Ideario del Dr. Celso Vargas Elizondo

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Ideario

Dr. Celso Vargas Elizondo Propuesta de Plan de Rectoría Periodo 2015-1019 Esta propuesta de Plan de Rectoría es un resultado del trabajo colaborativo. Participaron docentes, académicos, personal de apoyo a la academia y estudiantes del Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC). Es el producto de un proceso intenso de visitas, conversaciones, reuniones de trabajo que nos ha permitido conocer las enormes capacidades humanas que posee esta institución, las contribuciones que las Sedes, Centros, Escuelas y Dependencias realizan por mejorar la institución y cambiarla; pero al mismo tiempo, muestra la urgente necesidad de que tengamos un horizonte institucional claro, que conforme la base para planificar y organizar las acciones institucionales y el quehacer de la Administración.

Este conocimiento de la institución se hizo en paralelo con una lectura de las tendencias internacionales en materia de educación superior y su participación en la sociedad actual, así como en una lectura de aquellos ámbitos de la realidad latinoamericana y costarricense en los que la universidad tiene un papel relevante que desempeñar. Presentamos a ustedes nuestra propuesta, con la conciencia clara de que es mejorable.

Propuesta de cambio 1. Una Rectoría con liderazgo y presencia en la institución, con orientación de servicio, promotora del respeto, de la cultura del trabajo, de la convivencia, de la resolución pacífica de los conflictos, respetuosa de los derechos laborales y firme en su lucha contra toda forma de discriminación.

2. Un equipo de trabajo cohesionado que sitúa como centro de su preocupación y de acción las necesidades del personal, tanto de apoyo a la academia como de docentes, investigadores y extensionistas, así `como de los y las estudiantes de las distintas sedes y centros académicos 3. Una institución comprometida con el mejoramiento en el acceso, permanencia, internacionalización de los planes de estudio y el éxito estudiantil 4. Una institución con una fuerte capacidad de liderar el desarrollo productivo y de servicios de nuestro país, con una visión regional centroamericana y del Caribe y una estrategia fuertemente basada en desarrollo tecnológico con sostenibilidad.

5. Una administración comprometida con la creación

de espacios para la mejora, la excelencia, el crecimiento de la experiencia en el aula, la virtualización y otros campos del quehacer institucional, que recibe retroalimentación, que escuche, no para sancionar, sino para mejorar.

Nuestros cuatro principios 1. Una buena gestión debe estar basada en la consulta a los sectores involucrados y en la retroalimentación.

2. La comunicación permanente permite crear identidad y promover una visión compartida de la universidad.

3. La capacidad de escuchar y valorar a las personas es clave para avanzar hacia una institución de excelencia.

4. La Administración está para gestionar, articular, apoyar y servir.

Nuestro horizonte de universidad Visualizamos una institución que sea ejemplar en aspectos como: inclusión social, tanto en el acceso de estudiantes como a lo interno; una institución NO privatizadora; una institución comprometida con la transparencia, con la rendición de cuentas y con una fuerte dinámica para acompañar los procesos de transformación de la sociedad costarricense mediante la contribución en aquellos ámbitos culturales, científicos y técnicos que sean de relevancia para promover el desarrollo del país y el bienestar de las personas. Una institución con una fuerte participación en la región centroamericana y del Caribe.

Una institución comprometida con el respeto a todos y todas las personas que integramos esta comunidad (funcionarios(as), estudiantes, sedes y centros académicos), con la promoción de un clima de armonía. Una institución que integre, que promueva el sentido de pertenencia y comunidad. Una institución comprometida con la excelencia, con la calidad y con el mejoramiento permanente en todas sus actividades.

Una institución innovadora y creativa, con una gran satisfacción en el trabajo, que trabaja en equipo y que profundiza sus compromisos con el ambiente.

Nuestros tres ejes 1. Administrar para servir 2. Gestión centralizada en la persona 3. Contribución al desarrollo del país y de la región centroamericana y del Caribe

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Nuestros programas Dada nuestra visión integral de la institución, estos tres ejes se cruzan en muchos aspectos. Sin embargo, desde el punto de vista metodológico podemos segregar programas específicos a fin de enfatizar el eje al que da mayor atención.

Programas eje Administrar para servir Programa 1: Estabilidad presupuestaria: Horizonte 2018

en infraestructura, equipamiento y la formación del recurso humano; el préstamo del BID negociado en el marco del último FEES 2010-2015 ha permitido el desarrollo de mayor infraestructura y capacidad. Esta apuesta por la educación superior nos permitió pasar de 0,89 % del PIB en la década de los 90 del siglo pasado a un 1,38 % del PIB en el 2015, restándonos únicamente un 0,12 % para lograr la meta del 1,5 %.

C) Apostar por un mayor balance entre la docencia, la investigación y la extensión; promover el roce académico y estudiantil; evitar privatizaciones de servicios; mejorar la capacidad de los laboratorios de la institución con equipo más adecuado; así como otros aspectos sustantivos para la institución.

Sin embargo, las noticias no son tan positivas en el corto plazo. La recalificación del PIB 2014 por parte del Gobierno Central hacia la baja, indica que en este año hemos alcanzado el 1,426 % del PIB. De esta manera, lo que se previó que ocurriría con una mayor gradualidad se está alcanzando más rápidamente, al tiempo que se reduce significativamente el crecimiento, en valores absolutos, del presupuesto universitario. En este escenario, el logro de la meta del 1,5 % del PIB se estará alcanzando en un máximo de dos años, es decir, en el 2017, y con un presupuesto que no será suficiente para atender las necesidades anteriormente indicadas.

Pero lo peor de este escenario es que la expectativa de crecimiento de la economía nacional, aunque positiva para estos dos años, puede sufrir ajustes a la baja, como ocurrió este año, lo que se traducirá en una disminución absoluta del presupuesto. Las razones para esta desaceleración de la economía están basadas en el hecho de que se espera que las metas de reducción del desempleo sean revalorizadas a la baja. La generación de nuevos empleos –expectativa del gobierno para este año– encuentra obstáculos debidos a factores como los siguientes: a) una reducida capacidad de consolidación de las micros y pequeñas empresas en el corto plazo; b) la descapitalización del sector de la economía social; y c) una reducción en la inversión extranjera directa.

Las proyecciones de los Programas Macroeconómicos para el 2015 y 2016 arrojan un crecimiento de un 3,4 % y un 4,1 % en estos años. Lo anterior, sumado a una inflación proyectada del 4 +- 1%, nos estaría arrojando un crecimiento que ronda el 11 o 12% en el presupuesto para esos años, pero no así a partir del 2018. Los economistas están comenzando a hablar de “desaceleración de la economía costarricense”.

D) Proyectos de calidad de vida institucional: la negociación del FEES plantea enormes retos a todo el sistema universitario público. El haber ligado el financiamiento al PIB nacional (producto interior bruto) constituyó un gran avance y un periodo de gran bonanza institucional. La meta de lograr el 8 % del PIB para educación constituye un paso enorme y de compromiso del país con la educación pública y la formación de la población. El fijar como meta lograr el 1,5 % del PIB para el sistema universitario público (excluyendo la UTN) permitió la inversión

El presidente de la República ha reiterado recientemente su compromiso con el logro del 1,5 % del PIB para el sistema universitario. Por tanto, debemos tomar este escenario como de partida para analizar la situación de la institución. Una vez alcanzado el 1,5 % del PIB, bajo este escenario se estaría creciendo únicamente según crezca la producción natural (PIB) y la inflación proyectada. Si mantenemos un ritmo de crecimiento del 4 % anual para los años 2017 y siguientes y una inflación del 4 % como está proyectada para el 2015 y 2016, entonces tendríamos tasas netas

Es de alta prioridad para esta gestión adoptar todas las medidas necesarias, hacer más eficiente el uso de los recursos institucionales, generar y captar recursos y llevar a cabo las negociaciones que correspondan a fin de que la institución pueda atender sus actividades de manera satisfactoria. Las prioridades en este ámbito son las siguientes: A) En material laboral y salarial: seguir reconociendo el porcentaje correspondiente a la anualidad; mantener una política de salarios crecientes; mantener y mejorar el sistema de reconocimiento de los méritos; continuar con la política de dar estabilidad laboral en aquellos casos en los que subsistan las causas que motivaron la contratación; garantizar que el personal interino no verá interrumpido su salario de manera injustificada; mantener y mejorar el programa de becas tanto para funcionarios y funcionarias como para estudiantes.

B) En materia estudiantil: atender de manera prioritaria el acceso, la permanencia, la internacionalización de los planes de estudio y el éxito estudiantil; la calidad de vida estudiantil; los espacios extracurriculares de bienestar; la evaluación docente y la integración docencia-investigación-extensión, mejorar el programa de becas y nuestro programa talento estudiantil.

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de crecimiento de alrededor del 8 %. Estas tasas de crecimiento no son suficientes para mantener los compromisos que hemos mencionado anteriormente.

