BAN DICH NHOM 7

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

BÀI DỊCH TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

NHÓM THỰC HIỆN: SỐ 7 - LỚP QTKD 2 Thành viên: - Đặng Khánh Hào - Chu Quang Cầu - Phạm Ngọc Trâm - Vũ Hải Hà - Nguyễn Minh Tuấn - Trần Văn Hoà

HÀ NỘI 2009

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

KHAI THÁC THỊ TRƯỜNG MỚI ĐỂ TĂNG CƯỜNG LỢI THẾ Những gì bạn sẽ tìm hiểu: • Tại sao các công ty cần phải phát triển chiến lược để mở rộng biên giới thị trường ra ngoài lãnh thổ quốc gia • Những yếu tố môi trường đẩy mạnh sự cần thiết mở rộng ra nước ngoài • Hai chiến lược cơ bản được sử dụng cho mở rộng ra nước ngoài, bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc nội • Các lợi ích và chi phí của sự mở rộng ra nước ngoài • Làm thế nào các công ty có thể tiếp tục phát triển khi trở thành người trong cuộc chơi chung.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

2

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

PHÁC THẢO CHƯƠNG: Giới thiệu: Lời giới thiệu NHỮNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG LÀM TĂNG TỐC TOÀN CẦU HÓA sự thu hẹp các yêu cầu đặc trưng thông qua những thị trường sự leo thang của những chi phí nghiên cứu và phát triển gia tăng kinh tế quy mô và những sức ép chi phí vai trò (của) các chính sách của chính phủ làm thay đổi những nhân tố chi phí trên khắp thế giới sự gia tăng (của) những kênh phân phối mới sự suy giảm toàn bộ trong vận tải,truyền thông, và kho giá trị NHỮNG CHIẾN LƯỢC (CHO) SỰ MỞ RỘNG TOÀN CẦU CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA NHỮNG LỢI ÍCH (CỦA) SỰ MỞ RỘNG TOÀN CẦU THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN VÀ MỞ RỘNG SỰ KHÔI PHỤC (CỦA) NHỮNG VỐN ĐẦU TƯ ĐANG TẠO RA MỘT HÌNH ẢNH MẠNH MẼ CHO BÀI HỌC TĂNG TỐC NHỮNG CHI PHÍ CỦA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHI PHÍ CƠ CẤU ĐÒN BẨY CHIẾN LƯỢC SỰ MẤT MÁT TÍNH LINH HOẠT NHỮNG CHI PHÍ HỢP TÁC Việc áp dụng đối với Công ty Boeing Và Cô-ca Cô-la Chiến lược đa nội địa và Toàn cầu hóa Phương pháp tiếp cận Xe ô tô: Vi ệc kết hợp quy mô v ới đ ịa ph ươ ng Những sản phẩm Chăm sóc Cá nhân: Sự thích ứng mang tính đ ịa ph ương đối với sự phát triển toàn cầu Những chuẩn mực Đạo đức Tóm lược Những câu hỏi bài tập và thảo luận

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

3

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

CHƯƠNG 7

KHAI THÁC THỊ TRƯỜNG MỚI ĐỂ TĂNG CƯỜNG LỢI THẾ Chương này tập trung vào tìm hiểu làm thế nào các Công ty có thể phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới.

Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong r ất nhi ều ngành công nghiệp. Sau đó chúng ta tập trung vào các chiến l ược m ở r ộng th ị tr ường toàn cầu mà Công ty có thế ứng dụng. Việc tiếp theo là xem xét các l ợi ích và chi phí trong các hoạt động toàn cầu và khảo sát xem các nhà qu ản lý làm th ế nào có thể cân bằng rủi ro và lợi ích trong mỗi kiểu chiến lược. Cuối cùng, chúng ta khảo sát một vài vấn đề dân tộc xung quan việc toàn cầu hoá.

I. Các yếu tố môi trường thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá.

1. Thu hẹp khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng Sự tăng trưởng, nâng cao thu nhập và nhận thức về sản phẩm mới là một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. T ừ nh ững năm 1970, các nước công nghiệp mới, đặc biệt các nền kinh tế lớn như Châu âu, Nhật, Mỹ cũng trải qua một thời kỳ tăng trưởng, tất cả tạo nên một nhu cầu khổng lồ về hàng hoá và dịch vụ. Nói cách khác, sự thịnh vượng này đã mở ra những thị trường khổng lồ hàng năm cho các công ty muốn gia nhập và phục vụ hàng triệu khách hàng.

Nhu cầu tăng trưởng trên phạm vi thế giới ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng hơn tới bản chất cạnh tranh của rất nhiều ngành công nghiệp. Nhiều ngành công nghiệp sự toàn cầu hoá nhu cầu cũng có nghĩa là san bằng các dạng nhu cầu nơi mong muốn các sản phẩm và dịch vụ của con người trở lên đồng nhất một cách vững chắc. Đồng nhất về nhu cầu có nghĩa rằng bất kể khách hàng ở đâu đều muốn mua cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ với các đặc điểm giống nhau.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

4

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Sự đồng nhất về nhu cầu thậm chí rõ ràng hơn ở các ngành sản xu ất và bán các sản phẩm linh kiện hay các sản phẩm dịch vụ không thể đặc định hoá trong cách sử dụng.

2. Tăng chi phí nghiên cứu và phát triển.

Chi phí nghiên cứu và phát triển tăng mạnh theo hàm số mũ trong một vài ngành tạo nên các yếu tố cần thiết cho các công ty trong các ngành đó bán được sản phẩm trên toàn cầu. Ví dụ, Boeing, Airbus, và McDonnell-Douglas phải đ ối mặt với việc chi phí thiết kế các mẫu sản phẩm mới hay dây chuyền sản xuất máy bay thương mại mới lên tới 4 tỉ Đô-la. Trong ngành này, vấn đ ề là không ch ỉ Boeing mà ngay cả đối thủ cạnh tranh của họ cũng có đủ khả thiết kế một dây chuyền sản xuất máy bay để sản xuất và bán máy bay trong thị trường ruột của họ, mà là các chi phí liên quan đến nghiên cứu và phát tri ển quá cao. Chi phí R&D cao đồng nghĩa với việc các hãng phải sử dụng đòn bẩy chi phí R&D thông qua việc khó tránh khỏi sản xuất khối lượng lớn hơn các sản phẩm sẽ được bán trên nhiều thị trường. Ví dụ, do dây chuyền sản xuất máy bay 777 mới của Boeing quá đắt nên Boeing phải đảm bảo đơn đặt hàng loại máy bay này đủ l ớn tr ước khi một dây chuyền duy nhất được xây dựng.

Các ngành bán dẫn, công nghệ sinh học, dược, vật liệu composite cũng phải đối mặt với vấn đề chi phí R&D tăng cao như vậy. Ví dụ, chi phí phát triển m ột thế hệ chip nhớ mới cũng dễ vượt quá 1 tỉ USD như IBM, Toshiba, Motorola, và Siemens đã thực hiện trước khi họ đưa vào sản xuất chip 256 megabit. Intel thường chi phí hết hơn 2.5 tỉ Đô-la một năm vào R&D để thiết kế các thế hệ bộ vi xử lý tiên tiến là một ví dụ. Intel phải bán một kh ối l ượng kh ổng l ồ các dây chuyền sản xuất chip loại Pentium II và Pentium III cho các nhà x ản xu ất máy tính trên toàn cầu mới mong có thể bù đắp được toàn bộ chi phí R&D của hãng. Thế hệ chip Merced tiếp theo của họ, được liên kết phát tri ển v ới Hewlett-Parkard, s ẽ tiêu tốn tương tự của 2 Công ty trên 1.5 tỉ Đô-la riêng về chi phí R&D. Trong ngành công nghệ sinh học và dược, việc thiết kế một dây chuyền sản xu ất thu ốc chống ung thư dự kiến cũng đắt đỏ không kém. Các chi phí R&D trong vi ệc thí Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

5

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

nghiệm, sản xuất, và đưa ra thị trường các loại thuốc mới có thể dễ dàng vượt quá từ 500 - 600 triệu Đô-la, vậy nên việc bán các dây chuyền này trên toàn th ể giới nhanh nhất có thể để thu hồi vốn là rất cần thiết. Các Công ty ch ế tạo v ật liệu theo xu hướng mới, như là nhựa tổng hợp được sử d ụng trong v ợt tennis, golf, và sợi tổng hợp mới phải trả dần chi phí R&D thông qua toàn b ộ các ho ạt đông kinh doanh trên toàn cầu. Ví dụ, vợt tennis bằng than chì r ất đ ắt khi s ản xu ất và bán, nhưng riêng trong một thị trường đơn lẻ, có ít người có khả năng mua đ ủ số vợt để thoã mãn chi phí đầu tư ban đầu của hãng trong lĩnh vực này. Do vậy, các Công ty phải xem xét toàn bộ thế giới như là một thị tr ường c ủa họ, tr ước khi thực hiện việc nghiên cứu phát triển sản phẩm đất đó đó. Vậy nên, các Công ty trong các ngành mà phải đối mặt với việc chi phí R&D tăng, càng cần ph ải đ ẩy nhanh xu hướng toàn cầu hoá rộng rãi.

3. Tăng quy mô sản xuất và vấn đề áp lực chi phí.

Hiện nay có rất nhiều ngành phát triển mạnh quy mô sản xuất. Ví dụ, ngành thép có đặc tính là ảnh hưởng bởi nguyên tắc MES (nguyên tắc quy mô hi ệu qu ả tối thiểu) cao. Quy mô hiệu quả tối thiểu (MES) là quy mô nh ỏ nh ất mà nhà máy phải vận hành để đạt được toàn bộ hiệu quả. Các nhà máy thép hợp nhất mới, sản xuất ra các sản phẩm thép chất lượng cao và liên tục, phải đối mặt với m ức công suất hiệu quả tối thiểu tăng cao tới một mức mà một nhà máy hoàn toàn m ới phải có khả năng sản xuất ra một lượng đủ lớn trong tổng nhu cầu của thế giới mới có thể hoà vốn. Nhà máy thép tích hợp mới nhất của Hàn Quốc- do POSCO sở hữu và vận hành có thể sản xuất thép chất lượng cao cho xuất khẩu với chi phí chỉ bằng 75% so với các nhà máy thép của Mỹ. Tuy nhiên, nhà máy thép của POSCO lớn tới mức nó phải sản xuất mức tương đương 3% tổng nhu cầu thép của Thế giới mới đạt được hiệu suất tối đa. Vậy nên, các n ền kinh t ế có quy mô sản xuất lớn phải xuất một lượng lớn sản phẩm sang nước khác, điều này đẩy nhanh mức độ toàn cầu hoá của ngành.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

6

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

4. Vai trò chính sách của Chính phủ.

Chính sách của chính phủ thường có thể đẩy mạnh xu hướng tiến tới toàn cầu hoá trong một ngành hay nhóm ngành. Ví dụ, sự tăng mạnh các nhà máy thép hợp nhất của Nhật Bản trong suốt nhưng năm 1960, 1970 phần lớn là do sự liên kết và chính sách ưu đãi về thuế đối với các nhà sản xuất thép của Chính ph ủ (đặc biệt là trong khẩu hao). Nhiều Công ty như Nippon Kokan, Nippon Steel, Sumitomo Metal, và các Công ty khác được chính phủ khuyến khích hợp tác trao đổi các công nghệ mới và xây dựng các nhà máy thép có công su ất l ớn h ơn c ả công suất hiệu quả nhỏ nhất. Đổi lại, nhiều nhà máy thép bắt đầu xuất khẩu sang Mỹ, nơi các nhà máy thép cũ của một loạt các công ty hiện tại và trước đây như U.S Steel, Bethlehem, Jones and Laughlin, và National Steel không thể cạnh tranh được về mặt hiệu quả.

Một số lượng lớn các công cụ trong chính sách của chính phủ, như trợ c ấp, ưu đãi về thuế, và những hộ trợ khác đối với các lĩnh vực công nghiệp khó khăn có thể tăng nhanh xu hướng toàn cầu hoá. Chính phủ Hàn Quốc cung cấp các khoản trợ cấp rộng rãi, hoặc các khoản vay gián tiếp cho các các công ty điện tử của nước này như Samsung, Daewoo, Lucky-Goldstar, đổi lại các công ty này có thể đầu tư mua sắm các thiêt bị mới hơn, xây dựng các nhà máy lớn hơn để sản xuất các sản phẩm xuất khẩu. Các dự án hợp tác được bảo trợ bởi chính phủ ở các nước Châu Âu trong các lĩnh vực bản dẫn, máy bay và các ngành khác t ạo nên việc tăng mạnh các Công ty cạnh toàn cầu xuyên Châu Âu. Các Công ty này thách thức các công ty mạnh đến từ Mỹ hay Nhật Bản trông một số ngành. Vậy nên, chính sách của chính phủ có thể thúc đẩy việc tạo ra nhiều các công ty c ạnh tranh trên toàn cầu trong một số ngành bằng cách tháo gỡ những khó khăn ban đầu để trở thành công ty có tính toàn cầu.

Ngược lại, chính sách của chính phủ có thể cản trở toàn c ầu hoá trong m ột số ngành. Trợ cấp cho các công ty có năng lực yếu trong n ước y ếu, các bi ện pháp Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

7

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

bảo hộ như thuế quan, hạn ngạch, hạn chế nhập khẩu có thể thực sự kéo dài việc suy yếu một số ngành nhất định, mà đảng lẽ đã là thời kỳ chín mu ồi đ ể tham gia cạnh tranh toàn cầu. Ví dụ, một số chính phủ bảo vệ các doanh nghiệp trong nước ở một số ngành như nông nghiệp, may mặc, thép, điện tử,.., mà trong một số trường hợp đang lẽ phải chịu sức ép cạnh tranh toàn cầu sớm hơn chứ không phải được bảo vệ bởi các chính sách.

