quan tri nhan luc by Hung Nguyen

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC MỤC TIÊU CHƯƠNG - Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực và giải thích sự khác nhau của việc quản trị con người. - Định nghĩa về những quy trình cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực. - Mô tả mối quan hệ giữa bộ phận nguồn nhân lực và và các phòng ban khác trong tổ chức. - Mô tả vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hiện đại. I. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Sự thay đổi viễn cảnh Tất cả chúng ta đều biết, ngày nay, tên của các phòng ban khác nhau và người đứng đầu khác nhau thì luôn có thể thay đổi qua từng thời kỳ. Một cái tên thông thường là PHÒNG NHÂN SỰ và chức danh của người đứng đầu là GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ. Ở các công ty lớn họ được gọi là các phó giám đốc, thông thường thì được gọi là các phó giám đốc phụ trách nhân sự. Việc thay đổi các thuật ngữ về quản trị con người trong các tổ chức được xem là một điều bình thường trong xã hội ở lĩnh vực này. Trong quá khứ, quản trị nhân lực có một sức mạnh lớn, đó là, một chuyên gia về nhân sự thì có những mối liên hệ với việc quản trị các mối liên hệ với nhân viên ở các chức năng như thuê, huấn luyện, trả lương, và những hoạt động liên quan đến kỷ luật. Một cái nhìn hiện đại hơn là tất các các chức năng nhân sự thì có liên quan với nhau, nghĩa là các chức năng này ảnh hưởng đến các chức năng khác. Hơn nữa, cách thức mà các chức năng này được quản trị có ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức để đạt được mục tiêu chung. Ngày nay, quản trị nhân sự được xem là quản trị nguồn nhân lực năng động, viễn cảnh của tổ chức sẽ được định hướng dựa trên những lý thuyết và từ sự nghiên cứu về những mối quan hệ cần thiết bằng việc hoạch định chiến lược. Ngày càng nhiều người nhận ra rằng quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong việc hoạch định chiến lược của người đứng đầu trong mỗi tổ chức. Sự thay đổi thuật ngữ là thường xuyên nhưng điều đó không quan trọng bằng việc những triết lý và chính sách nào được đưa vào vận hành trong quản trị nguồn nhân lực

2. Quan điểm quy trình - hệ thống Một cách thức hữu ích để mô tả quản trị nguồn nhân lực là việc xem xét thuật ngữ quy trình-hệ thống. Hai điều quan trọng cần được xem xét trong quan điểm quy trình – hệ thống là: (1) Nhận ra sự phụ thuộc giữa những yếu tố của HRM (2) Sự phụ thuộc của HRM với các yếu tố khác trong tổ chức. Đầu tiên chúng ta cần hiểu, quy trình là một dòng chảy đồng nhất của các sự kiện có các mối quan hệ với nhau cùng hướng đến một vài mục tiêu, kết quả hay mục đích. Một ví dụ trong quản trị nguồn nhân lực là quy trình tuyển dụng tức là dòng chảy của các công việc mà kết quả là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ chức. Một vài các hoạt động trong quy trình này bao gồm chiêu mộ, quyết định thuê và quản lý nghề nghiệp. Thuật ngữ hệ thống là việc thiết lập nên những thủ tục cụ thể hay thiết kế ra các chính sách để quản lý một quy trình theo một cách định sẵng. Ví dụ, hệ thống nhân viên của một tổ chức bao gồm các chính sách hay các thủ tục khác nhau như là một mẫu đơn xin việc, cuộc phỏng vấn, kiểm tra người giới thiệu, thời gian tập sự 6 tháng. Như vậy, theo quan điểm quy trình – hệ thống thì quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, phát triển và điều khiển của một mạng lưới các mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau và liên quan đến tất cả các thành phần của tổ chức. Quy trình này bao gồm: - Hoạch định nguồn nhân lực - Phân tích và thiết kế công việc - Tuyển dụng - Đào tạo và phát triển - Đánh giá - Thù lao - Bảo vệ quyền lợi của nhân viên - Cải thiện tổ chức Để quy trình quản lý mang lại hiệu quả thì hệ thống nguồn nhân lực phải được hoạch định, phát triển và thi hành sao cho kết hợp tất cả các nổ lực quản trị đặc biệt là các nổ lực về việc quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.

Cải thiện tổ chức

Bảo vệ quyền lợi nhân viên

Hoạch định NNL

Phân tích và thiết kế c.việc

Quản trị NNL

Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển

Thù lao Đánh giá

Sơ đồ 1.1. Quy trình hệ thống nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch định bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵng sàng về số lượng với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức đúng nơi và đúng lúc. Quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể xẩy ra trong tương lai về nguồn nhân lực như là yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống chiến lược của công ty. Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần phải được thực hiện bởi các cá nhân, nhóm và việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và các điều kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện và thông qua các kế hoạch và tình hình tài chính và các điều kiện xung quanh công việc để tạo nên các nhiệm vụ hay công việc mà mỗi người được phân chia. Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là một quy trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể. Gần đây, với cách tiếp cận mới về thiết

kế công việc, nội dung chủ yếu cũng tập trung vào nghiên cứu những đặc điểm, kiến thức và kỹ năng cần thiết cho mỗi công việc cụ thể. Trong các chức năng khác người ta sử dụng phân tích công việc để thiết kế ra các bảng câu hỏi hay sử dụng trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng và quan trọng hơn cả là những thông tin từ bảng phân tích công việc được sử dụng để viết bảng mô tả công việc và để tạo ra các công việc đặc biệt, sau đó, các đặc điểm cá nhân của người lao động có khả năng thực hiện được công việc như trình độ học vấn, kinh nghiệm… được nêu ra. Tuyển dụng Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu. Một vài ví dụ trong quy trình tuyển dụng này bao gồm tuyển dụng ở trường học, quảng cáo trên báo và tạp chí chuyên ngành, kiểm tra các kỹ năng , phỏng vấn nhóm và các chính sách như luân chuyển công việc, thăng tiến hay sa thải. Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là quy trình các hoạt động phức tạp định hướng vào việc cải thiện năng lực cá nhân và nhóm trong tổ chức. Một vài quan điểm khác cho rằng quy trình này như là việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ở tất cả các cấp độ. Nhưng hầu hết tất cả nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào cũng cần được huấn luyện ban đầu để định hướng khi họ bắt đầu công việc mới. Hệ thống được sử dụng thường xuyên trong quá trình này bao gồm các chương trình phát triển kỹ năng, sự huấn luyện bởi các chuyên gia, các khóa học về quản trị tổng quát và các hội thảo huấn luyện. Đánh giá Đánh giá là quá trình định giá những đóng góp của cá nhân hay nhóm vào tổ chức và những sự liên hệ để kéo mọi người xích gần nhau hơn. Việc định giá công việc này dùng để phục vụ các mục dích khác nhau như: cung cấp những ý kiến phản hồi từ việc thực thi công ciệc, quyết định nhu cầu đào tạo, quyết định tăng lương, lựa chọn người cho việc thăng tiến hay đưa ra những quyết định kỷ luật. Thù lao Thù lao là quy trình quyết định những gì thuộc về lương, thưởng và những khuyến khích được chi trả, những lợi nhuận bổ xung, và những phần thưởng phi tài chính khác. Tầm quan trọng của sự hiện diện hay vắng mặt của những phần thưởng sẽ ảnh hưởng

nhiều đến tinh thần làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, những phần thưởng phi tài chính ví dụ như là một đặc ân nào đó hay được hưởng những ngoại lệ trong tổ chức… Một vài hệ thống quản trị quan hệ này bao gồm định giá công việc, lập kế hoạch sản xuất, đề xuất kế hoạch hay việc xem xét trả lương và các lợi ích khác cho nhân viên. Bảo về quyền lợi người lao động Trong hầu hết các tổ chức đều có cách chính thức hoặc không chính thức để bảo vệ quyền lợi của nhân viên. Quy trình này có thể chia làm 3 giai đoạn chính: Quá trình thích nghi, quy trình thiết lập tổ chức công đoàn và quy trình quản trị sức khỏe và an toàn lao động. Quy trình thích nghi chỉ ra cách thức mà nhà quản trị nghe và đáp trả những nhu cầu, mong muốn và phàn nàn của các thành viên trong tổ chức. Những người đang làm việc trong tổ chức luôn mong đợi sự công bằng, hơn nữa, họ cảm thấy họ có quyền được nói và quyền được tôn trọng. Vấn đề sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi trong đầu công nhân bắt đầu xuất hiện những suy nghĩ cho rằng mình bị đối xử không công bằng hay khi công cảm thấy rằng nhà quản trị không quan tâm đến những cảm nhận, những phàn nàn hay những đề nghị của họ. Hệ thống quy trình quản trị sự thích nghi bao gồm việc huấn luyện người giám sát về kỹ năng nghe, đặt câu hỏi, hộp đề nghị và những thủ tục ghi chép những lời phàn nàn. Hiệu quản của quy trình thích nghi này sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau và phụ thuộc vào các nhân tố như kiểu lãnh đạo và lý thuyết quản trị. Quy trình thiết lập tổ chức công đoàn chỉ ra việc thiết lập một sự đồng ý giữa công nhân và sự nhà quản trị trong tổ chức công đoàn như lương và lợi ích công nhân, giờ làm việc, điều kiện làm việc và thủ tục phàn nàn. Quy trình này bao gồm cả thương lượng và quản trị công đoàn. An toàn và sức khỏe người lao động là quy trình bao gồm những hoạt động và những sự kiện nhằm bảo vệ các thành viên trong tổ chức từ việc đau ốm đến những nguy hiểm về thể chất trong nơi làm việc. Quy trình này cũng bao gồm việc bảo vệ nhân viên từ sự ô nhiễm và những chất độc hại. Ngày nay việc bảo vệ sức khỏe và an toàn lao động cũng là một minh chứng cho sự phát triển của một xã hội. Cải thiện tổ chức Quy trình cải thiện tổ chức bao gồm một loạt các sự kiện, chiến lược cấn thiết mà những người trong tổ chức sử dụng để cải thiện tính hiệu quả của tổ chức. Nói tóm lại, mục tiêu của các chiến lược này là nhằm làm tăng cấp độ hợp tác, làm việc nhóm và việc thực thi công việc trong tổ chức. Quy trình cải thiện tổ chức, nói một cách cụ thể là quy trình đào tạo và phát triển. Như đã nói lúc đầu, tất cả những quy trình trong quản trị nguồn nhân lực đều phụ thuộc vào

nhau và mỗi quy trình có một vài sự kiện mà thông thường liên quan đến một hay nhiều sự kiện của những quy trình khác. II. AI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mỗi nhà quản trị trong tổ chức cụ thể đều chịu những trách nhiệm chính trong tất cả những quy trình quản trị nguồn nhân lực, để có thể thực hiện được điều đó họ phải liên hệ với tất cả những nhân viên cấp dưới trong hệ thống quyền lực. Ví dụ, trong lĩnh vực tuyển dụng, nhà quản trị thường phỏng vấn một vài ứng viên tốt hay những người được chọn vào vòng cuối cùng bởi bộ phận nguồn nhân lực và đưa ra lựa chọn cuối cùng. Trong lĩnh vực đánh giá, nhà quản trị đánh giá những nhân viên cấp dưới trong một khoảng thời gian nào đó bằng cách sử dụng những thủ tục được phát triển bởi bộ phận nguồn nhân lực. Trong lĩnh vực thù lao, nhà quản trị đưa ra quyết định cuối cùng về việc tăng lương, quyết định này phải thuộc những những luật lệ của chương trình phát triển nhân viên và với sự phân chia ngân sách được chỉ định bởi cấp quản trị cao nhất. Những nhân viên không phải là nhà quản trị cũng có thể tham gia vào những công việc đóng góp cho cho tổ chức trong những quy trình về nhân sự khác nhau. Ví dụ, kỹ sư trong bộ phận thiết kế của một công ty sản xuất có thể phỏng vấn những ứng cử viên sau này sẽ trở thành sẽ đảm nhận công việc của một kỹ sư. Những công nhân trong nhà máy là những thành viên tự quản trị trong nhóm làm việc có thể tham gia vào việc tuyển chọn và huấn luyện các thành viên mới. Những người giám sát được xem như là những chuyên gia lắng nghe và giải quyết các rắc rối. Nói tóm lại, tất cả các nhân viên trong công ty đều có thể đưa ra những đề nghị về việc tổ chức các nhiệm vụ và công việc. Những quản trị viên cấp cao như là các quản trị viên nguồn nhân lực có vai trò thống trị trong việc thiết lập các tiêu chuẩn cho quản trị nguồn nhân lực cũng như là cho tất cả các hoạt động trong tổ chức. Lần lượt, nhà quản trị và nhân viên ở tất cả các cấp độ đều có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng và giữ gìn các tiêu chuẩn. 1. Cấu trúc của bộ phận nguồn nhân lực Trong các tổ chức đủ lớn mà có bộ phận nguồn nhân lực thì giám đốc nhân sự và nhân viên của ông ấy hay cô ấy có vai trò chính trong việc thiết kế và giám sát hệ thống nguồn nhân lực. Bất chấp quy mô của tổ chức, những nguyên tắc cơ bản của quy trình quản trị nhân lực phải được quản trị. Sơ đồ 1.2 so sánh bộ phận quản trị nguồn nhân lực của các công ty nhỏ có xấp xỉ 300 nhân viên với những công ty lớn có khoảng một vài nghìn nhân viên.

Giámđốc đốc Giám nguồn nhân lực nguồn nhân lực

Trợlýlýgiám giám Trợ đốc nguồn nhân đốc nguồn nhân lực lực

Trợlýlýnhân nhânsựsự Trợ

Trợlýlýquản quản Trợ trị trị

Phóchủ chủtịch tịch Phó phụ trách phụ trách nguồnnhân nhânlực lực nguồn

Giámđốc đốcphụ phụ Giám trách tuyển trách tuyển dụng dụng

Giámđốc đốcphụ phụ Giám trách thù lao trách thù lao

Giámđốc đốcphụ phụ Giám trách công đoàn trách công đoàn

Giámđốc đốcphụ phụ Giám trách đào tạo trách đào tạo vàvà pháttriển triển phát

Giámđốc đốcphụ phụ Giám trách mối liên trách mối liên vớinhân nhân hệhệvới viên viên

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc bộ phận nguồn nhân lực trong các công ty nhỏ (trên) và trong công ty lớn (dưới). Những trách nhiệm trong các vị trí trong các công ty lớn và nhỏ sẽ có những điểm tương đồng nhưng nhìn một cách cụ thể thì chúng sẽ có những điểm khác nhau. Bảng 1.1 sẽ liệt kê những hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong những công ty nhỏ và lớn. Những hoạt động này được so sánh, nhưng nhìn một cách tổng quát thì trong các công ty nhỏ các thành viên có nhiệm vụ khá rộng hơn so với các công ty lớn.

Công ty nhỏ Vị trí Trách nhiệm Giám đốc - Hoạch định nguồn nhân lực nguồn nhân lực - Quản trị thù lao - Tuyển dụng - Mối quan hệ với nhân viên - Quản trị phàn nàn Trợ lý giám - Quản trị tiền lương đốc nguồn - Tuyển dụng nhân lực - Phỏng vấn - Định hướng - Huấn luyện - Kết luận - An toàn và sức khỏe - Chương trình đặc biệt Trợ lý nhân sự - Đưa ra các bài kiểm tra - Phỏng vấn - Mô tả công việc - Định giá công việc - Lợi ích nhân viên - Dịch vụ nhân viên - Đề xuất các kế hoạch Trợ lý quản trị

Vị trí Phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực

Công ty lớn Trách nhiệm - Ủy ban quản lý - Hoạch định tổ chức - Hoạch định nguồn nhân lực -Chính sách phát triển tổ chức

Giám đốc phụ trách đào tạo và tuyển dụng

- Tuyển dụng - Phỏng vấn - Đưa ra các bài test - Sắp xếp việc làm

Giám đốc - Phân tích và định giá công phụ trách việc thù lao - Kiểm tra - Thực hiện đánh giá - Quản trị thù lao - Hoạch định phân chia lợi nhuận - Lợi ích cho nhân viên - Sắp xếp các cuộc hẹn cho Giám đốc - Thương lượng nhân viên phụ trách - Quản trị các hợp đồng - Thông báo tin tức công đoàn - Giải quyết các phàn nàn - Ghi chép hồ sơ - Phân xử các kiện tụng - Phỏng vấn - Sức khỏe và an toàn lao động Giám đốc - Định hướng phụ trách - Hoạch định đào tạo và - Quản trị sự phát triển phát triển - Hoạch định và phát triển nghề nghiệp - Vòng tròn chất lượng Giám đốc - Mối quan hệ EEO phụ trách về - Bằng lòng về các quan hệ các mối - Chương trình phụ trợ cho quan hệ nhân viên

Bảng 1.1: Trách nhiệm của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các công ty nhỏ và lớn. 2. Mối quan hệ với các phòng ban khác Sơ đồ tổ chức không chỉ ra những gì mà nhà quản trị nguồn nhân lực thường chia sẻ cho những nhà quản trị khác. Ví dụ, bộ phận quản trị nguồn nhân lực không đưa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng cho phòng kế toán hoặc sản xuất. Thay vào đó, trưởng bộ phận hay giám đốc sản xuất sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. Nhưng bộ phận quản trị

nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm chính cho việc thiết kế và đưa ra các yếu tố chính của quy trình tuyển dụng. Giống như thế, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ làm nhiều việc trong hoạch định nguồn nhân lực. Nhưng những hoạt động này thường được thực hiện phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức. Nhân viên nguồn nhân lực không đưa ra quyết định cuối cùng trong việc tăng lương cho một ai đó nhưng những hoạt động thiết kế nên hệ thống chi trả, hệ thống quản lý và những quyết định về việc giám sát chi trả thì chắc chắn là phải dựa trên những những luật lệ và sự tương thích với các kế hoạch về thù lao. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu những trách nhiệm cụ thể về hiệu quả của việc thực thi các chức năng của nó và những hoạt động này thường kết hợp với hoạt động của các bộ phận khác. Hầu hết những chính sách chính về quản trị nguồn nhân lực thường được quyết định bởi giám đốc nhân sự và các nhà quản trị cấp cao khác. Việc chia sẻ các quyết định, cụ thể là nơi các nhà quả trị đưa ra các quyết định khác nhau mà có liên quan đến một phần của hệ thống như là giám đốc nhân sự đưa ra các quyết định liên quan đến những bộ phận khác, có thể là những mối liên hệ căng thẳng. Ví dụ, một sự ép buộc thực thi các chính sách. Nếu có sự tham gia của các nhà quản trị khác trong việc thiết kế các chính sách của quản trị nguồn nhân lực thì loại căng thẳng này không quá quan trọng hay lâu dài. Tuy nhiên, bởi vì một vài nhà quản trị không thể hiểu rõ việc áp dụng rộng rãi những quyết định của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức, lúc đó, giám đốc nguồn nhân lực có thể giải thích cho các nhà quản trị khác và hướng dẫn về vai trò của các quyết định này đối với từng phòng ban. 3. Hoạch định chiến lược và nguồn nhân lực Hầu hết các tổ chức, hoạch định chiến lược và những quyết định về chiến lược thì được luôn được thảo luận bởi các quản trị cấp cao. Các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến bộ phận nguồn nhân lực sẽ được sử dụng trong mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Vì thế, toàn bộ nhà quản trị và nhân viên nguồn nhân lực là nhân tố cốt yếu ảnh hưởng đến hiệu quả hoạch định chiến lược và hiệu quả của chức năng quản trị nhân lực. Trong quan điểm này thì rõ ràng ở nhiều công ty nơi mà giám đốc nhân sự có sự liên quan mật thiết với việc lập kế hoạch chiến lược. Ví dụ, công ty Shell Oil. Chrysler, Amoco, United Technologies, Mariott, IBM, AT&T và Dow Chemical. Việc kết hợp các chức năng quản trị với các kế hoạch chiến lược rõ ràng là quan trọng trong những công ty có mong muốn mở rộng toàn cầu.

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC MỤC TIÊU CHƯƠNG -Định nghĩa thiết kế công việc và cách thức thiết lập nội dung công việc. -Nhận biết mục đích của việc làm phong phú công việc và mô tả một số ưu và nhược điểm của cách tiếp cận cá nhân và nhóm. -Mô tả các nhóm tự quản và cách thức thực hiện. -Nhận biết các điều kiện góp phần vào sự thành công của các nhóm tự quản. -Liệt kê những mục đích của phân tích công việc. -Mô tả hai khuynh hướng khác nhau liên quan đến phân tích công việc. -Chỉ ra tầm quan trọng của việc mô tả công việc chính xác và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng. -Xác định những tiêu chuẩn thực hiện, giải thích cách thức phát triển chúng. -Mô tả những trách nhiệm và cơ hội của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong việc phân tích và thiết kế công việc. I. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 1. Những khía cạnh lịch sử Từ thế kỷ hai mươi quay về trước, một vài hệ thống được sử dụng để trợ giúp việc quản trị quy trình thiết kế công việc bao gồm: kỹ thuật nghiên cứu động tác, thời gian làm việc và sự đơn giản hóa công việc. Về cơ bản, kỹ thuật này nhằm làm cho công nhân dễ dàng thực hiện công việc hơn và hiệu suất cao hơn. Xấp xỉ ba thập niên trước, những hệ thống thiết kế khác như làm phong phú công việc trở nên nổi bật. Ngày nay, bước qua thế kỷ 21 những cách tiếp cận khác được sử dụng rộng rãi. Sự phát triển rộng rãi của phương pháp gọi là hệ thống kỹ thuật học, sự tạo thành của các đội tự quản trở nên lan rộng. 2. Định nghĩa Thiết kế công việc thực sự là một việc làm khó khăn mà tổ chức cần phải triển khai bởi nó liên quan đến rất nhiều quy trình trong quản trị nguồn nhân lực. Có thể nói rằng, thiết kế công việc là việc thực hiện một loạt các công việc nối tiếp nhau nhằm thiết lập nên những trách nhiệm cho mỗi thành viên của tổ chức và những điều kiện vật chất cụ thể để mỗi thành viên có thể thi hành những trách nhiệm của mình. Kết quả của thiết kế công việc sẽ cho chúng ta nội dung công việc, đây sẽ là điểm trọng tâm của chương này. Nội dung công việc là thiết lập nên các hoạt động để thực hiện công việc, bao gồm trách nhiệm, nhiệm vụ và trách nhiệm công việc được thực hiện; thiết bị, máy móc và những công cụ sẽ được sử dụng và sự tương tác với người khác.

Khía cạnh khác của thiết kế công việc là sự sắp xếp những điều kiện vật chất làm việc xung quanh công việc. Những ví dụ về điều kiện làm việc như là nhiệt độ trong phòng làm việc phù hợp, hay đủ ánh sáng, hay các điều kiện về an toàn lao động. Những điều kiện làm việc như vậy là một phần của thiết kế công việc. 3. Nội dung công việc Việc thiết lập nội dung công việc là trung tâm của thiết kế công việc và liên quan đến các quy trình khác trong quản trị nguồn nhân lực. Ví dụ như, thông qua nội dung công việc ta có thể xác định được những kỹ năng và khả năng mà tổ chức cần phải tìm kiếm trong việc tuyển dụng. Những thợ hàn nhôm sẽ yêu cầu được đào tạo khác những người thợ hàn sắt, thép, và việc đào tạo cho cả hai loại thợ hàn khác nhau sẽ cần thiết cho những công việc khác nhau. Đánh giá hiệu suất sẽ tập trung chủ yếu vào việc thực hiện các nội dung công việc tốt như thế nào. Lương sẽ được trả dựa vào tính phức tạp trong nội dung công việc mà các cá nhân đảm nhiệm. Nội dung công việc vấn đề thường xuyên xuất hiện trong các cuộc tranh luận giữa người quản lý và công đoàn lao động. Ví dụ, tổ chức công đoàn có thể nhấn mạnh rằng một người thợ sửa ống nước không nên làm bất kỳ việc gì về điện. Có nhiều cách để thiết lập nên nội dung công việc. Ví dụ, Ernest J. McCormick và đồng sự đã thiết kế bảng câu hỏi bao gồm 190 yếu tố công việc, lần lượt, có thể được sử dụng để phân tích công việc. Mặt khác, tác giả J. Richart Hackman và Greg R.Oldham, đề nghị rằng nội dung công việc có thể được nhìn nhận trong giới hạn của năm đặc trưng cốt lõi trong công việc (cũng được liệt kê trong sơ đồ 2.1).

Đặc trưng cốt lõi của công việc

Trạng thái tâm lý then chốt

Kết quả

Sự đa dạng kỹ năng Xác định nhiệm vụ Ý nghĩa nhiệm vụ

Ý nghĩa của kinh nghiệm trong công việc

Động cơ thúc đẩy công việc từ bên trong cao

Khả năng tự quản

Yếu tố kinh nghiệm ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc

Sự thỏa mãn được tăng lên rõ ràng Sự thoả mãn toàn bộ công việc cao

Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc

Kinh nghiệm thực tế của những hoạt động trong công việc

Hiệu quả công việc cao

Người trung gian: Hiểu biết và có kỹ năng Phát triển sức mạnh cần thiết Thích ứng bối cảnh Sơ đồ 2.1: Mô hình những đặc trưng công việc Nguồn: J.Richard Hachman và Greg R.Oldham, Thiết kế công việc, Addison-Wesley Publishing,Inc.

Sự đa dạng kỹ năng là mức độ mà công việc yêu cầu sự đa dạng từ những hoạt động khác trong việc thực hiện công việc bao gồm việc sử dụng một số kỹ năng và tài năng khác của con người. Xác định nhiệm vụ là mức độ yêu cầu hoàn thành "toàn bộ" công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc với kết qủa rõ ràng. Ý nghĩa nhiệm vụ là mức độ mà công việc tác động cuộc sống của những người thực hiện nó. Khả năng tự quản là khả năng làm việc mang tính chất độc lập với những công việc khác và người thực hiện phải thận trọng trong việc hoạch định và xác định những thủ tục sẽ được sử dụng trong công việc.

Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc là mức độ yêu cầu cung cấp thông tin trực tiếp và rõ ràng từ việc thực hiện những hoạt động trong công việc. Những đặc trưng này có thể xuất hiện với những mức độ khác nhau trong công việc. Công việc khác có thể độc lập cao nhưng không đủ cho sự đa dạng các kỹ năng và đồng nhất nhiệm vụ và những đặc trưng này liên quan trực tiếp đến kết quả cụ thể của cá nhân và tổ chức. 4. Ảnh hưởng của thiết kế công việc đến cá nhân và tổ chức Mới đây, có những kết quả khả quan từ việc nghiên cứu về kết quả của thiết kế công việc mà đặc biệt là việc lập nên nội dung công việc. Nhờ có bảng nội dung công việc rõ ràng mà người lao động được đào tạo tốt hơn và đáp ứng tốt hơn những mong đợi của họ trong công việc. (Thật ra, có một số công việc quá chuyên dụng đến nỗi không cần phải được thực hiện bởi con người, thay vào đó chúng có thể được thực hiện bởi người máy, tuy nhiên cũng cần đến con người làm nhiệm vụ kích hoạt và theo dõi sự thực hiện của người máy) Hackman và Oldham tin rằng câu hỏi quan trọng trong nội dung này chính là “Làm thế nào chúng ta có thể đạt được sự phù hợp giữa con người và công việc nhằm thúc đẩy năng suất làm việc và tích tụ kinh nghiệm làm việc tốt cho các cá nhân trong tổ chức?". Họ đề nghị tổ chức phân tích những công việc, sử dụng năm đặc trưng công việc cốt lõi được mô tả phần trên và sau đó thiết kế lại công việc, khuyến khích công nhân làm việc hết mình. Theo Hackman và Oldham, những đặc trưng cốt lõi trong công việc này liên quan đến những trạng thái tâm then chốt trong công nhân. Như đưa vào sơ đồ 2.1, sự đa dạng kỹ năng, sự đồng nhất nhiệm vụ và tầm quan trọng của nhiệm vụ liên quan đến “ý nghĩa của kinh nghiệm trong công việc”. Sự tự chủ trong công việc liên quan đến “yếu tố kinh nghiệm ảnh hưởng lớn đến công việc”. Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc liên quan đến trạng thái tâm lý “kinh nghiệm thực tế của những hoạt động trong công việc”. Lần lượt, trạng thái tâm lý này liên quan đến động cơ thúc đẩy làm việc cao, sự thỏa mãn trong công việc cao và hiệu quả công việc cao. Như vậy năm đặc trưng công việc là những thước đo quan trọng để xem xét có nên thiết kế công việc mới hay thiết kế lại những công việc hiện tại để làm tăng động lực thúc đẩy và cải thiện năng suất . Như được hiển thị ở dưới cùng của sơ đồ 2.1, chắc chắn các yếu tố đó có thể làm giảm nhẹ hoặc có thể giảm tối thiểu những kết quả này. Thứ nhất là kiến thức và kỹ năng, một sự thiếu hụt đáng kể ở một trong hai yếu tố đó có thể dẫn đến mong muốn về hiệu quả hoạt động ít hơn và có thể thất bại. Một yếu tố khác có thể hạn chế các tác động này là sức mạnh của nhu cầu của con người cho sự tăng trưởng; có nghĩa là, nếu một người

có nhu cầu thấp cần phải học hỏi và phát triển, nếu không thì không thể mang đến động lực thúc đẩy cao và sự hài lòng cao trong công việc. Mặt khác, nếu một người có nhu cầu cao về học tập và phát triển, sự có mặt của các đặc điểm cốt lõi là sự bổ sung để tạo nên một động lực và sự hài lòng cao trong công việc. Ngoài ra, sự bất mãn với “bối cảnh” công việc, chẳng hạn như với việc trả lương, an toàn lao động, đồng nghiệp hoặc sự giám sát có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. 5. Các phương pháp tiếp cận thiết kế công việc Những nhà quản lý quan tâm đến "nhóm tự quản" đã thay thế sự quan tâm đến "việc làm phong phú công việc" là một thực tế được xẩy ra trong những năm gần đây, nhưng cả hai khái niệm đó đều rất quan trọng và phổ biến. Cuộc thảo luận sẽ bắt đầu với việc làm phong phú công việc, đó là một kế hoạch cho các chương trình tăng những đặc trưng của công việc. Việc làm phong phú công việc có thể được định nghĩa là quá trình nâng cao năm đặc trưng cốt lõi của công việc bao gồm làm đa dạng kỹ năng, đồng nhất nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập và các thông tin phản hồi từ công việc làm tăng động lực và sự hài lòng cho người lao động. Khái niệm này khác nhau so với việc mở rộng công việc, đó là việc bổ sung các chi tiết và nhiệm vụ khác nhau cho công việc. (Việc mở rộng công việc bao gồm việc tái cấu trúc theo hàng ngang tức là việc mở rộng phạm vi điều chỉnh của công việc bao hàm các nhiệm vụ theo thứ bậc trước đó hoặc trong dòng chảy của công việc). Việc làm phong phú công việc, áp dụng lý thuyết của Hackman và Oldham, bao gồm việc phát triển kỹ năng đa dạng, nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập và các thông tin phản hồi từ các công việc. Quá trình này đôi khi được cơ cấu lại theo chiều dọc bởi vì nó thường bao gồm việc bổ sung một số hoạt động trước đó được thực hiện bởi các giám sát cấp trên. Vì vậy, việc làm phong phú công việc thường bao gồm việc thêm vào các nhiệm vụ từ người cấp trên, trong khi mở rộng công việc thêm vào các nhiệm vụ từ những người đồng nghiệp. Việc làm phong phú công việc dựa trên lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow và lý thuyết thúc đẩy động cơ làm việc của Frederick Herzberg. Những lý thuyết này nêu ra những yếu tố liên quan đến chính công việc đó, chẳng hạn như thách thức của công việc, độc lập và trách nhiệm, có động cơ mạnh mẽ. Một số hình thức của việc làm phong phú công việc xuất phát từ quá trình sản xuất và sự hài lòng. Một số phương pháp tiếp cận tập trung vào các công việc của cá nhân người lao động, trong khi những cách tiếp cận khác tập trung vào các nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhóm làm việc hoặc nhấn mạnh sự tương tác giữa các thành viên nhóm. Đó là phương pháp đội tiếp cận từ thử nghiệm trong việc thiết kế công việc tại Anh, Thụy Điển và Hoa Kỳ.

a. Phương pháp tiếp cận cá nhân Nỗ lực làm phong phú công việc của Robert Ford tại AT & T và của Frederick Herzberg và đồng nghiệp vào cuối thập niên 1960 và đầu năm 1970 là ví dụ minh họa tập trung vào thiết kế công việc cá nhân. Tại AT & T, một số công việc được cơ cấu lại cả theo chiều ngang và theo chiều dọc, có nghĩa là, số lượng các nhiệm vụ và các mức độ trách nhiệm liên kết với công việc đã được tăng lên. Nhìn chung, mục đích là tạo thêm công việc có ý nghĩa đối với cá nhân người lao động. Thông qua các khảo sát số lượng nhân viên giảm vì những lý do bình thường như về hưu, bị thôi việc hoặc bị thuyên chuyển thì cao hơn số nhân viên nghỉ tạm thời. Các chính sách cần phải được hiểu rõ hơn trong thời gian sắp tới hay người lao động sẽ chống lại việc làm phong phú công việc. Bộ phận nguồn nhân lực có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ nhà quản lý cấp cao phát triển và giao tiếp thông tin về các chính sách và thực hiện một số trong đó để chính sách được thực hiện. Herzberg và đồng nghiệp của mình lấy một cách tiếp cận tương tự để làm phong phú công ăn việc. Ví dụ, trong một công ty của Anh, công việc của phòng thí nghiệm kỹ thuật đã được sửa đổi để tăng lao động tham gia trong lập kế hoạch và kiểm soát. Cụ thể, các kỹ thuật viên đã được ủy quyền của mình để làm cho nguyên vật liệu, thiết bị và bảo trì được khuyến khích để viết các báo cáo cuối cùng trên mỗi thử nghiệm của họ. Chẳng khác gì Herzberg trong dự án làm phong phú công việc, các vị trí của đại diện bán hàng đã được thiết kế lại. Một số người được tự do để lên kế hoạch tần số bán hàng của họ và các cuộc gọi được cung cấp cùng với hỗ trợ kỹ thuật từ các bộ phận dịch vụ "theo yêu cầu". Họ cũng có thẩm quyền giải quyết khiếu nại của khách hàng và đưa ra đề nghị về giá cả. Như vậy, trong cả hai dự án, người lao động đã được cung cấp các nhiệm vụ rộng hơn, có thêm công việc như vậy làm cho họ chịu trách nhiệm nhiều hơn trong tổ chức. Kéo trách nhiệm từ trên xuống

Kéo việc làm trước vào công việc

Cải tiến công việc: sắp xếp lại những phần hiện tại

Kéo giai đoạn việc làm sau quay lại vào công việc

Thúc đẩy việc phân loại công việc …hoặc tự động hoá Sơ đồ 2.2 Những bước cải thiện công việc

b. Phương pháp tiếp cận nhóm Các nhóm phương pháp tiếp cận để làm phong phú công việc là một cách cho thêm trách nhiệm và kiểm soát để cải thiện năng suất, hài lòng hoặc hiệu suất. Như mô tả của ông M.Scott Myers, làm phong phú công việc có thể lấy cách thức lập kế hoạch, kiểm soát bởi cá nhân người lao động và nhiều hơn nữa là sự tương tác nhóm. Cách thức Myers mô tả, tại bang Texas Instrument vào cuối thập niên 1960, các công việc của quá trình lắp ráp các bộ phận điện tử bao gồm “chi tiết lắp ráp phức tạp, sự liên kết, que hàn và hoạt động”. Trước tiên, các chi tiết lắp ráp đã được giao đào tạo trong việc làm thế nào để cải tiến phương pháp làm việc, các thủ tục và được khuyến khích để đề xuất các cải tiến trong sản xuất các thủ tục trong công việc của họ. Thứ hai, các nhóm làm việc bao gồm 5 đến 25 chi tiết lắp ráp được thực hiện, và mỗi một nhóm bầu nhóm trưởng cho một thời gian là sáu tháng. Mỗi tuần các trưởng nhóm sẽ lấy ý kiến của các thành viên trong nhóm, ghi lại như một tiêu chuẩn mẫu, lấy thêm ý kiến của những người có uy tín và cuối cùng là trình bày đến người giám sát và người quản lý. Tuần sau, khi các cuộc họp với nhà quản lý diễn ra, nhóm trưởng đưa cho các thành viên trong nhóm ý kiến phản hồi về mức độ mà ý kiến của họ sẽ được thông qua. Trong các tác phẩm của mình, Myers mô tả và giải quyết vấn đề thiết lập mục tiêu của các nhóm làm việc, nó như là một phần của quá trình làm phong phú công việc. Công việc của Predating và Myers tại Texas Instruments đã được thử nghiệm trong việc tái thiết kế ở Thụy Điển, Anh, và các nước Hoa Kỳ, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô. Ví dụ, hai nhà máy chế tạo ô tô lớn nhất ở Thụy Điển, Volvo và Saab-Scania, một vài năm trước, với đội ngũ sản xuất thử nghiệm các phương pháp, trong đó có một nhóm tự quản lý (hoặc nhóm tự chỉ dẫn ) – đặc diểm của nhóm này là tự quản lý và giảm thiểu giám sát - chịu trách nhiệm lắp ráp một số thành phần chủ yếu trong công việc. Theo hệ thống này, trung bình người giám sát quan sát của 2 nhóm gồm 20 người cấp dưới và làm việc với nhóm trưởng của hai đội và các nhóm được tự do tổ chức các hoạt động của riêng mình. Những thử nghiệm của người đi trước trong ngành công nghiệp ô tô Thụy Điển, được nghiên cứu do Viện Tavistock ở Anh trong những năm 1950 và 1960. Những thử nghiệm thường được gọi tắt là chương trình kỹ thuật học(hoặc là STS), một trong những thử nghiệm sớm nhất là ở mỏ than đá British, bao gồm sự tham gia mở rộng phạm vi điều chỉnh của công việc và xây dựng một đội ngũ tiếp cận để sản xuất than đá, bổ sung bằng cách trả tiền ưu đãi. Dự án Tavistock khác là trong một xưởng dệt may tại Ấn Độ, lấy trong cùng một điều khoản của công việc mở rộng và công việc tạo đội tự quản

Kể từ khi Tavistock và Thụy Điển thử nghiệm, việc sử dụng các nhóm tự quản đã lây lan rộng rãi trong ngành công nghiệp Mỹ. Ví dụ, nhóm tự quản lý được sử dụng tại General Motors Corp's Spring Hill, Tennessee, nhà máy, trong đó sản xuất ô tô Saturn. Tại xí nghiệp Saturn bao gồm các thành viên trong nhóm phỏng vấn tiềm năng, lựa chọn thiết bị và giao dịch với các nhà cung cấp. Tương tự, đội tự quản được sử dụng tại Pitney Bowes, Stamford, Connecticut, San Diego, Steelcase của cơ sở ở Grand Rapids, Michigan, và tại Florida Nhiệm vụ của nhóm tự quản bao gồm phân công công việc, kiểm soát chất lượng, và cải tiến sản phẩm. Cụ thể, các thành viên trong nhóm được trả lương theo số công việc mà họ có thể thực hiện hoặc các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó hay còn gọi là trả tiền dựa trên các kỹ năng và chúng cũng giúp góp phần cung cấp các thông tin cần thiết khi công ty có nhu cầu tuyển dụng. c. Những lợi ích và hạn chế của các phương pháp Nói chung, mặc dù không nhiều nhưng những phương pháp cá nhân để làm phong phú công việc đã có kết quả tích cực. Ví dụ, trong các dự án Herzberg ở Anh được mô tả trước đó, các kỹ thuật viên tham gia trong dự án cải thiện chất lượng kỹ thuật của họ trong các báo cáo so sánh với những người của nhóm kiểm soát. Doanh số bán hàng tăng 19% so với doanh thu năm trước, trong khi doanh số bán hàng của nhóm kiểm soát đã giảm 5%. Kết quả thu được từ AT & T có cả các kết quả như sự suy giảm số nhân viên cần thiết (từ 120 xuống còn 74 theo lời trích dẫn của Illinois Bell-Tài liệu sưu tầm) và sự vắng mặt thường xuyên thấp hơn tại Chesapeake & công ty điện thoại Potomac. Tương tự, phương pháp tiếp cận nhóm để làm phong phú công việc thường đạt những kết quả tích cực. Tại Texas Instruments, nhà quản lý đã báo cáo việc giảm doanh thu và nhiều vấn đề hơn nữa. Tại Volve Tree, doanh thu giảm đáng kể; tại xí nghiệp Saab-Scania doanh thu giảm, trong khi năng suất và chất lượng tăng cao và sự hài lòng của công nhân tăng lên. Trong dự án mỏ than đá ở Anh sự sản xuất, vấn đề an toàn, tất cả các vấn đề về tinh thần đã được cải thiện đáng kể. Dự án ở Ấn Độ đã phát triển thuận lợi. Tại một Tổng Công ty Thực phẩm thức ăn vật nuôi-cây trồng, chất lượng không tăng tuy nhiên doanh thu, tai nạn lao động và sự vắng mặt trong công việc giảm đáng kể so với chỉ tiêu của xí nghiệp. Có sự suy mòn về những lợi ích trong những năm sau đó, tuy nhiên, công ty đã gặp khó khăn để mở rộng chương trình giống cây trồng khác, một phần vì sự thiếu hiểu biết của cấp quản lý và thiếu sự hỗ trợ. Tại General Mills thông báo bằng cách sử dụng các đội tự quản năng suất được nâng cao hơn 40 % so với các xí nghiệp khác. Diebold báo cáo năng suất tăng gấp đôi trong một năm nhờ vào sự chuyển đổi sang làm việc theo nhóm tự quản. Kết quả tích cực

cũng đã được báo cáo tại xí nghiệp GM Saturn ở Pitney Bowes, và tại Steelcase. Nhà cung cấp dịch vụ, một nhánh của United Technologies Corporation, đã giảm bớt đơn vị thời gian tiêu tốn từ hai tuần xuống hai ngày tại các bang Georgia mới bằng cách sử dụng nhóm tự quản …. Không phải tất cả các lợi ích đều là kết quả của việc làm phong phú công việc. Làm phong phú công việc - đặc biệt là của nhiều nhóm tự quản - thường bao gồm việc bố trí những thay đổi trong xí nghiệp, công nghệ, lựa chọn, đào tạo, bồi thường thiệt hại và vai trò của những giám sát viên. Giám sát viên và quản lý cấp trung là phổ biến trong nỗ lực làm phong phú công việc hoặc chuyển về hướng đội tự quản khi chưa nhìn thấy lợi ích cho công nhân. Thực tế, nhà quản lý có thể thấy trách nhiệm của mình có thể bị giảm bớt hoặc là một bộ phận giám sát có thể được loại bỏ hoàn toàn. Vì vậy, quản lý cấp cao, bao gồm cả các giám đốc nguồn nhân lực, phải xem xét rõ ràng ảnh hưởng của việc làm phong phú công việc, phương pháp tiếp cận và phát triển các thủ tục cho những trường hợp này. Cần lưu ý rằng nhóm đang có hiệu quả quan trọng cho việc nâng cao chất lượng làm việc cho các tổ chức ngày nay. 6. Vai trò của phòng nhân sự trong thiết kế công việc Mặc dù việc thiết kế ảnh hưởng đến hầu như tất cả các khía cạnh của nguồn nhân lực, vai trò của phòng nhân sự trong thiết kế và thiết kế lại của công việc thường là gián tiếp. Một vai trò quan trọng là nó có thể chẩn đoán các vấn đề tổ chức. Chẩn đoán này có được thông qua các thông tin liên lạc, phỏng vấn giám sát viên và người lao động, thảo luận với giám sát viên và các nhà quản lý trong thời gian đào tạo, hoặc phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Nếu một công việc cần thiết phải thiết kế lại thì nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các chuyên gia thiết kế thông tin sơ bộ để mọi người có thể cùng nhau thảo luận về tính khả thi của việc thiết kế lại. Vai trò thứ hai là đào tạo và phát triển quản lý. Đặc biệt quan trọng trong trường hợp các công ty sử dụng nhóm tự quản. Việc đào tạo cần phải được tiến dể các nhóm động có hiệu quả, giải quyết vấn đề nhanh chóng. Vai trò thứ ba, và là vai trò hết sức quan trọng trong quản lý nhân sự trong tổ chức. Cụ thể là hỗ trợ việc lập kế hoạch và thực hiện các công việc thiết kế lại chương trình để đảm bảo các chính sách đó đáp ững được nhu cầu nhân viên. Cuối cùng, các bộ phận nguồn nhân lực sẽ cần phải được chuẩn bị để sửa đổi trong mô tả công việc, tuyển dụng hay để điều chỉnh quy mô. Công việc phân tích đóng vai trò quan trọng trong tất cả các hoạt động này.

II. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1. Phân tích công việc a. Định nghĩa Phân tích công việc là việc nghiên cứu nội dung công việc trong hoàn cảnh cụ thể mà công việc được thực hiện, và các bằng cấp cần thiết để thực hiện trách nhiệm công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về hoạt động nào cần được thực hiện; các máy móc, công cụ, hoặc thiết bị nào được sử dụng; yêu cầu tương tác giữa các bộ phận nào với nhau; các điều kiện xã hội, điều kiện làm việc, công tác đào tạo, kỹ năng, và khả năng cần có để thực hiện công việc. Mặc dù những thuật ngữ được sử dụng có thể khác nhau trong các cách tiếp cận phân tích công việc khác nhau, tuy nhiên các mục cần thiết để cung cấp thông tin cho phân tích công việc là như nhau. Thông tin này được sử dụng thiết lập nên bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công . b. Tầm quan trọng của phân tích công việc Nhìn chung, phân tích công việc là một phần quan trọng của quản lý nhân sự. Thông tin phân tích công việc là tư liệu cần thiết để phát triển chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thông tin này có thể trợ giúp người giám sát và nhân viên xác định rõ vai trò của mình, giảm thiểu các mâu thuẫn và sự nhập nhằng trong quan hệ. Thông tin phân tích công việc có thể được sử dụng để xác định các công việc tương tự nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, luân chuyển, đào tạo nhân viên, với mức chi phí thấp nhất. Tương tự, dữ liệu nà cũng có thể được sử dụng để xác định các định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. Người đi phân tích công việc, thường được gọi là nhà phân tích công việc, có thể là thành viên của ban tham mưu về tài nguyên con người, thành viên của đơn vị nơi mà công việc đang được phân tích, thành viên của nhóm kỹ sư công nghiệp hoặc là một chuyên gia bên ngoài được thuê cho một dự án cơ sở. 2. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc a. Bảng mô tả công việc Định nghĩa Mô tả công việc, đôi khi được gọi là mô tả vị trí, được viết trong bảng tóm tắt, thường dài một hoặc hai trang, kết hợp nhiệm vụ căn bản với công việc cụ thể. ( Xem hình 2.4 ví dụ của mô tả công việc bao gồm chi tiết công việc). Mục đích Bảng mô tả công việc có thể rất hữu ích cho một số các mục. Nhưng cần nhiều thời gian để có thể tạo ra chúng.

Đầu tiên, mô tả công việc hữu ích cho quá trình tuyển dụng và cho thành viên mới. Chúng có thể được sử dụng trong việc viết quảng cáo cho công việc tuyển mộ và viết thư cho các cá nhân hoặc tổ chức có liên quan đến người xin việc. Chúng sẽ được cung cấp cho nhân viên tuyển dụng, nhân viên phỏng vấn với những nét rất cơ bản về công việc. Mô tả công việc cũng hữu ích trong việc định hướng và huấn luyện nhân viên mới. Chúng có thể cung cấp tổng quan về hoạt động cần thực hiện và được giải thích chi tiết bởi người giám sát và người huấn luyện. Bảng mô tả công việc không nhất thiết phải nêu rõ tất cả những nhiệm vụ của công việc, tuy nhiên cả người huấn luyện và nhân viên đều phải hiểu rõ về những nhiệm vụ đã nêu trong bảng mô tả. Bảng 2.1 là sự mô tả công việc của một nhà phân tích công việc và một nhân viên tuyển dụng. Trong phân tích công việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau, bao gồm quan sát, phỏng vấn, bảng câu hỏi và hồ sơ nhân viên. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC CHO CÁC VỊ TRÍ NHÀ PHÂN TÍCH NHÂN SỰ. MÃ SỐ 166.267-018 Tập hợp, phân tích, và chuẩn bị thông tin về nghề nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị, nhân viên, và những bộ phận quản lý khác của tổ chức hiểu rỗ về công việc. Thảo luận với nhà quản lý để xác định kiểu, phạm vi, và mục đích của việc nghiên cứu. Quan sát công việc, phỏng vấn công nhân và nhân viên giám sát để xác định công việc và những yêu cầu của họ. Phân tích dữ liệu nghề nghiệp, bao gồm: vật chất, tinh thần, huấn luyện theo đòi hỏi của từng công việc. Phát triển các bài viết tổng kết, như bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công. Dùng dữ liệu phân tích công việc phục vụ cho việc tuyển dụng, chọn lọc, đánh giá, huấn luyện những người công nhân, và chương trình quản trị liên quan đến nhân sự . NHÂN VIÊN TUYỂN DỤNG. MÃ SỐ 166.267-038 Những cuộc tìm kiếm, các cuộc phỏng vấn, các thông báo tuyển dụng để bổ nhiệm vào vị trí còn thiếu trong công ty. Thảo luận với ban quản trị nhân sự chuẩn bị và thực hiện chương trình tuyển dụng. Tiếp xúc với các trường đại học, cao đẳng để thu xếp phỏng vấn tại trường. Cung cấp thông tin tuyển dụng trên những phương tiện thông tin đại chúng. Phỏng vấn những người xin việc để thu thập thông tin về lịch sử làm việc của bản thân, việc giáo dục, sự huấn luyện, các kỹ năng công việc, và những yêu cầu về tiền lương. Thông báo và chuyển những người xin việc có đủ tiêu chuẩn tới công ty để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn tiếp theo. Thu xếp phương tiện và chổ ở cho những người xin việc được chọn từ chi phí của công ty . Thực hiện kiểm tra kiến thức trên người xin việc. Thông báo kết quả tuyển dụng đến các ứng viên. Các dữ liệu và hồ sơ xin việc được bảo quản để sử dụng cho việc tham khảo sau này. Tính toán những phí tổn cho các kế hoạch tuyển dụng hàng năm.

Bảng 2.1 Mô tả công việc của nhà phân tích công việc và một nhân viên tuyển dụng Nguồn: Sở lao động Mỹ

Tầm quan trọng Khi mô tả công việc chính xác sẽ làm cho các bên liên quan hiểu rõ về công việc mình đang thực hiện. Cụ thể là trong phỏng vấn tuyển dụng, khi bảng mô tả công việc rõ ràng thì cả ứng cử viên và người tuyển dụng đều biết được rằng mình sẽ phải làm gì. Các ứng cử viên tiềm năng sẽ biết được bản thân họ có phù hợp với việc đang tuyển dụng hay không. Ngoài ra, các thành viên mới, đặc biệt trong một công ty lớn, có thể không hiểu biết chi tiết công việc mình đang đảm nhiệm và do đó họ thường xem trong các bảng mô tả công việc nếu bảng này không chính xác thì xem như những công việc họ làm sẽ không như những gì công ty yêu cầu. Thêm nữa, mô tả công việc không chính xác có thể làm giảm đi ý nghĩa của việc huấn luyện hoặc kết quả trong việc phát triển tiêu chuẩn có được để hoàn thành nhiệm vụ. Nếu tiêu chuẩn công việc không rõ ràng thì không thể tìm được các ứng viên thích hợp cho mỗi vị trí công việc. Nếu nói rằng công việc luôn thay đổi theo thời gian mà không lưu tâm đến việc thiết lập các bảng trên thì điều đó là sai lầm bởi những bảng này luôn cần thiết trong thời gian hiện tại. b. Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Định nghĩa. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Mục đích Mục đích của việc phát triển tiêu chuẩn thực hiện là thiết lập các nguyên tắc chỉ đạo công việc mà có thể đo lường được. Nó mang lại lợi ích cho cả người nắm giữ công việc và một hoặc nhiều người cấp trên. Người lao động hiểu được mình được mong đợi phải làm những gì và những năng lực cá nhân có thể giúp họ thành công trong công việc không? Các tiêu chuẩn trên có thể nhiều mục đích hơn nữa và thật sự thích đáng nếu căn cứ là có cơ sở. Thuận lợi của việc các tiêu chuẩn thực hiện công việc được viết ra là mang ý nghĩa của một truyền thông chính thức nên tổ chức có cơ sở để có thể sử dụng khi nói về sự phát triển của tổ chức. Xa hơn nữa, các văn này sử dụng trong việc chia sẻ thông tin giữa các phòng ban. Ví dụ, nếu chủ tịch của công ty cho biết, anh ấy hoặc cô ấy muốn trong năm đến doanh số bán hàng phải đạt đến 80 triệu dollas. Báo cáo đó thật sự trở thành tiêu chuẩn thực hiện của quản lý bán hàng.

Mục đích khác trong việc phát triển tiêu chuẩn thực hiện có thể làm tăng động cơ thúc đẩy và lời cam kết thực hiện công việc. Các thủ tục cần thiết để tạo bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Thủ tục dành cho sự phát triển tiêu chuẩn công việt thay đổi nhiều. Cấp trên có thể viết bảng tiêu chuẩn một cách đơn giản và cho người lao động biết, đó sẽ là cơ sở cho những tác động qua lại giữa cấp trên và người lao động. Tuy nhiên một quy trình cụ thể để tạo nên một bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc thì hoàn toàn khác. Có thể liệt kê một vài bước trong việc thiết lập bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc như sau: 1. Cấp trên thu hút sự hợp tác của cấp dưới trong việc phát triển tiêu chuẩn thực hiện. 2. Mỗi người cấp dưới viết bản tiêu chuẩn cần thiết để thực hiện công việc của họ và cung cấp cho người cấp trên bản nháp. 3. Mỗi người cấp dưới gặp người cấp trên để thảo luận thử tiêu chuẩn và đưa ra ý kiến để hoàn thành bảng tiêu chuẩn. 4. Tiêu chuẩn được áp dụng cho người lao động, cấp trên sẽ theo dõi anh ấy hoặc cô ấy làm tốt như thế để đánh giá. 5. Trong nhóm làm việc nơi mà công viêc có mối tương quan độc lập, nó có thể hữu ích để hoàn thành tốt nhiệm vụ của nhóm không Tiêu chuẩn thực hiện được viết trong số lượng giới hạn, nhưng trong thực tiễn nhiều công việc rất khó xác định những tiêu chuẩn rõ ràng. Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc đôi khi căn cứ vào mục tiêu, định hướng tương lai của tổ chức hay để “thách thức” người lao động nổ lực phát triển bản để hoàn thành tổ nhiệm vụ.

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Công việc: Trợ lý nghiên cứu Danh hiệu Mã số công việc: 3135-1 Đơn vị: Nghiên cứu kinh tế Bậc lương: 9 Phòng: Các nhiệm vụ Biên soạn Dữ liệu về ngành kinh doanh và các yếu tố kinh tế như: xu hướng hiện nay và thống kê so sánh tương đối về các ngành sản xuất, giao dịch, việc làm…, từ những tờ báo, tạp chí, xuất bản của các cơ quan chính phủ, hiệp hội kinh doanh và các nguồn tài liệu khác. Chọn lọc và phân loại những bài báo thích hợp từ nguồn đã nêu, nắm vững những tài liệu các tài liệu liên quan trong nước và khu vực. Vẽ đồ thị từ dữ liệu có được và chuẩn bị các báo cáo khác. Sử dụng máy tính để lưu giữ, khôi phục dữ liệu. Ngoài ra, sắp xếp dữ liệu theo từng thời kỳ cụ thể. Chuẩn bị Bảng tóm tắt kinh doanh hàng tuần cho các cuộc họp, bản tóm tắt dữ liệu thu thập được cho các nhân viên lưu trữ, nhân viên văn phòng và khách hàng. Nghiên cứu và chuẩn bị để doanh nghiệp lựa chọn phương hướng từ các bài báo cáo nghiên cứu .Chuẩn bị thống kê dữ liệu, các biểu đồ, các tạp chí ra từng quý và các vấn đề để có dữ liệu báo cáo hằng năm. Chuẩn bị các báo cáo đặc biệt về nhiều chủ đề khác nhau theo yêu cầu. Trợ giúp trong việc quản lý dữ liệu và hỗ trợ nhân viên trong việc tìm kiếm dữ liệu Phần lớn tài liệu cung cấp cơ bản cho việc phân tích, ý kiến được giới thiệu bởi nhà kinh tế học, tuy nhiên trong vài bài báo vẫn thấy sự xuất hiện của các trợ lý nghiên cứu Tiêu chuẩn thực hiện công việc Trình độ Có kiến thức về lĩnh vực chuyên môn, hiểu được phương pháp thống kê, phân tích. Tốt nghiệp cao đẳng các chuyên ngành kinh tế hoặc quản lý kinh doanh. Kinh nghiệm Có kinh nghiệm 6 tháng đến 1 năm làm việc trong các lĩnh vực thống kê và phân tích. Khả năng giải quyết vấn đề Công việc đòi hỏi óc phán đoán và sáng tạo trong việc xác định nguuồn của thông tin và chọn lọc dữ liệu, yêu cầu thiết lập công thức tính toán. Trách nhiệm Bản báo cáo và báo xuất bản được thực hiện đúng phương hướng đề ra. Công việc phải chuẩn bị nhanh chóng và đúng thời hạn.

c. Lợi ích của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Tuyển dụng, phỏng vấn & chọn lọc Định hướng & huấn luyện Tiêu chuẩn thực hiện và tuyên bố mục tiêu Thiết kế công việc

Phân tích công việc

Bảng mô tả cv và tiêu chuẩn thực hiện cv

Thực hiện đánh giá Định gía công việc

Vai trò của sự rõ ràng & tái thương lượng Nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp

Sơ đồ 2.3: Mục đích tiềm ẩn của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể cung cấp thông tin cần thiết cho rất nhiều hoạt động của tổ chức đặc biệt là hoạt động định giá công việc. Định giá công việc là tiến trình xác định giá trị của công việc bên trong tổ chức để thành lập bảng tiền lương và việc trả lương. Hơn nữa, mô tả công việc có thể hữu ích trong việc miêu tả rõ ràng mối quan hệ giữa giám sát viên và nhân viên cấp dưới. Qúa trình này có thể dẫn đến việc tái thương lượng về trách nhiệm của mỗi bên và làm cho các thành viên trong tổ chức hiểu rõ họ mong đợi gì từ những thành viên khác của tổ chức để họ có thế thực hiện những công việc riêng. Dĩ nhiên, mô tả công việc có thể sử dụng trong việc xem xét vấn đề luân chuyển hay thăng tiến trong công việc. Qúa trình này có thể đạt đến đỉnh cao trong việc thiết lập nấc thang nghề nghiệp trong tổ chức.

Vài tổ chức có hai bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể kết luận rằng hai bảng này thật sự hữu ích trong huấn luyện đào tạo và định giá công việc, gần hơn nữa là chúng được sử dụng trong quy trình tuyển dụng nhân viên của công ty. d. Phương pháp phân tích công việc Phương pháp PAQ Một trong những cách thức phổ biến là sử dụng bảng câu hỏi phân tích vị trí làm việc (PAQ) bao gồm 190 yếu tố công việc (xem Bảng 2.2) Trong phương pháp này, người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện liên quan đến công việc và họ có trách nhiệm trả lời đầy đủ các câu hỏi theo các yêu cầu và các hướng dẫn trong đó. Mỗi một nhiệm vụ hay hành vi đề được đánh giá theo các giác độ: có được thực hiện hay không được thực hiện, tầm quan trọng, mức độ quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực hiện và quan hệ đối với sự thực hiện công việc nói chung. Thông tin đưa vào Nguồn thông tin đầu vào: chẳng hạn sử dụng tài liệu viết Các hoạt động phân loại và soạn thảo: đánh giá tốc độ của các đối tượng chuyển động. Các quá trình trí óc

Các hoạt động quan hệ với những người khác Quan hệ giao tiếp: chỉ thị Quan hệ qua lại: phục vụ/dịch vụ Quan hệ cá nhân: quan hệ cá nhân với khách hàng Giám sát và phối hợp: cấp giám sát Điều kiện lao động và hoàn cảnh công việc Các điều kiện vật chất của lao động: nhiệt độ thấp Điều kiện tâm lý xã hội: bình thường

Ra quyết định và lý giải: chẳng hạn lý giải để giải quyết vấn đề Xử lý thông tin: mã hóa/giải mã Sử dụng các thông tin được tích lũy: sử dụng kiến thức toán học Quá trình thực hiện công việc Các đặc trưng khác của công việc Sử dụng các thiết bị: sử dụng bàn phím Thời gian biểu làm việc, phương pháp Các hoạt động phối hợp thủ công: bốc trả công: làm việc không theo thời gian dỡ các đối tượng, nguyên vật liệu biểu cố định và trả công theo giờ Các hoạt động thân thể: leo trèo Các đòi hỏi của công việc: làm việc Các hoạt động phối hợp: phối hợp bàn theo nhịp độ chặc chẽ. tay, cánh tay Trách nhiệm: chịu trách nhiệm đối với sự an toàn của người khác.

Bảng 2.2 Phân loại đều đặn bởi bảng câu hỏi phân tích vị trí Nguồn Bảng phân tích vị trí (PAQ) được sao chép bởi Purdue, tây Lafayette, Ấn độ.

3. Vai trò của phòng nguồn nhân lực trong phân tích công việc Phòng nguồn nhân lực phải quan tâm đến phân tích công việc vì tác động của nó trên mọi khía cạnh của quản lý các nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có vai trò chính trong việc lên kế hoạch và phối hợp sự hoạt động của các hệ thống, nghĩa là, phòng này sẽ

tham gia vào việc xác định các thủ tục phân tích công việc được sử dụng, chắc chắn rằng những thông tin thu được qua sự phân tích công việc được dùng để viết bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, sau đó sử dụng bảng mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc vào những mục đích khác nhau được thể hiện ở sơ đồ 2.3. Những mục đích này được sử dụng trong việc tuyển mộ, định hướng, huấn luyện, đào tạo, đánh giá thành tích, và định giá công việc. Ở vài công ty, phòng nguồn nhân lực thuê nhà phân tích công việc vaề làm việc. Phòng nguồn nhân lực thường xuyên đào tạo, chọn lọc những thành viên từ những nhân viên, những đơn vị khác để viết bảng mô tả công việc và sau đó phối hợp và theo dõi toàn bộ các tác động. Phòng nguồn nhân lực thường không được tham gia vào việc viết những tiêu chuẩn cho những công việc. Phòng nguồn nhân lực có thể đào tạo những giám sát viên, người lao động phát triển tiêu chuẩn, nhưng sự phát triển trong thực tế và việc viết những tiêu chuẩn là vấn đề giữa những giám sát viên, giám đốc và những người cấp dưới. Phòng nguồn nhân lực có thể đóng một vai trò chính trong việc khuyến khích việc trao đổi giữa những giám sát viên và cấp dưới ở tất cả các cấp độ. TÓM TẮT Thiết kế công việc là quá trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và những trách nhiệm được thực hiện bởi mỗi thành viên của tổ chức. Nó có liên quan nhiều đến quản lý nguồn nhân lực. Cả nội dung công việc và khả năng ảnh hưởng của nội dung đến mức độ thực hiện đều tác động đến động lực và sự thoả mãn công việc. Hơn nữa, nội dung công việc có mối quan hệ trực tiếp đến khả năng chuyên môn cần thiết cho công việc, đến sự tuyển mộ và đào tạo, đến sự phát triển của tiêu chuẩn thực hiện, đến những điều được cân nhắc trong việc đánh giá hiệu suất, và sự đền bù. Có nhiều cách khác nhau để khảo sát nội dung công việc. Hackman và Oldman đã cung cấp phương pháp hữu ích dựa vào 5 đặc trưng công việc: Kỹ năng đa dạng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa của nhiệm vụ, khả năng tự quản và thông tin phản hồi về công việc. Trong những năm gần đây, việc sử dụng các đội tự quản đang phát triển một cách rộng rãi. Cố gắng làm phong phú công việc, đặc biệt là những phương pháp tiếp cận theo nhóm, cần phải thường xuyên thay đổi tổ chức, bao gồm những thay đổi trong công nghệ, sự tuyển chọn, đào tạo, và sự đền bù. Gần như tất cả những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức đều hướng tới sự thay đổi. Vai trò của phòng nguồn nhân lực trong việc thiết kế công việc thường là gián tiếp, mặc dầu thiết kế công việc ảnh hưởng hầu hết mọi mặt của phòng nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có thể phán đoán những vấn đề tổ chức đề nghị trong tái thiết kế công

việc, kết hợp chặt chẽ những thông tin dựa của chương trình thiết kế công việc trong việc đào tạo và chương trình phát triển quản lý, và giúp lên kế hoạch cho những chương trình tái thiết kế công việc để bảo đảm tốt chính sách nhân đạo. Hơn nữa, phòng nguồn nhân lực có thể nắm vai trò lãnh đạo để tránh khỏi hay giảm bớt những trục trắc về nhân công. Thêm vào đó, phòng nguồn nhân lực cần giúp đỡ trong việc đào tạo con người để viết chính xác bảng mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ngoài ra phòng nguồn nhân lực cần sửa đổi việc tuyển mộ, chọn lọc, đào tạo, đền bù và các vấn đề khác còn tồn tại phù hợp với mọi chương trình tái thiết kế. Phân tích công việc là việc điều tra một cách có hệ thống nội dung công việc. Việc phân tích cẩn thận là cần thiết cho sự phát triển những bảng mô tả công việc chính xác và những bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc thích hợp. Lần lượt, những tài liệu này là quan trọng trong việc tuyển mộ, định hướng và đào tạo, trong sự phát triển tiêu chuẩn thực hiện, trong việc đánh giá hiệu suất, trong việc xác định giá trị công việc và trong sự phát triển những bậc thang thăng tiến. Phát triển mô tả công việc có thể đẩy mạnh việc trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới về những vai trò của từng cá nhân và có thể giúp trong việc tái cấu trúc những vai trò khi cần thiết. Tiêu chuẩn thực hiện có thể được xem là sự mở rộng của mô tả công việc và thường xuyên được viết với số lượng giới hạn. Mục đích của tiêu chuẩn thực hiện nêu lên lên những kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc. Phòng nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong việc giúp lên kế hoạch những hoạt động được sử dụng trong việc phân tích công việc, phát triển bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các chuyên gia trong phòng nguồn nhân lực có thể được phân công để hướng dẫn phân tích công việc và viết bảng mô tả công việc trong sự hợp tác với nhà quản lý, giám sát viên và người lao động. Đặc trưng của phòng nguồn nhân lực là không viết tiêu chuẩn thực hiện trong thực tế nhưng đóng vai trò chẩn đoán, đào tạo và theo dõi việc thực hiện. TÌNH HUỐNG Debbie Schuler, 16 tuổi, được thuê làm việc như một nữ phục vụ bán thời gian. Luật chính phủ cấm người làm thuê từ dưới 18 tuổi phục vụ những thức uống có chứa cồn cho khách hàng. Vì nhà hàng thiếu nhân lực và những khách hàng thường không đủ kiên nhẫn trong việc chờ đợi được phục vụ. Nên những người phục vụ ở tuổi dưới 18 thường phục vụ bia và rượu cho khách hàng. Người chủ, Craig đã biết việc này và những người quản lý hoàn toàn ý thức được thực tế đó. Debbie lo lắng cho rằng cô có thể phạm pháp, thế nên cô ấy đã cân nhắc quyết định đến gặp quản lý để trình bày về vấn đề này, nhưng điều đáng sợ là cô ấy có thể mất việc.

