BSC CASD

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN EDUCATIVA APLICANDO EL BALANCED SCORECARD PARA REALIZAR SEGUIMIENTO A LA FORMACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CASD DE BARRANCABERMEJA

Trabajo del Módulo: Diagnóstico de la Gestión

Presenta: Alvaro Acosta Agón James Díaz Rueda José Gregorio Sandoval

Asesor: Mg. Ricardo Carvajal

Bogotá, Colombia

Abril, 2011

Tabla de Contenido

Resumen, 3 Glosario, 3 Introducción, 5 Planteamiento del Problema, 6 Pregunta Orientadora, 6 Descripción del Problema, 6 Objetivos, 8 Objetivo General, 8 Objetivos Específicos, 8 Justificación, 9 Marco teórico, 9 Herramientas para el control y evaluación de la gestión, 10 Balanced Scorecard ( BSC) o Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión, 11 El BSC como sistema de mejoramiento continúo, 13 Mapa Estratégico, 14 Propuesta Metodológica para la Construcción de una Herramienta de Gestión Educativa, 15 Conclusiones, 24 Referencias, 25

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN EDUCATIVA APLICANDO EL BALANCED SCORECARD PARA REALIZAR SEGUIMIENTO A LA FORMACIÓN TECNOLÓGICA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CASD DE BARRANCABERMEJA

Resumen

El presente trabajo se muestra el paso a paso del diseño de una estrategia de gestión educativa para aplicación a la formación tecnológica en la Institución Educativa CASD de Barrancabermeja, que contiene los indicadores necesarios para el despliegue de los cuatro componentes del Balanced Scorecard: Los aspectos financieros, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento.

Con esto se busca contribuir el fortalecimiento de todas las áreas que conforman la educación básica y media técnica de la Institución.

El tratamiento de software con el uso de Excel y su integración con plataformas de la web, de manera que la información contenida en él, sea conocida por la comunidad educativa, y a la vez permita seguimiento a los cumplimientos de los objetivos que traza la herramienta implementada, permitiendo una toma de decisiones oportuna, efectiva y proactiva.

Glosario

Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseada.

Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen una organización al más alto nivel.

Capacidad: Actitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que los requisitos previamente determinados para el mismo.

Eficiencia: Es la utilización apropiada de los recursos requeridos o disponibles para el logro de resultados u objetivos.

Eficacia: Logro de objetivos y resultados planificados que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente y demás partes interesadas.

Efectividad: Grado de impacto que generan los objetivos y los productos en el cliente y demás partes interesados.

Estrategia: Se refiere a la formulación básica de una visión, una misión, las políticas y los objetivos, para llevarlas a cabo a través de los procesos del sistema de gestión.

Gestión: Es el proceso mediante el cual se formulan objetivos, se miden los resultados obtenido y se toman acciones pertinente para la mejora continua de los resultados.

Indicador: Variable o atributo de medición o valoración.

Índice: Es la expresión matemática o cuantitativa del indicador.

Mejoramiento Continuo: Actividad recurrente para aumentar la capacidad con el fin de cumplir los requisitos.

Mejoramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.

Planeación Estratégica: Proceso mediante el cual la organización alinea su estrategia a través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos para lograr dichos objetivos.

Introducción

La aplicación de distintos modelos de gestión en las empresas de todos los sectores de la economía mundial, ha venido demandando herramientas que faciliten la alineación de la estrategia corporativa con los procesos y las personas de la institución, de una manera versátil, práctica y fácil de entender, que permitan ver los valores agregados de su aplicación y cómo vincularlos directamente a la estrategia institucional.

El presente escrito facilita la comprensión de herramientas para la aplicación de la estrategia corporativa en los procesos, mediante el monitoreo, el análisis y la mejora. Parte de la utilización del mapa de procesos, el cual permite orientar la institución a la obtención de resultados con valor agregado.