Một trong những yếu tố quan trọng nhất đã thúc đẩy toàn cầu hoá c ủa m ột số ngành đó là luôn có các nguồn lực và lao động chi phí thấp ở nhi ều nơi khác nhau trên thế giới. Chí phái lao động thấp thu hút các công ty từ nhiều nước đến kinh doanh với hy vọng giảm chi phí sản phẩm cuối cùng của họ. Trong nh ững năm 1960, 1970, nhiều công ty của Mỹ như General Electric, United Technologies, Westinghouse Electric, Ford, Texas Instrument, General Motors, .. thi ết l ập các nhà máy và các cơ sở kinh doanh trên khắp Trung Đông, Châu Mỹ La tinh đ ể t ận d ụng chi phí lao động thấp hơn nhằm sản xuất các sản phẩm điện tử gia dụng và các linh kiện ôtô với chi phí thấp. Nhiều công ty may mặc, sản phẩm gia dụng nhỏ, kho vận, đồ chơi đã mở các cơ sở kinh doanh ở nước ngoài cũng do chi phí lao động ở nhưng nơi đó thấp. Các công ty sản xuất đồ chơi như Mattel, Hasbro, các nhà sản xuất, bản lẻ may mặc như Liz Claiborne, Evan Picone và Bloomingdale`s có các cơ sở sản xuất kinh doanh lớn, giàu nguồn lực ẩpTrung Đông mà có th ể cho phép họ sản xuất các sản phẩm chất lượng cao với chi phí th ấp h ơn. S ự hi ện diện của những công ty này cũng giúp kích thích sự phát triển của các công ty ở nước đó. Các công ty nước sở tại này lại trở thành khách hàng và đối thủ c ạnh tranh quan trọng của các công ty đến từ nước ngoài. Sự hấp dẫn về chi phí lao động thấp, có kỹ năng và kéo dài nhiều năm ở Trung Quốc, Ấn Độ, In đô nê si a và các nước Đông Nam Á khác gần đây đã khuyến khích các các công ty của Nhật Bản xây dựng các nhà máy ở khu vực này, do lao động đã trở nên khan hiếm và chi phí cao ở Nhật Bản.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

8

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Chi phí năng lượng và các nguồn lực khác thấp hơn cũng kích thích toàn cầu hoá. Chi phí luyện và sản xuất nhôm, đồng, sắt và các nguồn l ực khác ảnh h ướng lớn tới chi phí sản xuất. Do vậy, Chi phí năng lượng r ẻ hơn nhi ều có th ể khuy ến khích các công ty chế tạo kim khí chuyển các hoạt động có giá trị gia tăng cao sang các khu vực có chi phí năng lượng rẻ hơn. Ví dụ, ngành khai quặng bô xít, khai thác quặng diễn ra khắp nơi nhưng các công đoạn chế tạo ra nhôm, và các s ản phẩm kim khí có giá trị gia tăng cao lại diễn ra ở các thị tr ường tiêu th ụ s ản ph ẩm cuối cùng nơi chi phí năng lượng, giao thông vận tải và phân phối thấp hơn. Các công ty của Mỹ thiết lập các cơ sở tinh xảo nhất của họ ở nhiều nơi tuỳ thuộc vào việc họ thấy những nơi đó có các nguồn nhân lực dồi dào về k ỹ năng, k ỹ thuật cao. Các nước như Đài Loan, Ấn Độ, Israel đang trở thành các trung tâm phát triển, chế tạo quan trọng đối với các ngành đòi hỏi kỹ năng cao như công nghi ệp phần mềm và thiết kế vi tính. Ví dụ, Texas Instrument đã thiết lập một cơ sở thiết kế phần mềm cao cấp ở Bangalore, Ấn Độ nhằm tận dụng nguồn lực dồi dào của đội ngũ chuyên môn kỹ thuật cao hiếm có ở đây. Các kỹ sư phần mềm của Ấn Độ liên lạc với đồng nghiệp của họ ở Châu Âu và Mỹ qua hệ thống thông tin truy ền qua vệ tinh của Công ty, hệ thống mà có thể liên l ạc b ằng th ời gian th ực. Xu hướng này có khả năng tiếp tục xảy ra và phát triển hơn n ữa, khi các Công ty đ ầu tư và thực hiện nhiều hơn nữa các mạng máy tính mới, cho phép s ử d ụng Internet để kết nối các cở sở khác nhau của Công ty thành một hệ thống thông tin thời gian thực thống nhất. Intel, Motorola, và các Công ty bán dẫn của Mỹ đã thiết lập các cơ sở nghiên cứu và phát triển ở Israel nhằm đẩy mạnh các hoạt động thử nghiệm và thiết kế sản phẩm mới. Đài Loan đang nhanh chóng trở thành trung tâm s ản xuất và kỹ thuật máy tính cho các Công ty như Compaq, Gateway, và các Công ty khác của Mỹ.

5. Gia tăng các kênh phân phối mới Việc gia tăng các kênh phân phối mới cũng có thể đẩy m ạnh xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm. Ví dụ, sự gia tăng các đại siêu thị ở Đức và các nước khác ở Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

9

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Châu Âu đã làm tăng sự hiện diện của các sản phẩm sản xuất t ừ M ỹ mà bình thường đáng lẽ ít hiện diện trên các thị trường này. Các kênh phân phối mới mà bổ sung hay thay thế cho các kênh hiện tại có chi phí cao có thể tr ực ti ếp tác đ ộng kích thích nhu cầu sản phẩm mới hơn. Ví dụ, sự gia tăng chuỗi các cửa hàng đồ chơi Toys’’R’’Us ở Nhật không những giảm chi phí của các sản phẩm đồ chơi sản xuất từ Nhật mà cũng mang đến các sản phẩm đồ chơi nhập kh ẩu c ạnh tranh từ Mỹ và Viễn Đông. Sự gia tăng chuỗi các cửa hàng, các cửa hàng giám giá, các địa điểm phân phối chi phí thấp và chuyên bán một mặt hàng đang đẩy nhanh sự hội tụ thị hiếu và nhu cầu sản phẩm mới mang tính toàn c ầu đ ược s ản xu ất ở b ất cứ nơi đâu.

6. Giảm toàn bộ chi phí Vận tải, thông tin liên lạc, và kho bãi.

Việc mở rộng khả năng vận chuyển chi phí thấp đã giúp đẩy m ạnh toàn cầu hoá ở nhiều ngành. Ví dụ, một số người có lẽ biết rằng Mỹ là nước nhập khẩu nhiều hoa tươi và hoa tuy líp nhất thế giới từ Nam Mỹ và Ha Lan. M ặc dù, hoa tươi dường như là một điển hình cho các sản phẩm ít nhất ph ải trải qua công đoạn vận chuyển để xuất khẩu, nhưng khả năng sản xuất hàng loạt và có thể vận chuyển bằng đường hàng không chỉ trong một đêm tới Mỹ đã nhanh chóng biến việc trồng hoa thành một ngành kinh doanh mang tính toàn c ầu mới. K ẹo và Sô cô la sản xuất theo phong tục Thuỵ Sỹ bây giờ được vận chuyển th ường xuyên tr ực tiếp từ Thuỵ Sỹ tới Mỹ để phục vụ các thị trường có nhu cầu ở Niu Oóc và các thành phố khác. Khả năng vận chuyển qua đêm, chi phí thấp lớn hơn bây giờ không bị giới hạn tính đặc biệt của sản phẩm. Caterpillar, công ty sản xuất thiết bị xây dựng hàng đầu của Mỹ thường cam kết và vận chuyển các bộ phận thay thế cho các đại lý phân phối bất kể nơi đâu trên th ế giới ch ỉ trong vòng ch ưa đ ến 48 giờ đồng hồ. Rộng hơn nữa, việc chi phí vận chuyển thực thế giảm liên t ục trong vòng 30 năm qua là một yếu tố cơ bản, mặc dù ít, đã thúc đ ẩy toàn c ầu hoá trong mỗi ngành.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

10

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Chi phí thông tin, liên lạc cũng giảm hàng năm. Có lẽ yếu tố phát triển mạnh nhất mà thúc đẩy toàn cầu hoá và tính đồng nhất của cầu là sự phát tri ển của Internet trên khắp thế giới. Sự phố biến rộng rãi máy tính cá nhân, các mạng thông tin tiên tiến sử dụng cáp quang, website toàn c ầu, các v ệ tinh m ới, th ư đi ện tử và thông tin bằng hình ảnh băng thông rộng đã kết nối thế giới ch ẽ ch ẽ h ơn nhưng gì chúng ta có thể tưởng tượng ra chỉ cách đây mới 5 năm mà thôi. Cáp quang mà có thể truyền giọng nói, hình ảnh, số liệu qua đ ường dây đi ện tho ại và quang phổ điện từ bằng tần số trong thế kỷ tới rõ ràng sẽ tăng kh ả năng l ạc quan về việc làm cho thế giới của chúng ta nhỏ hơn. Công nghệ thông tin đã tiến bộ tới mức mà các nhà chế tạo bán dẫn dễ dàng thiết kế chip nhận dạng dọng nói cho phép phiên dịch các ngôn ngữ trên điện thoại mà không cần phiên dịch, trong lúc các công cụ tìm kiếm trên Internet cho phép truy cập nhiều thông tin từ rất nhiều nguồn khác nhau trong và ngoài nước mình sử dụng. Công nghệ này đã bắt đ ầu bắt kịp thư điện tử tiện dụng ứng dụng trong lĩnh vực thương mại nhiều năm qua.

Chi phí kho vận cũng giảm cùng với chi phí vận chuyển và thông tin liên lạc trong nhưng năm gần đây. Việc cải thiện kiểm soát hàng tồn kho, như sản xuất kịp thời, có lịch trình, và những sáng kiến trong vi ệc công ten n ở hoá, v ận chuy ển liên mô hình đã đóng góp tới việc giảm chi phí kho vận của các s ản ph ấm dài ngày. Vận chuyển hàng hoá bây giờ thường được thực hiện bằng vi ệc đóng công ten nơ sau đó chuyển bằng tàu hoả chuyên dụng hoặc ôtô. Hình th ức vận chuy ển, cất giữ đơn giản này qua nhưng đại dương và miền đất rộng bao la giúp ích cho xu hướng toàn cầu hoá nhanh hơn.

II. CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG TOÀN CẦU

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

11

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Các Công ty cần đưa ra hai câu hỏi cơ bản như sau khi bàn v ề vi ệc phát triển các chiến lược cạnh tranh toàn cầu hiệu quả: (1): Chúng ta có thể tăng cường lợi thế bằng cách cạnh tranh trên nhiều thị trường như thế nào? (2): Chúng ta có thể tối thiếu hoá nhược điểm và tối đa hoá các cơ hội khi cạnh tranh trên toàn cầu như thế nào?

Câu hỏi đầu tiên tập trung vào vấn đề kích thích nguồn lực tới hạn và khả năng đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh khi chuyển từ một thị trường sang thị trường khác. Chúng ta xét ví dụ của Boeing và Coca Cola, mặc d ầu sản ph ẩm c ủa họ khác nhau rất nhiều, nhưng cả hai công ty đều nhận ra rằng cạnh tranh trên toàn cầu là một cách cần thiết và hiệu quả để mở rộng và tăng cường các ngu ồn lực lợi thế cạnh tranh đa dạng của họ. Vậy nên, chiến lược của công ty trong việc mở rộng kinh doanh trên toàn cầu cũng giống như vấn đề đó ở trong nước. Các chiến lược mở rông cạnh tranh trên toàn cầu tập trung vào việc làm cho phù lợp giữa khả năng đặc biệt của của công ty cũng như dây chuyền sản xuất của họ với thị trường mà công ty sẽ tham gia.

Câu hỏi thứ hai ở trên lại là một vấn đề khác, đó là việc tập trung vào xây dựng và quản lý các cơ sở của công ty trên toàn cầu nhằm đối phó với các động thái của các đối thủ cạnh tranh của công ty. Do việc canh tranh trên toàn c ầu là thông qua các chiến lược và hành động là hết sức tự nhiên, nên các hành đ ộng c ủa một đối thủ cạnh tranh trong một thị trường có thể tạo ra nguy c ơ và c ơ h ội trong các thị trường khác. Các chiến lược mở rông kinh doanh trên toàn cầu do vậy mà cần các điều kiện thực tế cụ thể và cách thức quản lý các hoạt đ ộng kinh doanh để đối phó với các động thái của đối thủ cạnh tranh.

Nói cách khác, các vấn đề xung quanh chiến lược mở rộng trên toàn c ầu cũng tương tự như các chiến lược công ty đã nói đến trong chương trước. Trong chiến lược công ty, quyết định tham gia vào các hoạt động, các lĩnh vực mới cần phải dựa trên những căn cứ mà việc mở rộng phạm vi kinh doanh phải tăng cường Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

12

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

và mở rộng các khả năng đặc biệt của công ty. Vấn đ ề này được t ập trung trong câu hỏi: Liệu một công ty có nhóm các hoạt động hiện tại có t ạo ra l ợi nhu ận khi tham gia các nhóm các hoạt động khác không? Khi xem xét vấn đề toàn cầu hoá, tồn tại một câu hỏi là: Việc phát triển vào các thị trường khác nhau giúp công ty tăng cường và củng cố khả năng khác biệt của đến mức độ nào?

Mở rộng toàn cầu liên quan đến việc tạo ra và qu ản lý các ho ạt đ ộng kinh doanh lớn tại các thị trường bên ngoài thị trường ban đầu của công ty. Bây giờ chúng ta tập trung vào hai chiến lược mở rộng toàn cầu khác nhau cơ bản để cạnh tranh trên nhiều thị trường. Một trong những lựa chọn chiến lược quan trọng mà công ty cần phải thực hiện là quyết định liệu nên cạnh tranh d ựa trên một th ị trường cơ bản toàn cầu hay thị trường cơ bản là nhiều khu vực hợp l ại. Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu khi họ cố gắng để kinh doanh với sự kiên định trên toàn cầu và một sự tiến gần tới tiêu chuẩn hoá cao trên các th ị tr ường khác nhau. Các công ty theo đuổi chiến lược đa thị trường khi có thể điều chỉnh sản phẩm và các hoạt động kinh doanh cho phù hợp v ới mỗi n ước hay th ị tr ường mà họ tham gia. Mỗi chiến lược, tuỳ vào quy mô mà được hình thành bởi các yêu c ầu về kinh tế của từng ngành và sản phẩm.

1. Chiến lược toàn cầu.

Trong vòng một thập kỷ qua, nhiều công ty đã phải thực hiện chiến lược toàn cầu hoá, bơi vì các thị trường của họ đã trở nên tiêu chuẩn hoá. Các công ty nổi tiếng theo đuổi một chiến lược toàn cầu, ví dụ, các công ty khổng lồ của Nhật hoạt động như một cỗ máy kinh tế tìm kiếm để thống trị mỗi thị trường trong các thị trường mà họ tham gia, hay IBM huyền thoại khống chế toàn bộ th ị tr ường máy tính Thế giới. Thực tế, một số yếu tố đặc biệt c ủa ngành đã khi ến các công ty trên khắp thế giới phải có chiến lược toàn cầu. Các yếu t ố này bao g ồm s ự đồng nhất của cầu đang tăng lên, quy mô các đơn vị kinh t ế tăng, m ức đ ộ s ử d ụng công nghệ của các sản phẩm tăng, áp lực phải khầu tr ừ dần chi phí R&D cao hay Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

13

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

các đầu tư của chủ sở hữu khác và nhu cầu phải tránh viêc sao chép các hoạt động tạo giá trị gia tăng bị chỉ trích. Các yếu tố này buộc các công ty ph ải c ạnh tranh theo một cách thức thống nhất và tiêu chuẩn hoá cao trên các th ị tr ưường khác nhau.

