Revista T&D Segurança nº 15

Ano 32 Edição Especial nº 15

LAAD 2015

Aviação de Segurança Pública Gestão e Integração CICC: O legado da cooperação Simulação e Treinamento Policial

[ INTEGRAÇÃO ]

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Fotos: Eduardo Alexandre Beni

Centro Integrado de Comando

e Controle

O legado da cooperação Eduardo Alexandre Beni Giampaolo Donato Giaquinto

relação entre Estado Federal solidário e a democracia é um ponto de fundamental importância para ser analisado. Na elaboração ou na implantação de políticas voltadas à segurança pública, segundo os preceitos constitucionais da cooperação e da solidariedade federativa, a participação dos Estados é fundamental para que as relações entre os entes se firmem de maneira democrática.

Nesse contexto, a solidariedade alcançou grande evidência na contemporaneidade, especialmente pelo fato de a Constituição Federal de 1988 estabelecer como fundamento da República Federativa do Brasil, a construção de uma sociedade livre, justa e solidária.

Este federalismo requer uma forma de coordenação resultante da realização de acordos intergovernamentais, a fim de possibilitar a aplicação de programas e financiamentos conjuntos, pois as políticas tendem a serem conduzidas por meio da atuação de mais de um nível de governo, de forma interdependente e coordenada. Este mecanismo de negociação baseia-se em uma decisão voluntária de todos os entes da Federação.

Contudo, para que ocorra uma cooperação efetiva, há necessidade do fortalecimento da participação de cada um dos membros na ação governamental, de forma que todos sejam capazes de assumir responsabilidades, para desempenhar eficientemente as ações que competem a cada um.

Diante disso, apesar do princípio da autonomia dos entes federados apresentar-se como sustentáculo da organização político-administrativa do Estado brasileiro, as relações entre as esferas de governo não deveriam ocorrer de forma isolada,

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[ ATUALIDADE ]

Simulação e treinamento policial Arlindo Bastos

esde a primeira metade do Século XX, as forças militares vêm buscando a melhoria das técnicas empregadas na formação de seus integrantes. Antes, eram utilizados equipamentos, aeronaves, viaturas e armamento reais, mas aconteciam inúmeros acidentes, muitos deles fatais, pois era preciso treinar em situações bem próximas da realidade. Visando compensar as

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perdas humanas, foram criados simuladores bem rudimentares, como o Blue Box, utilizado para os pilotos das Forças Armadas dos Estados Unidos. A Alemanha, no período entre as duas guerras mundiais, restringida pelo Tratado de Versalhes, usava a dissimulação, e seus futuros pilotos de caça e bombardeiros empregavam planadores em clubes de voo a vela de fachada; as tripulações dos Panzer, recorriam a caminhões comerciais que tinham a sua silhueta, modificada com placas de madeira e papelão, para ficarem parecidos com carros de combate. Essas tentativas eram toscas e não representavam, nem de perto, os campos de batalha. Entre os anos de 1980/90, no entanto, veio a ocorrer uma grande popularização dos games que, somada à redução dos preços dos computadores e o desenvolvimento de softwares, criaram cenários mais realistas.

A simulação e o treinamento virtual das Forças de Segurança Pública (FSP), é uma herança direta dos simuladores de treinamento militares.

As antigas caixas de areia deram lugar aos modernos equipamentos em uso pelas Forças Armadas e polícias brasileiras, principalmente após a Copa das Confederações de 2013 e a Copa do Mundo da FIFA de 2014, ambas realizadas no Brasil.

Esses grandes eventos serviram para impulsionar o desenvolvimento e a aquisição de simuladores por parte das FSP, mesmo que alguns, não sejam equipamentos no “estado-da-arte.” Essas soluções estão servindo para a redução dos custos do treinamento policial, pois os recursos nas policias brasileiras sempre são restritos.

Em 2011, o Exército Brasileiro (EB), realizou no seu Quartel-General (QG), localizado no Setor Militar Urbano (SMU), em Brasília (DF), o I Workshop de Simulação e Treinamento Militar (WSTM). A partir daí o EB acelerou o processo de criação, em 2013, de um Centro de Treinamento Virtual, com utilização de tecnologia nacional. Isto foi possível, quando o Comando de Operações Terrestres (COTER), adquiriu simuladores com cenários em 3D, utilizando inteligência artificial, para situações de combate e condução de viaturas. Esta iniciativa do EB, em procurar no mercado nacional uma solução, tem atraído a atenção dos estados para equipar e melhor treinar, com economia de recursos, os seus policiais, com equipamentos já testados.

O emprego dos simuladores proporciona o aprimoramento técnico profissional fazendo com que erros e vícios possam ser corrigidos, em um ambiente controlado. Dessa forma, as falhas humanas são praticamente inexistentes nas missões reais. Imagine-se o que pode ocorrer, por exemplo, quando o motorista de um caminhão de bombeiros, sob grande estresse, inerente à profissão, dirige sua pesada viatura pelas vias de uma cidade? Ou a condução de uma viatura policial, para o atendimento de uma ocorrência? A faina dos batedores policiais que empregam motocicletas nas metrópoles brasileiras? E quanto aos pilotos de aeronaves de asas fixas e rotativas?