Existen otros escenarios más optimistas, entre ellos el denominado “FEES jurídico” que conllevaría una recalificación del FEES en alrededor de un 25 % hacia arriba. Este tema se está analizando en el seno del CONARE, de manera que la información todavía es provisional. Se denomina “FEES jurídico” al marco general de financiamiento que el legislador estableció como implementación del artículo 85 de la Constitución Política; artículo éste que fija la manera en la que se financiará el sistema universitario público. Establece las fuentes de las que deben obtenerse los recursos para conformar el FEES que se dará a las universidades.

Son tres fuentes principales (impuestos al traspaso de bienes inmuebles, el 25 % de los ingresos por renta y el impuesto sobre las sociedades con acciones al portador). Esta forma de conformar el FEES es sumamente favorable a la institución y constituye un marco importante de negociación para este próximo quinquenio.

Varios factores deben ser tomados en consideración en la negociación del FEES: la incorporación de la Universidad Técnica Nacional al CONARE; y los compromisos asumidos por la institución con el Centro Académico de Limón y con el Pacífico Sur, los cuales tienen un impacto significativo para el presupuesto institucional dependiendo de la manera en la que se negocie. Esto agrega otros escenarios con implicaciones diversas que no desarrollaremos aquí, por cuestiones de espacio.

Ante estos retos, consideramos que las medidas y los programas que presentamos a continuación son necesarios y contribuyen a enfrentar un posible problema de financiamiento como el descrito. Son necesarios pues responden mejor a lo que la sociedad espera de nuestra institución y responden mejor a nuestras expectativas como miembros de esta comunidad. Además, es sano hacer todas las gestiones a lo interno de la institución para permitir la captura de recursos adicionales al FEES y que sean incorporados al presupuesto institucional de manera que puedan ser utilizados para mantener estos compromisos.

La revisión permanente del efecto de las acciones institucionales y anticipar posibles eventos constituirá uno de los ejes fundamentales de nuestra política presupuestaria institucional.

Programa 2: Política universitaria Entendemos por “programa de política universitaria” al conjunto ordenado de acciones que buscan lograr un

mayor impacto social de las actividades institucionales, es decir, la manera ordenada en la que la Universidad responde a las nuevas exigencias de la Sociedad: 1) mayor y mejor acceso a la educación universitaria; 2) una formación universitaria de calidad; 3) un mayor impacto social de las investigaciones y desarrollos; y 4) un mayor liderazgo institucional, en particular en el mejoramiento de la producción y de las condiciones de vida de los y las costarricenses y de la región centroamericana y del Caribe.

En el caso de nuestro país, y posiblemente también en toda la región centroamericana y del Caribe, hay una gran apuesta por la creación, mejoramiento y consolidación de la micro y pequeña empresa como agentes del desarrollo y de la producción nacional.

Claramente, no se desconocen ni se deben desconocer las medianas y grandes empresas. Pero el énfasis se pone en las micros y pequeñas. Una de las formas interesantes en las que las universidades, y en particular el Instituto Tecnológico de Costa Rica, puede hacer más efectivo su trabajo, es mediante los programas de agencias del desarrollo que adaptamos del concepto de “desarrollo económico territorial” propuesto por Francisco Alburquerque y otros connotados autores, al cual haremos referencia en otro de los programas más adelante. Claramente, tenemos como horizonte el lograr que nuestra institución impacte más en estos cuatro ámbitos. Pero el programa de política institucional tiene que ver con las condiciones internas que nos permitirán transitar hacia ese horizonte y reúne los siguientes elementos: a) Un mayor balance entre docencia, investigación y extensión, sin dejar de atender las necesidades crecientes de formación de ingenieros, administradores y otros profesionales importantes para el desarrollo del país. b) Una mayor integración de la docencia y la investigación de manera que se aprovechen mejor los recursos humanos disponibles, incluyendo claramente estudiantes avanzados de los programas de pregrado, los estudiantes de maestría y de doctorado. c) Un mayor empoderamiento de las Escuelas como las instancias sustantivas en las que la docencia, la investigación y la extensión tienen lugar. Los alcances de este empoderamiento deben ser analizados ampliamente en la institución. d) La transición hacia un modelo de redes académicas (personas de diferentes escuelas y dependencias institucionales y países, y que abordan de manera interdisciplinaria, multidisciplinaria y transdisciplinaria

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los problemas) como estrategia para mejor responder a las necesidades de la sociedad. e) Internacionalización de los programas de estudio como un medio de ampliar horizontes culturales, formativos y de intercambio. f) La virtualización como una herramienta para completar y mejorar la formación profesional, así como la permanencia y el éxito estudiantil. g) Un mayor liderazgo institucional en la promoción, acompañamiento y fortalecimiento de puntos de encuentro para la identificación, análisis y solución de problemas específicos de los sectores productivos de interés. h) Fortalecimiento del sistema de becas a fin de incorporar financiamiento externo y generar más oportunidades para los y las integrantes de la comunidad institucional. i) Planificar la participación en espacios internacionales en temas de innovación y desarrollo tecnológico para estudiantes y profesionales de la institución. j) Transitar hacia una cultura de registro y cuantificación de los impactos de la acción institucional de manera que esta información sea incorporada en los informes y mecanismos de rendición de cuentas ante la institución y ante la sociedad.

Nuestro programa de política institucional consistirá, pues, en la creación de espacios permanentes de discusión, información, intercambios de experiencias, formación y orientación hacia este horizonte, respetando las especificidades de cada una de las sedes y centros académicos. Propondremos planes anuales que nos permitan avanzar en estos temas y acordaremos con las instancias que corresponde las modificaciones que nos permitan avanzar en esta dirección. Se realizarán encuentros anuales para presentar los avances, problemas, retos y metas a alcanzar en el año siguiente. Se fortalecerán los sistemas de indicadores ya existentes de manera que permitan registrar lo avanzado.

Programa 3: Desarrollo institucional en armonía con el ambiente Debemos hacer todos nuestros esfuerzos para que las actividades institucionales se hagan en armonía con el ambiente. Esto no se ha hecho hasta el momento.

Nuestra institución mantiene una importante deuda ecológica la cual se expresa en la manera en la que se ha estado abordando el desarrollo de infraestructura en la institución y las condiciones de trabajo. Es nuestra posición que ambiente y bienestar se corresponden y

cuando mejoramos una, también mejoramos la otra.

Este programa tiene por objetivo identificar aquellos problemas cuya solución proporciona un nivel mayor de satisfacción a las personas y actuar prontamente.

Lo que es interesante es que algunos de los temas presentados a continuación mantienen una estrecha relación entre sí, aunque no totalmente. Nos referimos a problemas como: hacinamiento físico en oficinas de profesores y profesoras, en las asociaciones de estudiantes, largas filas para poder comer, saturación en los parqueos, ambiente tenso en las dependencias institucionales, desmotivación, limitada promoción cultural y deportiva, falta de espacios de reflexión, comunicación asertiva y de ocio.

Estos problemas afectan en mayor o menor grado a todas las sedes y centros académicos. Lo que es importante es la solución a uno de estos puede influir significativamente y de manera positiva sobre los otros problemas. Pero al mismo tiempo, la solución no puede ser de una sola variable sino que requiere la consideración de varias dimensiones. Pero también se da la situación inversa: una solución puede contribuir a resolver varios problemas. Ilustremos lo dicho con un ejemplo de cada una de estas situaciones.

Parqueos: El problema que estamos enfrentando de parqueos en la Sede Central de Cartago, ya afecta a la Sede Regional de San Carlos y es grave en San José. Cada situación debe abordarse de manera específica. Pero en aquellos casos, como Cartago, la solución adoptada por esta administración, que consiste en una sola variable, a saber, crear los nuevos espacios de parqueo que se requieran, atenta contra la sostenibilidad ambiental que ha sido un baluarte en nuestra institución. Claramente, no queremos una excesiva proporción de cemento que comprometa los espacios verdes y el compromiso institucional asumido. ¿Qué es lo que estamos proponiendo? Debemos tener un horizonte de más largo plazo de manera que se puedan tomar las decisiones de manera planificada valorando nuestras propias metas, las metas de nuestras áreas de influencia y las metas nacionales.

Sin embargo, también es muy importante proponer una solución inmediata. Proponemos que podemos reducir la presión sobre los parqueos si adoptamos las siguientes medidas: a) Teletrabajo. Ya existe normativa nacional y experiencia como para considerar este tema como fuente de bienestar, de solución parcial del problema de hacimiento en oficinas. La valoración que debemos hacer debe incluir la consideración de únicamente un día semanal (aunque conocemos propuestas que

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permiten esta opción hasta por un 50 % de una jornada de tiempo completo), de manera que la presencia del o la trabajadora en la institución sea importante.

Debemos valorar este tema en el marco de la solución de otros problemas que afectan el bienestar institucional.

Pero en este sentido, el teletrabajo, bien planificado, contribuirá a reducir la presencia de vehículos en los parqueos. Pero debe cuantificarse su impacto. b) Jornadas de 40 horas en cuatro días. Es un tema importante de analizar en aquellos casos en los que corresponda, se observe un impacto positivo en problemas como el que estamos analizando y haya voluntad de las partes. Claramente, una propuesta como esta no puede imponerse, pero sí buscar los consensos que nos permitan avanzar y sobre todo que no se violenten normas de seguridad ocupacional.