Một chiến lược toàn cầu phải là hoạt động với sự đồng nhất trên toàn thế giới và tiêu chuẩn hoá ở mức chi phí tương đối thấp. Các công ty theo đuổi quan điểm chiến lược toàn cầu trên tất cả các thị trường của họ và các công ty con hoạt động phụ thuộc lẫn nhau cao và hỗ trợ lẫn nhau để đạt được sự đồng nhất và liên kết nội bộ cao hơn. Vấn đề mấu chốt để theo đuổi chiến lược toàn cầu là m ột quan điểm thống nhất để xây dựng và mở rông các nguồn lực lợi thế cạnh tranh mà kết nối các hoạt động kinh doanh của công ty để tạo nên một hệ th ống t ạo giá trị gia tăng thống nhất. Các công ty theo đuổi chiên lược toàn cầu coi mỗi thị trường họ tham gia là một cơ hội học tập các kỹ năng và kỹ thuật để sau đó áp dụng cho các thị trường khác. Sự tiếp cận kiểu này gúp cho các công ty t ối đa hoá lợi ích trong việc khai thác quy mô kinh tế toàn cầu. Hơn nữa, chiến lược toàn cầu giúp các công ty mở rộng các khả năng khác biệt của họ nh ằm xây dựng đòn b ẩy thị trường. Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu có xu hướng thực hiện các động thái sau để xây dựng đòn bẩy thị trường: (1) tiêu chuẩn hoá sản phẩm cao nhất có thể, (2) xây dựng các nhà máy tại các địa điểm có lợi th ế c ạnh tranh toàn cầu cho cả hệ thống của công ty, (3) sử dụng đòn bẩy công ngh ệ thông qua nhi ều thị trường, (4) phối hợp marketing và bản hàng trên toàn cầu, (5) cạnh tranh v ới đối thủ thông qua chính sách liên kết các công ty con.

Chiến lược toàn cầu hoá bao gồm các vấn đề sau.

a. Tiêu chuẩn hoá sản phẩm.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

14

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Các công ty hoạt động trên toàn cầu tìm cách tiêu chuẩn hoá sản phẩm và thiết kế của họ càng cao càng tốt. Đối với một chính sách toàn cầu hoàn chỉnh, việc tiêu chuẩn hoá sản phẩm cao là cần thiết không chỉ để bán sản phẩm ra các thị trường đồng nhất một cách dễ dàng mà còn đáp ứng được quy mô sản xu ất có chi phí thấp. Các sản phẩm tiêu chuẩn hoá thường mang theo hình ảnh đ ược thi ết kế đẹp, ưa chuộng trên toàn cầu, chất lượng đẳng cấp thế gi ới, mà các s ản ph ẩm đựơc ngưỡng mộ nhiều sẽ minh chứng điều đó như : tivi Trinitron của Sony, đi ện thoại Nokia…Các công ty luôn tìm cách tiêu chuẩn hoá sản ph ẩm ở mức cao vì nó cho phép sản xuất hàng loạt trên khắp thế giới với chi phí thấp nhất. H ơn n ữa, việc thiết kế các sản phẩm tiêu chuẩn hoá và được nhiều người ưa chuộng cho phép các công ty quảng bá hình ảnh sản phẩm tốt hơn. Hình ảnh sản ph ẩm t ốt giúp cho công ty dễ dàng chế tạo các sản phẩm và bán cho các thi tr ường đó trong các thời kỳ tiếp theo. b. Lựa chọn địa điểm đặt nhà máy để tận dụng lợi thế

Nội dung quan trọng của chiến lược toàn cầu là tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng thông qua các thị trường đa vùng. Hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu hoá phải đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất để đạt tới lợi thế nhờ quy mô từ việc phục vụ tất cả các thị trường của hãng. Chìa khoá để thực hiện việc đó là xác định chính xác địa điểm cho các nhà máy, xí nghiệp, phòng nghiên cứu và các cơ sở hạ tầng khác tại các địa điểm khác nhằm tối đa hoá các nguồn lực của hãng trong việc hạ thấp chi phí chung và đạt được lợi thế nhờ quy mô. Nói một cách khác quyết định xây dựng nhà máy, cơ sở sản xuất không chỉ dựa trên kinh tế học phục vụ thị trường địa phương riêng lẻ mà còn để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng, đạt được sự cắt giảm chi phí nhờ quy mô xuyên suốt qua các đơn vị thành viên và thị trường của hãng.

c. Đòn bẩy công nghệ đến đa thị trường Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

15

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Việc tăng cường sức mạnh công nghệ đối với các sản phẩm mới đồng thời cũng làm chúng trở lên đắt đỏ hơn để phát triển và th ương m ại hoá.

Nghiên cứu và phát triển biểu hiện một chi phí khổng lồ về ti ền bạc và th ời gian. Chỉ bằng cách bán sản phẩm ra toàn thế gi ới m ới có th ể giúp hãng thu hồi được chi phí.

Ví dụ, hãng mô tô Honda của Nhật với năng lực công nghệ vượt trội trong lĩnh vực sản xuất và thiết kế động cơ đốt trong cỡ nhỏ. V ới kh ả năng này, Honda có thể thiết kế và tung ra thị trường động cơ tàu biển, máy phát, máy cắt cỏ, xe gắn máy, máy ủi tuyết và tất nhiên cả dòng ô tô bán chạy nhất tại cả Nhật và Mỹ.

Có năng lực công nghệ hay kĩ năng đã góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển chiến lược toàn cầu mà chính những ứng dụng các kỹ năng m ới d ưới đây đã góp phần nâng cao uy tín, thị phần và tầm vóc toàn cầu cho họ.

Trong ngành công nghiệp có hàm lượng khoa học cao, như dược và vật li ệu composit cao cấp, các doanh nghiệp sở hữu công nghệ cao hoặc sáng chế độc quyền về sản phẩm hoàn toàn có thể theo đuổi chiến lược toàn cầu. Bằng sáng chế tạo thế độc quyền tạm thời cho các sản phẩm của doanh nghiệp và nh ờ vậy họ có thể xâm nhập vào thị trường thế giới, đẩy mạnh doanh thu công ty.

Trong ngành công nghiệp hàng không, mục tiêu của hãng Boeing là theo đuổi chiến lược toàn cầu vì chi phí phát triển một thế hệ máy bay mới là r ất l ớn. Ví dụ thế hệ mới mang số hiệu 777 – dành cho những đơn đặt hàng chế tạo riêng cho một kiểu máy bay duy nhất- với các thiết bị kỹ thuật tối tân nhất, như bộ đi ều khiển quá trình bay theo đường dây điện và kỹ thuật khoa học điện tử áp dụng vào hàng không… đã tạo cho nó những chức năng điều khiển điện tử. Cũng x ứng v ới tầm ưu thế của nó phải kể đến các bộ phận của 777 đều được thiết kế và th ử nghiệm trên máy tính trước khi mô hình máy bay duy nhất này đ ược th ực hi ện.

Thay vì tạo mô hình mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí, Boing sử dụng máy tính điện tử để lắp ráp thử trước mọi bộ phận của máy bay. Nó cũng áp d ụng hình ảnh kỹ thuật số để định vị các vùng có lỗi phát sinh trong máy v ốn có th ể s ẽ Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

16

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

rất phức tạp đối với thợ máy nếu thao tác thông thường. Công nghệ thi ết k ế tiên tiến với sự hỗ trợ của máy vi tính được nghiên cứu và phát tri ển, sở h ữu công nghiệp bởi Boeing đã tạo lực cho hãng này tung sản phẩm phục vụ thị trường toàn cầu. d. Nỗ lực quảng cáo sản phẩm trên toàn thế giới Mọi nỗ lực nhằm quảng cáo sản phẩm trên toàn thế giới về bản ch ất đ ược tiến hành trong phạm vi các thị trường nhỏ lẻ. Marketing đòi hỏi ph ải gi ữ liên h ệ mật thiết với khách hàng nhằm đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, một số hoạt động marketing tự bản thân nó đã h ỗ tr ợ r ất l ớn cho chi ến lược toàn cầu. Ví dụ rõ nhất là tạo ra lực l ượng bán hàng và marketing t ập trung, toàn cầu, chuyên bán các sản phẩm tinh vi với giá cao và v ốn không th ường xuyên được mua bán trên thị trường.

Trong một số ngành công nghiệp, lực lượng bán hàng có thể đi khắp n ơi trên thế giới, quảng bá cho khách hàng về các thông số kỹ thuật, giá thành và các đặc điểm riêng của sản phẩm. Ví dụ, trong ngành công nghiệp chế tạo thi ết b ị máy phát điện, các hãng như General Electric, ABB, Toshiba, và Mitsubishi đ ều s ử dụng lực lượng marketing và bán hàng toàn cầu để canh tranh với các hãng khác trong việc bán các máy chạy bằng năng lượng hạt nhân và tuabin hơi nước, vốn được dùng trong các nhà máy phát điện chạy bằng than hay thủy lực.

Bán hàng là một công việc phức tạp, cần phải thảo luận v ới khách hàng v ề các đặc điểm của dự án qua từng giai đoạn khác nhau. Ngoài ra số lượng người có kiến thức kỹ thuật và chi tiết về những sản phẩm và dự án phức t ạp như v ậy cũng không nhiều. Sự khan hiếm này buộc các công ty như General Electric và ABB phải dựa vào lực lượng marketing đi tìm kiếm khách hàng cần thiết bị máy phát điện khắp nơi trên thế giới.

Hãng Boeing và các hãng sản xuất máy bay thương mại khác đã và đang t ập trung lỗ lực vào việc quảng bá sản phẩm. Bất kể khách hàng ở Các tiểu vương quốc r rập thống nhất, Trung Quốc, Brazil, hay Nhật, hãng này đ ều có th ể g ửi Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

17

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

cũng đội ngũ am hiểu về máy bay Boeing và các đặc đi ểm c ủa nó đ ể đáp ứng nhu cầu của các khách hàng tiềm năng. Bằng cách này, Boeing đã phát tri ển chi phí c ố định của lực lượng bán hàng có chuyên môn kỹ thuật cao và tinh t ường qua các th ị trường khác nhau. e. Cạnh tranh bằng phương thức trợ cấp lẫn nhau Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu thường cam kết chính sách trợ cấp lẫn nhau. Trợ cấp lẫn nhau theo nghĩa trợ cấp về nguồn tài chính và k ỹ năng công nghệ thu được từ thị trường để cạnh tranh với đối thủ trong một thi trường khác.

Trợ cấp lẫn nhau là một quy trình có sức mạnh lớn có thể giúp các doanh nghiệp cạnh tranh toàn cầu để tạo đòn bẩy qua từng thị tr ường thông qua trao đ ổi quỹ, kỹ năng, sản xuất chi phí thấp, hoặc kiến thức am hiểu qua các thị tr ường với nhau. Trợ cấp lẫn nhau, theo cách thức phức tạp nhất chính là việc tận dụng các nguồn và sản phẩm giữa các thị trường nhằm tối đa hóa c ơ h ội tr ợ giúp nhau: dùng nguồn tài chính, kỹ thuật và marketing của thị trường này để cạnh tranh với một đối thủ ở thị trường khác; tận dụng tối đa mục tiêu “đấu tài đấu trí” để đạt được vị trí trên thị trường mới.

Sự hiện diện của một số doanh nghiệp lớn, quy mô toàn c ầu cùng c ạnh tranh trong một thị trường thường đồng nghĩa với tiềm năng tr ợ c ấp l ẫn nhau l ớn.

Ví dụ, các doanh nghiệp điện tử tại Nhật và Hàn quốc thực hiện chính sách trợ cấp lẫn nhau để bán sản phẩm ti vi và đầu VRC ra th ị tr ường th ế giới. Doanh thu được từ thị trường nội địa cho phép họ bổ sung quỹ xúc tiến thương mại tại thị trường Mỹ và Châu Âu. Đồng thời những kỹ năng và kỹ xảo học được trong bán hàng tại các thị trường nước ngoài đã giúp họ sang lọc và bổ sung thêm những k ỹ xảo mới để tiếp tục với thị trường khác. Một số học giả gọi kiểu cạnh tranh toàn cầu, với chính sách trợ cấp lẫn nhau là “đấu tài đấu trí”, cũng là thuật ngữ dùng để mô tả chính sách bao vây lẫn nhau khi tìm hiểu về điểm yếu và lợi th ế c ủa nhau.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

18

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Sự phối hợp chu đáo tronh hành động của các chi nhánh trong chính sách tr ợ cấp lẫn nhau giúp cho doanh nghiệp có được cái nhìn hệ thống về cạnh tranh và thị phần.

Trợ cấp lẫn nhau là công cụ sống còn cho phép các doanh nghiệp gi ải quy ết vấn đề thứ 2, đó là mở rộng toàn cầu: Làm sao có thể tối thi ểu hóa ảnh h ưởng xấu và tối đa hóa cơ hội trước những tác động của đối th ủ cũng có cùng quan điểm như vậy? Trợ cấp lẫn nhau liên quan trực tiếp đến động thái của đ ối thủ cùng chia sẻ thị phần. Ví dụ những quyết định và doanh thu của Sony tại thị trường ti vi ở Châu âu có thể gây ra những ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách cạnh tranh của hãng tại thị trường Mỹ.

Hãng Sony có thể áp dụng chính sách lợi thu nhuận cao từ thị trường Châu Âu để phát triển dòng sản phẩm ti vi mới, giá thành thấp để thâm nhập sâu hơn vào thị trường Mỹ, do đó thúc đẩy khả năng cạnh tranh với các hãng khác cũng đang đua sức vào thị trường Mỹ. Căn cứ trên khả năng áp dụng chính sách hỗ tr ợ lẫn nhau theo phương thức này, các đối thủ hiện tại tại thị trường Mỹ như Toshiba, Sanyo, Sharp, Lucky-Goldstar, Samsung, General Electric, và Matsushita có lý do để dè chừng các động thái của Sony t ại th ị tr ường Châu Âu cũng nh ư t ại các thị trường khác. Ngược lại, Sony cũng cần quan sát cẩn tr ọng Matsushita hãng có thể tìm kiếm và phát triển thị phần ở cả Mỹ và các thị trường lân cận. Thị trường nội địa lớn mạnh của Matsushita và sự phát triển ngày càng l ớn m ạnh c ủa hãng này tại Châu Mỹ La Tinh tạo ra cho Matsushita nguồn vốn c ạnh tranh với Sony ở khắp mọi nơi, thậm chí cả ở Đông Nam Á hay Trung Đông. Do v ậy, đ ộng thái cạnh tranh của doanh nghiệp khi áp dụng phương thức trợ cấp lẫn nhau tạo nên ván cờ có phạm vi toàn cầu mà bất kể một nước đi nào trên bàn cờ (các th ị trường thế giới) đều có thể gây ra những tác động lớn nhỏ khác nhau đến th ị trường khác.