Vậy thì vấn đề đạo đức là gì? Debbie nên làm gì? Người chủ của cô ấy nên làm gì? CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Vạch rõ thiết kế công việc? 2. Nội dung công việc là gì? 3. Những đặc trưng cốt lõi trong công việc khi được mô tả bởi Hackman và Oldman? 4. Làm phong phú công việc là gì? Cho ví dụ? 5. Những yêu tố chung trong việc sử dụng đội tự quản là gì? 6. Phân tích công việc và mục đích của nó? 7. Thảo luận tầm quan trọng trong việc chính xác của những thông tin mô tả công vệc và tiêu chuẩn thực hiện công việc? 8. Tiêu chuẩn thực hiện là gì? Phát triển chúng như thế nào? 9. Thảo luận vai trò của phòng nguồn nhân lực với việc thiết kế và phân tích công việc? BÀI TẬP KINH NGHIỆM -Đề bài: Hãy thảo luận về công việc của một sinh viên. -Các bước: Làm việc nhóm từ hai đến ba người, như sau: 1.(10 phút) lên danh sách nội dung các yếu tố công việc của sinh viên 2.(10 phút) mô tả trách nhiệm của sinh viên. 3.(10 phút) sử dụng hình 7.5 làm mẫu, viết chi tiết mô tả công việc của sinh viên. 4.(10 phút) mô tả, viết như thế nào nếu bạn là sinh viên mới của trường bạn, bạn sẽ sử dụng bảng mô tả công việc tốt nhất, bạn có thể trình bày để cung cấp phù hợp cho sinh viên trường bạn. 5.(5 phút mỗi nhóm) báo cáo tóm tắt những câu trả lời của bạn cho bước 3 và 4 trong lớp bao gồm bản tóm tắt cụ thể tham khảo từ các yêu tố then chốt bao gồm trong bảng mô tả công việc của bạn. Nguồn: 1998. bài tập được chuẩn bị bởi Janet W.Wohlberg, nhóm Rappay, 1075 đường chính, Williamstown, MA 01267. - Thảo luận Thảo luận với nhóm bạn hoặc với lớp, phương pháp hữu hiệu trong công việc của bạn dành cho sinh viên khác nếu bạn có bảng mô tả công việc bạn vừa mới viết. Thăm dò cách của những bạn ở dưới bạn để thoả mãn trách nhiệm công việc của sinh viên như đã trình bày trong bảng mô tả công việc của bạn CHƯƠNG 3

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu chương - Định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực - Mô tả hai bước chính trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực. - Giải thích cách thức hoạch định nguồn nhân lực liên hệ với toàn bộ kế hoạch chiến lược của tổ chức. - Giải thích mối liên hệ của việc hoạch định nguồn nhân lực với quy trình tuyển dụng. - Miêu tả vì sao sự hiểu biết về thị trường lao động bên ngoài lại quan trọng trong việc hoạch định nguồn nhân lực. - Giải thích về vai trò của phòng nguồn nhân lực trong việc hoạch định nguồn nhân lực. I. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 1. Định nghĩa Trong chương 1, hoạch định nguồn nhân lực đã được định nghĩa như là một quy trình ước đoán những nhu cầu nhân lực của tổ chức trong mối quan hệ với những mục tiêu của tổ chức và những sự thay đổi từ môi trường và việc lập kế hoạch phải bảo đảm một lực lượng lao động ổn định, có đủ năng lực được tuyển dụng. Chẳng hạn như công ty có nhu cầu tuyển thêm nhân viên với kiến thức và năng lực nào đó, hay nhu cầu tạo ra những chương trình huấn luyện nhằm phát triển những kĩ năng cụ thể, hay nhu cầu cung cấp cơ hội phát triển cho những nhà quản trị hiện hành và những nhà quản trị tiềm năng và nhu cầu bảo đảm làm đúng theo chính sách của chính quyền đối với việc công bằng trong cơ hội tuyển dụng. Quá trình hoạch định thực tế sẽ khác nhau rất lớn giữa tổ chức này so với tổ chức khác và các hoạt động của chương trình này có thể rộng lớn hơn so với định nghĩa trên. James Walker mô tả sự khác nhau này như sau: Đối với một vài công ty, hoạch định nguồn nhân lực cơ bản là một chuỗi quản lý và hoạch định phát triển. Đối với một số khác, đó là một quy trình bố trí nhân sự, bao gồm dự báo và lập kế hoạch cho việc tuyển dụng, triển khai, phát triển trong mối quan hệ với sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên, ngày nay hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình rộng lớn hơn, nhắm tới nhiều mục đích gia tăng hiệu quả của tổ chức; xây dựng và giữ vững được năng lực cạnh tranh dựa trên việc quản trị nguồn nhân lực. Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực có thể bao gồm phát triển mục tiêu và các chiến lược cho sự thay đổi toàn bộ nền văn hoá của một tổ chức. (Bảng 3.1 là ví dụ về những

mức độ khác nhau khi tham gia vào mục tiêu chiến lược của tổ chức trong tiến trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực) Waiker đề xuất rằng, trong việc hoạch định nguồn nhân lực và những hoạt động khác thì nhân viên nguồn nhân lực nên “định hướng việc kinh doanh, gắn kết kinh doanh nhằm làm việc hiệu quả giống như là những chuyên viên và những cộng sự kinh doanh”. Một cách lý tưởng thì ông thấy được vai trò to lớn của hoạch định nhân lực trong việc hoạch định chiến lược của công ty và trong việc hoạch định liên quan đến toàn bộ hoạt động đầu ra của một tổ chức bao gồm các lĩnh vực như marketing, công nghệ, những giao dịch, hoạt động tài chính. Ông đã đi đến kết luận rằng “ngày nay, trên thực tế, tất cả kết quả đầu ra của việc kinh doanh đều có liên quan đến con người, tất cả kết quả đầu ra của nguồn nhân lực đều có liên quan đến việc kinh doanh”. 1. Những dự án bố trí nhân sự và tuyển dụng được hoạch định bởi nhiều bộ phận với sự giúp đỡ của bộ phân nhân sự.

2. Việc hoạch định được thực hiện bởi những nhà điều hành cấp cao, đứng đầu các bộ phận cùng với sự phối hợp của bộ phận nhân sự. 3. Bộ phận nhân sự của công ty sẽ liên hệ ra bên ngoài công ty để dự đoán và hoạch định về sự tiêu hao nhân lực, tuyển dụng, thuyên chuyển và thăng tiến. 4. Bộ phận nhân sự tham gia vào việc hoạch định; bộ phận nhân sự lãnh đạo và tham gia vào việc nhận diện những yêu cầu phải thay đổi trong văn hoá tổ chức và các kĩ năng lãnh đạo; bộ phận nhân sự lãnh đạo và tham gia vào việc dự đoán và hoạch định cho sự tiêu hao nhân lực, việc tuyển dụng, thuyên chuyển và thăng tiến và trong việc hoạch định nguồn quản lý kế nhiệm; bộ phận nhân sự phân tích thị trường lao động bên ngoài và sự phát triển kĩ năng bên trong; bộ phận nhân sự lãnh đạo việc phát triển và đào tạo nhà quản lý, và có vai trò cố vấn trong những tiến trình thay đổi của tổ chức.

Bảng 3.1 Ví dụ về những mức độ khác nhau khi tham gia vào mục tiêu chiến lược của tổ chức trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực. 2. Mối quan hệ của hoạch định nguồn nhân lực với các đối tượng khác trong tổ chức a. Mối quan hệ với hoạch định chiến lược Hiệu quả trong hoạch định nguồn nhân lực bắt nguồn từ mục đích tổng thể của tổ chức, hay các nhiệm vụ, hay thường được viết dưới dạng một lời tuyên bố sứ mệnh. Bắt nguồn từ lời tuyên bố này mà thiết lập nên kế hoạch chiến lược tức là kế hoạch kinh doanh có thể thu được lợi nhuận và thành công. Một phần của việc hoạch định chiến lược chính là sự phát triển hệ thống những mục đích và mục tiêu của tổ chức. (Xem sơ đồ 3.2). Mục đích của tổ chức là một mục đích hay một đích nhắm trong dài hạn và rộng lớn và một mục tiêu của tổ chức là một mục đích hay một đích nhắm trong ngắn hạn. Theo vị chủ tịch tiềm nhiệm của General Electric Co:

“Chiến lược là việc cố gắng để hiểu rằng bạn đang ngồi ở đâu trong thế giới ngày nay. Không phải là nơi bạn đã ước và cũng không phải là nơi mà bạn hy vọng rằng mình sẽ đến được, đó là nơi bạn đang đứng. Và cần phải cố gắng để hiểu được đâu là nơi bạn muốn đến… Nó phải được đặt trong những điều kiện cụ thể về những thay đổi cạnh tranh, những thay đổi của thị trường mà qua đó bạn có thể tận dụng hoặc tránh né, để đi từ chỗ này đến chỗ kia. Nó cũng ước định những thay đổi thực tế của việc di chuyển từ chỗ này đến chỗ kia” Sự mô tả của nhà cố vấn Adrian Slywotsky về chiến lược là phù hợp với những nội dung ở trên, nhưng cần tập trung nhiều hơn vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng: “Chiến lược tức là việc thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến những sự lựa chọn. Có phải tôi phục vụ nhóm khách hàng này hay là một nhóm khác? Khách hàng và những viễn cảnh của tôi thay đổi như thế nào? Nếu như mô hình kinh doanh của tôi là tốt đối với những khách hàng của ngày hôm qua thì nó phải thay đổi như thế nào để giữ chân họ?” Thêm vào đó, để có được một viễn cảnh rộng lớn hơn cho việc hoạch định chiến lược, thì rất nhiều nhà lãnh đạo ngày nay nghĩ rằng chiến lược nên được tạo thành từ nhiều nguồn khác nhau, điều này khác với những gì đã diễn ra theo cách truyền thống. Theo Business Week: “Những người có ảnh hưởng đến chiến lược ngày nay thuyết phục các công ty dân chủ hoá các chiến lược, đã có một thời lĩnh vực này thuộc về những nhân viên cao cấp trong công ty, bằng cách trao việc hoạch định chiến lược tới khắp các nhóm của ngành khác nhau và đội ngũ quản lý từ những ngành kiến thức khác nhau. Theo thông thường, các nhóm này bao gồm những đội ngũ nhân viên trẻ, được chọn lọc kỹ lưỡng dựa trên năng lực của họ để tìm ra những nét sáng tạo, những người gần về hưu, những người mà sẽ nói với bạn rằng nó như thế nào. Và … nó nên bao gồm sự tương tác với những khách hàng và nhà cung cấp then chốt”. Tuyên bố sứ mệnh Hoạch định chiến lược, bao gồm thiết lập những mục đích và mục tiêu Hoạch định nguồn nhân sự Dự đoán nhu cầu

Hoạch định chương trình

Sơ đồ 3.1 Sự phát triển từ lời tuyên bố sứ mệnh đến việc hoạch định nguồn nhân lực.

b. Mối quan hệ với những mục đích của tổ chức Tiến trình nhận định mục đích của tổ chức thông thường dựa trên một nghiên cứu cẩn thận dựa vào nhu cầu thị trường, sự cạnh tranh hiện có, chi phí và lợi nhuận ước tính. Ví dụ như, hầu hết những doanh nghiệp sản xuất không ngừng tìm kiếm để cải tiến sản phẩm hoặc để phát triển một loại sản phẩm mới. Sự tiến bộ trong nghiên cứu và phát triển có thể khiến cho những sản phẩm hiện hành của một tổ chức trở nên lỗi thời chỉ qua một đêm. Điều này có nghĩa rằng những kế hoạch chiến lược và các mục đích của tổ chức phải được đánh giá lại và điều chỉnh định kỳ. Trong một phạm vi rộng lớn thì mục đích của tổ chức ảnh hưởng đến toàn bộ các quy trình quản lý, và cả đặc thù của việc quản trị nguồn nhân sự. Điều đó có nghĩa là trong cấu trúc của tổ chức, những công việc riêng biệt cần phải được thực hiện, nhu cầu nguồn lực về tài chính và công nghệ, chất lượng và số lượng người được tuyển dụng nhất thiết phải phản ánh được các mục đích của tổ chức. c. Mối quan hệ với văn hoá và môi trường của tổ chức Để đạt được hiệu quả, hoạch định nguồn nhân lực cũng phải nằm trong mối quan hệ với văn hoá và môi trường tổ chức. Ngày càng nhiều các nhóm điều hành đứng đầu công ty muốn mô tả một các rõ ràng về đặc điểm văn hoá và môi trưòng mà họ muốn trong tổ chức của mình. Triết lý lãnh đạo, văn hoá và môi trường tổ chức có thể ảnh hưởng sâu sắc đến việc thiết kế các chính sách nguồn nhân sự và việc thực hiện chúng. II. NHỮNG KHÍA CẠNH CỦA MỘT QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Hoạch định nguồn nhân lực là việc tiến hành hoạch định các triết lý, các chính sách và các chương trình trong phạm vi kế hoạch chiến lược tổng thể và những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức. Rõ ràng rằng, nó là một quy trình phức tạp và rộng lớn hơn việc một giám đốc nhân sự ngồi tại bàn làm việc vẽ ra một biểu đồ tổ chức và làm các ghi chú. Đó là một khởi đầu tốt, nhưng nó mới chỉ là một sự bắt đầu. 1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Sơ đồ 3.2 miêu tả một cách khái quát các hoạt động của quy trình hoạch định nguồn nhân lực. Sơ đồ này tách quy trình ra thành hai bước chủ yếu: dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và hoạch định các chương trình hành động. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một quy trình xác định rõ nhu cầu trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Việc dự đoán này có được từ một nền tảng thông tin rộng lớn từ những nguồn khác nhau, bao gồm, sự phân tích cẩn thận của các điều kiện ngoại cảnh, các cấp bậc kỹ năng hiện tại cũng như tiềm năng trong tổ chức, những nghiên cứu dữ liệu của tổ chức như thiết kế công việc, triết lý quản trị, ngân quỹ; những nhu cầu công nhân tạm thời, bán thời gian,

hay cho những công việc thời vụ khác và các dự án tinh giảm nhân viên, thuyên chuyển nhân viên. Hoạch định nguồn nhân lực cần tính toán những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực như nghỉ hưu và xin từ chức dựa trên dữ kiện lịch sử, nhưng hy vọng rằng, hiếm khi nào có những yêu cầu về việc lên kế hoạch cho một sự ép buộc sa thải đối với bất cứ một nhân viên nào. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích các điều kiện ngoại cảnh ▪ Kinh tế, xã hội và các tác nhân chính trị ▪ Chính quyền và việc ban hành pháp luật ▪ Dân số và áp lực công việc ▪ Công nghệ

Yêu cầu nguồn nhân lực trong tương lai ▪ Tổ chức và thiết kế công việc ▪ Các kế hoạch và ngân sách ▪ Triết lý và các chính sách quản trị ▪ Công nghệ và các hệ thống ▪ Mục đích và kế hoạch của EEO

Hoạch định chương trình nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực sãn sàng cho tương lai ▪ Đánh giá nhân viên hiện tại ▪ Dự đoán sự tiêu hao ▪ Dự đoán sự biến động và phát triển ▪ Hiệu quả của những chương trình nhân lực trước đó

Dự đoán các nhu cầu về nguồn nhân sự ▪ Thời hạn ngay trước mắt hay lâu dài ▪ Nhu cầu thuê tuyển bên ngoài ▪ Tuyển mới và tái sắp xếp vị trí ▪ Cải thiện việc sử dụng

Quản trị việc thực hiện ▪ Tổ chức Các hoạt động Các mối quan hệ Các trách nhiệm Các tiêu chuẩn Chất lượng của đời sống người lao động ▪ Đánh giá thành quả Những kế hoạch và mục tiêu thực hiện Tập huấn Sự đánh giá ▪ Cơ cấu trả công Bồi thường

Quản trị nghề nghiệp ▪ Các chính sách và các hệ thống Tuyển dụng Chọn lọc và thay thế Thăng tiến và thuyên chuyển Sa thải và nghỉ hưu ▪ Quản lý thành công Đánh giá các cá nhân Nhu cầu về các vị trí Biểu đồ sự thay thế Hoạch định sự kế nhiệm Theo dõi tác nghiệp

▪ Các cơ hội nghề nghiệp Nhu cầu công việc Các lựa chọn nghề nghiệp Các giao lưu tác nghiệp ▪ Hoạch định nghề nghiệp cá nhân Phân tích cá nhân Các kế hoạch nghề nghiệp cá nhân Phát triển kế hoạch hđ

Sơ đồ 3.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: James W. Walker, Hoạch định nguồn nhân lực, 1980

2. Nghiên cứu tài liệu cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực Mặc dù mô hình của Walker đã không sử dụng thuật ngữ nghiên cứu trong mối liên quan đến dự đoán nhu cầu, hoạt động quan trọng này có thể đã được gộp vào dưới một vài phạm trù, bao gồm “tổ chức và thiết kế công việc”, “triết lý và các chính sách quản trị”, “công nghệ và các hệ thống”, “hành động quả quyết/những mục đích và kế hoạch của EEO”, và “những kết quả của những chương trình nhân sự đã qua”. Sau đây là một vài các ví dụ ở các lĩnh vực mà thông qua nghiên cứu cho rằng có thể cung cấp những dự liệu có ích trong việc hoạch định nhân sự. Những nhà nghiên cứu đã sử dụng nhiều cách khác nhau trong việc thu thập dữ liệu, bao gồm bảng câu hỏi, phân tích hồ sơ, phỏng vấn và những quan sát đơn giản. ● Chi phí của việc thuê các nhân công lớn tuổi. Days Inns, tại trung tâm bảo lưu của họ tại Atlanta, đã so sánh việc tuyển dụng những lao động lớn tuổi với những lao động trẻ tuổi hơn. Kết luận là chi phí cho các công nhân lớn tuổi có phần nhiều hơn một chút, nhưng phần gia tăng thu nhập được sản xuất ra bởi những công nhân lớn tuổi thì nhiều hơn. Do đó chi phí ròng của việc tuyển dụng nhân viên lớn tuổi gần như là bằng với chi phí ròng cuả việc tuyển dụng nhân viên trẻ tuổi. Những kết luận trên đã công nhận giá trị trong việc nỗ lực tuyển mới những công nhân lớn tuổi như là một nguồn lao động có giá trị. ● Làm thế nào để những nữ nhân viên nhìn thấy được cơ hội của họ cho sự thăng tiến. Ngân hàng của Montreal đã tiến hành một cuộc khảo sát các nhân viên của mình và thấy được rằng sự thiếu hụt tính linh động trong sự sắp xếp công việc là một trở ngại to lớn để các nữ nhân viên được phân công các công việc mang tính thách thức. Sau cuộc nghiên cứu này một chính sách mới được đưa ra để cải thiện tính linh hoạt bao gồm thời gian linh hoạt, tuần làm việc linh hoạt, công việc bán thời gian lâu dài và chia sẻ công việc ● Hiệu quả của chi phí thông qua việc thay đổi giờ uống café. Một giám sát viên giám sát một đội xây dựng ở trên đỉnh nhà của toà nhà Manhattan, nhận ra rằng công việc ngừng lại khi công nhân dùng cầu thang máy chở hàng để đi đến một cửa hàng cà phê ven đường và mua cà phê với cách pha chế mà họ yêu thích. Người giám sát đã thuyết phục ông chủ quán cà phê cho ông công thức pha chế cà phê mà những người công nhân thích và sắp xếp cho họ pha chế trên chỗ làm việc của mình. ● Phát triển một hệ thống khuyến khích làm việc.Tại khu thương mại điện tử hàng không Honeywel bộ phận quản lý nguồn nhân lực đã tìm kiếm những người tình nguyện vào trong một đội để thực hiện những mục đích của công ty. 25 nhân viên, từ nhiều cấp bậc khác nhau và trả lương theo tình huống. Bằng việc đưa ra những lời động viên khuyến khích nhóm này đã thực hiện rất tốt các mục tiêu cụ thể đã đưa ra từ đầu.

Giống như các ví dụ minh hoạ, nghiên cứu và hoạch định nhuồn nhân lực có thể mở rộng đến bất kì khía cạnh nào của quản lý nguồn nhân lực. 3. Hoạch định chương trình nguồn nhân lực Hoạch định chương trình được tiến hành khi việc dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực đã được hoàn thành. Theo Walker, việc lập chương trình bao gồm hai lĩnh vực: quản trị việc thực hiện và quản trị nghề nghiệp. Quản trị việc thực hiện bao gồm hoạch định những vấn đề chung của tổ chức (như tiêu chuẩn của việc hoàn thành công việc và chất lượng cuộc sống công việc) và các quy trình quản lý nguồn nhân lực đặc biệt, bao gồm thực thi đánh giá và bồi thường. Quản trị nghề nghiệp bao gồm hoạch định chính sách nhân viên và các hệ thống như tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo và quản lý sự kế nhiệm. Hoạch định sự kế nhiệm là một quy trình tiên liệu trước các nhu cầu về đội ngũ quản lý trong tương lai và xây dựng các kế hoạch cho sự phát triển và/hoặc sự tuyển mới của các nhà quản lý để đáp ứng được nhu cầu của tổ chức. Điểm quan trọng của việc hoạch định sự kế nhiệm đặc biệt thể hiện rõ khi những thảm họa xẩy ra với những người đứng đầu công ty. Ví dụ như, hậu quả của một tai nạn máy bay ở châu Âu là đã làm chết rất nhiều người trong đó có bộ trưởng bộ thương mại Ronald Brown và 11 nhà quản trị thương mại, một vài công ty bị ảnh hưởng đã nhận thấy rằng họ không có kế hoạch thay thế, trong khi những công ty khác đã chuẩn bị người tiếp nối ngay sau thời điểm tang tóc một khoảng thời gian thích hợp. Sau thảm họa này Gerald Roche, chủ tịch của một công ty điều tra hành chính, đã đề nghị các công ty nên có hai kế hoach dự phòng, một dựa vào “sự kế nhiệm thông thường" và một dành cho những thảm hoạ như các vụ tai nạn máy bay. 4. Mối quan hệ của hoạch định nguồn nhân lực với tiến trình bố trí nhân viên Hoạch định nguồn nhân lực liên kết chặt chẽ với toàn bộ quy trình bố trí nhân lực, kết quả là phân công công nhân vào các vị trí trong tổ chức. Thực vậy, hoạch định nguồn nhân lực là điều kiện trước nhất để quản lí có hiệu quả trong toàn bộ tiến trình bố trí nhân viên. Để hoạt động một cách trôi chảy và có hiệu quả, thì các tổ chức phải có khả năng lường trước và đương đầu với tình trạng thiếu nhân viên do về hưu, thăng cấp, thôi việc và những trường hợp khác. Các kế hoạch phải được thiết lập ra để quản lí được sự chuyển đổi bên trong tổ chức hoặc sự mất đi nguồn lực con người, cũng như sự cân nhắc kỹ lưỡng trong việc mở rộng hoặc thu hẹp các phòng ban đặc biệt. Tuy nhiên, quy trình hoạch định không bị hạn chế chặt chẽ bởi sự chuyển đổi nhân viên bên trong tổ chức. Việc hoạch định nguồn nhân lực phải sẵn sàng phản ứng với sự thay đổi nhanh chóng của các nguồn lực từ môi trường bên ngoài, chẳng hạn như nhu cầu thị trường, những thay đổi

trong nguồn lực lao động, những sự cải tiến công nghệ và sự thay đổi những tiêu chuẩn đánh giá. Sứ mệnh của tổ chức Và hoạch định chiến lược, mục tiêu, thiết kế công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc

Hoạch định nguồn nhân lực

Sự cho phép bố trí nhân viên

Phát triển nguồn ứng viên

Những dự đoán và nguồn lực tài chính

Đánh giá người xin việc

Các quyết định và đề nghị tuyển dụng

Giới thiệu, định hướng và huấn luyện

Thăng tiến, thuyên chuyển và giáng chức

Tinh giảm (nghỉ hưu, sa thải, từ chức, bất tài…)

Sơ đồ 3.3 Hoạch định nguồn nhân lực: bước đầu tiên trong tiến trình bố trí nhân viên 5. Hậu quả của việc hoạch định không tốt Một ví dụ cho việc hoạch định không tốt là trường hợp một tổ chức gặp phải khi có khủng hoảng ngân sách trầm trọng mà nhà quản lí chỉ thấy một giải pháp duy nhất là cho sa thải một số lượng lớn công nhân. Trong những khoảng thời gian bình ổn, việc hoạch định nhân lực cho những cơn khủng hoảng như thế này có thể đưa ra một chuỗi những phương án lựa chọn tốt hơn, tiến hành sa thải là không cần thiết. Bước đầu tiên là cho phép nghỉ hưu và từ chức để giảm bớt các khoản tiền lương. Trong một số trường hợp, kết quả của việc này có thể cho phép tổ chức tồn tại qua cơn khủng hoảng mà không cần có những hành động đối xử không hay đối với nhân viên. Nếu việc này không thể diễn ra vì một số các nguyên nhân thì tổ chức có thể khuyến khích về hưu tự nguyện bằng cách đề nghị những sự hỗ trợ tài chính cho những người này trong một vài năm nghỉ hưu. (Tuy nhiên, tổ chức sẽ cần phải phân tích hậu quả có thể dẫn đến cho những đơn vị khác trước

khi đề nghị nghỉ hưu sớm. Trong một số trường hợp, đề nghị nghỉ hưu sớm có thể làm suy yếu nghiêm trọng đội ngũ quản lí). Một số các phương thức bố trí nhân lực không truyền thống (chẳng hạn như làm công việc bán thời gian lâu dài và chia sẻ công việc) và những cách tiếp cận khác ảnh hưởng đến việc tinh giảm lực lượng lao động cũng là một phần của quy trình hoạch định nguồn nhân lực. 6. Cân nhắc trong việc sử dụng ngân sách. Hoạch định nguồn nhân lực phải liên kết chặc chẽ với nguồn ngân sách phân phối cho đội ngũ nhân viên, thêm vào đó, về cơ bản ngân sách cho nhân viên phải dựa trên một sự đánh giá xác thực các yêu cầu về nguồn nhân lực. Hiển nhiên, việc thuê nhân công phải tương xứng với tỷ lệ tăng trưởng của toàn bộ nguồn ngân sách. Có những thời kì mà đôi khi tổ chức không đủ khả năng chi trả cho việc thuê nhân công với những kỹ năng nhất định, bởi vì nguồn lực tài chính bị giới hạn. Điều quan trọng là bộ phận nhân lực phải làm việc chặt chẽ với bộ phận kế toán và tài chính trong suốt quá trình hoạch định. 7. Hợp đồng lao động Một hợp đồng lao động được phát thảo là một sự cân nhắc cẩn thận trong các quyết định về bộ máy nhân sự. Điển hình, hợp đồng lao động liên quan đến những điều khoản điều chỉnh việc thuyên chuyển, việc giáng chức, sự sa thải, thỏa thuận cho việc bắt đầu công việc và tiến trình thải hồi. Thêm vào đó, các điều lệ trong hợp đồng lao động liên quan đến sự thuyên chuyển và thăng tiến sẽ chịu ảnh hưởng bởi nhiều phía vì thực tế những công việc đó có thể được tuyển dụng từ bên ngoài thay vì thăng tiến từ bên trong. Trong những cuộc đình công, vấn đề nan giải trong các hợp đồng là có nên để cho các nhân viên không tham gia đình công sử dụng trang thiết bị, máy móc ở các nhà máy để tiếp tục quá trình hoạt động hay không. 8. Thu thập và kiểm tra dữ liệu Nếu kế hoạch đang được thực hiện có tính chất liên tục và chất lượng đảm bảo thì dữ liệu các cá nhân về trình độ kỹ năng, chức danh, mức lương và bộ phận làm việc phải được thu thập một cách có hệ thống, có qui trình và dễ hiểu. Ngày nay, các phần mềm máy tính có thể giúp ích đặc biệt trong những tổ chức lớn và trung bình để quản lý dữ liệu của hàng trăm, thậm chí là hàng nghìn nhân trong việc phân loại các kỹ năng và bậc lương khác nhau. Các loại biểu đồ và bảng sẽ hữu ích trong việc hình dung ra những chiều hướng thay đổi ở thị trường lao động bên ngoài. Thậm chí với một máy tính cá nhân, một máy in với nhiều chương trình hữu dụng cho phép các doanh nghiệp dù là nhỏ nhất cũng có được một sự hoạch định nguồn nhân lực và công cụ sao chép và lưu trữ trọng yếu .

Nhiều vấn đề khác có thể xuất hiện nếu việc hoạch định nguồn nhân lực cẩu thả. Chẳng hạn như, việc hoạch định nên đưa vào tính toán việc giảm bớt nhân viên trong tất cả phòng ban của tổ chức và nên liên kết chặt chẽ với bất kỳ một hệ thống nào về thuyên chuyển nhân sự. Việc giảm bớt nhân viên có thể được dự tính trước bởi các nhà quản trị cấp cao là do sự suy giảm doanh số bán hàng hoặc sự phát triển tự động hóa, kể cả việc sử dụng máy tính hoặc rôbot. Tuy nhiên, đó được nhận định là một sự quản lý tồi vì sa thải nhân công ở một bộ phận trong tổ chức mà những kỹ năng của họ lại là cần thiết trong phạm vi khác. Thêm vào đó, để hoạch định nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần dự báo một cách cẩn thận về việc tiêu hao nhân lực ở nhiều đơn vị khác nhau. Sự tiêu hao nhân lực là sự chủ động cắt giảm nhân công trong tổ chức thông qua việc về hưu và thôi việc. Nhiều dữ liệu không chỉ cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch tuyển và thuê mới mà còn có thể mang lại một vài thông tin mang tính chất nhạy cảm như tinh thần làm việc của nhân viên chẳng hạn. Nếu tỷ lệ thôi việc trong một bộ phận là cao thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực có thể điều tra nguyên nhân. Một khi nguyên nhân được phơi bày thì sự điều chỉnh có thể được thực hiện III. CÁC HÌNH THỨC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Những hình mẫu làm việc truyền thống trong xí nghiệp hay cơ quan hoặc các tổ chức khác nhằm cố định nhân viên ngày càng thể hiện rõ ràng. Điều này hiển nhiên là có liên quan rất lớn đến việc hoạch địch nguồn nhân lực. (Dĩ nhiên, sự cố định có thể là sẽ không là vĩnh cửu nó còn phụ thuộc nhiều các yếu tố khác nhau của tổ chức) Dần dần, nhiều tổ chức chuyển sang sử dụng công nhân thời vụ. Theo Stanly Nollen: “Công nhân thời vụ là người mà có một chút ít hoặc không có sự gắn bó với nơi làm việc đã tuyển dụng họ. Họ làm việc khi nào và làm bao nhiêu lâu là tuỳ thuộc vào nhu cầu trực tiếp của người thuê họ. Người chủ không phải chịu bất cứ nghĩa vụ gì ngoại trừ việc trả lương cho thời gian mà họ làm việc. Nhân viên thời vụ là những người làm tạm thời ở các cơ quan hoặc cho các công ty liên doanh, hoặc là người làm hợp đồng ngắn hạn, hoặc trong một vài trường hợp là làm việc bán thời gian” Thực chất, trong trường hợp của nhân viên thời vụ thì hợp đồng lao động giữa người thuê và người được thuê có sự thay đổi từ nghĩa vụ truyền thống sang hợp đồng quan hệ lao động. Tuy nhiên nhiều khía cạnh khác của việc tuyển dụng cũng có liên quan đến việc hoạch định nguồn nhân lực. Ví dụ như, khái niệm về làm bán thời gian lâu dài, để chỉ những người làm việc với ít thời gian nhưng có hợp đồng lao động dài hạn hơn, đang được sử dụng ngày càng nhiều. Hơn thế nữa, sự gia tăng việc sử dụng thuật ngữ chia sẻ công việc,

dùng để chỉ việc hai người cùng giữ một công việc, mỗi người làm nửa ngày hoặc nửa tuần. Và sau đó là sự nở rộ của làm việc từ xa, chỉ những người nhân viên làm việc tại nhà thông qua việc sử dụng máy tính, modem kết nối, điện thoại, và/hoặc máy FAX. Tất cả những mô hình khác biệt trong việc lao động và tuyển dụng đòi hỏi một sự phối hợp và hoạch định nguồn nhân lực có hiệu quả. IV. THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG BÊN NGOÀI Hiểu rõ được thị trường lao động bên ngoài là điều vô cùng quan trọng trong việc hoạch định nguồn nhân lực. Bởi vì, tất cả các tổ chức muốn hoạt động tốt phải duy trì đầy đủ số lượng cán bộ nhân viên, mọi hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào chất lượng và khối lượng nguồn nhân lực bên ngoài. Như vậy, chất lượng của quá trình đào tạo và giáo dục trong xã hội là có ảnh hưởng to lớn đối với mỗi tổ chức. Sự đổi mới trong khoa học kĩ thuật có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến yêu cầu về kĩ năng và năng lực cần thiết. Trang thiết bị hay phương pháp làm việc lạc hậu có thể tạo nên sự dư thừa về kỹ năng trong một thời gian ngắn. Một ví dụ, thiết bị đọc ký tự quang học và kỹ thuật nhận diện giọng nói được mong đợi là có thể làm giảm một lượng lớn nhu cầu về nhân viên đánh máy, bộ xử lý văn bản và bộ điều khiển nhập dữ liệu vào năm 2005. Một ví dụ khác, nhu cầu về thư ký riêng đã sụt giảm một cách đáng kể giống như là việc gia tăng sử dụng máy tính trong khi hoạch định nhân sự. Sự thiếu hụt những kỹ năng cụ thể từ thị trường lao động bên ngoài có lẽ sẽ tạo ra những nhu cầu cho những chương trình huấn luyện đặc biệt cho nhân viên trong công ty, nhu cầu thiết kế lại những công việc cụ thể hoặc khuyến khích giáo dục đại học để phát triển các chương trình đào tạo những kĩ năng đó. Sự thiếu hụt kĩ năng có thể sẽ được giảm thiểu nhờ vào các chương trình này. V. VAI TRÒ CỦA PHÒNG NGUỒN NHÂN LỰC Phòng nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong việc hoạch định nguồn nhân lực. Một nghiên cứu 468 công ty nhận thấy rằng 97% trong số đó thì bộ phận quản lý nhân sự chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoặc một phần việc dự đoán và hoạch định nguồn nhân lực. Hơn thế nữa, trong 92% những công ty được khảo sát, phòng nguồn nhân lực liên quan nhiều đến kế hoạch chiến lược của công ty. Những nhận định trên là hoàn toàn thích hợp bởi vì bộ phận này thông thường là trung tâm cung cấp thông tin về thị trường lao động, mô hình thay đổi trong tổ chức, tiền thưởng và cấu trúc tiền lương của công ty, tình trạng pháp luật. Để tạo ra sự đóng góp tối đa cho hoạt động của công ty, bộ phận nhân sự phải thường xuyên có những sáng kiến để sẵn sàng phản ứng lại những sự việc liên quan đến vấn đề hoạch định nguồn nhân lực.

Rõ ràng rằng, hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực là sự nổ lực cộng tác mà có liên quan chặt chẽ với hoạch định chiến lược của tổ chức. TÓM TẮT Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức trong mối quan hệ với mục tiêu chiến lược của tổ chức, nhu cầu nhân sự, đặc điểm văn hoá của tổ chức, cũng như thị trường lao động bên ngoài và môi trường luật pháp. Hoạch định những chương trình đặc biệt trong quản trị nguồn nhân lực như là sự tuyển chọn, huấn luyện, thăng tiến và sự đền bù, sắp xếp nhân viên thay thế nhằm đáp ứng những nhu cầu có thể phát sinh. Hoạch định nguồn nhân lực có hiệu quả phải quan tâm đến tình hình hiện tại và điều kiện tài chính của tổ chức, các hợp đồng lao động và sự thay đổi của nhu cầu nhân lực ở các bộ phận khác nhau. Sự kết hợp quan trọng này đảm bảo rằng nguồn nhân lực có giá trị của tổ chức được nuôi dưỡng và phát triển một cách cẩn thận. Sự thu thập và lưu trữ dữ liệu một cách có hệ thống là cần thiết cho tiến trình này. Nghiên cứu là điều kiện sống còn cho việc hoạch định đạt được hiệu quả. Nếu tổ chức không nhìn nhận các vấn đề như việc các chương trình nhân lực khác nhau đang thực hiện đến đâu, hoặc việc thực hiện các chương trình này được xúc tiến như thế nào trong các tổ chức khác, hoặc chuyện gì đang xảy ra trong thị trường lao động bên ngoài hay là việc người lao động và các nhà quản lý phản ứng như thế nào đối với thực tế hiện tại hay các kế hoạch thay đổi nhân sự. Dần dần, sự sắp xếp đội ngũ nhân viên thay thế trở thành một khía cạnh chính của việc hoạch định nguồn nhân lực. Việc sử dụng lao động thời vụ và sự gia tăng lao động thay thế cho những hình thức lao động theo ngày công và giờ truyền thống đòi hỏi phải có sự nghiên cứu và hoạch định rõ ràng trước đó. Phòng nguồn nhân lực đóng một vai trò chủ yếu trong việc hoạch định nguồn nhân lực. Một cách lý tưởng hoá, để việc hoạch định nguồn nhân lực có hiệu quả là một nỗ lực cộng tác, liên quan đến tất cả các nhà quản lý trong tổ chức và trong nhiều trường hợp, liên quan đến cả người lao động. Hơn nữa, hoạch định nguồn nhân lực phai luôn nằm trong mối quan hệ với với việc hoạch định chiến lược của tổ chức. TÌNH HUỐNG Ralph Magnus là nhà một nhân viên phỏng vấn mới trong phòng nguồn nhân lực tại Diesel Trucks, Inc. Trong cuộc phỏng vấn Susan Garber, người đã được thuê sau đó, đã tiết lộ cho anh ấy rằng cô ấy là một bà mẹ độc thân và cô bị bệnh động kinh và phải khống chế bằng cách dùng thuốc. Một tuần sau, Ralph và hai người bạn thân thời đại học, một đến từ phòng kế toán và một đến từ bộ phận sản xuất, đã cùng nhau ăn trưa và nói

chuyện về các nhân viên nữ mới, những người họ cho rằng hấp dẫn một cách đặc biệt. Trong suốt cuộc nói chuyện, Ralph đã ngẫu nhiên đề cập đến việc Susan là một bà mẹ độc thân và bị động kinh. Liệu rằng những điều này có liên quan đến những chuẩn mực đạo đức không? Nếu có thì chúng là gì? Bạn sẽ làm gì nếu là giám đốc nhân sự? CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực và mô tả hai phương pháp chính trong quy trình hoạch định? 2. Giải thích hoạch định nguồn nhân lực có liên quan đến chiến lược của tổ chức như thế nào ? 3 Hoạch định nguồn nhân lực và quy trình bố trí nhân viên có liên quan như thế nào? 4.Tại sao sự hiểu biết về thị trường lao động bên ngoài lại quan trọng trong việc hoạch định nguồn nhân lực? 5. Hoạch định sự kế nhiệm là gì? BÀI TẬP KINH NGHIỆM Từ câu sứ mệnh đến việc hoạch định nguồn nhân lực Kiến thức: Sơ đồ 3.1 trình bày sự phát triển liên tục điển hình của một tổ chức, từ câu sứ mệnh đến việc hoạch định nguồn nhân lực. Trong bài tập này bạn được yêu cầu phải thực hiện theo chuỗi này để bắt đầu một dịch vụ xã hội mạo hiểm, vì vậy hãy chắc chắn rằng bạn đã làm quen với sơ đồ trước khi bắt đầu. Nhiệm vụ: Những đề xuất cho chính quyền địa phương về một chương trình tập trung và huấn luyện vào ban ngày dành cho những người bỏ học giữa chừng ở 75 trường trung học, từ 16 tuổi đến 18 tuổi, gần 1/3 trong số những người đã từng có tiền án, tiền sự. Một khoản trợ cấp ban đầu 150000 $ mỗi năm trong ba năm. Đề xuất nào khả thi sẽ được cấp chi phí để thực hiện. Bạn và những người trong nhóm bạn phải quyết định để đưa ra một đề xuất Nguồn: 1998 bài tập này được chuẩn bị bởi Janet W. Wohlberg, tập đoàn Rappay, 1075 Main Street, Williamstown, MA 01267. Các bước thực hiện Làm việc nhóm, làm theo các bước sau: 1.(15 phút) Viết một câu sứ mệnh với khoảng 25 từ hoặc ít hơn, mô tả mục đích toàn bộ chương trình của bạn.

2.(15 phút) Chia một tờ giấy ra làm hai phần. Một bên đặt tiêu đề là "những mục đích của tổ chức" và ở bên kia là "những mục tiêu ngắn của tổ chức". Thiết lập 3 đến 4 mục đích và 3 đến 5 mục tiêu 3.(20 phút) Quyết định rằng những nguồn nhân lực nào bạn sẽ cần phải có để đạt được những mục tiêu và mục đích của bạn. Vẽ một sơ đồ tổ chức, viết một bản mô tả công việc vắn tắt cho từng vị trí trên sơ đồ. 4.(không bắt buộc 15 phút) Giả sử rằng số lượng người được tuyển trong chương trình bạn sẽ tăng lên 20% một năm, đặt kế hoạch về việc nguồn nhân lực bổ sung của bạn sẽ như thế nào trong vòng 3 năm kể từ bây giờ và trong vòng 5 năm kể từ bây giờ. Một lần nữa, viết một bản mô tả công việc tóm tắt cho mỗi người làm thuê mới. Dùng hình tròn (dự án 3 năm) và hình tam giác (dự án 5 năm) cho những vị trí công việc được bổ sung, miêu tả những điều thay đổi vào sơ đồ tổ chức hoặc vẽ lại biểu đồ tổ chức cho mỗi thời kỳ. 5.(5-10 phút mổi nhóm) Sử dụng sơ đồ 3.1, trình bày kế hoạch của bạn trước cả lớp

CHƯƠNG 4 TUYỂN DỤNG MỤC TIÊU CHƯƠNG - Định nghĩa quy trình tuyển mộ và mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến nó. - Xác định các phương pháp tuyển mộ và vai trò của những nhà quản trị. - Định nghĩa quy trình tuyển chọn và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực và các nhà quản trị khác. - Giải thích nội dung của độ tin cậy và tính hợp lý. - Mô tả những nguồn thông tin chính về các ứng viên. - Nêu những thuận lợi và khó khăn trong bài kiểm tra tuyển chọn. - Giải thích những cách thức phỏng vấn khác nhau và xác định người phỏng vấn nên làm gì để đạt dược hiệu quả trong phỏng vấn. - Giải thích tại sao tổ chức nên có chương trình định hướng. - Các đặc điểm của một chương trình định hướng hiệu quả. - Giải thích về quy trình bố trí nhân lực. I. TUYỂN MỘ Một cách lý tưởng, quá trình tuyển mộ sẽ bảo đảm cho mọi vị trí trong công ty đều có thể thực hiện được và có được một con số không nhỏ người xin việc có chất lượng. 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ a. Các nhân tố của tổ chức Có nhiều nhân tố gắn liền với tổ chức tác động đến sự thành công của chương trình tuyển mộ, nhân tố quan trọng nhất là danh tiếng của công ty trong lĩnh vực hoạt động của nó. Một cách tổng quát, công ty phải tạo ra một hình ảnh đẹp và hình ảnh này sẽ có tác động trong việc thu hút lao động có chất lượng cao. Trong nhiều trường hợp quảng cáo tốt và các nỗ lực quan hệ công chúng sẽ mang lại sự thành công trong việc làm tăng thêm kiến thức về công ty trong cộng đồng và vì vậy nó sẽ tác động mạnh mẽ đến kết quả của tuyển mộ. Những chỉ trích từ các cơ quan ngôn luận về công ty chẳng hạn như việc trả lương cao hoặc thấp cho người lao động cũng có tác động mạnh đến quá trình tuyển dụng. Các yếu tố về văn hóa và môi trường của tổ chức cũng rất quan trọng. Ví dụ như nhiều người nghe về một vị trí trống trong công ty từ bạn bè hay các mối quan hệ họ hàng trong công ty bên cạnh đó họ cũng nghe về năng lực lãnh đạo yếu kém trong công ty dẫn đến sự thiếu công nhận cho những cố gắng của họ, những lời bình luận này có thể làm nản lòng những ứng cử viên tiềm năng.

Chi phí là nhân tố quan trọng trong tuyển mộ. Ví dụ như trong một công ty nhỏ thì không đủ tiềm lực về kinh tế để có thể tổ chức những cuộc phỏng vấn ở những trường đại học hoặc chi phí cho những chuyến đi của các ứng cử viên ở xa. Ví thế mỗi công ty cần phải phân tích kỹ lưỡng quy trình tuyển mộ của mình trong sự tính toán về chi phí để có những phương pháp lựa chọn thích hợp. b . Những nhân tố từ môi trường bên ngoài Cùng với các nhân tố trong tổ chức, môi trường bên ngoài cũng có ảnh hưởng đến sự thành công của tuyển mộ theo những cách khác nhau. Một cách rõ ràng, điều kiện của thị trường lao động ảnh hưởng đến việc cung cấp những ứng cử viên chất lượng. Nếu một công ty không thể tìm thấy những ứng viên đáp ứng đủ các kỹ năng cần thiết trong vùng thì công ty cần phải có những chương trình tìm kiếm từ các vùng lân cận hoặc trên thế giới. Thái độ của xã hội về những lao động đặc thù sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình thu hút các ứng viên. Nếu công việc không thú vị, địa vị xã hội thấp thì người xin việc sẽ tránh xa nó nếu như không có chính sách tiền lương vô cùng hấp dẫn. Trong một vài ngành kinh doanh, sự liên kết có thể điều chỉnh nguồn cung ứng người xin việc. Ví dụ, trong ngành dệt may chẳng hạn các ứng viên tiềm năng thường được xem xét bởi cả hội đồng tuyển dụng. Họ xem xét các ứng viên trên cơ sở kinh nghiệm làm việc, kỹ năng cần thiết và những yêu cầu khác từ các thành viên của hội đồng. Chính từ áp lực này ảnh hưởng tới số lượng các ững viên tham gia tuyển dụng. Cuối cùng, những luật định của chính phủ liên quan đến sự cân bằng cơ hội việc làm cho người lao động cũng ảnh hưởng đến tuyển mộ của các công ty. c.Vai trò của các cấp quản lý Trách nhiệm của việc tiến hành một chương trình tuyển mộ thường được giao phó cho phòng nhân sự. Họ có trách nhiệm thiết kế và thực hiện một quá trình tuyển mộ. Trách nhiệm này bao gồm tìm kiếm nguồn ứng viên, viết các quảng cáo tuyển mộ, liên hệ với trường học, thiết lập quy trình để đảm bảo công bằng cơ hội cho các ứng viên và kết hợp chương trình này với ngân sách tuyển mộ. Nhưng những mục tiêu này có thể sẽ không thực hiện được nếu không có sự hợp tác của những nhà quản trị khác, những người có vị trí tốt nhất có thể dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực cho bộ phận của họ. Họ có thể biết được những người nào là cần thiết cho các vị trí trống, công việc họ phải làm là gì và những kỹ năng cần thiết để thực hiện chúng. Ngoài ra họ còn có thể biết được những vị trí nào cần chiêu mộ do thôi việc hoặc thăng chức. Cụ thể, khi các vị trí trống xuất hiện, người giám sát hoặc nhà quản lý tiến hành lập mẫu tiêu chuẩn yêu cầu đối với vị trí đó và thông qua sự phê chuẩn của những quản trị

Phê chuẩn yêu cầu Yêu cầu vị trí

Thông tin vị trí làm việc

viên cấp cao hơn. (Nhìn ví dụ 4.1, ví dụ yêu cầu cá nhân cho một vị trí ở tập đoàn bảo hiểm ERIE) Bảng yêu cầu cho nhân viên công chức Tên công việc Mã số Mức lương nhân viên Yêu cầu Ngày Đơn vị Bộ phận Chi nhánh Khu vực Văn phòng bảo hiểm Đơn vị Văn phòng bán hàng Chọn một Toàn thời gian Bán thời gian Tạm thời Kí hợp đồng Nếu toàn thời gian Liệt kê lịch trình công việc từ 8:00AM đến 4:30PM từ thứ 2 đến 6 hay bán thời gian Sự thay thế Ai là người được thay thế? Thêm vào Liệt kê lý do thêm vào Nếu làm việc tạm thời hay ký hợp Liệt kê lịch trình công việc từ 8:00AM đến 4:30PM từ thứ 2 đến 6 đồng Lý do cần người làm việc tạm thời Ngày cần Cần bao lâu Kinh nghiệm Trình độ học vấn Các kỹ năng

Cấp trên trực tiếp Phê chuẩn bởi bộ phận quản lý Ngày Phê chuẩn bởi người quản lý đơn vị/chi Ngày nhánh Ai sẽ là người phỏng vấn? Gia hạn Ngày giờ tiến hành phỏng vấn?

Ví dụ 4.1. Ví dụ về bảng yêu cầu cá nhân cho một vị trí 2. Tuyển mộ bên trong Đối với các vị trí cấp cao thì nguồn ứng viên sáng giá nhất có thể được tìm thấy trong chính công ty đó. Theo quan điểm này, hầu hết các công ty khi tuyển người đều tận dụng nguồn ứng viên từ bên trong.

a. Phương pháp Tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức là mục tiêu chính của việc tuyển mộ nội bộ. Có vài cách để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến nhất là dựa vào vị trí công việc, quá trình thuyên chuyển hay các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Sự đánh giá này thường được thực hiện ở những công ty lớn để tuyển mộ hay đánh giá những nhân viên hiện tại mà có thể ứng cử cho những vị trí trống trong công ty. Niêm yết công việc Cách thức thông thường để tìm kiếm các ứng viên cho các vị trí trống trong công ty là niêm yết chỗ làm còn trống tức là việc thông báo công việc mở cho tất cả các nhân viên hiện tại. Nhà quản trị nguồn nhân lực thông báo vị trí trên bảng tin hoặc thông tin trên tạp chí nội bộ. Trong một vài công ty phòng nhân sự công bố danh sách các vị trí đang tuyển dụng bằng thư tin tức hằng tháng. Niêm yết công việc mô tả vị trí, nơi chốn, tỉ lệ lương, bằng cấp và khuyến khích tất cả các ứng cử viên tham gia nộp đơn. Nhà quản trị phụ trách tuyển dụng và đại diện nguồn nhân lực đánh giá các ứng viên và ra quyết định lựa chọn. Những nhân viên không được lựa chọn sẽ nhận được những thông tin phản hồi. Chu trình phản hồi này minh họa rằng hệ thống vận hành mở và đối xử công bằng qua đó giúp đỡ các ứng viên bị từ chối thấu hiểu và làm thế nào để cải thiện trong tương lai. Hơn nữa, niêm yết công việc có thể giúp những người có vị thấp nhất trong công ty có thể nhận ra được khả năng thăng tiến trong công việc. Với những lý do này, ngày nay hầu hết các công ty đều sử dụng niêm yết công việc như là cách thức để tuyển dụng nội bộ. Giới thiệu nhân viên Một cách khác để tuyển mộ bên trong là việc giới thiệu nhân viên từ những người trong ở bộ phận khác. Việc truyền thông không chính giữa những nhà quản trị có thể dẫn đến việc tìm ra được những ứng cử viên tốt nhất cho các công việc khác nhau. Trong trường hợp này, việc chuyển đến được tạo nên bởi mạnh lưới cung cấp được thiết lập bởi một nhóm những nhân viên ở các bộ phận khác nhau. Những nhân viên này đến từ bên ngoài tổ chức do đó nó chính là nguồn ứng viên của rất nhiều tổ chức khác. Do đó để lôi kéo những nhân viên này về với công ty những người giới thiệu này cũng nhận được nhiều khoản tiền thưởng đặc biệt là những người giới thiệu có những kỹ năng đặc biệt. Các hãng công nghệ cao sử dụng cách thức tuyển dụng này và thưởng những khoảng tiền lớn cho người giới thiệu. Ví dụ như Hãng Cambridge Technology Partners, Cambridge, Mass, trả từ 1000$ đến 5000$ cho những người giới thiệu phụ thuộc vào tài năng khác thường của những người được giới thiệu. Một vài công

ty như United Parcel Service, đưa ra mức tiền thưởng giới thiệu cho những công việc khó khăn như phân loại những thùng hàng trong đêm. Trong trường hợp này, tiền thưởng căn cứ vào thời gian người lao động ở lại làm việc cho công ty. Các bảng tóm tắt kỹ năng Nhiều công ty đã phát triển bảng tóm tắt kỹ năng trên máy tính cho mỗi nhân viên của họ. Thông tin được liệt kê bao gồm trình độ học vấn, quá trình công tác, thành tích, kinh nghiệm. Tất cả cá thông tin này được quản lý trong cơ sở dữ liệu và sử dụng để nhận biết người lao động với những thuộc tính riêng biệt của họ. Khi vị trí trống xẩy ra, hệ thống thông tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê những ứng viên tiềm năng. b. Những thuận lợi và khó khăn của tuyển mộ bên trong Thuận lợi Khi sử dụng tuyển mộ nội bộ, vị trí trống sẽ được điền khuyết bởi một người đã được biết về khả năng. Việc đảm nhiệm công việc trong tương lại ở vị trí mới sẽ được dự báo tốt hơn là những người được tuyển từ bên ngoài. Thêm vào đó, những chương trình huấn luyện và định hướng tổng quát sẽ ít đi và ít tốn thời gian để nhân viên mới thích nghi với môi trường làm việc. Đặc biệt ở các vị trí cấp cao, việc tuyển mộ bên ngoài sẽ tốn chi phí và khó khăn và vì lý do này tuyển mộ bên trong mang lại hiệu quả về chi phí. Thuận lợi khác của tuyển mộ nội bộ là động viên nhân viên hiện tại, những nhân viên giàu kỹ năng và hoài bão sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty và tham gia nhiều hơn cho các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ có khả năng thăng tiến trong tương lai. Khó khăn Trong một vài trường hợp, thật sự không thể điền khuyến một vị trí trống bằng việc tuyển mộ nội bộ. Trong trường hợp khác, đặc biệt là ở các công ty nhỏ, tuyển mộ nội bộ có thể xảy ra nhưng không thích hợp. Nếu lấp đầy chỗ trống cho vị trí này có nghĩa là phải tạo ra một chỗ trống cho vị trí khác thế nên tốt nhất là tuyển mộ trực tiếp là từ bên ngoài. Hơn nữa, tuyển mộ bên trong rất dễ gây ra mâu thuẫn nội bộ nếu cơ hội thăng tiến không đến với những người có năng lực không rõ ràng và không được chấp nhận bởi các thành viên trong nhóm. Một cách rõ ràng, sử dụng tuyển mộ nội bộ có thể làm tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự linh hoạt nếu tất cả nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong. Thậm chí trong các tổ chức lớn việc tuyển mộ nội bộ có thể gây hại. Việc không tìm kiếm các tài năng mới từ bên ngoài công ty có thể trở nên trì trệ khi va chạm với các đối thủ cạnh tranh. Nhiệm vụ chính trong việc thiết lập nên các chương trình tuyển mộ là so sánh mức độ hiệu quả và cân bằng giữa tuyển mộ bên trong và bên ngoài.

3. Tuyển mộ bên ngoài Việc tìm kiếm người xin việc có đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức là mục đích khó khăn mà tuyển mộ phải thực hiện. Thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc vào việc ấn tượng của chương trình tuyển mộ đối với các ứng viên tiềm năng. Vì vậy, tiến trình tuyển mộ từ bên ngoài thường sử dụng phương pháp đa dạng Nhờ nhân viên trong tổ chức giới thiệu được thảo luận ở trên. Thêm vào đó liên minh lao động có thể là nguồn chủ yếu cung cấp những người xin việc có kỹ năng trong những nghề riêng biệt. Tuy nhiên, công ty phải nắm được nhiều nguyên tắc của hoạt động tuyển mộ, thường xuyên liên lạc với các trung tâm việc làm hay đưa những người phụ trách tuyển mộ đến những nơi như trường học để tìm kiếm những ứng cử viên sáng giá. a. Quảng cáo Quảng cáo có thể kéo dài ra khắp cả nước bằng chiến dịch đa truyền thông. Bất cứ hình thức quảng cáo tuyển dụng nào cũng có mục đích là tìm kiếm nhiều người xin việc có tiềm năng. Ngoài những người cần tìm việc làm , những người đang có việc làm cũng lướt qua mẫu quảng cáo xem liệu nó có thích hợp không. Thông thường hầu hết các quảng cáo đều xác định rõ chất của công việc, yêu cầu kỹ năng và mức lương. Tất cả các hình thức quảng cáo nên được chọn lọc một cách cẩn thận với mục tiêu lưu là lưu lại hình ảnh công ty trong tâm trí khán giả. Trong một cuộc nghiên cứu 97% công ty đã sử dụng quảng cáo trên báo chí như là một công cụ tuyển mộ. b. Các trung tâm việc làm Trong ngành giáo dục từ trường trung học cho đến trường Đại học đều thiết lập văn phòng giới thiệu việc làm để trợ giúp tìm vệc cho những sinh viên tốt nghiệp của họ. Cơ quan tìm kiếm việc làm giới thiệu các nguồn khác nhau. Một trung tìm và giới thiệu các ứng viên sẽ tiến cử họ với các công ty thích hợp để đánh giá sâu hơn và lựa chọn cuối cùng. Một trung tâm có thể rà soát một cách hiệu quả chỉ khi nó hiểu thấu đáo vị trí mà nó muốn điền khuyết. Vì vậy điều quan trọng là người sử dụng lao động nên sụ thể và chính xác khi mô tả vị trí và yêu cầu của công việc cho trung tâm việc làm. c. Internet và e-mail Việc sử dụng Internet như là một công cụ của tuyển mộ ngày càng được nhiều công ty sử dụng, bằng cách này công ty sẽ liệt kê danh sách công việc cần tuyển lên Interet, theo đó các ứng viên có nhu cầu sẽ truy cập và tham gia ứng cử. Ví dụ, nhiều hãng nổi tiếng như Cummins Engine, Citibank, McDonnell Douglas và Smith Barney đăng các mục quảng cáo tìm người trên mạng toàn cầu và tạo những đơn xin việc bằng thư điện tử.

Internet tạo ra thuận lợi cho cả người xin việc cũng như là những công ty đang có nhu cầu tuyển dụng. Một công việc có thể được thông báo vào một thời điểm và ngay sau đó các bản lý lịch của người xin việc sẽ xuất hiện ở công ty bằng đường E-mail hoặc Fax. d. Sinh viên thực tập Những giám đốc tuyển dụng, sinh viên và những sinh viên tốt nghiệp đại học đồng ý rằng việc tận dụng nguồn sinh viên thực tập như là nguồn ứng viên sáng giá là một trong những chiến lược tuyển dụng hiệu quả nhất. Sinh viên thực tập là những người vào công ty để ứng dụng những lý thuyết vào thực tế công việc trước khi tốt nghiệp đại học và trước đó họ phải vượt qua đợt tuyển mộ và tuyển chọn sinh viên thực tập của công ty đó. Việc thực tập mang đến cho sinh viên cơ hội có thêm kinh nghiệm làm việc; họ cũng cung cấp cho nhà tuyển dụng một cơ hội tuyệt vời để đánh giá chính xác hơn khả năng và tiềm năng của sinh viên. Mặc dù vậy, việc thực tập đòi hỏi sinh viên tiêu tốn nhiều thời gian và công sức để thực hiện công việc và họ cũng phải lập kế hoạch công việc và chịu sự giám sát của cấp trên. e. Ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc Tuyển dụng thường là một quá trình linh hoạt và năng nổ. Để tìm kiếm những ứng cử viên tốt nhất cho công việc tổ chức phải nổ lực thực hiện các hoạt động nhằm thu hút họ đến với công ty. Thỉnh thoảng vẫn có những ứng cử viên xuất sắc đến nộp đơn xin việc mặc dù công ty không có thông báo tuyển. Nói chung, ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc sẽ không nói rõ ràng vị trí mà họ muốn ứng cử. Chỉ khi nào công ty có nhu cầu về một vị trí nào đó nếu các ứng viên này có đủ điều kiện để thực hiện công việc đó thì họ sẽ được gọi đến công ty và tiếp tục thực hiện những bước kế tiếp trong quy trình tuyển mộ. 4. Tuyển mộ nhóm mục tiêu Trong nhiều trường hợp sử dụng phương pháp này hiệu quả hơn những quảng cáo chiêu mộ qua báo thông thường. Xem họ như là một nhóm chuyên nghiệp và được nhận chi phí tìm kiếm hơn là việc bảo đảm kết quả. Các công ty tìm kiếm nhận được đầy đủ dịch vụ phí khi có sự bố trí thành công. Trong trường hợp này, người sử dụng lao động, không phải các ứng viên phải trả phí cho các dịch vụ này. Một số lượng đáng kể các nhà lãnh đạo công ty được tuyển dụng bằng cách này. Tiến trình tìm kiếm bao gồm một vài bước. Hầu hết các công ty tìm kiếm bằng cách trích ra những hồ sơ đã được tìm kiếm từ trước. Một vài công ty có một hệ thống dữ liệu sẵng có. Các nhà chiêu mộ quản trị cũng tìm kiếm nguồn đã được xuất bản, chẳng hạn như các tạp chí kinh doanh xuất bane định kỳ và các danh bạ của các cựu sinh viên các

trường danh tiếng. Thêm vào đó họ, họ gọi điện đến các tổ chức, cố gắng thu thập thông tin về các nhà quản trị, những người thích hợp với hồ sơ mà họ tìm kiếm. Họ có thể cố gắng thu thập tên, vị trí và nhiệm vụ của các nhà quản trị từ thư kí của họ, thỉnh thoảng họ tự giới thiệu họ là kí giả của một nhà xuất bản kinh doanh hoặc là người chịu trách nhiệm biên soạn cho danh bạ ngành. Cuối cùng, nhà chiêu mộ điện thoại những người tiềm năng và cố gắng thu hút họ vào công việc. a. Chiêu mộ từ trường đại học Chiêu mộ từ trường đại học được sử dụng rộng rãi ở các công ty quy mô lớn và vừa có nhu cầu về nhân viên được đào tạo cơ bản. Chiêu mộ từ trường đại học có thể rất hiệu quả cho tổ chức vì nhiều ứng viên giỏi có thể được phỏng vấn trong thời gian ngắn ở cùng một địa điểm. Hơn nữa, nó tạo sự thuận tiện bởi vì các trường đại học tạo sự hỗ trợ cả về nơi chốn và hành chính. Chiêu mộ trường đại học có chi phí trung bình . Hạn chế của chiêu mộ trường đại học là các ứng viên đã sẵng sàng làm việc ngay sau một thời gian nào đó trong năm. Hạn chế khác bao gồm việc thiếu kinh nghiệm và các kỳ vọng cần có. b. Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi Các nhân viên lớn tuổi thường được đề cập như là giải pháp cho sự thiếu hụt lao động. Họ có sở thích làm việc khác nhau, một vài người muốn công việc thường xuyên, một vài người muốn làm việc bán thời gian để tránh cho họ đỡ bận rộn. Một vài công ty xem những nhân viên lớn tuổi là có giá trị bởi vì những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, ít vắng mặt, trung thành và khả năng giám sát những người trẻ tuổi. c. Chiêu mộ người khiếm khuyết Nếu người khiếm khuyết không gây trở ngại cho khả năng thực hiện các chức năng nền tảng của công việc, người sử dụng lao động sẽ không phân biệt đối xử với những người này. II. TUYỂN CHỌN Một chương trình tuyển dụng hiệu quả phải đảm bảo thu hút một lượng ứng viên nộp đơn xin việc, tiếp theo tổ chức phải đối mặt với việc lựa chọn ứng viên tốt nhất cho công việc đang tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn bao gồm việc tìm hiểu và đo lường ứng viên trên các khía cạnh khác nhau như kinh nghiệm làm việc hay khả năng lãnh đạo. Để làm điều đó, tổ chức phải sử dụng một hay nhiều cách lựa chọn như xét đơn xin việc, kiểm tra những mối quan hệ trước đây của các ứng viên, bài trắc nghiệm, khám sức khoẻ và phỏng vấn. Cho dù tổ chức sử dụng hình thức nào thì yêu cầu phải đúng luật pháp và phù hợp với tổ chức cũng như là người xin việc. Vì vậy, trước khi áp dụng bất kỳ hình thức nào tổ

chức cũng phải xem xét một cách cẩn thận và đặt nó trong mối liên quan với những yếu tố khác. Trong hầu hết các tổ chức, bộ phận quản trị nguồn nhân lựa chịu trách nhiệm về việc thiết kế hệ thống chọn lọc và quản trị sự vận hành của nó mỗi ngày. Giám đốc nhân sự hợp tác với nhà quản trị của các bộ phận khác thiết lập các chiến lược tổng thể; họ sẽ ảnh hưởng nhiều đến việc ra quyết định trong tiến trình tuyển chọn ví dụ như tổ chức thường xuyên có những quyết định là nên tuyển những người có khả năng đáp ứng tốt nhất cho vị trí hiện tại hay tuyển người có tiềm năng tốt trong tương lai. Nhà quản trị còn phải đưa ra các quyết định sao cho đảm bảo tốt nhất sự bình đẳng trong cơ hội nghề nghiệp của nhân viên và thỏa mãn những yêu cầu pháp lý của chính phủ. Tiêu biểu, những ứng cử viên sáng giá sẽ được gởi đến người đứng đầu các phòng ban và những nhà quản trị khác nhưng quyết định bổ nhiệm thì được thực hiện bởi bộ phận quản trị nhân lực. Kết quả cuối cùng về việc có tuyển nhân viên đó hay không thì phụ thuộc và người quản lý cấp cao trong công ty và người đứng đầu bộ phận cần tuyển dụng. 1. Quyết định tiêu chuẩn lựa chọn Những tiêu chuẩn được sử dụng để tuyển chọn cần được lựa chọn một cách cẩn thận để đảm bảo việc dự đoán chính xác thành công của ứng viên trong công việc. Và chúng cần phải đáp ứng một số yêu cầu chung như: chúng phải đáng tin cậy và có những khả năng để hoàn thành công việc. Hệ thống lựa chọn nhân sự của tổ chức nên sử dụng các tiêu chuẩn độ tin cậy và hiệu lực về các đặc điểm của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng chính xác. Độ tin cậy liên quan đến tính nhất quán trong đo lường. Nếu cùng một người làm trắc nghiệm có điểm số cao trong tuần này nhưng thấp trong tuần kế tiếp thì bài trắc nghiệm đó không có tín tin cậy. Tính hiệu lực chỉ ra sự chính xác của điểm số trắc nghiệm trong việc xác định ứng viên sẽ trở thành những nhân viên giỏi. Rõ ràng độ tin cậy và tính hiệu lực liên quan chặt chẽ với nhau. Nếu một cách thức tuyển chọn không có độ tin cậy cao, tức điểm số của một cá nhân có mức thay đổi cao vào những thời điểm khác nhau thì không thể đạt tính hiệu lực cao. Mặc dù, hai khái niệm này áp dụng cho tất cả các cách thức lựa chọn nhưng ý nghĩa của nó thể hiện rõ ràng nhất trong bài kiểm tra. Mức độ tin cậy thường được đo lường bằng một trong ba cách sau: • Tiếp cận lặp lại hay trắc nghiệm-tái trắc nghiệm tức là cách thức cho một cá nhân nào đó thực hiện bài kiểm tra hai lần và so sánh kết quả.

