Atps qualidade fim 24,11 by Thiago Lins

Centro Universitario de Santo André

Atividades Práticas Supervisionadas

CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE SANTO ANDRÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Disciplina: Gestão da Qualidade

Professor: Carlos Augusto Rogano

CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE SANTO ANDRÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Atividades Práticas Supervisionadas Disciplina: Gestão da Qualidade Professor: Carlos Augusto Rogano

Componentes do Grupo

AndrĂŠia Sampaio de Lima

RA: 5660119514

Ladislene ApÂŞ Corol Ferreira

RA: 3708607897

Marcela Oliveira Lopes Santos

RA: 1299101283

Mikaele de Sousa Vieira

RA: 2543444540

Tiago Pereira Lins dos Santos

RA: 6653369138

SUMÁRIO

Etapa 1..........................................................................................................................5 Evolução da qualidade .................................................................................................7 Evolução da gestão da qualidade................................................................................21 Etapa 2 ........................................................................................................................23 Seis Sigmas..................................................................................................................23 Quadro comparativo entre ISOS 9000 e 14001..........................................................33 Fluxograma de Processo..............................................................................................36 Controle de Processo; Gestão da Qualidade...............................................................37 Gráfico de CEP...........................................................................................................47 Referências Bibliográficas.........................................................................................55

ERA

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

ÊNFASE

MÉTODOS

RESPONSÁVEL PELA QUALIDADE

Inspeção

Inspeção e verificação de produtos

Ao produto

Contagem, classificação de qualidade e reparos

Inspetor de qualidade

Controle Estatístico de Qualidade

Desenvolvimento e implementação de dados estatísticos precisos e mensuráveis, dentro do processo de fabricação da empresa

Ao processo

Uso de dados estatísticos mais confiáveis, tais como amostragens e técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária

Setor de Controle Estatístico de Qualidad da Empresa

Garantia de Qualidade

Implicações mais amplas de gerenciamento.

Ao sistema

Aplicação de testes e inspeção de recursos independentes da linha de produção

Toda a organização empresarial

Ao negócio

Pesquisas de mercado, análise dos produtos dos concorrentes, voz do cliente, ciclo de vida dos produtos, custos e reclamações dos clientes e impacto estratégico: certificações e registros

Além do objetivo voltado à prevenção de problemas, os instrumentos de qualidade utilizados se expandiram. Houve a implementação de novas responsabilidades a toda organização, especialmente a alta gestão. Substituição para o foco na indústria, prevenindo defeitos (coordenação) Gestão Estratégica de Qualidade

Os gerentes receberam novas responsabilidades, tais como a implementação de sistemas de gestão da qualidade, dentro das organizações A gestão de qualidade está calcada em princípios bem estabelecidos: coordenação entre funções, zero defeitos, custos da qualidade e controle estatístico de

Toda organização empresarial, sobretudo gerência.

qualidade.

Abordagem

Características da Abordagem

Transcendental

Qualidade considerada algo inato ao produto, mas relacionada a seu funcionamento. Precisão de medição e reconhecimento ocorre através das experiências de sua clientela, no qual só pode percebê-la ao ter contato com o produto.

Centrada no produto

Qualidade considerada como algo mensurável e observável, através de medidas de alguns atributos do produto. A melhor qualidade seria que o produto apresente maiores e melhores características, implicando maiores custos para alcançar um alto nível de qualidade.

Centrada no valor

Produto de boa qualidade com alto grau de conformação, a um custo aceitável. Reunião de conceitos necessários do consumidor, às exigências de fabricação, que é definida pela qualidade, em termos de custos e preços. O preço acaba ser envolvido, por uma questão de adequação do produto, à finalidade a que ele se estima. 6

Centrada na fabricação

Qualidade como conformidade de especificações pré-definidas, por ocasião do projeto. As melhorias de qualidade ocorrem através da redução do número de desvios, o que representa redução de custos.

Centrada no cliente

Qualidade do produto condicionada ao atendimento das necessidades e conveniências do cliente. A avaliação do cliente, relacionada com as especificações, passa a ser considerada como padrão de qualidade, pois sua visão é bastante subjetiva, que se define o produto de qualidade, como aquele que atende melhor as preferências de cada cliente.

A Evolução da Qualidade Nos últimos 50 anos os processos produtivos passaram por profundas transformações ,a partir do momento em que os consumidores ficaram mais atentos ao que podem exigir das empresas. Gerentes e pesquisadores precisaram descobrir novas formas de melhorar os níveis de qualidade com maior produtividade e menores custos. O movimento em direção à qualidade começou há algumas décadas, e a definição do que é qualidade vem mudando ao longo do tempo. Adeptos do seis sigma a definiriam a partir de algum tipo de contagem de defeitos; pesquisadores a chamariam de conformidade com o design , mais próximo do ponto de vista do que o consumidor deseja. Druker diz que qualidade “não é aquilo que os fabricantes põem no produto, mas aquilo pelo qual os consumidores estão dispostos a pagar” 7

O Controle da Qualidade Total, define que o controle da qualidade deve começar no design e terminar somente quando o produto for entregue ao cliente. Hoje em dia é preciso ter qualidade no serviço pós venda, manutenção, suporte, e até mesmo destinando adequadamente o produto após o uso. Quando toda a empresa está focada na melhoria da qualidade, alcançamos o estágio da Gestão da Qualidade Total (ou TQM na sigla em inglês), que se apresenta nos moldes do sistema Toyota de produção. Avanços como a Gestão da cadeia de suprimentos levam a TQM para um novo nível, integrando parceiros, fornecedores e distribuidores na política de melhoria contínua da qualidade.

Medir para melhorar Existe o controle estatístico da qualidade, totalmente desenvolvido com o intuito de medir, avaliar e melhorar a qualidade de processos produtivos. Utilizando-se de ferramentas como design de experimentos, técnicas de amostragem, gráficos de controle, diagramas de causa-e-efeito, índices de capacidade, dentre outros, é possível ter uma visão mais técnica e menos subjetiva. Com o desenvolvimento destas técnicas, a qualidade passou a ser vista com mais rigor técnico e quantitativo e a atenção recaiu fortemente sobre os processos produtivos Qualquer empresa consegue levantar uma quantidade enorme de dados mas o que fazer com eles? É preciso que os dados levem à análise, e que esta siga o rumo da ação , é preciso entender os dados e utilizá-los para melhorar cada vez mais os processos e produtos. Este foco na qualidade tem embasamento científico de que trará benefícios na confiabilidade dos processos, na velocidade produtiva e finalmente ajudará na redução de custos. De acordo com os idealizadores desta teoria, agindo nesta ordem acarreta 8

resultados duradouros e cada um dos elementos melhorados vai interagir positivamente um com o outro.