Chiến lược đầu những năm 1990 của hãng Boeing nhằm cạnh tranh v ới các đối thủ toàn cầu là Airbus và McDonnell-Douglas đều thể hiện chính sách hỗ trợ lẫn nhau đã được áp dụng ra sao ngay cả khi ngành công nghiệp này chỉ có 3 đối Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

19

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

thủ với nhau. Cả Boeing và Airbus đều đã tìm kiếm để phát triển vị trí trên thương trường thế giới, trong khi đó McDonnell-Douglas lại đặt quan tâm lớn đến thị trường cơ sở của nó là Mỹ. Hãng Boeing vẫn thường xuyên tung ra các chính sách hấp dẫn về giá cả, dịch vụ và khuyến mãi khác dành cho các khách hàng ch ủ ch ốt tại thị trường Châu Âu, như Lufthansa và Air France. Vị thế ngày càng đ ược c ủng cố tại Châu Âu đã hỗ trợ Boeing dần tiến từng bước thận trọng và đầy toan tính vào thị trường cơ sở của Boeing. Với việc bán ra nhiều máy bay hơn cho các khách hàng ở Châu Âu, Boeing đang lấn sân với Airbus về thị phần và doanh số.

Mặt khác, Airbus lại chứng tỏ với khách hàng lợi thế hơn hẳn của riêng mình và các chính sách giá cả hấp dẫn dành cho khách hành khu vực Bắc Mỹ, như hãng United Airlines và American Airlines. Nếu thành công, như trong m ột s ố tr ường hợp đã từng, Airbus sẽ đạt được vị trí hàng đầu mong đợi để từ đó có thể thâm nhập vào sân nhà của Boeing với các chủng loại máy bay khác trong t ương lai.

Như vậy, cả Boeing và Airbus đều đã tham gia và cuộc đua đ ấu s ức đ ấu trí t ại th ị trường của nhau. Đáng chú ý là McDonnell-Douglas, đối thủ sếp thứ 3 trong thập niên 80 và đầu những năm 90 không đủ khả năng đấu lại Boeing và Airbus, cũng bởi sự phụ thuộc thái quá vào thị trường thương mại Mỹ mà hãng này ít có l ợi th ế cạnh tranh với hãng khác tại nơi khác. Do vậy, Airbus và Boeing chẳng cần phải chịu rủi ro nhiều trước McDonnell-Douglas, vì thiếu thị phần toàn cầu đã khiến McDonnell-Douglas bất lợi hơn trong cuộc chạy đua với các đối thủ nặng ký khác. Ưu thế mà Boeing giành được từ

McDonnell-Douglas là vào thời điểm mà

McDonnell-Douglas không thể thanh toán được khoản tiền phát triển khổng l ồ t ại thị trường sân nhà đang và do vậy McDonnell-Douglas ngày càng bị lấn sân gay gắt bởi 2 đối thủ sừng sỏ áp dụng chính sách hỗ trợ lẫn nhau.

Như vậy, chiến lược toàn cầu được thiết kế nhằm liên kết phối hợp giữa các doanh nghiệp tại nhiều thị trường lên tầm vóc hệ thống để thúc đẩy và mở rộng lợi thế cạnh tranh. Chiến lược toàn cầu nhằm tận dụng các nguồn đ ộng l ực về mặt công nghệ. Kết quả mua bán khi doanh nghiệp mở rộng và chuyển giao kỹ năng cũng như các nguồn lực qua các thị trường phụ thuộc lẫn nhau và củng cố Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

20

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

cho nhau. Khi theo đuổi thành công, mục tiêu toàn cầu sẽ tối đa hóa c ơ hội c ủa doanhnghiệp để có thể chuyển giao sản phẩm, quy trình và năng lực công nghệ qua các thị trường.

2. Chiến lược đa dạng hoá thị trường nội địa Chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa là phương thức được ưa chu ộng trong cạnh tranh khi các thị trường khu vực không gi ống nhau v ề th ị hi ếu và đi ều kiện cạnh tranh. Điều kiện thị trường quốc tế và khu vực càng khác nhau, thì chiến lược đa thị dạng hóa trường nội địa càng chứng tỏ ưu thế lớn. Chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa là tập hợp các chiến lược cấp vùng và khu v ực, trong đó mỗi vùng hay khu vực (hiểu theo cách tiếp cận của tổ chức và tầm vóc kinh tế của doanh nghiệp) sở hữu những mắt xích giá trị hoặc các hoạt động gia tăng giá trị riêng. Ví dụ về hình ảnh phổ biến của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa phải nói đến quy mô lớn và th ị hi ếu đa d ạng của Maxwell House coffee hay trà Snapple ở Trung Quốc, Ấn độ và các n ước khác bởi chúng là sản phẩm còn nhiều mới lạ.

Hãng Nestle đã hòa trộn các chủng loại kẹo sô cô la để phù h ợp v ới th ị hi ếu khác nhau tại nhiều nước cũng là một minh chứng thể hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thị trường nội địa. Một số nhân tố quyết đinh bởi yếu tố kinh t ế và công nghiệp cũng thúc đẩy áp dụng chiến lược đa dạng hóa thị tr ường n ội đ ịa vào một số ngành công nghiệp nhất định. Những đòn bẩy công nghiệp này gồm các nhu cầu không giống nhau tại các thị trường khác nhau, một vài nền kinh tế sản xuất theo quy mô, chi phí vận chuyển cao, đa dạng kênh phân ph ối và nhu c ầu phân nguồn sản phẩm theo đặc điểm địa phương tuỳ theo quy đ ịnh pháp lu ật, yêu cầu về thành phần, hay bất mãn về hàng do hàng kém phẩm chất.

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa đã điều chỉnh và cân đối các yếu tố cho sản phẩm cũng như cách thức thực hi ện đ ể phù hợp với nhu cầu riêng của mỗi thị trường. Ngược lại với chiến lược toàn Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

21

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

cầu, chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa coi mỗi thị trường theo tính độc lập và tách biệt riêng vốn có của nó. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến l ược đa dạng hóa thị trường nội địa cũng nhận thấy thách thức cạnh tranh trong bối cảnh điều kiện nội bộ và do đó đã không cố gắng tạo bước tiếp cận hoàn thi ện th ống nhất, mang tính quy mô trên cả hệ thống để xây dựng và thúc đẩy l ợi th ế c ạnh tranh.

Chìa khóa dẫn đến thành công trong áp dụng chiến l ược đa dạng hóa th ị trường nội địa là coi mỗi thị trường như một vũ đài duy nhất để tạo khác bi ệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp này với sản phẩm của các nhà sản xu ất đ ịa phương hay các đối thủ cạnh tranh cũng áp dụng chiến lước đa dạng hóa thị trường nội địa khác. Như vậy, các mắt xích quan trọng trong một thị trường có thể khác nhau rõ nét về cấu hình với các qui định riêng về môi trường và kinh t ế khác nhau. Thiếu tính quy mô ở hàng loạt các thị trường do không đ ủ đi ều ki ện kinh t ế có thể coi là nhân tố công nghiệp thúc đẩy chiến lược đa dạng hóa th ị tr ường n ội địa. Sự phân biệt độc lập và riêng rẽ các thị trường và phân cấp thị trường được thể hiện trong mục 7-9.

Mặc dù các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa có thể trao đổi lẫn nhau về kiến thức thu được qua các thị trường, nhưng sự trao đổi này cũng khó thực hiện đồng bộ vì một số lượng lớn các chuỗi giá tr ị ch ỉ phục vụ cho một thị trường nhất định. Vì các thị trường riêng lẻ thường không giống nhau nên doanh nghiệp phải truy ra các bước để xây d ựng được l ợi th ế cạnh tranh tại mỗi thị trường, khiến cho việc kích thích các kỹ năng và ngu ồn l ực qua các thị trường gặp không ít khó khăn. Các doanh nghi ệp theo đuổi chi ến l ược đa dạng hóa thị trường nội địa có xu hướng phản đối cách th ức th ực hi ện sau trong việc phát huy lợi thế cạnh tranh tại mỗi thị trường: (1) thích nghi và thay đổi sản phẩm thường xuyên, (2) thực hiện các hoạt động gia tăng giá tr ị chủ ch ốt t ại mỗi thị trường theo tính chất địa phương, (3) phối hợp marketing và bán hàng tại các thị trường riêng lẻ, và (4) phát huy tên tuổi hoặc uy tín của thương hiệu trên toàn cầu để xây dựng hình ảnh. (Xem 7-10) Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

22

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

a. Thường xuyên thay đổi sản phẩm Trọng tâm của chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa là thường xuyên điều chỉnh và thay đổi sản phẩm để phù hợp với thị hiếu riêng và sở thích c ủa người tiêu dùng của thị trường riêng của một doanh nghiệp. Hoàn toàn ng ược l ại, chiến lược toàn cầu lại tiêu chuẩn hóa sản phẩm qua yếu tố chất l ượng; chi ến lược đa dạng hóa thị trường nội địa đòi hỏi phải thường xuyên điều ch ỉnh sản phẩm vì sự thay đổi của sản phẩm và dịch ụ do một số nhân t ố th ị tr ường chi phối. Các sản phẩm đòi hỏi chất lượng cao như thực phẩm, đ ồ uống, d ịch vụ ngân hàng, may mặc, và thậm chí một vài sản phẩm và dịch vụ công nghiệp không dựa trên sự phát triển của chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa.

Hiệu Quả: • Phát huy lợi thế cạnh tranh tại mỗi thị trường quốc gia và khu vực riêng • Các thị trường và thị trường phân cấp được đối xử độc lập với nhau • Phi tập trung hóa việc kiểm soát các hoạt động và báo cáo lại cho cơ quan chủ quản Mục (7-9) Các đặc điểm chính của Chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa • Tùy chọn hóa và thường xuyên điều chỉnh sản phẩm theo từng th ị tr ường riêng biệt • Ít cơ hội dành cho các hoạt động kinh tế quy mô mang tầm vóc hệ thống • Các hoạt động gia tăng giá trị được thực hiện và nhân rộng tại mỗi th ị trường • Điều phối hoạt động marketing và bán hàng tại mỗi thị trường • Chất lượng và hính ảnh qua các thị trường là các nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

23

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Mục (7-10) mô tả các đặc tính đã được tiêu chuẩn hóa nh ưng t ập trung vào cách thức làm cho sản phẩm phù hợp với thị trường. Ví dụ, hầu hết các đối th ủ cạnh tranh trong ngành chế biến thực phẩm và công nghiệp hàng tiêu dùng ngắn hạn, như các hãng Procter and Gamble, General Mills, Philip Morris, và PepsiCo đều áp dụng một vài biến thể của chiến lược đa dạng hóa thị tr ường n ội đ ịa. B ột giặt Tide, thuốc lá Marlboro, nước uống có gas Pepsi, lại là những ví d ụ khác, h ọ áp dụng chính sách khác-tùy vào địa điểm bạn mua sản phẩm của họ. Các ngành công nghiệp khác lại đặc trưng bởi tính cạnh tranh đa dạng hóa th ị tr ường n ội đ ịa rất cao. Đó là ngành dệt may, dầu động cơ ô tô, ngân hàng cá th ể. M ỗi ngành s ản phẩm và dịch vụ lại được tùy chọn tùy theo phân doạn thị trường riêng lẻ mà nó hướng tới.

Trong chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa, mỗi doanh nghiệp l ại tìm cách xác định rõ đóng góp của sản phẩm vào thị trường cụ thể và sau đó cân đo cẩn trọng những gì sản phẩm mang lại cho thị trường đó. Các nhà hàng của McDonald’s có mặt ở khắp mọi nơi trên thế giới, tuy nhiên các sản phẩm phục vụ tại các cửa hiệu ở Pháp, Đức làm ví dụ, lại khác nhau rõ nét so v ới các s ản ph ẩm tại Mỹ và Nhật. McDonald’s phục vụ bia và các món sandwich phổ biến tại các cửa hàng ăn tại Đức. Trong khi ở Nhật, McDonald’s lại phục vụ loại sandwich kẹp cá đặc biệt và đồ uống không giống với thị hiếu ở Mỹ. Trong ngành công nghiệp chăm sóc sắc đẹp và mỹ phầm, các doanh nghiệp như Estee Lauder, Procter and Gamble, Revlon, và Lancome thường đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng dòng sản phẩm pha trộn dùng cho mắt, kem bôi m ặt, dung d ịch làm s ạch và các sản phẩm chăm sóc khác. Một công ty mỹ phẩm thường phải cân nhắc các yếu tố khu vực như lượng ánh sáng mặt trời hàng ngày, độ cứng của nước hay điều kiện axít, da hỗn hợp và thói quen cá nhân của khách hàng trong việc quyết định hàm lượng sản phẩm phù hợp với thị trường.

Những điều chỉnh sản phẩm đôi khi là cần thiết do luật pháp địa phương qui định những sản phẩm nhất định phải có tỷ lệ cao thành phần nội địa. Ví d ụ một số công đoạn nhất định trong ngành đồ điện kim khí đ ược đa dạng hóa thành Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

24

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

phần nội địa do chính quyền chủ quản yêu cầu các doanh nghiệp đa qu ốc gia ph ải sản xuất một phần nhất định các sản phẩm của họ dùng sức lao đ ộng, ngu ồn cung vật liệu từ địa phương. Vì vậy, mặc dù máy công cụ như máy khoan th ường thể hiện các đặc điểm kinh tế theo xu hướng chiến lược toàn cầu h ơn, nh ưng đ ịa phương có thể đôi lúc có hạn chế khi coi chiến lược đa dạng hóa thành ph ần n ội địa là phương án tối ưu nhất cho doanh nghiệp phục vụ các thị trường địa phương.

Hãng Coke áp dụng cách thức điều chỉnh và thay đổi lớn các sản phẩm để phục vụ cho thị trường của hãng. Các thử nghiệm, giới thiệu và điều chỉnh sản phẩm nhanh chóng là các đặc điểm nổi bật của chiến lược sản phẩm c ủa Coke trên toàn thế giới. Thử nghiệm và phát triển sản phẩm được thực hi ện t ại m ỗi th ị trường riêng lẻ, vì nghiên cứu thị trường tại mỗi quốc gia hay vùng ít khi th ể hi ện các xu thế giống nhau. Tại Mỹ, Coke nổi tiếng với các sản ph ẩm đ ồ u ống có gas Coca-Cola, Diet Coke, Sprite, Diet Sprite, and Mello Yellow. Mặc dù Coke chào bán đồ uống có thành phần cơ bản đều là Cola với hình thức và th ị hi ếu t ương t ự nh ư tại Châu âu và Nhật, nhưng độ ngọt lại khác nhau tùy từng thị trường khác nhau.

