Marketing do absurdo artigo 2007 2

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Marketing do absurdo: um estudo acerca das modernas teorias de gestão com base na análise da proliferação das consultorias e indústria literária de negócios Guilherme Dray Ferreira - guidray@gmail.com Thiago da Silva Ferreira - thiagosf_adm@yahoo.com.br

RESUMO Alguns dos negócios mais prósperos dos últimos anos têm sido a indústria literária de negócios e as consultorias organizacionais. Inúmeras publicações, além de novas (e mirabolantes) idéias surgem a cada dia, prometendo soluções milagrosas e imediatas para as questões que afligem os gestores. Ainda assim, pouco de novo (e relevante) tem surgido.

O presente estudo visa, assim, responder à seguinte questão: como o aumento vertiginoso de publicações e das consultorias têm auxiliado no desempenho das organizações?

Palavras-chave: Teoria geral da administração; Gurus; Consultoria de negócios.

ABSTRACT Some of the most lucrative business are the literary industry of business and the management consulting. Too many publications, and new (and magic) ideas appears every day, with the promise of miraculous and immediately solutions. The present project try to answer the following question: how the growing of businesss publications and the great increase of business consulting help the enterprise`s performance?

Keywords: Business general theory; Gurus; Business consulting.

INTRODUÇÃO Frente ao vertiginoso crescimento das teorias de gestão, o presente estudo visa a um levantamento imparcial e sistemático das diversas teorias da Administração, e uma análise de seus resultados e adoção nas organizações (buscando sempre o “fio mestre”, as origens das idéias, e “filtrando” o conteúdo comercial, a “auto-ajuda”) e, por fim, definir critérios quanto à sua relevância (e conteúdo).

Mas por que “Marketing do absurdo?”. Apesar de abordar esta área da gestão (sobretudo no que tange ao comportamento e perfil dos clientes - empresários, estudantes, ou mesmo o público leigo -), pretende-se ir além, abordando as principais áreas da gestão (RH, Finanças, Produção, Logística, Qualidade e Marketing). Buscar-se-á descobrir como os modernos gestores, versados por anos de experiência prática e requintados cursos de MBA, se interessam tanto por teorias mirabolantes.

1. Um Breve Histórico da Gestão Recente se comparada a outras disciplinas clássicas, como Medicina e Economia, a Administração é uma área “na qual textos canônicos e metodologias de definição ainda estão sendo desenvolvidos” (MICKLETHWAIT & WOOLDRIDGE, 1996), sendo muitas vezes invadida por uma constante regurgitação de idéias já existentes, revestidas com apelos mercadológicos intensos e sob medida para os empresários inseguros e excessivamente exigidos por seus pares, acionistas e sociedade.

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1.1. Administração: Ciência, Arte ou “Embromação”?

Nota-se uma miríade de profissionais de outras áreas atuando à frente das organizações; casos de sucesso como Sílvio Santos, fundador do Sistema Brasileiro de Televisão (SBT), e o camelô David Mendonça, camelô aclamado como guru de marketing e palestrante para empresas como Volkswagen, ambos bem-sucedidos mesmo e sem instrução formal. Tais casos são emblemáticos de uma carreira sem restrições. No caso da Medicina, Advocacia, entre outras profissões, é virtualmente impossível atuar sem a devida instrução; restrições técnicas, morais, éticas diversas inibem a entrada de curiosos nestes campos de atuação, o que não ocorre para a atividade de administrador.

Surge então dúvida: todo esse blábláblá de gestão realmente faz a diferença?

1.2. A Teoria Geral da Administração Nesta etapa do artigo, cabe um intenso levantamento teórico da área em questão. Obviamente, não se pretende contemplar todo o amplo campo de estudo que é a teoria da gestão.

1.2.1. Estratégia Como muitos dos avanços de nossa era, também a Estratégia Empresarial teve sua origem em outro campo do conhecimento. No caso, nas atividades e táticas militares (vide proliferação de Sun Tzu e sua obra “A Arte da Guerra” nas prateleiras dos executivos modernos).

Segundo Michael Porter, um dos mais reconhecidos autores desta área, estratégia significa fazer as coisas diferentes de seus concorrentes ou a mesma coisa que seus concorrentes, mas proporcionando maior valor agregado para os consumidores.

Em “Estratégia Competitiva”, é exposto o modelo deste autor de análise das forças. Assim, os “desafios” das empresas seriam a competição inerente ao mercado, a ameaça de novos entrantes (que podem afetar a estrutura do mercado com novas idéias, produtos ou políticas de preço, ou “roubando” uma parte de marketshare), o poder de negociação dos fornecedores (cobrando preços maiores e, assim, “encarecendo” a produção) ou dos compradores (forçando redução dos preços, ou mesmo com crescente nível de exigência quanto ao que consomem), e a ameaça de produtos ou serviços substitutos (os quais podem simplesmente podem tornar seu produto obsoleto. Lembra das máquinas de escrever, “inatingíveis” antes da popularização do computador?).

Já em “Vantagem Competitiva” (1989), Porter evidencia os 4 posicionamentos estratégicos possíveis, a saber: Diferenciação, Liderança em custo (eficiência produtiva, propiciando maior margem de lucro) e Foco (enfoque em um nicho ou segmento específico de mercado).

Por fim, foi muito popularizada a prática do planejamento estratégico, na qual periodicamente (em geral, anualmente) a alta cúpula se reúne para ditar as políticas da organização de médio e longo prazo. Apesar da atual revisão desta metodologia, criticada por desconsiderar a opinião de quem realmente executa e de ser pouco dinâmica, ainda imperam as técnicas de planejamento tradicionais, com destaque para o Balanced Scorecard (BSC) proposto por Kaplan e Norton (Harvard Business School). Balizados pela visão e missão da empresa, divide-se a estratégia em 4 perspectivas, a saber: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento. O grande mérito desta metodologia é considerar aspectos não-financeiros na discussão estratégica das organizações.