• Phương pháp luân phiên hình thức tức là cách cho làm cùng một bài kiểm tra nhưng với hai hình thức khác nhau. • Thủ tục chia nửa trong đó một bài trắc nghiệm được chia làm hai phần. Với mỗi phương pháp, việc xem xét độ tin cậy của mỗi cách thức lựa chọn dựa trên điểm tương quan giữa hai bộ điểm số. Các phương pháp không mang lại hiêu quả một cách rõ ràng. Mặc dù, theo nghiên cứu thì có ba phương pháp như vậy nhưng trong thực tế người ta thường sử dụng chồng chéo và pha trộn với nhau, trong một tình huống cụ thể họ có thể sử dụng kết hợp các phương pháp một cách hiệu quả nhất. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn: trong việc xem xét hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm, các chuyên gia nguồn nhân lực xác định liệu rằng điểm số trắc nghiệm có liên quan đến các biến số tiêu chuẩn quan trọng hay không. Biến số tiêu chuẩn đơn giản là bất kỳ khía cạnh nào của hành vi cá nhân mà chuyên gia nguồn nhân lực cố gắng dự đoán, chẳng hạn như thành tích công việc, sự vắng mặt hoặc tốc độ thay thế. Thường thì biến số tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Việc sử dụng trắc nghiệm trong lựa chọn nhân sự, chúng ta đang kết luận rằng những ứng viên đạt điểm số trong cách thức đặc biệt của trắc nghiệm sẽ là những người thực hiện tốt hơn những ai đạt điểm trong một vài cách khác. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn trực tiếp của trắc nghiệm thể hiện tính thích hợp của các kết luận đó. Để thực hiện nghiên cứu liên quan đến tiêu chuẩn, bước đầu tiên là phải phân tích công việc. Thông tin về bản chất của công việc giúp các chuyên gia nguồn nhân lực chọn lựa một hoặc nhiều trắc nghiệm có khả năng dự báo thành tích công việc. Thông tin phân tích công việc cũng được sử dụng để xây dựng tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Tiêu chuẩn đo lường có thể là thang điểm đánh giá thành tích được điền bởi người giám sát hoặc các tiêu chuẩn khách quan về số lượng và chất lượng của sản phẩm được tạo ra bởi các cá nhân. Nghiên cứu hiệu lực sau đó được tiến hành để xác định trắc nghiệm có liên quan đến tiêu chuẩn thành tích công việc như mong đợi hay không. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn thường được xem là cách tốt nhất để chỉ ra rằng trắc nghiệm lựa chọn có liên quan đến công việc. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn thường được thể hiện dưới dạng hệ số tương quan. Hệ số 1.00 nói lên sự tương quan hoàn hảo giữa các kết quả kiểm tra và tiêu chuẩn công việc; hệ số 0 cho biết không có sự tương quan. Trong thực tế hệ số tương quan của một bài trắc nghiệm hiếm khi vượt quá 0.50. Hiệu lực nội dung xem xét liệu trắc nghiệm có đại diện cho một vài phạm vi cấu trúc hay không. Hiệu lực nội dung được thực hiện thích hợp nhất khi cấu trúc được đánh giá

bao gồm các hành vi quan sát được dễ dàng. Xác định hiệu lực nội dung của trắc nghiệm chính là tiến trình phán đoán bắt đầu với phân tích công việc. Cấu thành của trắc nghiệm được đánh giá dựa trên mức độ liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện những phần việc cụ thể. Hiệu lực nội dung của trắc nghiệm sau đó được thẩm định bởi các chuyên gia quen thuộc với công việc. Cách tiếp cận này sử dụng các chuyên gia đánh giá các tiêu chí của trắc nghiệm để xem liệu mỗi thành tố có đại diện cho các khía cạnh cần thiết của cùng một lĩnh vực. Các đánh giá này tạo ra tỷ lệ hiệu lực nội dung cho mỗi tiêu chí. Điều này cho phép các chuyên gia nguồn nhân lực so sánh hiệu lực nội dung của một tiêu chí của trắc nghiệm với những tiêu chí khác và loại bỏ những tiêu chí kém. Trung bình của tỷ lệ hiệu lực nội dung của tất cả các tiêu chí tạo ra hiệu lực nội dung cho cả trắc nghiệm. Chỉ số này có thể được sử dụng để so sánh một vài trắc nghiệm được để nghị xác định trắc nghiệm liên quan chặc chẽ đến lĩnh vực thành tích của công việc được giao. Điều quan trọng nên nhớ rằng phân tích công việc là chìa khóa đối với hiệu lực nội dung. Thêm vào đó, hiệu lực nội dung của các cấu thành trắc nghiệm phải được xác định bởi các chuyên gia, những người am hiểu về công việc. Hiệu lực nội dung xem xét liệu trắc nghiệm có đánh giá đầy đủ các đặc điểm cần phải đánh giá hay không. Nó đo lường phạm vi mà các cấu thành trắc nghiệm phản ánh các khía cạnh then chốt của thành tích công việc. Hiệu lực nội dung giúp các chuyên gia nguồn nhân lực xác định liệu các kết luận dựa trên điểm trắc nghiệm về thành tích có thể có ở tương lai của ứng viên được đảm bảo hay không và quyết định (tuyển dụng hay không) có thể đạt được như là kết quả của các kết luận này. Hiệu lực cấu trúc đề cập đến những đặc điểm mang tính trừu tượng của người xin việc. Ví dụ, ngân hàng cần tuyển nhân viên thu ngân hay chuyên gia huấn luyện thì ngân hàng cần tiến hàn làm bài trắc nghiệm để kiểm tra "mức năng khiếu". "Năng khiếu" rõ ràng không thể hiện qua những tiêu chuẩn cụ thể mà nó chính là khái niệm để giải thích cho một nhóm các hành vi. Để chứng minh một bài kiểm tra có hiệu lực cấu trúc, ngân hàng nên xem xét rằng (1) bài kiểm tra có tìm ra được nét đặc trưng của các ứng viên không (2) Và những nét đặc trưng đó có mang lại sự thành công trong công việc hay không. Trong một bài trắc nghiệm đánh giá nếu hội tụ cả ba loại hiệu lực này sẽ mang lại kết quả tuyển chọn tốt. Việc nghiên cứu cẩn thận các loại hiệu lực này không chỉ giúp công ty thỏa mãn được các luật lệ mà còn cải thiện được hiệu quả kinh doanh.

2. Nguồn thông tin về các ứng viên Tuỳ thuộc vào việc sử dụng các phương pháp tuyển dụng, một tổ chức có thể có thông tin của các ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau. Ví dụ, một nhân viên có thể nói rằng: "Tôi hiểu bạn đang nói chuyện về Marca Y của công ty ABC, cô ấy thực sự làm tốt những công việc này". Nhưng nguồn thông tin chính về ứng viên thường được lấy từ: đơn xin việc, phỏng vấn, sưu tra lý lịch, khám sức khoẻ, và/hoặc trắc nghiệm. Phần này thảo luận về các mẫu đơn xin việc, sưu tra lý lịch và khám sức khoẻ. Trong phần sau, chúng ta sẽ xem xét việc trắc nghiệm tuyển chọn và phỏng vấn tuyển chọn. a. Mẫu đơn xin việc Các mẫu đơn xin việc là một trang hay một tập nhỏ với những khoảng trống để người xin việc điền vào. Mục đích của nó là để cung cấp cho tổ chức một số thông tin cơ bản nền tảng về các ứng cử viên như: trình độ học vấn, kinh nghiệm công việc, tiền lương trước đó và một số các thông tin tương tự . Sơ yếu lý lịch có thể là vỏ bọc của ứng viên, nhưng mẫu đơn xin việc có lợi thế là đưa ra những yêu cầu rõ ràng điều này cho phép nhà quản trị có thể dễ dàng tìm kiếm thông tin của các ứng viên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng các dữ liệu nền tảng như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện công việc của người lao động. Hầu hết các tổ chức sử dụng mẫu đơn xin việc để rà soát sơ bộ các ứng viên không đáp ứng yêu cầu tối thiểu của công việc dựa trên giáo dục và kinh nghiệm và nó thực sự đạt được hiệu lực ở tất cả những ngành nghề khác nhau từ bán hàng cho đến bác sỹ quân y. Các câu hỏi được hỏi trên các mẫu xin việc hay bất kỳ cách thức tuyển chọn nào nên được rõ ràng trong mối liên hệ với công việc. Các văn bản pháp luật cấm hoặc hạn chế những câu hỏi liên quan đến chủng tộc, màu da, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân và tình trạng sức khoẻ. Câu hỏi về mối quan hệ vợ chồng, việc chăm sóc con nhỏ, giải ngũ quân sự, hiện đang là thành viên của tổ chức nào, việc mang thai và tình trạng về nhà ở cũng thường bị cấm hoặc bị giới hạn. Ví dụ minh họa, ở bang Washington, quy định cấm hoặc hạn chế khai thác một số thông tin như: Có thể sẽ không điều tra về chủng tộc, màu da, màu tóc, màu mắt... Không ưu tiên cho những người dưới 40 tuổi. Không yêu cầu ứng viên xuất trình ảnh. Không yêu cầu về chiều cao và cân nặng, trừ khi người chủ có thể chỉ ra được nếu công nhân thiếu những tiêu chuẩn đó sẽ không thể làm việc.

Không nhất thiết phải hỏi về nguồn gôc tổ tiên, nơi sinh, hoặc tiếng mẹ đẻ nhưng có thể đòi hỏi về khả năng đọc, viết và nói tiếng nước ngoài của ứng viên nếu công việc cần thiết. Không hỏi ứng viên có phải là người thành thị hay không, nhưng có thể hỏi quê quán. Không điều tra, thẩm vấn về nguồn gốc tôn giáo và việc theo đạo của ứng viên. Không điều tra về chồng/vợ, nghề nghiệp hoặc lương của chồng/vợ, con cái, sự chăm sóc con cái nhưng có thể hỏi về khả năng sắp xếp lịch làm việc của ứng viên. Không điều tra về hình thức hoặc điều kiện của việc giải ngũ trong quân đội nhưng có thể điều tra về quá trình huấn luyện hoặc kinh nghiệm làm việc trong quân đội của US. Không điều tra về tình trạng sức khỏe nhưng có thể điều tra về sự khuyết tật hoặc những vấn đê về sức khỏe mà có thể ảnh hưởng đến việc làm hoặc vị trí trong công việc. Những nguyên tắc bắt buộc này đã gây ra sự khó xử cho nhiều tổ chức. Trong khi nhà nước cấm khai thác những thông tin như trên nhưng đạo luật lại yêu cầu các tổ chức phải lập báo cáo thường niên về tình hình về lực lượng đang làm việc trong tổ chức về giới tính, chủng tộc. b. Sưu tra lý lịch Sưu tra lý lịch bao gồm các liên hệ giữa tổ chức với những nhà quản trị trước đây của các ứng viên tức là những người có khả năng cung cấp thông tin về các ứng viên. Công việc này nhằm vào hai mục đích: thứ nhất là xác minh những gì ứng viên đã nói với tổ chức và họ sẽ là người đưa ra các thông tin hữu ích cho việc đưa ra các quyết định tuyển dụng. Tổ chức thường thực hiện việc sưu tra lý lịch thông qua điện thoại, qua trao đổi qua thư từ và một số ít trường hợp là đến trực tiếp để kiểm tra. Hầu hết các nhà tuyển dụng đều thực hiện sự sưu tra lý lịch . Một nghiên cứu cho thấy rằng 96% các công ty kiểm tra về thời gian làm việc tại công ty gần đây nhất, lý do rời bỏ công việc và 90% kiểm tra về lương và vị trí trong công việc gần đây nhất , 75% kiểm tra về những chuyên môn người xin việc đã kê khai. Tuy nhiên nhiều cơ quan đã nhận thấy rằng thật quá khó để thu được những thông tin về ứng viên đằng sau những số liệu đơn giản. Lý do chính ở đây là những ứng viên có thể kiện những ông chủ trước đây của mình nếu họ cung cấp thông tin quá chi tiết cho tổ chức tuyển dụng hay họ có thể loan tin cho báo chí về những bí mật công ty mà họ đã biết nếu công ty nói xấu họ với tổ chức tuyển dụng. Mặc dù, luật lệ có những quy định trong việc chia sẻ dữ liệu đúng về nhân viên giữa các tổ chức, lúc này nhân viên sẽ phải tốn chi

phí cao cho việc kiện tụng khi cung ty cung cấp những thông tin đúng nhưng bất lợi cho họ trong việc tuyển dụng mới. c.Kiểm tra sức khoẻ Kiểm tra sức khoẻ có thể được sử dụng ưu tiên trong một số công việc, yêu cầu đối với bảng kiểm tra sức khoẻ là đảm bảo kiểm tra được khả thực hiện được một số công việc có chức năng đặc biệt. Một công việc đòi hỏi có điều kiện về sức khẻo khác nhau. Tuy nhiên, tất cả những người tham gia vào những vị trí giống nhau thì phải làm những bài kiểm tra giống nhau . Theo ADA, bài kiểm tra về thể chất đã trở thành một công cụ bổ nhiệm hữu ích trong việc tuyển dụng hơn là một hình thức tượng trưng . 3. Trắc nghiệm tuyển chọn Trắc nghiệm tuyển chọn thường được thực hiện trước phỏng vấn tuyển chọn. Nhà quản trị có thể sử dụng kết quả của trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về khả năng, kinh nghiệm và sự say mê của họ trong công việc. Việc kiểm tra thực sự là bước dễ gây tranh luận nhất trong quá trình tuyển chọn. Những nhân viên chuyên nghiệp giải thích và quản lý những bài trắc nghiệm, huấn luyện đội ngũ nguồn nhân lực sử dụng bài trắc nghiệm. Tất cả những người thực hiện trắc nghiệm có cùng chung hướng dẫn, với cùng thời gian để thực hiện, và tiến hành trắc nghiệm ở cùng điều kiện về ánh sáng, tiếng ồn và nhiệt độ. Bởi vì trắc nghiệm là chuẩn hóa, chúng cung cấp thông tin về ứng viên và được dùng để so sánh với tất cả những ứng viên khác. Các hình thức trắc nghiệm Trong quy trình tuyển chọn người ta thường sử dụng một trong một vài loại trắc nghiệm sau: Trắc nghiệm thành tích hoặc kiến thức: trong loại hình trắc nghiệm này, một loạt các kỹ năng và thông tin có thể được đo lường. Một bài trắc nghiệm nhân viên văn phòng có thể bao gồm: đánh vần hoặc đọc các bài luận hay tính toán với những con số. Trắc nghiệm năng khiếu hay khả năng tiềm ẩn: Sự khác biệt của loại hình trắc nghiệm này là có thể đánh giá được khả năng tương lai của ứng viên hơn là những khả năng hiện tại trong công việc. Thông thường bài trắc nghiệm loại này bao gồm việc đo lường trí nhớ, nhận thức vấn đề, nhận biết về những con số và khả năng vận động. Trắc nghiệm tính thông minh: trong trắc nghiệm này thường có những câu hỏi liên quan đến những con số, từ ngữ, sự logic hay mối quan hệ giữa các hiện tượng.

Trắc nghiệm cá tính: mục đích cảu trắc nghiệm này là phải gợi ra các câu trả lời tự mô tả về thái độ, hành vi, sở thích. "Sự thân thiện", "sự tự tin", "sự thuyết phục" là những biến có thể đo lường được trong loại hình trắc nghiệm này. Trắc nghiệm sở thích: loại hình trắc nghiệm này sẽ cho nhà quản trị biết được những điều thích và không thích của ứng viên. Trắc nghiệm y học: trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sửu phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu … 4. Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn có thể được sử dụng ở một vài bước trong quy trình tuyển chọn. Trước khi diễn ra phỏng vấn, thông thường có một cuộc thảo luận giữa những những người tuyển chọn, cuộc thảo luận này thường kéo dài từ 5 đến 10 phút và nội dung của cuộc thảo luận thường tập trung vào tiêu chuẩn cơ bản của những người xin việc để phù hợp cho công việc, với mục tiêu là sàn lọc ra những ứng viên không đạt chất lượng. Bước cuối cùng trong quy trình này là một cuộc phỏng vấn để lựa chọn ra ứng viên cho vị trí công việc đang tuyển. Giữa hai bước này thông thường có một hoặc một vài cuộc phỏng vấn chi tiết được thực hiện bởi bộ phận nguồn nhân lực, người giám sát, người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng và một vài thành viên khác. Phỏng vấn là cơ hội cho những nhà quản trị thu thập những thông tin còn thiếu sót từ những đơn xin việc và những bài kiểm tra. Mặc dù phỏng vấn có thể là phần mục tiêu ít nhất của quá trình nhưng nói chung chúng dường như có giá trị nhất. Những cuộc phỏng vấn cũng có tác động lớn đối với người xin việc, góp phần tạo nên nhưng quan điểm của ứng viên về công ty và thái độ đối với công việc. a. Những cách thức phỏng vấn Cuộc phỏng vấn xin việc dựa trên một trong ba cách thức phỏng vấn nền tảng sau: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn nhóm ứng viên. Tuy nhiên, những cách thức phỏng vấn này được sử dụng kết hợp chẳng hạn như phỏng vấn trực tiếp đi cùng với bảng danh mục của bảng câu hỏi trong cuộc phỏng vấn. Cách thức chung nhất là phỏng vấn trực tiếp, trong đó ứng viên gặp riêng người phỏng vấn. Thường thì những ứng viên có tiêu chuẩn tốt sẽ vượt qua một loạt cuộc phỏng vấn, đầu tiên là với một thành viên của phòng quản lý nhân sự, sau đó là người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng nhân sự và cuối cùng có lẽ là người giám.

Thông thường những cuộc phỏng vấn trực tiếp được ghi lại bằng video, thông qua những cuộc đoạn văn video này người quản lý có thể xem lại cuộc phỏng vấn để nhớ lại hoặc để tìm kiếm những thông tin mới. Những bất lợi bao gồm sự phản ứng của những người phỏng vấn khi ghi băng hoặc là gặp sự cố về công nghệ. Trong cuộc phỏng vấn được trợ giúp bởi máy vi tính được gọi là sự phỏng vấn máy móc hoá. Người xin việc được đưa cho một loạt những câu hỏi trên màn hình video và trả lời bằng cách nhấn phím thích hợp trên bàn phím. Loại phỏng vấn này nhanh hơn là phỏng vấn trực tiếp và độ tin cậy cao hơn. Tuy nhiên, phỏng vấn này không nhận biết được những phản ứng và cảm xúc của ứng viên. Nhưng nó có triển vọng trở thành một công cụ hữu ích trong quá trình tuyển chọn bởi sự nhạy bén và số lượng lớn ứng viên được phỏng vấn xin việc. Trong phỏng vấn hội đồng, một ứng viên gặp một nhóm giám khảo gồm hai hay nhiều đại diện của tổ chức. Một trong số những người đại diện có thể đóng vai trò là chủ tọa của cuộc phỏng vấn, nhưng mỗi người đại diện của tổ chức đều tham gia hỏi và tranh luận. Trong phỏng vấn nhóm, một số ứng viên được phỏng vấn vào cùng một lúc. Họ được phép thảo luận những vấn đề liên quan đến công việc với nhau cùng lúc đó một hoặc nhiều quan sát viên đánh giá những biểu hiện của họ. Loại phỏng vấn này thường được dùng trong việc tuyển chọn những người quản lý; nó cũng có thể được sử dụng với những nhân viên hiện tại để đánh giá tiềm năng của họ trong vai trò giám sát. b. Những kỹ thuật phỏng vấn Ba loại phỏng vấn trên thích hợp với những kỹ thuật phỏng vấn khác nhau. Chung nhất là phỏng vấn theo cấu trúc, phỏng vấn dựa trên hành vi, phỏng vấn không trực tiếp và phỏng vấn theo tình huống . Trong cuộc phỏng vấn theo mẫu hoặc theo cấu trúc, người phỏng vấn chuẩn bị một danh sách những câu hỏi chuẩn để hỏi tất cả những người xin việc. Nó chắc chắn rằng không có bất kỳ câu hỏi quan trọng nào bị bỏ sót và nó đảm bảo rằng tất cả những người xin việc được đối xử như nhau. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phỏng vấn cấu trúc có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất. Trong phỏng vấn cấu trúc, các câu hỏi được hoạch định trước và được hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất giữa các phỏng vấn với các ứng viên khác nhau có thể là ở việc thăm dò, hoặc các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã không trả lời câu hỏi một cách đầy đủ. Phỏng vấn dựa trên hành vi đòi hỏi phân tích công việc cẩn thận và phát triển hành vi hay những câu hỏi tình huống có liên quan với công việc cụ thể. Những bước cơ bản được chỉ ra ở minh họa ví dụ 4.2

Giáo sư Herbert G Henemen của trường đại học của Wisconsin-Madison xác định việc phỏng vấn dựa trên hành vi “hoạch định hệ thống để tập hợp đánh giá thông tin về những điều mà ứng viên đã làm trong quá khứ để dự đoán họ sẽ giải quyết như thế nào những tình huống trong tương lai. Các bước tiến hành như sau: 1. Phân tích công việc để xác định kiến thức, kỹ năng, khả năng và cách cư xử thích cho đặc điểm công việc . 2. Xác định những câu hỏi tình huống về công việc đặc thù, rút ra thông tin về những cách cư xử được mong muốn. 3. Phát triển dạng câu hỏi có cấu trúc phù hợp. 4. Thiết lập mức độ đo lường.Ví dụ như :“ tốt ” , “ trung bình ” , “ tồi” 5. Huấn luyện những người phỏng vấn .

Ví dụ 4.2 : Phỏng vấn dựa trên hành vi. Nguồn : Alice. M. Starke “ những cuộc phỏng vấn mô tả hành vi”

Phỏng vấn không trực tiếp, tức là cuộc phỏng vấn trong đó những câu hỏi của người phỏng vấn tiến hành nhanh và kết thúc mở. Họ hỏi nhiều hơn về những chi tiết đặc biệt trong công việc trước của ứng viên, người phỏng vấn có thể sẽ nói: “nói cho tôi về công việc của bạn trong lĩnh vực này”. Mục đích là để theo dõi cách thức bày tỏ suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến công việc và thỉnh thoảng người phỏng vấn có thể gợi ý để khuyến khích người xin việc tiếp tục bày tỏ . Kỹ thuật phỏng vấn không trực tiếp có thể tìm kiếm thông tin mà phỏng vấn theo cấu trúc không bao giờ có thể biết được. Nó đòi hỏi tiêu tốn nhiều thời gian. Tuy nhiên, nó cũng có thể thất bại do sự tác động vẻ bề ngoài của người phỏng vấn đến chất lượng của ứng viên. Do những nguyên nhân này, để có thể tạo ra tính khách quan của một cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn cố gắng pha trộn kỹ thuật phỏng vấn không trực tiếp với phỏng vấn theo cấu trúc để khuyến khích người xin việc bày tỏ quan điểm của họ nhưng phải chắc chắn rằng những tiêu chuẩn của cuộc phỏng vấn phải được thực hiện. Trong những cuộc phỏng vấn theo tình huống, ứng viên được đưa cho một vấn đề đặc biệt để giải quyết hoặc là một dự án để hoàn thành. Thường kỹ thuật này được sử dụng trong phỏng vấn nhóm. Trong khi nhóm thảo luận vấn đề đã được nêu ra để đưa ra câu trả lời, những người phỏng vấn đánh giá mỗi ứng viên trong nhóm, chẳng hạn như chất lượng của những ý tưởng, năng lực lãnh đạo và kỹ năng làm việc với những người khác. c. Những vấn đề trong cuộc phỏng vấn Cho dù có phỏng vấn theo bất kỳ cách nào khác thì cuộc phỏng vấn vẫn luôn tồn tại những tiêu cực riêng có của nó. Một trong số đó là những thành kiến cá nhân của người

phỏng vấn. Nếu người phỏng vấn thích những người có tóc vàng, hoặc không thích những người to béo, hoặc nghĩ rằng bất cứ người nào trên 40 tuổi thì đều quá già. Những người điều khiển cuộc phỏng vấn phải học cách bỏ qua những sở thích riêng của họ. Trong một số trường hợp, người phỏng vấn quá cố chấp thì rõ ràng họ sẽ không nhận thấy những tồn tại. Chẳng hạn như những tư tưởng rằng những người trẻ tuổi, phụ nữ hay người lao động già thì không có khả năng hoàn thành công việc và tất nhiên những quan điểm này sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng của những cuộc phỏng vấn. Nếu những người xin việc có vẻ ấn tượng về một đặc điểm đặc thù nào đó của ứng viên thì họ có thể tập trung vào điều đó và sẽ không quan tâm đến những vấn đề khác. Điều này sẽ khiến cho những điểm yếu của họ bị bỏ qua hoặc tầm quan trọng của những đặc điểm khác không được tính đến. Lỗi này trong phỏng vấn gọi là hiệu ứng vầng hào quang. Trái ngược với nó là , để chỉ về cảm nhận ban đầu không tốt về một ứng viên nào đó và họ có thể kết luận ngay rằng ứng viên đó còn non kém trong tất cả các mặt. Sự sắp xếp trật tự và thời gian cho những câu hỏi thường là một vấn đề nan giải. Một cuộc phỏng vấn theo cẩu trúc hoặc bán cấc trúc thì những câu hỏi được thiết kế sao cho có đủ khả năng vạch ra những thông tin cần thiết, nhưng không được quá lộ liểu để ứng viên có thể đi ngay vào vấn đề trong khi người phỏng vấn muốn nghe nhiều hơn những gì cần thiết. Ví dụ, câu hỏi “Tôi giả sử bạn đã có kinh nghiệm điều khiển chiếc model 20B?”, đề nghị rằng việc điều khiển một chiếc xe 20B là yêu cầu của công việc và ứng viên có thể sẽ thổi phồng sự từng trải của họ. Sử dụng câu hỏi như thế này tốt hơn câu hỏi ví dụ như là: “Bạn đã từng điều khiển loại máy nào”.Sau đó câu hỏi tiếp theo có thể nhắm vào chiếc 20B. d. Phỏng vấn hiệu quả Mặc dù nhu cầu của các tổ chức là khác nhau nhưng cũng bao gồm một vài nhân tố chung để có được một cuộc phỏng vấn hiệu quả. Những người phỏng vấn nên chuẩn bị tất cả những công cụ cần thiết cho buổi phỏng vấn. Hoạch định những nội dung cần thiết thích hợp với mỗi cá nhân ứng viên. Các ứng viên sẽ được bố trí vào một phòng yên tĩnh. Những người phỏng vấn sẽ không dùng điện thoại hay bất cứ một hình thức nào phá vỡ không gian khi đang phỏng vấn. Để bắt đầu cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn nên nói những vấn đề chung chung nhằm làm cho ứng viên bình tĩnh trước khi bắt đầu. Tuy nhiên, ngay sau đó người phỏng vấn nên đi vào những vấn đề chính. Cho dù, phỏng vấn theo cấu trúc, phỏng vấn không trực tiếp thì người phỏng vấn vẫn nghe ứng viên nói là chính, tránh ngáp hay làm những động tác tương tự. Mục tiêu duy nhất là phải hiểu được ứng viên. Khuyến khích ứng viên đặt câu hỏi để tìm hiểu nhu cầu

của họ. Người phỏng vấn nên tránh sử dụng lời nói, điệu bộ hay bất kì hình thức nào nhằm đe dọa ứng viên, điều này có thể gây nên sự hốt hoảng lo sợ của ứng viên. Nếu phỏng vấn những ứng viên có những cử chỉ thô lỗ thì người phỏng vấn cũng nên tự kiềm chế bản thân. Trước khi buổi phỏng vấn kết thúc, phỏng vấn viên phải chắc chắn rằng người xin việc hiểu chính xác tính chất của công việc. Điều này quan trọng cho cả công ty và người ứng cử và bất cứ một sự hiểu lầm nào cũng phải được giải quyết một cách triệt để. Thỉnh thoảng người phỏng vấn cần “tân bốc” công ty nhấn mạnh sự hấp dẫn để thuyết phục một ứng cử viên giỏi chấp nhận công việc nhưng cũng cần phải có giới hạn. Người xin việc được cho một cuộc hẹn hoặc sẽ được nói chính xác những gì họ phải làm tiếp theo. Khi phỏng vấn kết thúc, người phỏng vấn hướng dẫn ứng cử viên quay lại khu vực tiếp nhận. Cuối cùng, người phỏng vấn tường thuật những ghi chú từ cuộc phỏng vấn, thường là trên một mẫu đã được tiêu chuẩn hóa. Trong việc đánh giá ứng cử viên, người phỏng vấn kiểm tra cả nhân tố chủ quan mà có thể ảnh hưởng đến nhận xét của anh ta hay cô ta. Liệu có bất cứ sự không hài lòng mang tính cá nhân về người xin việc không? Như vậy thì nó có liên quan đến những yêu cầu công việc hay không? Các nhận xét ghi vào báo cáo phỏng vấn có cơ sở hợp lý hay không? Khi cuộc phỏng vấn tuân theo những nguyên tắc này, công ty nên có một hội đồng sàng lọc các ứng viên để chuẩn bị cho giai đoạn chọn lọc cuối cùng, quyết định tuyển chọn. 5. Quyết định tuyển chọn Khi tất cả các ứng cử viên đã được kiểm tra và phỏng vấn, tổ chức sẽ tiến hành chọn ứng viên xuất sắc nhất, quyết định cuối cùng dựa vào người giám sát hay người đứng đầu ban, những người mà sẽ chọn một ứng viên đủ tiêu chuẩn nhất cho công việc. Phòng nhân sự thường xuyên phê duyệt tiền lương và phúc lợi để đảm bảo tính cố định phạm vi trả lương trong cả công ty. Những công việc tiếp theo có thể được thực hiện bởi người giám sát hay người quản lý, nhưng trong những công ty lớn nó thường xuyên được xử lý bởi bộ phận nhân sự. Ứng cử viên sẽ được gọi cho buổi phỏng vấn cuối cùng. Trong thời gian này, lương và phúc lợi được định trước một cách tỉ mỉ, về sau nhân viên sẽ được bổ sung thêm những điều kiện nào phải đáp ứng khi họ vượt qua cuộc kiểm tra sức khỏe. Thời gian bắt đầu được tính và nếu ứng cử viên cần thời gian để suy nghĩ về việc có chấp nhận làm việc tại tổ chức hay không, lúc đó, một cuộc hẹn sẽ được bố trí để công ty thông báo về việc công nhận hay loại bỏ. Những khía cạnh của vị trí như tiền lương và phúc lợi cần phải được

bàn luận trước đó trong một giới hạn chung nhất để ứng cử viên không ngạc nhiên với bản tương chi tiết. Những lời hứa hão huyền của người đại diện công ty cần phải tránh, điều này có thể dẫn đến việc mất uy tín hay kiện tụng sau này. Khi đã tìm được người lấp vị trí làm việc hợp lý thì bộ phận nhân sự không nên quên những người xin việc không trúng tuyển. Tất cả những người tham gia vào kiểm tra hoặc phỏng vấn cần nhanh chóng được thông báo quyết định của công ty và những người đã đi xa hơn trong quá trình tuyển dụng cần nhận được những bức thư cá nhân. Sự cân nhắc cho những người này là quan trọng cho danh tiếng của tổ chức. Hơn nữa, những người gần trúng tuyển có thể là những ứng cử viên cho các vị trí trong tương lai. Thành công của quyết định tuyển chọn phụ thuộc vào tất cả các bước trước đó: việc đặt kế hoạch ban đầu, việc tuyển mộ các ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn và các phương pháp tuyển chọn được dùng để tìm thấy ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Chỉ khi chú ý cẩn thận đến các giai đoạn này thì tổ chức mới có thể đảm bảo được việc tìm kiếm những người có năng lực. III. BỐ TRÍ NHÂN LỰC 1. Định hướng Trong những ngày đầu tiên đi làm, phần lớn người lao động gặp phải khó khăn khi tiếp xúc với môi trường mới. Khung cảnh mới, đồng nghiệp mới, qui trình công việc mới, điều này thậm chí có thể làm những người lao động thạo việc và điềm tĩnh nhất cũng cảm thấy lo âu và bấp bênh. Vì thế, hầu hết các tổ chức đưa ra vài chương trình định hướng nghề nghiệp, tức là chương trình dành để giúp những người lao động mới quen thuộc với công ty và tạo ra một khởi đầu có lợi cho công việc. Ngay cả với tổ chức không có chương trình định hướng chính thức, những người quản lý và đồng nghiệp cũng nhiệt tình giúp đỡ những người mới nhanh chóng thích nghi với môi trường mới. Ví dụ, họ có thể chỉ cho nhân viên mới nơi làm việc của anh hay cô ta, vị trí nhà vệ sinh và nhà ăn, có khi là vị trí thang máy và dẫn người mới dạo quanh khu vực làm việc. Những người khác sẽ tỏ thái độ thông cảm để làm cho người mới cảm thấy được chào đón. Sự hữu ích của các chương trình định hướng phụ thuộc vào tính chuyên nghiệp của chương trình và sự nhanh nhẹn nắm bắt chương trình của người lao động. Không có kế hoạch và không có sự chung sức của những nhân viên cũ sẽ gây ra những thất bại của chương trình. Trường hợp của một người lao động mới bị những nhân viên cũ giao việc quét dọn nhà kho ba lần một ngày hoặc người lao động mới bị sai vặt bởi người lao động khác hoặc quấy rối với những lời mắng nhiếc vô lý hoặc những trò đùa ác ý. Những hành vi này

được gọi là bắt nạt. Bắt nạt gây thương tổn đến tinh thần người mới và ngăn nhân viên mới và đơn vị có được khởi đầu tốt. a. Đặc điểm của chương trình định hướng Quy trình định hướng nghề nghiệp cho nhân công mới thường bao gồm giới thiệu những trang thiết bị của tổ chức. Chương trình định hướng toàn diện hơn có thể đưa ra thông tin về thông lệ, lợi ích của người lao động, dịch vụ, luật lao động, luật an toàn lao động, giới thiệu tổ chức của công ty và quá trình hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty và lịch sử công ty. Tóm lược chương trình định hướng toàn diện của Tập đoàn bảo hiểm Erie được trình bày ở ví dụ 4.3. Một chương trình định hướng có thể chỉ diễn ra trong vài giờ hoặc có thể mở rộng ra vài tuần. Thông tin có thể được đưa thông qua buổi phỏng vấn, họp nhóm và thảo luận, sách hướng dẫn, băng video, đi dạo quanh hoặc kếp hợp với các phương pháp khác. Rất nhiều chương trình bao gồm những phỏng vấn tiếp tục ở cuối ba hoặc sáu tháng làm việc để quyết định nhân viên mới đã có thể làm một mình chưa. Một vài vấn đề tiềm ẩn liên quan tới quá trình định hướng cho nhân viên mới ví dụ những rắc rối xẩy ra khi đưa quá nhiều hoặc quá ít thông tin trong một chương trình định hướng. Nếu quá nhiều thông tin được đưa cho nhân viên trong một lúc, họ có thể cảm thấy bị áp lực và có thể không thể nhớ nổi. Vì vậy người thiết kế chương trình định hướng nên chú ý nhiều tới những vấn đề được cung cấp ở bài học, cách sắp xếp những vấn đề khác nhau trong chương trình và làm thế nào để nhân viên mới tiếp thu được thông tin. Tạo những cơ hội để hỏi và bàn luận là một cách hiệu quả để thấu hiểu cảm nhận của nhân viên mới. Giám sát viên trực tiếp của nhân viên mới cũng đóng một vai trò quan trọng trong quá trình định hướng. Đầu tiên, giám sát viên phải hợp tác trong việc miễn cho nhân công mới làm việc để tiếp cận chương trình định hướng. Tối thiểu, giám sát viên cũng nên có sự giới thiệu nhân viên mới với đồng nghiệp và để cô hoặc anh ấy nhận nhiệm vụ. Lý tưởng hơn, giám sát viên làm việc chặt chẽ với gười thiết kế nên chương trình định hướng, như ở công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Metropolitan, nhân viên, giám sát viên và quản lý từ tất cả các phòng ban kinh doanh hợp tác để tạo nên một chương trình, bao gồm một sêri băng video. Sổ tay hướng dẫn nhân viên phải luôn được nhân viên mới cập nhất suốt quá trình định hướng. Sổ tay hướng dẫn cung cấp thông tin về những vấn đề lợi ích và luật lao động và là người hướng dẫn có ích khi nhân công có thắc mắc suốt những tuần và tháng tiếp theo.

Chào đón bạn đến với ERIE. Mục đích của chương trình định hướng là tạo cho cho bạn, cấp trên của bạn và ERIE hiểu biết nhau. Chương trình hướng được thiết kế để nhằm giúp bạn đọc được một công việc mới và thích ứng với môi trường làm việc mới. Lịch trình sau đây được thiết kế để giúp cho chương trình định hướng của bạn được thực hiện thuận lợi ở mức cao nhất. 1. Người lao động mới ký các giấy tờ cần thiết (30 đến 40 phút) Trong ngày làm việc đầu tiên, bạn cần đến bộ phận tuyển dụng, phòng nguồn nhân lực để làm các giấy tờ cần thiết và nhận sổ tay nhân viên. Tại đó bạn sẽ được nghe giải thích vắn tắt và được nhận đề cương của chương trình định hướng. 2. Bữa trưa có người hướng dẫn (1 giờ) Vào ngày làm việc đầu tiên, người giám sát của bạn sẽ ăn trưa cùng với bạn. Phiếu ăn trưa do công ty tặng. 3. Kiểm tra sức khỏe (35 phút) Trong tuần làm việc đầu tiên bạn sẽ được bố trí đến để kiểm tra sức khỏe tại bộ phận dịch vụ sức khỏe. Khám sức khỏe định kỳ thường được bố trí vào ngày thứ 4 hằng tháng. 4. Thảo luận với người giám sát Trong hai tuần đầu, người giám sát của bạn sẽ thảo luận với bạn về nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn, các quy định của bộ phận và về các chính sách, thủ tục của công ty. Người giám sát của bạn sẽ được nhận một danh mục định hướng, cùng với bạn hoàn tất các nội dung trong đó và gởi trả về bộ phận tuyển dụng, phòng nguồn nhân lực. 5. Dự họp cung cấp thông tin định hướng (1 giờ 30 phút) Trong tháng làm việc đầu tiên, bạn sẽ được bố trí đến dự một cuộc họp thông tin định hướng tại trung tâm phát triển. Trong cuộc họp này bạn sẽ được xem băng Video về công ty và xem trình bày bằng slide để giúp bạn làm quen với các chính sách, thủ tục của công ty như đã ghi trong sổ tay nhân viên. Bạn cũng sẽ được tìm hiểu về các dịch vụ dành cho bạn với tư cách là nhân viên của công ty. 6. Quan hệ theo dõi quá trình Bộ phận tuyển dụng sẽ liên hệ với người giám sát của bạn sau khoảng một tháng để kiểm tra xem lịch trình định hướng của bạn có trôi chảy không. Bạn cũng được khuyến khích để liên hệ với người giám sát của bạn hoặc bộ phận tuyển dụng nếu có bất kỳ câu hỏi nào. 7. Tham quan văn phòng làm việc Trong tháng đầu tiên bạn sẽ được bố trí tham quan văn phòng làm việc để làm quen với nơi làm việc mới. 8. Đánh giá thực hiện công việc Người giám sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của bạn sau 60 ngày làm việc đầu tiên để giúp bạn hiểu được bạn đã làm việc như thế nào. Đây là dịp tốt để bạn thảo luận với người giám sát về bất kỳ vấn đề nào mà bạn quan tâm hoặc gợi ý của bạn. 9. Phỏng vấn định hướng Sau khoảng 60 ngày làm việc đầu tiên của bạn, bạn sẽ có một cuộc phỏng vấn định hướng. Cuộc phỏng vấn định hướng này cho bạn một cơ hội để thảo luận các suy nghĩ của bạn về việc làm tai Erie và khẳng định rằng bạn đã được cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết như một nhân viên của Erie.

Ví dụ 4.3. Chương trình định hướng của tập đoàn ERIE

b. Cải thiện chương trình định hướng Một số nghiên cứu chỉ ra cách thức để tăng cường hiện quả của chương trình định hướng. Chẳng hạn, nghiên cứu trong một công ty chỉ ra rằng những cấp trên thiếu kỹ năng cho nhân viên mới hoà nhập với các bộ phận khác nhau (ví dụ: giới thiệu nhân viên mới với những người khác); ít có sự phản hồi khi nhân viên mới có thắc mắc về những vấn đề liên quan đến chính sách tiền thưởng, chính sách thuyên chuyển, cơ hội thăng tiến, và những vấn đề khác. Xuất phát từ những vấn đề đó, một số biện pháp đưa ra nhằm tăng cường hiệu quả của chương trình định hướng bao gồm: huấn luyện cho cấp trên của người mới về những phương pháp của chương trình định hướng và sự thiết lập những thủ tục để theo dõi quá trình làm việc của những người mới trong sáu tháng. Thêm vào đó, thiết kế lịch trình của một ngày làm việc của người giám sát phải bao gồm thời gian để phản hồi cho những thắc mắc của người mới. Kết quả của những cải thiện này là độ thoả mãn của những người mới tăng lên đáng kể. Nói chung, nghiên cứu và kinh nghiệm chỉ ra rằng những chương trình định hướng cần phải được thiết lập một cách cẩn thận trong mối liên quan mật thiết với nhu cầu của những nhân viên mới. Không có một hệ thống định hướng nào là tốt nhất trong mọi hoàn cảnh, nhưng nó cần rõ ràng để mỗi cá nhân có thể tiếp cận. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải có vai trò chủ chốt và kết hợp với các bộ phận chức nằn khác để thiết kế nên một chương trình định hướng hiệu quả. 2. Qui trình bố trí nội bộ. Sự di chuyển nguồn lực bên trong tổ chức quan trọng như tuyển mộ và tuyển chọn các ứng viên từ bên ngoài và quy trình này cũng yêu cầu lập kế hoạch một cách cẩn thận. Những nhân viên có thể đảm nhiệm những vị trí mới theo bổ nhiệm của tổ chức lấp đầy các vị trí trống trong công ty. a. Sự thuyên chuyển Những nhân công có thể tự giác hoặc bị yêu cầu chuyển đổi từ công việc này sang công việc khác, bộ phận này tới bộ phận khác, hay từ ca này sang ca khác, từ địa phương này đến địa phương khác. Việc thuyên chuyển này có thể bắt đầu từ tổ chức hay từ người lao động với sự thừa nhận của tổ chức. Đa số những tổ chức có chính sách chuyển đổi rõ ràng thì việc thuyên chuyển thường rơi vào một trong ba lý do. Đầu tiên là người lao động có một lịch sử quá trình làm việc yếu kém. Thứ hai nhu cầu bảo đảm sự phù hợp giữa chất lượng nhân viên và vị trí mới. Vấn đề thứ ba, điều có thể coi là đặc biệt tế nhị, là mối liên hệ giữa tiền lương hiện tại và tiền lương để chi trả cho vị trí mới.

Sự tái định vị hay chuyển đổi của một nhân công từ vị trí này sang vị trí khác. Sự thăng chức Thăng chức là một loại thuyên chuyển bao gồm sự thay đổi đổi cấp bậc của một nhân viên từ vị trí thấp lên vị trí cao hơn trong tổ chức. Nhìn chung, mục đích của việc thăng chức là để lấp một vị trí trống có giá trị hơn so với vị trí hiện tại của nhân viên trong tổ chức. Nhân viên được thăng chức do tài năng và kinh nghiệm của họ. Sự giáng chức Sự giáng chức, là một loại thuyên chuyển bao gồm: giảm sút tiền lương, vị trí, đặc quyền hay cơ hội. Sự giáng cấp là kết quả từ sự thu nhỏ nhóm tổ chức hay hình phạt kỷ luật với một công nhân không thể thích hợp với vị trí công việc hiện tại. Mục đích của sự giáng cấp là để sửa chữa những nhầm lẫn trước kia người lao động. b. Giảm sút nhân viên Một vấn đề quan trọng khác trong việc quản lý số lượng nhân viên trong công ty là việc giảm sút nhân viên vì nhiều nguyên nhân. Những người làm công có thể ra khỏi tổ chức một cách tình nguyện hoặc không tình nguyện. Những sự ra đi không có lý do rõ ràng có thể gây hại tinh thần của các đồng nghiệp và không khí chung của tổ chức. Cho thôi việc là tạm thời loại bỏ những người làm công từ danh sách các nhân viên ăn lương thường xuyên. Nhìn chung mục đích của việc cho thôi việc là để giảm chi phí lao động chính của tổ chức khi nguồn nhân lực không được sử dụng một cách hiệu quả. Trong những tổ chức khi gặp phải những vấn đề về tài chính thì sẽ có một số lượng lớn nhân viên bị cho thôi việc. Sa thải là việc một người lao động bị đuổi ra khỏi tổ chức vì vi phạm các điều luật của công ty hoặc không có đủ năng lực làm việc. Bởi vì việc đuổi việc là một hành động làm người lao động buồn và thường cả những người khác cũng bị ảnh hưởng nên hầu hết những nhà quản lý hoàn toàn bất đắc dĩ phải đuổi việc một nhân viên trừ khi có những lí do quan trọng hoặc có văn bản cụ thể. Để đủ chứng cứ đuổi việc một ai đó, người quản lý cần: 1. Đưa ra tài liệu ghi nhận những lần không đạt yêu cầu của nhân viên. 2. Đảm bảo cho người lao động biết được thông báo về chất lượng hiệu quả làm việc của họ. 3. Tạo cơ hội cho những người mắc sai sốt cơ hội để họ tiến bộ hơn. 4. Thông báo cho người lao động về những chính sách của công ty, những quy tắc quản lý hành vi người lao động và mô tả nội dung công việc của họ. 5. Đưa ra sự trừng phạt phù hợp và thi hành sự trừng phạt đó với những người lao động làm việc sai nguyên tắc.

Từ chức: Từ chức là việc thôi việc tự nguyện của nguời lao động trong tổ chức. Mỗi sự ra đi tổ chức phải mất đi một khoản đầu tư vào nhân viên mới, chọn và huấn luyện cho những nhân viên mới. Phỏng vấn những người từ chức sử dụng hầu hết trong các tổ chức để thu thập thông tin về nguyên nhân của sự ra đi. Thông thường phỏng vấn đuợc chỉ đạo bởi nguời đại diện của phòng nhân sự. Người ta muốn xác định tại sau nhân viên lại rời bỏ tổ chức Theo điều tra về vấn đề việc làm thì có một số nhân viên cung cấp những nguyên nhân về sự từ chức của họ và đôi khi những thông tin này được sử dụng thay cho phỏng vấn thôi việc. Nghỉ hưu: Nghỉ hưu là sự rơì bỏ công việc của người lao động lớn tuổi trong tổ chức, nó cho phép họ theo đuổi những quan tâm bên ngoài công việc của họ trong khi đó mở ra cơ hội cho những người lao động khác. Nghỉ hưu có thể là một bước chuyển tiếp khó khăn, nó đòi hỏi một sự thay đổi cơ bản trong cuộc sống và có nghĩa là kết thúc những mối quan hệ đồng nghiệp và kinh nghiệm. Nhiều tổ chức đã chuẩn bị tinh thần cho người lao động bằng cách tổ chức những chương trình cho người lao động làm quen dần với việc nghỉ hưu. Những hoạt động như các buổi toạ đàm trước lúc thôi việc để thảo luận về những vấn đề nghỉ hưu và những cơ hội, cá nhân và nhóm tư vấn, những thông tin viết bằng thư hay những tạp chí viết dành riêng cho những người trước tuổi về hưu là thường xuyên trong những chương trình như vậy. Tư vấn và những cuộc họp thông tin thường xuyên bao gồm cả vợ chồng. Ngoài ra, một số doanh nghiệp tạo ra một nỗ lực để duy trì mối quan hệ với những người sắp nghỉ hưu bằng cách đưa tên của họ vào mail list của tạp chí hay báo của công ty và tài trợ cho những câu lạc bộ có người lao động nghỉ hưu. Các tổ chức khác, như nhà thờ, trường đại học, liên hiệp, và thư viện cũng tài trợ trước và sau kế hoạch nghỉ hưu cho thành viên của họ. Một số công ty trả học phí cho khoá học cho rằng nó sẽ giúp ích cho công việc của những người sau khi nghỉ hưu hay sở thích của họ. Thời điểm nghỉ hưu bắt đầu tăng nhanh thịnh hành ở Mỹ và nước ngoài. Nhiều tổ chức phát triển làm việc bán thời gian hay phân chia công việc thăm dò ý kiến cho rằng người lao động gần đến lúc nghỉ hưu họ giảm dần số giờ lao động họ làm việc mỗi ngày, mỗi tuần hay mỗi năm. Trong số những phiên bản khác nhau trong từng thời điểm của việc nghỉ hưu là một sự giảm dần dần thời gian làm việc, kéo dài các kỳ nghỉ được trả lương, hay những kỳ nghỉ không lương dài hơn dần tăng lên. Những cách tiếp cận này có vẻ là thành công khi họ là tự nguyện và khi lương của người lao động kết hợp với trợ cấp nghỉ hưu, đến khá gần với mức lương ổn định. Polaroid Corp đưa ra một chương trình có tên là “sự chuẩn bị cho việc nghỉ hưu”cho phép những người sắp nghỉ hưu được nghỉ ba

tháng không lương, họ có thể quay lại làm việc nếu họ cảm thấy họ chưa sẵn sàng để về hưu. Chương trình này sẽ là bài test cho bạn trên phương diện tài chính và cá nhân. 3. Quản trị sự thay đổi nghề nghiệp Thay đổi nghề nghiệp như bị gián chức, chuyển đến một vị trí hay một công việc khác, cho tạm nghỉ xẩy ra trong bất kỳ khoảng thời gian nào cũng đều được xem là một biến cố nghề nghiệp hay khủng hoảng nghề nghiệp. Sự khủng hoảng có khuynh hướng trở nên nghiêm trọng, đặc biệt là khi sự thay đổi không được mong đợi. Nó không những ảnh hưởng đến cá nhân người lao động mà còn ảnh hưởng đến cấp trên, đồng nghiệp hay gia đình. Trong những cuộc khủng hoảng nghề nghiệp do thải hồi, tạm nghỉ việc, một số ít trong chúng có thể dẫn đến kết quả là tự sát, giết người, hay cả hai, đặc biệt nó còn gây nên những tệ nạn như nghiện rượu, ma tuý hay bệnh tâm thần nếu không có hệ thống hỗ trợ. Thông thường, một sự khủng hoảng về tài chính của tổ chức dẫn đến khủng hoảng nghề nghiệp của người lao động. a. Phản ứng với khủng hoảng: Một nghiên cứu chỉ ra rằng con người có xu hướng trải nghiệm một loạt các cảm giác khi đối diện với những tiêu cực trong việc thay đổi nghề nghiệp: Sốc: Khi đối diện với những thay đổi mà họ không thể tin đó là sự thật. Sự công nhận: Họ chấp nhận sự thật và bắt đầu thay đổi suy nghĩ và thái độ. Thích nghi và thay đổi: Họ sẽ suy nghĩ và lập kế hoạch hành động để đối diện với thực tại. Hầu hết tất cả rồi cũng sẽ dần dần thích nghi với thực tại nhưng thời gian để thực hiện được điều đó còn phụ thuộc vào sự hỗ trợ của những người xung quanh. b. Hoạch định khẩn cấp: Khi một cuộc khủng hoảng xẩy ra người quản lý có kinh nghiệm nên đưa ra quyết định một cách cẩn thận, nên giảm đến mức tối thiểu những tiêu cực xẩy ra với nguồn nhân lực của công ty. Một công ty đối diện với vấn đề nghiêm trọng về tiền mặt. Trước hết, nhà quản lý áp giảm bớt thuê mướn nhân công. Nếu quá trình thực hiện không đạt được sự tiết kiệm cần thiết, một kế hoạch về hưu tự nguyện mà phải bao gồm sự khích lệ tài chính cho việc về hưu sớm. Nếu các mục đích tiết kiệm vẫn không được triển khai tốt, nhà quản lý có sự lựa chọn trì hoãn lương tuần và trợ cấp nhân viên trong vài tháng. Tiếp theo tổ chức có thể cho nghỉ việc tình nguyện tạm thời hay rời bỏ công ty. Nếu những chi phí lao động vẫn quá cao, bước tiếp theo giảm bớt tiền lương của tất cả người làm công.

Chỉ sau khi những thủ tục này này thất bại trong việc cải thiện tình hình tài chính của tổ chức thì tổ chức mới tiến hành xem xét quyết định buộc thôi việc đối với người lao động. TÓM TẮT Tuyển mộ và tuyển chọn là quá trình mà các tổ chức tìm và chọn ra những người lao động thích hợp, đó là nhiệm vụ cấp bách mà bất kì tổ chức nào cũng phải thực hiện. Không chọn đúng người thì không công ty nào có thể thực hiện hoạt động chức năng có hiêu quả. Để chương trình tuyển mộ thành công, người quản lí phải hợp tác với bộ phận nhân sự để vạch rõ nhu cầu và dự đoán chỗ khuyết. Phụ thuộc vào nhu cầu mà một tổ chức nên tuyển mộ nhân viên bên trong hay bên ngoài công ty, hay cả hai. Để tuyển mộ nội bộ, phương pháp thiết yếu là dán thông báo chỗ làm còn trống và nhờ các phòng khác giới thiệu. Để tuyển mộ bên ngoài, tổ chức dựa vào quảng cáo, công chúng, hay những cơ quan tuyển mộ. Phạm vi tuyển mộ, bao gồm khu vực tuyển mộ và nhân viên thực tập. Tiêu chuẩn tuyển chọn cần phải được lựa chọn cẩn thận để dự đoán sự thành công của các ứng cử viên trong công việc. Ở nhiều tổ chức, những tiêu chuẩn này cũng phải tuân thủ theo những yêu cầu hợp lệ. Tiêu chuẩn cần thiết trong vấn đề này là độ tin cậy và tính hợp lệ. Những nguồn thông tin thông thường về người xin việc gồm đơn xin việc, sưu tra lí lịch, kiểm tra sức khỏe, bài trắc nghiệm và phỏng vấn. Tất cả đều cung cấp những mẫu thông tin rất quan trọng. Trắc nghiệm có vẻ như là cách khách quan nhất để đánh giá ứng cử viên trên phương diện trình độ, có lẽ đó là sự sống còn đối với hiệu suất công việc. Bất hợp pháp khi sử dụng những lợi thế khác nhau về chủng tộc, màu da, tôn giáo, giới tính hay quê quán. Phỏng vấn có lẽ là khâu chủ quan nhất của quá trình tuyển chọn, nhưng vẫn có nhiều công ty cho rằng đó là khâu quan trọng nhất. Trong một buổi phỏng vấn có hiệu quả, chính ý tưởng và thái độ của ứng cử viên sẽ được khám phá hoàn toàn hơn ở bất kì giai đoạn nào khác của quá trình tuyển chọn. Cả ứng cử viên và công ty rồi sẽ được chuẩn bị cho đề xuất công việc; điểm mà người xin việc cần phải khai báo rõ nhất đó là thành công của anh ta hay cô ta. Cuối cùng, người tuyển dụng phải xác minh lại tư cách tuyển dụng của người xin việc. Không xâm phạm đến luật dân quyền, mỗi tổ chức phải xác minh tính hợp pháp của ứng cử viên để chấp nhận cho phép họ làm việc. Định hướng là việc làm cần thiết để đưa người lao động tiếp cận nhanh với công việc và tổ chức. Sổ tay nhân viên có giá trị cho sự định hướng và đào tạo. Tuy vậy, để tránh

việc tố tụng từ người lao động thì các ngôn từ trong sổ tay và tài liệu khác cần tương thích. Thuyên chuyển công việc là những vấn đề có ý nghĩa cho cả các cá nhân và tổ chức. Sa thải nhân công làm việc không có hiệu quả là cần thiết nhưng chỉ nên sử dụng khi người lao động không có ý định cải tiến. Phỏng vấn thôi việc được thực hiện ở nhiều nơi để đạt được dữ liệu từ các nhân công xin thôi việc. Lý thuyết và kinh nghiệm cho thấy rằng con người sẽ gặp phải các giai đoạn khác nhau khi rơi vào các cuộc khủng hoảng nghề nghiệp. Tổ chức nên xem xet một cách cẩn thận trước khi đưa ra các tình huống nhằm làm cho người lao động rơi vào cuộc khủng hoảng nghề nghiệp. TÌNH HUỐNG John Samuelson, người phỏng vấn tuyển dụng tin rằng nhiều người phụ nữ không giỏi trong vai trò giám sát và quản lí kinh doanh. Bởi vậy, trong việc phỏng vấn những ứng cử viên nữ cho công việc giám sát, ông ta luôn phỏng vấn họ trong việc gắng tạo ra sự căng thẳng cao độ. Những ai tỏ rõ sự lung túng hay òa khóc, ông ta sẽ đánh hỏng. Thảo luận tình huống và ý đồ phỏng vấn của John. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Mô tả quá trình tuyển mộ, cho biết các nhân tố bên ngoài và trong tổ chức có ảnh hưởng như thế nào? 2. Các phương pháp tuyển mộ cơ bản là gì? Nguyên tắc được đưa ra bởi các chuyên gia và các nhà quản lí trong việc sử dụng các phương pháp này là gì? 3. Mô tả quá trình tuyển chọn, cho biết sự liên quan của nó đến người xin việc lẫn tổ chức? 4. Nguyên tắc nào được các nhà quản lí và chuyên gia thực hiện trong quá trình tuyển chọn. Thảo luận? 5. Giải thích khái niệm độ tin cậy và tính hợp lệ và quan hệ của chúng với tiêu chuẩn tuyển chọn? 6. Tác động của môi trường pháp lí trong thủ tục tuyển chọn? 7. Việc sử dụng các mẫu đơn xin việc, sưu tra lí lịch, kiểm tra sức khỏe trong tuyển chọn người lao động, những thuận lợi và khó khăn của thủ tục này? 8. Những thuận lợi và khó khăn cho trắc nghiệm là gì? 9. Cho biết các loại phỏng vấn khác nhau, một vài vấn đề gặp phải trong phỏng vấn và những đặc trưng của một cuộc phỏng vấn có hiệu quả? Mô tả quá trình phát triển của phỏng vấn mô tả hành vi?

10. Những đặc điểm nào nên có trong một chương trình định hướng ? 11. Thảo luận một vài thủ tục được sử dụng trong quyết định thăng chức ? 12. Đâu là sự khủng hoảng nghề nghiệp mà nhân viên có thể gặp phải, điều gì xảy ra với họ và tổ chức có thể làm để giúp đỡ họ giảm bớt hậu quả của tình thế khủng hoảng? BÀI TẬP KINH NGHIỆM Tình huống 1 Bạn là giám đốc nhân sự của công ty phát triển phần mềm có trụ sở ở một thị trấn nhỏ phía tây Mosachusetts, cách thành phố New York 3 tiếng đi xe hơi. Có 7 trường cao đẳng và đại học cách thị trấn của bạn khoảng 300 dặm. Sản phẩm chính của công ty bạn là phần mềm hỗ trợ việc phân tích quyết định bằng cách sử dụng cây quyết định và sơ đồ ảnh hưởng. Trong khi phần mềm này có mặt trên nhiều thị trường. Nhiệm vụ Công ty bạn cần thuê 2 người để làm công việc hỗ trợ kĩ thuật điện thoại, đào tạo tại các trang web ở Mĩ, Canada và Châu Âu. Bước A 1. (30’) Làm việc nhóm 3 hay 5 người, phát triển chương trình tuyển mộ cho những vị trị trống này. Mô tả chi tiết về nơi bạn sẽ xem xét, công cụ bạn sẽ sử dụng cho việc thu hút các ứng cử viên tiềm năng. 2. (5’ cho mỗi nhóm) Trình bày chương trình của các bạn trước cả lớp. Bước B 1. (20’) chương trình tuyển mộ của bạn thành công đến nỗi bạn nhận đến 147 hồ sơ cho 2 vị trí bao gồm 18 nữ và ít nhất là 20 người nước ngoài. Mô tả việc bạn sẽ thu hẹp số lượng các ứng cử viên như thế nào và các bước tiếp theo để đi đến quyết định tuyển chọn cuối cùng của bạn là gì? 2. (5’ cho mỗi nhóm) Trình bày kế hoạch của bạn trước cả lớp. Bước C Cả lớp thảo luận Tình huống 2 Hôm nay là ngày mà Terry Henderson tốt nghiệp đại học, bắt đầu 1 công việc trong thành phố cách nhà Terry 250 dặm. Terry không biết ai ở nơi làm việc mới ngay trong thành phố. Về gia đình Terry, điều đó có nghĩa là Terry sẽ chính thưc sống xa nhà và tự lập. Nhiệm vụ:(30 phút ) Làm việc với các bạn khác trong lớp, thảo luận những câu hỏi sau và ghi lại câu trả lời của bạn.

1. Suy nghĩ lại khi bạn rời nhà để sống tự lập vì công việc hay đi học đại học. 2. Bạn nghĩ gì về cách suy nghĩ và cảm nhận của bố mẹ bạn? 3. Bạn nghĩ gì về cách suy nghĩ và cảm nhận của anh em mình? 4. Sự vắng mặt của bạn có ảnh hưởng như thế nào với gia đình của bạn? 5. Điều quan tâm của bạn về công việc mới (hay trường đại học) là gì? 6. Đồng nghiệp sẽ giúp bạn như thế nào và giúp cái gì khi bạn đi làm ngày đầu tiên? Tình huống 3 Sau 6 năm làm việc như là một công nhân có chuyên môn. Sasha được thăng tiến lên vị trí của người giám sát thuộc chuyên môn hàng đầu. Ngày mai, là ngày đầu tiên ở vị trí mới, Sasha sẽ bắt đầu giám sát những người ngang hàng với mình. Nhiêm vụ (30 phút) Làm việc với các bạn, thảo luận những câu hỏi sau và ghi lại câu trả lời của bạn. 1. Bạn nghĩ gì về sự lo lắng của Sasha về vị trí mới này? 2. Bạn nghĩ những đồng nghiệp cũ của Sasha có những suy nghĩ và cảm nhận như thế nào? 3. Nếu là một nhà quản lý của Sasha, bạn có thể giúp Sasha với buổi đầu của vị trí mới này như thế nào? Báo cáo và thảo luận trước lớp.

CHƯƠNG 5 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC MỤC TIÊU CHƯƠNG - Định nghĩa đào tạo nguồn nhân lực. - Nêu sơ lược những bước liên quan đến việc xác định nhu cầu của tổ chức cho chương trình đạo tạo. - Mô tả những điều cần lưu ý trong việc lựa chọn cá nhân cho chương trình đào tạo. - Nêu những thuận lợi và khó khăn gắn với những phương pháp đào tạo đặc biệt. - Nêu những nguyên tắc cơ bản cho việc đào tạo có hiệu quả. - Mô tả vai trò của giám đốc và những nhà quản lý khác trong sự phát triển của trương trình đào tạo nguồn nhân lực. I. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO Trong tổ chức, đào tạo có thể định nghĩa như là việc tổ chức thiết kế ra những khóa học mang tính kinh nghiệm nhằm giúp người lao động có được những ứng xử tốt trong từng công việc cụ thể để đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Theo định nghĩa này, đào không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn cho cả người lao động. Một quy trình đào tạo bao gồm 7 bước chính như trình bày ở sơ đồ 5.1. Thông thường, một chương trình đào tạo hoàn chỉnh phải thực hiện theo thứ tự và đầy đủ các bước trên nhưng trong thực tế nhiều bước phụ thuộc lẫn nhau và do đó trong một vài trường hợp một vài bước có thể được thực hiện cùng lúc. 1. Xác định nhu cầu việc đào tạo 2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo 3. Lựa chọn người được đào tạo 4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 5. Xác định ngân sách 6. Chọn lọc và đào tạo giáo viên 7. Thiết lập quy trình đánh giá Như đã chỉ ra ở sơ đồ 5.1, những quyết định làm trong mỗi bước của chương trình đào tạo cần phải được xem xét trong bối cảnh chung của môi trường bên ngoài.

Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo

Đánh giá lại nếu cần thiết

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu

Xác định nhu cầu đào tạo

Lựa chọn người được đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xác định ngân sách

Chọn lọc trình và đàochương tạo giáo trình viên đào tạo Sơ đồ 5.1 Quy 1. Xác định nhu cầu cho việc đào tạo Thiết quy chương trình đánh giá đào tạo là xác định nhu cầu đào Bước chính đầu tiên của việc phátlậptriển trình tạo. Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và làm giảm thiểu những mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai. Cần phải xác định nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Các nhà quản trị và nhân viên nên nhận biết nhu cầu đào tạo của mình. Ví dụ như sự phàn nàn quá nhiều từ khách hàng về chất lượng của dịch vụ cũng là một cách để có thể nhận ra sự báo động trong nhu cầu đào tạo. Tương tự thế tỉ lệ công nhân bỏ việc cao cũng chỉ ra được nhu cầu cần được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo của những người giám sát. Hoặc là những lỗi sai quá lớn của người lao động cũng cho thấy nhu cầu đào tạo về các kỹ năng cơ bản. Để giải quyết vấn đề này thì 42% công ty thiết kế các chương trình để đào tạo những kỹ năng cơ bản cho người lao động. Phần lớn những chương trình đào tạo này được tìm thấy ở những công ty lớn. Trong đó 50% công ty sản xuất thực hiện kiếu đào tạo này và 51% những tổ chức của nhà nước.

Trong tổ chức, nhà quản lý sẽ phân tích nhu cầu đào tạo thông qua (1) nhu cầu đào tạo của tổ chức (2) nhu cầu đào tạo do công việc yêu cầu (3) nhu cầu đào tạo do kỹ năng hiện tại của người lao động không đáp ứng. a. Nhu cầu đào tạo xuất phát từ tổ chức Đánh giá nhu cầu đào tạo ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại công việc cũng có thể dẫn đến nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp có thể thay đổi các quy trình để đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động cũng có thể dẫn đến đào tạo. Kế hoạch nhân sự chỉ ra khi nào doanh nghiệp cần tới các chương trình đào tạo để đảm bảo các nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực. b. Nhu cầu công việc Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên làm gì để thực hiện công việc tốt. Khi xác định được những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích mỗi phần việc. Mục đích của bước này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc và những thủ tục nên dạy. Người đào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn như người giám sát và những nhân viên có thành tích cao để thu thập những thông tin này. c. Nhu cầu cá nhân Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo Bước tiếp theo là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này được sử dụng để thiết kế nên các khóa học cụ thể. Một cách lý tưởng, các chương trình đào tạo nên bao gồm các chủ đề như kỹ năng cụ thể, số lượng người được đào tạo và họ đến từ những phòng ban nào, thời kỳ nào thì nên đào tạo.