Mặt khác Coke cũng phát triển và giới thiệu nhãn hiệu mới tại rất nhiều các th ị trường khác ngoài Mỹ. Ví dụ tại Nhật, Coke là hãng tiên phong trong bán hàng đ ồ uống với thành phần cơ bản là betacaroten với số lượng lớn nhằm vào nhu cầu của khách hàng là tạo sự tỉnh táo trí tuệ. Tại Ôxtralia, đồ u ống có gas đ ược ưa chuộng và bán dưới tên thương hiệu Skysurf and Lift là loại đồ uống khác với loại quen được dùng tại Mỹ. Kích thước vỏ hộp đựng mà Coke dùng cho đồ uống cũng khác nhau tùy theo từng khu vực. Thậm chí cả vỏ nhôm dùng đ ể đ ậy n ắp s ản phẩm của Coke cho tiện lợi cũng được điều chỉnh về kích thước. b. Các hoạt động gia tăng giá trị tại thị trường địa phương Một yếu tố chủ chốt khác của chiến lược đa dạng hóa thị tr ường nội đ ịa là tiến hành mọi công cụ gia tăng giá trị thiết thực tại đ ịa ph ương. Hi ệu qu ả là, m ột chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa đơn thuần là m ột tập h ợp r ất nhi ều các mắt xích giá trị riêng lẻ có được từ các thị trường do nó phục vụ. Mỗi th ị tr ường lại có các chức năng R&D, sản xuất và marketing riêng để có thể gia tăng giá trị, Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

25

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

củng cố cạnh tranh tại chính thị trường đó. Do vậy các doanh nghi ệp trong các ngành công nghiệp đa dạng hóa thị trường nội địa có xu hướng sản xuất hay tận thu nguồn lực từ địa phương. Một số yếu tố kinh tế thúc đẩy nhu cầu phát huy các hoạt động gia tăng giá trị tại mỗi thị trường phải kể đến sự không thỏa mãn cao về sản phẩm, thiếu các điều kiện kinh tế để sản xuất trên quy mô, chi phí vận t ải cao do tỷ lệ giá trị gia tăng/ tỷ trọng thấp.

Không thỏa mãn cao về sản phẩm nhanh bị hư hại là nhân tố thúc đẩy chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa. Tình huống dễ nhận thấy nhất c ủa đặc đi ểm này dưới vai trò là nhân tố chiến lược chủ đạo là ví dụ trong ngành ch ế bi ến th ực phẩm mà các thành phần như trứng, thịt và các sản phẩm từ sữa bò nhanh chóng bị hư chỉ trong thời gian vài ngày nếu không muốn nói là vài gi ờ. Nhu c ầu làm đông lạnh, đóng gói cẩn thận do đó cần được thực hiện tốt ngay t ại địa ph ương, do chi phí vận chuyển kết hợp với đặc tính dễ vỡ và hư cao - không phù h ợp v ới ngành công nghiệp toàn cầu.

Thiếu các khoản kinh tế cần thiết để phát triến sản xuất quy mô là nhân t ố chính trong việc duy trì các hoạt động sản xuất tại mỗi thị trường khu vực. Rất nhiều sản phẩm vẫn không đáp ứng đủ tiềm lực kinh tế quy mô toàn c ầu đ ể đ ảm bảo sản xuất tập trung. Ví dụ các sản phẩm da giày vẫn duy trì đặc tính đa dạng hóa thị trường nội địa, dù một số doanh nghiệp của Italia và Brazil đang bắt đầu xuất khẩu một số lượng lớn giày chất lượng cao sang Châu âu, Mỹ, và các th ị trường khác.

Ngành kiểm duyệt xây dựng là một ví dụ minh họa khác thể hiện nhu cầu thích nghi và buộc phải tạo các kết cấu có kích thước lớn hơn kích thước thông thường của các bộ phận vốn được sản xuất theo quy mô hàng loạt. Các công ty như TRW, United Technologies, Honeywell, và General Electric có xu hướng qu ản lý hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này theo cách đa dạng hóa thị trường nội địa. Vì nó dễ dàng xây dựng và tận thu các trạm hạ áp và các thi ết b ị c ấp đi ện hay dùng. Các sản phẩm khác tùy theo đặc tính của chúng cũng được phát tri ển nh ư các dự án thiên về kỹ thuật. Các công ty xây dựng, kỹ thuật cơ điện... như Bechtel, Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

26

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Morrison-Knudsen, và chi nhánh Halliburton’s Brown và Root thường lập văn phòng tại địa phương để quản lý các dự án theo hợp đồng. Các “thành ph ần” dùng trong các sản phẩm và dịch vụ-xi măng và sỏi đá cốt thép- là các sản phẩm và dịch vụ được cấp tốt nhất là ngay tại địa phương. Chi phí cao cũng làm hạn chế vận chuyển bằng tàu bè, tuy nhiên quan trong hơn, là điều kiện đá sỏi và vật liệu khoáng của địa phương đủ điều kiện đáp ứng các yêu cầu về vật liệu xây dựng của dự án. Dù vậy các công ty này cũng có đội ngũ các kiến trúc sư và kỹ sư tay nghề đẳng cấp toàn cầu (ở cả địa phương và trên toàn thế giới), là đội ngũ linh động. Nhu cầu làm ăn với khách hàng hàng ngày trong liên t ục vài năm sau khi ký hợp đồng đồng nghĩa với việc phải duy trì các hoạt động qu ản lý, d ịch v ụ và xây dựng tại địa phương đó.

Một nhân tố khác dẫn đến sức hút của chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa là tỷ trọng thấp giữa lượng gia tăng giá trị/ khối lượng . Ví dụ điển hình nhất là về xi măng cốt thép nói trên. Xi măng là sản ph ẩm dùng nhi ều, đòi h ỏi s ản xuất theo tiêu chuẩn cao, nhưng cũng phải đối mặt với nhu cầu thị trường không đồng nhất. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển tàu bè xi măng cốt thép là nhược điểm hạn chế. Đó là lý do, ngay cả ở Mỹ, trong các dự án xây đ ường cao t ốc, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng và đường hầm lại sử dụng xi măng s ản xu ất và tr ộn ngay tại chân công trình. Việc sử dụng các thành phần có tỷ trọng gia tăng gía trị so với khối lượng thấp cũng là lý do ngành xây dựng vẫn là ngành công nghi ệp đa dạng hóa thị trường nội địa trên toàn thế giới. Các sản ph ẩm khác có t ỷ tr ọng gia tăng gía trị so với khối lượng thấp như sản phẩm nông trang chưa qua ch ế bi ến (bột mỳ, ngô, yến mạch) bột giấy thô và các sản phẩm trung gian khác đ ược ch ế biến lại để thành sản phẩm có giá trị cao hơn, làm giảm mắt xích giá trị.

Hệ thống phân phối toàn cầu của hãng Coke là một tập hợp rất nhi ều trung tâm phân phối và đóng chai trên khắp thế giới. Mỗi quốc gia hay khu vực là m ột thị trường với sức chứa rộng lớn các nhà máy tập trung và trang thi ết b ị đóng chai/ đóng gói. Do vậy, khi Coca-Cola tìm kiếm cách thâm nhập vào thị trường mới nó phải điều tra quá trình làm gia tăng giá trị tương ứng liên quan đến t ập trung hòa Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

27

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

trộn và đóng chai, cũng như kênh phân phối sản phẩm cuối cùng. Tính ch ất tập trung của đồ uống có gas khi gía trị cao nằm ở việc sản xuất ra các ch ủng lo ại đ ồ uống khác nhau, không phụ thuộc vào sản xuất quy mô hàng loạt tại một hay hai nhà máy. Sự tập trung này không thể hiện ở mức độ bất mãn do s ản ph ẩm nhanh bị hư. Chính phủ các nước sở tại cũng muốn Coke phát triển sản xuất và xây dựng cơ sở vật chất tập trung vào đồ uống tại lãnh thổ nước họ để tận dụng nguồn nhân công. Ngoài ra còn tập trung được hàng chưa qua chế biến, với tỷ trọng giá trị gia tăng/khối lượng lượng thấp, cùng với sự không hài lòng về tuổi th ọ sản phẩm và hạn chế được chi phí tàu bè đắt đỏ qua chặng đường dài giữa các địa điểm. Hơn nữa việc đóng chai của Coca-Cola và các sản phẩm đ ồ ngọt có gas khác rõ ràng là một ngành công nghiệp đa dạng hóa thị trường nội địa.

Trước tiên, bản chất của việc đóng gói thực hiện từ các chai thủy tinh và nắp nhôm. Thủy tinh dễ vỡ, do vậy khó vận chuyển bằng tàu bè qua chặng đường dài lại với chi phí cao. Nắp nhôm cũng tốn rất nhiều không gian trên tàu. Do đó, các bao bì thường được đóng gói căn cứ trên điều kiện kinh tế của sản xuất quy mô cũng như ảnh hưởng của đường cong thể hiện yếu tố kinh nghiệm, đã giúp cho Coke có những sáng kiến nhỏ trong việc tập trung sản xuất thùng chứa thủy tinh và nắp đậy riêng. Ba là, việc lưu kho các sản ph ẩm đồ u ống có gas ho ặc s ản phẩn cuối cùng của Coca-Cola thường được quản lý tốt ngay tại địa phương bởi quản đốc có trình độ kiến thức về loại đồ uống nào vốn được ưa chuộng tại thị trường cơ sở đó. Do đó, sự hỗ trợ của người quản lý địa phương sẽ giúp tránh sản xuất hay những bất ổn định có thể gây tăng chi phí. c. Các kênh phân phối tại địa phương Các doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành công nghiệp đa dạng hóa sản phẩm thị trường nội địa phải hiểu được và nắm bắt được các kênh phân ph ối.

Mỗi nước lại có cách riêng trong việc phân phối hàng trong hệ thống kinh t ế c ủa mình. Thậm chí trên khắp Châu âu, sự khác nhau rõ rệt trong thói quen phân phối và mua sắm hàng có thể dễ thấy giữa các quốc gia. T ại Đ ức, một khối l ượng l ớn hàng được bán qua các siêu thị lớn hơn cả các hiệu đồ gia dụng ở Mỹ. Còn t ại Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

28

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Italia kênh phân phối rất phức tạp. Thay vì các siêu thị và đại siêu thị, các cửa hàng bán lẻ (hầu hết là thuộc sở hữu hộ cá thể) lại thống trị hệ thống phân phối, k ể c ả ở các thành phố lớn như Milan và Florence. Rất nhiều những tay trung gian và bán buôn gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong bán sản phẩm mà không th ể duy trì được kênh quản lý cần thiết ở đây. Trái lại với Đức và Italia, Pháp và Anh có kênh phân phối đặc trưng bởi tính chất vùng. Các doanh nghiệp đa d ạng hóa th ị tr ường nội địa phát triển các chiến lược mang bản sắc riêng của họ cho các kênh phân phối của mỗi thị trường và theo các đặc điểm riêng biệt của từng vùng. Ví dụ như Procter and Gamble có hệ thống các cửa hàng đồ gia dụng quản lý b ằng máy tính tinh vi, có thể xuất một số lượng lớn bột giặt Tide và các sản ph ẩm khác t ới các nhà bán buôn và bán lẻ tại Đức nhanh chóng. Mặt khác, Procter and Gamble cũng dựa vào nhóm trung gian để quản lý dòng hàng Tide đ ến người tiêu dùng t ại Italia và Pháp. Trong những năm gần đây, Procter and Gamble đã cơ cấu lại hoạt động tại Châu âu trong nỗ lực nhằm tập trung hơn nữa việc phát tri ển và phân ph ối s ản phẩm ngày càng nhiều hơn, xâm chiếm thị trường Châu âu.

Các sản phẩm mới được thiết kế để phục vụ nhu cầu thị trường rộng lớn hơn mặc dù cho đến nay chính sách tiếp tân đã bị pha trộn nhi ều. Trung gian, bán buôn và bán lẻ lâu đời tại một số nước cộng thêm tỷ giá trao đổi tiền tệ, làm P&G khó khăn hơn trong việc tạo khuôn giá đồng nhất tại các lục địa.

Các đối thủ cạnh tranh lớn của Procter and Gamble là Colgate-Palmolive, Unilever, và Henkel đã đón trước các vấn đề tương tự bằng cách nỗ l ực phát tri ển hơn nữa, bành trướng chiến dịch đối với thị trường Châu âu. Giống Procter and Gamble, Nestle đã nỗ lực tập trung vào các sản phẩm chủ lực vốn thu hút các phân đoạn thị trường lớn và tương đồng. Những thanh kẹo sô cô la tr ắng c ủa hãng này rất được ưa chuộng tại Mỹ và Châu âu. Mặt khác, một số sản phẩm khác của Nestle như đồ uống sô cô la pha sẵn phải đối diện với v ấn đ ề n ổi c ộm trong vi ệc đa dạng hóa sản phẩm thị trường nội địa đó là hệ thống phân phối riêng rẽ đối với các sản phẩm có tuổi thọ thấp.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

29

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

K-Mart, là một hãng bán lẻ có chính sách chiết khấu lớn tại Mỹ bắt đầu hoạt động trong suốt năm 1995 tại Prague, Cộng hòa Séc sau khi mua l ại hãng bán lẻ mang tên hiện tại vài năm trước đây. K-Mart phát hiện ra rằng bất kể thị hiếu ưa mua và nhập khẩu hàng giá thấp của người dân Séc, thì vi ệc qu ản lý h ệ th ống phân phối nhằm đưa sản phẩm đến các cửa hàng của người bản địa này là m ột việc làm hết sức khó khăn, đặc biệt là tại một nước đã từng quá quen thuộc với hệ thống phân phối do nhà nước chi phối mà sự linh hoạt về giá cả và đa d ạng v ề lựa chọn sản phẩm không thể tồn tại được như Séc. K-Mart ph ải đ ương đ ầu v ới những trung gian và người phân phối hàng khác tại địa phương (thường là những tàn tích xót lại từ địa vị sở hữu ngày trước) ăn vào lợi thế chi phí của mình.