Indicadores de qualidade Pedido perfeito: indica o percentual dos pedidos que foram perfeitamente atendidos e entregues no prazo combinado, sem avarias e no preço combinado com o cliente, na quantidade exigida, etc.

Tempo de ciclo: mede quanto tempo sua empresa leva entre o recebimento do pedido e a entrega do produto no cliente.

Manutenção de estoques: indica quantos centavos se gasta em estoques por cada Real faturado ,e depende do tipo de produto e do tipo de mercado. No entanto, uma boa previsão de demanda e boa gestão de estoques conseguem reduzir consideravelmente este índice. Há alguns anos dizia-se que o custo de estoques era, em média, de 40% do seu valor; com controle mais rígido atualmente, em média, este número é menor.

A Evolução da Qualidade As formas pelas quais as empresas estão buscando mais qualidade e a oportunidade de acompanharem as mudanças que ocorrem nos mercados, possibilitam que se visualize a contínua evolução que as teorias da qualidade total vêm sofrendo. Didaticamente pode-se afirmar que a qualidade é dividida em três períodos: Era da inspeção, Era da estatística e Era da qualidade total. Embora alguns autores citem dois períodos anteriores à inspeção: a era do operador e a era do supervisor.

Cada uma dessas épocas representa uma reformulação de conceitos e posturas administrativas fundamentadas na preocupação das empresas com os seus produtos, com os seus processos e com os seus clientes, respectivamente. O que denota uma evolução da consciência nas relações comerciais.

No sistema de produção artesanal, onde o operador era o próprio artesão, ele era o responsável por todas as etapas da produção, inclusive a comercialização. Sendo o contato direto com o mercado consumidor, isso proporcionava ao operador (artesão) ter uma visão das necessidades de seus clientes, possibilitando a confecção de peças sob medida para atender um desejo específico. No sistema de manufatura, onde os artesãos perceberam que necessitavam de mão-de-obra, os trabalhadores passaram a executar o trabalho operacional e exercer o ofício organizavam a produção e, através de supervisores, passam a assumir o controle da qualidade. Essa fase onde o supervisor acumula as funções de responsável pela produção e controlador da qualidade predominou até primórdios do sistema fabril.

No período caracterizado pela inspeção, iniciado pouco antes da Revolução Industrial, os produtos eram o principal foco de produtores e clientes. A detecção de defeitos de produção ocorria sem seguir uma metodologia pré-estabelecida para ser executada. No período seguinte, o controle estatístico foi adotado por se ter como foco não mais os produtos fabricados e comercializados, mas os processos de produção. Em consequência do aumento da demanda mundial por produtos manufaturados, tornou-se inviável a inspeção individual dos produtos e a técnica da amostragem passou a ser adotada. A seleção aleatória de produtos para serem inspecionados passou a ser usada de forma que um grupo representava a qualidade de todo um lote. No início, o foco, como no período anterior, era no produto, mas com o passar do tempo foi-se dando prioridade ao controle do processo de produção, viabilizando qualidade total. Já no período da qualidade total, que se presencia hoje, a ênfase é dada ao cliente, tornando-o o centro das atenções das empresas

. Uma particularidade dessa época é que todas as pessoas da organização passam a ser responsáveis pela qualidade proporcionada aos clientes, mas para isso ocorrer sem atropelos é necessário que todos entendam e incorporem os conceitos relacionados à gestão da qualidade total como um sistema de inter-relacionamentos e interdependências que envolvem todo o corpo funcional da organização. A partir do esforço para a reconstrução do Japão pós-guerra, a indústria nipônica surpreendeu o ocidente ganhando a liderança em diversos setores. Com os conceitos da Qualidade Total arraigados em sua cultura, o Japão utilizou deu início a retomada de sua economia e tornou esta a sua principal estratégia para sobrevivência e competição. A partir da década de 60 o Japão passou a ser modelo em gerenciamento da qualidade, deixando para o passado a imagem de fabricante de produtos ordinários. Surgiram, então, alguns autores de imponência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc), que promoveram distinções do enfoque ocidental dado à qualidade e batizaram-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control, também conhecido no Brasil como CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial). No Japão se utiliza como sinônimos as siglas CWQC e TQC.

O Japão se rendeu ao CWQC e utilizou todos os seus elementos para poder proporcionar o crescimento econômico desse atual potencial mundial. Os principais elementos são: Ênfase no treinamento e no ensino; Aplicação de métodos estatísticos; Participação de todos os trabalhadores, inclusive dos gerentes de níveis altos; Aperfeiçoamento contínuo da qualidade (“Kaizen”); Envolvimento de fornecedores no processo de Qualidade Total; Utilização do sistema de produção Just-in-Time; Incentivos através de prêmios; Adoção de auditorias da qualidade constantes.

Princípios da Qualidade Total

Vários princípios embasam a Qualidade Total, porém alguns se destacam pela importância direta que representam para as relações comerciais das organizações com seus clientes, por exemplo: os custos com a qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero defeito. 13

Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento dos custos de produção, mas quando há um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. Na realidade, os custos são decorrentes da falta de qualidade e podem ser classificados, como:

a) custos de prevenção: ocorrem quando potenciais problemas são identificados nos processos ou nos produtos antes de serem fabricados; b) custos de avaliação: ocorrem durante a checagem de erros durante e após a fabricação do produto; c) custos de falhas internas: quando os defeitos e as falhas ocorrem ainda na fábrica; d) custos de falhas externas: quando resultam de problemas após a entrega do produto ao consumidor. A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do processo produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas de falhas são altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período de operação normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem dessas fases está associada a testes meticulosos que visam simular condições extremas de operação para estimados níveis de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.

1. A satisfação total do cliente - O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões empresariais e os processos operacionais visem as necessidades e às expectativas dos consumidores e procurem superá-las.

2. Uma gerência participativa - Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa a ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de forma mais eficaz.

3. O desenvolvimento das pessoas - As pessoas são a alma da empresa e delas depende o sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam para os propósitos do sistema de qualidade.

4. A constância de propósitos - Uma das grandes dificuldades para se introduzir os conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários, que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa.

5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema - As empresas que buscam o sucesso, obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade.

É importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários devem estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema. Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total foi idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada letra significa uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do processo de implementação da Qualidade.

A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do processo produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas de falhas são altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período de operação normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem dessas fases está associada a testes meticulosos que visam simular condições extremas de operação para estimados níveis de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.