El Balanced Scorecard es una guía que facilita tal alineación, procurando la traducción de las directrices estratégicas en objetivos e indicadores que son posicionados tácticamente en los procesos, de manera precisa y coherente con el producto y el propósito de cada uno de ellos.

Se emplean las herramientas básicas del Balanced Scorecard como el mapa estratégico para la formulación de un plan estratégico sencillo; el cuadro de mando integral corporativo, para la visualización de los objetivos y las iniciativas estratégicas que logren los propósitos de la institución, vistos desde las cuatro perspectivas: financiera, de satisfacción de los clientes, interna y de innovación y crecimiento.

También se emplean los indicadores de gestión para la medición de los objetivos y la presentación del informe.

Planteamiento del Problema

Pregunta Orientadora

¿Cómo diseñar una estrategia de gestión educativa para garantizar que la formación tecnológica ofrecida por la Institución Educativa CASD se realice integralmente?

Descripción del Problema

La Institución Educativa CASD José Prudencio Padilla fue creada mediante Decreto Municipal 191 del 9 de septiembre de 2003. Anteriormente, llamado Centro Auxiliar de Servicios Docentes CASD, el cual fue creado mediante Decreto Nacional 327 del 19 de febrero de 1979.

En esta fecha el Gobierno Nacional construyó 21 CASD en las ciudades capitales de departamento, haciendo una excepción en el departamento de Santander, estableciendo el CASD en la ciudad de Barrancabermeja, dotándolo de los laboratorios de: Biología, Física, Química, Geociencias, Físico-Química, Salud y Nutrición y, los talleres de: Mecánica, Soldadura, Mecanografía, Electricidad, Electrónica, Empresa Comercial Didáctica. Así mismo, capacitó el recurso humano docente e iniciando labores en el año de 1979.

En 1997, se realizan los ajustes de los planes de estudio de acuerdo a la Ley 115 y se presenta el PEI a la Secretaría de Educación Municipal implementándose las siguientes especialidades en la Media Técnica: Secretariado Ejecutivo Sistematizado, Secretariado Promotor

Bilingüe

Integral

en

Sistematizado, Salud,

Organización

Electricidad,

Empresarial

Electrónica,

Sistematizada,

Construcción

Civil,

Metalmecánica y el Académico en Ciencias Naturales. En el año 2004 se da inicio al proceso de articulación con el SENA.

La Institución Educativa CASD está ubicada en el barrio Ciudad Bolívar, en la zona escolar de la ciudad de Barrancabermeja, en el departamento de Santander.

Durante más de veinticinco (25) años de servicio, ha venido ofreciendo educación técnica, como apoyo a los colegios adscritos.

En la actualidad el plan estratégico institucional sólo es un documento que se construyó con el propósito de cumplir un requisito, pero no se vive en la realidad y, por supuesto, tampoco se mide.

Objetivos

Objetivo General

Diseñar una herramienta de gestión en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard para medir, evaluar y controlar el proceso de formación tecnológica integral en la Institución Educativa CASD.

Objetivos Específicos

Establecer la estrategia que se va implementar para medir el proceso de proceso de formación tecnológica integral en la Institución Educativa CASD

Diseñar los indicadores de gestión que permitirán medir como se lleva a cabo el proceso de formación tecnológica integral en la Institución Educativa CASD

Diseñar en una plantilla de Excel el formato de gestión de para aplicar a cada indicador seleccionado del proceso de formación tecnológica integral de la Institución Educativa CASD

Sensibilizar a la comunidad educativa de la importancia de aplicar estrategias de gestión en procura de alcanzar los estándares de calidad en la Institución Educativa CASD.

Realizar el diagnóstico a la comunidad educativa para referenciar el estado actual del proceso de formación técnica.

Justificación

La gestión basada en procesos se ha convertido en el punto de enlace de otros modelos de gestión existentes. Este modelo está orientado a las organizaciones que lo implementan en todo el mundo a tener mejoras significativas en su desempeño y posterior resultado institucional, el cual, finalmente, se ve reflejado en los balances generales y en los estados de resultados corporativos.