Coke tin tưởng rằng marketing và bán hàng được quản lý t ốt nh ất ở c ấp c ơ sở, vốn có những người quản lý và nhân viên đủ trình độ có th ể thấy th ấu đáo các vấn đề bên trong và các vấn đề tiềm tàng bên lề liên quan đến vận chuyển sản phẩm của Cole bằng tàu bè. Coke đã tiến hành nghiên cứu và thử nghi ệm r ộng rãi các sản phẩm của mình cho mỗi thị trường. Hệ thống phân phối của Coke t ại m ỗi quốc gia hoạt động từ máy bán hàng tự động tại khách sạn và nhà ga xa xôi đến các sạp đồ uống có gas, các đại siêu thị. Đối với mỗi kênh bán hàng, Coke phát triển một chiến lược phân phối cụ thể để đảm bảo các sản phẩm đạt đ ộ phủ rộng lớn nhất trên phạm vi nhất định. Dù Coke mong muốn các quản lý và nhân viên địa phương quản lý vận hành đến từng chi tiết, nhưng Coke vẫn luôn đảm bảo họ phải hiểu gía trị và cam kết chất lượng sản phẩm đ ể trân tr ọng quy ền l ợi khách hàng của mình. Ngoài hai định hướng trên, Coke cũng thả l ỏng cho nhân viên phân phối và marketing của mình thoải mái trong vi ệc phát tri ển các chi ến lược cụ thể theo vùng. d. Đòn bẩy tạo tên thương hiệu toàn cầu Các chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa về cơ bản đòi h ỏi doanh nghiệp phải xác định rõ các hoạt động gia tăng giá trị chủ đạo tại mỗi thị tr ường mà chúng phục vụ. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa d ạng hóa thị trường nội địa vẫn có thể nỗ lực xây dựng các nguồn lực tạo đòn bẩy và lợi Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

30

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

thế cạnh tranh qua các thị trường khác nhau. Nguồn lực giúp t ạo đòn b ẩy quan trọng nhất cho mỗi doanh nghiệp có được từ khả năng tạo tiền đề cơ sở và mở rộng hình ảnh chất lượng vốn có tiếng của sản phẩm và thị trường mới. Nhiều công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thị trường nội địa như Nestle , Procter and Gamble, Unilever, McDonald’s, PepsiCo, và Philip Morris, là nh ững tên tuổi minh họa điển hình đã có những nỗ lực để phát triển và thúc đẩy hình ảnh hợp tác về chất lượng như một công cụ để tiến sâu hơn vào thị tr ường m ới. M ột mặt bản chất các sản phẩm cung ứng như thực phẩm, nhà hàng ăn u ống, bột gi ặt là, đồ uống có gas và nước ngọt, và các sản phẩm chăm sóc cá nhân là nhằm vào sự cần thiết của hoạt động gia tăng giá trị địa phương. Mặt khác, các công ty này đã thận cẩn trọng phát huy sự liên kết giữ hợp tác vững mạnh v ới ch ất l ượng s ản phẩm cao. Do vậy, các thị trường trên khắp thế giới hoàn toàn có thể mong đ ợi được phục vụ các sản phẩm chất lượng cao tại các nhà hàng của McDonald, đồ uống và đồ ăn nhẹ của Pepsi cũng như sản phẩm bột giặt và xà phòng của P&G hoặc Henkel.

Dù các sản phẩm cuả mỗi doanh nghiệp được đa dạng hóa để phục vụ thị trường nội địa, song các công ty ngày vẫn phát triển được hình ảnh toàn cầu rất mạnh mẽ. Uy tín về chất lượng sản phẩm tạo lực cạnh tranh tại mỗi thị trường và giúp họ củng cố nền tảng phát triển thương hiệu trên toàn cầu.

Coke là hãng đi đầu trong việc áp dụng tiêu chuẩn hóa hình ảnh th ương hiệu để người tiêu dùng trên toàn thế giới nhận thức được chất lượng sản phẩm mà họ đang mua. Coke tin rằng vỏ chai hình dáng đường đua và lô gô tr ắng đen quanh Coca-Cola thể hiện nó không chỉ là thức uống giải khát làm sảng kho ải tinh thần với giá thấp mà còn mang lại những cảm xúc sâu lắng hơn th ế, nh ư ni ềm vui, những tràng cười và tinh thần mới mẻ. Để tăng thêm giá trị sản phẩm về chất lượng và tạo hình ảnh sảng khoái, Coke đã lựa chọn rất cẩn thận người quản lý và nhân viên làm việc với công ty tại các thị trường khác nhau của hãng. Vì Coke muốn trở thành đại diện cho chiến lược marketing tới từng cá nhân, nên công ty phải đảm bảo mọi nhân viên của hãng có lòng yêu nghề và sẵn sàng cống hi ến Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

31

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

cho sản phẩm của Coke và quan trọng hơn là cho những giá trị chất lượng. Một cam kết khác đã củng cố hình ảnh toàn cầu của Coke về ch ất l ượng và kh ả năng tạo sự sảng khoái tinh thần là sự hỗ trợ lâu dài trong các vi ệc làm t ừ thi ện và các chương trình hướng cộng đồng của hãng, đã thúc đẩy khẩu hiệu vì sức khỏe và các giá trị cao đẹp của con người.

III. LỢI ÍCH CỦA TOÀN CẦU HÓA

1. Thị trường tăng trưởng và mở rộng Toàn cầu hoá giúp các hãng vượt qua các hạn chế c ủa th ị tr ường n ội địa. Toàn cầu hoá cũng cho phép hãng vượt qua đối th ủ c ạnh tranh t ại th ị trường nội địa. Khi một hãng mở rộng các hoạt động của mình ra th ị tr ường toàn cầu, nó có thể phát triển các sản phẩm mới mà đối thủ vẫn duy trì xu hướng nội địa không có. Việc thử nghiệm ra bên ngoài giúp hãng t ự tinh l ọc lại mình và tăng cường các lợi thế cạnh tranh.

2. Thu hồi các chi phí đầu tư Toàn cầu hoá là một biện pháp đầy sức mạnh để thu hồi đỡ chi phí đầu tư cho việc phát triển các sản phẩm và quá trình mới.

3. Xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh Cả các công ty đa quốc gia và toàn cầu đều khuếch tr ương hình ảnh của công ty khi mở rộng toàn cầu hoá bằng các sản phẩm chất lượng cao.

Một hình ảnh thương hiệu mạnh có ý nghĩa như một khoản đầu tư để dễ dàng xâm nhập vào thị trường mới sau này, như vậy tăng khả năng c ạnh tranh.. Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu mạnh, được công nh ận trên toàn cầu tuy không nhìn thấy được nhưng là thành phần sống còn đ ể t ạo dựng lợi thế cạnh tranh, làm cơ sở để tạo dựng giá trị trong t ương lai. Trong nhiều công ty, thương hiệu và hình ảnh về chất lượng đã và đang trở nên đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh của họ, và vì vậy nó trở thành tài s ản vô hình nhưng bền lâu.

Hãy xem xét dải sản phẩm rất rộng mà Sony dùng để thâm nh ập vào các thị trường mới. Vì các loại tivi và đồ điện gia dụng c ủa Sony đ ược thi ết kế và sản xuất tốt nên các sản phẩm mới của họ như dao cạo đi ện, máy Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

32

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

trộn thức ăn, và thậm chí là cả máy điều hoà đều đ ược chào đón n ồng nhi ệt ở thị trường mới.

Năng lực cạnh tranh đặt biệt của Sony trong việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm điện tử gia dụng cao cấp và chất lượng cao (là m ột mặt quan trọng của chiến lược toàn cầu) vì thế đã bao trùm nên th ị tr ường s ản ph ẩm gia dụng và các thị trường mới. Tiếp đó, việc Sony gia nhập vào thị tr ường mới với các sản phẩm mới sẽ càng ngày dễ dàng vì hình ảnh th ương hi ệu được đánh bóng của Sony sẽ giúp họ tăng thêm lợi thế c ạnh tranh theo những cách không thể đoán trước được. Nói một cách khác, m ột hình ảnh thương hiệu mạnh là một sự đầu tư cố định cho việc sản sinh ra tài sản danh tiếng và chất lượng sẽ giúp cho các công ty một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định và lâu dài để thâm nhập vào thị trường mới.

Công ty AMEX cũng nhận thức được lợi ích c ủa một hình ảnh n ổi tiếng và rõ ràng sẽ mang lại ý niệm về chất lượng, bảo mật và an toàn. M ột trong những nhiệm vụ chiến lược của AMEX là tạo dựng nên “thương hi ệu được kính trọng nhất trên thế giới”. Mọi khách du lịch trên thế giới đều công nhận chất lượng và sự tin cậy đằng sau logo vuông màu xanh của AMEX. Mặc dù mỗi vùng AMEX có riêng chiến lược quảng cáo và Marketing (chi ến lược đa sắc tộc), nhưng tất cả các văn phòng du lịch đều tuân theo m ột s ố thủ tục chung để trợ giúp mọi người (đây là kinh nghiệm chung để nhấn mạnh về chất lượng và hình ảnh thương hiệu). Khách lữ hành hoặc du l ịch mỗi khi gặp rắc rối có thể đến thẳng một văn phòng của AMEX để thay đ ổi hoá đơn hoặc thẻ tín dụng bị mất hoặc bị mất cắp. Thêm nữa, tất cả các văn phòng của AMEX đều được trang bị để có thể gửi ngay đi ện kh ẩn đ ến gia đình, người tư vấn và địa chỉ liên lạc của người đó nếu cần.

4. Tăng cường hiểu biết: Một trong những lợi ích tối quan trọng của sự toàn cầu hoá là khả năng học tập và chuyển giao tri thức trong công ty. Với các công ty toàn c ầu và đa sắc tộc, nhờ sự quảng bá của họ tới nhiều thị trường, sản phẩm và môi trường khác nhau nên sẽ nhận được số lượng lớn thông tin về đối thủ, khách hàng và kỹ thuật mới. Các tập đoàn với bộ máy điều hành lớn sẽ tr ở thành một kho kỹ năng và tri thức mới, đặc biệt là nếu năng l ực c ạnh tranh c ủa h ọ chính là kỹ thuật quảng cáo, sản xuất, nghiên cứu phát tri ển. Sự c ần thi ết đ ể Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

33

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

tìm kiếm lợi nhuận từ công nghệ độc quyền và thương hiệu đã khi ến cho các công ty tăng cường vào việc thiết kế các sản phẩm m ới và xâm nh ập vào các thị trường mới. Do vậy, các công ty luôn tích tr ữ các hi ểu bi ết mà có th ể được sử dụng để tạo dựng sản phẩm cho các thị trường khác. Các công ty thu thập kỹ năng và tri thức từ quá trình cạnh tranh khốc li ệt với các công ty khác. Tác dụgn của sự cạnh tranh toàn cầu đối với các công ty này là vi ệc xây dựng một cơ sở hạ tầng vững chắc sao cho có thể chuyển t ải thật nhanh các ý tưởng, hiểu biết và kỹ năng đến các công ty con của nó. Các thông tin như vậy đã giúp cho các công ty đa quốc gia như Sony, Nokia và IBM phát triển một dải sản phẩm được luân chuyển qua các hệ thống R&D, sản xuất và phân phối. Tương tự, các công ty đa sắc tộc như Coca-cola, P&G và Pepsi Co có thể chuyển tải ưu điểm của sự hiểu biết và ý tưởng mới t ừ một th ị trường nay sang một thị trường mới dưới cái bóng của chiếc ô thương hi ệu đã được công nhận trên toàn cầu.

IV. CHI PHÍ CỦA TOÀN CẦU HOÁ

Mặc dù chiến lược mở rộng toàn cầu hoá đem lại cho các công ty r ất nhiều lợi ích, nhưng việc điều hành từ nước ngoài sẽ đòi hỏi chi phí ph ụ thêm. Nhiều chi phí của việc mở rộng này là để cho vi ệc tổ ch ức. Vi ệc đi ều hành phối hợp giữa các thị trường đa dạng và thay đổi gây ra nhi ều áp l ực và khó khăn bên trong một công ty. Hơn nữa, các công ty còn bị đ ặt vào cách điều hành đặc trưng và thay đổi các thị trường khác nhau. Nh ư v ậy, trong khi các vùng nào đó trên thế giới vẫn đang được khai thác thì các vùng khác, chẳng hạn vùng Đông Nam á vào cuối những năm 90 lại đang trong th ời kỳ đi xuống. Ngay khi khu vực Đông Nam á đi vào giai đo ạn kh ủng ho ảng, các công ty Mỹ đã từng mở rộng phạm vi hoạt động ở đây như 3M, Boeing, IBM đã nhận thức được sụt giảm nhu cầu.

Bằng nhiều hình thức, sự mở rộng toàn cầu hoá có thể coi như một con dao 2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các công ty vào các chu kỳ và thực trạng kinh tế khác nhau. Các thị trường ngày càng trở nên gắn k ết v ới nhau, với sự liên kết mọi người trên thế giới qua các đường thông tin giá r ẻ, nên chi phí cho việc toàn cầu hoá vẫn được coi như là xây dựng một co s ở vững chắc cho công ty và là gieo mầm cho các nguồn lực cạnh tranh m ới, Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

34

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

điều này thật lý tưởng cho công ty phát triển mạnh m ẽ khi nhu cầu th ị trưởng trở nên thuần nhất hơn hoặc khi thị trường đã hồi phục trở l ại. Theo đó, mặc dù điều kiện kinh tế của một phần nào đó c ủa th ế gi ới b ị s ụt gi ảm hơn trông đọi, nó vẫn tạo ra cơ hội để công ty tăng cường sức m ạnh và vị trí của họ bằng cách mua lại cổ phần của đối tác hoặc tăng cường vi ệc ki ểm soát điều khiển vốn đầu tư hoặc hoạt động tại vùng đó.

Ví dụ, mặc dù sự khủng hoảng tại khu vực ĐNA đã ảnh hưởng đến nhiều công ty, nhưng nhiều công ty Nhật Bản vẫn tiếp t ục đ ầu t ư cho các hoạt động tại Thái Lan, Malaysia, Singapore và các n ước khác vì h ọ tin tưởng rằng đó là một cơ hội để họ có thể tăng cường thêm khả năng n ắm giữ đầu tư và vị trí trên thị trường trong lúc các nhà đầu t ư nước ngoài khác đang rút lui. Lãnh đạo của nhiều công ty Nhật tin rằng kh ủng hoảng c ủa ĐNA lại mở ra cơ hội để củng cố vững chắc vị trí của họ trên th ị tr ường mặc dù lúc đó họ có vẻ bị tổn thất tiền bạc trong thời gian ng ắn. Ví d ụ, Công ty Honda đã sử dụng các các hoạt động tại Thái Lan đ ể tặng l ượng xuất khẩu của xe Honda Accord sang thị trường Australia và NewZealand đ ể tận dụng ưu thế của sự mất giá của đồng tiền trong khu vực. Honda tin tưởng rằng sự khủng hoảng của khu vực chỉ là tạm thời và vẫn mong mu ốn tiếp tục đầu tư tại đây, mặc dù phải chịu áp lực về l ợi nhuận trong thời gian ngắn.