Usando de manera complementaria teletrabajo y este tipo de jornadas, se puede reducir la cantidad de vehículos diarios en la institución y aumentar la satisfacción laboral de nuestros colaboradores. b) El uso de una restricción vehicular voluntaria. Los docentes, investigadores, estudiantes y trabajadores de apoyo a la academia tenemos una fuerte conciencia ambiental. Hemos visto este tipo de conciencia en discusiones por medio del correo electrónico institucional y por otros medios. Haríamos una importante contribución a proteger nuestro ambiente y a resolver el problema de los parqueos si adoptamos voluntariamente el utilizar medios alternativos de transporte por un día a la semana. Bien planificado, este programa puede tener importantes beneficios para todos. Pero no debe descartarse una restricción vehicular obligatoria. d) Virtualización. Virtualizar cursos que mejoren la permanencia de los y las estudiantes. Durante el primer semestre del 2015, en la institución se agudizó el problema de la insuficiente oferta de cursos.

Como estrategia para ampliar la oferta de cursos, es importante valorar los éxitos y problemas que presenta la virtualización. Debemos adoptar una actitud de conocer las experiencias que ya tiene la institución, tanto en sus aspectos positivos como negativos, analizar las opciones de mejorar y la posibilidad de hacerlo en ambientes virtuales. El reto es mostrar que tiene más ventajas que inconvenientes y que puede hacerse una oferta de cursos que nos permita mantener los valores institucionales de los que los y las docentes debemos ser ejemplos para los y las estudiantes. Pero si tuviéramos éxito, esto permitiría resolver una serie de problemas, dentro de ellos descongestionar la presión sobre los parqueos. e) Planificación de la oferta de cursos. Es importante

determinar si la manera como ofertamos los cursos actualmente responde mejor a las necesidades de los y las estudiantes, o si deberíamos hacer algunos cambios pequeños que no afecten a los y las docentes y que beneficien al estudiantado. Nos referimos a considerar franjas horarias según necesidades de los y las estudiantes. Reiteramos que este tipo de decisiones tienen que ser consensuadas de manera que se respeten las condiciones laborales de los y las docentes. Una mejor planificación en el marco de las otras medidas propuestas, sin ninguna duda, contribuirá a resolver el problema de parqueos que afecta a toda la institución.

Existen otras variables que deben ser analizadas en el marco de la solución de varios problemas, por ejemplo, los sistemas de transporte alternativos. Pero baste este ejercicio para poner de manifiesto que: a) el abordaje de este problema y otros debe considerar como complementarias diferentes soluciones y actores (Administración, trabajadores(as), estudiantes); b) como resulta claro en este ejemplo, una disminución en la presión de los parqueos podría tener un impacto positivo en la presión sobre los servicios de alimentación, en las oficinas y mejorará el bienestar de las personas.

Sin embargo, es fundamental construir obra física para crear mayor bienestar cuando se requiera, sobre todo cuando no se tengan otras opciones. Finalmente, las decisiones deben adoptarse con un estilo de toma de decisiones que no deje que el problema se agrave y se vuelva inmanejable: es importante actuar con prontitud.

Pero un plan a largo plazo debe tomar en consideración el plan de desarrollo de la infraestructura institucional, de manera que criterios ambientales sean tomados en consideración: la mejora en el sistema de transporte público, los sistemas de transporte alternativo, sobre todo aquellos que no contaminen. Pero igualmente importante es visualizar la consistencia entre las actuaciones institucionales, en todas las sedes y centros académicos, y los planes ambientales y de reducción de la huella de carbono, de manera que no solo logremos estas metas sino también que seamos ejemplo para otras instituciones.

Programa 4: Simplificación de trámites y procesos administrativos Impulsaremos un programa permanente orientado a simplificar aquellos trámites internos y externos que pueden ser atendidos desde la institución, de manera que los y las funcionarias, los y las estudiantes puedan concentrarse mejor en su labor y no tengan que estar sacando tiempo para tramitar asuntos internos y externos que pueden simplificarse. Se incluyen aquí aspectos como documentos requeridos

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por el Comité de Becas, las Comisiones de Evaluación Profesional y de Apoyo a la Academia, informes de proyectos de investigación y extensión, solicitudes de transporte institucional y certificaciones. Pero también lo referente a la simplificación de procesos administrativos como la aprobación de proyectos de investigación, administración de recursos de proyectos y la generación de nuevos recursos, etc. En todos los casos deben garantizarse los controles necesarios a fin de que la rendición de cuentas sea efectiva.

Antes de cualquier decisión es necesario contar con un espacio permanente para recibir sugerencias de procesos y trámites a simplificar; estas sugerencias serán analizadas y si proceden, se coordinará con la o las instancias involucradas para que se haga un análisis más detallado y una eventual implementación. En todo momento es fundamental que las personas que hagan las sugerencias conozcan el trámite que se les está dando.

Programa 5: Respeto, armonía, no discriminación, transparencia y rendición de cuentas Consideramos fundamental establecer como compromiso con la institución el promover un clima de respeto a todos y todas las integrantes de esta comunidad, con la promoción de la armonía, la transparencia interna y externa, así como con la rendición de cuentas.

Claramente el compromiso con estos factores potenciadores de calidad humana e institucional requiere de las siguientes acciones.

1. Estilo de gestión. El estilo de administración que estableceremos estará orientada al servicio, a facilitar el trabajo, a la intervención oportuna, a la gestión del trabajo de las unidades, departamentos y escuelas; a ser potenciadora del desarrollo académico y profesional, promotora de un clima de armonía y respeto entre todos y todas las que integramos esta comunidad y que intervenga activamente y pronto para evitar cualquier trato discriminatorio y de hostigamiento. Para lograrlo es fundamental el equipo que conformemos en nuestra administración (Rector, Vicerrectores y Oficinas de Apoyo). Este equipo debe exhibir las siguientes características: a) voluntad y deseo de trabajar con los Departamentos, Escuelas, Sedes, Centros Académicos y grupos estudiantiles con el objetivo de conocer las inquietudes, sugerencias y temas de interés de los miembros y responder con prontitud; b) capacidad para trabajar en equipo, c) con una alta vocación de servicio a todos los sectores que integran la comunidad; que entienda que su puesto es para servir y para representar con dignidad

a la institución; d) con un claro interés en potenciar la iniciativa tendiente a mejorar el posicionamiento institucional a nivel nacional e internacional; e) gran capacidad de trabajo y altos valores de respeto y dedicación y que antepongan la institución a cualquier interés particular. Con estos criterios será seleccionado el equipo que acompañe esta gestión de rectoría.

2. Fortalecimiento de las instancias con capacidad resolutoria. En nuestra institución es importante continuar con el fortalecimiento de todos los órganos que tienen que ver con la construcción de una institución más armoniosa, entre ellos el órgano de procedimientos disciplinarios laborales y los órganos especiales con los que cuenta la institución, de manera que mejoremos cada día más su capacidad.

Pero también es fundamental para la buena marcha institucional continuar con el fortalecimiento de la Junta de Relaciones Laborales como instancia garante, entre otros aspectos, del debido proceso e interpretación de las normas convencionales; y a los directores y directoras de departamentos y escuelas de manera que ejerzan su capacidad resolutiva en aquellos ámbitos en los que tienen competencia. Se fortalecerá la capacidad institucional para realizar campañas informativas y preventivas en temas de respeto, equidad, hostigamiento sexual y laboral y cualquier otra forma de discriminación, de manera que estas campañas se hagan con mayor frecuencia.

3. Creación de una instancia de resolución alternativa de conflictos. Nuestro país ha introducido desde hace ya bastantes años la resolución alternativa de conflictos (RAC) como una forma de resolver diferencias que es más pacífica, más constructiva, respetuosa y consistente con nuestra vocación democrática. La institución ha tenido algunas experiencias tanto en la mediación, arbitraje y conciliación de conflictos laborales, como en el estudio de clima laboral con miras a una intervención. Estas experiencias y estrategias ofrecen una gran promesa. Constituiremos una instancia de este tipo o fortaleceremos las instancias ya existentes, según análisis del tema, de manera que tengan una mayor capacidad de intervención y resolución.

4. Instancia de consulta y de rendición de cuentas.

La planificación es fundamental para el buen éxito institucional. Hay instancias que hacen bien este trabajo, pero no lo hemos visto a nivel de la Administración Superior (Rectoría y Consejo de Rectoría) o al menos no hemos tenido comunicación al respecto. Dentro de la visión que proponemos, es fundamental establecer un sistema de consulta con el fin de retroalimentar las decisiones que la Administración deba tomar sobre temas fundamentales de la vida universitaria y trabajar integrando la información relevante que poseen los

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distintos grupos especializados de la institución.