A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a limitação para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na “consciência” que a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a qualidade total seja implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos seguintes princípios: 1. A satisfação total do cliente - O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões empresariais e os processos operacionais visem as necessidades e às expectativas dos consumidores e procurem superá-las. 2. Uma gerência participativa - Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz 16

sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa a ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de forma mais eficaz. 3. O desenvolvimento das pessoas - As pessoas são a alma da empresa e delas depende o sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam para os propósitos do sistema de qualidade. 4. A constância de propósitos - Uma das grandes dificuldades para se introduzir os conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários, que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa. 5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema - As empresas que buscam o sucesso, obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade. É importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários devem estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema. Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total foi idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada letra significa uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do processo de implementação da Qualidade. Esse mecanismo prega que todas as ações devem ser planejadas, executadas, observadas e mensuradas e em seguida deve-se realizar uma avaliação dos resultados alcançados. Esse ciclo se desenvolve de forma contínua e indefinidamente a fim de possibilitar a constante melhoria dos processos com vista à evolução. 6. A gerência e o controle dos processos - A gestão da qualidade prevê que alguns processos que não agregam valor ao produto sejam eliminados ou simplificados. 17

Algumas tarefas nas organizações são mal ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo pode ser capaz de otimizá-las. 7. A disseminação da informação - É fundamental para um sistema de gestão da qualidade que as informações que sejam de livre circulação estejam disponíveis e de forma sistemática e eficiente sejam repassadas para que todos saibam e entendam qual é o negócio da empresa, bem como sua missão, sua visão de futuro, seus objetivos e princípios. 8. A delegação - A adoção de um estilo de gerência que privilegie a transferência de decisões para escalões inferiores, de forma consciente e planejada, possibilita inúmeros benefícios à organização. Por exemplo: tomada de decisões por pessoas que tenham vivência do problema, possibilidade de real envolvimento com os problemas da empresa, desenvolvimento de novas lideranças, dentre outros. 9. A assistência técnica - Mesmo colocando em prática todas as teorias e utilizando todas técnicas e as ferramentas disponíveis durante o processo de implantação e gestão da qualidade, ainda é possível que alguns produtos apresentem problemas durante a sua utilização pelo consumidor. Em razão das imprevisibilidades, esse fato, se não considerado de fato, pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização. 10. A gestão das interfaces com os agentes externos - Para o sucesso de um sistema de qualidade é necessário que haja uma perfeita gerência das relações entre os interesses, objetivos e visões que são particulares de cada um dos agentes que compõem a cadeia produtiva, como: os fornecedores, os órgãos públicos, os distribuidores, os intermediários e outros. 11. A garantia da qualidade - A garantia da qualidade se dá como conseqüência da utilização plena e racional de todos os princípios anteriormente descritos. Através de um processo produtivo monitorado constantemente, de um quadro de pessoal capacitado, motivado e consciente das suas responsabilidades e dos objetivos da organização, o funcionamento eficaz e eficiente de um sistema de informações, a consciência da necessidade e implementação de uma assistência técnica para minimizar possíveis impactos negativos à imagem da organização e a busca incansável da melhoria, em todos os processos que compõem a empresa, garantirá, naturalmente, um nível de qualidade ao produto, onde, dessa forma, as expectativas dos clientes serão satisfeitas e, se possível, superadas. 18

Abordagens da Qualidade e suas Características:

Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as organizações modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais da empresa. Geralmente se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma Garvin (2002, p. 45): “Em sua versão original, a qualidade era responsabilidade do departamento de produção; hoje saiu da fábrica e entrou na sala de alta gerência. ”, Garvin (2002) complementa dizendo que essa mudança foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso será realizado um estudo específico sobre a qualidade percebendo que esse é um tópico que deve ser compreendido a partir de uma visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma área funcional da empresa. Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos e ferramentas para certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle estatístico. A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, através da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao cliente através de bons serviços. Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como um fator estratégico e competitivo, relacionando qualidade à lucratividade. Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão comum e popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso serão utilizadas duas classificações que interagem entre si. A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida dentro de cinco abordagens principais, são elas: 1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade; 2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que a garantem e certificam; 19

3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz é de qualidade; 4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas; 5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto. Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimensões ou categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as dimensões de desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário pode ser identificada as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na abordagem baseada na produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade. Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em cinco abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000)que conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini (2000):

1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens. Essa seria a componente “espacial” do conceito; 2. a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um processo evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito. (Paladini, 2000, p. 24) .Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a parte temporal. Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratégico. Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que 20

investem e colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de uma otimização das operações tornando-as mais eficientes. O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos nas áreas funcionais da empresa.

Conclusão: O movimento da qualidade veio para ficar, uma vez que qualidade não é mais opção: ela é obrigatória, quem não tem, está fora do mercado. No entanto, as evoluções práticas ao longo do tempo abrem espaço para diferentes abordagens e para a “melhoria contínua” da qualidade. O mais importante é saber que a qualidade não pode mais ser vista como redução de defeitos, mas sim como agregação de valor ao produto, na visão do cliente.

ETAPA 2 ( passo 3) Individual AndrĂŠia Sampaio de Lima RA: 5660119514

Definição de seis sigmas: pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica. pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas organizações, Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? Melhorias nos processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. satisfação dos clientes, através da redução de defeitos nos processos . 3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma? impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis, agita-se uma ideia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.” 4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis. O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases cada uma. Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas: DMADV Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos: Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos; Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

5. Explicar o Modelo DMAIC Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já existentes. Também é conhecida como DFSS (“Design For Six Sigma”): Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes; Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Ladislene Apª Corol Ferreira RA: 3708607897

fábrica oculta. A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema" potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma economia que pode ser revertida em benefício da organização. 3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma? As características dos projetos Seis Sigma são Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa: Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores; Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido; Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto. Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos. 4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis. O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores e gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos mesmos é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.

Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos, permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos sucesso nos projetos. Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite descobrir a causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que atuemos nela e não nas suas conseqüências. Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o processo. Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas soluções Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter as melhorias no desempenho

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Marcela Oliveira Lopes Santos RA: 1299101283

O Seis

Sigma pode

ser

definido

como

conjunto

práticas

desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica e com isso ter a satisfação de clientes e consumidores, tem foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas organizações e a lucratividade da empresa.