La mayoría de las nuevas corrientes gerenciales de una u otra forma tienen implícita la necesidad de la mejora continua, y eso se puede lograr aplicando el Balanced Scorecard, que es un nuevo sistema de medición. El poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.

Empleando esta herramienta, la dirección corporativa puede tener el control de la institución y de la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión por medio de la misión, las políticas y los objetivos. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores de gestión, pueden tomarse acciones preventivas, correctivas o de mejora que afecten el desempeño global de la institución.

Marco Teórico

La estrategia es un marco de referencia que orienta y limita aquellas decisiones que determinan la naturaleza y dirección de nuestra organización. Consiste en diferenciarse de la competencia porque la institución es única en algo que es valioso para sus clientes.

Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las

actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

La gestión trata de la acción humana, por ello, la definición que se dé de la gestión está siempre sustentada en una teoría - explícita o implícita - de la acción humana.

Para evaluar la Gestión Educativa de las Instituciones, es indispensable disponer previamente de objetivos desplegados a partir de la Estrategia fijada por los Líderes de los diferentes procesos y obtener unos indicadores que permitan verificar en qué grado estos objetivos se están logrando.

Herramientas para el control y evaluación de la gestión

El control y evaluación es un proceso continuo que ejerce el directivo con la participación de los demás actores de la institución, con el fin de conocer en avance los resultados e impactos; y con miras a reajustar las acciones y la aplicación de los medios para lograr el proyecto de escuela deseado, la mejora de las prácticas pedagógicas y la innovación educativa. Para ello se apoya en la mayoría de las herramientas cuantitativas y cualitativas descritas anteriormente. A manera de ejemplo, se señalan, entre otras:

- El uso de indicadores, las estadísticas y matrices de análisis cualitativo utilizadas en la evaluación de los resultados e impactos de la gestión global de la escuela y el desempeño de los procesos docentes y administrativos;

-

Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecución

programada y su posible desviación

- Herramientas que apoyan el análisis de problemas y toma de decisiones en grupo (árbol del problema, diagramas de pareto y causa - efecto, matrices de decisión, etc) para definir cursos alternativos a la programación establecida para asegurar el logro de los objetivos y metas de la gestión global y de los proyectos específicos de la institución.

Balanced Scorecard ( BSC) o Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa. Es una metodología de gestión que permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y a largo plazo.

Es pasar del tradicional control financiero a un control más energético.

El BSC complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con los inductores de actuación futura pero además aclara, traduce y transforma la visión y la estrategia, permite comunicarla y vincularla con los objetivos e indicadores estratégicos

El BSC, además de traducir la estrategia y la visión de una organización en un amplio conjunto de indicadores de la actuación, proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

Identifica, planifica y establece las iniciativas estratégicas

El BSC, sirve para comunicar, informar y formar

Se convierte en una forma nueva de administrar, basados en las estrategias.

El BSC mide la gestión organizada desde cuatro perspectivas equilibradas:

- LOS ASPECTOS FINANCIEROS: Desde la perspectiva del accionista

- LOS CLIENTES: Desde la perspectiva del cliente

- LOS PROCESOS INTERNOS:

- EL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

La perspectiva financiera nos permite decir cómo nos fue (pasado). Es

expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros). La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista, desde la perspectiva del accionista.

La perspectiva de los clientes nos permite conocer que tanto control tenemos hoy día de los clientes. Es expresada como metas del cliente (participación en el

mercado, número de quejas o devoluciones, y otros). La estrategia para crear valor y diferenciación, desde la perspectiva del cliente, es decir qué elementos lo satisfacen.