Com os simuladores podem ser criados cenários que preparam esses profissionais para as dificuldades próprias do serviço, para a obtenção da familiaridade com equipamentos, modos de operação, além do comportamento ambiental no meio em que será incluído durante as operações, sem falar na preservação, evitando o descarte de subprodutos dos treinamentos que podem comprometer o meio ambiente, ou na contaminação por chumbo a que os atiradores são expostos em locais confinados; fato que não ocorre com o treinamento virtual.

Simuladores policiais no Brasil O emprego dos simuladores nas policias brasileiras, ainda é algo novo. As poucas iniciativas tiveram início, com a formação e o aperfeiçoamento das tripulações que operam as aeronaves estaduais. Com o sucesso do emprego nos meios aéreos policiais, a possibilidade da adoção de outros tipos de simuladores vem se ampliando. Abaixo, os resultados nacionais mais exitosos.

SÃO PAULO Honrando as suas tradições aéreas, de mais de 100 anos, a Policia Militar do Estado de São Paulo (PMESP) saiu na frente das demais em 2014, quando o Grupamento de Rádio Patrulha Aérea (GRPAe), contratou uma empresa nacional, para ministrar instrução em um simulador de AS350 Esquilo, para todas as versões deste aparelho que se constitui na espinha dorsal da sua frota de helicópteros e das demais polícias brasileiras. A PMESP, que já utiliza este equipamento, treina as suas equipagens em diversas situações como voo noturno, diversos tipos de emergências, treinamento de auto-rotação, simulação de condições adversas de tempo, simula toda a formação do piloto desde a fase primária a até os níveis mais avançados e possibilita o uso dos mais diversificados cenários, incluindo aeroportos brasileiros. Saliente-se que é uma solução nacional e certificada pela Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC).

BAHIA A Polícia Militar da Bahia (PMBA) possui um simulador de tiro no seu Batalhão de Choque (BPChq), localizado em Lauro de Freitas, município da Região Metropolitana de Salvador. O equipamento foi fornecido pela Secretaria Nacional de Segurança Pública (SENASP), seguindo o padrão básico deste tipo de

O EMPREGO dos simuladores proporciona o aprimoramento técnico profissional, além de gerar substancial economia de recursos, notadamente em atividades aéreas, por exemplo

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[ ANÁLISE ]

Fotos do autor

Insurgência e crime organizado Moggar Frederes de Mattos

“Manual de Contrainsurgência” das Forças Armadas norte-americanas define a insurgência como um movimento organizado, o qual tem como objetivo atingir o controle e a legitimidade de um governo constituído, a partir do uso da subversão e de conflitos armados. Assevera ainda, que a questão e a atividade central da insurgência são, respectivamente, o poder político e a construção de um estado paralelo.

Para Tom Marks, a insurgência é um movimento político armado, com características e estrutura específicas, que, com o uso da violência, busca alternativas nas condições econômicas, sociais e políticas presentes no Estado, através da mobilização de recursos humanos e materiais.

O centro de gravidade da insurgência é justamente o apoio da população, de modo que seus movimentos normalmente iniciam como “fogo na mente dos homens”, sendo, portanto, fundamental o entendimento a respeito das necessidades do povo. A mobilização das massas, sob o modelo da “guerra popular”, conceito difundido, principalmente, por chineses e vietnamitas, é imprescindível para o amadurecimento das organizações insurgentes.

Mao Tsé-Tung entendia, de maneira a expressar sua concepção de “guerra popular prolongada”, que somente conquistando a simpatia do povo se poderia alcançar a vitória, pois garantia que as grandes forças da guerra têm sua fonte mais rica nas massas populares.

O fato de o Brasil estar enfrentando constantes e permanentes mudanças econômicas, sociais e políticas e por apresentar uma série de fragilidades de suas estruturas e de seus poderes constituídos, aliado às permeabilidade e vulnerabilidade de seu território, permite que haja um vácuo significativo da presença estatal em diversas regiões, colaborando com a evolução do crime organizado, o qual tem se aproveitado dessas condições para se desenvolver.

De onde vem?

Mas, até que ponto os princípios da insurgência podem ser aplicados nas organizações criminosas brasileiras de forma a explicar sua influência na atual gestão, funcionamento e dinâmica do crime?

“Problemas Estratégicos da Guerra Revolucionária da China” e “Sobre a Guerra Prolongada” são obras de Mao Tsé-Tung que têm servido como guias doutrinários e como modelo a ser aplicado em conflitos de natureza semelhante, nas quais foram lançadas as bases de seu pensamento estratégico.

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O método apresentado, o qual seria observado mais tarde pelos seus discípulos vietnamitas, procura visualizar a evolução da “guerra prolongada” em etapas estratégicas bem definidas: a defensiva estratégica, o equilíbrio estratégico e a contra-ofensiva. Na primeira etapa, o agressor avança sobre o país submetido a fim de controlar a maior parcela possível de território e de recursos. A postura adequada ao defensor é conservar as próprias forças e causar o máximo de desgaste às inimigas.