5. El fortalecimiento del estilo democrático consolidado en la institución. Hemos estudiado con detalle la propuesta general hecha por la Comisión RETO. Encontramos contribuciones importantes, entre ellas, la incorporación del concepto de autonomía universitaria, tal y como aparece en los artículos 84 y 85 de la Constitución política, en el artículo 1 del Estatuto Orgánico. En otros ámbitos nos plantea nuevos desafíos que deben ser analizados. Por ejemplo, la creación de una Asesoría Jurídica institucional. Efectivamente, deben satisfacerse dos condiciones al mismo tiempo: a) una Asesoría Jurídica debe estar cercana a los y las trabajadoras, a los y las estudiantes, pero al mismo tiempo, b) debe emitir criterio legal sobre temas que sean urgentes y necesarios para la Administración Superior. Es importante determinar si se pueden cumplir ambas condiciones sin necesidad de hacer un cambio de organización, o si una organización como la propuesta por RETO constituye la mejor opción que se tiene. Estos asuntos requieren una mayor atención. Sin embargo, hay otros aspectos de la reforma propuesta para los cuales no hemos encontrado estudios detallados que fundamenten el cambio en la estructura organizacional del TEC propuesto. Nuestra institución se ha inclinado, a partir de la reforma de la década de los 80, por un estilo “más horizontal”, y partiremos de que puede ser alentada, mejorada y consolidada.

Consideramos que es posible compartir recursos para la investigación y desarrollo, como equipos de laboratorio; que se pueden generar capacidades en las Escuelas para el trabajo en equipo, la formación de redes académicas y la integración de la docencia, la investigación y la extensión. Sin embargo, el tema de los centros de investigación debe ser analizado con mayor detenimiento para determinar la estructura que sea más conveniente para la institución. Este será un espacio que propiciaremos. Es importante discutir con las Escuelas estas posibilidades, de manera que se llegue a acuerdos sobre este importante tema, y establecer los lineamientos que permitan un mayor potenciamiento de las capacidades institucionales.

Claramente, dentro de este marco es fundamental seguir apoyando los centros de investigación y asumir el compromiso con la consecución de equipamiento y recursos para impactar aún más al desarrollo del país.

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Fortalecimiento de las características diferenciadas de la institución. Varias características son relevantes aquí: a) profundizar nuestra institución como aquella que presenta el mayor porcentaje de trabajadores(as) nombradas a tiempo indefinido; b) garantizar la estabilidad salarial del personal interino, mientras mantenga esta condición; c) garantizar el clima de trabajo que caracteriza a todos y todas las

trabajadoras de la institución; d) el respeto a los derechos constitucionales; y e) la cultura de estudio que interiorizan los y las estudiantes en el momento de ingresar a la institución y su identificación con nuestra institución; f) la identidad institucional; g) el trato no discriminatorio; y h) nuestros compromisos con el ambiente.

Programa 6: Documentando para rendir cuentas Nuestra institución se ha caracterizado por su fuerte vinculación con el sistema nacional productivo y de servicios. Proporcionamos al sector productivo y de servicios la mayoría de nuestros(as) graduadas.

Realizamos prácticas de especialidad, trabajos finales de graduación y actividades de extensión permanentes que benefician a la sociedad costarricense. Sin embargo, no se contabilizado el impacto económico del ahorro producido. Este programa identifica aquellas actividades en las que contribuimos con la sociedad, establecemos los mecanismos de estimación del impacto, expresamos en indicadores y reportamos.

Estamos convencidos de que este programa nos asombrará en cuanto al impacto producido por nuestras acciones.

Programas 7: TICs para la docencia y la investigación y desarrollo institucional Estableceremos un programa permanente de identificación, análisis y actualización de tecnologías de información y comunicación (TICs) para la investigación, la extensión y la docencia. Este programa debe estar muy cercano a las necesidades de las Escuelas, los profesionales y los y las estudiantes, así como facilitar la labor y trámites en las diferentes instancias. Este tiene como objetivo hacer más accesibles y fáciles los procesos de docencia, investigación y extensión.

Especial interés requieren en aquellas tecnologías que faciliten el trabajo colaborativo, la virtualización, la investigación y que permitan crear puentes entre la docencia y la investigación; aquellas tecnologías que faciliten la comunicación y la documentación. Será una de las tareas importantes de este programa la identificación de universidades en las que el uso de IT es clave para su quehacer, establecer mecanismos de intercambio y proponer iniciativas conjuntas o aquellas que beneficien la acción de nuestra universidad.

Pero también el establecimiento de una política de equipamiento en TICS que considere un horizonte de más largo plazo a fin de reducir problemas de migración forzada o de cambios en la tecnología.

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Programa 8: investigación

Equipamiento

para

la

El primer informe del Estado de Situación de la Ciencia, la Tecnología y la innovación (2014) ha puesto de manifiesto una serie de carencias que nuestras universidades no pueden ignorar. Algunas carencias han sido abordadas en otras propuestas de programa dentro de nuestro plan. Este programa de equipamiento comenzará por hacer un recuento de las necesidades en equipamiento en las Escuelas y Centros de Investigación y elaborará un plan para avanzar en la actualización del equipamiento requerido.

Apostaremos a la cooperación nacional e internacional, así como a recursos institucionales de manera que se pueda mejorar la capacidad institucional.

Programa 9: Autonomía universitaria En los últimos años ha habido importantes esfuerzos para profundizar nuestra autonomía universitaria y es fundamental continuarlos, en particular en la transparencia y la rendición de cuentas. El principio de partida es que no hay autonomía sin rendición de cuentas y es fundamental realizar todos los esfuerzos por lograr cada vez mayor transparencia y rendir cuentas sobre nuestra gestión como universidad. Tres ámbitos de la autonomía deben ser considerados y diferenciados: a) el trabajo en el nivel de CONARE, en el que es importante avanzar en temas de Hacienda Universitaria y la elaboración de indicadores de rendición de cuentas y buen gobierno, de manera que se fortalezca la institución universitaria como sistema universitario público; b) la acción institucional tendiente a tener un mayor impacto del quehacer institucional estimando, como indicamos, el valor agregado que deriva de todas las acciones universitarias, como lo hemos indicado anteriormente; y c) a lo interno de la institución. Aquí es fundamental crear consensos sobre la visión de autonomía universitaria que debemos defender, dar autonomía a las Escuelas y Sedes en aquellos ámbitos en los que corresponda y consolidar la cultura de rendición de cuentas institucional. Las propuestas programáticas presentadas anteriormente tienen componentes que contribuirán a profundizar nuestra autonomía en los tres ámbitos indicados.

implementación. Pero es importante estar atentos también a atender aquellos aspectos de articulación e integración necesarios para la buena marcha de la institución.

El sector estudiantil Hemos encontrado una serie de necesidades las cuales pueden irse superando con planificación. Estas las expresamos bajo los siguientes programas:

Programa 10: Talento estudiantil Una necesidad sentida por parte de estudiantes es la ampliación de los espacios y opciones para el desarrollo de proyectos innovadores en las áreas de la ingeniería, de la administración y del turismo. Vemos con muy buenos ojos las iniciativas como la creación de un Centro de Emprendimiento que permita potenciar las capacidades y la formación de los y las estudiantes y que permita la generación de empresas y opciones de empleo. Nuestro programa de Talento estudiantil es totalmente compatible con esta iniciativa. Tal y como lo visualizamos, el programa funcionará con financiamiento fundamentalmente externo, proveniente del sector productivo, organizaciones de la economía social, organizaciones gremiales, del sector servicios y del área centroamericana y del Caribe.

Tiene como objetivo apoyar y financiar proyectos bajo la modalidad de trabajo colaborativo (trabajo en equipos interdisciplinarios y multidisciplinarios).

Particular énfasis se pondrá en aquellas iniciativas que promuevan: a) líneas de desarrollo ingenieril y de administración que actualicen y generen capacidades en temas de punta; b) soluciones tecnológicas, ingenieriles y administrativos a problemas que enfrentan sectores productivos y de servicios; c) abordaje y solución de problemas de interés en el área centroamericana y del Caribe; d) abordaje de problemas cuya solución profundiza compromisos ambientales.

Se buscará que estos proyectos tengan pertinencia dentro de los planes de estudio, de manera que sean reconocidos como proyectos de cursos (siempre que sean consistentes con los perfiles de salida y con los objetivos de formación del plan de estudios).

Programas del eje Centralidad en las personas Las propuestas programáticas para este eje son las que presentan una naturaleza muy innovativa y su impulso tendrá un impacto decisivo sobre el cambio institucional en la dirección que apuntamos. Nuestra comunidad institucional se conforma por tres sectores y es importante segregar nuestras propuestas por cada uno de estos sectores con el fin de facilitar su

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Programa 11: Mejorando becas El programa de becas institucional es muy bueno, pero puede ser mejorado. Este está orientado a captar recursos externos con el objetivo de complementar la ayuda económica de la beca y brindar otros recursos importantes para premiar y motivar a buenos y buenas estudiantes. Nuestro objetivo es que no se presenten situaciones como las comunicadas al finalizar el año anterior, en las que encontramos personas en condición económica muy difícil. Importante aquí es identificar primero las necesidades y desarrollar los mecanismos institucionales de intervención oportuna, de manera que se mejore el bienestar de los y las estudiantes mientras estudian.