A perspectiva estratégica dos Seis Sigma tem como objetivo conseguir minimizar defeitos e erros em todo o desempenho da gestão na empresa. As principais características que um bom projeto Seis Sigma deve apresentar são: alcançar metas, aumento da satisfação dos clientes/consumidores, concluir dentro do prazo estabelecido e aumentar lucros. Seis Sigma é formado pelos Green-Belt, MaterBlack-Belt, Black-Belt, o Líder, Champions (Frente Gerencial), membros da equipe Seis Sigma e o Patrocinador. EXECUTIVO LÍDER: É ele responsável pela colocação do Seis Sigma, comanda, acompanhando interesses financeiros ao portfólio selecionando campeões estimulandoos. CAMPEÃO: O campeão comanda os executivos da empresa, domínio da teoria, princípio e práticas aderindo a mudanças necessárias para o melhor andamento nas organizações. MASTER BLACK BELTS: Apoia o campeão, seu papel principal é o processo de mudanças e ainda treina os Black Belts e o Green Belts. Concentra-se nos projetos Seis Sigma possuindo habilidades em comunicação e didática. BLACK BELTS: Também dispõe seu tempo total a trabalhar com projetos Seis Sigma possuindo treinamentos intensivos para solução de problemas, facilidade para trabalho com equipe com domínio de ferramentas estatísticas. GREEN BELTS: Tem o tempo dividido entre atividades Seis Sigma e tarefas do dia-adia. Ajuda o Black Belts na coleta de dados e está envolvido com pequenos projetos com o objetivo de melhorar o trabalho. O Modelo DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos com a finalidade de melhorar a estratégia dos Seis Sigmas. Não somente criado para a redução e defeitos redução de defeitos, mas também para o aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em processos administrativos entre outros. Possui várias etapas sendo que cada letra corresponde sequencialmente uma etapa do processo de evolução que são: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar).

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Mikaele de Sousa Vieira RA: 2543444540

1.Defina Seis Sigma: Seis sigmas é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas para o aumento da competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade se concentra na melhoria da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica. 2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? . Seis Sigmas é uma estratégia que busca a satisfação dos clientes e de menores custos pela redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.Temos como objetivo, além do aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas, ao que denominamos de fábrica oculta. A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema" potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma economia que pode ser revertida em benefício da organização. 3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma? As características dos projetos Seis Sigma são Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa: 29

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores; Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido; Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto. Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos. 4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis. O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores e gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos mesmos é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.

5. Explicar o Modelo DMAIC Dentro da ferramenta de gestão Seis Sigma, existe a metodologia DMAIC que possui cinco fases que é de importância claro ser executada corretamente,que são: Definir: Neles são analisados os requisitos do cliente as necessidades do negócio, e a identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos a serão desenvolvidos. Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos, permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos sucesso nos projetos. Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite descobrir a causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que atuemos nela e não nas suas conseqüências. Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o processo. Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas soluções Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter as melhorias no desempenho 30

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Tiago Pereira Lins dos Santos RA: 6653369138

Defina 6 Sigma. Resp: O 6 Sigma é uma estratégia disciplinada e altamente quantitativa, cuja característica está direcionada a uma abordagem sistemática. Seus principais objetivos são: a redução de custos e o aumento e melhora da eficiência da eficiência da organização, através da otimização de produtos e processos, além do incremento de satisfação da clientela. Quais as perspectiva estratégicas do 6 Sigma? Resp: Suas principais perspectivas estratégicas são: direcionamento ao ambiente organizacional, buscando um incremento em sua posição competitiva; haver evidências dos pontos de trade-off e imposição de feedbacks estratégicos, perante as metas financeiras incorporadas ao escopo de projetos. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma? Resp: A principal caracterização de projeto do 6 Sigma é a redução da variabilidade e o aumento da capacidade dos processos. Logo, sua implementação está vinculada ao uso de métodos estatísticos, nos quais facilitam as interpretações de relações causa-efeito, diretamente afetando os processos críticos de negócios. Em estruturas de modelo referenciais, os projetos 6 Sigma são catalizadores de sistema, permitindo um feedback operacional, principalmente, o feedback estratégico, no qual auxilia a revisão e o redirecionamento de metas (médio e longo prazos). Logo, os resultados influenciam diretamente nas tomadas de decisão, tanto nos níveis estratégico, tático e operacional. Através da ligação, haverá estabelecimento de indicadores de desempenho, com seus direcionadores. Logo, os resultados desse processo implicarão em ganhos significativos e tangíveis às algumas direções e categorias de desempenho, definidas na composição do sistema de medição de desempenho organizacional. 31

Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis. Resp: O sistema 6 Sigma contribui na melhoria contínua da qualidade dos processos, produtos e serviços, através do sinergismo entre a organização e pessoas, no qual possibilita a preparação e o envolvimento de sua equipe, às fundamentações estatísticas e extrações de conhecimento, perante de dados quantitativos e qualitativos, usando o conhecimento de dinâmica de processos, etc. Desta forma, haverá a melhoria de desempenho almejada. Explicar o Modelo DMAIC Resp: O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhorias, originados do uso estratégico do 6 Sigma. Ele abrange projetos de aumento da produtividade, redução de custos, melhoria em processos administrativos e entre outros. As palavraschave deste ciclo são: definição, medição, análise, melhoria e controle. Definição: É a fase de criação de documento, denominado de termo de abertura de projeto, no qual contém um escopo, objetivos e participantes. Ademais, alguns aspectos devem ser identificados, pois serão fundamentais ao sucesso do projeto. Desta forma, criará uma visão de alto nível do processo e o atendimento das necessidades de seus consumidores. Medição: É a fase de documentação do processo, com as quais as técnicas de medição e o desempenho devem ser bem avaliados. No entanto, algumas ferramentas são utilizadas, tais como gráficos de tendência e de Pareto, fluxogramas do processo e entre outros. Análise: É a fase de análise das principais causas do problema, pois serão identificadas as causas. Logo, existem várias ferramentas de coletas de dados e condução de experimentos objetivos, que identificam ou confirmam as principais causas. Melhoria: É a fase de enfocar completamente as causas identificas na etapa de análise, cujo objetivo é controlar e eliminar causas, para atingir um desempenho inovador. Controle: É a fase de sustento de mudanças feitas na fase de melhoria, para garantir resultados duradouros, ou seja, não haverá a necessidade de monitoramento para melhorar os controles de produção. Entretanto, há bastantes reajustes e processos de configuração neste processo.

Etapa 3 Passo 1 e 2

QUADRO COMPARATIVO ENTRE ISOS 9000 E 14001 Características

Objetivos

ISSO 9000

Necessitar de provar cliente, fornecendo produtos ou serviços, nos quais atendam as solicitações e legislações aplicáveis; Conter um sistema eficaz, a fim de aumentar a satisfação da clientela, além de ter uma contínua melhora.