A segunda etapa se inicia quando o agressor, já debilitado e impossibilitado de ocupar todo o país, passa a consolidar os territórios conquistados. Nesta fase, cabe ao movimento de resistência empregar principalmente a guerrilha para desgastar o inimigo e levá-lo a adotar uma atitude taticamente defensiva em torno das cidades e centros ocupados, ao mesmo tempo em que deverá se dedicar a estabelecer um governo unificado, melhorar as técnicas de combate, transformar o Exército, mobilizar o povo e se preparar para a contra-ofensiva. Finalmente, na terceira etapa, as mudanças na correlação de forças vão permitir ao partido inicialmente subjugado assumir uma atitude estrategicamente ofensiva.

A concentração de forças poderia transformar a superioridade estratégica do inimigo em superioridade tática ou operacional para o lado mais fraco.

Mao tinha como sua máxima: nossa estratégia é “um contra dez”, enquanto nossa tática é “dez contra um”, ou seja, obter a vitória numa defensiva estratégica depende, fundamentalmente, de fazer um simples movimento – concentrar as forças.

Ainda, Mao seguia a máxima de Clausewitz de que a guerra é a continuação política por outros meios e propunha a mobilização do povo e do Exército para a resistência, formando uma frente única em torno do objetivo político estabelecido.

A teoria maoísta identificava três formas de luta: a guerra de movimentos, a guerra de guerrilhas e a guerra de posição. A guerra de movimentos seria aquela em que forças regulares realizam campa-

nhas ou combates ofensivos de decisão rápida em linhas exteriores ao longo de amplas frentes e vastas zonas. A guerra de guerrilha teria um papel subsidiário, embora de importância estratégica para o quadro geral da guerra de resistência. Sobre este papel Mao escreveu Problemas Estratégicos da Guerra de Guerrilha contra o Japão, em que apresenta e aprofunda a discussão dos seis pontos que constituem o programa estratégico específico da guerra de guerrilha contra o Japão: 1º) a orientação estratégica de que é possível e necessário realizar campanhas e combates ofensivos dentro da guerra estrategicamente defensiva, manter campanhas e combates de decisão rápida dentro da guerra estrategicamente prolongada e conduzir campanhas e combates em linhas exteriores dentro da guerra de linhas estrategicamente interiores, aproveitando-se da surpresa e de táticas de defesa para alcançar os objetivos e acumulando muitas pequenas vitórias para fazer delas uma grande vitória, a partir de aspectos como a iniciativa, flexibilidade e planejamento; 2º) a necessidade em se estabelecer uma coordenação entre a guerra de guerrilhas e a guerra regular, a fim de haver uma sintonia na estratégia, nas campanhas e nos combates; 3º) a criação de bases de apoio, em zonas extensas, nas montanhas, nas planícies, nos rios e nos lagos, bases estratégicas, diferente das zonas guerrilheiras, atrás das linhas inimigas, em condições econômicas e geográfica favoráveis, em que se apoiam as forças guerrilheiras para cumprir suas tarefas estratégicas e lograr êxito no objetivo de conservar e desenvolver suas forças como de aniquilar e expulsar o inimigo, em virtude do caráter prolongado e cruel da guerra; 4º) a necessidade em aplicar correta e concretamente os princípios de operações ofensivas e defensivas de acordo com o desenvolvimento do conflito, aproveitando as oportunidades que cada uma das estratégias proporciona; 5º) a transformação de guerra de guerrilha em guerra de movimento, sem o abandono da primeira, tendo em vista a duração e a dinâmica da guerra, aproximando suas formas de combate das tropas regulares e condicionando ao aumento do seu efetivo e elevação da qualidade do seu emprego; e 6º) adequar a centralização do comando da guerra de guerrilha, de modo que haja coordenação e unidade, sem prejudicar sua mobilidade e vitalidade. A terceira forma de luta seria a guerra de posições, ou seja, o ataque ou defesa de posições fortificadas e a batalha contra fortes formações inimigas. À medida que o conflito evoluísse para a etapa da contra-ofensiva estratégica, a guerra de posições ganharia maior importância, tendo em vista que as forças inimigas, desgastadas, manteriam suas posições e seria necessário realizar ataques para recuperar o território perdido.

Pontualmente, com relação a guerra de guerrilha algumas considerações são necessárias. Analisando a obra é possível perceber que a estratégia proposta pode ser identificada a partir de três fases: defensiva estratégica, ofensiva estratégica e mudança estratégica. Na primeira, a preocupação é com a organização, consolidação e preservação das bases de apoio em áreas isoladas e de difícil acesso, de modo que as guerrilhas possam ser recrutadas,

organizadas e treinadas para desenvolver inquietações e propaganda. A segunda se inicia com o desenvolvimento de atos criminosos difusos e tendo como alvos instalações militares e policiais isoladas e vulneráveis, cujo êxito está relacionado com o emprego de elementos surpresa e fatores como preparação, discrição e dissimulação. Por fim, aumentar o número de combatentes e melhorar a qualidade e forma de combate para transformar a guerra de guerrilha em guerra convencional.