Programa 12: Gestión de mejora de la permanencia y éxito académico estudiantil El problema del acceso, permanencia y éxito estudiantil se ha mantenido relativamente invariable durante varios años. Se han realizado esfuerzos importantes; sin embargo, falta una estrategia mucho más integral y que diferencie entre los campos de acción a fin de hacer más efectiva la intervención en este campo. Aun cuando nos falta un análisis “más fino”, los datos que presentamos a continuación nos muestran una realidad que tiene que ser abordada con la mayor urgencia. En conversaciones con las personas que trabajaban directamente con estudiantes hemos llegado a la conclusión de que se puede mejorar la permanencia con una actuación oportuna y coordinada de estas instancias. Compartimos con ustedes algunos de los problemas y que serán prioritarios en nuestra gestión.

El acceso, permanencia y conclusión exitosa del programa de estudios debe ser una preocupación inherente y constante de la institución y, con la creatividad requerida, mejorar continuamente. Sin embargo, antes de abordarlo (o simultáneamente) es fundamental atender el problema de la permanencia y éxito estudiantil en la institución.

La institución ha documentado durante años la situación de la población estudiantil en la institución.

Aun cuando falta precisar conceptos como “deserción”, a fin de tener criterios más claros sobre el número y porcentaje de estudiantes que hacen abandono de la institución, contamos con datos generales que nos muestran la gravedad de permanencia estudiantil en la institución. Existen dos tipos de datos en relación con este tema. De acuerdo con uno de ellos, del 100 % de estudiantes que ingresan por primera vez a la institución, un 12 % abandona sus estudios durante el primer semestre. De la cantidad total de estudiantes que permanecen únicamente se gradúa el 15 %. Esto

significa que si ingresaran 1000 estudiantes por año, al finalizar el primer semestre, dicho número se habrá reducido a 880 estudiantes, de los cuales de gradúan únicamente 132. El otro dato importante es que el promedio de permanencia de los y las estudiantes en el plan de estudios es de siete años. La institución ha hecho importantes esfuerzos para mejorar la permanencia y el éxito estudiantil en la institución.

De acuerdo con el segundo tipo de datos, el 18 % de los y las estudiantes abandonaron la institución en el 2014. En relación con el porcentaje de graduados, el porcentaje es más alto, pero no alcanza el 50 %. Es importante contar con datos más precisos sobre esta situación. Sin embargo, en cualquiera de los casos, la permanencia y conclusión exitosa del plan de estudios resulta de una gran relevancia, sobre todo si consideramos que existen variables que pueden ser mejor administradas y que una intervención oportuna en aspectos como los que mencionamos más adelante pueden tener un efecto positivo en mejorar nuestros índices institucionales.

Los datos sobre permanencia y éxito deben ser segregados y analizados cada uno de los planes de estudios para determinar cuál es su contribución al mantenimiento de la situación actual. De igual manera, falta todavía mantener datos actualizados y precisos sobre las causas de abandono de la institución, de una permanencia prolongada y del porcentaje tan bajo de graduación. Contar con estos datos es una tarea urgente y requiere la implementación de una serie de acciones, como las presentamos en este eje temático prioritario. Sin embargo, es necesario: Establecer una instancia permanente de coordinación en la Vicerrectoría de Docencia (VIDA) que establezca las acciones para identificar, acompañar y resolver aquellas situaciones del tipo que se enumera en esta propuesta. Aquí la participación de los y las estudiantes es fundamental, lo mismo que la colaboración de los y las docentes y de las instancias de apoyo como el Departamento de Orientación y Psicología (DOP), Trabajo Social y Salud, Admisión y Registro y Centro de Vinculación Universidad-Empresa, de manera que se propicie una mejora en la problemática identificada.

Segregaremos este problema en cuatro subprogramas.

1. Mejorar la permanencia en el primer ingreso.

Tenemos conocimiento de las causas principales por las cuales, por ejemplo, se abandona la institución durante el primer semestre de ingreso; lo que no tenemos son datos que nos permitan cuantificar el impacto, así como las estrategias de intervención temprana para identificar y resolver, hasta donde sea posible, el

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problema. Algunas de las causas son las siguientes: a) No adaptación al TEC. b) Condición socioeconómica. c) Limitados conocimientos y competencias para afrontar con éxito los cursos. d) Situación emocional. e) Desinterés por la carrera.

incidencia sobre el problema del abandono estudiantil durante el primer semestre de ingreso. f) De igual importancia es el establecimiento de un programa piloto de cursos de nivelación o propedéuticos, antes de comenzar el I ciclo lectivo, con el fin de determinar el impacto de estas iniciativas en el éxito estudiantil y en la reducción del número de años de permanencia en el plan de estudios.

Las cuatro primeras causas son claramente atendibles por la institución. De hecho, tanto el Departamento de Orientación y Psicología como el Departamento de Trabajo Social y Salud tienen programas tendientes a atender situaciones como las mencionadas. Pero lo que no se tiene es una estrategia de intervención temprana y previsiones para atender estos problemas y que aborde de manera integral el problema. Al igual que el ejemplo que dimos para el caso del bienestar institucional, se requiere tomar en consideración diferentes factores. Dentro de las propuestas que se están haciendo están las siguientes:

2. Mejorar los tiempos y el porcentaje de graduación.

Superado el primer semestre, comienzan a aparecer una serie de situaciones nuevas que afectan la permanencia y el éxito estudiantil en los programas de estudio. La institución tiene un compromiso con estos y éstas estudiantil. La admisión de un determinado número de estudiantes conlleva el compromiso de hacer todo lo que esté al alcance para que estos estudiantes tengan éxito en la conclusión de sus estudios. Al igual que en el caso anterior, no se han documentado precisamente las causas y cuántos estudiantes hacen abandono de la institución según causa. Algunas de estas son las siguientes:

a) Identificar, durante el primer semestre, a estudiantes que se encuentren en algunas de las situaciones en las que se puede intervenir.

a) Insuficiencia de oferta de cursos para que los estudiantes puedan cumplir con los 12 créditos y mantener la beca.

b) Integrar a la instancia de coordinación de la VIDA, el acompañamiento requerido, es decir, psicológico, tutorías y acompañamiento solidario a los y las estudiantes que presenten este problema. Los reportes sobre el progreso estudiantil serán de gran importancia para llevar el registro histórico de las estrategias seguidas así como de sus mejoras.

b) Repetición de cursos y limitación para matricular.

d) Carencia de bases suficientes para abordar los cursos.

c) El importante papel que desempeña el o la docente con el fin de facilitar la identificación y la canalización de la ayuda para el o la estudiante.

f) Desinterés por algunos cursos o situaciones imprevistas.

d) Especial mención requieren aquellas situaciones debidas a problemas económicos. Entendemos claramente las limitaciones institucionales para incrementar el monto de beca que se debe proporcionar a cada uno y una de las estudiantes. Por ello implementaremos un programa de “padrinos” que identifique y ponga en contacto a estudiantes con estos padrinos con el objetivo de complementar la beca que actualmente brinda la institución. Por ser un programa complementario, es importante discutir cuál es la forma más conveniente para hacer llegar esta ayuda. No ha habido un programa parecido aunque sí iniciativa de padrinos para colaborar. e) Esta instancia de coordinación, con la colaboración de las dependencias que sean necesarias, llevará información numérica sobre los casos resueltos y su

c) Problemas socioeconómicos.

e) Exceso de cursos matriculados que imposibilita el éxito en la aprobación.

g) Cansancio y estrés. h) Obligaciones laborales y otros.

Claramente el abordaje de la problemática requiere tomar en consideración múltiples factores. Entre ellos: A) Es necesario contar con información sobre las razones por las cuales los y las estudiantes tuvieron limitaciones para matricular un determinado número de cursos. Este es un importante trabajo en el que las bases de datos con las que cuenta la institución serán claves para realizar el análisis. Sabemos que hay muchos casos que no se registran, pero sí se puede realizar en las escuelas o con la ayuda de la Federación de Estudiantes. Esta información será fundamental para planear la oferta académica de manera que se facilite el que los y las estudiantes avancen en los planes de estudio. Algunas medidas

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adoptadas por la Vicerrectoría de Docencia deben ser revisadas o complementarlas con algunos mecanismos que permitan su éxito. Nos referimos, por ejemplo, a la directriz de que no se debe autorizar la matrícula de cursos de actividad deportiva y cultural al mismo tiempo. Así aplicado, conlleva el que estudiantes se atrasen hasta un semestre más para concluir su plan de estudios. Es importante, pues, hacer los análisis de consecuencias correspondientes. Pero por otro lado, desde hace años se ha enfrentado la situación de que algunos estudiantes no logran matricular siquiera un curso en matrícula ordinaria y a veces en extraordinaria.

En este 2015 el problema se agudizó. Esta situación es desmotivante y puede ser una causa de abandono de la institución. Es importante, entonces, conocer la necesidad real de materias por parte de los y las estudiantes a fin de adoptar medidas.

B) Una de las metas fundamentales debe ser reducir la repetición de cursos. Sabemos que no siempre se cuenta con la madurez cognitiva necesaria para enfrentar el estilo de razonamiento requerido en determinados cursos, pero se deben identificar aquellas ayudas que pueden estimular el desarrollo cognoscitivo y que permitan llenar vacíos de información que puede suplirse de forma no presencial o por medio de la consulta. En este sentido, es importante identificar los cursos que presentan mayor dificultad y establecer ayudas no presenciales a las que pueda recurrir el o la estudiante para enfrentar estas dificultades.