1.2.2. Finanças Um dos mais básicos princípios da Administração é simples: tem que gerar resultado.

Uma das referências aos iniciantes na área é o célebre “Pai Rico, Pai Pobre”, de Robert Kiyosaki, qual se transmite uma idéia da importância da administração financeira. Basicamente, exibe o “drama da classe média”, que gera despesas demais, convertendo seu capital em dívidas, ao invés de fazê-lo trabalhar para si. Além disso, enfatiza que a riqueza não é conseqüência de formação, mas sim da inteligência financeira, e oportunidade. Transmite, também, noções básicas de Contabilidade.

A área de estudos em Finanças também surge como uma poderosa ferramenta de análise de investimento, por meio de expedientes matemáticos capazes de avaliar os trade offs entre risco e retorno. Quanto maior o risco assumido, maior a expectativa de retorno. Simples assim.

Porém, mais que meramente a consideração de entradas e saídas, deve-se levar em conta a análise baseada na taxa de juros incidente (ou esperada) para o período. É o “valor do dinheiro no tempo”

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(juros). Dependendo do horizonte de tempo considerado, o investimento torna-se infrutífero (o retorno pode nunca vir, ou então ser abafado pelas entradas de caixa necessárias, fazendo o negócio falir antes de custear seu investidor). É o conceito de payback (tempo de retorno).

Tais temas ganham contornos cada vez maiores, com a crescente dimensão que vêm tomando, no Brasil e no mundo, os movimentos de capitais, via transações do mercado de capitais.

1.2.3. Produção O campo de conhecimento da Produção se refere à otimização da utilização dos recursos produtivos, se preocupando com questões como especificação (o que), tempo (quando), quantidade (quanto), alocação de recursos (com o que), considerando os limites de capacidade produtiva (como) dos processos. Basicamente, define-se qualquer criação de produto ou execução de serviços como um Processo de Transformação (SLACK), com entradas (recursos a serem transformados, como matérias primas, por exemplo, e recursos de transformação, como mão-de-obra e maquinário), as quais são processadas e geram suas respectivas saídas (produtos e serviços prestados).

FIGURA 01 - Modelo de transformação (Fonte: SLACK et al., 1997)

Frederick Taylor foi um dos precursores nesta área, criando os princípios batizados de Administração Científica. Considerava-se o operário sob a ótica homo economicus, ou seja, afirma-se que o homem trabalha apenas movido a incentivos (financeiros, sociais, etc.). Além disso, levou à risca os ditames da divisão de trabalho proposta por Adam Smith, dividindo as tarefas nas menores partes possíveis e com o estudo de Tempos e Movimentos, a fim de otimizar a mecânica do processo produtivo.

Os maiores exemplos para o entendimento deste campo de conhecimento vêm da indústria.

Abordaremos, assim, a evolução destas prerrogativas na indústria automobilística mundial: Tudo começou com Henry Ford, célebre fundador da Ford Motors, idealizador da linha de produção.

Com isso, o automóvel se tornou acessível em razão da redução de custos via produção em massa.

Modernamente, a Toyota assumiu a dianteira, assumindo em maio de 2007 a liderança mundial no setor automobilístico, posto ocupado desde 1931 pela General Motors. Como? Com modernas técnicas de produção e uma filosofia poderosa.Todas suas atividades se baseiam no princípio da produção enxuta, ou seja, a captação de matérias-primas e o processo de produção em si só ocorrem mediante a confirmação do pedido (demanda). Com pouquíssima tecnologia isso já é possível, como por exemplo com o uso do Kanban. Isso gera o que se chama de Just in Time (JIT), cujos principais princípios encontram-se listados a seguir: - Melhoria Contínua: o objetivo é a constante busca por uma maneira melhor de se fazer as coisas; - Participação: o bom desempenho do processo só é obtido com o engajamento de todos, com ênfase em uma postura pró-ativa, e o uso das idéias e criatividade coletivas; - Integração: não há o tradicional isolamento entre as áreas, afinal todas são clientes entre si; - Ownership: cada um tem a devida autoridade (e responsabilidade) de acompanhar e corrigir os próprios erros, de forma a manter a integridade do processo; - Qualidade Total: preza a gestão da qualidade em cada uma das áreas da empresa; - Visibilidade: na chamada “gestão à vista”, todos têm noção do que está ocorrendo no processo produtivo, de forma a qualquer um saber o desempenho da atividade inteira; - Liderança: no sentido de uma direção a ser seguida por todos, e constância de propósito; - Prevenção: preza antecipar os erros, evitando-os. Destaca-se o uso de ferramentas estatísticas;

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- Inspeção: cada um inspeciona seu próprio trabalho.

Por fim, o uso de Sistemas de Informação se torna premente, com o aumento da complexidade dos processos produtivos. A evolução ocorreu desde a simples lista de materiais, passando pelo MRP, o MRP II e por fim o ERP, o qual engloba todas as dimensões da produção citadas.

1.2.4. Gestão de Recursos Humanos (RH) Durante muito tempo, as preocupações das teorias de administração se focaram nos meios de produção (trabalho, terra e capital). A seguir, passou a se focar nos processos (Revolução Industrial, Administração Científica, Fordismo e temas correlatos). Porém, apenas nas primeiras décadas do século XX passou a se dar a devida importância e valorização ao fator humano.