Mao foca sua estratégia em termos intangíveis como o tempo, a área e a vontade. Evita batalhas cedendo território, ganha tempo para produzir vontade e garantir a vitória.

A guerra de guerrilha inicia com a política guerrilheira a fim de conseguir organizar a população, alcançar a unificação política interna, estabelecer bases de apoio, equipar as forças e recuperar a integridade nacional, para que se torne possível resistir e, consequentemente, transformar a guerra em convencional para destruir as forças nacionais inimigas e recuperar os territórios perdidos.

As formações guerrilheiras não apenas auxiliam na ação de desgaste e sabotagem nas linhas logísticas do inimigo, mas também na tarefa de conscientização política nas bases de apoio e na formação de quadros para integrar as milícias, a guerrilha ou o próprio Exército. Essa coordenação também é resolvida com uma solução de contradição: centralização estratégica e descentralização tática, com a qual ganhava articulação das frentes sem perder a autonomia e iniciativa próprias da eficácia da guerrilha, mantendo a capacidade de dispersão, concentração e constante mudança de posição.

Percebe-se claramente que o consentimento e o apoio da população são a chave da guerra de guerrilha. O auxilio da população é fundamental para servir como elo dos guerrilheiros, bem como prover informação, logística e outros tipos de assistência.

Mao enfatiza que as unidades de defesa devem ser formadas entre as massas para garantir suporte logístico para as guerrilhas. Desse modo, a guerra de guerrilha, em momento desfavorável, permite o retorno dos combatentes a ambientes seguros dentro das comunidades. A necessidade de manter colado o povo ao seu poder armado, condição de possibilidade da vitória, fez da doutrinação político-partidária o vetor estratégico mais importante.

Finalmente, mister salientar que a aplicação da estratégia maoísta consiste no entendimento de que a base da disciplina guerrilheira é a consciência individual, no estabelecimento de códigos de comportamento, de regras de disciplina e de pontos de atenção, na definição de funções específicas; na difusão de propaganda, fomentando a não presença estatal e aspectos relacionados a pobreza, desigualdade social e não acesso a serviços básicos e essenciais, na aplicação de métodos de coerção para obrigar a população a ter envolvimento e fidelidade, no uso de tecnologia disponível e meios de comunicação, na divulgação informal das lideranças, no uso de elementos surpresa para os ataques e no respeito as diferenças e ao gênero.

Origem Destarte, frisa-se que organizações criminosas brasileiras efetivamente apresentam características

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Fotos: Roberto Caiafa

[ CONJUNTURA ]

Gestão e Integração

na Aviação de Segurança Pública: uma longa caminhada Marcus Vinícius de Sousa Baracho / Alex Mena Barreto

Aviação de Segurança Pública no Brasil deixou de ser um privilégio e atualmente se apresenta como uma realidade no cotidiano da população brasileira. Presente na maioria das capitais do País e em franca expansão para seus pólos regionais, segue sua vocação de prestar os mais nobres serviços à sociedade.

Com as Organizações de Aviação de Segurança Pública (OASP) mais antigas atingindo pouco mais de 30 anos de operações, e com média de idade de 12 anos das OASP no Brasil, essa modalidade ainda encontra sérios problemas e desafios que impactam sobremaneira sua capacidade operacional, além da lacuna regulatória que a equipara à aviação geral civil.

Mesmo que em muitos estados, a iniciativa da aviação tenha se dado pela dedicação altruísta de seus próprios gestores e colaboradores que conhecem e acreditam no potencial do uso de aeronaves em favor do interesse público, logo chegam os obstáculos por tratar-se de uma área muito técnica.

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A Aviação de Segurança Pública exige muito trabalho para ser efetivada, quando são considerados aspectos relativos à formação de pessoas, manutenção de aeronaves, operação e logística. Quando se fala em necessidades, a lista é sempre extensa, e usualmente maior que os recursos disponíveis, sejam eles monetários, humanos, equipamentos ou até mesmo tempo.

Sendo um setor que demanda altos investimentos, cabe ao gestor ser a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos).

O gestor público tem como função gerir, administrar de forma ética, técnica e transparente, fixando metas, buscar alcançá-las através do planejamento, analisar e conhecer os problemas a enfrentar, tomar decisões precisas e sempre avaliar seu andamento, ou seja controlar o conjunto todo.

Em que pese a grandeza da existência de boas intenções, somente isso não garante um sucesso administrativo. É com uma demonstração clara de produtividade que se consegue ter um panorama

da gestão dos recursos da OASP. Caberá, então, ao gestor apresentar indicadores que sedimentem a visão sobre a validade dos recursos aplicados, frente ao benefício oferecido ao cidadão.