3. Chọn lọc những người được đào tạo Việc chọn lọc những cá nhân cho việc đào tạo là việc quyết định rất quan trọng cho cả tổ chức và người lao động. Từ những viễn cảnh của tổ chức, nếu cung cấp một chương trình đào tạo đúng với đối tượng cần được đào tạo thì có thể tạo nên và duy trì một chương trình đào tạo tốt. Thực hiện chương trình đào tạo không đúng với những đối tưởng cụ thể thì thì tất nhiên sẽ gây ra lãng phí. Việc bỏ qua những cá nhân nhiều triển vọng cũng đồng nghĩa với việc tuột mất cơ hội có được những nhân viên tốt cho công ty. Những cá nhân thụ hưởng các chương trình đào tạo có khả năng nhận được lương cao hơn, được tín nhiệm hơn và cơ hội thăng chức cao hơn. Những người không được chọn có thể chịu đựng sự mất khả năng ảnh hưởng đến người khác và có ít nhất bốn lý do quan trọng trong việc lựa chọn người được huấn luyện. 1. Qui tắc của tổ chức hoặc các luật lệ khác. 2. Nhu cầu của công nhân và động cơ thúc đẩy 3. Kỹ năng lạc hậu và việc đào tạo lại. 4. Đa kỹ năng a. Quy tắc của tổ chức và những luật lệ khác Quy tắc tổ chức và những luật lệ khác tác động rõ rệt đối với việc tuyển chọn học viên. Những qui tắc này có một mục tiêu trúng hai đích. Đầu tiên, một số qui tắc sẽ giúp làm giảm những người tham gia do họ có bất lợi về kinh tế. Thứ hai, những qui tắc hướng dẫn tập trung vào việc ngăn chặn sự phân biệt trong tuyển chọn học viên về chủng tộc, giới tính, tuổi tác, địa vị và những điều tương tự khác nữa. Một cách lý tưởng, những nhà quản trị của các tổ chức quan tâm đến việc tuyển chọn người tốt nhất cho chương trình đào tạo của họ mà không quan tâm đến bất cứ nhân tố nào khác ngoài trình độ. Các uỷ ban ban bảo vệ quyền lợi người lao động đưa ra những điều luật nhằm điều chỉnh sự kì thị trong các chương trình huấn luyện. Để tránh việc phải sử dụng đến các điều luật, người quản lý nguồn nhân lực phải chắc chắn rằng những cá nhân được tuyển chọn cho quá trình đào tạo là do các giám sát viên lựa chọn và dựa trên khả năng thực hiện công việc của họ và thủ tục tuyển chọn không có bất cứ một ảnh hưởng bất lợi nào đối với nhóm được bảo trợ về chủng tộc, tuổi tác, giới tính, màu da, tôn giáo, nguồn gốc quốc tịch hoặc người khuyết tật. b. Nhu cầu của người lao động và động cơ thúc đẩy Nhu cầu của người lao động và động cơ thúc đẩy cho việc huấn luyện cũng là điều kiện tuyển chọn. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực nên cố gắng để xác định rõ phạm vi chương trình đào tạo liên quan đến công việc thực tế và nhu cầu nghề nghiệp của các ứng

viên và động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ trong các khóa huấn luyện. Mặc dù có thể rất khó khăn để phân biệt được nhu cầu và động cơ một cách chính xác nhưng thông qua việc ước lượng mức độ hoàn thành công việc trong quá khứ, cùng với việc phỏng vấn của các giám sát đối với người lao động, đôi khi rất hữu ích. c. Kỹ năng lạc hậu và việc đào tạo lại Sự thay đổi một cách nhanh chóng của khoa học kĩ thuật đang đặt ra yêu cầu đào tạo lại người lao động trong tất cả các tổ chức từ các công ty kinh doanh, chính phủ, liên đoàn, các cơ sở giáo dục. Điều này cũng có nghĩa rằng mỗi cá nhân người lao động phải tự tìm kiếm các cơ hội được huấn luyện để nâng cấp các kĩ năng của mình nhằm tránh tình trạng lạc hậu. Các tổ chức chính phủ cũng ngày càng nhạy cảm với vấn đề đào tạo lại. California là một ví dụ, ở đây thiết lập một chương trình tập trung vào những công nhân bị sa thải và những người thất nghiệp gọi là nhóm đào tạo nhân lực (The Employement Training Panel (ETP)) được cấp vốn bởi quĩ thất nghiệp và có thể cung cấp những khoản trợ cấp cho việc đào tạo hoặc đào tạo lại những lao động hiện đang làm việc hoặc lao động mới. Tổ chức này lựa chọn người lao động và đào tạo họ một công việc chuyên môn tại xí nghiệp hay là một khóa học ở trường dạy nghề hay trường đại học. d. Đa kỹ năng Ngày này, một số lượng lớn các công ty tập trung vào việc đào tạo để tạo cho người lao động có nhiều kỹ năng làm việc. Mọi người được động viên để học hỏi tất cả những công việc trong nhóm và người lao động sẽ được trả lương theo số lượng các kỹ năng mà họ được phát triển. Một số công ty sử dụng cách tiếp cận này như Motorola, Inc., AT&T, và Hoechst Celanese. Đa kỹ năng thực sự cần thiết khi có những trường hợp bất thường xảy ra như đau ốm, bận việc gia đình hay khi có những sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất. 4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Sau khi các mục tiêu đào tạo đã được xác định và tiếp theo là thiết lập các khóa đào tạo với chuyên môn rõ ràng và tìm giảng viên, phương pháp đánh giá, nhà quản trị sẽ quyết định một chương trình đào tạo tổng quát, thiết lập các chương trình chuyên môn rõ ràng, xác định người đào tạo, xác định cách thức đánh giá. Dựa trên những điều đã vạch sẵng mà chương trình đào tạo cứ thế tiến hành. Sử sụng phương pháp nào để đào tạo cũng là vấn đề khó khăn. Chúng ta sẽ thực hiện đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo tại ngoài nơi làm việc? Chúng ta sẽ sử dụng những bài giảng hay sử dụng máy tính hay thực hiện thông qua một vài phương pháp khác? Khóa

huấn luyện sẽ được thực hiện trong ngắn hạn hay dài hạn? Một vài lựa chọn này được đưa ra để những nhà quản trị nguồn nhân lực thảo luận và lựa chọn. a. Đào tạo tại nơi làm việc (ON-THE-JOB) Nhiều công ty áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ (On –the-job) (OJT) như là cách thức đào tạo chủ yếu. Mặc dù OJT có thể khá hiệu quả, nhưng một số công ty vẫn nhìn nhận nó một cách thiếu sót khi cho rằng trong quá trình làm việc người lao động sẽ thu thập đủ thông tin và kinh nghiệm trong thực tế làm việc để có thể duy trì và hoàn thành công việc. Quan điểm này là không đúng với OJT. Một phương pháp khác được đề cập đến trong phần này là huấn luyện hướng dẫn công việc (JIT). (Job instruction training). JIT là một phương pháp hiệu quả để rèn luyện bởi nhiều lí do. Đầu tiên, nó có thể cho các kết quả rèn luyện hiệu quả với một chi phí tương đối thấp. Thứ hai, nó rất dễ dàng để dạy cho những giám sát viên có trách nhiệm đối với việc truyền đạt JOT cho các cấp dưới. Thứ ba, kĩ thuật rèn luyện khác có thể sử dụng kết hợp với JIT, như việc huấn luyện lớp học, sự mô phỏng và những cái khác được thảo luận ở dưới. Thứ tư, khóa huấn luyện này liên quan một cách trực tiếp đến một vị trí công việc rõ ràng. Phương pháp hướng dẫn bạn trong việc chỉ dẫn một nhân viên mới vào công việc hoặc một nhân viên hiện tại vào một công việc mới hoặc những kỹ năng mới. Thứ nhất: Đây là những gì bạn phải làm để sẵn sàng dạy một công việc 1. Quyết định những gì cần dạy để một công nhân làm việc một cách hiệu quả, tiết kiệm và thông minh. 2. Chuẩn bị sẵn sàng những công cụ hỗ trợ dạy học. 3. Sắp xếp công việc phù hợp với sự mong đợi của người lao động Sau đó, bạn nên giới thiệu cho người học 4 bước cơ bản sau: Bước 1: Sự chuẩn bị (của người học) 1. Người học việc phải trong trạng thái thoải mái. 2. Tìm kiếm những gì người học đã biết về công việc. 3. Làm cho người học quan tâm và khao khát học việc. Bước 2:Trình bày (hoạt động và kiến thức) 1. Trình bày, kể chuyện và đặt câu hỏi liên quan đến những kiến thức mới. 2 Giới thiệu một cách chậm rãi, rõ ràng, hoàn chỉnh và kiên nhẫn những kiến thức mới. 3. Kiểm tra, đặt câu hỏi và nhắc lại. 4. Chắc chắn người học phải hiểu thực sự. Bước3: Thực hiện thử nghiệm 1. Kiểm tra người học bằng việc cho anh ta thực hành thử công việc. 2. Hỏi những câu hỏi bắt đầu với vì sao, như thế nào, khi nào, ở đâu. 3. Nhận xét sự trình bày, những chỗ sai, đúng và nhắc lại những gì người học đã trình bày nếu cần thiết. 4. Tiếp tục cho đến khi “bạn biết là anh ấy đã hiểu.” Bước 4: Theo dõi 1. Để cho anh ta một mình. 2. Kiểm tra một cách thường xuyên để chắc chắn anh ta làm theo đúng theo hướng dẫn. 3. Tập trung và theo dõi một cách tỷ mỷ cho đến khi người học đủ tư cách để làm việc với sự giám sát ở mức bình thường. 78thì giáo viên sẽ không tiếp tục dạy. Cần nhớ rằng nếu người học không học được

b. Đào tạo học nghề Chương trình đào tạo học nghề, trong đó người lao động học bằng cách làm việc với những kĩ năng của họ, như thợ hàn, người chơi nhạc cụ, nghệ nhân làm gỗ, thợ máy. Đa số chương trình học việc bắt đầu với đào tạo trong lớp học tập trung chủ yếu vào lý thuyết và kĩ năng phân tích cần thiết để hoàn thành công việc. Các học viên sau khi được đào tạo tại chỗ, nơi mà lần đầu tiên họ được phép thực hiện các nhiệm vụ có giới hạn. Việc thực hiện nhiều hơn những nhiệm vụ phức tạp sẽ cho phép và khuyến khích khi kỹ năng và kinh nghiệm của học viên tăng lên. Một cách tất nhiên, họ sẽ có thể hoàn thành tất cả các nhiệm vụ công việc khác có liên quan đến sự khéo léo và chuyên nghiệp của một người lao động. Chương trình học việc đặc thù này kéo dài xấp xỉ 4 năm và được thực hiện bởi chủ doanh nghiệp, khoảng 80-90% tất cả những học viên huấn luyện tại Hoa Kì được quản lý bởi ban quản trị của các đơn . c. Đào tạo cho những người xin việc có thể là nhân viên của công ty (preemployment) Chương trình đào tạo này được thiết kế cho những người đi tìm việc được kiểm tra và được chỉ dẫn những nguyên tắc cơ bản trong công ty mà không phải trả các khoản chi phí. Chương trình Nissan Motor Co. ở Smyrna,Tennessee, là một ví dụ. Trong chương trình này, việc đào tạo kéo dài 360 tiếng đồng hồ bao gồm các bài kiểm tra đòi hỏi sự khéo léo, cùng với việc sử dụng các công cụ nhằm giới thiệu các quy trình chương trình sản xuất. d. Đào tạo ngoài nơi làm việc Nhiều khóa đào tạo kĩ thuật tranh luận theo đó hoặc là OJT hướng tới hoặc là một cấu thành chuyên môn của một chương trình OJT. Có một sự đa dạng về các phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc.  Thảo luận bài giảng Nhiều công ty sử dụng bài giảng như những phương tiện cho việc đào tạo ở nhiều kĩ năng. Thực ra, phần lớn các chương trình, bao gồm OJT, sử dụng bài giảng như là một phần trong cách tiếp cận của họ. Trong hầu hết các chương trình, đa số đều bắt đầu bằng một bài giảng hoặc một cuộc thảo luận.  Giảng dạy nhờ máy tính Giảng dạy nhờ máy tính là một trong những kĩ thuật đào tạo phát triển nhanh nhất. Các hệ thống đào tạo bằng máy tính có thể áp dụng cho hàng loạt công việc, bao gồm những người phục vụ, thợ máy, sửa chữa, các phi công phản lực. Vị trí của máy tính đóng vai trò quan trọng đặc biệt, nhiều nhiệm vụ được mô phỏng bởi sự trợ giúp của máy tính cho phép đào tạo các học viên đạt tới những kĩ năng chuyên biệt.

Theo phương pháp này, các học viên sẽ được học ngay trên máy tính. Ví dụ học viên có thể đọc các câu hỏi trực tiếp từ màn hình máy tính, cung cấp câu trả lời bằng bàn phím và ngay lập tức nhận điểm hoặc một câu đáp án từ máy tính.  Những công cụ trợ giúp nghe nhìn Những công cụ trợ giúp nghe nhìn như như video, video caset, phim cũng được sử dụng trong các chương trình đào tạo. Chúng có thể được sử dụng với những mục đích khác như thuyết trình và hội nghị hoặc được sử dụng riêng biệt dành cho việc đào tạo các kỹ năng cơ bản hoặc rèn luyện trí nhớ. Việc sử dụng giá trị tiềm năng của các tài liệu VCR gồm các phiên họp được chỉ đạo bởi những chuyên viên đào tạo tốt nhất tại xí nghiệp và phổ biến các các tài liệu này cho cả công ty bằng những máy ghi âm hướng dẫn. Cách tiếp cận này có thể tạo nên chất lượng đào tạo mà không phải tốn kém chi phí để mời các chuyên viên. Hội nghị truyền hình là một sự tiến bộ khác trong kỹ thuật nghe nhìn và có thể sử dụng tốt trong việc đào tạo. Ưu điểm đầu tiên là nó cho phép tác động qua lại giữa học viên và người dạy ở những khoảng cách xa xôi. Để minh họa, AMP Inc., một hãng sản xuất đồ điện tử lớn trên thế giới, thiết kế những chương trình đào tạo có ảnh hưởng trên toàn thế giới cho các kĩ sư và các kĩ thuật viên viễn thông.  Internet và Intranet Máy tính được sử dụng để xử lý các dữ liệu và chương trình đào tạo từ mạng liên kết cộng đồng như trang Web mở rộng (World Wide Web) đang ngày càng tăng lên. Thêm vào đó, nhiều công ty thiết lập các chương trình đào tạo được bảo vệ bởi các “bức tường lửa” nhằm bảo quản các thông tin chống xâm nhập của những ai không được ủy quyền. 5. Xác định ngân sách Việc tính ngân sách đào tạo sẽ là một quá trình ảnh hưởng đến tất cả các bước khác nhau trong chương trình đào tạo. Chi phí đào tạo bao gồm: Thời gian lên kế hoạch hội họp, tiền lương giảng viên và chi phí trực tiếp như chi phí của tài liệu, du lịch, tiện nghi, ăn uống. Nếu chương trình đào tạo được thiết kế nên mà không phù hợp với ngân sách thì ban quản trị nhân lực phải cân nhắc sự thay đổi như giảng viên ít hơn, thay đổi kỹ thuật đào tạo ... 6. Việc tuyển chọn và đào tạo những người huấn luyện Một chương trình đào tạo hiệu quả không thể tiến triển nếu những người huấn luyện chưa thật sự sẵn sàng. Các tổ chức có quyền chọn lựa việc sử dụng đội ngũ huấn luyện viên bên trong hay tìm kiếm hợp đồng với những người huấn luyện bên ngoài, hay việc thực hiện cả hai phương án trên.

 Đội ngũ huấn luyện Khi được sử dụng, đội ngũ huấn luyện, gồm danh sách các chuyên gia làm việc toàn thời gian ở tổ chức hoặc các thành viên làm việc bán thời gian, có thể ít tốn về chi phí cho họ hơn là các hướng dẫn viên hợp đồng độc lập, phụ thuộc vào tổng công việc. Bản chất của việc đào tạo cũng được sắp đặt và thực hiện hoàn toàn bởi tổ chức. Tuy nhiên, chìa khóa dẫn tới sự thành công là việc tuyển chọn những cá nhân xứng đáng và cung cấp cho họ những công cụ cần thiết để đạt đến sự hiệu quả. Việc lựa chọn được những huấn luyện viên tốt thường không mấy dễ dàng. Ví dụ, nhiều công ty có khuynh hướng tuyển chọn những nhân viên giỏi nhất hay những người giám sát với tư cách là những người huấn luyện. Mặc dù điều này có thể thực hiện được dễ dàng, nhưng cần xét đến hai vấn đề sau. Đầu tiên, hầu hết những người có năng suất lao động đều chịu áp lực từ kết quả công việc của họ. Thứ hai, năng suất làm việc cao không có nghĩa là một nhân viên hay một giám sát sẽ trở thành một huấn luyện giỏi. Thêm vào đó, để có được sự thành thạo, một huấn luyện giỏi phải cần được giải thích và giảng dạy kĩ lưỡng. Một khi được tuyển chọn, những huấn luyện viên cần được huấn luyện toàn bộ quy trình của việc đào tạo và mỗi chương trình đào tạo riêng biệt mà họ gặp phải. Ví dụ, họ phải hiểu những mục tiêu của chương trình đào tạo vì thế họ có thể phát triển các phương án làm việc thích hợp. Hơn nữa, họ cần phải biết nhiều hơn về cách học tập. Những phương tiện quản lý nguồn nhân lực hay việc quản lý đào tạo ở các công ty lớn hơn có thể có ích trong việc hỗ trợ và kết hợp đào tạo cho những người huấn luyện. Việc sử dụng những người giám sát và quản lý công ty như là những người huấn luyện là một điều hiển nhiên mà sự tham gia của họ có khuynh hướng làm gia tăng hiệu quả của chương trình đào tạo. Thêm nữa, sự tham gia đó đã giúp họ có cơ hội để thử nghiệm những ý tưởng mới trong một môi trường làm việc an toàn. Bởi vậy, sự tham gia của họ trở thành cơ hội để phát triển với giá trị thật sự mà nó có.  Hợp đồng huấn luyện Nếu đội ngũ huấn luyện chưa sẵn sàng vì còn thiếu năng lực hay vì nhiều lý do như là những áp lực trong công việc thì công ty có thể ký hợp đồng huấn luyện. Khi những người huấn luyện được tìm kiếm bởi những tổ chức đào tạo thì cá nhân người huấn luyện và tổ chức đào tạo đó phải được đánh giá kỹ càng để bảo đảm chất lượng đào tạo. Dĩ nhiên họ phải trải qua kiểm tra của công ty. Trước khi việc đào tạo bắt đầu thì ít nhất một hội nghị nên được tổ chức để thảo luận các vấn đề như là những mục tiêu đào tạo và để cung cấp thông tin cho các thành viên của tổ chức đào tạo bên ngoài, những điều mà những người huấn luyện có thể cần đến.

Việc sử dụng những huấn luyện viên bên ngoài có nhiều điều thuận lợi. Đầu tiên, năng suất của các nhân viên được đánh giá theo công việc. Thứ hai, các công ty có thể những những người huấn luyện chuyên về việc đào tạo và có kinh nghiệm huấn luyện, những người có hiểu biết về quy trình của việc rèn luyện và hiểu được bằng cách nào để thực hiện được nó. Thứ ba, thời gian nỗ lực và chi phí cho việc sắp đặt chương trình đào tạo chuyên dụng bên ngoài có thể ít hơn so với việc phát triển bên trong của chương trình đào tạo tương tự. Thứ tư, tổ chức cần đào tạo có sự chọn lựa quy mô hơn việc lựa chọn những chương trình đào tạo, điều này giữ vai trò quan trọng khi sự đào tạo bao gồm những kỹ năng hiện thời được sử dụng trong công ty. Thứ năm, thông thường công ty có thể có sự kiểm soát nhiều hơn bởi vì tổ chức có thể dễ dàng sa thải một huấn luyện bên ngoài hơn là nỗ lực và cải thiện bản chất của một chương trình đào tạo. 7. Xác định quy trình đánh giá Những kết quả của tất cả các chương trình đào tạo nên được đánh giá. Năm phương pháp chủ yếu của việc hướng dẫn đánh giá như sau: 1. Xác định những mục tiêu của chương trình. 2. Thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình đào tạo. 3. Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình. 4. Ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên sau chương trình đào tạo 5. Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc đưa ra quyết định cho tương lai của học viên từ chương trình. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau. Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người được huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần. Mặc dù một số trường hợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình đào tạo, ở một số trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau đó hay mức độ của sự cải thiện là tiêu chuẩn để đánh giá. Nếu những nhân tố rõ ràng được đánh giá thì việc thực hiện của người được huấn luyện sau chương trình đào tạo có thể đối chiếu với những mục tiêu của chương trình đào tạo. Nếu những mục tiêu đào tạo được đáp ứng thì chương trình đào tạo đã thành công. Ví dụ, một chương trình rèn luyện khách quan có thể sẽ đào tạo được 10 người có khả năng đánh máy ít nhất 50 từ/ 1 phút với tỉ lệ đánh sai ít hơn 1%. Trong trường hợp này, đánh giá sự thành công của chương trình đào tạo sẽ bao gồm việc kiểm tra những kỹ năng đánh máy của tất cả những học viên cả trước và sau khóa học. Nếu mục tiêu được nhận thấy từ người được huấn luyện thì chương trình sẽ được đánh giá là thành công.

II. NGUYÊN TẮC HỌC Nhiều nguyên tắc học tập đặc biệt thích hợp để thảo luận trong việc đào tạo các kỹ năng. Những nguyên tắc này là sự sẵn sàng của các học viên, sự đào tạo thích hợp và sự củng cố. 1. Sự sẵn sàng của các học viên Những người chưa sẵn sàng để học sẽ không nên theo học. Do đó, chương trình đào tạo hiệu quả phải bao gồm những cá nhân đã sẵn sàng để học các kỹ năng. Việc xác định sự sẵn sàng của các học viên bao gồm việc khảo sát hai điều kiện quan trọng sau: Đầu tiên, học viên phải có những kỹ năng và khả năng mà chúng được xem như là điều kiện tiên quyết cho sự đào tạo hiện tại. Tương tự, nhiều huấn luyện tìm ra trở ngại lớn nhất là nhiều người không biết cách đánh máy như thế nào trong quá trình dạy và sử dụng máy tính cá nhân. Khi những học viên thiếu những điều kiện cần thiết, thì tùy từng hoàn cảnh mà ban quản lý hoặc là tìm những học viên khác thay thế hoặc là cung cấp cho học viên thêm những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị cho khóa học mà họ mong đợi. Những nhà quản trị đặt tiêu chuẩn về trình độ ban đầu của các học viên là ở mức tối thiểu. Khía cạnh thứ hai của sự sẵn sàng học là sự ứng cử của học viên với mong muốn nâng cấp những kỹ năng cũ hay tăng thêm những kỹ năng mới. Mặc dù thỉnh thoảng những cá nhân có thể yêu cầu đào tạo, trong trường hợp khác, những yêu cầu của họ có thể không được đáp ứng. Như trong những trường hợp này thì chương trình đào tạo phải được thiết lập vì vậy các học viên phải học và hiểu nhu cầu cần thiết cho việc đào tạo trước đó cũng như lý do tại sao họ nên tham gia. 2. Sự thích ứng trong quá trình đào tạo Hầu hết các học viên đều nhanh chóng phát triển nhận thức về chương trình đào tạo. Nếu những học viên thấy được sự giảng dạy thật sự giúp họ trong công việc, thì họ hầu như có khả năng dễ tiếp thu chương trình đào tạo hơn. Nếu họ không thấy được sự thích nghi trong công tác đào tạo thì hầu như học cũng bày tỏ sự không đồng tình của mình về chương trình đào tạo dù ở trong tình thế chủ động hay bị động. Ví dụ, nếu những công nhân làm việc với máy móc và những người giám sát, họ không thấy được tầm quan trọng của chương trình đào tạo, họ sẽ kháng cự lại. Đầu tiên, họ phải nhận thức được rằng mối quan hệ giữa họ và những người lãnh đạo, có thể giảm thiểu sự không hài lòng với người lãnh đạo xuống mức thấp nhất và tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty lên, kết quả là đem lại việc làm và những cơ hội để phát triển. 3. Sự tăng cường Sự tăng cường ở đây là việc đưa ra sự nhận xét khác về nguyên tắc học. Nó bao gồm quá trình cung cấp tiền thưởng trong nguồn tài chính hay sự ủng hộ bên ngoài (như là sự

khen thưởng và công nhận) khi học viên đạt được cấp độ cao hơn trong kỹ thuật học tập. Các chương trình đào tạo nên được chia ra thành nhiều phần hay nhiều giai đoạn để các học viên có thể bộc lộ sự mở mang và thành công của mình với chương trình một cách định kỳ và thường xuyên. Khi đó, người huấn luyện có thể đưa ra sự tăng cường trong việc khuyến khích học hỏi với việc phát triển không ngừng trình độ kỹ năng của học viên. Mặc dù những học viên đã được trả lương tùy theo trình độ kỹ năng mà họ đạt được, skills – based pay là một phương pháp có tác dụng mạnh trong việc củng cố việc học những kỹ năng mới. III. VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHỮNG NHÀ QUẢN TRỊ KHÁC Cả những giám đốc quản trị nguồn nhân lực và những người quản lý khác đều có vai trò trong sự phát triển của các chương trình huấn luyện, nhưng những giám đốc nhân sự phải xác định khả năng của của những lãnh đạo giỏi (hay là những người có quyền hành như là người phụ trách việc đào tạo) chịu trách nhiệm về việc quyết định các chương trình đào tạo, xác định những mục tiêu đào tạo và chương trình giảng dạy, chọn lựa các học viên, chọn lựa phưong pháp đào tạo; lên kế hoạch, kết hợp và đánh giá các khóa đào tạo; tuyển chọn và huấn luyện các huấn luyện viên và lập ngân quỹ đào tạo. Thậm chí khi hợp đồng huấn luyện được ký kết, đội ngũ quản lý nhân sự vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi công việc, nhưng sự tham gia quản lý của họ có thể sẽ ít hơn nhiều so với khi việc đào tạo được thực thi. Một trách nhiệm quan trọng khác của đội ngũ quản lý nhân sự là phối hợp chương trình đào tạo với những người quản lý và giám sát thông qua tổ chức và đạt được mục tiêu với sự nỗ lực tổng thể. Những người quản lý và giám sát thông qua tổ chức đóng vai trò chủ đạo trong việc cung cấp thông tin sử dụng trong sự phát triển và đánh giá các chương trình đào tạo cho phòng nhân sự. Họ cũng có thể tham gia một cách trực tiếp vào chương trình đào tạo như những người huấn luyện. Thật vậy, một số người quản lý cảm thấy rằng việc đào tạo để làm gia tăng hiệu quả năng lực của cấp dưới là một trong những công việc hữu ích nhất của họ. Việc sử dụng các nhà quản lý và các chuyên gia được đánh giá cao cũng mang lại hiệu quả ngay tức thì với chương trình đào tạo có kế hoạch tốt. TÓM TẮT Những kỹ năng đào tạo bao gồm những kinh nghiệm được chỉ đạo từ tổ chức nhằm giúp đỡ những học viên có thông tin học tập, có những hành vi đóng góp cho tổ chức và mục tiêu của cá nhân. Các tổ chức ở Mỹ đã chi ra hàng tỉ đô la mỗi năm vào các chương trình đào tạo. Việc phát triển chương trình đào tạo bao gồm 7 bước cơ bản. Những bước

này có liên quan với nhau và đòi hỏi sự tác động qua lại đáng kể giữa những chuyên gia quản lý nhân sự và những nhà quản lý khác. Đầu tiên, nhu cầu về các kỹ năng đào tạo phải được xác định. Để xác định nhu cầu, ban quản lý phải phân tích những mục tiêu của tổ chức, những đặc điểm công việc và trình độ kỹ năng của học viên. Thứ hai, những nhu cầu này phải được chuyển sang những mục tiêu đào tạo rõ ràng, những kỹ năng đặc trưng của việc đào tạo tập trung và thời gian để hoàn thành việc đào tạo. Nội dung đặc trưng của việc đào tạo đã được đưa ra sẽ xuất phát từ những mục tiêu. Thứ ba, những học viên phải được chọn lựa kỹ càng. Khi lựa chọn những học viên, ban quản lý phải xem xét các điều kiện thích hợp và những chỉ dẫn hợp lệ khác của học viên, những mục tiêu và động cơ thúc đẩy học viên trong quá trình đào tạo. Thứ tư, chương trình giảng dạy phải được sắp xếp và chọn lựa phương pháp đào tạo. Đào tạo bên trong công việc bao gồm kiến thức đào tạo công việc, thời gian đào tạo. Đào tạo bên ngoài cần có sự hội ý và lời giải thích, sự giúp đỡ của phương tiện kết hợp giữa âm thanh và hình ảnh, hội nghị bằng video và sử dụng những hệ thống truyền hình có liên quan. Thứ năm, ngân sách cho chương trình đào tạo và những lợi ích của chương trình đào tạo phải được xem xét kỹ lưỡng. Thứ sáu, những người huấn luyện phải được tuyển chọn và rèn luyện. Cả đội ngũ huấn luyện và những chuyên gia đào tạo hợp đồng bên ngoài có thể được cân nhắc. Thứ bảy, quy trình đánh giá cho chương trình đào tạo phải được xác định. Những mục đích của việc hướng dẫn cho sự định giá này là để xác định được chương trình có đáp ứng được những mục tiêu của nó hay không, để dự tính tỉ lệ chi phí / lợi nhuận, để xác định ra người và lý do đạt được lợi ích tối đa chương trình và để thiết lập cơ sở dữ liệu về sự phán quyết cho tương lai học viên từ chương trình. Hai vấn đề chính yếu khác cũng phải được công nhận. Đầu tiên, các chương trình đào tạo phải phù hợp với những nguyên tắc học, sự sẵn sàng của học viên, sự đào tạo phù hợp và sự củng cố của chương trình. Thứ hai, cả những giám đốc quản trị nhân lực và những người giám đốc khác đóng vai trò quyết định trong việc phát triển và thực hiện có hiệu quả những chương trình đào tạo. TÌNH HUỐNG Ernest là một giám sát viên người Mỹ làm việc trong một nhà máy của Mỹ ở Mexico. Ông ta nói tiếng Tây Ban Nha rất thành thạo, nhưng hầu hết các nhân viên cấp dưới của ông ta không thể nói được tiếng Anh. Khi Ernest nói chuyện với những người giám sát khác, cả người Mexico lẫn người Mỹ, với sự có mặt của những cấp dưới người Mexico,

ông ta chỉ nói duy nhất tiếng Anh. Ông ta nói: “ Tôi nghĩ rằng họ không liên quan đến kế hoạch của chúng ta và thêm nữa, những điều họ không biết chẳng ảnh hưởng gì đến họ”. Vậy hãy đánh giá hành vi của Ernest là đúng hay không trong việc ứng xử với những nhân viên cấp dưới? Và đây phải chăng là một vấn đề nan giải trong công tác đào tạo? CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Thảo luận về tầm quan trọng của các kỹ năng đào tạo. Liệt kê và thảo luận những nhân tố chính nên được phân tích để đánh giá một cách đúng đắn những yêu cầu cần thiết. 2. Liệt kê vài phạm vi nên được quan tâm xem xét trong sự sắp đặt khách quan về khả năng đào tạo. 3. Thảo luận những nhân tố chính nên được xem xét trong việc tuyển chọn học viên. 4. Liệt kê và thảo luận phương pháp chính về đào tạo tại chỗ và đào tạo bên ngoài. 5. Thảo luận phương pháp chính về việc sử dụng nhân viên và hợp đồng với các huấn luyện viên. 6. Tại sao các chương trình đào tạo nên được đánh giá? 7. Thảo luận những nguyên tắc chính của việc học trong mối liên hệ giữa chúng với kỹ năng đào tạo. 8. Thảo luận vai trò của các giám đốc nguồn nhân lực và những giám đốc hướng dẫn trong kĩ năng đào tạo. BÀI TẬP KINH NGHIỆM Đánh giá kỹ năng và nhu cầu  Bối cảnh: Với thời gian hơn một năm, bạn có thể phát triển khả năng để làm một số việc khá tốt. Cũng có nhiều việc mà bạn cố gắng để làm nhưng không tốt lắm điều đó khiến bạn cảm thấy như bạn không có khả năng hay thậm chí là cảm thấy mình thật ngốc. Bài tập này sẽ giúp bạn hiểu làm cách nào để đánh giá kỹ năng và nhu cầu như là một lời mở đầu để phát triển chương trình đào tạo.  Phần A (20 phút) Làm việc cá nhân, theo chỉ dẫn sau: 1. Liệt kê tối thiểu 5 thứ mà bạn có thể làm tốt (điểm mạnh) như thuyết phục người khác, chơi piano, tổ chức một ngày cho bản thân… 2. Ghi nhanh một vài ý kiến về cảm nghĩ của bạn nếu bạn trở nên khéo léo, lành nghề trong những phạm vi này. 3. Liệt kê tối thiểu 5 thứ mà bạn nghĩ bạn làm không tốt (điểm yếu) như viết ghi chú, sử dụng máy tính…

4. Chọn 1 trong những thứ mà bạn nghĩ bạn làm không tốt nhưng muốn cải thiện nó. Hãy nghĩ về những cách thức cải thiện nó sẽ góp phần nâng cao đời sống của bạn, ghi lại một vài ghi chú cho câu trả lời của bạn. 5. Liệt kê việc bạn có thể biến nó từ điểm yếu trở thành điểm mạnh của bạn. Hãy nghĩ đến một điều thật là đặc biệt với bạn!  Phần B (20 phút) Làm với những người bạn cùng lớp của bạn, chia sẻ những điểm yếu, điểm mạnh của bạn. Tìm 1 hoặc 2 điểm mạnh hoặc điểm yếu để chia sẻ với người bạn của bạn. Nếu chưa có sự tương đồng thì hãy cố gắng tìm ra một vài thứ gì đó. Vạch ra kế hoạch chi tiết về những kỹ năng đào tạo để biến 1 điểm yếu trở thành 1 điểm mạnh của bạn. Hãy suy nghĩ thật sáng tạo!  Báo cáo: (5 phút cho mỗi nhóm) Khi bạn trình bày kế hoạch huấn luyện những kỹ năng, hãy ghi lại những yếu tố chính của kế hoạch (ví dụ như đọc…) trên bảng đen hoặc chỉ ra trên bản đồ. Và mỗi nhóm báo cáo, hãy nhớ xem có bao nhiêu nhóm đã sử dụng cùng yếu tố như bạn.  Thảo luận nhóm Thăm dò xem có bao nhiêu kế hoạch của bạn và những yếu tố của những người khác có thể được dùng trong nơi làm việc.

CHƯƠNG 6 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH MỤC TIÊU CHƯƠNG - Mô tả những mục đích chính của đánh giá. - Giải thích quy trình trình thực hiện để có một chương trình đánh giá thành công. - Thảo luận về việc thiết kế chương trình đánh giá. - Định nghĩa những chương trình đánh giá. - Mô tả một vài phương thức đánh giá. - Nêu những thuận lợi và khó khăn của phương pháp MBO. - Mô tả một vài thủ tục cho việc phỏng vấn đánh giá. I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Đánh giá thành tích rất quan trọng trong những tổ chức bởi mục đích lớn lao của nó là xem xét lại việc sử dụng người lao động và hơn nữa việc đánh giá còn ảnh hưởng đến những cá nhân cũng như tổ chức. 1. Phạm vi sử dụng Hầu hết những tổ chức kinh doanh đều sử dụng hệ thống đánh giá cho cả những nhân viên cũng như là người quản lý. Những tổ chức phi công nghiệp như ngành quân sự, các tổ chức chính phủ, bệnh viện và các trường đại học cũng sử dụng một cách mở rộng các thủ tục đánh giá. 2. Mục đích Đánh giá thành tích được sử dụng cho nhiều mục đích cần thiết. Việc xác định mức thù lao là mục đích chủ yếu trong đánh giá thành tích, bên cạnh đó đánh giá nhằm cải thiện thành tích và sự phản hồi tới người lao động cũng được sử dụng nhiều. Nói chung, mục đích của đánh giá thành tích có thể xoay quanh 2 phạm trù cơ bản là: mục tiêu đánh giá và mục tiêu đào tạo và phát triển. Theo tác giả Micheal Beer, mục tiêu đánh giá bao gồm: 1. Phản hồi những kết quả hoạt động của nhân viên để họ có thể biết được mình là ai và đang đứng ở vị trí nào. 2. Những dữ liệu của đánh giá thành tích có thể được sử dụng cho việc trả lương và quyết định thăng tiến. 3. Giúp người quản lý thực hiện những quyết định thay thế hoặc cung cấp những dữ liệu nhằm cảnh báo người lao động về việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

Mục tiêu đào tạo và phát triển gồm: 1. Khuyên nhủ và đào tạo nhân viên để cải thiện việc thành tích và phát triển tiềm năng trong tương lai. 2. Cam kết phát triển tổ chức thông qua thảo luận cơ hội nghề nghiệp và kế hoạch nghề nghiệp 3. Động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ 4. Củng cố những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới 5. Phát hiện những vấn đề của cá nhân và tổ chức 3. Ảnh hưởng đến cá nhân Đánh giá thành tích liên quan đến nhân viên cụ thể. Do đó, phương thức đánh giá được sử dụng cũng như là cách thức truyền đạt sẽ ảnh hưởng đến tinh thần của những cá nhân sẽ khác nhau. Khi đánh giá được sử dụng vào việc kỉ luật, trả lương, thăng tiến, đuổi việc hoặc cho nghỉ việc tạm thời, chúng giống sẽ gây ra sự lo sợ cho những nhân viên cảm thấy thành tích làm việc của họ không tốt so với tổ chức hoặc họ sẽ cảm thấy kết quả đánh giá là độc đoán hay không công bằng. Kết quả này có được do nhân viên không biết hay không hiểu những tiêu chí được đánh giá, hoặc khi họ xem sự đánh giá như một sự phê bình thái quá hơn là hữu ích. Bên cạnh đó cũng có những nhân viên hiểu được quá trình đánh giá và xem đó như là cơ hội phát triển hơn là chỉ trích. Những cảm xúc khác nhau này là kết quả của những phong cách lãnh đạo khác nhau và mục tiêu khác nhau của tổ chức. 4. Ảnh hưởng đến tổ chức Hệ thống đánh giá thành tích, xét ở phạm vi rộng, là một phạm vi của thiết kế công việc (xem sơ đồ 6.1) và nhìn chung có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. Thêm vào đó sự trợ giúp trong nhiều vấn đề như ra các quyết định bồi thường và thăng tiến .

Thiết kế công việc

Phân tích công việc, mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tuyển dụng, phỏng vấn và lựa chọn

Thù lao

Định hướng và đào tạo

Phản hồi

Tiêu chuẩn thực hiện và lựa chọn mục tiêu

Huấn luyện, đào tạo và phát triển

Cách thức đánh giá Sự đánh giá công việc Sự rõ ràng và nhận diện vai trò Nấc thang nghề nghiệp

Đánh giá thực hiện

Quyết định thăng tiến

Thuyên chuyển công việc

Tiêu chuẩn tuyển dụng và lựa chọn thủ tục

Sơ đồ 6.1: Hệ thống đánh giá như là sự mở rộng của thiết kế công việc II. PHÁT TRIỂN CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Thiết kế chương trình đánh giá thành tích là công việc khó khăn bởi nó liên quan đến mức độ thành công của chương trình đánh giá. Việc đánh giá thành tích phải dựa trên những quy định của pháp luật, hơn nữa phát triển chương trình đánh giá thành tích bao gồm lựa chọn người đánh giá, xét vai trò của bộ phận nguồn nhân lực và tính khả thi của phương pháp đánh giá. 1. Yêu cầu hợp pháp Chương trình đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở tạo ra sự cân bằng giữa các nhân viên bởi thông qua đó cho phép nhân viên có cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển công việc, sa thải hay những quyết định khác. Nói chung, một chương trình đánh giá thành tích phải bao gồm toàn bộ những thủ tục dựa trên các tiêu chuẩn có độ tin cậy, tính hợp lý và mối liên hệ với công việc. Ví dụ, từ năm 1978 người ta sử dụng thang điểm đánh giá hành vi như là một cách thức để đánh giá. Theo cách này trải qua các bước sau: 1. Bảng phân tích công việc quyết định những đặc điểm cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả. 2. Những đặc điểm này được kết hợp vào trong thang điểm đánh giá.

3. Những người giám sát được huấn luyện sử dụng công cụ này và những tiêu chuẩn được áp dụng cho những nhân viên mới và nhân viên lâu năm. 4. Xem xét lại mẫu đánh giá bởi các quản trị viên. 5. Thực hiện đánh giá nhân viên. 6. Đưa ra những phản hồi nhằm cải thiện năng suất làm việc của họ. 2. Lựa chọn người đánh giá Quyết định chọn ai là người đánh giá là một bước quan trọng trong việc thiết kế chương trình đánh giá. Nhìn chung, đánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là cần thiết và là phương pháp hiệu quả nhất. Tuy nhiên, việc đánh giá còn được thực hiện bởi nhiều người khác và sử dụng kết hợp các phương pháp với nhau. a. Đánh giá thông qua cấp trên trực tiếp Đánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là phương pháp thông thường nhất. Cấp trên trực tiếp có sức mạnh quyền lực để thực hiện đánh giá. Thêm vào đó cấp trên trực tiếp là người biết được những mục tiêu mà nhân viên cần thực hiện so với thực tế về kết quả công việc của họ. b. Tự đánh giá Trong một vài tổ chức, việc đánh giá thành tích được thực hiện bởi chính họ. Trong phương thức này cũng có những người tán thành nhưng cũng có nhiều người chống đối. Tự đánh giá sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn nếu được kết hợp với phương pháp đánh giá bởi cấp trên. Theo cách thức này nhân viên và người giám sát sẽ độc lập trong việc đánh giá và sau đó họ thảo luận với nhau về những kết quả đánh giá. Họ thường tập trung vào những khả năng tương lai, kế hoạch cải thiện, hoạt động phát triển, mục tiêu nghề nghiệp, và tổng kết quá trình thực hiện. c. Đồng nghiệp đánh giá Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi cấp trên trực tiếp không có cơ hội theo dõi công việc cụ thể bằng đồng nghiệp của họ. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng cho việc giúp đỡ sự phát triển của nhân viên hơn là các quyết định hành chính. d. Cấp dưới đánh giá Việc đánh giá bởi cấp dưới, hoặc những người báo cáo trực tiếp, chẳng hạn như những người ngang hàng, thường không được sử dụng rộng rãi. Mặc dù vậy, một vài doanh nghiệp đã sử dụng việc đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên với mục đích giúp cho cấp trên cải thiện công việc của họ. Ví dụ của các tổ chức đã sử dụng quy trình này là Cigna, DuPont, Amoco, Jonhson & Johnson, và Chrysler Corp. Ở một số trường trung học và đại học, đánh giá của sinh viên được sử dụng để giúp các giáo sư cải thiện bài giảng và nội

dung bài học, và trong vài trường hợp, đánh giá đó còn được sử dụng cho các quyết đinh thăng cấp và tăng lương. e. Khách hàng đánh giá Đánh giá của những người bên ngoài thỉnh thoảng cũng được sử dụng. Ví dụ, một số trường đại học kêu gọi sự đánh giá của những sinh viên giành học bổng để quảng bá về trường với công chúng. Việc đánh giá của những khách hàng chắc hẳn sẽ dần dần trở nên quan trọng hơn. f. Nhóm đánh giá Mặc dù người có thể thực hiện việc đánh giá thường là người giám sát trực tiếp, nhưng một phương pháp khác là người đó sẽ kết hợp với một nhóm những người ở vị trí cao hơn. Quy trình đánh giá thông qua nhóm hoặc hội đồng như thế này được dựa trên nền tảng là nhiều người hiểu biết về cách đánh giá có thể cung cấp nhiều dữ liệu hơn là chỉ có một người đánh giá. Quy trình này thường được sử dụng trong các trường trung học và đại học, để các giáo sư ở bậc cao hơn đánh giá các giáo sư ở bậc thấp hơn. Một phiên bản của quy trình này có thể được áp dụng cho bất kỳ dạng tổ chức nào, đó là một hội đồng gồm bốn đến tám người đánh giá sẽ được lựa chọn bởi các nhân viên. Một trong những người đánh giá đó là cấp quản lý trực tiếp, còn những người khác có thể là những người đồng nghiệp, những người cấp dưới hoặc những người quản lý cao hơn. g. Đánh giá 360o Phản hồi bằng nhiều kênh đánh giá, hay còn được gọi là phản hồi 360 o đang được sử dụng rộng rãi. Với hệ thống này, kết quả công việc được đánh giá bởi các đồng nghiệp, người báo cáo trực tiếp, và người giám sát, kết hợp với việc tự đánh giá và đánh giá bởi các khách hàng. Những hệ thống như thế đang đựoc sử dụng ở Warner–Lambert, General Electric, AT&T, và Digital Equipment Corporation. Có một tác giả đề xuất rằng khi mục tiêu đầu tiên được phát triển, mỗi một nhân viên sẽ quyết định ai sẽ là người nhìn thấy kết quả của việc thực hiện công việc. Khi chương trình đánh giá nào đó được sử dụng thì cả những người được đánh giá và những người đánh giá phải xem chương trình này. Người ta còn đề nghị rằng một tổ chức nên thử nghiệm chương trình mới trong vòng ít nhất một năm, và chỉ khi nào qua khảo sát, nhân viên cảm nhận được tính trung thực trong chương trình đó và rằng “các mô hình về năng lực làm việc” được phát triển như là nền tảng của việc đánh giá xếp loại. Một mô hình thi đua “xác định các kỹ năng, năng lực và cách cư xử mà một nhân viên cần có để có thể đạt được mục tiêu của công ty...” 3. Vai trò của bộ phận nhân sự Trách nhiệm chính trong việc hoạch định và hướng dẫn các buổi đánh giá công việc là của người giám sát trực tiếp hoặc bất kỳ ai được phân công hướng dẫn những buổi tổng

kết chính thức. Tuy vậy, bộ phận nhân sự có thể đóng vai trò là người xem xét chương trình này. Việc quyết định ai là người đánh giá và sử dụng phương pháp nào là vấn đề cần được kết hợp giữa bộ phận nhân sự và các nhà quản lý khác. Cuối cùng, phòng nhân sự là bộ phận hợp lý nhất để quyết định tính khả thi của hệ thống đánh giá. 4. Độ tin cậy và chính xác Khái niệm của độ tin cậy và độ chính xác được thảo luận trong những chương trước. Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai người cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá. Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá của những cấp khác nhau, chẳng hạn như một đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới. Vì vậy có thể tin vào độ tin cậy giữa những người đánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức. Sự hợp lý của đánh giá thành tích nằm ở nội dung của những thủ tục sử dụng trong việc đánh giá. Những nhà giám sát phải thực hiện việc đánh giá dựa trên những thành tích thật của nhân viên. Thật vậy cơ sở để của việc xếp loại phải dựa trên những thành tích thật để đánh giá nhân viên như vậy thì tính hợp lý trong đánh giá thành tích mới có thể cao. 5. Những lỗi trong đánh giá thành tích Độ tin cậy và chính xác của chương trình đánh giá đặc biệt quan trọng bởi bởi nó ảnh hưởng đến sự công bằng đối với nhân viên. Thật sự không may mắn nếu người giám sát mắc một lỗi nào đó khi đánh giá làm cho tiến trình trở nên ít tin cậy và ít chính xác. Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Ví dụ, người giám sát có thể nhận thấy một một người nào đó thực hiện công việc tốt và cũng từ cảm giác ban đầu đó, lúc nào họ cũng xem nhân viên kia là người thông minh trên tất cả các khía cạnh, mặc dầu thực tế họ chỉ ở mức trung bình hoặc tốt. Đối nghịch với hiệu ứng vầng hào quang là hiệu ứng chiếc sừng. Tức là sự nhìn nhận con người ở một góc độ tiêu cực khi họ thực hiện không tốt một công việc ban đầu và cứ như thế người giám sát xem họ là người bất tài trong tất cả mọi trường hợp. Lỗi xu hướng trung tâm xảy ra khi sự đánh giá có khuynh hướng dồn về vị trí trung tâm đối với tất cả hoặc một vài người được đánh giá. Lỗi bao dung đươc tạo ra bởi người đánh giá, họ đánh giá thàng tích của người lao động cao hơn mức mà họ được hưởng. Điều này dẫn đến việc không chính xác trong việc

đánh giá, từ đó dẫn đến những sai lầm trong việc tưởng thưởng và thăng tiến của nhân viên. Một số nguồn gốc khác của những lỗi đơn giản là người giám sát nhìn nhận sai hệ thống đánh giá. Để có thể khắc phục tình trạng này thì cần huấn luyện những người đánh giá thật kỹ lưỡng. III. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Nhiều cách tiếp cận sử dụng cho đánh giá thành tích. Dưới đây là một số các phương pháp thông thường. 1. Thang điểm đánh giá. Thang điểm đánh giá được sử dụng nhiều nhất. Có nhiều phiên bảng của phương pháp này, nhưng tất cả đều tập trung vào những hành vi hay những đặc điểm cụ thể của mỗi nhân viên trong khi thực hiện công việc. Theo phương pháp này, những hành vi hay đặc điểm của nhân viên được mô tả dưới dạng những cấp độ khác nhau. Thông thường những tiêu chuẩn này được liên quan trực tiếp đến công việc của nhân viên. 2. Liệt kê kiểm tra Một phương pháp đánh giá khác được sử dụng là phương pháp liệt kê kiểm tra. Theo phương pháp này, những người ta sẽ thiết lập một danh sách liên quan đến hành vi của nhân viên và người đánh giá sẽ đánh giá vào khoản mục cho những nhân viên cụ thể. Một số các đặc điểm hành vi được nêu ra bao gồm: - Quan hệ cộng đồng - Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại nơi làm việc - Hoàn thành công việc đúng hạn - Ghi chép hồ sơ chi tiết - Không sẵng sàng làm việc ngoài giờ - Không chấp nhận sự phê bình Những tiêu chuẩn này là cơ bản nhất trong việc thực hiện đánh giá theo phương pháp này. Tuy nhiên, tùy theo tầm quan trọng của những đặc điểm ảnh hưởng đến công việc mà sẽ phân trọng số cho những tiêu chuẩn đưa ra. Liệt kê kiểm tra là phương pháp dễ sử dụng và ít mắc phải các lỗi trong đánh giá như lỗi bao dung và lỗi khuynh hướng trung tâm. Tuy nhiên, bởi vì tầm quan trọng của mỗi tiêu thức là khác nhau nên sẽ thực sự khó khăn trong việc phân bổ trọng số cho mỗi tiêu thức. Những người giám sát trực tiếp phàn nàn rằng phương pháp này thì quá tối nghĩa nên rất khó xác định và cho điểm nhân viên và do đó sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

3. Phương pháp bản tường thuật Trong phương pháp bản tường thuật, giám định viên viết một bảng mô tả việc thi hành công việc của nhân viên cấp dưới một cách khái quát. Những dạng này có thể bao gồm nhiều hình thức: (1) đánh giá toàn bộ mọi hoạt động của nhân viên (2) khả năng phát huy của nhân viên (3) công việc nhân viên làm hiện tại (4) điểm mạnh và hạn chế của nhân viên (5) bổ sung thêm nhu cầu huấn luyện. Phương pháp này thuyết phục người đánh giá bởi vì nó không đòi hỏi sự thiết lập nhân tố đặc biệt. Ngược lại, đó là phương pháp kết luận mở. Thật khó để so sánh việc đánh giá theo phương pháp bản tường thuật được thực hiện bởi những người giám sát khác nhau. Phương pháp này cũng phụ thuộc vào khả năng viết của người giám sát và thời gian để thực hiện những thủ tục cần thiết. 4. Sự kiện điển hình Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi nhà giám sát cất giữ hồ sơ về toàn bộ sự cố xẩy ra trong quá trình làm việc của nhân viên. Ví dụ, về một biến cố tích cực: nhân viên ở lại để chỉnh sửa những máy ngừng hoạt động là nguyên nhân gây ra một số lượng lớn những phế phẩm. Một ví dụ về biến cố tiêu cực: sau những báo hiệu về hệ thống van của nhà máy, người lao động đã không chú ý đến những báo hiệu này và kết quả là nước đã tràn vào khu vực làm việc thông qua van bị hở. Khía cạnh khác của phương pháp này là cung cấp những dữ liệu thực sự cho những cuộc thảo luận về đánh giá công việc. Phương pháp này đòi hỏi sự bí mật và quan sát liên tục của những người giám sát. Phương pháp này tốn thời gian và chi phí cao, hơn nữa, công nhân sẽ cảm thấy bất an khi biết người giám sát đang theo dõi những gì mà họ đang thực hiện. 5. Xếp hạng Phương pháp xếp hạng ít được sử dụng hơn các phương pháp khác. Có vài sự khác nhau trong thủ tục của phương pháp xếp hạng nhưng nền tảng cơ bản là những người giám sát xếp loại tất cả nhân viên từ giỏi đến kém trong một hoặc nhiều hệ thống đánh giá. Nếu những nhóm khác nhau về qui mô, theo những thống kê chính xác cần được so sánh trong mối quan hệ cấp bậc chéo nhau của những cá nhân trong nhóm. Điều khác biệt khác trong phương pháp xếp hạng là khoảng cách trong thành tích giữa hai thường không rõ ràng. Một trong những vấn đề nan giải trong phương pháp xếp hạng là thứ tự cấp bậc được suy luận sai, điều này dẫn đến những vấn đề về tinh thần của nhân viên cũng như là động cơ thúc đẩy.

6. Thang điểm đánh giá hành vi Thang điểm đánh giá hành vi( BARS ) tập trung vào những hành vi công việc cụ thể hơn là những đặc tính và đặc trưng của sự vệc. Thang điểm đánh giá hành vi sẽ nêu ra một cách rõ ràng hơn về khả năng thực hiện công việc của công nhân tại mọi thời điểm. Thuận lợi chính của phương pháp này là phát triển thang điểm đánh giá, thuật ngữ chuyên môn rõ ràng, các tiêu chí liên hệ chặc chẽ với đặc điểm từng công việc cụ thể. Do đó, phương pháp này có độ tin cậy thực sự cao. Thang quan sát hành vi (BOS), quy trình phát triển tương tự như việc sử dụng BARS. Khác biệt chính là một số hành vi thu thập mang tính cá nhân cho mỗi khía cạnh thành tích và người đánh giá được yêu cầu hành vi của mỗi cá nhân. Thang điểm đánh giá hành vi và thang quan sát hành vi thì đều tốn chi phí để có thể phát triển chương trình đánh giá. Bởi vì, BARS và BOS thì dựa trên phân tích công việc một cách rõ ràng, cho nên, tốn khá nhiều thời gian để có thể phân tích công việc cho từng cá nhân thay vì có thể gọp chung để phân tích những nhóm công việc có tính chất tương tự nhau. 7. Quản trị bằng mục tiêu Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống những mục tiêu của những nhân viên cấp dưới được thiết lập trên cơ sở sự thỏa thuận của nhân viên cấp trên và cấp dưới theo từng thời kỳ cụ thể và hoạch định cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Hệ thống MBO nhìn chung gồm các bước sau: 1. Cấp trên và cấp dưới thảo luận về những yếu tố chủ yếu của công việc. 2. Cấp trên và cấp dưới thảo luận những mục tiêu cụ thể của cấp dưới trong những thời kỳ cụ thể (thường là sáu tháng hay một năm). 3. Cấp dưới lập những kế hoạch hành động cần thiết để đạt được mục tiêu. 4. Trong giai đoạn hoàn thành mục tiêu đã đặt ra, cấp dưới thường xuyên rà soát lại những công việc mình đã thực hiện để chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng, tốt hơn là nên thực hiện rà soát cùng với cấp trên. Quá trình kiểm tra này còn có tác dụng thay đổi thay đổi các kế hoạch do sự thay đổi của môi trường hoặc giảm bớt các mục tiêu nếu trong quá trình thực hiện không thể hoàn thành được. 5. Kết thúc giai đoạn thực hiện, cấp dưới và cấp trên gặp nhau để cùng đánh giá năng suất công việc dựa trên những mục tiêu đã đề ra. a. Ưu điểm Có lẽ lợi ích lớn nhất của MBO đó là cung cấp mục tiêu và thực hiện đánh giá trên cở sở những mục tiêu đó. Ở cấp độ cá nhân, MBO có thể đưa đến cho cá nhân người lao động khả năng tự kiểm soát những hành động của mình, tạo được sự tự tin trong công

việc, tạo động cơ thúc đẩy cao, cải thiện năng suất lao động, thêm nữa họ sẽ trưởng thành thông qua những đóng góp từ cấp trên. Thêm vào đó, MBO có thể nâng cao mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, cải thiện những thông tin và cơ cấu huấn luyện tốt hơn. Lợi nhuận mang lại cho tổ chức có thể kể đến như là năng suất tổng thể tăng lên, nhận ra tiềm năng của những nhà quản trị, sự sắp xếp các mục tiêu tốt hơn, phát triển nhu cầu và giảm sự sao chép và trùng lặp những nhiệm vụ và những hoạt động. b. Nhược điểm Cách tiếp cận MBO không nên đánh giá như một hệ thống hoàn chỉnh. Khi sử dụng một cách có hiệu quả, những chương trình MBO là những hệ thống của sự ấn định những mục tiêu hỗn hợp và xem xét lại thành tích. Tuy nhiên khi cấp trên có những mệnh lệnh không công bằng, chương trình MBO có thể tạo ra phe cánh, độc tài và tốn nhiều thời gian. Những vấn đề có khả năng xảy ra bao gồm: 1. Quá nhấn mạnh đến việc đo lường những mục tiêu hiện tại mà sao nhãn những trách nhiệm khác. 2. Số lượng các mục tiêu sẽ đáp ứng nhưng chất lượng không đảm bảo. 3. Nếu sự đánh giá dựa trên cơ sở sự thành công của các mục tiêu thì người lao động có thể chọn những mục tiêu thấp để chắc chắn sự thành công của họ. 4. Có thể xẩy ra khuynh hướng nhiệt tình chỉ với những mục tiêu quan trọng với cấp trên của họ. 5. Sử dụng MBO có thể sai sót, bởi vì cách tiếp cận này không cần có sự huấn luyện định kì. 8. Nhóm MBO Hầu hết những chương trình MBO được sử dụng cho một cấp trên và một cấp dưới. Thế nhưng, xét một cách toàn diện thì tất cả những mục tiêu thực hiện đều liên quan trực tiếp với nhau. Do đó, cần có sự liên kết để kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu là hoàn toàn hợp lý. Phương pháp nhóm MBO thật sự hiệu quả trong trường hợp này. Về bản chất, sự áp dụng nhòm MBO là để xác lập và điều chỉnh những mục tiêu của tổ chức cũng như là quyết định cách thức thực hiện những mục tiêu. Sau đó những cá nhân làm việc với những người ngang hàng với họ và những người giám sát để xác định vai trò và để phát triển thành tích cá nhân. Phương pháp này có thể xác nhận được tầm quan trọng của nhân viên cấp thấp trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, hơn nữa tạo được mối liên hệ bền vững giữa nhân viên với các thành phần khác trong tổ chức. Tuy nhiên, sự thành công của phương pháp này phụ thuộc lớn vào phong cách lãnh đạo, hoàn cảnh và văn hoá của tổ chức, đặc biệt ở đây cần có sự tín nhiệm cao, tính cởi mở và hợp tác trong việc thực hiện công việc để đạt được mục tiêu của tổ chức.

IV. PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ Hầu hết trong các hệ thống đánh giá đều có một cuộc phỏng vấn đánh giá. Theo truyền thống, thông tin từ những cuộc phỏng vấn đánh giá thường mang lại sự lo lắng cho nhân viên. Thế nhưng những người thực hiện tốt công việc thì trong những cuộc phỏng vấn đánh giá họ cũng nhận được những lời tưởng thưởng từ cấp trên. Một cách tổng quát nhất, phỏng vấn đánh giá là một cuộc đối thoại về công việc của người lao động giữa nhân viên và những người quản lý. 1. Mục đích Toàn bộ mục đích của cuộc phỏng vấn đánh giá là làm cho nhân viên hiểu được họ đang ở vị trí nào và họ đã thực hiện công việc như thế nào. Những mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá, bao gồm: 1. Khuyến khích những cách cư xử tốt. 2. Thăm dò những mong đợi của nhân viên. 3. Hoạch định những mục tiêu trong tương lai và cải thiện năng suất làm việc hiện tại. 4. Cải thiện mối quan hệ giữa người đánh giá và cấp dưới 5. Thông báo về kết quả của những quyết định về lương và sự thăng tiến. Nhiều người giám sát cho rằng việc truyền đạt những thông tin trong phỏng vấn đánh giá là công việc khó thực hiện vì thế họ tỏ ra lo lắng và lúng túng trong việc thực hiện công việc này. Và chính vì điều này, thường làm cho những lời truyền đạt của họ trở nên rối rắm. 2. Thủ tục Bởi vì những cuộc phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào việc làm thế nào để nhân viên biết được họ đã thực hiện công việc của mình như thế nào và giúp họ phát triển thành tích trong tương lai. Trong một cuộc đánh giá thành tích thường có hai phần riêng biệt. Tác giả H.Kent Baker và Philip Morgan đề nghị rằng cuộc phỏng vấn cần trải qua hai giai đoạn và trong mỗi giai đoạn có những bước cụ thể. Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn đánh giá, giai đoạn này cung cấp những thông tin về hành chính như là quyết định về việc tăng lương và những dữ liệu hiện tại để chứng minh cho những mục đích trong tương lai. Có sáu bước trong giai đoạn này: 1. Chuẩn bị một cuộc phỏng vấn với những chương trình cụ thể. Cả cấp trên và cấp dưới xem xét lại việc thực hiện công việc của cấp dưới trong thời gian qua. 2. Tạo không khí thỏa mái trong cuộc đối thoại. 3. Bắt đầu cuộc thảo luận bằng mục đích của buổi phỏng vấn. 4. Khuyến khích nhân viên tham gia vào cuộc phỏng vấn và trình bày việc thực hiện công việc của nhân viên trong thời gian qua.

5. Thảo luận tổng hợp thành tích. Không nên chỉ tập trung vào những điểm yếu mà cần phải nêu lên những điểm mạnh để khuyến khích nhân viên. 6. Tổng kết và đưa ra kết luận cho buổi phỏng vấn. Ghi lại những kết luận chính và có chữ ký của cả hai bên. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn phát triển, ở đây, người giám sát và cấp dưới làm việc với nhau nhằm cải tiến thành tích. Giai đoạn này có 7 bước như sau: 1. Lặp lại các bước từ 1-4 trong giai đoạn đầu. 5. Thiết lập các mục tiêu tương lai. Điều này bao gồm việc thiết lập những mục tiêu cụ thể và những kế hoạch để có thể đạt được những mục tiêu đó. 6. Trình bày một kế hoạch phát triển. Ở đây đặc biết chú trọng vào việc phát triển con người cũng như là việc đạt được những kỹ năng mới. 7. Chuẩn bị một tài liệu công việc bao gồm danh sách những mục tiêu và kế hoạch phát triển. Một quy trình tương tự cũng được phát triển bởi những tác giả Craig Schneier và Richard Beatty, sơ đồ 6.2.

Kỹ năng xây dựng -Huấn luyện trong truyền đạt thông tin, những kỹ năng tham vấn.

Kỹ năng

Sự chuẩn bị

Tiến trình

Phần cốt lõi

Sự tiếp tục

Sự huẩn bị của cấp trên -Suy nghĩ về sự tổ chức và mục tiêu công việc của cấp dưới. -Xem xét lại những tiêu chuẩn. -Xem xét lại những giai đoạn thành tích của cấp dưới

Sự tham gia của cấp dưới trong cuộc phỏng vấn

Phát triến kế hoạch hành động để làm tăng hiệu suất công việc

Sự chuẩn bị của cấp dưới -Xem xét lại công việc và mục tiêu công việc -Xem xét lại những tiêu chuẩn -Xác định những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. -Lập kế hoạch cho sự phát triển cá nhân và nhu cầu công việc.

Góp ý trong việc thay đổi thái độ cư xử của cấp trên

Nhận thức rằng những phần thưởng của tổ chức tuỳ thuộc vào kết quả của sự đánh giá thành tích

Ấn định những mục tiêu trong tương lai

Chỉ ra những kết quả mong đợi

Tiếp tục Chuẩn bị kế hoạch hành động và những gì được đồng ý ở trên, tán thành ý kiến với cấp trên

Sơ đồ 6.2 Các nhân tố xây dựng nên một chương trình đánh giá hiệu quả Nguồn: Craig E. Schneire và Richard W.Beattv, “sự kết hợp BARS và MBO sử dụng hệ thống đánh giá những vấn đề” ,1979

TÓM TẮT Đánh giá thành tích là hình thức đánh giá những nhân viên đang thực hiện công việc của họ so với những tiêu chuẩn và quy định đã quy định. Đánh giá thành tích có thể góp phần tạo động lực cho nhân viên và thiết lập các kế hoạch cho sự cải thiện năng suất lao động. Việc đánh giá có thể được thực hiện bởi chính cá nhân người lao động, cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng, nhóm đánh giá, đánh giá 360 độ. Thông thường

100

việc đánh giá được thực hiện nửa năm một lần hay trên cơ sở hàng năm tùy vào từng tổ chức. Có nhiều phương pháp đánh giá thành tích được sử dụng bao gồm: thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, bảng tường thuật, sự kiện điển hình, xếp hạng, thang điểm đánh giá hành vi và quản trị theo mục tiêu. Trong đó, phương pháp quản trị theo mục tiêu thường được sử dụng nhiều hơn cả. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Phỏng vấn đánh giá bao gồm hai giai đoạn, giai đoạn đánh giá và giai đoạn phát triển. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hai mục đích chính của thực hiện công việc là gì? 2. Mô tả lỗi vầng hào quang, lỗi chiếc sừng, lỗi xu hướng trung tâm và lỗi bao dung trong đánh giá? 3. Sự khác nhau của phương pháp sự kiện điển hình và thang điểm đánh giá hành vi? 4. Những đặc điểm chính của phương pháp MBO và nhóm MBO? 5. Liệt kê các bước cần thiết trong phỏng vấn đánh giá?

101

CHƯƠNG 7 KHÍCH LỆ NGUỒN NHÂN LỰC A. QUẢN TRỊ LƯƠNG I. CHƯƠNG TRÌNH TIỀN CÔNG VÀ TIỀN LƯƠNG Tiền công và tiền lương, số tiền nhận được cho việc thực hiện công việc là yếu tố chính của sự bồi thường và phần thưởng quá trình cho quá trình thực hiện công việc, mục đích là thanh toán cho nhân viên sau khi họ hoàn thành công việc và động viên họ vì đã làm hết hết khả năng. Ngoài việc được nhận lương, hầu hết nhân viên nhận được các lợi ích khác như bảo hiểm sức khỏe, những kì nghỉ, họ còn nhận được các phần thưởng phi vật chất như độ an toàn, sự thừa nhận, sự ưu đãi. Mặc dù mức lương của mỗi cá nhân là khác nhau tùy thuộc vào tính chất công việc họ đang thực hiện, hầu hết mọi người nhận được lương cho công việc là cần thiết. Do đó chương trình lương của bất kì tổ chức nào cũng rất quan trọng bởi nó liên quan trực tiếp tới nhân viên. 1. Xác định rõ kì hạn Trong cách dùng phổ biến, từ ngữ tiền công và tiền lương thỉnh thoảng được xem là đồng nghĩa, tuy nhiên, nói đúng ra, chúng vẫn có nghĩa khác nhau nhưng không đáng kể. Tiền công (hay còn gọi là trả lương theo giờ) dựa vào bảng giá lương được tính theo giờ để thanh toán và việc trả đó chủ yếu dựa vào sản phẩm thường xuyên và để duy trì nhân viên. Tiền lương dựa vào bảnh giá lương hằng tuần, hằng tháng hoặc hằng năm. Nhân viên văn phòng, người chuyên nghiệp, bán hàng và quản lí (nhân viên văn phòng) thì thường được trả tiền lương. Thông thường, những nhân viên sống bằng tiền công chỉ được nhận dựa vào số giờ thực tế làm việc trong khi đó những nhân viên được nhận tiền lương sẽ được trả mỗi tháng đều như nhau mặc dù sẽ có sự dao động nhẹ trong tổng số giờ làm việc từ tháng này qua tháng khác. Nếu trả hằng tuần hoặc mỗi hai tuần, thì lương nhân viên nhận tiền lương thực chất là được trả giống như mức độ giờ làm việc trong mỗi năm. Theo FLSA (Fair Labor Standards Atc), trả lương hằng tuần phải tính toán tương đương theo yêu cầu bảng lương giờ trả hằng tháng hoặc hai lần mỗi tháng. Sự khác nhau thực sự giữa tiền công và tiền lương không nằm ở tỷ lệ lương, bởi vì tỷ lương giờ luôn được tính toán theo những tỷ lệ như nhau dưới bất kỳ hình thức trả lương nào. Điểm khác nhau tồn tại là những lợi ích và điều kiện xã hội của mỗi tổ chức khác nhau. Nhìn vào bảng 7.1 tiền lương công nhân chắc chắn có lợi ích và sự ưu đãi mà tiền công không có. Tuy nhiên nhân viên hưởng tiền công thông thường dễ nhận lương làm thêm giờ hơn.