ISSO 14001

Proporcionar principais requisitos às organizações, próximos ao Sistema de Gestão Ambiental – SGA, para que possibilita as organizações interessadas na obtenção de certificações; Procurar estabelecer o equilíbrio e a interação entre as atividades produtivas e econômicas, o meio-ambiente e questões socioeconômicas.

Aplicação

É aplicada somente em determinados setores industriais, de qualquer organização, independentemente do seu tipo, do seu tamanho, ou, dos seus produtos e serviços oferecidos; Entretanto, há alguns requisitos não aplicáveis a essa certificação.

É aplicada às organizações de todos os tipos e tamanhos, de acordo com as diversas condições geográficas, culturais, sociais; Entretanto, por ser uma norma de certificação internacional conhecida, existe uma necessidade de integração, entre os motivos financeiros de uma organização, às gestões de impactos, que são gerados pela sua respectiva atividade, através da definição de requisitos de implementação de um Sistema 33

de Gestão Ambiental – SGA.

Princípios

Foco à clientela, à liderança e ao envolvimento das pessoas, à abordagem de processos e sistemas de gestão, à melhoria contínua, à abordagem factual para a tomada de decisões, e, às relações de parceria com os fornecedores.

Foco ao controle de custos, diminuição de riscos ambientais, e, de conter menos riscos de acidentes.

Estrutura

Responsabilidade da administração;

Baseada em estruturas de alto nível, nas quais traem um quadro comum, a todas as normas de sistemas, de gestão, oferecendo sub-cláusulas correspondentes, e, relacionados à estruturas de nível superior, nas quais aplicam uma linguagem comum a todas elas;

Sistema de qualidade; Análise crítica de contratos; Controle de projeto; Controle de documentos e dados; Aquisição e controle do produto fornecido pelo cliente; Identificação e rastreabilidade do produto; Controle do processo; Inspeção e ensaios; Controle de produto não conforme; Ação corretiva e preventiva; Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega; Controle de registros da qualidade; Auditorias internas da qualidade; Treinamento; Serviços associados; Técnicas estabelecidas.

Logo, as organizações encontrarão diversas facilidades de incorporação dos sistemas de gestão de qualidade, perante seus processos de negócios, tais como o Sistema de Gestão Ambiental; Consequentemente, haverá diversos benefícios às empresas, como ênfase de liderança, o foco em gestão de riscos, a ênfase em mensurar objetivos, a comunicação e a consciência, e, a diminuição de requisitos prescritivos. 34

Passo 3

Processo de fabricação de Mesa para escritório •

Comprar Madeira

•

Fabricar

•

Recebimento da Matéria prima

•

Moldagem

•

Furos e aplicações

•

Verificação do produto

•

Cliente

Fluxograma de Processo Madeira

Corte

FuracĂŁo

Montagem

Pintura

Produto estĂĄ em conformidade?????

Produto pronto para venda

SIM

NÃO Reciclagem

Passo 4 O que é a Gestão da Qualidade e o Mapeamento dos Processos ? Andréia Sampaio de Lima (RA: 5660119514) A gestão da qualidade é um assunto obrigatório para as organizações, se estas quiserem se manter no mercado. Conhecer a ISO 9000 e ISO 14001, colocar em prática e alcançar o objetivo proposto, com certeza será um grande diferencial neste mercado tão competitivo. Para a implantação do processo, é necessário que todos os colaboradores tenham ciência do que trata a ISO, assim estes conscientes poderão colaborar e propagar o que é proposto. Os novos colaboradores também precisam ser orientados quanto à importância deste assunto. Elaborar um material com figuras, cores para chamar a atenção transformará o processo de aprendizagem mais atrativo. Isto tornará os colaboradores parceiros dentro da organização. Gerenciamento por Projetos

O conceito de gestão por processos é a interação entre várias atividades que são realizadas nas empresas pelos diversos departamentos. Raramente as atividades são realizadas por uma única área, ou grupo de pessoas. Sempre haverá o envolvimento de várias áreas e até a formação de equipes específicas. É um método utilizado para rever, melhorar e padronizar processos de trabalho.

Utiliza estratégia abrangente, sistemática e estruturada que garante a participação efetiva dos envolvidos, independentemente do nível hierárquico, promovendo o comprometimento com a qualificação do processo de trabalho. Os benefícios da gestão por processos incluem:

Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho: É uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional; Confere simplicidade, agilidade às atividades e flexibilidade organizacional; Facilita a gestão através de indicadores de desempenho; Instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras; Facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências. A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades. A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partir da incorporação crescente de tecnologias, na busca de melhorias, tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho na satisfação das partes interessadas. O conceito de processos segundo a norma é de inter-relação ou interação de várias atividades com a finalidade de transformar insumos (entradas) em produtos (saídas). É entendido que a saída de um processo pode se tornar a entrada de outro processo e, assim por diante. Com a sincronização destes processos é que teremos como resultado o produto de qualidade da sua organização. Portanto, um sistema de qualidade é resultante do funcionamento adequado destes processos ou conjunto de atividades. A abordagem por processos irá facilitar a adoção das melhorias necessárias”. processo. Com isso se espera: Definir sistematicamente as atividades necessárias para alcançar o resultado desejado; Analisar e medir a capacidade das atividades do processo; identificar as interfaces do processo; avaliar possíveis riscos, consequências e impactos das atividades dos clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo;

Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo e suas atividades; Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do processo; Projetar processos, considerando as suas etapas, atividades, fluxos, medições para controle, necessidades de treinamento, equipamentos, informação, materiais e outros recursos, para alcançar o resultado desejado. Enfim, a gestão por processos representa uma visão abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano, etc. A realidade no mundo dos negócios tem demonstrado que a "Qualidade" passou a ter conotação mais abrangente. Hoje ela está praticamente associada a um estilo de gerenciar e promover mudanças, cujas novas filosofias de produção estão voltadas para o combate aos desperdícios e para maior atenção às necessidades dos clientes. Para atender a esta realidade é necessário que as empresas se tornem mais criativas e competentes por meio da aplicação de ferramentas indispensáveis ao processo de mudança, atingindo melhorias contínuas de qualidade e produtividade. Dentro desse enfoque, a metodologia de Gerenciamento de Processos é usada para avaliar as atividades do processo produtivo, as quais influenciam no desempenho do produto no mercado. Este recurso agilizará a tomada de decisões referentes aos processos críticos que requerem modificações, a fim de torná-los mais produtivos, sem alterar a qualidade final dos produtos. Espera-se que este trabalho venha contribuir para que as empresas possam viabilizar uma atualização tecnológica, maior produtividade e melhoria de condições de competitividade. Deste trabalho poderá resultar a estruturação de um modelo capaz de ser aplicado em qualquer empresa. O tempo médio para implantar a Metodologia de Gerenciamento de Processos é de dois anos e meio, devido a necessidade de mudança cultural. Gerenciamento de Processos promove a redução de custos, aumento da produção, aumento das vendas, redução dos refugos, melhor aproveitamento dos espaços e do pessoal, redução de estoques e aumento real dos lucros. 39