La perspectiva de los procesos nos permite conocer que tanto control tenemos hoy día de los procesos (presente). Es expresada como metas operacionales del

proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de producción, y otros). Las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento establecemos los requerimientos necesarios para mantenernos vigentes por medio del desarrollo de nuevas competencias, habilidades y destrezas del personal, así como la cultura organizacional y tecnológica para el desarrollo de la empresa (futuro). Es expresada como metas de

aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número de innovaciones en productos o procesos al año, y otros). Las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

El BSC como sistema de mejoramiento continúo

PLANIFICAR (Plan): Establecer los objetivos a corto y largo plazo, sus estrategias, indicadores, metas e iniciativas desde las cuatro perspectivas necesarias para alcanzar la Visón definida.

- Identificar los temas estratégicos - Plantear las hipótesis en una correlación causa-efecto - Desarrollar el Mapa Estratégico - Construir la matriz del cuadro de mando - Desplegar la estrategia a los siguientes niveles

HACER (Do): Implementar las iniciativas y tácticas. Identificar actividades de mejoramiento

- Desarrollar sub indicadores o metas de mejoramiento - Bajar las metas e iniciativas un nivel - Repetir hasta que las metas y objetivos estén alineados en toda la organización - Implementar las iniciativas - Medir el desempeño por medio de los indicadores

VERIFICAR (Check): Revisar el comportamiento de los indiciadores y al desarrollo de las iniciativas. Revisar si se cumple la hipótesis planteada

- Verificar el avance de las iniciativas - Verificar las tendencias de los indicadores - Verificar las hipótesis mediante la correlación de indicadores

ACTUAR (Act): Tomar decisiones para mejorar continuamente el desempeño de la organización. Reenfocar objetivos, iniciativa y recursos según sea necesario.

- Establecer nuevas iniciativas - Eliminar o establecer nuevos indicadores o metas - Eliminar o definir nuevos objetivos - Estandarizar lo que se desea mantener

Mapa Estratégico

Es el corazón del BSC. Si una empresa no tiene un mapa estratégico, es difícil entender que cuenta con una estrategia. Se llama estratégico o diagrama de causa-

efecto a la imagen gráfica que muestra la representación de las distintas hipótesis (relación causa-efecto) en las que se basa la estrategia.

Al construir el mapa estratégico se debe hacer de tal forma que sea capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. El mapa representa el vínculo entre los distintos temas en cada una de las cuatro perspectivas anteriormente mencionadas.

Propuesta Metodológica para la Construcción de una Herramienta de Gestión Educativa

Incorporar los cuatro (4) componentes del Balanced Scordcare en el sistema de gestión permitirá a la Institución Educativa CASD, medir, efectuar un seguimiento de la aplicación y mejorar los procesos integrales educativos.

Evidentemente, tales componentes deben incorporar los objetivos estratégicos, los indicadores respectivos y planes de acción, entre otros, que deben ser incorporados en los documentos de comunicación e información que elabore la dirección de la Institución, siendo un mapa de guía a todas las áreas del currículo, que deben aplicar todos los docentes y directivos docentes.

Las aplicaciones exactamente repetidas o “puras”, en realidad no existen o no son posibles (Cuesta Santos, 2000). Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando Integral.

A continuación se relaciona el diseño de la propuesta, utilizando el BALANCED SCORECARD que se implementará en cada uno de los componentes que contiene el l seguimiento a la formación tecnológica:

Procedimiento Metodológico para el diseño de una herramienta de gestión educativa para el seguimiento, medición, análisis y mejora al sistema de formación tecnológica integral en la Institución Educativa CASD

PASO 1: COHERENCIA EN DIRECTRICES

La visión, la misión y las políticas deberán estar definidas en directrices estratégicas, que reflejan la intención de la institución desde las cuatro perspectivas.

Esto marca un punto de partida vital para planear la estrategia del plan estratégico.