Tomando por referência W. Edwards Deming, consultor norte-americano... “Não se gerencia o que não se mede e não se mede o que não se define…”. Assim, fica patente a necessidade da definição de indicadores e metas que possibilitem a mensuração e o direcionamento da gestão da OASP. A falta de indicadores e mecanismos de controle de gestão se apresenta como enorme obstáculo e suas faltas possibilitam direcionamentos diversos e dispersos da real necessidade da instituição, frente ao benefício oferecido ao cidadão.

Tal ausência torna isso em um grande cassino, onde o sucesso baseia-se na ocorrência de eventos aleatórios à vontade do gestor. Pior que gastar muito, pode ser gastar mal, não atingindo as metas propostas e assim transformar expectativas em decepção, investimentos em desperdício.

Refletindo sobre o assunto, cada gestor poderá analisar sua OASP e identificar qual a sua situação atual, qual seu projeto de futuro e quais são as principais dificuldades que o impedem de progredir como organização.

Apesar da aparência simplória, o diagnóstico é complexo. Já dizia o filósofo Luicius Annaeus Seneca na antiguidade, “nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir”.

Essa dificuldade também pode ser refletida nas palavras do atual ministro da Justiça, José Eduardo Cardozo. “Historicamente, no Brasil, se gasta mal em segurança pública. Eu preciso ter mais recursos, isso é fato. Mas precisamos fazer a lição de casa.

Falta uma melhor gestão”. “Muitas vezes há situações em que você tem a aquisição do equipamento adequado. Você tem um dinheiro que você gasta e não tem indicador para medir resultado”. É necessário entender que tudo passa por um processo de gestão. A avaliação e compreensão dos ambientes externo e interno que envolve a OASP pode sedimentar um próspero planejamento, facilitando a definição de prioridades e consequente provisionamento de recursos que vão avalizar a realização de projetos viáveis em longo prazo.

Existem gestores que iniciam seus projetos já derrotados, no momento em que não conseguem definir o que é importante e partindo em busca de objetivos para os quais ainda não está pronto.

Esses projetos e decisões devem obedecer a uma escala de valores que passa pelo interesse público, e nunca pelo privado, e busquem ideias focadas em eficácia e eficiência.

Por outro lado, destacam-se os dirigentes que, desde o início de seu planejamento, já se consagram com vitórias, estabelecendo prioridades razoáveis, sabendo valorar sua força de trabalho, promovendo uma gestão participativa e integrada, fortalecida com as partes interessadas, permitindo que outros atores contribuam para com o seu crescimento organizacional.

No quesito integração, há muito se foi a ideia de um estado solitário e responsável único por conduzir o bem público, associado a um papel preponderante como executor direto no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços.

O novo modelo de gestão, também chamado de Governança Pública, induz o conceito de um estado motivador e orientador de todas as partes, para se chegar ao bem comum. Este modelo não diminui a sua importância, mas qualifica-o com o papel de direcionador estratégico, posicionando-o como maestro da orquestra.

Da mesma forma as OASP, como instituições públicas que são, devem identificar oportunidades de integração de forma de explorar toda a versatilidade de seus vetores aéreos como potencializadores de todas as atividades dos poderes públicos, entes federados e instituições de segurança pública e defesa civil do Brasil, alinhando interesses, e baseados em modelos de gestão flexíveis, orientados para resultados e sempre com foco no beneficiário.

Dessa forma fala-se de parceria, onde todos ganham, inclusive o contribuinte (cidadão) que passa a contar com um serviço de excelência.

Outro aspecto de integração é a gestão de conhecimento, ampliada para todos os integrantes do setor em âmbito nacional, permitindo que obstáculos superados por uma OASP não se apresente de forma recorrente para as demais. Isso deve ocorrer pela construção de redes de relacionamento profissionais, estruturadas através de encontros, seminários, grupos de trabalho e meios de comunicação eficientes, de forma a possibilitar um fluxo atual e constante de informações e conhecimentos entre os integrantes da Aviação de Segurança Pública.

Apesar de passadas mais de três décadas em sua era moderna, o conhecimento produzido pela experiência de seus profissionais ainda caminha timidamente para o campo formal, seja pela produção científica ou mesmo pela estruturação de normas e procedimentos internos.

As Organizações Aéreas de Segurança Pública devem ter a preocupação de se apresentar formalmente. Desde a sua própria existência, de fato e de direito, até sua bagagem doutrinária de normas e procedimentos devem ser formais, garantindo a probidade e legalidade de suas ações. Não se recomenda mais o trabalho baseado no conceito de tentativa e erro, sem o devido amparo da norma.

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Divulgação

[ FALA O ESPECIALISTA ]

Liderança, qualidade refletida dos subordinados (II)

ode se levar um cavalo até o rio, mas não se pode obrigá-lo a beber” diz um ditado popular corrente em vários países. Esse ditado diz respeito ao fato de que a satisfação de necessidades de um animal ou mesmo do homem, depende largamente de suas condições internas e menos da pressão de agentes externos. Ou seja, a pressão externa tem limitados efeitos sobre o comportamento das pessoas. No entanto, ainda prevalece a ideia de que a função básica de todo o chefe é dirigir o comportamento de seus subordinados como se fossem instrumentos passivos da organização. Se chefe é todo aquele com responsabilidades sobre o desempenho de sua unidade, entende-se que a sua função primordial é produzir esse desempenho através do esforço de seus subordinados. Nesse ponto está o problema, pois esse esforço intenso e interessado depende muito mais da vontade e disposição do subordinado do que do receio da pressão do chefe. Aí que entra o fator liderança.