O Gerenciamento de Processos é uma metodologia para definir, analisar e melhorar os processos críticos da empresa. Estas são as três fases desta metodologia, segundo Pinto e como tem sido utilizada pelo GAV, detalhadas a seguir Definição do processo :O processo, é o grupo de atividades inter-relacionadas e caracterizadas por um conjunto de entradas específicas, com tarefas que agregam valor e que produzem um conjunto de resultados específicos. O processo pode existir em uma unidade da organização, ou ultrapassar seus limites departamentais, mas toda atividade deve se repetir ao longo do tempo. Quase tudo que fazemos ou quase tudo em que estamos envolvidos é um processo. Porém, existem processos muito complexos que requerem estudos mais detalhados. É em função disto que se torna necessário estabelecer uma hierarquia dos processos numa empresa. - Mapeamento dos Processo Crítico Nesta etapa o grupo de trabalho deve organizar as informações sobre o processo atual, descrevendo e classificando as funções por ele desempenhadas. Deve-se documentar, de forma totalizadora, o processo de fabricação, como vem sendo executado, subdividindo em seus sub - processos, incluindo tempos e fluxos de produção, tempo de espera, estocagem, manuseio do material, movimentação e retrabalho, até o despacho para o processo seguinte. Esta etapa, se malfeita ou mal explorada pode levar a empresa a não obter os resultados esperados com a metodologia e desmotivar-se na sua continuidade, já que as expectativas não foram atendidas. O fluxo do processo pode ser documentado a partir do mapeamento do processo. Permite, aos participantes da análise do processo, familiarizar-se com as questões a ele relacionadas. O mapeamento do processo é um trabalho de coleta de dados junto aos participantes do processo, que mais o conhecem, tais como operadores e encarregado. Na coleta destas informações também são repassadas aos funcionários treinamentos informais sobre todo o funcionamento da metodologia, reforçando conceitos de cliente e fornecedor interno e externo, preparando-os para receptividade e continuidade da metodologia.

É no mapeamento do processo que estão todas as informações agrupadas. Muitas vezes, o processo pode ser simplificado ou melhorado apenas pela análise do mapa do processo. A partir do mapeamento de cada processo crítico (com seus sub processos, atividades e tarefas), elabora-se fluxogramas, gráficos de medição e gráficos de controle. Aí será possível traduzir os sintomas em diagnósticos das causas dos problemas no processo.

LADISLENE APARECIDA COROL FERREIRA (RA: 3708607897)

Gestão da qualidade A gestão de qualidade é uma gerência focada na qualidade da produção e dos serviços de determinada empresa Gestão da Qualidade é a administração dos processos de uma empresa, para que os desejos, preferências ou requisitos dos clientes (internos e externos)

sejam

atendimentos.

Para isto, todas as pessoas e processos devem estar comprometidos em identificar o que os clientes realmente querem, e comprometidos em se adequarem para atenderem estes desejos. Fazendo isto, cada processos fica cada vez mais com a cara do cliente. Mapeamento do processo O Mapeamento de Processo é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos ,ele auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos os pontos que precisam ser melhorados. Também buscar um melhor entendimento dos processos de negócios existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio.

É uma técnica utilizada pelas empresas para atender as formas claras e simples, como uma unidade de negocio que esta operando.

MARCELA OLIVEIRA LOPES SANTOS (RA: 1299101283) Gestão da Qualidade A gestão de qualidade é uma gerência focada na qualidade da produção, a fim dirigir e controlar uma organização e dos serviços de determinada empresa, com o objetivo de melhorar produtos e serviços e minimizar erros. Atualmente como o cliente esta cada vez mais exigente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciencialização para a qualidade de serviços e produtos e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados.

2 Mapeamento dos Processos O Mapeamento dos Processos é analisar todo o processo da empresa e identificar e definir prioridades, verificar as técnicas mais eficientes para otimizar a gestão da empresa, dar importância a cada processo por menor que seja. 42

O mapeamento dos processos possibilita e facilita a construção de sistemas de medições e indicadores de desempenho, avaliando em tempo real a execução das tarefas, medições dos resultados, custos, produção, produtividade, riscos, etc., tornando mais fácil o seu gerenciamento. Através deste mapeamento é possível calcular os custos totais do processo, o tempo de execução, os responsáveis, o pessoal alocado, o tempo de dedicação de cada recurso e o estabelecimento de melhorias ou otimizações.

MIKAELE DE SOUSA VIEIRA (RA: 2543444540)

Gestão da Qualidade A gestão da qualidade é uma atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com o objetivo de garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas. MM Carvalho, EP Paladini, G Boue - São Paulo: 2005 Mapeamento dos Processos O Mapeamento dos Processos identificar e definir prioridades, verificar as técnicas mais eficientes para otimizar a gestão da empresa, dar importância a todo processo por menor que seja. Com isso possibilita e facilita a construção de sistemas de medições e indicadores de desempenho, avaliando em tempo real a execução das tarefas, medições dos resultados etc., tornando mais fácil o de ser gerenciado. Através deste mapeamento é possível calcular os custos totais do processo, o tempo de execução, os responsáveis, o pessoal alocado, o tempo de dedicação de cada recurso.