Tabla 1. Propósitos de la Institución Educativa CASD

INSTITUCIÓN EDUCATIVA CASD JOSÉ PRUDENCIO PADILLA VISIÓN La Institución Educativa CASD JOSÉ PRUDENCIO PADILLA será líder en formación integral de alta calidad en los niveles desde preescolar, la media técnica, programa aula de sordos y ciclos propedéuticos en técnica y tecnología, para la comunidad local y regional, con seres humanos comprometidos con principios éticos, morales, democráticos, ecológicos y emprendedores, potenciados con el espíritu científico, tecnológico y humano, donde desarrollen el intelecto, la sensibilidad y la reflexión crítica en la construcción de una sociedad mejor.

MISIÓN

La institución Educativa CASD JOSÉ PRUDENCIO PADILLA es una organización de carácter público que ofrece una educación integral de calidad en los niveles de preescolar, básica, media técnica y programa aula para sordos a las comunidades de Barrancabermeja, formando estudiantes integralmente, desarrollando en ellos las competencias básicas, ciudadanas, laborales generales, propiciando el desarrollo de la autonomía, la libertad, la lealtad, la convivencia en armonía la democracia participativa, para optimizar su proyecto de vida y las competencias específicas en diversas especialidades de bachillerato técnico articulas al SENA e instituciones de educación superior, que le permita al educando participar en el campo del conocimiento de acuerdo a sus actitudes, aptitudes, cualidades e intereses para que puedan continuar estudios superiores e ingresar al mundo laboral.

POLÍTICA Es política de la institución Educativa

CASD JOSÉ PRUDENCIO PADILLA ofrecer a la comunidad de Barrancabermeja, educación desde preescolar hasta la media técnica, con formación integral en las especialidades administrativas y contable, ciencias y medio ambiente, salud y nutrición, metalmecánica y electricidad y electrónica.

PASO 2: IDENTIFICACIÓN DE DIRECTRICES

Al identificar las directrices de la visión, misión y la política de calidad, entonces se procede a definir una gran directriz que las contenga a todas, clasificadas por perspectivas.

Tabla 2. Definición de Directrices Estratégicas DIRECTRIZ VISIÓN 1.

La Institución Educativa CASD JOSÉ PRUDENCIO PADILLA será líder en formación integral de alta calidad en los niveles desde preescolar, básica, la media técnica, programa aula de sordos y ciclos propedéuticos en técnica y tecnología, para la comunidad local y región del Magdalena Medio, con educadores altamente calificados e idóneos en cada área. Además se destacará por la cantidad de educandos que ingresan a sus programas.

2.

Cantidad de educandos 3. Niveles preescolar, básica, media técnica, programa aula de sordos y ciclos propedéuticos en técnica y tecnología 4. Formación integral de alta calidad 5 Educadores especializados y altamente calificados e idóneos.

DIRECTRIZ MISIÓN 6. La institución Educativa CASD JOSÉ PRUDENCIO PADILLA es una organización de carácter público que ofrece una educación integral de calidad en los niveles de preescolar, básica, media técnica y programa aula para sordos, con especialistas en cada área para estudiantes propios y de colegios adscritos en la comunidad de Barrancabermeja

DIRECTRIZ POLÍTICA

PERSPECTIVA

1.6.11 Ofrecer el servicio educativo al área local y del Magdalena Medio (Cobertura Regional)

FINANCIERA

2.7.12 Rentabilidad

FINANCIERA

3.8.13 Diversidad de Servicios Educativos

CLIENTES

4.9.14 Competitividad

PROCESOS INTERNOS

11. Es política de la

institución Educativa CASD JOSÉ PRUDENCIO PADILLA ofrecer a la comunidad de Barrancabermeja, tanto a estudiantes propios como adscritos, educación en competencias específicas, laborales y ciudadanas, con docentes especialistas en cada área, desde preescolar hasta la media técnica, programa aula de sordos, con formación integral.

7. Para estudiantes propios y de colegios adscritos 8. Niveles preescolar, básica, media técnica y programa aula para sordos

12. A estudiantes propios como adscritos 13. Educación desde preescolar hasta la media técnica, programa aula de sordos

9.

Educación integral de calidad

14.