C) Establecer un plan piloto para determinar el impacto positivo en el establecimiento de tutorías y acompañamiento obligatorio a partir de la primera vez en que el y la estudiante reprueba un curso, previo análisis de las causas por las cuales perdió el curso. Esto con el objetivo de tomar decisiones más definitivas. Pero se visualizan ayudas en varios niveles: presenciales, semipresenciales y virtuales.

D) Analizar la experiencia institucional en la implementación de cursos ofrecidos de manera virtual o bimodal, a fin de tomarla en consideración como estrategia para aumentar la oferta de cursos, en particular en aquellos casos de estudiantes que por su condición tienen dificultades para atender presencialmente dichos cursos.

E) Es fundamental tomar en consideración las necesidades de los estudiantes con el fin de hacer la programación de cursos adecuadas a sus necesidades.

Esto conlleva la negociación con todas las partes, de manera que no se afecten los derechos laborales y se ayude a resolver este problema.

F) Es importante crear espacios de esparcimiento y descanso para que aquellos estudiantes que tengan

esperar varias horas entre un curso y el otro, o que requieran descansar para recuperar su estado físico y mental, puedan hacerlo. Es importante, entonces, proporcionar un espacio bien equipado para que esto pueda realizarse. Deberá pensarse en un espacio que sea administrado por los y las mismas estudiantes.

3. Aumentar las posibilidades de éxito de los estudiantes que trabajan. Estudiantes que permanecen más de siete años como estudiantes activos de la institución. Requiere un estudio y programa de acompañamiento separando la situación de estudiantes que, por diversas razones, duran más allá de los siete años para concluir su plan de estudios.

La institución cuenta con datos, pero no con un estudio de causas que permita tomar decisiones para acelerar los tiempos de graduación. La realización de este estudio será también una prioridad de nuestra administración, para definir las acciones que permitan mejorar los tiempos de graduación de este grupo de estudiantes.

4. Internacionalización de los planes de estudio. Es muy importante continuar con este proceso a fin de que las y los estudiantes puedan exponerse a nuevas experiencias académicas y visualizar nuevas opciones de empleo de la profesión.

Estas acciones tendrán un efecto positivo muy importante en el mejoramiento de los tres índices a los cuales le hemos dado gran importancia: deserción durante el primer semestre de ingreso; permanencia y progreso en el plan de estudios; mejoramiento de la calidad en la formación; y mejoramiento del porcentaje de graduación.

Programa 13: Bienestar estudiantil La estancia en la universidad en condición de estudiante es fuente de muchas gratificaciones y todos y todas mantenemos recuerdos muy positivos de ella.

Sin embargo, uno de los requerimientos actuales es que también permita optimizar e incorporar otros factores que son muy importantes desde el punto de vista de la formación profesional: trabajo en equipo, intercambios informales, identidad institucional, y calidad de vida en el estudio, entre otros. El que los y las estudiantes cuenten con un espacio confortable para que puedan reunirse, para que puedan conocerse, para que puedan informarse sobre aspectos generales y específicos de otras carreras, es fundamental. Pero también, un espacio equipado para propiciar el descanso, el ocio y el esparcimiento. Por ello, dentro de este programa de bienestar a las personas se proporcionarán estos espacios, los cuales pueden ser administrados por los estudiantes de manera que se logre una mayor cohesión, calidad e identificación con la institución.

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Para cada una de las Sedes y Centros Académicos se harán los estudios necesarios a fin de garantizar estos espacios. Pero claramente, otros programas de esta propuesta de rectoría tendrán también un efecto muy positivo sobre el bienestar de los y las estudiantes. Nos estamos refiriendo a la oferta de cursos adecuada a las necesidades de los y las estudiantes, así como una diversificación en las opciones de avance en el plan de estudios y el roce académico.

Programa 14: Revalorización del sector académico A. Comisión de mejoramiento de la función docente.

Se instalará una comisión permanente adscrita a la Vicerrectoría de Docencia y con participación de las distintas instancias relacionadas con este tema: el Centro de Desarrollo Académico (CEDA), las Escuelas, la Federación de Estudiantes, la Oficina de Planificación Institución, el Departamento de Recursos Humanos y la Oficina de Comunicación y Mercadeo. Esta comisión tendrá como objetivo orientar las actividades docentes institucionales hacia un modelo de mejoramiento continuo y de una mayor integración entre la docencia, la investigación y la extensión, así como establecer un mecanismo de comunicación que permita informar oportunamente sobre los resultados obtenidos y para que se realicen las consultas que sean necesarias para la implementación de los resultados.

B. Sistema de reconocimiento de la excelencia docente. Se establecerá un mecanismo para el reconocimiento del mérito no remunerado en materia docente que consistirá en la identificación de buenas prácticas docentes, esfuerzos de integración de la investigación, la docencia y la extensión y otros orientados a la excelencia en la función docente. Estos casos serán estandarizados en un formato, divulgados por los medios institucionales y presentados ya sea en TECDigital (haciendo las modificaciones necesarias para garantizar una mayor divulgación y reconocimiento), o bien, en la página principal de la institución. Es también importante la realización de encuentros y otras actividades académicas que promuevan la innovación y transferencia de buenas prácticas docentes. La exposición de estudiantes a procesos de investigación y extensión en el marco de las actividades propias de los cursos será un tema de mucha relevancia.

C. Adecuación de los planes de estudio. Uno de los productos estrella de la Comisión de Mejoramiento de la función docente consistirá en ir adecuando los planes de estudio de manera que el perfil de salida de los planes (las competencias que se espera que los graduados y graduadas exhiban), encuentren su correspondencia en los distintos cursos que conforman el plan. Para esto es importante determinar cuáles competencias y en

qué sentido un determinado curso puede contribuir al logro de estas competencias. Para esto es importante desarrollar un sistema de indicadores que permita a las Escuelas y a la institución proponer, medir y establecer metas de mejoramiento.

D. Un sistema de evaluación docente. La evaluación debe y tiene que estar en función del logro de los objetivos institucionales en materia de docencia. Sin embargo, en este momento la evaluación que realizan los y las estudiantes no tiene ningún efecto sobre el mejoramiento de la formación que reciben. Esto afecta tanto a estudiantes como a docentes. La razón es muy clara: el sistema actual no está diseñado para mejorar.

Actualmente presenta un carácter sancionatorio y esto está directamente relacionado con el hecho de que el o la docente obtenga una nota inferior a un determinado valor. No es relevante para este sistema que una docente obtenga notas de 90 o 100 o que obtenga un 80. El que el sistema no esté diseñado para mejorar la función docente, hace que no sea discriminar la causa por la cual el o la docente tuvo una mala evaluación en ese semestre. Esto hace que la única aspiración de los estudiantes es que se sancione al profesor obligándolo a llevar uno de los cursos remediales que ofrece el CEDA. Hay varios docentes que han tenido que llevar en varias ocasiones el mismo curso, sin que alguna mejora se vea reflejada en la evaluación que realizan los y las estudiantes. De conversaciones con varios de ellos se concluye que ellos conocen de memoria los contenidos de los cursos que ofrece el CEDA y, lo que es más, obtienen notas de aprobación del curso muy altas. Esto pone de manifiesto que el problema no se encuentra aquí. Y es que la evaluación que realizan los estudiantes debe ser un medio también para determinar en qué medida la institución logra los objetivos en docencia y los perfiles de salida del plan de estudios.

Como ya hemos indicado, un adecuado sistema de evaluación docente debe también ser un medio para que el mérito docente sea dado a conocer; es decir, aquellas docentes que innovan, que articulan docencia con investigación y la extensión e involucran a los y las estudiantes, aquellos que muestran un fuerte interés y cuidado por el aprendizaje de los y las estudiantes.

Este mérito debe ser compartido con la comunidad institucional y fuera de ella; las buenas prácticas docentes y estudiantiles deben mostrarse también en actividades académicas (simposios, conferencias, congresos, etc.) orientadas al mejoramiento de la docencia. Este aspecto está claramente relacionado con el mejoramiento de la formación universitaria y con un mejor posicionamiento de nuestros y nuestras profesionales en el mercado laboral.

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Programa 15: Revalorización del sector de Apoyo a la academia En nuestra propuesta de cambio revalorizamos al sector de apoyo a la academia. Durante la presente administración ha sido uno de los sectores menos considerados y valorados. Son varios los componentes que conforman este programa de revalorización: 1. Posición no privatizadora. Es importante dejar claro que nuestra administración no contempla la privatización como alternativa para resolver los problemas de la relación masa salarial-FEES. Como ya lo hemos mencionado, el problema consiste más en que no se han aprovechado oportunidades para innovar.

Haremos una apuesta decisiva por introducir mejoras en la forma de trabajo; las mejoras que se propongan no son aplicables a todo el sector, sino que deben realizarse en cada uno de los servicios que proporciona este sector. Solo para mencionar un ejemplo: en el caso de la Unidad de Conserjería, nuestra apuesta es, entre otros, por formas alternativas de organizar el trabajo respetando los requerimientos de la salud ocupacional y por el apoyo de equipamientos que permitan realizar mejor el trabajo. Pero es importante que la solución final tome en consideración el criterio de la unidad, de manera que incorpore su valoración de la forma de mejorar su trabajo.