Một số công ty của Mỹ bắt đầu xem xét đầu tư tại Châu á nh ư là m ột c ơ h ội để tăng cường sự hiện diện của họ trong những thời điểm mà các đ ối th ủ tại Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan và các nơi khác đang bị áp lực c ủa kh ủng hoảng kinh tế.

Cùng với các chi phí quan trọng thường đi kèm với sự toàn c ầu hoá là sự xuất hiện của đòn bẩy chiến lược, sự mất linh hoạt và yêu c ầu nỗ l ực đ ể điều phối kinh doanh vượt qua biên giới thị trường.

1. Chi phí của đòn bẩy chiến lược Một trong những chi phí khá quan trọng đối với một công ty trong quá trình toàn cầu hoá là chi phí để xác định và thúc đẩy các nguồn l ực c ủa l ợi thế cạnh tranh giữa các thị trường đa dạng và thay đổi. Để nhận di ện đ ược những điểm cần thúc đẩy đòi hỏi công ty phải tập trung vào các hành động Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

35

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

then chốt mang lại giá trị gia tăng. Chúng được dùng để xây d ựng và duy trì lợi thế trong các thị trường của công ty. Xây dựng các đòn b ẩy mang tính h ệ thống là được áp dụng chủ yếu tại các công ty có chi ến l ược toàn c ầu.

Trong các công ty này, đòn bẩy có được từ việc hợp tác và tr ợ giúp l ẫn nhau của các công ty con. Tuy nhiên, chi phí của việc hình thành đòn b ẩy cũng xuất hiện đối với các công ty đa sắc tộc, mặc dù là theo 1 cách khác. Trong các công ty này, đòn bẩy hình thành chủ yếu t ừ sự trau d ồi m ột hình ảnh thương hiệu mạnh, nó ngược với sự đầu tư có định hướng trong các công ty toàn cầu. Bởi vì nguồn gốc của đòn bẩy là khác nhau gi ữa các công ty đa s ắc tộc và công ty toàn cầu nên chi phí để hình thành đòn b ẩy ph ụ thuộc vào chiến lược được thực thi. Để chiến lược toàn cầu được thành công đòi hỏi công ty được quản lý và xem như các chi nhánh như trong một hệ thống đơn nhất, không đ ược coi như một tập hợp các thị trường nội địa, chia sẻ các nguồn lực sản xuất giúp cho lãnh đạo có thể phân phối nguồn lực và đầu tư t ương ứng theo tiêu chí để hỗ trợ cho lợi thế cạnh tranh của công ty. Chi phí lớn nhất của đòn b ẩy trong công ty toàn cầu là đầu tư dài hạn và liên t ục vào các ngu ồn t ạo ra l ợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác, nguồn lực được chuyển cho một kỹ năng hay khả năng đặc biệt giống như việc yêu cầu phải duy trì đầu t ư cho th ời gian. Theo đó, việc xây dựng đòn bẩy trong công ty toàn c ầu đòi h ỏi ng ười lãnh đạo liên tục tìm kiếm thêm một hay nhiều nguồn lực then chốt.

Trong trường hợp của hãng Boeing cần có kinh phí đầu t ư đ ể h ỗ tr ợ công ty phát triển các thiết bị điện tử cao cấp công nghệ sản xu ất và l ắp ráp mà sẽ được dùng cho tất cả các Model máy bay của họ, các công ngh ệ m ới như điều khiển bằng điện để thay cho điều khiển bằng thuỷ l ực và v ật li ệu composite dùng để thay thế cho sắt và nhâm được xem như đòn bẩy quan trọng giúp cho hãng Boeing chiếm được lợi thế cạnh tranh trước hãng Airbus và các hãng mới tiềm năng từ Nhật Bản và Viễn đông (Trung Đông).

Trong các công ty đa quốc gia như Coca-cola, Pepsi Co, và Mc Đonal thì nguồn lực được hình thành từ việc được ghi nhận thương hiệu toàn cầu d ựa trên các sản phẩm chất lượng cao mà được phục vụ cho những thị hi ếu c ủa thị trường nội địa. Tuy nhiên, bản chất và chi phí của nguồn l ực trong các công ty đa quốc gia không được hình thành từ việc sử dụng các khoản đ ầu Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

36

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

tư đắt đỏ và mang tính định hướng kỹ thuật mà chúng được hình thành t ừ việc chia sẻ giữa các chi nhánh. Thay vào đó, nguồn lực của các công ty đa quốc gia được sinh ra từ sự tích luỹ sự thành công trên th ị tr ường c ủa r ất nhiều nỗ lực từ các công ty con. Chi phí lớn nhất để xây dựng đ ược đòn b ẩy trong các công ty đa quốc gia là đầu tư liên t ục đ ể gi ữ gìn và m ở r ộng hình ảnh thương hiệu.

2. Mất đi tính linh hoạt Một nhược điểm đi kèm với quá trình toàn cầu hoá đó là kh ả năng m ất đi tính năng động trong các hoạt động điều hành. Trong t ất c ả các ngành công nghiệp khả năng đáp ứng nhanh theo thị yếu của thị trường là s ự c ần thiết để tạo dựng lợi thế cạnh tranh mới. Sự cần thi ết cho sự đáp ứng nhanh được áp dụng cho tất cả các ngành công nghiệp từ đồ điện gia dụng cho đ ến các vật liệu composite cao cấp vì ở đó các công nghệ mới cho phép các nhà khoa học có thể tuỳ biến các loại vật liệu t ổng h ợp đ ược t ạo thành t ừ các loại sắt và nhựa mới. Việc khuếch trương toàn cầu hoá sẽ làm tăng kh ả năng rủi ro khiến cho công ty mất đi khả năng đáp ứng đối với các công nghệ mới hoặc xu hướng của thị trường mà có thể là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm mới có giá trị cao. Vi ệc mất đi tính năng động có thể xuất hiện trong các công ty đa quốc gia và toàn c ầu, m ặc dù các hiện tượng này phụ thuộc vào chiến lược cụ thể được mỗi công ty áp dụng.

Trong các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sự mất tính năng đ ộng từ việc chia sẻ và phụ thuộc lẫn nhau về nguồn vốn đầu tư giữa các công ty con bởi hoạt động của một công ty con có thể ảnh hưởng đến công ty khác, thời gian đáp ứng để điều chỉnh theo sự phát triển của thị tr ường m ới s ẽ chậm đi đáng kể trong các công ty toàn cầu. Các nhà quản lý c ần ph ải liên lạc và thuyết phục các người đương nhiệm trong các công ty con khác về việc vì sao một xu hướng nào đó của thị trường cần phải nhận được sự quan tâm của họ. Điều này có thể có hoặc không quan trọng đối với Giám đ ốc công ty khác vì vậy vô hình chung sự thiếu năng động c ủa các công ty con s ẽ chia sẻ trở nên mang tính hệ thống trong toàn công ty. Ta hãy xem xét hãng IBM trong thị trường máy tính lỡn mặc dù IBM đã bi ết từ lâu các máy tính cá nhân (và bây giời là kiến trúc internet và máy chủ) sẽ thay th ế các máy tính cỡ lớn trong rất nhiều ứng dụng. Bởi vì IBM đã đầu tư một hệ thống l ớn Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

37

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

các nhà máy, phòng thí nghiệm và hệ thống phân phối chỉ nh ằm đ ể ph ục v ụ cho thị trường máy tính cỡ lớn cho nên họ đã không đáp ứng đ ược xu h ướng mới của thị trường. Vì vướng vào việc xử lý theo sự phát tri ển c ủa th ị trường đã khiến cho công ty này chậm nhất biết ra xu hướng phát tri ển c ủa máy tính cá nhân. IBM thậm chí cũng không thể đảm nhận được sự chuy ển hướng đầu tư và công nghệ mới cho phép tăng cường sức m ạnh ch ống l ại các đối thủ Châu Âu và Nhật Bản.

Trong các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gai sự mất đi tính năng động lại xảy ra theo một cách khác giống như các công ty toàn c ầu, các công ty đa quốc gia có thể nhanh chóng đáp ứng theo thị hi ếu c ủa sản ph ẩm trong thị trường mà họ nắm giữ. Nhưng các công ty kiểm này l ại khó có th ể đáp ứng với thay đổi có tác động cùng lúc tới tất cả các thị tr ường c ủa h ọ. Các công ty con được điều hành riêng rẽ như một đơn vị độc lập, mà ta có th ể thấy trong các công ty Coca-cola, 3M, Colgate-Palmolive ch ỉ có đ ủ kh ả năng đáp ứng tức thì tại thị trường địa phương. Mặt khác, một công ty đa quốc gia có thể phải đối mặt với vấn đề nghiêm trọng nếu như một công nghệ m ới làm cho các sản phẩm của họ bị lỗi thời tại tất các thị trường ví dụ như hãng Coca-cola bị đe doạ bởi sự phát triển của công nghệ mới mà có th ể tăng th ời hạn sử dụng của các loại đồ uống nhẹ thì họ cần phải thiết lập lại hệ thống phân phối đa quốc gia rất đông đảo của mình để giành lợi thế cạnh tranh.

Thay vì tổ chức theo kiểm đa quốc gia như hi ện nay h ọ s ẽ bu ộc ph ải xem xét để chuyển hướng sang chiến lược toàn cầu. Sự chuyển hướng này sẽ dẫn đến mất niềm tin và tính chủ động của các đại lý đ ịa ph ương. Tóm l ại, các công ty đa quốc gia sẽ bị mất tính năng động trong tr ường hợp xu h ướng phát triển mói xảy ra đồng thời trong tất cả các thị trường.

3. Chi phí cho việc hợp tác Các chiến lược toàn cầu đòi hỏi sự điều phối và hợp tác ở mức cao giữa các đơn vị kinh doanh và công ty con để đạt được đòn b ẩy có tính h ệ thống. Sự hợp tác đặc biệt liên quan đến các công ty đa quốc gia có chính sách liên kế các công ty con để cạnh tranh các đối thủ toàn cầu khác. Vì th ế, chi phí để hợp tác có thể chiếm đáng kể ngân sách. Chúng bao g ồm chi phí cho sự thoả hiệp và chi phí cho trách nhiệm giải trình. Nhưng đối v ới nh ững chiến lược mở rộng khu vực thì lại không đòi hỏi nhiều các chi phí nói trên.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

38

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Đó là vì các công ty không kỳ vọng vào việc tạo dựng lợi th ế c ạnh tranh nên họ không chi quá nhiều cho việc hợp tác. a. Chi phí cho sự thoả hiệp Các công ty toàn cầu nào dành rất ít nguồn l ực cho vi ệc phát tri ển các công nghệ và khoản đầu tư mới sẽ phải thường xuyên thoả hiệp về việc sản phẩm hay mục đích nào cần xử lý trước và các hoạt động ch ủ chốt nào cần được thực hiện. Ví dụ, tại rất nhiều nhà máy sản xuất linh kiện bán dẫn và động cơ ô tô đã nảy sinh tranh cãi trong công ty v ề vi ệc th ị tr ường nào là mục tiêu, phải sản xuất bao nhiêu cho mỗi thị trường, sản ph ẩm đ ược s ản xuất trong bao lâu và công ty con nào sẽ chịu chi phí của nhà máy. Thêm vào đó, sự tranh cãi cũng tồn tại trong bản thân nhà máy. Một số giám đ ốc s ẽ mong muốn công ty con được tiếp quản nhà máy vì nó có thể t ạo dựng uy tín trong công ty và họ có khả năng kiểm soát số l ượng các linh ki ện mà các công ty con khác sử dụng. Vì vậy, các giám đốc khác sẽ không sẵn lòng chi toàn bộ chi phí cho nhà máy vì hầu hết sản phẩm đầu ra sẽ b ị chia s ẻ v ới các công ty con và thị trường khác. Chi phí thoả hiệp bao gồm các cu ộc họp dài ngày, thêm thời gian thoả hiệp giữa các giám đốc và cho vi ệc quy ết đ ịnh chia sẻ các nguồn lực quan trọng. Trong các công ty đa quốc gia, sản phẩm và mục tiêu của mỗi công ty con được xác định tuỳ theo đi ều ki ện th ị tr ường của họ. Các công ty con độc lập với nhau nên ít xảy ra tranh cãi trong vi ệc chia sẻ nguồn lực hoặc vốn đầu tư. Các tranh cãi chỉ xảy ra trong n ội b ộ c ủa mỗi công ty về việc làm sao phục vụ tốt nhất cho thị trường địa phương. b. Chi phí cho trách nhiệm Các công ty toàn cầu phải đối mặt với việc giải ngân của các công ty con. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh có tính hệ thống sẽ dẫn đ ến m ột s ố công ty con sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn cho việc nghiên c ứu và phát tri ển sản phẩm mới so với các công ty con khác. Một số công ty con cũng sẽ thu được ít lợi nhuận hơn từ các nỗ lực như vậy. Sự không thống nhất như vậy sẽ dẫn đến đáng giá thấp khả năng của công ty con nếu chỉ dùng phép so sánh đơn giản trong khi đánh giá năng lực của mỗi giám đốc. Trong th ực t ế, các công ty đầu tư nhiều vào các thiết bị mới sẽ có chi phí lớn, trong khi đó các công ty khác đầu tư ít nên sẽ có nhiều lợi nhuận. Khi chia sẻ chi phí và Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

39

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

tài nguyên cũng như nỗ lực hợp tác sẽ dẫn đến ảnh hưởng tới khả năng tài chính của mỗi công ty con. Trong các công ty đa quốc gia, tính toán chi phí và lợi nhuận của mỗi công ty lại là một công việc khá dễ dàng. Sự tồn t ại độc lập của mỗi công ty con này trong công ty mẹ cho phép có th ể đáng giá riêng rẽ năng lực của mỗi công ty con.