Competencias específicas, laborales y ciudadanas, con formación integral.

15.

Docentes especialistas en cada área

10. Especialistas en cada área

DIRECTRIZ ESTRATÉGICA

5.10.15 Personal Competente

APRENDIZAJE y CRECIMIENTO

“La Institución Educativa CASD tiene como objetivos principales ofrecer el servicio educativo al área local y del Magdalena Medio, en educación técnica y tecnológica, programa aula de sordos, propendiendo por la competitividad con personal competente”.

PASO 3: FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos, sin excepción alguna, deberían ser: S: Simples M: Medibles

A: Alcanzables

R: Retadores

T: Tiempo (período)

La construcción de objetivos estratégicos, mediante la estructura: Reto + Variable (características) + cuánto + cuándo + cómo, facilita una rápida interpretación y medición de las directrices. Sin embargo, para poder hacer tangibles dichas directrices es necesario “traducir” en variables, hasta donde sea posible.

Tabla 3. Despliegue de directrices en objetivos PERSPECTIVAS

DIRECTRIZ ESTRATÉGICA

VARIABLES

Cobertura

Participación regional

Rentabilidad

Rentabilidad ingresos de estudiantes

Diversidad de Servicios Educativos

Oferta

Competitividad

Innovación

Personal Competente

Competencias

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS Incrementar la oferta en el ámbito regional en un 20% en el año 2012, a través de convenios con instituciones adscritas.

Incrementar la rentabilidad de la institución en un 15%, durante el año 2012, asegurando los costos del sostenimiento y gastos.

Incrementar el portafolio de servicio de programas técnicos y tecnológicos en un 20% semestral, mediante un estudio de mercado Incrementar los nuevos desarrollos tecnológicos en un 10% semestral, mediante investigaciones de nuevas necesidades.

Incrementar el personal competente en cada área en un 10% semestral, mediante un plan de competencias definido.

A partir de este plan de estrategias traducido en objetivos, es lo que tendría que trasladarse a los procesos del sistema. Las herramientas de seguimiento, medición, análisis y mejora serán útiles para comprobar si la estrategia es eficaz, eficiente y efectiva.

PASO 4: ESTABLECER EL MAPA CAUSAL O ESTRATÉGICO

Es una estructura que permite visualizar la estrategia corporativa de forma gráfica y consecuencial de manera que ésta pueda hacerse más tangible y gestionable.

Tabla 4. Mapa Causal o Estratégico SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CASD

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Incrementar la oferta en el ámbito regional en un 20%

Incrementar la rentabilidad de la institución en un 15%,

Incrementar el portafolio de servicio de programas técnicos y tecnológicos en un 20%

Incrementar los nuevos desarrollos tecnológicos en un 10%

Incrementar el personal competente en cada área en un 10%

“Para lograr los objetivos financieros de la institución se debe lograr la satisfacción; del cliente, pero, para ello se debe lograr los objetivos de procesos con la ayuda de personal competente”

PASO 5: DESPLEGAR LOS OBJETIVOS EN EL PROCESO

Como parte de la planeación del seguimiento, está el despliegue de objetivos estratégicos a los procesos. Un despliegue de objetivos no es una difusión, es la asignación de responsabilidades para el logro de resultados, a través de los objetivos.

Tabla 5. Despliegue de Objetivos en Procesos PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN Objetivos Estratégicos

Incrementar la oferta en el ámbito regional en un 20% en el año 2012, a través de convenios con instituciones adscritas.

Incrementar la rentabilidad de la institución en un 15%, durante el año 2012, asegurando los costos del sostenimiento y gastos.

Incrementar el portafolio de servicio de programas técnicos y tecnológicos en un 20% semestral, mediante un estudio de mercado Incrementar los nuevos desarrollos tecnológicos en un 10% semestral, mediante investigaciones de nuevas necesidades.

Incrementar el personal competente en cada área en un 10% semestral, mediante un plan de competencias definido.