102

LƯƠNG GIỜ Tính thời gian theo giờ

Không thuê nêu vi phạm. Làm thêm hằng ngày

Yêu cầu trả nợ lương Trả lương nhỏ giọt Rủi ro Nghỉ ốm không lương Nội qui công việc nặng nề Hình thức kỉ luật cho sự đi trễ hoặc vắng mặt

LƯƠNG THÁNG Không tính thời gian theo giờ, ngoại trừ những tình huống không bình thường, tổ chức sử dụng thời gian linh hoạt. Thông thường, những người mắc lỗi sẽ bị cảnh cáo nếu không có kế hoạch phát triển bản thân. Không có làm thêm hằng ngày. Nhân viên không được miễn thuế sẽ nhận làm thêm cuối tuần để thời gian làm việc vượt quá 40. Không yêu cầu trả nợ tiền lương Không có trả lương nhỏ giọt. Ít rủi ro Thông thường nếu bạn nghỉ ốm, bạn vẫn được nhận lương. Có ít nội qui công việc. Việc kỷ luật có thể tồn tại, nhưng có lẽ nó nằm trong giới hạn của người giám sát hoặc quyền quyết định của phòng giám đốc.

Bảng 7.1 Những đặc điểm khác nhau điển hình của việc trả lương giờ và lương tháng 2. Mục tiêu Quyết định trả lương là một trong những khía cạnh then chốt của quản lí nhân lực bởi vì: (1) chế độ khen thưởng có ảnh hưởng sâu sắc đến việc tuyển dụng, sự thỏa mãn, thúc đẩy công nhân (2) trả tiền lương và tiền công biểu hiện chi phí đáng kể mà người chủ tiêu tốn. Chế độ trả lương được thiết kế cẩn thận và được quản lí theo hợp đồng và hợp pháp là cần thiết nếu nguồn nhân lực được sử dụng hiệu quả để đạt được mục tiêu của công ty. Điều cốt lõi, chế độ lương nên được thiết kế với những mục tiêu sau:  Phải đáp ứng được nhu cầu của công nhân, bao gồm cả những ước muốn về sự an toàn của lòng tự trọng.  Thúc đẩy công nhân đạt được mức hiệu suất mong muốn.  Chi trả hiệu quả hoặc dựa trên khả năng của công ty.  Cạnh tranh với những công ty khác để thu hút và giữ lại nguồn nhân lực.  Tuân theo điều khoản lương có trong hợp đồng lao động, luật và điều lệ của công đoàn.  Áp dụng công bằng và phù hợp trong khắp tổ chức.

103

3. Tầm quan trọng của sự xem xét Mục tiêu của chương trình trả lương đề ra là nhấn mạnh những nhân tố phức tạp và có quan hệ với nhau ảnh hưởng đến cấu trúc trả lương của một tổ chức. Mỗi người chủ đều có nhiệm vụ khó khăn đó là cân nhắc giữa những nhân tố này và quyết định cuối cùng là sẽ phải trả cụ thể bao nhiêu cho mỗi một công nhân để có thể thỏa mãn được số đông nhân viên. a. Nhân viên và giá trị công việc Hầu hết người ta có thể đồng ý rằng một vài công việc có giá trị hơn những việc khác. Chẳng hạn, việc thương lượng những hợp đồng hàng tỉ đô la với chính phủ có giá trị hơn là so với việc đổ rác. Một công nhân này có thể đáng giá hơn một người khác mặc dù cùng chung một công việc. Quản lí bán hàng A bán được gấp 2 lần quản lí B và A xem như đáng giá hơn B trong tổ chức. b. Mức lương thông dụng Điều quan trọng mà tổ chức cần biết là mức lương của từng loại công việc trong tổ chức đang được trả ở thị trường lao động. Ví dụ nếu một công ty trả cho một lập trình viên máy tính chỉ 2/3 so với mức lương của những công ty khác trong một khu vực thì công ty đó rất dễ mất hầu hết những lập trình viên và không thể tuyển dụng những người phù hợp để thay thế. Quyết định trả mức lương trung bình, dưới trung bình, hoặc trên trung bình trong mối quan hệ so sánh với mức lương ở thị trường lao động là một quyết định chiến lược cơ bản trong quản lí nguồn nhân lực. c. Thực trạng của nền kinh tế Thực trạng nền kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc lương và quyết định trả lương cho cá nhân người lao động. Hai vấn đề trong thực trạng này là khả năng chi trả của tổ chức và lạm phát. Nếu một công ty đạt được lợi nhuận cao trong một vài năm liên tục sẽ dễ dẫn đến trả lương trên mức trung bình và tăng lương nhanh hơn nếu công ty làm ăn thua lỗ. Nếu một tổ chức thua lỗ, chắc chắn khả năng giảm lương sẽ là một xem xét để chọn lựa. Nếu lạm phát tăng thì nhiều công ty sẽ khó tìm được sự cân bằng giữa chế độ lương và tình trạng công ty, đặc biệt, nếu mức lương khởi điểm tăng nhanh hơn sự điều chỉnh chế độ lương của công ty. Điều này tạo ra “sự giảm bớt lương” sự khác nhau sẽ không nhiều giữa các mức độ công việc và giảm khả năng tăng trợ cấp của công ty bởi vì cần phải dùng quá nhiều tiền để điều chỉnh hệ thống chung. d. Sự nhận thức công bằng Công bằng là một vấn đề rất quan trọng trong việc làm thỏa mãn công việc và đạt được thành tích công việc. Để cảm nhận được sự công bằng, một người phải cảm thấy những đóng góp cá nhân (chẳng hạn bằng cấp, đào tạo, kỹ năng, thâm niên, thành tích)

104

phải phù hợp với kết quả cá nhân (như trả lương, sự thừa nhận, và sự thỏa mãn công việc). Thêm vào đó những đóng góp của cá nhân và kết quả phải có cùng ranh giới với những người khác, những đồng nghiệp, những công nhân đặc biệt trong cùng công ty. Nếu vượt ra ngoài ranh giới đó, thành tích và sự thỏa mãn trong công việc sẽ mất. Không một ai tránh khỏi cảm giác được đối xử công bằng hoặc bất công trong việc đền bù. II. ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC Đánh giá công việc là hệ thống những quyết định có mối quan hệ với những giá trị công việc trong một tổ chức cụ thể. Tiến trình này được sử dụng để trả lời những câu hỏi như: Liệu những nhà nghiên cứu có được trả cao hơn những nhà chuyên môn? Nếu có thì nhiều hơn bao nhiêu? Người xử lí văn bản được trả nhiều hơn những thư kí không? Hay cả hai nhóm đều được nhận được cùng mức lương? Dựa vào cơ sở nào chứng minh cho những quyết định này? Về cơ bản, đánh giá công việc bao gồm việc thu thập thông tin về công việc đó và so sánh chúng với các công việc khác. Kết quả của việc so sánh này là việc phân cấp bậc công việc dựa trên khả năng mà mỗi việc có thể đóng góp cho tổ chức. Cấp bậc công việc được xem như là bằng chứng cho việc trả lương khác nhau cho những công việc cụ thể khác nhau. Không có cách nào dễ dàng và chính xác để quyết định sự đóng góp của công việc một cách chính xác trong việc tạo hiệu quả chung của tổ chức. Mối quan tâm cốt lõi trong định giá công việc đó là phân biệt được những nhân tố được xem như là tiêu chuẩn để quyết định tầm quan trọng của công việc đó trong hệ thống. Trách nhiệm, kĩ năng, khả năng, điều kiện làm việc là những ví dụ về những nhân tố thường được xem như là tiêu chuẩn hợp lí để định giá công việc, hoặc giá trị đối với tổ chức. Việc lựa chọn những nhân tố làm tiêu chuẩn để đánh giá công việc phải phù hợp với những giả định cơ bản của thuyết cân bằng: (1) là hợp lí nếu ta trả lương cao cho những người có kĩ năng cao, đào tạo tốt, yêu cầu những người công nhân phải có khả năng, trách nhiệm, sự huấn luyện và (2) người ta cảm thấy được đối xử công bằng nếu việc trả lương khác nhau phản ánh thứ bậc công việc dựa vào định giá công việc. Những nhân tố là tiêu chuẩn để đánh giá công việc thì được chọn lọc thông qua mô tả công việc chặt chẽ dựa trên phân tích công việc. 1. Phương pháp Hầu hết những tổ chức trả lương dựa vào đánh giá công việc. Chẳng hạn, nếu việc một người môi giới bảo hiểm quyết định rằng một nhân viên tiếp tân được trả lương cao hơn một người đánh máy, điều này có nghĩa là một quá trình đánh giá công việc không chính thức đã được sử dụng. Mặc dù thủ tục này quá chủ quan và áp dụng quá nhanh tuy nhiên về sơ bộ việc đánh giá công việc đã xảy ra. Nếu quyết định không trả cho mỗi công nhân

105

mức lương như nhau trong một công ty thì câu hỏi đặt ra sẽ là quá trình đánh giá công việc nên được sử dụng như thế nào. Ba phương pháp đánh giá công việc được đặc biệt đáng chú ý trong 20-30 năm qua. Chúng là (1) phương pháp phân phối những nhân tố mang tính mũi nhọn, được sử dụng rộng rãi hơn cả, (2) phương pháp phân loại (3) phương pháp phân chia cấp bậc (4) so sánh các nhân tố với nhau, phức tạp hơn những phương pháp khác vì vậy nó ít được sử dụng, chúng tôi sẽ không đề cập ở đây. a. Phương pháp nhân tố chính Theo phương pháp này đánh giá công việc là việc sử dụng một vài nhân tố chung cho để ước lượng công việc.Việc sắp xếp theo cấp bậc được phân chia dựa vào những khoảng cách của các nhân tố chính trong một công việc hiện tại. Và kết quả cuối cùng từ đánh giá công việc được xác định thông qua việc tính tổng những đánh giá từ các nhân tố chính. Thật sự quan trọng khi xác định được thang đo được sử dụng để đo lường công việc . Phân tích công việc Khảo sát một cách hệ thống công việc để nhận thức được đặc tính chủ yếu của chúng.

Mô tả công việc Viết ngắn gọn những nhiệm vụ cơ bản được thể hiện trong công việc của cá nhân

Đánh giá công việc Tiến trình quyết định liên quan tới giá trị công việc trong phạm vi tổ chức

Sơ đồ 7.1. Mối quan hệ giữa phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc Sơ đồ 7.1 cho thấy thang đo sử dụng các nhân tố chính gọi là "phạm vi của trách nhiệm " trong một hệ thống nhân tố chính của sự đánh giá công việc xung quanh ba phạm vi chính và được phân thành sáu nhân tố chính trong công việc. Sơ đồ 7.1 cho thấy ba phạm vi là “ trách nhiệm”, “cách thức làm việc” và “mối quan hệ”. Trách nhiệm được chia cắt thành các nhân tố “phạm vi” và “quyền lực”. “Cách thức làm việc ” được chia cắt thành những nhân tố “tính đa dạng ”, “trình độ ” và “ứng dụng”. “Những mối quan hệ ” không được chia thành những nhân tố và chỉ đơn giản được gọi là “kỹ năng quan hệ nhân sự” trong biểu đồ. Ngày nay nhiều phiên bản của phương pháp các nhân tố chính được sử dụng trong đánh giá công việc. Mặc dù đa số bao gồm trách nhiệm, kỹ năng, nỗ lực và điều kiện làm việc, với bất kỳ phiên bản nào cũng cần có những nhân tố riêng biệt để thiết lập nên thang đo. Ít nhất là 3 nhiều nhất 25 nhân tố được sử dụng và trung bình một thang đo có khoảng 10 nhân tố. Những nhân tố khác có thể là “sự phức tạp trong công việc” “đòi hỏi kinh

106

nghiệm và trình độ học vấn” “ nhu cầu về tinh thần” “nhiệm vụ giám sát” “trách nhiệm về thiết bị” “những sự tiếp xúc bên ngoài” v.v. “Sự phức tạp trong công việc” thường kết hợp với những công việc đòi hỏi phải có sự nguy hiểm nào đó, như sự tiếp xúc với những chất độc hay những chất phóng xạ. Nhân tố này có thể được sử dụng để xác nhận các yêu cầu thực tiễn và trang thiết bị, điều đó gia tăng sự phức tạp và giá trị tương đối của công việc. Việc sử dụng rộng rãi phương pháp Hay Guide Chart-Profile trong đánh giá công việc bao gồm ba nhân tố chính: “cách thức làm việc” “giải quyết vấn đề” và “trách nhiệm giải trình”. Mỗi nhân tố chủ yếu tiếp tục chia thành những nhân tố đại diện. Phiên bản khác của phương pháp những nhân tố chính là phương pháp những yếu tố công việc (job component method). Phương pháp này sử dụng một bảng câu hỏi chẳng hạn như sự phân tích vị trí làm việc (PQA). Phương pháp PQA sử dụng 194 đề mục để đo lường 45 khía cạnh trong công việc. Mặc dù những thủ tục có vẻ phức tạp, nhưng nó đã được sử dụng trong một số tổ chức để phát triển cơ cấu tiền lương. b. Phương pháp phân loại Phương pháp phân loại trong đánh giá công việc bắt đầu bằng việc thiết lập một bản mô tả rõ ràng về trình độ, bằng cấp hoặc là đặc thù công việc để sắp xếp mức lương thõa đáng theo cấp bậc, ví dụ: cấp bậc I, cấp bậc II, cấp bậc III... Những đặc thù của từng cấp bậc được phân tích là bao gồm trách nhiệm trong công việc, yêu cầu về kĩ năng và trình độ, và niềm đam mê. Thông qua bảng mô tả công việc thì các công việc khác nhau được sắp xếp theo những cấp độ khác nhau. Trên thực tế, mức tiền lương sẽ được ấn định sau khi đã phân loại công việc cụ thể. Nó nằm trong chính sách Nhà Nước, được gọi là hệ thống phân loại mức lương theo danh mục tiêu chuẩn. Phương pháp này được sử dụng tại Mỹ trong nhiều năm qua bởi Hiệp hội Công Đồng Lao Động Mỹ . Trong hệ thống này, Chính phủ sẽ trả lương ấn định theo 1 trong 8 mức lương. c. Phương pháp xếp hạng Xếp hạng công việc là phương pháp đơn giản nhất để định giá công việc, thường được sử dụng trong những công ty nhỏ. Việc xếp hạng thường được quyết định bởi các giám sát trong mối liên hệ với mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, người quản lý phải có cách xem xét, đánh giá, tranh luận và linh động trong việc nhận định của mình. Trong một lần để sắp xếp một số lượng lớn công việc là một việc làm rất khó, do đó kỹ thuật so sánh cặp được sử dụng để xếp loại công việc. Theo kỹ thuật này, chú trọng vào tầm quan trọng của các công việc khác nhau chứ không phải thành tích công việc của mỗi cá nhân, trong đó mỗi công việc sẽ được so sánh trực tiếp với những công việc khác.

107

2. Những vấn đề thường gặp Con số của những rắc rối tiềm ẩn ngày càng gia tăng không phải nguyên nhân từ những phương pháp đánh giá được sử dụng, mà từ những dữ liệu sai, chưa hoàn chỉnh, và những phản ứng tiêu cực từ các hiệp hội. Những thủ tục đánh giá, nhận xét cần được hiểu, đồng tình và ủng hộ từ người lao động. a. Mô tả công việc không đúng Nếu những thông tin mô tả về công việc đươc lưu lại là không chính xác và chưa hoàn chỉnh, thì việc đưa ra đánh giá phân loại công việc sẽ sai. Ví dụ, mô tả công việc hiện tại trên thực tế như một bức họa biến động thì một tất yếu xẩy ra là không có sự công bằng trong những quyết định trong đánh giá công việc. Thêm vào đó, nếu nhân viên hoặc người quản lí không tin tưởng vào sự mô phỏng để phản ánh chính xác về công việc thực tế thì họ sẽ cho rằng những thủ tục phân loại công việc, tiền công và tiền lương là không công bằng. Hơn nữa, phân tích công việc sẽ được lặp đi lặp lại cho đến khi có những lí do để tin rằng công việc đã được thay đổi đáng kể. Sau đó, những thủ tục phân loại công việc theo mô phỏng sẽ được xét duyệt lại để quyết định những mức lương khác nhau cần phải trả. b. Phản ứng của Tổ chức Công Đoàn Theo quan điểm của người lãnh đạo Công đoàn, sự đánh giá công việc đã bị lẫn lộn trong nhiều năm qua và hầu như không đươc khuyến khích để thực hiện. Hai viên chức truyền thông lao động Mỹ (CWA) đã có phát biểu như sau: “Các hiệp hội luôn có những đường lối cổ điển cho việc đánh giá công việc với sự e dè và hoài nghi nếu không công khai chỉ trích. Kể cả Hiệp hội truyền thông Mỹ cũng không ngoại trừ. Cho đến những năm trở lại đây, tổ chức công đoàn của chúng tôi đã không chấp nhận quá trình đánh giá công việc, đó là công cụ quản lí để sửa đổi mức lương bên ngoài sự đàm phán tập thể” Đây là một ví dụ về sự chống đối có từ lâu đời, tuy nhiên nền công nghiệp vẫn mở rộng kế hoạch đánh giá công việc được thừa nhận bởi liên hiệp công nhân ngành thép, và những công ty thép, những công ty chuyên sản xuất và bảo trì. Trong bối cảnh chung của một thỏa thuận chung với AT $ T để tiếp cận phương pháp mới phối hợp giải quyết vấn đề trước sự chiếm đoạt của 7 công ty địa phương, các công nhân truyền thông và công ty thiết lập 1 đầu nối quốc gia Uỷ Ban đánh giá công việc.Uỷ Ban này sau đó phát triển một kế hoạch đánh giá công việc nó bao gồm những mục tiêu và nguyên tắc sau:  Tất cả nhân viên nên có quyền đòi hỏi sự mô tả chi tiết về công việc, điểm số và những giá trị liên quan đến công việc của họ

108

 Thông tin về các kế hoạch đánh giá công việc sẽ được thực hiện có sẵn cho tất cả các nhân viên và tổ chức công đoàn đại diện.  Không có sự giảm tiền công như là một kết quả của kế hoạch  Bản kế hoạch sẽ xem xét những thay đổi của công nghệ, bản chất của công việc cũng như cảm xúc kèm theo và hiệu quả về mặt tâm lý của sự thay đổi công nghệ.  Người lao động sẽ được cung cấp những cơ hội để duy trì và nâng cao kỹ năng của họ thông qua đào tạo, thiết kế công việc và thuyên chuyển. c. Giám sát, sự tham gia người lao động và sự thừa nhận: Người giám sát và ban quản lý cấp cao, cũng như những người lao động khác, sẽ cần hiểu, chấp nhận và ủng hộ hệ thống đánh giá công việc nếu nó hướng tới công việc. Các thách thức nằm ở sự lựa chọn người giám sát và những người quản lý khác tham gia vào trong các ủy ban đánh giá công việc, trong sự cam kết về thời gian. Mở rộng sự tham gia là cần thiết cho việc đưa ra những quyết định và sự công nhận trong tổ chức, bên cạnh đó, những ủy ban lớn là tốn kém và đôi khi khó điều khiển. III. KHẢO SÁT TIỀN CÔNG VÀ TIỀN LƯƠNG Bởi vì chương trình lương ảnh hưởng đến sự tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng, mặc dù tổ chức trả tiền công và tiền lương trên, dưới hoặc bằng với mức bình quân cho những công việc tương tự nhau trên thị trường hay không vẫn rất cần thiết để cân nhắc nghiêm túc. Để thiết lập một cơ cấu lương mang tính cạnh tranh, một sô tổ chức dựa vào những dữ liệu thu thâp được từ cuộc khảo sát tiền công và tiền lương, những thông tin về mức lương của tổ chức khác. Lương trong khu vực lân cận nơi hoạt động của tổ chức có xu hướng trở thành yếu tố quan trọng nhất nhằm xác định mức lương cơ bản cho hầu hết các công việc không điều hành và công việc giám sát trực tiếp. Để thiết lập mức lương cho nhân viên quản lý và nhân viên lâu năm, hầu hết các tổ chức vừa và lớn dựa vào mức lương được trả trong ngành công nghiệp đó và xem sét trên toàn bộ quốc gia. Các công ty có thể tự khảo sát các mức lương hoặc thuê các công ty tư vấn để thực hiện việc này. Những cuộc khảo sát có thể được thực hiện bằng thư từ, điện thoại, hoặc phỏng vấn. Thật sự khó khăn để có thể tìm ra được chính xác mức lương hiện đang chi trả trên thị trường của các công ty khác nhau. Những phương pháp thống kê thích hợp cần được sử dụng để thu thập và phân tích dữ liệu được khảo sát. Mức lương ở cùng vị trí nhưng trong những công ty nhỏ thì khác xa những công ty lớn, những công ty hoạt động lâu năm khác với những công ty vừa mới đi vào hoạt động. Cũng có thể có những khác biệt đáng kể về

109

tỷ lệ lương lại có nguyên nhân từ vị trí đặt công ty là ở thành phố hay nông thôn (những vùng ngoại ô). Tất cả những điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những dữ liệu khảo sát. Một sự cân nhắc quan trọng là liệu rằng tất cả những phúc lợi khác đã được tính toàn khi khảo sát lương hay chưa. Một số công ty trả những mức lương rất thấp nhưng những phúc lợi mà họ dành cho nhân viên là rất xa hoa. Một số tổ chức khác thì trả lương cao nhưng lại rất tiết kiệm trong những phúc lợi của nhân viên như vấn đề lương hưu, những kỳ nghỉ hay nghỉ ốm. IV. XÁC ĐỊNH MỨC LƯƠNG Giá trị công việc được xác định thông qua đánh giá công việc, tỉ lệ thực sự cần phải trả cho những công việc cụ thể cần phải được xác định. Mặc dù không có sự chính xác tuyết đối trong việc xác định này nhưng một thủ tục được sử dụng phổ biến là đồ thị hai chiều. Theo phương pháp này, điểm đánh giá công việc cho những công việc then chốt được đánh dấu để phản ánh số lượng tiền lương thực sự hoặc phản ánh tỉ lệ tiền lương kỳ vọng được đề nghị thông qua việc khảo sát tiền lương. (Công việc chính là những công việc được tìm thấy trong nhiều tổ chức và nội dung tương đối ổn định). Đường đi qua công việc chính được phác họa trên đồ thị nhằm chỉ ra một cách gần chính xác mức lương cần được chi trả trung bình. Đường thẳng tuyến tính này sẽ chỉ ra những việc đã được trả không gần đúng với mức lương trung bình, nghĩa là tổ chức đã trả tiền lương quá cao hoặc quá thấp cho nhân viên. Ngạch lương Các công việc được đánh giá là có giá trị gần giống nhau thường được kết hợp thành một loại lương, tất cả các công việc cùng một bậc thì nhận một hệ số lương như nhau. Bậc lương được tính toán bởi giá trị điểm số tính toán được, thông qua việc tính điểm trong đánh giá công việc. Ngạch lương là việc nhóm gộp một số bậc lương khác nhau vào cùng một nhóm vì có cùng mức độ khó khăn và mức trách nhiệm. V. ĐIỀU CHỈNH CẤU TRÚC LƯƠNG Việc lan rộng của khảo sát lương đã chỉ ra tầm quan trọng của hệ thống tiền lương ảnh hưởng đến việc chi trả. Thậm chí những công ty không khảo sát tiền công và tiền lương khi thiết kế cấu trúc tiền lương thì sớm hay muộn cũng sẽ bị ảnh hưởng nhất định bởi sức ép bên ngoài. Ví dụ sẽ không thể nào tuyển được nhân viên trong thời kỳ lạm phát cao trừ khi tiền lương đã được điều chỉnh để cho phù hợp với sự biến động đi lên của chi phí sinh hoạt và tiền lương trong khu vực. Những trường hợp khác, ví dụ như nhu cầu giảm bớt chi phí trong toàn bộ tổ chức điều này có nghĩa là có thể tiền lương sau này phải được xem xét lại. Sự điều chỉnh tiền lương dù lên hay xuống phải được thực hiện hết sức

110

cẩn thận sao cho những công việc ở những cấp độ khác nhau phải được trả lương tương xứng. 1. Cạnh tranh và lạm phát Sự gia tăng mức tiền lương nói chung trong một nước có nghĩa là tất cả các tổ chức cần phải có sự xem xét cách xử lí thay đổi lương theo chiều hướng đi lên. Trong cơ cấu trả lương của một vài công ty thì việc tăng lương chịu ảnh hưởng trực tiếp từ sức ép của lạm phát và cạnh tranh. Nó cũng thường xuyên bị sức ép từ các tổ chức công đoàn. Trong một vài các tổ chức khác thì việc tăng lương xuất phát tăng thời gian làm việc hoặc tăng giá trị đóng góp chung cho tổ chức. 2. Sự cắt giảm lương Việc cắt giảm lương thường xẩy ra trong một nền kinh tế suy sụp ở một số các lĩnh vực hoạt động. Vài năm gần đây, có một số đáng kể của các tổ chức đã phải giảm lương. Như vậy việc giảm bớt lương phải được tính toán trong sự đồng ý của tổ chức công đoàn.. Đàm phán tập thể

Đánh giá công việc

Vấn đề phân tích của tổ chức

Khảo sát tiền công và tiền lương

Cấu trúc tiền lương và quy tắc quản lý

Liên bang, pháp chế Nhà nước và phán quyết của Tòa Án

Sơ đồ 7.2. Các bước trong sự phát triển hay xem xét kế hoạch về tiền công và tiền lương VI. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ Nguyên tắc quản trị là các nguyên tắc chỉ đạo quá trình tiến hành các vấn đề như việc điều chỉnh chung, việc trả tiền lương quá cao hoặc quá thấp và những nguyên tắc khác cần được phát triển để quản lý tiền lương hiệu quả. Ví dụ như, phải xác định được vần đề thúc đẩy sự gia tăng tiền lương có phải dựa trên thời gian làm việc và sự đánh giá phẩm chất không, mức độ xem xét lại và điều chỉnh tiền lương có xảy ra không, cái gì điều khiển toàn bộ tiền lương và chi phí tiền lương và cái gì chi phối việc phân loại nghề nghiệp thành các cấp bậc. 1. Kế hoạch chi trả tương xứng Kế hoạch chi trả tương xứng được biết đến như là việc tăng lương tương xứng với hiệu quả công việc, nghĩa là, khi những nhân viên thực hoàn thành tốt công việc của họ

111

trong mối liên hệ với các mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ “kiếm được” một khoản tăng tiền lương tương xứng. Những quyết định tiền thưởng này dựa trên hệ thống đánh giá quá trình làm việc và nó được hiểu là quá trình chuyển thành tích thành việc tăng lương. Nhìn chung, việc tăng tiền lương tương xứng với hiệu quả công việc đang được sử dụng rất phổ biến ở nhiều quốc gia. Một khảo sát gần 200 tổ chức với những ngành nghề khác nhau như sản xuất, dịch vụ, phân phối … thu được kết quả là 92 % trả lời là đề nghị tăng tiền thưởng. Như ở Bảng 7.2, tiền thưởng được sử dụng hơn 80 % của tổ chức trong các vị trí nhưquản trị cấp trung, những người giám sát cấp thấp, kĩ thuật viên và nhân viên văn phòng. Rất ít tổ chức sử dụng việc tăng lương với người bán hàng (75%). Những nhân viên dịch vụ đề nghị khoản tiền thưởng ít nhất (58%) Dù tính phổ biến tương đối, nhưng kế hoạch tiền thưởng đôi khi tỏ ra là động cơ thúc đẩy quá trình làm việc. Ví dụ, nếu hệ thống đánh giá hoạt động của tổ chức không phân biệt một cách thích đáng giữa những cấp bậc hoạt động, thì những quyết định tăng tiền lương có khả năng chịu ảnh hưởng bởi sự biến thiên tương đối về việc không hoàn thành nhiệm vụ. Mặt khác, nếu hệ thống tiền thưởng không được kiểm soát cẩn thận, việc tăng lên có khuynh hướng được công nhận một cách tự động trong những khoảng thời gian đều đặn và những nhân viên có thể nhận biết được việc tăng lương dựa trên thời gian làm việc hơn là dựa trên năng suất công việc. Ở những trường hợp này, kế hoạch tiền thưởng có thể ít hoặc không tác động đến động cơ làm việc. Phần trăm của công ty Nhân Chuyên Sản xuất/ Bán Giám sát Quản trị viên văn gia / Kĩ Dịch vụ hàng cấp 1 cấp trung phòng thuật (172) (197) (196) (126) (195) (195)

(Số công ty) Tăng lương tương 58% 82% 84% 75% 85% 86% xứng với năng suất Tăng tổng hợp 44 31 30 17 28 26 Tăng kĩ năng-hoặc 19 17 21 12 15 15 kiến thức-căn bản Tăng thâm niên 23 14 12 5 11 8 Bảng 7.2 Sự phổ biến của việc tăng tiền lương cơ bản qua nhóm nhân viên

Nguồn: “Quản lý tiền lương”, khảo sát diễn đàn Chính sách cá nhân Số 147 trang 19 (6/1990)

Những gì mà tổ chức truyền thông về việc tăng tiền lương cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch tiền thưởng. Ví dụ như, ở một số tổ chức, việc khen thưởng tăng lên không được phân biệt rõ ràng đối với tất cả mọi người khiến việc điều chỉnh cấu trúc

112

lương bị ảnh hưởng hoặc có sự cạnh tranh trong thị trường lao động. Và thậm chí, khi tiền thưởng được nêu một cách cụ thể cũng sẽ làm giảm đi sự thúc đẩy của việc tăng lương. Quyết định dựa trên những triết lý và những quy luật về việc thưởng theo thâm niên thì trái ngược với thành tích, và xem xét có nên tăng tiền thưởng theo thâm niên không là vấn đề phức tạp. Ở một số tổ chức họ thưởng cả hai khía cạnh là thâm niên và hiệu quả công việc, do đó nhân viên luôn cảm thấy thoả mãn khi nhận được khoản tiền lương tăng lên dựa trên thâm niên làm việc. 2. Thù lao dựa trên kĩ năng Nhiều tổ chức, đặc biệt là nhóm tự quản, họ chấp nhận kế hoạch lương dựa trên kĩ năng và kiến thức cơ bản. Những nghệ nhân hoạt động trong lĩnh vực đồ gốm là một ví dụ, họ được trả lương theo kĩ năng tay nghề của họ. Trả lương theo kĩ năng cơ bản nói chung nó tương thích với những kế hoạch phân loại khen thưởng vì phạm vi tiền lương được thiết lập cho mỗi cấp bậc, trình độ.

113

Hành động sáng suốt của cấp trên dựa vào Khách • Đạt được mục tiêu quan Mục tiêu ưu tiên cao chống lại mục tiêu ưu tiên thấp Số lượng và chất lượng • Kỹ năng quan sát và việc vận dựng các kỹ năng này để nhìn thấy tiềm năng của tổ chức trong tương lai. • Bị phê bình (thông thường là do làm việc kém cỏi) • Nhấn mạnh sự tương tác ngày này qua ngày khác và sự quan sát • Am hiểu người khác (cấp trên của cấp trên …) • Sự thiên lệch (tính cách, tuổi, giới tính, chủng tộc, tình trạng sức khoẻ…) • Dự đoán được sự chống (tiêu cực hay tích cực Chủ từ cá nhân, nhóm hay tổ chức quan công đoàn.

Phân loại thành tích

Quyết định tăng lương 114

Quyết định tăng lương dựa vào

• Xem xét ngân sách • Nhu cầu điều chỉnh • Nhu cầu về sự khác biệt giữa các nhóm, các cấp độ …. • Chính sách giáo dục, đào tạo, thâm niên • Mức độ tinh thần • Lạm phát/ chi phí đời sống • Cạnh tranh thị trường lao động • Khẳng định yêu cầu hành động

Bắt buộc bên trong của tổ chức

Bắt buộc bên ngoài tổ chức

Sơ đồ 7.3 Những nhân tố có thể ảnh hưởng đến quyết định tăng lương

3. Tăng lương Trong thực tế đôi khi cần có dự thay đổi lương của công nhân từ ngạch lương này đến ngạch lương khác hoặc kế hoạch lương này tới kế hoạch lương khác. Những nhà quản trị có khuynh hướng trả lương nhiều hơn cho người giữ chức vụ cao, đặc biệt là người có thâm niên lâu năm. Thế nhưng rất nhiều trường hợp là công việc bị thổi phồng trong quá trình đánh giá công việc và kết quả là làm cho nó ở một cấp bậc cao hơn. Chính vì điều này đã phá hủy ý nghĩa và tính hữa dụng của đánh giá công việc và bắt đầu xuất hiện sự công bằng trong quản lý tiền lương. Những hoạt động thay đổi thường xuyên sẽ ảnh hưởng trong quyết định gia tăng tiền lương hơn sự nhận biết của nhân viên và người quản lý lao động. Như hình 6.2, một số sự thay đổi có ít hoặc không có sự tác động quyết định gia tăng tiền lương với hoạt động của cá nhân hoặc sự cảm nhận của người giám sát. Một số thay đổi tác động đến sự phân loại thành tích như là sự am hiểu về số lượng và chất lượng công việc của cấp trên được thi hành, có quan hệ trực tiếp đến việc thực thi cá nhân. Nhưng những biến đổi khác có thể chủ quan hơn. Chẳng hạn như, người giám sát quyết định việc tăng lương của cấp dưới có thể bị ảnh hưởng bởi những ấn tượng của người cấp trên của anh ta về người cấp dưới đó. Hoặc người giám sát có thể đưa ra một sự gia tăng lớn hơn là biện hộ để tránh sự tranh cãi. Những nhân tố chủ quan khác có thể thiên lệch về tính cách, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, màu da, quốc tịch, tôn giáo, hoặc tình trạng ốm yếu. Sự suy xét dựa trên tất cả những điều đó nhưng điều đầu tiên, tất nhiên là sự bất hợp pháp. 4. Khái niệm trả lương theo thành tích

115

Nhiều tổ chức cố gắng kết nối lương với thành tích của nhân viên. Thông thường khi thành tích được cải thiện hoặc vượt trội thì được nhận lương cao hơn. Về mặt lý thuyết, lương thành tích cho phép nhà quả trị sử dụng lương để động viên nhân viên. Thế nhưng nhiều nhân viên không tin vào hệ thống này vì họ không nhìn thấy được lương của họ được chi trả tương xứng với thành tích của họ. VII. VẤN ĐỀ THỰC TẠI Một số vấn đề thực tế xoay quanh quyết định trả tiền lương ảnh hưởng đến thực tiễn tiền công và tiền lương trong các tổ chức ngày nay. Hai vấn đề quan trọng cần được xem xét bao gồm giá trị so sánh và có cần thiết hay không sự bí mật trong chế độ lương của mỗi người. 1. Giá trị so sánh Về bản chất, khái niệm về giá trị so sánh chỉ ra rằng những nữ nhân viên nên được trả lương cân bằng với những nam nhân viên khi họ cùng thực hiện tốt công việc như nhau. Một số nhân tố chỉ ra sự khác nhau trong việc trả lương theo cấp bậc gồm: thâm niên, chất lượng hoặc số lượng của công việc hoặc những bằng cấp liên quan. Với cùng những nhân tố này người phụ nữ thường được trả lương ít hơn nam giới. Vấn đề này tập trung đề cập đến câu hỏi sự khác nhau của việc trả lương giữa những công việc có dựa trên giá trị công việc thực sự hay chúng phản ánh một thực trạng tồn tại lâu dài là sự phân biệt giới tính. Đó vẫn là một vấn đề còn được tranh cãi. Ví dụ, trong một cuộc tranh cãi về vấn đề này có 1500 công nhân ở San Joe, California đã đi ra khỏi nơi làm việc. Nó cũng là động cơ thúc đẩy cuộc bãi công bất ngờ của 1600 nhân viên kĩ thuật và văn phòng tại đại học Yale. 2. Bí mật Một vấn đề khác cũng khá quan trọng là nên công khai hay giữ bí mật về mức lương của mỗi nhân viên. Hầu hết công nhân được cung cấp thông tin về tiền lương thông qua hợp đồng tiền công về kế hoạch phần thưởng chi tiết của riêng từng cá nhân họ. Chắc chắn một tỷ lệ phần trăm nhỏ những người trong tổ chức công đoàn biết chính xác tiền lương đặc biệt được trả cho mỗi cá nhân. Và trong một số các tổ chức thì tiền lương được giữ hoàn toàn bí mật. Có sự tranh cải diễn ra ở đây, một số người thì đồng tình rằng nên giữ bí mật về tiền lương vì đó là bí mật cá nhân, những người này thường là những nhà quản trị, họ không muốn có sự mâu thuẫn giữa những nhân viên về vấn đề tiền lương và đỡ phải rắc rối cho họ khi giải quyết những kiện cáo mà nhân viên cho rằng tiền lương không tương xứng với những đóng góp của họ trong tổ chức. Trong khi đó một nhóm khác thì cho rằng tiên lương nên được công khai trong toàn bộ tổ chức, nhóm này thường rơi vào những nhân viên vì họ muốn biết được cấp trên của họ nhận được bao nhiêu, đồng

116

nghiệp của họ có nhận được mức lương tương đương họ hay không. Tất cả những vấn đề này thật sự phức tạp đối với toàn bộ tổ chức trong việc chi trả lương. VIII. VAI TRÒ CỦA PHÒNG NHÂN SỰ Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong quản lý tiền lương. Một cuộc khảo sát 493 tổ chức thấy rằng 80% phòng nhân sự trong tổ chức có trách nhiệm duy nhất về quản trị tiền công, tiền lương và trách nhiệm chung ở đa số 20% còn lại Phòng nhân sự có thể (khả năng phát triển hệ thống đánh giá công việc, có lẽ với sự giúp đỡ của một chuyên gia cố vấn bên ngoài) sẵn sàng phối hợp và quản lý hệ thống. Theo thông lệ, phòng nhân sự quản lý tiền thưởng và tiền lương hay tham gia khảo sát để có quyết định trong việc duyệt lại cấu trúc tiền lương. Nhà quản trị cấp cao sẽ quyết định cấu trúc tiền lương và phòng nhân sự theo dõi, kiểm tra theo cấu trúc. Nói chung, cá nhân người quản lý ra quyết định thanh toán cho cấp dưới dựa vào khung hệ thống tiền thưởng và kế hoạch tiền lương, và phòng nhân lực chắc chắn rằng giới hạn kế hoạch này không được vượt quá những gì mà cấp trên đã đề ra. B. KẾ HOẠCH KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN Những kế hoạch khuyến khích động viên cấp tiền thưởng hay phi tiền thưởng tới những người lao động mà có những đóng góp thật sự cho những hiệu quả của tổ chức. Có nhiều loại kế hoạch khuyến khích động viên, đề xuất những phần thưởng khác nhau dựa trên những nền tảng khác nhau. Một số kế hoạch kết hợp với những phần thưởng cho đầu ra của những cá nhân riêng lẻ; những người khác thưởng theo năng suất của các nhóm; còn những người khác dựa vào toàn bộ lợi nhuận của tổ chức. Nhưng mục đích chung của tất cả kế hoạch khuyến khích động viên sẽ động viên những người lao động để đạt được những mục tiêu quan trọng của tổ chức, như tăng lợi nhuận, giảm chi phí, tăng năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm… Một số tổ chức có hai hay nhiều kế hoạch khuyến khích động viên thực hiện cùng một lúc, như một phần thưởng cá nhân sắp xếp cùng với một kế hoạch phân chia lợi nhuận toàn tổ chức. Những trường hợp mở đầu minh họa một số những thách thức và những vấn đề liên quan đến những sử dụng kế hoạch khuyến khích động viên. Một mặt, nó có vẻ thích hợp để thử thúc đẩy những công nhân bằng việc đề xuất những phần thưởng cho sự hoàn thành xuất sắc công việc. Mặt khác, có những khó khăn thực sự trong việc thực hiện ý tưởng này trong một cách công bằng và dễ quản lý. Trong số những chú ý liên quan sau đây:

117

• Những sự khuyến khích cần phải được đề xuất để động viên năng suất cao và hoàn thành nhiệm vụ là gì? nghĩa là, giới hạn nào để trả lương cao mà bảo đảm đầu ra lớn hơn ? • Những phần thưởng phi tài chính có thể thúc đẩy hoàn thành nhiệm vụ theo mong muốn? Nếu phong cách lãnh của người lãnh đạo có liên quan đến lời khen và nhận ra hoàn thành nhiệm vụ của cấp trên, những phần thưởng sẽ thích hợp trong quá trình lâu dài nếu lợi nhuận tăng? •

Năng suất và chất lượng được đo như thế nào?

• Sẽ có sự hợp tác sản xuất và những mối quan hệ sản xuất giữa những công nhân và các nhóm sẽ bị đe dọa bởi hệ thống phần thưởng? •

Những chênh lệch tiền lương truyền thống giữa những quản lý và những người lao

động sẽ bị ảnh hưởng phải chăng những người lao động có thể kiếm thêm tiền lương làm thêm, việc sản xuất nhiều hơn như thế nào? • Khả năng tín nhiệm giữa quản lý và những công nhân để thực hiện có phải là một hệ thống khuyến khích động viên hay không? Kế hoạch này sẽ được nhìn nhận một cách xác thực bởi những nhân viên hay họ sẽ cảm thấy nó như là sức ép để làm việc chăm chỉ hơn mà không cần sự tăng lên tương xứng với đền đáp. Phần này hội tụ những mục đích, hạn chế, và những lợi ích của sự đa dạng về những kế hoạch khuyến khích động viên được tìm thấy trong những tổ chức ngày nay. Phần này bắt đầu với một tổng thể về thông dụng của các hệ thống khuyến khích động viên, khảo sát sự phát triển nhanh chóng sử dụng kế hoạch phân hưởng lợi ích, khám phá phần phân chia lợi nhuận rồi đề suất ý tưởng và những chương trình cũng cố tích cực, phần này cũng bàn luận những kế hoạch khuyến khích động viên, những nhân tố khác nhau mà ảnh hưởng đến sự lựa chọn của một hệ thống khuyến khích cho một tổ chức riêng biệt và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong việc quản lý hệ thống được lựa chọn. Bốn mặt chính của kế hoạch khuyến khích động viên cho rằng trong chương này là những kế hoạch khuyến khích cá nhân, những kế hoạch khuyến khích nhóm, kế hoạch phân hưởng lợi ích theo năng suất và những kế hoạch phân chia lợi nhuận( nhìn sơ đồ 7.3). Tất cả là có thể thay đổi những hệ thống tiền lương. Tiền lương bất định được định nghĩa như "sự bồi thường, khác với khoảng lương tuần hay lương cơ bản, mà sự trả công thay đổi theo một vài tiêu chuẩn nào đó”. Tiền thưởng xứng đáng không thể thay đổi trong quan niệm chung rằng sự tăng tiền thưởng đơn giản chỉ là một khoảng tiền lương cơ bản của người lao động và còn lại là khoảng tiền bồi thường cố định của người lao động. Một ngoại lệ là khi trả lương cơ bản thì giảm, nhưng điều này không phổ biến

118

I. KẾ HOẠCH KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN CÁ NHÂN Hệ thống phần thưởng gắn liền với hiệu quả hoạt động của cá nhân người lao động được biết đến như là các kế hoạch khuyến kích động viên cá nhân. Kế hoạch này được thực hiện dưới một vài hình thức, tùy thuộc vào từng loại người lao động mà chúng được thiết kế. Trong hầu hết các tình huống, tỷ lệ tiền lương là nhất định và tiền thưởng được xem như là khoản bồi thường thêm. 1. Chế độ ưu đãi cho công nhân sản xuất Những kế hoạch động viên cho công nhân sản xuất thường được thể hiện dưới dạng tăng thêm lương để bồi thường thiệt hại cho những người lao động sản xuất nhiều sản phẩm hơn so với kế hoạch đề ra cả về số lượng và chất lượng. Nếu được thiết kế phù hợp, những kế hoạch này có thể góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách tăng năng suất của công nhân và giảm chi phí sản xuất của mỗi bộ phận. Một chế độ khuyến khích động viên truyền thống được sử dụng với sự sản xuất của người lao động là trả lương theo sản phẩm, trong đó công nhân sẽ được trả lương theo số lượng sản phẩm mà họ sản xuất được. Theo phương pháp này, công nhân sẽ nhận được theo đúng những gì mà họ tạo ra cho tổ chức theo tỉ lệ nhất định mà tổ chức phân cho họ trong một thời gian, nếu họ làm được nhiều sản phẩm hơn định mức họ sẽ nhận được khoảng thanh toán về số lượng sản phẩm tăng thêm theo đơn giá cũ. Một phương pháp động viên nhân viên khác mà các tổ chức hay sử dụng là trả lương theo sản phẩm lũy tiến. Phương pháp này cũng tương tự như trả lương theo số lượng sản phẩm sản xuất được nhưng một điểm khác biệt lớn mang tính động viên cao hơn là tiền lương công nhân sẽ được tính lũy tiến trên số lượng sản phẩm. Điều này nghĩa là các cá nhân sẽ được tính toán trên số lượng sản phẩm tạo ra và nếu vượt định mức thì đơn giá tiền lương quy định sẽ được tính theo nguyên tắc lũy tiến, tức là sản lượng càng lớn thì đơn giá tiền lương càng cao. Những kế hoạch động viên cá nhân

Những kế hoạch động viên nhóm

Những kế hoạch phân hưởng lợi ích theo năng suất(PG)

Động cơ thúc đẩy Mức độ hoàn thành nhiệm vụ cao hơn 119

Những kế hoạch phân chia lợi nhuận

Sơ đồ 7.4: Bốn loại kế hoạch khuyến khích lớn kết hợp với phần thưởng phi tài chính về hiệu suất Theo kế hoạch khuyến khích động viên bằng tiền thưởng theo năng suất thì những công nhân có sản lượng vượt mức tiêu chuẩn tối thiểu thì sẽ được cho thanh toán tiền thưởng từ việc tiết kiệm chi phí kết hợp với năng suất cao hơn. Một ví dụ cho hình thức này là kế hoạch trả lương theo giờ chuẩn, theo phương pháp này thì tổ chức sẽ đưa ra quy định về thời gian để hoàn thành sản phẩm hay một công việc nào đó. Nếu cá nhân hoàn thành công việc với khoản thời gian nhanh hơn thì họ cũng được thanh toán theo số đơn vị thời gian mà tổ chức quy định. Ví dụ như, nếu tiêu chuẩn thời gian cho một công việc cụ thể nào đó là 9 giờ, và một người lao động hoàn thành nó trong 6 giờ, người lao động vẫn được trả một khoảng tiền tương đương với 9 giờ lao động. Một loại hình khác của kế hoạch khuyến khích động viên cá nhân là kế hoạch đo lường tỷ lệ thực hiện. Theo kế hoạch này những người lao động được đánh giá hai hay ba tháng một lần dựa vào một số yếu tố như là năng suất, chất lượng của công việc . . . Sự đánh giá này sẽ được giữ nguyên cho những lần đánh giá tiếp theo. Tóm lại, có rất nhiều kế hoạch khuyến kích động viên công nhân sản xuất, điều quan trọng là làm sao để tổ chức có thể chọn lựa được một phương pháp phù hợp với hoàn cảnh của tổ chức. 2. Kế hoạch khuyến khích cho nhân viên bán hàng Kế hoạch trả lương theo doanh số nhấn mạnh khoảng tiền hoa hồng, hay tiền thưởng dựa trên khoảng số lượng của mục hoặc khối lượng đô la đã bán được, cũng có thể được xem xét kế hoạch khuyến khích động viên cá nhân. Một nghiên cứu của gần 600 doanh nghiệp đã nhận thấy rằng 70% trả tiền lương cho nhân viên bán hàng kết hợp một ít giữa tiền lương và hoa hồng. Hầu hết những người mô giới và nhiều công ty bất động sản được trả chỉ duy nhất trên một khoảng tiền hoa hồng cơ bản. Một trong những lợi thế của khoảng thanh toán hoa hồng cho rằng họ có xu hướng phụ thuộc với doanh thu và lợi nhuận. Bằng cách đoán chừng, họ khuyến khích cả hai, nhưng khi một công ty bị đối diện với một sự suy thoái, một hệ thống thanh toán tiền hoa hồng tự động hoá giúp nó để giảm bớt chi phí. Sự tổn thất chủ yếu đến người lao động dựa trên một khoảng hoa hồng cố định, tất nhiên, thì mức sống của họ bấp bênh hơn nếu họ được trả một mức lương căn bản. 3. Những khuyến khích cho nhà quản lý và những công nhân lành nghề

120

Một số hình thức khen thưởng theo năng suất là những kế hoạch được sử dụng thường xuyên nhất cho nhà quản lý và nhân viên gương mẫu. Rất nhiều chi tiết khác nhau giữa công ty này với công ty khác. Ví dụ như, những khoảng tiền thưởng có thể được phân chia dựa trên một dự án tổng thể về sự đóng góp của một nhà quản lý hay của một nhà chuyên môn, hoặc tiền thưởng cuối năm có thể phân chia dựa trên giới hạn cơ bản mà người lao động đạt được mục tiêu đã chấp nhận từ đầu những năm theo một kế hoạch MBO. Phần thưởng bằng tiền mặt được thưởng trực tiếp cho sự đột phá thành tích hoặc hiệu suất. Họ được thưởng cho một cở sở thoải mái hơn và thường được khuyến khích để thưởng hiệu suất cá nhân mà không phải là thường xuyên thừa nhận với nhiều cách. Trong một nghiên cứu của 191 công ty, 26% sử dụng phần thưởng bằng tiền mặt. Không giống như những kế hoạch tiền thưởng truyền thống rằng tập trung vào nhà quản lý và những lao động lành nghề, những công nhân có khả năng chọn lọc nhất được hội đủ điều kiện cho những giải thưởng theo những kế hoạch phần thưởng bằng tiền mặt. Tiền thưởng như khoảng thanh toán chỉ trả một lần hơn là thêm vào tiền lương cơ bản đang dần dần được chấp nhận. Một lợi thế của những tiền thưởng đó là họ không tiếp tục tăng lên một mức lương cơ bản nếu nó đã được quyết định rằng cơ cấu là quá cao. Một sự tổn thất, hiểu một cách linh hoạt bởi những người lao động, tức là tiền thưởng không làm tăng lợi ích như tiền cấp dưỡng và bảo hiểm, mà thường gắn với mức lương. Tiền bồi thường thiệt hại có thể là một khuyến khích đặc biệt có hiệu quả cho các ngành khoa học và những phát minh. Theo một kế hoạch tiền bồi thường thiệt hại, sự phát triển cơ bản và nghiên cứu của con người có thể tham gia trong những thành tựu về thương mại của những sản phẩm họ làm ra. Những loại khuyến khích động viên này nhận được một động cơ thúc đẩy chủ yếu khi Đạo luật chuyển giao công nghệ Liên bang vào năm 1986 - ngày công mà những sáng tạo của người lao động đang làm trong liên bang được tài trợ cho các phòng thí nghiệm nghiên cứu được nhận một số tiền ít nhất 15% của bất kỳ khoảng thu nhập được nhận từ phòng thí nghiệm. Một hình thức khác nữa của khuyến khích động viên là quyền chọn mua cổ phiếu. Theo như một kế hoạch, hội đồng quản trị hành chính, quản lý, hay nhà chuyên môn và thêm trong thời gian gần đây việc phân hạng và sắp xếp nhân viên được cấp quyền mua một số lượng cổ phần của công ty tại một giá nêu rõ bởi một ngày đã định. Nếu giá trị của các cổ phiếu đi lên đáng kể hơn các giá định trước, những người có thể làm ra một lợi nhuận đáng kể khi sự lựa chọn được sử dụng. Nếu giá cổ phiếu đi xuống khi sự lựa chọn không được sử dụng. Số lượng cổ phiếu đã phân bổ được xác định bởi sự đánh giá

121

thành tích của người, hoặc như một khoảng tiền thưởng chung để chúc mừng lợi nhuận của công ty, hoặc như là một cách để tăng thêm động lực của những người lao động. Một phiên bản của các quyền chọn mua cổ phiếu sử dụng hình thức của các quyền tăng giá cổ phiếu (SARs). Theo một kế hoạch quyền tăng giá cổ phiếu, một hội đồng quản trị có thể nhường quyền để mua cổ phiếu và nhận được một số tiền tương đương cho sự gia tăng giá trị của các cổ phiếu từ ngày những quyền chọn mua cổ phiếu đã được cấp. 4. Các vấn đề Trong những năm gần đây, có một số các chỉ trích lớn đối với việc hoạch định các chương trình khuyến khích nhân viên là hầu hết chỉ tập trung vào ngắn hạn chứ không phải là dài hạn. Ví dụ như, một nghiên cứu cho thấy 85% từ các công ty thưởng cho những nhà quản trị dựa vào việc tăng lên về giá trị cổ phiếu của công ty. Việc tăng lên về giá trị cổ phiếu có thể dễ dàng thực hiện trong ngắn hạn, ví dụ như việc cắt bớt R&D, hay bán tài sản, bằng cách này không thể đóng góp được sự thành công lâu dài cho tổ chức. Rất nhiều vấn đề nẩy sinh trong việc thiết lập các kế hoạch khuyến khích động viên. Ví dụ như là không bằng lòng của nhân viên khi họ không thực sự thấu hiểu những chương trình khuyến khích động viên nhân viên vì vậy nhiệm vụ của tổ chức là phải giải thích cẩn thận những chương trình mà họ đã thiết kế. Những mối bất hoà có thể xảy ra nếu tiền lương cơ bản của người lao động theo một kế hoạch khuyến khích động viên vượt quá tiền lương của quản lý. Điều này có thể xảy ra nếu có sự không hợp lý giữa kế hoạch khuyến khích người lao động và kế hoạch trả lương cho giám đốc. a. Sự thiết lập các tiêu chuẩn khen thưởng. Một trong những vấn đề khó nhất trong việc thiết kế chương trình khuyến khích động viên là làm thế nào để có thể thiết lập nên những tiêu chuẩn nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân để qua đó có thể khen thưởng phù hợp. Dù thế nào đi nữa thì tổ chức cũng nên khéo léo và công bằng trong việc thiết lập những tiêu chuẩn này. Việc thiết lập tiêu chuẩn cho cho những công việc mang tính sản xuất mà năng suất có thể dễ dàng đo lường thì dễ dàng hơn nhiều so với những công việc mang tính chất chuyên nghiệp hơn bởi ví đầu ra của những công việc này thường khó đo lường và thường ước lượng mang tính chủ quan hơn. Tuy vậy, không phải bất kỳ một sự thiết lập tiêu chuẩn nào cũng đều chính xác 100%. b. Việc đo lường công việc bằng các thiết bị điện tử Ngày này, ngày càng nhiều các công ty sử dụng máy tính và các thiết bị điện tử khác để đo lường năng suất công việc của công nhân, bằng cách này việc đo lường sẽ trở nên nhanh hơn và chính xác hơn việc sử dụng một chiếc đồng hồ bấm giờ. Đến nay, máy tính

122

hay những thiết bị điện tử khác vẫn chưa được sử dụng rộng rãi để giao thiệp với hầu hết những hệ thống khuyến khích động viên, nhưng một số tổ chức sử dụng nó cho việc đo lường năng suất làm việc của công nhân nhằm phục vụ cho quyết định tiền thưởng về thành tích trong công việc. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là sử dụng mày móc thì dễ gây ra ức chế cho người lao động bởi vì kiểm soát quá mức và liên tục có thể đe dọa đến tinh thần và dẫn đến khả năng hoàn thành công việc không tốt. Thêm nữa, máy tính hay những thiết bị điện tử phục vụ việc giám sát có thể tập trung vào hiệu quả công việc thông qua tốc độ thực hiện công việc hay số lượng công việc mà không quan tâm đến chất lượng công việc. Bell Canada, Federal Express Corp và Northewst Airlines là ba trong số những công ty đã thôi sử dụng hệ thống giám sát điện tử cho việc đo lường mức độ hoàn thành công việc vì lí do này. Có một số rủi ro về tính hợp pháp trong việc giám sát công việc bằng máy móc nếu nó được thực hiện một cách bí mật. Những cái Camera, máy vi âm và những chương trình máy tính có thể đo lương hiệu suất mà không bị phát hiện nhưng những người chue vẫn thường gặp phải những vấn đề về kiện tụng các nhân vì vi phạm pháp luật liên quan đến xâm phạm đời tư của công nhân. Những rủi ro này không những giảm uy tín của công ty mà còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của công nhân. Một số các bằng chứng cho thấy những nhân viên làm việc dưới sự quản lý của mày móc thì dễ rơi vào tình trạng đau ốm về cả thể xác lẫn tinh thần hơn là những nhân viên không bị giám sát theo cách này. c. Biến số khác ảnh hưởng đến năng suất công việc cá nhân Một vấn đề khác là năng suất làm việc của nhân viên không chịu ảnh hưởng bởi chính họ mà chịu ảnh hưởng từ những nguyên nhân của tổ chức. Ví dụ, những công nhân sẽ thật sự phẫn uất khi năng suất làm việc của họ thấp do máy móc hư hỏng hay do thiếu nguyên vật liệu. Những nhân viên bán hàng sẽ không tích cực làm việc khi mà tiền hoa hồng dành cho họ thấp. Trong một số trường hợp, hiệu suất của của nhân viên phụ thuộc vào quá nhiều các yếu tố khách quan và trong những trường hợp này thì hệ thống khuyến khích động viên dường như không còn thích hợp nữa. d. Lạm dụng kẻ hở của hệ thống Hệ thống khuyến khích cũng có thể gặp nhiều vấn đề do không kiểm soát được những hành động của nhân viên khi họ tách rời lợi ích cá nhân trong mối quan hệ với lợi ích của tổ chức. Chẳng hạn những nhân viên bán hàng thì cố bán cho được doanh số cao để hưởng được nhiều hoa hồng và vì mục tiêu này họ cố gắng tăng bán những hàng hóa dễ bán để có được doanh số cao, trong khi đó mục tiêu của tổ chức lại mong muốn cân bằng doanh số của các loại hàng hóa.

123

Một ví dụ khác là xẩy ra ở nhân viên chăm sóc khách hàng, khi mà số lượng các khách hàng cần được chăm sóc tăng lên thì xu hướng là những nhân viên này sẽ chọn những trường hợp dễ giải quyết để thực hiện trước nhằm gia tăng số lượng chăm sóc khách hàng của họ. Và việc này dẫn đến giảm chất lượng trong chăm sóc khách hàng. Những việc này xảy ra trong tổ chức là điều hiển nhiên bởi vì tất cả những công nhân đều mong muốn rằng họ sẽ họ đạt được kết quả cao nhất. Điều quan trọng là tổ chức phải thiết kế các chương trình sao cho có thể đảm bảo được quyền lợi của tổ chức và tránh được sự lạm dụng những kẻ hở trong hệ thống khuyến khích động viên nhân viên. II. KẾ HOẠCH KHUYẾN KHÍCH NHÓM Hầu hết những kế hoạch khuyến khích nhóm cũng thường là những kế hoạch khuyến khích cá nhân và áp dụng những hình thức ấy cho những nhóm công nhân nhỏ. Sự đền bù theo tỉ lệ sản xuất là những hình thức thường thấy nhiều nhất trong việc khuyến khích nhóm, nhưng tiền hoa hồng và tiền thưởng cũng có thể áp dụng cho những kế hoạch này. Nhìn chung, mục đích của những kế hoạch khuyến khích nhóm là động viên sự chung sức và hợp tác để hoàn thành công việc và đạt được hiệu suất cao. Những kế hoạch nhóm thường đặc biệt thích hợp trong những trường hợp những nhân viên phải hoàn thành những nhiệm vụ đơn lẻ để hoàn thành mục tiêu chung. Hệ thống khuyến khích này thật sự phù hợp với trong việc khuyến khích để nhân viên tham gia một cách tích cực trong việc thực hiện và ra quyết định giải quyết vấn đề. Mỗi nhóm sẽ được giao một nhiệm vụ chung và họ sẽ phân chia công việc cho mỗi thành viên trong nhóm thực hiện để tối đa hoá năng suất (ví dụ, những người công nhân già hơn có thể được phân những nhiệm vụ ít đòi hỏi ít sức khoẻ hơn) Những kế hoạch khuyến khích nhóm có thể thực hiện được khi đáp ứng một số điều kiện sau: 1. Kết quả đầu ra được đo lường dễ dàng 2. Sự cố gắng nổ lực của công nhân là yếu tố quyết định chủ yếu đến hiệu suất. 3. Sự đơn giản hóa công việc có thể làm tăng hiệu quả công việc. 4. Những sự thay đổi công nghệ thường hiếm khi ảnh hưởng đến công việc 5. Sự cạnh tranh chủ yếu dựa vào hao phí trên một đơn vị lao động. 6. Không nên giám sát quá chặt chẽ 7. Không nên thay đổi các tiêu chuẩn một cách tùy ý. Nhiều công ty có công nghệ cao thành công khi sử dụng một số hình thức của hệ thống khuyến khích đội cho việc nghiên cứu và phát triển các đội. Những sự khuyến khích có thể cung cấp cho đội cái để đội tạo ra một lỗ thủng trong hệ thống kỹ thuật, tạo ra được một sáng chế mới, hay tiến đến một cái mốc quan trọng.

124

Nói chung, những tổ chức sử dụng phương pháp khuyến khích nhóm thường không chỉ nhắm tới những khuyến khích về tài chính mà nó còn là: • Sự công nhận phi tài chính (điều này có tác dụng nhấn mạnh ý nghĩa quan trọng của nhóm trong tổ chức). Những cách công nhận bao gồm sự cộng khai trong những bản tin nội bộ và trong những cuộc họp và biểu hiện khen thưởng bằng những tấm bằng khen hay những vật lưu niệm. • Sự tăng lương cho cá nhân dựa vào sự đóng góp của cá nhân ấy cho doanh nghiệp kể cả sự đóng góp cho những nổ lực của đội. Những người có những đóng góp mang tính hiệu quả trong nhóm sẽ nhận được những đề nghị thăng tiến trong công việc. III. NHỮNG CHƯƠNG TRÌNH CÔNG NHẬN NHÂN VIÊN Trong lời tựa của quyển sách 1001 cách để thưởng cho nhân viên của Bob Nelson, Ken Blanchard nhắc nhở chúng ta sự quan trọng của việc bày tỏ sự công nhận và việc đánh giá nhân viên: "Có một điều tôi đã học được từ cuộc sống của mình, thực tế là tất cả mọi người đều muốn được đánh giá. Điều này có thể xảy ra đối với những nhà quản lý cũng như là nhân viên, ba mẹ cũng như con cái của họ, huấn luyện viên cũng như những cầu thủ. Chúng ta chưa bao giờ phát triển nhu cầu này nhưng thực chất là chúng ta luôn có nhu cầu muốn người khác giúp đỡ để chúng ta có thể biết được mình là ai" Nhiều tổ chức đã thu về được những thành tích khả quan trong việc thừa nhận hơn là những phần thưởng về tài chính. Có khi sự thừa nhận này bao gồm cả tiền mặt hoặc các giải thưởng khác thậm chí là một chuyến du lịch. Không phải tất cả những chương trình thừa nhận hoàn toàn có những khía cạnh tích cực. Ví dụ sự thừa nhận có thể nâng cao hình ảnh của người "chiến thắng" nhưng đồng thời nó cũng tạo ra cảm giác khó chịu cho những người "thất bại", đôi lúc người chiến thắng có thể không thỏa mái với hình thức công nhận đặc biệt mà họ đang được hưởng. Những nhà nghiên cứu đã đề nghị rằng tổ chức nên tìm ra cách để tạo “nhiều người chiến thắng thay vì chỉ có một”. IV. KẾ HOẠCH CHIA TIỀN LỜI THEO NĂNG SUẤT Ngày càng ngày có nhiều công ty đưa ra nhiều sự khuyến khích dựa trên hiệu quả hoạt động của tổ chức. Những khuyến khích này, thường được gọi là kế hoạch phân chia lợi ích theo hiệu quả (PG), việc áp dụng kế hoạch này nhằm kích thích khả năng sản suất của công nhân theo theo cách chia sẻ những kinh nghiệm và cố gắng tối thiểu hoá chi phí thông qua chi trả tiền thưởng định kỳ cho nhân viên. Việc tham gia rộng trong nhân viên là một đặc trưng của những kế hoạch PG. Tiêu biểu là những đề nghị của cá nhân trong

125

việc tăng năng suất công việc ví dụ như thay đổi phương pháp làm việc, thiết bị và nguyên liệu, việc bố trí nhà máy… Những kế hoạch PG thì thường thích hợp với những sự thay đổi trên diện rộng về công nghệ. Kiểu kế hoạch PG thường thấy nhiều nhất là sự kết hợp của những kế hoạch PG dưới đây. 1. Improshare Một trong những kế hoạch PG mới nhất và được sử dụng phổ biến nhất là kế hoạch Improshare. Nó được phát triển bởi Mitchell Fein, người kết hợp những lý thuyết từ sự chiết lọc những hệ thống khuyến khích cá nhân và những hệ thống 0khuyến khích mở rộng quy mô, Improshare tập trung vào nghiên cứu số giờ đã tiết kiệm cho một đơn vị sản phẩm bằng cách lấy số giờ sản xuất thực tế trừ đi số giờ phân công lao động cho một đơn vi sản phẩm. Lợi nhuận có được từ sự tiết kiệm trong đơn vị sản xuất sẽ được sử dụng để phân chia cho công nhân. Kế hoạch này đã được sử dụng bởi nhiều công ty như Firestone Tire & Rubber Co., Rockwell International Corp., Stanley Home Products và McGrawEdison. Improshare không giống với hầu hết những kế hoạch PG khác bởi thường ít có sự quan tâm đến những đề nghị của nhân viên cho vấn đề cải thiện năng suất hơn nữa những nhà quản trị thường đánh giá thấp những giá trị đóng góp của nhân viên tuy nhiên họ lại là người rất thích thú với việc hiệu suất tăng lên. Có thể nhận thấy trong kế hoạch Improshare một vấn đề nối bậc nằm ở sự tín nhiệm và hợp tác giữa ban quản trị và người lao động. 2. Kế hoạch Scanlon Kế hoạch Scanlon là kế hoạch PG được nhiều người biết đến bởi nó không chỉ cho phép mà còn đòi hỏi sự tham gia trong phạm vi rộng. Kế hoạch này được xây dựng trên nên tảng tỉ lệ chi phí lao động để đạt năng suất. Khi mà chi phí lao động giảm thì những nhân viên được quyền hưởng một phần từ tiền thưởng cho việc tiết kiệm chi phí sản xuất. Khi mà chi phí lao động không giảm xuống, dĩ nhiên, sẽ không có phần tiết kiệm nào để chia phần hết. Thông thường, tất cả những khoản tiền trợ cấp cho nhân viên đều từ việc tiết kiệm các khoản chi phí bao gồm chi phí cho các nhân viên sản xuất, văn phòng và giám sát. Kế hoạch Scanlon có một ưu điểm lớn là nó lôi kéo được sự tham gia của không chỉ những công nhân trực tiếp sản xuất mà cả những nhà quản trị ở tất cả các cấp độ. Trong tổ chức sử dụng phương pháp khuyến khích này thì một uỷ ban được lập ra bao gồm người được liên đoàn bầu chọn hoặc người đại diện được bổ nhiệm và những giám sát viên. Những cuộc họp được diễn ra thường xuyên để thảo luận những cách làm tăng sản xuất

126

và để đánh giá những đề xuất từ phía nhân viên cho việc cải thiện năng suất. Những đề nghị này được tham khảo cân nhắc kỹ lưỡng để ủy ban này thí nghiệm nó trong toàn bộ công ty. 3. Những kế hoạch PG khác Những hệ thống khuyến khích nhóm khác nhằm mục đích trả tiền thưởng cho việc tiết kiệm chi phí là kế hoạch the Rucker Share-of-Production và kế hoạch Kaiser-Steel Union Sharing. Kế hoạch Rucker cũng giống kế hoạch Scanlon nhưng việc chi trả tiền thưởng dựa trên những phân tích phức tạp hơn, gồm “sự kiểm tra kỹ thuật tiết kiệm”của những hoạt động dự đoán cho nhiều năm.Trong kế hoạch Kaiser, sự tiết kiệm trong việc sử dụng nguyên liệu sẽ được chia phần cho các nhân viên. Kế hoạch bồi thường khích lệ Lincoln của công ty điện Lincoln kết hợp Những điểm đặc trưng của những kế hoạch mở rộng qui mô hiệu quả, kế hoạch khuyến khích nhóm và những kế hoạch đánh giá cá nhân. Ở công ty điện Lincoln, những công nhân làm việc riêng lẻ được bồi thường trên cơ sở của việc đánh giá bộ phận và những công nhân làm việc cùng nhau trong một nhóm hiệu quả thông qua việc giảm chi phí để tăng lợi nhuận. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá bởi các giám sát viên trên chất lượng và số lượng sản phẩm và tiền thưởng sẽ được tính toán dựa vào đó. 4. Những vấn đề Sự thiếu hiểu biết và sự bằng lòng để tập trung vào những vấn đề của việc sản xuất có thể gây ra những khó khăn nghiêm trọng cho những kế hoạch PG. Sự liên kết chặt chẽ giữa ban quản trị của công ty là yếu tố cần thiết để đi đến thành công cho những kế hoạch này. Một vấn đề đặc biệt nhạy cảm là việc mâu thuẫn nội bộ của công nhân và những nhà quản lý của họ. Việc ban quan quản lý sử dụng tiền tiết kiệm chi phí do công nhân tạo ra để mở rộng hoạt động sản xuất sẽ tạo ra những vấn đề về tinh thần làm việc. Nói chung, sự thành công của hầu hết những kế hoạch PG thường phụ thuộc vào những nhân tố sau: 1. Sự ủng hộ của ban quan trị cấp cao của tổ chức. 2. Sự tín nhiệm của nhân viên đối với những nhà quản trị. 3. Việc lập kế hoạch cẩn thận và truyền thông để đảm bảo cả sự hiểu biết và sự chấp nhận. 4. Sự nỗ lực chân thành và cần mẫn của tất cả những người tham gia. 5. Sự tham gia rộng rãi và thực sự của các nhân viên, những giám sát viên và những nhà quản lí khác ở mọi cấp độ. 6. Tầm quan trọng của việc hợp tác có tổ chức và chia sẽ thông tin ở mọi cấp độ.