Um grande marco neste sentido foi o experimento de Hawthorne, realizado em 1927 sob a coordenação de Elton Mayo. O Mesmo consistiu na observação dos operários da Western Eletric Company, na qual se detectou a preponderância de fatores psicológicos no trabalho. Nesta pesquisa, “(...) dois grupos de operários faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis“ (CHIAVENATO, 2000). Os empregados não responderam consideravelmente a estas mudanças, mas sim à sua valorização e sentimento de importância por estarem sendo acompanhados pelos gestores.

Cada vez mais se notavam os efeitos nocivos da crescente alienação do trabalhador denunciada por Karl Marx, fruto de uma ênfase exagerada na otimização dos métodos de trabalho sem considerar o ser humano pensante por trás deles. Greves, acidentes de trabalho, redução de produtividade.

Jargões como empowerment e enriquecimento de cargos entraram assim no dicionário dos gestores.

Neste sentido, ficaram célebres os estudos de Herzberg na busca dos fatores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho, que convergem com a abordagem da Pirâmide das Necessidades (MASLOW). Esta criou uma espécie de hierarquia das necessidades humanas, das mais básicas (base da pirâmide) às mais elevadas, e a princípio inconcretizáveis (no topo da mesma).

FIGURA 02 - Pirâmide das Necessidades (MASLOW)

Uma nova disciplina surge: a Administração de Recursos Humanos. Considerada cada vez mais estratégica pelas organizações, temas como motivação, recompensa e absenteísmo entraram na lista de preocupações dos gestores. Tomaremos emprestado o guia proposto por Chiavenato (1999):

FIGURA 03 - Processo de RH (CHIAVENATO, 1999)

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Dentro das etapas citadas, vale ressaltar alguns desdobramentos mais modernos, como a Gestão do Conhecimento. Segundo artigo da célebre revista de negócios HSM Management, as empresas adotam neste sentido as seguintes práticas: - “Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangíveis, como patentes ou direitos autorais; - Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis, tais como know-how e especialização profissional, experiência individual, soluções criativas etc; - Criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos” Com isso, busca-se o arquétipo da learning organzition, empresa que aprende, ou seja, investe em seu capital intelectual (outro termo “na moda” em management), cria e retém conhecimento, reciclando-se constantemente. Com isso, novas formas de treinamento se tornam necessárias, as quais não considerem apenas os aspectos técnicos, mas o conjunto que os especialistas denominam CHA, de Conhecimento (teoria), Habilidade (“saber fazer”) e Atitude (“querer fazer”). Neste sentido, há o crescente uso das metodologias de treinamento por simulação. Neste, os “alunos” têm a chance de tomar decisões baseadas em fatos e premissas realistas, porém sem o perigo econômico decorrido (prejuízos e falência).

Porém, um dos temas mais recorrentes em Recursos Humanos é a Liderança. Até hoje, o assunto vende milhões, em best sellers como “O Monge e o Executivo”, de James Hunter, e outros títulos como “Os segredos da liderança de Átila, o Huno”, “Jesus, o maior psicólogo que já existiu” (é, os administradores têm muitas vezes um complexo de grandeza!). O perigo: o foco começa a desviar da gestão, e cair na liderança (WHEEN, 2007); nessa constante busca por “gênios” e carismáticos para nossas empresas, corremos o risco de esquecer o principal: a empresa é um corpo coletivo, não uma dança de egos, um “bloco do eu sozinho”. Não mais.

Eis o desafio do moderno RH (Gestão de Pessoas, de Talento, ou o novo nome que aparecer...): provar que faz a diferença. E, em muito lugar, faz mesmo.

1.2.5. Logística / Materiais Mais uma área da administração cuja origem vem da “arte da guerra”, com sua necessidade de abastecer as tropas guerreiras com armamentos, alimentos e remédios a cada instante. (Podemos dizer que os russos venceram os alemães na Logística, aproveitando o rigoroso inverno russo: sem uniformes apropriados, dezenas de milhares de alemães morreram de frio, e seus equipamentos se militares se danificavam). O uso de contêineres e materiais de movimentação também ofereceram grande apoio operacional à globalização e à facilitação do fluxo de bens materiais por todo o globo.

Dito isto, cabe um paralelo histórico entre a Logística e suas utilidades (e abordagens) ao longo do tempo. John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint (2001) definem 5 como sendo as principais eras da Logística: - Era Agrária: a Logística se restringia ao escoamento da produção agrícola para as cidades, sendo assim o transporte sua principal preocupação; - Funções Segmentadas (1940 ao início dos anos 60): grande influência militar; o pensamento logístico estava voltado para a identificação dos aspectos da eficiência no fluxo de suprimentos e materiais bélicos, com ênfase em armazenamento e transporte (ainda tratados separadamente); - Funções Integradas (década de 60 até o início dos anos 70): trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial; - Foco no Cliente (anos 70 até meados dos anos 80): seus principais focos são as questões de produtividade e custos de estoques. É exatamente neste período que se irá identificar uma intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de administração; - Logística Estratégica (atual): aqui a atividade é identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, com uso intensivo da tecnologia da informação. Outra questão que ganha relevância é a inclusão da Responsabilidade Social no projeto

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de sistemas logísticos, como nas questões ecológicas. Um bom exemplo é a Logística Reversa, ou seja, o fluxo de materiais de volta a sua origem, para reciclagem, reutilização ou descarte.

Modernamente, a tendência é se considerar o processo logístico como um todo, do fornecedor até o cliente final, em todo o fluxo do produto (armazenamento, estocagem, distribuição física e afins).

Considera-se, toda a cadeia, no chamado Supply Chain Management (SCM).Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os 7 mais apontados em pesquisa pelo renomado Centro de Estudos de Logística (CEL), da COPPEAD, são: Relacionamento com os clientes, Serviço aos clientes, Administração da demanda, Atendimento de pedidos, Administração do Fluxo de produção, Compras/Suprimento e Desenvolvimento de novos produtos.