TIAGO PEREIRA LINS DOS SANTOS (RA: 6653369138) Gestão da Qualidade: A Gestão da Qualidade pode ser definida como qualquer atividade coordenada, a fim dirigir e controlar uma organização, possibilitando melhorias de produtos e serviços, garantindo a satisfação completa das necessidades dos clientes, e, correlacionados ao que está sendo oferecido, ou, o que está sendo superado as suas expectativas. Desta maneira, a Gestão da Qualidade envolve a observância de alguns princípios, nos quais podem ser averiguados, por qualquer organização: a focalização no cliente e na liderança; o envolvimento das pessoas; a abordagem por processos e sistêmica; a melhoria contínua; a abordagem factual para tomada de decisão; e, as mútuas relações com fornecedores. 2 Mapeamento dos Processos O Mapeamento dos Processos é a fase mais importante da abordagem do processo, devido à facilidade de determinar os problemas do processo de produção, bem como as suas respectivas melhorias. Além disso, esse mapeamento permite determinar e focar a clientela, eliminando atividades de sem agregação de valores, reduzindo complexidades de processos. Os principais aspectos a serem considerados no mapeamento de processos são: a sequência e interação de processos claramente definidas e controladas; o monitoramento de entradas e saídas; a identificação e o gerenciamento de riscos; a análise de dados 44

realizados; a identificação dos donos do processo, com responsabilidades e autoridades; e, a apresentação das necessidades e expectativas de partes interessadas em gerenciamento. Logo, as principais etapas do mapeamento são: a identificação de objetivos do processo, clientes, fornecedores e resultados esperados; a documentação do processo, através de entrevistas e conversações; e, a transferência de informações, para obter uma representação visual. Contudo, ao iniciar o processo deste mapeamento, alguns pontos serão relevantes: os processos críticos, que são aqueles de maior impacto na realização de estratégias e metas; e, os processos-chave, que são os mais relevantes, do ponto de vista interno e externo da satisfação do cliente. Resumo escolhido – O que é a Gestão da Qualidade e o Mapeamento dos Processos ? Andréia Sampaio de Lima (RA: 5660119514) A gestão da qualidade é um assunto obrigatório para as organizações, se estas quiserem se manter no mercado. Conhecer a ISO 9000 e ISO 14001, colocar em prática e alcançar o objetivo proposto, com certeza será um grande diferencial neste mercado tão competitivo. Para a implantação do processo, é necessário que todos os colaboradores tenham ciência do que trata a ISO, assim estes conscientes poderão colaborar e propagar o que é proposto. Os novos colaboradores também precisam ser orientados quanto à importância deste assunto. Elaborar um material com figuras, cores para chamar a atenção transformará o processo de aprendizagem mais atrativo. Isto tornará os colaboradores parceiros dentro da organização. Gerenciamento por Projetos

Sempre haverá o envolvimento de várias áreas e até a formação de equipes específicas. É um método utilizado para rever, melhorar e padronizar processos de trabalho. Utiliza estratégia abrangente, sistemática e estruturada que garante a participação efetiva dos envolvidos, independentemente do nível hierárquico, promovendo o comprometimento com a qualificação do processo de trabalho. Os benefícios da gestão por processos incluem:

Analisar e medir a capacidade das atividades do processo; identificar as interfaces do processo; avaliar possíveis riscos, consequências e impactos das atividades dos clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo; Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo e suas atividades; Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do processo; Projetar processos, considerando as suas etapas, atividades, fluxos, medições para controle, necessidades de treinamento, equipamentos, informação, materiais e outros recursos, para alcançar o resultado desejado. Enfim, a gestão por processos representa uma visão abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano, etc. A realidade no mundo dos negócios tem demonstrado que a "Qualidade" passou a ter conotação mais abrangente. Hoje ela está praticamente associada a um estilo de gerenciar e promover mudanças, cujas novas filosofias de produção estão voltadas para o combate aos desperdícios e para maior atenção às necessidades dos clientes. Para atender a esta realidade é necessário que as empresas se tornem mais criativas e competentes por meio da aplicação de ferramentas indispensáveis ao processo de mudança, atingindo melhorias contínuas de qualidade e produtividade. Dentro desse enfoque, a metodologia de Gerenciamento de Processos é usada para avaliar as atividades do processo produtivo, as quais influenciam no desempenho do produto no mercado. Este recurso agilizará a tomada de decisões referentes aos processos críticos que requerem modificações, a fim de torná-los mais produtivos, sem alterar a qualidade final dos produtos. Espera-se que este trabalho venha contribuir para que as empresas possam viabilizar uma atualização tecnológica, maior produtividade e melhoria de condições de competitividade. Deste trabalho poderá resultar a estruturação de um modelo capaz de ser aplicado em qualquer empresa. O tempo médio para implantar a Metodologia de Gerenciamento de Processos é de dois anos e meio, devido a necessidade de mudança cultural. 47

Gerenciamento de Processos promove a redução de custos, aumento da produção, aumento das vendas, redução dos refugos, melhor aproveitamento dos espaços e do pessoal, redução de estoques e aumento real dos lucros. O Gerenciamento de Processos é uma metodologia para definir, analisar e melhorar os processos críticos da empresa. Estas são as três fases desta metodologia, segundo Pinto e como tem sido utilizada pelo GAV, detalhadas a seguir Definição do processo :O processo, é o grupo de atividades inter-relacionadas e caracterizadas por um conjunto de entradas específicas, com tarefas que agregam valor e que produzem um conjunto de resultados específicos. O processo pode existir em uma unidade da organização, ou ultrapassar seus limites departamentais, mas toda atividade deve se repetir ao longo do tempo. Quase tudo que fazemos ou quase tudo em que estamos envolvidos é um processo. Porém, existem processos muito complexos que requerem estudos mais detalhados. É em função disto que se torna necessário estabelecer uma hierarquia dos processos numa empresa. - Mapeamento dos Processo Crítico Nesta etapa o grupo de trabalho deve organizar as informações sobre o processo atual, descrevendo e classificando as funções por ele desempenhadas. Deve-se documentar, de forma totalizadora, o processo de fabricação, como vem sendo executado, subdividindo em seus sub - processos, incluindo tempos e fluxos de produção, tempo de espera, estocagem, manuseio do material, movimentação e retrabalho, até o despacho para o processo seguinte. Esta etapa, se malfeita ou mal explorada pode levar a empresa a não obter os resultados esperados com a metodologia e desmotivar-se na sua continuidade, já que as expectativas não foram atendidas. O fluxo do processo pode ser documentado a partir do mapeamento do processo. Permite, aos participantes da análise do processo, familiarizar-se com as questões a ele relacionadas. O mapeamento do processo é um trabalho de coleta de dados junto aos participantes do processo, que mais o conhecem, tais como operadores e encarregado. Na coleta destas 48

informações também são repassadas aos funcionários treinamentos informais sobre todo o funcionamento da metodologia, reforçando conceitos de cliente e fornecedor interno e externo, preparando-os para receptividade e continuidade da metodologia. É no mapeamento do processo que estão todas as informações agrupadas. Muitas vezes, o processo pode ser simplificado ou melhorado apenas pela análise do mapa do processo. A partir do mapeamento de cada processo crítico (com seus sub processos, atividades e tarefas), elabora-se fluxogramas, gráficos de medição e gráficos de controle. Aí será possível traduzir os sintomas em diagnósticos das causas dos problemas no processo.