Gestión de Mercadeo

Gestión de Mantenimiento

Gestión Operativa

Gestión de Compras

Gestión Humana

Gestión Estratégica

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

El lugar donde se asignó la equis (X) significa que el proceso tiene responsabilidad por cumplimiento de ese objetivo. Esto indica que la estrategia corporativa está siendo asignada a cada responsable o dueño del proceso y en consecuencia los objetivos de los procesos deberán estar en concordancia con estos.

PASO 6: ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO Como herramienta de seguimiento y medición de la estrategia, se emplea el cuadro de mando integral (CMI). Que es una herramienta que integra los elementos básicos del BSC.

Tabla 6. Cuadro de Mando Integral PERSPECTIVA

FINANCIERA

CLIENTE

OBJETIVOS

INDICADOR

INDICE

Incrementar la oferta en el ámbito regional

Participación regional

Estudiantes actuales/estudiantes período anterior

ACCIÓN ESTRATÉGICA Implementación de los programas tecnológicos

Rentabilidad ingresos de estudiantes

Ingresos-Egresos actuales / IngresosEgresos anterior

Balance de costos del sostenimiento y gastos

Incrementar la rentabilidad de la institución Incrementar el portafolio de servicio de programas técnicos y tecnológicos

FRECUENCIA MEDICIÓN ANÁLISIS

META

PROCESO Gestión de Mercadeo

Semestral

Anual

20%

Semestral

Anual

15%

Gestión de Mercadeo Gestión Operativa Gestión de Mercadeo

Oferta

Programas Nuevos / Total de Programas

Implementación de estudio de mercados

Semestral

Semestral

20%

Gestión Operativa Gestión Humana Gestión Estratégica

PROCESOS INTERNOS

Incrementar los nuevos desarrollos tecnológicos

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Incrementar el personal competente en cada área

Innovación

Productos Nuevos / Total de Productos

Investigaciones de nuevas tecnologías

Semestral

Semestral

10%

Personal Competente

Personal con competencias requeridas/Total personal de la Institución

Aplicación del plan de competencias definido

Semestral

Semestral

10%

Gestión de Mercadeo Gestión Operativa Gestión Humana Gestión Estratégica Gestión de Mercadeo Gestión de Mtto Gestión Operativa Gestión de Compras Gestión Humana Gestión Estratégica

PASO 7: ESTABLECER EL CUADRO DE CONTROL DE PROCESOS

El mapa de procesos representa la formación táctica de la institución para darle cumplimiento a la estrategia corporativa.

Ahora se tratará cómo operar el seguimiento y la medición para permitir el análisis y la toma de decisiones pertinentes que permitan su cumplimiento. Todos los procesos, sin excepción alguna, deberán participar en el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos.

Tabla 7. Cuadro de Mando por Proceso PROCESO

Gestión de Mercadeo

Gestión Operativa

PRODUCTO

CARACTERÍSTICA

OBJETIVO PROCESO

INDICADOR

INDICE (Fórmula de cálculo)

Diagnóstico de preferencias del mercado

Inductor de Mejora

Efectuar diagnóstico de preferencias del mercado para que sea inductor de mejoramiento de la compañía

Mejoramiento de objetivos

(Resultados objetivos * peso objetivos) / (resultados objetivos período anterior)

Productos Innovadores

Mejoramiento continuo

Efectuar seguimiento a las innovaciones tecnológicas que implementa la institución

Mejoramiento de los productos

(Inventario de productos nuevos) / (productos que existentes)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS Incrementar la oferta en el ámbito regional Incrementar la rentabilidad de la institución Incrementar el portafolio de servicio de programas técnicos y tecnológicos Incrementar los nuevos desarrollos tecnológicos Incrementar el personal competente en cada área Incrementar la rentabilidad de la institución Incrementar el portafolio de servicio de programas técnicos y tecnológicos Incrementar los nuevos desarrollos tecnológicos Incrementar el personal competente en cada área

PASO 8: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

Habiendo definido los cuadros de mando y conociendo la estrategia corporativa, es importante efectuar el seguimiento y la medición.