2. La movilidad laboral ascendente. Nuestra institución se ha caracterizado por una institución de oportunidades de crecimiento personal y profesional.

Compañeros y compañeras que han comenzado en categorías inferiores han hecho importantes esfuerzos por superarse y la institución ha sabido reconocer este mérito. Utilizaremos los mecanismos normativos existentes, como las recientes interpretaciones de la Junta de Relaciones Laborales, para implementar un modelo de movilidad que beneficie a este importe sector.

3. Programas de capacitación para el puesto, conocimiento institucional y desarrollo personal.

Centraremos esfuerzos en organizar la capacitación de manera que favorezca aquella formación que mejora el desempeño en el puesto, que permite una mayor y mejor participación en las actividades institucionales y que favorece el desarrollo personal. Estos factores motivan el personal, mejoran el conocimiento de la institución, promueven la identidad y son fuentes de satisfacción personal.

4. Traslado del IVM al Magisterio Nacional.

Queremos resolver de manera definitiva el asunto del traslado de los compañeros y compañeras que están ubicados en el IVM de la CCSS y que les corresponde cotizar para el FCC del Magisterio Nacional. Se

proporcionará toda la información necesaria de manera que la decisión de trasladarse o no sea razonada y con base en la conveniencia para uno y una de las trabajadoras. Al respecto promoveremos que cada una y uno de los interesados haga las consultas que sean necesarias previo a tomar cualquier decisión. También es importante que esta posibilidad de traslado se mantenga abierta en caso de que otros trabajadores y trabajadoras decidan posteriormente trasladarse, excepto que haya impedimento de ley.

5. Reconocimiento del mérito no remunerado. La experiencia nos ha mostrado que el reconocimiento del mérito en el trabajo, no siempre tiene que ser remunerado. Estableceremos un programa de reconocimiento no monetario con el objetivo de reconocer la labor de aquellas personas o grupos que destacan en su trabajo. Sin embargo, la forma que debe tomar este programa será analizado con cada una las instancias de manera que se pueda desarrollar de la mejor manera y consistente con el espíritu del grupo que predomine en ese departamento o unidad.

6. Escuchar para mejorar. Será parte del estilo de nuestra administración escuchar, atender, resolver y, muy especialmente, aquellas sugerencias que nos permiten mejorar como institución. Abriremos los espacios necesarios con este objetivo y reconoceremos a las personas y grupos que hagan contribuciones valiosas que nos mejoren como grupo y como institución.

Eje Contribuyamos al desarrollo del país y de la región centroamericana y del Caribe En este importante eje de nuestra propuesta enmarcamos dos programas directamente relacionados con temas y otros programas mencionados con anterioridad. El primero de ellos mira a lo interno, a lo nacional, a las zonas de influencia de nuestra institución por medio de sus sedes y centros académicos, mientras que la otra mira a la región centroamericana y el Caribe.

Los vemos complementarios, pero separables desde el punto de vista metodológico.

Programa 16: Agenciando el desarrollo económico territorial Se ha afirmado que utilizar la categoría de “nación” o “nacional” como unidad de desarrollo es demasiado amplio y deja de lado las especificidades que presentan las comunidades, las regiones y otras unidades territoriales. Pero de igual manera, se ha indicado que la categoría de “local” para referirse a comunidades y unidades pequeñas, resulta insuficiente para abordar el problema del desarrollo. Nuestro país, y en particular el Programa del Estado de la Nación, se ha inclinado

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por una visión intermedia de desarrollo cantonal. Los recientes mapas sobre desarrollo cantonal son una fuente importante para evaluar el nivel de desarrollo humano sostenible alcanzado por cada una de estas unidades territoriales. Correspondientemente, se ha introducido el concepto de “desarrollo económico territorial” para referirse a aquella visión del desarrollo que toma como punto de partida el territorio, identifica los actores fundamentales asociados con el mejoramiento de la calidad de vida y la producción para generar las estructuras necesarias para su potenciamiento. El otro elemento importante es que en este concepto de desarrollo la incorporación de las dimensiones ambientales, sociales, económicas e institucionales adquieren su mayor arraigo y mayor impacto. Convergen en esta visión del desarrollo los gobiernos locales, las instituciones públicas de servicios, las asociaciones de desarrollo, las asociaciones de productores, las asociaciones de mujeres y cooperativas, entre otras.

Nuestra propuesta de impulsar programas de desarrollo económico territorial consiste en promover la creación o el fortalecimiento de estructuras en las cuales grupos organizados e instituciones puedan reunirse para discutir, planear e implementar estrategias de desarrollo para sus territorios (“agencias de desarrollo territorial”); dichas estrategias pueden responder a necesidades sectoriales, por ejemplo, temas de salud, agua, saneamiento, etc., o bien, grupos como niños, personas adultas mayores, pueblos originarios, etc. O finalmente, temas de fomento a la productividad, generación de empleos y promoción de la micro y la pequeña empresa. En estas estructuras queremos que nuestra institución sea clave tanto en la organización, como en el acompañamiento y solución de problemas en los que tengamos capacidad técnica y humana para abordarlos. Claramente, este tipo de iniciativas son una importante fuente para que estudiantes con determinado nivel de conocimientos puedan contribuir a resolver problemas locales.

Esta propuesta muestra un nivel de consistencia importante con el Plan Nacional de Desarrollo 20152018 elaborado por el Gobierno Central y, por tanto, presenta una importante oportunidad para impulsar aquellas políticas que beneficien a todas y todos los ciudadanos.

A lo interno, es importante el establecimiento de una estructura de coordinación (red académica) con capacidad de convocar, articular, gestionar, acompañar y canalizar ayuda técnica y profesional para potenciar este tipo de desarrollo.

Programa 17: Investigación, transferencia y la aplicación de conocimientos con visión centroamericana y del Caribe Es parte de nuestra responsabilidad social contribuir más decisivamente con la propuesta e implementación de soluciones a los problemas que aquejan a la sociedad costarricense y regional (Centroamérica y el Caribe) y que están dentro del ámbito de acción de nuestra institución. Durante nuestras visitas a distintas Escuelas, Departamentos, Laboratorios y Centros de Investigación hemos observado un enorme potencial para transferir conocimientos que contribuyan a resolver estos problemas urgentes. El potencial uso de estudiantes avanzados y de los posgrados, que puedan desarrollar proyectos de cursos en determinados componentes de proyectos más amplios o en trabajos finales o tesis, es enorme. Han faltado hasta el momento dos aspectos: a) el compromiso de la institución (Administración) con iniciativas que han surgido en diferentes instancias de la institución; y b) la articulación de grupos que permitan atender aspectos multidisciplinarios requeridos por estas soluciones.

El financiamiento es otro elemento importante, y por ello, es de urgencia enlistar algunos de los temas prioritarios a nivel regional y determinar las capacidades existentes en la institución y aquellas capacidades que puedan integrarse por medio de la colaboración para incursionar con éxito en estas iniciativas y obtener financiamiento necesario para que se pueda seguir contribuyendo al desarrollo del país.

Algunas de las prioridades nacionales y regionales Hemos recibido una importante influencia de los planteamientos que ha hecho la OEA (Organización de Estados Americanos) en la última declaración de la CELAC, Belén, Costa Rica (enero del 2015), denominada “Declaración Política de Belén”, las Naciones Unidas, y otras organizaciones y grupos de países en el sentido de establecer áreas de importancia regional y latinoamericana, en las que es importante la cooperación de sus países miembros y socios para atenderlos con urgencia. Cuando revisamos estas agendas, vemos que muchas de estas prioridades constituyen ámbitos dentro de los cuales nuestra institución puede incidir de manera diferente y con un impacto. Señalamos solamente algunas de ellas: a) Soluciones a necesidades de movilidad para personas con capacidades disminuidas. b) Reducción del hambre y la pobreza, mediante tecnologías que promuevan la producción en el contexto del cambio climático y la seguridad alimentaria.

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c) Soluciones orientadas a resolver problemas ambientales en procesos industriales y el uso de tecnologías “ecológicamente” racionales, así como la gestión adecuada de los desechos en sus diversos tipos o categorías. d) Desarrollo de capacidades y soluciones en agua y saneamiento. e) Mejoramiento de la salud de la población. f) Promoción de grupos productivos de mujeres. g) Soluciones tecnológicas para el control y la promoción de transparencia, así como para mejorar la información a grupos de interés para la toma de decisiones. h) La promoción del deporte y la cultura como instrumentos de paz y convivencia pacífica. i) Fortalecimiento de los sistemas de propiedad intelectual. j) Integración y diversificación energética con énfasis en sistemas energéticos ambientalmente más amigables. k) Gestión integral del riesgo para los principales eventos a los que se expone la región. l) Vivienda, planeamiento y sostenibilidad del territorio.