127

7. Những công nhân luôn phải cố gắng làm việc thông minh, nhanh nhẹn hơn và cũng là người thúc ép cho việc lập kế hoạch tốt hơn và quản lí hiệu quả hơn. VI. KẾ HOẠCH CHIA LỢI NHUẬN Kế hoạch chia sẽ lợi nhuận là một hệ thống khuyến khích với sự chia phần từ những khoản tiền kiếm được của tổ chức đã được phân phát đến các nhân viên để phụ thêm vào tiền thưởng theo thường lệ hay là tiền lương. Nhìn chung, mục đích của những kế hoạch này là để làm động cơ thúc đẩy nhân viên góp phần vào sự tăng lợi nhuận của tổ chức. Những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận cũng được sử dụng để khuyến khích sự hợp tác, nâng cao tinh thần làm việc và tăng sự đảm bảo về tài chính cho nhân viên. Những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận của một tổ chức đặc biệt có thể bao gồm tât cả những nhân viên hay chỉ gồm một nhóm những người điều hành cấp cao và toàn bộ những nhà quản lý được bầu chọn.

1. Loại kế hoạch chia sẻ lợi nhuận Có ba loại kế hoạch chia sẻ lợi nhuận:(1)Sự phân bổ tiền theo từng thời kỳ (2)Những kế hoạch trì hoãn sự phân bổ và (3)Những kế hoạch kết hợp là việc sử dụng kết hợp giữa phân bổ tiền theo thời kỳ và trì hoãn sự phân bổ. Trong kế hoạch phân bổ tiền theo thời kỳ một số tỉ lệ phần trăm lợi nhuận, ví dụ, 25% sẽ được phân bổ dần trong thời gian một năm hoặc ít hơn. Trong những kế hoạch trì hoãn việc phân bổ, số lợi nhuận có được này sẽ được gởi vào một tài khoản riêng và sẽ được phân bổ khi công nhân đã hoàn thành xong công việc hoặc về hưu. Có nhiều phương pháp pháp khác nhau để phân chia các khoản lợi nhuận này ví dụ như dựa vào thâm niêm, xuất sắc trong công việc hay dựa trên sự kết hợp của những nhân tố này. 2. Vấn đề Vấn đề khó khăn nhất trong kế hoạch chia sẻ lợi nhuận là xác định tỉ lệ đóng góp của người lao động vào lợi nhuận tạo ra. Tiền thưởng được chi trả khi nghỉ hưu được minh chứng là không hiệu quả trong việc khuyến khích nhân viên và tệ hại hơn là lợi nhuận lại được sử dụng cho việc mở rộng công ty mà không tính đến việc chi trả tiền thưởng cho nhân viên. Tất cả những điều đó đều tạo ra sự không hài lòng và tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên. VII. KẾ HOẠCH “ĐỀ SUẤT”

128

Kế hoạch đề xuất là một hệ thống khuyến khích bằng cách nhân viên sẽ được thưởng nếu họ đưa ra những ý kiến hữu ích để tổ chức có thể cải thiện một cách hiệu quả năng suất lao động của mình. Hệ thống khích lệ này thường sử dụng tiền mặt làm công cụ cho việc khuyến khích. Kế hoạch đề xuất có một thuận lợi lớn là có khả năng cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí lao động. Một số công ty sử dụng phương pháp này như là cách lôi cuốn nhân viên vào những vấn đề của công ty. Mặt khác, kế hoạch đề xuất có thể là phương tức có ích cho việc cải thiện sự truyền đạt thông tin trong tổ chức. Theo phương pháp này, khi nhân có những đề xuất họ có thể nói trực tiếp cấp trên của họ hoặc viết ý kiến của họ vào giấy rồi bỏ vào thùng thư góp ý. Nếu ý kiến được chấp nhận có nghĩa là nó có khả năng tạo ra hiệu quả cho công ty thì tác giả của những đề xuất đó sẽ nhận được một món tiền thưởng từ tổ chức. Nếu ý kiến không được sử dụng thì ban quản trị sẽ đưa ra một lời giải thích cụ thể để động viên tinh thần của nhân viên. Mặc dù mang lại nhiều thành công nhưng những kế hoạch đề nghị luôn tồn tại những vấn đề cố hữu. Việc đánh giá những đề xuất là một nhiệm vụ khó khăn và thách thức đối với những nhà quản trị. Những đề xuất liên quan đến việc tiết kiệm chi phí đòi hỏi phải được cân nhắc cẩn thận trong từng thời kỳ. Một vấn đề khác là những ý tưởng hay bị bác bởi nhiều nguyên nhân, có thể là vô tình hay cố ý của những nhà quản trị. Ví dụ, nếu nhân viên có ý kiến đề xuất mà có những mâu thuẫn với nhà quản trị, thì đây là cơ hội để những người giám sát trả đũa. Họ có thể loại ngay những ý kiến đề xuất của nhân viên đó mà không cần thời gian để nghiên cứu. Từ những bất cập này kéo theo sự kiện cáo của nhân viên là một việc không thể tránh khỏi. Vấn đề này trong thực tế đã từng xẩy ra với công ty hàng không của Mỹ Inc, người lao động đã kiện công ty với lý do là ý tưởng của họ đã bị loại bỏ và sau đó được chấp nhận nó. Tại phiên toà, công ty biện luận rằng ý tưởng phải được nghiên cứu trong một thời gian dài. Sau đó, công ty chi ra 1000 đôla phần thưởng động viên đến người lao động. Cũng như tất cả những chương trình khuyến khích khác, chương trình này cũng cần phải có sự hoạch định cần thiết của những nhà quản trị. Hồi đáp những lời đề xuất phù hợp phải có chế độ thưởng thích hợp, nếu không được phải có lời đề xuất mang tính xây dựng cho nhân viên. VIII. ẢNH HƯỞNG BÊN NGOÀI Những pháp luật Liên bang và những hoàn cảnh có tác động nào đó lên những hệ thống khuyến khích.Trong đó chúng đặt nền móng cho những kế hoạch thông qua sự chuẩn bị tiền lương tối thiểu.Xa hơn nữa, những pháp luật trình bày những quy tắc cho cơ sở tính toán và sự thanh toán thêm, chỉ rõ những bản ghi phải được lưu giữ. Những khoản

129

tiền thưởng hoặc những uỷ nhiệm chính xác liên quan đến sản xuất, hiệu quả hoặc những giờ làm việc phải bao gồm lương chính thức và lương trả thêm cho tăng ca. Loại trừ từ điều này, những quà tặng, lễ nôen và đặc biệt là những khoản tiền thưởng trong những dịp đặc biệt, những khoản thanh toán dẫn đến sự phân chia lợi nhuận, tiền tiết kiệm và tiết kiệm tiền cho những kế hoạch và không thể bỏ qua những đóng góp có thiện ý đáng tin cậy.Ngoài ra, những kế hoạch phân chia lợi nhuận phải được phê chuẩn bởi Chính phủ Mĩ để tuân theo pháp luật Liên bang về đánh thuế thu nhập. Đồng thời những báo cáo tới chính phủ về phân phối nhằm kiếm lợi và những kế hoạch hoãn lại.Những người lãnh đạo Lao Động không hề có chính sách phổ thông trên với những hệ thống khuyến khích.Vài kế hoạch khuyến khích đã được thiết lập bởi sự đảm bảo của những Liên hiệp. Trong lịch sử, Liên hiệp đã có những thái độ chuyển từ đố lập sang sự ao ước qua chi tiết những kế hoách và theo dõi sự quản trị của họ. Đáng chú ý là những công nhân Liên hiệp ôtô(UAW) đã chia sẻ lợi nhuận gần như ¼ thế kỷ, nhưng phải đến năm 1982 những kế hoạch phân chia lợi nhuận thành công nhờ được điều đình với hãng ôtô Ford và Generall. Vị trí của UAW nhờ phân chia lợi nhuận không phải là không đủ tiêu chuẩn, tuy nhiên Liên hiệp tin tưởng việc kiếm lợi nhờ phân chia phải cần tới một cấu trúc căn bản về tiền lương để bảo vệ sức mua của những công nhân. IX. ẢNH HƯỞNG BÊN TRONG Vài biến quan trọng ảnh hưởng đến sự chọn lọc và sự quản trị những kế hoạch khuyến khích trong sự thiết đặt đặc biết.Một sự xem xét chính là công nghệ được sử dụng bởi các tổ chức. Ví dụ với những hệ thống lẻ, nhịp độ thì hiếm khi được sử dụng với những phần công việc bị chi phối phần lớn bởi máy móc như một dây chuyền lắp rắp tự động. Biến quan trọng khác là kích thước của đơn vị cho những lợi ích thực hiện được.Cái đó có phải là những kế hoạch khuyến khích tiêu điểm cho những cá nhân, nhóm, toàn bộ kế hoạch hoặc là tổ chức hoặc là sự kết hợp của những điều đó. Biến khác nữa là sự tham gia ảnh hưởng nhiều ra sao trong sự chọn lọc thiết kế và sự quản trị của chính những kế hoạch và với những người làm thuê thì phạm vi nào cần được khuyến khích để tạo ra sự hợp tác tương xứng và những người quản lý trong việc cải thiện một phần lớn và nâng cao năng suất kế hoạch. Những biến quan trọng khác bao gồm triết học quản lý và văn hoá tổ chức và hoàn cảnh.Nếu nó là triết học quản lý thì cho ví dụ, tất cả người làm thuê phải được lợi trực tiếp từ những lợi ích từ những tổ chức quan trọng.một tổ chức có thể điều chỉnh tốt một kế hoạch lớn hoặc một kế hoạch khuyến khích toàn tổ chức mà sẽ cho phép người làm thuê”chia sẻ sức khoẻ”. Nếu văn hoá của tổ chức bao gồm những khái niệm quản lý hàng đâù là xuyên suốt thì vai trò của những người làm thuê làm theo những gì họ nói, những

130

người đặt câu hỏi hoặc đưa ra những gợi ý là những người tạo ra rắc rối. Đó là một hệ thống khuyến khích có thể không bao giờ làm việc và có lẽ sẽ không bao giờ cố gắng. Nếu hoàn cảnh của tổ chức bao gồm những quan hệ thiếu tin tưởng, những hệ thống khuyến khích, để thành công sẽ phải thiết kế rất đơn giản cùng với sự thay đổi quản lý hoặc những người làm thuê để bóp méo kết quả. Đương đại nghĩ rằng những hệ thống khuyến khích là những biến, nó quan trọng trong việc xác định “sự phù hợp” giữa một hệ thống khuyến khích đã cho và một tổ chức đặc biệt. Xa hơn nữa, sự thay đổi văn hoá của tố chức, những hệ thống khuyến khích có thể được sửa đổi tương ứng. X. VAI TRÒ CỦA PHÒNG NGUỒN NHÂN LỰC Một sự khảo khoảng 600 tổ chức cho thấy rằng: nguồn nhân lực hầu hết hoặc gánh một phần trách nhiệm nào đó có tác động tích cực khoảng 83% hoặc nhiều hơn trong tổ chức: •

Tiền thưởng hoặc sự nhận biết chương trình (96%)

•

Sự khuyến khích trả cho những kế hoạch (87%)

•

Sự quản trị kế hoạch chia sẽ lợi nhuận (83%)

Như vậy trong những tổ chức có hệ thống khuyến khích thì nguồn nhân lực dường như liên quan rất lứn đến sự quản lý của họ. Xa hơn nữa nguồn nhân lực liên quan lớn đến những vấn đề quản lý tiền lương và tiền thưởng, kể cả sự đánh giá công việc và phân tích công việc mà phục vụ như nền tảng cho đa số các kế hoạch khuyến khích. Ngoài ra, bạn sẽ tích cực tham gia vào việc điều đình những hệ thống khuyến khích gắn liền với tổ chức nghiệp đoàn những người làm thuê. Giống như đa số các hoạt động tài nguyên con người khác, những hệ thống khuyến khích yêu cầu sự hợp tác tích cực của toàn bộ đội quản lý. Giám sát tài chính hoặc quản lý tài chính trong trương hợp đặc biệt liên quan rất lớn vì sự thành thạo của anh ấy hoặc cô ấy trong việc đếm hoặc ước lượng số lượng. Cũng cần phải nhấn mạnh rằng, giám đốc ban tài nguyên con người và các ban có vai trò chínhtrong việc xây dựng một kế hoạch khuyến khích vào trong cơ cấu của những kế hoạch đền bù cơ bản và thực hiện những nguồn con người khác.Hơn nữa, trong nhiều tổ chức có vài hệ thống khuyến khích hoạt động đồng thời.Ví dụ như những người làm thuê của Lincoln Electric, Wal-Mart, Inc, người làm thuê tham gia trong vài kế hoạch khuyến khích. Ở Wal-Mart,là bao gồm những khoản tiền thưởng, kế hoạch cung cấp sự mua sắm, và lợi nhuận chia sẻ. Những kế họach như vậy phải thích hợp và phải củng cố qua lại, và

131

nguồn nhân lực chuyên nghiệp điều khiển một vai trò chính trong công thức hoá và điều hành chúng. C. PHÚC LỢI DÀNH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG I. THỰC TẾ VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ Mặc dù sự cân nhắc làm sao để tạo ra sự cân bằng trong những chương trình phúc lợi dành cho người lao động cũng như là trong việc thiết lập hệ thống tiền công và tiền lương, quy trình quyết chi trả phúc lợi cho người lao động thì ít rắc rối hơn việc thiết lập tỷ lệ chi trả. Sơ đồ 7.4 chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng trong việc ra quyết định chi trả của những tổ chức cụ thể. Phân tích công việc, đánh giá công việc và tỷ lệ công sức đóng góp vào công việc không ảnh hưởng trực tiếp đến chương trình này. Nhưng vì một số sự chi trả trợ cấp (nghỉ ốm, thôi việc hay nghỉ lễ) xuất phát từ tiền công thực tế hay lương thực tế trả cho người lao động, cơ sở xác định việc chi trả là phần đầu tiên trong việc thiết lập chương trình trợ cấp. Có thể những dữ liệu về điều kiện của công ty hay những mong đợi của người lao động là những vấn đề chính cần phải phân tích kỹ trong quá trình thiết lập nên hệ thống thù lao cho người lao động. Thực tế, có một số loại trợ cấp được quy định rõ trong hợp đồng lao động nhưng cũng có một số loại trợ cấp phát sinh trong quá trình thực hiện công việc. Trong một vài tổ chức thì triết lý quản lý sẽ tác động đến những quyết định trợ cấp. Một số trợ cấp của người lao động được tạo ra bởi mong muốn của quản lý là tăng cường tinh thần làm việc, để chống sự vô tổ chức, hay để cạnh tranh với tổ chức khác trong việc tuyển chọn và duy trì những người lao động có chất lượng. Thương lượng tập thể

Quyết định trả lương cơ bản

Triết lý quản trị

Phân tích dữ liệu

Cấu trúc và những nguyên tắc trợ cấp

Thanh toán các khoản trợ cấp

Công đoàn và luật pháp chính phủ Sơ đồ 7.5: Quy trình xác định những phúc lợi cho người lao động 1. Tầm quan trọng của trợ cấp người lao động

132

Ngoài tiền công và tiền lương cơ bản, trợ cấp được cung cấp bởi tổ chức là rất quan trọng để đảm bảo sức khoẻ và sự yên tâm cho công nhân. Phải thừa nhận rằng không phải bất kỳ người lao động nào cũng đảm bảo sức khoẻ để có thể thực hiện công việc trong suốt cuộc đời họ. Chương trình trợ cấp có thể duy trì hay chu cấp một mức sống cho người lao động khi có vấn đề sức khoẻ xẩy ra. Lợi ích của chương trình phúc lợi cho người lao động cũng có tầm quan trọng với tổ chức trong một số trường hợp. Nếu được chọn lọc cẩn thận và quản lý đúng đắn chúng có thể hữu ích cho việc tuyển chọn và duy trì những người người lao động có chất lượng. 2. Các loại trợ cấp Ngày nay tổ chức sử dụng nhiều loại trợ cấp cho người lao động, thật khó có thể mô tả tất cả những loại trợ cấp mà các tổ chức sử dụng nhưng nhìn chung những loại trợ cấp này đều có tác dụng tạo nên những đóng góp về mặt tài chính cho người lao động. a. Công đoàn và những trợ cấp công đoàn Công đoàn và luật lệ của công đoàn đòi hỏi hầu hết các tổ chức cung cấp những khoản trợ cấp chính để bảo vệ người lao động trong trường hợp ốm đau, tai nạn, trong giai đoạn thất nghiệp hay về hưu. Những trợ cấp này được chi trả dưới dạng bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất sức hay thường được biết đến với thuật ngữ là bảo hiểm xã hội. Luật bảo hiểm xã hội năm 1935 đã được sửa đổi bổ sung về các vấn đề như việc chi trả các khoản trợ cấp, trợ cấp thất nghiệp và bồi thường cho người lao động; trợ cấp hưu trí phải trả theo luật đóng góp bảo hiểm công đoàn (FICA) được khấu trừ từ những khoản đóng góp mà tổ chức đã đóng góp cho người lao động trong thời gian làm việc. Khi số người đủ điều kiện nhận trợ cấp bảo hiểm xã hội tăng lên thì tiền đóng góp vào bảo hiểm xã hội cũng tăng lên tương ứng. Năm 1974, người lao động phải đóng góp 5,85% của 13.200$ đầu tiên nhận được và ông chủ của họ sẽ phải bồi thường khoản chi phí này. Năm 1995, tỷ lệ phần trăm được tăng lên tới 6,2% trong 61.000$ đầu tiên nhận được. Thêm vào đó, 1.45% thuế bảo hiểm sức khoẻ được giữ lại từ tổng số tiền công và tiền lương nhận được. b. Trợ cấp thất nghiệp Được điều chỉnh dưới một hệ thống hai luật: luật công đoàn và luật liên đoàn. Mục tiêu của những luật này là yêu cầu cung cấp thu nhập khẩn cấp cho người bị thất nghiệp và để khuyến khích ông chủ tạo công việc ổn định cho người lao động. Bồi thường cho người lao động: cung cấp một khoản tiền cho người lao động trong những trường hợp tai nạn nghề nghiệp, ốm đau hay chết. Dịch vụ chăm sóc y tế và phục hồi chức năng cũng được cung cấp cho người lao động. Những chương trình trợ cấp này được quản lý bởi nhà nước, tổng chi phí do người chủ chi trả. Mặc dù cách bảo hiểm giữa

133

các nước nhưng đều bao hàm trong một quỹ chung, một công ty bảo hiểm được thành lập hay một quỹ đặc biệt được thiết lập bởi ông chủ. Năm 1990, tổng số tiền bồi thường cho người lao động làm tại Mỹ lên tới 53 tỷ USD. Chi phí y tế leo thang và những vụ kiện cáo của người lao động đã đẩy chi phí bồi thường tăng đến 83% từ năm 1985 đến 1991. c. Trợ cấp hưu trí Trong một số trường hợp, việc trả tiền bảo hiểm xã hội chỉ cung cấp một phần rất nhỏ thu nhập cho người lao động về hưu và phải được phụ thêm nhờ các quỹ khác. Có nhiều loại trợ cấp hưu trí. Theo như kế hoạch phụ thêm (contributory plan) cả người lao động và ông chủ đều phải đóng góp cho quỹ trợ cấp hưu trí. Còn theo kế hoạch miễn phụ thêm (noncontrybutory plan) thì việc đóng góp quỹ hưu trí là trách nhiệm của riêng ông chủ. Trong kế hoạch này, sự đóng góp phụ thuộc và lợi nhuận của công ty, quỹ được tích luỹ thường xuyên từ việc trích ra từ các khoản tiền lợi nhuận của công ty. Kế hoạch trợ cấp hưu trí cho phép xác định rõ khoản tiền trợ cấp hưu, tức là phần mà công nhân nhận khi nghỉ hưu. Đặc biệt, khoản tiền này phụ thuộc cách kết hợp những yếu tố khác như tiền lương, thâm niên. Thông thường việc xác định mức lương hưu thường dựa vào mức lương của những năm cuối trong quá trình làm việc của người lao động tại công ty. Chẳng hạn, tiền lương hưu được tính bằng 50% tiền lương trung bình của của những tháng lương trong 3 năm làm việc cuối cùng của người lao động nếu họ có ít nhất 25 năm công tác tại đơn vị. Công thức tính lương này có thể thay đổi theo chiều hướng tăng lên nếu thâm niên làm việc của người lao động lớn hơn 25 năm. d. Bảo hiểm Những công ty điển hình cung cấp bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tính mạng, bảo hiểm tàn tật, bảo hiểm nha khoa định kỳ và bảo hiểm tai nạn. Bảo hiểm như vậy đóng góp một phần tài chính cho người lao động và gia đình họ trong trường hợp đau ốm, chết hay tai nạn. Một Trung tâm thương mại học của Mỹ cho biết 87% trong số 929 công ty hưởng ứng kế hoạch trả tiền bảo hiểm cuộc sống cho người lao động; 98% trả tiền kế hoạch bảo hiểm sức khoẻ người lao động. Những trợ cấp này có thể dựa vào một phần đóng góp của ngươi lao động (có đóng góp) hay có thể được trang bị toàn bộ bởi người chủ (không đóng góp). Những kế hoạch bảo hiểm được tài trợ bởi Công ty điển hình là những kế hoạch nhóm mà cung cấp những lợi ích với chi phí thấp hơn nếu phạm vi mua cho cá nhân. Bởi vì tất cả hay hầu hết người lao động có thể thương lượng mức phí với công ty bảo hiểm hay nhà cung cấp y tế.

134

Một trong những loại hình phát triển nhanh nhất của bảo hiểm y tế là chăm sóc sức khoẻ thông qua tổ chức bảo vệ sức khoẻ (HMO). Tổ chức bảo vệ sức khoẻ hoạt động như những công ty bảo hiểm và nhà cung cấp y tế. Trong một tháng, những tổ chức này cung cấp chăm sóc sức khoẻ tổng hợp, bao gồm kiểm tra cơ thể, kiểm tra trong phòng thí nghiệm, phẫu thuật và dịch vụ bệnh viện, dịch vụ tư vấn y tế và cấp cứu và cấp phát thuốc cho người bệnh. Những ví dụ của những tổ chức như vậy là Kaiser- Chương trình Y học Permanente (Califonia), Nhóm Hợp tác Sức khỏe của Puget Sound (Washington), Kế hoạch Trung tâm y tế Cộng đồng (Connecticut), và chăm sóc sức khoẻ Harvard Pilgim Loại hình khác với phát triển nhanh việc chăm sóc sức khoẻ là tổ chức PPO hay còn gọi là mạng lưới quản lý sự chăm sóc sức khoẻ. Nhà cung cấp dịch vụ này thường được ưu tiên là mạng lưới các bác sỹ và bệnh viện mà bằng lòng cung cấp sự chăm sóc y tế với giá thấp. Khi ốm đau nhân viên cần đến phòng chăm sóc y tế của công ty, sau đó tăng lên tới chuyên gia và bệnh viện. Trong một số trường hợp thì hợp đồng bảo hiểm này có thể chi trả tiền lương cho người lao động trong thời gian họ nằm viện hoặc nghỉ ốm. Mức phí có thể tuỳ thuộc vào từng loại hợp đồng bảo hiểm mà tổ chức đã mua cho người lao động. e. Nghỉ phép vì lý do gia đình Các tổ chức ngày càng dành nhiều sự chú ý hơn tới thói quen của họ đối với việc nghỉ phép vì lý do gia đình, tức là việc nghỉ phép để quan tâm tới những đứa trẻ và các thành viên gia đình và những người họ hàng bị ốm. Những loại phụ cấp này được tạo nên phần lớn là do sự gia tăng số lượng phụ nữ và người già trong lực lượng lao động. Vào 1993 chính quyền liên bang đã thông qua đạo luật Sự nghỉ phép vì lý do gia đình yêu cầu những người chủ quy định những trường hợp được nghỉ phép không lương vì lý do gia đình. Một số đặc điểm của luật như sau: + Người chủ bao gồm những doanh nghiệp, những tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức chính phủ. + Những người lao động sẽ được đưa ra đề nghị đựơc nghỉ không lương nhiều nhất 12 tuần sau khi sinh hay nuôi con, để chăm sóc trẻ bệnh nặng, chồng hoặc vợ, hoặc cha mẹ, hay trong trường hợp bản thân người lao động bệnh nặng. + Những người chủ được yêu cầu tiếp tục chăm sóc sức khoẻ trong thời kỳ nghỉ phép. + Những người chủ được yêu cầu phải bảo đảm người lao động đó có thể trở lại vị trí làm việc như lúc đầu hoặc những vị trí tương đương. + Người chủ có thể được miến thuế trong trường hợp 10% lực lượng lao động nghỉ phép, điều này sẽ gây thiệt hại kinh tế cho người chủ. f. Chăm sóc trẻ em

135

Bởi vì có ngày càng nhiều số lượng các bà mẹ trong độ tuổi lao động có con nhỏ, cũng như số lượng những người lao động chịu trách nhiệm nuôi con một mình, những dịch vụ chăm sóc trẻ ngày càng quan trọng. Chương trình chăm sóc trẻ em cũng có một vài loại. Thông tin và sự tham khảo là sự giúp đỡ được thấy thường xuyên nhất, tiếp theo đó là sự giúp đỡ về chi phí chăm sóc trẻ. Những chương trình khác mà hỗ trợ chăm sóc trẻ là sự phân chia công việc, tự nguyện làm việc bán thời gian, thời gian linh động, chương trình nghỉ phép linh hoạt cho người lao động đang trong thời kỳ chăm sóc trẻ em. Một sự khảo sát với 1050 người chủ đã cho thấy 85% cung cấp một vài hình thức của sự giúp đỡ chăm sóc trẻ trong năm 1995, tăng 60% so với năm 1990. Về điều này, 13% đề xuất những chương trình cho việc chăm sóc trẻ đau ốm/trường hợp cấp cứu và 10% được cung cấp trung tâm chăm sóc trẻ. g. Chăm sóc người cao tuổi. Sự giúp đỡ trong việc chăm sóc là đối tượng người cao tuổi. Chăm sóc ngươi cao tuổi là phạm vi khác đối trợ cấp người lao động. Một nghiên cứu ở Mỹ cho thấy đến năm 2010 sẽ có 22 người già trên 100 người đang trong thời kỳ làm việc trong khi đó có 19 trên 100 người vào 1988- và tỷ lệ đó sẽ là 38 trên 100 vào năm 2050. Không kể những sự liên quan kinh tế, vấn đề tuổi tác có thể tác động đến người lao động về tinh thần, sự phục vụ, và năng suất thực hiện công việc. Hầu hết sự giúp đỡ chăm sóc người già do những tổ chức cung cấp trong dạng tư vấn người lao động và thông tin về phương pháp chăm sóc người già trong cộng đồng. Một vài tổ chức cung cấp sự nghỉ phép rộng rãi cho mục đích nhận chăm sóc vì người thân cao tuổi, và một số thì hỗ trợ ngày chăm sóc cho cả trẻ con và người cao tuổi. Giống như sự chăm sóc của chăm sóc trẻ, chăm sóc người cao tuổi cũng có thể bao gồm việc linh động trong thời gian làm việc, chia sẽ công việc, và tình nguyện làm việc bán thời gian. h. Trả công trong thời gian không làm việc Việc trả công cho thời gian nghỉ việc, nghỉ lễ, và nghỉ bệnh ngày càng tăng cao. Những lợi ích này rõ ràng quan trọng đối với những người làm thuê nhưng là một chi phí quan trọng với những người chủ. Trừ khi có sự kiểm soát thích hợp, công ty có thể dễ dàng tốn chi phí cho những công nhân mà không thực sự được hưởng những khoản tiền trong thời gian họ không làm việc. Ngoài ra, những người quản lý và người giám sát phải tiêu phí thời gian đáng kể để chắc chắn rằng việc trợ cấp cho thời gian nghỉ việc được thực hiện công bằng. Mặt khác, trợ cấp trả công trong thời gian không làm việc thì quan trọng trong việc bảo đảm cạnh tranh trong việc tuyển mộ và giữ những người lao động có chất lượng. Xa

136

hơn nữa, nó rõ ràng là sự quan tâm của tổ chức sẽ tạo cho người lao động sức khỏe và cơ hội đổi mới năng lực trong tương lai. i. Chi phí của những phúc lợi Trợ cấp nhân viên bây giờ đang được chú ý nhiều hơn trong quá khứ bởi vì chúng đã trở thành một phần chính của chi phí kinh doanh. Hơn thế, xu hướng chung là những phúc lợi tiếp tục tăng thêm như một phần của tiền công và tiền lương. Điển hình như chi phí của chăm sóc y tế đã leo thang đáng kể trong những năm gần đây. Chi phí cho phúc lợi khác nhau trong những công ty khác nhau, tuỳ thuộc vào chính sách của từng công ty khác nhau. II. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG Những ảnh hưởng to lớn từ môi trường tác động đến mức độ và cách thức chi trả phúc lợi cho nhân viên. Những ảnh hưởng từ môi trường có thể bao gồm: luật pháp, thương lượng tập thể, những điều kiện kinh tế, và những thay đổi về lực lượng lao động.

1. Luật pháp Luật pháp có những ràng buộc nhất định đối với vấn đề chi trả phúc lợi cho nhân viên. Việc thiết lập các chương trình chi trả phúc lợi không những phù hợp với điều kiện của tổ chức mà còn phải thoả mãn tất cả các yêu cầu của pháp luật. 2. Thương lượng tập thể và điều kiện kinh tế Những năm qua, thương lượng tập thể đã có sự tác động nghiêm trọng đến những khoản trợ cấp cung cấp cho người lao động. Trong những cuộc thoả luận liên quan đến việc chi trả trợ cấp cho người lao động thì tổ chức công đoàn luôn tìm cách tăng chi phí trợ cấp cho người lao động để đảm bảo cuộc sống người lao động tốt hơn. Thị trường lao động cũng ảnh hưởng đến việc chi trả trợ cấp của tổ chức. Sự thiếu hụt kĩ năng và sự cạnh tranh để có được những nhân viên có chất lượng đã trở thành những nhân tố quan trọng trong việc gia tăng trợ cấp. Ví dụ, nếu thị trường lao động đang thiếu hụt một đội ngũ kỹ sư lành nghề thì các công ty đang cần đội ngũ kỹ sư trong lĩnh vực này sẽ cố gắng thu hút nhân viên bằng những chính sách đãi ngộ cao ví dụ như là tạo điều kiện để những nhân viên này tiếp tục học cao hơn hay có những chương trình đào tạo thích đáng. Khả năng thực hiện những khoản trợ cấp này còn phụ thuộc vào thời gian hoạt động, phạm vi hoạt động và quy mô của công ty. Một công ty mới thành lập sẽ không thể cung

137

cấp cho một chương trình trợ cấp lớn. Ngoại trừ trường hợp công ty đang có một lợi nhuận cao và sự tăng trưởng nhanh. Bởi vì nhân viên luôn rất mong chờ các khoản trợ cấp. Do vậy người chủ luôn có xu hướng hào phóng trong việc mở rộng các khoản trợ cấp cho nhân viên nếu điều kiện của công ty cho phép. Tuy vậy, trong thời gian gần đây nhiều công ty đã buộc phải thu hẹp những khoản trợ cấp. Ví dụ trong lĩnh vực hàng không, các công ty buộc phải thu hẹp các khoản trợ cấp cho nhân viên khi hãng không đạt được hiệu quả trong việc thực hiện các chuyến bay. 3. Thay đổi trong lực lượng lao động Những sự thay đổi trong lực lượng lao động cũng ảnh hưởng đến sự trợ cấp cho nhân viên. Chẳng hạn việc phụ nữ ngày càng gia tăng trong lực lượng lao động hay việc dân số đang ngày càng già đi cũng là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết lập các chính sách phúc lợi cho nhân viên. III. QUẢN TRỊ PHÚC LỢI CHO NHÂN VIÊN Quản lý phúc lợi cho nhân viên là một việc cần được quan tâm trong bất kỳ tổ chức nào. Bởi việc những chương trình phúc lợi cho nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động. 1. Những khảo sát về trợ cấp Vì sự gia tăng nhanh chóng của chi phí, nhà quản trị có nhiều sự chú ý hơn đến những khảo sát về trợ cấp. Kết quả của những cuộc khảo sát này cho những nhà quản trị biết được những mức trợ cấp cho nhân viên đang được thực hiện bởi những công ty khác. Bởi vì trợ cấp nhân viên là một bộ phận của tổng bồi thường, những sự khảo sát về trợ cấp cần phải được làm đồng thời với tiền lương và những điều tra lương để thu được những dữ liệu đầy đủ nhất. 2. Nghiên cứu về người lao động Những nhà quản lý có thể thu được những dữ liệu quan trọng trong việc thiết kế các chương trình phúc lợi từ việc nghiên cứu những mong đợi của nhân viên. Trong một số trường nhiều tổ chức thường đưa ra những chính sách hỗ trợ không đáp ứng được nhu cầu của người lao động do không thực hiện những cuộc điều tra. Một số những phương pháp sử dụng để xác định những mong đợi này bao gồm phỏng vấn cá nhân, hay phỏng vấn những nhóm nhỏ. 3. Cấu trúc và những quy tắc trợ cấp Những quy tắc quản trị chi tiết thường phát triển trước khi những chương trình trợ cấp được thực hiện. Chẳng hạn, những trợ cấp trong thời gian nghỉ ốm, những quy tắc về các vấn đề thời gian nghỉ ốm, những điều kiện được nhận những khoản trợ cấp trong thời gian

138

nghỉ ốm hoặc trị giá những khoản trợ cấp mà người lao động nhận được trong thời gian nghỉ ốm. Tất cả những quy tắc này cần phải được hoạch định một cách rõ ràng và cẩn thận vì những quyết định một cách vội vàng đều phải hối tiếc về sau. Hơn nữa, những nguyên tắc này cần phải được quy định rõ rằng là nó sẽ áp dụng cho những đối tượng nào. Ví dụ, một công ty vừa mới thuê một nhân viên mớ, người này đi làm được 3 ngày thì báo ốm với hồ sơ bệnh án là bị bệnh tăng bạch cầu và yêu cầu công ty cho ông ta nghỉ 6 tháng để trị bệnh. Với những nguyên tắc về trợ cấp mà công ty đưa ra thì những trường hợp như thế nhân viên được phép nghỉ và được hưởng những khoản trợ cấp. Thế nhưng những nguyên tắc này lại không rằng buộc là đối tượng nào được hưởng những khoản trợ cấp này nên mặc dù nhân viên mới vào, họ chưa có bất kỳ đóng góp náp cho công ty mà được hưởng những khoản ưu đãi như trên là không hợp lý. Từ những cách nhìn của tổ chức, đây là một quyết định tốn kém như vậy không có những quy tắc chi tiết của sự quản trị công ty sẽ dễ rơi vào tình trạng chi ra những khoảng chi phí không được dự báo trước nên có thể gây ra những biến cố bất ngờ ảnh hưởng đến vấn đề chi phí. Bên cạnh đó việc những nguyên tắc này cũng cần phải đảm bảo được tính công bằng đối với tất cả người lao động. Ngày nay, nhiều tổ chức đặc biệt chú ý tới những vấn đề về "gia đình" như bảo hiểm sức khỏe, sự giúp đỡ chăm sóc trẻ, thời gian nghỉ để chăm sóc những người thân bị ốm …Tuy nhiên những người độc thân còn cảm thấy không công bằng, ví dụ trong công ty họ thường là những người được đề nghị làm thêm giờ hoặc là làm thêm những việc phụ. 4. Quản lý chi phí Phát triển những quy tắc một cách cẩn thận là điều quan trọng trong việc quản lý những chi phí trong chương trình trợ cấp nhân viên. Nó cũng quan trọng trong việc phân tích chi tiết những khoản chi phí để xem xét vấn đề hiệu quả trong việc sử dụng chi phí. Những chi phí về y tế đã tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua nên nhiều tổ chức đã cố gắng và giảm bớt những khoản chi không hiệu quả. IV. VAI TRÒ CỦA PHÒNG NGUỒN NHÂN LỰC Phòng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc phát triển và quản lý những chương trình trợ cấp người lao động. Dưới đây là bảng khảo sát về vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong một số các nhiệm vụ. Con số đầu tiên là phần trăm trách nhiệm mà tổ chức đảm nhiệm, con số thứ hai là phần trăm trách nhiệm mà tổ chức cùng làm với bộ phận nhân lực hoặc bộ phận nhân lực đảm nhiệm toàn bộ. • 99% chính sách và sự quản lý ngày nghỉ lễ/ nghỉ phép, 100% • 99% sự quản lý những khoản thù lao cho công nhân, 87%

139

• 98% bồi thường thất nghiệp, 96% • 98% sự quản lý những khoản trợ cấp bảo hiểm, 94% • 94% sự quản lý sự quản lý chương trình tiền trợ cấp hưu trí/ nghỉ hưu • 80% viện trợ giảng dạy và học bổng, 95% • 76% chương trình chăm sóc sức khoẻ, 92% • 62% sự quản lý chương trình những khoản trợ cấp linh hoạt, 91% Một số chương trình trợ cấp này được dựa trên thông tin kế toán, tài chính và thống kê. Do đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực có thể thực hiện tốt nhất nhiệm vụ của mình khi họ có mối liên hệ với những nhà quản trị khác trong các bộ phận kế toán, tài chính, thống kê, những bộ phận này có trách nhiệm tư vấn cho bộ phận nguồn nhân lực thực hiện công việc của mình. Cuối cùng, những thay đổi trong chương trình trợ cấp người lao động cần dựa trên sự thảo luận cởi mở giữa nhà quản lý và người lao động và cần có sự chấp thuận của ban quản trị trước khi tiến hành. quản trị tốt để kiểm soát 1. Đánh giá những sự lựa chọn và phản ứng của người lao động Một đóng góp đáng kể mà Phòng QTNL có thể tạo ra hiệu quả cho tổ chức là xem xét một cách cẩn thận những lựa chọn trợ cấp khác nhau. Bước đầu tiên là thiết lập những mục tiêu rõ ràng cho chương trình trợ cấp và xác định mục đích của những khoản trợ cấp cung cấp trong những phạm vi riêng biệt. Phòng QTNL thường có trách nhiệm tìm hiểu những lựa chọn trợ cấp khác nhau và xác định những khoản trợ cấp mà hiệu quả chi phí tốt nhất. Phản ứng của người lao động và việc giám sát định kỳ để đánh giá sự hữu ích của những chương trình trợ cấp khác nhau sẽ giúp Phòng QTNL trong việc lập kế hoạch thay đổi đối với những chương trình đó. Những bảng câu hỏi và những cuộc phỏng vấn thường là những công cụ hữu ích để lựa chọn những chương trình hiệu quả nhất. 2. Truyền đạt thông tin Phòng QTNL đóng vai trò chính trong việc xác định làm thế nào để thông tin một cách có hiệu quả về những chương trình trợ cấp người lao động. Nghiên cứu qua nhiều năm đã chỉ ra rằng nhiều người lao động không biết về một số khoản trợ cấp được cung cấp và về căn bản nhiều người có khuynh hướng đánh giá thấp những khoản chi phí của những khoản trợ cấp đó. Việc thiếu nhận thức, tất nhiên, sẽ làm giảm giá trị thúc đẩy của những khoản trợ cấp mà người lao động có thể có và có thể dẫn đến thiếu đồng bộ trong việc sử dụng những khoản trợ cấp. Việc thiếu nhận thức của người lao động cũng có thể góp phần làm cho việc lập kế hoạch không được đầy đủ. Ví dụ như, nếu người lao động không hiểu những ích lợi của những khoản tiền tiết kiệm và cho rằng chính những khoản

140

tiền này làm giảm thu nhập của họ và dĩ nhiên sẽ rất khó thuyết phục họ trích những khoản tiền lương của mình cho chương trình phúc lợi này và hậu quả là những khoản tiền lương hưu sẽ bị hạn chế trong tương lai. Từ đó, phòng QTNL phải đứng trước thách thức lớn là làm sao có thể truyền thông những chương trình phúc lợi này đến nhân viên để họ có thể hiểu và xem đây chính là một động cơ thúc đẩy cho quá trình làm việc của họ. Những nhà quản trị có thể cập nhật thông tin thông qua kênh thông tin phản hồi được thiết lập trong nội bộ của công ty. Ví dụ tại công ty General Foods, người lao động có thể sử dụng những thiết bị phản hồi được thiết lập tại công ty để hiểu được những thông tin về các khoản trợ cấp và để hỏi những câu hỏi “what if” để phân tích những loại trợ cấp khác nhau. Tại hãng Levis Strauss, người lao động có thể xem xét và phân tích những khoản trợ cấp của họ thông qua mạng máy tính nội bộ của công ty. 3.Tranh luận về những vấn đề công bằng Cuối cùng, chuyên gia QTNNL có thể đóng góp vào việc quản lý những chương trình trợ cấp bằng cách tranh luận để đưa ra sự công bằng. Khi một chương trình phúc lợi được đề xuất và phát triển, điều đặc biệt quan trọng là những chương trình này sẽ được áp dụng cho đối tượng nào trong công ty. Ví dụ, những công nhân có thể chấp nhận cho những người quản lý đậu xe ở những chỗ thuận tiện nhất vì họ thường xuyên đi ra đi vào công ty nhưng không thể chấp nhận những người giám sát mà có cừng giờ làm việc với họ có quyền ưu tiên đậu xe ở những vị trí đó. Thật khó để liệu trước từng hoàn cảnh có thể phát sinh trong việc quản lý một chương trình trợ cấp, những chuyên gia QTNNL nên sáng suốt đưa ra những quyết định làm sao có thể thống nhất với nhân viên và sẵng sàng giải đáp các thắc mắc để đảm bảo tính công bằng cho tất cả mọi người. TÓM TẮT Quy định tiền thưởng và tiền lương là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của phòng nhân lực, bởi nó có hiệu ứng trực tiếp đến sự tuyển mộ, duy trì, thoả mãn và thúc đẩy người lao động. Bảng phân tích công việc kỹ lưỡng, đánh giá công việc, và thiết kế cơ cấu tiền thưởng và tiền lương là những yếu tố có mối liên quan mật thiết với nhau ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức. Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống trị giá tương đối của một công việc trong tổ chức. Về cơ bản, đánh giá công việc bao gồm thu thập thông tin về công việc và sau đó dựa vào những thông tin này phân cấp cho từng công việc cụ thể trong tổ chức. Trong đánh giá công việc thì phương pháp cho điểm là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất.

141

Khảo sát tiền công và tiền lương được sử dụng để thiết lập nên các cấp tiền lương (cấp thanh toán) khác nhau đối với mỗi công việc đã được đánh giá. Nhiều vấn đề phức tạp trong việc quy định cấu trúc tiền thưởng bởi nó ảnh hưởng đến cảm giác của người lao động về sự công bằng, sự cạnh tranh trong lĩnh vực hay ngành nghề kinh doanh. Thương lượng tập thể có một tác động mạnh trên cơ cấu lương bên trong tổ chức và ngành kinh doanh. Những vấn đề khác bao gồm việc có nên công khai hay bí mật những hệ thống tiền công và tiền lương của người lao động. Phòng nhân sự có vai trò chủ yếu trong quản lý tiền công và tiền lương trong đa số các tổ chức. Phòng nhân sự đánh chịu trách nhiệm đánh giá công việc, khảo sát tiền lương và phúc lợi xã hội, thuyên chuyển công việc và quy tắc của chương trình trả thù lao, trong việc kết hợp và kiểm tra toàn bộ chương trình. Kế hoạch được lập đúng mức, được sắp đặt, và việc điều hành kế hoạch khuyến khích có thể tăng thêm hiệu quả và năng suất, giảm giá và tăng thêm chi trả cho những người lam thuê, những người quản lý và những giám đốc.Những kế hoạch là có hiệu quả tuy nhiên yêu cầu chú ý tới phạm vi rộng của những biến đổi có tính tổ chức Bốn phạm trù chính của kế hoạch khuyến khích trực tiếp bị ràng buộc bởi sự thực hiện.Những điều đó là những kế hoạch riêng lẻ, những kế hoạch nhóm, những kế hoạch năng suất toàn bộ( hoặc kế hoạch chia sẻ năng suất) và những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận.Việc sử dụng những hệ thống khuyến khích riêng lẻ như những kế hoạch lẻ- nhịp độ có vẻ đang suy giảm.Sự biến đổi của những sơ đồ khuyến khích riêng lẻ vào trong những kế hoạch khuyến khích nhóm ngày càng tăng từ khi một vài hãng chuyển từ cá nhân đến kế hoạch nhóm trong những năm gần đay.Số lượng của những kế hoạch sản xuất lớn( hoặc những kế hoạch phân chia năng suất) có vẻ ngày càng tăng nhanh chóng. Những kế hoạch cá nhân và nhóm hướng tới thực hành khi công nhân điều khiển hoặc điều hành là một yếu tố quyết định chính của năng suất, những đơn vị của sự sản xuất luôn được đo lường và những người làm thuê có thể tin cậy rằng quản lý không thể thay đổi những tiêu chuẩn tuỳ ý. Những kế hoạch lẻ, nhịp độ không được sử dụng khi một phần của công việc là chủ yếu dựa vào máy móc.Những kế hoạch nhóm thì đặc biệt thích hợp khi những công việc của những công nhân phụ thuộc lẫn nhau cao và sự liên kết là quan trọng.Những kế hoạch phân công sản xuất thường có đa số các lời hứa để đẩy mạnh sự hợp tác giữa những người làm thuê, giám thị và người quản lý để đạt được toàn bộ tổ chức hoặc các kế hoạch tiết kiệm và những kế hoạch cải thiện sản xuất.Những biến quan trọng mang tính khả dụng và thành công dài hạn của những loại kế hoạch kế hoạch

142

khuyến khích là triết học quản lý và văn hoá, và hoàn cảnh tổ chức.Những kế hoạch Scanlon, cho ví dụ, yêu cầu một sự cam kết để đạt tới sự tham gia khá lớn hỗ trợ lẫn nhau và tin cậy.Sử dụng những hệ thống gợi ý những báo cáo toàn diện để lưu giữ làm chứng cứ giá trị của những chương trình này. Để thành công, tuy nhiên những kế hoạch này cần những quy tắc rõ ràng, hợp lý và phần thưởng rõ ràng, cân nhắc sự quản trị,sẽ xuất hiện sự đảm bảo trong việc tăng cường tập đoàn và tránh những cuộc tranh luận về nguồn gốc của những ý tưởng.Những chương trình tăng cường, dựa vào những nguyên lý cải biến điều hoà và nguồn gốc hành vi đã được một sự thành công nào đó.Sự bồi thường cho người làm thuêlà không được thay đổi khi những kế hoạch này được thiết lập nhưng có những chỉ định mà việc không giới hạn về tiền bạc trở thành một sự liên quan nếu năng suất tăng dẫn tới lợi nhuận cao hơn.Những ảnh hưởng môi trường trên về những hệ thống khuyến khích bao gồm sự mặc cả tập thể và tác động của những pháp luật Liên bang, trao đổi với người thực thi pháp luật để thiết lập lương tối thiểu và quy tắc cho sự tính toán lương cơ bản và lương ngoài giờ. Phòng nguồn nhân lực có vẻ liên quan lớn đến sự quản lý của những hệ thống khuyến khích. Nhiều tổ chức có vài kế hoạch hoạt động đồng thời. Quản lý những kế hoạch này sẽ cộng tác, kéo theo những giám đốc, những người quản lý. Trong trường hợp đặc biệt, phòng quản trị nguồn nhân lực điều khiển những vai trò chủ chốt trong những khía cạnh đền bù của những chương trình khuyến khích và trong sự huấn luyện truyền thông cần thiết cho những thành công dài hạn của những kế hoạch này. TÌNH HUỐNG Mort có ảnh hưởng tới nhiều người, kể cả ông chủ của anh ấy. Anh ấy là một công nhân chăm chỉ và có tay nghề cao, tuy nhiên anh ấy là người không hòa đồng. Mẫu đánh giá thành tích của công ty đã xác định rõ rằng mối quan hệ với đồng nghiệp chỉ là một trong sáu nhân tố quan trọng nhất. Trong bản đánh giá thành tích của Mort, ông chủ của ông ta đã đánh giá ông thấp trong mối quan hệ với đồng nghiệp và xuyên tạc về thành tích trong công việc của Mort để Mort phải chịu thành tích thấp nhất. Mort kịch lieetk phản đối vấn đề này và ông đã kiện lên cấp trên những người có thẩm quyền trong tổ chức. Theo bạn viên kiện cáo của Mort là phù hợp không? Phạm vi nào nằm trong vấn đề đạo đức? CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Mục đích của chương trình tiền công và tiền thưởng là gì? 2. Thảo luận về những tác động gây ảnh hưởng tới cơ cấu trả lương và quyết định trả lương. 3. Mô tả tóm tắt phương thức đánh giá công việc.

143

4. Mô tả những cuộc khảo sát tiền công và tiền lương sử dụng như thế nào để tác động đến cấu trúc thù lao và quyết định trả lương. 5. Thảo luận về những thuận lợi và khó khăn của việc mở rộng hoạt động quản lí? 6. Mô tả mức lương trung bình được tính toán. 7. Thảo luận một phần của nguyên tắc và thủ tục cần thiết để quản lý tiền công và tiền lương cơ bản và nêu lý do của những thủ tục đó? 8. Thảo luận những ý kiến tán thành và phản đối về tầm quan trọng của việc giữ bí mật về tiền công và tiền lương. 9. Trình bày vai trò của phòng nhân lực trong việc quản lý tiền công và tiền lương. 10. Tóm tắt mô tả các kế hoạch khuyến khích riêng lẻ sử dụng cho những công nhân sản xuất, những nhân sự bán hàng, và những người quản lý làm thuê và chuyên nghiệp. Cái gì là vấn đề liên quan đến việc sử dụng những kế hoạch này? 11. Dưới điều kiện nào những kế hoạch khuyến khích nhóm có hiệu quả đặc biệt? 12. Bàn luận về vài đặc tính của những kế hoạch phân chia năng suất và vài vấn đề liên quan đến những kế hoạch này. 13. Cái gì là những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận và vấn đề gì liên kết chúng với nhau. 14. Bàn luận về những lợi thế và những bất lợi của những kế hoạch gợi ý. 15. Những đặc tính nào là cơ bản của những chương trình tăng cường và cái gì là vấn đề tiềm tàng với những vấn đề đó? 16. Thảo luận về tầm quan trọng của những khoản trợ cấp người lao động đối với chính họ và đối với tổ chức? 17. Điều gì là nhân tố chính trong việc xác định những khoản trợ cấp người lao động trong một tổ chức cụ thể? 18. Sử dụng thuyết công bằng để giải thích tại sao một số lao động độc thân và những cặp vợ chồng chưa có con có thể cảm thấy không công bằng trong những khoản trợ cấp người lao động? 19. Giải thích tầm quan trọng của việc điều chỉnh chi phí của những khoản trợ cấp. 20. Phác thảo vai trò của Phòng QTNL trong việc quản lý những khoản trợ cấp BÀI TẬP KINH NGHIỆM Vấn đề công bằng Như ghi chú trong chương này, hệ thống tiền thưởng của tổ chức có “một tác động sâu sắc đến việc tuyển mộ, làm thỏa mãn và động lực thúc đẩy người lao động”. Bài tập này đòi hỏi bạn kiểm tra khái niệm này, trong quá trình làm bài tập phải chắc chắn hoàn thành phần 1 trước khi xem phần 2. Phần 1

144

Cách đây 5,5 năm, khi bạn tốt nghiệp, thật may mắn bạn kiếm được một công việc trong văn phòng của công ty chuyên tư vấn ở Chicago. Lương khởi điểm của bạn là 42.000 USD cộng với 100% bảo hiểm sức khỏe và phúc lợi xã hội là 12.000 USD. Bạn đã làm việc chăm chỉ và thưc hiện rất tốt công việc; và đã nhận được những đánh giá nổi bật về thành tích. Bạn cũng nhận được mức tăng lương đều đặn tù 3 đến 5% một năm. Cách đây 6 tháng, bạn được thăng lên chức cố vấn với mức lương cơ bản là 62.000 USD cộng thêm phúc lợi xã hội. Ngoài ra, bạn sẽ được thưởng 6% từ 80% luơng cơ bản của bạn hay nhiều hơn, và bây giờ bạn có tư cách là một cổ đông của dự án. Nhiện vụ - Phần A(10 phút): Làm việc độc lập, ghi lại câu trả lời những câu hỏi sau: 1. Lúc này bạn cảm thấy như thế nào về công việc và nghề nghiệp của bạn? 2. Bạn cảm thấy thế nào về tiền lương trọn gói của bạn? 3. Bạn cảm thấy như thế nào về cách đối xử của công ty đối với bạn? Nhiệm vụ - Phần B: 1. Làm việc theo nhóm từ 3 đến 4 thành viên, thảo luận về 3 câu trả lời ở trên. Ghi lại câu trả lời của bạn.(20 phút). 2. Trình bày ngắn gọn phần thảo luận của bạn trước lớp (3-5 phút). Phần 2 Hôm nay, vô tình bạn đã nhìn thấy thông tin về tiền lương và phúc lợi xã hội trong văn phòng của bạn. Bạn biết được thông tin sau: trưởng phòng của bạn, kinh nghiệm 11 năm làm việc, kiếm được 38.000 USD một năm và cộng thêm phúc lợi xã hội; một cố vấn cấp dưới với bằng M.B.A cách đây 7 tháng đã được trả với mức lương cơ bản là 87.000 USD và toàn bộ phúc lợi xã hội và 6 % tiền thưởng; người quản lý của bạn kiếm được 102,000 USD mỗi năm, toàn bộ phúc lợi xã hội và thêm 10% tiền thưởng trọn gói; giám đốc kiếm được 123,000 mỗi năm, toàn bộ phúc lợi xã hội và 15% tiền thưởng trọn gói. Ngoài ra, bạn đọc thấy trên tờ nhật báo “phố wall” rằng CEO của công ty bạn có tiền lương và tiền thưởng trọn gói năm ngoái dưới 12 triệu USD. Nhiệm vụ(20-30 phút) Làm việc theo nhóm và dựa trên thông tin mới, trả lời các câu hỏi ở phần A. Giải thích tại sao bạn cảm thấy sự khác nhau hoặc giống nhau trước khi có thông tin này. Thảo luận cả lớp Giải thích nguyên nhân khác nhau mà bạn thấy ở phần 1 và 2. Xem xét liệu có tốt không khi người lao động biết hay không biết công ty của bạn kinh doanh như thế nào và điều gì sẽ xảy ra tại một hệ thống mở như vậy.

145

CHƯƠNG 8 QUẢN LÝ VÀ ĐÀM PHÁN TRONG HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG MỤC TIÊU CHƯƠNG - Định nghĩa thương lượng (đàm phán) và những mục đích chính của nó. - Xác định các hoạt động và các cách thức biểu hiện của đàm phán thiện chí - Mô tả các kiểu chủ yếu của đàm phán - Giải thích cách thức giải quyết khi xuất hiện bế tắc trong đàm phán. - Mô tả vai trò của cuộc đình công và đình công bế xưởng - Mô tả thủ tục của trọng tài và mục đích của nó - Mô tả vai trò của trọng tài và người hoà giải - Mô tả sự khác nhau giữa trọng tài và thẩm phán I. QUY ĐỊNH CỦA CHÍNH PHỦ 1. Vấn đề thương lượng Việc quyết định đối tượng nào có thể mang ra thương lượng trong thương lượng hợp tác là việc mở rộng của vấn đề thương lượng có thiện chí. Ủy ban quan hệ quốc gia (NRBL) đã đưa ra 3 phạm trù của các vấn đề thương lượng: phi pháp, bắt buộc, tự nguyện. Vấn đề thương lượng phi pháp là làm trái với luật pháp do đó không thể trở thành một phần của hợp đồng lao động cho dù cả hai bên đều tán thành thực hiện. Ví dụ

146

một thỏa thuận không trả tiền làm thêm giờ cho công nhân đối với những công nhân làm thêm ngoài 40 tiếng/tuần sẽ được coi là phi pháp bởi nó vi phạm bộ luật về tiêu chuẩn lao động công bằng trong đó yêu cầu trả tiền làm thêm giờ. Vấn đề thương lượng bắt buộc bao gồm tiền lương, giờ làm và điều kiện làm việc. Vấn đề thương lượng tự nguyện bao gồm tất cả những gì hợp pháp mà không phải là bắt buộc. Rõ ràng, việc từ chối thương lượng bằng tất cả cách thức nêu trên đều đi đến một sự bế tắc thực sự (hay còn gọi là sự bế tắc trong đàm phán). Việc xác định được chính xác sự khác biệt giữa các vấn đề bắt buộc và tự nguyện đôi khi là rất khó. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn là tòa án sẽ xem một loạt các vấn đề dưới đây là những đối tượng bắt buộc trong thương lượng đó là: kí hợp đồng phụ, kế hoạch phân chia lợi nhuận, kế hoạch mua bán cổ phần, các vấn đề về lương hưu và phúc lợi cho công nhân, khối lượng công việc, tiêu chuẩn sản xuất, nội quy tổ chức và các điều khoản về sự kế nhiệm mà đòi hỏi người chủ mới phải gánh vác trách nhiệm hợp đồng của người chủ trước.

2. Những chế định pháp luật áp dụng cho người lao động và nhà quản trị Khi đàm phán không thành công và công đoàn quyết định tổ chức những cuộc đình công hay công ty quyết định đóng cửa thì luật pháp buộc cả người lao động và ban quản lí phải thực hiện một số nghĩa vụ chính. (Đình công là sự tạm ngừng làm việc của công nhân. Sự đình công bế xưởng (lockout) là tình huống mà ban quản lí đóng cửa nhà máy không cho công nhân vào làm việc). Cho dù bên nào muốn chấm dứt hay thay đổi hợp đồng cũng đều phải đưa ra thông báo ít nhất là 60 ngày trước khi có những hành động phản đối. Một cuộc bãi công thực sự nổ ra, người quản lí không thể từ chối dàn xếp với công đoàn mà phải thực hiện thương lượng trong thiện ý. Ngoài ra người quản lí có thể thay thế những công nhân đình công bằng những công nhân mới trong suốt thời gian diến ra bãi công vì vấn đề kinh tế như bãi công về tiền lương, giờ làm hoặc điều kiện làm việc. Nếu cuộc bãi công này thực sự là có nguyên nhân từ những thủ tục lao động bất công của những nhà quản lý thì công ty này có thể được yêu cầu phải giải phóng nguồn lực thay thế, trả tiền công cho họ và tiếp tục thực hiện hợp đồng với những công nhân cũ. Trên thực tế, công đoàn sẽ buộc những nhà quản lý ký kết lại hợp đồng với những người đình công như là một điều kiện để chấm dứt cuộc đình công đó.

147

Những tổ chức công đoàn cũng bị luật pháp giới hạn về những gì mà họ có thể thực hiện trong suốt cuộc đình công. Tổ chức công đoàn và những người đại diện của công đoàn không thể đe dọa công nhân bằng cách dọa nạt sẽ đuổi việc họ hoặc làm tổn thương về thân thể khi họ không ủng hộ hoạt động của công đoàn. Tổ chức công đoàn không thể tổ chức thực hiện những cuộc đình công vì mục đích tẩy chay gián tiếp. Ví dụ như nếu công đoàn tổ chức đình công trước một của hàng bán lẻ mà phân phối sản phẩm của một nhà sản xuất có tranh chấp với công đoàn thì điều đó được gọi là việc tẩy chay gián tiếp và cuộc đình công này là phi pháp (tuy nhiên nếu những tổ chức bảo vệ người tiêu dùng quyết định rao truyền đơn thuyết phục khách hàng tẩy chay là không phi pháp). 3. Xung đột khẩn cấp quốc gia Khi cuộc đình công có nguy cơ đe dọa đến quyền lợi quốc gia hoặc có thể đẩy quốc gia vào tình trạng nguy hiểm gọi là xung đột khẩn cấp quốc gia. Tổng thống Mỹ được đạo luật Taft Hartley trao quyền để tiến hành các động thái nhằm tránh hậu quả của cuộc đình công. Tổng thống có quyền đề nghị luật sư yêu cầu tòa án liên bang khu vực ra lệnh cấm các cuộc đình công hoặc đóng cửa nhà máy 80 ngày nhằm gây áp lực cho người lao động. Nếu đình công không được giải quyết trong vòng 60 ngày, tổ chức NLRB sẽ tổ chức buổi biểu quyết nhằm đưa ra quyết định liệu người lao động có nên chấp nhận đề nghị cuối cùng của ban quản lý hay không. Nếu người lao động bác bỏ thì công đoàn có thể tổ chức đình công một cách hợp pháp vào cuối thời hạn 80 ngày. Trong báo cáo cuối cùng, tổng thống sẽ có trách nhiệm báo cáo tình hình trước quốc hội và đề ra giải pháp cụ thể nhằm bảo vệ lợi ích quốc gia. II. CÁC KIỂU QUAN HỆ ĐÀM PHÁN Đàm phán tập thể thường được xem là cuộc tranh luận giữa ban quản lý và người lao động trong đó ban quản lý cố gắng đưa ra mức lương tối thiểu còn người lao động thì cố gắng để có được các khoản thu nhập tối đa. Từ quy luật này đàm phán tập thể chủ yếu dựa trên sự phân chia quyền lực và của cải. Kiểu quan hệ này được gọi là đàm phán phân bổ vì nó có liên quan đến sự phân chia quyền lợi, những thứ mà chỉ tồn tại ở giới hạn nhất định. Lợi ích mà bên này đạt được sẽ là chi phí của bên kia. Tất nhiên đàm phám phân bổ chỉ là một dạng của đàm phán tập thể. Dạng chính thứ hai là đàm phán bình đẳng trong đó cả hai bên đều có lợi từ hợp đồng vì cả người lao động và nhà quản trị đều có chung mục đích và mối quan tâm. 1. Đàm phán phân bổ (Distributive Bargaining)

148

Đàm phán tập thể là chiến lược thường dùng nhất ở Mỹ. Trước khi buổi thương lượng bắt đầu, công đoàn trình yêu cầu về việc thay đổi những khoản mục trong hợp đồng dưới dạng văn bản. Những khoản mục này có khi được hình thành từ nhiều năm nghiên cứu. Những nhà quản trị cũng đưa ra những yêu cầu nhưng những yêu cầu này phải điển hình và ít hơn của công đoàn. Những nhà quản trị cũng có thể nghĩ đến những thay đổi trong hợp đồng nhưng những sự điều chỉnh này phải được phía công đoàn ủng hộ. Khi thỏa thuận những điều khoản không liên quan đến giá trị kinh tế không khí thường tẻ nhạt hơn, nhưng khi buổi thảo luận chuyển sang vấn đề tiền lương và những lợi ích của người lao động thì không khí lại trở nên sôi nổi hơn nhiều. Các bên đều cố gắng lấn át lẫn nhau để tiến đến cái mà mình muốn và dần dần những đòi hỏi tiền lương của công đoàn sẽ bị hạ thấp xuống, còn mức lương đưa ra của nhà máy sẽ bắt đầu cao hơn. Nếu những yêu cầu của mỗi bên được kết thúc một cách hợp lý, các bên có thể bỏ qua một vài sự không hài lòng và ký kết hợp đồng mới. Nếu những mong muốn còn cách nhau quá xa, cả hai bên sẽ thuyết phục lẫn nhau rằng họ đã xem xét rất kỹ những yêu cầu mà họ đưa ra trong phiên thảo luận với thái độ hết sức thư thái. Khi những mong muốn của cả hai bên đã được đáp ứng và đi đến ký kết những hợp đồng mới thì tâm trạng hầu hết đều có sự biến đồi từ giọng nói chán nản, nhiều khi hiếu chiến trong buổi thảo luận chuyển sang bầu không khí vui vẻ. Đại diện của người lao động và ban quản lý cười đùa, bắt tay và thông báo cho giới báo chí biết hợp đồng đó là công bằng cho cả người lao động, ban quản lý và những cổ đông. Những nghi lễ xã giao trên làm giảm bớt không khí căng thẳng, tạo điều kiện cho việc hợp tác trong suốt thời gian mà hợp đồng có hiệu lực. 2. Đàm phán bình đẳng (integrative bargaining) Mặc dù ít phổ biến hơn nhiều so với đàm phán phân bổ nhưng đàm phán bình đẳng ngày càng xuất hiện nhiều hơn. Đàm phán bình đẳng đòi hỏi cả ban quản lý và người lao động từ bỏ thái độ hiếu chiến và chấp nhận nhượng bộ nhau nhằm tìm kiếm một giải pháp chung cho những vấn đề đang gây tranh cãi. Để đạt được hiệu quả, đàm phán bình đẳng cần phải có những nổ lực không ngừng nhằm cải thiện mối quan hệ của người lao động và nhà quản trị thông qua những buổi thảo luận thường xuyên về các vấn đề ở tất cả các mức độ và cố gắng giải quyết những vấn đề này mà không cần đến sự can thiệp của bên thứ ba. Giải pháp cho những vấn đề phức tạp nhất có thể là thiết lập những ủy ban đặc biệt bao gồm những thành viên đến từ cả phía công đoàn và những nhà quản trị nhằm nghiên cứu vấn đề và đưa ra giải pháp.