V. ÁP DỤNG TẠI HÃNG BOEING VÀ COCA-COLA Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về cách thức áp dụng chi ến l ược toàn c ầu hoặc đa quốc gia tại Boeing và Coca-cola. Rõ ràng là những phân tích và mô tả về Boeing cho thấy nhà sản xuất máy bay này đã thu đ ược nhi ều l ợi nhuận từ chiến lược toàn cầu. Chi phí nghiên cứu và phát triển cao gắn li ền với mỗi loại máy bay buộc cho hãng phải tìm kiếm khách hàng trên toàn c ầu để trang trải cho chi phí rất lớn của quá trình nghiên cứu và s ản xu ất. Thêm nữa, hãy để tập trung các hoạt động nghiên cứu và sản xu ất vào m ột s ố nhà máy chủ chốt đặt tại Mỹ, mà hầu hết chúng được đặt gần nhau để gi ảm chi phí vận chuyển. Hãy tìm cách toàn cầu hoá quy trình sản xu ất và l ắp ráp đ ối với tất cả các dòng sản phẩm. Các máy bay và linh kiện c ủa nó đ ược chu ẩn hoá tối đa để sử dụng đúng các cấu kiện và dễ bảo hành, bảo trì. Thêm n ữa, chiến lược marketing của hãng cũng phải được toàn cầu hoá. Họ sử dụng đội ngũ bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp để tìm kiếm khách hàng m ới trên toàn thế giới. Họ cũng áp dụng các chiến lược trợ c ấp lẫn nhau trong quá trình cạnh tranh toàn cầu với Airbus. Họ đã mua l ại Mc Donnell-Douglas để giảm số lượng đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn, hãng Mc DonnellDouglas sẽ đem lại cho họ rất nhiều kinh nghiệm, khả năng và năng l ực trong thị trường máy bay tầm trung, mà sẽ rất có ích cho vi ệc phát tri ển th ị trường. Bằng cung cách phục vụ nhiệt tình và giá cả phải chăng cho các lo ại dịch vụ cung cấp đến các khách hàng Châu Âu, hãng Boeing hy v ọng s ẽ giành lại lợi thế và tăng thêm cạnh tranh với Airbus ngay trên sân nhà của họ.

Ngược lại, hãng Boeing cũng phải chú ý giữ gìn các khách hàng t ại M ỹ tránh để Airbus tranh thủ có cơ hội đối với các hãng vận tải của Mỹ như United Airlines và American Airlines. Gần đây, khoảng năm 1997 và 1998, Airbus cũng đã sử dụng chiến lược trợ cấp lẫn nhau khá hiệu quả để xâm nhập vào thị trường Mỹ, họ đã ký được các hợp đồng quan trọng vưói NorthWest Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

40

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

Airlines và US Airways. Tại Châu Âu, Airbus lần đầu tiên đã ký 1 h ợp đ ồng lên đến 20tỷ đôla từ khách hàng truyền thống của Boeing là hãng Bristish Airways. Loại chiến lược trợ cấp lẫn nhau kiểu này hay là chi ến thu ật “đ ấu tài, đấu tứ” không chỉ phổ biến trong ngành công nghiệp chế tạo máy bay mà còn trong tất cả các ngành công nghiệp khác có sử dụng chiến lược toàn c ầu và phát triển nhiều thị trường đồng thời.

Ngược lại, hãng Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ chiến lược đa nội địa. Không giống như Boeing, Coca-cola lại thu được nhi ều thành công từ chiến lược riêng biệt cho mỗi thị trường. Mỗi một công ty con của Coke tự xây dựng chiến lược kinh doanh, quảng cáo, Marketing và các kỹ thuật bán hàng sao cho phục vụ tốt nhất khách hàng địa phương. Hệ thống phân phối và sản xuất toàn cầu của Coke thực t ế là một t ập h ợp các nhà phân phối, đóng chai, bán sỉ và bán lẻ, được quyền chia sẻ chung hình ảnh thương hiệu và chất lượng Coca-cola. Để giảm bớt chi phí vận chuyển, Coke đã thiết lập một hệ thống phân phối và sản xuất nằm ngay tại địa phương. Kinh nghiệm này giúp cho Coke đào tạo được nguồn nhân lực có kỹ năng tốt, giành được cảm tình của Chính phủ nước sở t ại. Coke đã thành công nhanh chóng với chiến lược này, hàng loạt các công ty địa ph ương khao khát được trở thành thành viên của mạng lưới phân phối và sản xu ất c ủa Coca-cola. Gần đây Coke đã giành được chiến thắng quan trọng tr ước Pepsi Co vào tháng 11 năm 1996 khi họ đã giành được quyền đi ều hành công vi ệc đóng chai của gia đình Cisneros là một nhà phân phối và đóng chai l ớn nh ất tại Venezuela. Mặc dù các kênh phân phối thay đổi rất nhi ều theo m ỗi vùng và thậm chí là trong một quốc gia, Coke vẫn theo đu ổi chính sách xây d ựng lực lượng phân phối, khả năng kỹ thuật và năng lực sao cho phục v ụ các th ị hiếu của từng thị trường và có chính sách riêng để thâm nhập sâu vào thị trường đố. Coke đặt ra tham vọng chiến lược là “đặt tất cả mong muốn trong tầm tay” có nghĩa là họ phải thiết kế sản phẩm và chi ến l ược Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

41

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

marketing theo từng vùng, theo từng thị trường. Mục tiêu này cũng nh ấn mạnh vào việc đáp ứng nhanh theo nhu cầu địa phương. Như vậy, toàn bộ hoạt động của mạng lưới cực lớn các nhà phân phối, sản xuất, công ty con và nhân viên của Coke đều nhằm mục tiêu trở thành th ương hi ệu m ạnh nh ất thế giới và là công ty có giá trị nhất tại mỗi quốc gia.

VI- Các phương pháp cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và nội địa.

Những minh họa về Boeing & Coca-cola đưa ra một cách rõ ràng 2 chi ến lược hay 2 cách tiếp cận hầu như đối lập để mở rộng toàn cầu. Chi ến l ược “th ổi tung” hay “bay khắp” toàn cầu của Boeing phù hợp với môi trường kinh tế đồng nhất về nhu cầu, chấp nhận chi phí lớn về nghiên cứu và phát triển, tăng trưởng kinh tế nhanh và các công nghệ sản xuất độc quyền giúp chiếm lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, hãng Coca-cola lại đặt sử dụng một chiến lược đa nội đ ịa nh ằm cạnh tranh, chiếm lĩnh từng thị trường riêng rẽ. Thay vì theo đuổi hay đ ầu t ư vào những hình ảnh mạnh mẽ và chất lượng của hãng, Coca-cola dựa chủ yếu vào các nhà quản lý, nhà sản xuất, các nhân viên nghiên cứu thị trường, các nhà phân ph ối, các nhà bán buôn của địa phương để phát triển những chiến lược cụ thể, riêng biệt phù hợp tối đa với từng khu vực. Chiến lược đa nội đ ịa c ủa Coke ho ạt đ ộng khá tốt, dựa vào nhu cầu mở rộng các sản phẩm chuyên bi ệt, phát tri ển nhanh chóng của các sản phẩm mới, giảm các chi phí vận tải l ớn, tối thi ểu hóa các v ấn đề rủi ro tiềm tàng, các chi phí ăn ở cho việc bán buôn và bán lẻ khác nhau trên toàn thế giới. Cho đến lúc này, số lượng các công ty trên toàn thế giới đang tìm kiếm việc phối hợp những ích lợi của cả hai chiến lược toàn cầu và đa nội địa, khi các công ty này muốn mở rộng các hoạt động tòan cầu, đang tăng lên.

Một chiến lươc “lai” hoặc chiến lược hỗn hợp (giữa 2 chiến lược trên) được tìm kiếm để kết hợp những ích lợi của cả 2 cách tiếp cận toàn cầu & đa nội địa, đang đưa đến việc tăng lên số lượng các công ty sản xuất đi ện dân d ụng, ôtô, sản phẩm chăm sóc cá nhân, và thậm chí cả các công ty hoạt động trong lĩnh v ực dịch vụ tài chính & thời trang cao cấp. Chúng ta sẽ xem xét làm th ế nào đ ể m ột s ố Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

42

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

các công ty trong những ngành công nghiệp trên đây đã cố gắng ti ến t ới m ột chi ến lược hỗn hợp như vậy để đảm bảo cả 2 ích lợi toàn cầu và đa nội địa.

1. Ngành ô tô: lồng ghép giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa

Nhiều công ty hàng đầu của ngành công nghiệp ô tô đang chuyển hướng sang chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa nội địa đ ể cân b ằng giữa mục tiêu chi phí sản xuất thấp cho các sản ph ẩm tùy bi ến cao và đáp ứng nhanh theo thị trường địa phương. Các hãng như Ford , Toyota, Mazda và Honda là những công ty tìm cách sản xuất các cấu kiện chính của ô tô: đ ộng cơ, hệ truyền động, máy nén, hệ phun xăng điện tử trên khắp thế gi ới đ ể giảm giá thành.

Mặt khác, cũng các công ty này sử dụng khả năng thiết kế và nhà máy lắp ráp nằm ngay tại nội địa để thực hiện các tác vụ thi ết k ế và l ắp ráp xe phục vụ cho từng thị trường riêng biệt. Bằng cách sản xuất các c ấu ki ện chủ chốt tại một hoặc hai nhà máy chính rồi lắp ráp sản ph ẩm cu ối cùng t ại thị trường nội địa, các công ty sản xuất ô tô này hy vọng sẽ thu đ ược lợi ích từ các chiến lược toàn cầu và đa quốc gia. Trong trường hợp của Honda Accord, một trong những loại xe thông dụng ở Hoa kỳ. Honda sản xuất các cấu kiện chính tại Nhật để giảm giá thành và chia sẻ các qúa trình s ản xu ất độc quyền giữa các dòng xe ô tô. Các động cơ ô tô cao cấp th ường đòi h ỏi rất nhiều chi phí để phát triển các vật liệu mới nên cần sản xuất với số lượng cực lớn để trang trải chi phí này. Mặt khác, tất cả các xe Honda Accord bán tại Mỹ lại được lắp ráp tại các nhà máy ở Ohio ho ặc n ơi khác.

Các động cơ và hội truyền động được chuyển từ Nhật và lắp ráp v ới các linh kiện sản xuất tại Mỹ như: kính chắn, lốp,… Vì vậy, Honda đã đ ạt đ ược lợi ích từ việc sản xuất các cấu kiện phức tạp (để bảo mật các thi ết k ế cao cấp và chi sẻ chi phí sản xuất rẻ hơn) của chiến lược toàn cầu, đ ồng th ời s ử dụng chiến lược đa nội địa cho việc lắp ráp và phân phối các xe thành phẩm (thành phẩm đáp ứng theo nhu cầu nội địa).

2. Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe: Kết hợp giữa đáp ứng địa phương cho phát triển toàn cầu.

Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe như: dầu gội, kem đánh răng, … vẫn chủ yếu tập trung vào chiến lược đa nội địa để đáp ứng theo thị tr ường n ội địa. Nhanh chóng thay đổi sản phẩm và đưa ra thị trường vẫn là yếu t ố quan Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

43

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

trọng để đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường nội địa. Các công ty s ản xu ất hàng tiêu dùng như: Unilever, Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Henkel, Kao đang tiến hành việc nghiên cứu và phát triển để chi ếm đ ược l ợi th ế trong việc phát triển sản xuất và thử nghiệm thị trường nội địa. Nhưng vi ệc nghiên cứu, sản xuất lại cần chi phí cao và phải được chi sẻ theo chi ến l ược toàn cầu. Xu hướng này được các công ty áp dụng cho vi ệc nghiên c ứu, ch ế thử các sản phẩm mới cho tương lai.

Ngày nay, các công ty của ngành công nghiệp sản xuất các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ đó tìm cách thực hiện chiến lược hỗn hợp gi ữa toàn c ầu và đa quốc gia để mở rộng hoạt động ra nước ngoài. Giữ cân bằng gi ữa giảm chi phí cho tổ chức và tùy biến nhanh các sản phẩm sẽ tr ở thành nhân tố quan trọng để tạo dựng lợi thế cạnh tranh và đạt thành công.

VII. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Việc toàn cầu hóa khiến cho các công ty phải xử lý với các lo ại đ ối thủ cạnh tranh, khách hàng và thị hiếu thị trường, do đó phải làm việc với nhiều thói quen và tín ngưỡng khác nhau. Vì vậy trong các năm 1990, đ ạo đức kinh doanh đã được chú ý đén. Đó là do xuất hi ện ngày càng nhi ều các vụ Scandan trong quá trình toàn cầu hóa tại Châu Âu và Trung đông. Ví d ụ, hãng bảo hiểm Lloyd đã gặp scandan do các đại lý lừa gạt khách hàng để thủ lợi.

Môi trường kinh doanh tại Mỹ được quản lý chặt chẽ khiến cho mọi người đều tự giác chấp hành luật pháp. Các nhà quản lý nhân viên, nhà phân phối và thậm chí là khách hàng đều hoàn toàn tin t ưởng vào chu ẩn m ực đ ạo đức cá nhân có thể ngăn chặn tình trạng thụt két buôn bán ng ầm trong nội bộ, trong khi đó ở các quốc gia khác, thói quen trong kinh doanh l ại coi m ột số hành động như biếu quà như một cách cư xử ưu đãi cho các khách hàng lâu năm hoặc là một cách bôi trơn cho quan hệ kinh doanh đ ể giúp hai bên hiểu nhau hơn.

Vì vậy, các công ty khi tiếp cận các thị trường m ới c ần tìm hi ểu v ề môi trường và phương thức kinh doanh của nước đó để có chính sách kinh doanh phù hợp.

KẾT LUẬN Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

44

Môn học: Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược toàn cầu

1. Việc tiến hành toàn cầu hóa cho phép các công ty có th ể t ạo d ựng và tăng cường lợi thế cạnh tranh.

2. Các công ty cần phải xem xét việc mở rộng toàn c ầu vì nhu c ầu tăng lên trên toàn thế giới, do sự tăng chi phí nghiên cứu và phát tri ển s ản ph ẩm mới, tăng trưởng kinh tế, sự thay đổi của chi phí cho các nhân t ố nhân công và vốn đầu tư, sự tiến bộ của thông tin liên lạc, vận tải và bảo quản hàng hóa.

3. Các chiến lược mở rộng toàn cầu hóa có 2 loại cơ b ản: toàn c ầu và da n?i d?a. Tùy theo ngành công nghiệp mà có th ể l ựa ch ọn chi ến l ược thích hợp.

4. Các công ty áp dụng chiến lược toàn cầu nhằm tìm ki ếm khả năng nâng cao vị thế cạnh tranh trên toàn thế giới, chuẩn hóa các s ản ph ẩm và dịch vụ.

5. Các công ty áp dụng chiến lược đa quốc gia nhằm điều chỉnh các s ản phẩm và công tác điều hành của họ phù hợp với từng thị trường riêng r ẽ mà họ đang phục vụ.

6. Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu hóa bao gồm: gia nhập vào phát triển nhanh, thu hồi được vốn đầu tư, tạo ra hình ảnh thương hiệu m ạnh và tăng tốc khả năng học hỏi và chuyển giao công nghệ.

7. Chi phí để xây dựng đòn bẩy chiến lược, tăng tính năng động và đ ảm bảo sự hợp tác giữa các chi nhánh sẽ chiếm hầu hết các chi phí cho quá trình toàn cầu hóa.

Nhóm 7 – QTKD 2 - buổi tối

45