1.2.6. Qualidade Qualidade. Termo auto-explicativo? Não em management, pelo menos. Ter qualidade significa atender aos requisitos (necessidades) expressas pelas especificações dos clientes. Em suma, qualidade é “adequação ao uso” (JURAN), “ausência de defeitos; fazer certo desde a primeira vez” (CROSBY). A mesma passou pelas seguintes fases principais (CIERCO et al., FGV): - Primórdios da Qualidade: dá ênfase à inspeção, ou seja, enfoque na detecção de defeitos. O erro era apenas detectado após ter ocorrido, ou seja, com o prejuízo já efetuado. Palavra-chave: correção.

- Qualidade na Administração Científica: destaca-se nesta fase o uso da Estatística aplicada à qualidade de produtos e serviços; (noções de amostragem e controle estatístico de processos, além de ferramentas de qualidade como a matriz de priorização baseada nos princípios de Pareto).

Palavra-chave: prevenção, no sentido de antecipar os problemas, assim evitando-os; - Novas Tendências da Qualidade: enfoque na educação, treinamento, e no préstimo de assessoria às demais áreas da organização, de maneira estratégia e em busca de alcançar vantagem competitiva. Palavra-chave: pró-atividade.

Grande parte disto se resume uma sigla (mais uma!): PDCA. Planejar (to Plan), Exceutar (to Do), Checar (to Check) e Agir (to Act). Todo processo pode passar pelo ciclo PDCA de melhoria contínua.

FIGURA 04 - Ciclo PDCA de melhoria contínua

Com isso, a Qualidade ganhou um de seus maiores trunfos: a visão por processos: desde os tempos de Ford, e Taylor, se notou a importância dos processos na competitividade industrial. Retirando a alienação do trabalhador, os japoneses fizeram milagres. Em 2007, a Toyota se tornou líder no setor automobilístico com o uso da Qualidade, suas filosofias e ferramentas (como a análise ABC, baseada nos princípios econômicos de Pareto), e práticas como o benchmarking, que consiste na busca pelas melhores práticas de mercado, às quais a organização deve se espelhar).

1.2.7. Marketing Ao decorrer do século XX, o marketing por vezes tomou conotações altamente pejorativas, como ajudar a vender produtos sem qualidade ao enganar o cliente, usar manipulação psicológica e levar políticos corruptos e inaptos ao poder. Ao mesmo tempo, vemos técnicas de marketing serem aplicadas para campanhas de caráter humanitário, como incentivar doações de sangue, antitabagismo e filantrópicas, com resultados impressionantes para causas nobres.

Mas o Marketing gera resultados? Empresas como a Coca-Cola diriam sim, sem titubear. Desde os 4 “P” de MacCarthy (Produto, Preço, Praça e Promoção) até a segmentação e pesquisa de mercado, o

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marketing é analisado e estudado, e cada vez mais as empresas buscam o “foco no cliente” como diferencial. Mas como isso ocorre?

Primeiro, é premente a definição de Marketing. Theodore Levitt define como “processo de atrair e manter o cliente”. Já Peter Drucker, define como “todo negócio visto do ponto de vista do seu resultado final, isto é, sob o ponto de vista do consumidor”. Para Philip Kotler, é “uma orientação da administração que visa proporcionar a satisfação do cliente e o bem-estar do consumidor a longo prazo como forma de satisfazer aos objetivos e às responsabilidades da organização “.

Historicamente, a vantagem competitiva baseava-se apenas em produtos fáceis de encontrar, e de baixo custo. Ao longo de sua história recente, porém, o marketing se estabeleceu, adotando diferentes conotações ao longo do tempo (KOTLER, 2006): - Orientação para o Produto: ter o melhor produto basta. Se você vende o melhor, os clientes o procurarão, estejas onde estiver (essa era a ótica, nesta época.) A concorrência era menor, e a demanda ainda era maior que a oferta. A Coca-Cola virou um marco neste período, mundialmente.

Mas este modelo começou a saturar. A partir do momento em que os produtores aumentaram (e a concorrência com eles), ficou evidenciado o fenômeno que Theodore Levittt ilustra em seu “Marketing Myopia”: o cliente, cada vez mais, não compra um produto, mas uma solução. “Não compra uma furadeira, mas um buraco”. Um novo paradigma era então necessário.

- Orientação para Vendas: parte do pressuposto que as empresas e consumidores, por vontade própria, em geral não compram seus produtos em quantidade suficiente. Assim, o esforço de vendas, aliado a promoção e propaganda, tornam-se prementes. “Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer” (KOTLER, 2006). Porém, com o aumento de consciência e proteção ao consumidor, esta estratégia fica obsoleta.

- Orientação para o Mercado: surgiu em meados de 1950, em um contexto de crescente poder de barganha por parte do consumidor, em que a alta concorrência faz com que as empresas busquem cada vez mais se aproximar de seu cliente. A meta é conquistar uma boa “fatia de bolso” dos consumidores. É a fase do marketing 1 a 1, do relacionamento. Diferentemente do foco do marketing até então, diminui-se o enfoque no “cliente médio” para um relacionamento mais customizado.

Neste sentido, se destaca a iniciativa do Customer Relationship Management (CRM), como filosofia e ferramenta para o Marketing de Relacionamento. Suas etapas consistem em “Identificar” o cliente, “Diferenciá-lo”, “Interagir” com ele e, assim, “Personalizar” seu tratamento, no chamado ciclo IDIP. Outro quesito correlato é a gestão da marca (branding). Segundo a American Marketing Association, a marca é considerada um nome, símbolo, termo ou desenho, ou uma combinação destes, que deve diferenciar os produtos e serviços de uma empresa dos de suas concorrentes. É o popular “ativo intangível”, que faz as empresas valerem mais do que suas posses patrimoniais. Vantagens: blindagem da marca contra crises, valor agregado, preferência do cliente; maior lucratividade.