E, de onde vem a liderança? Um chefe pode saber como desenvolver as condições para que seus subordinados saibam fazer bem feito, através de normas e treinamento. Um chefe que efetivamente comande, procura transformar essas condições em realidade, através de seus planos, ordens, treinamento e supervisão para que os subordinados possam realmente fazer bem feito. Mas a liderança procura responder à pergunta: como fazer para que meus subordinados queiram fazer bem feito (ou seja, beber a água do rio)?

Os regulamentos, normas, instruções e treinamentos apenas estabelecem as condições mínimas para o funcionamento da organização, mas seu efetivo cumprimento não assegura a qualidade dos resultados, principalmente quando as dificuldades do cumprimento da missão exigem criatividade e vontade de superar dificuldades e atingir os objetivos. As greves disfarçadas de “operação padrão” estão aí para provar. Os regulamentos não podem prever tudo, cabendo à corrente humana de funcionários cobrir os pontos falhos através de ações ajustadoras. Muitas organizações - seja um pelotão, um batalhão, uma delegacia especializada ou uma empresa - podem estar cumprindo fiel32

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José Vicente da Silva Filho mente seus regulamentos e, no entanto, produzir resultados medíocres. Cumprir normas é ser eficiente, é fazer certo as coisas, como mandam os regulamentos. É preciso buscar a eficácia, fazer as coisas certas e produzir resultados de qualidade.

O subordinado na engrenagem das soluções Quando os subordinados operam espalhados no terreno e em diferentes horários, tomam decisões difíceis - nem sempre claramente previstas nas normas -, enfrentam situações de risco e precisam tratar bem os cidadãos em contatos frequentemente tensos, a situação de comando ganha complexidade. E essa é a situação do chefe policial que deve se preocupar cada vez mais com o querer fazer bem feito por parte de seus subordinados. Essa é a situação que exige liderança. Em termos mais simples: chefe que não exerce liderança não é um chefe eficaz. Liderança deve ser atributo natural da chefia porque chefe que não lidera é peso morto nas organizações. Essa liderança passa a ser fundamental quando estamos aplicando as modernas tecnologias de análise criminal para compreensão dos crimes e dos criminosos numa área cujo diagnóstico depende fundamentalmente das informações que se tem sobre ela. E poucos possuem tantas informações sobre crimes e criminosos, peculiaridades da área, inclusive as preocupações da comunidade local, como os policiais que atuam no terreno. É o que poderíamos chamar de sabedoria das ruas.

Esse policial deve ser chamado a contribuir com suas informações, suas avaliações e sugestões.

Esse mesmo policial será fator decisivo quando forem implantadas as estratégias operacionais e comunitárias corretivas para os problemas. É ele que vai levar à população as mensagens obtidas em seu treinamento, que vai decidir se acredita na versão de um suspeito, que vai interagir com pessoas frequentemente estressadas no seu dia a dia.

Os compromissos da instituição policial não serão

cumpridos estritamente pelos oficiais ou delegados, mas por toda a estrutura dos profissionais que estão nas ruas e nos gabinetes das delegacias. Esse profissional precisa ser motivado a buscar resultados cada vez melhores, precisa ter despertada e mantida essa vontade de produzir com qualidade os resultados esperados pela comunidade: a redução e o controle do crime e das desordens. Esse policial precisa ser liderado.

Mirando a organização de alto desempenho O lendário comandante de blindados do Exército Israelense, general Israel Tal, ao ser perguntado sobre o mais avançado modelo de tanque do mundo respondeu que o melhor é o que tem a melhor guarnição. Mesmo com a evolução de equipamentos, sistemas de tecnologia de informação e processos de otimização dos trabalhos que permitem saltos em produtividade, o sucesso efetivo sempre vai depender do comprometimento e empenho da corrente humana de trabalho.

Por que uma polícia ou uma unidade policial – uma delegacia, um batalhão da Polícia Militar, uma superintendência da Polícia Federal – não vai bem, com indicadores criminais subindo, policiais cometendo ações incompatíveis com o treinamento recebido e reclamações cada vez mais intensas da população? Resposta simples: deficiência de seu chefe por omissão, desinteresse ou pura incompetência. Já dizia Napoleão Bonaparte: “não existe bom ou mau regimento; existe bom ou mau coronel”. Basta olharmos à volta de cada chefe e verificar: ele está identificado com as aspirações e valores de sua instituição, procurando resolver os problemas com seu pessoal, ou mais preocupado com sua promoção e um lugar na carreira fugindo das asperezas da atividade operacional? A situação da segurança hoje no Brasil não permite menos que a estruturação de organizações policiais de alto e consistente desempenho. É necessário criar processos para qualificar lideranças de forma generalizada, até porque o cerne da função policial, desde o soldado, é influenciar pessoas, o mesmo fundamento da liderança. A nova liderança deve estar preparada para dotar subordinados policiais das mesmas habilidades e comprometimento dos líderes dos níveis mais elevados da hierarquia. No topo das organizações policiais deve estar a nata da liderança, especialmente selecionada para os altos desafios estratégicos da instituição. O seleto grupo de coronéis ou de delegados de classe especial não pode se dar ao luxo de abrigar indivíduos que lá chegaram meramente por tempo de serviço ou conveniência política. Favores organizacionais internos, conveniências de carreira e privilégios, principalmente salariais, a segmentos da alta direção das instituições policiais podem comprometer severamente o clima organizacional interno necessário ao alto desempenho.