Prioridades y capacidad institucional Reiteramos que en estas prioridades nuestra institución tiene capacidad de impactar, y en varios casos ya lo ha hecho o lo está haciendo, pero no con la intensidad requerida. Se ha observado poca articulación; ha faltado poner las capacidades de gestión con las que cuenta la institución al servicio de aquellos grupos interesados en promover soluciones; no ha habido visión institucional que permita promover estos temas como relevantes para el quehacer institucional; no ha habido interés en la creación de “plataformas” para la conformación de grupos que impulsen este tipo de iniciativas a nivel nacional y regional; ha faltado apoyo económico básico para la articulación de estas iniciativas; y, finalmente, ha faltado capacidad institucional para negociar proyectos con el objetivo de lograr financiamiento para su impulso y permanencia en el tiempo.

Al inicio de nuestra gestión estaremos impulsando al menos tres de estas iniciativas regionales que puedan servir como ejemplos para otras iniciativas. Asumimos el compromiso de priorizar estas, al lado de las actividades de investigación y extensión, como formas de contribuir de manera más rápida a la solución de problemas

nacionales o regionales y a colocar nuestra institución en una posición mucho más visible y valorada por sus contribuciones. Esto, sin menoscabo de otras iniciativas que estén planteando otros grupos de investigación y desarrollo. Estas iniciativas las visualizamos como regionales (Centroamérica y el Caribe) y, por tanto, es importante que tengan las contrapartes de países interesados; trabajo este que habrá de atenderse con la misma urgencia. El procedimiento que visualizamos es el siguiente: a) elaborar las propuestas (para los cual brindaremos las facilidades que estén a nuestro alcance); b) presentarlas para pedir apoyo ante el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (MICITT), por ejemplo, y entre las reuniones ministeriales de la CELAC y en otras instancias, con el fin de encontrar contrapartes regionales y financiamiento; c) establecer el equipo de trabajo y definir prioridades y proyectos; d) apoyar con financiamiento básico para que pueda iniciar con éxito; e) segregar proyectos en los que trabajen estudiantes, bajo la coordinación de profesores de cursos y del grupo que dirige la iniciativa; f) transferir los resultados estableciendo los mecanismos de propiedad intelectual cuando corresponda; y g) localizar financiamiento para que el programa siga desarrollándose de manera autónoma.

Nuestra prioridad será la transferencia de conocimientos, capacidades y desarrollo de soluciones para las micro, pequeñas y medianas empresas y para aquellos sectores sociales que requieren resolver limitaciones y que estos programas pueden contribuir a resolver. Claramente, sin olvidar la contribución que sigue haciendo nuestra institución a la gran empresa.

Pero tenemos conciencia clara de que una gran parte del impulso económico y productivo de nuestro país descansará sobre las micro y pequeñas empresas, como sucede en otros países, como Austria.

A lo interno de la institución promoveremos la siguiente dinámica: a) se conformará un grupo (multidisciplinario) bajo la dirección de la VIE o la Rectoría según convenga; b) se definirán los proyectos prioritarios y el plan de actividades; c) se identificarán cursos relevantes en los que estudiantes destacados puedan contribuir en la implementación de alguna de las actividades del proyecto; d) se asignarán los proyectos en acuerdo con el o la docente del curso; e) se brindarán los recursos mínimos necesarios (VIESA y otros) con el fin de acompañar las acciones necesarias; e) se integrarán los resultados y se determinará si hay o no propiedad intelectual involucrada. El ciclo se repite para las actividades propias del grupo de aplicación. Se propondrán modelos de transferencia y de comercialización, cuando corresponda.

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Quisiéramos ilustrar cómo visualizamos este proceso con un caso particular (pero en la institución existen otros espacios para construir propuestas similares): la propuesta de soluciones tecnológicas para favorecer la movilidad física de las personas.

Entendemos por “movilidad física de personas” el tipo de ayudas que puede brindarse a personas que se encuentran en situación de discapacidad temporal o permanente, pero también para aquellas instituciones y organizaciones que están directamente involucradas con estas personas. Por ejemplo, en los hospitales y en otros centros de atención.

Visualizamos un espacio (una red) en la que participen representantes de diferentes Escuelas, el Centro de Vinculación Universidad-Empresa, la Oficina de Comunicación y Mercadeo y la Dirección de Cooperación Internacional. Visualizamos la participación activa de estudiantes avanzados y de posgrado en el desarrollo de proyectos específicos tendientes a resolver aquellos problemas que la Red determine como prioritarios para su trabajo, así como estudiantes de los posgrados.

Se identificarán aquellos cursos en los que se pueden realizar proyectos en temáticas propias del área de interés de la red. Los productos desarrollados podrán ser transferidos a los usuarios finales o a empresas en un marco de protección de la propiedad intelectual.

Al igual que en este ejemplo, hemos identificado una serie de otros temas en los que la institución propondrá una estructura similar con el fin de aprender de la experiencia. Estos incluyen proyectos en el ámbito de la visibilización de sectores vulnerables (así declarados por la UNESCO), en el ámbito de la producción agro-pecuaria y forestal, en cultura y deportes y en desarrollos tecnológicos de alto valor agregado, como es el caso de desarrollos en el área de nanotecnología y biotecnología, entre otros.

Programas especiales La visión de la institución y los programas propuestos tienen un rango de aplicación que cubre todas las Sedes y los Centros Académicos. Sin embargo, existen especificidades que son importantes de señalar en esta propuesta programática. Y deben entenderse como complementarias a lo que deriva de aquellas propuestas.

1. Sede Regional San Carlos Esta Sede Regional ha tenido importantes avances en temas de regionalización, de desarrollo económico local y en oferta académica. Al respecto, hemos visto el gran impulso que le ha dado la CTEC y las distintas Escuelas e instancias a la vinculación con el sector productivo y de servicios de la Zona Norte, y la formación

de profesionales para acompañar los procesos de profesionalización en la región. Es importante apoyar esta instancia y establecer los mecanismos y condiciones para que tenga aún un mayor impacto. La propuesta de avanzar hacia una economía del conocimiento, es decir, que considera importante poner a disposición de las comunidades y grupos conocimiento estratégico sobre mercados, encadenamientos productivos, generación de capacidades productivas y de bienestar es fundamental para la zona.

Pero también lo es atender aquellos aspectos de simplificación de trámites y gestión administrativa que faciliten el trabajo y el impacto institucional como un todo. Particular mención requieren las necesidades de intercambio internacional tanto con la Morehead University como con otras instituciones universitarias, y el establecimiento de políticas de atracción que respondan mejor a la función de esta importante Sede.

2. Centro Académico de San José El Centro Académico de San José tiene un enorme potencial para impactar positivamente en la formación y extensión institucional. Dentro de los compromisos que asumimos están: a) nombrar un director o directora que sea de consenso de los y las trabajadoras y estudiantes y que responda al perfil de gestión que propusimos anteriormente; b) elaborar un plan para la adquisición de infraestructura nueva o de desarrollo en aquellos casos en los que esto sea posible; c) fortalecer el proceso de contribución a la conservación del patrimonio histórico y arquitectónico de nuestro país; d) analizar y proponer planes para impactar más en actividades culturales y académicas propias del quehacer de este importante Centro Académico.

Lo anterior sin desmérito de todas aquellas acciones que derivan de cada uno de los programas que hemos presentado anteriormente.

3. Sede Interuniversitaria de Alajuela Es importante continuar colaborando a nivel de CONARE, y en nuestra institución, para apoyar la consolidación de esta importante Sede Interuniversitaria.

No planteamos propuestas específicas debido a que intervienen otras universidades y es importante valorar en conjunto cómo avanzar en el proceso de consolidación. Sin embargo, uno de los grandes retos es cómo promover la identidad TEC en una Sede con estas características. A estos aspectos se le estará dando la atención que merecen.

4. Centro Académico de Limón El Centro Académico de Limón tiene un gran potencial para impulsar la presencia de la institución en la vertiente del Caribe y mejorar las condiciones de vida

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de la población de la región. Este Centro nos plantea importantes retos a la institución en este momento: a) darle identidad institucional de manera que en su actuar se refleje el pensamiento de la institución; b) consolidarlo académicamente de manera que aplique los mismos estándares institucionales, y hacerlo en el menor tiempo; y c) lograr que alcance la visión que estamos proponiendo para toda la institución.

Para ello es importante: a) planear su desarrollo y darle un horizonte; b) promover identidad institución TEC a este nuevo Centro; c) establecer o complementar los estudios para planificar la oferta académica según las necesidades y capacidades de la región; d) coordinar con otras instituciones con el fin de mejorar las capacidades formativas que requieren los y las estudiantes para hacerle frente al reto de ingresar a la universidad; e) 43

elaborar un plan e implementar la inserción del Centro en el marco del desarrollo de la región; f) establecer la plataforma de coordinación en la Región Caribe con el fin de promover desarrollo económico territorial.

¡Esta es nuestra propuesta; este es nuestro compromiso! ¡Trabajemos por un TEC mejor!

El contenido de este Ideario fue entregado por el candidato. La Oficina de Comunicación y Mercadeo modificó su apariencia con el fin de homogenizar su presentación.

Ideario

Dr. Celso Vargas Elizondo