2. A emergência das Consultorias e da “Indústria Literária de Negócios” Um dos setores mais prósperos da Economia, as consultorias ficam alheias às intempéries do mercado: prosperam na crise, prosperam na bonança. Porém, é preciso tomar cuidado com o charlatanismo e falta de ética de alguns de seus representantes. Cabe um breve estudo do setor.

2.1. Uma breve história da consultoria Entende-se a Consultoria de Gestão: “Como sendo um serviço de aconselhamento fornecido por pessoas altamente treinadas e qualificadas, para auxiliar, de maneira objetiva e independente, a organização cliente a identificar problemas de gerenciamento, analisar tais problemas, recomendar soluções a esses problemas e implementá-las” Oliveira, 2005 As consultorias organizacionais atuam basicamente em 3 focos, a saber: - Arbitragem externa: Avaliar as empresas, apontar seus problemas e sugerir compradores nos processos de fusões e privatizações e validar o desempenho de determinada unidade ou departamento;

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- Difundir/ gerar conceitos gerenciais: Crescente literatura/ gurus sobre como gerenciar as empresas e Busca pelos gerentes de legitimidade e referência perante as mudanças na empresa; - Atuação nas empresas: Redesenhos organizacionais.

Donadone (2003) afirma que as empresas de consultoria despontam como um dos elementos de difusão e introdução de novos arranjos organizacionais, influenciando em muitos casos as diretrizes dos formatos organizacionais. Ainda segundo o autor, entre as décadas de 1850 e 1920, iniciou-se uma tendência de consolidação do setor, com diversas fusões e aquisições.

Neste contexto, a Delloite Consulting se mantém como a maior empresa de consultoria. Outras organizações de destaque no setor são a McKinsey & Company - empresa de consultoria, fundada em 1926, com mais de 80 escritórios pelo mundo - e a Accenture - consultoria de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing, com mais de 152 mil profissionais, em 49 países (incluindo o Brasil). A tabela abaixo mostra algumas das principais consultorias: Ano

Consultoria

Local

1849

Pricewaterhouse

Inglaterra

1886

Arthur D Little (ADL)

Estados Unidos

1906

Arthur Young & Company

Estados Unidos

1913

Arthur Andersen

Estados Unidos

1914

Booz Allen & Hamilton

Estados Unidos

1926

McKinsey & Company

Estados Unidos

Tabela I - Primeiras Consultorias Fonte: Adaptado de Oliveira, 2005.

No final do século XIX e início do século XX, com a larga expansão das empresas industriais e, a conseqüente necessidade de controle de inúmeras questões, a saber: contábeis, jurídicas e de engenharia. A maior complexidade do ambiente operacional, como as novas regulamentações e impostos, demandou a procura por serviços especializados (DONADONE, 2003).

Após a grande crise econômica de 1929, o governo dos EUA criou mudanças regulatórias, com destaque para o Glass-Steagall Baking Act. Esse ato dividia a atividade bancária, até então unificada, em 2 categorias opostas: a dos bancos de investimentos e a dos bancos comerciais, que trabalhariam com depósitos de correntistas. Nesse mesmo período, o governo criou a Securities and Exchanges Comission (SEC), órgão regulador dos mercados financeiros e do funcionamento de alavancagem financeira das empresas (DONADONE, 2003; OLIVEIRA, 2003 e 2005).

A seguir, a depressão econômica pós-quebra da Bolsa (1929), trouxe novos elementos que influenciaram na caracterização dos novos arranjos institucionais e organizacionais das empresas de consultoria na década de trinta. “(...) se por um lado ela restringia a possibilidade de as empresas contratarem novos estudos sobre aspectos organizacionais, por outro possibilitava uma série de oportunidades para empresas (...) Entre as décadas de 1930 e 1940, o número de empresas de consultoria cresceu a uma taxa de 15% ao ano” Júlio César Donadone Por fim, a 2ª Guerra Mundial é outro fato histórico marcante como elemento constitutivo do mercado de consultorias. Durante esse período, o governo norte-americano contratou um grande número de consultores para reorganização das formas de gerenciamento das áreas militares, racionalização da produção civil e suporte à crescente expansão da administração federal (DONADONE, 2003).

A partir da década de 90, ocorreu um novo boom de crescimento nesse mercado. Segundo Donadone e Sznelwar (2004), faturamento mundial praticamente quintuplicou do início década de noventa até o ano 2000. Os motivos de tal crescimento são atribuídos à Dinâmica Organizacional

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peculiar da década de 90, o grande número de fusões e a necessidade de reestruturação dessas empresas perante tal acontecimento. Os consultores que se destacavam no mercado pelas realizações bem-sucedidas em suas consultorias eram tidos como os “gurus”. (Neste momento, começaram os excessos e proliferaram os oportunistas).

No mundo, para sintetizar e compreender as transformações e os posicionamentos dos agentes no espaço de consultoria internacional no período, que compreende a década de 80 até meados dos anos 90, algumas questões são essenciais: o tamanho que as empresas líderes do setor foram adquirindo (principalmente a partir do final dos anos 80) e o crescimento acelerado das empresas de consultoria relacionadas à Tecnologia de Informação (TI), como a IBM. A Andersen Consulting, por exemplo, passou de 21.660 funcionários em 1990 para 45.000 em 1996, com atingindo a cifra de US$ 5,3 bilhões em 1996, contra 1,6 apenas 6 anos antes (DONADONE e SZNELWAR, 2004).