Um dos motivos da Polícia Militar do Estado de São Paulo ter sido a única das 56 polícias brasileiras a não ter feito greve nos últimos 53 anos é o fato de os oficiais nunca terem aceitado aumento salarial diferenciado das praças. Alguns sinais são extremamente inquietantes nesse seccionamento

de grupos organizacionais que afetam as condições de desempenho, como os descuidos com treinamento, más condições de trabalho, falta de armas e coletes, mau atendimento hospitalar, gratificações a alguns segmentos etc.

Visão de comprometimento A formação de unidades de alto desempenho depende de alguns fundamentos críticos. Primeiramente, cada unidade, seja uma delegacia, um pelotão de policiamento ou uma guarnição dos bombeiros, precisa saber exatamente o que se espera dela e como seu trabalho contribui com os objetivos da instituição. Os integrantes devem compartilhar uma visão de como sua unidade deve ser e agir para contribuir com a instituição policial a que pertence. E a elaboração dessa visão deve ser discutida e receber a contribuição criativa de todos, não apenas para produzir resultados como a redução de índices de crimes, mas para o orgulho de contribuir com um compromisso social relevante. Quando essa atitude coletiva se expande para constituir parte relevante da cultura organizacional – conjunto de aspirações, hábitos e expectativas que afeta os integrantes – o potencial de sucesso das atividades da unidade e até da instituição é claramente ampliado. Instituições policiais às voltas com crescentes desafios, somente podem enfrentar as incertezas com o fortalecimento de suas crenças internas, com a solidez do relacionamento entre superiores e subordinados e com a crescente capacitação dos quadros. Um dos principais papéis da liderança é justamente formar uma visão dos compromissos da instituição através da colaboração dos demais membros, não devendo ser uma construção elaborada num gabinete e mandada distribuir aos demais. A visão corporativa geral deve estimular a elaboração de “visões” de cada setor e cada unidade, promovendo compromissos relevantes para a estratégia global.

A verdadeira autoridade A valorização do subordinado não é apenas uma posição politicamente correta dos tempos atuais, nem uma resposta às demandas das entidades associativas e sindicatos dos policiais. Aliás, quanto menos se valoriza os subordinados, quanto menos se atende suas necessidades mínimas de respeito e condições de trabalho, mais as entidades se fortalecem e incrementam reivindicações, muitas delas absurdas e que acabam interferindo no desempenho da instituição como promoções sem mérito e escalas folgadas. Chester Barnard, uma antiga referência nos estudos organizacionais com seu livro “As funções do executivo”, afirmava há quase 80 anos que “a autoridade repousa sobre a aceitação ou consentimento dos indivíduos”.

Essa autoridade não decorre de favores e alívios para a carga de trabalho, ao contrário, pessoas aceitam autoridade de pessoas que as respeitam como os verdadeiros fatores de sucesso de suas organizações. É necessário ir além, produzindo o pleno desenvolvimento do potencial coletivo, algo crítico quando se movimenta uma grande máquina de pessoas cujo combustível básico é o consenso

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[ EVENTOS ]

Suntech Day

2015 Especialistas e autoridades se reúnem em Brasília Roberto Caiafa

rasília recebeu a quinta edição do “Seminário de Inteligência Aplicada aos Desafios da Segurança Pública e Defesa Nacional”, encontro voltado para as tendências em centros de monitoramento, as metodologias de inteligência aplicadas em cenários críticos, além da apresentação de casos de sucesso e a aplicação de workshops.

O evento, exclusivo e restrito para autoridades, contou com os palestrantes Carlos Francisco Dornelles, superintendente de Busca Eletrônica da Subsecretaria de Inteligência da Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro (Interceptação Telefônica: Histórico e Projeções); Rodrigo Cunha da Silva, consultor de Comunicações da Suntech (Centro de Monitoramento no Apoio as Operações Táticas); Wagner Machado, gerente técnico da Suntech (VIGIA Elite, um novo aliado para prevenir e

CARLOS FRANCISCO DORNELLES, superintendente de Busca Eletrônica da Subsecretaria de Inteligência da Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro

combater a criminalidade); Marcelo Aires Medeiros, superintendente de Inteligência da Secretaria de Segurança Pública do Estado de Goiás (Inteligência Estratégica e Operacional em Segurança Pública); tenente-coronel André Gustavo Pinheiro do Rêgo Barros, do Departamento de Ciência e Tecnologia do Exército Brasileiro (Projeto Sistema Nacional de Comunicações Críticas); Ricardo Brisolla Balestreri, especialista em Segurança Pública e ex-titular da Secretaria Nacional de Segurança Pública (O Papel das Ferramentas Tecnológicas como Apoio Estratégico na Segurança Pública); e o israelense Liad Churchill, especialista em Metodologias de Inteligência da VERINT (Metodologias de Inteligência Aplicadas as Operações Complexas).