Có 3 dạng đàm phán bình đẳng chính: đàm phán có sự nhượng bộ của phía công đoàn (concessionary bargaining), trong đó có sự tham gia giải quyêt vấn đề một cách nhượng bộ của cả hai bên nhưng người lao động thông thường lại phải từ bỏ một số lợi ích mà họ đã đạt được trước đó; đàm phán năng suất (productivity bargaining) trong đó việc tăng lương đi đôi với việc chấp nhận thực thi công việc nhằm làm tăng năng xuất; và dự án chất lượng cuộc sống công việc (quality of worklife projects), đúng như ý nghĩa cụm từ đã cho thấy, đó là những nỗ lực cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị nhằm cải thiện đời sống của người lao động và nâng cao khả năng sản xuất của họ. a. Đàm phán có sự nhượng bộ của phía công đoàn Trong những năm gần đây, nhiều tổ chức của Mỹ đã phải đối mặt với những vấn đề khó khăn nghiêm trọng từ nền kinh tế, phần nhiều trong số họ đã phải tìm kiếm những sự nhượng bộ từ phía công đoàn - tổ chức đại diện cho người lao động. Một ví dụ thú vị cho vấn đề này đã xảy ra ở nền công nghiệp sản xuất ô tô vào những năm đầu thập niên 80 thế ký 20, khi tập đoàn General Motor thương lượng hợp tác với United Auto Worker (UAW) trong đó công đoàn đồng ý nhượng bộ một số vấn đề. Tập đoàn UAW, trong nhiều những năm hoạt động đã có nhiều nổ lực trong việc thực hiện đấu tranh để đòi tăng lương cho người lao động và trong cuộc thương lượng với General Motor họ đã đồng ý kiềm hãm tăng lương. Tổ chức này cũng đồng ý trả lại những khoản thanh toán cho 9 kỳ nghỉ mà họ đã dành được trong kỳ thương lượng trước và hoãn lại 3 sự điều chỉnh giá sinh hoạt trong vòng một năm rưỡi. Đổi lại, General Motor hứa sẽ tiếp tục mở cửa 4 trong số 7 nhà máy đã nằm trong kế hoạch ngừng hoạt động, bắt đầu kế hoạch chia sẻ lợi ích cho người lao động, những công nhân với 10 năm thâm niên trở lên sẽ nhận được một khoản tiền khi họ nghỉ việc. Theo như ví dụ đã minh họa đàm phán có sự nhượng bộ từ phía công đoàn bao hàm sự sẵn sàng từ hai phía để tìm kiếm giải pháp cho vấn đề chung trên tinh thần bao dung và tin tưởng. Nếu UAW cố gắng giữ lại những gì mình đã có hoặc General Motor cứ khăng khăng yêu cầu sự hy sinh từ phía công đoàn mà không chịu đưa ra nhượng bộ nào thì thảm họa chắc chắn sẽ xảy đến với nền công nghiệp sản xuất ô tô. Trong những năm gần đây, đàm phán có sự nhượng bộ từ phía công đoàn đã được vận dụng trong rất nhiều nền công nghiệp khác nhau như công nghiệp sắt thép, ngành hàng không, thông tin liên lạc, điện tử và nhiều ngành khác nữa. Một trong những loại chính của sự điều chỉnh thường được dùng trong đàm phán có sự nhượng bộ từ phía công đoàn là hệ thống tiền lương hai bậc hoặc hệ thống tiền lương chữ “B”. Hệ thống tiền lương hai bậc cho thấy những người lao động mới gia nhập vào công ty sẽ hưởng mức lương thấp hơn những người lao động cũ. Trong một

số hợp đồng, chiến lược tiền lương hai bậc đã được áp dụng cho những lợi ích như dự án chăm sóc sức khỏe. b. Đàm phán năng suất Dưới phương pháp tiếp cận năng xuất, ban quản lý đưa ra sự tăng lương hoặc tiền thưởng với điều kiện là công đoàn đồng ý thay đổi luật lệ làm việc và thói quen nhằm làm tăng năng xuất và chất lượng. Ở Mỹ, một trong những ví dụ thú vị nhất của thương lượng năng xuất có liên quan đến United Auto Worker. The UAW và công ty quốc tế Harmon, công ty sản xuất gương kính ô tô, thực hiện chương trình đàm phám mang tên chương trình cải tiến công việc. Sau một bài thăm dò dư luận được thực hiện nhằm tìm ra vấn đề chính, ủy ban quản lý lao động được thành lập để tổng kết kết quả, và trên nền tảng đó thiết kế những cuộc thử nghiệm nhằm cải thiện cách làm việc. Một nhóm nhỏ công nhân và người quản lý sẽ được trao quyền để thử nghiệm phương pháp làm việc mới với mục đích cải thiện chất lượng và sự hài lòng trong công việc. Dự án này có nội dung như sau: những công nhân sản xuất vượt quá chỉ tiêu sản phẩm trong 8h làm việc sẽ được nghỉ sớm trước giờ làm việc hoặc được tiếp tục làm cho hết 8h làm việc và sẽ được tính thêm tiền cho những sản phẩm dư ra. Trong vài trường hợp, khi nhà máy hoặc một dây chuyền sản xuất không còn đủ sức cạnh tranh và có thể phải ngừng hoạt động thì công đoàn có quyền can thiệp để gánh vác một phần trách nhiệm, phối hợp với ban quản lý và đưa ra những quyết định nhằm cứu vãn công ty. c. Các dự án chất lượng cuộc sống công việc Rất nhiều nỗ lực cộng tác nhằm cải thiện năng xuất, chất lượng cũng như đời sống việc làm của công nhân - thường được gọi là các dự án chất lượng cuộc sống công việc - đây cũng là một dạng của đàm phán bình đẳng. Mặc dù các dự án chất lượng cuộc sống công việc ít liên quan tời những tổ chức công đoàn nhưng trong thực tế phần lớn trong số chúng liên quan tới việc cộng tác giữa ban quản lý và công đoàn. Các dự án chất lượng cuộc sống công việc thông thường có một vài thành viên trong tổ chức công đoàn thoả thuận về an toàn lao động, đào tạo và việc sử dụng đội tự quản, việc sử dụng nhóm cải tiến chất lượng. Một số trong những dự án này đã được hợp nhất với nỗ lực quản lý chất lượng toàn diện. III. THÀNH PHẦN THAM GIA ĐÀM PHÁN Những thành viên tham gia đàm phán được chọn lọc từ cả 2 phía đại diện cho những người lao động và đại diện công ty. Một cách tổng quát cả 2 phía đều phát triển kế hoạch để thực hiện chiến lược thương lượng của họ. 1. Đại diện cho phía tổ chức

Đại diện cho tổ chức tham gia đàm phán thương là những nhà quản trị cấp cao của tổ chức. Trong một số các công ty lớn, người đại diện thường là những nhà quản trị của các phân xưởng vì họ thường xuyên tiếp xúc với nhân viên họ nên có thể am hiểu nhân viên nhiều hơn những người khác. Nhóm những người đại diện thường nằm trong khoảng từ 2 đến 6 người, thông thường là 3 hay 4 người. Trong đó, thông thường những giám đốc nguồn nhân lực sẽ là người phát ngôn chính, tiếp theo đó sẽ là các trưởng phân xưởng hay giám đốc phân xưởng và những giám sát viên. Nhiều tổ chức còn sử dụng cả luật sư tư vấn trong quá trình diễn ra những cuộc đàm phán nhưng họ ít khi được hoạt động như là những thành viên của nhóm đàm phán. Quyền lực của những người đại diện phía tổ chức trong những cuộc đàm phán thường được giới hạn bởi những những nhà quản trị cấp cao trong công ty. Đội thương lượng này được mong đợi là những người có thể truyền đạt những thông tin từ những nhà quản trị cấp cao đến cho người lao động và thông báo những thông tin về diễn biến của cuộc đàm phán cho những quản trị viên cấp cao trong tổ chức. Nếu tổ chức công đoàn đòi hỏi những vấn đề liên quan đến những thay đổi chính trong hoạt động của phân xưởng hoặc những vấn đề liên quan đến những khoản tài chính lớn thì đội thương lượng này không có đủ thẩm quyền để quyết định mà cần xin ý kiến từ cấp trên. Những giới hạn này được đặt ra là khá logic bởi vì những thương lượng hợp đồng này thường ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Những hạn chế về quyền lực cũng cần thiết để để tránh trường hợp những người trực tiếp tham gia đàm phán vì những lý do cá nhân mà đưa ra những quyết định không phù hợp. Đội đàm phán đại diện cho Đội đàm phán đại diện cho tổ chức người lao động Những người trong tổ Giám đốc nguồn nhân chức công đoàn có lực kinh nghiệm trong những cuộc đàm phán tập thể. Giám đốc phân xưởng hoặc trưởng xưởng

Những người đại diện những ngành chuyên môn

Một hoặc nhiều giám sát viên

Đại diện những công nhân sản xuất

Sơ đồ 7.1 Những thành viên trong đội đàm phán

2. Đội đàm phán đại diện cho người lao động Cũng giống như thành phần của đội đàm phán đại diện cho tổ chức thì đội này cũng có những giới hạn về quyền lực và thành phần của đội này cũng phụ thuộc vào mối quan hệ của địa phương và tổ chức công đoàn. Bốn cấu trúc công đoàn cơ bản mà quyết định vai trò của công đoàn địa phương trong thương lượng tập thể bao gồm: 1. Đàm phán quốc gia: Tổ chức công đoàn quốc gia thương lượng về tiền lương và những phúc lợi của nhân viên với người chủ. 2. Đàm phán theo mẫu: Công đoàn địa phương trong một công ty đơn lẽ hoặc một ngành công nghiệp thương lượng và thiết kế những đề nghị trong thương lượng mang tính cá nhân nhưng cũng chịu ảnh hưởng từ công đoàn quốc gia. 3. Đàm phán hội đồng: Vài tổ chức công đoàn địa phương thương lượng theo cấu trúc hội đồng, theo đó những thành viên bao gồm một số người trong hội đồng thành phố. 4. Đàm phán độc lập với địa phương: Tổ chức công đoàn địa phương đàm phán tất cả các điều khoản với người sử dụng lao động 3. Chuẩn bị, phân tích và giải quyết những đề nghị Khi tổ chức hay ngành công nghiệp gặp những khó khăn nghiêm trọng thì những nhà quản trị có khả năng tổ chức những cuộc thương lượng nhằm cắt giảm chi phí. Trong những thời kỳ khi mà mức lương có xu hướng tăng lên mỗi năm thì nhiều người chủ vẫn không phát triển các đề án lương bổng của mình. Thông thường những vấn đề được đưa ra thảo luận xoay quanh 5 phạm trù cơ bản: 1. Tiền lương và những phúc lợi, vấn đề quan trọng nhất được đưa ra trong quá trình đàm phán là việc tăng mức lương cơ bản, những thay đổi về tỷ lệ khuyến khích, sự khác biệt lương theo ca làm việc, khoản trợ cấp ngoài giờ và những hỗ trợ chi phí cuộc sống. 2. Điều kiện làm việc: Các tiêu chuẩn về an toàn và sức khỏe người lao động, lịch trình làm việc và những vấn đề về luật lệ cũng như là những nguyên tắc làm việc. 3. An toàn công việc: Những đề nghị liên quan đến những vấn đề thăng tiến, luân chuyển công việc, sa thải, trợ cấp thất nghiệp. 4. Quyền quản lý: Quản lý luôn có quyền kiểm soát những hoạt động của nhân viên để kỷ luật và khen thưởng. 5. Quyền của người lao động: hợp đồng lao động luôn thiết lập một vài điều khoản trong đó nhân viên có quyền nên lên những kiến nghị một khi họ thấy không hài lòng. IV. GIẢI QUYẾT ĐÀM PHÁN BẾ TẮC

Khi những cuộc đàm phán đi đến bế tắc có một vài lựa chọn để giải quyết những tình huống này. Đầu tiên có thể nhờ sự trợ giúp từ bên thứ ba hay chính phủ có thể xen vào và cố gắng gây sức ép với cả hai bên để làm điều cần thiết nhằm đạt đến một thỏa thuận. Trong một số trường hợp, tổ chức công đoàn hoặc những nhà quản trị sẽ tận dụng sức mạnh của họ thực hiện những cuộc đình công hoặc đóng của nhà máy. 1. Sự điều đình và hòa giải Sự điều đình và hòa giải là một hệ thống mà bên thứ ba giúp đỡ công đoàn và nhà quản trị đi đến một sự thỏa thuận. Sự hòa giải có nghĩa rằng giúp đỡ các bên phát triển và bám chặt vào một nhật trình, cũng như đưa cho họ sự khích lệ để cùng nhau đi tới một vấn đề mà hai bên không đồng nhất quan điểm. Sự điều đình đề cập đến một cách tiếp cận tích cực hơn, trong đó bên thứ ba sẽ gợi ý những giải pháp đặc biệt cho hai bên để xem xét. Không giống sự phân xử, bên thứ ba không có quyền quyết định bên nào sẽ phải thực hiện những điều khoản nào tức là không ràng buộc trách nhiệm cho hai bên mà tất cả phải được thực hiện và ký kết trên tinh thần tự nguyện. Và do đó để điều đình hay hòa giải thành công thì bên thứ ba phải đạt được sự tin cậy bởi cả lao động lẫn những nhà quản lý. 2. Med-arb Med-arb là một sự kết hợp của trọng tài và hòa giải. Trong đó tổ chức công đoàn và những nhà quản lý đồng ý rằng những vấn đề có thể không được giải quyết bằng cách hòa giải sẽ được quyết định bởi các bên thứ ba. Lúc này trọng tài sẽ trở thành người cuối cùng đưa ra những kết luận về vấn đề và các bên có trách nhiệm và nghĩa vụ thực hiện. 3. Đình công, đình công bế xưởng Đình công, đình công bế xưởng hoặc nguy cơ những việc này có thể xẩy ra luôn là vấn đề quan trọng trong quy trình thương lượng tập thể. Cả hai sự đình công và đình công bế xưởng là phương pháp mà người lao động và tổ chức thực hiện nhằm tạo áp lực với bên kia. Đình công bế xưởng không phải là chuyện hiếm gặp ở Mỹ. Năm 1993, Công ty AEStaley đình công bế xưởng gần tám trăm công nhân sản xuất tại các nhà máy chế biến bắp lớn ở Decatur, Illinois. Hay cuộc đình công bế xưởng vào năm 1991 tại hai nhà máy Caterpillar. Mặc dù các cuộc đình công bế xưởng thường tạo ra những áp lực cho nhân viên bởi vì họ sẽ bị mất tiền lương và bên cạnh đó những nhà quản lý cũng bị mất lợi nhuận. Những cuộc đình công bể xưởng thường diễn ra khi công đoàn tổ chức những cuộc đình công chống lại một trong số những thành viên trong công ty và những nhà quản trị thường trả đũa bằng việc đóng cửa nhà máy.

Đình công là vũ khí tối cao của người lao động. Thông qua việc đình công những công nhân đã gây áp lực cho người sử dụng lao động. Trừ khi tổ chức có người thay thế những công này còn không thì nhà máy thường phải ngưng hoạt động trong một thời gian. Tuy nhiên, đình công lại là con dao hai lưỡi, nó gây tổn thương cho tổ chức khi ngừng hoạt động nhưng bên cạnh đó người đình công cũng sẽ không nhận được tiền lương khi tạm thời ngưng việc. Tuy nhiên, tổ chức công đoàn không phải lúc nào cũng cần phải đặt yêu cầu tất cả những thành viên trong tổ chức đình công mà thông thường trong những cuộc đình công chỉ có một số nhân viên tham gia. Điều này cũng làm giảm gánh nặng đầu tư cho tổ chức công đoàn khi hỗ trợ về mặt tài chính cho những nhân viên tham gia đình công. V. THỦ TỤC KHIẾU NẠI, TRỌNG TÀI TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG ĐOÀN Cả nhà quản lý và tổ chức công đoàn đều có vai trò trong việc quản lý sự thoả thuận chung. Bên cạnh đó cả hai bên đều là thành phần chủ yếu trong việc giám sát các điều khoản của hợp đồng và là thành phần chủ yếu trong việc giả quyết những khiếu nại. Trong các tổ chức, việc xử lý những khiếu nại thường dựa trên những điều khoản đã được định sẵng trong các hợp đồng lao động. Vấn đề khiếu nại sẽ được giải quyết trong nội bộ tổ chức nhưng nếu vấn không giải quyết được thì tổ chức phải nộp hồ sơ này đến bên thứ ba hay còn gọi là trọng tài. Trọng tài sẽ là người giải quyết các khiếu nại và đưa ra quyết định cuối cùng. Hầu hết trong tất cả các hợp đồng lao động đều bao gồm những thủ tục khiếu nại và 98% chứa đựng các điều khoản đính kèm cho trọng tài như là một bước cuối cùng Các thủ tục khiếu nại, trọng tài được hiển thị trong hình 7.2. Cụ thể, trong bước đầu tiên các thủ tục khiếu nại sẽ được người lao động trình bày bằng lời nói hoặc bằng văn bản gởi cho những đại diện của nhà quản trị. Khoảng 51 % hợp đồng lao động yêu cầu người lao động khi có các khiếu nại thì bước đầu tiên là phải thảo nó ra bằng các văn bản. Nếu người lao động vấn chưa hài lòng với việc giải quyết của cấp trên thì họ có thể thực hiện bước tiếp theo bằng cách trình bày những vấn đề này với những người đại diện của họ là tổ chức công đoàn. Lúc này tổ chức công đoàn có thể đưa vấn đề lên những nhà quản trị cấp cao hơn. Thông thường để các vấn đề được giải quyết thì phải trải qua ba, bốn, hoặc năm bước. Trong bước tiếp theo sau đó, các khiếu nại luôn được thực hiện bằng văn bản. Bước cuối cùng khi không thể giải quyết được thì sẽ dùng đến bên thứ ba là trọng tài, họ sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các vấn đề khiếu nại của nhân viên.

Bước đầu tiên Người lao động đệ trình những khiếu nại của mình với những người giám sát hoặc tổ chức công đoàn hay bộ phận quản trị nguồn nhân lực Bước thứ 2 Người lao động trình bày bằng văn bản những khiếu nại của mình đến những cấp độ quản trị cao hơn

Bước thứ 3 Ủy ban giải quyết khiếu nại và những quản trị viên cấp cao thảo luận về các khiếu nại Trọng tài Xem xét hồ sơ, và đưa ra quyết định cuối cùng

Sơ đồ 7.2 Các bước thực hiện khiếu nại điển hình ở những tổ chức Trong phần này, ủy ban giải quyết khiếu nại sẽ bao gồm một thành viên của phòng nhân sự và đại diện các phòng ban liên quan. Thật sự thì phòng quản trị nguồn nhân lực thường liên quan đến tất cả những khiếu nại của người lao động. Thỉnh thoảng trong một vài hợp đồng cụ thể thì tổng giám đốc hoặc chủ tịch hội đồng quản trị của công ty sẽ tham gia vào bước cuối cùng của những giải quyết khiếu nại. 1. Lựa chọn trọng tài Thủ tục cho việc lựa chọn trọng tài thường được thảo trong hợp đồng lao động, tuy nhiên, thông thường tổ trọng tài thường có 3 thành viên bao gồm công đoàn, đại diện của công ty cọng với một người được mời từ bên ngoài mà sẽ làm việc không thiên vị. (Thực tế này đã bị nhiều tổ chức chỉ trích và họ không thể tin tưởng vào sự công bằng và trung lập của vị trên).

ĐƠN XIN KHIẾU NẠI

Người lao động___________ Giờ________ Ca_________ Loại công việc____________Bộ phận_____ Phân xưởng__ Người giám sát trực tiếp____ ________________________ Trình bày khiếu nại:__________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ Nhân viên _______________ Dept. Steward______________ chữ ký

chữ ký

Được nhận bởi____________Thời gian____ Ng ày ________ giám đốc Bản lưu số _________________ .

Hình 7.3 Mẫu đơn trình bày khiếu nại Thông thường người thứ ba trong hội đồng trọng tài thường xuất phát từ cuộc sống, họ có vốn hiểu biết rộng và kinh nghiệm trong quan hệ chủ-thợ. Trong những trường hợp lý tưởng thì họ có thể là những giáo sư hay cố vấn luật pháp thiết, thế nhưng họ có thể là các bộ trưởng, thẩm phán, kế toán hay nhà kinh tế học. 2. Vai trò của trọng tài Vai trò của một trọng tài trong tòa án thì tương tự như vai trò của một thẩm phán. Trọng tài được yêu cầu phải lắng nghe những chứng cứ, cân nhắc nó một cách công bằng và khách quan và đưa ra những quyết định đúng đắn trong một phiên giải quyết khiếu nại. Có sự khác biệt lớn giữa một trọng tài và một thẩm phán. Đầu tiên trọng tài có xu hướng lắng nghe nhiều hơn. Các bên có thể có hoặc không có một luật sư hợp pháp trong lúc xử án và vụ kiện cáo không bị ràng buộc bởi những bằng chứng như trong phiên toà. Tuy vậy, kiện cáo được yêu cầu phải dẫn dắt với thái độ nghiêm túc và công bằng, có thể bao gồm thẩm vấn và sự đệ trình tư liệu như bằng chứng.

Thêm vào đó, trọng tài không bị ràng buộc bởi các điều lệ mà gắn liền với các thẩm phán trong giai đoạn xét xử. Trọng tài có thể tham khảo quyết định từ các trọng tài khác để làm cho các quyết định của mình trở nên sắc sảo hơn. Quyết định của trọng tài thì không bị hạn chế bởi các quy định như của thẩm phán trong những vụ tố tụng. Nhìn chung việc đưa ra quyết định của trọng tài bị giới hạn bởi các hợp đồng kí kết giữa người lao động và tổ chức. Hợp đồng này được gọi là “sự quyết định” hoặc “sự thoả thuận trong phân xử” nó nói lên những quyền lực mà trọng tài có thể sử dụng trong khi phân xử. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Đàm phán tập thể là gì? 2. Thế nào là thương lượng thiện chí? 3. Mô tả sự khác nhau giữa thương lượng đàm phán và thương lượng phân bổ? 4. Thương lượng có sự nhượng bộ của phía công đoàn có nghĩa là gì? Ví dụ. 5. Nêu những bước điển hình của việc khiếu nại của người lao động? 6. Vai trò của người hoà giải là gì? 7. Mô tả giai đoạn trong thủ tục trọng tài hoà giải

CHƯƠNG 9 AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ NGƯỜI LAO ĐỘNG MỤC TIÊU CHƯƠNG - Đưa ra một số lý do mà các tổ chức phải tích cực tham gia vào chương trình an toàn và sức khoẻ người lao động. - Giải thích các điều khoản chính của chương trình an toàn và sức khỏe. - Mô tả một số phương pháp phòng ngừa tai nạn - Đưa ra những nhận định về con người, môi trường và những mối liên quan chung của chúng đến các bệnh nghề nghiệp - Diễn tả thực tế chương trình an toàn và sức khoẻ người lao động. I. MỐI QUAN TÂM CHO SỰ AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ NHÂN VIÊN Sự bảo đảm sức khỏe và an toàn về thể xác của nhân viên là mục tiêu quan trọng của chương trình này. Ngày nay, việc quản lý an toàn và sức khoẻ người lao động là quá trình phức tạp mà đòi hỏi cần có sự tham gia của không những người trong công ty mà còn phụ thuộc vào ý kiến nhà chuyên môn về lĩnh vực liên quan. Hơn nữa, những quan tâm cho việc quản trị an toàn và sức khoẻ người lao động ngày nay còn hướng đến việc quan tâm đến tình cảm của công nhân cũng như là môi trường xung quanh. Quản lý an toàn và sưc khỏe người lao động còn bao gồm cả ý thức xã hội và trách nhiệm nhân đạo. Ngoài ra, nó còn chịu trách nhiệm bởi sự can thiệp của chính quyền, sức ép của cộng đồng và tiến bộ ở nơi làm việc. 1. Ý thức xã hội và nhân đạo Tổ chức hoạt động ngoài mục đích lợi nhuận còn chú ý đến vấn đề về ý thức và trách nhiệm xã hội. Tổ chức hoạt động trong mối liên hệ với môi trường xung quanh vì vậy trách nhiệm với xã hội bao gồm những vấn đề liên quan đến việc ô nhiễm môi trường, tiếng ồn hay những vấn đề khác liên quan trực tiếp đến đời sống của cộng đồng. Trong một phạm vi nào đó hình ảnh của tổ chức đối với xã hội sẽ được thể hiện qua những gì mà tổ chức đó thực hiện đối với xã hội. Việc đảm bảo những trách nhiệm đối với xã hội còn thể hiện thông và việc hướng dẫn công nhân trong việc bảo vệ an toàn và sức khỏe của họ. Mối quan tâm này thể hiện ở sự lưu ý đến những cảm xúc của người lao động khi họ bị tai nạn hay đau ốm bệnh tật, điều này vừa thể hiện tình cảm vừa tỏ rõ sự chịu trách nhiệm của tổ chức với an toàn và sức khoẻ của

người lao động bởi vì chắc chắn tai nạn của người lao động ảnh hưởng đến cả người lao động và người thân của họ. 2. Ảnh hưởng của công đoàn lao động Trong lịch sử, những tổ chức công đoàn hoạt động vì quyền lợi của người lao động và họ có quyền yêu cầu tổ chức cải thiện những phúc lợi cho người lao động và những vấn đề về an toàn và sức khoẻ người lao động. Một ví dụ về sự quan tâm ở đây là tổ chức công đoàn thuê những nhà chuyên đến khu công nghiệp nơi công nhân đang làm việc kiểm tra và giám sát điều kiện làm việc của công nhân xem nó có đám bảo an toàn và sức khoẻ cho họ không….Sự kiểm soát này có được nhờ vào sức ép từ các thành viên cấp cao và lãnh đạo công đoàn, mục đích là nhận ra những nguy hiểm về sức khỏe và yêu cầu sửa chữa. Hơn nữa công đoàn còn đang đề nghị các thành viên thành lập ủy ban an toàn. Ngoài ra công đoàn còn yêu cầu phía công ty phải bỏ thời gian để nghiên cứu về an toàn sức khỏe và trả chi phí cho việc quản lý và thanh tra kiểm tra của ủy ban. 3. Chi phí Chi phí một tổ chức phải chịu khi tai nạn và thương tích xẩy ra với công nhân là vô hình và hữu hình. Chi phí vô hình gồm có sự giảm ý chí làm việc của công nhân, giảm mối quan hệ với cộng đồng, khả năng phục hồi của nhân viên giảm… Chi phí hữu hình bao gồm chi phí bệnh tật và thương tích của người lao động. Dưới đây là liệt kê những chi phí điển hình: Chi phí bồi thường cho công nhân bị tai nạn lao động. Chi phí thiết bị hỏng ảnh hưởng đến công việc và sức khoẻ người lao động. Chi phí vệ sinh nơi làm việc Chi phí cho dịch vụ chữa bệnh tại cơ sở y tế của công ty Chi phí cho việc giám sát an toàn của người lao động Chi phí liên quan đến sự hỏng hóc hoặc năng suất giảm vì thay thế công nhân Chi phí cho sự hướng dẫn của luật pháp Chi phí cho việc thuê máy móc và nhà xưởng tạm thời để sản xuất Chi phí bảo hiểm 4. Nhận thức của cộng đồng Ngày nay, trên các phương tiện truyền thông vấn đề được quan tâm nhiều là sức khỏe an toàn lao động và ô nhiễm môi trường. Ví dụ năm 1985, các phương tiện truyền thông đã đưa tin rằng nhóm nghiên cứu của Ralph Nader đã tìm thấy trong tài liệu gần đây của chính quyền có khoảng 250.000 công nhân làm viêc ở mức độ rủi ro cao hơn bình thường, sự gia tăng của các bệnh như ung thư và các bệnh hô hấp vì tiếp

xúc quá nhiều với than đá và các hơi độc. Khoảng 50.000 thợ mỏ bị nhiễm bụi silic va uranium và sự tăng lên về các bậnh ung thư phổi. Tỉ lệ chết của bệnh ung thư là 4045% và bệnh phổi là 38% ở công nhân khai thác quặng. Dưới đây là một số vụ nổi tiếng ảnh hưởng đến sức khoẻ người lao động: Chất độc thoát ra ở công ty Union Carbride Ấn độ 1984 ( khoảng 4000 người chết, 30.000 - 40.000 người bị thương, 11.000 người khác chết sau đó). Rò rỉ chất phóng xạ hạt nhân ở Chernobyl Ukraine năm 1986 làm 31 người chết tại chổ, 4.300 người chết ngay sau khi rời lò phản ứng, 160.000 người di tản, 8.000 người chết sau đó, 1 triệu người bị nhiểm độc . Sự rò rĩ khí HF ở vụ nổ bể chứa ở Texas năm 1987 ( 800 người bị ngạt thở và 300 dân phải di tản trong 3 ngày). Đám cháy lớn ở giàn khoan dầu biển Bắc năm 1988 có 167 công nhân bị chết. Vụ nổ ở Hoston Texas năm 1996 làm 8 người chết tại chỗ và 2 người bị thương. Những thảm họa trên đã báo động về tình hình an toàn và sức khoẻ người lao động và gây sức ép đến tổ chức cải thiện nơi làm việc đảm bảo an toàn cho người lao động. II. TAI NẠN NGHỀ NGHIỆP Phòng chống tai nạn nghề nghiệp là mục đích chính của việc quản lý an toàn và sức khoẻ người lao động. Tai nạn nghề nghiệp có thể xẩy ra dưới một vài nguyên nhân, chẳng hạn người lao động chưa hiểu rõ về công việc hoặc độ an toàn tại nơi làm việc chưa đảm bảo. 1. Những thay đổi liên quan tới tỉ lệ tai nạn lao động Nhằm phát triển chiến lược an toàn lao động, điều quan trọng là phải hiểu được nguyên nhân gây ra tai nạn lao động. Ví du: khả năng hiểu biết về công việc, lịch làm việc, thái độ của công nhân … tất cả đều ảnh hưởng tới tỷ lệ tai nạn lao động. a. Quy mô của tổ chức Nghiên cứu cho thấy tỉ lệ tai nạn lao động xẩy ra nhiều nhất ở những doanh nghiệp có số lượng nhân viên ít hơn 100 nhưng lớn hơn 50 nhân viên. Trong các doanh nghiệp này, thường thì những người giám sát kiêm thêm nhiều công việc khác do đó họ không chú tâm vào việc quản trị an toàn lao động. Hơn nữa những doanh nghiệp này thường quá nhỏ để có kinh nghiệm trong việc quản trị sức khoẻ của nhân viên. Và họ thường không quan tâm nhiều đến vấn đề này. b. Lịch làm việc Các nghiên cứu chỉ ra rằng tai nạ xẩy ra thường xuyên hơn vào các ca làm đêm của công nhân. Điều này có thể giải thích bởi sự phản ứng của cơ thể, vào ban đêm

công nhân làm việc ít tập trung hơn so với ban ngày bởi vì cho dù có nghỉ vào ban ngày thì chất lượng giấc ngủ của họ rất thấp. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những nhân viên làm việc mà liên tục thay đổi ca làm thì gặp tai nạn nhiều hơn là những công nhân làm việc với lịch trình quy định. Mặc dù số lượng đau ốm khác nhau không đáng kể so với những nhân viên không luân phiên thay đổi ca. Vấn đề trở nên nghiêm trọng và lâu dài hơn. c. Loại hình nghề nghiệp Một số loại hình nghề nghiệp thì bản thân nó đã mang nhiều tính nguy hiểm. Chẳng hạn việc khai thác than trong những hầm mỏ nằm sâu trong lòng đất. Những tấm thảm kịch rất dễ xẩy ra với nghề này. Tuy nhiên, nghề chài lưới ở Alaska là nghề nguy hiểm nhất trong các loại nghề nghiệp. d. Hành vi của công nhân Cá nhân người lao động cũng có một phần trách nhiệm cho việc gây ra tai nạn cho họ trong một vài trường hợp. Nhiều tai nạn xẩy ra do tính bất cẩn của công nhân hay có thể họ không hiểu rõ về tính chất công việc và sử dụng những thiết bị không thích hợp trong những tình huống khẩn cấp. 2. Bạo lực tại nơi làm việc Nơi làm việc trở thành nơi ẩn nấu không an toàn do mối đe dọa hay thực tế bạo lực, nghiêm cứu chỉ ra rằng cả tần suất và tính nghiêm trọng của bạo lực trong công việc đang gia tăng. Bạo lực nơi làm việc thường xẩy ra do nhân viên quá bực tức đã đạt đến tỉ lệ bệnh dịch. Chuyên viên nhân sự phải phải chú ý đến những hình thức gây bạo hành đang diễn ra và phải có những hành động nghiêm túc. Cho dù không có phương pháp nào có thể dự đoán hoàn hảo một nhân viên bạo lực nhưng cần phải có những biện pháp cụ thể để ngăn ngừa tình trạng bạo lực tại nơi làm việc. Theo nghiên cứu thì một số những nguyên nhân gây ra tình trạng bạo lực tại nơi làm việc bao gồm: - Xung đột cá nhân (62%) - Qúa trình làm việc căng thẳng (27%) - Các vấn đề hôn nhân gia đình (27%) - Các vấn đề về tình cảm hoặc bị bệnh tâm thần (25%) - Không làm chủ đuợc bản thân (16%) - Lạm dụng ma túy hoặc rượu (16%) 3. Chương trình giảm tai nạn nghề nghiệp Nhiều tổ chức đã thử nhiều loại chiến thuật nhằm giảm hay loại trừ những tai nạn xảy ra trong quá trình làm việc. Các chương trình này được phân thành 4 loại chính:

lựa chọn nhân sự, huấn luyện nhân viên, chương trình động viên, quy tắc và quy định an toàn. a. Lựa chọn nhân sự Theo các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này thì các tổ chức tuyển chọn nhân viên mới và kết hợp giá trị an toàn nghề nghiệp vào tiến trình tuyển chọn nhân viên để đạt được sự thích hợp tốt hơn. Trong quá trình tuyển chọn yêu cầu các ứng viên trải qua nhiều giai đoạn phỏng vấn mà theo đó giá trị của tổ chức được truyền tải cũng gia tăng tính an toàn trong nghề nghiệp. Cho dù nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa tập quán tuyển chọn và an toàn lao động là mỏng manh nhưng thực tế cho thấy các công ty có quy trình tuyển chọn chú trọng an toàn hơn có tỷ lệ tổn thương thấp hơn. b. Huấn luyện tính an toàn Vài tổ chức chỉ có quy trình huấn luyện an toàn không chính thức. Trong các tình huống đó, nhân viên có thể được nêu các định hướng ngắn gọn về chính sách công ty, về các vấn đề an toàn. Nghiên cứu chỉ ra rằng những nhân viên có huấn luyện về an toàn thì gặp tai nạn ít hơn là những người không có huấn luyện. Việc huấn luyện cho phép nhân viên có năng lực nhiều hơn trong việc thực hiện công việc của họ một cách an toàn. Mọi chương trình huấn luyện cần tập trung vào các rủi ro nơi làm việc, quy tắc và các quy định an toàn. Ngày nay, khi phát triển chương trình đào tạo, chuyên gia nhân sự cần biết tuổi của lực lượng lao động và đảm bảo sự huấn luyện đề cập đến sự thay đổi về sức khoẻ, tầm vóc, sự linh hoạt và sức chịu đựng của công nhân. Trung tâm nghiên cứu lão hoá của Mỹ đề nghị chủ lao động phải kiểm tra sức khoẻ ban đầu của nhân viên và theo dõi sự thay đổi tích cực và tiêu cực về khả năng làm việc. Việc đào tạo sẽ được điều chỉnh theo yêu cầu lão hoá của người lao động. Ngoài ra, một số công ty giảm lực lượng lao động nhưng cần phải đảm bảo lực lượng nòng cốt được huấn luyện quy trình an toàn lao động. Thông thường những công nhân lâu năm là những người am hiểu về an toàn lao động trong công ty, họ có thể trở thành lực lượng nòng cốt để huấn luyện nhân viên mới gia nhập vào tổ chức. Nhiều tổ chức sử dụng những cuộc thi về an toàn lao động, trong những cuộc thi này họ lấy ý kiến về an toàn từ công nhân và sẽ thưởng cho những ý tưởng hay, có thể áp dụng được. Huấn luyện an toàn không chỉ quan trọng cho nhân viên mà còn cho cả giới giám sát. Nổ lực về sức khoẻ và an toàn lao động không thể thành công nếu không có sự hỗ trợ và nổ lực của những người giàm sát. Nói chung giám sát phải biết: (1) những rủi ro tại khu vực họ giám sát và những rủi ro liên quan khi ra khỏi nơi họ giám sát; (2) quy trình và những thiết bị cần thiết cho việc đảm bảo an toàn tại bộ phận của họ (3)

hiểu biết các quy tắc, chính sách, quy trình và các chương trình an toàn lao động đã được phát triển trong tổ chức (4) các yêu cầu theo quy định về sức khoẻ và an toàn nghề nghiệp. Những nhà giám sát cũng cần chú ý đến các quy tắc an toàn gắn với nhà thầu. Ví dụ, công ty thuê nhà thầu ít quan tâm đến an toàn có thể nhận thấy bản thân họ cũng có trách nhiệm khi công nhân gặp tai nạn. Quản lý cần phải xem xét những trách nhiệm pháp lý mà nhà thầu phải chụi khi có tổn thương về tài sản và người lao động. Do vậy, tốt hơn hết tổ chức nên chọn những nhà thầu có lý lịch đảm bảo. c. Thiết bị bảo hộ Một vài loại thiết bị thường được dùng làm thiết bị bảo hộ là dụng cụ bịt tai, mũ cứng, kính lồi hoặc kính bảo hộ, ủng an toàn, vật che mặt, lưới bao tóc, dây lưng an toàn, thiết bị hô hấp, và áo quần bảo hộ. Các thiết bị được sử dụng một cách phổ biến để bảo vệ người lao động trong lúc làm việc. Ngoài ra, tổ chức còn sử dụng các loại thiết bị khác như thiết bị sơ cứu khẩn cấp, máy dò nhiệt và lửa, vòi xịt nước, lối thoát hiểm... Sau khi tiến hành lắp ráp các thiết bị này, việc khó khăn hơn là bày cho công nhân biết cách sử dụng chúng. Công nhân cần phải kết hợp với nhau để sử dụng các phương tiện này một cách đúng đắn. d. Làm việc nhóm Ngày càng nhiều các công ty đang nhận ra rằng việc phát triển của việc làm việc theo nhóm trở thành một yếu tố chủ yếu trong việc phòng ngừa tai nạn và những bệnh nghề nghiệp. Ví dụ, ở công ty Frigidaire đặt tại Jefferson, Iowa, 138 người làm việc được chia ra thành 26 nhóm một cách ngẫu nhiên. Làm việc theo nhóm làm cho nhân viên cảm thấy có trách nhiệm đối với bản thân hơn và tính an toàn cho các thành viên khác trong nhóm. Trong những tình huống khẩn cấp thì nhóm làm việc luôn đưa ra những quyết định tốt hơn là cá nhân. Điều này thường thấy trong những phi hành đoàn bởi vì họ thường chia sẻ những ý tưởng giúp có giải pháp tốt hơn là khi họ thực hiện theo cầu trúc cấp bậc với chỉ huy đứng đầu ra quyết định. e. Những kế hoạch khẩn cấp Chuẩn bị những kế hoạch trong những trường hợp khẩn cấp cũng là một trong những kế hoạch nhằm giảm những thiệt hại trong những tình huống khẩn cấp. Những thảm họa địa chất như động đất và sự phun trào núi lửa, hỏa hoạn hay những cơn đau tim bất ngờ thường không thể đoán trước được. Những cơn bão với cường độ lớn, những cơn lốc và sự ô nhiễm của sông có thể dễ tiên đoán hơn. Các tổ chức cũng phải nghiên cứu những thảm hoạ của nhà máy với người dân lân cận nhà máy. Thảm họa Bhopal ở Ấn độ năm 1984 tổ chức đã không được quan tâm đến những điều kiện an toàn của công ty và bảo vệ đời sống và sức khỏe của những người dân trong khu vực xung quanh. Tai nạn của công ty hạt nhân ở Three Mile Island năm 1979 rõ ràng đã

chứng minh sự hiểu biết để có những kế hoạch an toàn khẩn cấp trong tình huống nguy hiểm đó. Những công ty như Intel đã phòng ngừa trước những thảm hoạ và đóng thùng những công cụ máy móc và cho vào nhà kho. Kết quả là, công ty có những thiệt hại rất nhỏ. Tổ chức phải đề ta những kế hoạch cho việc an toàn trong tổ chứuc trong những tình huống có thể tiên đoán được. Cấn phải đào tạo công nhân để họ có thể đối phó được trong những tình huống bất ngờ, ngoài ra cần phải kết hợn với cộng đồng bên ngoài như cảnh sát, lính cứu hỏa, bệnh viện và những dịch vụ khẩn cấp khác. III. BỆNH NGHỀ NGHIỆP Bệnh nghề nghiệp có thể được định nghĩa như một sự rối loạn do công việc mang lại đối với cơ thể hoặc những năng lực tinh thần và cảm xúc của con người. Những ví dụ về bệnh nghề nghiệp thông thường là bệnh phổi do hút phải bụi Silica, hay việc hít phải khí trong khi sản xuất thuốc trừ sâu, khả năng nghe bị suy yếu từ tình trạng tiếng ồn của máy móc và chất độc chì từ sự bay hơi của chì trong sơn. Vấn đề mà tất cả các tổ chức đang đương đầu là đó là sự căng thẳng công việc kéo dài rất có thể dẫn đến những bệnh nghề nghiệp liên quan đến trí óc. Sự tiềm ẩn của việc kiện cáo và gánh nặng tội phạm là đủ lí do để cho tổ chức quan tâm đến việc ngăn ngừa bệnh nghề nghiệp. Những vấn đề kinh tế của bệnh nghề nghiệp cũng là mối quan tâm chính. Ước tính rằng Ngành công nghiệp và kinh doanh ở Hoa Kỳ phải trả một nửa của những hóa đơn chăm sóc y tế của quốc gia. 1. Những mối nguy hại đến sức khoẻ phổ biến Nhìn chung, một vài nguyên nhân phổ biến của bệnh nghề nghiệp là được phơi bày là sự độc hại của các chất kích thích và các hóa chất nguy hiểm, sự bức xạ, khói thuốc, các chất độc hại và những mối nguy hiểm khác bởi sự không thông thoáng, tiếng ồn quá mức và sự bố trí ánh sáng không thích hợp. Sự phát triển nhanh chóng của việc sử dụng những thiết bị nghe nhìn càng ngày gây ra nhiều sự tổn hại về mắt, đau cổ và những hội chứng ảnh hưởng đến xương cổ tay như rỗng xương cổ tay, cổ tay bị đau do nhiều nguyên nhân nhưng phổ biến hơn cả là sự di chuyển lặp đi lặp lại của tay và cổ tay trong quá trình làm việc. Trong một vài trường hợp, việc tránh bệnh nghề nghiệp khó khăn cho các tổ chức hơn việc tránh các tai nạn. Thứ nhất, bệnh nghề nghiệp thì được chuẩn đoán trong những khoảng thời gian nhất định. Công nhân thường không chú ý đến những thay đổi nhỏ trong cơ thể họ, dần những sự thay đổi trong cơ thể sẽ lớn dần qua thời gian mà sẽ phát sinh thành bệnh. Thứ hai, không có gì là chắc chắn rằng những bệnh nghề nghiệo có thể xẩy ra trong tình huống nào đó. Vấn đề thứ ba là liệu rằng một bệnh nghề có thể được phơi bày rõ ra rằng lý do phát sinh bệnh này có phải là so quá trình

làm việc không. Do đó, chiến lược cho những rủi ro sức khỏe thường rất phức tạp và tốn nhiều chi phí. 2. Những rủi ro sức khỏe nhỏ nhất Khi bản chất của một mối nguy hại về sức khỏe được phơi bày, một hệ thống những đề suất theo thứ tự ưu tiên được trình bày như sau: 1. Thay thế nguyên vật liệu có ít chất độc hơn.. 2. Hệ thống thông khói 3. Hệ thống thông gió 4. Những phương pháp làm ẩm (để làm cho bụi lắng xuống) 5. Sử dụng những dịch vụ bảo vệ cá nhân đặc biệt chú ý đến thiết bị bảo vệ đường hô hấp. 6. Những cảnh báo. Rõ ràng trong cùng một thời điểm tổ chức có thể sử dụng những đề xuất này cùng một lúc. IV. NHỮNG VẤN ĐỀ SỨC KHOẺ KHÁC Sự lạm dụng chất cồn và thuốc phiện, căng thẳng công việc kéo dài và sự mệt mỏi về tinh thần là những vấn đề cần được chú tâm xuyên suốt các chương trình trong tổ chức cũng như các chương trình cộng đồng rộng hơn. Đặc biệt, lạm dụng chất cồn và thuốc phiện xuất hiện ngày càng nhiều và trở thành vấn đề nan giải bởi tính chất nghiêm trọng của nó trong tổ chức. Một vài năm gần đây, các tổ chức quản trị tinh thần sức khỏe và sự lạm dụng chất cồn, thuốc phiện ở Mỹ ước tính rằng những người lạm dụng chất cồn và ma túy đang tiêu tốn của đất nước hơn 140 tỉ đôla trong vòng một năm. Một trăm tỉ đôla của vấn đề này được quy vào vấn đề làm giảm năng suất lao động do sử dụng chất kích thích. Năm 1996, Liên đoàn lao động quốc tế ước tính rằng sự căng thẳng quá mức trong công việc thì đang tiêu tốn của các tổ chức của Hoa Kỳ khoảng 200 tỉ đôla mỗi năm. Cách đây hơn một thập kỉ, những vấn đề sức khỏe tinh thần được ước tính là đã làm tiêu tốn của tổ chức 17 tỉ đôla hằng năm. Những chi phí này thì rất đa dạng, chúng bao gồm sự mất mát từ nhữgn vị trí trống, năng suất thấp hơn và những phí tổn cho việc điều trị. Và những chi phí khác không thể tính được bằng tiền là nỗi đau về tinh thần và xúc cảm, những khó khăn gây ra cho đồng nghiệp, những người bạn, những thành viên trong gia đình và những người khác. 1. Sự lam dụng chất kích thích Rõ ràng sự lạm dụng chất cồn và thuốc phiện suy rộng ra cũng chính là những đe doạ tiềm tàng về vấn đề sức khỏe và hiệu quả sản xuất của bất cứ tổ chức nào. Nhìn một cách xa hơn, sự lạm dụng chất cồn được thấy như là một căn bệnh. Phần lớn các công ty đã khảo sát trong một nghiên cứu đã cho thấy rằng trong một vài

trường hợp thì những công nhân có sử dụng chất kích thích phần lớn đều là nguyên nhân gây ra những hành động dẫn đến kỷ luật. Trong những trường hợp chỉ ra liên quan đến những người nghiện rượu, những người phụ trách thường có xu hướng ủng hộ việc có những hành động trừng phạt nghiêm khắc. Hầu hết những nhà tuyển dụng đưa ra những phương pháp chữa trị và những lời khuyên bảo cho những người sử dụng cấht kích thích như là một lợi ích của công nhân. Ở Mỹ, hầu hết các tổ chức quy mô trung bình và lớn cũng có những sự liên hệ với văn phòng chính phủ và địa phương như là phòng khám tự nguyện dành cho những người nghiện rượu và một vài tổ chức thiết lập những chương trình phúc lợi riêng cho công nhân của họ. Tuy thế bên cạnh sự giúp đỡ từ phía công ty các tổ chức cũng khuyến cao gia đình của những người nghiện chất kích thích nên quan tâm đến họ. Bên cạnh đó những tổ chức công đoàn trong công ty cũng phải đảm bảo rằng họ không bị phân biệt trong công ty ví dụ như là họ không bị tách ra trong các nhóm làm việc. Sự từ chối là câu trả lời tiêu biểu của những người nghiện thuốc hay nghiện rượu khi có những đề nghị chữa trị. Nhưng vấn đề là phải tiếp xúc trước khi sự điều trị có hiệu quả. Một chuyên gia khuyên: Khi việc thực hiện công việc có tác dụng ngược lại, con người phải đối mặt và đề ra chương trình để hỗ trợ những vấn đề mà có thể gây ra sự suy thoái công việc. Trong trường hợp này những người mắc chứng nghiện rượu được cung cấp một sự lựa chọn hoặc là hợp tác với tổ chức để chữa trị hoặc bị sa thải. Thời khắc quyết định này là nguyên nhân cho sự thành công của các chương trình chữa trị nghiện rượu ở nơi công sở. Nó ép buộc người nghiện rượu phải lựa chọn để họ có thể hợp tác tốt hơn trong quá trình chữa trị. Theo William Mayer, nhà tâm lý học và là thành viên của Tổ chức quản lý tinh thần sức khỏe và lạm dụng chất cồn, thuốc phiện thì người giám sát công nhân đóng một vai trò quan trọng trong việc phát hiện ra những công nhân gặp vấn đề trong việc sử dụng chất kích thích và cần được điều trị. Vài nét ở sơ đồ 9.1 chỉ ra những bước đề nghị trong việc giải quyết với những công nhân, người mà sự thực hiện công việc của họ dưới mức tiêu chuẩn và được nghi ngờ rằng nguyên nhân chính là việc lạm dụng chất cồn và thuốc phiện. Chú ý rằng có một sự nhấn mạnh trong việc thực hiện công việc trong suốt quá trình.

Những nhiệm vụ của người giám sát với công nhân, những đề nghị giúp đỡ

Chương trình phúc lợi nhân viên

Công nhân không nhận ra vấn đề cần phải chữa trị

Công nhân nhận ra và chấp nhận lời đề nghị

Nguời giám sát cảnh báo những công nhân lại và yêu cầu giúp đỡ

Công nhân chấp nhận được giúp đỡ và làm việc trong khó khăn

Nguời giám sát đưa ra hành động kỷ luật

Công nhân chấp nhận thanh gia vào chưng trình hỗ trợ nghề nghiệp

Sự thực hiện công việc tiếp tục bị từ chối

Sự đình chỉ hoặc sự thách thức sự thực hiện của công nhân đạt yêu cầu sau quá trình điều trị

Sa thải

Sơ đồ 9.1 Chương trình phúc lợi nhân viên: Vai trò của người giám sát Nguồn:Edwin J, Busch. Jr “ Phát triển một chương trình phúc lợi nhân viên” tháng 9 năm 1981.

Chương trình không hút thuốc lá tại nơi công sở Nhận ra những chi phí lớn trực tiếp và không trực tiếp của sự lạm dụng chất kích thích tới xã hội Mỹ, vào năm 1988, Quốc hội đã thông qua một đạo luật mà có sự hàm ý sâu xa cho sự quản lý nguồn tài nguyên nhân lực trong những tổ chức với những hợp đồng liên bang.

Phong trào không hút thuốc tại nơi công sở của năm 1988 yêu cầu các nhà thầu liên bang phải thiết lập những chính sách và những thủ tục để đảm bảo rằng tổ chức của họ không có sự lạm dụng thuốc phiện chắc chắn rằng tổ chức của họ đang làm việc trong môi trường làm việc không khói thuốc. Trong chương trình này những người chủ phải công bố những nguuyên tắc của công ty và nghiêm cấm việc sản xuất , phân phối, cấp phát, sở hữu hoặc sử dụng những thiết bị có liên quan tại nơi làm việc, thiết lập những chương trình về ý thức không hút thuốc. Làm thế nào để giải quyết vấn đề của những công nhân gặp khó khăn? 1. Thiết lập các cấp độ thực thi công việc bạn mong đợi 2. Hãy phân biệt về những tiêu chuẩn hành vi, như những người vắng mặt, sự thực thi công việc yếu kém và những việc khác. 3. Hãy kiên định 4. Cố gắng để không suy diễn vấn đề 5. Hạn chế sự phê bình tới sự thực thi công việc 6. Hãy chắc chắn 7. Hãy chuẩn bị để đương đầu với sự chống đối, sự phòng vệ hoặc sự thù địch của công nhân 8. Cố để công nhân chấp nhận vấn đề 9. Chỉ ra cho những công nhân thấy rằng họ không nên chống đối lại bạn, chống lại công đoàn, quản lý cấp trên 10. Gây sự chú ý về những dịch vụ tư vấn có sẵn 11. Chỉ thảo luận khi công nhân hoàn toàn tỉnh táo. 12. Có sự cam kết từ công nhân để khi gặp những tiêu chuẩn công việc khác đặc trưng và giám sát sự tiến bộ dựa trên sự thực thi công việc 13. Giải thích cái mà người công nhân phải quyết định cho chính bản thân anh ta để cố gắng tìm kiếm sự giúp đỡ 14. Nhấn mạnh tính đáng tin cậy của chương trình. Bảng 9.1 Vài nét hướng dẫn cho những nhà giám sát trong việc giải quyết những công nhân gặp khó khăn. Nguồn: Christine A.Filipowicz “Người công nhân gặp khó khăn: Trách nhiệm của ai?”.

2. Căng thẳng (Stress) Liên quan về vấn đề căng thẳng và làm thế nào để quản lý căng thẳng trở thành những vấn đề chính trong vấn đề An toàn và sức khỏe. Hans Selye một trong những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực này, định nghĩa Stress như sau: Stress là những biểu hiện bệnh lý do những vấn đề về sinh lý. Ví dụ như những áp lực của công việc gây ra sự lo lắng cho cơ thể và dẫn đến những vấn đề về thể chất…

Những nghiên cứu chỉ ra rằng: Stress kéo dài thì liên hệ tới những vấn đề sức khoẻ sau này, sự suy nhược và bệnh tật bao gồm cả bệnh tim. Những bệnh về tim mạch đã gây ra hơn 1/2 trong số những cái chết ở Mỹ, sự tấn công của bệnh tim là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến cái chết của những người đàn ông ngoài 35 tuổi ở Mỹ. Xa hơn, có sự liên hệ giữa Stress và những bệnh hô hấp, bệnh viêm khớp, những người bị bệnh thấp khớp, nguồn gốc chính của những tàn tật của các công nhân. Một vài nguyên nhân của việc căng thẳng quá mức trong các tổ chức là làm việc quá tải, thông tin quá tải từ lời nói, thư điện tử, điện thoại di động, máy Fax và máy tính xách tay. Hay sự đòi hỏi phải làm việc cật lực từ cấp trên độc đoán, sự cạnh tranh kéo dài và có cường độ mạnh. Đặc biệt, theo như một nhà nghiên cứu, sự căng thẳng gia tăng có xu hướng trở thành một biến cố trong những công việc mà có yêu cầu tâm lý nặng nề và stress ít xẩy ra hơn với những công việc lao động chân tay đơn giản. Ví dụ ở cấp độ công ty, các công việc được công nghiệp hóa như dây chuyền các mũi thêu trang phục, công nhân dây chuyền lắp ráp và người điều khiển dây chuyền sản xuất. Những công việc gây stress thường là những công việc dịch vụ làm thế nào để thiết lập mối quan hệ với khách hàng như là người trực điện thoại, điều dưỡng và thu ngân. Những kỹ năng làm giảm mức độ mức độ căng thẳng thường là việc thiết lập làm việc theo nhóm trong mỗi tổ chức. V. Những chương trình quản lý an toàn và sức khoẻ nhân viên Quản lý an toàn và sức khỏe là một trong những vấn đề khó khăn hơn trong khu vực quản lý. Khó khăn bởi vì nó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi mà là nguyên nhân gây ra những tai nạn trong lao động. Thách thức của quản lý an toàn là nó ảnh hưởng đến mọi người trong việc áp dụng những hình thức kỷ luật họ. Kinh nghiệm dường như chỉ ra rằng những thách thức này có thể khắc phục được nếu có sự tham gia rộng rãi của công nhân trong việc thiết lập những tiêu chuẩn an toàn và sức khỏe. Một lý do khác để nói Quản lý sức khỏe và an toàn là lĩnh vực khó khăn là vì cần phải có đầy đủ những kiến thức về ảnh hưởng lâu dài của kim loại, những dung môi và những chất đốt, các loại thuốc trừ sâu và các chất gây ô nhiễm trong không khí. 1. Các yếu tố của chương trình an toàn và sức khỏe người lao động Theo như tổ chức quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, sự ảnh hưởng của chương trình an toàn và sức khỏe nghề nghiệp bất chấp quy mô của tổ chức, bao gồm 4 yếu tố cơ bản sau: 1. Nhà quản lý hoặc ban quản lý chỉ ra phương pháp, đặc biệt là việc vạch ra chính sách, phân công và phân định trách nhiệm, đưa ra những ví dụ và tác động ảnh hưởng đến nhân viên

2. Vị trí công việc phải tiếp tục được phân tích để phân biệt được tất cả các mối nguy hiểm hiện có và các mối nguy hiểm tiềm tàng. 3. Những phương pháp phòng ngừa và kiểm soát các mối nguy hiểm đang tồn tại và tiềm tàng nên được duy trì và phát triển 4. Những nhà quản lý, những người giám sát và những công nhân được đào tạo để hiểu và giải quyết những mối nguy hiểm trong vị trí công việc. 5. Chương trình an toàn cho những công nhân bệnh tật được phát triển. 6. Những sự đo lường an toàn đầy đủ được cung cấp để ngăn ngừa cả những hành động bạo lực chung ở bên trong và bên ngoài. 7. Công nhân có quyền được hưởng chương trình hỗ trợ nhân viên. 8. Nỗ lực đã và đang tiếp tục được chú trọng để giúp đỡ các nhân viên kiểm soát Stress ở tất cả các mức độ. Quan hệ giữa Stress và những vụ tai nạn, giữa Stress và sự đau ốm là minh chứng rõ ràng.Vì vậy, các tổ chức phải đưa ra sự quan tâm cẩn thận tới điều kiện tâm lý và cảm xúc của các vị trí công việc, cũng như các điều kiện máy móc và sinh lý. 2. Những chương trình hỗ trợ nhân viên Những chương trình hỗ trợ nhân viên được xác định bởi Donald Myers như là những chương trình có cấu trúc nhiều hơn hoặc ít hơn mà những dịch vụ sử dụng kỹ thuật, giá trị, chuyên môn con người và nguồn nhân lực, hoặc là một hợp đồng hoặc là một sự thuê mướn nhân công cơ bản để bàn về sự cần thiết phải giúp đỡ cho những công nhân gặp khó khăn. Chương trình an toàn và sức khỏe của chúng ta sẽ bao gồm: -Cung cấp những phương pháp bảo vệ y tế và sinh lý tới phạm vi lớn nhất có thể. -Chỉ đạo một chương trình về sự xem xét an toàn và sức khỏe để phát hiện và tháo gỡ điều kiện làm việc không an toàn, để kiểm soát những mối nguy hiểm về sức khỏe và tuân theo đầy đủ với những tiêu chuẩn về an toàn và sức khỏe cho mọi công việc. -Đào tạo tất cả nhân viên về an toàn và sức khỏe. -Cung cấp những thiết bị bảo vệ con người cần thiết và những chỉ dẫn cho việc chăm sóc và sử dụng nó. -Phát triển và buộc phải tuân thủ những nguyên tắc an toàn và sức khỏe và yêu cầu rằng những công nhân hợp tác với những nguyên tắc này như một điều kiện thuê nhân công. -Thanh tra một cách nhanh chóng, xuyên suốt mọi sai sót để tìm ra các nguyên nhân của nó và sửa lại những vấn đề cho đúng để nó sẽ không xảy ra nữa. -Thiết lập một hệ thống sự thừa nhận và những phần thưởng cho sự thực hiện công việc và dịch vụ an toàn nổi bật. -Những người giám sát có trách nhiệm cho sự phát triển những thái độ thích hợp theo hướng an toàn và sức khỏe trong chính họ và những công nhân mà họ quản lý và phải chắc chắn rằng tất cả các hoạt động được thực hiện với sự nhìn nhận sâu xa nhất trong vấn đề an toàn và sức khỏe của tất cả các nguồn nhân lực có liên quan. -Những người công nhân có trách nhiệm cho sự hợp tác thật sự và toàn tâm toàn ý với chương trình an toàn và sức khỏe bao gồm sự tuân theo với tất cả các nguyên tắc và những

sự điều chỉnh và tiếp tục thực hành an toàn trong khi thực hiện công việc của họ.

Bảng 9.2: Mô phỏng về chính sách an toàn và sức khỏe Nguồn: Bộ lao động mỹ,OSHA sổ tay cho những người kinh doanh nhỏ. Tại sao Hewlett-Packard cung cấp một chương trình hỗ trợ nhân viên? Những vấn đề cá nhân và gia đình có thể ảnh hưởng đến tiến trình làm việc và sức khỏe của nhân viên. Với ý nghĩ này, Hewlett-Packard cung cấp một chương trình hỗ trợ nhân viên mà có thể cung cấp những lời tư vấn chuyên nghiệp, đáng tin cậy. Tại sao bạn nên tin tưởng chương trình hỗ trợ nhân viên? Chúng ta luôn không có đủ kiến thức, kinh nghiệm hoặc mối quan hệ để giải quyết tất cả những vấn đề mà chúng ta gặp phải trong đời sống của chúng ta. Những lời tư vấn cá nhân đặc biệt có thể tạo sự thanh thản và một số những kiến thức khi chúng ta cần. Chương trình hỗ trợ nhân viên là nơi mà bạn và những thành viên trong gia đình bạn có thể sử dụng như là một địa chỉ tư vấn giúp bạn trong những vấn đề này. Chương trình hỗ trợ nhân viên cung cấp cái gì? - Từ 1 đến 3 sự tư vấn cho mỗi vấn đề - Những lời tư vấn không liên quan đến chức vụ công việc - Đảm bảo bí mật cá nhân và đáng tin cậy - Lắng nghe nhân viên - 1 lời tư vấn hợp pháp đầu tiên Ai sẽ biết? Được giữ bí mật là quyền cơ bản của bất cứ cá nhân nào. Nếu bạn hẹn một cuộc hẹn thì không người thứ ba nào biết trừ khi bạn nói cho họ. Bất cứ cái gì bạn thảo luận sẽ được giữ kín với sự tin tưởng. Những bản ghi âm được giữ bởi các cố vấn của chương trình hỗ trợ nhân viên. Tư vấn với ai? Hewlett-Packard hợp đồng với mạng lưới quản lý sức khỏe, một chương trình hỗ trợ nhân viên tư vấn để cung cấp sự hỗ trợ chuyên nghiệp đối với những công nhân có đủ tư cách và sự kiểm soát của họ. Những cố vấn của chương trình cẩn thận thẩm định mỗi vấn đề. Những chi phí là gì? Chi phí từ một đến ba lời tư vấn về một vấn đề đặc biệt sẽ được trả bởi Hewlett-Packard. Nếu bạn đề cập tới một vấn đề khác, chi phí cho lời tư vấn kèm theo bạn phải trả. Tuy bạn vẫn có thể nhận lại những khoản chi phí này từ chương trình hỗ trợ nhân viên. Bước đầu tiên là gì? Bạn có thể hẹn một cuộc hẹn với chuyên gia tư vấn của chương trình hỗ trợ nhân viên để thảo luận những vấn đề cũng như để giải quyết vấn đề. Bạn có thể tiếp xúc với chuyên gia tư vấn chương trình hỗ trợ nhân viên của bạn số(408)253-8600 hoặc(800)826-4690. Sự giúp đỡ luôn sẵn sàng 7 ngày trên tuần, 24 giờ trên ngày. Khi tiếp xúc với chương trình hỗ trợ nhân viên, vui lòng phân biệt mối quan hệ của bạn(công nhân/phụ thuộc) với HP.

Bảng 9.3 Chương trình phúc lợi nhân viên của Hewlett-Packard

Nguồn:Tái bản dưới sự cho phép của Công ty Hewlett-Packard

3. Chương trình sức khoẻ Chương trình sức khỏe đang được phát triển ở hầu hết các công ty đặc biệt là công ty quy mô trung bình và công ty quy mô lớn. Những chương trình này cung cấp các phương tiện sau: phòng tập thể dục, phòng cân nặng, lĩnh vực điền kinh, phòng thể dục thẩm mĩ và hồ bơi. Một số khóa học về việc giảm trọng lượng, cai thuốc lá, luyện tập có tổ chức, quản lý sự căng thẳng. a. Vai trò của những nhà giám sát Những người giám sát đóng vai trò trung tâm trong việc quản lý an toàn và sức khỏe. 1. Điều tra tất cả những tai nạn để xác định nguyên nhân nằm bên trong. 2. Kiểm tra khu vực làm việc của nhân viên để loại trừ những nguyên nhân gây tai nạn 3. Huấn luyện (khóa học) nhân viên để họ biết làm sao để làm việc an toàn. 4. Thúc đẩy nhân viên để họ muốn làm việc an toàn. Nhiệm vụ khác cần bổ sung thêm: 5. Dẫn dắt có hiệu quả những buổi họp về an toàn và sức khoẻ người lao động. Những người giám sát cũng có vai trò quan trọng trong sức khoẻ của nhân viên. Họ có thể giảm bớt sự căng thẳng và tăng cường sức khoẻ cho nhân viên cấp dưới. họ có thể nhanh nhẹn đối phó với những tình huống nguy hiểm nơi làm việc. Điều này thật sự quan trọng trong việc đánh giá thành tích của những người giám sát vì những tác động đến chương trình an toàn và sức khoẻ người lao động. b. Chuyên gia và cấu trúc tổ chức Những chuyên gia như những cố vấn, những y tá, và những người làm công tác xã hội luôn đóng vai trò là những người cố vấn dày kinh nghiệm. Bốn chuyên gia khác cũng cần được nói đến trong chương trình này là giám đốc an toàn, kĩ sư an toàn, thanh tra an toàn và chuyên viên sức khoẻ. Những chuyên gia điển hình này báo cáo tại ba mức khác nhau trong những tổ chức lớn. Mức đầu tiên là giám đốc an toàn hoặc nhà quản lý an toàn, người chịu trách nhiệm cho tổ chức, kích thích và hướng dẫn chương trình an toàn và là người người phát ngôn tới ban quản lý và liên hiệp. Thứ hai là kĩ sư an toàn, người này có trách nhiệm tìm những nguyên nhân gây ra tai nạn liên quan đến thiết bị và quy trình và cố gắng tìm ra sự phù hợp giữa con người và điều kiện làm việc. Thứ ba là thanh tra an toàn, người này làm việc theo yêu cầu của kiểm tra quản lý theo đúng chính sách và thủ tục.