Também é importante notar o crescimento do espaço ocupado pelas empresas que tinham sua origem e principal área de atuação na transformação de teorias e idéias desenvolvidas nos meios acadêmicos, como a matriz para avaliação de portfólio da BCG Consulting.

Além da maior visibilidade e de novas áreas de atuação, o crescimento das consultorias no início da década de 90 também trazia consigo questionamentos sobre eficácia e as formas de atuação dos consultores, representados principalmente pelas discussões sobre modismos e gurus gerenciais.

Já no Brasil, a dinâmica organizacional da década de 90 e o crescimento das consultorias estão atrelados ao processo de privatizações ocorridas nesse período. As privatizações influenciaram de modo decisivo o movimento de fusões e incorporações pelas quais passavam as empresas brasileiras na década de noventa. Isso se deu, primeiramente, com a transferência para o setor privado das empresas de siderurgia e petroquímica no início da década. Posteriormente, com a privatização dos serviços públicos, o movimento de fusões e incorporações ganha uma nova dinâmica, tanto no número de transações quanto na composição acionária das empresas, com a crescente entrada de investidores estrangeiros.

2.2. O fenômeno da literatura de “auto-ajuda” em negócios Segundo Jackson (2001) e Collins (2000), o ponto de partida para a expansão do mercado literário aconteceu em meados dos anos 90, após o lançamento do best-seller “In Search of Excellence”, por Tom Peters e Robert H. Waterman Jr., que atingiu cerca de 3 milhões de cópias vendidas nos primeiros 4 anos. À esta obra é creditado o redirecionando as atividades do setor, com a publicação de novas obras, assim como o crescimento no número de palestras e consultorias nelas baseadas.

Paula e Wood Jr. (2002) atribuem à interseção entre a oferta de panacéias gerenciais e a busca ansiosa de soluções fáceis para todos os males, sobretudo, uma dinâmica organizacional marcada por turbulências e grandes mudanças, e o surgimento de uma literatura que gera polêmica: a literatura de “auto-ajuda” em negócios, incontestável sucesso de vendas. Na lista dos livros de Nãoficção mais vendidos da Folha de São Paulo, em setembro de 2007 (vide ANEXO 03), temos os seguintes livros empresariais: “O Monge e o Executivo” (JAMES C. HUNTER), “Casais Inteligentes Enriquecem Juntos” (GUSTAVO CERBASI), “Os Segredos da Mente Milionária” (T. HARV EKER).

Ultrapassando a lista dos mais vendidos e, consultando a seção de Administração das maiores livrarias nacionais, encontramos vários livros de “auto-ajuda” empresarial. (exemplos seguem no ANEXO 01). Abaixo estão as sinopses de alguns livros em destaque: - O Monge e o Executivo Você está convidado a juntar-se a um grupo que durante uma semana vai estudar com um dos maiores especialistas em liderança dos Estados Unidos. Leonard Hoffman, um famoso empresário que abandonou sua brilhante carreira para se tornar monge é o personagem central desta história criada por James C. Hunter, com foco nos princípios e ações do “líder servidor”.

- Casais Inteligentes Enriquecem Juntos Uma das principais causas de brigas entre o casal são as dificuldades financeiras. Faltou dinheiro para pagar as contas? A culpa recai sobre o parceiro esbanjador, que não quer nem saber se havia saldo no banco na hora de fazer alguma compra. Sobrou dinheiro no fim do mês? Em vez de comemorar, o casal pode arranjar mais um motivo de discussão sobre como investir ou gastar aquela quantia. O autor propõe uma série de conselhos.

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2.3. O fenômeno MBA e a proliferação das escolas de gestão O fenômeno MBA e a proliferação das escolas de gestão estão intrinsecamente relacionados com o aumento de literatura de “auto-ajuda” empresarial. No Brasil, segundo a revista Você S.A., há 6 categorias de MBA: Finanças, Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, Mestrado Profissional, Marketing e MBA Executivo. O ranking da revista de 2006 pode ser observado na tabela abaixo: Curso

Escola

Categoria

Estado

MBA Finanças

FIA

Finanças

SP

MBA Finanças

Ibmec - SP

Finanças

SP

MBA Executivo em Finanças

Ibmec - MG

Finanças

MG

Tabela II - Top 3 MBA Brasil Fonte: Você S/A - 2006

O Ibmec, fundado na década de 70, criou o primeiro MBA Executivo em Finanças do país (1985) e, em 1997, o MBA Executivo em Gestão de Negócios; seus cursos formam os mais disputados executivos. Já a FIA foi a 1ª escola de negócios credenciada pela AMBA (Association of MBAs), além de manter parceria com instituições e universidades na Europa, Ásia e EUA. Porém, com o aumento exagerado na oferta de cursos de especialização, a credibilidade dos mesmos passou a ser questionada. Henry Mintzberg, autor de “MBA? Não, obrigado!” (2006), acredita que os cursos de MBA treinam as pessoas de forma inadequada. “Usar a sala de aula para ajudar a desenvolver pessoas que já praticam a gestão é uma excelente idéia. Mas tentar convencer que se formam gestores a partir de pessoas que nunca geriram coisa alguma é pura ilusão”.

CONCLUSÃO O presente estudo buscou atender à demanda dos gestores por critérios de análise da relevância das teorias de gestão e suas fontes: consultorias organizacionais, escolas de administração, e literatura de negócios. É certo que a arte de administrar exibe diversos cases de sucesso. Infelizmente, acabou tomando um rumo por vezes excessivamente comercial, de conteúdo no mínimo questionável.