Etapa 4 Passos 1 e 2

Lote 0 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11

Trave Tempo (min) 12 6 5,3 4,5 7,5 9,5 12,5 12,5 2,5 13 15

DADOS DE PRODUÇÃO Montagem Pés Total Tempo (min) 12 6 4,3 4,8 8,5 9,5 12 6,5 3,5 2,3 15

Tempo (min) 12 12 9,6 9,3 16 19 24,5 19 6 15,3 30

Quantidade Produzida 80 80 96 36 60 76 100 100 20 104 120 49

Tabela 1 – Dados da produção de quantidade de peças

TOTAL DE LOTES PRODUZIDOS TOTAIS DE PEÇAS PRODUZIDAS NO GERAL TOTAIS DE PEÇAS PRODUZIDAS POR LOTE (X) DESVIO-PADRÃO DE PEÇAS PRODUZIDAS NO GERAL

11 872 79 30

Tabela 2 – Resultados da produção de quantidade de peças

Gráfico 1- Quantidade de peças produzidas, designadas para cada lote

Gráfico 2 – Comparativo do tempo de produção das peças MÉDIA DE QUANTIDADE PRODUZIDA POR MINUTO Lote 0 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11

Quantidade Produzida por Minuto em Lotes 7 7 10 4 4 4 4 5 3 7 4 TOTAL

(Xi - X) (Xi-X)^2 1,62 2,62 1,62 2,62 4,95 24,51 -1,18 1,39 -1,30 1,69 -1,05 1,10 -0,97 0,94 0,21 0,05 -1,72 2,94 1,75 3,06 -1,05 1,10 2,89 8,34

Tabela 3 – Média de quantidades de peças produzidas por minuto

TOTAL DE MINUTOS GASTOS PARA A PRODUÇÃO TOTAL DE QUANTIDADE DE PEÇAS PRODUZIDAS POR MINUTO DESVIO-PADRÃO DAS QUANTIDADES DE PEÇAS PRODUZIDAS POR MINUTO

173 5,05 0,91

Tabela 4 – Resultados do tempo de produção da quantidade de peças

Gráfico 3 – Quantidade de peças produzidas por minuto, conforme os lotes ]

Passo 3

ANDRÉIA SAMPAIO DE LIMA (RA: 5660119514) Analisando os dados do gráfico, verificamos uma grande variação de tempo de produção e de quantidade de peças, por lote embalado. No gráfico 1, observamos uma grande variação na produção das peças, o resultado desvio-padrão foi de 30 unidades,a resultado da média foi de 79 unidades de peças produzidas por lote. Entendemos que deste modo será necessário padronizar a produção de peças, a fim de minimizar quaisquer erros de processo de produção, 51

Em relação à quantidade de peças produzidas por minuto, o gráfico 2 mostra uma variação de modo que também haverá a necessidade de padronizar a quantidade de peças produzidas por minuto CONCLUSÃO: O movimento da qualidade veio para ficar, uma vez que qualidade não é mais opção: ela é obrigatória, quem não tem, está fora do mercado. No entanto, as evoluções práticas ao longo do tempo abrem espaço para diferentes abordagens e para a “melhoria contínua” da qualidade. O mais importante é saber que a qualidade não pode mais ser vista como redução de defeitos, mas sim como agregação de valor ao produto, na visão do cliente.

Ladislene aparecida Corol Ferreira (RA: 3708607897)

Conforme relato no gráfico acima encontramos uma grande variação de produção quantia de peças embalada por lotes. No primeiro gráfico observa-se uma grande variação na produção das peças, o resultado desvio-padrão foi de 30 unidades a resultado da média foi de 79 unidades de peças produzidas por lote. Entende-se que deste forma será necessário padronizar a produção de peças, a fim de minimizar quaisquer erros de processo de produção.

CONCLUSÃO Através dos resultados obtidos acima, consta-se a necessidade de padronizar a quantidade de peças produzidas por minuto, devido a sua variabilidade de produção, cujo desvio-padrão é de 0,91 peças produzidas por minuto. Também, há uma necessidade de padronizar o tempo de montagem de materiais, e, de quantidade de peças produzidas por lote.

Marcela Oliveira Lopes Santos (RA: 1299101283)

Conforme os dados relatados acima, notei que há grande variação no gráfico I e no gráfico II. No gráfico 1, observei uma grande variação de produção de peças, não tendo uma média equilibrada mesmo apresentando um desvio-padrão de 30 unidades, e, de média de 79 unidades de peças produzidas por lote. Com isto, será necessário padronizar a produção de peças, a serem designadas para cada lote, ou diminuir as opções de peças produzidas nos menores lotes a fim de minimizar erros de processo de 53

produção, além de evitar uma grande variância de quantidade de peças produzidas, por lote empacotado. Quanto à quantidade de peças produzidas por minuto, o gráfico 2 também mostra uma grande variância, no qual haverá também uma necessidade de padronizar a quantidade de produzidas por minuto

Mikaele de Sousa Vieira (RA: 2543444540) RESUMO FLUXOGRAMA Visto que há uma grande variação entre os dois gráficos apresentados, sendo que no Gráfico 1 existe uma variação na produção de peças, mesmo com o desvio padrão de 30 un. e uma média de 79 un. produzidas por lote não há uma média equilibrada. Sendo assim há a necessidade de haver uma padronização dessas peças, fazendo com que cada uma seja designada por lote ou ate mesmo diminuir as opções das mesmas. Com isso será possível minimizar os erros no processo de produção.

No Gráfico 2, também há uma grande variância na quantidade produzida por min. aonde será necessário ocorrer uma padronização.

Tiago Pereira Lins dos Santos (RA: 6653369138)

Conforme os dados relatados acima, consta-se uma grande variação de tempo de produção e de quantidade de peças, por lote embalado. No gráfico 1, observa uma grande variação de produção de peças, mesmo apresentando um desvio-padrão de 30 unidades, e, de média de 79 unidades de peças produzidas por lote. Com isto, será necessário padronizar a produção de peças, a serem

designadas para cada lote, a fim de minimizar erros de processo de produção, além de evitar uma grande variância de quantidade de peças produzidas, por lote empacotado. Quanto à quantidade de peças produzidas por minuto, o gráfico 2 também mostra uma grande variância, no qual haverá também uma necessidade de padronizar a quantidade de produzidas por minuto.

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