En primera instancia el seguimiento consiste en registrar el comportamiento de las variables en los períodos de ocurrencia, es decir, cada vez que se presenta la ejecución.

Es indispensable tomar los datos de manera periódica para alimentar el indicador, y con ello posibilitar la medición.

Conclusiones

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua.

El Balanced Scorecard – BSC, es una herramienta efectiva y útil en un sistema de gerencia estratégica, que se combina fácilmente con otras teorías, conceptos y herramientas de la gerencia moderna, lo que le da una gran flexibilidad. Es así como se ha aplicado satisfactoriamente, en este documento práctico, para generar una estrategia de gestión educativa para medir y realizar seguimiento a una institución educativa de formación técnica-tecnológica.

A partir de la misión de la institución educativa CASD se definieron directrices estratégicas teniendo en cuenta las cuatro perspectivas de BSC. A partir de este plan de estrategias traducido en objetivos, se plasmaron en los procesos del sistema.

Como herramienta de seguimiento y medición de la estrategia, se emplea el cuadro de mando integral (CMI), que es una herramienta que integra los elementos básicos del BSC.

También se estableció el cuadro de control de procesos, por medio de un mapa que representa la formación táctica de la institución para darle cumplimiento a la estrategia corporativa.

Finalmente se plantea cómo realizar el seguimiento y la medición para permitir el análisis y la toma de decisiones pertinentes que permitan su cumplimiento.

Referencias

Alta Gestión Empresarial (2007). Módulo de diseño de un sistema integral de medición de la gestión balanced scorecard. Colombia.

Beltrán, J (2007). Indicadores de gestión, herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores: 2ª edición.

Dominguez, G (2001). Indicadores de gestión un enfoque sistémico Editorial Diké.

Ríos, M (2008). Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión. Bogotá: Normas Icontec

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESPINA DE PESCADO, DIGRAMA CAUSA EFECTO Y PARETO A SITUACIONES EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CASD DE BARRANCABERMEJA

Trabajo del Módulo: Diagnóstico de la Gestión

Presenta: Alvaro Acosta Agón James Díaz Rueda José Gregorio Sandoval

Bogotá, Colombia

Abril, 2011

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO APLICADO A LA SITUACIÓN DE DESERSIÓN ESCOLAR EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CASD DE BARRANCABERMEJA

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO APLICADO A LA SITUACION DE REPROBACIÓN ESCOLAR EN LA INSTITUCION EDUCATIVA CASD DE BARRANCABERMEJA.

DIAGRAMA DE PARETO. Colegios Adscritos a las modalidades del Casd en el año 2011

Colegio CASD Blanca duran Diego Divino niño Real de Mares Total

Estudiantes 240 50 40 5 0 356

Colegio CASD Blanca duran Diego Divino niño Real de Mares Total

Estudiantes % del total %Acumulado 240 71 71 50 15 86 40 12 98 5 2 100 0 0 100 356 100 100%

Los Colegios que aportan a la especialidad, son el CASD y el Blanca Duran, estos aportan el 86% de los estudiantes.

Conclusión. En el diagrama de Pareto se refleja el mayor número de estudiantes del CASD, junto con el colegio Blanda Duran de Padilla.

Si se toma en cuenta los pocos triviales quiere decir que debemos aumentar el número de estudiantes a matricular en el CASD debido a la poca demanda de estudiantes de colegios adscritos como consecuencia del proceso de articulación con el SENA (Competencias Laborales Especificas).

La sección de muchos triviales demuestra en la gráfica que los colegios adscritos al CASD para el 2012, no habría demanda de alumnos porque la tendencia es a la articulación con el SENA, por tanto se debe fortalecer la institución aumentando los cupos para cubrir el déficit de estudiantes en los diferentes grados y poder sostener la carga académica de los docentes y directivos docentes.