Podem-se achar alguns conselhos em “Orientações para a seleção e contratação de serviços de consultoria, treinamento e certificação de sistemas de gestão da qualidade” (ABNT CB-25), a saber: - Analisar se a empresa dispõe internamente de pessoas capacitadas para o trabalho; - Procurar sempre referências de outras empresas usuárias do serviço e da consultoria em questão; - Buscar certificações ou premiações de referência do consultor ou empresa contratada (É importante ter cuidado neste momento com as “certificações por encomenda”, sem credibilidade e de cunho meramente comercial e mercadológico!)

Afinal, administrar não é um jogo de dados! É saber lidar com gente, capacitar-se constantemente, para que as decisões sejam mais eficientes que o mero acaso.

Por fim, é pertinente uma homenagem ao “pai” da Administração, falecido recentemente. Peter Drucker revolucionou as teorias de management, sendo considerado o “guru dos gurus”. Sua influência vai além das empresas, partindo para os próprios governos, tendo sido citado por Clinton (EUA) e Blair (Inglaterra). Lançou as bases teóricas para a "terceirização" (privatização) dos Estados modernos, entre outros princípios da política neoliberal.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - DONADONE, Júlio C. & SZNELWAR, Laerte Ideal (2004) - Dinâmica organizacional, crescimento das consultorias e mudanças nos conteúdos gerenciais nos anos 90. Revista Produção, v.14, nº 2.

Este artigo busca analisar o crescimento das consultorias, aliado às mudanças organizacionais por elas desencadeadas.

- FARNHAM, Alan (1996) - In search of suckers a growing army of Tom Peters wannabes are making millions peddling advice to managers. Fortune Magazine, ediação de 14/10/1996.

Este texto traz uma análise crítica dos gurus, e de como idéias pouco originais, mal-intencionadas ou simplesmente sem conteúdo dominam grande parte das publicações de gestão.

- MICLKLETHWAIT, John; WOOLDRIDGE, Adrian (1998) - Os bruxos da administração: como entender a Babel dos gurus empresariais - 8ª edição, Editora Elsevier - Rio de Janeiro.

Traz um levantamento histórico das teorias da administração, modismos ou não, com exemplos de empresas. Por fim, nos traz a consideração de que a administração como disciplina ainda vive sua “infância”. Isso faz com que grandes teorias e pensadores sejam misturados e às vezes confundidos com oportunistas, com graves conseqüências às organizações (gestores, empregados, clientes, etc.) e à credibilidade da Administração.

- NOBREGA, Clemente (1998) - Procuram-se otários. Revista Exame, Editora Abril, edição de 21/10/1998.

Este artigo traz uma reflexão crítica do autor acerca da evolução da Administração como ciência e teoria, seus percalços nas mãos dos oportunistas. Crítica aos profissionais de gestão, comparativamente a outras profissões.

- WHEEN, Francis. “Como a picaretagem conquistou o mundo: equívocos da modernidade” - 2ª edição - Rio de Janeiro - Ed. Record, 2007.

Um levantamento contra a moderna “picaretagem”, tem seu capítulo 2 (“Velhas panacéias, novos frascos”) dedicado à Administração (e seus “gurus”). Trata do “endeusamento” dos modernos gestores, e o misticismo gerado que enriquece os autores / consultores às custas da fé (ou melhor, necessidade) dos gestores, e imposições por resultados imediatos.

Demonstra, ainda, as astronômicas cifras da auto-ajuda (empresarial ou não), sua habilidade em afirmar o óbvio (e fazer com que paguem por isso), e todo palavrório pomposo e falsa metodologia inerentes.

- WOOD, Thomaz (1999) - Pop Management. Núcleo de Pesquisas e Publicações EAESP/FGV/NPP. Nesta pesquisa, o autor destrincha as principais obras da literatura de negócios, tanto periódicos quanto livros de renome, dentre obras nacionais e estrangeiras.

Site: - www.abntcb25.com.br - acessado em 12/05/2007, às 15:00h: Informações da ISO (estatísticas, certificados, evolução, etc.).

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ANEXO 01 Ultrapassando a lista dos mais vendidos e, consultando a Seção de Administração das maiores livrarias nacionais, encontramos vários livros de “auto-ajuda” empresarial. Abaixo, alguns exemplos de que a crítica de Nóbrega (2007) é pertinente: livros com fórmulas prontas para desenvolver competências pessoais e guias para ser uma empresa de sucesso.

O autor mostra que administrar bem não depende de sorte, mas sim de planejamento somado a oportunidade. Para ajudá-lo a se sair bem, o autor apresenta uma série de técnicas simples e eficazes, que abrangem todos os setores de uma empresa: comunicação, marketing, recursos humanos, administração do tempo, e muito mais.

Como a Casio consegue vender uma calculadora mais barata que uma caixa de flocos de milho Kelloggs? Por que no Gold Club da Hertz o cliente leva apenas alguns minutos para alugar um carro e num hotel da cadeia Hilton, pelo menos o triplo do tempo? Por que a Lands End se lembra perfeitamente do tamanho das roupas de sua família, enquanto a American Express, depois de dez anos de sua associação, ainda o convida a se associar? A disciplina dos líderes de mercado, de Michael Treacy e Fred Wiersema, dá essas respostas de maneira aparentemente simples. As empresas de sucesso, líderes em seus segmentos, escolhem uma única disciplina de valor-custo, produto ou solução, e constroem toda a sua organização em torno deste ponto chave.

Como conceber produtos e serviços que cativem os clientes e depois desenvolvê-los e produzi-los com lucro para satisfazer os acionistas? Como se destacar de outras empresas com ofertas semelhantes e metas idênticas, e ao mesmo tempo preservar o sucesso em face da mudança? Definir a agenda que se adapta ao momento gerencial atual é a missão deste livro.