Interceptação Telefônica: Histórico e Projeções Carlos Dornelles demonstrou a rápida evolução das escutas telefônicas em cinco décadas. Até 1988 (Constituinte), o que havia sobre a função era a norma técnica CBT 62. Durante oito anos, ocorreu apenas a criação de uma previsão constitucional para o tema, mas ainda assim o trabalho policial sofria com a falta de uma legislação específica. A Lei 9.296, de 1996, resolveu alguns dos problemas jurídicos afetos a esse tipo de investigação. Ainda assim, até a popularização dos sistemas digitais, nos anos de 1990, e a evolução das telefonias fixa e móvel, as tecnologias empregadas anteriormente eram incipientes, morosas, complexas e demandavam enorme esforço logístico em pessoal e equipamentos. Gravadores analógicos precisavam ser conectados a cada uma das linhas interceptadas, e havia a necessidade de monitoramento humano constante, pois as fitas cassete possuíam pouco tempo de uso. Horas e horas de gravações precisavam ser cuidadosamente anotadas a mão em cadernos, para guiar a posterior decupagem feita manualmente.

Com a evolução das comunicações entre a criminalidade, as formas de interceptação usadas pelas forças de segurança evoluíram da vigilância de telefone fixo para a explosão da telefonia celular e sistemas rádio como a Nextel, nos últimos 20 anos, chegando aos aplicativos móveis de plataformas digitais baseadas na web, e instalados em milhares de celulares na atualidade. Houve um considerável aumento de dados recolhidos em cada interceptação digitalizada, e a automatização dos processos de escuta e a necessária organização automática dos dados obtidos requerem o emprego de sofisticadas ferramentas de hardware e software orientados a análise. Programas de transcrição de textos automatizados extraem as informações básicas fornecidas pelas operadoras referentes à chamada interceptada. Na condução desse trabalho, é importante estar atento ao tipo de codificação usada pelo “alvo” em suas transmissões, ter a habilidade de processar um grande volume de informações usando de critérios comprovados e criatividade para lançar novos sistemas de interceptação, buscando estar sempre um passo a frente dos criminosos.

Essa evolução dos métodos tem como reflexo principal uma alta dependência tecnológica, especialmente dentro do contexto digital, onde a aplicativos de uso massivo também se somam as escutas de voz tradicionais. A complementaridade de ações para o levantamento de provas robustas deve ser o norte a guiar o operador em seu trabalho. Atualmente, a interceptação telefônica é um mero componente na busca de elementos de provas. Uma investigação bem feita agrega essas informações com outros elementos, gerando assim provas robustas para ajudar na convicção do julgador, quando da apreciação do caso pela lei. A escuta deixou de ser uma busca por prova única, já que subterfúgios como a codificação da fala (uso de palavras código), e o emprego dos aplicativos de celular e suas mensagens encriptadas tornaram o trabalho muito mais complexo. Esse cenário exige a utilização e desenvolvimento contínuo de novas tecnologias para a obtenção dos demais elementos de prova, mantendo um alto padrão de qualificação técnica das interceptações.

Centro de Monitoramento no Apoio às Operações Táticas Rodrigo Cunha da Silva, da Suntech, demonstrou em sua palestra a importância dos Centros de Monitoramento em Ações Táticas no combate a criminalidade. Operações Táticas podem ser definidas por algumas características básicas como verificar as informações iniciais (validação).

Durante a fase operativa, o alvo é monitorado, localizado e interceptado (se for o caso) e, no pós-operação, todo o conjunto de dados obtidos são extraídos dos diferentes sistemas e transformados em inteligência após intensa avaliação e análise.

Operações Táticas precisam ser independentes, discretas e adaptáveis ao ambiente. Para cada necessidade, uma tecnologia correspondente deverá ser utilizada. Equipes devem prioritariamente manter seu foco nas ações de campo, e os centros de monitoramento devem oferecer amplo controle de recursos e equipes, prover visão situacional completa e garantir comunicações entre todos os times

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CCB/ PMESP

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Bombeiros

em Ação

EM PLENO COMBATE a incêndio de grandes proporções em uma indústria em São Paulo (SP). Abaixo: soa o alarme no quartel de Barueri (SP)

Roberto Caiafa

PPM

PREPARANDO O BABY BUCKET em Belo Horizonte (MG). Abaixo: bombeiros industriais praticam durante uma emergência simulada no Polo Petroquímico de Mauá (SP)

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