Trong tổ chức còn sự có mặt của những người đang hành nghề là chuyên viên y tế và chuyên viên vệ sinh công nghiệp. Công việc của những chuyên gia y tế là đảm bảo sức khỏe của công nhân trong việc phòng ngừa hay chỉ dẫn những vấn đề về sức khoẻ. Chuyên gia vệ sinh công nghiệp thì nhận ra, đánh giá và chỉ dẫn về những vấn đề hóa học, sinh học và những tác nhân vật lý và sự căng thẳng tâm lý ở nơi làm việc mà có thể ảnh hưởng tới sức khỏe của nhân viên. c. Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong an toàn và sức khoẻ người lao động Các giám đốc nhân sự có một vai trò chủ chốt trong việc lãnh đạo và phát triển, duy trì văn hóa tổ chức sao cho hỗ trợ một cách hiệu quả an toàn và chương trình sức khỏe. Thêm vào đó các giám đốc nguồn nhân lực có một vai trò chủ yếu trong các hoạt động này để kết nối đào tạo các nguồn nhân lực. An toàn hiệu quả và thực tiễn cần phải được xem xét trong đánh giá hiệu quả hoạt động và các hệ thống trong việc ra quyết định khen thưởng. An toàn và sức khỏe cần phải được cân nhắc trong việc thiết kế công việc, quy tắc làm việc, và chương trình làm việc. Thủ tục kỉ luật cần phải được phát triển nghiêm túc trong việc chia nhỏ của những quy tắc an toàn. Các giám đốc nguồn nhân lực cũng có một vai trò lớn trong việc giải thích các nhu cầu của sự an toàn, sức khỏe, và hỗ trợ cho các nhân viên các chương trình quản lý bao gồm khả năng để thuyết phục nhân viên trong phòng bệnh và hợp tác trong sửa sai khi cần thiết. Cuối cùng, bộ phận nguồn nhân lực có một vai trò lớn trong việc truyền thông trách nhiệm trong vấn đề an toàn, y tế, và giúp đỡ người lao động. TÌNH HUỐNG Tony Hills là một giám sát kế hoạch của công ty Glossy Alloy Metal Cleaning và Etching. Anh ấy chịu trách nhiệm làm sạch nền nhà bằng cách sử dụng các hóa chất có mức độ độc hại cao và nghi ngờ là nguyên nhân gây ra bệnh ung thư cho công nhân nếu tiếp xúc lâu dài. Hệ thống thông gió trong phòng lại có trục trặc. Charles Dunn, chuyên viên công đoàn nhận xét rằng ở đó thiếu thông gió nhưng Tony đã nói với anh ấy rằng: "Trục trặc nhỏ ấy sẽ không gây tổn hại đến người nào cả”. Hãy bình luận về đạo đức của Tony? Charles nên làm gì? Bạn sẽ làm gì khi bạn là người thân tín của Tony? CÂU HỎI ÔN TẬP 1.Cung cấp một số lý do tại sao các tổ chức phải lo ngại về an toàn và quản lý sức khỏe? 2.Miêu tả một số phương pháp phòng chống tai nạn? 3. Một số phương pháp tiếp cận để giảm nguy cơ ảnh hưởng sức khỏe từ chất độc hay hóa chất nguy hiểm?

4. Mục đích của chương trình hỗ trợ nhân viên? 5. Lý do của những áp lực nơi làm viêc? 6. Phần tiêu biểu một chương trình sức khỏe trong một tổ chức lớn là gì? BÀI TẬP KINH NGHIỆM Bối cảnh Bài tập này yêu cầu bạn xem xét tại sao tổ chức nên quan tâm đến an toàn và sức khoẻ người lao động và bằng cách nào, tại sao và khi nào một tổ chức nên hành động khi có những vấn đề an toàn và sức khoẻ xẩy ra. Tình huống Bạn là một thành viên của một nhóm thiết kế của một công ty mà hy vọng sẽ nhận được một hợp đồng lớn trong việc xây dựng mới các hệ thống kết nối trong quân sự. Thế nhưng vì những tin đồn thất thiệt mà công ty mất hợp đồng lớn này. Không có hợp đồng này công ty phải đối mặt với việc sa thải nhân viên. Trong khi bạn nổ lực làm việc tốt để cứu vãn dự án này thì một thành viên quan trọng của nhóm là Chris đã bỏ qua một số cuộc họp và thậm chí là đán không làm tốt những công việc được giao trong ngày thứ bảy. Thêm váo đó, sự đóng góp của Chris vào dự án này dường như là con số không. Và trong khi làm việc Chris có vẻ rất mất tập trung và thậm chó đã ngủ trong lúc làm việc. Công ty đã thảo luận về những hành vi thất thường của Chris và có một số suy nghĩ rằng Chris có thể gặp về vấn đề ma túy hoặc rượu. Nhưng một số người bạn trong cùng công ty đã hỏi Chris về vấn đề này nhưng luôn nhận được câu trả lời của Chris là “Tôi đang thoải mái". Bạn đang tính để Chris hoàn tất khía cạnh chủ chốt để cứu vãn dự án nhưng bây giờ một vài người đang lo lắng rằng Chris sẽ không có khả năng để thực hiện và nó có thể ảnh hưởng đến công việc của tất cả mọi người. Các nhiệm vụ 1. (30 – 40 phút) làm việc theo nhóm từ 3 đến 5 người, đọc bài đọc bên dưới và thảo luận những câu trả lời của bạn cho những câu hỏi bên dưới a. Chi phí phát sinh khi nhóm bạn chọn giải quyết các tình huống của Chris là gì? b. Chi phí tiềm ẩn nếu nhóm bạn quyết định không giải quyết các vấn đề của Chris là gì? c. Chi phí tiềm ẩn của Chris nếu bạn quyết định không giải quyết các vấn đề của Chris là gì? d. Như là một nhóm, bạn sẽ làm gì? Tại sao và như thế nào? 2. (5 – 10 phút) chọn người đại diện báo cáo với cả lớp về những gì nhóm bạn đã thảo luận.

CHƯƠNG 10 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU Mục tiêu chương - Xác định quản trị nguồn nhân lực toàn cầu - Mô tả một số phức tạp của quản trị nguồn nhân lực toàn cầu - Hiểu ý nghĩa và sự đa dạng của thuật ngữ được sử dụng trong quản trị nguồn nhân lực toàn cầu - Mô tả một số chiều hướng dọc theo các nền văn hóa khác nhau - Xác định một số vấn đề trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở một số quốc gia. I. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU QTNNL toàn cầu (IHRM) là hệ thống hoạch định và phối hợp các quy trình của tổ chức bao gồm công việc và thiết kế công việc, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá, thù lao, và bảo vệ người lao động trong trong môi trường toàn cầu Nguồn nhân lực toàn cầu, hay là xu hướng tổ chức toàn cầu. Hiển nhiên là, quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) toàn cầu phụ thuộc nhiều vào nguồn nhân lực trong những quá trình tổ chức chính. Để đơn giản hơn, QTNNL toàn cầu là QTNNL vượt qua những ranh giới của quốc gia lãnh thổ. QTNNL toàn cầu có thể rất phức tạp. Sự toàn cầu hoá đã tạo ra danh sách những bảng công việc phụ thuộc vào những biến số như là: quyền công dân, vị trí, danh tiếng của họ, và điều khoản công việc được giao. Bảng 10.1 chỉ ra một vài trong số này. Trong đó, loại 2 mô tả tình huống của một nhân viên tại một công ty ở Mỹ gởi đi làm việc cho một công ty thành viên ở nước ngoài (chi nhánh hoặc công ty phụ thuộc vào công ty mẹ). Loại 9 mô tả tình huống của một nhân viên của công ty thành viên nước ngoài làm việc tại Mỹ. Loại 10 bao gồm tình huống của một nhân viên làm việc ở công ty thành viên nước ngoài tại Mỹ, mà đó là công dân của nước nhận đầu tư… Những người lao động ở loại 2 và loại 9 là người làm việc ở nước ngoài, nghĩa là, họ là những nhân viên được chỉ định để là việc tại quốc gia khác. Loại 5 và 12_ “thuê nhân công bản địa quốc tịch nước ngoài” (Điển hình là, thuê nhân công bản địa là một người được thuê từ địa phương bản địa nơi công ty hoặc văn phòng có trụ sở ở đó). Một ví dụ khác, giống với những người trong loại 5, là một người Mỹ được thuê làm việc cho công ty nước ngoài mà công ty này có nhà máy và văn phòng ở Mỹ. Những người Mỹ làm việc tại công ty Nissan Motor Co. của Nhật ở Smyrna, Tennessee, hoặc tại công ty BMW của Đức ở Spartanburg, Nam California, minh hoạ cho những tình huống trên, điều này đã trở

nên rất phổ biến ở Mỹ. Bởi vì luật của bang và liên bang, cũng như áp lực cạnh tranh, nhiều phương pháp QTNNL đến nỗi nhiều công ty đồng loạt thành lập mà người chủ là người Mỹ, tuy nhiên ở đây cũng có những cái khác nhau, dù là rất ít. Trong viễn cảnh chung khác, viễn cảnh ở loại 10, thuê công nhân bản địa được sử dụng rộng khắp nơi bởi những công ty Mỹ, mà có nhà máy hoặc văn phòng ở nước ngoài. Thuê nhân công bản địa có vẻ thích hợp để hình thành một nhóm công việc có sức ảnh hưởng đến chi nhánh nước ngoài bởi nhiều lý do. Không chỉ làm cho những quốc gia có những luật đòi hỏi sự công bằng cao cho những công nhân ở trong nước mà họ còn hạn chế công nhân nước ngoài bằng cách yêu cầu thị thực và những giấy phép làm việc. Có nên chi trả những mức lương khác nhau cho mỗi quốc gia khác nhau không? Chúng ta nên trả ở mức trung bình cho mức giá hiện hành ở khu vực đó hay là cao hơn mức trung bình? Nếu một vài nhân viên nổi lên trong nhà máy hoặc văn phòng nước ngoài thì cái gì là cơ hội thăng chức ở trong công ty? Sự bồi thường trọn gói nào nên được đề nghị đến quản lý người Mỹ để gởi đến một trong những công ty này? Nên đào tạo những gì cho một người trước khi đi? Những sự chăm sóc nào được trả cho người bạn đời và/ hoặc gia đình họ? Có sự giúp đỡ gì khi quay lại? Hoặc có nên thăng chức lên công việc cao nhất ở quốc gia bản địa trong công ty nước ngoài? Đây là một số câu hỏi mà nhà QTNNL toàn cầu phải nắm lấy. Sự khéo léo trong văn hoá tác động đến QTNNL toàn cầu có lẽ là thách thức lớn nhất. Mặc dù cuộc thảo luận trong chương này không cung cấp những câu trả lời dứt khoát để giải quyết những khó xử này, tuy nhiên nó là một cảnh báo về một trong những khó khăn trong quản trị nhân lực toàn cầu.

Những loại nhân viên trên toàn cầu Loại Miêu tả 1/Làm ở quốc gia bản “Nhân công bản địa” truyền thống : địa chính dân tộc bản địa làm việc cho công ty mẹ 2/ Cử đi công tác ở Nhân viên được gởi đi bởi công ty nước ngoài mẹ, để làm việc cho chi nhánh nước ngoài 3/ Làm việc ở tổng Nhân viên ở chi nhánh nước ngoài công ty chính ở nước thuyên chuyển đến công ty mẹ, ngoài dưới sự kiểm soát của công ty mẹ 4/ Làm ở trụ sở tại Nhân viên ở trụ sở nước ngoài của quốc gia bản địa quốc gia nước ngoài, đến dưới sự kiểm soát của công ty mẹ 5/Nhân viên bản địa Nhân viên được thuê bởi công ty của quốc gia nước mẹ đến làm việc tại công ty mẹ, ngoài trùng khớp với nước đó 6/ Trụ sở có cơ sở tại Kiểm soát bởi công ty mẹ, làm việc nước mẹ là nước thứ ở trụ sở nước ngoài, họ không có 3 quốc tịch ở nước có công ty mẹ và cả ở nước có trụ sở 7/Nhân viên của trụ Nhân viên được kiểm soát bởi trụ sở nước ngoài làm tại sở, thuộc công ty mẹ có cùng quốc công ty mẹ tịch với nhân viên, làm việc ở công ty mẹ 8/Làm việc tại chi nhánh chính ở nước ngoài. 9/Người làm việc xa quê ở tại trụ sở 10/Trụ sở ở phương bản địa

Nhân viên tại công ty chính ở bản địa, làm việc trong trụ sở và dưới sự lãnh đạo của trụ sở Nhân viên của trụ sở, có quốc tịch tại đây, được điều đi làm ở nước khác địa "Nhân công bản địa” nhân viên địa phương bản địa làm việc cho trụ sở

11/Công ty mẹ đặt cơ Bị kiểm soát bởi trụ sở, làm việc ở sơ là trụ sở ở nước công ty chính, người có quốc tịch thứ 3 không phải ở nước đặt công ty chính cũng như nước đặt trụ sở 12.Nhân công địa Nhân viên được thuê bởi trụ sở để phương có quốc tịch làm việc tại trụ sở, trùng khớp với nước ngoài quốc tịch nước ngoài

Ví dụ Một người Mỹ làm việc cho công ty mẹ ở Mỹ Một người Mỹ tạm thời được đưa đi bởi công ty mẹ để làm việc cho chi nhánh ở Mexico Nhân viên Mexico bị thuyên chuyển lâu dài đến tổng công ty ở Mỹ Quản lý người Mexico của trụ sở ở Mexico, báo cáo trục tiếp đến công ty mẹ ở Mỹ Một nhân viên được thuê tại Mỹ để làm việc cho công ty mẹ, mà người đó tình cờ mang quốc tịch nước đó Người quản lý có điều kiện làm việc thuận lợi ở Mexico, là người có quốc tịch Anh, và báo cáo cho công ty mẹ Một giám đốc người Mỹ, có quốc tịch Mỹ, chịu trách nhiệm cho trụ sở trong phạm vi công ty mẹ, báo cáo trực tiếp đến Mexico Một nhân viên được thuyên chuyển lâu dài đến trụ sở ở Mexico Nhân viên Mêxico tạm thời được điều đi bởi trụ sở ở Mêxico đến làm việc tại Mỹ Người Mexico, được thuê bởi trụ sở ở Mêxico, để làm việc ở Mêxico Nhân viên có quốc tịch Anh, được thuê bởi trụ sở ở Mêxico, và được điều đến Mỹ Một nhân viên được thuê ở Mêxico để làm việc tại trụ sở ở Mêxico, người này ngẫu nhiên có quốc tịch nước ngoài

Bảng 10.1 Từ ngữ chuyên môn trong QTNNL toàn cầu (IHRM)

Nguồn: Từ S.Barnett, B.Toyne.& M.Mendenhall (1992) “Sơ đồ phân loại ba chiều cho việc học của QTNNL toàn cầu” giới thiệu tại cuộc họp thường niên của Viện Hàn Lâm Quản Lý, Las Vegas

II. CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Rõ ràng các công ty đa quốc gia đang đóng một vai trò ngày càng quan trọng đối với nền kinh tế thế giới. Công ty đa quốc gia là công ty hoạt động tại nhiều hơn một nước. Nói chung nó có nghĩa là công ty có các tài sản đáng giá như nhà máy, văn phòng tại một hay nhiều quốc gia khác và thu được lợi nhuận từ các hoạt động này. Ví dụ như ở Mỹ, có các công ty đa quốc gia Colgate-Palmolive, T&T, tập đoàn Bechte , Allied-Signal và McDonald’s. Trong đó, Colgate-Palmolive hoạt động tại 194 quốc gia, AT&T có 52.000 công nhân nước ngoài làm việc tại 105 quốc gia. Đối với tập đoàn Bechte, con số này là 30.000 công nhân và hoạt động trên 70 quốc gia, Aliied-Signal tuyển dụng làm việc tại các cơ sở của mình trên 40 quốc gia bên ngoài nước Mỹ. Tập đoàn quốc tế Mc Donald’s điều hành 18.380 nhà hàng tại 91 quốc gia(một điều thú vị về Mc Donald’s là việc quản lý diễn ra trên khắp các quốc gia. Ví dụ như giám đốc điều hành ở Nam Phi đến đào tạo tại New Zealand và các nhà quản lý ở các nước khác sẽ đến quản lý nhân viên từ ngày thứ 2 đến ngày thứ 6 rồi sau đó quay về nước sở tại của họ vào cuối tuần. Các công ty đa quốc gia nước ngoài đang hoạt động trên nước Mỹ đã tạo công ăn việc làm cho 3 triệu công dân Mỹ, tương đương gần 10% nguồn nhân công sản xuất ở nước này. Trên thế giới, có trên 37.000 các công ty đa quốc gia đang hoạt động và tuyển dụng khoảng 75 triệu lao động. Rõ ràng là công ty đa quốc gia là một hiện tượng đang tăng nhanh trên toàn cầu. Sự xuất hiện của các khối kinh tế Châu Âu, khu vực mậu dịch tự do Bắc Mỹ ( NAFTA) và việc chấm dứt thời kì chiến tranh lạnh cùng với sự tan rã của Liên Xô cũ và bước tiến của các quốc gia Đông Âu đối với nền dân chủ, thị trường tự do, tất cả thúc đẩy các công ty đa quốc gia phát triển. Những điển hình về sự tăng trưởng của các công ty đa quốc gia là sự tiến bộ nhanh của ấn Độ hướng về tự do kinh doanh và bước tiến như vũ bão của Trung quốc, sự mở rộng thương mại của Nhật bản ở Đông Nam Á, sự thâm nhập của kinh doanh Hàn Quốc vào thị trường Châu Âu. Sự kích thích mạnh mẽ góp phần tạo điều kiện cho sự đi lên của các công ty đa quốc gia hợp tác kinh doanh giữa các công ty ở các nước công nghiệp lớn, những sáng kiến trong truyền thông và vận tải, sự phổ biến của quản lý và kiến thức kỹ thuật Hoạt động của các công ty đa quốc gia là một sự kết hợp tuyệt vời. Ví dụ tập đoàn Ford đang đầu tư hơn một ngàn tỉ USD trong kế hoạch ở Valencia, Tây Ban Nha, trong việc sản xuất những động cơ nhỏ dành cho xe ôtô sẽ được sản xuất ở khắp nơi trên Châu Âu. Những động cơ này do công ty Yamaha-Nhật Bản thiết kế và phát

triển. Hãng xe Toyota đang tao ra những xe chở khách ở Georgetdown Kentucky để bán ở nước sở tại của nó. Hầu như tất cả 500 công ty công nghiệp lớn nhất trên thế giới về mặt doanh số bán hàng do tạp chí Forture bình chọn đều là các công ty đa quốc gia. Dĩ nhiên các công ty lớn nhất trên thế giới thuộc về những quốc gia có nhiều đại diện nhất trong danh sách 500 do tạp chí Forture bình chọn là các công ty đa quốc gia, bao gồm : General Motors Cops (Mỹ), Toyota (Nhật Bản), Daimler-Benz (Đức), ELF Aquitanie (Pháp), Volvo(Thuỵ Điển), Tập đoàn Samsung (Nam Hàn Quốc), Broken Hill Proprietary (Australia), và Northern Telecom (Canada). Chỉ cần tập đi một vòng trên các đường phố lớn ở Mỹ là có thể thấy được bức tranh về công ty đa quốc gia: xe ôtô từ Đức và Nhật Bản, xăng và dầu từ sở dầu khí Anh Quốc, socola của Switzerland Nestle và v.v… Số lượng các công ty đa quốc gia có qui mô nhỏ và vừa cũng đang tăng. Những công ty này phải đối mặt với những thách thức về nguồn nhân lực trên quốc tế như những công ty lớn. Tuy vậy, các công ty đa quốc gia lớn thì có thể quản lý tốt hơn những chương trình phát triển bởi những chuyên gia quản lý nguồn nhân lực quốc tế như giám đốc nhân sự quốc tế, người quan tâm đến tiền trợ cấp và tiền đền bù cho những người biệt xứ và đào tạo những người quản lý chương trình huấn luyện văn hoá cộng đồng. Ví dụ như Du Pont, với hơn hai mươi năm kinh nghiệm trong quá trình đào tạo văn hoá cộng đồng đã phát triển những hoạt động đào tạo toàn diện cho người Nam Mỹ và cả ở những vùng Châu Á Thái Bình Dương. Chương trình của Du Pont bao gồm “sự lựa chọn những người xa xứ, sự huấn luyện để lên đường, sự giúp đỡ để ổn định cuộc sống, tham gia những buổi toạ đàm về xây dựng văn hoá cộng đồng và khuyên họ nên trở về nước”. Trong số những vấn đề khó khăn mà liên đoàn các công ty đa quốc gia gặp phải là tình trạng bỏ xứ, nguyên nhân là sự không hài lòng của những cặp vợ chồng, thường là người vợ, nhưng đôi khi cũng là người chồng – trong lúc sống ở nước ngoài. Như càng ngày, việc kết hôn với ai đó thường phải đi đôi với hoàn cảnh công việc. Hướng giả quyết thông thường cho những cặp vợ chồng này là cả hai sẽ đi cùng nhau nhưng một khó khăn trên các cặp vợ chồng là việc chưa sử dụng hết khả năng, trình độ của người vợ hoặc người chồng. Và lúc này ban quản trị nguồn nhân lực phải hỗ trợ họ tìm được những công việc phù hợp với năng lực cá nhân. III. CÁC KHÍA CẠNH VĂN HOÁ Những người xa xứ thường đứng trước những khó khăn khi làm việc tại nước khác, một trong số đó là phải tiếp cận với nền văn hóa khác thường gọi là “cú shock văn hoá” chỉ toàn bộ những khó khăn khi làm việc trong môi trường ở nước ngoài và đôi khi là việc trở về nước. Một nhà quản lý đến từ Mỹ đã nhận thấy không có sự điều

chỉnh lớn về văn hóa giữa các quốc gia nói tiếng Anh như Anh Quốc hay New Zealand. Tuy thế thậm chí trong những trường hợp này vẫn có thể có cú sốc tức thời nào đó, ví dụ như việc quên lái xe về phía tay trái trên đường (đây là một sự nhầm lẫn rất nguy hiểm), sử dụng sai những thỉ thủ tục khi gọi điện thoại đường dài (đó là điều gây nhiều khó chịu), hay là không sử dụng được dao và nĩa theo cách của người địa phương (như vậy thì không nghiêm túc). Đôi khi, thuật ngữ “cú shock văn hoá” được sử dụng khi người lao động chuyển từ công ty này sang công ty khác trong đất nước của họ. Theo Phillip Harris và Robert Moran, sự khác biệt trong văn hoá của mỗi quốc gia hay dân tộc có thể tương phản dọc theo 10 khía cạnh. Sau đây là danh sách tóm tắt mà chúng tôi đã tìm được: Ý thức bản thân và khoảng cách: trong một nền văn hoá, tính cách cá nhân và sự nhận thức được thể hiện qua cách xử sự của con người, hay thái độ trong mỗi người. Một số nền văn hoá thì nhấn mạnh sự hợp tác theo nhóm, nhưng trái lại một số nền văn hoá khác lại nhấn mạnh sự độc lập và tính sáng tạo. Những người Mỹ thích giữ khoảng cách của những người trong cùng tổ chức, trong khi người Việt Nam và các nước Châu Mỹ Latinh thì lại thích được gần gũi hơn. Sự truyền thông và ngôn ngữ: trong mỗi ngôn ngữ có sự khác nhau về tiếng địa phương, giọng nói, tiếng lóng và ngôn ngữ riêng. Một vài quốc gia có đến 15 hoặc là nhiều hơn ngôn ngữ nói. Những cử chỉ khác nhau mang những ý nghĩa khác nhau trong các nền văn hoá khác nhau. Trang phục và sự xuất hiện: áo quần và sự trang điểm thì khác nhau tuỳ theo mỗi quôc gia. Mũ quả dưa và cái ô của người đàn ông Anh và xà rong của người ở quần đảo Polinedi là ví dụ. Nhìn chung trong nhiều nền văn hóa thì việc mặc comple và các loại quần ngắn bó ống màu xanh được mặc bởi người trẻ tuổi trong những kinh doanh. Thức ăn và thói quen ăn uống: những nền văn hoá khác nhau có thể có những phương pháp đặc biệt của việc lựa chọn, chế biến và thưởng thức món ăn. Thịt bò, món ăn ưa thích của nhiều người Mỹ, thì lại bị cấm ở các nước đạo hồi, và thịt heo, món ăn phổ biến ở Trung Quốc và nhiều quốc gia khác thông thường bị cấm ở các nước hồi giáo và Do Thái, hoặc là các nhóm văn hoá khác. Thói quen ăn uống cũng khác nhau trong văn hoá chung: việc ăn bằng tay được xem là một tục lệ ở một số nước, nhưng trái lại ở một số nước khác tục lệ có thể sử dụng đũa hoặc là có đầy đủ bộ dao ăn. Thời gian và sự ý thức về thời gian: ý nghĩa về thời gian là khác nhau giữa các nền văn hoá. Người Đức thì rất chính xác về thời gian, trong khi đó các nước Châu Mỹ Latinh thì tuỳ tiện về thời gian. Trong một số khu vực trên thế giới, con người

thường nghĩ đến giới hạn của tuổi thanh xuân, tuổi trẻ, sự xuống dốc và tuổi già, trong một số khu vực khác, họ có thể nghĩ về giới hạn của sự túng thiếu và sự vô vị của thời gian. Mối quan hệ họ hàng: con cái trong gia đình sống trong những sự sắp đặt khác nhau từ nhỏ đến lớn, và thường xuyên có sự thay đổi trong quyền thế, được cho là do vấn đề sinh lý, do tuổi hoặc những cái khác. Ví dụ, trong gia đình của người theo đạo hồi, cha mẹ, con cái, chú bác, cô dì và anh em họ có thể sống dưới cùng một mái nhà. Trong một số nền văn hoá khác, sự thừa nhận chế độ hôn nhân một vợ một chồng, nhưng trái lại một số nền văn hoá khác lại chấp nhận chế độ đa thê (một chồng, nhiều vợ) hoặc chế độ đa phu (một vợ, nhiều chồng). Trong một số nền văn hoá, người già thì nhận được sự kính trọng, còn trong một số nền văn hoá khác thì họ lại không được quan tâm đến. Trong một số nền văn hoá, người phụ nữ có thể mang mạn che mặt và biểu lộ ra sự tôn kính, nhưng ở một số nơi khác người phụ nữ được xem là ngang bằng hoặc là cao hơn đàn ông. Gía trị và chỉ tiêu: Đâu là sự khác nhau về giá trị trong những hoàn cảnh? Trong khi việc tạo ra thức ăn và chỗ nương thân có ý nghĩa duy trì cuộc sống thì những người trong các hoàn cảnh khác lại có thể hãnh diện về cuộc sống xa hoa và những danh hiệu chức tước. Một vài địa vị cao được định giá dự trên việc đạt được của cải vật chất. Những phong tục cho thấy việc tạo ra sự nhường nhị, sự ra đời, cái chết, hôn nhân, thể hiện sự tôn trọng, cách bày tỏ cũng không giống nhau từ quốc gia này đến quốc gia khác. Lòng tin và thái độ: lòng tin của những nhà tu hành và cách thức hành nghề của họ có sự khác nhau giữa những nền văn hoá. Văn hoá phương Tây chịu ảnh hưởng của truyền thuyết Judeo-Chirtian-Islamio. Người phương đông hay Châu Á lại chịu ảnh hưởng rõ rệt từ đạo phật, đạo khổng, đạo ấn và đạo lão. Sự tiến bộ của trí óc và việc học: Mỗi nền văn hóa khác nhau thì có những phần thưởng hay phạt cho việc học hay không học khi có những thông tin chắc chắn hay học hay không học trong những cách thức cụ thể. Ví dụ, người Đức nghĩ theo lối logic trong khi đó người Nhật và người Ấn Độ thì phản chiếu những suy nghĩ thông qua ý tưởng. Một số nền văn hóa thì nhấn mạnh đến đến việc suy nghĩ, một số khác thì nhấn mạnh đến việc học thuộc lòng. Thói quen làm việc và tập luyện: Mỗi nền văn hoá thì khác nhau trong quan điểm về cách làm việc, những lĩnh vực chiếm ưu thế của công việc, sự phân chia lao động, thực tiễn công việc như là sự khuyến khích và khen thưởng. Một số nền văn hoá thì có tính chi tiết trong nội quy công việc, còn một số khác thì tính chi tiết đó giảm đi.

Huấn luyện văn hóa cho những người xa xứ là việc làm vô cùng cần thiết của mỗi tổ chức nhằm giúp cá nhân tránh những sai phạm và giảm đến mức tối thiểu căng thẳng khi tiếp xúc với một nền văn hóa mới. Một người quản lý trước kia của một đề án kiểm tra số liệu ở nhiều nơi khác nhau như Anh, Iran, Romani thì tin tưởng hầu hết những người biệt xứ nhận lấy sự thất bại vì họ không đủ năng lực kỹ thuật, họ bi sa thải vì họ không thể tiến bộ được. Như vậy huấn luyện và đào tạo sao cho những người xa xứ có thể tiếp cận với môi trường làm việc mới là việc làm quan trọng. Những việc nên làm đối với một số nền văn hoá - Sự chuẩn bị đầy đủ về kiến thức và thông tin khi làm việc với người Đức : Người Đức có câu nói “Bạn có sự bắt đầu với Charlemagne”, có nghĩa là họ đòi hỏi phải hoạch định được những kết quả cụ thể trước khi đua ra quyết định. - Hãy nhớ một điều là người Nhật thì rất quan tâm đến những mối quan hệ lâu dài điều mà dựa trên lòng tin, tình bạn, sự giúp đỡ và phẩm chất hơn là giá trị. - Hãy nhớ nên thực hiện đúng lễ nghi với người Pháp cho đến khi bạn quen biết họ một thời gian đáng kể. Sự thân mật quá nhanh với người Mỹ thì có thể gây khó chịu đối với họ. - Việc tặng một món quà khi đến thăm nhà người Nhật: Món quà không cần phải đắt tiền, nhưng phải có thẩm mỹ và được gói một cách cẩn thận.Tuy nhiên không sử dụng giấy màu trắng để gói quà. Nó là biểu hiện của sự chết chóc. - Cảm giác thoải mái khi tạo ra sự tiếp xúc về cơ thể - một cái vỗ nhẹ vào lưng, một cái bắt tay dài hay một nụ hôn vào má - với những người bạn đến từ Châu Âu và các nước Châu Mỹ Latinh. Những cử chỉ đó luôn luôn được hoan nghênh trong việc gặp gỡ để bàn công việc kinh doanh. Theo một số nguồn tin khác, ở Ấn Độ và Pakistan, bất kì hình thức tiếp xúc cơ thể nào cũng không được chấp nhận. Họ chỉ cuối đầu chào. - Đối với người Nhật, bạn nên ăn mặc gọn gàn và tránh việc sử dụng nước hoa. Theo truyền thống thì người ta không sử dụng những thứ này

Những việc không nên làm đối với một số nền văn hoá - Không nên hỏi một người Pháp “Bạn sống ở đâu” hay “Bạn làm gì”. Nó giống với việc hỏi một người Mỹ “Bạn kiếm được bao nhiêu tiền” - Không nên đề nghị một cách ngẫu nhiên đối với một người Đức “Bạn có thể cùng tôi ăn trưa một lúc không” trừ khi bạn đưa ra lời giải thích hay có những cuộc hẹn trước đó. - Không nên đứng một chân liên tục vào các buổi kí kết kinh doanh ở các nước Ả Rập Saudi bởi vì theo họ đây như là một dấu hiệu của việc không đồng ý. - Không nên mong chờ một số người ở các nước Châu Mỹ La Tinh gắn bó với những việc họ phải làm hoặc bắt đầu cuộc gặp gỡ một cách chính xác về thời gian. Họ linh hoạt về thời gian và coi đó là lợi ích lâu dài. - Không nên nói “không” ở Nhật. Vì mong muốn của họ là giữ thể diện và duy trì sự hoà hợp, người Nhật có sự ác cảm với điều đó. Để tránh sự vô lễ, họ sẽ tuyệt đối không đáp trả hoặc họ sẽ đưa ra một câu trả lời thoái thác, chẳng hạn như “nó thật là khó” - Không nên bắt chéo chân hoặc để lộ gót chân trong suốt cuộc gặp gỡ bàn về công việc kinh doanh ở các nước Trung Đông. Điều đó mang lại dấu hiệu bạn quên điều mà họ đã đề cập đến. - Không nên đưa tay lên, lòng bàn tay hướng ra bên ngoài ở Châu Âu. Đó là cử chỉ được xem như là thô lỗ, khiếm nhã và không thích hợp.

và xem đó như là một xúc phạm.

Bảng 10.2: Những việc nên làm và không nên làm đối với một số nền văn hoá III. THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY NƯỚC NGOÀI HOẠT ĐỘNG TẠI MỸ Vì đang phổ biến ở nhiều liên bang, quốc gia, trong phong tục và tập quán địa phương nên thực tiễn quản lý nhân sự của tập đoàn, các công ty đa quốc gia có văn phòng đại diện và nhà máy đặt tại Mỹ đang hướng về sự giống nhau là tiến hành ở những công ty có người Mỹ làm việc. Tuy nhiên có một số phản đối, để làm rõ điều này là việc người Đức có thể quảng cáo cho chương trình hoạt động tốt hơn các công ty của Mỹ. Ví dụ tập đoàn Robert Bosh của Stuttgart, Đức đã tổ chức chương trình hoạt động “Charleston & Anderson” ở miền Nam Califonia và thành lập xí nghiệp ở New Bern, miền Bắc Califonia, là điều kiện thuận lợi để đào tạo nghề cho công nhân. Một số hoạt động thì cũng có những mặt trái. Như việc một số công nhân làm thuê người Mỹ thuộc phòng quản lý công việc ở nhà máy hoặc văn phòng đặt tại Mỹ thường xuyên có lời phàn nàn về việc họ không có quyền quyết định trong việc tạo ra hợp đồng và thường thể hiện ở việc đề bạt, thăng chức. Trong năm 1990, chỉ có 31% những người quản lý có thâm niên ở những công ty có vốn của Nhật tại Mỹ là người Mỹ. Hơn nữa trong khi điều đó thường xuyên được đề cập đến, các nhà quản lý Nhật lại tỏ ra có năng lực hơn những người Mỹ cùng làm việc ở bộ phận tương ứng với họ thể hiện bằng việc nhấn mạnh đến làm việc nhóm và tính nhất quán trong việc đưa ra quyết định. Trên mặt tích cực, các công ty nước ngoài đặt tại Mỹ luôn là nguồn gốc của những sáng tạo trong hoạt động của nhà máy. Một ví dụ cho điều này: tập đoàn ôtô Toyota đã dặt những cái dây làm sáng đèn, để báo hiệu cho người quản lý của tổ sản xuất biết được công nhân đang cần sự giúp đỡ. Nếu vấn đề không được giải quyết trong vòng một phút, dây chuyền lắp ráp sẽ tự động dừng lại. Mọi vấn đề sẽ được giải quyết trong thời gian ngắn và dây chuyền sẽ hoạt động lại với công suất 93%. IV. HƯỚNG DẪN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG TRONG CÁC CÔNG TY NƯỚC NGOÀI Việc nêu lên những thực tế về các hoạt động nguồn nhân lực ở nước ngoài có thể đánh giá được tính đặc trưng của toàn bộ các tổ chức cơ cấu của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực trong giới hạn của phạm vi xã hội rộng lớn, nơi mà nó được thành lập, đặc biệt là kinh tế, pháp luật và bối cảnh văn hoá. 1. Hoạch định nguồn nhân lực - Banglades Nói về việc 1/5 dân số độ tuổi dưới 18 đã ký kết một số các hoạt động làm thuê. Những đứa trẻ thường lái xe kéo, mang gạch ở các công trường xây dựng và làm việc ở các quán trà. Về mặt pháp luật, bọn trẻ đáng lẽ phải chú trọng vào việc học suốt 5 cấp.

- Canada Người biện hộ khẳng định hành vi nhận lấy sự thất bại khi việc chính phủ huỷ bỏ những hoạt động mang tính hợp pháp để thuê những người mới đến từ các tỉnh lẻ được thông qua vào năm 1994. Tuy nhiên những cơ hội bình đẳng đã thực sự khuyến khích các công ty phát triển, khẳng định được chương trình hoạt động với sự uỷ thác của chính phủ. Các công ty thực hiện chương trình này gồm có Du Pont Canada, National Grocers, Union Gas and North American Life - Phần Lan Nói về việc 1/3 dân số sử dụng điện thoại, và 60% người dân đã từng sử dụng tới internet trong công việc, ở nhà hoặc là qua việc thu thập tin tức về địa phương tại thư viện - Nhật Bản Pháp luật Nhật Bản không cho phép phụ nữ làm việc trong các lĩnh vực sản xuất và hầu hết các lĩnh vực dịch vụ không quá 6 tiếng mỗi tuần và tổng cộng 150 tiếng mỗi năm từ trong thời gian từ 10h tối đến 5h sáng và trong những ngày nghỉ. - Ấn Độ Bắt đầu từ chính quyền, liên minh công nhân đã biểu tình rộng rãi và ngày càng tăng để quyết tâm nói lên những vấn đề lớn của công nhân ở Ấn Độ. Một số cuộc biểu tình công khai của công nhân đã xảy ra vào năm 1994 và 1995, bao gồm nhiều cuộc biểu tình của các bác sỹ và y tá ở Delhi và vô số cuộc biểu tình của các luật sư ở Delhi và một số nơi khác. - Indonesia Trình độ giáo dục của lực lượng lao động vẫn còn thấp, với 75% lực lượng lao động chỉ đạt trình độ sơ cấp hoặc là thấp hơn. Thấp hơn nữa là chỉ có 1% lực lượng lao động có trình độ đại học - Italia Việc sa thải 5000 công nhân từ đầu năm 1995 đến tháng 6 năm 1996 do lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân đã không thu được lợi nhuận trong thời gian dài. Ở Italia, tỷ lệ những người không có việc làm trong 1 thời gian dài là 67%, trong khi đó tỷ lệ này ở Mỹ là 11% và ở Thuỵ Điển là 8% - Malaysia Phụ nữ chiếm 35% lực lượng lao động của Malaysia, 46.5 % trong số họ làm việc trong các lĩnh vực kỹ thuật và chuyên nghiệp. Đa số sinh viên nước này học đại học tại các trường lớn ở Châu Âu, vì vậy họ thường là đội ngũ làm việc rất chuyên nghiệp. - Hà Lan Nạn thất nghiệp vẫn còn là một vấn đề nghiêm trọng thông qua tỷ lệ thất nghiệp dưới 10% vào đầu năm 1995. Mặc dù lực lượng lao động của Hà Lan có trình độ cao và nói được nhiều thứ tiếng với những kỹ năng này họ có thể làm việc quản lý nền kinh tế theo công nghệ cao. Số người thất nghiệp ở Rotterdam thì gấp đôi tỷ lệ thất nghiệp trung bình của cả nước, đó là cái giá phải trả cho việc sa thải những công nhân bốc dỡ và thay vào đó là hoạt động cơ giới hoá. - Pakistan Khế ước về lao động rất phổ biến. Theo ước lượng, có khoảng 20 triệu khế ước về lao động, chủ yếu là trong các nghề đệt, trong nông nghiệp, lò gạch, nghề

cá, nghề xây dựng và công việc khai thác đá. Người lao động phải làm việc rất vất vả nhưng tiền lương của họ không cao và thường bị người chủ lao động lừa trong các thoả thuận hợp đồng lao động. - Philippines Xấp xỉ 3 triệu người Phi-li-pin làm việc như là những công nhân làm thuê vượt biên giới (OCWs). Họ làm tất cả các công việc từ những công việc không cần kỹ năng đến những công việc có kỹ thuật cao. Họ làm thuê cho nhiều quốc gia từ những quốc gia gần với họ ở Đông Nam Á tới vùng Trung Đông, Châu Âu, và Bắc Mỹ. - Singapore Chính phủ nhận thấy rằng việc về hưu sớm như là một sự lãng phí nguồn nhân lực. Gần đây chính phủ đưa ra luật từ 55 lên 60 tuổi thậm chí lên đến 67 tuổi. Một luật gần đây nâng tuổi hưu từ 55 đến 60 năm, dần dần nâng nó tới 67. - Đài Loan Một tỉ lệ cao người Đài Loan tìm thấy những công việc trong các ngành công nghệ cao và tập trung vốn. Từ tháng 6/1995 nước này thiếu hụt đến 300,000 công nhân lao động chân tay. - Thái Lan Dù hơn 80 % lực lượng lao động Thái Lan không có hơn sáu năm giáo dục, thế nhưng nước này vấn không thuê nhân công từ bên ngoài mà vấn toàn dụng nhân lực trong nước. 2. Công việc và thiết kế công việc - Argentina Nhóm làm việc hình thành từ những nền văn hoá khác nha, những chức năng khác nhau. Ví dụ ở công ty YPF một công ty lớn ở Argnentina đã sử dụng nhóm làm việc bao gồm những công nhân đến từ Mỹ, Hà lan, Anh, và những chuyên gia Inđônêxia, những người làm việc ở những lĩnh vực khác nhau như nhà địa chất, nhà địa lý vật lý học, kỹ sư, và những chuyên gia sản xuất, những người này làm việc cùng nhau và mang lại sự thành công lớn trong việc sản xuất dầu và tránh việc giảm năng suất trong khai thác. - Autralia ICI, Ltd. lực luợng chính trong kỹ nghệ chế tạo hóa học và một trong số những công ty dẫn đầu của Úc, công ty này sử dụng phổ biến nhóm làm việc tự quản. Sự thoả mãn của công nhân tăng lên và vị trí cạnh tranh đã được cải thiện đáng kể. - Hồng Kông Wang Patrick, tổng giám đốc của Johnson Electric Holdings tăng trưởng nhanh chóng từ việc kế nhiệm công ty từ cha ông ấy. Wang đã cho giải tán những phòng ban lớn như thiết kế, kỹ thuật, nghiên cứu và thay vào đó là việc hình thành những nhóm làm việc nhỏ chịu trách nhiệm sản xuất và bán những cho những ngành công nghiệp cụ thể như thiết bị nhà bếp, những dụng cụ máy và những ô tô đặc biệt . Wang, tốt nghiệp trường đại học Purdue và tham gia và những khoá huấn luyện thường niên cho những nhà doanh nghiệp trẻ tuổi của HarVard.

- Nhật Bản Một nửa số lượng người máy trên thế giới được sử dụng ở Nhật Bản, với 328 người máy trên 10,000 công nhân. Singapore sử dụng 112, Đức 69, Liên hiệp 33, và nước Anh 21 trên 10,000 công nhân. - Mexico Lee Crawford, chịu trách nhiệm về cơ sở kinh doanh Motor General, đã thiết kế công việc bằng cách cho công nhân làm việc theo nhóm. - New Zealand Dựa vào kết quả khảo sát năm 1996 cho những giám đốc kinh doanh. New Zealand là nước có ít công ty bị phá sản nhất trên thế giới, trong Nigeria được cho là nước có số lượng công ty phá sản lớn nhất. Mỹ xếp thứ 15, Đan Mạch, Thụy Điển, Phần Lan, và Canada xếp thứ 2 đến 5 tương ứng, sau cùng New Zealand - Tây Ban Nha Nhà máy Valencia chế tạo xe ô tô thuộc công ty Ford theo một dây chuyền lắp rắp mà bộ khung thép của xe di chuyển trên một bàn nâng cuộn và sau đó được đưa vào trong xe bởi các robot. Các công nhân Tây Ban Nha kiếm được trung bình 21.000USD / năm 3. Đội ngũ nhân sự - Brazil Những cuộc bãi công biểu tình thường bởi những lý do như là sa thải một số lượng lớn những công nhân, không thanh toán lương hay không thanh toán những khoản đòi hỏi về mặt pháp lý khi sa thải nhân viên. Một ví dụ, ông chủ công ty Textules Calfat đóng hãng của anh ta, bán thiết bị, và biến mất trong khi lực lượng lao động đang trong kì nghỉ. Sau khi công đoàn niêm phong toà biệt thự của ông ta trong vòng 13 tháng thì ông ta bắt đầu trả lương và những bồi thường cho công nhân nhưng kéo dài trong một khoản thời gian khá lâu. - Ai Cập Luật Ai Cập cấm một cá nhân quyết định sa thải một công nhân vì tài chính của công ty khó khăn hoặc nhân viên làm việc với hiệu suất thấp, trừ khi có cuộc sát hạch kỹ lưỡng để xác định vấn đề. - Hồng Kông Công ty cổ phần Hewlett-Packard là một trong số những công ty hiạt động trong lĩnh vực sản xuất đồ điện tử mà trả lương cho công nhân rất cao để phục vụ cho mức sống cao. Ví dụ như họ cung cấp tiền lương cho công nhân để mua được căn hộ 2 phòng ngủ có thể trị giá lên đến một triệu USD. - Nhật Bản Cuộc thăm dò năm 1995 của chính phủ Nhật Bản cho kết quả rằng 63,4% người lao động đồng ý với việc thay đổi công việc sao cho phù hợp cới tài năng và khả năng của bản thân. Trong khi đó 31,4% khẳng định tốt hơn hết là nên ổn định công việc thậm chí nếu thất bại. Trái lại vào năm 1987, chỉ 42,3% khẳng định điều đầu tiên và 52,6% khẳng định điều thứ hai. - Paland Luật Balan không công bằng trong việc thuê mướn nhân viên, những quảng cáo tìm việc thông thường tuyển theo giới tính. Phụ nữ bị cấm làm việc trong 90 nghề thuộc 18 lĩnh vực công nghiệp, chăm sóc sức khoẻ, lâm nghiệp, nông nghiệp,

vận tải…Các tổ chức công đoàn đang hết sức nổ lực để cho phụ nữ thâm nhập vào những nghề này. 4. Đào tạo và phát triển - Pháp Luật pháp Pháp yêu cầu dành 1,4% tiền lương cho huấn luyện tại xưởng hay viện huấn luyện, nhưng thực tế số tiền đã chi tiêu cho việc huấn luyện đào tạo năm 1992 là 3,3% tiền lương. Disney Châu Âu đang thực hiện kế hoạch huấn luyện trong vòng 6-12 tháng trong việc làm thế nào để có thể làm vui lòng khách hàng. - Đức Hằng năm gần 80% bạn trẻ từ 16-20 tuổi không có dự định đến đại học mà ghi danh vào học tại những chương trình học việc với 20.000 loại công việc khác nhau liên quan đến cả công việc trí óc và chân tay. Ngoài ra, Đức còn tổ chức những chương trình vừa học vừa làm. Sau khi trải qua kì thi cuối khoá những học viên này trở thành những công nhân có tay nghề cao và sẽ làm việc toàn thời gian trong doanh nghiệp. - Hungary Những người quản lí nhà máy ở Tungsram, một hãng sản xuất sản phẩm chiếu sáng mà trước đây thuộc sở hữu nhà nước, bây giờ được mua lại bởi tập đoàn Điện Lực, đã được công ty yêu cầu đi học tiếng Anh để tương tác với các đối tác của họ ở Hoa Kỳ. - Nhật Bản Nhìn nhận sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia châu Á, các công ty Nhật ngày càng được mở rộng hoạt động kinh doanh của mình đến các nước như Indonesia, Trung Quốc, Hàn Quốc, Philippin, Việt Nam, Thái Lan, và Malaysia. Kết quả là một nỗ lực đào tạo ngôn ngữ nhanh chóng cho các nhân viên điều hành Nhật Bản. Ngoài ra, ở Nhật Bản nạn phân biệt anm nữ trong công việc luôn là vấn đề đáng bàn, họ cho rằng phụ nữ chỉ thích hợp với công việc bếp núc, họ không có quyền tham gia và những công việc kinh doanh và trong những nhà máy. - Ma Rốc Những công việc liên quan đến văn phòng thường được dành cho những phụ nữ. Hơn nữa, ngày nay sự gia tăng “một bộ phận nòng cốt các nhà điều hành kinh doanh là nữ giới có năng lực cao” đang xuất hiện ở Marocco, cụ thể ở Casablanca. BCM, một ngân hàng tư nhân lớn nhất ở Marocco, thuê khoảng 400 phụ nữ trong tổng số 600 lao động. 5. Đánh giá thành tích - Đức Wolfgang Knupfer, người điều khiển sản xuất của Siemen, đã có trao đổi tại cuộc họp với 11 nhân viên của mình và lắng nghe lời phê bình của họ về thành quả của anh ấy trong 2 giờ. Sau đó, anh ta tiến hành trao đổi với nhà tâm lý học và rút ra kết luận rằng anh ấy đã quá độc đoán, quá chậm chạp trong việc đưa ra quyết định, và anh ta cần trao đổi tích cực hơn thông tin phản hồi với đồng nghiệp của anh ta. - Uzbekistan Trong suốt nhiệm kỳ tổng thống Gorbachev ở U.S.S.R., các bảng thông báo được trông thấy tại cổng vào nhà máy công khai trách mắng các quản lý vì

những việc làm không thỏa đáng. Các biểu ngữ thúc giục công nhân nhằm nâng cao năng suất nằm rải rác khắp nơi trong rất nhiều nhà máy. 6. Thù lao - Albania Sau thập kỉ của sự đàn áp và sự kinh hoàng người theo chế độ chủ nghĩa Mác,người dân Albania bầu cử dân chủ trong năm 1992, và ngay lập tức một trong những vấn đề đã được cố gắng để tạo công ăn việc làm trong một nền kinh tế bị co hẹp gần như bằng không. Năm 1994, công nhân lành nghề kiếm được chỉ khoảng 1USD/ngày, nhưng sau đó các nổ lực đã được tiến hành để thu hút đầu tư nước ngoài và để thúc đẩy liên doanh và các ngành công nghiệp du lịch - Autralia Năm 1993, Úc đã trở thành nước đầu tiên trên thế giới mở rộng dịch vụ chăm sóc trẻ em là con cái của cán bộ nhân viên như là một phúc lợi cho nhân viên. - Trung Quốc Quy định của pháp luật bây giờ cấm doanh nghiệp làm việc vào những ngày thứ bảy. Nhưng có thể cho phép người sử dụng lao động thuê nhân công vào thứ bảy nhưng phỉa trả cho họ mức lương cao hơn so với những ngày bình thường trong tuần. - Phần Lan Chính phủ tài trợ chương trình chăm sóc ban ngày cho hầu hết các trẻ em, tạo thuận lợi cho 48,3% phụ nữ tahm gia vào lực lượng lao động. - Ấn độ Phong tục chế độ lương theo thâm niên đang bị làm xói mòn bởi thanh niên, thế hệ năng nổ thường xuyên thay thế các nhân viên cũ. Vào đó những người chủ thường chi trả tiền thưởng cho lòng trung thành. - Nhật Bản Hãng Điện Matsushita vào năm 1994 đã bắt đầu trả tiền thưởng cho người quản lý dựa trên công la góp hay nói đúng hơn là thâm niên, chi phí của tiền thưởng có khi lên đến gần một nửa tiền lương hằng năm. Viêc tăng lương được thực hiện thông qua hằng năm mà không cần dựa vào những gì họ đã làm. Và họ thường được thưởng vào tháng 6 và tháng 12. - Hầu hết các doanh nghiệp thường cho người lao động nghỉ vào 14 ngày nghỉ của quốc gia như Ngày Người lớn (15-1), Ngày xuân phân (21-3), Ngày trẻ em (5-5), Ngày dành cho người già (15-9), Ngày thể thao (10-10), Ngày sinh nhật Hoàng Đế(23-12) - Mexico Lương tối thiểu giờ là 1 phần nhỏ trong tổng bồi thường thiệt hại trả cho nhân viên, công nhân nhận nhiều tiền thưởng, trong đó có nhiều ủy thác do cơ quan chính phủ, và là 1 phần thuế miễn phí, tăng chi phí trung bình của lao động đến 6USD/giờ, bằng khoảng 35% của Hoa Kỳ. Phần thưởng gồm: tiền thưởng Giáng Sinh (15-30 ngày công), tiền thưởng ngày lễ (25-80% ngày công) và tiền thưởng đúng hạn (15-20 ngày công). - NewZealand Luật pháp quốc gia qui định tối thiểu 3 tuần nghỉ phép hàng năm, được thanh toán và trả tiền 11 ngày lễ công cộng

- Thổ Nhĩ Kì Chỉ 1/3 toàn bộ tiền thù lao của công nhân Thổ Nhĩ Kì được đưa vào lương. Phần còn lại là bao gồm các chuyên mục tiền trợ cấp, như là tiền thưởng. lệ phí và phụ cấp bữa ăn 7. An toàn và sức khoẻ người lao động - Trung Quốc Công ty Levi-Strauss và Timberland đã rút ra khỏi Trung Quốc năm 1993 vì sự không phù hợp giữa những vấn đề về sức khoẻ công nhân với đối tác bản địa của mình. Các công ty yêu cầu những cam kết nghiêm ngặt với các đối tác nhưng họ đã không thực hiện được. - Hy Lạp Tỷ lệ tai nạn nghề nghiệp rất cao trong 20 năm. Hiệp hội và cơ quan quản lý nhất trí đưa ra những chương trình an toàn và sức khoẻ người lao động nhưng trong đó công nhân không có quyền từ chối trong những tình huống công việc mà họ cho rằng không mang lại cho họ sự an toàn về sức khoẻ. - Nhật Bản Làm việc quá giờ được xem như là 1 trong những lí do mà công nhân caca công ty chết do quá mệt nhọc gọi là karoshi. Vào cuối năm 31/3/1996, 76 công nhân Nhật chết do làm việc quá sức, gấp đôi con số năm trước đó. Hơn nữa, những người đàn ông trong độ tuổi từ 40-59 tự tử nhiều, tăng gần 14% kể từ năm 1991, hầu hết là những người đàn ông trung niên, những người có việc làm, cảm giác là họ bị phản bội khi độ tuổi của họ được xem là mục tiêu cơ bản để cắt giảm lương. - Ukraina Ung thư tuyến giáp trẻ em đã tăng từ 4 ca mỗi năm đến khoảng 60 ca tại Bêlarút do vụ bùng nổ các nhà máy năng lượng hạt nhân năm 1986. Tại những khu vực có bức xạ hoành hành thì tỷ lệ bệnh ung thư tuyến giáp trung bình khoảng 80 lần so với thế giới. - Zimbabwe Hiệp hội thương mại Zimbabwe nhận ra rằng HIV/AIDS là vấn đề chính đối với các thành viên và công nhân. Hiệp hội tin rằng những công nhân bị nhiễm HIV không nên bị phân biệt đối xử về lợi ích so với những công nhân khác. 8. Quyền công dân - Braxin Cưỡng bức lao động là vấn đề phổ biến ở các nhà máy than, cánh đồng mía, mỏ vàng và những nhà máy rượu. Những nạn nhân thông thường là những người ít học thức hoặc những người nghèo khổ, những người này được chủ hứa là sẽ trả lương cao và họ bị đưa đi làm xa. Những người lao động này có thể đưa cả vợ con họ đi theo, và được cấp cho một chỗ để ngủ (thường là những tấm nhựa được căng ra trên 4 cái cột), lương thực để ăn cũng như những vấn đề về kinh tế. Vì thế họ không thể mbỏ đi mặc dù bị đối xử như nô lệ. Mặc dù, việc cưỡng ép lao động như thế này là bất hợp pháp, nhưng vì sự thông đồng cấu kết với cảnh sát địa phương nên người chủ không bị truy tố.

- Nhật Bản Quấy rối tình dục phụ nữ đang lan tràn tại nơi làm việc. Mặc dù có luật cấm quấy rối tình dục nhưng sự thực thì luật này rất kém. - Ả Rập Xê Út Một vụ kiện ở tòa án Hoa Kỳ của một công dân Hoa Kỳ rằng Công ty dầu mỏ Ả Rập-Hoa Kỳ (Aramco) đã phân biệt đối xử đối với anh ta dựa trên cơ sở chủng tộc, tôn giáo và nguồn gốc dân tộc và anh ta đã bị sa thải. Cuộc điều tra của tòa án đã quy định, cũng như đã tu chỉnh lại, là không được áp dụng điều này đối với những công dân làm việc ở nước ngoài cho các công ty của Hoa Kỳ. - Tuynidi Một biên bản được tạo ra bởi những đại sứ Hoa Kỳ kết luận về Tuynidi như sau : Tuynidi có những vị trí ưu tiên cao trong giáo dục, kế hoạch hóa gia đình, và sự phát triển xã hội. Ngày nay, vấn đề được bàn luận nhiều nhất là vấn đề Âu hóa và tiến bộ xã hội ở Ả Rập, đặc biệt là trong phạm vi quyền lợi của người phụ nữ. 9. Sự đổi mới trong tổ chức - Canada Nhiều hãng ở Canada, Đức và Nhật Bản, đi theo những hãng của Hoa Kỳ, đã theo đuổi chương trình quản lý chất lượng toàn diệm (TQM) trong những năm gần đây. Mặc dù hiệu quả trong công việc được thể hiện một cách rõ ràng nhưng đã có sự giảm sút trong việc quan tâm chăm sóc sức khoẻ người lao động và sự hài lòng cho khác hàng. - Nhật Bản Khi những người lao động Nhật Bản cảm thấy bất mãn với công việc và các sản phẩm của công ty, và họ sẽ tìm cho họ một con đường mới để cải thiện bản thân. Ngoài ta công nhân có thể viết những khiếu nại của mình và gởi lên ban quản trị để được giải quyết. Nếu những công nhân khác thấy vấn đề khiếu nại là vấn đề chung thì họ có thể kết hợp lực lượng lại để giúp đỡ nhau giải quyết những vấn đề đó. - Nga Một số người quản lý trong liên minh Xô Viết cũ do dự dù họ gần như phần nào có thể làm việc tại quê hương mình. Một người quản lý nói rằng: “Ở đó các tu sĩ, Nga hoàng và những công chức luôn nói cho người dân biết phải làm gì”. V. VAI TRÒ CỦA BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU Quản lý nguồn nhân lực của bộ phận HRM trong tập đoàn đa quốc gia rõ ràng đòi hỏi một viễn cảnh toàn cầu. Sự khác nhau giữa nội bộ HRM và IHRM là một trong số những vấn phức tạp. Điều phức tạp này ảnh hưởng đến tất cả sự tiến bộ của chuyên đề HRM. Các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) thường hoạt động trên nhiều quốc gia đang ngày càng gia tăng. Một ví dụ cho trường hợp này là tập đoàn ô tô Ford. Xây dựng

một nhà máy động cơ tại Tây Ban Nha sản xuất những động cơ được thiết kế bởi Yamaha của Nhật Bản cho xe ô tô để bán ở Châu Âu và Mỹ. Những người làm việc xa xứ này có thể chịu nhiều phong tục văn hóa khác nhau trong những vấn đề như là ý thức bản thân và khoảng cách về văn hóa, sự giao thiệp và ngôn ngữ, trang phục và vẻ bề ngoài, thức ăn và thói quen ăn uống, thời gian và ý thức về thời gian, mối quan hệ, giá trị và tiêu chuẩn, lòng tin và thái độ, sự phát triển của trí tuệ và học thức, thói quen làm việc và rèn luyện. Những tập đoàn đa quốc gia nước ngoài với sự hoạt động trong nội bộ Hoa Kỳ có thể có những phương pháp thực hành giống nhau cho nhân lực tại các hãng riêng của Hoa Kỳ ở đây. Dù như thế nào đi nữa, có thể có những sự khác nhau về nhiều khía cạnh như sự tham gia của trình độ, quyết định cách làm, ủy quyền, và cơ hội cho sự thăng tiến. Những nhà máy ngoại quốc ở Mỹ có thể là nguồn gốc của những sáng kiến để đổi mới. Những thay đổi nguồn nhân lực trên thế giới thực tiễn đã và đang diễn ra nhanh chóng và ngày càng phức tạp. Sự bành trướng nhanh chóng. An toàn trong công việc. Sự tuyển dụng và lựa chon người quản lý và chuyên viên. Sự tham gia vào quá trình lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Địa vị và quyền lợi của người phụ nữ và các dân tộc thiểu số. Địa vị và quyền lợi của những người công nhân lớn tuổi. Địa vị và quyền lợi của những người công nhân ngẫu nhiên. Cách xử sự đối với đình công và làm giảm tốc độ sản xuất. Sự quấy rối tình dục. Việc sử dụng những công nhân tị nạn và di trú. Sức khỏe và an toàn lao động. Làm việc quá sức. Lao động trẻ em. Ép buộc lao động. Từ chối những công việc nguy hiểm được giao. Việc sử dụng những lời phê bình. Giá trị tiền lương so với thâm niên. Trách nhiệm của Chính phủ vì lợi ích người lao động. Tác động của lạm phát. Giáo dục và những cơ hội rèn luyện cho lực lượng lao động, bao gồm cả thời gian học việc. Việc sử dụng các tổ công nhân.

Tính linh hoạt trong giờ giấc công việc. Hối lộ và các vấn đề thuộc đạo đức khác. Công việc trong ngày và công việc trong tuần. Tiền lương cho công việc ngoài giờ. Rõ ràng rằng ban quan lý HRM và nghề nghiệp HRM có nhiều thách thức trong việc quản lý tại IRHM. Ở đây chỉ có một vài khu vực đòi hỏi sự chú ý và sự thành thạo khác trong nghề nghiệp HRM để làm việc trong sự cộng tác với những người quản lý Câu hỏi ôn tập 1. Sự khác nhau giữa HRM và IHRM? 2. Người lao động ở nước ngoài là gì ? 3. Một số phương pháp có thể sử dụng để đối chiếu và so sánh sự khác nhau của văn hóa ? 4. Thế nào là sự va cham về văn hóa ? 5. Vấn đề về mặt văn hóa nào ảnh hưởng như thế nào đến việc thuê lao động địa phương bởi một số công ty của Hoa Kỳ ở Châu Á ? Những loại đào tạo hay những hoạt động khác nào có thể giúp đỡ cho việc thuê lao động tại địa phương ? 6. Một số vấn đề nào về mặt văn hóa ảnh hưởng đến một số người Mỹ làm việc ở nước ngoài cho các nhà máy hoặc các văn phòng của Hoa Kỳ ? Những loại đào tạo hay các hoạt động khác nào nên cung cấp cho các công ty nước ngoài để giảm thiểu những vấn đề này ? TÌNH HUỐNG Bổ nhiệm các vị trí cho mùa hè Gần đây, công ty bạn tuyển được 5 nhân viên đã tốt nghiệp thạc sỹ và đã làm việc tại công ty bạn 3 tháng. Kỹ năng của họ tương đương như nhau. Bạn được yêu cầu phân công mỗi người đến một trong những nơi sau đây: (1) Texas, sở tài chính một trong những bộ phận đầu não của công ty; (2) Bangalore, Ấn Độ, làm việc trong bộ phận nghiên cứu và phát triển nhân lực; (3) Osaka, Nhật Bản, trong bộ phận bán hàng hóa ở Châu Á; (4) Riyadh, Ả Rập Xê Út, văn phòng hỗ trợ về kỹ thuật; (5) Johannesburg, Nam Phi, văn phòng thu mua vật liệu. Bạn đã gặp và có cuộc trò chuyện ngắn với mỗi nhân viên. Trong quá trình kiểm tra này bạn phải xem xét dự phù hợp giữa công việc và những kỹ năng cơ bản của nhân viên. Sử dụng những thông tin bạn thu thập được để đưa ra những quyết định phân công công việc ra sao và như thế nào.

Nhiệm vụ 1. (Tối đa 10 phút) Làm việc một mình, phân công mỗi nhân viên cho mỗi vị trí trong danh sách nêu trên. Viết lại ghi chú ngắn gọn lý do bạn chọn cho mỗi sự phân công. 2. (30-40 phút) Làm việc với 4 đến 5 thành viên trong lớp, đi đến 1 sự nhất trí phân công công việc mỗi vị trí cho từng người. Điều này sẽ giúp bạn trong việc giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định của mình. Ghi chú lại ngắn gọn lí do mỗi sự phân công đó. 3. (5 phút mỗi nhóm) Báo cáo ý kiến của bạn và lí do mà bạn chọn những ý kiến đó cho cả lớp biết, ghi lại những trả lời của mỗi nhóm trên biểu đồ phát thảo hoặc bảng. 4. (Mở đề và kết luận) Thảo luận một vài sự xem xét đã nhất trí đưa ra. Đặc điểm của mỗi nhân viên như sau : Jessica Miyamoto, 28 tuổi, độc thân, nói được tiếng Anh và Pháp. Jessica trước đây đã từng làm việc cho bộ phận maketing của một ngân hàng quốc gia. Sự chuyển đến của cô ấy từ vị trí cũ được mô tả như một sự «hiếm có » và « đổi mới không thường xuyên ». Cô ấy có trình độ thạc sỹ chuyên ngành kinh tế. Jessica tỏ ra không thích nếu chuyển cô ta đến nơi làm việc mới. Joel Epstein, 31 tuổi, độc thân, nói được tiếng Anh và am hiểu cách làm việc của Tây Ban Nha và Nhật Bản. Anh ấy có trình độ thạc sỹ trong ngành kỹ sư và đã từng làm việc như một nhân viên bình thường cho Liên hiệp các công ty kỹ thuật của quân đội. Joel đã yêu cầu được chuyển đi để có thể đến gần với vị hôn thê của anh ấy, người này đang làm việc nghiên cứu tại Học viện Weizmann ở Rehovoth, Iran. Victor Sterling, 37 tuổi, đã kết hôn, có 2 con (7 tuổi và 15 tuổi), nói được tiếng Haitian Creole và tiếng Anh. Anh tốt nghiệp chuyên ngành quan hệ quốc tế, trước đây đã từng làm việc như một nhà lãnh đạo trong việc làm đại lý mua bán quốc tế cho một loạt các công ty thức ăn nhanh ở Miami. Vợ của anh ấy, Eva Change và 2 đứa con của anh ấy sẽ phải đi cùng anh ấy trong các chuyến công tác mùa hè. Marianne Somers, 38 tuổi, nói tiếng Anh và Đức. Cô ấy nắm giữ trình độ B.S., M.S., và Ph.D trong lĩnh vực hóa sinh, trước đây đã từng làm việc ở một vị trí đứng đầu phòng thí nghiệm tại một hãng sinh học lớn. Cô ấy cũng là người sáng lập và là chủ tịch của hội nghị quốc tế những nhà khoa học. Người tình của cô ấy, Jeanine Baird, một giáo sư maketing, sẽ phải đi cùng cô ấy trong các chuyến công tác của cô ấy. Alonzo Gnezze, 27 tuổi, độc thân, nói tiếng Ý, Pháp và Anh. Anh ấy nắm trong tay một B.A trong lịch sử nghệ thuật và trước đây đã làm việc quản lý văn

phòng tại cơ sở kinh doanh của gia đình anh ấy, một nhà phân phối lớn nhất của thiết bị điện tử tại Ý. Trong 10 năm tới anh ấy phải cai quản cơ sở kinh doanh tại gia đình mình.

MỤC LỤC