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ANEXO 02

Áreas emergentes na Administração Por mais que não estejam ainda efetivamente enquadradas como disciplinas “oficiais” nos cursos de administração, alguns novos campos do conhecimento, não abrangidos em nenhuma das classes anteriores, estão cada vez mais tomando a atenção dos gestores. Segue breve lista.

A) Responsabilidade Social Empresarial (RSE) Grandes organizações sumiram repentinamente por crises de ética (vide caso Enron, com suas falsificações contábeis), ou perdem milhões por erros que poderiam ter sido prevenidos (como o caso do derramamento de petróleo do navio Exxon em Valdez, Alasca, com prejuízos imensos e alto impacto ambiental). Com isso, cada vez mais se busca uma gestão responsável e pró-ativa socialmente. Segundo o Instituto ETHOS, Responsabilidade Social Empresarial ´´é a forma de gestão que se define pela relação ética (...) desenvolvimento sustentável da sociedade, (...) respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.`` A empresa passa a considerar todos os seus stakeholders (públicos de interesse) e suas interações com os mesmos; sejam clientes, fornecedores, concorrentes, a sociedade e o governo Alguns casos de sucesso (afinal, ações valem mais que palavras): - O Wall Mart, maior rede varejista do mundo e idem maior faturamento (2007), a fim de minimizar sua má imagem de má contratante e de prejudicar seus fornecedores, tem adotado medidas revolucionárias no campo ambiental, solicitando que seus fornecedores adotem práticas ecologicamente eficientes de produção e reduzindo seus gastos de energia com suas novas “lojas inteligentes”.

- O uso das ferramentas mercadológicas para a promoção de atitudes positivas (ou para inibir atitudes negativas), denominado Marketing Social. Exemplo: campanha brasileira anti-tabagismo; - Crescimento das certificações de sustentabilidade da empresa, como OHSAS 18001 (Saúde e segurança no trabalho), ISO 14000 (gestão ambiental), ISO 26000 (certificação em Responsabilidade Social, em estudo), além do crescente movimento de certificação das empresas do mercado financeiro no Novo mercado.

- Balanço Social: o uso das técnicas contábeis para mensurar a contribuição social da empresa. A publicação do BS já é obrigatória por lei em diversos países, e já é considerado instrumento de avaliação usado por analistas de mercado, investidores e órgãos de financiamento no Brasil (como BNDES).

B) Gestão de Projetos Disciplina emergente, a Gestão de Projetos toma enfoques cada vez mais evidência nas organizações. Motivo: estima-se que 88% dos projetos (em TI) ultrapassaram seus prazos, tendo sido 31% deles cancelados antes mesmo de seu término (Standish Group International, 2002). Isso, em um ramo como a Tecnologia da Informação, ou outros como construção civil, ou mesmo lançamento de novos produtos, mostra claramente um grande potencial de melhoria, em 3 vertentes: custo, cronograma (atendimento a prazos) e escopo (conteúdo efetivo do projeto, e seu seguimento).

Com isso, diversas iniciativas internacionais surgem com o objetivo de criar um novo campo de conhecimento, a fim de auxiliar no desafio da gestão de projetos. Destaca-se o Project Management Institute (PMI), fundado em 1969 nos EUA e com cerca de 176.715 indivíduos certificados (PMI Fact Sheet, janeiro/2006). Algumas organizações que incentivam o uso das melhores práticas em gestão de projetos são Órgãos do Governo (ex: editais), Petrobrás, Coca Cola e consultorias (Accenture, Mc Kinsey, etc).

A maior referência neste sentido é o PMBok, manual que engloba os principais processos de cada uma das áreas do gerenciamento de projetos, a saber: qualidade, recursos humanos (ambos baseados nos princípios já estudados destas 2 disciplinas), gerenciamento de custos, tempo, escopo, comunicação (entre a equipe e com os diferentes públicos de interesse do projeto), riscos, aquisições (parte contratual, de matérias primas e insumos), e por fim, a integração de todos os anteriores.

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C) Negociação / PNL Habilidade necessária desde os primórdios da humanidade, a negociação sempre foi necessária, seja na política, no comércio, na administração e em qualquer âmbito da nossa vida. A diferença agora é um crescente corpo de estudiosos considera que não se trata de um dom, e que tais habilidades podem ser aprendidas, e aperfeiçoadas. É o campo da Programação Neurolingüística (PNL).

Segundo seus estudos, apenas 7% do que é captado no discurso pelo ouvinte vem das palavras do interlocutor, enquanto que 38% da percepção se deve ao tom de voz, e 55%, da fisiologia (gestos e expressão). Além das técnicas oferecidas, o PNL se calça em alguns princípios básicos: - Sistemas: para garantir a efetiva captação do seu discurso pelo ouvinte, é importante explorar os campos visual, sinestésico e auditivo; - Rapport: parte do princípio de que as pessoas gostam de outras semelhantes a si. Assim, a empatia é importante para um contato mais próximo e efetivo entre interlocutor e platéia (seja um cliente, um eleitor, um fornecedor, etc.).

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ANEXO 03 Ranking dos livros mais vendidos, segundo a Folha de São Paulo, em setembro do ano de 2007. Em destaque (negrito), a literatura de negócios e “auto-ajuda” empresarial:

O Segredo

Rhonda Byrne

A Lei da Atração

Michael J. Losier

O Monge e o Executivo

James C. Hunter

Marley e Eu

John Grogan

A Arte da Guerra (Sun Tzu)

James Clavell

Deus, Um Delírio

Richard Dawkins

Casais Inteligentes Enriquecem Juntos

Gustavo Cerbasi

Código da Vida

Saulo Ramos

Sobre o Islã

Ali Kamel

Os Segredos da Mente Milionária

T. Harv Eker