvin suoriutuneelle työntekijälle.

Välttääkseen kateutta hän ei kuitenkaan julkistanut sitä, kenelle palkkion jakoi. Summa vain tupsahti hyvän työntekijän tilille. Palkitseminen muuttui rutiiniksi, esimiehet vaihtuivat, ja pian kävi niin, että esimiehet eivät enää muistaneet kertoa asianomaiselle, miksi juuri hän sai palkkion. Joka kuukausi joku vain sai muutaman lisäsatasen palkan päälle. Myöskään palkanlisän saanut ei enää välttämättä aina tiennyt, miksi häntä palkittiin. Jos summan sai useampaan kertaan, tilalle tuli huono omatunto: miksi taas minä? Arvannette varmaan, miltä tuntui hänestä, joka ei saanut palkanlisää koskaan.

JOTKUT RUTISIVAT LIIALLISESTA KILPAILUHENKISYYDESTÄ, MUTTA ILMAINEN LOUNAS OLISI KELVANNUT KAIKILLE. Tapasin yritysjohtajan. Hän kertoi miettineensä paljon Jeesusta ja Kultaista sääntöä. Hänen mielestään Jeesus oli väärässä, puhtaasti johtamisen näkökulmasta. Johtajan ja esimiehen ei pidä kohdella muita siten kuin haluaisi itseään kohdeltavan, vaan hänen pitää kohdella muita kuten he haluavat, että heitä kohdellaan. Jokaista eri tavalla. Työstä palkitseminen on kuin syntymäpäivälahjan valinta: siinä onnistuu harvoin. Yksi haluaa syntymäpäivänään lahjaksi taulun, toinen maton. Kolmas haluaa puheita, neljäs että kukaan ei ota merkkipäivää puheeksi. Yhtenä vuonna työntekijää ilahduttavat työetuna liikuntasetelit, seuraavana hartiahieronta. Ihmisen mieli muuttuu elämäntilanteen muuttuessa. Työssä palkinnot ja palkkiot on osattava mitoittaa sen mukaan mitä ihminen itse kulloinkin haluaa, ei sen mukaan, mitä oletetaan kaikkien haluavan. Palkit-

toukokuu 2014

seminen on erittäin tehokas henkilöstötyön työvälineenä. Onnistuminen on ennen kaikkea kiinni johtamisesta. Palkitsemisessa hallinnointi ei riitä, sitä pitää aktiivisesti johtaa. Voiko johtaja sitten ylipäänsä onnistua palkitsemisessa? Ei voi. Kuten ensimmäisessä esimerkissäni, palkitsemisella tavoitellaan myönteisiä vaikutuksia, mutta usein saadaan negatiivisia. Onnistumisena voi pitää jo sitä, että lopputulokset ovat enemmän myönteisiä kuin kielteisiä. Jos hyviä puolia on enemmän kuin huonoja, palkitsemista kannattaa jatkaa. Siksi hyväntyönlisää jaetaan tuossa ensin mainitsemassani yksikössä edelleen. Vaikka työntekijät marisevat keskenään, eivät he missään nimessä halua, että palkkiot lopetetaan. Sillä on kaksi asiaa, joita työntekijät haluavat enemmän kuin mitään muuta: 1. että saisivat tunnustusta esimieheltään ja 2. jonkinlaisen rahallisen palkkion onnistumisesta. Silloin kun palkkioita jaetaan, ne pitäisi jakaa mahdollisimman oikeudenmukaisesti, järjestelmällisesti, läpinäkyvästi – ja tietoisesti. Monet suomalaisorganisaatiot käyttävät suuria summia henkilöstöetuuksiinsa, mutta harva mieltää ne palkitsemiseksi tai osaksi palkkaa. Autoetu, hieronta työajalla, iltapäiväkahvit, sairaan lapsen hoitopalvelut jne. otetaan itsestäänselvyytenä. Harva laskee niiden vaikutusta kokonaispalkkaansa. Kannattaisi laskea. Eräässä työpaikassa keksittiin uusi innovatiivinen tapa jakaa lounasseteleitä. Parhaaseen kuukausitulokseen yltäneen tuotantolinjan tiimi sai aterioida seuraavan kuukauden ajan ilmaiseksi työpaikkaruokalassa. Jotkut rutisivat liiallisesta kilpailuhenkisyydestä ja sen vaikutuksesta yhteishenkeen, mutta kun tuloksia joka kuun lopussa vertailtiin, ilmainen lounas – se olisi kelvannut kaikille. Kiinnostuitko palkitsemisesta? Lue tämä kirja: Niilo Hakonen, Anu Hakonen, Kiisa Hulkko-Nyman, Anna Ylikorkala: Palkitse taitavammin – Palkitsemistavat esimiestyön ja johtamisen välineinä. ■

Luen vain Talouselämää – se riittää minulle Ahma Insinöörit kasvaa kannattavasti haastavasta markkinatilanteesta huolimatta. Tässä minua auttaa Talouselämän syvällinen taloustieto, joka tarjoaa parhaat eväät oikeisiin liiketoimintapäätöksiin. Suosittelen muillekin.

– hallituksen puheenjohtaja Antti Kuivalainen, Ahma Insinöörit Oy

Talouden elämää ja elämän taloutta. Vahvemmin kuin koskaan.*

* LEHTI: 81 280 tilaajaa, +0,5 % (LT/2013) VERKKO: 263 300 eri kävijää viikossa, +41 % (TNS 2014 viikkokeskiarvo, vkot 1–10)

LUE FAKTAA SUMMASSA Lue Faktaa digitaalisesti Summassa – myös näköislehtenä! Talentumin uusi Summa -palvelu kokoaa Faktan ja muiden Talentumin lehtien sisällön yhteen palveluun. Rekisteröidy ja käytä ilmaiseksi osoitteessa:

VXPPD WDOHQWXP ȴ Palvelu toimii kaikilla uusimmilla tietokoneilla, tableteilla ja älypuhelimilla. Rekisteröidy ja pääset käsiksi sekä ilmaiseen että tilattavaan sisältöön.

Siinä ii ä tärkeimmät ä k i ä